liderazgo según peter drucker

8/4/2019 Liderazgo segn Peter Drucker

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Liderazgo segn PeterDrucker

En el blogThe Practice of Leadership, encontr uninteresante resumen sobre unexcelente artculo deLiderazgo segn Peter Druckerpublicado en Forbes.com.Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgoson:

Qu debe hacerse: "Los lderes exitosos noempiezan preguntando "Qu quiero hacer?", preguntan:"Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De aquelloscosas que haran una diferencia, cules son correctas parami?" Luego no evitan las cosas en las que no sonbuenos..."

Verifica tu actuacin: "Los lderes efectivos verifican su actuacin. Escriben"Qu espero lograr si tomo este proyecto?". Toman nota de sus objetivos para losprximos 6 meses y luego vuelven y verifican si los cumplieron. De esta manera,descubren qu hacen bien y qu no. Tambin descubren si eligieron aquellas cosasrealmente importantes para hacer. He visto muchsima gente que es muy buena en laejecucin, pero muy mala en elegir las actividades correctas..."

Guate por la misin:"Los lderes comunican de manera que la gente a sualrededor entiendan lo que estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su misin.Saben establecer una misin y, adems, saben decir no. La presin en los lderes parahacer 984 cosas diferentes es insoportable, as que los efectivos saben decir que no ymantenerlo..."

Abandono creativo: "Una pregunta crtica para los lderes es "Cundo paras de

asignar recursos a actividades que ya lograron su objetivo?" Las trampas ms peligrosaspara loa lderes son esos casi-xitos donde todos dicen que si le das solo un ltimoempujn ser un gran xito. Uno lo intenta una vez, dos veces, tres veces. Para entoncesdebera ser obvio que esto ser difcil de lograr. As que siempre aconsejo a mi amigo RickWaren, "No me digas lo que ests haciendo, Rick. Dime lo que dejaste de hacer."

Cmo caen las organizaciones: "Asegurate que la gente con la que hablasentienda tus prioridades. Cuando las organizaciones caen es cuando deben empezar apreguntarse en qu est trabajando el jefe e invariablemente las respuestas sonequivocadas. As que el CEO debe decir "En esto es en lo que me estoy concentrando".Luego el CEO debe preguntar a sus asociados: "En qu se estn concentrandoustedes?". Pregunte a sus asociados: "Pusiste esto primero en tu lista de prioridades, porqu?". La razn puede ser la correcta, pero tambin puede ser que te convenza de que

sus razones son buenas cuando no lo son. As que asegrate de entender las prioridadesde tus asociados y luego de tener esa conversacin, te sientes y les escribas una brevenota: "Esto es lo que pienso que discutimos. Esto es lo que entend que decidimos. Esto esa lo que creo que te comprometiste en este tiempo. Finalmente, pregntales: "Quesperas de mi para que puedas cumplir con tus objetivos?"

Como siempre, Peter Drucker nos da unas buenas ideas sobre liderazgo efectivo.

A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas quiz incluso

centenares de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin.
http://www.thepracticeofleadership.net/2008/04/15/peter-drucker-on-leadership-2/http://www.thepracticeofleadership.net/2008/04/15/peter-drucker-on-leadership-2/http://www.thepracticeofleadership.net/2008/04/15/peter-drucker-on-leadership-2/http://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.htmlhttp://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.htmlhttp://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.htmlhttp://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.htmlhttp://lh5.ggpht.com/IngridToppelberg/SFg__qQCGII/AAAAAAAAAL4/5KFGbp9bcpo/s1600-h/drucker_200x2503.jpghttp://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.htmlhttp://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.htmlhttp://www.thepracticeofleadership.net/2008/04/15/peter-drucker-on-leadership-2/


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He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minsculas, con

organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones que

trabajan con nios minusvlidos en una pequea poblacin.

Tambin he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unoscuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras

que al parecer nunca se consideran lderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan

de liderazgo.

Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. El liderazgo debe

aprenderse y puede aprenderse.

La segunda leccin importante es que no existe la personalidad para el

liderazgo, ni los rasgos de liderazgo.

Entre los lderes ms eficientes que he encontrado y con los que he trabajado

durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente

gregarios.

Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas.

Unos eran rpidos e impulsivos, otros estudiaban y volvan a estudiar y tardaban una

eternidad en tomar una decisin.

Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados

incluso tras aos de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraos

como yo sino con las personas de sus propias organizaciones.

Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte

de la tarea que tenan entre manos. Algunos lderes eran extremadamente

superficiales y sin embargo esto no influy en su actuacin (como su vanidad

espectacular no afect a la actuacin del general Douglas MacArthur hasta el

mismsimo final de su carrera). Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afecto

a su actuacin como lderes (como en el caso de la actuacin del general GeorgeMarshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en su vida privada como los

ermitaos en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se divertan

ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos oyentes, pero entre los

lderes ms eficaces con los que he trabajado tambin haba unos cuantos solitarios

que slo escuchaban su propia voz interior....

Todos los lderes eficaces con que me he encontrado, tanto aquellos con los que he

trabajado como los que meramente he observado saban cuatro cosas sencillas


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La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son

pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero

sin seguidores no puede haber lderes.

Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyoseguidores hacen lo que es debido".

Todos los lderes eficaces con que me he encontrado tanto aquellos con los que he

trabajado como los que meramente he observado saban cuatro cosas sencillas :

Lo que todo lder sabe

La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son

pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sinseguidores no puede haber lderes.

Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores

hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son.

Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad

La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son.

Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad,

el estilo, las aptitudes e intereses, los lderes eficaces que yo he conocido, con los

que he trabajado y a los que he observado se comportabanadems de modo muy

parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta Qu es lo que quiero? Empezaban

preguntando Qu es necesario hacer>?" Luego se preguntaban Qu puedo y debo

hacer para cambiar la situacin? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite

hacer y que corresponda a las fuerzas del lder y al modo en que l es ms eficaz.

Los ejecutivos que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado

se comportaban adems de modo muy parecido: Ellos no empezaban con la pregunta

Qu es lo que quiero? Empezaban preguntando Qu es necesario hacer?

Luego se preguntaban Qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin? Esto

tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del

lder y al modo en que l es ms eficaz.


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Preguntaban constantemente Cules son la misin y los objetivos de la

organizacin? Qu es lo que constituye la actuacin y los resultados en esta

organizacin?

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscabancopias al carbn de s mismos . Rara vez se les ocurra preguntar Me gusta o me

disgusta esta persona?. Pero eran totalmente terriblemente intolerantes cuando

se trataba de la actuacin, criterios y valores.

No teman la fuerza en sus asociados. Se enorgullecan de ella. Lo hubieran odo o

no, su lema era el que Andrew Carnegie quera haber puesto en su lpida sepulcral:

Aqu yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que l mismo.

De un modo u otro, ellos se sometan a la prueba del espejo es decir, se aseguraban

de que la persona que vean en el espejo por la maana era la clase de persona que

queran ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecan contra las

mayores tentaciones del lder: hacer lo que goza de la aprobacin general en lugar

de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por ltimo, estos lderes eficaces no predicaban: hacan. A mediados de los aos

veinte, cuando yo estaba en mis ltimos cursos del Instituto, apareci de pronto un

torrente de libros en ingls, francs y alemn sobre la Primera Guerra Mundial y

sobre sus campaas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de

historia un veterano de guerra que haba sido gravemente herido nos dijo quecogiramos varios de estos libros, los leyramos cuidadosamente y escribiramos el

ensayo de dicho trimestre basndonos en las selecciones de las lecturas. Cuando

luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compaeros dijo Todos estos

libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia

militar.

Adems seala que "los lderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o

de lo contrario se ahogaran en trivialidades. Pero no delegan lo que slo ellos

pueden hacer con excelencia, lo que har que cambien las circunstancias, lo quefijar normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar

este cambio, hacia un mejor estilo de gestin, utilizando las herramientas ya

conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: Qu

podra hacer en mi organizacin que cambiara verdaderamente la situacin? Cmo

puedo dar verdaderamente un ejemplo?


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Por qu?. Nuestro profesor no dud ni un segundo en contestar Porque no

murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron

que los dems lucharan y murieran.

El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker, Claremont,California.

Extractos extrados de su libro El Lder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Este material llega a ustedes por gentileza del Dr. Ignacio Szapira, infaltable lector

del Boletn.

Frases Celebres De Peter Drucker Sobre Gestion,

Administracion, Innovacion, Exito Y Liderazgo

La mejor estructura no garantizar los resultados ni elrendimiento. Pero la

estructura equivocada es una garanta de fracaso.

A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a

todo.

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin

valiente.

La administracin es el rgano de las instituciones, el rgano que convierte
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a una multitud en una organizacin y a los esfuerzos humanos en acciones.

La mejor manera de salvar a la civilizacin del barbarismo, se encontraba

en la aburrida ciencia de la administracin.

El libro, El Concepto de la Corporacintuvo un inmediato impacto en el

negocio Americano, en instituciones pblicas de servicios, en agencias del

gobierno, pero ninguno en General Motors.

Si confas demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarqua,

pero sin embargo si confas demasiado en el comando en el control

sacrificas la creatividad. El truco para los administrativos es determinar

metas a largo plazo pero al mismo tiempo permitir a los empleados q

trabajen formas para la obtencin de esas metas.

"La libre empresa no puede justificarse nicamente por ser un buen

negocio. Solo se puede justificar porque es buena para la sociedad".

"Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren

inmediatamente en trabajo duro".

"Nadie debera ser nombrado para una posicin directiva si su visin se

enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las

personas".

"La funcin de la empresa es crear clientes".

"Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas".

"La educacin ya no puede ser de propiedad exclusiva del estado".

"Lo ms importante de la comunicacin es escuchar lo que no se dice".

"La revolucin de la informacin. Casi todo el mundo est seguro de que se

est llevando a cabo con una rapidez sin precedentes, y sus efectos que

sern ms radicales que todo lo que ha pasado antes. Mal, y mal de nuevo.

Tanto en su velocidad como en sus efectos, la revolucin de la informacin

misteriosamente se parece a sus dos predecesores... La primera

revolucin industrial, provocada por James Watt mejor la mquina de

vapor a mediados de los aos 1770 pero no produjo muchos cambios

sociales y econmicos, hasta la invencin de la lnea frrea en 1829... De

igual modo, la invencin de la computadora a mediados de los aos 1940,

se vio 40 aos ms tarde, con la expansin de Internet en la dcada de1990, que inici la revolucin de la informacin para lograr grandes cambios


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econmicos y sociales".

"El comunismo es malo. Sus motores son los pecados capitales de la envidia

y el odio".

"Slo hay una definicin vlida de un objetivo comercial: crear un cliente".

"El surgimiento de la gestin empresarial como una institucin distinta,

fundamental y lder es un fenmeno esencial en la historia social.

Raramente, si es que alguna vez ocurri algo semejante, una nueva

institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan rpidamente como

sucedi con la gestin empresarial desde el amanecer del siglo XX".

"En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico, y

est totalmente separado, y an en oposicin, con el trabajo. En la sociedadhacia la cual nos estamos encaminando rpidamente, el recurso clave es el

saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de

inversin. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento".

"El capital se volver redundante, o sea, est por dejar de ser un "recurso".

El capital es importante en tanto factor de produccin, pero no es ms un

factor de control".

"Hace cincuenta aos todas las empresas queran ser innovadoras, pero amenos que fueras una empresa capaz de liderar los cambios bruscos

del mercado, era imposible tener una mentalidad innovadora. La innovacin

exige un acercamiento sistemtico, porque es muy impredecible".

"La promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la

de volver a comprar todo penique gastado".

"La creatividad es el resultado de un duro y sistemtico trabajo".

"Scrates fue albail. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le

bastaran para ponerse al da. Sin embargo, en una economa basada en el

conocimiento, las herramientas y los productos cambian".

"Cualquier transferencia de informacin a lo largo de la empresa termina

difuminando el mensaje. Por eso es necesario en el futuro que las empresas

dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el

manejo de informacin. Para ello, necesitamos profesionales con un

conocimiento actualizado, porque la informacin, como bien sabes, se

queda obsoleta con increble rapidez".


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"Una compaa debera ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El

cuerpo humano lo hace automticamente. En el cuerpo existe una enorme

resistencia. El abandono no es fcil y no se deberan subestimar los efectos

que puede causar".

"Algunas veces las estrategias son ms importantes que la innovacin en s

misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad".

"(...) Y no nos debemos de olvidar del factor tiempo. Una invencin podra

no tener xito, pero diez aos ms tarde alguien hace lo mismo con algunos

cambios imperceptibles y tiene un rotundo xito".

"Lo que motiva a trabajadores del conocimiento es lo mismo que motiva a

voluntarios...necesitan, sobre todo, retos".

"La persona a quien desconfiar es la que nunca ha cometido errores, o es

farsante o slo sigue el camino seguro y trivial. Lo ms bueno que es una

persona ms errores cometer".

"Una estructura organizativa pobre hace el buen trabajo imposible, no

importa lo buenas que son las personas".

"Se puede decir que no hay pases subdesarrollados sino mal gestionados".

"Recuerda que los ms importante respecto a cualquier empresa, es que

los resultados no estn en el interior de sus paredes. El resultado de un

buen negocio es un cliente satisfecho".

"Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya

disponemos".

"Todo el mundo comete errores. La clave es cometerlos cuando nadie nos

ve".

"Dado que su objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos

funciones bsicas, y slo dos: la mercadotecnia y la innovacin.

La mercadotecnia y la innovacin producen beneficios, lo dems

son costos".

"No se trata de una personalidad magntica, eso puede ser slo facilidad de

palabra. tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es

adulacin. El liderazgo es lograr que las miras apunten ms alto, que la

actuacin de la gente alcance el estndar de su potencial y que laconstruccin de personalidades supere sus limitaciones personales".


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"La motivacin nos impulsa a comenzar y el hbito nos permite continuar."

Y mi favorita...

"La prueba de una innovacion no es su novedad, ni su contenido cientifico,

ni el ingenio de la idea... es su exito en el mercado".

Si conoces alguna otra frase de este gran estratega puedes compartirnosla

en los comentarios.

liderazgo según peter drucker

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