levando a agilidade para além do desenvolvimento de software na administração pública #devops
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Levando a Agilidade para Além do Desenvolvimento de
Software na Administração Pública
AVELINO FERREIRA GOMESSONIA MOREIRA GOLDZWEIG
Mostra de Qualidade do Poder Judiciário 2013
Scrum Gathering Rio 2014
Scrum Gathering Rio 2015
• Implantar Ágil para desenvolver software em uma organização fortemente hierarquizada
• Incluir um deficiente visual no time Scrum com gestão visual
• Motivar e liderar um time de servidores públicos
Tudo começou com uma mudança de gestão...
6 seções - 39 funcionários – 10 colaboradores
• Quantidade média de seções por coordenadoria: 2,89
• Quantidade média de pessoas por coordenadoria: 11,40
• O que cada um está fazendo?
• Quais são as prioridades?• Quais são as urgências?
– Caso CCJE• O que está atrasado?• Quais são as próximas
entregas?Muitas perguntas e poucas respostas claras
• Quebrar a resistência de que o Scrum e Kanban só servem para desenvolvimento.
• Medo das pessoas de serem obrigadas a utilizar Métodos Ágeis.– “Vou ter que usar o Kanban na
minha seção?”– “Isso não serve para área de
suporte.”• Envolver o CIO no processo.
• Transformar um grupo gestores em um Time
– Removendo as separações entre as Seções
– Encontros semanais no formato Daily Meeting
• Transparência– Colocar no Quadro TaskBoard todas as
respostas:• O que havia para fazer e o que
estava sendo feito• O que estava atrasado, as urgências
e prioridades– Deixar claro que o trabalho de um está
fortemente ligado ao trabalho do outro– Estimar tamanho das tarefas
Na coluna FEITO a coisa mais bacana que cada seção fez
Interação entreas seções
● Avatares● Ampliação e adaptação do quadro● Coluna FAZENDO mais realista● Estimativas de tamanho dos projetos
Os outros tinham uma
visão distorcida do trabalho da
Seção
Retirada do “puxadinho”Reforma total
do quadro
”Estou aguardando...”
Priorização do CIO
• “Estou me enxergando no quadro. Consigo ver aí o que eu faço, as pendências e os problemas que tenho”.
• “Ficou clara a minha interação com as outras Seções.”
• O CIO conseguiu explicitar de forma objetiva as prioridades para a TI.
ColunaFAZENDObem mais realista
• Não espere ter condições ideais para começar a usar métodos ágeis...
• Comece com o que tem, usando a criatividade!
• Depois de um mês e meio, o quadro definitivo ficou pronto
• Nesse tempo o time já havia criado três versões do quadro provisório
• O processo de formação do time já estava acontecendo
• Estamos sob o “Efeito Kriptonita”– Superman no planeta dele
não tem poder• Precisamos de ajuda externa:
coaching, capacitação, troca de experiências...
• Kanban– Por que Kanban e não Scrum?– Porque precisávamos fugir do
paradigma de que Métodos Ágeis só servem para Desenvolvimento de Software.
– 4 das 6 Seções tinham mais atividades de suporte do que de desenvolvimento de projetos.
• 1 time de operação e suporte passou a fazer reuniões diárias no quadro.
• Peer pressure– Diante desse cenário as
outras seções também começaram a fazer as reuniões diárias no quadro.
• O quadro deixa de ser dos chefes e passa a ser de todos os times.
Avatares dosmembros do
TimeLimite do WIP
(Work in Progress)
• “Comecei a ver o meu trabalho dentro da Seção”
• “Vejo o que a Seção faz e como estou inserido nesse trabalho”
• “Agora sei quais projetos estão sendo desenvolvidos. Como tenho horário diferenciado, não sabia de quase nada”.
• Os times criaram os quadros em seus espaços
• Quadro compartilhado ficou para uma visão macro, gerencial
Primeiro quadro - fluxo de
trabalho em semanas
• Como priorizar os projetos da TI para a TI?– Migração de servidores– Aquisição de Datacenter– Renovação de certificados
digitais A1
• Buy a Feature• Trabalho conjunto
– “Clientes”– Gestores– CTO– CIO
• Nem tudo deu certo– Alguns quadros pararam de
evoluir– Não houve retrospectivas– Daily meetings pararam de
acontecer • Quadro ficou no escuro!
• Temos que obedecer a hierarquia.• Dar satisfação e respostas sobre o
que fazemos.• Seguir regras, normas e legislações
rígidas e, algumas vezes, bem antigas.
• Conseguir dinheiro é um processo difícil e burocrático.
• Todos os gastos devem ser formalmente justificados e são auditados.
• Nossa liberdade de experimentação é limitada.
• Na Startup você tem gente motivada para criar algo novo. Se as coisas não dão certo, elas simplesmente se separam.
• No governo você tem que motivar quem está ali e se não der certo, todos continuam ali.
Mesmo assim podemos utilizar Métodos Ágeis no Governo, só precisamos adequar ao nosso contexto.
• Tudo começa com a criação de um bom PB, com User Stories (US) bem definidas, bem estruturadas e descritas.
• Depois essas US’s são priorizadas pelo PO e desenvolvidas pelo Time.
• Então...É o PO que escreve o PB?
• Essa foi uma dificuldade que tivemos:– Time desenvolvendo rápido.– Pressão para o PO definir
também rapidamente os requisitos junto aos usuários e elaborar o PB.
• Sugestão:– Vamos falar mais sobre
isso?– Vamos compartilhar essas
experiências no próximo Scrum Gathering?
Durante 20 anos nunca tive a percepção de
como as coisas funcionavam
Diversas
desenvolveu um método que me organizou a mente
vezes considerei abandonar o trabalho
Mas você com muita garra e persistência,
foi como se eu pudesse enxergar novamente
Agradeço muito a você por poder me inserir novamente no setor, e realizar
Atividades inteligentes e menos mecânicas
É do nosso empenho e esforço professional individual
que poderemos efetuar as mudanças de que o planeta
Terra tanto precisa.