líder coaching - gestão para resultados
TRANSCRIPT
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LDER COACH
Gesto para resultados
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Origens do Coaching
Scrates foi seu criador.
Processo andraggico de ensinar
as pessoas a pensar e a refletir
para buscar o conhecimento no
fundo de si mesmas.
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Origens do Coaching
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Pode significar
tambm treinador,
tcnico, ou ainda
ensinar, treinar,
preparar pessoas.
O termo Coach vem do ingls e tem vrios significados: carruagem, vago, carro de
passageiros.
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O processo de coaching envolve:
Coach: profissional
Coachee: a pessoa
que busca este
processo
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O que Coaching?
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Situao
Atual
Situao
Desejada
um processo de desenvolvimento de habilidades e atitudes para que as pessoas conquistem objetivos em
reas-chave na vida pessoal, profissional e nos negcios.
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Coaching e Liderana
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1. Contexto atual
2. Modelos
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1. Contexto
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Rapidez na resposta ao cliente
Flexibilidade
Inovao
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2. Modelos
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Quando eu era um garotinho, meus pais me disseram o que
fazer e me repreenderam quando no o fiz. Quando fui para a escola,
meus professores me disseram o que fazer e me repreenderam
quando no o fiz. Quando me alistei no exrcito, o sargento me disse o que fazer, e Deus me ajudasse se eu no o fizesse, ento eu o fiz!
Quando consegui meu primeiro emprego, meu chefe me disse o que fazer tambm.
Quando alcancei uma posio de autoridade, o que eu fiz?
Eu disse as pessoas o que fazer, porque foi isso que todos os meus modelos fizeram...Fomos criados para mandar.
Fonte: John Whitmore, Coaching para Performance, pg. 16.
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Lder Coach
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Exerce influncia;
Cria condies para que o liderado
aprenda e se desenvolva, aumentando
sua iniciativa e criatividade;
Menos presso sobre o lder e sobre
o liderado;
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Atua de forma estratgica na
Liderana:
FOCO
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INTERNA
Pensamentos
Dor - Sintomas Fsicos
Emoes Negativas
Falta de controle -Vitimizao
EXTERNA
Gerenciar o Ambiente
Administrar o Tempo
Gerenciar o Fluxo de Informaes
(e-mail, telefonemas, etc.)
Gerenciar a Distrao
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4 Turma Guardies da Qualidade - 2010
Postura de Vtima:
A culpa dos outros
Justificativas do porque no deu certo
Vive se queixando
Postura de Sucesso:
Assume responsabilidade
Faz acontecer, est sempre pronto
Aprende com os erros - eterno aprendiz
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O que diferencia as pessoas de
sucesso?
No somente o quanto so competentes,
preparadas ou esforadas.
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Para aproveitar e canalizar o
melhor potencial das pessoas:
Perceber o propsito
Viso sistmica do seu trabalho
Coaching Conscincia e Responsabilidade
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Conscincia
Saber o que est acontecendo a sua volta
Perceber o que est sentindo
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Quando verdadeiramente aceitamos, escolhemos ou assumimos
responsabilidade por nossas idias e
aes, nosso compromisso com elas
aumenta, tal como nossa performance.
Culpa x Escolha
Responsabilidade
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Exemplo A:
Fred, v pegar a escada. Tem uma no barraco.
Exemplo B:
Estamos precisando de uma escada. Tem uma no barraco. Quem poder ir busc-la?.
Imagine...
Um grupo de operrios de construo sendo instrudo:
Responsabilidade Imposta
Responsabilidade Escolhida
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o Latim DECIDERE,
"resolver, decidir", literalmente
"cortar fora"
DE, "fora", + CAEDERE, "cortar"
DECIDIR
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Enquanto no estivermos comprometidos, haver hesitao, a possibilidade de recuar e, sempre, a ineficincia. Em relao a
todos os atos de iniciativa e de criao existe uma verdade
elementar cuja ignorncia mata inmeros planos e idias
esplendidas: que no momento em que definitivamente nos
comprometemos, a providncia divina tambm se pe em
movimento. Todos os tipos de situaes que em outras
circunstancias nunca teriam ocorrido acontecem para nos ajudar.
Todo um fluir de acontecimentos surge a nosso favor como
resultado da deciso, todas as formas imprevistas de
coincidncias, encontros e ajuda material que nenhum homem
jamais poderia ter sonhado encontrar em seu caminho. Goethe
DECIDIR
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O que voc mais quer em relao a seu emprego?
45,0% Sentir-se constantemente treinado e crescendo
profissionalmente
27,5% Um trabalho desafiante que de sentimento de
misso e propsito
14,5% Uma liderana forte e inspiradora, que desafie e
seja confivel
7,0% Salrio
3,1% Uma empresa com forte imagem no mercado
2,9% Bons colegas e chefes legais
87% LderCoach
Fonte: Ser + Inovador em RH, Luciano Loiola - pg 129
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Exemplo A:
A: Fiz o que combinamos, mas no est funcionando.
Gerente: Voc deve ter feito alguma coisa errada! Faa
deste modo ento...
Imagine...
Uma funcionria est trabalhando numa tarefa combinada
com seu gerente. Se depara com um problema e vai
procur-lo:
A funcionria est sendo treinada, desafiada?
Este lder est sendo inspirador?
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Exemplo B:
A: Fiz o que combinamos, mas no est funcionando.
Gerente: Voc consegue identificar onde e quando a
dificuldade comeou?
A: Sim, acredito que X o problema.
Gerente: Tem alguma sugesto de como lidar com isso?
A: Podemos fazer Y e penso que no teremos outras conseqncias.
Gerente: Muito bem! V em frente.
Imagine...
Uma funcionria est trabalhando numa tarefa combinada
com seu gerente. Se depara com um problema e vai
procur-lo:
C
O
A
C
H
I
N
G
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Dinmica Organizacional
pessoas e paradigmas
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Interao Humana
TAREFA
SCIO-EMOCIONAL
RESULTADOS
observvel
visvel
PROCESSOS INTERGRUPAIS
sensaes, sentimentos,
necessidades,
aspiraes e valores
MANUTENO DO GRUPO
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Dif
icu
ldad
e
Habilidade
Tdio
Desinteresse
Desmotivao...
dificuldade
habilidade
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Dif
icu
ldad
e
Habilidade
Ansiedade
Estresse
Ambiente de alta presso
dificuldade
habilidade
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Dif
icu
ldad
e
Habilidade
Dificuldade x
habilidade
DESAFIO
Liderar e Motivar...
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Voc sabe Ouvir?
A maioria das pessoas no ouve com a
inteno de entender, ouvem com a
inteno de responder.
E voc?
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Desenvolvimento de equipe
LderCoach
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O QUE?
COMO?
QUEM?
QUANDO?
POR QUE?
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Por que no estamos atingindo as metas?
Quando vamos sair do vermelho?
Por que vocs fazem tudo errado?
Como isso foi acontecer?
Onde vamos parar se continuar dessa forma?
Quem o culpado?
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PresentePassado Futuro
Fazer perguntas melhores
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Abordagem positivista
O que vamos fazer para atingir as metas?
Como vamos agir para sair do vermelho?
O que podemos fazer para corrigir o erro?
Como vamos evitar que acontea novamente?
Qual resultado queremos alcanar?
Quem cuidar disso?
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Qual mais eficaz?
O que vamos fazer para atingir
as metas?
Como vamos agir para sair do
vermelho?
O que podemos fazer para
corrigir o erro?
Como vamos evitar que
acontea novamente?
Qual resultado queremos
alcanar?
Quem cuidar disso?
Por que no estamos atingindo
as metas?
Quando vamos sair do
vermelho?
Por que vocs fazem tudo
errado?
Incrvel...como isso foi
acontecer?
Onde vamos parar se continuar
dessa forma?
Quem o culpado?
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PresentePassado Futuro
Abordagem positivista
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Psicologia positiva (Martin Seligman)
A nossa performance est relacionada diretamente com nossas emoes
As emoes so tambm um processo qumico.
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Fisiologia + R.I.= Estados Comportamentos
Representaes Internas:
O que e como representamos em nossa mente.
O que e como dizemos e ouvimos em nossa mente
Comportamento:
Verbal falar
Fsico fazer
Mudana de cor de peleRespirao
Fisiologia:
Postura, Bioqumica
Energia nervosa
Respirao
Tenso muscular / elaxamento.
ESTADO
Representaes Internas:
O que e como representamos em nossa mente.
O que e como dizemos e ouvimos em nossa mente
Comportamento:
Verbal falar
Fsico fazer
Mudana de cor de pele
Respirao
Fisiologia:
Postura, Bioqumica
Energia nervosa
Respirao
Tenso muscular/relaxamento.
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Psicologia positiva
Reflita sobre a rotina diria e quanto do seu dia voc vivencia:
emoes positivas?
emoes neutras?
emoes negativas? 45% Positivas
20%
Neutras
35%
Negativas
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O profissional de hoje passa em mdia
23 adversidades por dia.
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Adversidade em nosso dia-a-dia(Paul G. Stoltz)
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Baixo QA
Alto QA
Controle
Espontneo
das ReaesControle do Pensamento
----------------------------------------------------------
Controle Atrasado/InternoPensamentos nocivos com
comportamento controlado--------------------------------------------------------------------------------------
Controle Atrasado/ExternoExploso externa seguida de controle de danos
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exploso Emocional--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------F
onte
: A
dapta
do d
e D
esafios e
Oport
unid
ad
es
pg.
69
Violncia FsicaSem Controle
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Quociente de AdversidadePaul Stoltz
(Paul G. Stoltz)
Capacidade de manter clareza, concentrao e direo em momentos de adversidades.
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Como aumentar e medir o
desempenho da equipe?
Atuar com Foco em Resultado
Abordagem positiva
Coaching Questionar
Resgatar as habilidades da equipe
Promover Desafios
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Como aumentar e medir o
desempenho da equipe?
Construoequipe
O que
Como
Quando
Onde
Quem
Plano
de
Ao
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Como aumentar e medir o
desempenho da equipe?
Comprome-timento
Construoequipe
Conscincia
Responsabi-
lidade
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Como aumentar e medir o
desempenho da equipe?
Comprome-timento
Construoequipe
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ZONA DE
CONFORTO
ZONA DE
CONFRONTO
ZONA DE
EXPANSO
Sempre fizemos assim
respostas prontas
Novos
conhecimentos
Novas atitudes e
comportamentos
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Mantenha-se
atento as
oportunidades!
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O Lder do passado era o que sabia como dizer.
O Lder do futuro ser uma pessoa que sabe como
perguntar
Peter Drucker
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RevisoComo atuar de forma estratgica na liderana:
FOCO
Como aproveitar e canalizar melhor o potencial e as
habilidades de seus colaboradores:
Propsito
Viso Sistmica
Conscincia e responsabilidade pessoal
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RevisoComo liderar e motivar sua equipe em ambientes de
alta presso:
Dificuldades x Habilidades = DESAFIOS
Como fazer perguntas atravs das tcnicas de
Coaching:
Presente Futuro
O que; Como; Quando; Quem;
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RevisoComo melhorar seu poder de persuaso atravs da
Inteligncia Emocional e abordagem positivista:
Ampliar a percepo sobre a dinmica organizacional
Saber ouvir - empaticamente
Observar estados emocionais
Como agir e posicionar-se em momentos de
adversidade:
Controle; Responsabilidade; Alcance; Durao
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RevisoComo aumentar e medir o desempenho da sua
equipe:
Todos os recursos anteriores - Coaching
Plano de Ao
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No deixe o que voc est sendo impedir
o que voc poderia ser Harry Palmer
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OBRIGADA!!!
Deisi Nara Bierende
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