liderazgo situacional
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apuntes de mi curso de formación sobre liderazgo situacionalTRANSCRIPT
LIDERAZGO SITUACIONAL: Cómo Crear la dirección
hacia el cambio
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¿Qué es el liderazgo situacional?
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Liderar personas
• Liderar consiste en la gestión del rendimiento de otras personas para alcanzar unos objetivos prefijados.
• El líder sólo tiene éxito cuando sus colaboradores lo obtienen, por lo que liderar es hacer triunfar.
• La preparación técnica de los líderes suele contrastar con la falta de habilidades relacionales, esto propicia la continuidad de estilos autocráticos incompatibles con la implicación y el desarrollo del talento.
• Todo lo anterior nos lleva a la necesidad de plantearnos una evolución del rol del
líder y de sus habilidades.
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Liderazgo situacional
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Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las
habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento
El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los colaboradores como individuos y como
grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo,
normas, costumbres, hábitos...
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El líder ha de comportarse de modo diferente con cada uno de sus
colaboradores, porque están en diferentes niveles de madurez
Los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso debe consistir
en lo siguiente: cambios graduales de desarrollo,como resultado de un
crecimiento planificado y la creación de un clima de mutuo respeto y confianza
Liderazgo situacional
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La teoría del liderazgo situacional
está basada en la interacción entre:
La interacción entre la cantidad de dirección que ha de ofrecer
un líder (tarea)
El apoyo emocional que ha de proporcionar (Relación)
El nivel de madurez que demuestran los seguidores en una tarea, función u objetivo
específico
Liderazgo empresarial
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CONCEPTO DE MADUREZ EN LIDERAZGO
En base a la tarea específica que ha de ser ejecutada:
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Capacidad de formular metas altas pero
alcanzables (motivación de logro)
Disposición y habilidad para asumir
responsabilidades
Educación y/o experiencia de un individuo o grupo
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COMPORTAMIENTO DE TAREA
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Grado en que el líder dirige a las personas diciéndoles lo que deben hacer, y cuándo, dónde y
cómo deben hacerlo, estableciendo metas para ellos y definiendo roles
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN
Grado en que el líder establece una comunicación de doble vía que abarca una escucha activa y la aportación de comportamientos de apoyo y
facilitación
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Estilos de LIDERAZGO
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Estilos de liderazgo
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Para determinar cuál es el ESTILO DE LIDERAZGO apropiado en una situación dada
El jefe debe antes determinar el nivel de madurez del colaborador, pero en relación a un objetivo o tarea específica que él, como líder, ha de lograr a
través de los esfuerzos de sus colaboradores
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CONDUCTA DE ALTA TAREA/BAJA RELACIÓN
MADUREZ BAJA
La denominamos “DIRIGIR” (Dar órdenes), porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente,
mediante la cual el líder decide el papel de los seguidores y les dice qué tarea deben realizar,
cómo, cuándo y dónde han de realizarla
Estilos de liderazgo
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CONDUCTA DE ALTA TAREA/ALTA RELACIÓN
MADUREZ BAJA A MODERADA
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La denominamos “PERSUADIR” porque en este estilo el líder juega un papel preponderante
El líder sigue proporcionando la mayor parte de la dirección; sin embargo, mediante la comunicación de doble-vía y la explicación de los motivos por los que
deben hacerse determinadas cosas, el líder trata de que los colaboradores se impliquen y tomen consciencia respecto a cuáles son los comportamiento deseados
Estilos de liderazgo
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CONDUCTA DE ALTA RELACIÓN/BAJA TAREAMADUREZ MODERADA A ELEVADA
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La denominamos “PARTICIPAR”
La función principal que incumbe al líder es la de facilitación y comunicación. Dado que en este caso el colaborador tiene capacidad
para hacer lo que el líder desea, pero le falta confianza en sí mismo o entusiasmo, el líder ha de abrir camino mediante la comunicación de doble vía y la escucha activa al objeto de apoyar los esfuerzos que despliega el colaborador para emplear la capacidad que ya posee
Estilos de liderazgo
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CONDUCTA DE BAJA RELACIÓN/BAJA TAREA
ELEVADA MADUREZ
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La denominamos “DELEGAR TAREAS” porque este estilo implica que el seguidor/es tiene/n la total
iniciativa
Se permite a los colaboradores que hagan las cosas por su cuenta y decidan sobre el cómo, el cuándo y el dónde. Los colaboradores están psicológicamente maduros y, por tanto, no necesitan de contingentes de comunicación de dos sentidos ni
de comportamiento de apoyo superiores al promedio
Estilos de liderazgo
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Liderazgo según la situación
COERCITIVO
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El seguidor de baja madurez necesita generalmente de un comportamiento
fuertemente directivo para llegar a ser productivo
El comportamiento de personas que se hallan en niveles bajos de madurez parece estar influenciado por la conciencia de que les surgirán inconvenientes si no aprenden y siguen las “reglas del juego”
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CONEXIÓN
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Para el seguidor es necesario un comportamiento directivo, pero también es importante que
aumente el comportamiento de apoyo
El seguidor que se encuentra en este nivel de madurez tiende a desear evitar los castigos o conseguir las recompensas que pueda obtener
a través de la conexión poderosa
Liderazgo según la situación
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RECOMPENSA
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Se trata de un tipo de seguidor que necesita grandes dosis de comportamiento de apoyo y de
comportamiento directivo
Se trata de colaboradores dispuestos a “ensayar” un nuevo comportamiento. El líder debe mostrar que
tiene acceso a recompensas, para conseguir el cumplimiento de parte de ellos con el objeto de reforzar
el crecimiento en la dirección deseada
Liderazgo según la situación
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RELACIÓN
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El seguidor tiende a necesitar escasa dirección a nivel de tarea, pero precisa todavía de un elevado nivel de comunicación y apoyo de parte del líder
El líder mantiene buenas relaciones personales con el colaborador
Colaboradores que son capaces pero no están dispuestas o son inseguros. El líder ha de infundir confianza, aportar aliento, reconocimiento y otros comportamientos de apoyo
Liderazgo según la situación
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INFORMACIÓN
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El colaborador busca en el líder información para mantener o mejorar su rendimiento y sabe que
puede acudir al líder para aclarar y obtener explicaciones sobre determinados asuntos
El líder da acceso al colaborador a los datos, informaciones y
correspondencia pertinentes, en caso necesario
Liderazgo según la situación
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EXPERTO
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El seguidor es capaz y está dispuesto a realizar las tareas exigidas y tiende a responder fácilmente a un estilo de liderazgo de “delegación” y al poder de los
conocimientos
El líder puede conseguir respeto e influir con suma facilidad en una persona que posee competencia y confianza, cuando él tiene
experiencia, conocimientos y capacidades que colaborador reconoce como importantes
Liderazgo según la situación
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Patrones de conducta del líder
Comportamiento de relación
(Elevado)
(Escaso)
Elevada Relación y
Escasa Tarea
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Elevada Tarea y Elevada Relación
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Comportamiento de tarea (Elevado)
(Escaso)
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
O D
E A
PO
YO
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Escasa Relación y
Escasa Tarea
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Elevada Tarea y Escasa
Relación
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Liderazgo situacional
Relación
Tarea
Madurez
participación
persuasión
delegación órdenes
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4 1
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Elevada Relación Escasa Tarea
Elevada Tarea
Elevada Relación
Escasa Relación Escasa Tarea
S3 S2
S4 Elevada Tarea
Escasa Relación
ELEVADA
ESCASAMODERADA
CO
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)ESTILO DE LIDERAZGO
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O
(ESCASO) COMPORGTAMIENTO DE TAREA (ELEVADO)
Determinación de un estilo apropiado de liderazgo
(ESC
ASO
)
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES(ESCASO) (ELEVADO)
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Modificación de los niveles de madurez en los colaboradores
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El líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor para que este asuma una responsabilidad
significativamente mayor
Para ello ha de seguir los siguientes pasos:
Reducir un poco la dirección (conducta de tarea)
Dar al seguidor una oportunidad para que asuma una responsabilidad mayor
Reforzar el líder esta conducta incrementando la conducta de relación si observa que el colaborador se maneja bien asumiendo responsabilidades
PROCESO DE DOBLE ETAPA
1. Reducir tensión
2. Si se produce un rendimiento adecuado aumentar el apoyo socioemocional como refuerzo
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Cuando los seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual:
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Se hace necesario y apropiado que el líder reajuste su conducta volviendo atrás en la curva para hacer frente al nivel actual de
madurez del colaborador
Es posible que resulte apropiado que el gerente aumente MODERADAMENTE
tanto la dirección como el apoyo, hasta que el colaborador recobre su
nivel
Modificación de los niveles de madurez en los colaboradores
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Competencias del LÍDER
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Competencias del Líder
ROLES COMPETENCIAS CLAVE
DIRECTOR 1. Tomar la iniciativa 2. Fijar metas 3. Solucionar problemas
PRODUCTOR 1. Ejecutar la tarea 2. Distribuir la tarea 3. Gestionar el tiempo
COORDINADOR 1. Planificar/ programar 2. Organizar y diseñar 3. Controlar
MONITOR 1. Recibir información 2. Evaluar/filtrar información
3. Transmitir información
MENTOR 1. Mantener flujo de comunicación 2. Comunicación interpersonal 3. Desarrollar a los subordinados
FACILITADOR 1. Desarrollar y cohesionar equipo 2. Toma decisiones participativas 3. Gestionar el conflicto
INNOVADOR 1. Convivir y gestionar el cambio 2. Estar conectado con el entorno 3. Impulsar la mejora continua
BROKER 1. Negociar clientes y proveedores 2.Negociar superiores/colaterales 3. Obtener recursos
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Þ Crear un sentido de misiónÞ Comprometer y motivar a las personasÞ Construir una estructura social flexibleÞ Generar y mantener la confianzaÞ Desarrollar líderesÞ Obtener resultados
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LAS SEIS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO EJEMPLAR
Competencias del Líder
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Aspectos que debe corregir y evitar un LÍDER
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Aspectos que debe corregir y evitar un líder
QUERER ABARCARLO TODO
Es muy común pesar que se es “superhéroe” y creer que solos podemos resolverlo todo. Y más aún, que nadie puede
hacerlo mejor
Si se permite a otro que nos ayude con ciertas funciones, se podrá tener más tiempo para pulir el trabajo y para pensar, que es una tarea a la
que todo líder debe dedicarle tiempo
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SELECCIONAR / NO PRESCINDIR DE COLABORADORES INEFICIENTES
Quizá se rechaza la idea de tener al lado gente tan capaz como nosotros por temor a que nos opaquen en el trabajo
Un buen líder tiene la humildad de rodearse de individuos que saben, incluso más que él.
Es importante complementar el equipo con este tipo de personas.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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SER INCONGRUENTE
Una persona que dice una cosa y hace otra pierde el respeto o, incluso, gana el desprecio de sus
subordinados. Y así no se puede ser líder.
Nuestros valores deben estar siempre firmes ante los miembros de la organización:
El comportamiento y forma de trabajo deben ser congruentes con lo que se piensa y con lo que se dice
que se piensa.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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OLVIDAR ACTUALIZARSE
Aunque seas un profesional, tengas un master o un doctorado, no pienses que lo sabes todo
Un líder debe actualizarse constantemente. Una persona debe prepararse
constantemente, para estar actualizada.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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DESCUIDAR LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES
¿Cuándo fue la última vez que aplaudió el trabajo de uno de los miembros de su equipo?. ¿Cuándo le ha dado el crédito a
uno de sus subordinados ante sus superiores?.
La motivación es fundamental para que el quipo se sienta a gusto trabajando y para que desempeñe bien
las funciones que tiene asignadas.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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ALIARSE A SU ENTORNO
¿Ocurren cosas a su alrededor y no se ha dado cuenta por estar inmerso en la operación?.
Un líder debe ser observador y perceptivo. La comunicación es fundamental para percibir el
entorno inmediato.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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“ABANDONAR” A LOS COLABORADORES
Un líder que lucha por su equipo siempre será respetado y apoyado. Antes de negociar, es
importante ubicar qué es lo que más le conviene a su equipo (no a usted) y
establecer argumentos para lograrlo.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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NO PLANIFICAR NI ORGANIZAR
Algunas veces, la falta de planeación y organización lleva a cometer errores.
No se puede liderar a un equipo y llevarlo a cumplir sus objetivos sin definir paso a paso
cómo lograrlos.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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EVADIR LA TOMA DE DECISIONES
A veces se tiene que tomar decisiones que no son muy buenas para el quipo, pero son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa.
No se debe titubear, si se tiene dudas es importante consultarlas, pero no se debe
quedar sin tomar una decisión.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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REHUIR EL COMPROMISO
Un directivo comprometido con lo que hace motiva con su ejemplo y es imitado por sus colaboradores de
inmediato.
Aspectos que debe corregir y evitar un líder
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LOS GRUPOS DE TRABAJO
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Trabajo en equipo y liderazgo
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Un equipo surge cuando:
Þ Es la mejor manera de alcanzar un objetivo
Þ Existe un reto de rendimiento excepcional que no puede ser alcanzado de forma individual
Þ Existe el reto de que trabajando en equipo se logra un mejor resultado que de forma individual
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DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Grupo Equipo
* Cada uno va a lo suyo * Tienen un objetivo común
* Son independientes * Son interdependientes
* Responsabilidad individual * Responsabilidad individual y colectiva
* Control individual * Control individual y colectivo
* Jefe: enfoque colaborador * Jefe: enfoque equipo
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Trabajo en equipo y liderazgo
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El que cada miembro del equipo “sepa” claramente cual es su misión dentro del
mismo y que un “líder” asuma la responsabilidad de conducir a todos lo miembros hacia un objetivo común, es lo que determina la eficacia del trabajo
en equipo
Trabajo en equipo y liderazgo
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Papel del líder respecto a los miembros del equipo
Funciones directivas: Þ Prever Þ Organizar Þ Tomar decisiones Þ Coordinar y controlar al equipoÞ Marcar el camino Þ Decir lo que hay que hacerÞ Facilitar los medios y dejar actuar Þ Tratar de rentabilizar al máximo las potencialidades del
equipo por encima de los individualismos
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Trabajo en equipo y liderazgo
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Papel del líder respecto a los miembros del equipo
Funciones sociales:
Þ Hacer equipo Þ Formar Þ Informar Þ MotivarÞ Evaluar el rendimiento Þ Atender individual y colectivamente a cada miembro cuando
sea necesarioÞ Actuar con eficiencia y eficacia con el menor protagonismo
posible
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Trabajo en equipo y liderazgo
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Cómo delegar correctamente
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COMPONENTES DE LA DELEGACIÓN DE UN LÍDER:
• Responsabilidad• Autoridad• Responsabilidad extrema• Asunción de riesgos• Control
Saber delegar
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¿QUÉ TAREAS SE DEBEN DELEGAR?
Saber delegar
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Antes de delegar una tarea debemos tenerla muy bien definida
Saber delegar
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Estas tareas son las que ampliarán la capacidad de tus colaboradores y por tanto formarán parte del proceso de
desarrollo de tu área de responsabilidad
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Si eres una persona especialmente buena en
algo, esto es precisamente lo que has
de delegar Poco ganarás haciéndolo tú mismo, y, al ser
competente en este ámbito podrás pasar ese conocimiento o técnica a
otra persona
Saber delegar
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PASOS A SEGUIR A LA HORA DE DELEGAR CON ÉXITO:
Revisar la tarea y determinar el objetivo
Decidir a quién se delega la tarea
Fijar los parámetros Asegurarnos de que se nos ha
entendido Aportar la información
necesaria Seguir de cerca los avances Valorar el trabajo
Saber delegar
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ESTILOS DE DELEGACIÓN
INSTRUCTOR
ASESOR COORDINADOR
CONTROLADOR
Saber delegar
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Qué, cómo, cuándo, a quién y por qué debe delegar el Directivo o Mando
Qué delegarÞ Aquellos trabajos que llevarían más tiempo.
Qué es lo que no hay que delegarÞ El establecimiento de objetivos.Þ Las políticas de la compañía o del departamento.Þ El liderazgo del grupo.Þ Las actividades “ascendentes”.
A quién hay que delegarÞ A los colaboradores más capacitados.Þ A los subordinados en vías de promoción.Þ A los subordinados que desean asumir nuevas responsabilidades.
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Saber delegar
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Beneficios de la delegación de funciones
Con respecto al Gerente o persona que delega:
1. Dispondrá dé más tiempo
2. Podrá dedicarse a actividades más gerenciales
3. Trabajará más relajado
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Saber delegar
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Requisitos para una delegación eficaz
A. Decidir qué actividad es la que se va a delegarB. Decidir a qué persona se va a delegarC. Definir, previamente, el tipo y grado de delegaciónD. De ser posible, delegar en función de objetivos, no de tareasE. Adiestrar oportunamente al subordinadoF. Definir los puntos de controlG. Comprobar que el subordinado comprende:
Resultados que debe producir Normas Limitaciones Responsabilidades
H. Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad delegadaI. Delegar motivandoJ. No aceptar la devolución de la responsabilidad delegadaK. Tener asumido que toda delegación incluye siempre riesgos
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Condiciones que deben existir para que la delegación se efectúe de
forma correcta
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Þ Confianza de la persona que delega en sí mismo
Þ Confianza de la persona que delega en el desempeño del colaborador
Þ Confianza del colaborador en su propia valía y capacidad
Þ Confianza del colaborador en su superior y en las acciones de éste
Saber delegar