RESUMENDELLIBRO:CONCEPTOSDEADMINISTRACINESTRATGICA DE FRED R. DAVID CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Eselarteylacienciadeformular,implementaryevaluarlasdecisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. INTEGRA:Laadministracin,lamercadotecnia,lasfinanzasylacontabilidad,la produccinylasoperaciones,lainvestigacinyeldesarrolloylossistemas computarizados de informacin. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACIONDELAESTRATEGIA:Consisteenelaborarlamisindela Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definirsusfuerzasydebilidadesyestablecerobjetivosalargoplazo,generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales,idearpolticas,motivaralosempleadosyasignarrecursos,detal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. Elretodelaimplementacinconsisteenestimularalosgerentesyempleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin. EVALUACINDE LAESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionandobiendeterminadaestrategia.Todaestrategiasemodificaafuturo, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1.Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2.Medicin de desempeo 3.Aplicacin de acciones correctivas ParaFORMULARIMPLEMENTAR,YEVALUARESTRATEGIASsepresentan actividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin: 1.EL CORPORATIVO 2.EL DE UNIDADES ESTRATEGICAO DIVISIONES 3.EL DE LAS FUNCIONES. Integrarlaintuicinyelanlisis:Laintuicinbasadaenlasexperiencias,los juicios,lassensacionesdelpasadoresultaesencialparatomardecisiones estratgicas acertadas. El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan. Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuestodequelasorganizacionesdebenestaratentasalastendenciasyaloshechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas:Sonlaspersonasresponsablesdelxitoofracasodeuna organizacin. Ladeclaracindelamisin:Esunadefinicinduraderadelobjetodeuna empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde delasoperacioneselaempresa,sealaelalcanceentrminosdeproductosy mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Lasamenazasyoportunidadesexternas:Serefierenatendenciasyhechos econmicos,sociales,culturales,demogrficos,ambientales,polticos,jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica esquelaempresadebeformularestrategiasquelespermitanaprovecharlas oportunidadesexternasyevitarodisminuirlasrepercusionesdelasamenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Lasfuerzasydebilidadesinternas:Sonlasactividadesquepuedecontrolarla organizacinyquedesempeamuybienomuymal.Elprocesodeidentificay evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio,esunaactividadvitalendelaadministracinestratgica.Lasfuerzasy debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: Elclculoderazones,lamedicindeldesempeo,realizarlacomparacincon periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Losobjetivosalargoplazo:Sonlosresultadosespecficosquepretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazosignificamsdeunao.Losobjetivossonesencialesparaelxitodela organizacinporqueestablecenuncurso,ayudanalaevolucin,producen sinergia,revelanprioridades,permitenlacoordinacinysientanlasbasespara planificar,organizar,motivarycontrolarconeficacia.Losobjetivosdebenser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias:Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Losobjetivosanuales:Sonlasmetasquedebealcanzarlasorganizacionesa cortoplazoparalograrlosobjetivosalargoplazo.Losobjetivosanualesylos objetivosalargoplazodebenser:mensurables,cuantitativos,desafiantes realistas,consistentesyestarporordendeprioridad.Losobjetivosanualesse debendefinirentrminosderesultadosdelagerencia,marketing,finanzasy contabilidad,produccinyoperaciones,investigacinydesarrolloysistemasde informacin.Cadaobjetivoalargoplazorequiereunaseriedeobjetivosanuales. Losobjetivosanualessonmuyimportantesparallevaracabolaestrategia.Ysientanlasbasesparaasignarrecursos.Losobjetivosalargoplazoson primordiales para la formulacin de la estrategia. Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION REALIZAR AUDITORIA EXTERNA ELABORAR ESTABLECER GENERAR ESTABLECER ASIGNAR MEDIR Y DECLARACION OBJETIVOS A EVALUAR Y POLITICAS Y RECURSOS EVALUAR DE LA MISION LARGO PLAZO SELECCIONAR OBJETIVOS LOS ESTRATEGIAS ACTUALES RESULTADOS REALIZAR AUDITORIA INTERNA FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS Existeunaseriedefuerzasqueafectanelgradoeformalidaddela administracin estratgica en las organizaciones: -El tamao de la Organizacin -El estilo de los gerentes -La complejidad del entorno -La complejidad de los procesos de produccin -La ndole de los problemas -El propsito de l sistema de planificacin BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Lacontribucinmsimportantedelaadministracinestratgicaestaenel proceso La meta delproceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l. Beneficios: 1.LACOMPRENSINeselbeneficiomsimportantedelaadministracin estratgica,seguidodel2.ELCOMPROMISO.FACULTA,esdecir,cedeal personal elpoder de decidir. LaCompaaHersheyFoodsCorporationatribuyeelxitoalaadministracin estratgica a: Beneficios financieros: ms rentable Beneficiosnofinancieros:Incrementoenlaproductividaddelosempleados, menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley: 1.Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad yexplotarlas 2.Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos 3.Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4.Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5.Permite mejor asignacin de recursos 6.Permitetomardecisionesimportantesquerespaldanlosobjetivos establecidos 7.Disminuyelacantidaddetiempoyrecursoquesededicanacorregir decisiones equivocadas 8.Constituye un marco para la comunicacin interna 9.Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total 10.Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales 11.Fomenta el razonamiento 12.Ofrece un enfoque cooperativo 13.Propicia una actitud positiva ante los cambios 14.Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIN EDL NEGOCIO Laticaempresarialsonlosprincipiosdeconductadelasorganizacionesque sirven de gua, para su toma de decisiones y comportamiento. CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestrosclientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros *Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: Elempresarial:Tieneunlegadomilitar,trminoscomo:objetivos,misin,fuerza, debilidadesseaplicabanprimeroentrminosmilitares.Laestrategiaempresarial escomounaestrategiamilitarylosestrategasmilitaresaprendendelos estrategasempresarialesdehoy.Elxitoenlosnegociosomiliciasesproducto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar yenlaempresarial.Lossistemasdeinformacinproporcionandatossobre estrategias y recursos de competidores o contendientes. CONCLUSION: Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.Esnecesarioquelasorganizacionesusenlosconceptosylastcnicasde administracin estratgicas. El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir.Las organizaciones deben asumir una posicin activa.Representaunenfoquelgico,sistemticoyobjetivoquedeterminaelrumbode una empresa. CAPITULO 2:LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: TIPOS DE ESTRATEGIAS: INTEGRACIN HACIA ADELANTE ESTRATEGIAS DE INTEGRACININTEGRACION HACIA ATRAS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION EN EL MERCADO ESTRATEGIAS INTENSIVAS:DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO DIVERSIFICACIN CONCENTRICA ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIONDIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EL ENCOGIMIENTO. ESTRATEGIAS DEFENSIVASQUIEBRA LA DESINVERSION LA LIQUIDACION LA COMBINACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS TIPOS DE ESTRATEGIA ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS E S T R A T E G I A S D E I N T E G R A C I O N :P e r m i t e n q u e l a e m p r e s a c o n t r o l e a l o sd i s t r i b u i d o r e s , l o s p r o v e e d o r e s y a l ac o m p e t e n c i aINTEGRACION HACIA DELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS INTEGEACION HORIZONTAL Adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores Tandy corporation abre nueva tienda de radio shack Kmart exige a sus proveedores que vedan su mercanca en consignacin Merck la compaa farmacutica ms grande del mundo adquiere Medco C. Servis. La compaa comercializadora. *Cuando los distribuidores Son caros, poco fiables o incapaces de satisfacer neces. Empr. *Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece ventajas Co *Cuando la org. Compite en una industria que se espera siga en crecimiento. *Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios productos *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco fiables o incapaces de satisfacer las nec. De la organiz. Cuando no hay muchos proveedores y s muchos competidores.*Cuando la org. Compite en una industria que crece a gran velocidad. *Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima *cuando la org. Puede adquirir caractersticas monoplicas en una regin sin afectarse por el gobierno.*Cuando la org. Compite en una industria que esta creciendo. *Cuando las economias de escala producen ventajas competitivas. *Cuando la org. Tiene el capital y el talento hmno paraadministrar la org. Expandida E S T R A T E G I A S I N T E N S I V A S :R e q u i e r e n e s f u e r z o i n t e n s o p a r a m e j o r a r l a p o s i c i nc o m p e t i t i v a d e l a e m p r e s a c o n l o s p r o d u c t o se x i s t e n t e sPENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO Tratar de conseguir una mayor penetracin en los mercados para los productos o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor comercializacin I introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de D. Por sus presentaciones Corning Inc. Se convierte en uno de los proveedores de fibra ptica de Rusia Rayovac dlla un aparato para recargar pilas alcal. *Cuando los mercados presentes no estn saturados *Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. *Cuando las partes del mercado correspondientes a los ppales competidores a disminuyendo al tiempo con el total de venta de la industria ha ido aumentando. *Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin a sido alto. *Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas *Cuando existen nvos canales de distribucin que resultan confiables,baratos y de buena calidad.* Cuando la org. Tiene mucho xito en lo que hace. *Cuando existen mercados nvos que no han sido tocados o no estn saturados.* Cuando la org. Cuenta con el recurso hmno y de capital para administrar las operaciones expandidas *Cuando la org. Cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez. La idea es convencer al cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando la org. Compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.*Cuando los ppales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. *Cuando la org. Compite en una industria de gran crecimiento E S T R A T E G I A S D E D I V E R S I F I C A C I O N :A d m i n i s t r a n a c t i v i d a d e s d e n e g o c i o s d i v e r s o sDIVERSIFICACION CONCENTRICA DIVERSIFICACION CONGLOMERADO DIVERSIFICACION HORIZONTAL Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados para clientes presentes Sonoco company fabricante de empaques industria. adquiere Engraph, fabricante de empaques de consumo Segram adquiere De Time Warner Stratus computer fabricante de computadoras que toleran fallas adquiere Shared Ffinancial *Cuando la org. Compite en una industria que crece lentamente o nada. Cuando aadir productos nvos para relacionarlos, eleva las ventas de los productos presentes. *Cuando los productos nuevos pero relacionados se pueden ofrecer a precios competitivos. *Cuando los productos nvos pero relacionados tengan niveles estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas de la organizacin. *Cuando la industria bsica de la org. Esta registrando c/vez menos ventas y utilidades. *Cuando la org. Cuenta con el capital y el talento gerencia para competir con xito en una industria nueva. *Cuando la org. Tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado para invertir. *Cuando los ingresos derivados de los prod. o serv. de la org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod. Nvos no relacionados- *Cuando la org. Compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando los canales de distribucin presentes en la org. se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. *Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la org. L A S E S T R A T E G I A S D E F E N S I V A SEMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN PARTICIPACION ENCOGIMIENTO QUIEBRA: Quiebra: ttulo 7 Quiebra ttulo 9 Quiebra ttulo 11 Quiebra ttulo 12 Quiebra ttulo 13 LA DESINVERSION LIQUIDACION COMBINACION Dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin separada con el objetivo de cooperar Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades La organizacin vende todos sus activos Cuando no hay ninguna esperanza de operar Se aplica a los ayuntamientos Permite que las empresas se reestructuren y regresen despus de solicitar proteccin. Se aplica a quiebras de propiedades agrcolas F/liares Plan de reestructuracin en pequeas empresas. Vender una divisin o parte de una organizacin Vender los activos de una compaa en partes, por su valor tangible Combinar dos o ms estrategias al mismo tiempo Home Shopping y Network ofrecen ventas por televisin en Japn U.S: Surgical se declara en quiebra Ryder sistem arrendadora de camiones vende su negocio aeronutico *Cuando la org. De dominio privado constituye una empresa mancomunada con la org. De dominio pblico. *Cuando la org. Domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera. *Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien. *Cuando con el paso del tiempo la org. Tiene una competencia distintiva, pero no a alcanzado sus objetivos y metas. *Cuando la org. Es uno de los competidores ms dbiles en una industria determinada. *Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, y presin de accionistas para mejorar resultados. *Cuando la org. A crecido tanto y a tanta velocidad que necesita reorganizarse interna/. *Cuando con el tiempo la org. No ha podido capitalizar las oportunidades externas minimizar amenazas externas, aprovechar fuerzas internas y superar debilidades. *Cuando la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento pero no a podido mejorar. *Cuando una divisin para ser ms competitivos necesita ms recursos de los que puede darle la compaa. *Cuando una Divisin es la responsable de los malos resultados * Cuando la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento y desinversin pero no a tenido xito. *Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.* Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la organizacin. FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias. LaAdquisicin:Ocurrecuandounaorganizacingrandecompraunaempresa pequea, o viceversa. LaFusin:Ocurrecuandodosorganizacionesmsomenosdelmismotamao,se unen para formar una empresa. Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisicin ni la fusin. Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes: -Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad -Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores -Obtener economas en escala -Aliviar las tendencias estacionales de las ventas -Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores. -Adquirir tecnologa nueva -Disminuir las obligaciones fiscales. Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa y otrosinversionistasprivadoscompranlasaccionesdelasociedad(deahlapalabra "compra)confondosdeprstamos(deahlapalabraapalancada).Unacompra apalancadahacequelacorporacinsevuelvaprivada.Conestetipodecomprala deudasereembolsamsadelantepormediodefondosdelasoperacionesydelas ventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil Ladeudadeunacompaaadquiridapormediodeunacompraapalancadasepuede dividir en dos categoras: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistascomerciales yLadeudasubordinada:Quesereneenelmercadopblico.Los queaportanladeudasubordinadaseconviertenensocios accionariosmediantelanegociacindeaccionesogarantas llamados pateadores de capital. La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas enlosaos80syqueestnvolviendoavenderlasaccionesalpblicosellamauna Compra apalancada revertida. LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER. SegnPorterlasESTRATEGIAS:Permitenalasorganizacionesobtenerunaventaja competitiva portres motivos: 1.Elliderazgodecostos:Giraentornoalaproduccindeproductosestndara precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios 2.Ladiferenciacin:Esunaestrategiaquebuscalaproduccindeproductosy serviciosqueseconsideranicosenlaindustriayestndirigidosaconsumidores que son relativamente insensibles, a los precios. 3.Elenfoque:Producirproductosyserviciosquesatisfacenlasnecesidades a grupos pequeos de consumidores SegnPORTERlosestrategasdeben:RealizaranlisisdeCostobeneficiopara evaluarsilasunidadesdenegociosdeunaempresapresentesofuturas,tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursosaumentalasventajascompetitivasporqueabatecostosoaumentaladiferenciacin. Ademsseala que las empresas debenser buenas para TRANSFERIR: Capacidades yexperienciasentrelasunidadesautnomasdenegociosparaconseguirlaventaja competitiva Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias deintegracinhaciadelante,haciaatrsyhorizontales,esobtenerlosbeneficiosdel liderazgoencostos.Elliderazgoencostos sedebe perseguiral mismotiempoquela diferenciacin. UnaseriedeELEMENTOSDELOSCOSTOSquesedebentenerencuentayque afectan el relativo atractivo de las estrategias genricas son: 1.Las economas o deseconomas de escala 2.Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia 3.El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad 4.Los vnculos con los proveedores y distribuidores 5.Laposibilidaddecompartircostosyconocimientosdentrodelaorganizacin,los costosdeIyDligadosaldesarrollodeproductosnuevosoalamodificacinde productosexistentesyloscostosporconceptodemanodeobra,impuestos energticos y transporte

Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa. Estrategiasdediferenciacin.Distintasestrategiasofrecendistintosgradosde diferencias. Ladiferenciacinnogarantizaunaventajacompetitiva,sobretodosilosproductos estndarbastanparasatisfacerlasnecesidadesdelosclientesosiloscompetidores pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir tras unatentoestudiodelasnecesidadesypreferenciasdeloscompradores,aefectode determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singularqueincluyalosatributosdeseados.Entreloselementosquerequierenlas organizacionesparaquesuestrategiadediferenciacintriunfe,estaranlabuena coordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientes para atraer a los cientficos y a las personas creativas. Estrategiasdeenfoque.Unabuenaestrategiadeenfoquedependedequeel segmentodelaindustriasealobastantegrande,tengabuenpotencialparael crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Lasestrategiasdeenfoquesonmseficacescuandolosconsumidorestienen preferenciasonecesidadesdistintivasocuandolasempresasrivalesnotienenenla mira el mismo segmento para especializarse. La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total decostosdetodaslasactividadesrealizadasparadesarrollarycomercializarun productooservicioproducenvalor.Lasempresassedebenesforzarporentenderno slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. La ventaja competitiva de las naciones.No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios,porloquecadavezsonmslasempresasqueestnreubicandodiferentes partesdelasoperacionesdesucadenade valorparaaprovecharaquelloqueofrecen diferentes pases. PORTER:Algunospasescuentanconunacantidaddesproporcionadadeempresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos: 1.Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos 2.Gran demanda en el pas de origen 3.Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen 4.Rivales nacionales fuertes SegnPORTER,lasdiferenciascomparativasdelosPasesproducenlas siguientes generalizaciones para la administracin estratgica: 1.Devaluar es malo para la competitividad 2.Debilitar las leyes antimonoplicas es malo 3.Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo. 4.Desregularizar es bueno 5.Promover la cooperacin entre empresas es malo 6.Realizar contratos para la comercializacin ordenada es malo 7.Aumentar los contratos de la industria blica es malo LAADMINISTRACINESTRATGICAENORGANIZACIONESNOLUCRATIVASY GUBERNAMENTALES. Hay infinidad de organizaciones no lucrativas ygubernamentalesque estn usando el proceso de la administracin estratgica con gran eficacia. En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se presta,oseprestamuypocoamedirsusresultados,ydependentotalmentedel financiamiento exterior. Lasinstitucioneseducativas.Estnutilizandolastcnicasylosconceptosdela administracin estratgica cada vez ms. Las organizaciones mdicas.Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimiento de casas de atencin y la formacin de centros de rehabilitacin. Oficinasydepartamentosgubernamentales.Losestrategasdelasorganizaciones gubernamentalesoperanconmenosautonomaestratgicaquelosdelainiciativa privada.Lasempresaspblicas,porreglageneral,nopuedendiversificarsehacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEAEMPPRESA Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas. El proceso de la administracin estratgica,incluso realizado de manera informal o por un solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. CONCLUSIN Elatractivoprincipaldetodoenfoqueadministrativoeslaexpectativadequemejorar los resultados de la organizacin.Lo anterior esespecialmente cierto en el caso de la administracin estratgica.Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin en las actividades de la administracin estratgica, logran entender mejor las prioridades y lasoperacionesdelaorganizacin.Laadministracinestratgicapermitequelas organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas.Aunque la administracin estratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite la toma de decisiones activa, en lugar de reactiva. Laadministracinestratgicapuederepresentaruncambioradicalenlafilosofade algunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder,demaneraconstructiva,laspreguntasylosproblemasconformevan presentndose. CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO Ladeclaracindelamisinesunadeclaracinduraderadelpropsitodeuna organizacinqueladiferenciaeotrasempresassimilares,esunadeclaracindela razndeser.Unenunciadoclarodelamisinescrucialparaestablecerobjetivosy formular estrategias debidamente. La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo que quiere ser y a quin quiere servir. LadeclaracindelamisinESELPRIMERPASOparadelaadministracin estratgica.Unabuenadeclaracindelamisindescribeelpropsitodela organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica Segn VERN McGINNIS:Una declaracin de la misin debe: 1.Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser 2.Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida alcrecimiento creativo. 3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. 4.Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5.Hacersudeclaracinentrminoslobastanteclaros,comoparaquelospueda entender toda la organizacin. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO KINGyCLELANDrecomiendanladeclaracincuidadosadelasmisionesporlos siguientes motivos: 1.Garantizar un propsito unnime en la organizacin 2.Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin 3.Establecer una tnica general o clima organizacional 4.Servirdepuntofocalquepermitaalaspersonasidentificarseconelpropsitoy curso de la organizacin 5.Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborarque incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin 6.Especificarlospropsitosdelaorganizacinylaconversindeestospropsitosa objetivos de tal manea que se puedan controlar yevaluar los parmetros e costos, tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio? La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin. (Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones). Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin: VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacinque incluye metas especficas MISION: Est ms ligada a la conducta del presente. NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA UnadeclaracindelaActitud:Elenunciadodeunamisinesunadeclaracindela actitudylaperspectiva.Porlogeneralesdelargoalcancepordosmotivos:1.Una buenadeclaracindelamisinpermitegeneraryconsiderarunagamadeobjetivosy estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de la misintienequeserampliaparaconciliarlasdivergenciasentrelasdiferentespartes interesadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un inters o reclamos especiales en la compaa. RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la organizacin en cuanto al propsito bsicoy la misin. ORIENTACIONHACIAELCLIENTE:Unmotivoprimordialparadefinirlamisindel negocio es que atraer a los clientes,que le dar sentido a la organizacinDECLARACIONDEUNAPOLITICASOCIAL:Lapalabrapolticasocialabarcael pensamientolafilosofagerencialdelosnivelesmsaltosdelaorganizacin.En consecuencialapolticasocialafectalaelaboracindelenunciadodelamisindel negocio. La poltica social de la organizacindebe estar incluida en todas las actividades de la administracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin. ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaracin de la misin debecontener 9 caractersticas o elementos: ELEMENTOSPREGUNTAEJEMPLO 1CLIENTEQuines son los clientes de la empresa? Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante mdicos, enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson 2PRODUCTOS O SERVICIOSCules son los principales productos o servicios de la empresa? Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbn, el hierro, el cobre, el plomo, el zinc,... 3MERCADOSDnde compite la empresa?Estamos dedicados a encontrarel xito total de Corning Glass Workscomo competidor en todo el mundo 4 TECNOLOGA Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? Control Data se dedica a aplicar la tecnologa en dos campos generales: ..... 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD Trata la empresa de alcanzar objetos econmicos? En este sentido la compaa realizar sus operaciones con prudencia y producir las utilidades y el crecimiento que conseguirn el xito final deHoover 6FILOSOFIACules son las creencias, valore, aspiraciones y prioridades filosficas de la empresa? Creemos que el desarrollo humanos es una de las metas ms valiosas y que la independencia es un a de las condiciones..... Sun company 7CONCEPTO DE S MISMACul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva Crown Zellerbach se empea en superar la competencia en un plazo de mil das desatando las capacidades de todos...8INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Compartir la obligacin mundial de proteger el medio ambiente Doww Chemical 9INTERES POR LOS EMPLEADOS Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? Reclutar, desarrollar, motivar recompensar y retener al personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones...Wachovia Cor COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiandolasmisionesdecompaasreales.Laorganizacinquenoelaborauna declaracindelamisincomprensiva,queseafuentedeinspiracin,pierdela oportunidaddepresentarsefavorablementeenlaspartesinteresadas,presentesy futuras. Todaslasorganizaciones necesitanclientes,empleadosygerentesylamayor parte de las empresas necesitanacreedores, proveedores y distribuidores. Ladeclaracindealmisindelnegocioesunvnculoefectivoparacomunicarse.El valorprincipaldeunadeclaracindemisincomoinstrumentodela administracinestratgicasedebeaqueespecificalosobjetivosltimosdela empresa. CAPITULO 4.LA EVALUACION EXTERNA Pretendedetectaryevaluarlastenenciasylosacontecimientosqueestnms all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades yamenazasclavequetieneunaorganizacin,detalmaneraquelosgerentes puedanformularunaestrategiaparaaprovecharlasoportunidadesyeludirlas amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA Elpropsitodeunaauditoraexternaeselaborarunalistafinitadeoportunidadesque podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZASEXTERNASCLAVE:Lasfuerzasexternassedividenen5categoras generales: 1.FUERZAS ECONOMICAS 2.FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3.FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES YLEGALES. 4.FUERZAS TECNOLOGICAS 5.FUERZAS DE LA COMPETENCIA RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES,DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de inters Productos Servicios Mercado Ambiente natural OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:Cambiosenlademandadeconsumo,tantodeproductosyserviciosindustriales como deconsumo. Lasfuerzasexternasafectaneltipodeproductosquesedesarrollan,lanaturaleza delasestrategiasparaelposicionamientoylasegmentacindelosmercados,los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborarunamisinclara,disearestrategiasparaalcanzarobjetivosalargoplazoy elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participacin de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, una compaa debe: Reunirinformacindeinteligenciadelacompetenciaeinformacinsobretendencias sociales,culturales,demogrficas,ambientales,econmicas,polticas,jurdicas, gubernamentalesytecnolgicas.Unavezreunidalainformacindebeserasimiladay evaluada.Debenidentificarlasoportunidadesylasamenazasmsimportantes colectivamente.Losfactorescrticossedebenanotar,priorizndolosdesde1hasta20 desde el ms al menos importante. FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser:1Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2Mensurables 3Relativamente pocos 4Aplicables a todas las empresas de la competencia 5Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarnconcretamente a las reas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditora externa.Conelpropsitodecapitalizardebidamentelatecnologadelainformacinseestn construyendodos puestosnuevosenlaempresa:elDIDirectordeInformacinyel DT director tcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditora externayelDTestcnicoporquseconcentraenaspectostcnicoscomola adquisicin y procesamiento de datos etc. 1FUERZAS ECONOMICAS: Losfactoreseconmicostienenconsecuenciasdirectasenelposibleatractivode diversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitanparalaexpansindelcapitalresultanmscaroseinasequibles.Conforme subenlastasasdeinters,elingresodiscrecionaldisminuyeylademandadebienes discrecionales cae. Variables econmicasque suelenrepresentar oportunidadesyamenazas en una organizacin CambiodeEstadosUnidoshaciauna economa de servicios Disponibilidad de crditos Nivel de ingresos disponibleNivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastarTasas de inters Tasas de inflacinEconomas de escala Tasas de los mercados de dineroDficit presupuestal del gobierno Tendencia del producto nacional brutoPatrones de consumoTendencias del desempleoNivelesdeproductividaddelos trabajadores Nivelesdeproductividaddelos trabajadores Valor del dlar en los mercados mundiales Tendencias del mercado de caloresSituacin econmica de otros pases Factores de importaciones / exportacionesCambio en las demandas de las categoras de bienes y servicios Diferenciadeingresosporzonaygrupos de consumidores. Fluctuaciones de precios Exportacindemanodeobraycapitalde USA Polticas monetarias Tasas impositivas o impuestosPolticas de la CEE Polticas de la OPEPpolticasdelospasesmenos desarrollados PMD 2FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Lasorganizacionesgrandesypequeas,lucrativasynolucrativas,detodaslas industriassevenabrumadasporlasoportunidadesyamenazasquesurgendelos cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave Tasa de fecundidadCantidad de grupos de inters especiales Cantidad de matrimoniosCantidad de divorcios Tasa de natalidadTasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracinProgramas de seguridad social Tasas de esperanza de vidaIngreso per cpita Ubicacindenegociosdetallistasyde servicios Actitudes ante los negocios Estilos de vidaCongestin de trnsito Entorno del centro de la ciudadIngreso promedio disponible Valor otorgado al tiempo libreConfianza en el gobierno Actitudes ante el trabajoHbitos de compra Intereses ticosActitud ante el ahorro Roles de los sexosActitud ante la inversin Igualdad racialuso de mtodos anticonceptivos nivel promedio de escolaridadregulacin del gobierno actitud ante la jubilacinactitud ante el tiempo libre actitud ante la calidad del productoactitud ante el servicio al cliente control de la contaminacinactitud ante extranjeros conservacin de energticosprogramas sociales cantidad de iglesiascantidad de miembros de las iglesias responsabilidad socialactitud ante la autoridad Actitud ante las carrerasCambiosdelapoblacinporraza,edad, sexo, y riqueza Cambiosdelapoblacinporciudad, estado, regin, pas Cambiosregionalesengustosy preferencias Cantidaddemujeresytrabajadoresde minoras Cantidaddeegresadosdeeducacin media y superior ReciclajeManejo de deshechos Contaminacin del aireContaminacin del agua Disminucin de la capa de ozonoEspecies en peligro de extincin 3FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES YJURIDICASLos factores polticos, gubernamentales yjurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas quedependen de contratos y subsidios del gobierno.Lacrecienteinterdependenciaglobaldeeconomas,mercados,gobiernosy organizacioneshaceimperativoquelasempresasconsiderenlasposibles consecuenciasquelasvariablespolticastendrnparaformularyponerenprctica estrategiascompetitivas.Lospronsticospolticossonmascrticosenlasempresas multinacionales Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes Regulacin y desregulacin gubernamentales Cambios de leyes fiscales Tarifas especialesComits de accin poltica Tasas de participacin devotantesCantidad, ubicacin y gravedad de protestas contra el gobierno Cantidad de patentesCambios en las leyes de propiedad intelectual Leyes para la proteccin del ambienteGrado de presupuesto para defensa Leyes sobre la igualdad en el empleoGrado de subsidios gubernamentales Legislacin antimonopolioRelaciones Chino-USA Relaciones Ruso USARelaciones Europa USA Relaciones Afro USAReglamentos importaciones/ exportaciones Cambios en la poltica fiscal y monetariaCondiciones polticas de otros pases Leyes locales, estatales y federalesActividades de cabildeo Monto del presupuesto gubernamentalMonto de los presupuestos gubernamentales Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales Ubicacin y gravedad de actividades terroristas Elecciones nacionales, estatales y locales 4FUERZAS TECNOLOGICAS Lasfuerzastecnolgicasrepresentanimportantesoportunidadesyamenazasquese deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormementelosproductos,servicios,mercados,proveedores,distribuidores, competidores,clientes,procesosdeproduccin,prcticasdecomercializaciny posicin competitiva de las organizaciones. Elintercambioelectrnicodedatos:Tecnologadeinformacinquepermitealas compaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan losgastosdenmina,enviandodocumentosformateados,comofacturasdela computadora de una compaa a otra. 5FUERZAS DE LA COMPETENCIA Unaparteimportantedelaauditoraexternaconsisteenidentificaralasempresas rivalesydeterminasusfuerzas,debilidades,capacidades,oportunidades,amenazas, objetivos y estrategias. SIETECARACTERISITICASQUEDESCRIBENALASCOMPAIASMS COMPETITIVAS DE USA 1.La participacin en el mercado si cuenta 2.Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3.Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de la compaa entera. 4.Renovarse o morir 5.Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6.Las personas s marcan una diferencia 7.No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1.Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2.Identificarreasenlascualesloscompetidoressonvulnerablesydeterminarel impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y3.Detectarlasposiblesmedidasquepodratomaruncompetidoryquepondraen peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin interfuncional. Funcionesdeundirectordeanlisisdelacompetencia:Planificar,reunirdatos, analizardatos,facilitarelprocesodereuniryanalizarinformacin,diseminarla informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer qu informacin es importante y quin la debe conocer. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuandovariasempresasenemigas,seunenparaseramigas,yconvienentrabajar juntas.Losjoint-venturesyloscontratosdecooperacinentrecompetidoresexigen ciertacantidaddeconfianzaparalucharconlaparanoiadesabersiunaempresa perjudicar a la otra. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentesdeinformacinestratgicaindita:Encuestasdeclientes,investigaciones demercados,discursosenjuntasdeaccionistasyprofesionales,programasde televisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas. Fuentesdeinformacinestratgicapublicada:Incluyenperidicos,revistas, informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales. Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, tema concreto, fuente, autor, compaa e industria. Lasbasesdedatosenlnea:Permitenquelaspersonasencuentrenlainformacin utilizandolascomputadorasyencontrarlabasededatosoinformacindeotras organizaciones. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural, demogrfico y ambiental, poltico, gubernamental y jurdico y tecnolgico. INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.Factores:Innovacionestecnolgicas,cambiosculturales,losproductosnuevos,los serviciosmejorados,loscompetidoresfortalecidos,loscambiosdelasprioridadesdel gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables y los acontecimientos inesperados. Instrumentos para pronosticar: Tcnicascuantitativas:Sonpertinentescuandoexistendatos histricosdisponiblesy cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en elfuturo.Sebasanenlasrelacioneshistricasdevariableclave(porejemplo,la regresinlinealquesebasaenlossupuestosdequeelfuturoserjustoigualal pasado). Tiposbsicosdetcnicascuantitativas:Modeloseconomtricos(sebasanen ecuacionessimultneasdesistemaderegresinquepronosticanvariablescomolas tasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias. Mtodoscualitativos:Utilescuandonoexistendatoshistricosdisponiblesocuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. Requieren msjuicios intuitivos que las cuantitativas. Son seis los mtodos cualitativos: .1.Estimaciones de los vendedores 2.Grupos de opinin de ejecutivos 3.Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4.Pronsticos con escenarios 5.Pronsticos Delphi 6.Lluvia de ideas. Lasoportunidadesyamenazasexternasclaveslosepuedenidentificardebidamente mediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacin importantesventajascompetitivas;engeneralsonvitalesparaelprocesodela administracin estratgica y para el xito de las organizaciones. CostoPopularidadComplejidad Tcnicas Cuantitativas Modelos econmicosAltoAltaAlta RegresinAltoAltaMedia Exploracin de tendencias Medio AltaMedia Tcnicas Cualitativas Estimaciones de vendedoresBajoAltaBaja Tcnica de grupos nominalesBajoAltaBaja Grupos de opinin de ejecutivosBajoAltaBaja Encuestas anticipatorias, e investigaciones de mercadoMedio MediaMedia EscenariosBajoMedio Bajo Delphi BajoMedio Medio Lluvia de ideasBajoMedio Medio Los supuestos: La mejor estimacinpresente de las consecuencias de los principales factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejercen influenciasignificativaeneldesempeoolacapacidadparaalcanzarlosresultados deseados. ELANALISISDELACOMPETENCIA:ELMODELODELASCINCOFUERZASDE PORTER: Estemodeloesutilizadopormuchasempresas,comoinstrumentoparaelaborar estrategias. Fuerzas: 1.La rivalidad entre las empresas que compiten 2.La entrada potencial de competidores nuevos 3.El desarrollo potencial de productos sustitutos 4.El poder de negociacin de los proveedores 5.El poder de negociacin de los consumidores MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociacinRivalidad entre empresasPoder de de proveedorescompetidorasnegociacin de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores Larivalidadentrelasempresasquecompiten:Mspoderosadelascincofuerzas. Lasestrategiasquesigueunaempresaslotendrnxitoenlamedidaenquele ofrezcanunaventajacompetitivaencomparacinconlasestrategiasquesiguen empresas rivales. Laentradapotencialdecompetidoresnuevos:Siempreque existalaposibilidadde que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidaddelacompetenciaentrelasempresas.Auncuandoexistaninfinidadde barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar. El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sloexistenunascuantasmateriasprimassustitutasbuenasocuandoelcostopor cambiar de materias primas es especialmente caro. Elpoderdenegociacindelosconsumidores:Cuandolosclientesestnmuy concentrados,sonmuchosocomprangrandesvolmenes,supoderdenegociacin representaunafuerzaimportantequeafectalaintensidaddelacompetenciadeuna industria. ELANALISISDELAINDUSTRIA:LAMATRIZDEEVALUACIONDELOS FACTORES EXTERNOS EFE Estamatrizpermitealosestrategasresumiryevaluarinformacineconmica,social, cultural,demogrfica,ambiental,poltica,gubernamental,jurdica,tecnolgicay competitiva. PASOS: Consta de cinco pasos: 1.Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de auditora externa 2.Asignacindeunpesorelativoacadafactor,de0.0(noimportante)a1.0(muy importante) 3.Asignacindeunacalificacinde1a4acadaunodelosfactoresdeterminantes paraelxito,conelobjetodeindicarsilasestrategiaspresentesdelaempresa estnrespondiendoconeficaciaalfactor,donde4esunarespuestasuperior,3es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Lascalificacionessebasanenlaeficaciadelasestrategiasdelaempresa.Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4.Multiplicarelpesodecadafactorporsucalificacinparaobtenerunacalificacin ponderada. 5.Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0 El valor del promedio ponderado es 2.5 EntenderafondolosfactoresqueseusanenlamatrizEFEes,dehecho,ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identificaalosprincipalescompetidoresdelaempresa,ascomosusfuerzasy debilidadesparticulares,enrelacinconunamuestradelaposicinestratgicadela empresa.LospesosytotalesponderadosdeunaMPCounaEFEtienenelmismo significado.Sinembargo,losfactoresdeunaMPCincluyencuestionesinternasy externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Diferencias: MATRIZ EFE Losfactorescrticosparaelxitoseagrupanenoportunidadesyamenazas.Los factores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios. MATRIZMPC LosfactorescrticosodeterminantesparaelxitodeunaMPCsonmsamplios.No incluyendatosespecficosoconcretos,einclusosepuedenconcentrarencuestiones internas.Losfactorescrticosparaelxitotampocoseagrupanenoportunidadesy amenazas. CONCLUSION Debidoauna mayorturbulenciaenlos mercadosylasindustrias detodoelmundo,la auditoraexternasehaconvertidoenunapartevitalyexplcitadelprocesodela administracinestratgica.Lasempresasquenomovilicennifacultenagerentesy empleadosparaquestospuedanidentificar,vigilar,pronosticaryevaluarlasfuerzas externasclavepodrannoanticiparlasoportunidadesyamenazasnacientesy,en consecuencia,podranseguirestrategiasineficaces,dejarpasaroportunidadesy propiciarelocasodelaorganizacin.Losestrategasseencargandedesarrollar eficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborar unsistemadeinteligenciasobrelacompetenciaquefuncionesbien.LamatrizEFEy MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadas de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditora externasistemticoyefectivo,pueslasfuerzasexternasvaraninmensamentedeun pas a otro. CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, ascomounenunciadoclarodelamisin,sonlabaseparaestablecerobjetivosy estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Lasfuerzasinternasclave.Enlasorganizacionesexistenreasfuncionalesque difierenysoncompletamentedistintas.Existentambinsubreasquesonfuerteso dbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades. Competenciasdistintivas.Fuerzasdeuna empresaqueloscompetidoresnopueden igualar ni imitar con facilidad. Procesopararealizarunaauditorainterna.Esparecidoalqueserealizaparala auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y lasdebilidadesdelaempresa.Requierereuniryasimilarinformacinsobrelas operacionesdeadministracin,marketing,finanzas/contabilidad, produccin/operaciones,investigacinydesarrolloysistemasdeinformacin computarizadadelaempresa.Losfactoresclavesedebenclasificarporordende prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva. Losparticipantesentiendenmejorlaformacomosutrabajo,susdepartamentosy divisionesencajanenlaorganizacinentera.Todosentiendencmosutrabajoafecta otras reas y actividades de la empresa. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. Laadministracinestratgicaesunprocesomuyinteractivoquerequiereuna coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntosparapresentarideaseinformacin.Unaclaveparaelxitodelaorganizacin estenlabuenacoordinacinyelentendimientodetodoslosgerentesdelasreasfuncionalesdelaempresa.Estarelacinesfundamentalparaestablecerbuenos objetivosyestrategias.Lasempresasgubernamentalesylasnolucrativascasinunca handadosuficienteimportanciaalasrelacionesentrelasfuncionesdelnegocio.La eficaciadelasactividadesparaformular,ponerenprcticayevaluarestrategias, radicaenentenderconclaridadcmoalgunasdelasprincipalesfuncionesdela empresa afectan a otra. INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. Patrndeconductadesarrolladoporunaorganizacinconformevaaprendiendoa enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros nuevos comolaformacorrectadepercibir,pensarysentir.Laculturaresistealcambio, pudiendorepresentarunagranfuerzaounadebilidaddelaempresa.Puedeserel motivobsicoparalasfuerzasolasdebilidadesdecualquieradelasfunciones importantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organizacin con lapersonalidaddeunindividuoenelsentidodequeningunaorganizacintienela misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidadsonbastanteduraderasypuedenserclidas,agresivas,amigables, abiertas,innovadoras,conservadoras,liberales,durasoagradables.Lasdimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa. Productosculturales.Incluyenvalores,creencias,ritos,rituales,ceremonias,mitos, relatos,leyendas,epopeyas,lenguaje,metforas,smbolos,hroesyheronas.Estos sonpalancasquepuedenusarlosestrategasparainfluirydirigirlasactividadespara formular, poner en prctica y evaluar estrategias.Descubrirlas es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. ConclusindeLorsch:Encontrquelosejecutivosdelascompaastriunfadoras estn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin lleg alaconclusindequelaculturapuedeinhibirlaadministracinestratgicaendos sentidos fundamentales: 1.Losgerentesconfrecuenciapasanporaltolaimportanciadelascondiciones externascambiantesporqueestncegadosporlascreenciasfuertemente acariciadas. 2.Cuandounaculturaparticularhasidoeficazenelpasado,larespuestanaturales preservarlaenelfuturo,inclusoentiemposquerequierencambiosestratgicos mayores. Laculturadeunaorganizacindebeapoyarelcompromisocolectivodesupersonala unpropsitocomn.Debefomentarlacompetenciayelentusiasmoentregerentesy empleados.Estaafectalasdecisionesempresarialesy,portanto,sedebeevaluar durante la auditora interna de la administracin estratgica. Si la cultura de la empresa nobrindagrandesapoyos,loscambiosestratgicospuedenserineficacesoincluso contraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por resultadolaconfusinyladesorientacin.Laculturadebedifundirenlaspersonas entusiasmoparaponerenprcticalasestrategias.Esimportanteentonces,quelos estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Operarcediendoimportanciaalambientenatural.Laspersonas,hoy,aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, enlugardeperjudicarlo.Losnuevosrequisitoslegalesexigenproteccinalmedio ambiente. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones bsicas:1.Planificar 2.Organizar 3.Motivar 4.Integrar al personal5.Controlar PLANIFICAR:Representaelpuenteesencialentreelpresenteyelfuturo,puenteque aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formularbuenasestrategias.Resultaesencialparaponerenprcticaconxitola estrategiayparaevaluarlaestrategia,engranmedida,porquelasactividadespara organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin. Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin. NIVELES DE LA PLANIFICACION

HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION La planificacin permite que la organizacin identifique yaprovechelas oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborarunamisin,pronosticarlastendenciasyloshechosfuturos,establecer objetivosyelegirlasestrategiasqueseseguirn.Unaorganizacinpuedecrear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica esunprocesoformaldeplanificacinquepermitealaorganizacinseguirestrategias proactivas, en lugar de reactivas. Sinergia.Sepresentacuandotodoelmundotrabajajuntocomoequipoquesabea dndequierellegar;lasinergiaeselefectode2+2=5.Cuandoseestableceny comunicanobjetivosclaros,losempleadosylosgerentespuedentrabajarjuntospara alcanzarlosresultadosdeseados.Lasinergiapuedeproducirimportantesventajas competitivas.Elpropsitodelprocesomismodelaadministracinestratgicaescrear sinergia en la organizacin.

ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin. Actividades subsecuentes. 1.Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo) 2.Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin) 3.Delegar autoridad Departamentalizacin.Estassonporunciones,pordivisiones,porunidades estratgicas de negocios matriarcales. MOTIVAR.Eselprocesoqueconsisteeninfluirenalguienconobjetodequealcance objetivos especficos Elementos importantes. ALTA DIRECCION GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de lneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes De dos a cinco aos. De seis meses a dos. aos De una semana a seis. meses Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales 1.Liderazgo(Incluyeelaborarunavisindelfuturodelaempresayserfuentede inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin). 2.Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados). 3.Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin). 4.Cambio organizacional. INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracin de recursos humanos. Actividades.Reclutar,entrevistar,hacerpruebas,seleccionar,orientar,capacitar, desarrollar,atender,evaluar,recompensar,disciplinar,promover,transferir,degradary despediralosempleados.Eldepartamentoderecursoshumanoscoordinalas decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencianecesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y las polticas de la compaa. CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia. Pasos bsicos: 1.Establecerestndaresparaeldesempeo.Susenfoques:escalagrficapara calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos. 2.Medir el desempeo individual y organizacional 3.Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado 4.Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Procesodedefinir,crearysatisfacerlasnecesidadesylosdeseosdelosclientesen cuanto a productos y servicios. Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman: 1.Anlisis de los clientes 2.Compra de suministros 3.Venta de productos/servicios 4.Planificacin de productos y servicios 5.Polticas de precios 6.Distribucin 7.Investigacin de mercados 8.Anlisis de oportunidades 9.Responsabilidad social Anlisisdelosclientes.Estudiaryevaluarlasnecesidades,losdeseosylos requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Compradesuministros.Evaluaradiversosproveedoresovendedores,elegiralos mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un producto oservicio.Actividades:Publicidad,promocindeventas,ventaspersonales, administracindelafuerzadeventas,relacionesconlosclientesydistribuidores. Determinarlasfuerzasydebilidadesdelaorganizacinenlafuncindemarketing referentealasventas,esunodelosresultadosimportantesalefectuarunaauditora interna de la administracin estratgica. Planificacindeproductosyservicios.Incluyeactividadescomopruebasde mercado,posicionamientodeproductosymarcas,entregadegarantas,empaques, determinaropcionesdelproducto,caractersticasdelproducto,estilodelproductoy calidaddelproducto,supresindeproductosviejosyofrecerservicioalcliente. Tcnicas: Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala. Polticas de precios. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1.Consumidores 2.Gobiernos 3.Proveedores 4.Distribuidores 5.Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin alargoplazo,porqueloscompetidorespuedenimitarloscambiosdeprecioscon bastantefacilidad.Muchasveces,unaempresadominantepuedeigualarsinproblema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribucin.Incluye:Almacenamiento,canalesdedistribucin,coberturadela distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Investigacindemercados.Consisteenreunir,registraryanalizarenforma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. Pasos:1.Computarel total de costos asociados a una decisin 2.Estimar el total de beneficios producto de esa decisin 3.Comparar el total de costos y el total de beneficios EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD Laliquidezdeunaempresa,suapalancamiento,capitaldetrabajo,rentabilidad, aprovechamientodeactivos,su flujo efectivoyelcapitalcontable,puedenimpedirque algunasestrategiasseanalternativasfactibles.Losfactoresfinancierossuelenalterar lasestrategiasexistentesycambiarlosplanesparasuimplantacin.Elanlisisdelas razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada. Funciones de finanzas/contabilidad. Comprenden tres decisiones: 1.La decisin de inversin 2.La decisin de financiamiento 3.La decisin de dividendos Ladecisindeinversin.Tambinllamadopresupuestodecapital.Consisteen asignaryreasignarelcapitalylosrecursosparaproyectos,productos,activosy divisiones de la organizacin. Ladecisindefinanciamiento.Determinarculserlaestructuradecapitalms convenienteparalaempresaeincluyeestudiarvariosmtodosquepermitanala empresareunircapital(porejemplo,emitiendoacciones,aumentandosudeuda, vendiendoactivosousandounacombinacindeestasopciones)debetomaren consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. Ladecisindedividendos.Abordatemascomoelporcentajedeutilidadesquese pagaralosaccionistas,laconsistenciadelosdividendosquesehanpagadoconel transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Razones financieras para evaluar estas decisiones:1.Razn de las ganancias por accin 2.Razn de los dividendos por accin 3.Razn de precios/utilidades Porlassiguientesrazones,losdividendossepaganenocasionesauncuando seramsconvenientereinvertirlosfondosenlaempresaocuandolaempresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: 1.Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. 2.Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. 3.Losaccionistassuelendemandardividendos,inclusoenelcasodecompaascon grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. 4.Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba. Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en elestadodeprdidasygananciasyenelbalancegeneraldelaorganizacin.Los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de lastendencias, esunatcnicamuytilqueincorporaeltiempoylospromediosdelasrazones financieras de la industria. Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria: 1.Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14 razonesdiferentesabase de promediosindustriales. Lasrazonesse presentanpor EstndardeClasificacinIndustrial(ECI)yseagrupanporventasanualesentres categoras. 2.AnnualStatementStudiesdeRoberttMorrisAssociates,dondesecalculan16 razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por nmerodeECIpublicadoporlaOficinadelCenso.Lasrazonessepresentanen4 categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. 3.Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes.Lasrazonesylosporcentajessepresentanparacategorasde12 tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada. 4.Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros trimestrales,inclusiverazonesdecompaasmanufactureras.Losinformesdela FTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos. Resumendelasrazonesfinancierasclavequemuestracmosecalculacada razn y qu mide cada razn. 1.Lasrazonesdeliquidez:Midenlacapacidaddelaempresaparacumplirlas obligaciones a corto plazo a su vencimiento. Razn circulante Razn rpida o prueba cida 2.Las razones del apalancamiento: Midenel grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. Razn de deuda a total de activos Razn de deuda a capital Razn de deuda a largo plazo a capital Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 3.Lasrazonesdelasactividades.Midenelgradodeeficaciaconelquela empresa est usando sus recursos. Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza 4.Lasrazonesdelarentabilidad.Midenlaeficaciageneraldelaadministracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin 5.Lasrazonesdecrecimiento.Midenlaeficaciacapacidaddelaempresapara conservarsuposicineconmicadentrodelcrecimientodelaeconomayla industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio por utilidad Lasituacinfinancieradeunaempresanosolodependedelasfuncionesde finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos: 1)Decisionesdelasreasdeadministracin,marketing,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada.2)Accionesdeloscompetidores,proveedores,distribuidores,acreedores,clientesy accionistas y3)Tendenciaseconmicas,sociales,demogrficas,polticas,gubernamentalesy tecnolgicas.Inclusolaresponsabilidadconelambientenaturalpuedeafectarlas razones financieras. EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES Lafuncindeproduccin/operacionesdeunnegocioconstadetodaslasactividades queconvierteninsumosenbienesyservicios.Serefierealosinsumos,las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER FUNCION DESCRIPCION 1. Proceso Lasdecisionesdelosprocesosserefierenaldiseodel sistemadeproduccinmaterial.Lasdecisiones especficasincluyeneleccindetecnologa,distribucin delasinstalaciones,anlisisdelflujodelproceso, ubicacindelasinstalaciones,equilibriodelaslneas, control de procesos y anlisis de transportes 2. Capacidad Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los nivelesptimosdeproduccindelaorganizacin,ni demasiadonimuypoco.Lasdecisionesespecficas incluyenpronsticos,planificacindeinstalaciones, planificacinacumulada,programacin,planificacinde capacidad y anlisis de corridas 3. Inventarios Lasdecisionesdeinventariosserefierenala administracindelniveldemateriasprimas,trabajoen procesoyproductosterminados.Lasdecisiones especficasincluyenquordenar,cundoordenar,cunto ordenar y manejo de materiales 4. Fuerza de trabajo Lasdecisionesdelafuerzadetrabajoserefierenala administracindelosempleadosespecializados, semiespecializados,oficinistasyadministrativos.Las decisionesespecficasincluyendiseodepuestos, medicindetrabajo,enriquecimientodelostrabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin 5. Calidad Lasdecisionesdelacalidadpretendengarantizarla calidaddelosproductosyserviciosproducidos.Las decisionesespecficasincluyencontroldecalidad, muestras,pruebas,certificacindecalidadycontrolde costos Confrecuencia,lasactividadesdeproduccin/operacionesrepresentanlapartems grande del activo humano y el capital de una organizacin.Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y las La Estrategia ventajas y desventajas 1. Competir como proveedor Desalienta la competencia. de productos y servicios Ampla el mercado. de bajo costo. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos. Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial. 2. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total de alta calidad ms grande con volmenes ms pequeos de ventas. Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones. Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin. 3. Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. al cliente Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin. Requiere mayor inversin en inventarios. 4. Introduccin veloz y Requiere maquinaria y personal verstiles. frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo. nuevos Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin. Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. 5. Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI. |absoluto Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. 6. Buscar integracin vertical Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso. Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso. Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organizacin. 7. Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingencia para mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos. Requiere inversin de capital en capacidad ociosa. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin. 8. Consolidar los procesos Puede producir economas de escala. (centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera. 9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la (descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin. Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debern Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc. Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala. 10. Importancia del uso de Requiere una elevada inversin de capital. mecanizacin, automatizacin, Reduce la flexibilidad. robtica Puede afectar las relaciones laborales. Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial. 11. Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados. de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los Inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda. EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO Elgastoparainversinydesarrollopretendepoderdesarrollarproductosnuevos antesdequelohaganloscompetidores,mejorarlacalidaddelproductoomejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisionescompartiendo experiencias e informacin. InvestigacinyDesarrollo internoy externo. Los enfoquesms usadospara determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1.Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos 2.Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas 3.Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D 4.Decidircuntosproductosnuevosdexitosenecesitanytrabajarhaciaatrspara calcular la inversin requerida para I y D Adopcin de la I y D. Formas bsicas: 1.I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I yD 2.I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistemaeficazdeinformacinrenedatosinternossobremarketing,finanzas, produccinypersonal,ascomodatosexternossobrefactoressociales,culturales, demogrficos,ambientales,econmicos,polticos,gubernamentales,jurdicos, tecnolgicosycompetitivos.Losdatosseintegrandemaneraquepuedanapoyarla tomadedecisiones.Losdatosentranalsistemaysetransformanenproductos.Los productosincluyenimpresionesdecomputadora,informesescritos,tablas,cuadros, grficas,cheques,rdenesdecompra,facturas,registrosdeinventarios,cuentasde nminasydiversosdocumentosms.Sepuedencalcularyestimarlosresultadosde estrategiasalternativas.Losdatossloseconvierteneninformacincuandohansido evaluados,filtrados,condensados,analizadosyorganizadosparaunpropsito, problema,personaotiempoespecficos.Unbuensistemadeinformacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos. Elsoftwareparalaplanificacinestratgica.Permitequelasempresaslleguen ala basedeinformacindecasitodoslosmiembrosdelaempresa.Productos:Business Advantage,BusinessSimulator,SUCCESS,ANSPLANA,Strategy!,CheckMATE, EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C. LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificacin para una auditora interna ADMINSTRACION 1.Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2.Sonlosobjetivosylasmetasdelacompaamensurablesydebidamente comunicados? 3.Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4.Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5.Es la estructura de la organizacin apropiada? 6.Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7.Es alto el nimo de los empleados? 8.Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 9.Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? MARKETING 1.Estn los mercados eficazmente segmentados? 2.Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores? 3.Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4.Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? 5.Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? 6.Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7.Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8.Tienen los productos y los servicios precios justos? 9.Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? 11. Tienenlosgerentesdemarketingdelaempresalaexperienciaylacapacitacin adecuadas? FINANZAS 1.Enqupuntosindicanlosanlisisdelasrazonesfinancierasquelaempresaes fuerte o dbil en trminos financieros? 2.Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3.Puedelaempresa,pormediodepasivo/capitalcontable,elcapitalquenecesitaa largo plazo? 4.Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5.Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6.Son razonables las polticas para pagar dividendos 7.Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8.Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados? PRODUCCION 1.Sonconfiablesyrazonableslosproveedoresdemateriasprimas,piezasy subensamblajes? 2.Estnenbuenascondicioneslasinstalaciones,elequipo,lamaquinariaylas oficinas? 3.Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? 4.Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? 5.Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? 6.Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1.Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2.Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos? 3.Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? 4.Estn bien asignados los recursos para I y D? 5.Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? 6.Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? 7.Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1.Usantodoslosgerentesdelaempresaelsistemadeinformacinparatomar decisiones? 2.Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin? 3.Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? 4.Contribuyentodoslosgerentesdelasreasfuncionalesdelaempresacon aportaciones para el sistema de informacin? 5.Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? 6.Conocenlosestrategasdelaempresalossistemasdeinformacindeempresas rivales? 7.Es fcil usar el sistema de informacin? 8.Entiendentodoslosusuariosdelsistemadeinformacinlasventajascompetitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? 9.Seofrecentalleresdecapacitacindecmputoalosusuariosdelsistemade informacin? 10. Semejoraconstantementeelcontenidoylafacilidaddeusodelsistemade informacin de la empresa? La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial, aunqueelsignificadoylasimplicacionesestratgicasdelasrespuestasnegativas, evidentemente, variarn segn la organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad. Lasrespuestasafirmativasoconunsterminantealaspreguntasdelalista,sugieren fuerzas potenciales. LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Esteinstrumentoparaformularestrategiasresumeyevalalasfuerzasydebilidades msimportantesdentrodelasreasfuncionalesdeunnegocioyadems,ofreceuna base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios intuitivos. Pasos: 1.Hagaunalistadelosfactoresdexitoidentificadosmedianteelprocesodela auditora interna. 2.Asigneunpesoentre0.0(noimportante)a1.0(absolutamenteimportante)acada uno de los factores. 3.Asignecalificacinentre1y4acadaunodelosfactoresaefectodeindicarsiel factor representa:una debilidad mayor (calificacin = 1),una debilidad menor (calificacin = 2),una fuerza menor (calificacin = 3),una fuerza mayor (calificacin = 4). 4.Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5.Sumelascalificacionesponderadasdecadavariableparadeterminareltotaldela organizacin entera. CONCLUSION Lasfuncionesdeadministracin,marketing,finanzas/contabilidad, produccin/operaciones,investigacinydesarrolloysistemasdeinformacin computarizados,representanlasoperacionescentralesdelamayorpartedelas empresas. La auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de la empresa esvitalparalasalud dela organizacin.Muchascompaassiguenprefiriendoquese las juzgue exclusivamente por el desempeo de su lnea de base, sin embargo, es cada vez mayor el nmero de organizaciones de xito queestn usando la auditora interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales. Lasmetodologassistemticaspararealizarlaevaluacindelasfuerzasydebilidades no estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracin estratgica, pero esevidentequelosestrategasdebenidentificaryevaluarlasfuerzasydebilidades internasconelobjetodeformularbuenasestrategiasalternativasyescogerdeentre ellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciado clarodelamisinofrecenlainformacinbsicanecesariaparaformularbuenas estrategiascompetitivas.Elproceso delaauditorainternarepresentaunaoportunidad para que los y empleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro de laempresa.Laparticipacinenelprocesopuedeinfundirenergaymovilizaralos gerentes y empleados. CAPITULOSEXTO:LANATURALEZADELANALISISYLAELECCIONDE ESTRATEGIAS El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de accinquepermitirnalaempresaalcanzardelamejormanerasumisinysus objetivos.Lasestrategias,losobjetivosylamisindelaempresa,sumadosala informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Elprocesoparageneraryelegirestrategias.Identificaryevaluarlasestrategias alternativasdebeimplicaramuchosdelosgerentesyempleadosquepreviamente armaronelenunciado dela misin dela organizacin,realizaronlaauditoraexternay ejecutaron la auditora interna. Debe incluir a todos los representantes de la empresa, de divisiones,departamentos,etc.Lasestrategiasalternativaspropuestasporlos participantessedebenanalizarydiscutirenunajuntaojuntasydebenllevarsepor escrito. Una vez presentadas y entendidas, se califican, por orden de su atractivo. 1 =no se debe poner en prctica 2 =se podra poner en prctica 3 =se debera poner en prctica 4 =se debe poner en prctica Esteprocesoproducirunalistadelasmejoresestrategiaspor ordendeimportancia que refleja la opinin del grupo. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategiassonlasaccionesqueseemprendernparaalcanzarlosobjetivosalargo plazo.Elmarcodetiempodelosobjetivosylasestrategiasdebesercongruente, normalmente entre 2 a 5 anos. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Lanaturalezadelosobjetivosalargoplazo.Losobjetivosdelasdiferentes unidades de la organizacin deben ser: 1.Cuantitativos 2.Mensurables 3.Realistas 4.Comprensibles 5.Desafiantes 6.Jerarquizados 7.Alcanzables 8.Congruentes Cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general los objetivos se establecen en trminos como: 1. Crecimiento de los activos,2. Crecimiento de las ventas,3. Rentabilidad,4. Participacin en el mercado, 5. Grado y naturaleza de la diversificacin 6. Grado y naturaleza de la integracin vertical 7. Utilidad por accin 8.Responsabilidad Social. Los objetivos establecidos con claridad, ofrecen muchos beneficios: 1.Marcan un curso 2.Permiten la sinergia 3.Sirven para la evaluacin 4.Establecen grados de importancia 5.Disminuyen la incertidumbre 6.Reducen los conflictos 7.Estimulan su ejercicio 8.Sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Losobjetivosenunciadosycomunicadosconclaridad,sonvitalesparaelxito por muchas razones: 1.Losobjetivosayudanalaspartesinteresadasaentendersupapeldentrodelfuturo de la organizacin. 2.Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. 3.Laorganizacinquelograunconsensosobrelosobjetivosdurantelasactividades paraformularlaestrategia,podrreduciralmnimolosconflictosquesepudieran presentar ms adelante durante su implantacin. 4.Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. 5.Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. 6.Losobjetivosson unabaseparadisearpuestosyorganizarlasactividadesquese realizarn en la empresa. 7.Marcanelcursodelejerciciodelaautoridadydanlugaralasinergiaenla organizacin. Administrarsinobjetivos.Losestrategasdebenevitarlossiguientescaminos alternativos para administrar sin objetivos. 1.Administrar por extrapolaciones: Ac se adhiere el principio de si no est roto, no lo arregle. Implica esta idea, seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. 2.Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno, es la capacidadpararesolverproblemas.Administrarporcrisisesunamanerade reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicte el qu y el cundo de las decisiones administrativas. 3.Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan generalque indique qu hacer ni qu camino seguir; solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. 4.Administrar por esperanzas:El futuro est lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento s triunfe. Los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren. UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la informacin bsica que se debe tenerpara formular estrategias Matriz de evaluacinMatriz delperfilMatriz de evaluacinde loscompetitivode losFactores ExternosFactores Internos (EFE)(EFE) ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave Matriz de lasMatriz de la posicinMatriz del BostonMatriz amenazas-oportunidadesestratgica y la evaluacinConsulting GroupInterna-Externa debilidades-fuerzasde la accin (PEYEA) (BCG) (IE) (AOFD)Matriz de la Gran Estrategia ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) Lasnuevetcnicasincluidasenelmarcoparaformularestrategias,requierenquese integrelaintuicinyelanlisis.Lospropiosestrategassonlosresponsablesdelas decisiones estratgicas y sus resultados. LA ETAPA DE LOS INSUMOS Lainformacinobtenidadeestastresmatricesproporcionainsumosbsicosparalas matrices de adecuacin y de la de decisin. Los instrumentos para obtener informacin imponenquelosestrategascuantifiquenlasubjetividadenlasprimerasetapasdel procesoparaformularestrategias.Enocasiones,laestrategiasedefinecomola adecuacin que hace la or