lewis charles quintero beltrán ingeniero de productividad y calidad gerencia de procesos
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Lewis Charles Quintero Beltrán Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ingeniero de Productividad y Calidad
GERENCIA DE GERENCIA DE PROCESOSPROCESOS
Lewis Charles Quintero Beltrán Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ingeniero de Productividad y Calidad
CALIDADCALIDAD
SEGÚN LOS EXPERTOS LA CALIDAD DEPENDE DE
TODOS LOS FACTORES INVOLUCRADOS.
SEGÚN LOS EXPERTOS LA CALIDAD DEPENDE DE
TODOS LOS FACTORES INVOLUCRADOS.
INFRAESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN,
RECURSOS HUMANOS, EQUIPO, INSUMOS,
GERENCIA, SISTEMAS DE APOYO, FINANZAS.
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Lewis Charles Quintero Beltrán Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ingeniero de Productividad y Calidad
Ser integral………….Ser integral…………. Ser de Ser de CalidadCalidad!!!!!!!!!!
Piensa
Hace Dice
Siente
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¿Qué es un proceso?¿Qué es un proceso?
Una serie de tareas Una serie de tareas de valor agregado que de valor agregado que se vinculan entre sí parase vinculan entre sí paratransformar un insumo en untransformar un insumo en unproducto. (Bien o Servicio) producto. (Bien o Servicio)
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Antecedentes de su Antecedentes de su empresa…..empresa…..
¿Cómo es la estructura ¿Cómo es la estructura organizacional en su organizacional en su empresa?...........empresa?...........
¿Cómo se formó esa ¿Cómo se formó esa estructura?........estructura?........
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Será que es esta?......Será que es esta?......
EjercitoEjercito
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Estructura Estructura organizacional por organizacional por
procesosprocesos
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¿Por qué por procesos?¿Por qué por procesos?
Porque las empresas y/o Porque las empresas y/o organizaciones son tan organizaciones son tan
eficientes como lo son sus eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de procesos. La mayoría de
organizaciones que han tomado organizaciones que han tomado conciencia de esto han conciencia de esto han
reaccionado ante la reaccionado ante la ineficiencia. ineficiencia.
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Estructura Estructura organizacional por organizacional por
procesosprocesos
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Empresas funcionalesEmpresas funcionales vs Empresas por vs Empresas por procesosprocesos
FuncionalesFuncionales ProcesosProcesos
Los empleados son el Los empleados son el problemaproblema
El proceso es el problemaEl proceso es el problema
Hacer mi trabajo Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosasAyudar que se hagan las cosas
Comprender mi trabajoComprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi Saber que lugar ocupa mi trabajo en el procesotrabajo en el proceso
Evaluar a los individuosEvaluar a los individuos Evaluar el procesoEvaluar el proceso
Control de los empleadosControl de los empleados Desarrollo de las personasDesarrollo de las personas
¿Quién cometió el error?¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error?¿Qué permitió el error?
Corregir erroresCorregir errores Reducir la variaciónReducir la variación
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Estructura Estructura organizacional por organizacional por procesosprocesos
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Ciclo Deming PHVACiclo Deming PHVA
ACTUAR PLANEAR
HACERVERIFICAR
SATISFACCIONDEL CLIENTE
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Se habla realmente de Se habla realmente de proceso si cumple las proceso si cumple las siguientes características o siguientes características o condicionescondiciones
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Se habla realmente de Se habla realmente de proceso si cumple las proceso si cumple las siguientes características o siguientes características o condicionescondiciones
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Entonces, ¿Qué es un Entonces, ¿Qué es un proceso?proceso?
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Elementos de un Elementos de un procesoproceso
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El modelo de la El modelo de la transformacióntransformación
Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.
Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto
MaterialesInformación
ClientesRecursos Transformados
OUTPUTINPUT
Proceso ProductivoEmpleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a la
transformación
Productos y
servicios
• Transformación física• Cambio de Dueño• Cambio de Lugar• Acomodación/Almacenamiento
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Hay que entender los Hay que entender los procesosprocesos
Macroproceso
Procesos
Actividades
Tareas
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MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
Mapear y entender el macroprocesoMapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesosDividir el macroproceso en procesos
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
Identificar los recursos y los productos que requiere cada procesoIdentificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
Definir el inicio y fin de cada procesoDefinir el inicio y fin de cada proceso
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Ejemplos de macroprocesosEjemplos de macroprocesos
Faenamiento
ProductosRecepción DespachoEmpaque
Despresado
Pollo Vivo
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
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Macroproceso de Macroproceso de comercialización comercialización eléctricaeléctrica
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
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Actividades dentro del Actividades dentro del procesoproceso
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C
L
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A
D
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N
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Procesos de Apoyo
•Compras •Selección y evaluación de proveedores.•Almacenamiento •Mantenimiento •Transporte
COMUNICACIONES
Procesos Operativos
COMUNICACIONES
P-H-V-A
GESTIONHUMANA
•Selección del Personal•Capacitación •Evaluación de Gestión de desempeño.•Competencias
GESTION LOGISTICA GESTIÓN DE MEJORAMIENTO
•Control de Documentos.•Control de los Registros•Audiotorias Internas •Control del Producto No Conforme .•Acciones Correctiva y Prentivas
GESTIÓN COMERCIAL BODEGA PRODUCTO TERMINADO
•Cartera •Contabilidad•Facturación •Costos
GESTIONFINANCIERA
Ventas Servicio al ClienteCotizaciones PedidosFacturación
GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO
Programación Cocina
Esta Gestión no es Auditable
DISTRIBUCIÓN
P-H-V-A
Planeación EstratégicaPlanificación del S. G. CRevisión por la Dirección
P-H-V-AP-H-V-A
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Diagramación de Diagramación de procesosprocesos
Diagrama de BloquesDiagrama de Bloques
Diagrama de Flujo de ProcesosDiagrama de Flujo de Procesos
Diagrama de Flujo FuncionalDiagrama de Flujo Funcional
Diagrama de Recorrido o de Flujo Diagrama de Recorrido o de Flujo GeográficoGeográfico
Técnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de ProcesosTécnicas de Diagramación de Procesos
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Cadena de valor (Michael Cadena de valor (Michael Porter)Porter)
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
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Cadena de valor de una Cadena de valor de una industriaindustria
MercadeoDesarrollo de Productos y
Servicios
Producción deProductos y Servicios
Administración De la
distribución y lalogística
Ventas y Servicio al cliente
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos
Administración AmbientalAdministración Ambiental
Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas
Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos
PlanificaciónPlanificación
Administración FinancieraAdministración Financiera
Administración de los Recursos HumanosAdministración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legalesAdministración de los servicios legales
ComprasCompras
Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Cadena de Valor:
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Cadena de valor de un bancoCadena de valor de un banco
Cadena de Valor:
1. Préstamos /Administración deRiesgo Crediticio
2. Administración de Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. ServiciosTransaccionales y Pagos
Mercadeo y Venta(MV)
Mercadeo y Venta(MV)
Generación y Monitoreo de Créditos (GC)
Generación y Monitoreo de Créditos (GC)
Administración deInversiones (AI)
Administración deInversiones (AI) Mantenimiento
y Procesesamiento
de Cuentas(MP)
Mantenimiento y
Procesesamiento de Cuentas
(MP)
Servicios al Cliente
(SC)
Servicios al Cliente
(SC)
Recuperaciones(RP)
Recuperaciones(RP)
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio
(AF) Administración Financiera
(RH)Administración de Recursos Humanos
(AL) Administración de los Servicios Legales
(PD) Planificación Estratégica
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
(RE) Administración de Relaciones Externas
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos(CP) Compras / Proveeduría
Procesos de Soporte:
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Cadena de valor de una Cadena de valor de una ongong
Elaboración y Aprobación del Workplan Planificación
de Actividades
Recepción de donaciones
Distribución de materiales,
donaciones,regalos, etc.
ComprasComunicación
a C.I. y a Padrinos
Identificaciónde
Beneficiarios
Planificación de Consultas
Atención Médica / Odontológica
Entrega de medicinas y vitaminas
Realización de Actividades
REGALOS
ASISTENCIAFAMILIAR
JÓVENES
EDUCACIÓN
SALUD
Atención Médica Especializada
Captación de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualización de Apadrinados
Procesos de Soporte:
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Mapa de procesosMapa de procesos
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Herramientas para el análisis de procesosHerramientas para el análisis de procesos
Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.•Eliminación de la duplicación.•Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor•Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
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Herramientas para el análisis de procesosHerramientas para el análisis de procesos
- Reducción del tiempo de ciclo del proceso- Prueba de errores- Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas- Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos- Estandarización- Alianzas con los proveedores- Mejoramiento de situaciones importantes- Automatización y/o mecanización- Identificación de los principales problemas y riesgos
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Análisis del valor agregadoAnálisis del valor agregadoActividad
¿Necesaria para generar el
output?
¿Contribuye a las funciones de la
empresa?
Sin valor agregado
¿Contribuye a los requerimientos
del cliente?
Valor Agregado
real
Valor agregado para la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras
Actividades discrecional
es
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
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Herramientas para reducir el tiempoHerramientas para reducir el tiempo
Algunas formas típicas para reducir el tiempo Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:de ciclo son:
Actividades en serie vs. actividades en Actividades en serie vs. actividades en paraleloparalelo
Cambiar la secuencia de las actividadesCambiar la secuencia de las actividades Reducir el número de interrupcionesReducir el número de interrupciones Mejorar políticas de tiempo de procesamientoMejorar políticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del outputReducir el movimiento del output Analizar la localizaciónAnalizar la localización Establecer prioridadesEstablecer prioridades
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Análisis de procesosAnálisis de procesos
Cantidad PorcentajeOperaciones 45 28,5%Inspecciones 17 10,8%Transporte 65 41,1%Demora 22 13,9%Almacenamiento 9 5,7%Total de Actividades 158 100,0%
Cantidad PorcentajeAgregan Valor 29 18,4%No Agregan Valor 129 81,6%Total de Actividades 158 100%
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de Materiales
Verificacion de Material en Bodega
Aprobacion para compra del Material
Compra de Material
Recepcion de MaterialesRecepcion de Materiales
Despacho del Material
Pago a ProveedoresCaraterísticas Generales del Proceso
Cantidad Documentos originales que se generan 15Copias que se generan 20Total de Documentos 35Personas que participan en el proceso 27Sistemas Informáticos que utilizan 3
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Análisis de procesos
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:
Solicitud de Crédito
Solicitud de Crédito
Análisis de Riesgo
Análisis de Riesgo
Aprobación de Crédito
Aprobación de Crédito
Administración y Desembolso
Administración y Desembolso
Macroproceso de Crédito
Cantidad PorcentajeOperaciones 82 44.6%Inspecciones 16 8.7%Transporte 45 24.5%Demora 34 18.5%Almacenamiento 7 3.8%Total de Actividades 184 100.0%
Agregan Valor 59 32.1%No Agregan Valor 125 67.9%Total de Actividades 184 100.0%
Cantidad Documentos originales que se generan 42Copias que se generan 11Total de Documentos 53Personas que participan en el proceso 13Sistemas Informáticos que utilizan 3Entes externos que participan en el proceso 10
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La arquitectura de la La arquitectura de la Gerencia de ProcesosGerencia de Procesos
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“Dentro de 20 años la gran organizacióntradicional no tendrá más de la mitad de
los niveles gerenciales que tiene hoy y no mas de la tercera parte de los “gerentes”.
.........Será una organización basada enInformación“Requerirá la modificación de: Sus procesos de toma de decisiones Su estructura gerencial Su manera de hace negocios” Peter Drucker
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Ingeniero de Productividad y Ingeniero de Productividad y CalidadCalidad
E-mail: E-mail: [email protected]@une.net.co
Celular: 315 507 99 26Celular: 315 507 99 26