lez. 3-ps.umanista-mod
TRANSCRIPT
![Page 1: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/1.jpg)
Sviluppo del pensiero
manageriale
Lez. 3
Modulo di Psicologia del lavoro
![Page 2: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/2.jpg)
Nascita della scuola Behaviorista
Prologo
Tra gli anni ’20 e ’30 si verifica un trend industriale positivo dato da:
•la meccanizzazione avviata con la Rivoluzione industriale;•l’utilizzo della catena di montaggio;•la rivoluzione mentale dello Scientific Management di Taylor.
![Page 3: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/3.jpg)
Nascita della scuola Behaviorista
Prologo
• Pochi imprenditori ancora applicavano realmente i principi dello Scientific Management;
• I principi dell Scientific Management venivano criticati nella forma in cui erano applicati.
![Page 4: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/4.jpg)
Nascita della scuola Behaviorista
Il behaviorismo, o modello organico, o anche modello umanistico, indicava l'importanza di trattare bene i dipendenti, anziché concentrarsi unicamente sulla loro resa produttiva.
![Page 5: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/5.jpg)
Esperimenti di Hawthorne
La scuola behaviorista inizia, secondo l'opinione generale, con una serie di studi e di esperimenti sulla motivazione e sulle relazioni organizzative e interpersonali, svolti presso lo stabilimento Hawthorne della Western Electric CO. (Chicago), fra il 1924 e il 1932.
![Page 6: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/6.jpg)
Esperimenti di Hawthorne
La Western Electric eraun'organizzazione moderna eapplicava molti dei principi,delle teorie e delleraccomandazioni delloScientific Management.
Eppure nello stabilimento diHawthorne c'era un'aria didiffuso scontento e didissenso, fra i lavoratori.
Anche il tramviere, alla fermata, mentre i lavoratori scendevano per iniziare la loro giornata di lavoro, annunciava sarcastico:
«i viaggiatori diretti alla prigione sono invitati a scendere!».
![Page 7: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/7.jpg)
I ricercatori del National Research Council della National Academy of Sciences vi avviarono nel 1924 una serie di esperimenti con l'intento di scoprire una relazione causale fra l'ambiente fisico e il rendimento produttivo.
Esperimenti di Hawthorne
![Page 8: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/8.jpg)
Vennero selezionati due gruppi:1. gruppo sperimentale2. gruppo di controllo
PRIMO TENTATIVO
+ luce Primo gruppo = + produttività= luce Secondo gruppo = + produttività
SECONDO TENTATIVO
- luce Primo gruppo = + produttività= luce Secondo gruppo = + produttività
Esperimenti di Hawthorne
![Page 9: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/9.jpg)
Nel 1927 un gruppo di
psicologi del lavoro,
condotto da George Elton
Mayo (1880-1949),
associate professor alla
Harvard Graduate School of
Business, iniziò una nuova
serie di esperimenti presso
lo stabilimento di
Hawthorne.
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO
![Page 10: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/10.jpg)
Essi avevano intenzione di
studiare la relazione fra la
produttività oraria e
giornaliera e le condizioni di
lavoro prendendo in
considerazione i seguenti fattori:
▫ durata giornaliera
▫ durata settimanale
▫ periodi di riposo
▫ pasti forniti dall'azienda
▫ flessibilità orari
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO
![Page 11: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/11.jpg)
• Furono selezionate 6 ragazze di 15-16 anni, di buona esperienza, volonterose e collaborative.
• Il gruppo lavorava in un locale a parte. Ciascuna ragazza svolgeva sempre il medesimo lavoro, semplice e di breve durata.
• La produzione veniva osservata, misurata e registrata. La resa lavorativa, il tasso di presenza e il morale delle ragazze aumentarono costantemente nell'arco di ben due anni e mezzo.
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO
![Page 12: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/12.jpg)
• Altri esperimenti vennero effettuati con il gruppo
di montaggio, con un altro gruppo dedicato al
taglio della mica e con un terzo gruppo dedicato
agli avvolgimenti elettrici.
• Il personale di supervisione e il personale
operativo venne intervistato con tecniche speciali
d'ascolto e con domande generali, non inquisitive,
per non influenzare le risposte.
• Gli esperimenti furono assai ponderosi e
durarono fino al 1932, quando vennero
interrotti per cause esterne, non ultima la
depressione economica.
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO
![Page 13: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/13.jpg)
Esperimenti di Hawthorne-risultati
L'incentivo maggiore all'aumento dellaproduzione non era il miglioramento dellecondizioni fisiche di lavoro e neppure ilpremio in denaro, ma la consapevolezzadella propria importanza, da parte deilavoratori, ovvero l'orgoglio di sapersiapprezzati e seguiti con specialeattenzione:
IL CELEBRE EFFETTO HAWTHORNE.
![Page 14: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/14.jpg)
Lewin e il Tavistock I.of H.R.
• Un filone di ricerca di importanza preminente originò dalla scuola di Kurt Lewin con i concetti di campo e action research.
• Dagli studi di Lewin veniva influenzato il Tavistock Institute of Human Relations di Londra
• Questo istituto si riconobbe nel principio di Lewin: integrando più discipline sociali e sviluppando nuove tecniche di ricerca
![Page 15: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/15.jpg)
Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Un intervento che contribuì alla notorietà del Tavistock fu condotto da Trist e Bamforth nelle miniere di carbone, dove l'introduzione di attrezzature meccaniche per il taglio e il trasporto del carbone aveva sortito conseguenze sociali negative e bassa produttività.
• Il sistema di estrazione tradizionale affidava a piccoli gruppi il ciclo completo di avanzamento delle installazioni, di scavo, di carico e trasporto del carbone. Le squadre erano autonome, cementate affettivamente dall'affrontare insieme un lavoro duro in condizioni pericolose ed ansiogene .
![Page 16: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/16.jpg)
Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Questo era stato sostituito con il "metodo della parete lunga" (long wall method) che poteva consentire maggiore efficienza e anche un alleggerimento della fatica, ma disgregava le squadre e distribuiva una cinquantina di minatori su una lunghezza di circa 200 metri, raggruppandoli in mansioni specializzate e con diverso livello di prestigio.
![Page 17: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/17.jpg)
Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Il minatore, impegnato in un solo compito parcellizzato, aveva rapporti pochi con ciascun altro collega del gruppo, mentre in precedenza s'impegnava in una varietà organica di compiti solidalmente con i compagni di squadra dai quali era aiutato contro la pressione dei momenti di lavoro difficile.
• L' abbassamento della produttività, l'aumento dell' assenteismo e degli infortuni, la tensione sociale indusse la direzione delle miniere a chiedere l 'intervento del Tavistock.
![Page 18: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/18.jpg)
Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• L 'istituto propose a una nuova ricomposizione di gruppi, con articolazione dei compiti interni, in seno al "muro lungo". Si vide che le differenze di produttività e di capacità di far fronte alle difficoltà non erano primariamente correlate al grado di amicizia tra colleghi, ma alla funzionalità del gruppo tradizionale.
![Page 19: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/19.jpg)
Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Secondo T. e B., le organizzazioni sono caratterizzabili sulla base di un intreccio di variabili tecnologiche(impianti, processi di lavorazione, informazioni) e variabili sociali (rapporti e relazioni tra persone).
• Tali variabili vanno a definire due sottosistemi:
▫ il sottosistema tecnologico;
▫ il sottosistema sociale.
![Page 20: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/20.jpg)
Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Una modifica del sistema tecnico (ad esempio, una nuova attrezzatura) produce effetti anche sul sistema sociale (ad esempio, la disgregazione dell'organizzazione informale) e viceversa la ridefinizione dei sistemi relazionali influisca sulla natura dei compiti e sulla divisione del lavoro.
• Secondo l'analisi socio-tecnica, si ottiene un'organizzazione efficiente ricercando la combinazione ottimale tra i due sottosistemi, tecnologico e sociale, evitando di considerarli isolatamente ma osservando gli effetti che le variazioni di un sistema producono sull' altro.
![Page 21: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/21.jpg)
Mc Gregor: teoria X e Y
• La teoria x è costituita sull'analisi del comportamento della manodopera come concepita nella fabbrica del passato. McGregor chiama "teoria x" una ipotesi sull'uomo, pigro, passivo, irresponsabile, le cui origini sono nel vecchio modello edonistico dell ' homo oeconomicus:
• A questa McGregor vi contrappone una "teoria y".
![Page 22: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/22.jpg)
Mc Gregor: teoria X e Y
Secondo gli assunti della teoria X:• gli esseri umani sono generalmente poco inclini al lavoro
e lo evitano il più possibile;
• le persone vanno costrette a lavorare e vanno controllate, guidate o minacciate per conseguire gli obiettivi aziendali;
• gli esseri umani sono generalmente gregari, evitando responsabilità, contentandosi della sicurezza e avendo poche ambizioni
![Page 23: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/23.jpg)
Mc Gregor: teoria X e Y
Secondo gli assunti della teoria Y:• Il lavoro è un’attività naturale per gli esseri umani. Se le condizioni
sono favorevoli, le persone imparano non solo ad accettare la responsabilità , ma anche a ricercarla attivamente;
• Le persone sono capaci di autocontrollo e d’autonomia, in vista degli obiettivi ai quali si sono impegnate;
• La capacità d’inventiva, d’immaginazione e di creatività, sono relativamente comuni nella popolazione e le potenzialità intellettuali dell’uomo medio sono utilizzate solo in parte, nelle attuali condizioni dell’industria moderna
![Page 24: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/24.jpg)
Maslow e la piramide dei bisogni
La persona propriamente si configura come una totalità portatrice di bisogni e desideri che caratterizzano significativamente ogni aspetto singolo e l'intero l'equilibrio della vita psichica.Maslow approda ad una tassonomia che contempla cinque tipi di bisogni:
1. i bisogni fisiologici sono direttamente connessi alla sopravvivenza;2. i bisogni di sicurezzacomprendono la stabilità, la dipendenza, la protezione, la libertà dalla paura;
![Page 25: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/25.jpg)
Maslow e la piramide dei bisogni
3. i bisogni di appartenenza e di attività sociale sono necessità associative derivano dalla esigenza, cioè, di essere accettati dagli altri, di scambiare amicizia ed affetto, di appartenenza riconosciuta ai gruppi con cui si passa l 'esistenza;4. i bisogni di stima e statusrappresentano necessità di stima da parte di se stessi (sentimenti di adeguatezza e di autofiducia) e da parte degli altri (desiderio di prestigio e di apprezzamento);5. i bisogni di autorealizzazioneemergono quando anche i bisogni di stima hanno trovato soddisfazione, riflettono la tendenza a realizzare ciò che si è in potenza e corrispondono al desiderio di divenire tutto ciò che si è capaci di diventare".
![Page 26: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/26.jpg)
Herzberg: fattori igienici e motivanti
Fattori di soddisfazione
• natura intrinseca del lavoro;
• responsabilità assunta;
• promozione professionale;
• riconoscimento ottenuto;
• conseguimento dei risultati.
Fattori d’insoddisfazione
•le politiche e le procedure dell'azienda;
•la competenza tecnica dei superiori;
•la retribuzione, le relazioni interpersonali;
•le condizioni fisiche di lavoro.
![Page 27: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/27.jpg)
Herzberg: fattori igienici e motivanti
Fattori igienici
Aspetti della vita di lavoro che hannoalto effetto frustrante quando sononegativi, mentre quando sono positivihanno basso effetto motivante.
Motivazioni estrinsechesoddisfattori
Fattori motivanti
Aspetti della vita di lavoro che hannoeffetto di alta soddisfazione emotivazione (le relative carenzecreano minor insoddisfazione che nonle carenze nei fattori igienici).
Motivazioni intrinsechemotivatori
![Page 28: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/28.jpg)
Likert e le relazioni di sostegno
Analizzando i seguenti fattori:▫ i processi comunicativi, ▫ lo sviluppo e il carattere delle interazioni;▫ i procedimenti di controllo;▫ i tipi di leadership;▫ gli incentivi usati;
![Page 29: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/29.jpg)
Likert e le relazioni di sostegno
Likert individua 4 stili di management:
partecipativo consultivo;
autoritario sfruttatorio;
autoritario benevolo;
partecipativo di gruppo;
![Page 30: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/30.jpg)
Likert e le relazioni di sostegno
Principio delle relazioni di sostegno
Bisogna assicurare la massimaprobabilità che l'individuo viva ilrapporto con l'organizzazionecome atto a sostenerlo e a dargliun senso di valore nel contribuireagli obiettivi di essa.
L'individuo ha bisogno di un ruoloimpegnativo e significativo.
![Page 31: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/31.jpg)
Drucker e il M.B.O.
Più chiara è l'idea che si ha di quello che si deverealizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire arealizzarlo.
![Page 32: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/32.jpg)
Aspetti basilari dell’MBO
• stabilire degli scopi
• partecipazione e coinvolgimento dei dipendenti
• feedback valutativo delle performances
![Page 33: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/33.jpg)
Il decentramento decisionale:
un’arma a doppio taglio
Snellimento dell’organizzazione;
via di coinvolgimento, chiarezza e attivazione.
Mezzo per imputare;
strwsumento di controllo e
'cottimizzazione' dei quadri.
![Page 34: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/34.jpg)
L’Organization Development
Apporto della teoria di Maslow
Teorie di McGregor e Likert
Azienda come sistema aperto
Modello dell’Action-Research di Lewin
Coincidenza tra esigenze individuali e organizzative
![Page 35: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/35.jpg)
L’Organization Development
Non è un processo passivo, bensì una strategia di tipo aggressivo e proattivo, nel senso che per quanto possibile deve prevedere e anticipare i mutamenti del sistema.
![Page 36: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/36.jpg)
L’organization development
Il cambiamento è una attività pianificata nella quale i protagonisti sono realmente consapevoli del loro destino e agiscono con lo scopo di migliorare l'organizzazione.
I bisogni della persona e gli scopi dell'organizzazione non sono tra loro antagonisti
![Page 37: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/37.jpg)
Obiettivi dell’O.D.
Miglioramento dei rapporti interpersonali
Riduzione delle tensioni nei gruppi di lavoro
Sviluppo di nuove tecniche di risoluzione dei conflitti
Leadership partecipative.
![Page 38: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/38.jpg)
Obiettivi dell’O.D.
Capacità di comunicazione delle informazioni
Flessibilità e creatività nella presa delle decisioni
Impegno e adesione agli obiettivi aziendali
Clima di sostegno e di sicurezza
![Page 39: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/39.jpg)
Successo e declino della scuola
behaviorista
Successo
• Secondo il modello behaviorista, il morale elevato porta alla soddisfazione nel lavoro e questa, a sua volta, fa aumentare la produttività.
Declino
• Troppo peso ai fattori relazionali più che ai ricavi.
![Page 40: Lez. 3-ps.umanista-mod](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022021421/5889dba21a28ab83478b65d1/html5/thumbnails/40.jpg)
Le scuole contemporanee
• Nascono dalla fusione tra scuola scientifica e behaviorista.
La scuola sistemica
• Azienda come sistema ovvero come scambio di input e output
• Sistema chiuso e sistema aperto
Scuola situazionale (teoria della contingenza)
• Non esistono verità universali, nè principi applicabilisempre e comunque, ma ogni situazione di managementdeve essere affrontata secondo le sue specifiche contingenze.