libro ing industrial 1
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INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
El propósito de la Investigación de Operaciones consiste en preparar al profesional
para decidir entre diferentes medios o métodos disponibles para realizar todo
objetivo que se proponga, de modo que se alcance un resultado en relación a un
cierto criterio de optimización. Ciertamente, fundándose en la experiencia y la
intuición es como cada uno de nosotros asume las decisiones que implica la vida
profesional o personal. Sin embargo, algunas decisiones merecen un estudio más
profundo, en razón de sus consecuencias y de la complejidad del contexto,
haciéndose imprescindible un sustento metodológico para la toma de decisiones, el
cual puede hallarse en los procedimientos propios de la investigación operativa.
Podría verse que uno de los primeros ejemplos históricos del uso de la investigación
operacional es la misión confiada a Arquímedes por Hierón, tirano de Siracusa, de
aplicar los mejores medios y métodos para defender a la ciudad contra los ataques
y el sitio de los romanos. Pero la investigación operacional sólo se ha beneficiado
de una aplicación sistemática en ocasión de la segunda Guerra Mundial,
principalmente en la conducción de las grandes operaciones
militares. La investigación operacional utiliza, en gran medida, a los ordenadores, y
la invención y comercialización de estas máquinas fueron la condición primordial de
su desarrollo en el dominio civil y especialmente en la economía de empresa. Por
una feliz coincidencia, sólo en nuestra época los problemas de gestión de las
grandes empresas se han convertido en irremediablemente complejos. Si bien es
indispensable, para el técnico en investigación de operacional, el estudiar los
problemas generales que se presentan y los algoritmos clásicos que permiten
resolverlos, debe estar también totalmente persuadido de que las situaciones
prácticas que encontrará serán mucho más complicadas y que deberá emprender
una tarea original para dar satisfacción al encargado de tomar decisiones
ofreciéndole la posibilidad de optimizar según su propio criterio. Es necesario, pues,
en función de las motivaciones del responsable de la decisión que plantea un
problema, identificar los fenómenos a estudiar mediante un análisis profundo de la
situación. Este análisis se funda sobre la observación de la situación real, mediante
conversaciones con los hombres que participan en ella directamente y mediante
acopio de datos estadísticos o provisionales (resultantes de encuestas, de medidas
o de estudios técnicos).
La investigación de operaciones puede definirse como un método científico de
resolución de problemas, la cual brinda las herramientas suficientes para que con
base en abstracciones de la realidad se puedan generar y resolver modelos
matemáticos con el objetivo de elaborar un análisis y concluir de los mismos para
así poder sustentar cuantitativamente las decisiones que se tomen respecto a la
situación problema.
Bryan Antonio Salazar López
Otra de las muchas definiciones que de la investigación de operaciones se
encuentran es la siguiente:
"La Investigación de Operaciones es la aplicación, por grupos interdisciplinarios, del
método científico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o
sistemas a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de
toda organización."
Ackoff, R. L. y Sasieni M. W. Fundamentals of Operations Research, John Wiley & Sons,1968.
“Un elemento principal de la investigación de operaciones es el modelado
matemático. Aunque la solución del modelo matemático establece una base para
tomar una decisión, se deben tener en cuenta factores intangibles o no
cuantificables, por ejemplo el comportamiento humano, para poder llegar a una
decisión final”
TAHA, Hamdy. Investigación de Operaciones. Pearson, 2004.
COMO ABORDAR UN PROBLEMA REAL DE OPTIMIZACIÓN?
La Optimización puede considerarse como la búsqueda de la mejor solución
(solución óptima) de un problema. El término mejor aquí depende del contexto en el
que se trabaje. Por ejemplo, en un contexto operativo atinente a las utilidades la
optimización del sistema constituye la maximización de los resultados, todo lo
contrario a los costos o las distancias, casos en los cuales la optimización
dependerá de la minimización de los resultados
Bryan
Antonio Salazar López
MODELIZACIÓN
Un modelo es una abstracción o una representación de la realidad o un concepto o
una idea con el que se pretende aumentar su comprensión, hacer predicciones y/o
controlar/analizar un sistema. Cuando el sistema no existe, sirve para definir la
estructura ideal de ese sistema futuro indicando las relaciones funcionales entre sus
elementos. En la actualidad un modelo se define como un constructo basado en
nuestras propias percepciones pasadas y actuales; la anterior representación puede
ser holista o reduccionista.
Los modelos se pueden clasificar según su grado de abstracción en:
- Modelos Abstractos (no físicos)
- Modelos Concretos (físicos)
Y se pueden clasificar igualmente si son matemáticos en:
- Estáticos
- Dinámicos
- Determinísticos
- Estocásticos
Francisco Chediak - Ingeniero
Industrial
PRODUCCIÓN
El área productiva o de fabricación es el proceso de mayor generación de valor
agregado en cualquier organización. Los sistemas productivos han sido el eje de los
procesos de desarrollo de las empresas de manufactura e industria alrededor del
mundo. Hoy por hoy, suele subestimarse el alcance de los sistemas productivos en
el proceso de obtener una ventaja competitiva, dado a que distintos factores y
prácticas de
vanguardia como la innovación, la optimización de los flujos logísticos y la
implementación de nuevos sistemas de información están dando resultados muy
positivos. No obstante, los sistemas de producción son totalmente susceptibles de
ser optimizados en materia de innovación, flexibilidad, calidad y costo, además de
ser integrados a funciones tan importantes como la participación en el diseño y el
mejoramiento continuo del producto, lo cual es totalmente compatible
con las nuevas tendencias de orientar las organizaciones hacia un cliente mucho
más exigente.
El desarrollo de los sistemas de producción está estrechamente ligado con el
desarrollo de la ingeniería industrial misma, y se encuentran históricamente en la
evolución de los sistemas productivos de una producción artesanal (El más alto nivel
de calidad y que representaba altos costos operativos) a una producción seriada (a
causa de la segunda guerra mundial) en la cual primaba la fabricación repetitiva y
de altos volúmenes, desde entonces la producción se ha convertido en el área más
disciplinar de esta ingeniería y su desarrollo moderno redunda en los más afamados
y eficientes sistemas productivos de la actualidad que permiten la implementación
de flujos continuos de fabricación e incluso de la personalización masificada.
RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Los sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores, todos
ellos sin importar la naturaleza de las organizaciones a las que pertenezcan son
susceptibles de la toma de decisiones en aras de aumentar la eficiencia de los
procesos, por ende la productividad depende de la optimización de los mismos,
lógicamente dependiendo del contexto competitivo de las organizaciones.
Ver también...
- Enfoque Estratégico de los Sistemas Productivos
- Indicadores de Producción
- Análisis del Punto de Equilibrio
- Balanceo de Línea
ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
El enfoque estratégico de un sistema de producción o transformación determina la
metodología (forma) de generación de bienes o servicios, que cumplan claramente
con las necesidades planteadas por el cliente y los parámetros de calidad
establecidos para el producto, enmarcado en la optimización de los recursos de
acuerdo a la estrategia de la organización y a su enfoque competitivo.
Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos productivos, y
la mayoría de los sistemas de producción de la actualidad se pueden identificar con
estos enfoques o como mínimo con una variación de los mismos. Estos enfoques
son:
Enfoque en el proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque en el producto
Personalización Masiva (Mass Customization)
De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque estratégico de los
sistemas productivos como una decisión dependiente de factores muy estrechos al
mismo como lo son el volumen de producción y la flexibilidad en materia de variedad
del producto o el portafolio de servicios, tal como lo muestra la siguiente gráfica.
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ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PROCESO
El enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera conveniente
en organizaciones que manejan bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran
variedad de referencias o productos.
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del
cliente, por ende el volumen de operación es muy variable y bajo.
La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser
altamente calificados en los procesos de elaboración.
Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base
de procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos
talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado, esto en gran
medida se debe a que la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción
suelen ser de fabricación más que de ensamble, lo cual distingue particularmente
su enfoque de uno repetitivo.
Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías,
talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico (torno,
fresadora etc..).
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ENFOQUE ESTRATÉGICO REPETITIVO
El enfoque estratégico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan
una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación,
pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que
son factor común en diversas referencias) los cuales fluyen en el sistema basados
en un proceso continuo.
La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus enfoques
extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalización de productos de
un enfoque al proceso y en las ventajas económicas de la producción a media/alta
escala que se perciben al llevar un proceso continuo de programación y fabricación
de módulos cuya probabilidad de rotación hacia el ensamblado final es mayor que
en un enfoque en el proceso.
Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el
diseño del producto para ser susceptible de una fabricación modular.
Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque
estratégico orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de
programación, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los módulos que
presentan una cantidad lógicamente inferior a la cantidad de referencias. Por ende
es habitual que en la práctica se efectúe una producción orientada al pedido en la
cual se compensan los vacíos de programación con órdenes de procesos continuos
orientados a los módulos con mayor rotación, aumentando la utilización de la
capacidad instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios) y
alimentando un stock de subensambles que reducirá el ciclo logístico de las órdenes
futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programación con poco estrés) para
todas las operaciones relacionadas con la fabricación de módulos y estableciendo
corridas lote por lote para los procesos de ensamble y personalización las cuales
deben ser lo más cercano al cliente posible. Además los procesos de planeación de
recursos suelen simplificarse al ser dependientes de la demanda continua de
módulos y optimizarse con la implementación (con excelentes resultados) de
sistemas MRP y MRP II.
Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son los
lugares dedicados a la preparación de comidas rápidas, en las cuales los módulos
particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso de
fabricación es continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de módulo
por unidad final los cuales luego son ensamblados por pedido y especificación del
cliente. Otro tipo de organización de enfoque repetitivo por excelencia es la
dedicada a la fabricación de muebles modulares y esta no requiere de
profundización.
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ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PRODUCTO
El enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que manejan
altos volúmenes y poca flexibilidad en relación a la variedad de productos, cuyas
referencias generalmente varían en las características fisicas o de atributos como
la temperatura, concentración, peso etc..
ESTUDIO DEL TRABAJO
QUÉ ES PRODUCTIVIDAD?
Con el objetivo de elevar el nivel de vida de una población cualquiera que sea su
universo o conjunto es imperativo recurrir a un aumento de la productividad de su
sistema de recursos. Pero ¿Qué es productividad?.
"La productividad es la relación entre producción e insumo"
Es decir que ella es variable y puede ser tanto baja dentro de la que se ubican en
contexto sistemas poco rentables, como también puede ser alta agrupando los
sistemas más viables. Esta definición de productividad se aplica para cualquier
organización económica tanto a la economía misma, y el insumo que haga parte de
la relación puede ser tanto tangible como intangible.
Productividad dentro de las organizaciones
El significado de productividad dentro de las organizaciones con relación a la
productividad a la que hace referencia la economía es exactamente igual. Sin
embargo los factores que pueden afectar la valoración de la misma son totalmente
específicos y se clasifican en externos e internos, de igual manera esta clasificación
de naturaleza espacial incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de
suponerse que los factores internos son aquellos que son más propensos a
optimizarse.
Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los
causantes de que los modelos determinísticos de planear, programar y controlar los
sistemas productivos no funcionen tal como teóricamente deberían. Entre los
innumerables factores externos que afectan la productividad se encuentran:
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra calificada
Clima político tributario
Régimen arancelario
Infraestructura existente
Ajustes económicos gubernamentales
Sin embargo tal como se expresaba no todos los factores se encuentran fuera del
control de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de
optimizarse aumentando así la productividad de cualquiera que sea el sistema.
Dentro de los factores internos de insumo más comunes se encuentran:
Terrenos y Edificaciones
Materiales
Energía
Maquinaria, herramientas y equipo
Recursos humanos
El grado de utilización que se le den a los recursos (factores internos) enunciados
son quienes determinan la productividad de una organización sea industrial
productora de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.
Rol del ingeniero industrial en el devenir de la
productividad
El ingeniero industrial es un agente incansable de la optimización (optimización
cualquiera sea el contexto y dependiendo del criterio) de la productividad, es decir
es un encargado de administrar y controlar los recursos de cada sistema productivo
(desde la posición organizacional en que se encuentre, sea gerente de línea, jefe
de calidad, director logístico etc.. independiente de su posición), teniendo como
tarea fundamental la solución de conflictos comunes como lo son los altos costos,
dilatación de los tiempos de producción, maquinaria averiada...
DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE TRABAJO
El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados para
la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz de los
recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que
se realizan.
Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un método sistemático para el
incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental para el
cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".
CONSTITUCIÓN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO
En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor
preponderante. Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario, máquina,
asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta una
constitución tal como se muestra en la siguiente ilustración.
Ciclo
del tiempo de trabajo - Introducción al Estudio del Trabajo; OIT
CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO
El contenido básico del trabajo representa el tiempo mínimo irreductible que se
necesita determinísticamente (teóricamente y en condiciones perfectas) para la
obtención de una unidad de producción. Llegar a optimizar el tiempo de producción
hasta el contenido básico quizá sea utópico sin embargo el objetivo regular es lograr
aproximaciones considerables.
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO A":
TRABAJO SUPLEMENTARIO DEBIDO A
INEFICIENCIAS EN EL DISEÑO O EN LA
ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO O DE SUS
PARTES, O A LA UTILIZACIÓN INADECUADA DE
LOS MATERIAL
Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño y
desarrollo del producto o de sus partes, así como también a un control incorrecto de
los atributos estándar del mismo "Incorrecto Control de Calidad".
A continuación enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido de
trabajo suplementario Tipo A:
A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseño
El producto puede estar diseñado de manera que requiera un número de piezas no
estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de ensamblaje de
las mismas. La falta de componentes que sean factor común en diversas
referencias aumenta la variedad de procesos de producción, esto sumado a la falta
de estándares en los atributos de los productos obligan a la producción de lotes
pequeños en tamaño lo cual causa un incremento significativo de los tiempos de
alistamiento de las operaciones o las corridas de los lotes.
A.2 Desechos de materiales
Los componentes de una unidad de producción pueden estar diseñados de tal forma
que sea necesario eliminar mediante diferentes técnicas una cantidad excesiva de
material para así lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de
trabajo y la cantidad de desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren
en esta deficiencia de diseño y desarrollo suelen ser las actividades en las que se
hace necesario cortar los materiales.
A.3 Normas incorrectas de calidad
Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o justicia en los
sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por exceso o por defecto, de
manera que en ocasiones en que los atributos fallan por defecto implican un trabajo
mecánico meticuloso y adicional que se suma al desperdicio obvio de material y en
las ocasiones en que los atributos fallan por exceso suele generar gran número de
piezas desechadas. Por ende la normalización de calidad debe procurarse ser lo
más equilibrada tanto en los márgenes de tolerancia de cada atributo como en los
métodos de medición de los mismos.
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO B":
TIEMPO SUPLEMENTARIO A CAUSA DE
MÉTODOS DE MANUFACTURA U OPERATIVOS
INEFICIENTES
Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que se puedan
tener respecto a los métodos de producción, es decir a los movimientos
innecesarios tanto de los individuos, equipo como de los materiales. Dentro de los
métodos y operaciones que no agregan valor al proceso productivo se encuentran
también las estaciones de mantenimiento, por ende una metodología deficiente de
mantenimiento se encuentra comprendida como una causa al efecto del contenido
de trabajo adicional "tipo B".
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de
este contenido suplementario de trabajo.
B.1 Mala disposición y utilización de espacio
La mejora respecto a la utilización del espacio en un sistema productivo o en una
estación de trabajo funciona en inversa proporción con la cantidad de movimientos
innecesarios que pueden llegar a existir en dicho proceso. Además el espacio
representa un costo de inversión (ya sea fijo o variable) dentro de cualquier
organización, de hecho a llegado a pensarse que en el auge de la logística en los
procesos globalizados una nueva unidad de medida de la capacidad de un director
de operaciones son los metros optimizados (en todas las dimensiones).
B.2 Inadecuada manipulación de los materiales
Optimizar los procesos mediante los cuales se trasladan por un sistema de
producción los elementos como materias primas, insumos, productos parciales y
productos terminados constituyen una mejora significativa en cuanto al ahorro de
tiempo y esfuerzos. Dentro de las posibilidades de mejora se encuentran múltiples
factores como lo son el equipo de manutención, el personal de manipulación y las
actividades de transporte que puedan simplificarse y/o eliminarse.
B.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la
de otro
La correcta planificación, programación y control de las actividades de producción
de los diferentes lotes, corridas o series garantizan una optimización de los tiempos
improductivos de maquinaria y personal.
B.4 Método de trabajo ineficaz
Independiente de la secuencia de las actividades de producción existen de acuerdo
a su grado de complejidad un gran número de estas que son propensas a optimizar
su tiempo de ejecución mediante la ideación de mejores métodos.
B.5 Mala planificación de las existencias
El equilibrio entre garantizar la continuidad de un proceso y la inversión inmóvil que
esto demanda constituye una mejora sustancial respecto a la planificación de
existencias. Las decisiones respecto a planificación de existencias son más
profundas de lo que aparentan y son un tema bastante extenso materia de estudio
del módulo deAdministración de Inventarios.
B.6 Averías frecuentes de la máquina y el equipo
Las averías son la principal cuota de imprevistos en un sistema productivo y ponen
a prueba el grado de previsión del mismo. Un adecuado programa de mantenimiento
preventivo y la eficiencia en la ejecución de las labores correctivas (incluso
predictivo dependiendo de la complejidad de los procesos) garantizan un sistema
más sólido el cual redunda en un proceso continuo.
TIEMPO IMPRODUCTIVO "TIPO C": IMPUTABLE AL
APORTE DEL RECURSO HUMANO
Los trabajadores de una organización pueden incidir voluntaria y/o
involuntariamente en el tiempo de ejecución de las operaciones en un sistema
productivo.
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de
tiempo improductivo imputable al recurso humano.
C.1 Absentismo y falta de puntualidad
Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable, inseguro,
insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten voluntariamente los
términos y condiciones de responsabilidad.
C.2 Mala ejecución de las labores
Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la falta de
capacitación sobre el trabajador regular. Además la mala ejecución de las
operaciones tiene una mayor incidencia en el sistema productivo dado que puede
generar la existencia de pérdidas y los efectos que esto conlleva.
C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
Las garantías en materia de seguridad e higiene son fundamentales para el
sostenimiento de un sistema productivo, no solo porque de ello depende la
integridad de seres humanos sino que como un factor de improductividad la falta de
garantías redunda en absentismo.
¿CÓMO REDUCIR EL TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO MEDIANTE LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN?
En la siguiente gráfica se establecerán algunas de las más eficientes técnicas de
dirección que integradas en una propuesta de mejora logran optimizar un sistema
productivo.
Click para ampliar - Enfocado en el modelo de mejoras
establecido por la OIT
UTILIDAD DE UN ESTUDIO DE TRABAJO
El Estudio de Trabajo como método sistemático de optimización de procesos
expone una serie de utilidades por medio de las cuales se justifica su
implementación. Entre las más comunes se encuentran:
El Estudio de Trabajo es un medio para incrementar la productividad de un sistema
productivo mediante metodologías de reorganización de trabajo, (secuencia y
método), este método regularmente requiere un mínimo o ninguna inversión de
capital para infraestructura, equipo y herramientas.
El Estudio de Trabajo es un método sistemático, por ende mantiene un orden que
vela por la eficiencia del proceso.
Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificación, programación y el control de las operaciones.
Contribuye con el establecimiento de garantías respecto a seguridad e higiene.
La utilidad del Estudio de Trabajo tiene un periodo de percepción inmediato y dura
mientras se ejecuten los métodos sobre las operaciones del estudio.
La aplicación de la metodología del Estudio de Trabajo es universal, por ende es
aplicable a cualquier tipo de organización.
Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
El Estudio del Trabajo como método sistemático comprende varias técnicas que se
encargan del cumplimiento de objetivos específicos en pro del general que es una
optimización de la productividad. Las técnicas más sobresalientes son el Estudio
de Métodos (comprendida en este portal en el módulo Ingeniería de Métodos) y
la Medición del Trabajo (tal cual Medición del Trabajo). Tal como se puede
observar en la siguiente gráfica estas técnicas se interrelacionan entre sí y con el
Estudio del Trabajo tal como un sistema de engranajes en el cual el Estudio de
métodos simplifica las tareas y establece métodos más económicos para efectuarlas
y la Medición del Trabajo determina el tiempo estándar que debe invertirse en la
ejecución de las tareas medidas con la técnica anterior, logrando así y siguiendo
rigurosamente los pasos del método sistemático del estudio del Trabajo
considerables mejoras en aras de un incremento significativo de la productividad.
Bryan
Antonio Salazar Lopez
PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
Así como en el método científico hace falta recorrer ocho etapas fundamentales
para asegurar el máximo provecho del algoritmo, en el Estudio del Trabajo también
hace falta recorrer ocho pasos para realizar un Estudio del Trabajo completo
(respetando su secuencia y tal como se observa en la siguiente gráfica los pasos
son:
Bryan
Antonio Salazar López
SELECCIONAR el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
REGISTRAR o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso,
utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más
cómoda para analizarlos.
EXAMINAR los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica
lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el
orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios empleados para tales fines.
ESTABLECER el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de gestión así como los aportes
de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos enfoques deben
analizarse y discutirse.
EVALUAR los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la
cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
DEFINIR el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método,
ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne,
utilizando demostraciones.
IMPLANTAR el nuevo método, comunicando las decisiones formando a las
personas interesadas (implicadas) como práctica general aceptada con el tiempo
normalizado.
CONTROLAR la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos
y comparándolos con los objetivos.
Oficina Internacional del Trabajo, Procedimiento tomado del documento INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO.
Sea cual sea la técnica que se esté aplicando existen etapas inevitables dentro del
algoritmo de secuencia para la aplicación del Estudio del trabajo, tales como
Seleccionar, Registrar y Examinar las actividades, sin embargo existen etapas
innatas de cada técnica tal como Establecer (proceso creativo propio del Estudio
del Método) y Evaluar (Proceso de medición propio de Medición del Trabajo). En la
siguiente gráfica se establecen las relaciones entre las etapas y las técnicas más
significativas del Estudio del Trabajo.
ESTUDIO DEL TRABAJO ESTUDIO DEL MÉTODO MEDICIÓN DEL TRABAJO
Seleccionar Seleccionar Seleccionar
Registrar Registrar Registrar
Examinar Examinar Examinar
Establecer Establecer
Evaluar Evaluar (Medir)
Definir Definir
Implantar Implantar Compilar (Calcular)
Controlar Controlar Definir
Ingeniería de Métodos
Definición de Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos
El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes
técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico
sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un
trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar
métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad
de cualquier sistema productivo.
La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo
general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Métodos
debe empezar por lo más general dentro de un sistema productivo, es decir "El
proceso" para luego llegar a lo más particular, es decir "La Operación".
En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicación, tanto
del Estudio de Métodos como de la Medición
del Trabajo. En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Métodos se
relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, a su
vez que la Medición del Trabajo se relaciona con la investigación de tiempos
improductivos asociados a un método en particular. Por ende podría deducirse que
una de las funciones de la Medición del Trabajo consiste en formar parte de la etapa
de evaluación dentro del algoritmo del Estudio de Métodos, y esta medición debe
realizarse una vez se haya implementado el Estudio de Métodos; sin embargo, si
bien el Estudio de Métodos debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan
las normas de producción, en la práctica resultará muy útil realizar antes del Estudio
de Métodos una de las técnicas de la Medición del Trabajo, como lo es el muestreo
del trabajo.
Procedimiento básico sistemático para realizar un Estudio de Métodos
Como ya se mencionó el Estudio de Métodos posee un algoritmo sistemático que
contribuye a la consecución del procedimiento básico del Estudio de Trabajo, el cual
consta (El estudio de métodos) de siete etapas fundamentales, estas son:
ETAPAS ANÁLISIS DEL
PROCESO
ANÁLISIS DE LA
OPERACIÓN
SELECCIONAR el trabajo al
cual se hará el estudio.
Teniendo en cuenta
consideraciones
Teniendo en cuenta
consideraciones económicas,
económicas, de tipo
técnico y reacciones
humanas.
de tipo técnico y reacciones
humanas.
REGISTRAR toda la
información referente al
método actual.
Diagrama de proceso
actual: sinóptico,
analítico y de recorrido.
Diagrama de operación
bimanual actual.
EXAMINARcríticamente lo
registrado.
La técnica del
interrogatorio: Preguntas
preliminares.
La técnica del interrogatorio:
Preguntas preliminares a la
operación completa.
IDEAR el método propuesto
La técnica del
interrogatorio: Preguntas
de fondo.
La técnica del interrogatorio:
Preguntas de fondo a la
operación completa
"Principios de la economía de
movimientos"
DEFINIR el nuevo método
(Propuesto)
Diagrama de proceso
propuesto: sinóptico,
analítico y de recorrido.
Diagrama de operación
bimanual del método
propuesto.
IMPLANTAR el nuevo
método
Participación de la mano
de obra y relaciones
humanas.
Participación de la mano de
obra y relaciones humanas.
MANTENER en uso el nuevo
método
Inspeccionar
regularmente Inspeccionar regularmente
Es necesario recordar que en la práctica el encargado de realizar el estudio de
métodos se encontrará eventualmente con situaciones que distan de ser ideales
para la aplicación continua del algoritmo de mejora. Por ejemplo, una vez se evalúen
los resultados que produciría un nuevo método, se determina que estos no justifican
la implementación del mismo, por ende se deberá recomenzar e idear una nueva
solución.
Importancia de la Ingeniería de Métodos en un sistema productivo
Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa
industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón
del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se
determina si un producto va a ser producido de manera competitiva. También es
aquí donde se aplican lainiciativa y el ingenio para desarrollar herramientas,
relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos
antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las
pruebas frente a la fuerte competición. En esta fase es donde se emplea
continuamente la creatividad para mejorar los métodos existentes y afirmar a la
empresa en posición adelantada en su línea de productos. En esta actividad se
puede mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de
normas justas de trabajo, o bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas
adversamente por la adopción de normas in-equitativas.
Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos
El campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor
número de personas jóvenes en las actividades de métodos, estudio de tiempos y
pago de salarios. Las oportunidades que existen en el campo de la producción para
los estudiantes de las carreras de ingeniería industrial, dirección industrial,
administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero-patronales
son:
1. Medición del trabajo
2. Métodos de trabajo
3. Ingeniería de producción
4. Análisis y control de fabricación o manufactura
5. Planeación de instalaciones
6. Administración de salarios
7. Seguridad
8. Control de la producción y de los inventarios
9. Control de calidad.
Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y
presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de producción y
dependen de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias
manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas
de departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compañías
aéreas.
Objetivos y Beneficios de la aplicación del Estudio de Métodos
Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la productividad
y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de
bienes para mayor número de personas. La capacidad para producir más con
menos dará por resultado más trabajo para más personas durante un mayor número
de horas por año.
Los beneficios corolarios de la aplicación de la Ingeniería de Métodos son:
Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales
directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y
servicios.
Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o
de la energía.
Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o
trabajadores.
Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria
de las condiciones ambientales.
Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.
ESTUDIO DE TIEMPOS
Antes que nada vale la pena aclarar que los términos Estudio de
Tiempos y Medición del trabajo no presentan igual significado, y aunque el título
de este módulo es Estudio de Tiempos, es conveniente partir definiendo que es la
Medición del Trabajo:
"La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola
según una norma de ejecución preestablecida".
De la anterior definición es importante centrarse en el término "Técnicas", porque
tal como se puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es una de ellas.
Propósito de la Medición del Trabajo
Tal como se puede observar en el módulo de Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo
del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseño del producto, un mal
funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la dirección o a
los trabajadores. ElEstudio de Métodos es la técnica por excelencia para minimizar
la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos.
La medición del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el
tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor
agregado.
Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar
(tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta complementaria en la
misma Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e implantación.
Además de ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones.
Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo es necesario tener
en cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el
estudio de la mejor manera, dado que lamentablemente la medición del trabajo ,
particularmente el estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace años, más aún
en los círculos sindicales, dado que estas técnicas al principio se aplicaron con el
objetivo de reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que
pasando por alto cualquier falencia imputable a la dirección.
Usos de la Medición del Trabajo
En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas serán las ocasiones en las que
requerirá de alguna técnica de medición del trabajo. En el proceso de fijación del los
tiempos estándar quizá sea necesario emplear la medición para:
Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de
condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo.
Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.
Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:
Obtener la información de base para el programa de producción.
Obtener información en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos de
entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
Obtener información que permita controlar los costos de la mano de obra
(incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.
Procedimiento básico sistemático para realizar una Medición del Trabajo
Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:
SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.
REGISTRAR Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,
a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
EXAMINAR
Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico
para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
MEDIR La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,
mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
COMPILAR
El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.
DEFINIR
Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo
estándar para las actividades y métodos especificados.
Estas etapas deberán seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la medición
sea fijar tiempos estándar (tiempos tipo).
Técnicas de Medición del Trabajo
Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era equivalente al
término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de Tiempos es tan
solo una de las técnicas contenidas en el conjunto "Medición". Las principales
técnicas que se emplean en la medición del trabajo son:
Muestreo del Trabajo
Estimación Estructurada
Estudio de Tiempos
Normas de Tiempo Predeterminadas
Datos Tipo
¿Qué es el ESTUDIO DE TIEMPOS?
Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del trabajo
la más importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que más nos
permite confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medición.
"El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a
fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de
ejecución preestablecida".
A lo largo de este módulo recorreremos todos los elementos necesarios para
efectuar un óptimo estudio de tiempos:
Herramientas para el estudio de tiempos
Selección del trabajo y etapas del estudio de tiempos
Delimitación y cronometraje del trabajo
Cálculo del número de observaciones
Valoración del ritmo de trabajo
Suplementos del estudio de tiempos
Cálculo del Tiempo Estándar
Aplicación del Tiempo Estándar
SALUD OCUPACIONAL
De acuerdo con el concepto de “Salud para todos” de la Organización Mundial de
la Salud, el estado de la salud debe ser tal que permita a las personas llevar una
vida productiva desde el punto de vista físico, económico y social. Este concepto se
opone al principio rector individualista del “hombre económico” que sólo
busca satisfacer o mejorar su bienestar material, además amplía la concepción
social de la salud, la cual ha priorizado la concepción fisiológica al considerar la
salud como el bienestar del cuerpo y el organismo físico.
Por otra parte, al replantear la concepción del mundo del trabajo, es
oportuno reconsiderar la noción de“recursos humanos” o “capital humano”,
según la cual, las personas constituyen instrumentos económicos prescindibles, lo
que reduce su humanidad esencial y trascendental. En definitiva, nuestros
preceptos y prácticas actuales subordinan la idea de sociedad a la de economía. Los
defensores del desarrollo humano subrayan la necesidad de tener economías
sólidas que favorezcan la satisfacción de las necesidades sociales mediante la
producción, la distribución y el disfrute equitativo de bienes y servicios.
¿QUÉ ES SALUD OCUPACIONAL?
La Salud Ocupacional, o Seguridad y Salud en el trabajo, se define como aquella
disciplina que trata de la prevención de las lesiones y enfermedades causadas por
las condiciones de trabajo, y de la protección y promoción de la salud de los
trabajadores. Tiene por objeto mejorar las condiciones y el medio ambiente de
trabajo, así como la salud en el trabajo, que conlleva la promoción y el
mantenimiento del bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las
ocupaciones.
Definición de la OIT “Conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a al promoción,
educación, prevención, control, recuperación y rehabilitación de los trabajadores
para protegerlos de los riesgos ocupacionales y ubicarlos en un ambiente de trabajo,
de acuerdo con sus condiciones fisiológicas”
Higiene Industrial
Identificación, evaluación y control de factores de riesgo ambiental previniendo las
enfermedades profesionales.
Seguridad Industrial
Medidas de prevención de accidentes e incidentes de trabajo.
Medicina del Trabajo
Evaluar condiciones de salud de los trabajadores con base en la exposición a
factores de riesgo.
Medicina Preventiva
Se encarga de la evaluación de las condiciones de salud de los trabajadores.
¿Qué es un Peligro?
Peligro o Factor de Riesgo se define como el agente, condición o característica
individual o del entorno que determina la probabilidad de ocurrencia de un evento
accidental o la aparición de una enfermedad profesional.
Peligro = Condición que puede producir un daño
¿Qué es un Riesgo?
Riesgo se define como la probabilidad de ocurrencia de un evento accidental o
enfermedad ante la exposición a un peligro o factor de riesgo y su magnitud
potencial.
Riesgo = Probabilidad de que se materialice una consecuencia
¿Qué es un Comportamiento Seguro?
Un comportamiento seguro se define como toda acción que puede disminuir la
probabilidad de ocurrencia de una situación insegura o un accidente. Estas acciones
tienen las características de ser observables, medibles y replicables.
¿Qué es un Comportamiento Inseguro?
Un comportamiento inseguro se define como toda acción que puede causar una
situación insegura o un accidente. El comportamiento inseguro también incluye la
falta de acciones para informar o corregir peligros. Estas acciones tienen las
características de ser observables, mediables y modificables.
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO
Los factores de riesgo se clasifican en:
Físicos
Químicos
Psicosociales
Biomecánicos
Biológicos
Condiciones de seguridad
Estos factores deben ser evaluados y diagnosticados para establecer si cumplen
con los límites permisibles (Treshold Limit Values TLV) que están regidos por
normas legales y de Salud Ocupacional.
PRONÓSTICO DE VENTAS
El forecasting, como se le conoce en el entorno económico al proceso de
pronosticar ventas o demandas, se define como el arte y la ciencia para predecir el
futuro para un bien, componente o servicio en particular, con base en datos
históricos, estimaciones de mercadeo e información promocional, mediante la
aplicación de diversas técnicas de previsión.
¿Por qué los Pronósticos?
Las previsiones de demanda constituyen una parte fundamental de los sistemas de
planeación y por ende de la economía en general. Los pronósticos de la demanda
ejercen una gran influencia en la determinación de factores claves de los procesos,
factores como lo son la capacidad instalada (equipos, almacenes, plantas),
requerimientos financieros (inventarios, flujo de caja), estructura organizativa
(personas, sistemas, servicios),
contratos con terceros (compras, operadores), etc.
A causa de la extensa influencia del forecasting en cualquier sistema productivo, se
considera que la gestión de la demanda constituye un factor fundamental para el
éxito de cualquier organización.
"Toda actividad requiere algún sistema de estimación del volumen que se va a
manejar dentro de ésta. Los estimados son el resultado de predicciones y
pronósticos"
Horizonte de Planeación del Pronóstico Uno de los interrogantes más frecuentes al generar un pronóstico corresponde a
cuál es el período de la demanda que precisamos calcular. Es decir, si queremos
calcular la demanda de un mes, un trimestre, un semestre, un año... Al período de
tiempo que cubrirá el pronóstico se le conoce como horizonte de planeación, y su
idoneidad depende de cuál sea nuestro objetivo al emplear la previsión de la
demanda. Es muy común en la gestión de la demanda establecer horizontes de
planeación no mayores a 18 meses, dado que se considera que según los cambios
que afectan constantemente los procesos, los sistemas y los entornos, un período
mayor arrojaría resultados muy poco confiables.
Implicaciones del error en el pronóstico
Aunque dentro de los errores más comunes en la gestión de la demanda se
encuentra en primer lugar la fallida selección del método de previsión, existe una
problemática no menor que consiste en la elaboración de diferentes pronósticos por
cada órgano funcional de la organización, es decir, el pronóstico es usualmente
desarrollado por el área comercial y choca contra la planificación realizada por el
área de producción.
Desarrollo de un proceso de pronósticos
1. Conforme el equipo de "Planeación de la demanda"
2. Establezca la política del proceso de "Planeación de la demanda"
3. Agrupe sku's en familias
4. Identifique patrones de la demanda de los productos
5. Identifique la etapa en el ciclo de vida de cada producto
6. Clasifique los ítems en A, B o C
7. Implemente un software de pronósticos
8. Cargue historia de la demanda de los productos
9. Examine identifique y elimine demandas irregulares
10. Corra el módulo de pronósticos
11. Obtenga el pronóstico del equipo de "Planeación de la demanda"
12. Genere pronósticos a futuro
13. Monitoree el pronóstico
14. Trabaje con el sistema de pronóstico, no contra él
AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY- APICS
Equipo de Planeación de la demanda
Objetivo: Asegurar que se acuerde un pronóstico
Enfoque: Alinear la disponibilidad de materiales y capacidad con los volúmenes
esperados de demanda.
Métodos de pronóstico
En la actualidad existen diversos métodos de previsión que pueden considerarse
como estándar. Existen dos grandes grupos que abarcan todos los métodos
estandarizados de previsión, estos son los cualitativos y cuantitativos. Otra gran
categorización, dispone los métodos de previsión en tres categorías, estas
son cualitativos, de proyección histórica (cuantitativos)
y causales (cuantitativos).
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para ampliar
Promedio Simple: Este método consiste en atenuar los datos al obtener la media
aritmética de cierto número de datos históricos para obtener con este el pronóstico
para el siguiente periodo. El número de datos a tomar en cuenta para calcular el
promedio es una decisión de la persona que realiza el pronóstico.
Promedio Móvil: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media
aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de
puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares sean
eliminados.
¿Cómo mejorar el pronóstico?
Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen
McClelland, una organización pueden mejorar de manera sustancial la precisión de
sus pronósticos mediante la ejecución de las siguientes actividades:
1. Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas.
2. Analizando la precisión de sus pronósticos, identificando los errores y
comprendiendo cuándo y por qué ocurren.
3. Probando la aceptación de los nuevos productos antes y después de
su lanzamiento.
4. Utilizando distintos métodos de enfoque de pronósticos, de manera que
permite entender las diferentes asunciones implícitas en las diferentes
técnicas.
LOGÍSTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO
¿Qué es Cadena de Abastecimiento?
La razón principal del surgimiento del concepto de cadena de abastecimiento surge
de la incapacidad de control del canal de flujo por parte de una sola organización,
esta pérdida de control es motivada principalmente por un cambio en el entorno
económico de las organizaciones denominado “globalización de los mercados”.
Este cambio del entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a asumir
el reto de la competencia a través de redes de empresas,redes a las que se les
conoce con el nombre de cadenas de abastecimiento.
Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de negocio, de talento
humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y
plataformas de información, permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio
y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de
satisfacer las necesidades expresadas o latentes del consumidor final,obteniendo
un beneficio global.
¿Qué es la Gestión de la Cadena de Abastecimiento?
La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la confianza
y en la filosofía ganar/ganar la cual consiste en la planificación, organización y el
control de los flujos de la red de valor, entre los que se encuentran los flujos
transaccionales, de productos y/o servicios, y de la información, los cuales son
aplicados a los proveedores de mis proveedores, mis proveedores, los operadores
de transportes, los centros de distribución, los vendedores y los consumidores
finales.
Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
¿Qué es logística?
La palabra logística etimológicamente proviene del término “logistikos”, término
usado en el siglo VII antes de Cristo, que a su vez significa “diestro en el cálculo” o
“saber calcular”. En Grecia en el año 489 antes de Cristo, ya se usaba la palabra
logística, y esta definía el “hacer algo lógico”. La primera concepción de la logística
moderna se le atribuye al barón Antoine-Henri Jomini, quien en su texto Précis de
lárt de la guerre (compendio del arte de la guerra), hace referencia a una teoría de
abastecimiento y distribución de tropas y estrategia de guerra, tal como se puede
observar en el siguiente fragmento:
“Recibiendo los franceses la batalla con un desfiladero a retaguardia y unas
praderas cubiertas de arboledas y cortados por pequeños ríos y jardines, era
necesario haber echado un número de pequeños puentes, abrir paso para que
condujeren a ellos y marcar con jalones las comunicaciones.
Si bien estas precauciones no hubieran evitado la pérdida de aquella batalla
decisiva a los franceses, hubieran podido salvar un gran número de hombres,
cañones y carros de municiones que se vieron obligados a abandonar.”
La concepción de la logística como concepto que maneje las actividades
relacionadas con el movimiento y el almacenamiento de manera coordinada,
además de la percepción de la utilidad de la logística como generadora de valor
agregado se remonta a 1844, cuando el ingeniero, matemático y economista francés
Jules Juvenel Dupuit, establece la idea de asociar comercialmente los costos de
inventario por los costos de transporte.
Ya en los años posteriores los avances conceptuales de la logística son atribuidos
al desarrollo militar estadounidense, debido a algunos de sus más sobresalientes
miembros estrategas como Alfred Thayer Mahan, Cyrus Thorpe y Henry E. Eccles,
quienes sentaron bases importantes en la clasificación de los procesos logísticos y
en la formación de su vocabulario.
En el año 1962, es fundada la organización profesional de gerentes de logística,
docentes y profesionales CLM (Council logistics Management), con el ánimo de
captar la esencia de la gerencia o dirección de la logística en el comercio y los
negocios.
En 1985 y cosechando un grupo de conceptos y elementos que surgían desde la
década de los cincuenta, tales como reducción de costos, mercadotecnia,
tercerización, flujos tecnológicos y administración de la calidad, el Council of
Logistics Management (CLM) define la logística como: “Una parte del proceso de la
cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo
y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de
origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del
cliente”.
Definición que marcó la ruta de la logística actual, y entorno a la cual han surgido
un conjunto de investigaciones y operaciones con el propósito de perfeccionar la
esencia conceptual de la idea logística del CLM.
Tanto así que 18 años más tarde (2003) el cambio de la definición era poco,
contrastando con el avance y el surgimiento de prácticas afines al propósito
logístico, ya que el CLM replanteaba su definición como: “Una parte del proceso de
la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo
flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información
relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer
los requerimientos del cliente”, planteando un nuevo concepto conocido como
logística inversa.
La logística en teoría comprende los procesos de estrategia de planeación,
abastecimiento, fabricación, movimiento o distribución y venta, desde los
proveedores hasta los clientes que permita obtener una optimización sobre las
variables que determinan una ventaja competitiva, ya sean costo, flexibilidad,
calidad, servicio e innovación mediante la máxima integración de su estructura
organizacional a través de la adopción de una estrategia de “coevolucion” entre
proveedores, gestión interna y clientes que permita administrar la estructura como
una sola idea de negocio que beneficie a todos los eslabones que participen en ella,
y que a su vez requiere de total sincronización basándose en el uso de plataformas
idóneas que permitan un elevado grado de comunicación en tiempo real.
Ver más en www.historiade.jimdo.com/areas-del-saber/historia-de-la-logistica
ERRORES MÁS FRECUENTES EN LOGÍSTICA
Bien predica Bill Gates: “Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron
tiempos de reingeniería, el 2000 será tiempo de velocidad”. La apuesta por la
velocidad de nuestros tiempos recae en gran proporción en las medidas que se
adopten en el área de logística de las organizaciones, por ende en ningún campo la
premisa de que el tiempo vale oro tiene tanto significado como en logística, dado de
que un error de último minuto puede costar cientos de millones. En el devenir de la
función logística existen una serie de errores comunes, los cuales atentan contra el
objetivo de tener las mercancías en el sitio justo y al menor tiempo posible. Larevista
de logística se ha puesto en la tarea de describir los 10 errores más frecuentes en
logística, sus causas y las alternativas para eludirlos o mitigarlos.
1. No informar a tiempo al operador logístico que el despacho de la mercancía
llegó al puerto: esto ocurre, generalmente, por negligencia de los funcionarios
encargados y genera como consecuencia demoras en la operación e incremento en
los costos. La capacitación y selección del personal adecuado se convierte en un
tema fundamental para evitar este problema.
2. No realizar la revisión previa a los documentos de rigor, por parte de las
sociedades de intermediación aduanera: hay casos en los cuales estas
sociedades no revisan con antelación que la factura comercial tenga los Incoterms
(conjunto de reglas internacionales regidas por la Cámara de Comercio
Internacional que determinan el alcance de las cláusulas comerciales incluidas en
el contrato de compraventa internacional), o incluso dejan de prestarle atención a
las descripciones mínimas sin las cuales no es posible nacionalizar las mercancías
que se importan del exterior.
El manejo adecuado de los trámites y la documentación es uno de los elementos
fundamentales en el buen desarrollo de un proceso logístico, y su descuido una de
las causas más comunes de pérdida de tiempo y dinero.
3. Enviar las mercancías a otros destinos: esto suele ocurrir por negligencia de
los agentes de carga, los cuales procesan erradamente la guía o BL (documento
por el cual son transportadas las mercancías). En esos casos, aunque las navieras
siempre saben en dónde se encuentra el cargamento, es preciso devolverlo a su
destino original en el mismo medio de transporte por el cual fueron enviadas, lo cual
resulta engorroso y muy costoso. De ahí que sea necesario siempre estar atento al
diligenciamiento de la BL.
4. Las demoras del contenedor en el puerto: por varias razones que incluyen la
negligencia de los funcionarios, las demoras de los permisos que da el gobierno
para el transporte de las mercancías especiales, la congestión en los puertos y la
insuficiencia de la infraestructura portuaria, muchas empresas importadoras deben
pagar un multa de 100 dólares por día y por cada contenedor a las empresas
navieras que los alquilan, cuando estos contenedores de mercancía superan los 10
días que deben permanecer, a más tardar, en el puerto. En este punto también hay
que tener en cuenta que uno de los trámites más molestos para las empresas es la
devolución del contenedor al puerto, sobre todo cuando se trata de distancias
considerables como de Buenaventura o Santa Marta a Bogotá, por ejemplo, en
donde además hay que prever los inconvenientes del transporte terrestre del
container.
5. El incumplimiento de los transportadores: es usual que los transportadores
no cumplan con la hora pactada de retiro de la mercancía. Un manejo apropiado del
ítem de transporte, lo que se traduce como una buena selección de contratistas o la
elección de un eficiente jefe de transporte, es fundamental para que los costos no
aumenten y el proceso logístico cumpla con su propósito de eficiencia.
6. Almacenamiento: en las temporadas en las cuales hay un altísimo movimiento
de mercancías (abril y octubre, noviembre y diciembre) es usual que las bodegas
se llenen tanto que las empresas se ven obligadas a almacenarlas en los
corredores. Siempre es necesario tener un outsourcing de bodegaje como as bajo
la manga para evitar congestiones que afecten el proceso. En este sentido, si se
trata de perecederos, es muy importante tener identificados y reservados los cuartos
fríos extra más apropiados para el respectivo producto.
7. El robo de mercancías en las bodegas de almacenamiento: la seguridad es
siempre un tema crítico en términos de logística. Por eso, es preciso siempre invertir
mucho dinero y tiempo en seguridad externa e interna (esto incluye los procesos de
selección del recurso humano). Los controles sorpresa y el adecuado manejo de
personal son soluciones preventivas para evitar que la seguridad se convierta en un
problema.
8. La inexactitud de los inventarios de la mercancía almacenada: en este punto,
a la hora de corroborar los inventarios es común que haya alguna inconsistencia
entre el sistema y la mercancía física. En estos casos es preciso siempre revisar
qué sucedió, pues es común que haya omisiones en los procedimientos de las
organizaciones y suele suceder que algún funcionario haya dado la orden de salida
de la mercancía y no lo haya registrado.
9. El almacenamiento de material inservible: es muy común que las empresas
almacenen material en desuso (maquinas dañadas, repuestos, etc.), lo cual hace
incluso menor la capacidad de las bodegas afectando el almacenamiento. Muchos
de esos elementos pueden ser vendidos como chatarra generando algún ingreso,
pero lo mejor es la prevención: un buen administrador de bodega logrará evitar que
ésta se congestione y afecte los intereses del proceso logístico.
10. La falta de planeación: desafortunadamente, este suele ser un común
denominador en las empresas importadoras y exportadoras, las cuales esperan que
el operador logístico solucione a última hora los errores que pueden haber sido
cometidos durante el
proceso. El operador logístico está obligado entonces a estar actualizado y
capacitado para resolver estas necesidades de sus clientes. Además, en últimas las
grandes soluciones son preventivas y no operativas. Con una excelente previsión
de errores sobre el proceso se está garantizando que cualquier punto débil que éste
tenga sea cubierto de la mejor forma.
INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs
"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no
se puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento de una
organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento
de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos
planteados y alcanzados. Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación
que permitan la captura de información tanto cuantitativa
como cualitativa, dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no
permiten determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las
competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales,
habilidades y competencias tales como logística, mejoramiento continuo e
innovación y desarrollo.
Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una
organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI
(Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad
en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión
logística y de la cadena de abastecimiento.
¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO? Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento
cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y
el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios,
despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las
partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle
habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin
de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE
DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs
Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia
corporativa y factores de competitividad de la organización.
Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no
tanto en los resultados mismos.
Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal
manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores
mediante su trabajo.
Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible
deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre
diversas organizaciones.
MÉTODO DE CÁLCULO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO
PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Rotación de Inventario de Producto Terminado
Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas
Errores de previsión de demanda
ABASTECIMIENTO
Rotación de Inventario de Materias Primas
Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final
y luego dividirlo entre dos (2).
Costo medio de orden de compra
Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)
Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas
Plazo medio de pago
Cumplimiento de plazos (%)
Porcentaje de errores en facturación
TRANSPORTE
Costo de transporte medio unitario
Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas
Mix de Carga
Costo por Kilómetro
Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad
Utilización de transporte (%)*
*Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia
Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total
Entregas a tiempo (%)
Envíos no planificados (urgentes %)
Envíos por pedidos
DISTRIBUCIÓN
Productividad en volumen movido
Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra
Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra
Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking"
Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución
Unidades procesadas por metro cuadrado
Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI y las ventas
Plazo de envío en Centro de Distribución
GESTIÓN DE PEDIDOS
Entregas perfectas
Entregas certificadas (véase Entregas Certificadas):
- Entregas completas.
- Fecha de entrega es igual a la estipulada por el cliente.
- La documentación que ampara la transacción es completa y exacta.
- Artículos en perfectas condiciones de calidad.
Entregas a tiempo
Entregas Completas
Documentación sin problemas
Costo medio de gestión de pedidos
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Tiempo del ciclo de pedido
Además todos los indicadores logísticos pueden considerarse como indicadores de Cadena
de Abastecimiento. Vale la pena aclarar que esta característica no es conmutativa, dado
que la logística se encuentra contenida en la Gestión de la Cadena de Suministro.
Véase Cadena de Abastecimiento y Logística
INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de
su proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en
marcha. Para ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual
progreso.
El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde
la función de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:
Establecer estándares de desempeño
Realizar el seguimiento del proceso actual
Cotejar los resultados con los estándares establecidos
Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las
acciones correctivas.
Vale la pena aclarar que el proceso de mejora continua obtiene su movimiento de
avanzada sobre la pendiente mediante la "Actuación" y la "Realización". Los
estándares que se generan desde la función de "Verificación" sirven de cuña para
impedir que se genere un retroceso en el proceso, y a partir de estos estándares se
apoyan las funciones restantes.
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR)
¿Qué es Respuesta Eficiente al Consumidor - Efficient Consumer Response?
La estrategia ECR se basa en el trabajo colaborativo de fabricantes y detallistas
para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de los consumidores de
manera más rápida, con mayor calidad y a menor costo.
El surgimiento de la estrategia ECR se debe al impacto generado por la evolución
de la participación del consumidor final dentro de las Cadenas de Abastecimiento.
Las nuevas exigencias globales respecto a competitividad requieren que las
organizaciones brinden respuestas eficientes a sus clientes para poder subsistir y
tener éxito en el mercado.
Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
OBJETIVOS DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR)
El objetivo fundamental de una estrategia ECR comparte su esencia con la función
logística, es decir, "Proveer a los consumidores con los productos y servicios que
requieren, en el momento, lugar y calidad que lo requieren y al menor costo posible".
Y para la consecución de esta meta fundamental se basan en el cumplimiento de
dos objetivos específicos:
El primer objetivo se basa en un Eficiente flujo de Productos dentro de la cadena de
abastecimiento mediante el cual se logre eliminar al máximo los procesos que no
agregan valor, reducir inventarios, disminuir costos operacionales y reducir ciclos de
suministros.
El segundo objetivo se basa en la Reducción del costo total del ciclo mediante la
cual se logre eliminar al máximo las transacciones en papel, disminuir costos
administrativos y reducir la ineficiencia del mismo.
PRINCIPIOS DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
La consecución de los objetivos planteados bajo una estrategia ECR requiere de un
trabajo colaborativo bajo cinco principios básicos.
1. Enfoque constante en proveer mayor valor al consumidor: a través del
producto, la calidad, la variedad, el servicio y el descubrimiento y satisfacción de
nuevas necesidades.
2. Apoyo permanente de los líderes de la organización: basados en la filosofía
ganar/ganar.
3. Maximización del flujo de producción: a través de disponibilidad cercana al
consumidor final.
4. Manejo exacto y oportuno de la información: aplicando las Herramientas
tecnológicas que permiten el ECR
5. Uso de sistemas de medición de desempeño: que permitan iniciar procesos
de retroalimentación y mejora continua.
¿A QUIÉN Y DE QUÉ MANERA IMPACTA LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR?
El modelo de eslabones de la Cadena de Abastecimiento hace que el impacto de la
estrategia ECR sea generalizada, es decir, impacte a:
Proveedores de materia prima y empaque
Fabricantes
Empresas prestadoras de servicios logísticos
Comerciantes y
Consumidores
Haciendo que el resultado de un proceso en un eslabón específico sirva como base
para la aplicación de la estrategia en el eslabón siguiente.
BENEFICIOS DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR PARA CADA ESLABÓN DE LA CADENA DE ABASTECMIMIENTO
Proveedor de materia prima y empaque: Mejoramiento en la planeación y
producción.
Fabricante: Reducción de faltantes, reducción de devoluciones, conocimiento del
consumidor y mejoramiento de las relaciones con los socios.
Empresas proveedoras de servicios logísticos: Planeación de invenarios y
mejoramiento de sus procesos de distribución.
Punto de Venta: Fidelización del consumidor final y mejoramiento de las relaciones
con los socios del negocio.
Consumidor final: Productos y/o servicios de calidad que satisfacen plenamente
sus necesidades.
ASPECTOS LOGÍSTICOS DE TRABAJO ASOCIADOS AL ECR
REABASTECIMIENTO EFICIENTE DE PRODUCTOS
Se logra con el establecimiento de un esquema de comercialización "Pull" en el cual
la base sea la demanda real de los consumidores finales, reduciendo los niveles de
inventario en todos los puntos de la cadena y optimizando el tiempo y los costos
asociados al sistema de reabastecimiento.
ESQUEMAS DE DISTRIBUCIÓN DEL
REABASTECIMIENTO CONTINUO
Los esquemas de reabastecimiento continuo más utilizados en el marco de una
estrategia ECR son:
Entrega Directa en Punto de Venta - Direct Store Delivery (DSD)
El fabricante entrega sus productos directamente al comerciante en sus puntos de
venta.
Entrega usando el Centro de Distribución del comerciante - Self Distribution
Retailer (SDR)
El fabricante entrega sus productos en los centros de distribución o bodegas del
comerciante
Cross Docking
El Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercancía recibida en
una bodega no se almacena por periodos superiores a 24 horas y es preparada
inmediatamente para ser despachada a su destino
Las mejores prácticas logísticas para lograr un proceso de reabastecmiento
continuo compatible con la filosofía ECR son:
Entregas Paletizadas
Identificación de unidades de empaque y despacho con código de barras
Uso de Intercambio Electrónico de Datos - EDI
Utilización de turnos para entrega de productos: Sincronización de modelos de
turnos de entrega
Almacenamiento sistematizado
CUADRO SINÓPTICO DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
Ver también...
- Proceso de Aprovisionamiento Continuo
- Entregas Certificadas
- Paletización
- Cross Docking
PLANEACIÓN, PRONÓSTICO Y REABASTECIMIENTO COLABORATIVO - CPFR
Qué es Planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)?
La planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo es una gestión que
permite a los socios de la Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia de
objetivos tener una visibilidad más ajustada de la demanda con el fin de a través de
una buena gestión de reabastecimiento satisfacer la demanda futura.
Su misión es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía
ganar/ganar entre proveedores y clientes a través de planes conjuntos de negocio
e intercambio de información.
FUNDAMENTOS DEL CPFR ®
El modelo CPFR ® presenta una serie de fundamentos que rigen el enfoque de la
estrategia, estos fundamentos son:
Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de información entre
socios de negocio.
Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera
conjunta: Para de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen en un
mercado fluctuante.
Enfoque común en el consumidor: Establecer procesos de escucha con el
consumidor final desde cada eslabón de la cadena de abastecimiento.
Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
BENEFICIOS DEL CPFR ®
La gestión CPFR® se basa en procesos de colaboración proporcionando un
escenario en el cual se puedan manejar procesos coadministrados a través de la
cadena de abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se encuentren
bajo un modelo CPFR ® pueden percibir claros beneficios representados en:
Expansión y sistematización de la comunicación de datos críticos.
El perfeccionamiento de los procesos de pronóstico y planeación de
reabastecimiento.
Estos beneficios son fácilmente perceptibles por ejemplo en puntos de venta de
supermercados en los cuales el principal beneficio sea la disminución de agotados
gracias a una óptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de
suministro.
¿QUÉ IMPLICA PARA UNA ORGANIZACIÓN IMPLEMENTAR UN MODELO CPFR®?
El implementar y ejecutar un modelo CPFR® trae consigo varias implicaciones
organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer un
proceso productivo "PROACTIVO", es decir orientado hacia la planeación
(lógicamente una planeación colaborativa). Regularmente las organizaciones
establecen procesos enfocados en la resolución de problemas "REACTIVAS", lo
que hace que siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el detonante que
suelen ser muy rígidas, por ende carecen de velocidad en la adaptación al cambio,
y esto es grave en un entorno globalizado.
El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organización se asignen los tres
niveles de responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR® surja los efectos
esperados. Dichos niveles son:
Nivel Directivo
Es el nivel en el cual convergen los intereses individuales para establecer un
consolidado de metas afines.
Nivel Táctico y Operacional
Es el nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende los socios que
intervengan directamente deben facilitar todos los canales para lograr que los flujos
logísticos se den.
Nivel de alineación de la demanda y suministro
En este nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo del nivel táctico y
operacional en función de la satisfacción de las necesidades del consumidor.
CAMBIO HACIA LA COLABORACIÓN
Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y
proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un
modelo de CPFR. La meta es "Establecer una cultura de colaboración construida
con base en la confianza". Para facilitar la consecución de este objetivo es
imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la
cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al
crecimiento de la cadena de suministro.
DEFINICIÓN DE LA MEDICIÓN DE PROCESOS Y
RESULTADOS
Es fundamental que las organizaciones establezcan indicadores de gestión y que
compartan proactivamente los resultados de los mismos, para de esta manera
iniciar un proceso de retroalimentación que redunde en un crecimiento constante de
la cadena de abastecimiento. Es importante captar la reacción de los socios de
negocio al momento de compartir resultados de indicadores de gestión que no sean
los esperados, pues esto será una prueba de solidez de los lazos de colaboración.
¿CÓMO MODELAR UN PROCESO DE ACUERDO AL CPFR?
El principal interrogante que surge luego de conceptualizar acerca de CPFR es
¿Cómo modelar un proceso de acuerdo a CPFR?, para ello es imperativo llevar a
cabo una serie de pasos progresivos:
Planear
Pronosticar
Reabastecer
1. ACUERDO INICIO - FIN
Esta actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guías y reglas)
para la relación de colaboración entre las partes. En este acuerdo se definen tanto
las expectativas como lo recursos que se invertirán en la ejecución del modelo
colaborativo.
Como resultado el acuerdo definirá.
Los roles de cada socio
Los procesos relacionados
Los indicadores de desempeño
El grado de preparación de cada empresa para iniciar el CPFR
Las oportunidades para optimizar los beneficios
2. PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO
Esta actividad consiste en un intercambio de información respecto a las estrategias
corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para así generar una
estrategia conjunta. Luego de la definición de la estrategia se definen como es
debido roles, objetivos y tácticas con el objetivo de lograr la mejor colaboración y
comunicación a través de la Cadena de Suministro.
Como resultado se definirá un Plan de Negocios Conjunto que será el principio
básico del proceso de pronósticos y permitirá reducir sustantivamente las
excepciones.
3. CREAR UN PRONÓSTICO DE VENTAS
Dado que el pronóstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios,
comunicado al otro y después utilizado como base para la creación de otro
pronóstico, es importante identificar en cual escenario se encuentra la organización,
en relación a su posición en la Cadena de Abastecimiento.
ESCENARIO PRONÓSTICO DE VENTAS PRONÓSTICO DE PEDIDOS GENERACIÓN DE PEDIDOS
Escenario A Cliente Cliente Cliente
Escenario B Cliente Proveedor Proveedor
Escenario C Cliente Cliente Proveedor
Escenario D Proveedor Proveedor Proveedor
Una vez identificado el escenario se determina a que socio le corresponde iniciar
con la creación del primer pronóstico.
4. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL PRONÓSTICO
DE VENTAS
En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del
pronóstico de ventas, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado
quedará un listado con excepciones.
5. RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS ÍTEMS
DE EXCEPCIÓN DE VENTAS
Este paso se resuelve mediante la comunicación entre las partes del negocio.
6. CREAR PRONÓSTICOS DE PEDIDOS
En este paso de igual manera que para la creación del pronóstico de ventas es
importante identificar el escenario al cual corresponde cada organización, luego se
toma como base la información historica, del punto de venta y las distintas técnicas
de inventario para generar cada pronóstico.
Vale la pena distinguir que para el pronóstico de pedidos existen dos tipos de
cálculos teniendo como referencia el tiempo y se le da a cada uno una utilidad
distinta, estos son:
Pronóstico a corto plazo: Generación de pedidos (programación)
Pronóstico a largo plazo: Planeación
7. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL PRONÓSTICO
DE PEDIDOS
En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del
pronóstico de pedidos, esta actividad es realizada conjuntamente y como
resultado quedará un listado con excepciones.
8. RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS ÍTEMS
DE EXCEPCIÓN DE PEDIDOS
Este paso se resuelve mediante la comunicación entre las partes del negocio.
9. GENERAR PEDIDOS
Cada pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo de sus
competencias establecidas en el acuerdo inicial, sus sistemas de información y
recursos disponibles.
Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con el pronóstico. De igual
forma cabe resaltar que a cada generación de pedido nace la responsabilidad del
cumplimiento del mismo.
HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS QUE PERMITEN EL ECR
Una de las herramientas tecnológicas más eficientes sustentando procesos
de Respuesta Eficiente al Consumidor es la Captura Automática de Datos, que no
es más que el ingreso de datos a un sistema de información de forma automática
utilizando diversos tipos de tecnologías diseñadas para tal fin.
Los sistemas de captura automática de datos más comunes son los códigos de
barras, el reconocimiento de la voz y la tecnología de radiofrecuencia.
CÓDIGO ELECTRÓNICO DEL PRODUCTO - EPC
RFID (Radiofrequency Identification - Identificación
por Radiofrecuencia)
Radiofrecuencia es un término genérico utilizado para indicar a las tecnologías que
usan como principio ondas de radio para lograr la identificación de productos de
forma automática.
El modelo básico de un sistema RFID consiste en el uso de dos componentes
fundamentales, el primero son los TAGS (Etiquetas) que se conforman básicamente
por un chip que almacena la información y una antena conectada al chip capaz de
transmitir la información, y que se encargan de recibir y enviar información hacia el
segundo componente fundamental que es el lector.
Desarrollo conceptual
de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
DEFINICIÓN DEL SISTEMA EPC
El Código Electrónico del Producto es un número diseñado para identificar de
manera exclusiva cualquier objeto a nivel mundial, este número además tiene la
posibilidad de encontrarse almacenado en un TAG de RFID. El estándar que
garantiza la interoperabilidad entre tecnologías RFID en función del Código
Electrónico del Producto también se conoce como EPC, y es administrado por una
entidad llamada EPC Global.
El EPC trae a esta era características adicionales y fundamentales para una óptima
función logística como lo son la capacidad de asociar una cantidad infinita de datos
dinámicos al ítem identificado, tales como:
- Fechas y lugares de fabricación
- Fechas de vencimiento
- Longitud
- Grosor
- Condiciones ideales de almacenamiento
- Condiciones ideales de transporte
- Historial de manipulación entre muchos otros.
La visión logística alrededor de lo que es un sistema EPC consiste en que cada
producto que se mueva a lo largo de una red de valor desde la materia prima, hasta
el consumidor final sea identificado con un número único e irrepetible. Los beneficios
entonces consistirán en aumento de visibilidad y eficiencia de las cadenas de
suministro, lo que beneficiaría a consumidores a través de una mejora en cuanto a
disponibilidad del producto, rapidez del servicio y aseguramiento de la calidad.
SISTEMA INTEGRAL EPC
El sistema integral EPC es un conjunto de elementos que permite la identificación y
adicional a esto permite el procesamiento de datos de manera inmediata que viajan
a lo largo de una red de valor. Este sistema está conformado por:
- EPEPC: Número único que identifica al ítem.
- TAGS y lectores RFID: Dispositivos de almacenamiento y lectura del EPC.
- EPCIS: Servicio de información de EPC que permite intercambiar información con
los socios de negocio acerca del movimiento de los productos, a través de la red de
valor, garantizando visibilidad de las mismas y facilitando la toma decisiones que
impacten la eficiencia hacia los clientes y consumidores finales.
- Servidor ONS: Servicio de red automático que permite que un computador pueda
conectarse a un sitio en la web de discovery services.
- Middleware: Componente de la red de EPC que administra en tiempo real los
eventos y a su vez es un software de conectividad entre el mundo físico y el virtual.
Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS - EDI
El Intercambio Electrónico de Datos es una herramienta tecnológica que consiste
en la utilización de archivos electrónicos que siguiendo unas normas establecidas,
agrupan símbolos y datos que conforman información relacionada con diversos
documentos o transacciones de negocios.
El envío de mensajes EDI se realizan de una aplicación de cómputo a otra
requiriendo del mínimo de intervención humana .
El EDI permite a las organizaciones optimizar el flujo de información a lo largo de la
cadena de abastecimiento.
Video ejemplo de aplicación del Código
Electrónico del Producto
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo
estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de
producción de bienes.
Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se relacionan con
la determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de
rotación, las formas de clasificación
y el modelo de reinventario determinado por los métodos de control (el cual
determina las cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:
Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y
Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso,
materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.
COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS
La base común de todo inventario es la representación de un costo asociado al
mismo, los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian
según la naturaleza de la organización y consisten en:
COSTO DE ORDENAR
- Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de
pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de
papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada
cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción).
- Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos
asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del
proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".
COSTO DE TENENCIA O SOSTENIMIENTO DEL
INVENTARIO
Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la
organización) se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la
media de las unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función del
tiempo, dado que cada unidad representa un costo de manipulación en los procesos
de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.
Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de
oportunidad, el cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de los
inventarios y que axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda de su
disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la generación de valor
agregado.
Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen
aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock"
como lo son: los seguros, los impuestos y los sobre stocks.
Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es
el riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y
los costos de traslado.
Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la
naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán
un rol fundamental en la determinación de las unidades óptimas de pedido.
COSTO DE QUIEBRE DE STOCK (COSTO DE
INEXISTENCIAS) El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada
unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de
un equilibrio entre costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos
se incluyen todos los consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e
incumplimiento de contratos, que redundan en tres básicos grupos:
- Pérdida de ingresos por ventas
- Gastos generados por incumplimiento de contratos
- Repedido y sustitución
Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es
una tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida
de un cliente y la pérdida de credibilidad de la organización, factores difícilmente
cuantificables y que solo a través de un sistema de gestión de calidad podría lograr
óptimas aproximaciones aunque igualmente subjetivas de las consecuencias del
quiebre de stock.
A PESAR DE LOS COSTOS ASOCIADOS, ¿POR QUÉ TENER INVENTARIOS? ¿SON LOS INVENTARIOS UN MAL NECESARIO?
La realidad de las organizaciones enseña que carecen de supuestos totalmente
determinísticos en materia de la estimación de la demanda de sus bienes y
servicios, para lo cual se buscan alternativas que logren establecer un equilibrio
entre la disponibilidad de los mismos (que pondera el nivel de servicio ofrecido por
la organización) y los costos que generen estas medidas contingentes. Los
inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las
organizaciones permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas además de asegurar la continuidad de los
procesos que realiza la misma. Entre otros los principales objetivos de un inventario
son:
Mitigación de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento contra
las incertidumbres del mercado.
Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.
Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble, otorgándole
flexibilidad a los procesos de programación.
Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo la
posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.
Por esto y más se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el cual
se busca que la organización mantenga determinado nivel de inventario es un "mal
necesario" y que la búsqueda por la minimización de los costos asociados a este
generan la necesidad de aplicación de múltiples herramientas las cuales deben en
su totalidad ser dominadas por el ingeniero industrial, dándole la oportunidad de
ejercer.
Como encargado de la administración de los inventarios de una organización se
deberá establecer los siguientes lineamientos (tomar decisión respecto a):
Cuantas unidades deberán ser ordenadas o producidas
En qué momento deberá de ordenarse o producirse
Que artículos del inventario merecen una atención especial, para lo cual se
debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto.
TIPOS DE INVENTARIOS
Clasificación según su nivel de terminación
Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en:
Inventarios de Materias Primas
Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo orden)
Inventarios de Productos en proceso
Inventarios de Productos terminados
Inventarios de Productos en Embalaje
Clasificación según su localización respecto a las
instalaciones de la empresa
Inventario en tránsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no se
encuentran en sus instalaciones físicas destinadas como su ubicación puntual, por
ejemplo: Mercancía en ruta, en control de recepción (y su ubicación puntual es otra),
en transporte interno, en paqueteo, etc.
Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de la empresa y que se
encuentran en sus instalaciones físicas puntuales, por ejemplo: Almacén de
materias primas, almacén intermedio, almacén de embalaje, almacén de
herramientas, almacén de mantenimiento, etc.
Clasificación según su función
Según la funcionalidad, los inventarios pueden clasificarse en:
Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del
reaprovisionamiento de las unidades que son vendidas o utilizadas en la producción.
Inventario de Seguridad: Es aquel inventario del cual se dispone para responder a
las posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que pueden presentarse
en los procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.
PASOS PARA REALIZAR UN INVENTARIO1
1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que bienes
son los que corresponde inventariar y que bienes no.
2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cuáles son los bienes
que corresponde incluir en el inventario, habrá que tener presente todos los lugares
en los que están para no omitirlos. Otra recomendación de índoles metodológica,
teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que deberemos pasar al hacer
inventario: nos conviene con anticipación recorrer esos lugares y ordenarlos, si es
que no lo están, a fin de poder identificar sin problemas los bienes y evitar
reiteraciones u omisiones.
3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema
porque además de hacer la tarea de manera más eficiente, es una muestra de
solidaridad y corresponsabilidad por parte de las personas que hacen parte del
almacén.
4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores
estamos en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello se
fijará un día y hora en que se llevará a cabo (es importante cuidar el detalle de que
sea en el mismo momento en toda la comunidad). Es importante que se familiaricen
con las planillas a utilizar, dado que estas deben convertirse en una ayuda que
facilite el trabajo, no en un obstáculo. Un detalle a tener en cuenta es el riesgo de
no inventariar algún objeto, o de contarlo más de una vez. Para que esto no suceda,
lo ideal es dejar algún tipo de marca que indique con claridad que ese ítem ya fue
contado.
Cada equipo de trabajo definirá cual es la mejor manera de hacerlo, la que más se
adecue al tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una etiqueta o una cinta o
tarjeta remisible podrían ser algunos caminos a seguir.
Un inventario completo y actualizado es a su vez una muy buena manera de
demostrar transparencia y control.
1BASTIDAS BONILLA, Edwin. Enfasis en logística y cadena de abastecimiento, Guía 11. Facultad de Ingeniería, 2010.
GESTIÓN DE ALMACENES
A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el concepto de
almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es
una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una
empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia,
control y abastecimiento de materiales y productos.
Hoy por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la
organización que tenía el piso de hormigón, es una estructura clave que provee
elementos físicos y funcionales capaces de incluso generar valor agregado.
¿QUE ES LA GESTIÓN DE ALMACENES?
LA GESTIÓN DE ALMACENES DENTRO DEL MAPA
DE PROCESOS LOGÍSTICOS: LÍMITES Y
RESPONSABILIDADES
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata
la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el
punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados,
terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados. La
gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que
actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física,
constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes para
el funcionamiento de una organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el
suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción
requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la
Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta
manera el ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución
conceptual del almacenamiento) del área de almacenes nace en la recepción de la
unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del
mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.
El común interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa
logístico es: ¿Qué funciones corresponden a la Gestión de Inventarios (gestión de
existencias) y que a la Gestión de Almacenes?. La siguiente gráfica despeja con
exactitud el interrogante.
Basado en: Manual Práctico de Logística - PriceWaterhouseCoopers
Vale la pena recordar que la función de la Gestión de Almacenes termina cuándo
las unidades pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la
Gestión de Pedidos y distribución.
IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de
los fundamentos y principios que enmarcan la razón de ser de la misma, sin
embargo tal como lo observamos en la gráfica anterior sobre el "debe ser
almacenado" quien formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestión
de inventario o existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener
una gran importancia y unos claros objetivos.
Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:
OBJETIVOS
Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reducción de costes
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
y los beneficios (que justifican su importancia) son:
BENEFICIOS
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente
FUNCIONES DEL ALMACÉN
Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de
múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan
comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes son:
Recepción de Materiales.
Registro de entradas y salidas del Almacén.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacén.
Despacho de materiales.
Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.1
1TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.
PRINCIPIOS DEL ALMACÉN
Como ya ha sido tratado en el módulo de Administración de Inventarios, todo
manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del
producto final sin agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual
se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y
al menor costo posible de operación.
Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse
por unos principios comunes fundamentales, conocidos comoprincipios del
almacén (aplicables a cualquier entorno):
La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre
bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas
con su debido control).
Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de
producción sobre las existencias.
Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común
y conocido de compras, control de inventario y producción.
La identificación debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación
en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma
localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén.
Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a
él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de
control de inventarios.
La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mínima inversión.
Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de
operación.2
2TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes
transversales que representan los procesos principales - Planificación y
Oraganización y Manejo de la información - y tres subprocesos que componen
la gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado
que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y
objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía, en aras de
potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las
actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y
organización se encuentran:
Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita
establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser acorde
a su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las fluctuaciones de
su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al diseño de la red de
distribución es tal, dado que requiere de la combinación precisa de
instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de
Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros
de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o
más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la
compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos:
Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de
los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan
a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.
Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o
Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede a
determinar si se autogestionará el almacén o si se subcontratará. Una vez más la
decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia de la
organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin embargo
existen claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o por
subcontratación), dentro de las más significativas se encuentran:
Basado en: Pricewaterhousecoopers. - Click para ampliar
Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión
se preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior
profundizaremos en métodos matemáticos que permitan establecer elementos
cuantitativos de juicio para este subproceso de la planificación y organización.
Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la
localización de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:
- Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un área amplia,
y
- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas
acotadas en la visión general.
Historicamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema
de la localización de almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los
que se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y
el método de Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de
Diseño y Distribución en Planta). Sin embargo los factores no son meramente
cuantitativos y existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que
evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se destacan:
Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logística y Cadena de Abastecimiento
(Gestión de Almacenamiento) - Click para ampliar
Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado principalmente en
función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad
de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores
que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén.
Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Lay out de existencias
- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias
Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la
capacidad del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros
cúbicos.
En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos
matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.
Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales
más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo
optimiza las actividades de un almacén. En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out
de almacenes abordaremos este tema a profundidad.
RECEPCIÓN
El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima
utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades,
descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los
registros de inventario.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de
mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar
burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra
tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación de
programas de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que
reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no
añaden valor.
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En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una
previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y
que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este
proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas
Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas,
plataformas moviles, rampas, entre otros.
Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de
las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son
significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de
que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las
mercancía.Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la
compañía también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de
traslado de mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más
exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita
previa - EDI), con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el
almacén.
Detalle de
Actividades de Recepción mediante la implementación de EDI
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata
y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a
almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea
fijo en su ubicación definitiva.
ALMACÉN
El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda
y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas
y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse
en las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACÉN
Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción
Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptación
absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías
especiales, devoluciones, etc
Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la zona
de almacenamiento, para ser preparadas para expedición
Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección final de
las mercancías
Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para
permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicación de
puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias
de almacén
Basado en: Pricewaterhousecoopers
Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en
módulos independientes.
MOVIMIENTO
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los
materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de
recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente
mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de
equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende
de una serie de factores como son:
Volumen del almacén
Volumen de las mercancías
Vida de las mercancías
Coste del equipo frente a la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
Distancia de los movimientos
Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de
entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:
Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la primera
que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos
frescos.
First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la
primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar las
obsolescencias
First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad
es el primero en salir.
INFORMACIÓN
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad
en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es
un eje transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes
no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden
en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos
anteriormente descritos – Planificación y organización, recepción, almacén y
movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
Información para gestión.
Identificación de ubicaciones.
Identificación y trazabilidad de mercancías.
Dentro de la información para la gestión se incluyen:
Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…
Datos relativos a los medios disponibles
Datos técnicos de las mercancías almacenadas
Informes de actividad para Dirección
Evolución de indicadores
Procedimientos e instrucciones de trabajo
Perfiles y requisitos de los puestos
Registros de la actividad diaria
La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y
Lay-out de almacenes. Por otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías
se detalla en el módulo de identificación de mercancías.
PROCESOS INDUSTRIALES
Un proceso es comprendido como todo desarrollo sistemático que conlleva una
serie de pasos ordenados u organizados, que se efectúan o suceden de forma
alternativa o simultánea, los cuales se encuentran estrechamente relacionados
entre sí y cuyo propósito es llegar a un resultado preciso. Desde una perspectiva
general se entiende que el devenir de un proceso implica una evolución en el estado
del elemento sobre el que se está aplicando el mismo hasta que este desarrollo
llega a su conclusión.
De esta forma, un proceso industrial acoge el conjunto de operaciones diseñadas
para la obtención, transformación o transporte de uno o varios productos primarios.
De manera que el propósito de un proceso industrial está basado en el
aprovechamiento eficaz de los recursos naturales de forma tal que éstos se
conviertan en materiales, herramientas y sustancias capaces de satisfacer más
fácilmente las necesidades de los seres humanos y por consecuencia mejorar su
calidad de vida.
QUÉ ES MANUFACTURA?
En un sentido general, manufactura se define como el proceso de convertir materias
primas en productos terminados. También comprende los procesos de obtención de
otros productos mediante la transformación de un primer producto terminado.
Etimológicamente la palabra manufactura se deriva del latínmanu factus que
significa "hecho a mano". La palabra producto, significa "algo que se produce", esto
lo mencionamos con el objetivo de aclarar que en algún lugar de la historia las
palabras "producirse" y "manufacturarse" se usan de manera indistinta.
Una concepción un poco más sencilla de manufactura es aquella que la asocia con
la creación de valor, es decir un elemento que suele pasar por varios procesos, va
adquiriendo valor en cada uno de ellos, es decir, los artículos manufacturados
adquieren valor, por ejemplo, la madera tiene un valor pequeño al obtenerse de los
bosques, sin embargo, al convertirse en un mueble o una pieza meticulosamente
tallada, estos procesos agregan valor a la madera.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Antes de centrarse en la clasificación de los procesos de manufactura, es adecuado
tomarse un tiempo para mirar cuantos elementos se encuentran a nuestro
alrededor, y transportarnos hacia el ¿cómo fueron obtenidos?, ya que es muy
probable que no los encontrará en la naturaleza tal y como se encuentran a su
alrededor.
La producción en general comprende una extensa variedad de procesos de
manufactura, y es muy común encontrar más de un proceso de transformación
capaz de lograr un mismo producto.
En este módulo clasificaremos los procesos industriales de la siguiente manera:
Procesos de Conformado
Procesos de Fundición
Procesamiento de Polímeros
Procesos de Maquinado y Acabado
Procesos de Unión
ESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD
La Gestión de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido evolucionando, ha
desarrollado sus conceptos y ha incorporado nuevas filosofías, del mismo modo que
ha excluido aquellos principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos.
Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el cumplimiento de la
totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio que tienen
importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas,
permanece como pilar de cualquier modelo de gestión que busque su total
cumplimiento.
LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA
Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organización consiste
en la determinación de sus prioridades competitivas, las cuales deben alinearse con
su visión de futuro y que representan sus cartas de sostenibilidad en el mercado.
Hace algunos años era común que las organizaciones se debatieran respecto a que
objetivos reforzarían sus estrategias empresariales, si sería el costo, la calidad, el
servicio, la flexibilidad o la innovación; sin embargo, hoy por hoy, la calidad no es
opcional si se pretende sobrevivir como compañía en un entorno globalizado, se
constituyó en un factor ínsito de cualquier organización competitiva, y el no
cumplimento de sus especificaciones es el primer paso hacia la salida del mercado.
La calidad como factor natural de cualquier organización significa "cumplir", y como
ventaja competitiva consiste en "exceder".
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Se podría decir a grandes rasgos que el concepto de Gestión de Calidad ha pasado
por cuatro fases hasta evolucionar al concepto óptimo de Administración de Calidad
de hoy, o también que éstas fases constituyen etapas que describen el nivel de
gestión de calidad de una compañía, puesto que muchas organizaciones se
encuentran en la fase inicial y otras en fases intermedias, según su nivel de
desarrollo.
Control de Calidad
El Control de Calidad es la idea básica de lo que mucha gente considera como la
gestión de calidad, consiste en que en una organización el departamento de control
de calidad es quien se encarga de la verificación de los productos mediante
muestreo o inspección al 100%. La calidad tan solo le concierne a los
departamentos de calidad y a sus inspectores, y el objetivo es el procurar que no
lleguen productos defectuosos a los clientes.
Aseguramiento de la Calidad
En ésta etapa la dirección de la organización consiente de la importancia que tiene
la calidad se propone la implementación de un sistema de gestión de calidad,
basado en normas de estandarización.
Calidad Total
Ésta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento de las
características de productos ampliados: especificaciones técnicas, especificaciones
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, gestión, etc.
Supone un cambio cultural en todos los niveles de la organización, ya que debe
concientizarse que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos. En ésta
filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos
participativos de gestión.
Excelencia Empresarial
Ésta filosofía es la adaptación del modelo de Calidad Total (de origen japonés) a las
costumbres occidentales, agregándole el principio de eficiencia económica.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un Sistema de Gestión de Calidad se define como la estructura organizacional, los
procedimientos y los recursos necesarios para implementar un método que asegure
que todas las actividades necesarias en el ciclo de vida de un producto o servicio
son efectivas, con respecto al sistema y su desempeño, y que contribuyen a la
satisfacción de las necesidades expresas y/o latentes de los usuarios. Según
Joseph Juran, un sistema de gestión de calidad se compone de tres procesos
básicos: Planeación de la Calidad, Control de la Calidad y Mejora Continua de la
Calidad.
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
La planeación de la calidad es un proceso que permite el desarrollo de una
estrategia anticipada que asegure que los productos y servicios que se crean y
prestan tengan la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. Un plan de calidad comprende la identificación, clasificación y ponderación
de las características de calidad, del mismo modo que contempla los objetivos,
requisitos y restricciones de la misma.
Existen una serie de pasos para elaborar una estrategia de calidad:
1. Identificar el cliente
2. Determinar sus necesidades (clientes)
3. Traducir sus necesidades al lenguaje de la organización
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades
5. Optimizar el producto de manera que cumpla con los objetivos de la organización y
con las necesidades del cliente
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
7. Optimizar y estandarizar dicho proceso
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación
9. Transferir el proceso a operación
CONTROL DE CALIDAD
El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterización de los
nuevos productos o servicios en sus diferentes fases de desarrollo y en el
establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Del mismo modo
que desarrolla, ejecuta o coordina la ejecución de los métodos de ensayo para
determinar las características de calidad de las materias primas, materiales,
productos intermedios y productos finales.
Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:
1. Elegir que controlar: el sujeto.
2. Desarrollar un objetivo para una característica de control
3. Determinar una unidad de medida
4. Desarrollar un medio o sensor para mediar la característica de control
5. Medir la característica durante el proceso o prestación o al final de éste.
6. Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado
7. Tomar las acciones necesarias
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Planear: Es necesario asegurarse que el proyecto seleccionado es el más
importante. Para ello se debe recopilar toda la información relacionada con los
indicadores claves de competitividad del negocio y representarlos gráficamente. Las
herramientas claves en esta etapa son el histograma, la gráfica de control y el
análisis de tendencia histórica. Cuando los problemas han sido analizados, se debe
pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita distinguir cuál de
todos es el más importante. De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado
para el mejoramiento. Posteriormente, el equipo directivo deberá formar el equipo
que se abocará a la solución del problema, y deberá asignar el presupuesto y el
tiempo necesarios.
Hacer: En esta etapa el equipo seleccionado se dedica a identificar las causas del
problema y sus posibles soluciones. Se recomienda utilizar la lluvia o tormenta de
ideas para identificar las causas teóricas del problema. La lista de ideas generada
se ordena por categorías o estratos y se representan en un diagrama causa-efecto
o de Ishikawa. A continuación se buscará probar cuáles de las posibles causas
están causando el problema. Lo ideal es hacer la prueba a través de medios
estadísticos, como estudios de correlación de variables o diagramas de dispersión.
Sin embargo, algunas veces no hay datos suficientes para ello. En estos casos se
puede recurrir a un procedimiento utilizado en la técnica nominal de grupos (NGT,
por sus siglas en inglés) en el que cada miembro del grupo selecciona las (N+1)/2
causas, donde N es el número total de causas, que a su juicio sean las que más
fuertemente influyan en el problema, ordenándolas por importancia, asignando
(N+1)/2 puntos a la más fuerte y un punto a la más débil de las seleccionadas.
Finalmente, se suman los puntos que acumuló cada causa y se ordenan de mayor
a menor. Las causas seleccionadas se deben considerar como causas reales. De
la lista de causas reales se seleccionan las más importantes para pensar en
posibles soluciones. De nuevo, mediante una tormenta de ideas se buscan posibles
soluciones a las causas seleccionadas. Es conveniente categorizar también las
soluciones y representarlas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido
inverso; esto es, efecto-solución (el esqueleto de soluciones clasificadas al lado
derecho del problema). En términos prácticos no siempre se pueden implementar
todas las soluciones debido a restricciones de presupuestos. Por eso se debe
analizar qué soluciones tendrán un mayor efecto en el mejoramiento del problema
y recomendarlas para su implantación. Las soluciones recomendadas deben ser
aprobadas por el equipo directivo quien decide cuales soluciones se aprueban y
cuales se rechazan. Posteriormente se debe formar un equipo responsable para la
implementación de las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto
necesario para realizarlo en forma exitosa. Este equipo debe realizar un plan de
trabajo y ejecutarlo.
Verificar: A través de técnicas como histogramas, gráficas de control o gráficas de
tendencia en el tiempo se verifica el grado de mejoramiento alcanzado con la
implantación de las soluciones aprobadas en la fase de hacer.
Actuar: Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes
necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua
consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.
Mantenimiento Industrial
Como profesionales de Ingeniería Industrial es nuestro propósito contribuir al
mejoramiento continuo de sistemas productivos de bienes y servicios. Una de las
formas de contribuir a dicho mejoramiento es asegurando la disponibilidad y
confiabilidad de las operaciones mediante un óptimo mantenimiento.
El mantenimiento se define como un conjunto de actividades desarrolladas con el
fin de asegurar que cualquier activo continúe desempeñando las funciones
deseadas o de diseño.
Objetivo del Mantenimiento El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista
de las operaciones con respecto de la función deseada, dando cumplimiento
además a todos los requisitos del sistema
de gestión de calidad, así como con las normas de seguridad y medio ambiente,
buscado el máximo beneficio global.
Qué es confiabilidad?
La confiabilidad se define como la probabilidad de funcionar sin fallas durante un
determinado período, en unas condiciones dadas.
Desarrollo conceptual del Mantenimiento
Conforme el concepto de mantenimiento fue asociado exclusivamente con el
término reparación, éste fue considerado como un mal necesario, incapaz de
agregar valor a los procesos de la compañía. Sin embargo, hoy por hoy, cuando el
mantenimiento agrupa metodologías de prevención y predicción, se considera como
un factor clave de la competitividad a través del aseguramiento de la confiabilidad.
Se puede considerar claramente que el mantenimiento nació con el desarrollo
industrial, y en un principio consistía exclusivamente en reparaciones, las cuales
fueron hasta 1914 ejecutadas por el mismo grupo de operación.
Ya a partir de 1914, con la implementación de la producción en serie de Ford, se
crearon grupos especiales dedicados al mantenimiento, que aún consistía en
reparaciones.
Para 1930, y con motivo de la segunda guerra mundial y su consecuente desarrollo
aeronáutico, se consideró que más que reparaciones era preciso evitar que las fallas
ocurriesen, tanto por el impacto de una eventual avería, como por el costo asociado
a la misma, dando origen al mantenimiento preventivo.
Luego de la aparición de los microprocesadores y la electrónica digital a mediados
de la década de 1970, se dio origen a instrumentos con capacidad de predecir la
ocurrencia de fallas, naciendo el mantenimiento predictivo.
Adicionalmente y motivado por la masificación de los ordenadores personales, así
como por la acogida de la filosofía de gestión de activos, se desarrolló el concepto
de gestión de la confiabilidad, haciendo uso de herramientas como el mantenimiento
asistido por ordenador, que facilita la coordinación de la producción, la selección de
la estrategia correcta de mantenimiento y que se flexibiliza con los diferentes
contextos que se desarrollen en las empresas (OIM, TQM, TPM, RCM, etc.)
Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se
presente en un momento determinado. Es el modelo más primitivo de
mantenimiento, o su versión más básica, en él, es el equipo quien determina las
paradas. Su principal objetivo es el de poner en marcha el equipo lo más pronto
posible y con el mínimo costo que permita la situación.
Características
Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la misma.
Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de inventario
de repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan permitir efectuar
cualquier daño imprevisto.
Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.
La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la compañía no se
base en la corrección, este tipo de mantenimiento es inevitable, dado que es
imposible evitar alguna falla en un momento determinado.
Desventajas
Tiempos muertos por fallas repentinas
Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras
partes del mismo equipo, generando una reparación mayor.
Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo no se
encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos en que se
incurre al pretender tener una disponibilidad de todas las partes susceptibles de
falla.
Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la producción,
se incurre en un trabajo en condiciones inseguras.
La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de los
equipos.
Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las
máquinas o los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un "plan", el cual
contiene un programa de actividades previamente establecido con el fin de
anticiparse a las anomalías.
En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en
el constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus
actividades.
Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:
Mantenimiento periódico
Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12
meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones
totales. Esto implica una coordinación con el departamento de planeación de la
producción, el cual deberá abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado
durante los tiempos de parada. Así mismo, deberá existir un aparte detallado de
repuestos que se requerirán, con el objetivo de evitar sobrecostos derivados de las
compras urgentes o desabastecimiento de los mismos.
Mantenimiento programado (intervalos fijos)
Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada
frecuencia para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las
especificaciones de los fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería.
Una de sus desventajas radica en que se puedan cambiar partes que se encuentren
en buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin embargo, muchas de las
compañías con mejores resultados en términos de confiabilidad son fieles al
mantenimiento programado, despreciando el estado de las partes.
Mantenimiento de mejora
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los
procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de
un trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.
Mantenimiento Autónomo
Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este
consiste en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de la
filosofía TPM.
Mantenimiento Rutinario
Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales,
por la experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es
un mantenimiento que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.
Rutas de inspección
Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas
Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior
a las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite
conocer el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en operación,
mediante mediciones no destructivas. Las herramientas que se usan para tal fin son
sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria de alto costo, o que formen
parte de un proceso vital.
El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de
fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:
Análisis de temperatura: Termografías
Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración
Análisis de lubricantes
Análisis de espesores: Mediante ultrasonido
