40. agosto-septiembre 2012

LIDERAZGO

41.wobi.com/magazine

en wobi.com 01 Liderazgo

02 Desarrollo personal

03 Coaching

04 Psicologa

Cuando un ejecutivo se identifica con

un lder que admira, por lo general su-

bestima el esfuerzo que ste ha hecho

para controlar ciertos patrones de con-

ducta dominantes en su personalidad.

La mayora de los lderes eficaces aun

los llamados naturales, como Richard

Branson del Grupo Virgin han trabaja-

do mucho para corregirlos.

Rasgos de personalidad que son

tiles en una posicin de liderazgo, a

menudo no lo son en otra. Mientras as-

ciende en la jerarqua, el ejecutivo nece-

sita hacer jugar diferentes facetas de su

personalidad y las aparentes fortalezas

pueden convertirse en debilidades.

La psicologa identific numerosos

rasgos distintivos de los individuos.

La investigacin reciente converge en

cinco grandes dimensiones, conocidas

como las cinco grandes, cada una de

ellas con una serie de rasgos caracters-

ticos. Estas son: necesidad de estabili-

dad, extroversin, apertura, afabilidad y

meticulosidad.

Es evidente que ningn rasgo de

personalidad conduce directamente

a un desempeo positivo o negativo,

pero pueden alertar sobre las reas que

requieren atencin. (Ver recuadro La

maldicin de las cualidades.)

Los obstculos ms frecuentes Por estar bajo intensa presin, los

lderes suelen tener dificultades para

controlar sus preferencias psicolgicas.

Y cuanto ms alto llegan, ms examina

su entorno sus conductas.

Nuestro trabajo de coaching con

ejecutivos senior nos permiti identi-

ficar algunos obstculos al liderazgo

asociados con altas y bajas calificacio-

nes en las cinco grandes dimensiones.

(Ver Acerca de la investigacin.) Sobre

la base de los testimonios recogidos,

describimos los riesgos potenciales que

AcERcA DE LA InvEstIGAcIn

Esta investigacin se basa en ms de 2.000

conversaciones en profundidad con ejecutivos

que asistan a programas de liderazgo en la

Universidad Duke, la Escuela de Negocios de

Londres y la IMD.

Se emple la herramienta NEO PI-R, de cinco

factores. Si bien el inventario de la personalidad

comprende 30 facetas, los autores se

concentraron en las 15 dimensiones ms

relevantes para el ambiente laboral.

tEmA cEntRALCmo puede

un lder identificar

y manejar sus rasgos

psicolgicos.

1. Los ejecutivos ne-

cesitan conocer sus

inclinaciones natura-

les para modificarlas

o compensarlas.

2. Los ms exitosos

han tenido que traba-

jar duramente sobre

s mismos.

3. Los lderes deben

reconocer sus rasgos

atpicos y entender

cmo los perciben

los dems.

para armarModelo

El autoconocimiento es el punto de partida para atenuar los rasgos de personalidad que no contribuyen a un liderazgo eficaz. Por Ginka ToeGel y Jean-louis Barsoux

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enfrentan y sugerimos cmo manejar-

los. (Ver recuadro Riesgos y remedios.)

1. Necesidad de estabilidad: Cunto estrs es demasiado?La estabilidad emocional ayuda a ma-

nejar el estrs y la incertidumbre, pero

tiene sus desventajas.

Si es muy calmo... El aplomo bajo presin ayuda a proyectar una imagen

de seguridad. Sin embargo, se corre el

riesgo de parecer poco estimulante o

incapaz de entender a los dems. Una

estrategia para contrarrestar el exceso de

optimismo es crear listas mentales: tres

razones por las cuales algo saldr bien, y

otras tres por las cuales no saldr.

Si es muy impaciente y sobreacta... Robert Iger, CEO de Walt Disney, reco-

noci en un artculo haber trabajado

sobre ese aspecto de su personalidad:

Aprend a escuchar y a manejar el

tiempo de reaccin.

Algunos ejecutivos son menos resis-

tentes al estrs; les cuesta mantener la

calma y reflejan una gran necesidad de

estabilidad. Suelen manejar su ira supri-

mindola, pero la ira puede acumularse

sin ser vista hasta que se derrama sobre

una vctima desprevenida. Para evitarlo,

hay que encontrar la forma de vaciar

ese contenedor antes de que desborde.

El mtodo ms simple es verbalizar las

emociones negativas. El acto de ex-

presarlas activa una regin del cerebro

involucrada en el autocontrol.

2. Extroversin: Cunta com-paa es demasiada?Ser extrovertido, firme y enrgico

ayuda a ser percibido como lder, con

algunos reparos.

Si es muy enrgico o autoritario... Una calificacin elevada en la dimensin ex-

la maldicin de las cualidadesCada una de las cinco grandes dimensiones de la personalidad consta de un grupo de rasgos, que en algu-nos casos pueden ser percibidos como positivos y en otros como negativos.

Alta

Baja

Alta

Baja

Alta

Baja

Alta

Baja

Alta

Baja

Calmo, fuerte, se recupera rpido.

Reactivo, excitable.

Sociable, autoritario.

Reservado, reflexivo.

Creativo, receptivo.

Pragmtico, guiado por la informacin.

Compasivo, cooperativo.

Competitivo, desafiante.

Persistente, tenaz.

Flexible, espontneo.

Adaptable, moderado, razonable.

Indiferente, poco estimulante.

Inestable, inseguro.

Busca llamar la atencin, dominante.

Distante, inmerso en s mismo.

Impredecible, desenfocado.

Mente cerrada, dogmtico.

Ingenuo, sumiso.

Discutidor, poco confiable.

Terco, obsesivo.

Desprolijo, informal.

Poco honesto, inescrutable, calculador.

necesidad de estabilidad

extroversin

apertura

afabilidad

meticulosidad

sin fuertes preferencias

dimensin rasgos de personalidad Puede percibirse como

Aprend a escuchar y a manejar el tiempo de reaccin.

Robert Ig

er, CEO

de Walt Di

sney

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Carol Bartz, ex CEO de Yahoo

troversin puede disparar la percepcin

de que es demasiado conversador o

dominante, y que tiende a no escuchar.

Un remedio simple es la regla de las

cuatro frases: lo que tenga que decir

exprselo en cuatro oraciones.

Otra faceta de la extroversin es

un mayor nivel de actividad; seguir su

ritmo puede resultarle al resto agotador.

Los muy acelerados deben reconocer

las necesidades de los dems y adecuar

sus niveles de energa. Y no confundir

el menor ritmo de alguien con falta de

compromiso, porque slo lograr que

esa persona se desempee de acuerdo

con lo poco que espera usted de l.

Si es muy introspectivo... Aprenda a comportarse como extravertido; sea

ms comunicativo, concurra a presen-

taciones y socialice. La comunicacin

constante puede ser extenuante para

quienes tienden a la introversin. Carol

Bartz, ex CEO de Yahoo, dijo en una

entrevista: Recargo las bateras cuando

estoy un rato a solas, cuidando el jardn.

Los ejecutivos serios y reservados

suelen tener una expresin solemne.

Un remedio para ello es encontrar un

objeto que los induzca a pensar en su

expresin facial. Sugerimos un jarro

de caf con una leyenda graciosa, tal

como: Qu expresin tengo ahora?.

3. Apertura: Cunta novedad es demasiada?La tendencia a mostrar curiosidad intelec-

tual, independencia de criterio y orienta-

cin a ver la foto completa tiene valor para

el rol de liderazgo. Pero no necesariamen-

te ayuda a conectarse con otros.

Si es muy innovador o demasiado complicado... Su tendencia a proponer discusiones del tipo qu tal si... podra

incomodar a los colegas que buscan

claridad, coherencia y direccin. Los

lderes con orientacin experimental

deberan tener a su lado a alguien

que los mantenga con los pies en la

tierra. Kevin Sharer, CEO y chairman de

Amgen, se impuso la disciplina de con-

siderar este tipo de opciones abiertas

slo dos o tres veces por ao.

Para no sobrecargar y confundir a

los dems, los ejecutivos muy creativos

o con mucha curiosidad intelectual de-

ben esforzarse por simplificar el mensa-

je y subrayar los objetivos crticos.

Si es demasiado convencional... En el extremo ms conformista del espectro, el

riesgo es parecer resistente a las nuevas

ideas. Quienes odian trabajar en situacio-

nes en las que no cuentan con toda la in-

formacin, pueden corregir esta tendencia

atrevindose a salir de la zona de confort y

abrindose a nuevas experiencias.

4. Afabilidad: Cunta con-frontacin es demasiada?La afabilidad es la medida de la im-

portancia que se le da a llevarse bien

con los dems. En nuestro trabajo de

coaching con banqueros de inversin,

comprobamos que tenan escasa afabili-

dad, lo cual es ventajoso en un ambien-

te ultra-competitivo. Estos ejecutivos

son buenos integrando equipos, porque

se sienten cmodos expresando crticas

y desafiando las ideas del grupo.

Si es muy racional, competitivo y con-trolador... Los ejecutivos que son duros y directos tienden a mostrarse inflexi-

bles en situaciones conflictivas. Dicen

lo que piensan, pero no comprenden

la incomodidad que provocan. Adems,

los ejecutivos con fuerte sesgo competi-

tivo pueden parecer despiadados y poco

dispuestos a colaborar. Obtienen resul-

tados, pero sus colegas y subordinados

no confan mucho en ellos. La ausencia

de soporte de sus pares se torna crtica a

medida que llegan a niveles senior.

Es muy considerado... A los ejecu-tivos agradables les gusta promover

la colaboracin y estn atentos a las

opiniones, las necesidades de desa-

rrollo y el bienestar de los dems, pero

pueden tener dificultad para dar feed-

back negativo o tomar decisiones que

podran disgustar. Sue Murray, directora

ejecutiva de la George Foundation, dijo

en una entrevista: Suelo ser muy ama-

ble cuando hay que tomar decisiones

duras, lo cual no ayuda a nadie; slo

prolonga lo inevitable. Estos ejecutivos

deberan cambiar su patrn mental de

Recargo las bateras cuando estoy un rato a solas, cuidando el jardn.

Suelo ser muy ama-ble cuando hay que tomar decisiones du-ras, lo cual no ayuda a nadie; slo prolonga lo inevitable.

Kevin Sharer,

CEO y chairman de Amgen

Qu tal si...

Sue Murray, directora ejecutiva de la George Foundation

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riesGos y remedios

necesidad de estabilidad

extroversin

apertura

afabilidad

meticulosidad

Alta:

Muy exaltado.

Baja:

Muy tranquilo.

Alta:

Muy autoritario.

Alta:

Muy enrgico.

Baja:

Muy introspectivo.

Alta:

Muy innovador.

Alta:

Muy complicado.

Baja:

Muy convencional.

Alta:

Muy considerado.

Baja:

Muy competitivo.

Baja:

Muy controlador.

Baja:

Muy racional.

Alta:

Muy concienzudo.

Alta:

Muy comprometido.

Baja:

Muy decidido.

Mal genio, propensin a sobreactuar.

Demasiado optimista, poco exigente.

Dominante, suprime el debate.

Difcil seguirle el ritmo, duro con quienes tienen baja

energa.

Desagradable socializando.

Su expresin severa desinfla a la gente.

Inquietante para quienes ansan consistencia, aburre

con frecuencia.

Sus abstracciones y prioridades mltiples causan

desconcierto.

Poco dispuesto a experimentar, rechaza la incerti-

dumbre.

Se lo ve como ingenuo, fcil de manipular y falto de

carcter.

Se lo ve como despiadado, sin miramientos y dedi-

cado a la autopromocin.

Se lo ve como poltico, calculador y poco confiable.

Se lo ve como categrico y agresivo.

El micromanagement inhibe a los dems y demora

el reconocimiento del problema.

Pierde visin de la foto completa.

Agotamiento, desbalance vida-trabajo.

Decisiones precipitadas, confiadas a la intuicin.

Verbalice las emociones.

No almacene ira.

Cree una hoja de clculo mental para destacar lo

negativo y lo positivo.

Al hablar, siga la regla de las cuatro frases.

Escuche y demuestre que ha escuchado.

Deje en claro que no espera que otros sigan su ritmo.

No asuma que la gente que es lenta lo es tambin

de entendimiento.

Establezca pausas para recargarse.

Encuentre un objeto que le recuerde que debe

relajar su rostro.

Encuentre a alguien que le ayude a tener los pies

en la tierra.

Regule sus ataques de creatividad.

Subraye unos pocos objetivos cruciales.

Empiece por el problema y luego vea el contexto, y

no a la inversa.

Desafese a s mismo.

Encare cada da algo que lo asuste.

Reemplace el quiero gustar por el quiero ser visto

como alguien justo.

Recuerde articular lo que est all para los dems.

Cunteles sobre usted para crear vnculos.

Apele a la autocrtica, incluyendo humor.

Ponga nfasis en el rol que est cumpliendo.

Recuerde cuidar el envase del mensaje.

En lugar de hacer sugerencias, cambie al modo

coaching y formule preguntas.

Invite a sus subordinados a desafiar su compromiso

en reas que agregan escaso valor.

Empiece por recortar 15 minutos de su da de

trabajo.

Suprima la mentalidad mi tiempo es expandible.

Revise lo analtico.

Consltelo con la almohada.

Designe un abogado del diablo en el equipo.

dimensin cualidad asesina Tips para el autodesarrolloriesgos de esa cualidad

Al subir de jerarqua o cambiar de ambiente, los ejecutivos necesitan hacer jugar facetas diferentes de su personalidad. Lo que antes era una fortaleza puede convertirse en una debilidad.

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quiero gustar a quiero ser visto como

alguien justo. Cuando un empleado

evala a un gerente, su inquietud do-

minante es que sea una persona justa.

5. Meticulosidad: Cunto foco es demasiado?Impulso, responsabilidad y persistencia

son cualidades importantes para un l-

der, pero pueden resultar disfuncionales

si no estn adecuadamente canalizadas.

Si es muy riguroso... Su perfeccionismo puede llevarlo a concentrarse en el rbol

y perder de vista el bosque. Cuando un

jefe practica el micromanagement y

observa especialmente los detalles, sus

empleados pueden desarrollar rechazo

por los grandes temas. El ejecutivo per-

feccionista debe ponerse el sombrero de

coach y formular preguntas en modo de

ayuda y no de control.

Adems de causarle dao profesio-

nal, estas preferencias pueden afectar

su vida privada. Su adiccin al trabajo

y su obsesin por alcanzar las metas

pueden extenuarlo, o alterar el equili-

brio vida-trabajo.

Una posibilidad es ir reduciendo las

horas de trabajo a razn de 15 minutos

por semana, hasta llegar a la jornada

laboral adecuada.

Si toma decisiones muy rpidamen-te... Algunos lderes tienden a dejarse llevar por su instinto. A ellos les puede

resultar til designar un abogado del

diablo, que est expresamente autori-

zado a cuestionar sus decisiones.

Comenzar a conocerseUna encuesta a 75 integrantes del Con-

sejo Asesor de la Escuela de Graduados

de Stanford calific al autoconocimien-

to como la capacidad ms importante

a ser desarrollada por los lderes. Un

ejecutivo debe conocer sus inclina-

ciones naturales para impulsarlas o

compensarlas.

Lauren Zalaznick, alto ejecutivo de

NBC Universal, record en una entrevis-

ta que el mejor consejo que recibi fue

de su primer jefe: Si escuchas constan-

temente un mismo comentario sobre

tu trabajo y no ests de acuerdo con

eso, no importa lo que pienses; lo cierto

es que se te percibe de esa forma.

Prisioneros de nuestras per-sonalidades?El objetivo es ser uno mismo, con ms

habilidades. La mala noticia es que

requiere trabajo duro e introspeccin.

La buena es que no somos prisioneros

de nuestra personalidad. La persona-

lidad tiene que ver con preferencias,

pero podemos conducirnos de manera

opuesta a nuestra personalidad.

Richard Branson, quien ha llegado a

usar disfraces ridculos para publicitar al

grupo Virgin que fund, confes cierta vez

que hacer este tipo de cosas le produca

dolor de estmago. El ejemplo de Branson

muestra hasta qu punto es posible

ampliar nuestro repertorio de conductas

ms all de nuestras propias referencias.

Sin embargo, estos esfuerzos se cobran

su precio. Solamente son sostenibles si la

persona puede recuperarse y recargarse.

El autoconocimiento nos permite

compartir con otros nuestros defectos

y debilidades, y hace ms fcil que nos

ayuden a controlarnos. Y tambin nos

alerta sobre actividades y situaciones

que probablemente nos incomoden.

El antdoto ms simple es encontrar a

una persona complementaria, que acte

como contrapeso.

Recordemos que Steve Jobs tuvo

en Apple un socio capaz de atenuar

los aspectos negativos de su personali-

dad extrema. Tim Cook, actual CEO de

Apple, comparta con Jobs su tendencia

trabajlica, pero en otros aspectos era su

contraste perfecto, ya que es pragmtico,

coherente y tranquilo y no levanta la voz.

Quienes aspiran a crecer como lderes

deben ser conscientes de sus propias ten-

dencias, y es importante que entiendan

de qu manera los perciben los dems.

El conjunto de rasgos que hoy funcionan

para usted podran convertirse en poco

tiempo en una fuente de problemas. z

WOBI/MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 2012, MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. DISTRIBUIDO POR TRIBUNE MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.

Ginka toegel es profesora de comportamiento organizacional y liderazgo en IMD.Jean-Louis Barsoux es investigador senior en esa escuela de negocios suiza.

Tim Cook,CEO de Apple

Lauren Zalaznick, alto ejecutivo de NBC Universal

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On the recordEntrevista a Susan Cain, autora de Quiet, The Power of Introverts.

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