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Liderazgo y Negociación

Capacidades integrales para el desempeño eficaz

en contextos competitivos

Víctor Gustavo Sarasqueta Editor

Humberto Carlos Giani Daniel Martinez

Beatriz Pacín Ariel Pozo

Andrea Cecilia Puedo Víctor Gustavo Sarasqueta

Rayen Amanca~rres Marcel Veraild F~ttAndez

Liderazgo y negociación : capacidades integrales para el desempeño eficaz en contextos competi tivos 1 Victor C. Sarasqueta ... [et.al.] .- la ed.- Buenos Aires: Temas Grupo Editorial, 2010. 372 p. ; 22xl5 cm.

ISBN 978-950-9445-76-5

l. Liderazgo. 2 . Negociación. 3. Administración . l. Sarasqueta, Víctor C. CDD 658 .409 2

F~cha de catalogación: \6/03/2010

© Víctor Gustavo Sarasqueta, Humberto Carlos Giani, Daniel Martinez, Beatriz Pacfn,

Ariel Pozo, Andrea Cecilia Puccio, Rayen Amanea y Torres ,

Maree! Verand Femandez

© Temas Grupo Editorial SRL

Bernardo de Irigoyen 972 Piso 9•

1072- Buenos Aires, Argentina

www.editorialtemas.com

Derechos reservados en idioma español

Director Editorial: Jorge Scarfi

Coordinación General : Julieta Codugnello

Diseño de cubierta: Inés Shute Dinamarca

Diagramación de interior: Karin Bremer

J• edición, abril de 2010, 1000 (ej.)

ISBN 978-950-9445-76-5

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio

sin permiso escrito de la Editorial.

Esta edición de 1000 ejemplares se termino de imprimir en el mes de abril del año 2010, en

Bibliografika de Voros S.A. Bucarelli 1160 Buenos Aires .

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ÍNDICE

Parte 1 Liderazgo Características, actitudes y habilidades del líder

Capítulo 1

liderazgo 1.1 Definición del liderazgo

1.2 Características básicas del líder

1.3 Diferencias entre jefe y líder

1-4 Estilo de liderazgo

1.5 Estudio de la personalidad de Gandhi

Capítulo 2

Rasgos del liderazgo 2.1 El liderazgo desde el enfoque de los rasgos

2.2 El liderazgo desde el enfoque de las actitudes

2.3 El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert

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2-4 El liderazgo a la luz del enfoque situacional 32

2 .5 Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard 36

2.6 La eficacia y el liderazgo eficaz

2.7 La importancia de un correcto diagnostico del ambiente

Capítulo 3 Liderazgo situacional 3.1 Capacidad de diagnóstico del líder

Capitulo 4 El desafio del liderazgo 4.1 Liderar asumiendo riesgos controlados

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Capítulo 5 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

5.1 Los 7 hábitos de la efectividad

Capítulo 6 Efectividad gerencial 6.1 lQué es la efectividad Gerencial?

Capítulo 7 Liderazgo y conducción de equipos

7.1 Trabajo en equipo

Capítulo 8

El liderazgo al estilo de los jesuitas

8 .1 Metodología y estrategia

Capítulo 9 Liderazgo deportivo

9.1 La emoción y el deporte

Capítulo 10

Características del líder emprendedor 10.1 Pasión por emprender

Capítulo 11

Las 21 leyes irrefutables del liderazgo

11.1 Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo

Capítulo 12

El liderazgo innovador 12.1 lQué es innovar?

12.2 Caso Star Wars: George Lucas 12.3 Caso IPod: Steve Jobs

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Parten El rol del líder en la resolución de conflictos 187

! Capítulo 13

El arte de delegar 191

13.1 La delegación 191

Capítulo 14

Coaching 207

14.1 Introducción al coaching 207

Capítulo 15

Motivación 221

15.1 Cómo motivar 221

15.2 Teorías de la motivación 225

15.3 Desarrollo de las teorías del proceso 231

Capítulo 16

La inteligencia emocional 240

16.1 Descubrimiento de la realidad emocional 246

Capítulo 17

Poder 248

17.1 Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder 248

17.2 Definición de poder 248

17.3 Poder personal y poder por posición 249

Parte 111 Negociación Modelos, métodos y herramientas para el logro de los objetivos 253

Capítulo 18

Conflicto 18.1 Causas que generan un estado de conflicto

18.2 Los elementos básicos de los conflictos

18.3 Factores que inciden en un conflicto

18-4 Tipos de conflictos

18.5 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Capítulo 19 Introducción a la negociación

19.1 Bases de la negociación

19.2 Elementos básicos de la negociación

19.3 Factores que influyen en la negociación

19-4 El dilema de la negociación

19.5 Necesidades y margen de la negociación

19.6 Los intereses

19.7 Negociar es comunicar

Capítulo 20 La negociación 20.1 El proceso de la negociación

20.2 Estrategias y tácticas

20.3 El debate

20-4 Los momentos difíciles

20.5 La conclusión del acuerdo

20.6 Teoría de los juegos

Capítulo 21 Modelos de negociación 21.1 Modelos competitivos

21.2 Modelos cooperativos

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Capítulo 22

Negociación: El arte de ganar 22.1 RESPETO

Capítulo 23

PNL. Programación N euro Lingilistica

23.1 Introducción a la PNL

23.2 l Qué es la PNL?

23.3 Crear un clima de confianza

23-4 Determinar el marco de la negociación

23.5 Significado de los Metaprogramas

23.6 Espejo mental. Cómo orientar nuestra proposición

Capítulo 24

Técnicas de cómo utilizar al máximo

las capacidades de la mente

24.1 El libro de los mapas mentales

24.2 El pensamiento irradiante

24.3 El mapa mental - Definición

24.5 Resumen de las leyes de la cartografía mental

24.6 La diagramación

24.7 Los mapas conceptuales

24.8 Las redes semánticas

24.9 Mapa conceptual

Capítulo 25

Estrategias para el pensamiento creativo 25.1 Seis sombreros para pensar

25.2 El pensamiento lateral

25.3 Seis pares de zapatos para la acción

Bibliografia

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AGRADECIMIENTOS

La elaboración de un libro de texto y consulta es una empresa de equipo. Este libro ha integrado las ideas y el apoyo de muchas personas a quienes

quiero agradecer.

Agradezco a las autoridades de la Universidad Argentina de la Empresa por

haber permitido concretar este proyecto. Mi agradecimiento al Ing. Alejandro

Cardozo, Director de Departamento de Administración y Recursos Humanos y

a la Dra. Marisa Pucich Directora de la Carrera de Licenciatura en Administra­

ción de Empresas de la Facultad de Administración y Negocios de la UADE, por

su constante confianza, que este libro será de utilidad a la comunidad académi­

ca y empresarial.

Mi agradecimiento a Lic. Humberto Giani, Lic. Daniel Martinez, Lic. Andrea

Puccio, Lic. Rayen Torres, Lic. Ariel Pow, Dra. Beatriz Pacin y Mg. Maree! Verand

por el entusiasmo constante por mantener vivo el sueño de realizar una obra

que permitiera agregar valor a nuestros alumnos, profesionales y empresarios.

Agradezco el continuo respaldo de nuestro amigo Lic. Jorge Scarfi Direc­

tor de la Editorial Temas solucionando todos los obstáculos para la impresión

de esta obra.

A la profesora Lic. Graciela Bassi, aportando continuamente inquietudes y

material que han enriquecido esta obra.

Finalmente quiero expresar mi reconocimiento a mi amada familia, Rosa

Borelli y a mi hija María Soledad, que con paciencia y cariño me respaldaron

incondicionalmente para el desarrollo de este libro.

Víctor Sarasqueta Buenos Aires, marzo 2010

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AUTORES

Víctor Gustavo Sarasqueta Licenciado en Administración de Empresas, UBA. Master en Administración

Estratégica, UADE; E.D.P. en Northwestern University, Chicago, EEUU. Actualmente es Managing Director del Centro de Entrenamiento

Latinoamericano en Tácticas y Técnicas Administrativas (CELTTA) y

Managing Director de V.S. International Business Consulting. Se ha desem­

peñado como miembro de capacitadores de la SEPyME, como Gerente

General de Arauca Bit AFJP, Gerente de Reingeniería y Análisis

Organizacional de Siemens S.A., Gerente Administrativo Financiero de Fa visa

S.A. y Gerente de Pluspetrol S.A., Profesor Titular del Departamento de

Administración y Recursos Humanos de UADE, Profesor de las cátedras de

Dirección Estratégica y Liderazgo y Negociación (UADE). Coautor del libro

"Administración Empresarial".

Humberto Carlos Giani Licenciado en Administración de Empresas de la. Universidad Argentina de la

Empresa. Master en Dirección de Finanzas y Control de la Escuela de

Dirección de Empresas de la Universidad Argentina de la Empresa. Profesor

de tiempo completo de las materias Administración Empresarial I,

Administración Empresarial II, Dirección Estratégica y Simulación de

Negocios de la Universidad Argentina de la Empresa. Trayectoria laboral en

gestión administrativa y financiera, gestión de sistemas de información, audi­

toría operativa .Y consultoría.

Daniel Martinez Licenciado en Sociología graduado en la Universidad de Buenos Aires.

Realizó una especialización de postgrado en Análisis y Transformación

Organizacional (UBA) y en Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas

(UCA).

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Es Director de Daniel Martínez & Asociados consultora especializada en

Análisis Organizacional y Desarrollo de Recursos Humanos donde se ha espe­

cializado en cambio organizacional, desarrollo de liderazgo y conformación de

equipos de trabajo en empresas corno Aguas Argentinas, Nestlé Argentina, Petrobras Energía, Mercantil Andina, Telefónica de Argentina, Sistemas

Bejerrnan, Henkel, Carat Argentina, UADE, Tecna, etc. y numerosas empre­

sas PyMEs. Anteriormente se desempeñó en empresas de primer nivel corno

Arcar, Sevel, Chernotécnica Syntyal, Consulting Partners y Executives. Es

Profesor adjunto de la materia Liderazgo y Negociación en UADE.

Beatriz Pacín Contadora Pública Nacional (UBA). Magíster en Estrategia. Master en Gestión (Universidad de Málaga). Fue Gerente de Planearniento y Finanzas

en la actividad Bancaria. Titular de su estudio Jurídico Contable. Actualmente

Administra el Grupo Garajistas Emprendedores. Es miembro de Comisiones

Técnicas del Consejo Profesional de la CABA.

Ariel Pozo Licenciado en Administración de Empresas. Egresado en UADE con medalla

de oro. Docente auxiliar en las materias Gerencia de Producto,

Comportamiento del consumidor, Gerencia de Promociones y Marketing

Internacional. Se desempeñó profesionalmente en el área comercial y de mar­keting de empresas de consumo masivo (Carrefour Argentina) y de entreteni­

miento (Erni Odeon y Sony Music). Actualmente ocupa la posición de

Consurner Care Manager para South Latarn Cluster (Argentina, Uruguay y

Paraguay) en Philips Argentina.

Andrea Cecilia Puccio Licenciada en Administración de Empresas con especialización en Comercio

Internacional-Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Actualmente

finalizando la carrera de Comercio Internacional en la misma universidad. En

la actualidad está desarrollando un proyecto personal de una productora de

eventos (www.eventosbs~.corn) . Ha trabajado tanto en el sector público,

corno empleada administrativa en la Dirección Nacional de

Aeronavegabilidad, corno en el sector privado, corno asistente ejecutiva de

presidencia de Álcalis de la Patagonia S.A.!. C.

Rayen Amancay Torres Licenciada en Gobierno y Relaciones Internacionales, graduada de Honor, de

la Universidad Arge~tina de la Empresa. Miembro del Programa de Detección

temprana de Talentos de UADE. Se ha desempeñado en la ONG Cippec en

trabajos de investigación, y corno asesora en la Legislatura de Buenos Aires.

Actualmente es Docente del Departamento de Gobierno y Relaciones

Internacionales de UADE.

Marcel Verand Fernandez Actualmente es Director de la oficina de Epise en Lima. Empresa dedicada a

brindar soluciones en formación y consultoría en RRHH en el ámbito empre­

sarial. Cuenta con experiencia corno consultor y capacitador en Perú y Argentina.

Magíster en Dirección de Empresas, Magíster en Dirección de RR.HH. -

EDDE (Escuela de Dirección de Empresas). Bachiller en Administrador de

Empresas - UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). Coach certifi­

cado internacionalmente por Joseph O' Connor. Facilitador certificado por

FUNDES Internacional. Fue Profesor en UADE Sr. y UADE Grado (Universidad Argentina de la Empresa), actualmente es profesor en la UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas).

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Parte I

Características, actitudes y habilidades del líder

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Capítulo 1

Liderazgo Por el Lic. Víctor Sarasqueta

1.1.- Definición de liderazgo

¿Qué es un lider?

Los veloces cambios ambientales y de contexto están provocando transforma­

ciones esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y

significan nuevos retos para los líderes.

Estas transformaciones representan la transición de un paradigma tradi­cional a otro nuevo.

Capitulo 1 / 5

Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma

fundamental de concebir, percibir y comprender el mundo.

Muchos líderes siguen funcionando con la mentalidad del viejo paradig­

ma, pero han ido perdiendo su eficacia. Los líderes exitosos del siglo XXI res­

ponden a una nueva realidad requerida por las organizaciones y la sociedad.

La nueva realidad del liderazgo

VIejo paradigma Nuevo paradigma • Estabilidad • Cambio y manejo de

• Control la crisis

• Competencia • Atribuir mas facultades

• Uniformidad • Colaboración

• Fin personal • Diversidad

• Herolsmo • Fin superior

• Humildad

De controlar a atribuir facultades

No hace mucho tiempo atrás, se consideraba que los líderes que ocupaban pues­

to de mando tenían que decirles a los trabajadores como, cuando y con quién

hacer su trabajo. Creían que, para que la organización funcionara con eficacia

y eficiencia, era necesario aplicar un control estricto. La torma de organiza­

ción consistente en una rígida jerarquía, procesos y puestos de trabajo suma­

mente estructurados y detallados e inviolables procedimientos, comunicaba a

todo el mundo que los que estaban en la cúspide detentaban el poder y que las

bases carecían de él. Esto se da en un contexto socio cultural económico y

político particular.

Los líderes de hoy comparten el poder en lugar de acapararlo y encuentran

la manera de aumentar la inteligencia de la organización consiguiendo que

todos sus miembros se sientan involucrados y comprometidos.

De la competencia a la colaboración

El hecho de atribuir más facultades a la gente es un paso que encaja directa­

mente con nuevas formas de trabajar, las cuales privilegian la colaboración

6 1 Liderazgo y Negociación

,.-

por encima de la competencia y el conflicto. El compromiso y la colabora­ción son reconocidos como señal.de fuerza y no de debilidad. El concepto de

administración del conocimiento, basado en una cultura que invita a com­

partir la información en lugar de acapararla, ha sentado sus bases en muchas exitosas compañías.

El paso que lleva a la colaboración significa para los líderes mayores retos

que los del viejo concepto de la competencia. Los líderes tienen que crear en

el interior de la organización, un ambiente de comunión y de trabajo en equi­

po que propicie la colaboración y el apoyo recíproco.

Teoría acerca del liderazgo

La teoría de las características de/líder se basa en el supuesto de que es posi­

ble encontrar un número definible de cualidades individuales, que determi­

nan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos

de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes, dependiendo del inte­

rés específico de cada estudio.

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales que proponen los

llamados estilos de liderazgo.

Mientras que la teoría de las características trata de explicar el liderazgo

sobre la base de lo que "es" el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según

lo que el líder "hace". De esta forma estas teorías insisten en analizar los com­

portamientos del líder en el desempeño de sus funciones.

Se han identificado dos orientaciones básicas:1) hacia la tarea y 2) hacia

las personas que definen los estilos de líderazgo.

Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende definir el

liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene

un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capa­

cidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situa­

ción determinada.

Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo este

enfoque, se han preguntado lporqué ciertos individuos surgen como guías o

dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen?

La pregunta "porqué" ha conducido a la respuesta "quién". Por ejemplo, ¿por­

qué un individuo x es capaz de conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas

cualidades internas que le permiten hacerlo.

Capítulo 1 1 7

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Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigación

que trate de describir los rasgos que diferencian a un líder de un no líder.

Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y

características que las disposiciones internas tienen una influencia en el com­

portamiento del individuo. Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la

personalidad. En esas investigaciones se asume que los líderes poseen un tipo particular

de personalidad, un estado más o menos fijo de existencia.

Se parte de la idea de que poseen un patrón particular, susceptible de ser

encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este

enfoque, ha sido enumerar un juego de características, destinadas a descri­

bir a las personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organiza­

cionales. El fenómeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los ras­

gos de personalidad son un requisito necesario, más no suficiente para prede­

cir la efectividad de un líder; es decir, que un individuo con las cualidades

descriptas, sólo tendrá mayores probabilidades de ejercer su liderazgo de for­

ma efectiva, que aquel que no las posee. En esta postura se puede encontrar proposiciones tales como la teoría de

dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situa­

cionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro, estruc­

tura de la tarea y poder de la posición. El modelo de liderazgo de Vroom y

Yetton(1973) c. p. Vroom y Jago(1990), que sugiere que la medida de la efica­

cia del liderazgo, vendrá dada por la participación más activa de los subalter­

nos. Entre otro la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982

c. p. Vroom y Jago 1990) que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que diri­

ge, el que persuade, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos

apropiado en determinadas situaciones.

En este libro nos centralizaremos en una sola definición que delinea los

elementos esenciales del proceso del liderazgo, a saber:

"El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando

que las personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan

buenos resultados".

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la refe­

rencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario,

una compañía de teatro, el departamento de una empresa). Es la persona que

8 1 Liderazgo y Negociación

lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El lide­

razgo no tiene quevercon la posidónjerárquica que se ocupa: una persona pue­

de ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin

ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le

otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta auto­

ridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en

base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"

que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira con­

fianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

1.2. Caracteristicas básicas dellider

Muchas son las cualidades que definen al líder. El líder debe poseer todas

estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben

estar presentes, la ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténti­

co liderazgo.

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelan­

tarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportuni­

dades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es

una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino

que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persis­

tencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se

contenta con soñar, el líder quiere resultados.

rillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteli­

gencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamien­

tos o probablemente por una combinación de todo lo anterior.

Corajg ellíder no se atemoriza ante las dificultades; las metas que pro­

pone son dificiles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos,

hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan con­vencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aque­

llos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.

<fo"ntagia entusiasmo:' el líder consigue entusiasmar a su equipo; .... -ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la

Cap( tu/o 1 1 9

empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan suge­

rente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características

fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que

el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una

persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un

líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicadoJ: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes

de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a

conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de

forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus obje­

tivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con

clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas. El líder demuestra una

especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mandO': el líder debe basar su liderazgo en el arte de la

convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando

sea necesario. El líder es una persona comprensiva, pero no una persona

blanda sino Jos subordinados le perderían el respeto. El líder no puede abu­

sar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base

de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el

pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

~gente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consi­

go mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia

en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder

fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder,

sería un mandón que pondría a toda la organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una

persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma

es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico

magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atra­

ído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible

un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin caris­

ma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice

la organización en su propio beneficio.

10 1 Liderazgo y Negociación

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!fonestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el

liderazgo se mantenga en el tie~po y no se trate de un simple "bluff' pasaje­

ro. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar abso­

lutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no los va a

dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio

y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán la confianza en él,

proceso que una vez iniciado es muy difícil de revertir.

tDmplidor! el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete

lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedica­

ción, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejem­

plo. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus

subordinados que él no cumple. No puede pensar hoy de una manera y maña­

na de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que

no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Características complementarías del líder

Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predi­

car con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la

empresa. Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicación si no predica

con el ejemplo. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de

compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo

con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos

y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia permi­

tirá triunfar en el empeño. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no

valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder. Un auténtico líder no teme que

por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado ·

esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen

de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumen­

tar su prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de con­

trolar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede

Capítulo 1 1 11

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mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se

derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar sere­

nidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.

Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello

deja de ser prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de

muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar

de manera irresponsable.

Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar

su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan

sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus pro­

pias limitaciones.

Justo: el líder debe ser una persona justa, tanto en la exigencia como en

el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.

Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nun­

ca será la injusticia.

Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible.

Esta cualidad es básica para lograr no sólo el respeto del equipo, sino también

su aprecio.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo,

tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga

algo que decirle. Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los

casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber

escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los acier­

tos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona

realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del

equipo.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados

han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la

empresa, les preocupa su situación personal.

Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por

alcanzar un elevado nivel cultural.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organi­

zación. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los

obstáculos perfectamente superables; esto lo lleva a actuar con un nivel de

audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni

12 1 Liderazgo y Negociación

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; siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamen­

te de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.

1.3. Diferencias entre jefe y líder:

Liderar no es igual que administrar.

Podemos ser jefes eficaces, cumplir con los objetivos pero no ser líderes para

nuestra gente.

El líder contagia su entusiasmo y lleva al grupo hacia la meta. Logra que se

identifiquen con él y que se comprometan afectivamente y con la tarea.

Convoca al compromiso 1 Tiene una actitud pasiva. Impersonal, burocrática, funcional.

Tiene una actitud · activa, busca transformar, 1 Se remite a repetir el modelo innovar

Motiva e Inspira

Sabe potenclar a las personas y lograr lo mejor de ellas

Tiene el foco pues.!ó en los objetivos, en la ganancia

Siempre cuenta con los otros para hacer las tareas

Capítulo 1 1 13

Por qué un jefe debe ser un líder

• Un jefe debe ser un modelo para su grupo.

• Debe poder guiar y dirigir a su gente para que las personas se sientan con­

tenidas y aprendan. Debe motivarla para obtener los resultados esperados.

• Debe ayudar a desarrollar su potencial.

Debe organizar adecuadamente la tarea desde una planificación, control y

procedimientos que garanticen el cumplimiento de los objetivos procu­

rando la calidad de vida laboral.

Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener un planeamiento adecuado, control y pro­

cedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es

vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presen­

cia de un liderazgo dinámico.

1.4. Estilos de Liderazgo

Estilo Coercitivo

Es fácil entender por que de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos

efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene este estilo en

un clima de Organización, la flexibilidad es el aspecto más castigado. Las deci­

siones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los

respeta al punto que piensan "No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que

serán simplemente descartadas. De este modo, el sentido de responsabilidad de

la gente se evapora: incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden su sen­

tido de propiedad y sienten poca necesidad de dar de rendimiento.

Muchos de los trabajadores de alto rendimiento están motivados por algo

más que el dinero, buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo

14 1 Liderazgo y Negociación

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coercitivo erosiona ese orgullo. Finalmente este estilo socava también una de

las herramientas principales del líder motivar a la gente mostrándoles como

su trabajo se ajusta a una misión general compartida.

Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone que nunca debe ser aplica­

do, sin embargo hay ocasiones en las cuales funciona perfectamente. Este

estilo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las

que es absolutamente imperativo, como una reestructuración total o cuando

exista la amenaza de un take over hostil. En esos casos, .2!_estilo-coercitivo

puede desterrar hábitos de negocios que fracasan y encauzar a la gente hacia

nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado durante una emergencia genui­

na, como un terremoto o un incendio. Puede !uncionar también con emplea­

dos problemáticos cuando las estrategias han fallado. Pero si el líder se apoya

solo en este estilo o continúa utilizándolo una vez que pasó la emergencia fra­

caso, el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia la moral y los senti­

mientos de aquellos que lidera serán desastrosos.

Estilo Directivo (autoritario)

Los lloeres directivos maximizan el compromiso con los logros y la estrategia

de la compañia. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global el

líder directivo define estándares que giran entorno a la visión. Cuando pro­

porciona feedback sobre el desempeño sea positivo o negativo el único crite­

rio es si ese desempeño impulsa la visión. Los parámetros del éxito están cla­

ros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Finalmente, considerando

el impacto del estilo en la flexibilidad, un líder directivo establece el punto final

pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos cal­

culados.

Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situa­

ción de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la

deriva. Un lider directivo establece un nuevo curso de acción y vende a su

gente visión de largo plazo renovada.

El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es para toda situa­

ción. El enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder esta trabajando con un

equipo de expertos o pares que tienen más experiencia que él, ellos pueden ver

al líder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitación: si el manager al

tratar de ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espíritu igualitario

Cap{ tu/o 1 1 15

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de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los líderes a menu­

do tendrán más aciertos que errores al sumarse al "Club del autoritarismo"

Estilo Afiliativo

Si el líder coercitivo demanda "Haga lo que yo diga", y el autoritarismo urge

"Venga conmigo", el afiliativo dice "la gente esta primero". Este estilo que toda­

vía gira entorno a la gente hace prevalecer los valores de los individuos y sus

emociones más que las tareas y los objetivos. §!líder afiliativ.o procura mantener a los empleados contentos y crear armo­

nía entre ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y lue­

go aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme leal­

tad. El estilo tiene también su remarcable efecto positivo en la comunicación.

La gente que se gusta mucho habla mucho, comparten ideas, comparten ins­

piración. El estilo incentiva la flexibilidad, los amigos confían uno en el otro,

permitiendo la innovación constante y la toma de riesgo. La flexibilidad tam­

bién surge porque el líder, como un padre que ajusta las reglas del hogar para

un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre como debe

efectuarse el trabajo, le dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la for­

ma en que piensan que es más efectivo.

Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho,

el líder afiliativo ofrece un generoso feedback positivo, ese feedback tiene una

potencia especial en el lugar de trabajo porque es poco común: fuera de un

reporte anual, la mayoría de la gente no recibe feedback acerca de sus esfuer­

zos cotidianos o solo recibe devoluciones negativas, esto transforma a las

palabras del lider afiliativo en la más motivante.

Finalmente estos líderes son maestros en la construcción de un sentido de

pertenencia, es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno

de sus subordinados directos a tomar un trago o a cenar para ver como les va.

Traerían una torta para celebrar un logro grupal, son constructores de rela­

ciones por naturaleza. Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un líder afiliativo puede

tender a expresar abiertamente sus emociones. El impacto generalmente posi­

tivo de este estilo hace de él una buena aproximación para toda situación, pero

los líderes deben emplearlo particularmente cuando están tratando de generar

armonía en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicación perdida.

16 1 Liderazgo y Negociación

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A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe usarse solo, su exclu­

sivo enfoque puede permitir que una performance siga incorrectamente, los

empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada. Y ya que los líde­

res afiliativos rara vez ofrecen consejos contractivos acerca de cómo mejorar,

los empleados deben descubrir por si mismos como hacerlo. Cuando la gente

necesita instrucciones claras para navegar a través de los complejos desafíos,

este estilo de líder los deja sin timón. Quizás es por eso que muchos líderes

afilia ti vos utilizan este estilo junto con el directivo.

Los líderes directivos determinan una visión, establecen estándares y per­

miten conocer a la gente como su trabajo esta impulsando los logros del gru­

po, y alternando esto con el enfoque protector del líder afiliativo se logra una

potente combinación.

Estilo Democrático

Al tomarse tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza,

~o y compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca

de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el

líder democrático promueve la responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las pre­

ocupaciones de sus empleados, este estilo de líder aprende como mantener alta

la moral. Como tienen participación en la determinación de los estándares para

la evaluación del éxito, la gente que opera en sistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.

Sin embargo este estilo tiene sus desventajas, razón por la cual su impac­

to en el clima no es tan alto como el de los otros estilos. Una de sus conse­

cuencias más exasperan tes pueden ser los encuentros interminables en los que

se debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la pro­

gramación de más encuentros. Algunos líderes democráticos, utilizan este esti­

lo para postergar decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto podar

las cosas, aparecerá eventualmente una solución oculta. En realidad su gente

termina sintiéndose confundida y sin líder. Esta clase de enfoque puede inclu­

so despertar conflictos.

Este estilo es ideal cuando un líder está él mismo inseguro acerca de la mejor

dirección a seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. Inclu­

so si el líder tiene una fuerte visión, el estilo democrático funciona bien para

ideas frescas para ejecutar esa visión.

Capitulo 1 1 17

El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando

los empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados

para ofrecer consejo. Y prácticamente no hace falta decir que generación del

consenso es un camino equivocado en tiempo de crisis.

Estilo Marcapasos

Este estilo debe emplearse con moderación, no es lo que se espera encontrar.

Después de todo, las características distintivas de este estilo parecen admira­

bles. El establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los

ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápi­

do y espera lo mismo de todos a su alreded~Rápidamente detecta quienes no rinden lo que deben y demanda más de ellos. Si no se colocan a la altura

de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo.

El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abru­

mados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las direc­

tivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las

establece con claridad, espera que la gente sepa lo que tiene que hacer e inclu­

so piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto.

La flexibilidad y el tiempo se evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocado en

las tareas y rutinario que resulta aburrido. El estilo marcapasos no es siempre un desastre. El enfoque funciona bien

cuando todos los empleados están automotivados, son altamente competen­

tes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación, por ejemplo puede

funcionar para líderes de profesionales muy habilidosos y automotivados, como

grupos de investigación y desarrollo o equipos legales. Cuando está al frente

de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso

antes del plazo establecido. Sin embargo como cualquier estilo de liderazgo

nunca debe usarse solo.

Estilo Coaching

El estilo Coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes

sostienen que no tienen tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a

la gente y ayudarles a crecer. Pero después de una primera sesión lleva poco

o prácticamente ningún tiempo adicibnal. Los líderes que ignoran este esti-

18 1 Liderazgo y Negociación

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lo están pasando por alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.

Este estilo se focáliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tare­

as inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso el coaching mejo­

ra los resultados. La razón: requiere diálogo constante, y este garantiza que la

gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia o visión más amplia. Esto afecta la responsabilidad y claridad.

El coaching ayuda también al compromiso porque el mensaje implícito en

este estilo es "creo en vos y espero de ti tus mejores esfuerzos".

Este estilo funciona bien en muchas situaciones de negocios pero resulta

más efectivo cuando la gente en el extremo receptor está bien predispuesta.

Y tiene poco sentido cuando los empleados, por algún motivo se resisten a cambiar o a aprender sus modos.

Muchos estudios demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder mejor.

Los líderes que emplean cuatro estilos, especialmente el directivo, democráti­

co, afiliativo y el coaching consiguen un mejor clima laboral y mejores rendi­

mientos. Los líderes más efectivos intercambian flexiblemente los estilos de

liderazgo según sea necesario. Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo

que encaje automáticamente con una lista de situaciones, son mucho más flu­

yentes, son sensibles al impacto que tienen en los otros y de esa forma ajus­

tan su estilo para obtener los mejores resultados.

Conclusión

Como conclusión podemos afirmar:

• Líder no es el mejor individuo, sino todo aquél que contribuye con su par­

ticipación a mejorar la efectividad colectiva del equipo. Necesitamos tomar

conciencia de que la efectividad en las organizaciones y en la vida es colec­

tiva. No importa cuan efectivos sean los miembros del equipo en forma indi­

vidual, lo que cuenta son los logros que consiguen en conjunto.

• Líder no es. aquél que tiene mejor visión, sino el que contribuye a que el

equipo en conjunto desarrolle una visión y un propósito compartido que

les dé sentido y ayude al crecimiento.

• Líder no es quien tiene todas las respuestas, sino quien tiene muchas pre­

guntas que orienten a la energía del equipo hacia las prioridades, dejando espacio para el aporte de todos.

Capítulo 1 1 19

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• Líder no es quien siempre habla, pero sí es quien siempre escucha.

• El liderazgo no es un fenómeno reservado para el jefe, sino una posibilidad

inmensa para cualquier persona, no importa cuál sea su rol o posición en la

empresa. El liderazgo se despliega ya sea como un estilo de conducción cuan­

do es jefe y como estilo de participación cuando se es colaborador. • El liderazgo compartido y colectivo es un conjunto de perspectivas y com­

petencias que pueden ser aprendidas por todo aquel que quiera liderar.

1.5. Estudio de la personalidad de Gandhi

Mini biogrqfía de Gandhi

Monadas Karamchand Gandhi, político y pensador hindú nace en Porbandar

en la zona occidental de la India el2 de octubre de 1869 y muere asesinado en

Nueva Delhi el 30 de enero de 1948. Es conocido como el Mahatma (alma grande), nombrada así por el gran

maestro y poeta Rabindranath Tagore (premio Nóbel de literatura 1913), y

luego por el pueblo de la India.

Graduado en derecho en la Universidad de Oxford en 1891, ejerce en Bom­

bay durante dos años. En Sudáfrica se relaciona con grupos de defensa de los

hindúes emigrados que luchan contra los Borres. Es influído por la doctrina

Jainista de la no-violencia y por el pacifismo de León Tolstoi.

Funda el seminario Indian Opinion (1904) que resume su ideología de la

fidelidad absoluta a los ideales de la propia conciencia hasta llegar al punto

de la desobediencia civil dentro de los límites de la no-violencia.

20 1 Liderazgo y Negociación

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Recibe la influencia del movimiento nacionalista hindú, iniciado a comien­

zos de siglos, realiza el primer congreso Panindio en 1905. Detenido varias

veces en Sudáfrica regresa a la India en 1915.

Tras la primera guerra mundial y cuando el gobierno inglés decide conti­

nuar su dominio sobre la India, comienza su primera campaña de desobe­

diencia civil en 1919 bajo la ideología de la resistencia pasiva como un medio

·de conseguir las aspiración nacionalista del autogobierno. Su boicoteo a los

productos importados fomenta la industria de telas hindúes a través del uso

de la rueca.

Después de la matanza de Amritsar en abril de 1919, incrementa su cam­

paña de resistencia pasiva. Encarcelado en 1921 y liberado tres años más tar­

de. En 1924 dirige el partido del congreso, que lucha contra los ingleses; es

encarcelado de nuevo en 1930 en una protesta anti británica.

Gandhi no fue un teórico sus principios resumen sus propias necesidades

y el ambiente que lo rodea.

Gandhi fue un gran estratega. Ni uno de sus gestos, ni una de sus costum­

bres, ni un detalle de su indumentaria, se deben al azahar; cada uno ha sido

meditado durante días o años. Su inteligente actuación le sitúa por encima de

todos sus contrincantes. Su resistencia no-violenta es el arma más eficaz con

que cuenta un país inmenso, pobre y desarmado; sabe perfectamente cuando

es útil su ayuno o la movilización de las masas y cuando no conseguirá nada.

Dentro de todas las características de la personalidad de Gandhi analiza­

remos cuatro rasgos sobresalientes que son, el vigor, la sociabilidad, la origi­

nalidad y la responsabilidad.

Rasgo: vigor

Se puede evidenciar que Gandhi fue en todo momento una persona excesivamen­

te enérgica, esto se puede evidenciar a través de los muchos actos políticos en

los que se vio e~ vuelto; uno de ellos fue la famosa marcha de la sal, la cual sur­

gió como una forma de desobediencia civil (dentro de la ideología del Mahat­

ma) ya que el gobierno era el único que podía explotar las salinas; esta marcha

partió desde la aldea de Ahmadabad el12 de marzo de 1930, Gandhi junto a 78

personas marcharon una distancia aproximadamente de 350 kilómetros.

Esa marcha se dirigió hacia el sur de la India, caminaban un promedio de

15 kilómetros por día, así al cabo de 24 días de marcha llegaron al mar de

Capítulo 1 / 21

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Dandi" su pequeño grupo inicial se había convertido en ejército no violento

de varios millares de personas". Es de destacar esta proeza, ya que al momen­

to de esta marcha, Gandhi tenía 61 años.

Rasgo: sociabilidad

Fue tanto su amor a su prójimo, que en Sudáfrica, cuando comenzaba a des­

arrollar las ideas acerca de la no-violencia, estalló la guerra contra los Zulú, y

luego contra los Boers, durante este tiempo, Gandhi desarrolló una labor huma­

nitaria al crear un equipo de camilleros voluntarios, durante la guerra Zulú,

fue oficial del cuerpo de camilleros; y durante la guerra Boer, prestó servicio

como ayudante subintendente de los camilleros, cabe destacar que este equi­

po estaba integrado sólo por Hindúes, los cuales se encontraban marginados

en Sudáfrica.

Llegó a ser tan grande el amor que tenía el Mahatma Gandhi por el pue­

blo, que un simple llamado de él, la población hacia lo que le indicase el

maestro.

Rasgo: originalidad.

Fue Gandhi, un hombre que supo utilizar elementos propios y de otras perso­

nas, las cuales no lo conocieron, pero supieron hacer cosas que quedaron para

la posteridad y que el Mahatma supo utilizar sabiamente. Por ejemplo de

John Ruskin toma el concepto de "quién consume demasiado, roba a otro la comida". De Jesucristo (el príncipe de la resistencia pasiva) toma este con­

cepto. De Henry David Thoreau Gandhi redescubre el concepto de desobedien­cia civil, pero a nadie admira tanto como al vegetariano Leon Tolstoi, capaz

de abandonar sus riquezas para vivir sencilla y frugalmente, dedicado a edu­

car a los campesinos y a defender la objeción de la conciencia.

Gandhi, rebasado por sus propios partidarios busca la reconciliación

mediante formas originales de resistencia: cursa las órdenes de no pagar

los impuestos y de fabricarse la sal, cuyo monopolio se ha reservado al gobier­

no, y emprende hacia el mar una peregrinación de 350 kilómetros para

recoger en un acto simbólico, agua salada, que procesionalmente transpor­

ta el interior.

22 1 Liderazgo y Negociación

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Rasgo: responsabilidad

La responsabilidad 'en Gandhi fue una característica bastante relevante, ya

que siempre estuvo pendiente de crear nuevas ideas, este rasgo tiene mucha

relación con el rasgo sociabilidad ya que siempre Gandhi estuvo pendiente de

asumir las consecuencias de todas sus acciones.

Siempre fue consecuente cuando decidía hacer sus ayunos, ya que no lo

dejaba hasta que cumpliera su objetivo, lograr la paz, o que alguna política del

gobierno fuera cambiada.

Resumen de las conclusiones

Obviamente en Gandhi hay rasgos de personalidad propios de un líder.

Existe una situación conflictiva que justifica su existencia y da motivo a su

acción.

Desarrolla una respuesta, encabezando y dirigiendo la acción (el modelo) .

• Sus valores son representativos del deseo y acción de sus seguidores.

Gandhi fue un líder, a nivel tal que su persona trasciende en el tiempo.

Capítulo 1 1 23

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Capítulo 2

Rasgos del liderazgo Por Líe Víctor Sarasqueta, con la colaboración del Líe Ariel Pozo

2.1 El liderazgo desde el enfoque de los rasgos

El enfoque de los rasgos fue un acercamiento al estudio del liderazgo previo

al año de 1945. Este enfoque descansaba sobre la base de identificar las cua­

lidades personales inherentes que los individuos poseían para poder ser

considerados como líderes exitosos.

La consecuencia práctica de este enfoque se reducía a encontrar el método

para poder identificar y mensurar las cualidades innatas en el individuo que

permitiera distinguir a los líderes de los individuos que no poseían aptitudes

para serlo. La capacitación y el aprendizaje del liderazgo solo tendría sentido

en el primer grupo de individuos. (aquellos que tuvieran los rasgos innatos de

líderes) y carecería de sentido en los restantes. En el punto 1.2. se desarrolla una listas rasgos y habilidades que exhiben

con más frecuencia los líderes triunfadores

No obstante la observación en el individuo de estos rasgos y habilidades no garantiza el liderazgo eficaz. "La posesión de ciertos rasgos incrementa la

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probabilidad de que el líder sea competente, pero no garantiza la eficacia, y la

importancia relativa de diversos rasgos depende de la naturaleza de la situa­

ción de liderazgo". ·

De igual forma que se identificaron rasgos y habilidades positivas en líde­

res exitosos también se procuró la identificación de los rasgos negativos que

impiden ejercer un liderazgo eficaz.

El estudio más significativo fue realizado por Morgan McCall y Michael Lombardo quienes identificaron los llamados "defectos fatales" que impi­

den ejercer un liderazgo exitoso. Algunos de dichos rasgos son el ser frío, dis­

tante, arrogante, ríspidos, intimidatorios, gestionar con estilo tiranizador,

poco confiable, demasiado ambicioso, incapaz de delegar o formar un equi­

po, incapaz de formar personal con eficacia, incapaz de pensar estratégica­

mente o incapaz de adaptarse para dirigir con un estilo diferente según la

situación. Los aportes provenientes del enfoque de rasgos corroboran que el proceso

de liderazgo es un proceso dinámico que precisa de distintas actitudes ante cada situación y que los cambios en dicho proceso involucran tanto al líder como a los seguidores. Si bien "aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en

una situación dada, no hay un conjunto universal de características que garan­

ticen el éxito del liderazgo".

2.2. El liderazgo desde el enfoque de las actitudes

La falta de conclusiones de las teorías de liderazgo provenientes del enfoque de rasgos, motivaron a diversos autores e investigadores a una nueva aproxi­

)Tiación. Esta vez, a través de la identificación del líder eficaz o exitoso a par­

tir de las actitudes manifiestas en el líder.

A partir de 1945 se destacan los estudios del Departamento de Investiga­

ción Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios encabezados por Rensis Likert y la Rejilla de Liderazgo.

Estas aproximaciones fueron desarrolladas utilizando herramientas en

común, tales como cuestionarios o evaluaciones que tenían por objetivo medir

las actitudes y predisposiciones en el comportamiento de los líderes que par­

ticipaban de las experiencias.

Capítulo 2 / 25

Los estudios de Ohio State

Este estudio es el primero en trazar el comportamiento del líder en dos ejes

diferentes. El primer eje corresponde al eje de la consideración, referido como "aquel

comportamiento dellider que muestra el grado al que es sensible a sus sub­

ordinados en lo que atañe a sus ideas y sentimientos y establece la confian­

za mutua".

El otro eje (denominado estructura inicial) hace referencia a "aquella con­

ducta delllder que muestra el grado al que éste se encuentra orientado a las tareas y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a la conse­

cución de las metas".

Algunos de los indicadores (o reactivos como fueron denominados por

los autores) que denotaban una predisposición del líder al eje de la consi­deración era la predisposición del mismo a escuchar a los miembros del

grupo, los deseos de hacer cambios o si el mismo se mostraba amistoso o

accesible.

Indicadores (o reactivos) que indicaban una predisposición a la estructu­

ra inicial eran el grado en que el líder asigna tareas concretas a los miembros del grupo, el nivel de apego a las reglas que el Hder desea, son observadas por

sus seguidores o la forma en que el líder informa a sus seguidores lo que se espera de ellos. La instrumentación práctica de este enfoque se hacía median­

te dos tipos de cuestionarios:

1. El LBQD (Leader Behavior Description Questionnaire) que era com­

pletado por los seguidores, supervisores o compañeros del líder evaluan­

do los indicadores en cada uno de los ejes. 2 . El LOQ (Leader Opinion Questionnaire) que era completado por los

mismos líderes que eran evaluados, a fin de recabar información sobre

la percepción que éstos tenían sobre su propio estilo de liderazgo.

El estudio arrojó como principal resultado que el comportamiento del líder podía ser descripto como una mezcla de los indicadores o reactivos de

ambas dimensiones (consideración y estructura inicial) y que el mismo podía

ser representado también en forma gráfica mediante el siguiente modelo:

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Cuadrantes de liderzgo. Estudios de la Universidad de Ohio

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Consideración elevada Consideración elevada y estructura baja y estructura elevada

Estructura baja Estructura elevada

y consideración baja y consideración baja

(Baja) Estructura Inicial (Alta)

Fuente: Hersey. Paul: Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Oewey E. Administración del Comporlamiento Organizacional. Lide­

razgo SituaciOflal, Prenlice Hall , 7• edición, México, 1998, p.106.

Otros estudios de similar estructura fueron realizados por la Universi­dad de Michigan, también a partir de 1945, pero utilizando como ejes la

"orientación al empleado" (donde el énfasis recaía en las relaciones perso­nales en el trabajo) y la "orientación a la producción" donde el factor rele­vante para el líder eran los aspectos técnicos del trabajo y donde el rol del empleado era el de ser una herramienta de la organización para la consecu­

ción de sus metas.

2.3. El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert

Teniendo como punto de partida los estudios anteriores, Rensis Liekert y sus col~boradores del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, realizaron extensas investigaciones tratando de hallar elementos comunes con los que armar un patrón. Dicho patrón debía relacionar la mayor

productividad en los empleados con los estilos de liderazgo utilizados por la

gerencia. El hallazgo más significativo fue que "los supervisores con el mejor historial

de rendimiento concentran su atención ante todo en los aspectos humanos de

Capítulo 2 1 27

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los problemas de sus empleados y en el empeño por formar grupos de trabajos

eficientes con metas de desempeño elevadas."

El estudio encontró que las secciones de baja productividad (7 casos sobre

un total de 10) estaban relacionados con líderes centrados en el trabajo (aque­

llos que mantenían una constante presión sobre la producción). Por el contra­

rio aquellos líderes que además de centrarse en el empleado ejercían una super­

visión general (esto era indicarle a los empleados los objetivos a cumplir y las

necesidades de la organización pero otorgándoles libertad para la ejecución

de las tareas) obtenían un nivel de productividad superior a los grupos en los

que se había ejercido una supervisión estrecha.

Liekert y sus colaboradores desarrollaron como síntesis de sus estudios en

numerosas organizaciones, un método a través del cual los diversos estilos de admi­

nistración empleados por las organizaciones podían trazarse en un continuo que

iba del sistema 1 al sistema 4· Las principales características de cada sistema son:

Sistema 1: La organización no deposita confianza en sus empleados y esto

trae como consecuencia que las decisiones sean tomadas en los niveles supe­

riores de la organización. Las líneas directivas descienden por la cadena de man­

do a los niveles inferiores de la organización con espacios muy reducidos para

observación alguna. Las recompensas que reciben los trabajadores son escasas

y la motivación radica en evitar los castigos. Las necesidades de los trabajado­

res solo son satisfechas en sus niveles fisiológicos y de seguridad (consideran­

do la pirámide motivacional de Maslow). Este entorno propicia que los pocos

intercambios entre la administración y los trabajadores transcurran entre el

temor y la desconfianza lo que propicia la aparición de una organización infor­

mal muy fuerte y generalmente con objetivos contrapuestos a las metas de la

OI]!nización. El control se ejerce desde la alta dirección y en forma estrecha.

Sistema 2: "La administración obsequia una confianza condescendiente a

sus empleados, como la del amo con sus servidores". Las decisiones y el esta­

blecimiento de las metas se toman en los niveles superiores de la organiza­

ción pero se establece un marco de libertades en las que el trabajador podrá

tomar decisiones operativas. El control sigue estando concentrado en los

niveles altos de la organización pero también suelen delegarse algunos aspec­

tos en los mandos medios y bajos de la misma. Premios y castigos (reales o

potenciales) son los elementos que los empleados perciben como motivación.

Aparece también una estructura informal paralela en la organización, pero

con objetivos no siempre contrapuestos a las metas de la organización.

28 1 Liderazgo y Negociación

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Sistema 3: El nivel de confianza en el trabajador aumenta, y si bien las polí­

ticas y decisiones importantes para la organización se concentran en los niveles

más altos, las decisiÓnes en los niveles inferiores son tomadas ¡x;r los trabaja­

dores. La comunicación deja de tener un sentido unilateral y fluyen en ambos

sentidos dentro de la organización. La motivación al trabajador comienza a resul­

tar importante, mediante recompensas, incremento en el nivel de participación

en las decisiones, aunque ocasionalmente puedan existir castigos. El control se

vuelve más amplio, involucrando los niveles superiores e inferiores de la orga­

nización. La aparición de estructuras informales es probable, pero los objetivos

de esta estructura puede concordar o no con las metas de la organización.

Sistema 4: La confianza en el trabajador es plena. La toma de decisiones

ocurre en toda la organización, pero resulta integrada y concordante con las

metas previstas por la_organización. La comunicación deja de tener un..s.enti­

do de circulación vertical (esto es desde los niveles superiores a los niveles infe­

riores o viceversa) y aparece la comunicación en sentido horizontal (entre los

diversos departamentos de la organización o entre compañeros de tareas). Com­

promiso y participación en las decisiones resultan los elementos motivadores

para los trabajadores. Los intercambios con los niveles más altos de la orga­

nización son extensos y suelen involucrar la participación plena del trabaja­

dor en la mejora de métodos de trabajo, valoración de los objetivos plantea­

dos y establecimiento de metas conjuntas. El control y la responsabilidad en

el proceso de control se dispersan en toda la organización. Este entorno tiene

como resultado que las organizaciones informales y formales suelan tener metas

comunes.

Esta descripción teórica realizada por Likert se transformó en una herra­

mienta de evaluación que permitía recabar información en las organizaciones

para entender e identificar cual era el sistema de administración empleado en

la organización evaluada.

·--- ~ a Rejilla.de.Liderazgo )

Los estudios de Ohio, Michigan y el trabajo en los sistemas de administración

elaborados por Likert trabajan sobre dos conceptos teóricos recurrentes: un

primer concepto donde el rol del líder se apega al cumplimiento de las tareas

y un segundo concepto donde el rol del líder se vincula al establecimiento de

relaciones personales.

Capítulo 2 1 29

f

Robert R. Blake y Anne Adams McCanse vuelcan estos enfoques teóricos

en la Rejilla de Liderazgo® (antes la Rejilla Gerencia de Robert R Blake y

Jane S. Mouton) y que se ha transformado en una herramienta básica para el

análisis de los sistemas de administración y liderazgo utilizados en las orga­

nizaciones.

La Rejilla del Liderazgo® ubica el interés en la producción (como enfoque

en las tareas) en el eje de horizontal y el interés en la gente (como enfoque en

las relaciones personales) en el eje vertical.

A partir de ello (y en forma similar a los cuadrantes construidos por los estu­

dios de Ohio) se delimitan cinco clases de liderazgo distribuidos en toda la

grilla y cuyas principales características se describen en cada uno de los cua­

drantes respectivos.

La rejilla de Liderazgo®. Determinación de los cinco cuadrantes de lide­

razgo y sus principales características.

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Fuente: la figura de la RejiUa de Liderazgo (antes la f¡gura de la Rejiaa Gerencial, de Blake, Robert R. y Moulon, Jane S. ),

en Blake, Robert R. y Adams McCanse, Anne. Leader~hip Dilemmas-Grid Solutions, Houston, Gult Publishlng, p. 29. Copy~

rlghl1991 . Ex~aldo de Hersey. Paul; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Dewey E. Administración del Comportamienlo Orga­nizacional. Liderazgo Situaclonal, PrenUce Han, 7• edtción, México, 1998, p. 115.

30 1 Liderazgo y Negociación

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Analizando el gráfico 5, advertimos que una actitud de liderazgo que privi­

legie el enfoque en las tareas (interés en la producción) obtendrá un valor ele­

vado sobre el eje horizontal mientras que un liderazgo orientado a las relacio­

nes personales obtendrá un valor elevado en el eje vertical (interés en la gente).

Aquel líder que aplica un estilo de administración concentrado en forma

equitativa en ambos aspectos (interés en la gente e interés en la producción)

se ubicará en la grilla en el extremo superior derecho (par ordenado 9,9) .

Estaremos entonces ante un líder cuyos equipos estarán conformados por indi­

viduos comprometidos con el trabajo, entre quienes existirá una interacción

permanente y una interdependencia sustentada en la base de intereses comu­

nes para la consecución de las metas. El resultado será una organización sus­

tentada en base a relaciones de confianza y respeto entre sus integrantes.

¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR?

Las teorías expuestas hasta el momento parecen tener como pregunta obliga­

da si existe o no un estilo óptimo de liderazgo para todas las organizaciones.

Una especie de receta o decálogo de rasgos y/o actitudes que nos permitan

identificar la forma más efectiva de administrar las organizaciones.

Es precisamente aquí donde las teorías de las ciencias de la conducta y del

comportamiento humano muestra su lado más esquivo, dado que las teorías

del liderazgo (sin importar la vertiente de la que provengan) son difíciles de

validar en la forma tradicional de la investigación científica o sujeta al rigor

científico de otras disciplinas. No obstante, esto no significa que carezcan de validez, sino que por la pro­

pia naturaleza de sus postulados (se tratan fundamentalmente de generaliza­

ciones empíricas) las variables involucradas no pueden manipularse de forma

controlada.

Afirman Blanchard, Hersey y J ohnson "En sentido estricto, la prueba cien­

tífica requiere que se controlen las variables, y son pocas las que pueden ser

manipuladas de forma duradera en las organizaciones. Del mismo modo, la

antropología y la arqueología no pueden ser probadas y, sin embargo, sus teo­

rías se consideran válidas".

El punto de partida que justifica que no exista una forma óptima de lide­

razgo es que el liderazgo eficaz es esencialmente de tipo contingente, depen­

de de la situación en el que el mismo se practique.

Capítulo 2 1 31

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James Owens remarcó al respecto: "Los gerentes manifiestan un virtual

consenso en que, basados en su experiencia actual, cada situación que han

enfrentado exigió un estilo de liderazgo diferente. No bastaría un estilo único

en condiciones que a diario varían minuto a minuto [ ... ] Así, la teoría de la

contingencia significa que el gerente eficaz tiene y sabe cómo utilizar muchos

estilos de liderazgo en tanto que cada uno es apropiado para una situación

particular."

Estos conceptos sirven para introducirnos en el enfoque situacional del lide­

razgo como tercera aproximación teórica luego de haber tratado el enfoque de

Jos rasgos y el enfoque de las actitudes.

2.4. El liderazgo a la luz del enfoque situacional

Al respecto refieren Blanchard, Hersey y Johnson: "El centro de atención de

Jos enfoques situacionales al liderazgo es que el comportamiento observado del

líder y de los miembros de su grupo Oos seguidores) en diversas situaciones,

y no una hipotética habilidad -innata o adquirida- o potencial para el lide­

razgo. Este acento en la conducta y en el medio abre la posibilidad de capaci­

tar al individuo para que adapte su estilo de liderazgo a cada situación; así se

cree que casi todos pueden aumentar su eficacia en las funciones de líder median­

te educación, capacitación y desarrollo".

De este concepto se desprende que el liderazgo no es algo dado al individuo

(como elemento privativo), sino que puede ser desarrollado, transmitido y apre­

hendido por el individuo. De todos modos, esto no garantizará un liderazgo

eficaz en todos los individuos sometidos al mismo proceso de "capacitación",

de la misma forma que un proceso de formación profesional no garantiza la mis­

ma idoneidad en todos los profesionales que concluyan su formación.

Cada individuo desarrollará luego con estos elementos su propia capaci­

dad para analizar las variables situacionales y elegir el estilo de liderazgo que

mejor crea se adapte a dicha situación. Allí radicarán las diferencias entre un

liderazgo adecuado y eficaz de un liderazgo que no alcance el nivel pleno de eficacia.

No obstante esto, el modelo de enfoque situacional se plantea hoy como el

modelo más acertado para explicar las conductas observadas en líderes y segui­

dores que participan de procesos de liderazgo eficaces.

32 1 Liderazgo y Negociación

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El primero de estos modelos fue desarrollado por Robert Tannenbaum y

Warren H. Schmidt en un artículo publicado en el año 1957 en la Harvard Busi­

ness Review, "How to choose a leadership pattem." (Cómo elegir una pauta de

liderazgo) .

El modelo desarrollado en este artículo sitúa al líder delante de siete com­

portamientos posibles donde deberá elegir el más adecuado. En dicha elec­

ción ponderará al seguidor, a la situación y a su propia fuerza de interacción

con estos elementos.

Estos siete comportamientos tienen como puntos extremos un comporta­

miento orientado a las conductas democráticas (relacionado a las relaciones

personales) y un comportamiento autoritario (orientado a las tareas) de for­

ma similar a los estudios realizados años antes por Ohio State y la Universi­

dad de Michigan y que mencionamos en este capítulo.

Estos dos extremos están íntimamente relacionados con la teoría (X)(Y) del

liderazgo y con la posición misma (jerarquía) que el líder ocupa dentro del

grupo en el que está intentando influir. Entre ambas posturas el líder dispo­

ne de una gama de comportamientos posibles descriptos a continuación:

Continuo de comportamiento del Uder de T•nnenb•um y Schmldt

(Democratice) (Autoritario)

Orientado a las relaciones Orientado a les tareas

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Fuente: Tannenbaum, Robert y Schmidt. Wsrren H. Harvard Business Review. , ~How to choose a Leadership Pattem-, Mayo­Junio, 1973, p. 41 .Extraldo de Hersey, Paut; Blanchard, Kenneth H. y Johnson. Oewey E. Administración del Comporlamien· lo Organizacional. Liderazgo Siluecionel, Prentice Hall, 7' edición, México, 1998, p. 122.

Capitulo 2 1 33

En la actualidad los autores Tannenbaum y Schmidt se refieren al comporta­

miento orientado a las relaciones (democrático) como "poder e irifluencia geren­cial" y al comportamiento orientados a las tareas (autoritario) como "poder e irifluen­cia no gerencial" aunque sustancialmente el modelo no sufrió cambio alguno.

Modelo de contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler se caracteriza por haber propuesto la exis­

tencia de tres variables situacionales de cuya combinación resultarían escena­

rios favorables o desfavorables para el ejercicio del liderazgo.

Dichas variables son:

1. Relaciones líder-miembro: señala el nivel de relación personal entre el

líder y sus seguidores como buenas o malas.

2 . Estructura de la tarea: indica el grado de estructuración de la tarea que

el grupo tiene asignada como alta o baja.

3. Poder por posición: identifica el poder y la autoridad que le brinda la

posición al líder como fuerte o débil.

Estas tres variables situacionales pueden combinarse de ocho formas dis­

tintas, propiciando en cada caso, un estilo de liderazgo eficaz que puede estar

orientado a las tareas u orientado a las relaciones personales según el caso.

Fiedler, luego de elaborar el modelo que analiza la interacción entre las

tres variables situacionales más significativas, trató de identificar cuál sería el

estilo de liderazgo más eficaz (orientado a las tareas u orientado a las relacio­

nes personales) para cada uno de los ocho escenarios descriptos. Fiedler con­

cluyó tras su estudio:

1. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las

situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.

2. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempe­

ñarse mejor en las situaciones medianamente favorables.

Muchas son las teorías que se encuadran dentro del enfoque situacional y

que sirvieron como base teórica para el desarrollo del Modelo tridimensional

de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard.

Algunas de ellas trabajaron sobre la relación entre el modelo de liderazgo

y el modelo de expectativas de la motivación como la "Teoría de la ruta a la

34 1 Uderazgo y Negociación

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meta de House y Mitchell", y otros modelos como el de Stinson y Johnson

relacionaron a la capacidad del seguidor para realizar una tarea (sea esta ele­

vada o escasa) con lá estructura de dicha tarea (altamente estructurada o no)

para identificar qué modelo de liderazgo resultaría más adecuado.

La combinación más efectiva de estilos de liderazgo para cada una de estas

alternativas se muestra en la siguiente tabla:

Estructura de la Tarea

Baja Alta

"' "O Alto en relaciones Alto en tareas ... "' -o O > Bajo en tareas Alto en relaciones .. -o ., ~1

[jj .. ., "' a. en Bajo en relaciones Bajo en relaciones .. - "' u., ~ Bajo en tareas Alto en tareas "' .. w -

Futmte: Hersey,Paul; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Dewey E. Adm;nistraclón del Comportamiento Orgsnizacional. Lide­razr¡o Situacional, Prentlce HaH, 7' edición, México, 1998, p.129.

Modelo de Stinson y Johnson. Se observa la relación entre el estilo de lide­

razgo y la combinación de la capacidad del seguidor con la estructura de la

tarea. Así un estilo de liderazgo alto en relaciones y alto en tareas será el más

adecuado para seguidores que enfrenten tareas altamente estructuradas y

con una capacidad escasa para hacerlas. Dicha capacidad puede estar relacio­

nada a su necesidad de independencia, su educación y/o su experiencia pre­

via en el trabajo.

Para seguidores con elevada capacidad pero que deberán resolver tareas

poco estructuradas en su forma de resolución, el liderazgo más efectivo será

alto en tareas y bajo en su orientación a las relaciones personales.

Otros de los modelos, es el modelo de contingencia de Víctor V room y Phi­

llip Yetten. Este modelo parte de la suposición de que las variables situacio­

nales y los atributos personales del líder serán los que determinen en su inter­

acción el comportamiento del líder. De dicho comportamiento (y de su nivel

de influencia en la organización) se determinará la eficacia organizacional.

No obstante, dicha eficacia estará también sujeta al nivel de interacción de

la organización con las variables situacionales que afectan tanto al líder como

a la organización misma y que forman parte del ambiente.

Capítulo 2 1 35

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l tnteraccióo ! •1 Comportamiento delllderH Eficacia Organizaciona~~ ,-----

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Esquema de interacción entre variables situacionales y atributos persona­

les del líder en el modelo de contingencia de V room y Yetten. Este modelo de interacción de variables se trasforma en un modelo de uso

práctico con una estructura similar al de un árbol de decisiones, donde ante

cada situación, el líder evaluará una resolución positiva o negativa para

cada elemento. Dicha evaluación y resolución conducirá al líder a interac­

tuar en distintos niveles con sus seguidores. Dichos niveles irán desde sola­

mente obtener información de sus seguidores y decidir luego solo la solución

del problema, hasta compartir el problema con sus seguidores y generar

juntos la solución.

Se define como un modelo de contingencia porque los posibles comporta­

mientos del líder dependerán (o son contingentes) de la interacción de este con

su grupo, y de la evaluación que el líder haga de la situación (variables situa­

cionales) al momento de dar una respuesta a la organización.

2.5. Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard

Este modelo toma la base de los estudios de Ohio, pero identificando a los

conceptos de estructura inicial como comportamiento de la tarea y a la con­

sideración como comportamiento de relaciones.

Las definiciones para estos dos conceptos son:

Comportamiento de tarea: El grado al que los líderes se inclinan a organi­

zar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a

explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde y cómo se realizarán las

tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización

bien definidos, canales de comunicadón y medios de cumplir con el trabajo.

36 1 Liderazgo y Negociación

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Comportamiento de relaciones: El grado al que los líderes, para mantener

las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguido­res), se inclinan a aorir canales de comunicación, brindar apoyo socioeconó­

mico, escuchar en forma activa, dar "sacudidas psicológicas" y facilitar las

conductas.

La combinación de estos dos comportamientos (en una ponderación alta o

baja para cada uno de ellos) definirá el estilo de liderazgo que se exhibirá ante

el grupo al que se esté tratando de influir tal como puede observarse en el grá­

fico siguiente.

Modelo Bidimensional de Hersey y Blanchard donde se observan los esti­

los básicos de comportamiento propuestos para el líder.

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Relación alta Tarea alta y y tarea baja relación alta

Tarea baja y Tarea alta y relación baja relación baja

(baja) --- Comportamiento de tarea ---.. (alta)

Fuente: Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E. Administración del Comportamiento Organizacional. Lide­razgo Situaclonal, Prentice Hall, 1• edición, Méxlco, 1998, p.134.

La eficacia se relaciona al modelo bidimensional planteado por Hersey y Blan­chard como una tercera dimensión que representa la pertinencia del estilo de

liderazgo empleado para la situación en la que se ejerce dicho liderazgo.

William J. Reddin fue el primero en añadir la dimensión de eficacia a las

dimensiones de interés por las tareas e interés por las relaciones personales

descriptas en el modelo Ohio en su artículo "3-D Management Style Theory"

("La teoría tridimensional del estilo de administración").

El gráfico siguiente muestra la adición de esta tercera dimensión de eficacia.

Capítulo 2 / 37

Dimensión de eficacia como adición al modelo bidimensional de Hersey

y Bianchard.

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i E B -8 .¡¡ ·¡;; e: ., E o

Dimensión de comportamiento de tarea

Fuente: Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E. Admlnistf8ción del Comportamiento Organizacional. Lide­

razgo Situacional, Prentice Haft , 7• edición, México, 1998, p.135.

De esta forma quedan alineados (e integrados) los conceptos de estilo de

liderazgo y de exigencias situacionales del ambiente, permitiéndonos identi­

ficar el liderazgo eficaz del ineficaz.

"Cuando el estilo del líder es el adecuado para la situación, lo llamamos

eficaz ; en el caso contrario, lo llamamos ineficaz. Si la eficiencia del estilo de

comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, cual­

quier de los estilos básicos será eficaz o ineficaz según la situación. A menu­

do, la diferencia entre estilos eficaces e ineficaces no es la conducta concreta

del líder, sino su pertinencia en el medio en que se da". Esto nos muestra que

en definitiva la eficacia no radica en el estilo de liderazgo adoptado, sino que

ésta es una combinación de dicho estilo con las variables situacionales en

donde se practique el liderazgo.

Blanchard, Hersey y Johnson remarcan que "en realidad, la tercera dimen­

sión es el entorno. Es la interacción del estilo básico con el ambiente lo que

produce un grado de eficacia o ineficacia. Llamamos de eficacia a la tercera

dimensión porque en la mayor parte de las organizaciones se emplean diver­

sos criterios de desempeño para medir la eficacia o la ineficacia del gerente

o líder". Esto se refleja en una síntesis elaborada por los autores donde se

muestra cómo el estilo básico de comportamiento del líder puede ser consi­

derado de distintas formas por sus seguidores calificándolo como eficaz o no según el entorno y las percepciones de estos últimos.

38 1 Liderazgo y Negociación

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Percepción de eficacia o ineficacia en los comportamientos del líder.

Cómo pueden ver los demás los estilos básicos de comportamiento del líder

Comportamiento de tarea Se considera que Uene Se considera que impone

atta-reladón baja métodos bien deftnidos para los método! a los demás; a

alcanzar las metas que serán veces se considera

útiles para los seguktores desagrad~e e interesado sólo en los res~tados a corto plazo.

Compor1amiento de tarea Se considera que salisrace Se considera que ink:ia más

alta-relación alta las necesidades del grupo de estructura de la que

que se estabkucan las metas necesita ~ grupo y a y se organice el traba}o y que menudo no aparece

tafl'lbi6n brinda gran apoyo genuino en los Intercambios

socio emocional personales.

Comportamiento de Se considera que tiene una Se considera Interesado

relación alta -tarea alta conftanza imptfdta en la genle sobre lodo en la armonla ; a

y que es el primer interesado veces parece poco deseoso 1

en facilitar la consecución de de terminar una tarea si '

las metas . COf're el riesgo de

transrormar las refadones o

de perder la imagen de

·buena persona*.

Comportamiento de Se considera que delega Se considera que ofrece

relación baja-tarea alla apropiadamente en los que poca estructura o apoyo

ata"en a la realización del socio emocional cuando lo

trabafo y que brinda poco necesitan k:ls miembros del

apoyo social y emocional si grupo. eso es lo que el grupo necesita.

Fuente: Hersey, Paul ; Blanchard, Kennelh H. y Johnson, Oewey E. Administración del Comportamiento Orgenizscionsl. Lide­

razgo Situacional, Prenllce Hall , 7' edición, México, 1998. p.137.

De lo anterior se desprende que ejercer un liderazgo eficaz debe guardar

relación con una conducta consistente por parte del líder en las decisiones

que tome y en el nivel de influencia que practique.

Sin embargo un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el

tiempo el mismo tipo de liderazgo, sino adoptar el estilo de liderazgo apropia­

do que mejor se adecue a la situación y a los seguidores involucrados.

El gerente que siempre sonríe y apoya todo el tiempo a sus empleados sin

importar la forma en que trabajan o cumplen con sus objetivos, será tan

inconsistente en su conducta como aquel que sancione sin importar si el tra­

bajo fue bien o mal realizado. En casos tan extremos como el ejemplo anterior resulta fácil advertir que

el estilo de liderazgo (y las conductas del líder implicadas) debe adaptarse a la

situación, pero desafortunadamente en el mundo real de las organizaciones las

Capitulo 2 1 39

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situaciones resultan mucho más complejas. No siempre resulta sencillo iden­

tificar en que momento debo cambiar el estilo de liderazgo, cual es el nivel de

preparación de los seguidores o si el grado de motivación y actitud del segui­

dor es siempre el mismo. Dicha complejidad no es propia solo al mundo de las organizaciones. Como

manifestamos al principio de nuestro capítulo, el liderazgo se ejerce también

en lo cotidiano y en todos los ámbitos. Esto tiene por consecuencia que des­

aciertos en el estilo de liderazgo o en las conductas del líder sea habituales

también en ámbitos tan cercanos a nosotros como la familia. Estos desacier­

tos se hacen evidentes cuando "el líder otorgue privilegios de acuerdo con la

antigüedad o el género, por ejemplo, el padre que permite a su hijo irrespon­

sable de diecisiete años que vuelva a casa hasta las dos de la madrugada, pero obliga a su hija consciente de quince a estar de regreso a la medianoche".

Lo desarrollado hasta el momento nos muestra una evolución en el con­

cepto de liderazgo y una multiplicidad de teorías que muestran distintas for­

mas de abordarlo. Dicha evolución deja claro que el concepto de liderazgo actual involucra siem­

pre elementos básicos como el líder, los seguidores y las variables situacionales.

Se desprende que si bien el líder podrá ejercer diversos estilos básicos de

liderazgo, estos contemplarán siempre dos dimensiones: una orientada a las

tareas (o la complejidad de su estructura) y una dimensión orientada a las

relaciones personales con los individuos.

La definición del estilo eficaz de liderazgo no descansa entonces en pose­

er "un" estilo adecuado de liderazgo, sino en la capacidad de/líder de ser

consistente y adaptar su estilo de liderazgo a lo que el entorno cambiante

demande.

2.6. La eficacia y el liderazgo eficaz

Muchas veces hemos oído decir que tal o cual gerente es un líder exitoso, que

es un líder eficaz o que administra en forma eficiente su empresa, pero pocas

veces prestamos atención a lo que realmente significa cada una de estas afir­maciones.

Estos conceptos, que a simple vista parecen similares, guardan grandes dife­rencias entre ellos.

40 1 Liderazgo y Negociación

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Lo primero será diferenciar el concepto de "eficacia" del concepto de "efi­

ciencia", ya que si bien son palabras de sentido similar (y hasta de escritura

similar) el significado que guarda es diferente en cada caso.

La eficacia implica alcanzar las metas establecidas, mientras que la efi­

ciencia implica el cumplir con la meta establecida pero optimizando el uso

de los recursos disponibles.

En las empresas la eficacia implica el cumplimiento de las metas utilizan­

do todos los recursos disponibles, ya sean materias primas, la tecnología y fundamentalmente los recursos humanos con los que cuenta dicha organiza­

ción. La eficacia será lo primero que las organizaciones busquen, ya que como

afirma Peter Drucker "la eficacia constituye los cimientos del éxito; es la con­

dición mínima para sobrevivir luego de haber triunfado".

Pero qué resulta más importante: lser eficaz en la administración de una

organización o ser eficaz en el liderazgo que se ejerce en dicha organización?.

La respuesta está dada en la amplitud de cada concepto. El concepto de lide­

razgo es un concepto más amplio que el de administración. Para una admi­

nistración eficaz lo más importante será alcanzar las metas de la organiza­

ción. Para un liderazgo eficaz lo más importante será lograr las metas, sean

estas las metas de la organización, las metas personales de quienes integran

la organización, o las metas personales del líder.

Sin embargo, muchas veces sucede que la búsqueda de un liderazgo exito­

so poco tiene que ver con una administración eficaz de la organización. Así el

gerente que centre su atención en cumplir solo sus metas personales (esto

puede ser lograr un ascenso para ocupar la posición de su superior) descuida­

rá el cumplimiento de las metas de la organización. Si logra su objetivo, será

quizás para el resto un líder exitoso, pero lejos estará de ser un administrador

eficaz, pues sus acciones nada tuvieron que ver con una operación eficaz que

ayude a la organización a alcanzar sus metas.

Esto nos lleva a distinguir un liderazgo exitoso de un liderazgo eficaz.

Bernard M. Bass propuso una distinción clara para estos conceptos en su

libro "Leadership, Psychology and Organization Behauior" de 1960.

Lo primero es distinguir que cuando una persona intenta influir el compor­

tamiento de otra persona, Jo que está realizando es una "tentativa de liderazgo".

Esta tentativa podrá tener o no la respuesta deseada que intentamos lograr.

"El éxito tiene que ver con la forma en que el individuo o el grupo se com­porta. Por su parte la eficacia describe el estado interno, o disposición, del

Capítulo 2 1 41

individuo o grupo, por lo que se refiere por naturaleza a las actividades. Quie­

nes están interesado sólo en el éxito tienden a resaltar su posición de poder y

ejercer una supervisión estrecha; pero los individuos eficaces también se apo­

yan en su poder personal y practican una supervisión más general".

Así queda claro que el liderazgo eficaz es más importante que el liderazgo

exitoso pues implica un compromiso mayor por parte de aquellos que forman

la organización y una alineación de las metas personales con las metas de la

organización.

En busca de lograr la fórmula teórica de la eficacia organizacional muchos

autores trataron de identificar aquellas variables significativas que la afectan.

Rensis Likert identificó tres variables que resultan importantes analizar

:;¡ra lograr la eficacia organizacional a largo plazo;

Variables Causales: Son variables independientes controlables por la

organización. Las conforman las estrategias, habilidades y estilos de los lide­

res de la organización, las decisiones de la administración, la filosofia, objeti­

vos, politicas y estructura de la organización misma.

Variables de Interoención: Representan las condiciones actuales del esta­

do interno de la organización. Están afectadas por las variables causales y mues­

tran el compromiso con los objetivos, la motivación y la moral de los miem­

bros, sus habilidades de liderazgo, comunicación, solución de conflictos, toma

de decisiones y solución de problemas.

Variables de Productos: Son los resultados finales y reflejan los logros que

la organización alcance. Se manifiestan habitualmente como indicadores del

nivel de producción, los costos, las ventas, las ganancias o el nivel de rotación

de los empleados.

Este modelo muestra que las variables causales darán el marco en la orga­

nización para que las variables de intervención generen los resultados (varia­

bles de producción).

La mayor parte de las organizaciones evalúan la eficacia solo observando

esta última variable. Esto conduce a un error ya que en definitiva estos resul­

tados son consecuencia de lo que ocurra con las dos variables antes involucra~

das (causales y de intervención).

Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia

nos lleva a considerar otra dimensión adicional que es el tiempo.

En general, cuando accionamos sobre las variables de producción se logran

resultados inmediatos, pero solo sosténibles en el corto plazo. Si accionamos

42 1 Liderazgo y Negociación

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en las variables causales y las variables de intervención, no produciremos resul­

tados inmediatos, pero si resultados sostenibles en el largo plazo.

Esto plantea un serio dilema, ya que muchas organizaciones premian a sus

gerentes solo midiendo las variables de resultados. Esto provoca que las deci­

siones del gerente solo esté orientadas a incrementar los niveles de producción

o a incrementar las ganancias de la empresa y se ejerza un nivel de presión

,. __ mayor sobre los empleados. Esto dará resultados en el corto plazo y el gerente

será ascendido, pero plantea un serio problema para el nuevo gerente. Quién ocu­

pe esa posición (y por la falta de atención a las variables de intervención del geren­

te anterior) enfrentará como principal problema un distanciamiento enorme entre

las metas de la organización y las metas personales de los miembros de la orga­

nización. Esto conducirá a resultados nada alentadores a largo plazo, ya que si

bien la productividad se mantendrá alta en lo inmediato el problema existe y se

hará evidente cualquiera sea el estilo de liderazgo del nuevo gerente.

El marco teórico fue ampliado considerando este dilema y autores como Peter

B. Vaill propusieron que la eficacia organizacional debía ser medida conside­

rando las cinco variables distintas en las que los accionistas buscan "ganar":

• Valores económicos: Reflejan cuál debería ser el resultado final de la com­

pañía. Valores Tecnológicos: Que muestran cómo hará la compañía lo que decida

hacer. Valores Comunitarios: Indican la clase de "hogar" que será la compañía para

sus empleados. • Valores Sociopolíticos: Reflejan la clase de vecino que será la compañía

con sus áreas aledañas.

• Valores Trascendentales: Explican lo que la compañía significa en el fon­

do para los que la rodean.

Robert S. Kaplan y David P. Norton enfocaron el dilema desde otra pers­

pectiva, afirmando que los negocios deben ser evaluados en su eficacia utili­

zando cuatro variables para medir su desempeño.

• El punto de vista del cliente: Cómo lo ven sus clientes

• El punto de vista de las operaciones internas: En qué debe sobresalir.

• El punto de vista del cambio: Cómo seguir mejorando y creando valores.

El punto de vista económico: Cómo lo ven sus accionistas.

Capítulo 2 1 43

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Así el enfoque para medir la eficacia organizacional se amplía y pone en

mayor consideración los valores organizacionales.

.§xPli~n el modelo de Likert que la organización deberá enfrentar

grandes problemasn si no se logra la adecuada integración entre las metas de ...... la organizació_n y las~metas personales de quienes la integran.~los logros

que las organizaciones alcancen (sea cual sea la forma de medirlos) depende~

;¡n en definitiva de la "medida en que los indiViduos y grupos consideren que

sus _propias metas quedan satisfechas al lograr las de la organizaciSV.

Este concepto fue definido por los autores Blanchard, Hersey y Johnson

como (integración de metas:,

Para entender el concepto, los autores dividieron a la organización en dos

grupos: administración y empleados.

Se puede observar que cuanto mayor sea el grado de integración de las metas

de toda la organización, mejor serán los resultados para la organización mis­

ma y para todos los que la integran.

Serán organizaciones donde los líderes habrán ganado la lealtad de los

empleados y donde los empleados asimilarán fácilmente la relación entre las

metas de la organización y sus metas personales. Esta relación de lealtad y com­

promiso se afianza aún más cuando el seguidor tiene participación en la deter­

minación de la base sobre la que se estimarán sus propios esfuerzos y desde

la cual de medirá su desempeño. Al formar parte del proceso de planeación se

generará en el seguidor un compromiso mayor con dichas metas y con los obje­

tivos que se planteen para alcanzarlas.

Esto no representa un trabajo sencillo pero tampoco imposible, como lo

demuestra la primera aproximación teórica realizada por Peter Drucker a prin­

cipios de los años cincuenta, llamada Administración por Objetivos (APO, o

MBO en sus siglas en inglés provenientes de Management By Objetives).

La administración por objetivo es "él proceso por el que los gerentes de

todos los niveles de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada quién en términos de los resül­

tados esperados[ ... ] y utilizan estas medidas como lineamientos para operl r

la unidad y evaluar la contribución de cada uno de los miembro¡..

Los mejores resultados de la administración por objetivos se obtienen cuan­

do la organización lleva este modelo más allá de los niveles gerenciales, per­

mitiendo la participación de los empleados en el proceso tal como se muestra

en el siguiente gráfico.

44 1 Liderazgo y Negociación

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Ciclo de administración por objetivos

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contra Sos hitos

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5 (a)

Fuente: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. y Johnson, Oewey E .• Administración del Comporlamiento Organizacionaf. Lide­

razgo Situacional, PrenUce HaU, 7a. ed, México, 1998, p.160.

La base del modelo radica en que las metas sean establecidas por adelantado

y de común acuerdo entre gerentes y empleados. Una vez establecidas las metas

para la organización (y usando el mismo criterio de consenso) se establecerán Jos

objetivos individuales y la forma en que dichos objetivos serán evaluados.

La participación activa del empleado en la determinación de las metas de

la organización tiene por resultado una aceptación mayor de dichas metas a

la aceptación que tendrían si las mismas metas fueran impuestas por los nive­

les superiores de la organización.

Este modelo se ha mostrado eficaz como herramienta para incrementar

los niveles de productividad y eficacia en las organizaciones, pero presenta tam­

bién algunos inconvenientes.

La implantación de la APO puede provocar en los momentos iniciales cier­

ta desconfianza o escepticismo en los empleados y puede generar un exceso

de información (en el intercambio entre la administración y el empleado) que

evite centrarse en el cumplimiento de los objetivos y las metas.

Capítulo 2 1 45

Otro problema radica en que muchos gerentes establecen metas poco sig­

nificativas para el empleado que son alcanzadas fácilmente y resultan poco

motivadoras a nivel personal.

Dado que la APO sienta sus bases también en el proceso de retroalimenta­

ción, si este proceso de retroalimentación resulta lento, las modificaciones en

el curso de acción resultarán poco efectivas.

"La administración por objetivos puede ser una herramienta poderosa

para conseguir el compromiso mutuo y la productividad elevada en las orga­

nizaciones en las que esta participación de los empleados es conveniente. No

obstante, el sistema debe ser elaborado, implantado y manejado con la com­

prensión de los problemas que puede generar".

2.7. La importancia de un correcto diagnóstico del ambiente

Los acercamientos teóricos mostrados hasta el momento nos indican que el

liderazgo eficaz solo es posible mediante una correcta adaptación del com­

portamiento del líder a las exigencias del ambiente.

Es por ello que el líder (además de desarrollar su capacidad de adaptación

y su capacidad de comunicación) deberá aprender a diagnosticar correctamen­

te el ambiente si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.

Lo primero que debemos hacer es identificar las variables ambientales que

resultan más significativas para el entorno de la organización. Si bien podría­

mos enumerar cientos de variables, los autores e investigadores coinciden en

identificar al menos siete elementos que definirán el ambiente y que afecta­

rán sustancialmente a las organizaciones en sus actividades.

Estos elementos son:

1. el líder, los asociados (pares del líder dentro de la organización),

2. los supervisores Oíderes del Hder),

3. la organización misma,

4. los seguidores de/líder,

S· los requerimientos del trabajo,

6. otras variables situacionales y el

7· ambiente externo.

46 1 Liderazgo y Negociación

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Blanchard, Hersey y Johnson dividen en dos componentes a algunas de

estas variables: un componente es el estilo y el otro componente son las expec­

tativas. Así, las variables interrelacionadas que actuarán sobre la organización serán:

[ Estilo de liderazgo

Expectativas del líder

[ Estilo de los seguidores

Expectativas de los seguidores

[ Estilo de los supervisores

Expectativas de los supervisores

[ Estilo de los asociados

Expectativas de los asociados

[ Estilo de la organización

Expectativas de la organización

Requerimientos del trabajo

Otras variables situacionales

Ambiente Externo.

Antes de comenzar a analizar por separado cada una de estas variables debe­

mos hacer notar la diferencia entre estilo y expectativas.

Estilo puede ser identificado como personalidad. Así "el estilo de los líde­

res es la pauta coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan

con y por medio de la gente, tal como ésta la percibe". Mientras tanto, las expec­

tativas "son las percepciones del comportamiento adecuado para la función o

puesto que uno ocupa o bien la percepción personal de las funciones de los

otros dentro de la organización [ ... ] Decir que alguien comparte sus expecta­

tivas con otro significa que cada uno percibe adecuadamente y acepta su fun­

ción personal y la del otro"

Para que la organización alcance eficazmente sus objetivos todos sus miem­

bros deberán aceptar y percibir las metas impuestas como si fueran propias, aun­

que luego ~jerz:in distintos estilos de liderazgo dentro de la misma organización.

Estilo y expectativas son inseparables y se combinarán para describir el

comportamiento de los gerentes dentro de la organización.

Algunas funciones gerenciales quedarán definidas esencialmente por las

expectativas de dichas funciones. Es decir, la estructura misma de la tarea deja­

rá poco margen para mostrar un estilo personal.

Capítulo 2 1 47

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En otras funciones gerenciales se podrá mostrar en mayor medida un estilo propio de liderazgo, pues las expectativas formales de la tarea son menores. "El comportamiento del gerente de una agencia de publicidad responde en gran medi­da a su estilo propio, puesto que se alientan la innovación y la creatividad".

Estilo y expectativas dellícler

Serán la experiencia, la educación, la capacitación y los atributos personales

aquellos con los que el Hder construirá un estilo propio a través déltiempo. Sin embargo, autores como Robert Tannenbaum y Warren Schmidt propo­nen que además de estos elementos existen cuatro fuerzas internas que influi­

rán en la formación de dicho estilo: Sistema ae valores: grado de dirección o apoyo que está dispuesto a brin­

dar a los miembros de su equi¡)O':

Confianza en los empleados: grado de control o de libertad que concederá a los miembros de su equipo. Dependerá de la opinión que el líder tenga

sobre la formación, capacidad y habilidades de sus seguidores para responsa­bilizarse por una tarea.

Inclinaciones personales: grado en que el líder se siente cómodo operan­do en un entorno controlado y supervisando frente a una delegación~de tare­as en sus seguidores con una supervisión general.

Sentimientos de seguridad: grado de tolerancia dellider en situaciones

inciertas. Control propio de las decisiones frente a ceder el control de las deci­siones a otros dentro de la organización.

Estilos y expectativas de los seguidores

"En cualquier situación [de liderazgo], los seguidores son vitales, no sólo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo son los

que en realidad deciden qué tanto poder personal tendrá [el líder]. Si deci­

den no seguirlo, carece de importancia cuáles sean los otros elementos de la situación.

Este concepto resulta impactante, ya que si no logramos como líderes

interpretar correctamente los estilos (y fundamentalmente las expectativas) de nuestros seguidores, la consecución de las metas personales y de la organiza­ción será prácticamente una utopía.

48 1 Liderazgo y Negociación

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Aunque en nuestra tarea de gerentes resulte más sencillo (e implique un menor esfuerzo) procurar cambiar el estilo de los seguidores, al menos en la etapa inicial será el1íder quien deba adaptase al comportamiento actual de sus seguidores.

En el corto plazo, esta adaptación del líder, permitirá comprender las expec­

tativas actuales del grupo, ya que muchas veces el estilo de comportamiento

del líder anterior puede ejercer todavía una influencia poderosa.

Solo a partir de ese punto, el líder podrá comenzar a modificar el compor­tamiento del grupo debiendo tener para ello un horizonte de largo plazo.

Estilo y expectativas del supervisor

El líder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus segui­dores y las expectativas de sus supervisores, para quienes el propio líder es

uno de sus seguidores. "Es importante que los gerentes conozcan las expectativas de sus super­

visores, sobre todo si quieren progresar en la organización. Si buscan un ascenso, quizás tiendan a adoptar usos y costumbres del grupo al que aspi­

ran y no los de su grupo de compañeros. En consecuencia, puede ocurrir

que las expectativas de sus supervisores se les vuelvan más importantes que las de otros grupos con los que se relacionan (sus seguidores y asociados)" .

Si ocurre esto, estaremos ante un líder que orientará su comportamiento

enteramente a las expectativas de su supervisor, pero ignorará por comple­to las expectativas de sus seguidores. Esto afectará la relación entre el líder

y los seguidores y generará un ambiente de hostilidad y desconfianza en dicha relación.

Procurar el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de rela­

. ción más estable y predecible.

Estilos y expectativas de los asociados.

Los asociados son los pares del líder, es decir, compañeros en la organización que ocupan posiciones jerárquicas similares.

Sin embargo, "no todos los asociados tienen relevancia para el líder, sino aquellos con los que trata regularmente tienen un impacto en su estilo y su

eficacia. Los estilos y expectativas de los asociados son importante cuando el

Capítulo 2 1 49

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líder tiene relaciones constantes con ellos, como en las situaciones que com­

prenden la compra y la negociación de recursos"

Esto resulta importante porque de dicha negociación de recursos depen­

derá en gran medida la posición futura del líder. Habrá algunos integrantes

de la organización con fuertes impulsos para avanzar en la misma, mientras

que otros se verán satisfechos en su posición actual.

Estilos y expectativas de la organización

Las metas, objetivos, la tradición y la historia de la organización formarán un

determinado estilo para organización. Este estilo de la organización (y las expec­

tativas involucradas) se expresarán en el estilo de los niveles gerenciales más

altos. Las organizaciones adoptan (al igual que los individuos) ciertas formas

de comportamiento que se repiten en el tiempo y otorgan una impronta a la

misma que permite diferenciarla de otras organizaciones.

Esto se conoce como institucionalización y es "en este proceso donde se

infunde a la organización un sistema de valores que retrata su historia y a la

gente que ha tenido una participación vital en su formación y crecimiento[ .. . ]

Los miembros de la organización se vuelven pronto conscientes de su sistema

de valores y se conducen de acuerdo con las muchas expectativas que [el sis­

tema] genera".

Metas de la organización

Serán las variables de producción y las variables intermedias (descriptas

anteriormente por Likert), las que se transformarán mediante alguna combi­

nación posible en las metas para la organización.

Deberemos distinguir las metas de corto plazo (beneficios netos, ventas,

costos, y en general elementos que pueden estimarse con facilidad) de las metas

de largo plazo (variables intermedias que reflejan la condición interna de las

organizaciones).

Estas metas a largo plazo son difíciles de mensurar pues incorporan el ele­

mento humano (compromiso, motivación, solución de conflictos, toma de deci­

siones) y la relación de estos con la organización misma.

50 1 Liderazgo y Negociación

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Requerimientos del trabajo

Dos elementos integran este tópico: el grado de estructura de la tarea y el sis­

tema de control utilizado.

Respecto al grado de la estructura de la tarea, hemos manifestado ante­

riormente que tareas con instrucciones específicas respecto al rol del líder y

sus seguidores, implicarán un estilo de liderazgo distinto al de tareas menos

estructuradas. "Los puestos muy estructurados que precisan direcciones pare­

cen requerir un comportamiento de tarea elevada, mientras que los puestos

no estructurados que no necesitan direcciones parecen favorecer la conducta

orientada a las relaciones personales".

El otro aspecto importante es el sistema de control. Esencialmente se

identifican tres tipos de control. Un primer tipo de control (propio de tareas

simples y estructuradas) donde el rol del líder es supervisar las actividades de

tres individuos que realizan una tarea específica y distinta entre ellos. Un segun­

do tipo, donde el supervisor controla las actividades de tres individuos que

interaccionan en sus tareas para generar un producto y el tercer tipo de con­

trol (propio de organizaciones menos estructuradas) donde los miembros del

grupo actúan como unidades funcionales y comparten la toma de decisiones .

Tiempo

Si bien esta variable no fue enunciada en un principio actúa como una varia­

ble transversal que afecta a las restantes ya que está presente siempre como

limitante para la toma de decisiones del líder. Así, "las exigencias a corto pla­

zo suelen requerir un comportamiento orientado a las tareas.

Por otro lado, si el tiempo no es un factor importante en la situación, el

gerente tiene la oportunidad de elegir de una gama más amplia de estilos de

liderazgo, según las otras variables situacionales".

Otras variables situacionales

Aquellas situaciones particulares que se constituyen únicas para cada organi­

zación y que exigen una evaluación previa y particular antes de determinar el

tipo de liderazgo que resulte más eficaz.

Capítulo 2 1 51

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Ambiente Externo

El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organización no posee

control alguno. Son conocidas como variables no controlables del entorno: fac­tores políticos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos, ecológicos, entre otros.

Aparte de este ambiente (y dependiendo del tamaño y actividad de la orga­

nización) existe un ambiente en el que la misma puede ejercer su influencia

(negociación con proveedores, compradores, desarrollo de sustitutos o com­

plementos, intensidad de la rivalidad con la competencia) denominado ambien­

te industrial.

El ambiente operativo está más próximo a las tareas cotidianas de la orga­

nización y lo conforman el ambiente competitivo, los proveedores, clientes,

acreedores y fuerza de trabajo entre otros.

Estos tres ambientes combinados han mostrado en las últimas décadas

una dinámica extraordinaria que implican cada vez, más desafíos para las orga­nizaciones y sus lideres.

"Todos estos cambios sociales hacen que el liderazgo eficaz del futuro [y

de nuestro presente también] sea una tarea más ardua, que requiera de cada

vez más sensibilidad y flexibilidad que nunca antes. Es más probable que el

gerente de nuestros días tenga que manejar empleados que sienten ser trata­

dos como subordinados, que quizá oponen fuertes críticas a cualquier sistema

organizacional, que esperan ser consultados y ejercer su influencia y que a

menudo tiene un pie fuera de la institución que necesita su lealtad y compro­

miso. Además, [el gerente de nuestros días], suele enfrentar un medio en extre­mos turbulento e impredecible."

lQué estrategias resultarán adecuadas para desarrollar un liderazgo eficaz?

Una de las alternativas para lograr un liderazgo eficaz puede ser cambiar

el estilo del líder para hacerlo concordante con las otras variables que forman parte del ambiente.

Si bien la modificación del estilo personal de liderazgo es algo complejo y

cuyos resultados son a largo plazo, las empresas invierten importantes sumas

de dinero en cursos y programas de capacitaciones gerenciales.

Si bien producir cambios en los estilos de liderazgo es posible, se trata de

cambios progresivos, lentos y caros para la organización. Se requiere de una

detallada planificación que involucre a todos los niveles gerenciales de la

52 1 Liderazgo y Negociación

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organización (para evitar conducir a los gerentes a desarrollar estilos de lide­

razgo que luego no sean compatibles con los de la organización toda) y de

horizonte de tiempo·de largo plazo.

Dado que cambiar el estilo de liderazgo a corto plazo resulta difícil (pues­

to que el estilo del líder se retroalimenta con sus propias experiencias, su

comportamiento y sus motivaciones) la otra alternativa será modificar las expec­

tativas de los seguidores respecto al líder.

Dadas las limitaciones para modificar sustancialmente los estilos de lide­

razgo a corto plazo y las dificultades planteadas en el proceso, Fiedler propu­

so como estrategia "enseñar al individuo a reconocer las condiciones en las que

mejor se desenvuelve y modificar la situación para que se ajuste a su estilo de

liderazgo". Esta doctrina la denominó ingeniería organizacional y se basa en

el siguiente postulado:"Casi siempre es más fácil cambiar el entorno del tra­

bajo del hombre que cambiar su personalidad o su estilo de relacionarse con

los demás". Aunque dicho postulado resulte atractivo y aparentemente más

simple que el anterior, queda claro que deberá cambiar tanto el entorno del

trabajo como el estilo del líder para hacerlo posible, por lo que en términos

prácticos la complejidad sigue existiendo.

Otra de las estrategias posible será la correcta conformación de equipos

mediante la elección de empleado claves. La acción más sencilla de instru­

mentar para la organización al momento de incorporar nuevo personal, resul­

ta la elección de individuos compatibles con los valores y estilos de liderazgo

de la organización. Esta elección asegura organizaciones más armoniosas. Si

bien esta elección proporciona resultados efectivos en el corto plazo, en el lar­

go plazo genera grupos con poca diferenciación que cercenan la creatividad y

la innovación dentro de la organización.

"Para que la organización sea eficaz a largo plazo, necesita un diálogo

abierto en el que haya cierto grado de conflicto, confrontación y puntos de diver­

gencia para alentar nuevas ideas y pautas de conducta. Sin ellas, la empresa

perderá su capacidad de adaptarse a la competencia externa."

Es imprescindible en la actualidad que las organizaciones adviertan que en

la diversidad de sus equipos (inclusive en la diversidad de los estilos de lideraz­

go en cada uno de los grupos que conforman la organización) radican las venta­

jas competitivas que les facilitará desenvolverse en un mercado global.

Resulta importante recordar que las variables mencionadas a lo largo de este

capítulo están continuamente interactuando dentro y fuera de la organización.

Capítulo 2 1 53

Esto hace imposible para cualquier gerente (sea cual sea su estilo de lide­

razgo adoptado) atender a todas las variables, por lo que deberá centrar sus

esfuerzos en las más significativas para todo el proceso. "Pensamos que hay

una variable clave: las relaciones entre el líder y el seguidor. Hemos descu­

bierto que si el subordinado decide no seguir al líder, deja de importar lo que

opine el jefe, cuál es la naturaleza del trabajo, cuanto tiempo se necesita o

cuales son las otras variables situacionales."

Es decir que de la relación del líder y los subordinados dependerá en defi­

nitiva la consecución de los objetivos de la organización en el corto plazo y su

proyección en el futuro.

54 1 Liderazgo y Negociación

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Capítulo 3

1\ Liderazgo situacional Por Lic. Víctor Sarasqueta

3.1. Capacidad de diagnóstico del líder:

Edgar H. Schein expresó la importancia de la capacidad de diagnosticar del

líder:

"el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espíritu inqui­sitivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe tener la sensibilidad y la capacidad de diagnóstico para percibir y

apreciar las diferencias" Esto quiere decir que el gerente debe ser capaz de identificar las claves de

su entorno. Aún así con buenas habilidades de diagnóstico, es posible que de

todas maneras su liderazgo no sea eficaz, a menos que pueda adaptar su esti­

lo las exigencias del entorno.

Capitulo 3 1 55

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Es fácil decirle a un gerente que debe utilizar la teoría y la investigación en

las ciencias de la conducta para adquirir las habilidades de diagnóstico que nece­

sitan para que su eficacia sea óptima pero no es fácil decirles como utilizarlas.

Problemáticas que surgen de las ciencias de la conducta: 1. Las investigaciones que se publican en el campo de las ciencias de la con­

ducta son incomprensibles para la mayoría de los profesionales de la

administración 2. Aunque sean entendibles, no son prácticas debido a todas las variables

situacionales que se deben considerar antes de tomar cada decisión.

Debido a esto, surge la teoría de liderazgo situacional, un planteamiento

que toma como sus datos básicos las percepciones y observaciones cotidia­

nas y en el ambiente de los gerentes. Es un modelo práctico para el uso de

gerentes (y cualquier individuo que quisiera aplicar el liderazgo) para que

puedan tomar decisiones sobre la marcha para influir en los demás con efi­

cacia. El liderazgo situacional fue elaborado a fines de los años sesenta por Paul

Hersey y Kenneth H. Blanchard, en el Centro para el Estudio del Liderazgo.

Blanchard y Hersey trabajaron juntos hasta el año 1982, perfeccionando

constantemente la teoría del Liderazgo Situacional. Luego Blanchard y sus cola­

boradores comenzaron a realizar modificaciones en el modelo original y ela­

boraron herramientas de diagnóstico y material de capacitación para respal­

dar su planteamiento llamado SUI® en sus seminarios y presentaciones de

capacitación.

ElTiderazgo situacional

El centro para estudios del liderazgo

El liderazgo situacional se basa en la interacción de: 1. El grado de conducción y dirección (comportamiento de área) que ofre­

ce/el líder.

2 . El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones)

que brinda.

3. El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cier­

ta tarea, función u objetivo.

56 1 Liderazgo y Negociación

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El liderazgo situacional provee a los lideres con algún grado de compren­

sión de las relaciones ente un estilo eficaz de liderazgo y el nivel de prepara­

ción de sus seguidores. Hace hincapié en el comportamiento del líder con relación a los seguido­

res. Filmore H. Sanford considera a los seguidores "como el factor crucial de

cualquier situación de liderazgo". Son vitales porque aceptan o rechazan al líder y como grupo determinan que grado de poder personal tiene el líder.

El L.S. (Liderazgo Situacional) es un modelo (patrón de los hechos, que pue­

de ser aprendido y por lo tanto repetido); sus conceptos, métodos, acciones y

resultados se basan en metodologías probadas que son prácticas y fáciles de

aplicar.

El concepto básico de Liderazgo Situacional

No hay un medio óptimo de influir en la gente. Que estilo de liderazgo se deba

usar con cada individuo o grupo depende del grado de preparación de la gen­

te en la que el líder pretende influir. Es importante destacar los conceptos de comportamiento de tarea y com­

portamiento de relación que fueron vistos en anteriormente donde se desarro­

llaron los distintos estilos de liderazgo. Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el líder deta­

lla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye expli­

car qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién. Se caracteriza por la

comunicación en una dirección delllder al individuo. El informante (o líder) ñO esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr

sus metas. Comportamientoae relación: se define como el grado al que el líder prac­

tica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escu­

char, facilitar y respaldar. Se.precisa mucho de este comportamiento cuan­

do se encuentra atorado con una tarea, porque es necesario que el líder

escuche, aliente y facilite al seguidor en sus tareas.

Ambos comportamientos son dimensiones distintas. Se colocan en dos

ejes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identifi­

car los cuatro estilos de liderazgo básicos. Es posible describir la conducta de

un líder según estos cuatro modos o estilos. Ningún estilo es eficaz en todas

Capítulo 3 1 57

las situaciones, cada uno es o no adecuado de acuerdo con las situaciones. Los cuatro estilos son:

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COMPORTAMIENTO LIDER EFICAZ

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(BAJA) - COMPORTAMIENTO-- (ALTA) DE TAREA

(Brinda linieamientos)

Fuente: Hersey, Paul; Blenchard, Kenneth H. y Johnson, Dewey E. Administración del Comporlsmienlo Organizacional. Lide­razgo SituaciOtUJI, Prenlice Hall, 7• edldón, México, 1998, p.192.

• Estilo 1 (81) : Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima

del promedio, y un comportamiento de relación bajo.

• Estilo 2 (82): Ambos comportamientos están encima del promedio, son altos.

• Estilo 3 (83): Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación

alto y un comportamiento de tarea bajo.

Estilo 4 (84): Este estilo ocurre cuando ambos comportamientos son bajos.

Preparación de los seguidores o del grupo

No hay un estilo óptimo de liderazgo, sino que depende de la situación en la

que se de la alternativa de ejercer una influencia. Mientras-más pueda el líder

adaptar su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por

influir. Los principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son:

58 1 Liderazgo y Negociación

El líder

L.os seguidores

El supervisor

Los asociados clave

La organización

Los requerimientos del trabajo

• El-tiempo para la toma de decisiones

Estas variables interactúan; se dice que a menudo, el estilo de liderazgo Si es

un "liderazgo de crisis" porque es apropiado para las situaciones en las que la

organización atraviesa una crisis. Este, es empleado para responder a las crisis,

no para producirlas; si tratamos a la organización como si estuviera en crisis,

eso es lo que conseguiremos. A esto se lo llama, profecía autorrealizada.

La relación entre el líder y Jos seguidores, es una variable crucial en las situa­

ciones de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.

Para llevar a cabo esta relación, el líder debe empezar por determinar los

resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea

como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, al líder le falta base

para determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de com­

portamiento para ese nivel de preparación.

Definición de preparación:

Preparación es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la dispo­

sición para cumplir con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo

nivel de preparación ya que éste puede variar según la tarea que se le haya enco­

mendado.

La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta

tarea. Es un concepto que remite a situaciones concretas.

El líder no solamente debe advertir el grado de preparación de cada uno

de los miembros de un grupo; también debe estimar el grado de preparación

del grupo como un conjunto, especialmente si interactúa con frecuencia en la

misma área de trabajo. En este caso, es probable que el líder descubra que

varios de sus seguidores tienen niveles de preparación diferentes. Por eso es

de vital importancia, que éste se comporte con cada miembro del grupo de

manera distinta que con el grupo como un todo.

Capítulo 3 1 59

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La preparación se compone de: CapacidOcl: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad

debe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar 'Disposición: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confian­

za, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Se dice que una persona esta indispuesta cuando por alguna razón ha empeorado o ha perdido parte de su compromiso y motivación.

Si bien capacidad y disposición son dos conceptos diferentes, forman un sistema en el cual un cambio en una, afecta de manera considerable a la otra. Teniendo en cuenta lo explicado anteliormente, podemos definir al nivel de preparación como una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea.

Para explicarlo de manera gráfica, podemos ver a continuación el con­

tinuo de preparación del seguidor, el cual esta dividido en cuatro niveles.

Estos niveles son una combinación entre capacidad y disposición o con­

fianza.

Capaz y dispuesto o 1 Capaz pero ¡Incapaz pero ¡Incapaz e indispuesto confiado indispuesto o inseguro dispuesto o confiado o inseguro

En R1 el seguidor es incapaz y no esta ni comprometido ni motivado y carece de confianza.

En R2 el seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza,

sabe que cuenta con un líder que lo ayuda y conduce.

En R3 el seguidor tiene la capacidad para realizar la tarea pero se ve des­

motivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo.

En R4 (el nivel ideal) el seguidor posee la capacidad y además esta moti­vado y confiado para realizar la tarea.

Ampliando este continuo, Ron Campbell introdujo ciertos indicadores conductuales de los cuatro niveles.

6o 1 Liderazgo y Negociación

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Así, sugiere que un R1 incapaz e indispuesto mostrará: • Conductas defensivas • Demora en la realización de las tareas

Desempeño solo por petición expresa

• Frustración intensa

A su vez, un R1 incapaz e inseguro exhibirá:

Lenguaje corporal de inconformidad

• Conducta confusa y poco clara Preocupación por los resultados

• Miedo al fracaso

Es muy común ver éste tipo de conductas en los ámbitos escolares y uni­

versitarios Donde hay alumnos que no poseen ciertos conocimientos, pero tam­poco se ven motivados o entusiasmados por adquirirlos. Esto se puede deber

a que no les interesa o simplemente al miedo de hacer algo y hacerlo mal. Siguiendo con los niveles de preparación, encontramos que en un nivel

R2 incapaz pero dispuesto o confiado, el seguidor presenta los siguientes

indicadores: • Habla rápidamente

Busca clarificar

• Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta Escucha atentamente Responde superficialmente a las preguntas

• Acepta las tareas • Actúa con rapidez

Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermedios

Por otra parte, los indicadores de un R3 capaz pero indispuesto e insegu-ro son:

Duda o se resiste.

Se siente abrumado por sus obligaciones .

Busca ayuda para no hacer todo solo

Le preocupa los castigos que pueda recibir

Cuestiona su habilidad

Se concentra en los posibles problemas

Capítulo 3 1 61

• No posee autoestima

• Anima al líder a que se mantenga cerca

Y por último, en un nivel R4 capaz y dispuesto o confiado, se presentan los siguientes indicadores:

Mantiene informado al jefe del avance de las tareas

Hace uso eficaz de los recursos

Es responsable y está orientado a los resultados

Esta informado y comparte la información para simplificar las tareas ope­

racionales

Esta dispuesto a ayudar a los demás

Comparte las ideas creativas

Se hace cargo de las tareas

Cumple sus responsabilidades a tiempo

Parece dificil entender cómo se puede pasar de un nivel R1 a R2, y luego a

RJ. La explicación está en que en los niveles inferiores, R1 y R2, todo está mane­

jado o dirigido por el líder; es el que plantea las decisiones. En cambio, en los

niveles superiores, R3 y R4, las decisiones sobre las tareas están delegadas a

los seguidores, debido a su gran capacidad, pero esta responsabilidad que se

les cede puede dar lugar a temores o inseguridad.

62 1 Liderazgo y Negociación

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Modelo del Liderazgo Situacional

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Relación

l 1 ll su ejecución.

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liJo Baja ....____ --

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Fuente: Adaptado de Hersey, Paul, "SituacOOat SeHing",Center for the Leadership, Studies, 1985, p.200.

Algunos ejemplos que se pueden citar con respecto a las combinaciones

entre estilo y nivel de preparación, son:

Un estilo S3 con un R3 se daria por ejemplo en el caso de un vendedor nova­

to que intenta cerrar una venta por primera vez sin su gerente. En estas

circunstancia el vendedor ha adquirido una gran capacidad pero no logro

la plena confianza para desarrollarla por si mismo en la práctica.

Un estilo S4 con un R4 se daría por ejemplo cuando un empleado nuevo

ingresa en una empresa, pero que ya cumplió la función anteriormente en

otra organización, tiene tanto la capacidad como la disposición de realizar

las mismas tareas; por lo tanto, el líder estará en condiciones de delegarle

la toma de decisiones adecuadas.

Cap(tulo 3 1 63

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Elección de los estilos apropiados Decir, correspondencia entre el nivel de preparación 1 y el estilo

de liderazgo 1

Este caso es oportuno al momento en que, el o los seguidores se encuentren

en un nivel de preparación l, aquí es apropiado, que se brinden muchos line­

amientos y poca conducta de apoyo.

La palabra que define a este estilo de liderazgo es decir, esta metodología

de liderazgo es apropiada cuando el seguidor o grupo, poseen poca capacidad

y disposición, es por esto que se necesita dirección, en otras palabras se debe

decir: qué, cuándo, cómo y dónde hacer. O sea que este estilo se basa en: guiar

y dirigir o estructurar.

Las siguientes son las acciones a realizar en un estilo de liderazgo 1: Espe­

cificar: qué, cuándo, dónde y cómo, los papeles deben estar claramente defi­

nidos, predomina la comunicación en sentido descendente, el líder toma las

decisiones, supervisión estrecha y llamado a cuentas, instrucciones secuén­ciales, tareas simples y específicas.

Acciones eficaces:

Decir

Conducir

Dirigir

Establecer

Acciones ineficaces:

Exigir

Rebajar

Dominar

• Atacar

Las conductas apropiadas de un líder con seguidores incapaces e indis­

puestos, son: asentar hechos concretos, reforzar los avances logrados, considerar

las faltas de rendimiento y verificar los estados emocionales de los seguidores.

Cuando el R1 sea incapaz e inseguro, las conductas apropiadas, serán:

dar información clara y asimilable de la tarea, no atosigar a los seguidores, redu­

cir el miedo a los errores, ayudar paso a paso y concentrarse en la enseñanza.

64 1 Liderazgo y Negociación

i

Ejemplo: en un taller automotor, en el cual se contrata a un nuevo emple­

ado, el cual, a pesar de poseer los conocimientos básicos, no se encuentra segu­

ro de lo que hace, pór ello, deberla ser acompañado y asesorado, para que,

en los momentos en los que se le presenten inquietudes, se le pueda orientar

correctamente (decir qué y cómo hacer). Además se lo deberá controlar

para que no realice malla tarea que le fue designada.

Convencer: correspondencia entre el nivel de preparación 2 y el estilo de liderazgo 2

En este estilo los seguidores son personas que aún presentan cierto grado de

inestabilidad, pero que ponen ahínco en la tarea, están dispuestos o se sien­

ten confiados.

Aquí es conveniente un comportamiento alto a las tareas, como a las rela­

ciones. Esto se debe a que a pesar de que se presenta inestable, se está esfor­

zando por dar lo mejor de sí, por ello es importante que se respalde su moti­

vación y compromiso.

Este estilo se define con la palabra convencer, debido a que el líder, no

solo dicta órdenes como en el caso anterior, sino que intenta que los seguido­

res adquieran sus políticas, como propias. Este es el punto en el cual se dis­

tingue del estilo 1, aquí se responde a el por qué, se aclaran las inquietudes; el

líder da lugar al diálogo y el seguidor pasa así a adquirir y realizar la acción

como propia. Otros términos para el estilo 2 son: explicar, persuadir y acla­

rar.

El líder que actúe bajo los conceptos de este nivel, frente a un seguidor inca­

paz pero dispuesto o confiado, deberá:

Tratar de convencer por la persuasión, verificar que se entienda la tarea,

estimular las inquietudes, discutir los detalles, explicar "porque", no apre­

surar al seguidor, sino que dar los pasos secuencialmente e insistir en cómo

hacer.

Acciones eficaces:

Convencer

• Explicar

• Aclarar

Persuadir

Capítulo 3 1 65

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Acciones ineficaces • Manipular

• Sermonear

• Defender

• Racionalizar

Participar: correspondencia entre el nivel de preparación 3 y el estilo de liderazgo 3·

El nivel de preparación 3 es el apropiado del grupo o individuo que reciente­

mente, adquirió la capacidad necesaria, pero que no tiene la confianza sufi­

ciente para llevarla a la práctica. También es aplicable para los casos en los

que el seguidor se encuentra bien informado, pero por algún motivo su moti­

vación no es óptima, para lograr que el comportamiento sea el adecuado, se le

debe apoyar y dar lugar al diálogo, no es necesario que se den los lineamien-·

tos necesarios en los casos anteriores, puesto que el grupo o individuo ya ha

demostrado que se encuentra capacitado para realizar la tarea.

Al participar, el líder debe intentar comunicar y alentar. Otros términos

apropiados para este estilo de liderazgo serían: colaborar, facilitar y com­

prender. Aquí la relación a la tarea será baja y la de relaciones, alta. Las accio­

nes que debería llevar a cabo un líder que se encuentre dentro de este nivel, fren­

te a un seguidor capaz pero indispuesto son: compartir la responsabilidad de

la toma de decisiones, saciar la necesidad de saber del seguidor, concentrarse

en los resultados y hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea

para aumentar su compromiso y motivación. Y frente a un seguidor capaz pero

inseguro: tomar junto al seguidor las decisiones, decidir el siguiente paso,

alentar y respaldar, analizar los temores.

Acciones eficaces: Participar

• Alentar

• Apoyar

• Facultar

66 1 Liderazgo y Negociación

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Acciones ineficaces • Proteger

• Aplacar

• Condescender

• Pacificar

Delegar: correspondencia entre el nivel de preparación 4 y el esti­lo de liderazgo 4·

El nivel de preparación 4 se da en los casos en los que el grupo o seguidor, es

capaz y está dispuesto o se siente confiado con lo que hace, aquí el seguidor ha

tenido suficientes oportunidades para practicar y ya no es necesario que el líder

le indique el camino a seguir. Es innecesario brindar direcciones hacia qué,

dónde, cuándo o cómo, porque los seguidores ya poseen la capacidad necesaria,

ni tampoco un apoyo, debido a que el seguidor se siente confiado y cómodo con

la tarea que realiza. Aquí la dependencia del seguidor al líder es mínima.

Este estilo es llamado delegar, pero hay otros términos que también se le

emplean como observar y vigilar. Recordemos que debe haber un compor­

tamiento hacia la relación, pero este, suele ser menor al promedio, También

es adecuado llevar a cabo una vigilancia, sin embargo se debe dar al seguidor

más responsabilidades y se debe confiar más en él.

Las conductas a tomar por el líder frente a un seguidor o seguidores capa­

ces y dispuestos son: escuchar las novedades que se le presenten, evitar lascar­

gas excesivas, fomentar la autonomía, practicar una administración general

al margen, reforzar la comunicación con los seguidores, ofrecer apoyo y recur­

sos, delegar actividades y fomentar la libertad para correr riesgos.

Acciones eficaces: • Delegar

• Observar

• Confiar • Asignar

Capítulo 3 1 67

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Acciones ineficaces

• Desatender

• Descargar • Evitar

• Abandonar

Estilos de liderazgo apropiados para cada situación

El liderazgo situacional, además de proponer los diferentes estilos ópti­

mos al momento de conducir a los seguidores; también muestra las dife­

rentes configuraciones posibles en el caso en el que no se pueda o quiera,

aplicar la aconsejada, y su probabilidad de éxito. El estilo, estará condicio­

nado por el nivel de preparación que se tenga, la siguiente tabla describe el

mismo:

La probabilidad de éxito en cada estilo tiende a ser de la siguiente manera:

68 1 Liderazgo y Negociación

En el liderazgo situacional, será el seguidor el que determine como se debe

comportar el líder. Aquí se puede realizar una analogía con lo que sucede con

una relación familiár entre padres e hijos, los padres, deberán adaptarse y

buscar la forma adecuada para formar a sus hijos, quienes a medida que crez­

can irán, o no, mejorando; por corolario de este aprendizaje, sus padres bus­

carán la forma de ir adaptando su relación y control hacia ellos.

La aplicación del liderazgo situacional:

La aplicación del liderazgo situacional se refiere a la metodología en la que se

deben aplicar los distintos estilos de liderazgo, de acuerdo a la preparación de

los seguidores y de otras variables.

El enfoque de liderazgo situacional nos da una herramienta práctica

para este tipo de decisiones; el modelo del Liderazgo Situacional, donde com­

para y relaciona el estilo de liderazgo del líder, con la preparación de los

seguidores.

Así, de este modelo se pueden sacar varias conclusiones, siempre de mane­

ra general. Se establece que para seguidores de preparación baja, se necesita

un tipo de liderazgo con más conducción que apoyo y a medida que el nivel de

preparación aumenta, el estilo de liderazgo se va invirtiendo. Cuando la pre­

paración de un individuo llega a alcanzar los mayores niveles de preparación,

también debe dejarse de apoyarlo socio-emocionalmente y se le debe otorgar

más libertad, para que este individuo pueda seguir creciendo . .

Para poder llegar a una decisión en cuanto al tipo de liderazgo adecuado,

no solo debe tenerse en cuenta que nivel de preparación tiene el seguidor sino

también, otras variables. La primera es qué parte de toda la actividad se quie­

re influir. Se debe fijar un objetivo que sea claro, preciso y medible. Esto ayu­

dará para más adelante poder realizar un seguimiento. Luego de esto, debería

evaluarse en qué nivel de preparación se encuentra el grupo con respecto a

esa tarea específica y en base a eso decidir cuál de los estilos es más apropiado y

que tareas realizara el líder o de que manera intervendrá. A partir de esta inter­

vención, es que se podrá evaluar los resultados de la misma y comparalos con los

resultados esperados o con los objetivos fijados para poder establecer un plan de

seguimiento, si fuera necesario. Es importante notar que el medio del lideraz­

go es muy dinámico y siempre cambiante, por lo que el seguimiento es casi

siempre una obligación.

Capítulo 3 1 69

Dirección del cambio de preparación:

Es realmente muy importante conocer el nivel de preparación del seguidor,

pero como así también es de gran utilidad tratar de estimar la dirección de tal

preparación.

Consideremos las siguientes situaciones para ilustrar el concepto de "direc-

ción de la preparación".

Situación 1: la confianza, el compromiso y la motivación del seguidor se

encuentran bajas y continúan disminuyendo. Sus conocimientos, experien­

cias y habilidades siguen siendo marginales.

Situación 2: los conocimientos, la experiencia y las habilidades del segui­

dor han crecido a partir de su nivel original, pero su confianza, compromi­

so y motivación siguen bajos.

Situación 3: la capacidad y la disposición siguen bajas; el seguidor es inca­

paz y se muestra inseguro.

Analizando estas situaciones podemos concluir que en la primera, la pre­

paración del seguidor declina, en la segunda aumenta, en tanto que en la últi­

ma se encuentra en un estado estático.

Es más que claro que el nivel de preparación del seguidor es R1 (incapaz e

indispuesto o inseguro), pero en las tres situaciones podemos apreciar diferen­

te tipos de intervenciones para encaminar al seguidor, como ser: En la primer

situación tratar de corregir el comportamiento regresivo, en la segunda situa­

ción, desarrollar una conducta para que continúe el desarrollo, mientras que en la tercer situación se tendría que iniciar el desarrollo ya que el seguidor se

encuentra en un estado invariable.

Instrumentos para medir la preparación

Para facilitar la tarea de los gerentes y sus seguidores de realizar una correc­

ta estimación sobre la preparación de éstos últimos se han desarrollados dos

escalas: la escala de calificación del gerente y la escala de calificación del

seguidor o personal. Ambas herramientas miden tanto la preparación para el

trabajo (capacidad) como también la preparación psicológica (disposición) en

dimensiones conductuales.

70 1 liderazgo y Negociación

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A modo representativo, se muestra un ejemplo de la escala de prepara­ción del gerente:

1. Experiencia en el trabajo

2. Conocimiento del trabajo

1.Disposición para asumir la responsabilidad

2. Motivación para los logros

Posee los conocimientos para realizar el trabajo

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4 3

nene muchas aspiraciones de logros

4 3

No tiene los conocimientos para realizar el trabajo

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2

nene pocas aspiraciones de logro

2

Otra herramienta para medir la preparación es la que permite evaluar la

misma en solo una escala para cada dimensión. Lo que se hace es dibujar una

dimensión para la capacidad y otra para la disposición y trazar perpendicula­

res para ver el estilo del líder que corresponda para el seguidor. A continuación se presenta el ejemplo de la escala para medir la prepa­

ración:

Estilo del líder

53. Comparte las Ideas y facilita la toma de J_S2. Explica las decisiones y permite las decisiones

S4. Cede la responsabilidad ..dé las decisiones y su implantad6rí

51 . Da instrucc~s especificas y supervisa de cerca el desemp,

Capítulo 3 1 71

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Preparación del seguidor

Disposición psicológica

e Mucha Bastante Alguna Poca

} e( Esta persona es CAPAZ e ü (tiene las habilidades y los

~ R4 R3 R2 R1 conocimientos necesarios) e( u

Disposición para el trabajo.

z Habitualmente A menudo Aveces Poca

} -o Esta persona está ü ¡¡; DISPUESTA o R4 R3 R2 R1 (tiene la confianza y el 0.. Ul compromiso necesarios) e

Herramientas para medir el comportamiento del líder

En el caso que queramos calificar al liderazgo podemos hacer uso de las dos

herramientas que se encuentran disponibles. Ellas son: la escala de liderazgo

versión del gerente y la escala de liderazgo versión del empleado.

Estas representaciones disponen del mismo formato de las expuestas en la

sección de instrumentos para medir la preparación. En vez de poner dimen­

siones para la capacidad y la disposición se ponen las dimensiones de com­

portamiento. Ellas fueron descriptas anteriormente y son el comportamiento

de tarea y el de relación. Luego se identifican indicadores conductuales para

cada dimensión.

Ejemplo de la representación de las escalas de liderazgo:

72 1 Liderazgo y Negociación

Retroalimentar Ofrece retroalimentación sobre las realizaciones de la gente

Por ejemplo, una dimensión para el comportamiento de tarea en la forma

del empleado podría ser "organizar", en la que los puntos extremos de la escala

fueran "organiza por mi la situación de trabajo" y "me deja organizar la situa­

ción de trabajo", para la dimensión "retroalimentación" del comportamiento de

relación, se escogieron como puntos extremos "con frecuencia me ofrece retro­

alimentación sobre mis realizaciones" y "deja que yo evalué mis realizaciones".

El liderazgo situacional en diversos medios organizacionales:

Se ha descubierto que el Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda cla­

se de organizaciones.

El único problema que se ha encontrado al trabajar en diversos ambientes

organizacionales es el de la comunicación. Es importante modificar el empleo

de diversas palabras según el ambiente o los grupos que estamos tratando.

La adaptación de la terminología es crucial para que las teorías, los con­

ceptos y los resultados de las investigaciones tengan mayor probabilidad de

que sean aceptados por los grupos, y por ende, se pueda influir en su creci­

miento. El comportamiento de tarea es el grado al que el líder practica la comu­

nicación unidireccional para explicar lo que cada miembro del equipo debe

hacer, y cuándo, dónde y cómo hay que realizar las tareas.

El comportamiento de relación, aun si lo llamamos conducta de apoyo,

siempre es el grado al que el líder se entrega a la comunicación en dos senti­

dos, ofrece apoyo socio emocional y "sacudidas psicológicas" y ejercita un com­

portamiento que facilita cosas.

Conclusión:

Como conclusión y resumen general del capítulo encontramos oportuno rea­

lizar la siguiente enumeración. Estos puntos creemos son cruciales al momen­

to de analizar el capítulo:

Capítulo 3 1 73

• El liderazgo situacional surge como modelo práctico para solucionar las

problemáticas resultantes en la empresa, cuyo objetivo es que los líderes

puedan aplicar de manera práctica y sencilla su liderazgo en cualquier

situación. El LS, pone énfasis en los seguidores debido a que sostiene que son "el fac­

tor crucial de cualquier situación de liderazgo".

La mayor eficacia del liderazgo situacional se dará cuando el líder pueda

adaptar de mejor manera su conducta a las distintas situaciones.

• El liderazgo no se debe efectuar o llevar a cabo siguiendo un principio o

regla uniforme. Cada líder actuará, trabajará o se comportará con sus segui­

dores, dependiendo del nivel de preparación (capacidad y disposición)

que estos posean.

• A medida que aumenta el nivel de preparación, el seguidor se va afianzan­

do a la ejecución de las tareas y va tomando confianza para afrontar nue­

vos desafíos y desarrollarse personalmente.

• Al pasar de un nivel R2 a R:3, el seguidor adquiere cierta inseguridad que

puede deberse al hecho de que tiene nuevas e importantes responsabilida­

des en las cuales tiene temor de fallar.

Para elegir el estilo de liderazgo ideal, no solo debe considerarse el nivel de

preparación de los seguidores sino también en que área se quiere influir,

se deben fijar objetivos claros, precisos y medibles para poder evaluar los

resultados y planear un seguimiento. • El Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda clase de organizacio­

nes. La adaptación de la comunicación a los diferentes ambientes es un

factor crucial para que el líder pueda influir en el crecimiento y desarrollo

de los seguidores. El estilo de liderazgo será consistente y eficaz cuando

sea similar en las mismas situaciones y varíe conforme también las cir­

cunstancias.

• La flexibilidad personal es la disposición del líder para aplicar distintos esti­

los adaptándose a la situación.

• Esta flexibilidad es necesaria para la eficacia, para que pueda así el líder

adaptar su estilo a lo que se requiera

• Quizás no solo el líder debería observar a los seguidores para adaptar su

liderazgo, sino que también tendría que analizar sus acciones preguntan­

do a los que lo rodean (seguidores y no) para poder así tener una visión

objetiva del trabajo que está realizando.

74 1 Liderazgo y Negociación

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Si toda la gente va adquiriendo cada vez más aspiración a llegar a la auto­

rrealización y autocontrol, entonces el líder se encuentra cada vez mas en situa­ción de "desequilibrio". Si desarrollamos esta teoría hasta su extremo llegare­

mos por fin, a un organigrama totalmente horizontal, y es lo que está pasando actualmente en los niveles más altos empresariales. Es la sinergia total.

Cap(tu/o 3 1 75

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Capitulo 4

El desafio del liderazgo Como obtener permanentemente logros extraordinarios

(J. M. Kouzes- B. Z. Posner)

Por el Lic. Víctor Sarasqueta

4.1. Liderar asumiendo riesgos controlados

El modelo del desafío del liderazgo desarrollado por James M. Kouzes y Barry

Z. Posner enseña qué tienen que hacer los líderes para lograr que en sus orga­

nizaciones se concreten cosas extraordinarias. Este modelo está dirigido a todos

aquellos que quieren guiar a otros hacia lugares donde nunca antes han esta­

do. Pero para empezar a transitar el proceso de liderazgo es necesario aban­

donar los sistemas tradicionales de recompensas y castigos, de control y

escrutinio, para dar lugar a la innovación, a las acciones de las personalidades

individuales y al poder de las convicciones.

76 1 Liderazgo y Negociación

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El primer desafío que deben enfrentar los líderes, consiste entonces, en des­

prenderse de tradiciones y mitos populares. Alguno de estos mitos son; "la

organización ideal se concibe como estable y ordenada y debe funcionar como

un reloj". Sin embargo los líderes efectivos son quienes consiguen cambiar las

cosas y quienes saben como sacudir a las organizaciones

El líder suele visualizarse como un renegado que logra magnetizar a una

banda de seguidores. Sin embargo, los líderes efectivos no atraen por su acti­

tud desafiante, sino por su profunda confianza en la capacidad de las perso­

nas para crecer y aprender. El líder suele visualizarse como un mago, sin embar­

go, los líderes habilidosos no hacen magia, tienen visiones saben en que dirección

se dirigen y por qué. El líder suele retratarse como una persona fría y analíti­

ca, sin embargo, cuando conversamos con auténticos líderes encontramos

que nos cuentan de sus sentimientos, de su pasión, de su bondad y de su

amor.

Suele creerse también que los líderes poseen dones especiales que han

sido transmitidos por vía genética, que son heredados, sin embargo los líde­

res son solo personas dinámicas energéticas y entusiastas La enseñanza tra­

dicional del liderazgo sostenía que el trabajo principal del management es ejer­

cer el control, sin embargo los líderes de carne y hueso saben que cuanto más

controlen a otros menos posibilidades tendrán de brillar. Los líderes auténti­

cos no comandan ni controlan, sino que sirven y apoyan a los demás. Final­

mente suele visualizarse al líder como un individuo solitario que está en la cima

pero la investigación y la experiencia indican que los líderes auténticos no están

solos ellos están fuertemente comprometidos con los demás y suelen conside­

rar a las personas con que trabajan como a su familia.

En una encuesta realizada a miles de personas se les preguntó:

"¿Que valores (rasgos personales, o características) busca y admira en sus

superiores? "

Las cuatro características personales más mencionadas por los encuesta-

dos fueron:

1. La honestidad

2. La capacidad para mirar hacia delante

3· Su capacidad para inspirar en los demás

4· Y su competencia.

Estas cuatro características pueden agruparse en una sola Credibilidad.

Capítulo 4 1 77

Todo en cof\iunto: Credibilidad.

En la investigación de las cualidades admiradas en el liderazgo los autores descubrieron que, por encima de todo, lo que se quiere son líderes que sean

creíbles. Se necesita pensar que se puede confiar en su palabra, que harán lo

que dicen, que están entusiasmados con la dirección en que nos encamina­

mos y que poseen los conocimientos y aptitudes para conducir. A esto los

autores lo han denominado "Primera Ley de Liderazgo". Este es un principio

que debe ser reconocido por todo líder.

Como parte de nuestra investigación cuantitativa, utilizamos una evalua­

ción conductual de la credibilidad. Descubrimos que cuando, las personas con­

sideran que su superior inmediato goza de una buena credibilidad, es mucho

más probable que:

Estén orgullosos de decir que forman parte de la organización

• Muestren un fuerte espíritu de equipo

Consideren que sus valores personales se corresponden con lo de la orga­

nización.

• Se sientan ligados y comprometidos con la organización

• Consideren a la organización como algo propio

Por otro lado, cuando las p~rsonas perciben que su superior tiene escasa

credibilidad, es mucho más probable que:

• Solo produzcan si son vigilados de cerca

• Su motivación principal sea el dinero

Hablen bien en público de la organización pero la critiquen en privado

Consideren la posibilidad de buscar otro empleo si la organización enfren­

ta problemas

• Sientan que no son apoyados ni apreciados.

Las cinco prácticas.fundamentales del liderazgo ejemplar

Mediante el análisis de casos y encuestas los autores pudieron observar cinco prác­

ticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraor­

dinarias. En sus mejores momentos, los líderes que estudiaron eran capaces de:

1. Desafiar el proceso,

2. Inspirar una visión compartida

78 1 Liderazgo y Negociación

1

3. Habilitar a otros para actuar

4· Servir de modelo

s. Brindar aliento

1. Desafiar el proceso

Los autores consideran que los líderes asumen y corren riesgos. Aunque muchas

personas atribuyen sus éxitos a la "suerte" o a "estar en el lugar correcto en el

momento indicado", ninguno de ellos permanece sentado esperando a que el

destino le sonría. Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan y acep­

tan los desafíos.

En el análisis de cada uno de los casos estudiados, todos contenían una

clase de desafio. Este podía haber sido originado por muchos distintos facto­

res, pero ni una sola persona afirmó haber logrado lo mejor manteniendo las

cosas iguales. La conclusión que se obtuvo es que, todos los líderes descifían

el proceso.

Una de las características de los líderes es que son pioneros; son personas

que están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Están preparados para

aceptar los riesgos, para innovar, y experimentar con miras a encontrar nue­

vas y mejores formas de hacer las cosas. Pero no es necesario que siempre

sean creadores de nuevas ideas, productos, servicios o procesos. El porcenta­

je de probabilidad es igual que lo sean como que no.

La contribución principal de los líderes está en el reconocimiento de las bue­

nas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposición a desafiar el

sistema con el objetivo de lograr que éstas se adopten. Por lo tanto, sería más

correcto decir que los líderes son los primeros en adopten una innovación,

sabiendo muy bien que los cambios pueden generar riesgos o fracasos, pero

de todos modos lo asumen y actúan.

Warren Bennis de la Universidad de California del Sur escribe sobre las

prácticas del liderazgo ejemplar: " ... los líderes aprenden conduciendo, y apren­

den mejor cuando conducen en medio de obstáculos. Así como las inclemen­

cias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan forma a los líde­

res. Jefes dificiles, directivos con escasa visión y virtud, circunstancias que

escapan de control y los propios errores constituyen el principal currículum

de los líderes" (Bennis W. On Becoming a Leader. Reading, Mass: Addison­

Wesley, 1988, p.146).

Capítulo 4 1 79 (

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Por eso se puede afirmar que los líderes son personas que aprenden, tan­

to de sus fracasos como de sus éxitos.

2. Inspirar una visión compartida

La mayoría de las personas encuestadas por los autores les describieron sus

mejores experiencias personales de liderazgo, imaginando un futuro atracti­vo y emocionante para su organización. Tenían imágenes y sueños de lo que

podía ser. Ellos creían absoluta y totalmente en esos sueños, y confiaban en

sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Estos

sueños son la fuerza que crea el futuro.

Los líderes inspiran una visión compartida.

Ellos son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo, y saben detec­

tar e individualizar oportunidades que les espera, a ellos y a sus seguidores.

Los líderes tienen la constante ansiedad de hacer que algo ocurra, de cambiar

la forma en que las cosas son, de crear algo que nunca se haya creado antes. Tienen una imagen del resultado incluso antes de haber iniciado su proyec­

to, así como el arquitecto dibuja un bosquejo, o el ingeniero construye un mode­

lo. Esta visión clara del futuro es la que lo impulsa hacia delante. No obstante,

las imágenes que sólo son vistas por los líderes no alcanzan para crear un movi­

miento organizado o un cambio significativo en una compañía. Una persona sin

seguidores no es un líder, y la gente no sigue a nadie hasta que acepta una visión

como propia. Los líderes no pueden exigir compromiso, sólo inspirarlo. Para congregar personas entorno a una visión, los líderes deben conocer a

sus seguidores y hablar su lenguaje. La gente necesita creer que los líderes com­

prenden sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Solo mediante un

profundo conocimiento de sus sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y

valores, el líder está en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un dialogo, no un monólogo.

Los líderes forjan una unidad de objetivo, mostrando a los seguidores que el sueño es para bien común.

No se puede encender la llama de la pasión, en otras personas sin expre­

sar entusiasmo por la visión del grupo. Los líderes comunican su pasión median­te un lenguaje vivido y un estímulo eJépresivo.

So 1 Liderazgo y Negociación

Sin excepciones las personas que participaron del estudio informaron que

experimentaban un entusiasmo increíble respecto de sus proyectos. Este era

contagioso: pasaba de líder a los seguidores. Su fe y entusiasmo eran la chis­

pa que encendía la llama de la inspiración.

3· Habilitar a otros para actuar

Las personas a las que se les realizaron estos estudios reconocen que los gran­des sueños no se convierten en realidades significativas por las acciones de un

solo líder y se llegó a la conclusión que con mucha frecuencia se usa la pala­

bra "nosotros". Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos

que deberán hacer funcionar el proyecto, el sentido de equipo va mucho más

allá de unos cuantos informes directos. De alguna manera, los líderes com­prometen a todos los que deberán vivir con los resultados, y posibilitan

que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor

de si cuando se siente débil, incompetente o aislado, que para producir un

buen resultado es necesario albergar un sentimiento de propiedad. Los líde­

res hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habi­litan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuan­

do las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho

más probable que empleen sus energías para producir resultados extraor­

dinarios.

En los casos en que se realizó el estudio, los líderes hablaron con orgu­

llo sobre el trabajo en equipo, la confianza y la cesión del poder como ele­

mentos esenciales de su trabajo. Para los seguidores esta capacidad de sus

líderes también resulta fundamental: en realidad, desde su punto de vista,

esta es la más significativa de las cinco prácticas. El liderazgo es una rela­

ción fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos,

sin riesgos, no hay cambio. Sin cambio, los movimientos y las organizacio­

nes mueren.

4· Servir de Modelo

Los títulos se otorgan, pero el respeto solo se gana a través de la propia con­

ducta. Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromisos

Capítulo 4 1 81

a través de actitudes simples y cotidianas, generando progreso e impulso. Los

líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a

la tarea.

Para servir como modelo, primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que ellos son personas que defienden sus

creencias, por lo que sin duda es imprescindible que tengan creencias que defen­

der. No alcanza con dar elocuente discursos sobre los valores comunes. Los

actos de los líderes son mucho más importantes que sus palabras y deben ser

coherentes con ellas. Los líderes necesitan planes operativos. Deben impulsar

los proyectos en una dirección determinada, evaluar el desempeño, brindar

feedback y adoptar medidas correctivas.

No obstante, los casos que los autores examinaron no incluían grandes

planes estratégicos o cambios impresionantes en las organizaciones; más

bien se parecían a historias de acción y aventura. Los encuestados habla­

ban del poder de las pequeñas cosas que, sumadas unas a otras, daban

como resultado algo grande. Al concentrarse en producir pequeños triun­fos los líderes generan tanta confianza que hasta los mayores desafíos pue­

den ser enfrentados.Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo.

5· Brindar aliento

La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustra­

da y desencantada. Con frecuencia tiene la tentación de renunciar. "Los líde­res brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando." Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.

En los casos analizados hay miles de ejemplos de reconocimiento indi­vidual y celebración conjunta. Para estimular a la gente que siga triunfan­do se puede usar infinidad de acciones y artículos como recompensas (ban­das musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, etc.). No obstante, el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con

ellos, los líderes vinculan visiblemente las recompensas con el desempeño.

Al esforzarse por elevar la capacidad, recuperarse del desastre, poner en

marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes

procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde

con los valores más estimados.

82 1 Liderazgo y Negociación

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1

Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus seguidores, sus

clientes, y su trabajo- sea el secreto mejor guardado del liderazgo.

Los auténticos líderes deben asumir diez compromisos:

1) Desafiar el proceso 1) Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar. crecer. innovar y mejorar.

2) Experimentar. correr riesgos y aprender de los errores que se producen.

2) Inspirar una visión compartida 13) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

4) Reunir a otros entorno a una visión común apelando a sus valores , intereses. esperanzas y sueños.

3) Habilitar a otros para actuar I5J Fomentar la colaboración mediante la promoción de

4) Servir de Modelo

5) Brindar aliento

metas cooperativas y la generación de confianza .

6) Fortalecer a las personas mediante la sesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia , la adjudicación de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.

7) Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores compartidos

8) Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromisos .

9) Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto

1 O) Celebrar los logros del equipo de forma regular

Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., Ths Leadership Chalfenge, Jossey~Bass , San Francisco. 2007

Cap(ru/o 4 1 83

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1. DESAFIAR EL PROCESO

Compromiso N° 1:

Buscar oportunidades desafiantes de cambio, crecimiento, innovación y mejora.

Tratar a cada trabajo como una aventura

Tratar a cada nueva asignación como un lugar de partida, aunque no lo sea

Enviar a la gente "de compras" en busca de nuevas ideas.

Ocúpese usted mismo de buscar ideas

Salga a buscar algo que necesite arreglo

Asigne personas a las oportunidades

Remueve sus equipos de trabajo

Añade aventura y diversión al trabajo

Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challange, Jossey·Bass, San Francisca, 2007

Compromiso N° 2:

Invita a experimentar, a correr riesgos y aprender de los errores.

Programe pequeños experimentos

Procure que hayan buenas condiciones para que los demás experimenten Elimine los extinguidores

No descarte las ideas que en un principio le suenen extrañas Condecore a los que corren riesgos

Investigue cada fracaso además de cada éxito

Dé el ejemplo aceptando riesgos

Fuente: Kouzes. James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

2 . INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA

Compromiso No 3:

Visualizar un futuro noble.

Examine el pasado

Determine lo que quiere

84 1 Liderazgo y Negociación

fl Escriba una breve declaración de visión

Actúe en base a su intuición

Ponga a prueba sus premisas

Conviértase en un fu turista

Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

Compromiso N° 4: Reunir a otros en una visión común apelando a sus valores, intereses, sueños

y esperanzas

Esto significa saber escuchar, hablar en forma positiva, y desde el corazón.

Identifique a sus seguidores

Busque el terreno común

Desarrolle su competencia interpersonal

Hable en forma positiva

Volver tangible lo intangible

Escuche primero ... y con frecuencia

Fuente : Kouzes, James M. y Posner, Bany Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass. San Francisco, 2007

3· HABILITARA OTROS PARA ACTUAR

Compromiso No s: Buscar la colaboración de todos promoviendo metas cooperativas y constru­yendo confianza.

Hay que aprender a decir nosotros.

Siempre hable en plural

Incremente las interacciones

Concéntrese en las ganancias no en las pérdidas

Haga una lista de beneficios alternativos

Forme sociedades de planificación y solución de problemas

Verifique su nivel de colaboración

Marche primero

Fuente: Kouzes , James M. y Posner, Sarry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

Capítulo 4 1 85

Compromiso N° 6:

Delegar poder, como:

Ofreciendo opciones, desarrollando competencias en los otros, asignando

tareas críticas y ofreciendo apoyo visible.

Incremente su rendimiento por metro cuadrado

Amplíe la esfera de influencia de los demás

Asegúrese de que las tareas delegadas sean importantes

Educar, educar, educar

Organice reuniones informales

Establezca conexiones

Convierta en héroes a los demás

Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Lesdership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

4· SERVIR DE MODELO

Compromiso N° 7

Implica comportarse como modelo y ser consistente con los valores compar­

tidos.

Eche un vistazo en el espejo

Escriba su credo del liderazgo

Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organización

Abra el diálogo sobre valores personales y compartidos

Examine sus propios actos

Intercambie puestos

Cuente historias sobre momentos instructivos

Fuente: Kouzes. James M. y Posner, Barry Z., The Leadershíp Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

Compromiso N° 8:

Consiste en lograr pequeños éxitos que permitan promover un progreso con­

sistente y construir compromiso.Es necesario para esto:

Hacer planes

Solicitar voluntarios

86 1 Liderazgo y Negociación

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• Tómelo en forma personal

Cree un modelo

Simplifique las cosas

Utilice una pizarra de anuncios

Hable sobre los beneficios

Invite a la gente a cenar (o a desayunar) para fortalecer los lazos sociales

Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., The Leadership Chsllenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

5· BRINDAR ALIENTO

Compromiso N° 9: Requiere que se reconozcan las contribuciones individuales al éxito de cada

proyecto.

Éstos reconocimientos deben ser públicos

Sea creativo con las recompensas y reconocimiento y bríndelos en forma

personal

Haga público el reconocimiento

Diseñe el sistema de recompensa y reconocimiento en forma participa ti va

Proporcione feedback sobre la marcha

Cree pigmaliones

Busque personas que estén haciendo las cosas bien

Ofrezca entrenamiento

Fuente: Kouzes, James M. y Posner, Berry Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

Compromiso N° 10:

Consiste en comprometerse a celebrar los logros del equipo en forma regular.

Programe celebraciones

Conduzca con alegría pero a su manera

Forme parte de los que vitorean al equipo

Diviértase

Determine cual es su red social ... y refuércela

Fuente: Kouzes, James M. y Posner. Bany Z., The Leadflf3híp ChaHenge, Jossey-Bass, San Francisco, 2007

Capitulo 4 1 87

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En síntesis: • Los líderes deben asumir desafíos, iniciar un nuevo negocio, inventar un

producto nuevo o un servicio de vanguardia.

• Los líderes son pioneros, personas dispuestas a asumir riesgos a innovar y experimentar para encontrar formas nuevas y mejores de hacer las cosas.

• Los líderes deben inspirar visiones compartidas, tener sueños e invitar a

otros a participar. • El liderazgo es diálogo no un monólogo.

Los líderes deben generar oportunidades para que todos participen,

• El liderazgo es un esfuerzo de los equipos, cuando la gente tiene más auto­

ridad y más información está mejor preparado para usar su energía y pro­

ducir resultados extraordinarios.

• Los líderes deben ser modelos, no son suficiente los discursos elocuentes.

• Los líderes necesitan planes operativos, seguir líneas de acción, medir el

desempeño, dar feedback, cumplir su presupuesto y corregir las acciones cuando sea necesario.

Los líderes deben apuntar al corazón de sus seguidores, celebrar las victo­

rias, ofrecer recompensas y reconocimientos.

Recuerde que el liderazgo es el arte de movilizar a otras personas para que

ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas.

88 / Liderazgo y Negociación

....... ...

Capítulo 5

¡<} os 7 hábitos de la gente altamente efectiva Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic Rayen Torres

5.1. Los 7 hábitos de la efectividad

Mediante sus dos obras: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva y El

octavo hábito, Stephen Covey busca introducirnos en los principios de la

efectividad humana, demostrando que cada persona puede ser dueña de su

destino, y disfrutar de los beneficios de una vida centrada en los principios. Para lograr desterrar los hábitos poco productivos y aprehender los que

nos harán altamente efectivos, este autor recomienda dejar de pensar en modi­

ficar nuestras prácticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en

cambiar de paradigma.

Stephen Covey obtuvo un MBA en Harvard y se doctoró en la Universidad

de Brigham Young, donde además dio clases. Su teoría del liderazgo basado

Capítulo 5/ 89

en principios ayudó a varias organizaciones y es el pilar que sostiene la orga­nización que cofundó: Franklin-Covey.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

"Los siete hábitos de las personas altamente efectivas materializan muchos

de los principios .fundamentales de la efectividad humana. Esos hábitos son

básicos y primarios. Representan la internacionalización de principios correc­tos que cimientan la felicidad y el éxito duraderos".

El paradigma de los 7 hábitos

El paradigma de los siete hábitos

Fuente: Covey, Stephen R., Los 7 hAbitas de la gente altamente efectiva, Paidós, Buenos Aires, 2003, pAg. 66

El concepto de paradigma es la clave del pensamiento de Covey. Entendemos

por paradigma un modelo a través del cual comprendemos la realidad. Covey

asocia estos paradigmas con mapas y, como siempre se dice, "el mapa no es el territorio", sino una explicación de algunos aspectos del mismo.

90 1 Liderazgo y Negociación

r -, 1 En cada persona reinan dos mapas principales: el de las cosas como son y

el de las cosas como deberían ser. A través de éstas definiciones, que consti­

tuyen nuestros paradigmas, actuamos y nos conducimos. Es entonces infruc­

tuoso intentar cambiar nuestra conducta o nuestra actitud sin haber cambia­

do nuestros paradigmas.

El cambio de paradigma, es decir, el cambio de nuestra imagen mental del

mundo, es lo que Covey llama la experiencia iEureka! Muchas veces, esto les

sucede a personas que viven experiencias extremas y se ven obligadas a ana­lizar " ... sus prioridades desde una luz diferente ... "

La efectividad humana está regida por principios de aplicación universal

-casi comparables con las leyes naturales-, y que forman parte de las princi­

pales religiones, sistemas éticos y filosofías: la rectitud, la integridad, la

honestidad, la calidad, la excelencia y la dignidad humana, entre otros.

La clave es hacer coincidir nuestro mapa con estos principios rectores de

la conducta de valor permanente. "Los mapas correctos influyen en gran

medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho más que cual­

quier cantidad de esfuerzos consumido en cambiar nuestras actitudes y con­

ductas".

Con su obra, Covey destierra los postulados poco felices de la ética de la per­

sonalidad y nos enseña que el verdadero problema es la forma en que vemos

el problema. Un hábito es, para Covey, la " .. .intersección entre conocimiento, capaci­

dad y deseo ... " es decir, la relación entre qué hacer, cómo hacerlo y el quer·er

hacerlo. En otras palabras, si lo que necesitamos es aprender a escuchar, pri­

mero debemos saber qué escuchar y cómo escucharlo, pero esto sería inefec­

tivo si no queremos escuchar. Después de que logremos dar los tres pasos,

podremos adquirir el hábito de escuchar.

La adquisición de los 7 hábitos es lo que nos ayudará a desplazarnos sobre

el continuum que va desde la dependencia hasta la independencia. Y, final­

mente, arribar a la interdependencia. Los primeros 3 hábitos nos hacen avan­

zar hacia la independencia, es decir el paradigma del yo(" ... yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo ... "). Estos hábitos están, por lo

tanto, dentro del ámbito de la victoria privada y son:

Sea proactivo.

Empiece con un fin en mente.

Primero lo primero.

Capitulo 51 91

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Los 3 hábitos siguientes pertenecen al ámbito de la victoria pública, es decir

que nos llevan a la interdependencia o el paradigma de nosotros.

Piense en ganar/ganar. Procure primero comprender y luego ser comprendido.

Sinergice.

Finalmente:

• Afile la sierra.

Este último hábito es el de la renovación. Nos lleva a la práctica constante

de nuestro cambio de paradigma, que contiene a los otros seis hábitos.

En este punto, es bueno recordar que éstos no son hábitos cualesquiera,

sino hábitos de efectividad. Es correcto, entonces, preguntarnos: ¿Qué es

efectividad?

Para definirla, Covey recurre a la fórmula P /CP y utiliza, a modo de ejemplo,

la fábula de la gallina de los huevos de oro. Si nos concentramos en los huevos

en sí mismos nos olvidaremos de la gallina, que es la fuente de donde salen.

En otras palabras, la efectividad es el equilibrio entre la producción que

deseamos (los huevos de oro) y la capacidad para producir (la gallina).

1. Seaproactivo- Usted es el programador

El concepto de proactividad tiene en Covey un alcance más amplio del que habi­

tualmente solemos darle. La proactividad es aquí la capacidad de decidir nues­

tro destino, de ser dueños de nosotros mismos. Para entender cómo lograrlo

esto es necesario, antes, aprehender algunos conceptos.

A diferencia de los animales, los seres humanos somos capaces de vernos

a nosotros mismo, es decir de " ... pensar en los propios procesos de pensa­

miento ... ", hecho que da al hombre dominio sobre el mundo. Esta capacidad

nos permite ver "el paradigma de nosotros mismos".

La visión que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de defor~

maciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean (el espejo

social). Covey detecta en particular tres mapas sociales que llegan a convertir­

se en determinismos:

Determinismo genético: la culpa es de los abuelos.

Determinismo psíquico: la culpa es de los padres.

92 1 Liderazgo y Negociación

Determinismo ambiental: la culpa es del patrón (o de la esposa, los hijos o

la situación económica o política).

Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estímu­

lo de manera similar, ya que nuestra respuesta está condicionada.

Covey rescata en este capítulo la historia de Víctor Frankl, que logró rom­

per el esquema estímulo-respuesta de Pavlov.

Frankl era psiquiatra y, por su condición de judío, estaba preso en un cam­

po de concentración alemán. Encerrado y tras ser sometido a indescriptibles

torturas descubre que él era autoconciente y, por lo tanto, capaz de percibir

su participación en esa situación como un observador y decidir en qué forma

podía afectarle o no su ambiente. Observó que este fenómeno, que dio en lla­

mar su libertad última, se interpone entre el estímulo y la respuesta, y permi­

te modificar esta última.

Esa libertad interior de elegir está compuesta por cinco elementos:

Autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos.

Imaginación: posibilidad de crear más allá de nuestra realidad presente.

Conciencia moral: percepción de lo correcto e incorrecto.

Voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra autocon­

ciencia. La libertad, asociada a la capacidad de elegir, va de la mano de la respon­

sabilidad que, como comprobamos al decomponer la palabra (respuesta- habi­

lidad), es nuestra habilidad para elegir correctamente nuestra respuesta al estí­

mulo. Lo que diferencia a una persona proactiva de una reactiva es el ejercicio

de su libertad y de su responsabilidad, es decir su " .. . capacidad para subordi­

nar los impulsos a los valores ... ". Una persona reactiva se ve afectada por el

clima del ambiente, mientras que una proactiva genera su propio clima. Las

personas reactivas están acostumbradas a que se actúe sobre ellas, las proac­

tivas actúan. De una persona reactiva escucharemos la frase "no puedo hacer­

lo", mientras que de unaproactiva oiremos "examinemos nuestras alternati­

vas". De este modo, el lenguaje reactivo tiende a convertirse en una profeda

autocumplida. Las personas reactivas sienten que "deben" hacer algo, mien­

tras que las proactivas elijen qué hacer.

Una vez que comenzamos a ejercer nuestra proactividad notamos que nues­

tro círculo de preocupaciones es amplio, y sobre muchos de sus componentes

Capítulo 51 93

--no tenemos control alguno. Sin embargo, dentro de ese círculo hay otro más

pequeño: el círculo de influencia, que engloba esas cosas sobre las que sí tene­

mos control. La clave será centrarnos en nuestro círculo de influencia, com­

puesto por aquello que podemos modificar, e intentar ampliarlo.

Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:

Directa: se resuelve trabajando nuestros hábitos 1; 2 y 3.

Indirecta: se resuelve a través de nuestra influencia, del trabajo con los hábi­

tos 4; 5 y 6. Inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar nuestra

actitud (aceptar auténtica y pacíficamente los problemas y aprender a

vivir con ellos).

El resultado de la proactividad es que al elegir nuestra respuesta a las cir­

cunstancias podemos influir poderosamente sobre ellas.

2. Empiece con un fin en mente -Formule el programa

Este hábito implica plantearnos hoy la imagen o paradigma que regirá nues­

tra vida: el criterio con el que mediremos todo lo demás. Se trata de estable­

cer qué es lo verdaderamente importante y medir el resto de los aspectos de

nuestra vida con esa vara.

"Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara com­

prensión del destino final. Significa saber adónde se está yendo, de modo que

se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos en la direc­

ción correcta".

Es tentador conformarse con logros vacíos que, pese a la pomposidad del

momento, a largo plazo no nos llevan a cumplir nuestras verdaderas metas.

Para entender cómo lograr esto, Covey nos explica que "todas las cosas se

crean dos veces". La primera creación es la imagen mental que nos hacemos

de algo y, con posterioridad, viene su creación ñsica. Sin embargo, la primera

creación no es necesariamente consciente. Para que lo sea, para que esa pri­

mera imagen no sea producto de la influencia de otras personas o de las cir­

cunstancias, debemos nuevamente ejercitar la autoconciencia, y lograr así

que el guión de nuestra vida sea creado solo por principios.

Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo equi­

vocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos.

94 1 Liderazgo y Negociación

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Llevado al ámbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:

Liderazgo

• Administración

El liderazgo me permite distinguir qué deseo hacer, y la administración,

cuál es la mejor forma de realizarlo.

Corresponde citar, tal como lo hace Covey, a Peter Drucker y Warren Ben­nis, cuando dicen: "administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las

cosas correctas".

El liderazgo siempre debe estar antes que la administración, ya que es

muy poco fructífero destinar nuestros esfuerzos a recorrer un camino que no

es el correcto.

La definición de nuestros objetivos es lo que Covey llama la constitución

personal, que como toda buena constitución, nunca varía sus principios fun­

damentales. Pero, ¿cómo sabemos cuál es el camino correcto? Covey recomienda escri­

bir un enunciado de la misión personal, teniendo claro el centro de nuestro

círculo de influencia (nuestros paradigmas básicos), lo que allí se encuentre

será la fuente de nuestra: Seguridad: sentido de la valía, identidad, fuerza básica personal

Sabiduría: perspectiva de vida, sentido de equilibrio

Guía: fuente de dirección de la vida

Poder: fuerza y potencia para actuar.

También tenemos centros alternativos, en base a los que enfocamos nues-

tra vida, éstos pueden ser: Centrarse en el cónyuge: el problema está en la dependencia emocional.

Centrarse en la familia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradición,

cultura y reputación familiares. Centrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda afectar nuestro patri­

monio. Centrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos.

Centrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse rápidamen­

te. Nuestra valía fluctúa en forma constante

Centrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en tér­

minos del placer inmediato.

Capítulo S 1 95

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• Centrarse en amigos o enemigos: no nos conducirnos con proactividad, sino

en respuesta al accionar de otros.

Para evitar todas éstas vulnerabilidades, la clave está en centrarnos en prin­cipios. "El poder personal que surge de una vida centrada en principios es el

poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por

las actitudes, conductas y acciones de los demás, ni por muchas de las cir­

cunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas".

3· Establezca primero lo primero - Viva el programa

Con el hábito anterior nos situarnos en la primera creación, la imagen mental,

en este tercer hábito abordaremos la tercera creación, la física, es decir pasa~

rnos del liderazgo a la administración: practicar una autoadministración

efectiva.

Corno nos recuerda Covey, " ... administración es, disciplina .. . ", y esa dis­

ciplina es posible gracias al cuarto elemento: la libertad, la voluntad inde­

pendiente, que se mide en la integridad de cada persona, en el compromi­

so con cumplir lo que prometernos y lo que nos prometernos a nosotros mismos.

Existieron, en materia de administración del tiempo, 4 generaciones: • Primera generación: a través de notas y listas de tareas.

• Segunda generación: caracterizada por agendas.

Tercera generación: comienza a considerar que la programación es a menu­do contraproducente.

Cuarta generación: entiende que el desafio no es administrar el tiempo sino administrarnos a nosotros mismos.

Priorizar actividades implica un balance entre lo urgente y lo importante, teniendo en cuenta el siguiente esquema:

Lo urgente nos hace reaccionar, lo importante nos exige mayor proactivi­dad.

Las personas que durante la resolución de crisis se centran en lo urgente y

en lo importante suelen terminar estresadas. Otros se centran en cosas urgen­

tes pero que, aunque a veces no lo saben, no son importantes, y su relevancia es definida por otros.

96 1 Liderazgo y Negociación

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1

Aquellos que se dedican a lo que no es importante llevan vidas básica­

mente irresponsables. Las personas efectivas pasan menos tiempo en lo no

importante, e incluso intentan no centrarse solo en lo urgente, priorizan lo

importante (cuadrante II). Para ellos es necesario aprender a decir "NO" a

aquellas actividades que los desvían de lo importante, y eso se logra solo

tras haber incorporado el segundo hábito (tener" ... un 'Sí' más grande ardien­

do dentro ... ")

"El objetivo de la administración de cuadrante II consiste en organizar nues­

tras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el cono­

cimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en

lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción."

Para que logremos organizarnos en base al cuadrante Il, Covey propone

cuatro actividades clave:

• Identificación de roles.

Selección de las metas.

• Programación temporal.

• Adaptación diaria.

Debernos recordar, corno nos explica Covey, que no se puede pensar en

términos de eficiencia con las personas (solo podernos hacerlo con las cosas),

sino en términos de efectividad. La cuarta generación entiende esto. Esta gene­

ración es la más avanzada por cinco aspectos a considerar:

• Se centra en principios.

• Está dirigida por la conciencia moral. • Define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.

• Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.

• Proporciona un contexto más amplio por medio de la organización

semanal.

La clave de nuestros logros será la delegación en el tiempo (eficiencia) o en

las personas (efectividad). "La delegación significa desarrollo tanto para las

personas como para la organización". Al involucrar a otras personas, la ubi­

camos en el campo de la victoria pública.

Covey reconoce dos tipos de delegación:

Delegación en recaderos.

Delegación en encargados.

Capítulo 5 1 97

r ~ ,\ ~ t.

! La primera supone una supervisión minuciosa del método; la segunda, en

cambio, se centra en los resultados. Esto último supone confianza mutua en cinco áreas, según el autor distingue:

• Resultados deseados: concentrarse en el qué en lugar del cómo.

Directrices: parámetros dentro de los cuales operar.

• Recursos: humanos, económicos, técnicos, organizacionales.

• Rendición de cuentas: normas de rendimiento.

Consecuencias: resultado de una evaluación.

La confianza ayuda al desarrollo del potencial humano en su máxima expre­

sión. Es por eso que, en este punto, nuestro paradigma de la delegación debe

cambiar. Debemos dejar al encargado en manos de su conciencia moral, para

que pueda cumplir de la mejor manera lo que le hemos encomendado. Una

delegación efectiva es, para Covey, símbolo de madurez.

Paradigmas de Interdependencia

".,. la interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de ver­

dadera independencia"

Covey incorpora el concepto de cuenta bancaria emocional. En su cuenta

emocional yo deposito mi confianza y viceversa, generándonos así un mutuo

sentimiento de seguridad. Los depósitos que hacemos para incrementar nues­

tra reserva en esa cuenta pueden ser de seis tipos:

• Comprender al individuo.

Prestar atención a las pequeñas cosas.

• Mantener los compromisos. • Aclarar las expectativas.

Demostrar integridad personal.

Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.

Ser o valer por sí, sin importancia o con prescindencia del resto de las

personas, no es independencia sino contradependencia. Muchas veces, lo

que consideramos un problema puede ser una excelente oportunidad para

trabajar, en conjunto y así hacer crecer nuestra cuenta emocional (un pro­

blema P - producción-, puede ser una oportunidad CP -capacidad de pro­ducir-).

98 1 Liderazgo y Negociación

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La interdependencia no va en desmedro de la independencia; por el con­

trario, solo personas independientes logran ser interdependientes.

4· Piense en Ganar/Ganar

Como explica Covey, Ganar/Ganar no es una técnica, sino "una filosofía total

de la interacción humana".

Existen 6 paradigmas que guían nuestra forma de interrelacionarnos,

estos son:

Ganar/Ganar: procura el beneficio para ambas partes, que se sienten com­prometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario

en este caso es de la cooperación.

Gano/pierdes: se depende de una comparación con algún otro y deviene

de una situación de baja confianza. Es de un estilo de liderazgo autoritario, un

modelo competitivo. Pierdo/Ganas: se hace cualquier cosa en miras de conservar la paz, bus­

cando la aceptación o la popularidad. Significa ceder o renunciar, pero los

sentimientos reprimidos terminan por afectar igualmente la calidad de las rela­

ciones.

Pierdo/pierdes: el resultado entre dos personas obstinadas gano/pierdes

será, lógicamente, una pérdida para ambos. Es una actitud de personas depen­

dientes.

Gano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar el resulta­

do positivo o negativo para la otra parte. Ganar/Ganar o no hay trato: " ... expresión superior del paradigma

Ganar/Ganar". La mejor opción será la más adecuada a nuestra realidad. Como ejemplifi­

ca Covey, en un partido de fútbol, para que alguien gane el otro, necesaria­

mente, debe perder. En una relación que es verdaderamente importante y

ante un problema de poca relevancia quizás optemos por perder y que el otro

gane.

Sin embargo, en la mayoría de los casos debemos recordar que no es

buena idea generar pérdidas en nu..,estra cuenta emocional. Por tal motivo

debemos recurrir al paradigma Ganar/Ganar o no hay trato. En este caso,

ambas partes nos comprometemos~ a un acuerdo mutuamente beneficioso

o, en caso de no alcanzarlo, a que no haya acuerdo en absoluto, en pos de

Capitulo 5 1 99

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no ir en contra de la voluntad del otro bajo ningún aspecto. "En una reali­

dad interdependiente, cualquier cosa inferior a Ganar/Ganar es un pobre

intento que afectará la relación a largo plazo". Pensar en Ganar/Ganar implica el ejercicio de las dotes personales que

mencionábamos como elementos de la libertad. Para hacer posible la interre­lación, es necesario ejercer un liderazgo interpersonal efectivo y abarcar cin­

co dimensiones de la vida que enumera Covey: Carácter: Compuesto por tres rasgos: integridad (" ... el valor que nos atri­

buimos nosotros mismos"), madurez (" .. . equilibrio entre el coraje y el respe­

to") y mentalidad de abundancia (" ... el paradigma de que en el mundo hay

mucho para todos").

Relaciones: Si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayor cre­

dibilidad y, por lo tanto,las transacciones son más fluídas, ambas partes esta­

rán abiertas al diálogo y serán más comprensivas del punto de vista del

otro. Acuerdos: Se debe dejar de lado la supervisión autoritaria y pasar a la

autosupervisón. Es decir, olvidar la diferencia de posiciones y generar una

asociación para el éxito. Se ponen en juego nuevamente los cinco elementos

de la delegación (resultados deseados, directrices, recursos, rendición de cuen­

tas y consecuencias).

En un acuerdo Ganar/Ganar cada parte se autoevalúa. Las recompensas

o castigos, que antes eran decididos unilateralmente por el jefe, ahora son resul­

tados lógicos del rendimiento. Éstas consecuencias pueden ser de cuatro

tipos: • Económicas

• Psíquicas

Oportunidades

Responsabilidad

Sistemas: Para que la filosofía Ganar/Ganar pueda ser aplicada con éxito debe haber coherencia en todo el sistema de la empresa. La misión y el sistema de recompensas deben estar en armonía con la filosofía GanarjGanar. Covey advierte que en muchas ocasiones el problema no es la gente, sino el sistema.

Procesos: "No hay modo alguno de lograr fines Ganar/Ganar con méto­

dos Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas". Covey propone un proceso de cuatro pasos

en la búsqueda de soluciones Ganar/Ganar:

100 1 Liderazgo y Negociación

• Primero: Lograr una nueva perspectiva para comprender verdaderamen­

te a la otra parte y que esta también lo haga.

Segundo: Centrarse· en intereses claves.

Tercero: Definir soluciones totalmente aceptables Cuarto: Pensar en nuevas opciones posibles. Ganar/Ganar, al decir de Covey, no es una técnica sino un paradigma

completo con el que se debe regir la interacción social.

5· Procure primero comprender y después ser comprendido

Pese a que de pequeños nos enseñan a leer, a escribir e incluso a hablar, y

pese a que la mayor parte de nuestra vida la pasamos comunicando, no se nos

-enseña a escuchar. Comprender primero es un nuevo cambio de paradigma, ya que normal­

mente buscamos ser comprendidos. Covey propone ejercitar la escucha empá­tica: " ... escuchar con la intención de comprender ... ". Esto quiere decir que debe­

mos escuchar el discurso de la otra persona desde su propio marco de referencia,

tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio paradig­ma, lo que no implica la necesidad de que estemos de acuerdo.

Al decir de Covey, en la escucha empática no solo escuchamos con los oídos,

sino también con los ojos y con el corazón; ya que solo un pequeño porcenta­

je de lo que comunicamos está expresado en palabras (el lenguaje corporal ocu­

pa, por lo menos, el6o% de la comunicación). La principal ventaja de esta escu­

cha es la obtención, a través de su práctica, de datos precisos, ya que no

entran en juegos nuestras percepciones, juicios o autobiografía.

Existen cuatro tipos de respuestas autobiográficas, es decir, basadas en la

experiencia y vivencias del receptor del mensaje, son:

• Evaluación: De acuerdo o en desacuerdo.

Sondeo: Preguntamos en base a nuestro marco de referencia.

Interpretación: Intento de explicación en base a nuestras propias conductas. Consejo: Se hace en base a nuestra experiencia.

El primer paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Una

·vez logrado este hábito, aún nos queda recorrer la otra mitad del camino, la

que corresponde a ser comprendido. La madurez, como ya mencionamos, es

Capítulo S 1 101

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el equilibrio entre respeto y coraje. Para comprender es necesario el respeto,

la consideración, y para ser comprendido es necesario el coraje. Para enten­

der este proceso, Covey rescata la filosofía de los antiguos griegos a través de

tres conceptos:

Ethos: credibilidad de la persona, integridad.

• Pathos: empatía, sentimiento.

Lagos: parte racional.

La secuencia debe realizarse en el orden expuesto. Es incorrecto aventu­

rarse a la lógica del discurso (lagos) sin atravesar primero el ethos y el pathos.

"Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente, gráfi­

camente y, lo que es más importante, en su contexto (en el contexto de una

comprensión profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los otros),

consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas que

presenta".

6. Sinergice

"Entendida adecuadamente, la sinergia es la actividad supe1'ior de la vida:

la verdadera puesta a prueba y manifestación de todos los otros hábitos

reunidos"

La frase que mejor define la sinergia es la que reza: "el todo es más que la

suma de las partes".

Esto nos habla del poder que genera la relación entre las partes, a través

de aplicar la cooperación creativa. Esta creatividad resulta estimulante para

las partes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse

con el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misión de una empresa:

se logrará mayor compromiso de sus miembros si todos han participado en la

formulación de los objetivos.

Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el

grupo es necesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vis­

lumbrarlos desde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armo­

nía. Para lograr esto se impone ejercitar todos los hábitos ya aprendidos. La

solución sinérgica aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, bus­

cando la satisfacción de ambos, y generamos así P -producción- y CP -capa­

cidad de producción-. Este proceso es más que una transacción.

102 1 Liderazgo y Negociación

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Es una transformación, ya que las partes crean la solución a través de su

relación y, al mismo tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la sinergia es la valoración de las diferencias.

"La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto nece­

sarios para reconocer sus propias limitaciones preceptuales y apreciar los

ricos recursos que pone a su disposición la interacción con las mentes y los

corazones de otros seres humanos".

Covey rescata el análisis del psicólogo Kart Lewin del modelo de análisis

del campo de fuerzas, que explica el rendimiento a través del equilibrio entre

fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.

En el pensamiento de Covey, el rendimiento no puede mejorarse solo aumen­

tando las fuerzas impulsoras, pues tal remedio es temporal. La solución efec­

tiva es la aplicación de sinergia y, por tanto, la práctica de los anteriores hábi­

tos para actuar sobre esas fuerzas restrictivas.

Covey nos recuerda que podemos ser sinérgicos dentro de nosotros mismos,

y alejar las energías negativas a través de la práctica de los hábitos y del coraje.

7· Afile la sierra -Renueve

Como explica Covey, este hábito se basa en la CP personal -nuestra propia

capacidad de producir-, para preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.

Esto se consigue a través de una renovación en las cuatro dimensiones de

nuestra naturaleza:

Física: Cuidar nuestro cuerpo a través del alimento correcto, el descanso y

el ejercicio regular.

Espiritual: Para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita median­

te la meditación.

Mental: Depende de una educación continuada y el hábito de la lectura.

Social/emocional: Relacionada con los últimos tres hábitos y con nuestro

sentido de la seguridad personal.

El proceso debe incluir una autorrenovación de estas cuatro dimensiones

conjuntamente -sinérgicamente-, ya que todas están íntimamente relaciona­

das y, al mejorar una, contribuimos a perfeccionar las demás.

Los siete hábitos son también sinérgicos, además de secuenciales: pues al

desarrollar uno, aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto.

Capítulo 5 1 103

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La renovación nos permite el ascenso en una "espiral de crecimiento y

cambio". "Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y

actuar ... aprender, comprometernos y actuar ... y aprender, comprometernos

y, de nuevo, actuar"

El octavo Hábito: de la efectividad a la grandeza

" ... el octavo hábito no es una mera adición a los otros siete, un hábito que de

algún modo se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar una ter­

cera dimensión de los siete hábitos que responde al principal desafío de la

nueva era del trabajador del conocimiento ... "

Formulado del siguiente modo: Encuentre su voz y ayude a los demás a

encontrar la suya, este nuevo hábito incorpora una tercera dimensión a los ya

tratados e intenta adaptar su práctica a la realidad vigente. De la formulación de este hábito percibimos que el mismo incluye dos

partes:

- Descubi'Ír nuestra voz: esto incluye los "3 espléndidos dones del naci­miento" y la inteligencia vinculada a cada una de las cuatro partes de

naturaleza humana. -Expresar nuestra voz: incluye visión, disciplina, pasión y conciencia.

"Voz", para Covey no es otra cosa que " ... relevancia personal única .. . " que

nos permite estar a la altura de cada circunstancia.

Covey recomienda acercarse al libro considerándolo un " ... programa de cre­

cimiento y desarrollo personal de un año de duración ... " dedicando un mes a

la práctica de cada capítulo y a su enseñanza a los demás.

La incapacidad que hoy en día se detecta a nivel directivo de inspirar a los

mandos inferiores a desarrollar al máximo su potencial, es atribuible a lo que

Covey llama " ... mentalidad 'cosificadora' de la era industrial...", que en otras

palabras es la filosofía por la cual el control y los procesos inhiben el talento,

es decir la voz del ser humano.

Una persona sólo puede sacar lo mejor de si aprendiendo a moverse por

principios y conociendo su verdadera naturaleza y sus dones. Se trata de poder optar por el camino que lleva a la grandeza, y que incluye hallar la voz

interior y servir de inspiración a otros, en lugar de optar por el camino de la

mediocridad, el más transitado y que 11eva a la pérdida de la propia voz.

104 1 Liderazgo y Negociación

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¿cuáles son los 3 dones a considerar para lograr el desarrollo de este hábito?

Libertad: entendida como en el primer libro, como la capacidad de elegir.

Leyes o principios natUrales: son universales e intemporales, es decir que

no podemos cambiarlas. Estas leyes controlan las consecuencias de nues­

tras elecciones, pero un uso humilde de nuestra libertad nos dará acceso a "permisos" de la naturaleza. Una vez que encontramos esas leyes y las

respetamos logramos consecuencias positivas y el desarrollo de nuestra

autoridad moral (subordinación a los principios)

Cuatro inteligencias o capacidades: Mental: capacidad de análisis, pensamiento abstracto, uso del lenguaje,

comprensión.

Física: incluye nuestros sistemas vitales.

Espiritual: fuente de orientación (metáfora de una brújula).

Emocional/social: autoconciencia, sensibilidad, empatía, sentido de opor­

tunidad y adecuación social.

Las claves anteriormente expuestas nos ayudarán a lograr el deseado hallaz­

go de nuestra voz, pero esta tarea sería incompleta si no puede trasmitirse. Vea­

mos ahora las claves para expresar nuestra vos: Conciencia: sentido moral interior que nos permite discernir que está bien

y que mal. Es la fuerza que guía las demás cualidades. Permite la subordina­

ción del ego a un propósito. (inteligencia espiritual)

Disciplina: surge cuando la visión se une al compromiso. Permite hacer

que las cosas ocurran. (inteligencia física)

Pasión: fuerza, convicción, impulso que sostiene la disciplina para alcan­

zar la visión. Nos permite ser parte de la solución y no del problema al darnos

una sensación de optimismo. (inteligencia emocional)

Visión: ver con el ojo de la mente lo que es posible lograr, es decir un esta­

do futuro. (inteligencia mental)

Una vez que hemos logrado desarrollar los ocho hábitos podemos trans­

formarnos en verdaderos líderes. Según la definición de liderazgo de Covey

"El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de modo tan claro

que estas acaben viéndola en si mismas", es decir que el liderazgo pone en mar­

cha el proceso de " ... ver, hacer y transformar".

Covey atribuye al liderazgo cuatro roles que a su vez coinciden con las cua­

tro cualidades del liderazgo personal: modelar (conciencia), es decir dar el

Cap( tu/o 51 105

ejemplo, encontrar camino (visión), es determinar el rumbo, alineamiento (dis­

ciplina) que implica considerar las acciones tendientes a no desviarse del

rumbo, y facultamiento (pasión), que implica centrarse en Jos resultados, dejan­

do a los demás desarrollar su talento.

Los dos primeros roles se encaman en el "Enfoque" y los dos segundos en

la "Ejecución". El "Enfoque" implica el ejercicio de una actitud de iniciativa

que sumada al conocimiento nos allane el camino de la confianza y la influen­

cia y sumada a la habilidad en nuestras relaciones, nos facilite hallar esa ter­

cera alternativa superadora de las diferencias y que nos conduce a encontrar

en conjunto un mismo camino.

La "Ejecución" implica alinear los objetivos centrándonos en la búsqueda

de resultados, y finalmente liberar la pasión y el talento de nuestro equipo

para finalmente retiramos dejando a los demás hallar su voz.

A través del octavo hábito Covey nos enseña a ser ese "pequeño timón"

que gracias al desarrollo de siete hábitos se ha transformado en una persona

equilibrada, integrada y fuerte, capaz de inspirar a los demás y ayudarlos a encontrar el camino de una vida basada en principios, llegando a alcanzar las

3 dimensiones de la grandeza: personal (visón, disciplina, pasión, concien­

cia), organizacional (visión, misión, valores) y de liderazgo (modelar, explo­rar, alinear, facultar).

106 1 Liderazgo y Negociación

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Efectividad gerencial W. J. Reddin

Por el Lic. Víctor Sarasqueta

6.1. lQué es la efectividad Gerencial?

Capítulo 6

El autor propone un cambio con respecto al enfoque tradicional asignado a la

efectividad gerencial. Impulsa a dejar de lado la teoría que sostiene que los líde­

res más efectivos tenían cualidades especiales, ausentes en los menos efecti­

vos. La nueva perspectiva que brinda muestra que la efectividad es vista como

algo que un gerente muestra en una situación, dirigiéndola adecuadamente.

El conductor debe pensar en términos de desempeño y no de personalidad.

No es tan importante lo que hace, sino lo que logra.

Su tarea es ser efectivo. Es su única misión. La efectividad gerencial debe

ser definida en términos de producto y no de insumo; por lo que el gerente

logra, más que por lo que hace.

Capitulo 6 1 107

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Areas de efectividad y objetivos

Cada tarea gerencial tiene áreas de efectividad asociadas. Pueden no estar escri­

tas y ni siquiera ser conocidas, pero están siempre allí. Estas son las normas

que permiten evaluar el desempeño gerencial. Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la

administración por objetivos. Esto es nada más que diseñar una organización

alrededor de los productos (resultados) de las funciones gerenciales, en vez

de hacerlo alrededor de los insumas. Debiera hacerse, además, una cuantificación en términos de porcentaje,

de valor monetario o de cantidad de empleados, y establecerse límites de tiempo. Cuando esto se concreta, las áreas de efectividad se transforman en

objetivos. La forma en que se definen muchas posiciones gerenciales restringe las posi­

bilidades de los gerentes de centrarse en la efectividad. Las descripciones de tareas conducen, con frecuencia, a un énfasis sobre

lo que podría ser llamada eficiencia gerencial; la relación entre el producto y

el insumo. El problema aquí es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos,

la eficiencia podría ser del10o%. En efecto, un gerente o un departamento

podrían ser 100% eficientes y o% efectivos.

Ejemplo:

Se planificó que se vendieran, por mes, valores por 100.000 pesos. Con

ello se mantenía la participación del mercado en un s%. El departamento de

ventas cumplió éstas premisas, pero el mercado creció un 15 % más que durante el ejercicio anterior. Por lo tanto, ventas fue eficiente cumpliendo los ·

objetivos de la planificación, pero no hubo efectividad, ya que se podría haber

vendido más si se tiene en cuenta el crecimiento del mercado.

El gerente eficiente es fácil de iden-tificar; prefiere:

108 1 Liderazgo y Negociación

Tipos de efectividad

Para ser más efectivos, los gerentes deben aprender a distinguir Jos conceptos

de efectividad gerencial: efectividad aparente y efectividad personal.

Efectividad aparente

Cualidades sobresalientes de quien actúa con efectividad aparente.

Por lo general, es puntual.

Contesta rápidamente. • Tiene una mesa ordenada. • Toma decisiones rápidas.

Es bueno en relaciones públicas.

Estas características dan, por lo general, un aire de efectividad aparente en

cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede con­

ducir o no al logro de efectividad gerencial.

Efectividad personal

Se da cuando la satisfacción de los objetivos personales se sobrepone a los obje­

tivos de la organización. Es más probable que ocurra esto con hombres ambi­

ciosos, en una organización que tengan solo unas pocas medidas del produc­

to gerencial definidas con claridad.

Teoría de la efectividad de liderazgo

Un líder no es, en realidad, un gerente en términos formales. Se lo ve, a veces,

como el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su efec­

tividad se mide por el grado en que influye en sus seguidores para obtener resul­

tados. Es común relacionar la efectividad del líder con la capacidad que tiene

para salirse con la suya; pero esto no es efectividad de liderazgo, sino efecti­

vidad personal

Capítulo 6 1 109

Esquema de la teoría 3-D

A través de una larga serie de estudios de investigación conducidos por psicó-.

lagos en Estados Unidos, se descubrió que los dos elementos básicos del com­

portamiento gerencial eran la tarea a efectuar (OT) y las relaciones con otra

gente (OR).

También descubrieron que los gerentes se destacan más en algún compor­

tamiento que en otro, y que ambos desempeños pueden ser usados en grado

limitado o pronunciado.

En la teoría 3-D se dan las siguientes combinaciones:

1. Estilo gerencial separado

Un gerente con baja orientación a la tarea y a la relación:

Es aquel que se preocupa por la corrección de desviaciones. Tiende a

escribir más que a hablar y, en parte, debido a esto tiene relativamente

poca comunicación personal en cualquier dirección. Su perspectiva de tiem­

po tiende a estar vinculada con el pasado y con "cómo nos fue la vez pasa­

da". Por lo tanto, se identifica con la organización en su conjunto más que

con los integrantes individuales. Debido a su deseo de mantener las cosas

equilibradas, se interesa mucho por reglas y procedimientos, y, naturalmen­

te, juzga a los demás por el grado en que los cumplen. Cuando las cosas

van mal, su reacción usual es la de proponer más controles. Sus subordi­

nados consideran con frecuencia que no reconoce sus méritos ni sus logros

en grado suficiente.

Indicadores de estilo:

Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado. Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos.

Busca principios establecidos.

Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.

Constante, consciente, paciente.

Calmado, modesto, discreto.

2. Estilo gerencial dedicado

Un gerente con alta orientación a la tarea y baja orientación a la relación:

110 1 Liderazgo y Negociación

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Tiende a dominar a otros. Da muchas instrucciones verbales a sus subor­

dinados. Su perspectiva de tiempo es inmediata y, cuando tiene la posibilidad

de elegir, prefiere el "hágalo ahora". Se identifica con los superiores y con el sistema técnico de la empresa.

Cuando le es posible, recalca las demandas de tecnología, en vez de las del

sistema humano. Juzga a los subordinados por el grado en que pueden pro­

ducir, y a los superiores por su destreza en el uso de poder. Quienes trabajan

para él aprenden rápidamente que el desempeño es lo que le interesa, y que

se puede esperar castigo si hay error. Trata al conflicto suprimiéndolo y a

otras situaciones de tensión dominándolas.

Indicadores de estilo:

Decidido, agresivo, confiado en sí mismo.

• Activo, pujante, iniciador. Fija tareas individuales, responsabilidades, normas.

Seguro, independiente, ambicioso.

Emplea recompensas, castigos, controles.

La tarea es lo primero.

3· Estilo gerencial relacionado

Un gerente con baja orientación a la tarea y alta orientación a la relación:

Acepta a los demás como son. Emplea largas conversaciones, como una

manera de conocer mejor a los otros. Tiende a obtener una gran cantidad de

información útil sobre el personal a su cargo. No está demasiado preocupado

por el tiempo, y esto, en parte, le permite conocer mejor a otros, particular­

mente a los subordinados con los que se identifica. Percibe a la organización antes que nada como un sistema social, y juzga a sus subordinados sobre la

base de cuan bien entienden a otros. Un trabajo que implica poco contacto

con otros le resulta muy desagradable. Cuando enfrenta situaciones de tensión,

tiende a hacerse más dependiente de los demás y a deprimirse. Su fuente

positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente negativa es el

rechazo del individuo como persona de valor.

Indicadores de estilo:

• Coloca a la gente en primer término.

Destaca el desarrollo personal.

Informal, tranquilo, pasa inadvertido.

Capítulo 6 1 111

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Mantiene largas conversaciones.

Considerado, aquiescente, amistoso. Crea una atmósfera segura.

4· Estilo gerencial integrado

Un gerente con alta orientación a la tarea y a la relación:

Disfruta de participar. Antes que nada, es un hombre que se incorpora a, y hace los mayores esfuerzos para interrelacionarse de manera adecuada con individuos o grupos de trabajo. Le gusta comunicarse con otros en el encua­

dre de grupo y organiza con frecuencia reuniones, a través de las que obtiene

la comunicación bidireccional que prefiere. Su orientación es siempre hacia el

futuro. Como tiene verdadera preocupación por las diferencias de poder, se

identifica fuertemente con los colaboradores y recalca el trabajo en equipo.

Juzga a los empleados según su buena voluntad para incorporarse al equipo.

Lo mismo hace con su superior. El trabajo para el que está menos predispues­to es aquel con un alto componente de rutina.

Indicadores del estilo integrado:

Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas políticas. Integra al individuo con la organización.

Quiere participación, poca diferenciación de poder.

Prefiere metas y responsabilidades compartidas.

Se interesa por las técnicas motiuacionales.

112 1 Liderazgo y Negociación

·Estilos básicos de conducta gerencial

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No existe un estilo siempre fifectivo

Cualquiera de estos cuatro estilos básicos de comportamiento puede ser

efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. Ninguno es más o menos

efectivo per se. Su efectividad depende de las circunstancias en la que se use,

y esto implica que cada uno de los cuatro estilos básicos tiene un equivalen­

te menos efectivo, y otro con más efectividad, lo que da lugar a ocho estilos

gerenciales.

Integrado Autócrata Ejecutivo

Dedicado De transacción Autócrata benévolo

Relacionado Misionero Promotor

Separado Desertor Burócrata

Capitulo 6 1 113

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Por ejemplo, cuando se usa de manera inapropiada una marcada orienta­

ción hacia la tarea del estilo básico dedicado, la denominación popular es la

de autócrata. Cuando se usa apropiadamente, se le da el nombre de autócra­

ta benévolo. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales no son otros tan­

tos tipos adicionales de comportamiento. Son los nombre dados a los cuatro

estilos básicos cuando se los usa en forma apropiada o inapropiada.

Los ocho estilos pueden ser ordenados, con respectos a los cuatro bási­

cos, usando una tercera dimensión: la efectividad, como lo indica el siguien­

te cuadro.

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Fuente: Reddln, W. J., Efeclividadgenmclal, Editorial Diana, Mé1dco, 1974, Pttg. 29.

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Los cuatro estilos básicos están en el plano central; los cuatro menos efec­

tivos, en el frontal y los cuatro más efectivos, en el posterior.

La tercera dimensión es la efectividad, que se mide por el grado en que un

. gerente logra los objetivos de su puesto.

Repertorio de estilos

Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir a lograr mayor pro­

ducto, lajlexibilidad de estilo es una aestreza que la mayoría de los gerentes

114 1 Liderazgo y Negociación

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desearía adquirir. Es la habilidad de usar una variedad de estilos para enfren­

tar una variedad de situaciones.

La .flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la deriva

de estilo, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para redu­

cir la presión sobre sí mismo; queda claro que esto no es comportamiento efectivo.

La elasticidad de estilo es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en

mantener un estilo apropiado bajo tensión; se la distingue claramente de la

rigidez de estilo, que implica mantener un estilo inapropiado.

La línea divisoria es, a veces, tenue. La teoría 3-D aclara la diferencia, ense­

ñando cómo reconocer los cuatro tipo de comportamiento y cómo usarlos.

Destrezas gerenciales

Si la efectividad depende de usar el comportamiento apropiado para enfren­tar cada situación, ¿qué destrezas, además de flexibilidad de estilo, debe tener un gerente efectivo?

Debe saber percibir una situación (percepción de situación) y tener la

habilidad para cambiarla si requiere cambios (gestión de situación).

Un gerente efectivo no debe tener solamente la pericia necesaria para emple­

ar una marcada o limitada orientación hacia la tarea o hacia las relaciones, o

algún estilo en particular; sino estas tres capacidades: percepción de situa­

ción, flexibilidad de situación y gestión de situación. La adquisición de estas

tres destrezas se denomina, en general, experiencia.

Capítulo 6 1 115

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Características de los estilos básicos

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Ocho estilos gerenciales

Situaciones apropiadas ·

Ejecutivo

A un gerente que trabaja con una marcada orientación hacia la tarea y hacia

las relaciones se lo ve como a un buen motivador, que establece elevadas nor­

mas de desempeño. Trata a cada cual en forma diferente y prefiere la conduc­ción en equipo.

Indicadores del estilo:

Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones .

Promueve la participación en forma adecuada.

Induce al compromiso con los objetivos.

Estimula un desempeño mejor .

Coordina a los demás en el trabajo.

De transacción

Se lo percibe como a un tomador de decisiones débil, alguien que permite que

las situaciones lo influyan demasiado y que evita o minimiza las presiones y

problemas inmediatos, en vez de maximizar la producción a largo plazo. Indicadores del estilo:

Emplea la participación en exceso. Cede, es débil.

Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amorfas, poco aceptables.

Destaca las tareas y las relaciones cuando es inapropiado. Idealista, ambiguo, se desconfía de él.

Autócrata benévolo

Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y cómo lograrlo, sin crear resentimientos.

Indicadores del estilo:

Decidido, muestra tener iniciativa.

• Trabajador, enérgico.

• Termina las cosas, es dedicado a su trabajo.

Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo.

Capitulo 6 1 117

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• Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas.

• Logra resultados.

Autócrata

Se lo ve como a alguien que no tiene confianza en otros, que es desagradable

y está interesado solamente en la tarea inmediata.

Indicadores del estilo:

• Crítica, amenaza.

• Toma todas las decisiones.

• Exige obediencia, suprime los conflictos.

• Quiere acción y resultados inmediatos.

• Se comunica solo hacia abajo, actúa sin consultar.

• Temido, impopular.

Situaciones inapropiadas

Promotor

Se lo percibe como a una persona que tiene una confianza implícita en la gen­

te, básicamente preocupada por el desarrollo de las personas.

Indicadores del estilo:

• Mantiene canales libres de comunicación, presta atención.

• Desarrolla el talento de los demás, instruye.

Comprende a los demás, apoya.

• Trabaja bien en equipo, coopera.

• Los otros confían en él, y él confía en los otros.

Misionero

Se lo ve como a alguien básicamente interesado en lograr armonía.

Indicadores del estilo:

Evita el conflicto.

Agradable, amable, cálido.

• Busca la aceptación de sí mismo, es dependiente.

• Facilita las cosas. • Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones.

• No se preocupa por la producción, las normas, ni el control.

118 1 Liderazgo y Negociación

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Burócrata

Tiene la apariencia de una persona básicamente interesada en reglas y proce­

dimientos por sí mismos, con deseos de controlar las situaciones usando

estas normas, y la de alguien consciente frente al trabajo.

Indicadores del estilo:

• Sigue las órdenes, reglas y procedimientos.

• Confiable, digno de fe.

• Mantiene un sistema y una empresa en marcha.

• Observa los detalles, es eficiente.

• Racional, lógico, autocontrolado.

• Imparcial, justo, equitativo.

Desertor

Se lo percibe como una persona ajena a las cosas, pasiva o negativa.

Indicadores del estilo:

• Trabaja según lo fija el reglamento, obtiene la producción mínima, aban-

dona.

• Evita verse implicado, rehuye la responsabilidad y el compromiso.

• Da pocas opiniones o sugerencias útiles.

• Carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho.

• Obstaculiza a los demás, dificulta las cosas.

• Renuente al cambio, no coopera, no se comunica.

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Capítulo 7

Liderazgo y conducción de equipos Por el Licenciado Daniel Martinez

7.1. Trabajo en equipo

Desde la prehistoria los hombres tuvieron que aunar esfuerzos para lograr obje­

tivos que solos no podrían haber logrado. En las organizaciones actuales el

trabajo en equipo se ha convertido en la forma habitual de trabajo. Los nive­

les de complejidad se han incrementado de tal manera que hoy se puede ver

a personas de distintos lugares del mundo trabajando en un mismo proyecto.

Por otra parte, la complejidad de los problemas que se enfrentan hoy en

día implica la necesidad de contar con equipos integrados por personas que

puedan aportar sus distintos backgrounds y puntos de vista.

Warren Bennis plantea en "The Secrets of Great Groups" que esta situa­

ción no sólo plantea un nuevo abordaje del trabajo en equipo sino que espe-

120 1 Liderazgo y Negociación

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cialmente requiere una redefinición de los roles y responsabilidades de los líde­

res. Define cuatro comportamientos que se requieren para conformar equi­

pos destacados: 1) proveer dirección y significado, 2) generar confianza, 3)

orientar el equipo hacia la acción y 4) proveer de la esperanza necesaria para

confiar en que se pueden superar todos los obstáculos.

A lo largo del libro se han desarrollado distintos e interesantes abordajes

sobre la temática del liderazgo desde las prácticas del Liderazgo de Kouzes y

Posner hasta el liderazgo Situacional propuesto por Blanchard. Todas ellas

muestran al líder como aquella persona que contribuye a que otras personas

se encolumnen detrás de una visión En este apartado se abordará el rol del líder en la conducción de equipos

de trabajo altamente eficientes.

Michel West en su libro "El trabajo eficaz en equipo" menciona que "la

razón primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un

objetivo o propósito común, en la creencia de que éste se alcanzará con mayor

éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente. Esta noción de

propósito compartido o visión compartida constituye el elemento definidor

del equipo en el trabajo."

Al liderar equipos, el líder tiene que manejar dos dimensiones fundamen­

tales de funcionamiento del equipo .

Por una parte, tiene que hacer foco en la tarea pues se espera que logre resul­

tados. Debe concentrarse en los objetivos, en las funciones de los miembros,

en las normas, en los procesos, en la búsqueda de mejoras.

Por la otra, debe promover el bienestar grupal brindando apoyo a los miem­

bros y logrando un clima favorecedor del trabajo del equipo logrando la coo­

peración, la confianza y la participación. Ningún líder puede pasar por alto

trabajar estas dos dimensiones.

Un equipo que sólo está orientado a la tarea puede lograr los resultados

deseados, pero seguramente al costo de descuidar a las personas y deteriorar el

clima de trabajo. Del mismo modo, un equipo que está solamente orientado al

bienestar del grupo, puede convertirse en un lugar agradable para trabajar pues

seguramente habrá muy buenas relaciones interpersonales, camaradería, salidas

después del trabajo, etc. Lo que puede ocurrir en este caso es que no cumpla con

los tiempos o los resultados esperados. Hay que tener en cuenta que, de acuer­

do a las circunstancias, sea necesario orientarse hacia alguno de los estilos men­

cionados teniendo presente la situación y las características del grupo.

Capitulo 71 121

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El Rol del Líder en el equipo

Fran Rees, en equipos de trabajo plantea que "el primer paso en el trabajo en

equipo consiste en definir el propósito y las metas del equipo" y que los

miembros deben conocer claramente:

¿cuáles son las razones para estar juntos como equipo?

¿cuál es su misión o propósito?

¿cuáles serán Jos resultados esperados?

El líder deberá especificar cuál es el aporte del equipo al proyecto organi­

zacional, cuál es la importancia del trabajo y qué se espera de ellos. West, por

su parte, confirma que "si se toman el tiempo necesario para definir clara­

mente la visión del equipo, su propósito y sus objetivos, quienes trabajan en

grupos tienen mayores posibilidades de ser eficaces y creativos en sus que­

haceres cotidianos." Esta definición debe ser preferentemente desarrollada y

consensuada por el equipo. De esta manera, será el resultado del trabajo gru­

pal y por ende permitirá un mayor involucramiento y compromiso que si esto

hubiera sido una definición individual del líder.

Este es sin duda el primer paso para conformar grandes equipos pues

como menciona Bennis, es necesario que Jos integrantes tengan una dirección

y sentido que enmarque su trabajo, que los cohesione y que les de una razón

de ser. Además hay una razón adicional: cuando surgen conflictos o diferen­

cias y aparecen los intereses individuales, se puede remitir al equipo a la visión definida en conjunto.

Para cumplir con esta visión el líder debe realizar una serie de acciones para

lograr movilizar al equipo en ese sentido. Las principales tareas que debe des­

empeñar un Hder a cargo de un equipo son:

• Establecer objetivos claros y compartidos.

• Conocer a los miembros del equipo

• Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro

• Asignar las tareas

Establecer las reglas a respetar.

• Desarrollar un clima propicio

• Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo

• Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo

122 1 Liderazgo y Negociación

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1. Establecer objetivos claros y compartidos. ~\"\ ~ <i<.T

Una vez definida la misión, el líder debe clarificar cuáles son los objetivos del

equipo y asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos

organizacionales y los del equipo. Esto es fundamental para que cada miem­

bro tenga claro cuál es su aporte a la organización y actúe en consecuencia en

el marco de su trabajo en el equipo. Por su parte, Rees afirma que "con obje­

tivos y propósitos claros, el equipo tendrá posibilidades infinitamente mejo­

res de trabajar en armonfa, superar diferencias y los retos y obtener resul­tados que un equipo sin un propósito ni metas claros".

2. Conocer a los miembros del equipo.

Es una tarea fundamental de los líderes identificar los conocimientos y habi­

lidades de los miembros del equipo. No es habitual que el líder pueda selec­

cionar a los miembros. Cuando el líder asume la conducción de un equipo gene­

ralmente ya está conformado. Por lo tanto lo primero que tiene que hacer es

interiorizarse de las fortalezas y debilidades de los miembros de manera de

poder sustentar su gestión en las capacidades individuales de cada uno. Sin

duda, es conveniente que los integrantes puedan hacer las tareas correcta­

mente en función de sus conocimientos. Pero también es necesaria una diver­

sidad de experiencias y miradas dentro del equipo que enriquezcan la discu­

sión y que promuevan distintas alternativas ante un problema.

Sin embargo hay un aspecto esencial que el líder debe tener en cuenta en

la medida que se va conformando el equipo y que tiene que ver con el rol que

juega cada uno de los miembros en la interrelación del equipo. Los Autores

Charles Margerison y Dick Me Cann plantean, en administración en equipo,

distintos roles complementarios que son necesarios para conformar equipos

altamente eficientes. Los autores han desarrollado la "Rueda de Administra­

ción en equipo" en la que se observan los ocho roles que detallan a continua­

ción:

Creadores-Innovadores; Son aquellos que se caracterizan por tener ideas

que desafían la manera de hacer las cosas. Suelen ser independientes y les

gUsta experimentar sus ideas sin considerar los sistemas y métodos actuales.

Exploradores-Motivadores; Se destacan por la generación de ideas explo­

rando lo que ocurre fuera del equipo (u organización) . Buscan nuevas

Capitulo 7 1 123

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oportunidades y desafíos. Son influyentes y se caracterizan por lograr que

el resto se entusiasme con sus ideas. Evaluadores-Desarrolladores: Son aquellos que buscan la forma y los

medios para lograr que una idea se pueda llevar a la práctica. No se entusias­

man con las ideas hasta tanto no corroboren la posibilidad real de llevarla a la

práctica. Imp/ementadores- Organizadores: Son aquellos que las llevan a la prácti­

ca estableciendo procedimientos o sistemas que pondrán la idea en funciona­

miento. Están orientados hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos determi­

nados y buscan controlar distintas variables.

Cumplidores-Productores: Se enorgullecen de fabricar un producto o brin­

dar un servicio de excelencia. Les gusta encontrar la forma de hacer las cosas y

llevarlas adelante regularmente. Se va a sentir satisfechos cuando pueden entre­

gar un "producto" de calidad. No los motiva el cambio o la incertidumbre.

Controladores-Inspectores: Se caracterizan por ser detallistas y asegurar­

se que los hechos y las cifras sean correctas. Son meticulosos y tienen la virtud

de detectar errores fácilmente. Buscan sistematizar su trabajo y el del equipo.

Seguidores - Mantendores: Son personas que tienen una fuerte convic­

ción sobre la manera en que se deberían hacer las cosas. Se destacan por ser

quienes sustentan el trabajo en el equipo, se aseguran que todo está funcio­

nando bien. Ayudan y acompañan a los demás para que esto ocurra.

Informantes-Asesores: Se destacan por generar y recolectar información.

Esto hace que muchas veces se retrasen en la toma de decisiones esperando

tener toda la información necesaria. Sin embargo, son un eslabón fundamen­

tal del equipo pues proveen al grupo de la información necesaria para tomar

decisiones.

124 /Liderazgo y Negociación

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Gráfico N° 1: rueda de administración de equipos

Fuente: Margerison, Charles y McCann, Dk:k, Administración en equipo, nuevos enfoques prácticos; Ediciones Machi: Buenos Aires , 1997

Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen

las personas para desempeñarse en un equipo. Estos autores postulan que cada

persona tiene un rol principal y dos complementarios en los que se centran

sus preferencias y por lo tanto si cumplen esos roles dentro del equipo traba­

jarán más eficientemente y con un alto grado de satisfacción. En tanto, cada

uno de los roles son necesarios y complementarios, el líder tiene que descu­

brir que más allá de sus capacidades y experiencias tiene que tener en cuenta

sus preferencias para conformar un equipo más sólido y sinérgico.

Por lo tanto, conocer los talentos o limitaciones de los miembros del equi­

po como así también las preferencias y expectativas de cada miembro le per­

mitirá al líder evaluar las funciones y responsabilidades que le asignará den­

tro del equipo.

3· Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro

Otra de las funciones de un líder es establecer las funciones y responsabilida­

des de sus miembros. West destaca "cuan importante es para sus miembros

tener roles claros, exclusivos, relevantes y vinculados a los objetivos del gru­

po. Es sustancial que, por lo menos, cada rol sea único para cada individuo,

Capítulo 7 1 125

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significativo para el trabajo en equipo y que contribuya a la consecución de

sus objetivos". En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espe­

ra de él y la parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correc­

tamente en la consecución de los objetivos grupales. También es función del

líder que todos los miembros conozcan las funciones y responsabilidades de

los otros miembros pues es importante conocer cuál es el aporte de los com­

pañeros. Richard Y. Chang plantea que "la clarificación de las .funciones relaciona­

das con una tarea específica ayudará a su equipo a alcanzar cualquier obje­

tivo específico más rápidamente y con mayor facilidad. Así podrán elimi­

narse la superposición de asignaciones, las deficiencias que aparezcan en la

concreción de las tareas, la evasión de responsabilidades y el incumplimien­

to de los plazos".

4· Asignar las tareas

La asignación de tareas es una responsabilidad del líder. Rees menciona algu­

nas pautas para la asignación de tareas:

Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros: El líder

deberá elegir la persona indicada para realizar una tarea por su experiencia y

conocimientos, pero no deberá dejar de tener presente el interés de la perso­

na por realizar la tarea. Esto permitirá asegurar un mayor grado de motiva­

ción al realizarla.

Desarrollar las habilidades de los miembros: Es una forma de potenciar

las capacidades del equipo. Rees, menciona que "generalmente un equipo se

desempeña mejor cuando sus miembros poseen múltiples -habilidades." Por

otra parte, es una forma de desarrollar los conocimientos de los miembros del

equipo lo que funciona como un motivante fundamental para los integrantes.

Sacar provecho de la diversidad de los miembros: Rees, destaca que "las

diferencias de opiniones y experiencia son saludables y proporcionan a inte­

grantes del grupo, que de otra manera podrían no trabajar bien juntos, una

oportunidad para generar alianzas y mantener su mente abierta". La diver­

sidad nutre al equipo y el líder debe fomentarla en todo momento.

Compartir o alternar las tareas menos deseables: A veces hay tareas que

no son preferidas por los integrantes, pero que son necesarias. Es importante

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poder alternarlas entre miembros del equipo de manera que no recaigan en un solo miembro.

5· Establecer las reglas a respetar

El líder debe establecer las reglas básicas que se deberán respetar para lograr

la productividad y la convivencia positiva de todos los miembros. Chang, des­

taca que "las reglas mantendrán un ambiente productivo y regularán de qué

manera trabajar en conjunto como un equipo". Por un lado, las reglas tienen

que ver con la tarea: reuniones, horarios, cumplimiento de tiempos, formas

de rendición de cuentas, etc. Por el otro, con la interacción de los miembros

en el trabajo: el manejo de los acuerdos, las diferencias de opinión, la partici­

pación igualitaria, el apoyo, etc.

6. Desarrollar un clima propicio

Una función crítica del líder es mantener el bienestar del grupo y promover

las acciones necesarias para desarrollar un clima laboral que permita un tra­

bajo productivo. Rees, destaca tres tipos de comportamientos posibles entre

los miembros del equipo:

Comportamientos que contribuyen a la cohesión del equipo:

o Mostrar comprensión y aceptación de los otros.

o Aliviar la tensión

o Incluir a todos los miembros en las discusiones

o Confiar en las mutuas ideas

o Preguntar a todos los miembros qué piensan

o Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir sus

tareas

Comportamientos que favorecen la productividad del grupo:

o Analizar los datos y los hechos

o Sugerir alternativas

Poner a prueba el consenso o Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas

o Mantener la discusión centrada en el tema

Hacer preguntas que ayuden a que el equipo avance

Capítulo 7 1 127

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Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo:

Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias

• Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo

• Repetir las ideas propias una y otra vez

• Criticar las ideas o procesos de los demás.

• Interrumpir

• No cooperar

Evidentemente el líder deberá desarrollar los primeros comportamientos

y desincentivar los últimos. Para ello deberá trabajar en varios aspectos:

Reconocer el aporte de los integrantes: Debe fomentar acciones que pro­

muevan la participación abierta de todos los miembros. Rees, plantea que el equipo "debe reconocer la presencia de todos y comenzar a demostrar que

cada miembro del equipo tiene una contribución valiosa que hacer". Para

lograr esto el líder deberá desarrollar un clima que favorezca la comunicación

entre los integrantes y el respeto por sus opiniones. Como vimos en las prácticas del liderazgo que definen Kouzes y Posner el

líder tiene que servir de ejemplo. Esto es fundamental pues el equipo inevita­

blemente mirará su accionar y evaluará si es consistente con las pautas que promueve. Si no hay consistencia entre lo que "dice" y "hace" perderá su poder

personal (en términos de Blanchard) y por ende el respeto de su equipo.

Promover la motivación: La motivación es una característica intrínseca

de las personas. Por lo tanto el líder debe detectar en cada uno de los miem­

bros "qué los motiva", qué satisface sus deseos y necesidades. Algunos tal vez

se motiven con nuevos desafíos, otros con un reconociminto, etc. El desafío

del líder es lograr un nivel aceptable de motivación que facilite las relaciones

interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

Celebrar los logros: Desde el hombre primitivo hasta la actualidad el logro

de un objetivo ha sido motivo de festejo: una buena cosecha, una victoria, un

campeonato, etc. El líder debe promover la celebración de los logros indivi­

duales y grupales por al menos dos razones. En primer lugar, no hay mejor

forma de fomentar la motivación, cohesionar a un equipo y brindar aliento

que celebrar los logros. En segundo lugar, es una forma de recordar y mos­

trar que un objetivo se ha alcanzado y que así como se alcanzó éste, se alcan­

zarán otros.

128 1 Liderazgo y Negociación

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7· Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo:

El líder debe brindar feedback continuo al equipo "acerca de las áreas en que

están consiguiendo las metas requeridas y otras en las que existen discre­

pancias". Muchas veces el ritmo vertiginoso de las organizaciones hace que

los líderes dejen de lado este aspecto que es fundamental por dos motivos:

1. Recordarle a los integrantes que están cumpliendo satisfactoriamente

con los objetivos propuestos les permite saber que están haciendo bien

su trabajo y fortalecer significativamente la autoestima de los miembros. 2. Marcar a tiempo los desvíos en la consecución de una tarea, permite rea­

lizar las acciones necesarias para encauzar la situación antes que las con­

secuencias sean graves.

La instancia del feedback le permite a los líderes revisar el desempeño del

grupo en relación a los objetivos y "trabajar con el grupo para establecer

nuevos estándares y diseñar nuevos procedimientos para alcanzarlos" si

fuera necesario.

Si bien es esencial brindar feedback a todo el equipo, no deja de ser nece­

sario hacerlo en forma individual a cada miembro pues es fundamental para

mejorar el desempeño de cada uno. Este proceso de verá más detenidamente

en el capítulo 14 sobre Coaching.

8. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo

La dinámica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es

de esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y

modalidad de gestión. El líder debe "establecer un "tiempo muerto" en el tra­

bajo diario del grupo para posibilitar la revisión de los procesos que hay que

aplicar". West promueve la idea de realizar revisiones periódicas de los obje­

tivos, de los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, no hay que dejar de

tener en cuenta también una revisión de los procesos interpersonales y el cli­

ma de trabajo pues, como recordamos, la dimensión relacionada con el bien­estar del grupo es tan importante como la orientación hacia la tarea.

·Por lo tanto es conveniente esta revisión y como dice West "se ha demostrado

que los equipos que lo hacen son mucho más eficaces que los que no lo hacen."

Capítulo 7 1 129

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Reflexiones Finales

Sin duda, el líder tiene que contar con una faceta inspiradora. La gente debe

desear seguirlo. Sin embargo, liderar equipos es mucho más que marcar el rum­

bo y lograr que otros lo sigan. Implica una serie de acciones cotidianas que per­

mitan la gestión y la coordinación de las personas. Este no es un desafío

menor que el que significa inspirar a otros. En un equipo existen personas

con una historia, con estilos de trabajo y experiencias distintas que hay que

aunar para lograr los objetivos del mismo. El líder deberá abordar aspectos

relacionados con las tareas y los resultados como establecer objetivos, res­

ponsabilidades y normas que permitan llevar a cabo las metas. Pero también

tendrá que manejar el intrincado juego de las interrelaciones, la motivación y

la cohesión del equipo.

Las empresas cada vez más están buscando líderes que puedan lograr que

la gente se encolumne detrás de la estrategia, pero también que puedan ges­

tionar su equipo y los recursos en el día a día. Las ocho pautas desarrolladas

anteriormente son sencillas de comprender pero mucho más difíciles de apli­

carlas. Para poder lograrlo hay que tener la convicción y la disciplina para

realizarlo. Una vez que sistemáticamente se empieza a trabajar de este modo

se logra la tan deseada efectividad de los equipos.

Siguiendo la tan conocida pregunta sobre si un líder nace o se hace pode­

mos pensar que aquel que nació líder aplica estas pautas naturalmente. Sin

embargo, para el resto que "tiene hacerse", implementar estas pautas son un

muy buen comienzo.

130 1 Liderazgo y Negociación

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Capítulo 8 1

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~El liderazgo al estilo de los jesuitas ' ~Por el Lic. Víctor Sarasqueta

O J. S, Paluch Co., lnc.

8.1. Metodología y estrategia

Ignacio de Loyola, militar castellano y religioso católico, fundó en 1540, jun­

to con nueve compañeros, la Compañía de Jesús, una orden perteneciente a

la Iglesia Católica Apostólica Romana que cuenta en la actualidad con aproxi­

madamente 20.000 miembros entre sacerdotes, estudiantes y hermanos. Desde el inicio, la orden se caracterizó por la estricta y amplia formación

de sus discípulos, que consistía en más de doce años de estudios sobre Huma­nidades, Filosofía y Teología. Además, la preparación incluía tres años de prác­

ticas (período de magisterio o, en inglés, regency) en colegios, parroquias, el

ámbito social y medios de comunicación.

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El estudio a fondo de idiomas, disciplinas sagradas y profanas, antes o des­

pués de su ordenación sacerdotal, ha hecho de los miembros de la Compañía de Jesús, durante casi cinco siglos, los líderes intelectuales del catolicismo.

En su estatuto constitutivo, los jesuitas aceptan cumplir los tres votos nor­

males de la vida religiosa: obediencia, pobreza y castidad; además de uno

extra de obediencia al Papa. Este cuarto voto los compromete a una espe"'al

fidelidad hacia la Santa Sede, y los pone en disposición de ir donde el R na­

no Pontífice considere necesario para el bien de la Iglesia Universal.

Fundaron importantes centros educativos en todos los continentes. En 1640,

contaban ya con 500 establecimientos de estudios superiores en Europa y Amé­

rica. La cifra fue aumentando a lo largo del siglo siguiente, hasta alcanzar la

más importante red de enseñanza de la época: más de 8oo colegios y univer­

sidades al momento de su supresión. Entre los muchos alumnos que se capacitaron en los centros jesuitas se des­

tacan Descartes, Voltaire, Cervantes, Quevedo, San Francisco de Sales, José Ortega y Gasset, Antaine de Saint-Exupery, Charles de Gaulle, Paulo Coelho,

Alfred Hitchcock, Fidel Castro, Bill Clinton, James Joyce y el Subcomandan­

te Marcos.

La Compañía de Jesús; su acción en Bolivia, Perú y Paraguay

El hecho histórico de la llegada de los jesuitas a nuestro continente dio lugar

a la fundación de las misiones, llamadas comúnmente reducciones, que se orga­

nizaron entre los pueblos originarios de América del Sur en los siglos XVII y

XVIII .

El encuentro y la profunda interacción de la religión y la cultura europea

con las tradiciones autóctonas, que se produjeron en el contexto de los pue­blos jesuíticos, influenciaron ambos modelos y dieron como resultado el naci­

miento de una nueva cultura: la reduccional.

La fusión enriqueció el arte barroco con una nueva faz y no fue tan sólo un

anexo de los modelos europeos, sino que constituyó una manera distinta de concepción estética. Queda fuera de toda duda la importancia que se dio a las expresiones artísticas en las reducciones. Sobreviven como testimonios los edi­

ficios de gres obrado, las tallas de madera, las piezas de cerámica, muebles e

incluso instrumentos musicales con los que los pobladores autóctonos ejecu­

taban piezas de gran complejidad.

132 1 Liderazgo y Negociación

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Las misiones jesuíticas del siglo XVII y XVIII se asentaron sobre las regio­

nes fronterizas de los territorios bajo control español y portugués, en un espa­cio que abarcaba partes de la actual Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Boli­

via, Perú, Colombia y Venezuela. Se trataba de más de cien aldeas que, unas

durante décadas y otras durante más de un siglo, asumieron los retos de ser

una comunidad diferente. Durante aquella época, Europa se desangraba en guerras interminables

bajo el pretexto de la religión. La idea de hacer realidad la utopía de una

sociedad económicamente justa, socialmente avanzada, políticamente esta­

ble y culturalmente dinámica se antojaba como posible para los jesuitas,

que creyeron encontrar el punto de convergencia eri.tre idealismo y pragma­

tismo al construir las primeras reducciones en las entonces provincias de

Perú y Paraguay. La dureza de las condiciones de vida infligidas a los aborígenes del Virrei­

nato del Perú por parte de los encomenderos, españoles encargados de orga­

nizar la producción y de cobrar tributos a los indígenas, llevó a las propias auto­

ridades coloniales a proponer medidas para la protección de los pueblos

autóctonos. La Compañía de Jesús recibió el mandato real de hacerse cargo de las

decenas de asentamientos que, entre 1570 y 1610, se crearon para proteger

a los nativos. Estas agrupaciones pronto serían conocidas como reduccio­

nes jesuíticas.

La vida en ellas se caracterizaba por un inusual respeto hacia la perso­

na. Los jesuitas se convirtieron en fervientes defensores de los derechos de las comunidades que habían asumido bajo su protección. Y no fue fácil, ya

que aquellos eran tiempos en los que la caza de esclavos se saldaba con dece­

nas de miles de nativos capturados cada año. Los jesuitas organizaron huí­

das masivas hacia la jungla, lo que pronto terminará llamándose la selva

misionera.

Aunque la responsabilidad de cada reducción dependía de los misioneros,

su gobierno estaba en manos de los caciques o dirigentes indígenas, que vela­

ban para que la administración de los recursos respondiera a criterios de igual­

dad y justicia.

El liderazgo de la Compañía de Jesús en las reducciones estaba planteado

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Organización política

El sistema imperante mantenía a las reducciones estrictamente subordinadas

al monarca español, quien ejercía su autoridad en América por medio de las

reales audiencias de Lima y de Buenos Aires.

Los caciques

Dentro de las reducciones, los caciques, como autoridad, cumplieron una

función muy importante: eran voceros directos entre los padres jesuitas y el

pueblo nativo.

Organización religiosa

Los sacerdotes tenían el gobierno de las reducciones. Eran verdaderos admi­

nistradores de los bienes de los pobladores, con facultades de intervención

directa no solo en las actividades espirituales, sino también en las económi­

cas, culturales, sociales y militares.

En cada reducción había dos sacerdotes, uno a cargo de lo espiritual y otro

que se encargaba de las actividades temporales, como el trabajo y la instruc­

ción.

Organización económica

Los guaraníes cultivaron, por centurias, diversos vegetales, entre ellos, la

batata y la mandioca; además de ser cazadores y pescadores. Sin embargo, los

padres jesuitas implementaron un sistema económico agrícola que fue rápi­

damente asimilado por los aborígenes. Se logró que cada reducción formara

una unidad económica independiente. Las medidas complementarias favore­

cieron un intenso tráfico entre ellas y promovieron la integración económica,

social y política.

El régimen de propiedad era mixto. Incluía un sistema basado en la propie­

dad colectiva de la tierra y otro en la parcela familiar. Mientras que los resulta­

dos a nivel económico del primero permitieron la capitalización de estas aldeas

y la realización de inversiones de tipo social (asistencia a los sectores de pobla­

ción más vulnerables); el segundo garantizaba los productos de subsistencia.

134 1 Liderazgo y Negociación

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En efecto, este doble modelo de producción agropecuaria se tradujo en exce­

lentes resultados: las reducciones no solo consiguieron la autosuficiencia ali­

menticia, sino que abastecían con productos agrícolas y ganaderos a ciudades

como Buenos Aires, Asunción y Lima.

Organización educativa

En todas las reducciones funcionaron escuelas de primera enseñanza para varo­

nes y para mujeres. Los niños de seis a doce años aprendían a leer, escribir y

hacer operaciones matemáticas elementales. Las niñas de la misma edad, en

otros establecimientos, a leer, escribir, hilar y cocinar.

· El castellano se enseñaba para lograr la unidad lingüística en todas las posi­

ciones españolas. Los jesuitas hablaban correctamente e¡' guaraní y utilizaban

el idioma como el mejor medio para llegar a los na.turales.

Se publicaron libros en guaraní sobre gramática, catecismo, manuales de

oraciones y hasta un diccionario. La música y el canto ocuparon un lugar des­

tacado en el proceso de aprendizaje.

Las reducciones contaron con la primera imprenta, fundada por los padres

Juan Bautista Neuman y José Serrano, quienes armaron una prensa, fundie­

ron los tipos necesarios y publicaron los primeros libros. La obra inaugural

fue el Martirologio Romano, en el año 1700.

Resulta sorprendente que durante 150 años un grupo de sólo so a 6o sacer­

dotes gobernaran a más de 140.000 indios, impartiéndoles el Evangelio y lo mejor

de la cultura europea. Lo hicieron sin buscar ventajas materiales. Eran hombres

de una profunda vida espiritual, llenos de amor a Cristo y a su pueblo, dispues­

tos y bien entrenados para sufrir lo necesario en su lucha por "la mayor gloria

de Dios y el bien de las almas". Su fortaleza se apoyaba en los Ejercicios Espiri­

tuales de San Ignacio de Loyola (que son una forma de meditar disciplinada­

mente el Evangelio, para vivirlo profundamente) y en el discernimiento de espí­

ritus (reglas para distinguir la inspiración del buen y del mal espíritu).

Rara vez algún indio abandonó las reducciones mientras los jesuitas las

gobernaban, y nunca mataron a un sacerdote. Jamás hicieron un intento impor­

tante de rebelión. Algo muy extraordinario entre las instituciones humanas.

La Compañía de Jesús ha sido una organización que ha vivido entre la ala­

banza y la crítica, siempre en la polémica. Su lealtad incondicional al Papa les

ha colocado en más de un conflicto.

Capftulo 8 1 135

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Casi 200 años después, en 1767, portugueses y españoles, de acuerdo al Tra­

tado de Límites firmado por ambos países, deciden definitivamente liquidar

la administración jesuítica sobre las reducciones.

Liderazgo revolucionario

Investigaciones recientes están validando algunos aspectos de las técnicas jesu­

íticas; por ejemplo, el vínculo entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo.

Algunos aspectos del liderazgo de estilo jesuita suenan a cosa extravagan­

te, como sucede a veces con las nuevas ideas. Por ejemplo, Loyola y sus cole­

gas estaban convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ámbi­

tos de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes

"más de amor que de temor". I~C.o~1 f'l ~ e. ':J. Lo más sorprendente y revolucionario es que aplicaron estos principios a

toda la vida de la persona, no solo a su aspecto laboral. Esto hizo mejores a los

jesuitas individualmente y, en consecuencia, a la Compañía de Jesús. Los

principios tienen sus raíces en la idea de que todos somos líderes y toda nues­

tra vida está llena de oportunidades de liderazgo. El liderazgo no está reser­

vado para unos pocos mandamases de grandes compañías, ni se limitan las

ocasiones de ejercerlo al escenario de trabajo. Podemos ser líderes en todo lo

que hacemos; en la empresa y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando

aprendemos de los demás; y casi todos hacemos todas estas cosas en el curso

de un día.

Los jesuitas enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto al tra­

dicional. Nos hablan sobre quiénes son los líderes, cómo viven y cómo llega­

ron a ocupar una posición de responsabilidad. Las principales diferencias con

los enfoques tradicionales son:

• Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.

El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy, así como qué hago.

El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.

Nunca termino la tarea de hacerme líder. Es un proceso continuo.

Cuatro pilares del éxito

Los jesuitas desecharon el estilo aparatoso para concentrase en engendrar cua­

tro valores verdaderos como sustancia de liderazgo:

136 1 Liderazgo y Negociación

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Conocimiento de sí mismo Ingenio

• Amor

Heroísmo

En otros términos, los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triun-

faran, formándolos como líderes que:

Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión

del mundo.

Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.

Trataran al prójimo con amor y una actitud positiva.

Se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroícas.

Además, los jesuitas formaban a cada uno de sus novicios para dirigi r,

convencidos de que todo liderazgo empieza por saber dirigirse a uno mismo.

Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy, base de la formación

de un líder jesuita, y es una fórmula que puede preparar líderes en todos los campos de la vida, incluyendo al del trabajo.

Capitulo 8 1 137

...

-Capítulo 9

¡( ~ Liderazgo deportivo ' Por la Contadora Beatriz Pacin

Quienes cumplen la función de líderes deben poseer la virtud de saber orga­

nizar y a la vez inducir actitudes que harán más creíbles las metas a lograr.

Organizar al grupo, con disciplina pero con gran libertad, con normas que afec­

ten a todos por igual. En el ámbito deportivo es una de las habilidades imprescindibles que debe

reunir todo buen coach o entrenador. El rendimiento de un deportista puede

ser incrementado o disminuído por la influencia del liderazgo del entrenador.

El líder deportivo, ejerce mucha injerencia en el crecimiento personal de sus ·

deportistas, debe realizar un trabajo sustentado en los valores, escuchar y servir

a sus dirigidos, buscar el crecimiento constante de los mismos. Los valores no se

imponen, en un trabajo mancomunado y los van generando los conductores y los

deportistas en el día a día, con el ejemplo y perseverancia. El grupo, a través de

su energía, contagia a los más débiles y los retroalimenta. El líder debe estar cer­

ca de cada integrante, saber que piensa, que teme, que ansía, cuan grande es su

fortaleza para afrontar las adversidades que el quehacer cotidiano plantea.

En todo grupo humano es necesario alguien que establezca las metas comu­

nes y active emocionalmente a los deportistas para que las cumplan, indique

el camino y los métodos a seguir, asigne los roles de cada miembro y elimine

los conflictos que puedan aparecer. El líder debe saber qué hacer, y conseguir

que Jos demás lo hagan, manejar la diversidad de intereses de los participan-

138 1 Liderazgo y Negociación

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tes y lograr que confluyan en los resultados esperados, o en la optimización del desempeño de los integrantes.

Al entrenador le corresponde ejercer estas funciones, para lo cual deberá

poseer las aptitudes y habilidades necesarias, una mente fuerte, inteligencia,

capacidad analítica, trabajar duramente, tolerancia y buena voluntad. Según

Sergio Vigil, -entrenador de la selección femenina de Hockey, varias veces cam­

peón Panamericano, y medalla de oro en los Juegos Olímpicos 2004- el líder

debe despertar en sus dirigidos, perseverancia, humildad, solidaridad, esfuer­

zo, espíritu de lucha, compañerismo, convicción, respeto, compromiso y hones­

tidad. El líder da al grupo alas para seguir volando y la convicción de que sus

posibilidades de crecimiento son inagotables, más allá de la persona que

eventualmente lo conduzca.

A pesar de que no existe una característica universal que permita describir

el paradigma o la teoría prevaleciente para ser un buen líder, si convenimos

que liderar es" gestionar voluntades", es necesario ilustrar algunos elemen­

tos que definan tal concepto:

Carisma: Don de Dios, Cualidades extraordinarias de liderazgo.

Inteligencia: Potencial biopsicológico para manejar información, que pue­

de ser activado. En un ambiente cultural para resolver problemas o crear pro­

ductos que tienen valor en la cultura.

• Entusiasmo: Inspiración. Adhesión fervorosa que mueve a favorecer a la

empresa.

• Empatía: Captación de sentimientos, necesidades o intereses ajenos.

• Valentía: Esfuerzo, arrojo. Acción esforzada y riesgosa.

• Lealtad: Fidelidad y agradecimiento. Cumplimiento de lo que exijan las leyes

de la fidelidad y el honor.

Flexibilidad: Disposici§n del ánimo para ceder

• Visión: Visualización de un futuro deseable, mejor. • Emprendedor: Resuelto, decidido. Busca oportunidades, negocios.

• Adaptabilidad: Acomodarse a los cambios. Avenirse a personas o circuns­

tancias.

Conocimiento y gestión de emociones:

• Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos.

• ·capacidad de motivamos y de manejar emociones en nosotros mismos y

en nuestras relaciones.

Capftu/o 9 1 139

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Un líder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de des­

pertar entusiasmo, cooperación voluntaria, participación e involucramiento de

la gente, a quienes el cumplimiento de una tarea común aportará beneficios

personales o colectivos.

Este líder es apreciado por sus aptitudes personales, ya sean genéticas o

adquiridas, que provocan que las personas dejen de lado sus convicciones o

deseos, lo elijan y acompañen con fe y entusiasmo.

Cada entrenador o coach deportivo es el destinatario de toda la aceptación

o repudio del público en general o de adeptos en particular. Se convierten en

modelos a seguir cuando ganan o son ignorados cuando pierden.

Según el Dr. Garzelli, en él se depositan esperanzas o utopías de los segui­

dores, las que se convierten en agresiones cuando no se alcanzan los resulta­

dos esperados. Para Carlos Bianchi, exitoso entrenador del los clubes V élez Sarsfield y Boca

Juniors, además de expositor de temas de manejo de grupos en Jornadas Empre­

sariales, el líder debe: • Tener un discurso simple y claro.

Respetar a sus dirigidos.

Decirles siempre la verdad. Saber motivarlos y apoyarlos en momentos claves.

Hacer sentir útil al jugador.

Afirma que lo más importante en un entrenador es el conocimiento del manejo de grupos. Si se logra, siempre los jugadores terminan dando más de

lo que pueden. Recordemos que el entrenador recibe la autoridad cuando es designado,

pero se gana el respeto de sus dirigidos en el" día a día".

Un buen líder conoce que el poder radica en los demás, los cuales le dan

el apoyo, pero que éste, casi nunca es incondicional. Debe saber que los depor­

tistas no sólo son ejecutores de roles, sino seres humanos de quienes no

puede esperarse que se comporten de acuerdo a normas predeterminadas

exclusivamente, ya que poseen sentimientos, sensibilidad, miedos y una

amplia gama de emociones inherentes a su personalidad. En el ámbito depor­

tivo, el entrenador neutraliza los efectos negativos de las emociones, forman­

do equipos de trabajo para distribuir la presión. Se apoya en los más fuertes

del grupo, definiendo roles y funciones, confiando, incluyendo personas con

distintas características, internalizando su propia visión con la del grupo.

Capítulo 9 1 141

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La presión siempre va a existir por la competencia en si misma, y por la

inmediatez de los resultados y su impacto. Por ello, el conductor debe trans­

formarla en un reto que motive a los integrantes en forma positiva.

El desafío será afrontado por el equipo, cumpliendo con pequeños avan­

ces, neutralizando los retrocesos, asumiendo las derrotas como parte del apren­dizaje. Al respecto, es famosa la frase del entrenador que logró que el Club

Racing Club resultara campeón luego de 35 años de fracasos, Reinaldo Merlo

quien, cada vez que era entrevistado antes de salir campeón, afirmaba: "mi

objetivo es el próximo partido. Mientras tanto, mi lema será" Paso a Paso "has­

ta llegar al objetivo final del grupo y de los hinchas".

9.1. LA EMOCIÓN Y EL DEPORTE

Según Héctor Chaskielberg, en la revista digita del deporte N° 34,"El dominio de la emociones es una aptitud tan importante como el dominio del cuerpo.

Asimismo ambas se condicionan y se afectan" Desde la psicología se afirma

que el dominio emocional abarca dos fenómenos: los estados de ánimo y las

emociones. Hablamos de las emociones cuando un suceso nos lleva a variar nuestra opinión de lo que podemos esperar en el futuro (nuestro rival incor­

poró los 2 mejores jugadores de la liga. Perdimos tres partidos consecutivos,

que pasará el próximo? Se produce un cambio en nuestras posibilidades a

partir de determinado hecho. El entrenador al identificar las circunstancias

que producen ciertas emociones debe transmitir seguridad y espíritu guerre­

ro, convicción acerca de lo que está haciendo. Potenciar el talento individual

y la autoestima pero siempre unificando valores.

A través de la práctica del deporte, el individuo ha comprobado como

éstas afectan el rendimiento o desempeño deportivo.

Cada individuo experimenta una emoción en forma subjetiva, dependien­

do de su genética, experiencias anteriores, personalidad, autodominio, apren­

dizaje y de cada situación concreta.

Las mismas afectan la serenidad de las personas, sometiéndolas a presio­

nes, pruebas y tensiones emocionales.

Alguien dijo "Tomar decisiones con serenidad es dificil"" Tomarlas en medio

de grandes tensiones emocionales es más difícil todavía." Por otra parte, los estados de ánimo' determinan el rendimiento de los depor-

142 1 Liderazgo y Negociación

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tistas. Si los entrenadores son capaces de mejorar el ánimo de sus dirigidos,

lograrán también cambiar los resultados que podrían obtener.

Jorge Camacho, entrenador de la selección española afirma que cuando

los resultados son buenos impone rigor, pero cuando pierden ofrece cariño. Ellos tienen que jugar y el entrenador hacer que jueguen.

Según el Dr. Royo Maya y su equipo de psicólogos, " el alto rendimiento

en el deporte ha estado siempre directamente relacionado con los aspectos psi­

cológicos." Los psicólogos que trabajan en la mejora del rendimiento (de la

perfomance) deportivo desde hace varias décadas han tratado de estudiar la

forma en que influían las características psicológicas de los deportistas en sus

resultados. Gran parte de los fracasos se endilgaron a problemas relaciona­

dos con el manejo de la ansiedad y otros fueron enunciados como fobia al éxi­

to.

La ansiedad es considerada como un factor o rasgo permanente de la per­

sonalidad. Es la disposición latente a comportarse de manera más o menos

angustiosa bajo situaciones de stress. En estado de calma la mente permite concentrarse. La emoción influye en

la experiencia y define el conjunto de acciones posibles.

Además de condicionar la percepción y la acción, los pensamientos y las

emociones afectan la fisiología. En estado de tensión se segregan hormonas

que quitan energía a los centros superiores del cerebro, como la memoria y la

lógica y la redirigen a los sentidos y centros de percepción. Influyen en el sis­

tema cardiovascular, el ritmo cardíaco se acelera y la sangre se desvía de los

centros cognoscitivos hacia los músculos y las extremidades, prepá'rando al

cuerpo para responder a la emergencia.

El efecto principal agudiza los sentidos pero nubla el razonamiento. Cuan­

do se siente emocionalmente mal, se piensa mal y el comportamiento es

negativo. Cuando nos encontramos ante una situación que nos provoca mie­

do o temor, nuestro cuerpo reacciona activándose de manera de estar pronto

para huir o luchar.

Algunas de las manifestaciones somáticas de la ansiedad más inmedia­

tas son: palpitaciones, tensión muscular, sensación de fatiga, agarrota­

miento de manos y pies, temblores, aumento de la tensión arterial, acelera­

ciÓn del ritmo cardíaco y respiratorio. Los indicios cognoscitivos que se

presentan son: confusión, olvido de detalles, incapacidad para concentrar­

se y tomar decisiones.

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En estudios de campo realizados se verificó que los atletas rinden mejor cuan­

do su ansiedad precompetitiva es baja. La misma ocurre durante las 24 horas anteriores a una prueba y se experimenta en el cuerpo entero, evidenciándose

en manifestaciones tales como: molestias digestivas, miedo al fracaso, sensa­

ción de no estar preparado, de no poder cumplir con las expectativas, etc.

Rendimiento deportivo es una combinación de preparación del cuerpo y

preparación psíquica de la mente; si no se atienden esos dos aspectos puede

ocurrir que se rompa el equilibrio emocional que debe poseer un deportista

para soportar las tensiones específicas de su actuación

En algunos deportes donde la calma es vital -tiro, golf, etc.-, la ansiedad

puede neutralizar o disminuir la destreza. En otros, la ansiedad precompetitiva, puede interferir en la capacidad de

pensar. Las tareas fundamentales del líder deportivo se centran en aconsejar

y entrenar al deportista para que éste actúe de forma controlada y estable

ante situaciones de angustia o temor. En los días previos a las competiciones el entrenador también se sentirá pre­

sionado, al igual o más que sus dirigidos. Allí deberá demostrar su capacidad de

liderazgo, imponiendo tranquilidad y confianza, concentrándose en la actua­

ción y transmitiendo la motivación necesaria para optimizar el desempeño.

Es decir, la eficacia del conductor dependerá no sólo de sus cualidades

profesionales y humanas, sino también de su capacidad y habilidad para guiar

a los deportistas.

Goleman explica que la Inteligencia Emocional, es el conjunto de habilida­

des que sirven para expresar y controlar los sentimientos de manera adecua­

da en el terreno personal y social. Incluye, por tanto, un buen manejo de los

sentimientos, motivación, perseverancia, empatía, etc.

También describe la Competencia Emocional como la capacidad adquiri­da, basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral

sobresaliente. Implica cierto grado de dominio de los sentimientos, una cua­

lidad que contrasta grandemente con las aptitudes meramente cognoscitivas,

que puedan realizar, al mismo tiempo, una persona y un ordenador. Howard Gardner afirma que cada persona tiene todas las inteligencias

funcionando en forma diferente. Cada persona es capaz de desarrollar a par­

tir del autoconocimiento y trabajo, esfuerzo y tenacidad cada una de las dis­

tintas inteligencias y lograr un alto grado de complejidad en su diversidad.

144 1 Liderazgo y Negociación

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El líder es aquel que debe identificar los sucesos que producen determina­

das emociones, el que tiene que apoyar a sus dirigidos, influir de forma de

producir hechos que repercutan sobre las emociones y permitan generar accio­

nes en pos de obtener los resultados que desea lograr. Estas situaciones se

presentan repetidamente a los entrenadores quienes afrontan las mismas inter­

cambiando opiniones con los jugadores, adoptando diferentes estrategias, y /

o tácticas, etc. También, con su apoyo, mejoran el ánimo de sus dirigidos, y

del equipo. Deben definir con claridad la misión y trasmitírsela a sus seguido­

res. El líder anticipará cursos de acción ante estados de ánimo negativos, y será

responsable de inducir los cambios necesarios para superar dicha situación.

Debe intervenir en la preparación fisica a los efectos de generar el clima psi­

cológico acorde con los objetivos a alcanzar.

Fundamentalmente el líder debe: Crear un entorno contenido. Secuenciar y medir el ritmo de trabajo.

Ser responsable de la protección, orientación y gestión de los conflictos y

de la creación de las normas del grupo.

Demostrar perseverancia y aplomo. Manejar la angustia.

• Mantener el equilibrio emocional.

Controlar la incertidumbre, la frustración y el dolor.

Poder plantear las situaciones sin angustiarse.

• Transmitir confianza en que él y el equipo podrán alcanzar los objetivos.

Contrarrestar las distracciones. Lograr que los nuevos integrantes del grupo se adapten y subordinen sus

aspiraciones y deseos personales en pos de los objetivos generales.

Recordar que el liderazgo es un vinculo y por ello no puede ejercerse sin tener

en cuenta la personalidad de los integrantes y la situación del entorno.

• Tener presente que la flexibilidad no se contrapone con la coherencia.

• No dejarse confundir por el éxito.

Ser permeable a las señales del entorno.

Poseer el coraje de tomar la iniciativa y actuar con resolución hasta el final.

Finalmente, es menester reafirmar, que el éxito del equipo depende de sus

integrantes, no obstante lo cual existen factores que influyen en su funciona­

miento por lo que resulta necesario determinar y manejar dichas variables. Ello se constituye en la tarea esencial del líder, a la que se suma la necesidad de

lograr el compromiso de los deportistas.

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Para obtener resultados exitosos, buscará optimizar la comunicación con

sus dirigidos, ampliar sus posibilidades de acción, utilizar herramientas para

favorecer la motivación y concentración, asumir las presiones, comprometer­

se a través del ejemplo, imponer disciplina y confiar en su equipo.

Con el objetivo de brindar consistencia a varias de las aseveraciones reali­

zadas en las páginas precedentes, a continuación se detallan los valores o ras­

gos salientes, mencionados por famosos y exitosos entrenadores nacionales e

internacionales en el tema que nos ocupa.

Luis Maria biaz Bancalari

Docente del Profesorado de Educación Física de Luján. Entrenador de Gim­

nastas. Fue Gerente de Deportes de Entidades Deportivas. Último cargo, Gerente

de Deportes del Club Gimnasia y Esgrima de Buenos Aires.

Fue Asesor de Organismos nacionales del Deporte.

Actualmente Presidente de la Confederación Argentina de Gimnasia.

Vicepresidente y miembro de la Federación Internacional de Gimnasia

Preguntas

1. Ud es fundamentalmente un educador, cómo compatibiliza ese rol, con el

de dirigente deportivo?

Durante gran parte del siglo pasado, el deporte se constituyó en una herra­

mienta educativa importantísima y también un elemento de cohesión y con­

tención social. El deporte educa para actuar de determinada manera, para cum­

plir ciertas reglas de juego, para saber reaccionar con diferentes estilos.

Hoy, a pesar del avance de la industria deportiva, generadora de ingentes

sumas de dinero a través de la comercialización y televisación de los espectá­

culos y competencias, el deporte sirve aún para desarrollar valores educativos

y reforzar la identidad nacional. Asimismo los dirigentes de las federaciones

y confederaciones, debemos neutralizar los peligros que representan los avan­

ces de personas y organizaciones ajenas al deporte que buscan intervenir y has­

ta controlar el movimiento deportivo, en pos de intereses ajenos a la esencia

del interés comunitario.

146 1 Liderazgo y Negociación

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2. Ha cambiado mucho el perfil y el rol del dirigente deportivo en los últimos años?

La gran competitividad y complejidad del deporte a nivel internacional, tor­

nan insuficientes el talento o intuición que tenían losdirigentes tradicionales.

Hoy deben poseer una formación técnica y conceptual amplia, para afrontar

las difíciles negociaciones con expertos en administración y marketing de las

empresas internacionales, que esponsorizan a los atletas y deportes a nivel

nacional e internacional. La profesion·alización de muchas actividades fue cam­

biando la mentalidad del dirigente, especialmente en la administración de los

recursos. Lo que nunca debe perder, son las habilidades humanas para admi­

nistrar las emociones y deseos d'< los deportistas y también de los adeptos de

la actividad.

3. En su rol de entrenador de gimnastas durante años en la Argentina, cómo

hizo para motivarlos, dada la inferior cantidad de recursos y equipamiento

que cuenta el país, en relación con los países del Norte?

Ayer y hoy nos concentramos en el Factor Humano. El objetivo es fortalecer

su autoestima, su compromiso y su espíritu, además de su cuerpo. Cuando

logramos que estos se integren, se logra una energía imbatible, que impulsa a

los atletas hacia sus mejores marcas.

4.Cómo desarrolla la función de líder en su actividad?

El ejercicio de la función requiere una actitud reflexiva y moderada, equitati­

va y justa, una labor docente con entrenadores y deportistas, prudencia en el

trato y altas dosis de compresión. En todo grupo humano debe haber alguien

que establezca la visión y las metas comunes del grupo, que indique el cami­

no a seguir, asigne los roles y evite o neutralice los conflictos.

El rol mío principalmente consiste en establecer las normas del equipo

que conformamos con los representantes de las federaciones del interior del

país, y maximizar la armonía y la colaboración de todos los integrantes, para

poder aprovechar mejor las distintas capacidades.

Capítulo 9 1 14 7

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5· A nivel de dirigencia internacional que modelo de liderazgo prevalece. El

autocrático o el democrático?

Fundamentalmente el conductor debe tener una personalidad que le permita

tener gran tolerancia y capacidad de escuchar, porque debe involucrarse con.

los entrenadores y deportistas en el objetivo común. Y también despertar entu­

siasmo, cooperación y participación. Debe escuchar a todos pero poseer fuer­

te carácter y habilidad para cumplir con su rol de conductor y coordinador y

para resolver conflictos. También aplicará la persuasión explicando a la gente porque toma cada

decisión .

La autoridad y la persuasión son ambas necesarias. Nunca debe perderse

de vista que las personas responden en forma distinta ante cada modelo. El

conductor debe conocer y entender profundamente a sus conducidos

6. Cuales son los valores que debe mostrar, despertar y fomentar un conduc- .

tor?

Un conductor debe ser perseverante, esforzado, atento a las señales del entor­

no, gran poder de convicción, compromiso. Debe ser capaz de reconocer sus

fortalezas y debilidades y de descubrir y extraer lo mejor de sus conducidos.

Debe involucrarse en los temores y deseos de los mismos. Debe hacerlos sen­

tirse útiles. Debe despertar el compañerismo y el espíritu de lucha. Debe fomen­

tar equipos de trabajo eligiendo a los mejores integrantes del grupo, delegan­

do, seleccionando personas con distintas características. Debe prepararlos para

soportar la presión antes de las competencias.

7. El líder nace o se forma?

Hay características genéticas que condicionan a las personas para liderar situa­

ciones.

No obstante casi todas las personas poseemos latentes la mayoria de las

cualidades para ser líderes. Sólo hay que trabajar más o menos intensa y per­

severantemente para desarrollarlas

Evidentemente mucha de estas cualidades o aptitudes dependerán de la for­

mación y el entorno en el cual nos fuimos formando e incorporando valores.

148 / Liderazgo y Negociación

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En el ámbito deportivo muchos dirigentes llegan por haber sobresalido en

una práctica deportiva o haber obtenido alguna medalla. Eso no alcanza por­

que la gestión es compleja y porque hay que trabajar mucho para optimizar el

desempeño de los deportistas y de las instituciones.

8. Usted es Presidente de la Confederación Argentina de Gimnasia y Vice­

presidente de la Confederación Internacional de Gimnasia. Cuáles serían las

herramientas o acciones necesarias para mejorar el nivel de competición de

la Gimnasia en la Argentina?

Fundamentalmente mejorar la estructura federativa, y compensar adecuada­

mente al deportista y los entrenadores, quienes muestran mucho sacrificio y

mucha entrega, pero no alcanza. Necesitarían más experiencia mundial y eso

requiere de mucha inversión. Nosotros entrenamos día a día en un plan de trabajo lógico, contratamos entre­

nadores rusos cuando el cambio nos beneficiaba, para traer la experiencia y los

conocimientos de los mejores. Buscamos las mejores individualidades, las capa­

citamos técnica y espiritualmente fortaleciendo su personalidad para controlar

la incertidumbre y las frustraciones. Pero deberíamos viajar más.

9. Cómo maneja los conflictos que se le presentan?

Fundamentalmente tratando de evitarlos. Hemos trabajado con bibliografía

referente al manejo de conflictos, por lo que sabemos que siembre debemos

llevar adelante un proceso de manejo de conflictos en el cual todos salgan ganan­

do. Tenemos que esforzarnos por conocer y entender las necesidades de las

partes involucradas y saber ceder hoy en pos de una mejor relación en el futu­

ro. También trabajamos con los deportistas incentivando los valores del com­

pañerismo, colaboración, sacrificio y humildad.'

En nuestra actividad tratamos de neutralizar los conflictos, pero sabemos

que todo deportista necesita crecer, quiere destacarse y ser elegido. Los con­

ductores debemos entenderlos, ser firmes pero flexibles y justos y equitativos.

En general cuando debo resolver conflictos con urgencia, muchas veces

adopto el estilo autocrático. Cuando debo resolver un cambio de rumbo fren­

te a una situación crítica me reúno con mis principales colaboradores y jun­

tos replanteamos la situación y los objetivos trascendentes.

Capítulo 9 1 149

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10. Qué consejos usted le daría a un deportista, los días previos a las compe­

tencias?

Tratarnos de internalizar en ellos, que el desempeño óptimo se debe alcanzar

en el día a día: Los inducirnos a que olviden sus desempeños anteriores y no

piensen corno se desarrollará la próxima competencia, porque si lo hacen no

logran la concentración necesaria el día de la prueba. Los entrenarnos para

que lleguen relajados al día clave y también trabajamos para que se concen­

tren en las acciones a llevar a cabo en tiempo y forma y sin bloqueo alguno.

En evaluaciones y seguimientos realizados sobre atletas olímpicos de elite,

reveló que cuanto más se obsesionan en ganar la medalla dorada, menos pro­

babilidades tienen de alcanzar el estado mental que les permitirá llegar al

desempeño óptimo. Se dio el caso de atletas que en fases previas demostraron

superioridad notable sobre otros, pero el día de la competencia fueron supe­

rados por aquellos que pusieron el foco en divertirse, mientras que ellos esta­

ban pensando en no equivocarse.

Fundamentalmente también tratamos de compatibilizar dos conductas anta­

gónicas pero necesarias de nuestro rol de conductor: Les damos autonomía y

apoyo, pero exigimos los más altos niveles de desempeño.

150 1 Liderazgo y Negociación

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Capítulo 10

~Características del líder emprendedor \ ) Por el Lic Víctor Sarasqueta

10.1 Pasión por emprender De la idea a la cruda realidad Andy Freire

Qué es un emprendedor?

En qué consiste el entrepreneurship?

La bibliografía internacional sobre estos temas muestra distintos modos de abordar una respuesta. Pero en definitiva, hay dos definiciones que me

gtistan mucho y siempre uso: Un emprendedor es una persona que detecta

una oportunidad y crea una organización( o la adquiere o es parte de un gru­

po que lo hace) para encararla.

Capitulo 10 1 151

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El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas

con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.

Once condiciones determinantes detrás del emprendedor

Aunque presentan tantos perfiles diferentes existen once elementos comunes

a los grandes emprendedores: ® Emancipación: más del 6o% de los grandes emprendedores dicen que la

búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para

emprender. i(f)Moderación en la ambición de dinero: paradójicamente, la mayoría de los

estudios muestra que solo el2o% de los emprendedores consideran que el dine­

ro es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve al dinero

como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un

objetivo en si mismo.

@Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyec­

to, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares.

\8Resultado: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen.

Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siem­pre está puesto en lograr resultados concretos.

@Espiritualidad:

Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismo. He visto una positiva correlación entre el éxi­

to de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas.

(§J'lovicio (actitud de aprendiz):

Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran

una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo

opuesto del gran "sabelotodo" que cree dominar el conocimiento humano.

152 1 Liderazgo y Negociación

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(j) Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza

de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día

a día.

@Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como

socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.

@ Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisio­

nes, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus

acciones.

@Optimismo y sueños: Todos tiene una clara visión y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.

®Responsabilidad incondicional (protagonismo):

A diferencia de a quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando

al contexto y justifican "lo que no hacen" por las cosas que "les hacen", los

grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una respon­

sabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica

es: "dado el contexto que me toca enfrentar, lCómo decido responder?". Esto

les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obs­

táculos.

Hay·una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedor:"Cualquier tonto puede empe­

zar una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente".

Porqué emprender?

Hay'muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes

rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que respon­den a tres tipos de motivaciones y actitudes:

Capítulo 10 1 153

1. Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir,

ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Yo llamo luchador

a aquel que en verdad no decide ser emprendedor. Emprende porque es la

única alternativa que tiene. Por distinta razones se le hace imposible trabajar para otros en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender

como puede. El ejemplo más claro aquí es el taxista que opta por usar el poco

capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su fuente . de tra­

bajo. Muchos de ellos desearían desarrollar otra actividad, pero la circunstan­

cia del contexto lo lleva a hacer lo que hacen.

2. Los caza-olas.

Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda-muy típicas, sobre todo,

en países de desarrollo- en busca de fortuna. Como en surf pasan de ola en

ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una

tienda de artículos deportivos, mañana quizás una pista de patinaje sobre

hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rack y, lQuién sabe?,

tal vez terminen dando cursos de yoga según el boom del momento.

3· Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo

independientemente del contexto. Aún teniendo otras opciones, eligen esta

actividad como su profesión, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las

oportunidades, se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o

las circunstancias. Son los emprendedores sin más.

Lupa deductiva

Una guía para detectar oportunidades: el proceso "lupa deductiva"

En general, hay muchas más que buenas oportunidades para concretarlas.

lCómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización?.

Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que

denomino la "lupa deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco

pasos:

154 1 Liderazgo y Negociación

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1. Lupa general: definir las áreas de actividad.

Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando.

2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocán­dose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del

listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo

lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.

Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año,

pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir "un mapa men­

tal" sobre como es el ramo elegido, en los grandes mereados e incluso a esca­

la mundial.

3· Lupa local: Conocer el propio mercado de ese sector. El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado

local.

4· Lupa dinámica: analizar el curso probable. El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que

determina que las diferencias entre los mercados desarrollados y no desarro­

llados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un

análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sec­

tor donde vamos a iniciar un emprendimiento.

5· Lupa fina: enfocarse en lo particular. El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo; ahora hay que

ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero

concentrarme, dado los gaps que detecte. lEn qué rubro especifico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el merca­

do?. Sólo al identificar una necesidad insatisfecha podemos, considerar cuan

atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrate­

gia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese seg­

mento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los prove­

edores, competidores, productos substitutos, y clientes tienen en ese segmento.

Capitulo 10 1 155

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Quien es emprendedor es un líder, ya que ve oportunidades donde otros

no ven nada. Existe consenso cuando se afirma que una persona emprende­

dora es líder, vamos a ver qué características se necesitan para tener lide­

razgo El papel de un líder es convencer a las demás personas de que ciertas ide­

as tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas. Hay líderes espirituales, jefes, personas destacadas etc., pero todas tienen una característica especial, saben llevar a su grupo a las metas que se imponen.

Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las

pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simple­

mente desarrollar su obra adelante A continuación algunas características comunes de quienes emprenden y

son líderes:

1. Capacidad de acompañamiento: Un líder debe ser capaz de acompañar los procesos que rodean su entorno de principio a fin, es decir, debe tener la capacidad de compromiso para con si

mismo corno para su grupo. Sin abandonar sus metas.

2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades:

Un verdadero líder sabe aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre

quienes lo rodean en su entorno; un líder debe destacarse, entonces debe sacar provecho de sus potencialidades de tal manera que su capacidad supe­

rior sea apreciada o respetada.

Líderes de Hoy: Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los

líderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando según las situacio­

nes que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momen­tos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mez­clas de todas sus facetas según los momentos que afrontan.

3· Capacidad de posicionamiento: Es la persona que siendo consciente de sus habilidades aprende a incorporar­

se y adentrarse en la población que lo rodea. No se es líder si no se puede entrar a un grupo que liderar.

156 1 Liderazgo y Negociación

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4· Capacidad de expresión:

Un líder debe tener una capacidad superior para hacer entender a las perso­

nas sus ideas, sus posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posi­bles "Súbditos" en el buen sentido de la palabra.

5· Capacidad de entender a quienes dirige: Es necesario comprender cómo piensan los dirigidos para poder estar un paso adelante de ellos.

6. Capacidad de mantener el control:

Un líder, jamás pierde la calma y sabe actuar en situaciones difíciles, además sabe apoyarse en los demás cuando realmente lo necesita. Existen muchas

características que pueden tener los líderes de hoy, pero casi sin duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo líder en la actualidad es su capaci­

dad de asimilación y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte durante su carrera o su trayectoria. Las personas cambian, y sus líderes deben

cambiar con ellos .... Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los líderes hoy saben

_mezclar sus diferentes estilos de mando según las situaciones que afrontan,

es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus face­tas según los momentos que afrontan.

Para terminar, el buen líder, debe ser el más diligente, el más preparado y debe hacer de sus conocimientos y de sus habilidades una pasión que se debe mejorar constantemente.

Capítulo 10 1 157

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Capítulo 11

1as 21 leyes irrefutables del liderazgo

Por el Lic. Víctor Sarasqueta

Biogrqfia:

John C. Maxwell es un reconocido experto en liderazgo a nivel internacio­

nal, orador y autor que ha vendido más de 13 millones de libros. Sus orga­

nizaciones han capacitado a más de 2 millones de líderes en todo el mundo.

El doctor Maxwell es el fundador de EQUIP y de INJOY Stewardship Ser­vices. Autor de gran éxito de ventas de New York Times, Wall Street Jour­

nal y Business Week; Maxwell fue nombrado el mejor gurú de liderazgo en

todo el mundo por Leadershipgurus.net. Tres de sus libros, Las 21/eyes irre­

futables de/liderazgo, Desarrolle el líder que está en usted y Las 21 cuali­

dades indispensables de un líder han vendido cada uno más de un millón

de ejemplares en inglés.

158 / Liderazgo y Negociación

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11.1. Las 21leyes irrefutables del liderazgo

Los buenos líderes nunca dejan de aprender ni crecer. Ellos continúan ascen­

diendo a niveles superiores, adquiriendo nuevos conocimientos y desarro­

llando más sus habilidades.

El autor considera que cada una de las 21 leyes del liderazgo pueden ser

aprendidas.

Con este material desarrollado por el Dr. John C. Maxwell se pretende escla­

recer los siguientes conceptos

Qué ...

La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.

• La verdadera medida del liderazgo es la influencia; nada más, nada menos.

• El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.

• Quien es usted es a quien atrae.

• Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.

• La gente apoya al líder, luego a la visión.

El valor duradero de un líder se mide por la sucesión.

Algunas de estas leyes son más fáciles de aprender y aplicar que otras. Sin

embargo, todas se complementan y no dependen una de la otra, ya que son

independientes. Según el autor si usted sigue estas leyes, la gente lo seguirá a

usted

Ley No 1

La ley del tope. La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia

de una persona.

Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está

el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto

mayor es su eficacia.

LeyN°2 La ley de la Influencia. La verdadera medida de/liderazgo es la influen­

cia, nada más, nada menos.

Si uno no tiene influencia, nunca podrá dirigir a los demás

Capítulo 11 {159

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Cinco mitos sobre el liderazgo

La gente ha adoptado muchos mitos o conceptos erróneos acerca de los líde­

res y el liderazgo. He aquí los cinco más comunes:

1. El mito de la administración.

Un error muy difundido es que el liderazgo y la administración son lo

mismo. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo

consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la admi­

nistración se enfoca en los sistemas, los procesos de mantenimiento.

2. EL mito del empresario

Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empre­

sarios son líderes, pero no siempre es así.

3. El mito del conocimiento

Sir Francis Bacon dijo: "El conocimiento es poder". Mucha gente que

cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que

los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no suce­

de de manera instantánea. El coeficiente intelectual (IQ) no necesaria­

mente equivale a liderazgo

4· El mito del precursor

Otro concepto erróneo es que todo el que está frente a la multitud es un

líder, pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser un líder.

s. EL mito de la posición

No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición.

Stanley Huffty

LeyN° 3

La ley del proceso. El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.

Los líderes son aprendices

"Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marca la

diferencia entre los líderes y sus seguidores". Bennis y Nanus

Las fases del crecimiento del liderazgo.

lCómo es el proceso de crecimiento en el liderazgo?. Es diferente en cada

persona. No obstante, aunque no tenga una gran capacidad natural para el lide­

razgo, su desarrollo y su progreso probablemente se producirán basándose en las cinco fases siguientes:

160 1 Liderazgo y Negociación

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Fase 1: No sé lo que no sé

La mayoría de las personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que el

liderazgo es solo para unos cuantos, para las personas que están en las más

altas posiciones de la compañía. No tienen idea de las oportunidades que

están desaprovechando por no aprender a dirigir.

"Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no crece."

Fase 2: Sé que necesito saber

Por lo general, en algún momento de la vida somos colocados en una posición

de liderazgo, y miramos a nuestro alrededor y descubrimos que nadie nos

está siguiendo. Nos damos cuenta necesitamos aprender a dirigir. Estar a car­

go de algo no es lo mismo que ser un Hder.

Fase 3: Sé lo que no sé

Identificar las debilidades y amenazas que uno puede tener en su formación

profesional o personal.

Fase 4: Sé, me desarrollo y comienza anotarse

Cuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de

crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.

Fase 5: Camino hacia delante porque ahora sé a donde voy

Cuando esta en la fase cuatro, puede ser muy eficaz como líder, pero tiene que pen­

sar bien cada acción que ha de tomar. Sin embargo, cuando se halla en la fase s. su capacidad de dirigir es casi instantánea. Usted desarrolla grandes instintos. Y

es allí donde la recompensa es más grande que la vida, pero la única forma de lle­

gar a ese lugar es obedeciendo la Ley del Proceso y pagando el precio.

"Los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero, simple­

mente se les reconoce allí".

Capítulo 11 1 161

LeyN° 4

La ley de la navegación. Cualquiera puede gobernar un barco, pero se nece­

sita que un líder planee la ruta.

" Un Uder es un individuo que ve más que los demás, ve más allá que los demás,

y ve antes que los demás". Leroy Eims.

No importa cuánto aprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo que

necesita saber sobre el presente.

Es difícil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuición y la planea­

ción, las expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un

líder navegante eficaz.

Los obstáculos principales para el planeamiento exitoso eran el temor al

cambio, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imagi­

nación.

No es el tamaño del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo, y éxi­

to, sino el tamaño del líder.

Ley No 5

La ley de la adición. Los líderes añaden valor por medio del servicio a los

demás.

Añada valor, cambie las vidas

He desarrollado cuatro directrices que me ayudan a añadir valor a los demás.

Tres de ellas son fundamentales y pueden ser utilizadas por cualquiera que des­

ee practicar la ley de Adición. La cuarta se basa en mi fe personal

Añadimos valor a los demás cuando ...

Realmente valoramos a los demás

• Nos hacemos más valiosos para ellos

• Conocemos y nos relacionamos con lo que los demás valoran

• Hacemos las cosas que Dios valora

Ley N°6

La ley del terreno firme. La confianza es el fundamento de/liderazgo.

Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguien­

tes cualidades: aptitud, conexión y carácter.

162 1 Liderazgo y Negociación

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El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el lide­razgo.

El carácter comunica muchas cosas a los seguidores. Las siguientes son las

más importantes:

• El carácter comunica coherencia

• El carácter comunica potencial

• El carácter comunica respeto

lCómo ganan respeto los líderes?. Tomando sabias decisiones, admitien­

do sus errores, y anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para

sus seguidores y la organización.

LeyN°7

La ley del respeto. Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes.

Gánese el respeto

Cuando las personas le respetan a usted como persona, le admiran. Cuan­

do le respetan como amigo, le aprecian. Cuando le respetan como líder, le

siguen.

lQué es lo que hace que una persona respete y siga a otra? lSon las cualida­

des del líder? lEs debido al proceso en que el líder y el seguidor participan? ¿ Suce­

de debido a las circunstancias? Yo creo que todos los factores forman parte de

ello. Basado en mis observaciones y en mi experiencia personal aquí están las

seis formas principales en que los líderes obtienen el respeto de los demás:

• Habilidad natural de liderazgo

• Respeto por los demás

• Valor

• Éxito

• Lealtad

• Añadirle valor a los demás

LeyN°8

La ley de la intuición. Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de

liderazgo

Las personas son intuitivas en sus áreas fuertes

Capítulo 11 1 163

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La habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuición infor­

mada que hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista de los líderes.

En toda clase de circunstancias, los líderes retoman detalles que otros no

ven. Pueden "sintonizarse" a la dinámica de liderazgo. Muchos líderes descri­

ben esto como una habilidad para "oler" las cosas en la organización. Pueden

percibir la actitud de las personas. Pueden detectar la química del equipo.

Pueden saber cuando las cosas marchan muy bien, cuando van en descenso,

cuando van a detenerse. No necesitan mirar estadísticas, leer reportes o exa­

minar una hoja de balance. Conocen la situación antes de tener todos los hechos.

Ese es el resultado de su liderazgo de intuición Los líderes son interpretes de las tendencias

• Los líderes son interpretes de sus recursos

Los líderes son interpretes de las personas

• Los líderes son interpretes de sí mismos

Ley N° 9

La ley del magnetismo. Usted atrae a quien es como usted.

Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es.

Ley No 10

La ley de la conexión. Los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano.

Uno no puede hacer que la gente actué si primero no conmueve sus emocio­nes .... El corazón está primero que la mente.

Para conectarse con la gente en un grupo, conéctese primero con ellos como

individuos.

El autor da los siguientes pasos para conectarse

1. Conéctese con usted mismo

2. Comuníquese con apertura y sinceridad

3. Conozca su audiencia

4. Viva lo que predica

s. Búsquelos

6. Enfóquese en ellos, no en usted mismo

7. Crea en ellos

8. Ofrezca dirección y esperanza

164 1 Liderazgo y Negociación

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Ley No 11

La ley del círculo intimo. El potencial de un líder es determinado por

quienes están más cerca de él.

"Usted puede hacer lo que yo no puedo hacer. Yo puedo hacer lo que usted no

puede hacer. Juntos podemos hacer grandes cosas" Madre Teresa

El autor se pregunta a quién esta trayendo a su círculo de trabajo 1. Tienen una gran influencia con los demás

2. Traen algo extra al grupo

3. Tienen una posición estratégica en la organización

4. Me añaden valor a mí y a mi organización s. Impactan ellos positivamente a los demás miembros del círculo íntimo

Contrate el mejor personal que pueda encontrar, desarróllelo tanto como

pueda y deléguele todo lo que pueda

LeyN° 12

La ley del otorgamiento de poderes. Sólo los líderes seguros otorgan

poder a otros.

Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo significa otorgar­

le poderes a los demás.

Las barreras para el otorgamiento de poderes

• Barrera N° 1 del otorgamiento de poderes

Deseo de seguridad en el trabajo

• Barrera N° 2 del otorgamiento de poderes

Resistencia al cambio

• Barrera N° 3 del otorgamiento de poderes Falta de autoestima

LeyN° 13

La ley de la imagen. Las personas hacen lo que ven.

Los grandes líderes siempre personifican dos cualidades aparentemente con­

tradictorias. Los líderes son visionarios y también muy prácticos.

Capítulo 11 1 165

Una encuesta conducida por la corporación Opiniones Research para com­

pañíaAjilon Finance le pregunto a los trabajadores estadounidenses qué selec­

cionaron una característica qué consideraban era la más importante en un líder.

Los siguientes son los resultados

Ley No 14

La ley del apoyo. La gente apoya al líder, luego a la visión

El líder encuentra un sueño, y luego a la gente. La gente encuentra un líder y

luego al sueño.

Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios

que promueven causas loables.

Ley N° 15

La ley de la victoria. Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane.

Los líderes victoriosos tienen en común la incapacidad de aceptar la derrota.

Para ellos es totalmente inaceptable cualquier otra cosa que no sea ganar.

Los mejores líderes se sienten impulsados a enfrentar un desafío y a hacer

todo lo que puedan para lograr la victoria de su gente. Desde su perspectiva:

• El liderazgo es responsabilidad

• Perder es inaceptable

• La pasión es insaciable

• La creatividad es esencial

• Renunciar es impensable

• El compromiso es indudable

La victoria es inevitable

166 / Liderazgo y Negociación

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La ley No 16

La ley del gran impulso. El impulso es el mejor amigo de un líder.

El impulso es como una lupa. Hace que las cosas se vean más grandes de lo

que son.

Hasta las personas promedio pueden desempeñarse mucho más allá de la

norma en una organización que tiene un gran impulso.

Los líderes siempre encuentran la forma de que sucedan las cosas.

La leyN° 17 La ley de las prioridades. Los líderes entienden que la actividad no es nece­

sariamente logro

Para seleccionar las prioridades el autor expone La ley de prioridades que

está compuesta por las tres "R": Estas tres "R" corresponden a lCuál es el

requisito?. lQué de los mayores retornos?. lQué produce la recompensa más

grande?.

La ley~ 18 La ley del sacrificio. Un líder debe ceder para subir

El sacrificio es el corazón del liderazgo

1. No existe el éxito sin el sacrificio

2 . Por lo general los líderes tienen que dar más que los demás

3. Usted debe ceder para permanecer arriba

4· Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacrificio

La leyN° 19 La ley del momento oportuno. Cuándo ser un líder es tan importante

como qué hacer y dónde ir.

El buen liderazgo momento oportuno requiere muchas cosas:

Comprensión: Los líderes deben tener una base firme sobre la situación

Madurez: Si los motivos de los líderes no son correctos, su tiempo no será

el correcto. Confianza: Las personas siguen a los líderes que saben lo que debe hacerse.

Capitulo 11 /t67

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Decisión: Líderes inconstantes crean seguidores inconstantes.

Experiencia: Si los líderes no poseen la experiencia, necesitan entonces

obtener sabiduría de otros que la posean. Intuición: El momento oportuno por lo general depende de aspectos intan­

gibles, tales como el impulso y la moral

Preparación: Si las condiciones no son las correctas, los líderes deben encar­

garse de crearlas.

La ley No 20

La ley del crecimiento explosivo. Para añadir crecimiento, dirija segui­

dores; para multiplicarse, dirija líderes

Para ser un líder que forma líderes se requiere un enfoque y una actitud com­

pletamente diferente de la requerida para formar seguidores.

Un enfoque diferente

Líderes que atraen seguidores ..... ... necesitan ser necesitados Líderes que desarrollan líderes ...... . quieren ser sucedidos

Líderes que atraen seguidores ....... .forman el 20% del nivel bajo

Líderes que desarrollan líderes .... .. .forman el 20% del nivel alto

Líderes que atraen seguidores ........ se concentran en las debilidades

Líderes que desarrollan líderes ....... se concentran en los puntos fuertes

Líderes que atraen seguidores ... ... .. tratan a su gente por igual para ser

"justos"

Líderes que desarrollan líderes ....... tratan a sus líderes como individuos

para causar impacto

Líderes que atraen seguidores .. .. ... . pasan tiempo con los demás

Líderes que desarrollan líderes .. .... .invierten tiempo en los demás.

Líderes que atraen seguidores ... ..... crecen por adicción

Líderes que desarrollan líderes .. .... . crecen por multiplicación.

168 1 Liderazgo y Negociación

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Líderes que atraen seguidores ... ..... solo impactan a quienes tocan

Líderes que desarrollan líderes ...... .impactan a gente que está mucho más

allá de su alcance.

La ley~21 La ley del legado. El valor duradero de/líder se mide por la sucesión

Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización ten­

ga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.

Capítulo u 1 169

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El liderazgo innovador Por el Lic. Humberto Giani

12.1. lQué es innovar?

Capítulo 12

Peter Drucker en su obra, La innovación y el empresariado innovador: la

práctica y los principios expone su visión particular sobre este tema, que se

desarrolla a continuación:

Los líderes innovadores innovan. La innovación es la máquina o herramienta

del empresario innovador. Es la acción de otorgarle a los recursos una nueva

facultad o capacidad para generar riqueza. La innovación produce como resul­

tado un "recurso"valioso. Cualquier mejora significativa de la capacidad gene­

radora de riqueza existente, también es considerada innovación. La innova­

ción no tiene que ser únicamente técnica, ni siquiera tiene que ser una "cosa".

Innovación es un vocablo de carácter mucho más económico o social que de

carácter técnico. El empresariado innovador mejora considerablemente el valor

y la satisfacción obtenida por el consumidor. El líder innovador busca en for­

ma sistemática las oportunidades para innovar. Los emprendedores que triun­

fan no esperan sentados a la llegada de las "musas" para generar una idea sobre­saliente, sino que se ponen a trabajar tenazmente.

Los empresarios innovadores que alcanzan el éxito se esfuerzan por crear

valor y realizar, de esta forma, una contribución. No se conforman solamen­

te con mejorar significativamente lo que ya existe, intentan generar valores y

satisfacciones nuevas y diferentes, pretenden transformar un "material" en un

"recurso" valioso, o fusionar o mezclar los recursos existentes de una forma

inédita y muchos más productiva.

170 1 Liderazgo y Negociación

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El cambio es precisamente el que abre las puertas hacia las oportunida­

des, a lo nuevo, a lo diferente.

La innovación sistemática radica: por un lado en la exploración exhausti­

va, organizada y con un fin determinado, en búsqueda de los cambios exis­tentes; y por otro lado consiste en análisis o estudio sistemático de las opor·­

tunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovación social y

económica.

Habitualmente esos cambios ya sucedieron o están originándose. Las

innovaciones que triunfan aprovechan al máximo el cambio existente. Tam­

bién existen innovaciones que producen cambios por sí mismas.

La disciplina de la innovación co~siste en el examen profundo y sistemá­

tico de los cambios que podrían proporcionarle valiosas oportunidades al

empresario. La innovación sistemática consiste en la exploración exhaustiva de siete

áreas buscando la oportunidad de innovar:

Las cuatro áreas dentro de la empresa o la industria (Microentorno) son:

Lo inesperado: el éxito inesperado, o el fracaso inesperado, la sorpresa.

Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso "debería

ser"

La innovación que se basa en la necesidad de un proceso

El "desmoronamiento": el cambio súbito en la estructura de la industria o

del mercado

Las tres áreas fuera de la empresa o la industria (M acroentorno P.E.S. T.E.L. :

Político, Económico Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal) son:

Cambios en la población

Cambios en la percepción

• Nuevos conocimientos científicos y no científicos.

Las fronteras entre estas siete áreas son difusas.

La innovación sistemática y premeditada empieza con la investigación de

las oportunidades pensando en las "fuentes" de oportunidades para innovar.

Tienen que estudiarse en forma sistemática todas las fuentes de oportunida­

des para innovar. No alcanza con estar "alerta".

La innovación es conceptual y perceptiva. El líder innovador debe salir a observar, examinar, explorar, indagar, interrogar y escuchar. Los innovadores

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que triunfan utilizan el hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Analizan las cifras y analizan a las personas. Trabajan analíticamente construyendo la idea

de cómo tiene que ser una innovación para satisfacer una oportunidad, y salen

a investigar a los consumidores, a los clientes y a los no clientes, para determi­

nar sus expectativas, sus pretensiones, sus deseos, sus sueños, sus valores, sus

necesidades.

Para que una innovación sea eficaz tiene que ser asombrosamente simple

y bien orientada. Debe estar enfocada o encauzada para satisfacer una nece­sidad concreta.

Las innovaciones eficaces comienzan siendo pequeñas. Resulta conve­

niente o beneficioso que puedan empezar con poco dinero, poca gente y un ·

mercado limitado para que puedan realizar los ajustes y modificaciones que

son necesarios para que la innovación alcance el éxito.

Un líder innovador con una innovación exitosa ambiciona ser líder en su

campo. Porque si una innovación no tiene como fin ser líder desde un princi­

pio, es posible que no sea lo suficientemente innovadora. Todas las estrate­

gias de un líder innovador, que explotan al máximo una innovación, tienen

que aspirar al liderazgo en un campo determinado, porque de lo contrario solamente van a generar la oportunidad que aprovecharán los competidores.

172 1 Liderazgo y Negociación

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12.2 Caso Star Wars: George Lucas

Star Wars es una de las sagas más innovadoras en la historia de Hollywo­

od. Es el sueño de George Lucas. La Trilogía de Star Wars no solamente

transformó la forma de ver cine, sino que también innovó en la forma de

hacer cine. Steven Spielberg manifiesta que hay muchos logros de George que trans­

formaron la industria del cine tal como la conocemos. También cuenta que

Lucas era un inconformista que se sentía muy orgulloso de tener pocas rela­

ciones con Hollywood. Sus sueños de hacer cine nacieron en la universidad. En 1963 empezó a estu­

diar cine en la Universidad del Sur de California (USC).

Irvin Kershner, que le enseñaba a George en la USC, manifiesta que desde

sus inicios Lucas tuvo una visión particular, que su estilo era extraordinario y que sin importar lo que hiciera, su trabajo lucía mucho más personal que

otras obras.

George Lucas generaba ideas únicas como se puede apreciar en su filme

de. estudiante THX 1138 con el que ganó mucho reconocimiento y les enseñó

a los profesores que los alumnos podían producir nuevas obras más allá de

los estándares establecidos.

Cuando se graduó de USC se asoció con Francis Ford Coppola en San

Francisco, donde en 1969, Coppola estableció la productora independiente American Zoetrope. George comenta que fue a la productora sin el propósito de volverse exitoso, pero sí perseguía un objetivo muy firme que era el de

mantener el control sobre su trabajo sin interferencia de otros.

En 1971 Lucas dirigió THX 1138 un filme basado en su película estudian­

til. Cuando los ejecutivos de Warner Brothers vieron el largometraje le exi­gieron a Coppola que reintegrara los 300 mil dólares que el estudio había

adelantado para THX y otros proyectos. El emprendimiento se desmoronó y

tuvo que buscar otro trabajo. Entonces fue cuando George Lucas decidió pro­

bar por su cuenta y fundó su propia empresa Lucasfilm, Limited.

ConStar Wars, su cuento de hadas galáctico, Lucas quería reinventar un

género clásico.

George comenta que la gente decía "Con todo lo que hay para elegir lpor

qué hacer eso?", a lo que él respondía: "Es divertido hacer filmes para jóve­

nes. Es una oportunidad de llegar a ellos. Quiero hacerlo."

Capítulo 12 1 173

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Entre sus influencias estaban los artículos de Joseph Campbell que estu­

diaba las raíces del mito y las religiones. Al igual que novelas épicas como La

Odisea, Beowulfy La Leyenda del Rey Arturo, Star Wars se inspiró en dife­

rentes arquetipos místicos.

En el verano de 1973 George Lucas había elaborado una síntesis de la obra

que estaba listo para ofrecer. La cuestión era encontrar a alguien que estuvie­

ra interesado en ella.

Star Wars era un sueño espacial más que una película de ciencia ficción

pero esa ambientación galáctica era complicada para venderla en 1973. Cuan­

do quiso vender el film tenía solo una síntesis de 14 páginas.

Él se resistía al sistema de los estudios cinematográficos, pero recurrió al sistema debido a que era la única forma de conseguir lo que tanto deseaba.

Llevó Star Wars a Universal y a United Artists. Ambos estudios no aceptaron

el proyecto. Pero el esperanzado joven cineasta se sintió igualmente reconfor­

tado porque no quería entregarles, bajo ningún punto de vista, su magnífico

proyecto a las personas equivocadas.

No se venció y presentó Star Wars ante Alan Ladd, Jr. el flamante jefe de

asuntos creativos de 20th. Century Fox.

Alan Ladd Jr. comenta que tuvieron una reunión y George dijo: "Estuve

pensando en algo que se llama Star Wars" y luego se lo describió. Alan le dijo

que la idea sonaba genial pero la tecnología que requería el filme lo excedía

considerablemente. Alan creía en George y en su genio, por esa razón invirtió

en George Lucas y no en la película.

Después de firmar un contrato preliminar para Star Wars Lucas comenzó

a redactar el guión en 1974. Resultó más ambicioso y desafiante que lo imagi­

nado. George consiguió extraer el espíritu de su idea: una batalla entre una

alianza rebelde heróica y un malvado imperio galáctico.

Lucas menciona que el guión terminó siendo muy voluminoso de casi

200 páginas. La historia lo había superado. La única forma que encontró

para poder enfrentarse con esta situación fue hacer lo que nos cuenta en el

siguiente relato: "Tomaré un tercio, el primer acto, y haré una película con

eso ... Pero había escrito mucho más, le dediqué un año a la historia ... Y

dije n? voy a desperdiciar dos tercios de mi año diciendo 'Esto es lo único

que puedo hacer. Solo me darán dinero para una película'. Lo guardé en

un cajón y pensé, sea como sea, terminaré esta película."

Star War no iba a ser barata. El Directorio de Fox aceptó un presupuesto .

174 1 Liderazgo y Negociación

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de aproximadamente u$s B.ooo.ooo.- Solamente se realizó la primera parte

de su saga de Star Wars por lo tanto Lucas debía pensar en el futuro. Pero las

experiencias vividas le había enseñado a ser prudente y previsor.

George cuenta que cuando llegó el instante de firmar el contrato sabía que

lo que tenía que hacer era resguardar la parte no escrita, es decir, las otras dos

partes del guión. Quería el derecho de realizar los episodios siguientes de la

saga y también quería una buena parte del merchandinsing, que hasta ese

momento era prácticamente ignorado, era un terreno inexplorado. Lucas men­

ciona que cuando le otorgaron esta licencia dijo: "Podré hacer camisetas. Podré

hacer afiches y podré vender esta película aunque el estudio no lo haga."

George tuvo visión de futuro. Los estudios cinematográficos no se dieron cuen­ta que el mundo estaba cambiando. Lucas si lo sabía porque él estaba siendo

artífice de ese cambió.

Con el contrato firmado George precisaba de una "fuerza rebelde" que

aceptara el reto de la producción de este filme. Para alcanzar este objetivo

fundó la compañía de efectos visuales Industrial Light & Magic en el vera­

no de 1975. En aquellos años no existían esta clase de empresas. El depar­

tamento de efectos especiales del estudio cinematográfico se había desman­

telado debido al costo y a que el público norteamericano quería películas más

realistas.

Emprendieron la tarea de los efectos especiales como un experimento,

preguntándose si podían emplear personas que confeccionaban maquetas de

arquitectura, que producian comerciales y que nunca habían hecho cine. Eran

como una agrupación extraña de apasionados por la fotografía y por los robots.

Todos soñaban con hacer una película y el sueño se hizo realidad. Los integran­

tes de ILM se mudaron a un depósito vacío y empezamos de cero. Mientras se

armaba el sistema de cámaras, otro equipo comenzó a construir las maquetas

de las naves. Todos los colaboradores de ILM se capacitaron y trabajaron con distintas

técnicas. Era diferente al sistema de Hollywood que tenía regulaciones sindi­

cales rigurosas. La determinación de Lucas de emplear a actores desconocidos fue en con­

tra de la sugerencia de su amigo Francis Ford Coppola que había selecciona­

do a astros del cine y el teatro para su filme El Padrino. Al estudio cinemato­

gráfico 2oth. Centruy Fox también les inquietaba la designación de actores

desconocidos por parte de Lucas.

Copítulo 12 1 175

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AJan Ladd de los estudios Fax, por su parte, pensaba que si George Lucas había llegado tan lejos, sabía lo que estaba haciendo, pero igualmente el elen­

co le preocupaba mucho.

En marzo de 1976, con todo el elenco de actores George Lucas y su equipo

arribaron al norte de África. Era un sorprendente grupo de cineastas estadou­

nidenses e ingleses en un país de lengua francesa con un libreto en el que

pocos creían. En esta fase lo fundamental era que tenían mucho trabajo por

hacer y dudaban de poder hacerlo a tiempo.

Después de un día de rodaje en el Sahara experimentó su primera tormen-·

ta en 50 años. George Lucas cuenta que en las primeras dos semanas de fil­mación, el clima fue un problema, se volaron los sets de filmación y no pudo filmar todo. Fue una catástrofe. Estaba bastante deprimido y pensaba: "Esta

película realmente me supera. No sé qué voy a hacer". Los actores y el equi­po técnico se quejaban del contexto adverso.

Mientras tanto Lucas afrontaba desperfectos, fallas electrónicas y otros

inconvenientes de producción. Se hacía dificultoso cumplir con los plazos estipulados.

Lo único positivo era que después de Túnez, viajarían a un ámbito de tra­

bajo más controlado: Los Estudios Elstree cerca de Londres. Pero trabajar en

Elstree no liberó a la producción de las dificultades ni de las políticas sindica­les británicas.

Para colmo de males la mayoría considerab? que era una película infantil. Inclusive al elenco de actores les costaba tomar el trabajo en serio, pensaban que era algo extraño.

Lucas estaba frustrado debido a que los vestuarios, los sets de filmación y

otros elementos no eran lo que había ideado. Las concesiones que había que realizar como consecuencia del presupuesto lo angustiaban día tras día.

Los actores sentían que George Lucas quería que todo saliera perfecto y

que el diálogo se acomodara mágicamente. También comentan que él se enfo­caba mucho en lo que quería.

Refiriéndose a George Lucas, Harrison Ford manifiesta que es sorpren­

dente lo que una persona consigue cuando tiene visión, ambición y logra que

los demás se adapten a sus propios deseos. La visión de Georg e y su pasión

por la idea mantuvo firme la trayectoria para alcanzar las aspiraciones.

George Lucas cuenta que se habían retrasado en dos semana y en ese pre­

ciso momento el Director de Fax empezó a entrar en pánico y a pedir que se

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cancelara la película. Le solicitaron a George que terminara el filme porque

en la próxima junta de directorio no podían decir que aún se estaba filmando.

Las últimas escenas se filmaron muy rápido y George corría de un estudio

de sonido a otro. Fax planeaba lanzar la Guerra de las galaxias en la navidad de 1976. Pero

los problemas de rodaje atrasaron el filme. Quedaban sólo seis meses y era

imposible que consiguieran finalizar a tiempo.

George Lucas cuenta que cuando terminó de filmar estaba exhausto pero

tuvo que ir directamente de filmar a terminar el filme, sin descansar.

Al nerviosismo por cumplir con los plazos se agregó la desilusión de Lucas al ver la primera edición de la película. El primer corte de Star Wars era un

desastre. George Lucas cuenta que cuando empezó a ver todo la película edi­tada, no le gustaba. Los fines de semana re-editaba la película él mismo,

estaba retrasado y debía apresurarse. Lucas se dio cuenta que su única espe­

ranza consistía en comenzar de cero. Para re-editar la película, contrató a Paul

Hirsch y Richard Chew y tomó prestada por unos meses a su esposa Marcia.

El primer trabajo del trío era lograr la energía y el ritmo que al filme tanto le

faltaba.

Se estableció una nueva fecha de estreno para el verano de 1977.

Algunos dudaban que la película se estrenara.

Pero aunque existieron inconvenientes con la edición la situación en ILM

era peor, trataban de producir efectos originales nunca antes vistos. Sabían lo

que querían pero aún no tenían nada que pudieran usar. George Lucas cuen­

ta que quedaba únicamente la mitad del presupuesto y tenía solo cuatro tomas

realizadas que no aprobaba, porque no eran buenas. Aquel fue un momento

muy difícil. No tenía los efectos especiales. No sabía si las naves iban a funcio­

nar. Fue desesperante. Y habían gastado la mitad del presupuesto para fabri­car las cámaras y armar el taller. Era un desastre.

Cuando el directorio de Fax se enteró de las dificultades que estaba atra­vesando la posproducción determinaron que ya estaban cansados de George

Lucas y "esa película de ciencia".

Con un primer corte desastroso, el caos que atravesaba ILM y las presio­

nes del estudio cinematográfico, Georg e Lucas afrontaba difíciles batallas día

tras día.

Después de una visita muy tensa a ILM Lucas sintió un fuerte dolor en el pecho.

Temiendo que fuera un ataque cardíaco, el director fue al hospital y allí le

Capítulo 12 1 177

diagnosticaron hipertensión y agotamiento y le dijeron que disminuyera su nivel

de estrés. George, en aquel momento, sentía que estaba en dificultades y no sabía

si podría salir adelante. Pero Lucas luchó por defender y salvar la película.

El ambiente de trabajo en ILM exigía medidas drásticas y soluciones efica­

ces. Para encauzar los efectos especiales cruciales Lucas tuvo que involucrar­

se personalmente. Abrió un Departamento de Producción en ILM al cual asis­

tía dos veces por semana.

Faltaban cientos de tomas por realizar e ILM tendría que hacer en seis meses

el trabajo de un año. Lucas se planteó cambiar las cosas.

Ken Ralston, de efectos visuales, dice lo siguiente: "George era nuestro gene­

ral. Nosotros sus soldados. Todos peleábamos la misma batalla por termi­

nar ese .filme. Al estar al frente nosotros nos sentíamos especiales y motiva­

dos a pelear la batalla por terminar esto,fuera lo que fuera."

Finalmente la edición, el sonido y los efectos visuales tomaron forma.

El estudio vio la película y les encantó. Uno de los ejecutivos incluso lloró.

Gareth Wigan, Ex Ejecutivo de Producción de 20th Century Fox comenta:

"Senté a mi familia a la mesa en la cocina de mi casa y dije: El día más extraor­

dinario de mi vida es hoy, y quiero que lo recuerden. Esto es lo que jamás soñé,

o quizá soñé pero nunca creí que viviría como lo viví hoy al ver este filme".

Pero todavía faltaba una pieza fundamental de la Guerra de las Galaxias:

La música, que brindaría un anclaje emocional.

Lucas reclutó a uno de los mejores compositores de la industria cinemato­

gráfica: John Williams.

En marzo de 1977 John Williams dirigió a la Orquesta Sinfónica de Lon­

dres en la interpretación de la banda sonora de la película. Se grabó en 12 días

y era una obra maestra sinfónica intensa e irresistible.

La banda sonora se enfrentaba a los parámetros de la época. En pleno

apogeo de la música disco utilizar una banda sonara sinfónica fue otro riesgo

que decidió correr George Lucas.

La industria cinematográfica presagiaba que La Guerra de las Galaxias

iba a fracasar. Se temía que el filme fuera opacado por otros, por esa razón,

Fax adelanto su lanzamiento a la última semana de mayo. Pero menos de 40

cines aceptaron exhibir la película. Nadie quería reservarla.

Un día antes del estreno 20th. Century Fox, George Lucas, el elenco y los

técnicos estaban preparados para que ocurriera lo peor. De una forma u otra

el 25 de Mayo de 1977 sería un día que recordarían por siempre.

178 1 Liderazgo y Negociación

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Steven Spilberg manifestó "Nunca había visto efectos especiales que pare­

cieran tan reales. Estaba atónito. Me encantó porque me encantaban la his­

toria y los personajes."

Mark Hamill, uno de los actores principales de la película, comentó: "Me

pareció revolucionaria. Es la obra de un genio."

Ralph Me Quarrie, artista conceptual, comenta: "El cine estaba lleno de gen­

te y la gente gritaba y aplaudía."

Al principio se estrenó en 37 cines y en 36 rompió el record de taquilla.

A un mes del estreno George Lucas dijo: "Bien es un éxito. Ahora podré

hacer mis otras películas. Eso es lo que haré"

En tres meses las acciones de Fox duplicaron su precio. Gareth Wigan, Ex

Ejecutivo de Producción de 2oth Century Fox comentó lo siguiente: "La ganan­

cia más alta que 20th Century Fox había tenido en un solo año fueron 37 millo­

nes de dólares. Y en 1977/1978 ganaron 79 millones de dólares y fue por La

guerra de las galaxias." El impacto cultural que esta película del espacio originó como consecuen­

cia, fue mucho más grande que el que George Lucas pudo soñar, no solamen­

te en EE. UU sino también en el mundo entero.

Los fanáticos más fuertes de La Guerra de las Galaxias eran los niños y

todos ellos querían llevarse algo de la película a sus casas. Pero había poco mer­

chandising en los primeros meses después del estreno.

Para promocionar la película Charles Lppincott de Lucasfilm intentó ven­

der licencias de merchandising antes del estreno, pero sólo una empresa,

Kenner Toys firmó un contrato. Kenner no creía en el triunfo del filme pero le

pareció interesante producir una línea de juguetes espaciales. El éxito de la

guerra de las galaxias los tomó totalmente desprevenidos. No llegaban a pro­

ducir las cantidades necesarias para satisfacer la demanda de navidad, por

esa razón, Kenner comenzó a vender cupones para canjear posteriormente

por los muñecos cuando estos estuvieran fabricados. Para Lucas, resguardar la calidad y la integridad de su visión era tan fun­

damental como su independencia de Hollywood. El merchandising era el ins­

trumento que financiaría más películas de Star Wars.

En la entrega de premios Osear de 1978 La Guerra de las Galaxias obtu­

vo diez nominaciones y ganó siete premios, que incluían el de efectos especia­

les, sonido, edición y diseño de producción. Su nominación fue todo un logro

para George Lucas y su película para niños.

Capítulo 12 1 179

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Star Wars nació como un cuento de hadas galáctico y se transformó en

un éxito que sobrepasó los sueños de Georg e Luc;as.

12.3 Caso IPod: Steve Jobs

Desde su lanzamiento en Octubre de 2001, el avance del IPod ha sido extraor­

dinario. Nació siendo solamente una idea para transformarse en 70.000 millones

de IPODs vendidos alrededor del mundo.

Pero aun más sorprendente es el relato de como nació el IPod. Fue a par­

tir del iluminado retorno de Steve Jobs a la compañía que el creara.

La música fue un elemento esencial para Apple. Steve vislumbró y enten­

dió que la música forma parte de la esencia del ser humano.

Steve Jobs revolucionó y convulsionó la industria discográfica y convirtió

su compañía de computación en una potencia musical.

El 20 de Diciembre de 1996 fue el día en el que se comunicó que Steve

Jobs retornaba a Apple después de más de u años de haber dejado la compa­

ñía que el creara. Steve Jobs fue despedido de Apple en 1985, a la edad de 30 años, después

de un golpe maestro organizado por John Sculley. Steve reclutó a Sculley, ex

presidente de Pepsi-Cola, en 1983 para nombrarlo CEO de Apple. Steve Jobs

consideraba que John estaba muy capacitado para conducir la empresa junto

con él pero luego sus perspectivas del futuro empezaron a ser divergentes y

finalmente se separaron totalmente.

Durante años la compañía no supo que hacer. Con John Sculley condu­

ciendo, la empresa tuvo tropezones, caídas, desaciertos e intentó continuar con la fabricación de las Macs sin éxito.

Cuando Steve Jobs regresó a Apple la empresa estaba alcanzando pérdidas muy significativas, las acciones se habían derrumbado. Muchas personas de la industria consideraban que Apple estaba inmersa en una caída en espiral.

La marca se deterioraba, los productos eran malísimos, no eran competitivos. Los más fieles a la marca Apple empezaron a abandonarla y a pasarse a Micro­

soft. Era un escenario terrorífico de hecho la junta directiva pensó en vender

Apple y terminar con la empresa.

Cuando Steve Jobs retornó fue como el regreso del mesías.

180 J Liderazgo y Negociación

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Al retornar Steve comprendió que tenía que realizar determinados cam­

bios. Velozmente redujo el crecimiento y desarrollo excesivo de la línea de

productos.

Steve disminuyó la investigación y desarrollo de proyectos de so a solamen­te 10. No buscaba un producto determinado, no estaba ideando el gran plan para realizar algo específico, la idea era desarrollar un ambiente de tmbajo

donde la idea adecuada naciera en sus mentes y los sacudiera como un relám­

pago. Cuentan que Steve dijo en varias ocasiones que no se le puede preguntar a

alguien que querrá luego, no lo saben, no pueden decir que querrán después,

solo lo saben cuando lo ven y creen que es lo correcto.

Tuvo que transformar el modo en que el entorno percibía a Apple, la mane­

ra en que los clientes veían a Apple y la forma en que los trabajadores de

Apple pensaban a cerca del ámbito de trabajo. Entonces Jobs estrenó la cono­

cida y afamada campaña publicitaria "think diferent" (piensa diferente).

No era solamente un aviso publicitario. Antes cuando todos observaban a

Apple la veían como una compañía con una porción del mercado reducida, que era perdedora y estaba al margen. Jobs llegó y le dio una nueva perspec­tiva a ese concepto: Es bueno pertenecer al1 o 2 por ciento de los que pien­

san con originalidad, que son inconformistas e innovadores. El mensaje de Steve persuadió al entorno. Al año siguiente en Mayo de 1998 Apple estrenó

un producto la IMac que irradiaba y evidenciaba el nuevo espíritu cargado de

la energía de Steve.

La colorida computadora de un solo módulo se adecuó perfectamente al

nuevo estilo de vida digital con la comunicación por correo electrónico y

navegación por Internet.

En los primeros 45 días de ventas Applevendió aproximadamente 300.000 IMacs, fue un inicio sorprendente.

El estreno de la lmac fue fundamental porque acondicionó el camino para

la aparición del IPod. La IMac fue una computadora novedosa que por prime­ra vez fue un éxito para la cultura de los jóvenes. Mientras que todas las res­tantes computadoras eran aburridas y grises, Steve le proporcionó a la IMac

esencialmente una apariencia vistosa, atrayente y colorida que nunca antes se

había visto.

Mientras que la IMac fue un primer paso en la dirección correcta para Apple,

el catalizador para el IPod surgiría de otro lugar del entorno: Napster.

Capítulo 12 / 181

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Las empresas discográficas peleaban por silenciar a Napster, pero algo que­

daba muy claro, la revolución de la música digital ya había comenzado. En

Apple Steve Jobs vislumbra la oportunidad. Steve era conciente que Napster

era un gran éxito, sabía lo que ocurría, buscaba la forma de gestionar las can­

ciones y la música, deseaba que los usuarios de Apple tuvieran un producto

que les permitiera cargar sus CDs en la Mac encontrar la canción velozmente

y luego escucharla.

Steve halló y reclutó una empresa en la que trabajaban muchas personas

que pertenecieron a Apple y en pocos meses transformaron un producto en

algo parecido a un programa para Mac que se denominó !Tunes. En Enero de

2001 Steve Jobs presentó en la exposición, el mundo de Mac en San Francis­

co para comunicar el lanzamiento del Software !Tunes la "rock-cola" digital

de Apple y el primer paso dentro del ámbito de la música digital. Este fue un

producto que efectivamente forzó los límites de lo que una "rock-cola" digital

podía hacer, era más bello y más simple de usar que cualquier cosa en la Mac

pero también en Windows y así todos supieron que Apple era especialista en

la música digital.

Steve Jobs manifestaba que paraApple la música Jo es todo. Para Steve la músi­

ca era, algo familiar, algo habitual, era la síntesis perfecta paraApple, porque enten­

día que la música forma parte de nuestra esencia como seres humanos. La com­

putadora es un dispositivo del siglo 20. Escribir sobre un teclado y mirar una

pantalla no es algo intuitivo y natural. La música sí Jo es, estuvo con el ser huma­

no desde sus orígenes primitivos. Esto era algo en lo que, si Steve conseguía

alcanzar el éxito fusionarla el mundo digital con la música y haría algo verdade­

ramente trascendente. Sería una idea que transformaría a Apple para siempre.

Desde su retorno en 1996 Steve Jobs había revivido y renovado a su empre­

sa. En Enero de 2001 transformó a Apple en un participante clave dentro de

la revolución de la música digital con el estreno de !Tunes. Fue entonces

cuando el IPod empezó a tomar forma.

Steve envió a un equipo para explorar el mercado de los MP3. Lo que

había disponible no fue algo que a ellos les gustara. Los reproductores de

MP3 tenían precios muy elevados y además las personas no los conocían. Lo

interesante era que la empresa Sony, que debió ser la que advirtiera y enten­

diera esto, perdió la oportunidad. Sony había desarrollado el reproductor

portátil de música original, un fenómeno en todo el mundo, pero no explotó

las oportunidades del mercado.

182 1 Liderazgo y Negociación

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Cuando Napster apareció, todos en la industria se deberían haber dado cuen­

ta que ahí estaba la gran oportunidad y tendrían que haber pensado una for­

ma de darle servicio a: ese público. Steve era conciente de que Sony no conta­

ba con un producto y pensó que era la oportunidad de hacer algo mejor que

nadie tuviera.

Para principios de 2001 Apple estaba decidida, a ingresar en el mercado

de los reproductores de MP3.

En el mismo mes en que Apple lanzaba el !Tunes Steve tomó la decisión

estratégica de crear el IPod, una decisión que modificó el camino de Apple

para siempre.

En completo secreto Apple apresuradamente reclutó a un equipo para rea­

lizar este dispositivo en un período de tiempo casi imposible. Steve Jo quería

listo para la temporada de vacaciones para la que solo restaban 9 meses.

El cronograma de desarrollo del IPod de Apple era de aproximadamente 9

meses y fue muy intenso, exigente y ajustado, no había fiestas y había que tra­

bajar sábados y domingos.

Era el proyecto que iba a revolucionar Apple. En 10 años aquel sería un

negocio de música no de computadoras. Steve terminó muy comprometido, él

proporcionaba mucha información sobre el sonido, tenía un don especial

para detectar Jos armónicos podía decir rápidamente si sonaba mal o bien. Solía

dar informes diciendo si los botones no funcionaban lo suficientemente rápi­

do o si no se podía llegar a una canción en menos de 3 clicks. Cuando se vé un

producto de SteveJobs se puede apreciar que le gusta el diseño simple. No que­

ría el botón de apagado en el IPod quería la menor cantidad posible de boto­

nes. Steve insistía en la simpleza para tener la mejor experiencia .

Luego de meses de arduo trabajo sin descanso el IPod estuvo listo.

El 23 de Octubre de 2001 Steve subió al escenario para difundir su última

invención.

Nadie esperaba realmente que se les ocurriera un reproductor de MP3.

La época no hubiera podido ser peor para lanzar el nuevo producto. El

IPod se lanzó en el momento menos esperado: Napster fue demandado y per­

dió, Jos que utilizaban archivos MP3 estaban sorprendidos, además un mes

antes había acontecido el atentado deln de Septiembre, la decadencia de las

punto com ya había empezado y la economía de Sillicon Valey se estaba des­

moronando. Por lo tanto había pocas razones para estar entusiasmados por

un nuevo producto.

Capitulo 12 1 183

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El mercado era un poco inmaduro y nadie estaba seguro de cómo este dis­

positivo de música digital iba a funcionar, parecía que Apple estaba dando un

paso riesgoso dentro de un mercado que no se había probado.

El IPod tenía un clan de leales seguidores fanáticos de Mac ansiosos y ávi­

dos por tenerlo. Apple comenzó con una ventaja que casi ninguna otra marca tenía, una

extraordinaria cantidad de fieles usuarios de culto, así que cuando el IPod salió fue aceptado con exaltación y fanatismo por ese grupo, fue una estupenda razón

para acercarle la marca a sus amigos o a los que quisieran.

Desde el inicio los que adquirieron el IPod fueron los fervientes seguido­

res de Mac y en ese grupo había otras comunidades influyentes que se convir­

tieron en "creativos culturales". En los dos primeros meses de venta el IPod

llegó a las manos y oídos de 125.000 de los mejores creadores de tendencias

en el mundo. Steve se dio cuenta que Apple ya no sería una empresa de computación sino

de medios de comunicación y difusión. El IPod iba a producir más del so% de

las ganancias, este era el motor que lo conduciría al éxito. Después de un año y

medio de ventas, la enorme cantidad de pequeños auriculares había alcanzado

a la asombrosa suma de Looo.ooo. El fenómeno del IPod se había originado.

Mientras seguía el aumento en las ventas de los IPod. Steve Jobs orientó

su atención en la venta de música digital. Con el gigante de los MP3 Napster

fuera de juego la industria discográfica luchaba, por hallar una forma de ven­

der música en línea. Luego del desvanecimiento de Napster las discográficas

estaban a la defensiva, el público deseaba música digital y ellos no ganaban

puntos al decir "no". En un período de tiempo de aproximadamente tres años la industria pasó de obtener ganancias de casi 15.500.000 de dólares anuales

en ventas a 12.500.000 de dólares. Cuando se vive inmerso en un mundo

donde se dice que los negocios deben crecer, avanzar y propagarse aprovechan­

do las oportunidades del mundo digital esas cifras no eran las deseadas. En un mundo donde la gente estaba habituada a obtener la música digital

gratuitamente, iba a ser dificultoso encontrar la forma de impulsar a Jos con­sumidores a pagar.

Nadie sabía efectivamente que modelo de negocio de distribución funcio­

naría, la venta de descarga de archivos de álbumes o las suscripciones. Los

pocos negocios que habían empezado con las suscripciones no estaban alcan­zando el éxito.

184 1 Liderazgo y Negociación

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Mientras los sellos independientes y otras compañías tecnológicas inicia­ban conversaciones para lanzar sus propias iniciativas, Steve tenía una estra­

tegia distinta. Una tienda de música en línea donde millones de canciones de

todos los sellos discográficos estuvieran disponibles para que los usuarios pudie­

ran comprarlas y transferirlas a sus IPods.

La idea de la industria discográfica era que las personas se suscribieran a

su música y mientras estas pagaran escucharían las canciones, pero si deja­

ban de pagar se perdería el derecho, es decir que básicamente las personas

alquilarían su música. Steve les dijo desde un comienzo que esta idea no fun­

cionaría. En realidad los sellos discográficos no estaban interesados en hacer nin­

gún trato con Apple, pero la industria discográfica aprendió que Steve Jobs

no era un hombre fácil para decirle que no.

Su energía, su carisma y las ventas del IPod eran sus instrumentos para

"evangelizar". Los sellos discográficos estaban extrañados con el discurso de

Steve. Él quería vender canciones a 99 centavos de dólar cada una.

Steve se preocupaba tanto por la industria discográfica y por adquirir los

derechos que viajaba todo el tiempo para conversar con los ejecutivos de la

industria discográfica.

Steve tenía la personalidad y el carisma para persuadir a gente que nadie

más podía convencer así consiguió hablar con Dr. Drey un reconocido can­

tante de rap y logró convencerlo de que descargara sus canciones con el IPod

y con el !Tunes. Steve creía tener el modelo para vender canciones. El quería hacer esto y

la única forma en que deseaba hacerlo era con la autorización de las compa­

ñías discográficas para separar los álbumes.

El 28 de Abril de 2003 luego de meses de debates y discrepancias con eje­cutivos y artistas Apple lanzó la tienda musical !Tunes con más de 200.000

canciones de los 5 mayores sellos discográficos, el sueño de Steve se conver­

tía en realidad.

Steve hizo de esta su misión personal y presionó a los jefes de las discográ­

ficas para que se incorporaran a este proyecto. Estaba naciendo un nuevo mode­

lo de tienda de música.

El lanzamiento de la tienda de música !Tunes fue verdaderamente una

conquista mayor que el lanzamiento del IPod por los obstáculos, dificultades

y complejidades que implicó, había muchos detalles distintos para una sola

Capfrulo 12 1 185

canción podía haber cinco diferentes dueños de los derechos y todos ellos

tenían que firmar.

El trabajo arduo y la perseverancia de Steve es retribuido a los 5 días de

lanzar la tienda de música !Tunes con la venta de más de 1.000.000 de can­ciones.

Steve Jobs y Apple habían conseguido lo que ninguna empresa pudo lograr:

ofrecerle a los consumidores un reproductor de música digital con su propia

tienda de música.

186 f Liderazgo y Negociación

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Parte JI

El rol del líder en la resolución de conflictos

La inteligencia emocional como herramienta para una negociación eficaz

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Capítulo 13

El arte de delegar Por Licenciado Daniel Martinez

13.1. La delegación

La delegación es uno de los temas críticos del liderazgo. Chris Roebuck, en

su libro Delegar Eficazmente, la define de la siguiente manera: "La delega­

ción es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se

dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel

necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y pro­

ductivo".

Es curioso que, a primera vista, resulte una acción sencilla. No deja de ser la

asignación de una tarea a una persona o equipo; sin embargo, es increíble la

dificultad que tienen las personas para delegar. Cuando uno delega pone en manos

de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad. Pero como es el otro quien

debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción.

Capitulo 13 / 191

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Esta es una de las principales razones por las cuales los líderes tienen dificulta­

des para delegar. Otra razón es creer que el crecimiento y el desarrollo de un cola­

borador pueden pexjudicar su situación en la empresa. En ambas lo que apare­

ce es el temor y este es el principal obstáculo para una delegación efectiva.

¿Por qué no se delega?

Según Harold L. Taylor, en iCómo delegar con eficacia?, las excusas más

frecuentes que mencionan los Jefes para no delegar son:

{i) No hay tiempo para delegar

®

Es una buena excusa. Es cierto que en las organizaciones se vive a un ritmo

vertiginoso.

También es cierto que delegar habitualmente exige destinar un tiempo de

preparación y seguimiento de la persona a quien se le asigna la tarea. Pero sin

dudas, es una de las maneras más efectivas para lograr una mejor gestión del

tiempo. Esa inversión inicial de tiempo que se destina a preparar a una per­

sona terminará en un ahorro significativo del mismo en el futuro.

Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro

Tal vez sea verdad que el Jefe puede hacer mejor el trabajo. Sin embargo, si lo

hace él sus colaboradores no podrán crecer nunca, esto los desmotivará fuerte­

mente. Pero, por otro lado, el jefe tampoco podrá desarrollarse si sigue hacien­

do las tareas que actualmente hace bien y que no le permiten disponer de tiem­

po para desarrollar nuevas habilidades y participar de proyectos desafiantes. Con

la formación y la experiencia adecuadas, los empleados lo podrán hacer igual

que el jefe o incluso mejor. Pero hasta que eso ocurra, deberán aceptarse algu­

nos defectos o demoras en la ejecución de la tarea que podrán ser detectados y

ajustados por el jefe.

® Yo disfruto haciendo estas tareas De la misma manera puede ocurrir con los colaboradores. Hay que pensar cuan

motivador es para los empleados tener una tarea interesante que supone un

desafío. Por otra parte, también es enriquecedor para el líder buscar y enfren­tar nuevas tareas más difíciles e interesantes

192 1 Liderazgo y Negociación

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(5) Mis empleados no están realmente capacitados todavía para reci­

bir delegaciones

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No hay que subestimar a los colaboradores. No se debería basar en el rendi­

miento actual, sino en lo que podrían hacer después de una buena capacita­

ción o entrenamiento. Depositar confianza en los empleados y brindarles

apoyo permitirá generar las condiciones necesarias para la delegación.

Si delego demasiadas tareas, mi posición podría verse amenazada El autor menciona que "la delegación es el proceso que seguimos para enco­

mendar a un subalterno una tarea que nos incumbe a nosotros". Si los cola­

boradores pueden realizar satisfactoriamente las tareas delegadas, cumplien­

do los objetivos del área, la figura del jefe se verá fortalecida. Por el contrario,

si por la falta de delegación no puede cumplir con las metas previstas segura­

mente su figura se verá desprestigiada e incluso podrá ponerse en riesgo su

estabilidad laboral.

Los beneficios de delegar

Según Roebuck los beneficios de delegar son:

Mejorar la gestión del tiempo del líder: delegar tareas en sus colaboradores

permite destinar el tiempo que le insumiría esa tarea para dedicarlo a otras crí­

ticas y de mayor complejidad. Muchas veces los líderes se abocan a tareas ope­

rativas que pueden hacer sus colaboradores dejando de lado las tareas esencia­

les como la visión estratégica, la formación y el desarrollo de su gente.

Mejorar las habilidades del equipo: un líder que trabaja en el desarrollo

de cada uno de sus colaboradores asignándoles nuevas tareas cada vez con

mayores niveles de dificultad y de responsabilidad contribuye con la mejora

de la efectividad de su equipo.

Motivar al equipo: asumir nuevas responsabilidades y adquirir nuevas expe­

riencias es sumamente motivador para las personas. Un líder que promueve estas instancias generalmente se gana el respeto de su equipo y fortalece su

poder personal. Realzar su papel como líder: el desarrollo de conocimientos y habilidades

de los colaboradores y un excelente nivel de motivación genera, sin dudas,

una mejora del desempeño del equipo. El líder, entonces, puede destacarse por

los logros y el desempeño de su equipo.

Capitulo 13 1 193

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Los dos extremos

Cuando observamos líderes en su tarea diaria se identifican los dos comporta­

mientos extremos. Por un lado, el temor a delegar que generan las conductas men­

cionadas y, por el otro, la delegación ineficaz que generalmente tiene que ver con

considerar a la delegación sólo como una asignación de tareas.

Covey en su libro " Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" menciona

dos tipos de delegación: delegación en mandaderos y delegación en encargados.

La primera significa según sus palabras: "Vaya a buscar esto, vaya a buscar aque­llo, haga esto, haga aquello, y avfseme cuando esté hecho". La segunda se basa

en la valoración de la persona y sus recursos, en su compromiso, en sus ganas de

progresar y "se centra en los resultados y no en los métodos. Permite a las per­sonas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados".

Veremos que entre una modalidad y otra hay instancias intermedias y que

según las circunstancias se pueden orientar hacia uno u otro lado. Esto ocurre

cuando se entiende el concepto completo de delegación y "se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea".

V ¿Qué delega1• y qué no?

Antes de detectar la persona más adecuada para la realización de la tareas debe­

ríamos entender qué cosas se deben delegar y qué no.

Roebuck menciona tres tipos de tareas que se deben delegar:

• Las tareas rutinarias.

• Las tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor

que el jefe).

• Las tareas que permiten desarrollar las habilidades y los conocimientos de

los integrantes del equipo.

También menciona aquellas que no deberían delegarse:

• Las tareas que no se adapten a la experiencia y conocimientos de los miem­

bros del equipo.

Los asuntos importantes que necesitan de cierta autoridad y experiencia

para poder abordarla satisfactoriamente.

194 1 Liderazgo y Negociación

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• Los ámbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear,_man­

tener y desarrollar su equipo.

Tipo de Colaboradores

Si dijimos que la efectividad de la delegación ocurre cuando se asignan los

trabajos a las personas adecuadas y se les brinda el nivel de libertad necesa­

rio, debemos evaluar qué criterio utilizar para seleccionar a la persona que se

le asignará la tarea. Roebuck, plantea dos factores principales a tomar en cuen­

ta. El primero es el grado de conocimientos y habilidades para hacer la tarea.

lTiene experiencia? lLo ha hecho en otra oportunidad? lTiene la capacidad

madura? El segundo es la motivación y la disposición para realizar la tarea. ¿Lo

motivará hacerla? lEstá dispuesto a hacer el mayor esfuerzo para cumplirla?

El autor en el capítulo 3, plantea cuatro estilos de colaboradores de acuer­

do con el grado de conocimientos y su motivación.

Clasificación de los colaboradores de acuerdo al grado de conocimientos

y motivación

Bajos

Alta

Medios

Media

Elevados

Media

Elevados

Elevada

Principiantes: estos colaboradores no saben hacer el trabajo, es decir no

tienen los conocimientos y las habilidades mínimas para realizar la tarea

satisfactoriamente. Posiblemente nunca la han hecho o en su defecto no tienen el nivel de madu­

rez técnico necesario. Sin embargo, están motivados y les interesa aprender.

Son personas a las que les entusiasma aprender algo nuevo y que presentan

muy buena disposición.

Capftulo 13 1 195

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Aprendices: estas personas ya han adquirido algunos conocimientos y alcan­

zaron un nivel medio de destreza realizando la tarea. Les falta continuar des­

arrollando las habilidades para realizar satisfactoriamente el trabajo. Pero por

otra parte, su motivación ya no está en alza y ha disminuido a un nivel interme­

dio o bajo. Ya se ha tenido que enfrentar con la tarea y afrontar las dificultades

que ésta conlleva, por lo tanto, ha perdido el interés inicial por la misma.

Integrados: estos miembros ya han logrado el nivel de conocimientos y

habilidades que se requiere para realizar bien su trabajo. Ya saben "cómo hacer­

lo" Esto significa que la tarea no le genera nuevos desafíos y suelen poner "pilo­

to automático". Su motivación ha disminuido, producto del tiempo que llevan

en la empresa y la rutina. Esto provoca una baja en la disposición para reali­

zar el trabajo.

Expertos: estos colaboradores tienen un claro conocimiento de la tarea y un alto nivel de motivación. Por lo tanto resulta fácil delegarle a ellos la tarea.

No obstante, hay que recordar que en un equipo no siempre se tiene gente

con estas características.

Estilos de Delegación

En un equipo de trabajo el líder debe delegar a personas que tienen distintas

características y expectativas. Entonces, lqué tiene que hacer para que sus colabo­

radores cumplan satisfactoriamente con las asignación es que le dan? Roebuck defi­

ne que '7a delegación eficaz es la capacidad de elegir correctamente el estilo que

se adapte a un trabajo en cuestión y a la persona que lo va a hacer". Teniendo en

cuenta esto, plantea cuatro estilos de delegación que están relacionados con la

clasificación de los colaboradores propuesta anteriormente.

El líder deberá, entonces, identificar los distintos tipos de colaboradores

según el grado de conocimientos y motivación para decidir el estilo de delega­

ción que deberá adoptar en cada caso. Roebuck dice "los conocimientos y la

motivación laboral de un individuo están directamente relacionados con la

cantidad de supervisión necesaria para controlar la tarea".

Los cuatro estilos que menciona el autor son:

Controlador: ofrece instrucciones específicas y supervisa de cerca el trabajo.

Dicen qué tiene que hacer y cómo hacerlo. Este estilo se adecua a un

colaborador principiante que no conoce como realizar la tarea y, por lo tan­

to, requiere indicaciones muy precisas.

196 1 Liderazgo y Negociación

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Instructor: adopta un enfoque menos directivo . Le ofrece consejo y apo­

yo si lo considera necesario para mejorar .su motivación. Este estilo se ade­

cua a colaboradores aprendices que han mejorado sus conocimientos sobre

la tarea (aunque no son suficientes) y que pueden ser más inestables en su

motivación. Asesor: otorga más libertad de acción al colaborador porque ya tiene los

conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea. Este estilo es ade­

cuado para colaboradores integrados que alcanzaron el nivel de maduración

de conocimientos. En este nivel de desarrollo es común tener una baja en la

motivación y, por lo tanto, se deba trabajar en ese sentido. Es conveniente

solicitarle que en función de su experiencia aporte ideas que contribuyan a un

mejor desempeño. Coordinador: brinda los lineamientos generales de la tarea pues los cola­

boradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y motivación para tener

un alto nivel de autonomía. Es el estilo que se debe adoptar con colaborado­

res expertos donde sólo hay que pedirles que lo tenga al tanto de los avances.

En el cuadro se puede observar la relación entre la clasificación del cola­

borador en relación con sus conocimientos y motivaciones y el estilo más ade­

cuado para delegarle una tarea.

Estilo de Delegación adecuado para cada tipo de colaborador

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Capitulo 13 1 197

Recordamos que la teoría del liderazgo situacional plantea que no existe un

estilo de liderazgo único, sino que el líder debe adecuar su estilo de liderazgo

según el nivel de preparación de los colaboradores. En este sentido, hay una

fuerte coincidencia con el modelo del liderazgo situacionalpues Roebuck expli­

ca que "sólo un tipo determinado será el adecuado y sacará el mejor partido

del individuo o del equipo. El reto consiste en dar con el mejor estilo para cada

tarea y para cada sujeto". Sin embargo, es preciso tener en cuenta que hay

algunas diferencias en la caracterización de los niveles de preparación que plan­

tea Blanchard y la clasificación de Roebuck especialmente en relación con los

niveles de motivación en los principiantes y los aprendices.

Un punto importante que destaca Roebuck es que "la clasificación sólo se

aplica a una persona y un trabajo especifico a la vez" y no al conjunto de tare­

as que desarrolla un individuo. Supongamos que tenemos un colaborador que

ha logrado un nivel de experto realizando análisis de cuentas bancarias, de

clientes, etc. Y, por ende, se le da un alto grado de autonomía; sabe hacer la

tarea y además está siempre muy bien dispuesto a realizarla. El superior decide

delegarle una nueva tarea que hasta ese momento la hacía él: la realización del

cashjlow. Este colaborador nunca hizo esta tarea y se entusiasma porque sabe

que será un aprendizaje nuevo que capitalizará para su carrera laboral y esto lo

motiva. lQué pasó con nuestro joven experto que conocía cómo hacer bien deter­

minadas tareas? Ahora este colaborador pasa a tener un nivel principiante en

relación a esta tarea. lSigue siendo experto? Por supuesto, en la tarea que ya

domina. Es decir que una misma persona puede tener distintos estilos a la vez:

por ejemplo, principiante y experto.

Estas situaciones se repiten en la mayoría de los casos de la vida laboral. Tener­

las en cuenta es fundamental a la hora de elegir un estilo para delegar a cada cola­

borador.

Sin embargo, en la medida que las personas se vuelven más experimentadas

y desarrollan habilidades a través de su vida laboral cuentan con recursos que le

permiten afrontar nuevas tareas y desafios en menos tiempo.

La delegación como proceso

La delegación es mucho más que el momento en que se asigna una tarea. Esta

creencia es la principal causante de una delegación ineficaz. Para lograr delegar

correctamente es necesario entender que es un proceso que tiene varias instan-

198 1 Liderazgo y Negociación

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cias que determinan su éxito. Es habitual escuchar un Jefe vanagloriándose de

sus habilidades para delegar: iYa le dejé a mi colaborador un listado de las tare­

as que tiene que realizar'! Eso no es delegar, o en todo caso es delegar en "man­

daderos" como plantea Covey.

La delegación es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias

para lograr efectividad y son las siguientes:

• entender la tarea,

seleccionar a la persona indicada,

• establecer objetivos,

• explicar la tarea,

comprobar que se comprendió la consigna,

• evaluar el aporte del empleado,

• mostrar confianza y brindar apoyo,

controlar el progreso del trabajo,

evaluar como se hizo la tarea y,

• revisar el proceso.

Entender la tarea

Lo primero que tiene que hacer una persona para iniciar el proceso de dele­

gación es comprender claramente la tarea que tiene que encomendar, es decir,

qué hay que hacer, por qué y cómo impacta su resultado en el equipo y en la

organización. Muchas veces el Jefe delega una tarea que le ha sido asignada

por un superior. Entender claramente qué le requieren es el primer paso para

poder solicitarle a un colaborador que lo ayude en esta tarea.

Seleccionar a la persona indicada

Identificar el nivel de conocimientos y motivación de los empleados es el primer

paso para una delegación efectiva. Se ponen en juego muchas variables: el aba­

nico de personas que integran el equipo y sus particularidades, el tiempo que se

dispone para realizar la tarea, la carga de tarea que tenga cada uno, etc.

Como ya vimos, Roebuck plantea distintos tipos de colaboradores -prin­

Cipiantes, aprendices, integrados y expertos- con distintos grados de conoci­

miento y motivación. Teniendo en cuenta esto deberíamos entender que "e/

factor crítico del proceso no es QUIEN es la persona que realiza la tarea,

Cap(tu/o 13 1 199

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sino su nivel de conocimiento sobre el trabajo". Si una persona no tiene los

conocimientos necesarios para hacer una tarea, no deberíamos asignarle

autonomía para hacerla y esperar un resultado satisfactorio. Esto solo la llevará al fracaso y la frustración y el resultado será negativo. Por

eso es necesario adoptar el estilo de delegación adecuado para la situación tenien­

do un estilo más directivo para los perfiles de principiantes y aprendices.

Establecer objetivos

Una vez elegida la persona, habrá que definirle los objetivos que implican la

tarea . Esta es una instancia fundamental del proceso pues hay que recordar que una persona actúa y se comporta de acuerdo con lo que ha entendido. Si no se han clarificado los objetivos y la persona no los interpreta correctamen­

te no podrá cumplir con los mismos. En 1954, Peter Ducker introdujo el concepto de Gerenciamiento por Obje­

tivos. A partir de estos conceptos se propone la siguiente técnica para estable­

cer objetivos:

e S pecíficos

M edibles

A mbiciosos y alcanzables

R elevantes

T iempo definido

Específicos: los colaboradores tienen que saber claramente qué es lo que

tienen que hacer y qué se espera de ellos. Medibles : el resultado esperado tiene que ser factible de ser medido y

comprobar si el objetivo se ha alcanzado.

Ambiciosos y alcanzables: tienen que ser lo suficientemente desafiantes

como para generar motivación, pero no tanto como para que no se puedan

lograr. Esto produciría el efecto adverso.

Relevantes: la tarea debe brindar valor agregado en relación a los objeti­

vos organizacionales y del equipo.

Tiempo definido: es necesario establecer los límites de tiempos que se tie­

nen para realizar la tarea.

200 1 Liderazgo y Negociación

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Explicar la tarea

Explicar la tarea es una· instancia fundamen~al; sin embargo, se le suele dar

poca importancia. Es la bisagra entre la necesidad del superior de que se rea­

lice una tarea y el resultado final logrado por el colaborador.

En este punto la comunicación desempeña un papel único. Recordemos que

las personas actúan de acuerdo a lo que entienden. Roebuck define una estruc­

tura para dar instrucciones que puede ser de utilidad para asegurarse que

esta etapa sea efectiva. Este esquema se puede recordar con la sigla nemotéc­

nica AOTIAP. Antecedentes: la gente trabaja mejor cuando entiende el sentido que tiene

la tarea que realizará y su impacto en la organización. Es deseable transmitir

esto al colaborador. Esto genera compromiso y motivación. Objetivos: hay que clarificar que es lo que se espera teniendo en cuenta la

técnica SMART para asegurarse que están bien definidos. Tareas generales: es necesario transmitir la visión de conjunto en el que

está enmarcada la tarea. Por ejemplo, si está dentro de un proyecto o proceso

mayor. Tareas especificas: deberían clarificarse cuáles son las tareas que se espe­

ra que realice y las etapas donde se espera que participe en forma individual.

Administración: en procesos más complejos es necesario también com­

partir con el colaborador otras cuestiones como los recursos con los que va a

contar, el grado de autoridad que se le va a delegar, la forma y los momentos

en los que deberá presentar los avances del proyecto, etc. Incluso también esta­

blecer parámetros para que sepa en que situaciones podrá tomar décisiones

con autonomía y en cuáles deberá consultar a su superior. Plazos: en la definición de los objetivos se establecen los plazos. Es nece­

sario que estos queden claros como así también las distintas etapas del pro­

yecto con sus momentos de inicio y finalización.

Chequear si se comprendió la consigna

Para ello deberán realizar preguntas para asegurarse que al colaborador no le

quedaron dudas de ninguno de los aspectos señalados. Es necesario confir­mar que lo que se transmitió fue interpretado correctamente por el colabora­

dor. No alcanza con preguntar lAlguna duda? Es necesario desarrollar algu-

Capítulo 13 1 201

nas habilidades comunicacionales como una buena lectura del lenguaje cor­

poral, hacer preguntas de confirmación y pedir feedback para asegurarse que

la persona entendió correctamente la asignación de la tarea.

Además, es importante entender que el proceso de comunicación que impli­

ca la asignación de una tarea es responsabilidad absoluta del superior. Si el tra­

bajo asignado no se realiza correctamente por no haber sido comprendido la

responsabilidad recae sobre el superior.

Esta instancia permite asegurarse una clara comprensión de la consigna y

evitar tener que volver a clarificar cuestiones que ya se han realizado y que

implican pérdidas de tiempo y dinero como el deterioro de las relaciones con

los clientes o los proveedores.

Evaluar el aporte del empleado

De acuerdo con el grado de conocimiento y la motivación que tiene un colabora­

dor se puede solicitar y evaluar su aporte para realizar una tarea. En el caso de

los principiantes y los aprendices el aporte sería menor si tenemos en cuenta que

no tienen los conocimientos para hacer satisfactoriamente la tarea. En cambio, ·

en los niveles integrados y expertos no deberíamos dejar de aprovechar su apor­

te. Recordemos que los integrados han perdido su motivación, con lo cuál hacer­

los participar con su opinión puede mejorar su disposición. Sin embargo, tene­

mos que tener en cuenta que cualquier opinión puede ser provechosa, incluso la

de los principiantes, pues a veces pueden aportar una mirada novedosa que sir­

va para encontrar otros caminos que ni siquiera el experto aporta.

Mostrar corifianza y brindar apoyo

Al asignar una tarea ponemos en manos del colaborador la realización de una

tarea que está bajo la responsabilidad del superior. Esto significa un grado

importante de confianza. Es necesario transmitirle al colaborador que él ha

sido elegido para realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacer­

lo y porque confiamos en él. A veces hay colaboradores que no confían ple­

namente en sus recursos, en estos casos tenemos que brindarles el apoyo y

la confianza para que logre satisfactoriamente la tarea. Recordemos lo que

mencionaban Kouzes y Posner como una de las prácticas del liderazgo:

brindar aliento.

202 1 Liderazgo y Negociación

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Controlar el progreso del trabajo

Otro aspecto central del proceso de la delegación que se suele omitir es el

seguimiento.

Muchas veces encontramos Gerentes o Jefes que una vez asignada la tarea

se despreocupan del tema. En realidad, no hay que olvidar que la responsabi­

lidad sobre esta tarea es del superior. Roebuck menciona que la primera regla

de la delegación es que "se puede delegar todo el trabajo, pero no toda la res­

ponsabilidad". Por lo tanto, más que despreocuparse, el superior deberá ocu­

parse de hacer un seguimiento de los avances de la tarea, el cumplimiento de

las etapas y los tiempos establecidos. Esto también servirá para asegurarse

que se estén logrando los resultados esperados y también poder realizar los

ajustes que fueran necesarios. Para lograr esto el superior tiene que tener un f eedback constante con sus colaboradores.

Evaluar como se hizo la tarea

Una vez finalizada la tarea deberíamos asegurarnos de que ha sido realizada

satisfactoriamente y según lo solicitado. La importancia de definir claramen­

te los objetivos (medibles) es que en esta instancia se puede evaluar si han

sido logrados o no. El seguimiento durante el proceso es necesario para reali­

zar ajustes que permitan llegar a esta instancia y descubrir que no se ha cum­

plido con los objetivos.

Si la tarea fue realizada correctamente no debemos olvidarnos de expresar

los merecidos elogios. Esta es una de las maneras más fáciles y efectivas de

motivar a los colaboradores. Con una sola frase "bien hecho" o "te felicito" se

puede lograr un efecto sorprendente.

Puede ocurrir que no se haya realizado la tarea de acuerdo con lo solicita­

do. En este caso, también es necesario brindarle feedback al colaborador. Debe­

ríamos evitar juzgar y describir la situación siendo específico. Por ejemplo:

"Juan Carlos, habíamos acordado presentar el informe al Directorio el miér­

coles. No respetaste ese plazo y esto ha retrasado la toma de decisiones de nues­

tros superiores además de dejar mal parada la imagen de nuestro depa1ta-

. mento."

Por otra parte, es necesario poder llegar a un acuerdo con el colaborador

sobre acciones para que el problema no se repita.

Capitulo 13 1 203

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Revisar el proceso

Se hayan o no cumplido los objetivos, es necesario hacer una revisión del pro­

ceso. Es fundamental poder reconocer qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal. En esta etapa es necesario implicar al colaborador. Esto abre la posibili­

dad de detectar nuevas formas de realizar la tarea y desarrollar la creatividad, el compromiso y la motivación del colaborador en búsqueda de mejorar los

procesos de trabajo.

Conclusiones

Recordemos que Roebuck menciona dos condiciones para la delegación eficaz:

que se den los trabajos a las personas más adecuadas y que se les brinde el nivel

de libertad necesario para poder realizar bien ese trabajo. Por eso destaca que

"El secreto consiste en permitir al equipo o al individuo libertad para hacer

lo que es capaz y en proporcionarle apoyo para que sea posible llevar a cabo

aquello en lo que no es tan capaz". Sin embargo, debemos tener en cuenta

que esto es el resultado de un alto grado de compromiso del líder y un deseo

genuino de querer desarrollar a sus colaboradores.

Empowerment

El empowerment suele confundirse con la delegación. Sin embargo, no es lo mismo. Mientras que la delegación se refiere a la asignación de tareas a una

persona o a un equipo. El empowerment abarca toda la organización e impli­

ca un cambio cultural que "asigna al empleado de gestión o de la línea de/fren­

te responsabilidad sobre las decisiones de todo el trabajo y la de saber cómo el desempeño de dicho trabajo se ensambla con el propósito y misión de la

compañía". Es decir, es una manera de involucrar a los colaboradores de una forma distinta, comprometiéndolos con los proyectos de la empresa.

Blanchard explica claramente algunos de los malos entendidos que se dan en relación con empowerment. En su libro Las tres claves del empowerment

dice "muchos directivos creen que el empowerment es dar a la gente poder

para tomar decisiones. Y muchos empleados creen que el empowerment es

tener la libertad de hacer lo que uno quiera". Más adelante aclara que "crear

una cultura de empowerment ... significa actuar con contundencia en la adver-

204 1 Liderazgo y Negociación

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sidad, al tiempo que se mantiene un delicado equilibrio de responsabilidad y

libertad". Esta es la clave del empowerment.

lPor qué sería necesário pasar a una cultura del empowerment? lCuáles

serían los beneficios? En el contexto organizativo actual donde el ritmo pro­pio de las empresas implica rápidas tomas de decisiones al estar en contacto

con un cliente o proveedor, seguir toda la cadena jerárquica para resolver un

problema puede ser fatal. En ese tiempo el cliente puede tener la respuesta de

otro proveedor o puede significar un retraso que deteriore la relación. Lograr

que los empleados tengan el poder para tomar decisiones y resolver proble­

más se ha convertido en una necesidad.

El paso de una organización jerárquica a una organización atravesada por

el empowerment es un proceso complejo y debe ser entendido como parte de

un cambio cultural pues significa un cambio en la forma de trabajar.

Blanchard propone tres claves para desarrollar una cultura del empowerment:

Compartir la información: si deseamos que los empleados puedan com­

prometerse con la misión de la empresa y tomar decisiones responsablemen­

te es imprescindible que cuenten con toda información del negocio. Si no tie­

nen la información del líder no pueden tomar las decisiones adecuadas. Por otra parte, compartir información dispone favorablemente a los colaborado­

res pues sienten que están incluidos en el proyecto y que se confía en ellos. Potenciar la autonomía a través de los límites: cuando se habla de toma

de decisiones no significa que el colaborador pueda hacer lo que quiera. Se

espera que tenga autonomía absoluta dentro de ciertos límites. El colabora­

dor tiene que tener claro que decisiones no puede tomar y debe consultar con

un superior. Sin embargo, hasta ese momento puede tomar decisiones libre­

mente ya que tiene la información y la autoridad conferida para hacerlo.

Los equipos sustituyen las jerarquías: el empowerment debería tender a

la "sustitución paulatina del objetivo y las funciones de la antigua jerarquía

por equipos autodirigidos". De esta manera se podrán ir conformando equi­pos de trabajo que puedan analizar problemas, proponer soluciones y ejecu­tarlas con responsabilidad sobre los resultados.

Implementar una cultura del empowerment significa un trabajo metódi­

co, esfuerzo y dedicación. El empowerment es mucho más que "dar poder" al e.mpleado. Según Blanchard, "La verdadera esencia del empowerment pro­

cede de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de

motivarse que ya tiene la gente pero que no se aprovecha en absoluto". En

Capitulo 13 1 205

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otros términos: "la liberación del poder interior de las personas para lograr

resultados sorprendentes".

En el contexto actual donde el desarrollo del capital humano se está perfi­

lando como uno de Jos factores más importante del éxito de una empresa,

pensar en el desarrollo del empowerment para explorar todo el potencial de

los miembros de la empresa puede ser interesante y prometedor.

206 1 Liderazgo y Negociación

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Coaching Por Maree/ Verand, MBA

11ft_. Introducción al Coaching J

Capítulo 14

Cuentan que hubo una vez un rey que recibió como obsequio dos pichones de

Halcón y los entregó al Maestro de Cetrería para que los entrenara. Pasados

unos meses, el instructor comunicó al rey que uno de ellos estaba perfectamen­

te educado, pero que al otro no sabía lo que le sucedía: no se había movido de la

rama desde el día de su llegada al Palacio, a tal punto que había que llevarle el

alimento hasta allí. El rey mandó llamar a Jos curanderos y sanadores de todo

tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave. Encargó entonces la misión a miem­

bros de la Corte, pero nada sucedió. Por la ventana de sus habitaciones, el Monar­

ca podía ver que el ave continuaba inmóvil. Publicó por fin un edicto entre sus

súbditos y, a la mañana siguiente vio al Halcón volando en los jardines.

:.. Traedme al autor de ese milagro -dijo.

Entonces le presentaron a un campesino.

-lTú hiciste volar al Halcón?, lcómo lo hiciste?, ¿eres mago acaso?

Entre feliz e intimidado, el hombrecito sólo le explicó:

-No fue difícil Su Alteza, sólo le corté la rama. El pájaro se dio cuenta que

tenía alas y se largó a volar.

Si bien el Coaching es una disciplina relativamente nueva en Latino Amé­

rica, su impacto en el desempeño y desarrollo de las personas dentro de las

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organizaciones está siendo cada vez más reconocido. En este sentido, el rol

del coach brinda protagonismo y poder al pupilo, pues al igual que el campe­

sino de la historia, los coaches pueden ayudar a los pupilos o coachees a dar­

se cuenta que "tienen alas" y que "pueden volar", que cuentan con los recur­

sos necesarios y capacidad para lograr los objetivos que se planteen.

14.2 Qué es el Coaching

La palabra Coach tuvo aparición por primera vez en el siglo XV en Hungría. Refiriéndose a la villa de los Kocks, donde los primeros carruajes fueron cons­

truidos como un medio de transporte. A pesar del tiempo transcurrido, el

objetivo perseguido es muy similar; antiguamente transportaban personas de

donde se encontraran a donde desearan ir, ahora transportan a las personas

de .un estado presente a un estado deseado.

Wikipedia indica que Coaching procede del término inglés "to coach", entre­

nar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la perso­

na o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcan­

zar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

Joseph O'Connory Andrea Lages indican que el Coaching es una asocia­

ción en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí mismo y a

obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profe­

sional. David Dotlich y Peter Cairo definen al Coaching como un proceso que fomen­

ta el conocimiento de sí mismo y conduce a la motivación para el cambio, a la

vez que constituye la orientación necesaria cuando el cambio apunta a satis­facer las necesidades de rendimiento individual y organizacional.

Perry Zeus y Suzanne Skiffington definen al Coaching como una conversa­

ción, como un diálogo entre un coach y un coachee, en un contexto producti­

vo y 01ientado a resultados. Indican que el Coaching consiste en ayudar a las

personas individuales a acceder a lo que saben.

En este sentido la toma de consciencia y la responsabilidad del coachee o pupilo en el logro de sus objetivos representa la esencia del Coaching. Es

por ello que tomaremos como definición base la presentada por Sir John

Witmore.

208 1 Liderazgo y Negociación

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Según Witmore, el Coaching consiste en liberar el potencial de una perso­

na para incrementar al máximo su desempeño mediante el desarrollo de la

consciencia y la responsabilidad en el coachee o pupilo.

14.3 Tipos de Coaching

Si bien las habilidades necesarias para realizar un coaching efectivo son las

mismas, existen distintos campos de aplicación o especialización. Perry Zeus

y Suzanne Skiffington resaltan entre los tres más importantes:

Coaching Empresarial.

• Coaching Ejecutivo.

• Coaching de Persoli. ,. j

Coaching Empresarial

Aplicable a todo tipo de organización, incluye el coaching a individuos y equi­

pos ejecutivos de grandes corporaciones, incluyendo las autoridades locales y

las instituciones públicas, hasta la de propietarios y directivos de pequeñas

empresas y otras organizaciones. Entre los objetivos del mismo están la nece­

sidad de desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus respectivos

negocios, de su personal y de sí mismos. Zeus y Skiffington destacan las siguien­

tes áreas de trabajo dentro de este campo:

• Técnicas interpersonales y de comunicación.

• Gestión del tiempo • Equilibrio entre las cuestiones profesionales y de la vida privada.

• Desarrollo del personal y cómo afrontar los conflictos. Identificación de los vacíos y obstáculos para ser más eficaz.

• Pensamiento estratégico y planificación empresarial.

• Incremento de la productividad

Incremento de la participación de mercado.

• · Desarrollo del servicio al cliente

Coaching Ejecutivo

Zeus y Skiffington indican que éste representa una relación individualizada y

Capitulo 14 1 209

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de cooperación entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio

sostenido en el comportamiento del ejecutivo, así como mejorar su calidad de

vida personal y profesional. Este tipo de Coaching suele trabajar sobre los

siguientes temas:

Coaching para técnicas (relacionadas a las tareas habituales y actuales del

ejecutivo como son la negociación, presentaciones efectivas, etc.)

Coaching para el rendimiento (centrado en desarrollar la eficacia y efi­

ciencia de los ejecutivos en una de sus actividades actuales como por ejemplo

la gestión del desarrollo de sus colaboradores).

Coaching para el desarrollo (centrado en la nueva o futura carrera profe­

sional del ejecutivo)

Coaching para la agenda del ejecutivo (centrado en una mayor parte de la

agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo.

Coaching personal

Zeus y Skiffington sostienen que trata de la clarificación de valores y visiones,

así como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el indi­

viduo pueda llevar una vida más satisfactoria. Entre los asuntos que se traba­

jan están:

• Clarificación de lo que quiere en la vida

• Establecimiento de más objetivos eficaces.

Equilibrio entre todos los roles (familiar, social, laboral, etc.)

Estos campos de aplicación están vinculados al ejercicio del Coaching por

parte de un profesional externo. Sin embargo, dado el impacto de la incorpo­

ración de dicha práctica en la gestión de los jefes y gerentes, cada vez son más

las empresas que invierten en la formación de esta disciplina en su personal

jerárquico.

14.4 Beneficios esperados por su aplicación

El impacto de la incorporación de la práctica del Coaching dentro de las orga­

nizaciones puede encontrarse en elementos como la motivación de los cola­

boradores, la mejora de desempeño, la integración y unidad, entre otros.

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Marshall J. Cook, en su libro -Coaching Efectivo: Cómo aprovechar la

motivación oculta de su fuerza laboral- presenta un conjunto de beneficios

de la aplicación de esta práctica por parte de los líderes dentro de las empresas:

• Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados.

Ayuda a diagnosticar problemas de desempeño

• Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio o inaceptable.

Ayuda a diagnostit" un problema de comportamiento

• Fomenta relaciones~-!lborales productivas

• Centra su atención en brindar asesoría y consejería apropiadas.

Bt1nda oportunidades para dar a conocer el aprecio.

Estimula comportamientos de autocoaching.

• Mejora el desempeño y la actitud

14.5 Características de un Coach eficaz

Perry Zeus y Suzanne Skiffington tomando como base distintas investigacio­

nes y su propia experiencia en el campo presentan diez cualidades personales

que caracterizan a un coach eficaz. Para efectos de este capítulo presentare­

mos las seis que consideramos las más importantes.

Capacidad de autoconciencia.

Siendo los valores y creencias los principales elementos condicionantes del

comportamiento humano, el coach requiere tener una elevada consciencia sobre

sus propios motivos, valores y creencias, ya que estos impactarán en su inte­

rrelación con el pupilo. Los coaches eficaces suelen tener un interés genuino

por el ser humano; así mismo cuentan con creencias que implican altas expec­

tativas sobre las personas.

• Algunos ejemplos de autoconciencia:

Capacidad de auto observación y autorreflexión

Capacidad de controlar las propias reacciones, emociones y comporta­

mientos.

• Conocimiento de los propios motivos y necesidades.

Reconocimiento de los propios prejuicios.

• Capacidad de aceptar la crítica y el feedback sin ponerse a la defensiva.

Capítulo 14 1 211

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Capacidad de inspirar a los demás

Esto implica ser consciente de las necesidades de desarrollo de los pupilos a

fin de ayudarlos a identificar sus pasiones y valores, a fin de poder inspirarlos

a alcanzar sus máximos objetivos. Un modo de inspirar es orientar con el ejem­

plo y con la creencia de que la vida está llena de oportunidades para todos.

Algunas de las acciones dentro de esta línea son: Vivir y actuar según un conjunto de creencias y valores preestablecidos.

Reconocer los puntos fuertes ahí donde sólo se ven los débiles.

Ayudar al pupilo a reconocer posibilidades que antes no había detectado y

que existen en su vida actual. Manifestar la pasión de ayudar a los demás a aprender, crecer y rendir al

máximo de su potencial.

Capacidad de establecer relaciones

La relación entre el coach y el pupilo puede hacer la diferencia entre el éxito

o fracaso del Coaching. Es por ello tan importante para el coach ganar la con­

fianza de su pupilo. Esto puede lograrlo del siguiente modo:

Dedicar tiempo necesario para conocer al individuo.

• Potenciar la comunicación, la confianza y la sinceridad.

Fomentar la confidencialidad de la relación

• Estimular el comentario y la resolución de problemas mutuos.

Capacidad de ser flexible

Una de las características del modo de trabajo de un coach es que debe ade­cuar continuamente su agenda a las necesidades, prioridades y objetivos de

su pupilo. Son las necesidades del coachee y no las del coach las que marcan

el ritmo y el rumbo a seguir.

La flexibilidad implica entre otras cosas:

• Saber cuándo hay que apoyar o desafiar y cuándo conviene ser duro o

compasivo.

Adaptarse fácilmente al programa del pupilo.

• Identificar diferentes estilos personales y adaptarse a ellos.

212 1 Liderazgo y Negociación

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Capacidad de comunicarse

Esto implica un buen nivel de desarrollo de las habilidades interpersonales

del coach. Éstas pueden permitirle promover una buena comunicación con su

pupilo, además de favorecer un clima que incite la reflexión, el descubrimien­

to, y que además impulse al pupilo a la acción.

Entre las técnicas interpersonales que debe tener el coach tenemos:

• Empatía • Capacidad de escuchar activamente.

Capacidad de realizar preguntas específicas y concisas.

Capacidad de usar el humor Capacidad de brindar feedback

Capacidad de mirar alfrente

La transformación sin la acción no tiene lugar. Es la acción la que permite a

los pupilos alcanzar sus objetivos. En este sentido parte del rol del coach es

motivar a la acción a sus pupilos, orientarlos al futuro, ayudarlos a llegar de

su estado presente, a su estado deseado.

El coach con capacidad de mirar al frente:

• Hace un énfasis muy especial en el aquí y en el ahora.

Está orientado al futuro, y sólo tiene en cuenta el pasado en tanto y en cuan­

to influye en el presente.

• Trabaja con el pupilo para establecer objetivos y planes de acción flexibles.

• Está orientado a los objetivos y al resultado. • Anima al pupilo a aceptar la responsabilidad.

14.6 Competencias de un Coach

La implementación de las prácticas del coaching por parte de los niveles

jerárquicos dentro de las organizaciones requiere de tres competencia clave

entre quienes brinden coaching. Estas competencias son:

• La escucha activa.

• La formulación de preguntas.

• La capacidad de brindar feedack .

Capitulo 14 1 213

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La complementariedad de estas competencias especiales permite al coach

aumentar las posibilidades de obtener buenos resultados en los procesos que

dirija.

La escucha activa y la formulación de preguntas le ayudan a obtener infor­

mación relevante, y en base a información ayudar al colaborador a formular

objetivos de mejora pertinentes, identificar sus fortalezas y debilidades, dise­

ñar planes de acción a medida, etc. La principal función del feedback o retro­

alimentación es brindar información al colaborador a fin de que éste se man­tenga en el rumbo que ha tomado o cambie de dirección.

Marshall Cook nos brinda las siguientes recomendaciones para la ejecución

de estas tres habilidades en un ejecutivo:

La Escucha Activa

Estar preparado. Implica revisar el archivo de personal de su interlocutor

(en caso sea un colaborador).

• Dejar a un lado lo que se esté haciendo. A fin de poder dedicar elwo% de

la atención al interlocutor.

Mantener el contacto visual. El contacto visual es uno de los indicadores

más importantes de la atención.

Oír todo lo que el interlocutor desee decir antes de responder. Tratar de

anticipar el final de una frase puede llevarnos a un importante error.

• Tomar notas. A fin de mantenerse concentrado y activo. Lo recomendable

es comentarle al interlocutor que tomar.

• Esté atento a las emociones y sentimientos del interlocutor. A fin de orien­

tar mejor su comunicación.

• Permitir el silencio. A fin de darle tiempo suficiente al interlocutor de

brindar una respuesta precisa.

El mejor modo de lograr escuchar activamente a una persona es interesar­

se realmente por ésta. Cuando algo nos interesa le prestamos toda nuestra aten­

ción, lo mismo debemos hacer con las personas.

La Formulación de preguntas

Formular preguntas es una habilidad que requiere de práctica, las buenas

preguntas tienen ciertas cualidades, a' saber:

214 1 Liderazgo y Negociación

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Son breves. El riesgo de formular preguntas largas es que tanto el interlo­cutor como quien formula las preguntas puede distraerse, olvidar el objetivo

de la misma desviándose del tema, lo cual puede representar perder la opor­

tunidad de seguir preguntando, dependiendo de quien sea el interlocutor.

Son claras. Significa que deben ser sencillas de entender, lo cual requiere

que su elaboración evite incluir términos muy técnicos o palabras difíciles. En

el coaching el formular preguntas tiene por objetivo conseguir información,

promover la reflexión o generar compromiso de acción, pero no demostrar

conocimiento.

Son centradas. Significa que cada una de ellas tiene un objetivo claro, no

debe desviarse de éste. También implica que no abarque muchos, en general

es recomendable que por cada pregunta a realizar se escoja un tema y luego

una parte específica de ese tema. Son pertinentes. Significa que deben utilizarse tomando en cuenta el con­

texto, los objetivos que persiguen y al interlocutor. Una pregunta inadecuada

puede crear una barrera entre el coach y el pupilo que podría llegar a ir en

contra del proceso mismo de coaching . Por ello es importante manifestar

desde el inicio de la sesión el propósito de las preguntas, así mismo mostrar

abiertamente los motivos que las generan. Son constructivas. Se refiere a que, en su elaboración, las preguntas deben

tener una connotación positiva. Ejemplo de pregunta negativa: lqué puedes

hacer para dejar de llegar tarde a las reuniones? Ejemplo de pregunta positi­

va: lqué puedes hacer para llegar siempre temprano? Esta pequeña diferen­

cia centra la atención del interlocutor en el objetivo y en los recursos con los

que cuenta o necesita para lograrlo; las preguntas negativas centran la aten­ción del pupilo en lo negativo, promoviendo de ese modo urr ·ambiente limita­

do de recursos ya que emocionalmente lo vinculamos a ello.

Son neutrales. Cuando decimos neutrales nos referimos a que no induz­

can la respuesta. Un típico ejemplo de esta pregunta sería: El presidente y

dueño de la empresa cree que tu equipo debe asumir esta responsabilidad lestá

de acuerdo?

Feedback

También llamado realimentación, es, en una organización, el proceso de

compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con

Capítulo 14 1 215

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una intención de mejorar su funcionamiento como individuo. La realimenta­

ción tiene que ser bidireccional de modo que la mejora continua sea posible

en una organización. Perry Zeus y Suzanne Skiffington sostienen que brindar feedback dentro

de una organización ofrece estos beneficios: Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos por sentir que

sus esfuerzos y contribuciones son valorados. Permite a cada miembro del equipo saber dónde está ubicado.

• Alienta un buen desempeño. • Alienta y motiva el esfuerzo del colaborador.

Corrige constructivamente.

Fortalece la relación - confianza entre el jefe y colaborador.

Centra la atención del colaborador en los resultados esperados.

Permite al colaborador reevaluar sus prioridades.

Permite mantener los niveles de calidad en el trabajo de los colaboradores.

Paul Jerome en su libro: La conducción mediante un feedback eficaz, pro­

pone un proceso de cuatro etapas: Descripción de conductas corrientes: La eficacia del feedback puede medir­

se en la apertura que quien la recibe tenga al momento de recibirla, así como

en su predisposición a la acción luego de ella. Esta apertura y predisposición

puede lograrse gracias a la forma en la que se brinda. En este sentido un buen

feedback se centra en el comportamiento observable y el impacto del mismo. En esta primera etapa es necesario identificar el o los comportamientos sobre

los cuales se desea brindar el feedback para luego presentarlos al pupilo.

Identificación de situaciones: Las conductas toman relevancia o impor­

tancia según el contexto donde se generan, en esta etapa el coach menciona el

lugar o situación en donde observó dichas conductas, a fin de brindar un mar­

co dentro del cual puedan hablar.

Descripción de los impactos y cÓnsecuencias: Los comportamientos pue­

den ser idéntificados como positivos o negativos dependiendo del impacto de

los mismos. Esta etapa es de vital importancia ya que es la que permitirá al

coach persuadir al pupilo de mantener la conducta o de modificarla.

Identificación de conductas alternativas: Como indicamos anteriormente

el objetivo del feedback es mantener un comportamiento o modificarlo. En esta

última etapa se busca generar un acuerdo con el pupilo, identificando en con-

216 1 Liderazgo y Negociación

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junto distintas acciones para ambas partes, a fin de ayudar al pupilo a tomar medidas respecto a la información recibida en la retroalimentación.

14.7 Fases de un proceso de Coaching

Existen distintas propuestas respecto a las fases de un proceso de Coaching.

Para efectos del capítulo tomaremos la propuesta de J ohn John Witmore, quien

presenta cuatro etapas. A fin de facilitar su recordación utilizó las iniciales GROW a modo de

acróstico:

Goals (Metas)

Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en metas que le per­

mitan al pupilo centrar su atención y energía. En su libro Coaching con PNL, Joseph O'Connor presenta a las metas como un "sueño con piernas" ya que

éstas nos permiten avanzar; en este sentido indica que el Coaching ayuda a los clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos sueños, a ponerles patas y a correr con ellos.

Whitmore presenta dos tipos de metas: la meta final y la meta de desem­

peño. La meta final u objetivo final como ganar una medalla de oro, convertirse

en el líder del mercado, acceder al cargo de director de ventas, etc., se encuen­

tra, en muchas ocasiones, fuera del control, ya que pueden existir muchos

factores externos que pueden afectar dicho resultado.

La meta de desempeño, en cambio, se encuentra bajo nuestro control.

Consiste en identificar el nivel de desempeño que a juicio del pupilo le brin­

dará mayores oportunidades de alcanzar la meta final. Algunos ejemplos de

metas de desempeño son: mejorar tiempo de tlna carrera de 100 metros en

dos segundos a lo largo de dos meses, incrementar las ventas de mi área en un 30% para finales de año, etc.

La principal ventaja de las metas de desempeño radica en el control por par­

te del pupilo. Este control le facilita asumir un compromiso y la responsabili­

dad sobre su elección. Es por ello que el Coaching debe centrar principalmen­

te su trabajo en analizar, diseñar opciones y definir planes de acción para este

tipo de metas.

Capitulo 14 1 217

Las metas tienen ciertas características que deben respetarse. Whitmore

sugiere que toda meta cuenta con las siguientes:

La mayoría de estas cualidades se explica por sí misma, sin embargo el

autor resalta la importancia que las metas sean enunciadas positivamente.

El principal motivo de esto es centrar la atención en el resultado buscado. En caso que las metas tuvieran un enunciado contrario como: "No ponerse

nervioso ante una audiencia numerosa", lo más probable es que quien se

plantee esta meta centre su atención en el "nerviosismo" y como conse­

cuencia lo potencie.

Realidad (Reality)

Si bien la meta nos ofrece un estado deseado, es necesario poder identificar la situación presente del pupilo respecto a ese estado deseado. En este sentido

esta etapa tiene por objetivo elevar la conciencia del coachee por medio de la identificación de toda la información relevante respecto a su contexto y a sí

mismo. Para ello es útil examinar su "realidad" desde la "objetividad" Esto se

da por medio del uso de preguntas. A fin de aumentar el nivel de conciencia del pupilo, es importante explo-

rar sobre estos tres elementos:

Sus sentidos

Sus emociones Sus actitudes

Whitman realiza las siguientes recomendaciones al momento de aplicar pre-

guntas en esta etapa:

El requerimiento de una respuesta es esencial para obligar al discípulo a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión, para obtener una respuesta detallada de alta calidad.

218 1 Liderazgo y Negociación

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Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas, no evaluativos, para asegurar la honestidad y precisión.

Las respuestas deben ser de suficiente calidad y frecuencia para propor­

cionar al coach un flujo constante de información. Usar preguntas que comiencen con: Qué, Cuándo, Dónde, Quién, Cuánto.

Opciones (Options) Whitman indica que el propósito de esta etapa es crear una lista de tantos cursos de acción como sean posibles. Más que la calidad de cada curso de opción,

en esta etapa es más importante la cantidad. Motivar al pupilo a encontrar muchas opciones tiene varios beneficios, por

un lado se percatará que es capaz de encontrar soluciones por sí mismo, esto aumentará su independencia y autoconfianza. También irá mejorando la cali­

dad de sus opciones, así como la velocidad para encontrar nuevas. Para estimular su creatividad es necesario crear un ambiente psicológica­

mente seguro, un ambiente donde no tenga temor de expresar todas sus ide­as. Para eso es necesario que el coach no emita juicios de valor sobre sus

opciones, ni tampoco las descarte. El coach también debe estar atento a las presuposiciones que pueda tener

el pupilo y que lo limiten para encontrar opciones. Estas presuposiciones

pueden estar vinculadas a creencias. El trabajo del coach en este sentido es

desarticular las suposiciones o creencias demostrándole al pupilo que no son reales. Algunos ejemplos de supociones limitantes son estos:

Es imposible de hacer.

No funcionará

No aceptarán esta opción en mi empresa

Costará demasiado.

Me faltan recursos.

Un buen modo de rebatir estas presuposiciones es preguntándole a sus

discípulos ¿y si...? Por ejemplo: ¿y si fuera posible?

¿y si funcionara? ¿y si lo aceptaran en tu empresa? ¿si ese obstáculo no existiera? ¿Qué harías?

Capitulo 14 1 219

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Voluntad (Will)

Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias opciones, es importante

invitar al pupilo a que tome una decisión que le permita armar un plan de acción y que lo ayude a alcanzar su objetivo. A diferencia de la etapa anterior en la cual el coach promueve un brainstorming de opciones, en esta etapa debe

entrar en el detalle.

Las preguntas que suelen ser utilizadas por el coach en esta etapa son:

lDe las opciones identificadas, cuál elegirá usted?

lCómo va a hacerlo?

lCuándo lo hará?

lQué obstáculos podría encontrar en su camino? lQuién necesita ser informado? ¿Qué apoyo necesita?

lCómo y cuándo obtendrá usted ese apoyo? lQué otras consideraciones puede hacer?

lCómo me enteraré que lo está haciendo?

Una vez que el pupilo responde todas estas preguntas y tiene muy claro lo

que hará; el coach continúa teniendo reuniones periódicas con él a fin de dar­

le seguimiento y acompañarlo en el proceso.

Dependiendo de la complejidad del objetivo a trabajar, un proceso de Coa­chíng puede durar desde tres meses hasta medio año o un año. En promedio

las sesiones tendrán una frecuencia semanal, pero con el tiempo pueden ser más espaciadas.

220 1 Liderazgo y Negociación

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Capítulo 15

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, /JMotivación !( U~or el Líe. Víctor Sarasqueta

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15.1 Cómo motivar

Motivación proviene del latín "movere" y significa mover. De allí cada autor

privilegia algunos aspectos particulares para fundamentar sus ideas. Por ello:

• Algunas teorías interpretan de diferente manera ciertos aspectos de la moti­vación y hacen hincapié en esos aspectos.

El concepto de motivación esta relacionado con el comportamiento y des­

empeño de las personas.

La motivación de las personas incluye meta y objetivos.

Existen diferencias fisiológicas, psicológicas y ambientales en las personas

y estas diferencias son factores importantes para explicar la motivación.

Capitulo 15 1 221

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La motivación es un proceso psicológico básico: entender el comportamien­

to humano. Por otra parte, la motivación debe hacer que la persona alcance

un determinado objetivo.

De estas dos definiciones, se tomará la segunda, enfocado a los objetivos

de una organización.

Concepto orientado a la organización

La motivación se refiere al esfuerzo relativo a un objetivo cualquiera. Esta defi­

nición incluye tres elementos básicos: intensidad, dirección y persistencia; los

cuales, pensando en los objetivos de la organización, hacen referencia a:

La intensidad es la cantidad de esfuerzo que realiza una persona, aunque

no signifique que sea capaz de obtener resultados óptimos. Por lo·tanto, el

esfuerzo debe tener en cuenta su calidad.

El tipo de esfuerzo que se pretende debe estar dirigido hacia los objetivos de la organización.

La persistencia es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logra

mantener su esfuerzo.

Por lo general, una persona motivada persiste en la realización de una

tarea hasta alcanzar por completo su objetivo. Es decir que la motivación es el

proceso por el cual se debe lograr la intensidad, dirección y persistencia de los

esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos.

Si analizamos estas posiciones vemos que echan por tierra la opinión de

muchos ejecutivos que tratan a sus subordinados de prejuiciosos y pocos

motivados. Por el hecho de que el grado de motivación varía de una persona

a otra y también varía con el transcurso del tiempo en una misma persona.

Además existen variaciones en el grado de motivación de una misma persona

en función del momento y la situación.

La clave para entender los procesos de la motivación reside en el significa­

do de las necesidades, impulsos e incentivos; y la interacción entre ellos, aun­

que son interdependientes:

Las necesidades surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la

persona, fisiológico o psicológico, creando tensión y haciendo que el individuo

trate de satisfacerla. Estas necesidades son variables en el interior de la persona

y dependen de variables culturales. En definitiva, la necesidad es la carencia inter­

na de una persona, como ser el hambre, la soledad, la inseguridad, etc.

222 1 Liderazgo y Negociación

~~ ., Los impulsos o motivos son los medios que alivian a las necesidades. El

impulso genera un comportamiento de búsqueda o investigación para encon­

trar objetivos o incentivos y si se los alcanzan se elimina la necesidad y redu­

ce la tensión. Ya que a mayor tensión se realiza un mayor esfuerzo. Los impul­

sos son el eje de la motivación: la necesidad de amistad se convierte en un

impulso por la afiliación.

Los incentivos se encuentran al final del ciclo de la motivación. Cuando se

alcanza un incentivo tiende a restaurarse el equilibrio fisiológico o psicológi­co y reduce o elimina el impulso: reunirse con amigos es el incentivo. En

general los incentivos se encuentran fuera del individuo y varían dependien­

do de la situación.

Estos tres elementos básicos del proceso de motivación constituyen el

punto de partida de las teorías de la motivación.

Simplificando el proceso de motivación, veremos que las necesidades sir­

ven de impulso para alcanzar u obtener los incentivos deseados.

Proceso de motivación

Existe una gran variedad de factores que motivan al ser humano, además lo que

le puede motivar hoy, tal vez no lo haga mañana. Es de importancia el concepto

de necesidad o carencia para tratar el comportamiento humano en la organiza­

ción; por tal motivo necesitamos saber como funciona el proceso de motivación.

Una gran parte de las teorías exponen que el proceso de motivación está

dirigido a las metas o necesidades, que son el resultado que buscan la perso­

na, actuando esas metas como fuerzas vitales que atrae a la persona, que al

ser alcanzadas, las necesidades disminuyen. Las metas pueden ser positivas:

elogios, reconocimientos, interés personal, ascenso; o negativas: críticas, amo­

nestaciones, ausencia de promociones. Las metas positivas ejercen fuerte atrac­

ción, pero la persona tiende a evitar las metas negativas.

Las necesidades imprimen energía o desencadenan las respuestas al com­

portamiento, por ello, cuando surge una necesidad, la persona se torna más

susceptible a los esfuerzos que los líderes o administradores realizan para

motivarla.

El proceso de motivación se podría simplificar de la siguiente manera:

Las necesidades y carencias provocan incomodidad en las personas y des­

encadenan un proceso que trata de, disminuir o eliminar esa tensión.

Capítulo 15 1 223

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La persona al elegir un curso de acción para satisfacer la necesidad o

carencia, se impulsa hacia una meta. El éxito de la motivación se alcanza cuando se satisface la necesidad, pero

si algo impide a la persona satisfacer la necesidad se produce la frustra­

ción, el conflicto o el estrés. El incentivo está determinado por la evaluación del desempeño que es una

recompensa o satisfacción de la persona. Si se desencadena un nuevo proceso de motivación, este debe seguir otro

patrón circular.

El bloqueo de una necesidad. produce un desempeño indeseable debido a

la frustración o estrés, ante los cuales una persona puede reaccionar de dis­

tintas maneras debido a factores ambientales, situacionales y personales. La

incapacidad para reducir una carencia puede conducir a un esfuerzo mayor

para suplir esa necesidad o bien puede generar un comportamiento defensi­

vo. El comportamiento defensivo por lo general se presenta como una necesi­

dad de proteger la imagen propia. El ausentismo o la evasión es una actitud

de defensa para escapar de un ambiente de trabajo desagradable o insatisfac­

torio y se manifiesta por la ausencia física: no asistir al trabajo; o por la ausen­

cia no física: desinterés por el trabajo.

La agresividad es una forma de reaccionar ante insatisfacción de las nece­

sidades en el ambiente de trabajo. La agresividad puede estar dirigida hacia

una persona, objeto o la organización y puede ser verbal o física, llevando a

los insultos personales o destrucción de las instalaciones o de los equipos.

La nacionalización es otro mecanismo de defensa, donde una persona a tra­

vés de la razón trata de explicar el fracaso de modo que sea aceptable para los

demás, aunque sea parcialmente: atribuyen un mal desempeño laboral a la

mala administración, cuando en realidad es porque no realizó el esfuerzo

suficiente.

La regresión es otra forma de reaccionar de la persona frente al fracaso . Este

mecanismo consiste en retroceder a un comportamiento infantil para superar

la frustración : puede quedar muda cuando sufre una frustración y rep~tirlo

en circunstancias similares.

Tanto la evasión como la agresión y la regresión, son actitudes personales

que los líderes o administradores pueden y deben manejar con tacto e inteli­

gencia.

224 1 Liderazgo y Negociación

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El proceso de motivación esta compuesto por otros factores como ser:

El esfuerzo y las habilidades. Estos se encuentran en las personas, donde

el esfuerzo es la energía que la persona invierte para realizar el trabajo y las

habilidades son las aptitudes que posee: inteligencia y destreza. Sin la habili­

dad o capacidad para analizar un problema, seguramente la persona no se esfor­

zará mucho para resolver el problema.

Las variables de la organización como el diseño de las tareas, amplitud del

control, estilo del líder, afiliación del grupo y la tecnología, también son influ­

yentes en la motivación y desempeño de la persona.

La satisfacción es otra de las variables importantes en el proceso de motiva­

ción. Satisfacción significa realización personal en virtud de la experiencia pro­

vocada por diversas actitudes y recompensas. La satisfacción se emplea para ana­

lizar resultados que la persona ya experimentó, por lo tanto es la consecuencia

de las recompensas y las sanciones por el desempeño pasado. La persona pue­

de quedar satisfecha o insatisfecha con el comportamiento, el desempeño y las

relaciones de recompensa que existen, eso no significa que satisfacción y moti­

vación sean sinónimos, aunque están relacionados entre si. La motivación se

refiere al comportamiento dirigido a alcanzar metas o incentivos, en cambio la

satisfacción se deriva del éxito que se obtenga con el proceso de motivación.

Si combinamos el modelo simplificado de motivación, las variables indivi­

duales y de la organización, la satisfacción y los conceptos psicológicos deri­

vados se podría desarrollar un modelo integral del modelo de motivación.

Una vez visto el proceso de motivación se puede desarrollar las teorías de

la motivación, que como dijimos, parten de las necesidades, impulsos e incen­

tivos, que son los elementos claves en el proceso de motivación.

15.2 Teorías de la motivación

Es de conocimiento que cada persona se siente atraída por un conjunto de

metas, por lo tanto, si la organización pretende prever el comportamiento de

la persona con cierto grado de precisión debe saber sobre ese conjunto de metas

y lo que la persona haría por alcanzarla. Las teorías de la motivación pueden

clasificarse en tres grupos:

Las teorías del contenido: se refiere a las necesidades específicas que

motivan a las personas.

Capítulo 15 1 225

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Las teorías del proceso: describen y analizan el proceso por el cual el com­

portamiento es activado, dirigido, mantenido o detenido.

Las teorías del refuerzo: se basan en las consecuencias del comportamien­

to que llega a un final feliz.

Desarrollo de las teorías del contenido

Pirámide de las necesidades de Maslow

El fundamento de esta teoría es que las necesidades pueden ser jerarquiza­

das, es decir, que se distribuye por orden de importancia y de influencia en el

comportamiento humano:

1. Necesidades fisiológicas: o también llamadas necesidades biológicas,

exigen su satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la superviven­

cia del individuo: alimento, bebida, casa, protección contra el dolor y el

sufrimiento.

2. Necesidades de seguridad: son las necesidades de estar libre de peli­

gros y de protección contra amenazas externas o ambientales, se rela­ciona con supervivencia.

3. Necesidades sociales: están relacionadas con la vida social del indivi­

duo y el deseo de dar y recibir afecto: amistad, participación, afiliación en grupo, amor y afecto.

226 1 Liderazgo y Negociación

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4· Necesidades de estima: se relaciona con la forma en que la persona se

ve a sí misma y evalúa, cómo ser, su autoestima, amor propio y con­fianza en sí misma.

s. Necesidades de realización personal: son las más elevadas del ser huma­

no, las que lo llevan a desarrollarse como persona, durante toda la vida,

haciendo uso máximo del potencial de sus aptitudes y capacidades. Éstas

necesidades están en la cúspide de la pirámide.

Se deduce que existen dos clases de necesidades:

Las de orden bajo o primario, que se satisfacen externamente: remunera­ción, condiciones de trabajo, permanencia en el empleo.

Las de orden elevado o secundario, que se satisfacen internamente: socia­

les, estima, realización personal.

La teoría de Maslow tiene como argumento lo siguiente:

1. Las necesidades insatisfechas no motivan el comportamiento y además

se dirigen hacia las metas u objetivos del individuo.

2. Cada persona nace con un bagaje de necesidades fisiológicas que son

heredadas o innatas, por lo tanto, su comportamiento se dirige a la satis­

facción cíclica de esas necesidades: hambre, sueño actividad.

3. Con cierta edad, el individuo adquiere nuevos patrones de necesidad:

de seguridad contra el peligro y las amenazas y la privación. Éstas son

las necesidades primarias.

4. En función del aprendizaje de adquirir nuevas necesidades, el individuo,

a medida que consigue satisfacer las necesidades primarias, le surgen

lentamente las necesidades secundarias, por lo que, las necesidades elevadas surgen cuando se satisfacen las bajas.

s. El comportamiento del individuo queda sujeto a la influencia de gran

cantidad de necesidades coincidentes que aparecen en la jerarquía.

6. No obstante, si una necesidad de orden bajo no es satisfecha se torna

imperativa y predominará en el comportamiento hasta que quede par­

cial o totalmente satisfecha, por el motivo de que la energía estará diri­

gida a esa necesidad y una vez satisfecha, su comportamiento apuntará

hacia las necesidades de orden elevado.

7. Las necesidades de orden bajo requieren un proceso de motivación

más rápido, en cambio, las de orden elevado requieren un ciclo extre­

madamente largo.

Capitulo 15 1 227

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8. La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas necesitan

crecer y desarrollarse. Esto es válido para algunas personas, pero no para

otras.

Aunque las investigaciones no acepten del todo la jerarquía de Maslow, . por ser genérica y estandarizada, es un modelo valioso para comprender el

comportamiento individual y el comportamiento organizacional debido a su

sencillez y fácil comprensión.

TeoríaERC

Aldetfer se basó en la pirámide de Maslow para realizar la teoría de Existen­

cia, Relaciones y Crecimiento, donde condensó las necesidades de existir,

relacionarse y crecer:

1. Necesidades de la existencia: son las de bienestar fisiológico y de segu­

ridad: existencia, preservación y supervivencia.

2. Necesidades de relaciones: son las de sociales y componentes externos de la necesidad de estima: establecer relaciones.

3. Necesidades de crecimiento: son las de realización personal: desarrollo

del potencial humano y el deseo de crecimiento y competencia perso­nal.

Las diferencias con la teoría de Maslow son las siguientes:

1. Sustituyó las cinco necesidades de Maslow por tres.

2. Más de una necesidad puede ser activada e interactuar todas al mismo tiempo.

3. Si una necesidad de orden alto es reprimida, aumentaría el deseo de satisfacer una de orden bajo.

4. Supone la existencia de una jerarquía flexible, donde puede satisfacer necesidades de cualquier orden.

s. Esta teoría tiene una dimensión de frustración-regresión. Al ser frus­

trada una necesidad de orden alto, vuelve el deseo de satisfacer una de orden bajo. Muchas personas comen de más cuando están ansiosas o

se frustraron por una necesidad de orden más alto.

228 1 Liderazgo y Negociación

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Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, la motivaéión de las personas para trabajar depende de dos fac­

tores estrechamente relacionados: 1. Los factores de la higiene: se refiere a las condiciones que rodean a la

persona cuando trabaja, o sea, el contexto del trabajo: condiciones físi­

cas y ambientales, salario y prestaciones sociales, políticas de la orga­

nización, estilo del liderazgo ejercido, clima de las relaciones entre direc­

tivos y empleados, reglamento interno, oportunidades de crecimiento,

relaciones con los compañeros. En la práctica, son los factores que la

empresa siempre a utilizado para motivar a las personas. Sin embargo

los factores higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en las

personas, por lo que, la expresión higiene se refiere a prevención y pro­filaxis y además solo funcionan cuando logran satisfacer a la persona, por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan una insatis­

facción, por tal motivo se los llama factores de la insatisfacción: salario

recibido, prestaciones sociales recibidas, condiciones físicas del traba­jo y la comodidad, relaciones con el administrador, relaciones con los

compañeros y la camaradería, las políticas de la organización.

Los factores de higiene están relacionados con condiciones que existen

fuera del individuo y con las necesidades primarias. 2 . Los factores de la motivación: se refiere al contenido del puesto, las

tareas y las actividades relacionadas con el puesto en sí. Producen un

efecto duradero de satisfacción y un aumento de la productividad exce­

lente. Cuando los factores de motivación son óptimos, la satisfacción

de la persona aumenta significativamente, pero cuando son limitados,

provocan la insatisfacción. Los factores de satisfacción son: uso pleno

de las actividades personales, libertad para decidir como ejecutar un tra­bajo, responsabilidad total en el trabajo, definición de metas y objeti­

vos relacionados con el trabajo, autoevaluación del desempeño.

Los factores de motivación están relacionados con las condiciones inter­

nas del individuo y con las necesidades secundarias.

Herzbeg concluyó que los factores responsables de satisfacción son distin­

tos y están totalmente desligados de los factores insatisfacción, por lo que, lo

contrario de satisfacción no es insatisfacción, sino ausencia de satisfacción y

Capitulo 15 1 229

lo contrario de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de insatisfac­

ción; teniendo cada factor, dimensión propia.

Teoría de las necesidades adquiridas de Me lelland

Esta teoría propone que existen tres motivos o necesidades básicas:

1. Necesidades de realización: es la necesidad de triunfar en la competen­

cia, buscar la excelencia, realizarse con determinadas normas y luchar

por el éxito. Algunas personas tienen inclinación natural a buscar el

éxito y persiguen la realización personal antes que la recompensa por

el éxito, se distinguen por hacer bien las cosas y buscan situaciones

donde puedan asumir la responsabilidad para solucionar los problemas;

por lo general evitan las tareas fáciles o las muy difíciles.

2. Necesidad de poder: es la necesidad de controlar a las personas o influir

en ellas, hacer que las personas se comporten de una manera en que no

lo harían normalmente. Éstas personas prefieren las situaciones com­

petitivas y de status y tienden preocuparse más por el prestigio y la

influencia que por el desempeño eficaz.

3. Necesidad de afiliación: es la necesidad de tener relaciones humanas,

establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables; es el deseo

de ser querido y aceptado por otros. Éstas personas buscan las amis­

tad, prefieren situaciones de cooperación y no de competición y desean

una relación que involucre una comprensión recíproca.

Estas necesidades se adquieren y aprenden con la experiencia. Al ser las

necesidades aprendidas, el comportamiento recompensado suele repetirse con

mayor frecuencia, por el motivo de que las personas desarrollan patrones

únicos de necesidades que afectan su comportamiento y desempeño.

Existen cuestionarios para evaluar estas necesidades en relación con cada

persona, así como pruebas de proyección de figuras, donde por cada figura debe

hacer un relato de ellas. La investigación muestra los siguientes aspectos:

1. Las personas con necesidad de realización prefieren situaciones con tres

características: responsabilidad, retroalimentación y grado de medio

riesgo, de esta forma se sienten motivados; ellos son los administrado­

res, empresarios.

230 1 Liderazgo y Negociación

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2. tener una necesidad de realización no implica que sea un buen admi­nistrador, más bien, tiende a realizar las cosas bien pero sin influir en otros para que tengan un buen desempeño.

3. El éxito en la administración, generalmente se debe a la relación entre

la necesidad de poder y asociación, aunque los mejores ejecutivos tie­

nen necesidad de poder pero poca de asociación.

4· En general, a las personas se les enseña a estimular su necesidad de

realización, como es el pensar en conquistas, victorias y éxitos, dejan­

do de las demás necesidades.

15.3 Desarrollo de las teorías del proceso

. Teoría de la equidad

Desarrollada por Adams y se basa en la comparación que realiza una persona

de sus contribuciones y recompensas con las que recibe otro. Compara lo que

aporta, como ser esfuerzo, experiencia, educación y competencia; y los resul­

tados, que serian remuneración, aumentos y reconocimiento; con los de la

otra persona. Cuando esas comparaciones hacen pensar que las relaciones

son iguales, las personas consideran que existe un estado de equidad. Si pien­

sa que esas relaciones son desiguales, tratará de emprender una acción correc­

tiva a fin de corregir cualquier injusticia, el hecho de sufrir una tensión nega­

tiva. De esta manera se puede obtener tres estados posibles: equidad, inequidad

negativa e inequidad positiva.

La persona puede emplear cuatro puntos de referencias para su comparación:

1. Yo interno: las experiencias de la persona cuando estaba en otro pues­

to dentro de la misma organización.

2. Yo externo: las experiencias de la persona en esa misma situación o pues­

to fuera de la organización actual. 3. Otro interno: otra persona o grupo dentro de la misma organización.

4. Otro externo: otra persona o grupo dentro de otra organización.

Las pérsonas pueden compararse con compañeros de una misma organiza­

ción o con empleos que han tenido antes. El punto de regencia que tome la per­sona depende de la información que tenga sobre los referentes. Existen cuatro

Capitulo 151 231

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variables moderadoras: sexo, antigüedad en el empleo, nivel en la organización

e historial educativo o profesional. Generalmente una persona se compara con

alguien del mismo sexo. Cuando una persona percibe una injusticia, puede

optar por algunas de las siguientes medidas:

1. Modifique sus contribuciones esforzándose menos en el trabajo.

2. Modifique sus resultados manteniendo la cantidad de producción y redu­

ciendo la calidad de trabajo.

3· Distorsione su autoimagen, percibiendo que trabaja más o menos que

otros. 4. Distorsione la imagen de otros percibiendo que el trabajo ajeno no es

tan interesante como para compararlo con el suyo.

5· Busque un punto de referencia para obtener otra base de equilibrio com­

parándose con otra persona que gane más o menos que ella.

6. Abandone la situación renunciando al empleo o abandonando la orga­

nización.

Al parecer las personas toleran mejor la inequidad positiva, como sucede

cuando una injusticia se crea por una buena paga o un escritorio más lujoso.

La teoría de la equidad ha comenzado a considerar la justicia del proceso, o

sea para determinar la distribución de las recompensas, por lo que esta tiende a

afectar el compromiso de las personas con la organización, la confianza con los ·

jefes y la intención de permanecer en ella. La persona que percibe justicia del pro­

ceso comienzan a comportarse como ciudadanos organizacionales, aunque esté

insatisfecha con la remuneración y otras conquistas personales.

En suma la teoría de la equidad demuestra que las recompensas relativas

y las absolutas influyen en la motivación de la mayoría de las personas.

Teoría de la diflnición de objetivos

Según Edwin Locke, la mayor fuente de motivación es el propósito de luchar

para alcanzar los objetivos. Esta teoría define la especificación del objetivo, el

desafió y la retroalimentación en el desempeño de las personas. Este enfoque

demuestra que:

1. Los objetivos específicos para que den un buen resultado debe tener

metas difíciles, además, la especificación de la meta funciona como un

estimulo.

232 1 Liderazgo y Negociación

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2. El desempeño de un objetivo difícil depende del esfuerzo de la persona

y de su capacitación.

3· La persona debe tener una retroalimentación del grado de avance de su

objetivo, es decir, lo que avanzó y lo que le falta.

4. La persona debe aceptar como objetivo el propuesto por la organización.

5· La persona es autoeficaz cuando cree poder cumplir con determinado

objetivo. 6. No siempre funcionan los objetivos fijados en todas las tareas. Es mejor

que las tareas interdependientes las fije el grupo.

Esta teoría habla de cuatro elementos básicos para motivar a las persona:

1. Dinero: no debe ser el único motivador, se lo debe complementar con

los siguientes tres elementos:

2. Definición de los objetivos.

3. Participación en la toma de decisiones y en la definición de los objetivos.

4. Rediseñar los puestos y tareas para proporcionar desafíos y responsa­

bilidad.

Teoría de las expectativas

Esta teoría parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden satis­

facer mediante un comportamiento que se lo tomó de un conjunto de ellos. La

persona, supuestamente optó por el comportamiento que le llevará a los

resultados que les resultan atractivos. Esta teoría propone que las personas se sienten motivadas cuando creen cumplir la tarea y que la recompensa supera­

rá al esfuerzo que harán.

Según Vroom, la teoría parte de tres supuestos:

1. Valencia: cada persona tiene preferencia o valencia sobre determinado

resultados.

2. Expectativa: e_s la creencia de que un esfuerzo llevará al desempeño dese­

ado, eso implica que puede valerse de objetivos intermedios para alcan­

zar el resultado deseado, aunque esos objetivos intermedios no tienen

valencias en sí mismos, pero al estar relacionado con un resultado, adquie­

re valor.

3· Instrumentalidad: es la creencia de que el desempeño está relacionado

con las recompensas. El deseo de la persona o valencia para obtener

Capftulo 15 1 233

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una recompensa está determinado por la suma de las instrumentalida­

des y valencias de todos los resultados finales.

Según Vroom, existen tres factores que determinan la motivación de cada

persona, por el hecho de producir:

1. Objetivos individuales: es la fuerza del deseo por alcanzar el objetivo:

dinero, reconocimiento, etc.

2 . Relación percibida por la persona entre la consecución de los objetivos

y una alta productividad: es la relación que percibe entre los resultados

y el de conseguir los objetivos individuales.

3. Recepción de la capacidad de la persona para influir en su propio nivel

de productividad : si la persona piensa que realizar un gran esfuerzo

tendrá efecto en el resultado, tenderá a esforzarse.

Las condiciones para aplicar la teoría de las expectativas son: • Objetivos claros respecto de los resultados finales .

Desempeño relacionado con las recompensas.

Recompensas valoradas por la persona.

• Personas que crean en la organización.

La organización debe crear un esquema de trabajo donde las contribucio­

nes puedan satisfacer las necesidades de la organización y agregar recompen­

sas o rendimientos deseados por las personas.

Teoría de las expectativas de Lawler III

Lawler III encontró evidencias de que el dinero puede motivar el desempeño,

el compañerismo y la dedicación a la organización. Encontró dos bases para

su teoría:

1. Las personas desean dinero para satisfacer primeramente sus necesi­

dades fisiológicas y de seguridad y luego las sociales, de estima y reali­

zación personal.

2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiem­

po, posible y necesario para obtener más dinero, seguramente hará el

mejor desempeño.

234 1 Liderazgo y Negociación

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El dinero puede ser un fuerte motivador sí las personas piensan que exis­

te una relación directa o indirecta entre el desempeño y el consecuente aumen­

to de remuneración. Cuando la persona confirma esta percepción, segura­mente harán un mejor desempeño, teniendo en cuenta el resultado financiero.

Teoría del refuerzo

Esta teoría sugiere que los propósitos de cada persona son los que orientan

sus actos, considerando que el comportamiento es influido por el ambiente,

sin considerar los hechos internos. Por lo tanto, lo que controla el comporta­

miento son los refuerzos, que son una consecuencia por el cual se puede vol­

ver a repetir el comportamiento.

Esta teoría se basa en la ley del efecto de Thorndyke: el comportamiento

que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, lo que no ocurre

con un resultado desagradable. Con base a esta ley Skinner reflotó el concep­

to del condicionamiento operante, que es una forma de aprendizaje por refuer­

zo. Algunos proponen modificar el comportamiento de la organización apli­

cando los principios del refuerzo para fomentar el comportamiento deseable

y desalentar el indeseable en el trabajo. Existen cuatro estrategias para modificar el comportamiento en la organi­

zación: 1. Refuerzo positivo: aumenta la intensidad del comportamiento desea­

ble relacionándolo con las consecuencias agradables.

2 . Refuerzo negativo: aumenta la intensidad del comportamiento deseable

por el hecho de evitar una consecuencia desagradable.

3. Sanción: disminuye la frecuencia o elimina un comportamiento inde­

seable mediante la aplicación de una consecuencia desagradable.

4. Extinción: disminuye la frecuencia o elimina un comportamiento inde­

seable mediante la eliminación de una consecuencia desagradable.

Estas cuatro estrategias son alternativas disponibles para influir en las

personas para que mejoren continuamente las prácticas de trabajo. Tanto el

refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento

deseable. La sanción y la extinción sirven para debilitar o eliminar los com­

portamientos indeseables.

Capítulo 15 1 235

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Visión integrada de las teorías de la motivación

Como ninguna de las teorías compiten entre sí, es posible tratar de juntarlas

para comprender como se interrelacionan. Partiremos del modelo de las expec­tativas, con sus cuatros pasos: el esfuerzo individual, el desempeño indivi­

dual, las recompensas organizacionales y las metas personales. El esfuerzo indi­

vidual depende de la capacidad de la persona y de las oportunidades que le

ofrece la organización para que pueda tener un desempeño individual, que es

afectado por los factores de la higiene y la motivación, por una parte y el refuer­

zo, por otra, para alcanzar las recompensas de la organización. La compara­

ción de la equidad en este aspecto funciona para que la persona mantenga,

reduzca o aumente su esfuerzo. Por otra parte el refuerzo incrementa la per­

cepción de las recompensas de la organización. Ésta conduce a alcanzar las

metas personales dependiendo de las necesidades dominantes, del nivel de necesidad de realización de las personas y de los objetivos definidos que orientan su comportamiento.

Motivación y cultura

Una gran necesidad de realización presupone dos características culturales:

la disposición a enfrentar un grado moderado de riesgo; incluye a las culturas

que huyen de las certidumbres; y la preocupación por el desempeño, que se

aplican a las culturas que hacen hincapié en las conquistas materiales.

En las culturas colectivas las personas esperan que las recompensas tomen

en cuenta sus necesidades personales, además de su desempeño. Asimismo,

los trabajadores exhiben una actitud de reinvidicación debido allegado de

una economía centralizada y planeada, y esperan que sus resultados sean mayo­

res que sus ingresos.

Así la motivación y la cultura están estrechamente vinculadas, lo impor­

tante es saber como integrar una con otra para que las personas se sientan satis­

fechas con sus trabajos y con las recompensas obtenidas por él.

Clima de la organización

Las personas adoptan un estado de continua adaptación antes diversas situa­

ciones con el fin de satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emo-

236 1 Liderazgo y Negociación

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cional. La frustración de no poder cumplir las necesidades de orden más alto

provoca problemas de adaptación. Como la satisfacción de las necesidades

superiores dependen particularmente de las personas que están en puestos de

autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de

la adaptación o inadaptación de la persona.

El clima organizacional está ligado con el grado de motivación de sus par­

ticipantes, por lo tanto, cuando sus miembros tienen un grado considerable de motivación, el clima de la organización mejora y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, etc., caso contrario se deriva en un estado de

agresividad, tumultos e inconformidad.

Podemos decir que el clima organizacional es la calidad del ambiente de la

organización que se percibió o lo que han experimentado sus miembros y que

influye en el comportamiento de las mismas. Pero además la organización tam­

bién puede estar sujeta por la influencia de las personas.

Uso de las teorías de la motivación

Podemos abordar cuatro aplicaciones prácticas a la realidad de la organiza­

ción: las recompensas monetarias, las no monetarias, el enriquecimiento de

las tareas y la flexibilización del horario de trabajo. 1. Recompensas monetarias: se aplica la teoría de Maslow respecto de las

necesidades de orden, bajo los factores de higiene de Herzberg, los resul­

tados de segundo nivel de Vroom y de las comparaciones de contribu­

ciones y resultados con una persona de referencia.

Como hemos visto, Lawler comprobó que el dinero es un excelente moti­

vador, siempre y cuando se presenten bajo dos condiciones: que la per­

sona crea que el dinero satisfacerá sus necesidades y que para obtener­

lo se le exige algún desempeño o esfuerzo. La peor manera de incentivar

es instituir un plan salarial para toda la organización, por lo que debe­

rían existir varios tipos de incentivos salariales.

2. Recompensas no monetarias: hacen referencia a las necesidades socia­

les y de estima de Maslow, involucrando el reconocimiento, el prestigio

y el esta tus. En este caso se puede aplicar los planes de recompensas no

monetarias a toda la organización.

3. Enriquecimientos de las tareas: es la manera de construir motivado­

res intrínsicos al propio trabajo. Es el concepto de Herzberg donde

Capítulo 15 1 237

pretende aumentar el desempeño y la satisfacción al trabajo, por ello

para que una tarea siempre tenga un efecto motivador, es necesario

adaptarla continuamente al avance del trabajador. El enriquecimien­

to puede ser vertical, donde se atribuye actividades cada vez más

complejas y se retiran en forma gradual las más simples. Esto hace que

la tarea crezca y se torne más compleja. El enriquecimiento horizon­

tal significa migrar lateralmente hacia tareas diferentes, pero de igual

complejidad o dificultad. Esto hace que la tarea varíe y se torne mul- ·

tifuncional.

4· Flexibilización del horario de trabajo: se lo realiza para mejorar el des­

empeño y la motivación de las personas. Se consigue reduciendo el núme­

ro de días o de horas laborales de una semana sin que se reduzca el

total de horas semanales, éste nuevo arreglo hará que las personas ho

se presenten en el trabajo, si lo desean por unos tres días.

Otra alternativa sería colocar un horario como núcleo donde todos deben

estar presentes, pero fuera de él los empleados pueden escoger libre­

mente sus horarios de trabajo.

Efecto de la administración en la motivación

La motivación está estrechamente con el estado de ánimo del personal. No obs~

tante así como el estadio de ánimo es una foto instantánea que capta los senti­

mientos de una persona en un momento determinado, la motivación es una señal

de lo que las hace desear cambios o invertir su energía en algo. Sabemos que

cuando las personas se sienten fortalecidas, involucradas en las decisiones de

los equipos y consultadas respecto de asuntos y resultados, la motivación es lo

que sustenta todo esto. Cuando la administración se concentra en el comporta­miento y el desempeño actúa en base a los aspectos balístico y multidimencio­

nales del trabajo, es allí donde residen las fuentes de arte, sabiduría, innova­

ción, pasión y los niveles más altos de la motivación. Estas dimensiones o aspectos

humanos del trabajo solo pueden ser inspirados por los líderes, pero jamás por

esquemas tradicionales o burocráticos de mandos e imposición.

Cuando preguntamos a las personas porque trabajan la mayoría respon­

de que es para sobrevivir o para comprar cosas que necesitan o desean. Esto

significa ver al trabajo como un instrumento para satisfacer otras necesida­

des, o como una necesidad en sí. En' realidad, las personas necesitan tener

238 1 Liderazgo y Negociación

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un trabajo que tenga significado, y que le proporcione diferentes respuestas

cuando se le pregunte que cosas realiza en sus ratos libres. El trabajo define

a las personas y sus relaciones con los demás, por eso, lo ideal sería trabajar

por amor, por el placer de dar algo y por la realización personal, que son los

aspectos que dependen de relaciones igualitarias, interacción personal, par­

ticipación, cooperación y participación. Esto no sucede con el trabajo en

ciertos niveles jerárquicos que significa trabajar para aquellas persona que

tienen más jerarquía, por lo cual existe el placer de trabajar para uno mismo

o por amor a otros. Al permitir que las personas se administren democráti­

camente en equipos organizados que reciben facultad para tomar decisiones

sobre aspectos importantes, las organizaciones están impulsando un poten­te motivador. Estos procesos se convierten en la prioridad de la individuali­

dad y el desarrollo personal que dependen de la contribución y la colabora­

ción social, porque al fin de cuentas toda organización es un sistema abierto

de cooperación social.

Resumen

La motivación es el deseo de ejercer grandes cantidades de esfuerzos dirigi­

dos a ciertos objetivos de la organización, que están condicionados por su capa­

cidad para satisfacer también los objetivos individuales. La motivación depen­

de básicamente de la dirección (objetivos), la fuerza y la intensidad del comportamiento (esfuerzo), así como la duración y la persistencia (necesidad).

Una necesidad significa una carencia interna de la persona que le crea un

estado de tensión, que como consecuencia se inicia el proceso de motivación. Con todas estas teorías, la organización debe buscar un modelo integrado

de motivación con el que pueda ejercer capacitación, motivación y más ofer­

tas de oportunidades y desafíos para las personas con el fin de lograr un

mejor desempeño.

Capítulo 15 1 239

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Capítulo 16

La inteligencia emocional - Daniel Goleman Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic. Rayen Torres.

"Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones"

A pesar que las emociones suelen verse como algo íntimo, afectan nuestro entor­

no y a las personas con las que interactuamos.

Debemos entender que la inteligencia emocional deviene de investigacio­

nes científicas, en especial en materia neurológica, y por eso para entender

mejor el concepto debemos entender primero la diferencia entre un circuito

abierto y uno cerrado.

Un circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, como expli­

ca Goleman, ya que su funcionamiento en nada depende del sistema circula­

torio de quienes nos rodena. En cambio, el sistema cerebral que regula nues­

tras emociones, llamado Límbico, es un sistema abierto y por tanto condicionado por su entorno.

240 1 Liderazgo y Negociación

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Por la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelación entre

las personas afecta nuestro funcionamiento fisiológico, como ocurre claramen­

te durante el enamoramiento, aunque todo el proceso se dé de manera incons­

ciente.

Muchas veces decimos que en un lugar hay "buena onda" o sentimos, por

ejemplo, que todos los invitados a una fiesta tienen percepciones similares.

Esto ocurre gracias al "contagio emocional" también denominado mirroring .

. Este fenómeno se explica ya que al cabo de unos 15 minutos de interacción los

ritmos cardíacos de los participantes se sincronizan.

En El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional,

Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne McKee, destacan la función

emocional como función primal del líder, a quien su subordinados se dirigi­

rán buscando empatía. En palabras de los autores " ... ellíder de un grupo huma­

no es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás ... ". La clave de esa influencia consiste en generar resonancia, es decir encau­

zar las emociones en una dirección positiva y de esa manera sacar a la luz lo

mejor de las personas. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando

las emociones se orientan en sentido negativo.

El líder es siempre escuchado y la tensión está habitualmente puesta en él,

es por eso que las emociones del líder se trasmitirán a sus subordinados, y

por eso se dice que determina " ... la norma emocional del grupo".

La risa es la principal herramienta con la que puede contar un líder reso­

nante. Como Goleman nos cuenta, las investigaciones demuestran la correla­

ción entre la risa y un liderazgo exitoso.

Aún así la posición de líder no lo convierte automáticamente en referente

emocional, ya que ante la presencia de un líder sin credibilidad, el lugar lo

ocupará una persona en quien los demás confíen. La hipótesis del libro se resume en: " ... el liderazgo primal requiere de

líderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia"

"El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinación entre el cora­

zón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento ... "

Nuestras emociones cumplen una función tan sencilla y casi primitiva como

alertarnos para garantizar nuestra supervivencia. En el mundo actual, la

exposición a situaciones amenazantes no es ya en el ambiente natural, pero sí

en el ámbito laboral o social, sintiéndonos más de una ocasión amenazados por

actitudes de nuestros pares o superiores, y generando así emociones como

Capítulo 16 1 241

ansiedad o enojo. El problema es que estos sentimientos que defenderían nues­

tra integridad física en la naturaleza, no son reacciones apropiadas para el

entorno social o laboral.

La parte prefrontal de nuestro cerebro es la encargada de filtrar estas

emociones y permitimos reaccionar de manera acorde al contexto. De esto se

desprende, que no basta con tener conocimientos técnicos suficientes, sino que

la inteligencia requiere también del apropiado control de las emociones.

La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna

tan importante como la autoconciencia, pues es aquella que nos permite estar

en contacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta

de cómo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral.

Pero ser concientes de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropia­

da práctica de la empatia, o conciencia social. Esto no implica necesariamen­

te un contagio de los buenos sentimientos, sino una verdadera y sincera escu­

cha de los sentimientos de los otros y la toma de decisiones acorde a esos

sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la autogestión, que no es reprimir

las emociones, sino muy por el contrario es la capacidad de expresarlas correc­

tamente, no sofocándolas.

Habiendo definido tres de las competencia de la IE, autoconciencia, auto­gestión, y conciencia social, podemos pasar a la última: la gestión de la rela­ciones, que no es más que la convergencia de la tríada ya mencionada y que incluye las principales herramientas del liderazgo primal: persuasión, gestión

de los conflictos, colaboración.

242 1 Liderazgo y Negociación

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Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias asociadas

COMPETENCIA PERsONAL: Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos

Conciencia de uno mismo Conciencia emocional de uno mismo: ser consientes de las propias emociones y reconocer su impacto; uti1izar las "'sensaciones viscerales" como guía para la toma de decisiones. Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración qué hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.

Autogestión Auto control emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten. Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia Iniciativa: prontitud para actuar para cuando se presenta la ocasión. Optimismo: ver el lado positivo de las cosas

COMPETENCIA SOCIAL: Estas competencias determinan el modo que nos relacionamos con los demás

Conciencia social Empatia: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesamos activamente por las cosas que nos preocupan. Consciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de tomas de decisiones y polltica de la organización. Servicio: capaci<lad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.

Gestión de las relaciones Liderazgo inspimdo: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión. Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la gula adecuada. Cata/izar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección. Gestión de los conflictos : capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. Establecer vínculos : establecer y mantener una red de relaciones. Trabajo en equipo y colaboración : cooperación y creación de equipos.

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Capítulo 16 1 243

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Aunque pareciera que estas competencias son innatas, la verdad es que

son aprendidas, y por ello, la experiencia del líder juega un papel fundamen­

tal, pues es gracias a ellos que contará con un registro de situaciones en las cua­

les habrá aprendido cuál será la mejor reacción posible. Al fin y al cabo,la intui­

ción, deriva de la experiencia y en particular de la conciencia de uno mismo.

El aprendizaje de experiencias que se realiza a través de una sucesión de

aciertos y errores se acumula en los ganglios basales, formando un reservorio

de reglas de decisión y tácticas que funcionan mejor frente a determinadas

situaciones.

Los autores identifican seis tipos de liderazgo dentro de los cuales cuatro

promueven la resonancia y dos que deben ser aplicados con cautela solo en

situaciones concretas.

Resumen de los distintos estilos de Liderazgo

El hecho de que a través de motivación, práctica y feedback se mejora el

aprendizaje de las habilidades de la inteligencia emocional es el mejor ejem­plo de que líder no se nace, se hace.

244 1 Liderazgo y Negociación

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De manera repetitiva, con tiempo y esfuerzo, el líder ejercita nuevo hábi-

tos que incorpora es su "nuevo yo". . . El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos: Primero: el yo ideal. En esta etapa se descubre que tipo de persona se

quiere ser y se consigue la motivación para alcanzarlo.

Segundo: yo real. Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descu­

brir quién es realmente, descubriendo qué características son congruentes

con su yo ideal (fortalezas) y cuáles no.

Tercero: agenda de aprendizaje. Acciones que deberá realizar cada día para

aproximarse a su ideal. Cuarto: dominar las nuevas conductas, sentimientos y conocimientos median­

te la práctica. Quinto: desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el

cambio.

En este camino de aprendizaje, no debemos caer en el error de confundir

el yo ideal, es decir, aquel que nos llevará a cumplir nuestros sueños y vivir la

vida que deseamos, con el yo debería, es decir la imagen impuesta por la

sociedad en la que muchas veces quedamos atrapados sin que nos conduzca

por el camino que realmente deseamos recorrer.

Esta secuencia tan útil a los fines del cambio individual debe ser invertida

a la hora de liderar el cambio de un grupo. En este último caso es preciso comen­

zar no por el ideal, sino por la realidad. El problema de los grupos suele radi­carse en sus hábitos, y de ahí que para cambiar esos hábitos sea preciso tener plena conciencia de ellos.

Suele decirse que dos cabezas piensan mejor que una, pero esto no siem­

pre es así, ni siquiera cuando las cabezas del grupo son inteligentes. El moti­

vo es que la discordia, competencia y tensión en el grupo lleva al mismo a

decisiones equivocadas.

Es decir que los grupos verdaderamente inteligentes son aquellos que exhi­

ben las cualidades de la inteligencia emocional.

El rol del líder en este caso es esencial, pues como vimos las emociones se contagian, y posiblemente sea el líder quien marque la pauta emocional de su

grupo.

Las competencias de la inteligencia emocional son las mismas en los indi­viduos que en los grupos, con la particularidad de que en éste último caso " .. .las

Cap(tu/o 16 1 245

competencias de la inteligencia emocional de los equipos constituyen una espe­

cie de continuo que se retroalimenta por si solo .. . ", es decir que la práctica de

la autoconciencia lleva de manera natural a la empatía, lo que a su vez condu­ce a la creación de normas positivas y una mejor gestión de las relaciones con

el exterior.

El líder emocionalmente inteligente es aquél capaz de crear organizacio­

nes resonantes, que saben movilizar a sus subordinados, guiándolos en el

descubrimiento de sus propias realidades y la realidad de la organización. El

líder también es capaz de unir a los demás en torno de una imagen ideal, cre­

ando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo.

Goleman distingue tres elementos fundamentales para fomentar una cul­

tura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz: descubrir la realidad emo­

cional, visualizar el ideal y alentar la inteligencia emocional.

16.1 Descubrimiento de la realidad emocional:

• Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización: cada

organización tiene un "centro sagrado" que debe permanecer intacto

aún mientras todo cambia. Una vez descubierto el mismo, se pasa a con­

sensuar qué debe cambiarse, pues son las personas quienes impulsan el

cambio.

• Sin prisa pero sin pausa: no sirven los enfoques que pretenden cambios

instantáneos, pues es necesarios dar tiempo a una "indagación dinámica".

• Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo:" ... la reso­

nancia solo aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cam­

bio ... ". Es importante invertir tiempo en conversar los objetivos y la visión,

orientando el entusiasmo hacia la imagen ideal.

Visualizar el ideal

• Dirigir la mirada hacia adentro: sintonizar los sentimientos del líder con

los sentimientos de los demás. El líder debe "ver" las emociones y así ide­

ar una visión significativa y resonante.

• Más allá de la mera militancia: la visión " .. . debe llegar al corazón de las

personas". Las personas deben sentir que es posible alcanzar el sueño.

246 1 Liderazgo y Negociación

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. ¡ • Primero las personas luego la estrategia: se deben generar normas que

fomenten el compromiso, la implicación y la búsqueda activa de la visión

ideal, junto con relaciones laborales sanas y productivas.

El mantenimiento de la inteligencia emocional

• Pasar de la visión a la acción: además de la importancia de la actitud del

líder, otros cambios deben ser ejecutados para que todo sea coherente con

la imagen ideal: estructuras, puestos, sistemas, expectativas.

Crear sistemas que alienten las prácticas emocionalmente inteligentes: las

normas, sistemas o procesos son " ... recordatorios de lo que es acepta­

ble ... ", motivando y guiando las conductas. De allí la importancia de que

esas normas estén sincronizadas con nuestros objetivos. • Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo: con los mitos adecua­

dos puede generarse un clima positivo y estable, aún en la adversidad.

Anteriormente al liderazgo primal, los modelos de liderazgo se centraban

en una dimensión funcional, no centrado en las personas. Hoy en día, se empie­

za a notar que el liderazgo no es una cuestión de autoridad, sino excelencia en el manejo de las relaciones. Hoy " .. .los líderes dependen más que nunca de variables interpersonales ... ". El líder de hoy es una persona capaz de generar sinergia, de ser visionario, de entender y "ver" las emociones, de alentar las

relaciones, todo en el momento oportuno de la manera y con las personas

adecuadas. Estos líderes se hallan impulsados por valores y no por posicio­

nes, son transparentes y sinceros e irradian su entusiasmo y visión en la orga­

nización. En esta parte podemos avizorar cómo el cambio en el paradigma del lide­

razgo genera un puente entre las habilidades necesarias para ser un buen

líder y ser un buen negociador. El paradigma actual, centrado en las perso­

nas, requiere un líder y un negociador atento a las emociones de las demás par­

tes, abierto, que sepa escuchar, que se concentre en valores y no en posicio­nes, que sea empático y transparente. En definitiva, el liderazgo y la negociación

en el mundo moderno requieren de gente resonante.

Capítulo 16 1 247

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Capítulo 17

Poder Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic. Rayen Torres

17.1. Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder

17.2. Definición de poder

El poder es definido como una influencia en potencia, es decir que el poder es

un recurso que se pone en acto ante la necesidad de generar obediencia o

compromiso. Según la definición clásica Poder es la capacidad que tiene A de

lograr que B haga o deje de hacer lo que A pretende aun aunque esto no fue­

ra el deseo original de B.

En este sentido la importancia del poder es relevante para el líder pues

éste necesita influir en el comportamiento de sus seguidores y entender como

impacta su poder de acuerdo al estilo del liderazgo que decida ejercer.

Al ser el poder una potencia, el mismo es un atributo del líder aun cuando

este no lo ejerza en la práctica. Es decir que el líder no pierde su capacidad de

248 1 Liderazgo y Negociación

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influencia aun cuando no la ponga en práctica de manera constante, ya que

ese atributo es reconocido en la mente del seguidor.

17·3· Poder personal y poder por posición

Hay que diferenciar el poder que emana de la propia personalidad o del caris­

ma del líder de aquel que es otorgado a la persona por el hecho de estar ocu­

pando un lugar de jerarquía dentro de una organización. El poder por posición, diría Blanchard es el grado al que los superiores del

gerente están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que

esta clase de poder tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que fonne par­

te del puesto.

El poder personal es en cambio el grado al que los seguidores respetan al líder

y se sienten a gusto y comprometidos con él, y el grado al que consideran que sus

metas quedan satisfechas al cumplir con las del líder. Etzioni argumentara que la

situación ideal es aquella en la cual el líder reúne en su persona ambos poderes.

Asociamos al poder por posición con capacidad de otorgar premios e impar­

tir castigos. Es decir que este tipo de poder esta asociado a la autoridad. El

poder personal por su parte, implica una cercana relación líder-seguidor, sig­

nada por el compromiso y la cohesión.

Ambos poderes forman un sistema interdependiente con lo cual la misión

para ganar ambos.

17.4 Otras fuentes de poder

Siguiendo a French y Raven hay siete clasificaciones de poder que parecen ser

las más aceptadas:

• Poder coercitivo: Este poder permite que los seguidores entiendan que no

seguir una orden tiene un costo, una sanción u otra consecuencia en for­

ma de reprimendas, disminuciones salariales e incluso en casos extremos

despidos. A la hora de ejercer este poder se debe tener mucho cuidado de

siempre cumplir con las amenazas, ya que si no este poder se desgasta

fácilmente. Asimismo debe ser aplicado a bases de criterios de rendimien­

to y no de manera arbitraria.

Capítulo 17 1 249

Poder por conexión: El seguidor percibe que su líder esta conectado u aso­

ciado con personas u organizaciones influyentes, aunque este contacto pue­

de ser no real.

• Poder de recompensar: El seguidor percibe que por un trabajo bien hecho

será recompensado por su líder, en forma de bonos, ascensos, aumentos o

transferencia a puestos más deseables. En este caso al igual que el poder

coercitivo es fundamental cumplir las promesas y basarse en criterio de ren­

dimiento.

• Poder legítimo: La legitimidad está dada en este caso por los seguidores,

quienes consideran apropiado que la persona que está al mando conserve

esa posición, ya sea por sus títulos, destrezas o información que manejan.

• Poder referente: En este poder el líder intenta generar confianza motivar

y resolver dificultades. Es decir que establece lazos de simpatía con si.Js seguidores, generando lealtad y concordancia. Este poder está directa-·

mente relacionado con las características personales del líder; como ser su

carisma.

• Poder por iriformación: Con la explosión tecnológica y la era de la infor­

mación este poder es progresivamente relevante. Se basa en la percepción

del seguidor del acceso y la cantidad de información que maneja el líder,

lo que no implica necesariamente destreza en el análisis de esos datos que

obtiene.

Poder experto: En aquellos seguidores competentes y confiados en si mis­

mo, este poder será sin duda el más efectivo, ya que se funda en el conoci­

miento especializado, el talento y las destrezas que los seguidores conside­

ran importantes en su líder.

Es importante aclarar que no hay un solo poder que sea mejor que los

otros, o un único poder óptimo. Por el contrario ejercer uno u otro depende­

rá del análisis que el líder haga de que tipo de seguidor tiene. En este sentido

los tipos de poder se interrelacionan con los tipos de seguidores, y por lo tan­

to con los tipos de liderazgo enunciados en la teoria de Blanchard.

250 1 Liderazgo y Negociación

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Bases de poder necesarias para influir en el comportamiento de la gen­

te en diversos niveles de preparación

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Experto

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Moderada (Promedio)

R2

Escasa (Abejo del promeóio)

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Una forma de pensar en las fuentes de poder es ver las mismas como un

diagnóstico, trazando un triangulo cuyo vértice sea la base de poder necesaria

para influir en distintos niveles de negociación: escasa, moderada y elevada.

Capitulo 17 1 251

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Parte III

Negociación

Modelos, métodos y herramientas para la resolución de problemas

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Capítulo 18

Conflicto Por el Lic. Víctor Sarasqueta

Controversia o diferencia explícita (de información, de intereses o de valores)

que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que comp1ten entre

sí por los mismos recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de

manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y

El conflicto es inherente a la interacción humana e involucra pensamien-.:':,..: J.. ... l\lio;!r~ ,..,. ... ;t;[.., P, .. ,:I~~,.. .... n ;;:::¡ .-..... :.& --- ---

Capítulo 18 / 257

18.1. Causas que generan un estado de conflicto

Dinámica de los cambios que se producen en el entorno: las organizacio­

nes actúan en entornos dónde se producen cambios constantes y profun­

dos, los cuales son generadores potenciales de confrontaciones;

La transferencia de decisiones a los niveles inferiores: las cuales se reali­

Z'an buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes

Equipos multifijsciplinarios: los nuevos enfoques sobre la gestión de los

procesos de trabajo, que implican la integración de equipos formados por

especialistas que poseen diferentes perfiles y culturas de trabajo.

Las estructuras planas: que reducen los niveles de dirección promovien­

do una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Clasificación de causas de conflictos organizacionales a efectos de posi· bies intervenciones directivas

Conflictos basados en Intereses, que pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos o sobre intereses opuestos respecto del contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

Conflictos estructurales: por percepción de autoridad y poder desiguales, distribución no "justa" de recursos. factores ambientales que dificultan la cooperación

258 1 Liderazgo y Negociación

Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, asl como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

Definición precisas de tareas, autoridad y responsabilidad, cambios de roles, reaslgnación de recursos y controles. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes, modificar estilos de influencia. menos "coerción" y más persuasión.

Conflicto campo vs. gobierno

Modelo matricial en una organización, que hace que una persona tenga 2 jefes y entre ellos hay diferencias de poder, procedimientos, etc.

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Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones, diferentes percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores específicos diferenciados.

Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres comportamientos negativos reiterados entre las partes. fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones.

Conflictos de Información: por ausencia o limitaciones de información, diferentes criterios sobre lo que es más relevante, diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.

Permitir a las partes diversidad 1 Conflicto de Medio de enfoques y, en Oriente determinados casos. estimular esto identificar "superobjetivos" que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias eliminar la definición del problema en términos de "valores".

Clarificar las percepciones, establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones. de sentimientos legftimos, propiciar comunicaciones efectivas, cambio de estructura y de roles.

Acordar cuáles son los datos más importantes precisar el proceso de recolección y distribución de información utilizar expertos "opiniones externas".

Conflicto de una pareja

Venta de acciones en el momento en que el mercado de valores está en baja

18.2. Los elementos básicos de los conflictos

La existencia de, por lo menos, dos grupos interdependientes: La interde­

pendencia se define como la capacidad de afectar las opiniones, decisiones

y conductas del otro grupo a través de las propias.

La existencia de una controversia

tuya como tal es necesario que, al menos uno de los grupos, manifieste abier­

tamente la controversia. De lo contrario, el conflicto permanecerá latente.

J¿_ percepci6n de metas incompatibles: cuando un grupo percibe que el

logro de sus metas se ve afectado por el logro de las metas del otro grupo,

lo más probable es que ocurra un conflicto entre ambos.

Capitulo 18 1 259

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• La percepción de recursos escasos: Aunque dos grupos perciban que sus ~son compaTIEles y tengan la intención de unirse para alcanzarlas, la inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podría generar un

conflicto.

La importancia de analizar y comprender un conflicto radica en que los

mismos pueden retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,

ofrecer una imagen negativa sobre la organización y hasta destruirla. Pero

también pueden revelar deficiencias, expresar "crisis de desarrollo" (cuando

el crecimiento de la organización no fue acompañado por cambios de estruc-,

tura y de procesos de trabajo), evidenciar errores en decisiones, ofrecer seña­

les de problemas que, de superarse, proporcionarán buenas oportunidades

de mejora.

18.3 . Factores que inciden en un conflicto

Las posturas contrapuestas en un conflicto varían en su intensidad de acuer­do a:

Diversidad de visiones: Un mismo conflicto puede ser interpretado de dife­r-;ntes formas, dependiendo de la visión del mundo, las ideas, creencias,

valores y estilos de vida de cada actor involucrado en él. Estos factores se

vinculan a las decisiones que se toman en relación al conflicto.

• Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de

~isiones: Entre los actores involucrados se presentan, en ocasiones,

diferencias de recursos, poder e influencia, lo cual implica relaciones social­

mente asimétricas entre ellos, las que generan situaciones de resentimien­

to, desmotivación y descrédito al momento de involucrarse en procesos de resolución de conflictos

Conocimiento e interpretaciones isímiles sobre cuerpos legales y nor­

mas aplicables: En algunos casos, la poca clan a e os cuerpos lega es y

-;n;aJO mveí oe conocimiento sobre materias normativas, puede llevar a interpretaciones equivocadas y agudizar un conflicto.

• Diversidad en la credibilidad de la información científica: La informa­

~ntífica necesaria para respaldar ciertas decisiones,"ñ5 siempre está

validada por toda la comunidad científica pertinente, situación que es fuen-

260 1 Liderazgo y Negociación

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1 !

te de controversias, confusión y pérdida de credibilidad, especialmente de

parte de la población no experta. • Diferentes urgencias en la búsqueda de solución al conflictg¡_General­

mente, una de las partes tiene mayor interés en la resolución pronta de un conflicto, por los costos económicos, sociales, políticos, etc. que puede invo­

lucrar la prolongación de una situación conflictiva. • Diferentes actitudes para la búsqueda de solución al conflicto: El ánimo

de las partes para llegar a un acuerdo también incide sobre ia;*posturas de

los actores involucrados y sobre los medios de alcanzar acuerdos. Las acti­

tudes más comunes son: o Apertura. Las partes están abiertas y dispuestas al diálogo para buscar

~uerdo, por lo que la resolución adecuada del conflicto, mediante

la facilitación o mediación, puede ser beneficiosa y expedita.

o Antagonismo. Las partes visualizan que el conflicto puede resolverse

~a fMor de una parte u otra, privilegiando así las decisiones admi­

nistrativas o la intervención de un tercero. o Apatía. Las partes no visualizan una modalidad específica para resolver -un conflicto y por ello estiman que éste perdurará y no será resuelto.

Capitulo 18 1 261

18.4. Tipos de conflictos

Según la teoría de Estímulos

Una persona se encuentra en medio de dos situaciones u objetos Igualmente atractivos pero Incompatibles.

Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada puede suceder que si posteriormente la decisión no resulta Idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.

Ambas alternativas resultan Igualmente desagradables o Inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos.

La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción: pero no puede.

Es más dificil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.

Un mismo objeto o situación resulta ambivalente presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo.

Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre si.

Cuando las fuerzas en conflicto son muy Intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas

262 1 Liderazgo y Negociación

A que lugar de vacaciones ir: a un lugar de montañas o a un lugar de playa.

Opciones para un niño: ir a la escuela o al dentista

No hay comida en la casa, mi suegra cocina muy bien pero no me gusta ir a su casa Y NOS INVITÓ!!

--.,.--­·¡· Según teorías de Comportamiento Organizacional

Surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones "dentro" de las personas.

Surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas.

Surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

no saber equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo con la familia

ingresa un nuevo Integrante al equipo con una forma de trabajo muy diferente.

el jefe comienza una relación amorosa con una de las integrantes del equipo dándole oportunidades de crecimiento sólo por esta razón

Según nuevo enfoque sobre cmiflictos Orga~izacionales

Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.

Son los que crean dificultades. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Armado de equipos lnterdepartamentales para plantear soluciones a problemas de la empresa. Los encuentros son en horario laboral quitando tiempo de las tareas habituales pero logran aportar valor a la nueva estrategia de la empresa

desvinculación de un miembro del equipo sin dar explicaciones ignorando totalmente la situación recientemente vivida.

Capítulo 18 1 263

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Estrategias directivas para e'lfrentar los coriflictos

Reducir el conflicto

Resolver el conflicto: o Dominio o supresión: Por la vía de la "autoridad", o "la mayoría". En la

práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere

a lo que los especialistas llaman "conflicto oculto o latente".

o Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como "árbitro",

aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

o Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

Estimular el Conflicto

18.5. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de con­

flicto. Su comportamiento de "respuesta personal" es lo que se denomina

"estilo en el manejo de conflictos". El enfoque sobre este tema más difundido

en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años seten­

ta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los "estilos de manejo de conflictos" se mueven en

relación con dos dimensiones: el interés (pdoridad) por las metas propias y

el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron

en su "Grid Gerencial" como liderazgo "centrado en las tareas (resultados)"

o "centrado en las personas". De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos:

264 1 Liderazgo y Negociación

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En el estilo "Forzar" el comportamiento se centra en luchar por aelenaer (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.

El estilo de ·ceder" se aplica por las personas que valoran ~r~aciones que "presionar" para ~hfAnP.r In~ rP.!=:ult;¡rln~

;;¡ u ~no uv es.g_ujyar. posponer. o fnclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.

El estilo de " olaborar" tienden a trabajar con la otra parte, para encon rar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de •ganar-ganar". Aunque este podrfa ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

Cuando es necesario una decisión rápida hay cuestiones Importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos más "flexibles", por considerarlos una debilidad .

Cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro) el asunto es más importante para la otra parte que para nosotros y el "costo" que tenemos que pagar no es significativo asr como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

Cuando es algo no significativo el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo cuando no tenemos toda la información sobre el problema o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

Cuando ambos "oponentes" tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

Cuando se necesita integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

Capítulo 181265

Ciclo del C01iflicto

El Ciclo del Conflicto comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se

activan a partir de un evento, el cual parece atraer la atención sobre lo que se

considera como asuntos fundamentales. La tensión llega hasta un punto en que

las partes se ponen de manifiesto y ambas partes elaboran juicios del poder y las metas de la oposición.

Las personas implicadas en la situación experimentan temor en la con­frontación de acuerdo con los riesgos que toman en relación con la familia,

ingresos, puestos, prestigio, etc. Hay una negociación o una serie de reunio­

nes en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado será

la solución por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo.

266 / Liderazgo y Negociación

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Capítulo 19

Introducción a la negociación Por el Lic. Vfctor Sarasqueta

El acto de negoCiar es consustancial a las actividades humanas, ya desde las sociedades más antiguas. Las reglas del juego de las sociedades modernas solo han hecho que la negociación se haya transformado en una práctica cla­ve a nivel político, social, comercial o privado.

La negociación forma parte del día a día y prácticamente se integra en todos los ámbitos de nuestra vida. Una parte importante de nuestro tiempo queda

invertida en la práctica de la negociación, en ·virtud de las múltiples situacio­

nes determinadas por nuestras actividades personales o profesionales.

La negociación no es el conjunto de habilidades y técnicas necesarias para

derrotar al hipotético adversario. Saber negociar con eficacia exige, como cual­

quier otra disciplina, mucho tiempo de aprendizaje, y sobre todo, mucha

Capitulo 19 / 267

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experiencia para descifrar las causas de los problemas, para entender como los

factores ambientales, culturales, o psicológicos influyen en la forma de negociar

propia y ajena y, en definitiva, para aprender la forma de alcanzar una solución

"ideal" en el marco de un proceso interactivo en un entorno determinado.

Se debe destacar un aspecto fundamental: la capacidad de negociación se

ha convertido, en nuestra sociedad, en un valor permanente en alza que deter­

mina el desarrollo de cualquier actividad dentro o fuera de una organización

empresarial.

19.1. Bases de la negociación

\ iQué es la negociación? \

Condiciones determinantes de una negociación

Las condiciones encontradas y los conflictos de intereses han existido desde

siempre. La negociación encarna en la alternativa elemental al uso de la fuer­

za, o la opción última cuando aquella se ha agotado o no es posible.

Las investigaciones indican que las negociaciones son situaciones donde

convergen intereses antagónicos y en las que cada parte tiene un motivo para

participar con la finalidad de alcanzar una solución mutuamente satisfactoria

al mismo tiempo que compite.

De esta consideración de carácter general es posible extraer las tres condi­

ciones básicas para que dos partes prefieran la negociación a la no negociación,

incluyendo en esta última el empleo de cualquier fo¡;-ma de acción coercitiva.

• En primer lugar que las partes reconozcan la existencia de opiniones con­

trarias o de un conflicto de intereses sobre una determinada cuestión.

En segundo lugar, que ambas partes estén dispuestas a resolver dichas

discrepancias o conflictos sin recurrir a acciones coercitivas, incluso el uso de la fuerza .

En tercer lugar, que las partes estén dispuestas a llegar a un acuerdo que

sea beneficioso para ambas.

Uno de los factores que determina el rumbo de una negociación, sus avan­

ces o retrocesos, viene dado por el patrón de intercambio que se origina como

268 1 Liderazgo y Negociación

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consecuencia de las dos posibles actitudes que eventualmente los negociado­

res pueden asumir:

La rusposició~~p~rar -~ociaciÓn interactiva O COOpt:rativa;, enten~­

da como la búsqueda creativa de beneficios recíprocos (Ganador/ Ganador)

Todo negociador es portador de ambas predisposiciones en cualquier situa­

ción de negociación. Mas adelante analizaremos con profundidad y mayor deta­

lle estas alternativas.

Una definición

Fisher y Ury precisan de forma directa y sencilla la naturaleza esencial de la

actividad negociadora al definirla como "un medio básico de conseguir de los

demás lo que uno desea. La negociación es comunicación diseñada para alcan­

za!.._un acuerdo cuando las partes tiene algunos intereses que son comunes y

otros que son opuestos". Entre las muchas definiciones de la negociación disponibles en la literatu­

ra especializada hemos seleccionado y adaptado la que, al juicio de la cátedra,

sintetiza de forma más adecuada los preceptos esenciales de un enfoque inte­

grador de la negociación. Tales preceptos incluyen las siguientes considera­

ciones generales:

Existen múltiples variedades de acue_

La negociación implica una comunicación verbal yfo escrita ;;._

La mayoría de acuerdos son negociados periódicamente,

Lo mismo que para la primera vez, con el fin de renovarlos, revisarlos o

adaptarlos a condiciones cambiantes.

• No todas las negociaciones acaban necesariamente en un acuerdo.

La cultura afecta a todo el proceso de negociación.

Basándose en estos conceptos se encuentra la propuesta de definición de

negociación por MacCall y Warrjn~n

"Una negociación es cualquier serie de procesos de comunicación ve:;1221 y/ o escrita a través de los cuales dos o más partes, de origen cultural similar

Capítulo 19 1 269

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o diferente y con intereses comunes y antagónicos, estudian y valoran la 'O,[;

ma de una acción corv'unta que sea compatible con sus objetivos particulares

y que sirva para establecer o redefini;:l;;; términos de su reldció~ "- -

19.2 Elementos básicos de la negociación

Interdependencia de las_p~s

Si un negociador presiona excesivamente para obtener un arreglo lo más ven­

tajoso posible corre el riesgo de provocar la retirada de la otra parte en el

intercambio que se supone tiene como objetivo resolver la disputa de intere­

ses que existen entre ambas partes.

La negociación es una relación voluntaria y, como tal, constituye al mismo

tiempo una relación de mutua dependencia entre los partí ·

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la negociación. Es éste aspecto, el que convierte la interdependencia en un -factor crucial del proceso negociador.

Percepción Intereses antagónicos

La interdependencia es consustancial a la negociación, aunque no es una con­

dición suficiente, ya que la presencia de intereses contrapuestos es el motor

wa que las partes percjban la necesidad de la negociación Cg!?O via para alcan­

zar un objetilw. Es necesario que una parte o ambas perciban la contraposi--ción de intereses en el objetivo o el modo de alcanzarlo (conflicto potencial).

Interacción estratégica

El calificativo estratégico se refiere aquí al tipo de interacción en la que cada

parte procura conquistar la mayor ventaja posible para sí. Tomando como dato

para su actuación las acciones y los planes de la otra parte, y asumiendo que

esta hace exactamente lo mismo. En el trascurso de cualquier nego,cia~a ... . .. .. .. ..

, como, por eJemplo, no mostrar toda la información de que

270 1 Liderazgo y Negociación

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se dispone, ofrecer concesiones instrumentales, para moverse a posiciones más f avorables, o, intentar conducir Fa" opinión y las aspiraciones de su oponentE!

;1 terreno de sus propios intereses, etc. •

Posibilidad de acuerdo

No es difícil advertir en lo que hemos desarrollado anteriormente, la presen­

cia explícita e implícita de los tres factores comentados: interdependencia de --- .. . ., .,. , , , . . ., .. . . ,

En definitiva, lo importante para negociar es algo muy simple, pero rotun­

do: la determinación de las partes para hacer.

19.3. Factores que influyen en la negociación

El entorno

La idea de la negociación como una situación exenta de influencias exteriores,

confinada a un escenario inabordable en el que los negociadores se hayan

únicamente a merced de sus propias personalidades y aptitudes comunicati­

vas es una noción bastante incompleta: no considera la influencia del medio

circundante sobre los comportamientos, las decisiones y, por ende sobre los

resultados de la negociación.

Las personas

La base de la negociación son las relaciones interpersonales. De manera que,

para entender las vicisitudes y la mecánica del proceso negociador, es necesa­

rio ante todo comprender la naturaleza de estas relaciones: como la interac­ción de los negociadores influye en el carácter y el curso de dicho proceso.

Cada negociador actúa y desarrolla su relación personal con la otra parte

en función de su experiencia previa, sus antecedentes y, por supuesto, de las

Capitulo 19 1 271

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expectativas que tiene respecto a la negociación, y a los participantes en la

misma. Esto hace que la visión de cada uno respecto a una situación de nego­ciación difiera y que, por tanto, los componentes resultantes en dicho contex­

to, sean a su vez diferentes.

La actitud de los negociadores

Las necesidades y las motivaciones de un individuo están configuradas a la

medida de cómo este las percibe. El medio circundante modela sus predispo­

siciones y valores, y estos son percibidos, aprehendidos e interpretados por

los individuos mediante sensaciones estimuladas o por el aprendizaje resul­

tante de la experiencia social.

El intercambio estratégico de la información

Los numerosos intercambios que se producen a distintos niveles de una nego­

ciación -interacción verbal y no verbal, propuestas y contrapropuestas, con­cesiones y negativas, etc- inducen los fenómenos de interdependencia que son propios de estas situaciones. La conducta de uno ejerce influencia en la conducta del otro y viceversa, con lo cual se crea un sistema de acción y reac­

ción del que, una vez iniciado, resulta imposible, determinar las causas de origen.

Veamos ahora cuales son los canales elementales que los negociadores uti­

lizan para transmitir sus intenciones, sus preferencias o sus percepciones en una situación interactiva como la negociación

Ofertas y contraofertas

La persuasión o La información

o La coerción

o Los refuerzos

o La identificación con el interlocutor o La experiencia o La legitimación

o La comunicación.

272 1 Liderazgo y Negociación

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La relación de fuerzas

La naturaleza del poder

Hemos hablado de cómo las diferentes fuentes de poder social pueden ser uti­

lizadas para persuadir, pero no hemos dicho nada sobre lo que hay detrás de tales intentos de persuasión en el marco de una negociación. Desde esta pers­

pectiva, se entiende que cualquier acción persuasiva de un negociador tiene

como finalidad esencial, en cada momento, obtener un resultado que sea ven­

tajoso para su proyecto. Se ha definido el poder como el conjunto de medios materiales e inmate­

riales que una persona puede utilizar en una relación con otra persona con el

fin de lograr que los términos de la interacción - intercambio le sean favora­

bles . En este sentido el poder, para quienes lo detentan, no solo aumenta las

posibilidades para tomar la iniciativa, sino que además confiere un número

de opciones mucho mayor en términos relativos.

En un contexto antagónico de negociación, lo que se denomina relación de

fuerzas está determinado por la toma de conciencia que los negociadores hacen

de sus poderes respectivos. La eventual distribución de poder en la relación

interactiva vendrá dada por el grado de igualdad o desigualdad que el mismo verifique en tal situación. En general, una distribución de poder equilibrado determina una negociación más efectiva que en el caso contrario.

La importancia del tiempo

El tiempo es un elemento de suma importancia en la conformación de la rela­

ción de fuerzas en una negociación. Quien dispone de tiempo para tratar los

asuntos a negociar cuenta con un formidable capital del que, a la larga, podrá

obtener valiosos rendimientos. Por el contrario, las prisas son, por lo gene­

ral, fuente de concesiones poco elaboradas que conducen a pactos poco

adecuados. Al igual que las otras fuetes de poder el tiempo no es fácil de

controlar ni de conseguir. En la negociación tampoco se cumple el principio

de linealidad del tiempo, puesto que este se acelera a medida que se avanza

en el intercambio.

Capítulo 19 1 273

El poder de la información

Como hemos visto, la información en sí misma es una fuente de poder para su

poseedor. Constituye un recurso de máxima efectividad a través del cual un

negociador puede situarse en una posición más favorable en una negociación.

En general, la disponibilidad de una buena información permite estar en

posición de percibir la realidad tal como es o, al menos de manera muy pró­

xima. En este sentido, la información apropiada es la base del Análisis estra­

tégico en cualquier situación de negociación. A partir de ella, como se ha

señalado, se elaboran las decisiones adecuadas para cada situación, o es posi­

ble anticipar los movimientos del oponente y desplegar las réplicas a tales accio­

nes. En cualquier caso, cuanta más información se pueda reunir sobre el opo­

nente mayor serán las posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio.

Acción e interacción de los factores

Cada uno de los factores que hemos visto tiene una incidencia directa en la

interacción negociadora y en el grado de su efectividad. Pero, además, cada

uno de estos factores también ejerce su influencia sobre el resto, establecien­

do un elemento adicional de complejidad en la determinación del resultado

de una negociación.

19.4. El dilema de la negociación

La tensión central de la negociación

En el proceso de negociación cada parte intenta avanzar progresivamente en

la consecución de sus propios intereses e intenta encontrar vías de entendi­

miento en la relación con su oponente a partir de principios de equidad o toman­

do en consideración el bienestar del otro.

Lo esencial es que durante la negociación los negociadores deben averi­

guar y examinar en parte el uno del otro, que es lo que pueden lograr conjun­

tamente. Evidentemente esto requiere algún tipo de cooperación. Sin embar­

go, como se señaló, cada negociador procura al mismo tiempo satisfacer sus

necesidades particulares, con lo cual se genera una situación competitiva.

274 / Liderazgo y Negociación

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Esta tensión entre Jo cooperativo y lo competitivo incide y determina de

manera directa los instrumentos tácticos de cada negociador. La clave

radica en saber controlar y administrar esta tensión en el curso de la nego­

ciación.

El dilema del negociador

El famoso concepto del dilema del prisionero, desarrollado en el campo de la

teoría de los juegos en economía, es un instrumento muy útil para funda­

mentar e ilustrar los aspectos fundamentales del dilema del negociador.

19.5 Necesidades y margen de la negociación

El espacio del negqciador

Se entiende por mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) de cada

negociador o, lo que es lo mismo, mejor alternativa sin acuerdo, al límite infe­

rior en términos de valor que separa lo negociable de Jo no negociable. En otras

palabras, la demostración elemental para un negociador de que un arreglo es

viable o aceptable desde su punto de vista es si este ofrece un valor subjetivo

superior a su MAAN. En consecuencia, al preparase para una negociación es

primordial analizar y establecer las propias MAAN. Y avaluar como el opo­

nente percibe y valora las suyas propias. Este análisis preliminar que generalmente se traduce en alguna referencia

(por ejemplo, una cifra), es un aspecto básico de la negociación: ayuda a fun­

damentar la decisión de negociar o no negociar, de continuar una negociación

o interrumpirla, o de aceptar una propuesta, etc, y además constituye un sopor­

te para evaluar si el acuerdo, una vez alcanzado puede ser seguro o no.

Las necesidades origen de la negociación

No habría negociación si las partes de un posible intercambio no tuvieran una

necesidad. Las cosas pueden parecer sencillas así planteadas; en la práctica,

sin embargo, los negociadores, y especialmente los negociadores comerciales

saben que no es así.

Capítulo 19 1 275

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No debería confundirse necesidad con interés o con motivación. Aunque

las necesidades y los intereses son nociones asociadas a aspectos objetivos y

las motivaciones a aspectos más subjetivos lo cierto es que todos son, como

hemos visto, factores determinantes de la conducta de las personas, en la nego­ciación estos elementos están fuertemente interrelacionados, e intervienen de

una manera indisoluble. En una situación de negociación es muy difícil "leer" las necesidades del

oponente. Esto solo puede lograrse mediante una buena comunicación entre

las partes, lo cual no siempre es posible.

19.6 Los intereses

Naturaleza de los intereses del negociador

Si las necesidades son el origen de la negociación, los intereses son la medida

de la misma. Las personas negocian para que sus intereses se concreten, para

que se hagan realidad.

Es importante percibir dos aspectos de la naturaleza de los intereses del

negociador:

Primero: de nada sirve que uno haga un listado de los intereses que procu­

ra satisfacer si, al mismo tiempo, no les asigna una ponderación, es decir, un

grado de prioridad o de relevancia relativa. En segundo lugar, si ordenar los propios intereses es complicado de enten­

der o percibir el funcionamiento de los intereses de los demás puede ser

extremadamente complejo.

En definitiva, los intereses del negociador se componen de todo aquello que

le importa o le concierne, incluyendo cualquier inquietud derivada del trata­

miento de los problemas objeto de negociación.

Separar los intereses de los problemas y de las posiciones

En general, una negociación comprende la búsqueda de un acuerdo sobre deter­

minadas posiciones en relación a uno o más problemas.

Así, cuando un particular trata de vender un objeto de segunda mano ini­

cialmente pide una cantidad de dinero '(su posición) por desprenderse de dicho

276 1 Liderazgo y Negociación

"1 ' ·¡ objeto (el problema). Los intereses que subyacen a tal posición y problema pue­

den ser diversos, por ejemplo, la necesidad de solventar una mala situación

financiera de carácter transitorio, o bien la intención de obtener una contra­

partida en dinero de algo que de cualquier modo hubiera dejado de usar.

_Dos grandes grupos de intereses

Dentro de la diversidad de intereses que puede tener el negociador se pueden

distinguir dos grandes tipos: los intereses instrumentales y los intereses intrín­

secos. Un interés sobre un determinado problema o cuestión es instrumental si

las eventuales condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en rela­

ción a dicho problema influyen en el curso futuro de una negociación. Un interés se considera intrínseco a un problema si los posibles términos favora­

bles negociados y decididos sobre dicho problema son independientes de los

sucesivos intercambios en la negociación. La mayoría de los problemas con­

llevan intereses instrumentales e intrínsecos.

Evaluación de los inter eses

A la hora de negociar el examen de los intereses propios y el estudio de los

intereses del oponente pueden ayudar decisivamente realizar un listado de inte­

rese con una valorización de prioridades. Para evaluar los intereses propios:

1. dentificar los intereses puestos en juego.

2. especular sobre las posibles propuestas o paquete de propuestas que se

presenten mejor a cada interés.

3. evaluar y determinar la importancia relativa en comparación con los

demás.

Para evaluar los intereses del otro:

1. ponerse en la piel del otro

2. evaluar su estilo de negociación y, si es posible, averiguar datos sobre

su comportamiento en situaciones semejantes

3· evaluar su formación y antecedentes profesionales

4· evaluar su puesto o posición en la organización que represente.

Cap(tulo 191 277

s. evaluar, siempre que sea posible, a quienes admira o informarse de quie­

nes son sus consejeros más influyentes.

19.7. Negociar es comunicar

Comunicación y lenguqje

La negociación es, ante todo, comunicación con el otro. Para negociar se

necesita comunicar, y la herramienta fundamental para hacerlo es el lengua­

je. Sin comunicación, no hay negociación.

Tres son los requisitos esenciales para una comunicación efectiva en el mar­

co de una situación de negociación:

• un perfecto conocimiento de las diversas fases del proceso de negociación

la capacidad para identificar y para valerse de comportamientos y tácticas

persuasivas.

La capacidad de reconocer la existencia del otro, en la medida de que tal

reconocimiento es la base a través de la cual pueden concebirse y proyec­

tarse tácticas persuasivas apropiadas.

Ellenguqje en la negociación

Si se comunica adecuadamente, se facilita enormemente el avance de la nego­

ciación, a través de sus tres fases centrales: discusión distributiva, discusión

integrativa y toma de decisiones y cierre

Ellenguqje y las señales

Asumiendo que los negociadores han delimitados las condiciones que enmar­

carán la discusión, la única manera de que al final se llegue a un eventual acuer­

do es instaurando una comunicación franca; a través de la cual las propuestas

de cada parte puedan ser comprendidas claramente.

Para comunicarse, es decir, para negociar, los negociadores emiten seña­

les, indicaciones o pistas. Las señales llevan mensajes indicativos de los

posibles movimientos que cada negociador está dispuesto a realizar en rela­

ción a un tema o problema debatido.

278 1 Liderazgo y Negociación

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Un aspecto táctico: inducir reacciones predecibles en el otro

Intentar que el otro re"accione de una forma predecible es una acción cierta­

mente efectiva en la negociación. Por lo general, los movimientos tácticos com­

prenden la realización de propuestas o sugerencias, la indagación sobre las

posibles propuestas o sugerencias del otro, así como el empleo de artilugios

tácticos para "aclarar las cosas" y obtener más información. Indudablemente,

el lenguaje es el vehículo esencial para desarrollarlas y, como es natural, tie­

ne que corresponderse exactamente con los objetivos tácticos perseguidos.

Las cosas claras

Moverse de una posición a otra, o hacer que el otro deje la suya y se aproxime

a la de uno, mientras que uno hace exactamente lo mismo en sentido contra­

rio, es una dinámica que comporta concesiones. Por lo general, toda conce­

sión es condicionada: solo se concede algo a cambio de otra cosa. Esto es pal­

pable, implícita o explícitamente, a lo largo de una negociación. Preservar las

"cosas claras", en especial cuando el debate alcanza las fases más avanzadas,

resulta esencial para preparar el terreno para el acuerdo.

El lenguaje del cuerpo

Las palabras bien seleccionadas y bien dichas son el instrumento más poten­

te y flexible para comunicar en la negociación. Con todo, la traducción del

sentido de lo que se dice no se circunscribe al lenguaje hablado. Existen datos,

información o mensajes que no pueden ser identificados a través de una declaración verbal. Por eso consideramos que la comunicación comprende un

sistema de instrumentos verbales y no verbales.

En una situación de negociación, las instancias en que la comunicación no

verbal adquiere un significado relevante, mayor incluso que la comunicación verbal, es en lo referente a la expresión de las emociones, las actitudes o los

sentimientos de cada negociador.

Capitulo 19 1 279

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Capítulo 20

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1 La negociación Por el Lic. Víctor Sarasqueta

20.1 El proceso de la negociación

La negociación es un proceso secuencial que evoluciona desde una fase de

preparación hasta una fase terminal de cierre y acuerdo.

Se pueden distinguir cuatro fases básicas:

1. preparación J 2. discusión distributiva

3. discusión integrativa

4· Cierre y acuerdo.

280 1 Liderazgo y Negociación

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Preparación

Una buena preparación es el primer paso para garantizar el éxito de una

negociación. La preparación consiste en saber qué hacer y cómo hacerlo, lo que

en el ámbito de la negociación puede traducirse como establecer lo que se quie­

re conseguir y cómo conseguirlo. Este es el objetivo de la preparación del

né gociador. Esta tarea no acaba el día que empieza la negociación. Es una

actividad constante que puede (y debe) ajustarse a cada momento o circuns­

tancia de la misma.

Discusión distributiva

En esta fase los negociadores orientan el debate al fijar los límites sobre los

cuales están dispuestos a ne"ióciar. Para ello, cada uno parte de una posición

~rná éh téláCióll á las cuestiones objeto de controversia. Estas posiciones

reflejan sus objetivos más optimistas y representan para cada uno el punto de

partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas. Se trata

de la posición más favorable para sus intereses, suponiendo que cada nego­

ciador tuviera la libertad de elegir.

Discusión integrativa

La transición de la fase de negociación distributiva a la fase de negociación inte­

grativa no se produce necesariamente de una manera natural. Son los nego­

ciadores los que deben hacer posible esta transición. Para avanzar en la nego­

ciación, cada negociador debe superar lo que los expertos denominan el"dilema

de la concesión".

La fase deriegociación integrativa se caracteriza por movimiento hacia la

concertación.

La discusión integrativa es, pues, la ~e del intercambio de prouue§tas

x.s_ontrapropuestas en el espacio de negociación predefinido en la fase an_le­

rior. Una propuesta puede ser vista como el medio a través del cual se intro­-duce una determinada acción o movimiento a partir de una posición previa-

mente asumida.

Capítulo 20 1 281

Cierre y acuerdo

El proceso de acuerdo es comenzado con los negociadores a través de las,

señales inequívocas que los mismos emiten en pos de concluir el mismo, median­

te sus acciones y posturas tendientes al entendimiento mutuo.

En este proceso se destacan tres puntos: El uso de las concesiones, el papel

de las promesas y de la intimidación en las decisiones de cierre y las técnicas

de cierre.

To~oncesión debe tener a cambio una contrapartida, pues si una conce­

sión es aceptada sin su obligación correspondiente el desequilibrio en la rela­

ción irá en detrimento de quien realizó dicha concesión. Las promesas o la inti­

midación también son utilizadas para influir en las decisiones de los interlocutores

ya que son indicadores de las preferencias e intenciones de los adversarios.

Las dos técnicas más habituales que se utilizan son: la petición de acla­

ración, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron comprendidas

perfectamente, o el resumen, es decir una reseña aclaratoria de los puntos

debatidos

Pre negociación

•Determinación de los objetivos

•Identificación de problemas a tllsolver

·~nlfteación de la negociaoón

[ P~oceso d~ Neg~~iaciÓ~ ·¡ Negociación

FASF 1 FASE 11 FASE 111 Post

Discusión Discusión Decisión 1 Ck)rre negociación Distributiva lntegrativa

•Tantear los limites y -conttOO.r .¡ es!Mo da •Evaluar la lnterr.lación •Formular o aceptar fackns que afectan la conduela del oponente; de factores que afectan el ~ acuerdo contractual relación de fuern manejar los eonnictoa resultado u otro acuerdo que

•¿Estrategia cooperaltva <Comunicar y_ persuadir reneje el convenio

o competiUva? •Extraer conclusiones est.bleeido y la

-Mantener los problemas de 10 que es actptlble cobenura legal •lcMnlificM prefet"~l y ligados antte si para en terminas de lntercamblo ICotdadl necesidades del oponente preservar un margen de o reparto de recursos

manlob,.. por medKl de un paquete •Revisar el contrato

.Qbtener lnfonnadón de Pfopueslils en previsión de

r.latlva a probC.mas posibles camb+os •Veriflcar la comprensión

tang ibtes o lrltanglb6es del paquete y del acuerdo •Raforrnu¿ar, al es necesario del mismo obfetivos v estrategias

•Se~ccionar lkn1ca de cierre

2 3 T 4

EFICIENCIA DEL PROCESO 1 OPTIMIZACIÓN DEL RESUL TACO

CULTURA NACIONAL

Fuente: Adaplado de MacCall, J.B., Msrketing by Agreement: 18 cross approach to business negotiations: John Wiley: Londres,

1984 .

282 f Liderazgo y Negociación

. T 1 i

20.2 Estrategias y tácticas

Planteamientos estratégicos más habituales

Tener varias opciones

Negociar sin contar con opciones de acuerdos posibles es poco aconsejable a la

hora de obtener buenos resultados. Concebir opciones es una de las tareas

estratégicas para el negociador. Estas opciones deben ser realistas y en ocasio­

nes son desarrolladas progresivamente, aunque deben estar dispuestas con ante­

rioridad al inicio de la negociación. Las opciones funcionan como un capital

para ser aplicado cuando sea necesario y tienen también un valor argumental.

El cerco

Esta estrategia consta de una acción envolvente orientada a ocu12ar

ciones del adversario para poder rodearlo.

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La dilación

Su objetivo es lograr que la negociación se prolongue el mayor tiempo posib~ .... .... l.a. ~ . -- - - - - ---

relación se moffrffca y es posible aprovechar la situación para que el oponen­

te se degrade progresivamente.

Tácticas de negociación más comunes y comience a conceder o aceptar nue­

vas posturas

La fragmentación

Consiste en dividir la ne

pequeños seguros y continuos. , Ife(íuiere~ deficirlos puntos parciales que se discutirán, especificar el orden

para tratarlos, determinar la relación entre los mismos y prepararse para una

negociación lenta y sostenida

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El escalonamiento

Se trata de presentar una o varias propuestas escalonadas en el tiempo. El tiem­

po para refraccionar entre una y otra hará que el adversario las halle más admi­sibles que en un principio.

El resumen

Debe efectuarse de la manera más efectiva y transparente para evaluar las alter­

nativas en términos de costos y beneficios, estimulando la cooperación entre las partes.

20.3 El debate

Los p1-:imeros momentos

Los primeros momentos: acogida y toma de contacto, son determinantes para J el carácter que tendrán las conversaciones.

Los primeros instantes se caracterizan por un intenso proceso de observa­

ción recíproca y asimilación de los signos de identidad del otro. Estos signos

son emitidos por cada una de las partes a través de mensajes, voluntarios o

no, los cuales se convierten en señas de reconocimiento mutuo. Por ejemplo,

uno de los primeros mensajes (tanto emitido como recibido) es la forma de ves­

tir. Otro mensajes es la forma de dar la mano. Otro, el nombre del interlocu­tor, etc.

La argumentación

En la negociación las personas argumentan de principio a fin, para convencer f a sus interlocutores y en concreto para convencerles de que asuman una posi­

ción que uno considera como positiva desde el punto de la negociación. Un

argumento es la conjunción entre un fondo de información, mental o asistido, y el modo de presentar y comunicar dicho dato o información.

284 1 Liderazgo y Negociación

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''~f'" 1 Las concesiones y las señales

Hemos visto que en cualquier negociación, a cualquier nivel, nunca se da algo a cambio de nada. Las contemplaciones con el adversario o las concesiones para congraciarse con él y obtener a cambio su buena voluntad para negociar,

no son tácticas aconsejables en ninguna circunstancia.

La negociación no es beneficencia, sino un intercambio de cosas a cambio,

una concesión a cambio de otra concesión, un movimiento por otro movi­

miento, y así sucesivamente. Por ello lo importante de establecer los propios

límites: ha de analizarse hasta dónde se puede conceder, qué conceder y espe­

cular sobre lo que puede obtenerse a cambio en cada caso.

Una señal es un mensaje

El miedo a conceder es, por lo general, un síntoma de inexperiencia en el mane­

jo de concesiones. lCómo se manejan las concesiones? El secreto consiste en

saber transmitir las señales adecuadas de modo correcto. Como hemos visto, una señal es un mensaje, no una concesión, ni siquie­

ra es una oferta. Simplemente, se trata de un medio que un negociador puede utilizar para anunciar su disposición para negociar sobre algo. Al mismo

tiempo, una señal, obliga a su destinatario a responderla.

La emisión de señales

El lenguaje de las señales ha de ser condicionante y su contenido siempre ha

de estar referido a una cuestión específica de la negociación. Expresiones como

"si le parece, este es un punto que podríamos discutir ... "; o "que le parece la

sugerencia de ... " son matices de una declaración de intenciones, más o menos

abierta, más o menos veladas, pero nunca una afirmación o una negación

definitiva sobre un punto de negociación.

Las propuestas y el paquete

Las señales no se negocian, se transmiten. Lo que se negocia son las propues­tas anunciadas a través de las señales. Una propuesta concreta en una nego­

ciación debe entenderse como una oferta o una petición distinta a la posición

Capítulo 20 1 285

de apertura. Las primeras ofertas nunca deben ser excesivamente comprome­

tedoras o arriesgadas, sino tentativas y exploratorias. Luego, progresivamen­

te, cuando el intercambio se encuentre más avanzado, el lenguaje de las pro­

puestas debe ser más específico.

La presentación de las propuestas

Siempre hay una forma más o menos atractiva de presentar una propuesta.

No hay que dudar en emplear todos los recursos que sean necesarios para

suscitar el interés del oponente. Otro aspecto importante es el grado de segu­

ridad y convicción con que se presenta la propuesta.

Por último la introducción más clara y directa de una propuesta es aquélla

que está exenta de explicaciones o justificaciones. Lo importante es presentar

el contenido de la propuesta de una forma precisa, condicional, y casi tajante.

La elaboración del paquete

La presentación y aceptación de propuestas y contra propuestas, a lo largo de

la discusión negativa, conduce progresivamente la negociación a una fase ter­

minal enla que se define los términos del intercambio final en relación al

objeto de negociación. En realidad un paquete es un conjunto de propuestas

enlazadas entre si por una serie de condiciones interrelacionadas. Los paque­

tes no suelen contener nuevas concesiones o concesiones para acelerar el cie­

rre, ese no es su objetivo. Su finalidad es condensar las variables fundamen­

tales tratadas en la negociación y presentar con ello las opciones de acuerdo

en función de los objetivos de quien lo propone.

20.4 Los momentos dificiles

Las mentiras

Mucha gente piensa que la negociación es una especie de regateo mortal entre

dos mercaderes sin escrúpulos en la cual cada uno utiliza los medios más rebus­

cados, desde el engaño hasta la mentira. Como herramienta táctica, una men­

tira (o varias) puede ser eficaz con aquellos negociadores poco sutiles o pers­

picaces, pero nunca lo será con aquellos que no lo son.

286 1 Liderazgo y Negociación

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La coacción

Los negociadores están expuestos a diferentes tipos de presiones, proceden­

tes de su propio entorno o generados en la misma negociación. El objeto de

cualquier acción o maniobra de presión es influir en sus decisiones en el con­

texto de la negociación.

Las propuestas inconsistentes

Se trata de ofertas "mentirosas" cuyo objetivo es atraer la atención del otro

por medio de un reclamo determinado, como por ejemplo una concesión muy

atractiva.

Las agresiones

La cólera, las agresiones verbales, y otras actitudes agresivas forman parte de

una serie de tácticas de desestabilización, destinadas, básicamente, sorpren­

der al adversario y provocarle un estado de confusión que lo haga más vulne­

rable para influir en sus decisiones. La réplica en estas circunstancias es mon­

tar en cólera y usar la ira o el enojo.

Las consultas "obligadas"

Expresiones como "lamentablemente lo que Usted me ofrece debo consultar­

lo con mis superiores antes de tomar una determinación" justo en aquel momen­

to en que uno creía que el acuerdo estaba concluído termina en una situación

no deseada por ningún negociador: la renegociación.

20.5 La conclusión del acuerdo

·El cierre

El principio del fin de una negociación se produce cuando se cierra la fase de

discusión de una propuesta y el paquete. El objeto del cierre es dar paso al acuerdo. La gran dificultad del cierre no

es cómo hacerlo sino cuándo hacerlo. En este caso el sentido de oportunidad

Capítulo .20 1 287

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para concluir la discusión es más importante que la ejecución en sí misma.

La decisión de cierre se trata en decidir si uno está dispuesto a concluir ver­

daderamente el intercambio de concesiones y a iniciar el cierre.

El acuerdo

Al llegar a u acuerdo como resultado de la operación de cierre se establece, en

principio, una especia de punto final a la negociación propiamente dicha. Sin

embargo, no todo está acabado. En este punto aún resta por tomar una serie

de precauciones de carácter terminal que tiene por objeto concretar la forma­lización del arreglo.

Lo primero que hay que hacer tras llegar a un acuerdo es recapitular ver­balmente o por escrito los términos del mismo a fin de evitar malos enten­didos.

Por último, cabe recordar tres cosas:

Primero, no crea solo en la palabra; es primordial obtener un acuerdo por

escrito refrendado por ambas partes. Así mismo, se debe prestar la máxima

atención a la redacción de las cláusulas contractuales, sin excluir la posibili­

dad de recurrir a jurista especializado. Lea el acuerdo minuciosamente antes

de firmarlo, si es posible, más de una vez, y confróntelo con sus notas y con el resumen del acuerdo.

Segundo, es muy importante, en cualquier circunstancia, respetar al adver­sario. Si el acuerdo se sitúa en una posición más cercana a su tesis, debe evi­

tar cualquier demostración del triunfalismo, compórtese de forma educada y

destaque los esfuerzos de aproximación recíproca que han caracterizado la negociación.

Tercero, cumpla sus compromisos.

2.88 1 Liderazgo y Negociación

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20.6 Teoría de los juegos Por el Lic. Víctor Sarasqueta con la colaboración de la Lic.Rayen Torres

Teoría de los juegos

Todos y cada uno de nosotros somos seres racionales, movidos por objetivos

e intentando siempre llegar a un estado mejor al inicial. Como consecuencia,

entender la teoría de los juegos no resulta ajeno ni complejo a ningún estu­

diante: basta con entender la naturaleza humana.

El propósito de este capítulo no es proporcionar un análisis profundo y aca­bado de una teoría que, para su completa comprensión, requeriría tiempo y dedi­

cación, además de nociones matemáticas que escapan a los fines de este texto.

Deseamos, sin embargo, rescatar los principios básicos que postula esta teo­

ría, y que sirven a los efectos del planeamiento estratégico, que todo buen

líder y todo buen negociador deben conocer. Lo que buscamos es exponer una

breve introducción a la teoría de los juegos, y en particular al dilema del pri­

sionero, y presentarlo como una herramienta de análisis y planificación para

el tomador de decisiones.

La teoría de los juegos, como todo modelo explicativo, busca prever esce­

narios a partir del análisis del comportamiento de los jugadores/actores, con­

siderados como seres racionales y movidos por objetivos. No intenta describir

el azar ni adivinar el futuro -por esta razón- no la asociamos a la estadística,

sino a ser una herramienta de planeamiento estratégico.

Capítulo 20 1 2.89

Uno de los antecedentes de la teoría de los juegos lo encontramos en la obra

que Morgensten y Von Neumann titulada Teoría de los juegos y el comporta­

miento económico, en 1944, y que se refiere, sobre todo, a la formación de

coaliciones. El principal elemento de esta teoría es la racionalidad, que los autores definen del siguiente modo:

"Supondremos [ ... ] que el objetivo de todos los participantes del sistema

económico [ ... ] es el dinero o un bien monetario. Se supone que éste es divisi­

ble y sustituible, libremente transferible e idéntico, incluso en el sentido

cuantitativo, con cualquier elemento que se identifique con la satisfacción o

la utilidad deseadas por cada participante [ ... ] Se dice que el individuo que

intenta conseguir estas máximas actúa racionalmente"

"Un juego es cualquier situación de decisión caracterizada por una inter­

dependencia estratégica, gobernada por reglas y con un resultado definido"

Pero, ¿es cierto que en todo juego alguien gana?

La interacción de los jugadores no siempre derivará en rivalidad. El secre­

to de ser un buen jugador es saber en qué momento es preferible cooperar. Se

puede caer en la trampa de la mutua desconfianza, que dará como resultado,

posiblemente, un juego de suma cero: una situación que no genera nuevos

beneficios, sino que redistribuye los que ya existen; o pueden lograrse alian­

zas con resultados positivos para cada parte.

La metáfora de una torta nos sirve para visualizar la situación de coopera­

ción-competencia. Todos los jugadores estarán de acuerdo en cooperar para

que la torta sea cada vez más grande; sin embargo, surgirán problemas a la

hora de repartir las porciones. (Por favor, determinar con comillas dónde comienza y finaliza esta cita)

Al dividir las existentes, las que corresponden a un jugador, les son nega­

das al otro (suma cero); pero los participantes pueden acordar hacer crecer la

cantidad de porciones a repartir (suma variable), logrando mayores benefi­

cios para todos, aunque no necesariamente iguales entre sí.

Dicho de otro modo, encontramos dos grandes clases de juegos: con o sin

transferencia de utilidad.

En el primer caso, la cooperación se concentra en la formación de coalicio­

nes y el análisis de la estabilidad de estas alianzas. A diferencia de lo que

sucede en otro tipo de juego, es posible la negociación de las prioridades de

cada jugador, ya que están comunicados entre sí. La estabilidad dependerá de

290 1 Liderazgo y Negociación

cómo se hayan distribuído las ganancias, hecho que determinará el nivel de

tentación de cada integrante para abandonar la coalición. En el segundo caso, la regla es la no-cooperación, y suelen ser de dos per­

.sonas -o de dos coaliciones, simétricos o asimétricos, de suma cero o de suma

no nula. Ejemplos de estos juegos son la guerra de los sexos, el dilema del prisio-

nero y la estrategia halcón-paloma. Se gane o se pierda, hay un elemento innegable: /a interdependencia. ¿A

qué se refiere esta palabra tan clave para entender el juego y el desempeño de

los jugadores? Según la Real Academia Española, "dependencia" es "subordinación a un

poder mayor". Entiéndase entonces que es dependiente aquel que está afec­

tado por el comportamiento de otro, un superior. Interdependencia, no pue­

de ser otra cosa que dependencia mutua. En otras palabras, es la mutua sub­ordinación de los actores, no a un poder mayor, sino entre iguales o casi iguales,

pero con plena capacidad de influirse mutuamente. En síntesis, entenderemos por interdependencia la situación en la que un

actor/jugador no puede tomar una decisión sin que repercuta en los demás.

Pero la interdependencia es solo uno de los supuestos en los que se basa la teoría de los juegos. Debemos considerar, en segunda instancia, que los juga­

dores tienen que elegir un camino, tomar una serie de decisiones que pueden

acercarlos o alejarlos del objetivo. La toma de decisiones no presentaría problema alguno en un escenario de

certidumbre y de plenitud de información confiable. Por desgracia, este entor­

no rara vez se nos presenta, y es por esto que los jugadores deben medir los

intereses en juego e intentar predecir las maniobras de sus competidores. La situación es aun más compleja, porque la decisión no solo repercute en

la posición de cada uno de los actores, sino en sus comportamientos y percep­

ciones. Y aquí aparece el tercer elemento para entender esta teoría. Dicho de

otro modo, la información puede tornarse un arma fundamental para planifi­

car nuestro juego, pero, al ser limitada, nuestros movimientos estarán condi­

cionados en gran medida por la imagen o percepción que tenemos formada

de nuestro escenario y de los recursos, intereses y estrategias de los demás par-

ticipantes. Cada jugador necesitará preguntarse cuánto puede ganar solo y cuánto coo-

perando, siempre recordando que la naturaleza del hombre implica maximizar

Capitulo 20 1 291

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los beneficios. De este cálculo dependerá la estrategia, ya que puede haber tan­

tas como combinaciones de alternativas provea el juego; sin embargo, solo una

será la que otorgue mayores beneficios.

La posibilidad de prever y planear está dada porque el juego tiene sus reglas, y romperlas tiene siempre un costo. Una actitud oportunista o egoísta genera

desconfianza y ahuyenta a la cooperación. Una mala reputación puede costar

caro en el desarrollo del juego y una conducta desviada, ser castigada.

El principio de racionalidad -tomar la mejor decisión posible en base a la

limitada información que se posee, y considerando los intereses y percepcio­nes que mueven a los demás jugadores- y el de maximización de los benefi­

cios nos conducen a pensar que cada actor querrá optar por la estrategia que

mejor resulte a sus intereses. Sin embargo, la importancia de no quebrar el

equilibrio entre los jugadores actúa como una lirrútación a las conductas ego­ístas o desviadas.

Estrategia minimax

Se basa en la elección del máximo de los mínimos. En otras palabras, se tra­

ta de minimizar mis pérdidas, ya que no puedo conseguir las ganancias completas. Para aplicarla se generan árboles, calculando la función de utili­

dad -asignando valores mínimos y máximos-, partiendo de la base de que mi oponente elegirá aquella estrategia que minimice mis ganancias y maxi­mice las suyas.

Modelo halcón-paloma

Nos ayuda a analizar situaciones en las que se disputa una estrategia agresiva

(halcón) con una más pacífica (paloma). También es conocido como el mode­lo gallina.

Si un jugador es halcón y el otro paloma, queda claro que el primero gana

y el segundo pierde. El problema surge cuando ambos eligen ser halcones. Este

escenario es ejemplificado con la situación de guerra fría -no es casual que

Von Neumann fuera de los primeros en hablar de la mutua disuasión como

un equilibrio estratégico, gracias a lo que llamó MAD: mutually assured des­

truction-.

292 1 Liderazgo y Negociación

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Guerra de los sexos

El problema en este juego es de coordinación. La clave está en poder coinci­

dir en la elección en base a la lista de prioridades de él y ella. El obstáculo sur­ge porque él no conoce las preferencias de ella, y viceversa. En este caso no

hay transferencia de utilidad: él y ella no negocian previamente sus priorida­

des para llegar a un acuerdo mutuo.

Titfor tat

También se la llama estrategia ojo por ojo. Tiene lugar en los juegos de repe­tición -cuando el mismo juego sucede más de una vez- y, por lo tanto, la segun­

da vez que jugamos tenemos memoria de la estrategia anterior de nuestro

oponente. De esta manera, conforme avanzan las jugadas, mis respuestas serán

en base a las estrategias de mi oponente. Si él cooperó, sentiré la confianza

indispensable para cooperar con él; si traicionó, lo traicionaré en mi siguien­

te jugada.

Equilibrio de Nash

La situación de equilibrio se dá si ninguno de los jugadores puede aumentar sus ganancias mutando unilateralmente su estrategia, pero podría cambiarse

la situación con un reemplazo simultáneo de las estrategias de ambos partici­

pantes. En cada juego puede haber uno o más equilibrios de Nash.

Dilema del prisionero

El caso que mejor ejemplifica la teoría de los juegos es el dilema del prisione­

ro: la situación en la que los jugadores están" ... presos de sus propias estrate­

gias ... ". Clásicamente, el dilema del prisionero se enuncia con el siguiente relato:

dos sospechosos -llamémoslos A y B- de un delito son arrestados, pero sin suficientes pruebas para que se los condene. Una vez en la cárcel, por separa­

do, se le ofrece a cada uno el mismo trato. Si A confiesa y su cómplice, B, no

lo hace, A es liberado mientras que B obtiene una pena de 10 años. Si A calla

y B confiesa, A será condenado por 10 años y será B quien quede libre. Si ambos

Capítulo 20 1 293

callan, serán condenados por un crimen menor, a 6 meses; y, si los dos con­

fiesan, serán condenados a 6 años de prisión.

La situación ideal, el óptimo de Pareto, se daría si ambos callaran. Sin embar­

go, este dato tan fácil de vislumbrar por nosotros, no lo es para los prisione­

ros, que no pueden comunicarse entre sí, y que solo cuentan con la informa­

ción proporcionada por quien les ha ofrecido el trato. En estas circunstancias,

sería razonable para A confesar por temor a que B lo haga, y esto lo obligue a

soportar 10 años de prisión. Por su parte, B se verá tentado a formular el mis­

mo razonamiento. Ambos estarían buscando maximizar su beneficio perso­

nal, sin entender que la cooperación es el mejor camino para los dos. La des­

confianza significa una traba para esa cooperación, y el resultado no depende

de la propia decisión, sino de la del otro prisionero. Confesar es, en este caso,

la estrategia dominante, porque conduce a reducir la propia pena, de todos

modos, aunque al costo de renunciar al óptimo de Pareto (la solución más bene­

ficiosa para el grupo).

294 1 Liderazgo y Negociación

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1 Capítulo 21

Modelos de Negociación Por el Lic. Víctor Sarasqueta

El desarrollo de esta temática tendrá como basamento al enfoque desarrolla­

do por el Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola en su libro "La negociación: un enfo­

que integral con especificas referencias a la negociación laboral". En su obra

expone el concepto de modelos arquetípicos agrupando los distintos modelos

de negociación en dos estilos muy definidos que constituyen los arquetipos

básicos de cómo negociar. Así aparecen el modelo competitivo y modelo coo­

perativo, dando por resultado un cuadro similar al siguiente.

Capítulo 21 1 295

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El cuadro arriba expuesto no agota todos los modelos posibles, pero por

sobre todo, no todos los modelos que destacamos son necesariamente reco­

mendables. Muchos de ellos deberán ser utilizados solo en ocasiones especi­

ficas y no garantizarán resultados óptimos.

A grandes rasgos, se pueden distinguir dos grandes cuerpos de negociado­

res. En función de la posición que adoptemos podremos incluir en uno u otro

grupo de un modo aproximado. Por un lado tenemos aquellos negociadores

cuyo objetivo esencial en la interacción es obtener los mayores beneficios

posibles para si mismos, sin importarles demasiados las reacciones o conduc­

tas de sus oponentes. Este tipo de negociadores no se muestran dispuestos ni

a cooperar, ni a competir con los demás, interesándose solo por maximizar su beneficio personal. En el otro extremo, estarían los negociadores que mues­

tran una mayor sensibilidad para la relación interpersonal, es decir, ante las

reacciones y a la conducta de sus oponentes. Estos últimos son personas que

se interesan (y reaccionan) por los cambios en la conducta de sus interlocuto­

res ya que perciben estas interacciones como datos sobre las preferencias, expec­

tativas o intenciones de sus oponentes.

Respecto a los estilos de los negociadores, se distinguen tres categorías bási­

cas: cooperativa, competitiva e individualista. El negociador con una disposi­

ción cooperativa es aquel que procura haUar un equilibrio entre su propio bien­

estar y el de su oponente. Una orientación competitiva indica que el negociador

procura hacerlo mejor que el otro y, al mismo tiempo, de un modo que redun­

de en su propio beneficio. El negociador individualista solo se interesa por con­

seguir los resultados que busca a un máximo nivel, todo ello con independen­

cia de lo que haga su oponente.

296 1 Liderazgo y Negociación

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20.1. Modelos competitivos

Ganar a toda costa

Este modelo a sido mejor conceptual izado por Herb Cohen como un juego de

suma cero (este concepto se encuentra ampliado en el capitulo 20.6 "Teoría

de los juegos"), donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En

otras palabras se gana absolutamente o se pierde absolutamente. Cohen establece requisitos que deben existir para que este tipo de negocia-

ción competitiva tenga lugar

Ignorancia del adversario

Inexistencia de una relación continuada

Opciones frente a un negociador competitivo

• Abandonar la negociación

Aceptar la situación

Modificar la situación

Estos puntos indican que la contra parte o "víctima" debe ser inocente e

ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posible retirarse de la nego­

ciación para reiniciarla con nuevas víctimas, utilizando maniobras similares a

la de nuestro oponente y pudiendo optar por transformar la negociación com­

petitiva en cooperación. Por lo visto un modelo competitivo es impensable en

el ámbito laboral.

Ganar perder

Este modelo es caracterizado por Cohen a través de 6 puntos básicos:

Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes.

Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para

hacer concesiones Tácticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas actuación, posición

de víctima, etc. Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este:

se minimizan las concesiones y no se actúa con reciprocidad. Ignorancia de fechas límites: se actúa como si el tiempo no existiera y por

tanto no se agotara.

Capítulo 21 1 297

• Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al

hacerse su impacto en la negociación es mínimo.

Modelo Clausewiano

El pensamiento de Clausewitz se refiere a la guerra en sentido filosófico,

tomado como parte de la política. "la guerra es la política que prosigue con

medios violentos".

Este acto de guerra esta llamado a obligar al adversario a cumplir nuestra

voluntad.

La clave para lograr una victoria estratégica consiste en emplear el míni­

mo de violencia (nuestro recurso) para lograr los objetivos de la política.

Al ser aplicado a la negociación este modelo hace posible el empleo de tác­

ticas de coerción y coacción. Como es lógico imaginar este modelo es un arma

de doble filo y por tanto debe tratar de evitar en particular en negociaciones

laborales. Este modelo solo es posible cuando el tiempo de decisión es breve,

las normas legales y sociales lo permiten, hay una superioridad y capacidad

ofensiva de las partes y en particular debe ser aplicado en momentos tácticos,

de lo contrario el modelo se degenera.

20.2. Modelos cooperativos

Este modelo consiste básicamente en que los negociadores alcanzan un acuer­

do ventajoso para ambos, y no como en los casos anteriores una victoria total

o preponderante de uno sobre otro. Ambos participantes deben sentir que

han ganado algo. Esto significa que las partes deben poner en juego sus

medios y habilidades para obtener beneficios que no alcanzarían por si solos.

Negociar para satisfacción mutua

• Cohen desarrolla el modelo negociar para satisfacción mutua en base a

tres importantes objetivos:

Lograr confianza mutua: implica generar una relación en la que cada par­

te crea en la honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo

largo de las relaciones interpersonales previas a la actividad negociadora

298 1 Liderazgo y Negociación

Lograr el compromiso de la otra parte: "Hacer sentir a la otra parte que se

. esta en I!J: m1smo barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen

puerto". Los negociadores se ven como un equipo cuya única meta es el

acuerdo aceptable para todos. • Controlar al adversario: La oposición es buena en tanto y cuanto obliga a

la propia acción. Es importante tener a la contra parte bajo control y así

saber si este decide modificar su estrategia cooperativa hacia una compe­

titiva posterior.

Negociar sin ceder

Este modelo desarrollado por Fisher - Ury busca resolver un conflicto sin

perjudicarse y preferentemente con ventajas para ambos. Para hacer posible

esto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en sus posiciones, encon­

trando pautas de referencia objetiva. La posibilidad de negociar dependerá

del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo.

Enumeramos 6 puntos básicos del método: 1. Separar las personas de los intereses y del problema

2. Centrarse en intereses no en posiciones

3· Generar alternativas para beneficio mutuo 4. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos

s. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de

negociación. 6. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder

enfrentarlos. No se debe ceder bajo presión.

La negociación de principios se desarrolla sobre la base de que donde hay \ intereses en juego los conflictos deben resolverse con patrones justos e inde­

pendientes de las voluntades de las partes. Es un método duro en cuanto a los

méritos de cada cuestión pero suave con las personas. Una negociación debe ser eficiente, debe llegar a un acuerdo inteligente

debe mejorar, o al menos no dañar, las relaciones entre las partes. Un acuer­

do inteligente es aquel que "considera en toda su magnitud los intereses de

las partes, resuelve los intereses en conflicto en forma justa, es durable y

considera los intereses de la comunidad". Este tipo de acuerdo no es posible

Capitulo 21 1 299

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basándose en posiciones, las cuales aumentan el costo y el tiempo de la

negociación, y pone en peligro las relaciones personales.

El método de negociación de principios o de méritos tiene cuatro puntos

clave: personas, intereses, opciones y criterios. Estos cuatro puntos se aplican

sucesivamente y reiteradamente en tres etapas de la negociación: análisis,

planeamiento y discusión.

Se busca que el acuerdo sea en lo sustancial, y además hay interés en man­

tener la relación con la otra parte sin confundir la relación con el problema.

Para que ello sea posible se debe contar con comunicaciones claras, percep­

ciones precisas, emociones apropiadas y actitudes positivas. La comunicación

y la escucha activa resultan esenciales.

Los intereses son los que definen el problema; la posición por el contrario

es producto de una decisión. Por cada interés hay más de una posición posi­

ble . Se deben determinar los intereses y ordenarlos buscando posiciones

alternativas para el acuerdo, comunicando y escuchando los intereses mutuos

y siendo flexible.

Se debe ser firme con los intereses sustantivos, pero suave y comprensivo

con la otra parte.

La solución se halla a través de la invención creativa de opciones. El supues­

to de un "pastel de tamaño fijo "reduce la cantidad de beneficios posibles.

Por muy comprensivo y creativo que se sea siempre habrá intereses diver­

gentes; es fundamental entonces la utilización de patrones objetivos tales como:

valor de mercado, normas profesionales, juicio científico, decisiones de la jus­

ticia, etc.

En caso de que la negociación pudiera fracasar es necesario tener determina­

do nuestro MAAN. Puede suceder que ambas partes puedan tener un MAAN muy

atractivo y por tanto lo más ventajoso para ambas sea no llegar a un acuerdo.

Negociación Efectiva

Este modelo empírico fue desarrollado a partir de los estudios del Huthwaite Research Group en Inglaterra, basados en el comportamiento de negociadores

expertos. La investigación consta en la observación de 48 negociadores exper­

tos en distintas áreas así como de negociadores promedio o menos calificados.

A partir de ello se lograron identificar tipos de comportamiento que son:

300 1 Liderazgo y Negociación

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El negociador experto, a diferencia del promedio sabe que no alcanza con domi­

nar todos los datos y hechos. Es por este motivo que el negociador experto

considera tácticas y conductas que motiven a la otra parte, a diferencias de con­

centrarse en sus argumentos como lo haría el negociador promedio. Así mis­

mo pensara bajo que condiciones él mismo puede ser motivado por su contra­

parte. Es posible capacitar al negociador para lograr un manejo correcto de la

información disponible, a través de casos concretos, identificando áreas de inte­

rés común, consecuencias de cada acción para cada una de las partes y condi­

ciones a corto y largo plazo. Existen dos criterios básicos para el planeamiento: el planeamiento secuen­

cial, en el cual cada paso de la negociación tiene un orden predeterminado, o

el planeamiento por problemas aislado, en que cada problema es estudiado

sin determinar una secuencia previamente.

Fijación de objetivos Según el modelo, los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un míni­

mo y un máximo a diferencia de los negociadores promedios que fijan cifras

o valores rígidos sin margen de variación

Conducta interpersonal Según los estudios existe una serie de prácticas usadas habitualmente por los

negociadores expertos:

Preanuncio de actitud Consiste en anticipar el comportamiento que se adoptará, estableciendo una

comunicación clara y fluí da y controlando el grado de atención de la audiencia.

Verificación de la comprensión y recapitulación

Por la cual se hacen un inventario de lo acordado evitando que queden dudas

que dispararían futuros problemas.

Formulación de muchas preguntas

Por el cual se busca conocer las necesidades de la otra parte y desacelerar el

ritmo de la negociación. También se consigue dificultar a la otra parte la

adopción de una posición intransigente.

Capítulo 21 1 301

Comentarios personales

Sirven para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas.

Evaluación de la propia actitud

También existen comportamientos que son cautelosamente evitados por los negociadores expertos como ser:

• Uso de factores irritantes

• Espirales ofensivos defensivos, es decir acciones de réplica y contra répli­

ca que elevan la atención

• Dilución de la fuerza argumental, lo que significa que la mayor cantidad

de razones para fundar un argumento, no necesariamente le dan a éste

último más fuerza

Modelo Ganar -Ganar de Jandt- Gillette

Este modelo desarrolla una serie de principios básicos que debemos com­prender antes de avanzar sobre su explicación:

• El conflicto es permanente y sustancial • Las causas de los conflictos son variadas

• Los conflictos se basan en una mala armonización de intereses • Cada conducta es propia de cada personalidad

La negociación no es objetiva y las valoraciones no son comunes.

• No se debe procurar convencer sino interesar.

• No se debe actuar como juez

Por lo ya visto, este modelo hace hincapié en no negociar desde posiciones

intransigentes sino concentrarse en intereses flexibles. De esta manera nues­

tra libertad de acción se amplía ya que mantenemos las opciones abiertas, al mismo tiempo que fomentamos una relación armoniosa con nuestra contra­parte ya que no estamos intentando doblegarla.

Una de las estrategias más comunes en este tipo de modelo es la estra­

tegia MINI-MAX, por la que se determina el mínimo a aceptar, el máximo a pedir, el máximo a dar y el mínimo a ofrecer. Otra estrategia es la lla­

mada la estrategia del descubrimiento, que consiste en desarticular el

problema en sus partes (sub problemas), para resolverlos en forma indi­

vidual.

302 1 Liderazgo y Negociación

Además de las estrategias una serie de tácticas son recomendadas por los

autores: • Resolución del problema, eliminando su causa eficiente

• Simbolización, como una forma de compensación

• Lanzamiento de huesos, como premio consuelo • Sustitución de temas, lo que significa que al conceder en un tema que es

importante para mi contraparte pero que no era motivo de la negociación

consigo una concesión similar a mi favor. 1

• Tácticas frente a negociadores rudos, basadas en una acción persistente que

fatigue al adversario. • Temas múltiples, lo cual significa que al haber múltiples fuentes de con­

flicto, también hay múltiples temas que tratar.

Al acercarse al estudio de este modelo es importante recordar que el con­

flicto es inevitable, ya sea por la contraposición de metas de cada unidad de la organización, por la escasez de recursos por el choque de valores, por las res­

ponsabilidades mal definidas o por impulsos humanos. Por los motivos ya expuestos JAND-Gillette consideran a las personas ri-Iás

importantes que al conflicto en si, no debiéndose buscar la doblegación sino

una resolución útil a los mejores intereses de las partes, y que fomente una

relación armoniosa a largo plazo

Modelo cooperativo de NIERENBERG

Según este modelo la base de una negociación exitosa es que todas las partes

salgan ganando, para ello ha de tenerse en cuenta lo siguiente:

1. La conducta humana es multiforme

2. Prepararse para la negociación es ventajoso 3. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la

negociación. 4· Cada negociación tiene su estrategia y su táctica. 5. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer.El

éxito depende de tener en cuenta las necesidades de la otra parte.

6. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades

Capítulo 21 1 303

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La negociación para los autores es un proceso de conductas y una empre­

sa cooperativa. Para que esto sea posible debe conocerse a las personas. Para

esto es necesario entender que cada negociador tiene tres facetas de su perso­nalidad: La persona que es; la persona que cree ser; la persona que parece ser, Así mismo debe saberse que la racionalidad siempre es limitada, ya que depen­

de de las premisas y objetivos de cada parte.

Lo fundamental para el éxito es preparar la negociación, para lo cual Nie­

renberg destaca una serie de puntos a considerar:

1. Establecer objetivos, que no deben ser rígidos

2. Decidir si será una negociación individual o en equipo. La negociación individual tiene como ventaja que el adversario no puede atacar a los

miembros más débiles, permite decisiones espontáneas, evita los des­

censos propios de un equipo. Por otro lado la negociación por equipos

permite corregir errores gracias a la presencia de más personas con capa­

cidad técnica, y una mayor base de oposición frente a la otra parte. 3. Definir los temas y posiciones, que deben ser realistas y prácticos. Debe

recordarse que lo que se negocia son los temas ya que, las exigencias

deben ser flexibles.

4· Definir el lugar de reunión. Si se decide por el territorio propio logrará

mejor comunicación con la organización, además de una cierta ventaja

sicológica. Así también se asegura de que la otra parte no pueda reti­

rarse de manera anticipada. Si se decide por el territorio de la otra par­

te no sufrirá las distracciones propias de la oficina, así como también

podrá entrar en contacto con los superiores de la otra parte de manera directa. El lugar también puede ser neutral.

5· Debe definirse un programa de la negociación.

6. Debe definirse el momento para relevar posiciones mínimas y máxi­mas.

Nierenberg destaca una serie de técnicas para la negociación:

1. Paciencia: Esperar la ocasión propicia

2. Sorpresa: Fenómeno inesperado

3. Hecho consumado: alcanzar el objetivo a despecho del oponente

4· Retirada suave: solo después de haber logrado lo fundamental

s. Retirada aparente: fingir la retirada

6. Inversión de la maniobra: Obrar en sentido opuesto a lo esperado

304 1 Liderazgo y Negociación

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7· Poner límites 8. Fingimiento: Aplicación de una jugada falsa

g. Participación: lograr aliados

10.Asociación: incitar a las ventajas compartidas

11. Disociación: inversa a la anterior 12. Encrucijada: vincular cosas para hacerlas interdependientes

13. Manta: cubrir una zona tan amplia que seguro alcanza el objetivo

14. Cambio de niveles: cambio del punto de vista

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Modelo Cooperativo: Ganar-Ganar Enfoque de William Ury

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Vivimos en un mundo de negociaciones, de comunicaciones para lograr acuer­

dos. Sin darnos cuenta negociamos con nuestra esposa, niños, padres y hasta

mascotas. Luego llegamos a la oficina y negociamos con nuestro jefe, empleados, secre­

tarias, colegas y más importante aun con clientes, proveedores, bancos, abo­

gados y contadores. Si uno pensara en el porcentaje de tiempo que emplea en negociar vería­

mos que al menos el so% del tiempo y para algunos hasta el 90% se pasa

Capítulo 21 1 305

r-

negociando. Con lo que la negociación se está volviendo una de las habilida­des más importantes en el mundo actual.

Una de las razones de esta importancia, es la era del conocimiento y los cam­

bios que trae para las organizaciones y la forma de relacionarse. Se deja de lado

el esquema de pirámide jerárquica para pasar a organizaciones planas.

No podemos solo dar ordenes sino que debemos negociar. Las decisiones ya no se toman literalmente sino que se utiliza un proceso de decisión com­partida a través de la negociación.

La negociación, al ser con personas que conocemos, nos presenta el dile­

ma de adoptar un enfoque duro o un enfoque suave. El primero se basa en

vernos como adversarios y tomar una posición rígida, sin hacer concesiones

desconfiando he intentando ganar. En el segundo caso nos vemos como cole­

gas o amigos, y el objetivo no es ganar sino acordar, lo que se logra con posi­

ciones flexibles confianza y evitando la confrontación. Este dilema se resuel­

ve con el planteo del método Harvard, siendo suave con la gente y duro con el problema.

Hay siete principios básicos para la negociación. Los dos primeros tienen

que ver con la gente; los tres siguientes con el problema a resolver y las opor­

tunidades a discernir, y los últimos dos con las propuestas que se hacen. Se

empieza con la gente, fase 1, luego se pasa al problema a tratar de resolverlo;

es la fase 2, y finaliza con la fase 3, el intercambio de propuestas. Etapas de la negociación

1. Atención sobre las personas

2. Movimiento hacia los problemas

3. Intercambio de propuestas

Principios

Fase 1: Atención sobre las personas.

1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcón: Esto significa ver la con­

versación como algo distante para concentrarse en lo que uno quiere. Es

decir tomar perspectiva de la negociación y no dejarse llevar por las pasio­nes. Esto sucede en la preparación, y también durante la negociación, y

finalmente una vez que la negociación terminó para evaluar lo que se hizo bien y lo que no.

306 1 Liderazgo y Negociación

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2. Ponerse en el lugar del otro: Se intenta ver las cosas con la forma de pensar del otro. Tan importante como los hechos es la visión que la gente tie­

ne de esos hechos. Esta técnica se basa simplemente en escuchar. Un negocia­

dor eficaz escucha más de lo que habla. Parte fundamental de entender al otro

es entender su cultura.

Fase 2 : Movimiento hacia los problemas

3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones: La importancia de

ver más allá de la posición, lo que dice la gente que quiere, las posiciones

son demandas, dinero, números, calidad, siempre viendo más allá de las posi­

ciones se encuentran los intereses, lo que le importa al otro, sus necesida­des, deseos, aspiraciones, miedos. Un ejemplo ilustrativo de esta distinción

es el de dos hermanas discutiendo por una naranja. Ambas deciden que lo

más razonable es cortar a la naranja a la mitad. Una vez hecho esto una de

las hermanas pela su mitad para usar la cáscara en una torta y la otra la expri­

me para jugo. Si las hermanas hubieran negociado de acuerdo a sus intere­

ses (el jugo y la cáscara) ambas hubieran obtenido una naranja entera con

el propósito que buscaban. Las posiciones son demandas, pero yendo más

allá de ellas se encuentran los intereses, es decir las verdaderas necesidades

de la gente.

4. Invente opciones de mutuo beneficio: La idea es que antes de dividir las

_porciones de la torta se debe agrandar la torta. Al crear opciones nuevas se

intenta que cada parte gane o satisfaga su principal interés, de manera más

creativa que simplemente dividiendo la ganancia de lo que está en juego. Para

esto es recomendable separar el proceso de toma decisiones del proceso de

invención y creación de propuestas.

5· Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo: Este punto se

trata de no basar las decisiones o la división de la ganancia intentando que­brar la voluntad de la otra parte, lo que generaría recelos o resentimientos, sino

buscar un criterio aceptable fundado en valores objetivos externos a la volun­

tad de las partes para que nadie deba ceder.

Fase 3: Intercambio de propuestas

6. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas: Se trata de pensar

que puede hacerse sino se consigue el acuerdo, de manera tal de no depen­

der completamente del resultado de la negociación. También es importante

Cap( tu/o 21 1 307

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considerar las alternativas de la contraparte y así entender sus expectativas

ante el resultado de la negociación.

7· Construya un puente de oro entre usted y la otra parte: Que ocurre si

no ha logrado cerrar el acuerdo, construya un puente de oro entre usted y la

otra parte. Esto se trata de hacer para que la otra parte sea más atractivo decir que sí, acercándose unos a otros a través de las mutuas propuestas y conside­ración de intereses.

Como conclusión según Ury la clave para ser buenos negociadores es ejer­

citarse en la negociación concentrándose en el proceso de la misma y no en su

resultado.

308/ Liderazgo y Negociación

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Capítulo 22

Negociación: el arte de ganar Por Víctor Sarasqueta en colaboración con la Lic. Andre Puccio

22.1. RESPETO

Harry Milis, en su libro "Negociar: el arte de ganar" propone que el proceso de la

negociación se puede dividir en siete etapas que forman el acrónimo: RESPETO

En cada paso se utilizan técnicas y habilidades diferentes.

1. Relacionar los datos

2. Examinar las necesidades

3· Señalar el inicio de la negociación

4· Proponer condiciones

s. Evaluar e intercambiar propuestas

6. Tramitar el acuerdo

7. Obtener la confirmación

Capítulo 22 1 309

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1 Relacionar los datos

1. Desarrolle un Mapan (Mejor alternativa para un acuerdo Negociado)

• Se prepara una lista de cuánto puede hacerse si no se llega a un acuerdo

• Se estudian las opciones más favorables y se escogen las más adecuadas

• Se escoge la mejor opción.

2 . Haga una lista de sus intereses: establezca sus prioridades. Los intere­

ses son los que motivan e incluyen nuestras necesidades, deseos, preo­

cupaciones y miedos.

3. Descubra los intereses de su oponente: métase en la cabeza de su con­

trincante. Otro camino para descubrir los intereses de la parte contra­

ria consiste en hacer una lista con cada uno de los puntos que se desea

que ésta asuma. Es un buen momento para preguntarse qué habríamos

.de hacer si nuestras propuestas no fuesen aceptadas. Las respuestas

deben tener en cuenta siempre los intereses de ambas partes.

4. Haga una lista, clasifique y valore los objetivos principales: esto permi­

te identificar claramente qué cuestiones son de vital importancia y en

cuáles podemos ceder, sin dañar nuestros intereses.

• Prioridad alta: aquellas que debemos conseguir. Cuestiones esencia­

les. Si no las conseguimos, dejaremos la mesa de negociaciones y nos

iremos.

• Prioridad media: aquellas que deberíamos conseguir. Esperaremos

conseguirlas, y, en efecto, nos disgustaremos mucho si no logramos

obtener la mayoría de ellas.

• Prioridad baja: aquellas que podríamos conseguir. Nos gustaría tenerlas

pero estamos preparados para ceder en el orden que hemos decidido.

s. Recoja información: pregúntese:

• lCon qué información cuento?

• lQué información extra necesito?

• ¿Dónde y quién me puede proporcionar la información?

6. Analice la otra parte

7. Ensaye su papel

8. Compruebe que sus presuposiciones son ciertas

9. Consulte a su equipo de colaboradores

10. Establezca los límites de su autoridad. Si usted está representando a una

compañía, antes de pactar debe preguntarse:

310 1 Liderazgo y Negociación

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• lqué proceso sigue para tomar decisiones como ésta?

• lquién participa en estas decisiones?

• lcuánto lleva' normalmente tomar decisiones como ésta?

11. Organice su agenda y prepare un orden del día

12. Determine cuál será su primera oferta 13. Elija los miembros de su equipo: los equipos deben ser organizados y

bien disciplinados. Las funciones específicas deben ser destinadas a dife­

rentes miembros del equipo.

14. Prepare un calendario de negociación

15. Escoja un lugar de reunión

16. Organice su estrategia

17· Seleccione las tácticas más apropiadas

Examinar las necesidades de ambas pm·tes

El go% del tiempo de una negociación típica lo pasamos discutiendo, hablan­

do, escuchando y observando, y descubriendo las necesidades del contrario.

Cómo discutimos es, por lo tanto, de vital importancia. La discusión de apertura marcará el tono y el clima para el resto de la

negociación. Durante esa primera fase, revelamos nuestra posición de apertu­

ra y descubrimos igualmente la del contrincante. Los negociadores agresivos enrarecen rápidamente el ambiente adoptan­

do posturas agresivas. Amenazan, maldicen, interrumpen e incluso cuestionan

la autoridad de la otra parte. Como resultado, la temperatura aumenta y la

discusión degenera en un ejercicio de rivalidad. No tienen en cuenta las nece­

sidades de la otra parte; para ellos la negociación es una contienda donde sólo

hay un ganador. Los negociadores constructivos, por otro lado, se mantienen fríos. Indican

su posición de modo calmado pero firme y la apoyan con la razón y la lógica.

Se esfuerzan para crear una relación de trabajo con la otra parte recurriendo

a las preguntas y a la escucha activa para explorar sus necesidades. Para ellos

la negociación debería satisfacer las necesidades de ambos lados. No tiene

que haber un perdedor, ambas partes pueden ganar.

1. Deje bien clara su postura desde el principio 2. Descubra la posición de su oponente: debemos intentar que la otra

parte haga su primera oferta . La mayoría de la gente aporta más

Capítulo 2 2 1 311

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información de la que necesitaría. A veces, revelan sus prioridades y

de vez en cuando ofrecen más de lo que habríamos soñado pedir.

3. Haga muchas preguntas: las preguntas son las herramientas más pode­

rosas que un negociador puede utilizar. Se debe saber cómo y cuándo

hacer preguntas y usarlas para controlar la dirección y la marcha de la

negociación.

a. Las preguntas descubren información, necesidades, comprueban los .

supuestos.

b.Las preguntas nos hacen pensar: nos esfuerzan a actuar más que a

escuchar. Nos alientan a resolver nuestros problemas.

c. Las preguntas persuaden: se las utiliza para plantear ideas enlamen­

te de la otra persona, y entonces dejan que se las apropien.

d.Las preguntas evaden los conflictos: ayudan a mantener la línea de

comunicación abierta. Los negociadores hábiles las usan como una

alternativa para producir desacuerdo.

e. Las preguntas nos ayudan a mantener el control: las preguntas dan el

poder de controlar el contenido, el tono, la marcha y la dirección de

una negociación. Con las preguntas se puede controlar las cuestiones

que se desea discutir y también las que se desean evitar. Con las pre­

guntas se puede determinar el ambiente y el tono de la reunión. Con

las preguntas también se puede frenar la marcha de una discusión.

f. Las preguntas aclaran malentendidos: se las utiliza para clarificar pers­

pectivas y posiciones

4. Comience con preguntas abiertas: están diseñadas para generar una res-

puesta detallada

5· Acabe con preguntas cerradas: respuestas: Sí/No

6. Evite las preguntas destructivas

7. Muéstrese receptivo al contenido de la otra parte: una de las mejores

formas de mostrar al otro que lo han escuchado y entendido consiste

en reflejar o parafrasear el contenido de lo que la otra persona ha dicho.

8. Comprenda los sentimientos de la otra parte: al reconocer los sentimien­

tos, dar los nombre y aceptarlos, estamos poniendo los cimientos para

una discusión constructiva.

La escucha reflexiva es una parte esencial de las negociaciones en las que

ambas partes ganan. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes

principios:

312 1 Liderazgo y Negociación

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a. Animar a la otra persona a seguir hablando b.Corregir malos entendidos, falsos supuestos y malas interpretaciones

c. Asegurar al qué habla que lo escuchamos

d. Dar muestras más profundas de las necesidades del otro

e. Recordar lo que se ha dicho

f. Producir entendimiento y respeto mutuo g. Resuma cuando sea necesario: un resumen vuelve a enfocar la atención en

las cuestiones, aunque debe hacerse con brevedad. Los resúmenes deben

ser equilibrados e incluir los puntos de vista y propuestas de las dos partes.

10. Cree un ambiente no verbal positivo y abierto

a. Diríjase al oponente abiertamente

b.Adopte una postura abierta

c. Inclínese hacia delante

d.Mantenga el contacto visual

e. Relájese

11. Hable claramente y con confianza

12. Use el silencio de modo efectivo

13. Traduzca el metalenguaje: la mayoría de las afirmaciones que decimos

u oímos tienen un doble sentido. El primer significado es la informa­

ción básica contenida en las palabras reales. El segundo, el significado

oculto, es el mensaje real.

Señalar el inicio de la negociación

Las señales permiten a los negociadores cambiar su postura de apertura sin

dar una impresión al otro negociador de que están a punto de hundirse.

1. Preste atención a las señales que muestren movimiento

2. Aclare sus señales con preguntas

3. Responda las señales enviando sus propias señales

4· Repita o diga con otras palabras aquello que le interesa dejar claro

Proponer las primeras condiciones

El éxito de una negociación de colaboración reside en hallar lo que la otra

parte realmente quiere y mostrarle un camino para lograrlo, mientras conse­

guimos lo que queremos.

Capftulo 2 2 1 313

1. Sondee a la otra parte para sacar información

2. Realice propuestas para aclarar algún punto confuso

3. Después de proponer algo, guarde silencio

4. Exponga sus condiciones antes y sea específico

5. Recurra a frases construidas con el modelo si .... entonces

6. Nunca debe interrumpir una propuesta.

7. No rechace nunca de plano una propuesta

8. Evite respuestas agresivas del tipo "no estoy de acuerdo"

9. No contraataque inmediatamente con sus propias propuestas

Las contrapropuestas suelen darse como respuesta a las propuestas.

Nunca debe interrumpirse una propuesta. Las interrupciones contrarían

al orador y pueden estropear un acuerdo posible.

No debe rechazarse instantáneamente una propuesta. Sobre todo, hay que

evitar la respuesta tajante "no estoy de acuerdo". Es necesario escuchar con

cuidado y tratarla con respeto.

Conviene procurar no dar una negativa tajante. Un no, estrangula la dis­

cusión y detiene el movimiento.

No debe contraatacarse inmediatamente con nuestra propuesta. El peor

momento para presentar una contrapropuesta es justo después de que la otra

parte ha hecho la suya. La gente se encuentra en un estado de humor menos

receptivo a las ideas opuestas justo cuando acaba de presentar la suya.

Todas las respuestas deben ser detalladas. Una respuesta detallada favo­

rece las oportunidades de señales más adelante.

Debemos indicar las áreas de acuerdo. Si la negociación ha incluído una

suma de propuestas, indicaremos los puntos en los que el acuerdo puede ser

posible.

Hay que resumir regularmente lo que estamos tratando. Los resúmenes

no son sólo para que la gente recuerde lo dicho, muestran que estamos escu­

chando activamente y mantienen la negociación en su sitio.

1. Dé una respuesta lo más detallada posible.

2. Indique las áreas de acuerdo.

3. Resuma la situación que se está tratando

4· Rehaga propuestas para que sean más aceptables

5. Multiplique las variables para crear más opciones y paquetes en la que

ambas partes salgan ganando.

314 1 Liderazgo y Negociación

' T Evaluar e intercambiar las propuestas

1. Recuerde que no puede negociar por partes

2. Otórguese un buen margen para negociar

3. Si está vendiendo, empiece alto. Si compra, empiece bajo

4· Todas las ofertas deben ser realistas y creíbles

5· Controle y vigile su escala de concesiones

6. Evite hacer la primera gran concesión.

7· Conceda a regañadientes.

8. Haga pequeñas concesiones.

9. Asegúrese de que la otra parte es recíproca

10. Conceda despacio 11. Conserve concesiones para el trato del último minuto

12. Acompañe sus ofertas con una condición

13. Justifique todas las concesiones 14. Sígale la pista a todas las concesiones, sean propias o ajenas

15. Mantenga la negociación incidiendo en intereses comunes

16. Agradezca cada una de las concesiones recibidas

17. No convierta las cuestiones menores en cuestiones de principios

18. Evite llegar a un punto muerto.

19. Maneje las ofertas ridículas con cuidado

Tramitar el acuerdo

Las técnicas de cierre más frecuentes

Las dos técnicas de cierre más populares y útiles son el cierre de resumen y el

cierre de concesión. Son populares por dos razones: funcionan y, si se usan

correctamente, no enemistan a la otra parte.

En el cierre de resumen se cierra la negociación:

Resumiendo todo lo que se ha acordado hasta el momento

Incidiendo en las concesiones que hemos hecho Destacando los beneficios que aporta acceder a nuestra propuesta

Si no podemos concluir una negociación con un resumen, intentémoslo

con una concesión. La mayoría de negociadores esperan que hagamos una

Capitulo 22 1 315

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concesión final para asegurarnos el trato. Por lo tanto debemos guardarnos

siempre algo de valor para ofrecer en el acuerdo final.

1. Decida en qué punto quiere dejar de negociar

2. Valore cuándo es el momento adecuado. 3. Busque las claves en el lenguaje corporal.

4. Escuche las preguntas que indican una disposición al cierre.

s. Tantee la situación con una prueba de cierre

6. Comience con un cierre de resumen

7· Si es necesario, considere otros cierres.

8. Protéjase de las presiones del límite del tiempo 9. Use el lenguaje del cuerpo para proyectar una imagen de confianza. 10. Intente anticiparse y evite los puntos muertos de última hora

11. Pregunte y escuche

Obtener la confirmación del acuerdo

1. Verifique lo que se ha acordado

2 . Redacte un documento de acuerdo

3. Redacte el documento con lenguaje sencillo, claro y explícito

4. Cuestione cada ambigüedad

s. Prevea las futuras diferencias

6. Revise su actuación.

En resumen, en la primera etapa hay que preparar el programa de actua­

ción relacionando los datos que poseemos y los objetivos que deseamos con­

seguir. Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes pasos:

Fijar y priori zar objetivos

Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse

Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben recibirse Reunir la mayor cantidad de info posible

Planear la estrategia y las tácticas de apoyo

En la segunda etapa, es necesario examinar las necesidades de cada uno.

En esta etapa nos entrevistaremos con la persona interesada para:

• Aclarar las necesidades propias y ajenas

Ensayar los supuestos

316 1 Liderazgo y Negociación

Crear una buena relación para conseguir un ambiente de provecho mutuo

Comunicar nuestras primeras intenciones

Conocer las primeras intenciones del otro

En la tercera se señala el inicio de la negociación. A menudo ambas partes

comienzan fortaleciendo sus posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es

proceder de la siguiente manera: Indicar que se está listo para entablar la negociación Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el entendimiento

mutuo

En la cuarta hay que proponer las primeras condiciones. Para llevar a

cabo la negociación debemos: Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones que

podemos hacer y obtener Dar a las propuestas rechazadas una forma más aceptable

En la quinta hay que evaluar e intercambiar las propuestas. En estos casos

lo mejor es: Negociar los puntos que nos interesan concediendo algunas de las peticiones

a nuestros interlocutores a cambio de satisfacer algunas de las nuestras.

En la sexta hay que tramitar el acuerdo. Para no vernos obligados a hacer

demasiadas concesion:es, deberemos procurar lo siguiente:

Cerrar el trato de la manera más aceptable para ambas partes.

Por último hay que obtener la confirmación del acuerdo. Para ello debere-

mos: Confirmar exactamente qué se ha acordado

Hacer un sumario de los detalles por escrito

• Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras

Los dieciséis factores del Éxito

1. Preparémonos a conciencia

2. Centrémonos en los intereses antes que en las posiciones

Capítulo 22 1 317

3· Recurramos a nuestro MAPAN antes que a nuestros límites

4. Conozcamos nuestras prioridades

5· Hagamos que el tiempo trabaje para nosotros

6. Hagamos muchas preguntas

7. Escuchemos de modo activo

8. Defendamos nuestras necesidades

g. Tanteemos con propuestas condicionales

10. Estudiemos muchas opciones

11. Empecemos alto y concedamos despacio

12. Comprobemos qué se ha acordado

13. Revisemos nuestra actuación

14. Construyamos relaciones que funcionen a largo plazo

15. Ampliemos nuestro poder

16.Adaptemos nuestra estrategia a la medida de la situación

Gestos y ademanes más significativos

Uno de los mayores errores que podemos cometer al observar el lenguaje cor­

poral es hacer juicios basándonos en un solo gesto. Los gestos llegan en gru­

po y deben interpretarse siempre así.

Franqueza

• Sonrisa cálida

• Brazos sin cruzar

• Piernas sin cruzar

• Cuerpo relajado

• Contacto directo visual con pupilas dilatadas

• Manos abiertas

• Mano o manos en el pecho (hombres)

Actitud defensiva

Poco contacto visual

• Comisuras de los labios hacia abajo

• Cuerpo rígido

• Manos cerradas

• Manos detrás del cuello

318 1 Liderazgo y Negociación

• Ceño fruncido

• Labios apretados

Rascarse el lóbulo de la oreja o un lado del cuello

Dominación • Palmas de la mano hacia abajo

Pies sobre la mesa

• Elevación física sobre la otra persona

• Voz estridente y sonora

• Apoyarse en el respaldo de la silla con las dos manos en la nuca

• Pierna sobre el brazo de la silla

Agresividad • Arrugas en la frente

• Mirar fijamente

• Gafas bien puestas

• Puños cerrados Brazos separados mientras las manos se agarran con fuerza al borde de la

mesa

• Cejas juntas

• Apuntar con el dedo índice

Aburrimiento o indiferencia

• Mirada vaga

• Falta de parpadeo en los ojos

• Cabeza apoyada en la mano

• Dar golpecitos repetitivos con el pie o con el dedo

• Poco contacto visual

Hacer garabatos para distraerse

Frustración

• Mirar al cielo

• Pasarse los dedos por el pelo

• Respirar deprisa

• Retorcerse los dedos

Labios cerrados apretados

Capítulo 22 1 319

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• Manos cerradas con fuerza

• Frotarse la nuca

( Disposición

• Buen contacto visual • Sentado, inclinado hacia delante con las manos en mitad del muslo o en

las rodillas

• Expresión facial animada

• Cercanía física

• Sentarse al borde de la silla

• Asentir afirmando

Confianza

• Juntar las manos (uniendo los dedos como en una plegaria)

• Moverse hacia atrás con las manos en la nuca

La cabeza hacia arriba

• Piernas entrelazadas

• Apoyarse en el respaldo de la silla

• Contacto visual continuo

Nerviosismo, inseguridad

Dar la mano sudorosa y de forma débil

• Aclararse constantemente la garganta

Cubrirse la boca con las manos constantemente

• Contacto visual pobre

• Risa nerviosa

( • Suspirar

Brazos y piernas cruzados

• Morderse las uñas

320 1 Liderazgo y Negociación

Capítulo 23

PNL Programación N euro Lingüística Por el Lic. Víctor Sarasqueta

23.1. Introducción a la PNL

La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven con­

flictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas

o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contem­

pla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Cuando se habla de negociación; las personas tienden a asociarlo casi de

manera automática a una negociación comercial o social. Pero dada la defini­

ción anterior uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas

de la vida.

Algunos pequeños ejemplos: ldónde comemos hoy? lA quien invitaremos

a nuestra fiesta de egresados? Negociamos cada vez que se trata de hacer una

elección, tomar decisiones.

Capitulo 23 1 321

En otras palabras negociar es tener la aptitud para procesar las informa­

ciones aportadas por el lenguaje no verbal (expresada por los movimientos,

por el cuerpo) y por la percepción del mundo de nuestro interlocutor.

Breve Historia de la PNL

La Programación Neurolingüística (PNL) tiene sus orígenes en la década del

'70 en la Universidad de California, en Santa Cruz, EEUU, donde Richard

Bandler (matemático, terapeuta gestáltico y experto en informática) y John

Grinder (lingüista) estudiaron patrones de comportamiento comunicacional

para desarrollar modelos y técnicas que pudieran explicar las estrategias de

excelencia de la comunicación humana.

El origen de su investigación fue su curiosidad por entender cómo a través

de la comunicación verbal y no verbal se producían cambios en el comporta- .

miento de las personas. Objeto de su observación' fueron: la exitosa terapeuta

familiar Virginia Satir, el padre de la hipnología médica moderna Mil ton Erick­

son, y el creador de la Gestalt Fritz Perls, tuvieron además gran influencia

teórica de Gregory Bateson.

Bandler y Grinder llegaron a la conclusión de que los comportamientos de

personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden

reproducir y enseñar. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influen­

cias teóricas dieron origen a la PNL.

23.2 Qué es la PNL?

• Programación: Proceso de Organización de los componentes de un siste­

ma. Las formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y accio­

nes a fin de producir resultados.

Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos:

visión, audición, olfato, gusto, tacto y sentimiento. Los utilizamos para reci­

bir y procesar nuestra experiencia.

• Lingüística: Representamos, ordenamos y codificamos nuestra experien­

cia a través del lenguaje. Mediante el lenguaje ordenamos nuestras con­

ductas y pensamientos y nos comunicamos con los demás.

322 1 Liderazgo y Negociación

'Wr'

La PNL estudia los patrones de programación creados por la interacción

entre el cerebro (neuro), el lenguaje y el cuerpo.

Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener éxito

en una negociación

Una negociación establece un intercambio entre, por lo menos, dos personas

que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satis­

factorio. Cada una intercambia un cúmulo de informaciones que van más allá

de las palabras: Aspecto físico de cada uno: cómo se comporta, la tensión o la relajación de

los músculos; etc. La disposición mental ligada: las sensaciones, emociones o sentimientos.

Nuestra cadena interna irlfluye directamente sobre nuestros resul­

tados

La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales

experimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos

de razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Los 3 elementos

constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud

interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena.

La PNL afirma que no tenemos fracasos, solo tenemos resultados : positi-

vos o negativos. Estados favorecedores: alegría, dinamismo, confianza en sí mismo, segu-

ridad, concentración. Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustración

Desarrollar creencias útiles

Las creencias son afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y el mun­

do en general. Han sido elaboradas a lo largo del proceso de individualiza­

ción; a partir de tres aptitudes de nuestro cerebro para la generalización, la

selección y la distorsión. La generalización es la capacidad que tenemos para utilizar nuestra expe-

riencia pasada para hacer frente a las situaciones presentes; nuevas. Es la

Capítulo 23 1 323

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aptitud previa a todo aprendizaje. Tenemos tendencia a generalizar las dife­

rentes experiencias por las que pasamos a lo largo de nuestra vida. La Gene­

ralización es la categoría dentro de la cuál la experiencia es solo un caso par­

ticular. La selección es el proceso por el cual sólo prestamos atención a ciertos aspec­

tos de nuestra experiencia y excluimos otros. Es la facultad que sustenta la

orientación de nuestros centros de interés y reafirma nuestra visión del mundo.

La distorsión es la facultad que nos permite introducir cambios más o menos

importantes en nuestras experiencias en relación a lo existente.

Al igual que los estados internos, tenemos creencias útiles y creencias

limitan tes. Nuestras creencias generan el conjunto de nuestros comportamien­

tos cotidianos; formando nuestra identidad.

Las creencias útiles de la negociación sincrónica son las siguientes: • Yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno;

• Yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella;

Para obtener lo que quiero es necesario pedir;

• Yo se que seré eficaz en la situación (expectativa de eficacia);

Los mensajes que dirijo a los demás son inductores de resultados que yo

obtengo;

Los demás hacen lo mejor que pueden;

Los demás tienen tanto interés como yo en negociar;

Si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor, desembocaremos

en soluciones satisfactorias para ambos;

Todo se puede negociar, el mundo es un juego apasionante, permanente.

Podemos concluir que es indispensable prepararse mentalmente para una

negociación importante, creando el escenario de la negociación. El papel de la

imaginación es fundamental en la expectativa de la eficacia.

De esta manera, la negociación, concebida como estrategia de influencia

positiva, tiene como característica la armonía verbal y no verbal que se ins­

taura entre los interlocutores cuando, según el principio gana/gana, cada uno

respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamente satisfactoria.

Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociación; darse con­

fianza para actuar juntos en terreno conocido. La PNL ofrece técnicas de comu­

nicación extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.

324 1 Liderazgo y Negociación

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23·3· Crear un clima de confianza

La negociación concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como

característica la armonía verbal y· no verbal que se instaura entre los interlo­

cutores cuando, según el principio ganar 1 ganar, cada uno respeta los intere­

ses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamen­

te satisfactoria. Es necesario entonces que usted sepa precisar lo que quiere (el estado

deseado) y comprenda lo que desea su interlocutor, todo en un clima de con­

fianza compartido. Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociación; darse con­

fianza para actuar juntos en un terreno conocido. La PNL ofrece técnicas de

comunicación para crear un clima de real confianza.

1. ¿Qué quiere usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el obje­

tivo?

Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de comportamiento que

ponemos en funcionamiento conciente o inconsciente, para alcanzar un resul­

tado particular. Los grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado

que apuntan. Para definir objetivos eficaces PNL propone responder las siguien­

tes preguntas:

1. ¿Que es lo que quiero?

• Formulo mi objetivo: • En términos específicos, es decir, fechados, cifrados, con verbos precisos.

• En términos positivos, porque las palabras positivas son auto suges­

tivas y condicionan mi mente de manera positiva.

• De manera realista: utilizo el "yo" porque mi objetivo depende de mí.

2 . ¿cuál será el beneficio personal?

Enfrento claramente lo que la realización de mi objetivo me va a apor­

tar en el plano psicológico.

3. lCómo sabré que he alcanzado mi objetivo?

Imagino con anterioridad lo que veré, lo que oiré y lo que sentiré cuan­

do haya alcanzado mi objetivo determinando anticipadamente los sig­

nos sensoriales de mi éxito.

Capítulo 23 1 325

4· ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mi y para los demás?

lToma en cuenta este objetivo los diferentes intereses de las personas

implicadas?

Enfrento claramente las consecuencias negativas que el objetivo puede

revelar una vez alcanzado. Es decir, el resultado al que apunta ¿presen­

ta inconvenientes?

5· lExisten obstáculos para la realización de mi objetivo? ¿cuáles? Los enu­

mero.

Se trata de obstáculos que puedo encontrar durante la negociación. Pue­

den venir de mi interlocutor. Los tomo en consideración y enfrento solu­

ciones positivas.

6. ¿Qué recursos necesito?

• Recursos personales que ya poseo.

• Aquellos que necesito. Los determino y adquiero.

• Aquellos que están disponibles en mi entorno (personas, cosas, etc.)

7· ¿cómo voy a hacerlo?

Identifico las diferentes acciones que mi negociación necesita, las jerar­

quizo con visitas al resultado deseado.

Así definidos, nuestros objetivos son precisos, realistas, positivos, mensu­

rables y equilibrados. Pero la sintonía exige flexibilidad, debemos armonizar

nuestros objetivos con los de nuestro interlocutor y encontrar un marco común.

Debemos entonces utilizar la noción de feedback para controlar la naturaleza ·

de la relación que se establece entre nosotros.

2. La noción de feedback para establecer la relación

El feedback es fundamental en una negociación. Es el intercambio de infor­

mación al mismo tiempo no verbal y verbal que nos permite mantener el

rumbo durante una negociación.

La PNL ofrece herramientas de feedback que nos garantizan el rumbo hacia

nuestros objetivos.

La negociación ganar / ganar descansa sobre un postulado de base de la

PNL: la comunicación pasa por la creación de un contexto relacional de con­

fianza, seguridad y reconocimiento mutuo.

Desde el momento en que establecemos un lazo de similitud con una

326 1 Liderazgo y Negociación

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persona, su sistema de defensa no necesita manifestarse. Los lazos descan­

san sobre la experiencia de similitud.

En la comunicación, la interrelación interviene a dos niveles complemen­

tarios: • Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor

• Lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las expre­

siones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen

mucho más que lo verbal.

Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicación: lo no ver­

bal debe favorecer a lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener

confianza. El método de negociación que nos proporciona la PNL propone entonces

comunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a fin de dar un apoyo sóli­

do a la expresión de lo verbal. Para ello, PNL propone dos herramientas, la cali­

bración y la sincronización, aplicadas a la técnica del espejo.

La técnica del espejo en la negociación

Si comprendemos bien la influencia de nuestro lenguaje corporal en la inter­

acción de la comunicación, nos basta con una fisiología similar a la de nues­

tro interlocutor, reproduciendo como en un espejo los aspectos visibles de su

comportamiento. Para ello es preciso observar todo lo que es observable para efectuar un pro­

cedimiento de calibración; para luego reproducir instantáneamente lo que

hemos observado efectuando un procedimiento llamado calibración.

La sincronización es la voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su

propio terreno psicológico para instalar un clima de confianza mutuamente

favorable a la negociación.

1° técnica del espejo: sincronización de la postura Es una sincronización global fácil de practicar, que consiste en adoptar natu­

ralmente la misma postura corporal de nuestro interlocutor.

Si esta rígido yo me pongo rígido, si esta ligeramente encorvado, imito su

postura. Es la forma más fácil de parecerse físicamente a alguien.

Capitulo 23 1 327

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2° técnica del espejo: la sincronización con los gestos de nuestro interlocutor

Nuestro interlocutor tiene movimientos, gestos, que le pertenecen y lo caracte­

rizan. Cruza las piernas, los brazos o las manos. Inclina la cabeza a izquierda o

derecha, hace movimientos hacia delante, hacia atrás hacia adelante. Sus manos

describen círculos cuando habla o más bien hace gestos dirigidos hacia lo alto.

Toda personalidad se expresa en sus movimientos. Así, reproduciendo sus ges­

tos; reconocemos su identidad y de ahí el clima de simpatía se desarrolla muy

pronto porque se siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado.

3° técnica del espejo: la sincronización de la voz

Se trata de reflejar la cualidades de la voz de nuestro interlocutor y no de hacer una imitación exacta; es suficiente ajustar nuestra voz a la suya para

crear una relación de confianza, expresar un signo de reconocimiento sobre el

modo auditivo. De este modo la técnica del espejo nos permite negociar en un

clima propicio para una negociación del tipo gana / gana; borrando nuestras

diferencia fisiológicas y encontrarnos en un terreno de semejanzas.

Para comprobar si nuestro mensaje esta llegando a nuestro interlocutor,

basta con "desincronizarnos" un momento y corroborar si él reproduce nues­

tro movimiento en los segundos que siguen; lo que significa que la sincroni­

zación es positiva.

A continuación y solamente a continuación, es momento de coincidir con

nuestro interlocutor a nivel verbal.

3· El sistema de representación sensorial. El modelo del mundo

del interlocutor

Las palabras que utilizamos son la expresión de nuestra representación interna

del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepción sensorial. Nues­

tros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que interpone­

mos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos tenemos generalmen­

te un sistema dominante que da indicaciones. preciosas para el negociador.

El sistema de representación sensorial

El 40 por ciento de las personas tiene una dominante visual (V). Piensan el

mundo a partir de una multitud de imágenes internas, hablan generalmente

328 1 Liderazgo y Negociación

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bastante rápido con un ritmo veloz, apenas tienen tiempo para tomar aliento.

Su voz es generalmente aguda y nasal. Usan metáforas visuales para clarificar

las ideas o un vocabulario típicamente lleno de imágenes:

• Ves, está claro para mí.

• Tu idea es luminosa.

Las cosas están claras entre nosotros.

El 40 por ciento de las personas tienen dominante auditivo (A). Las per­

sonas que tienen este tipo de dominante son muy sensibles a las palabras que

utilizan y a las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias

que atraen o no. Se toman el tiempo para respirar, tienen una voz mejor tim­

brada y a menudo las vemos en posición "escucha de teléfono"; la cara aten­

tamente apoyada sobre una mano. Sus expresiones favoritas son:

Eso no me dice nada.

Escúcheme bien.

Oigo lo que usted me dice.

Usan en sus discursos adjetivos como "melodioso, armonioso, con ritmo".

Tienen predilección por los verbos "decir, escuchar, hablar, dialogar".

Finalmente el 20 por ciento restante tiene un dominante kinestésico (K).

Sus emociones preceden sistemáticamente a sus pensamientos. Su modo de

aprehensión del mundo es entonces mucho más lento porque están en con­

tacto con su dimensión emocional. Tienen una respiración abdominal pro­

funda, con postura relajada, voz grave, hablando lentamente.

Su vocabulario es esencialmente emocional, buscando descripciones con­

cretas. Sus frases corrientes son:

Capto su idea porque es concreta.

• Tengo en la punta de la lengua lo que usted quiere decir.

No me cae bien lo que usted propone.

Usted me alivia de una preocupación.

Son personas que tienen la necesidad de ser tranquilizadas, porque si no

les cae bien algo, resultan invadidos por un sentimiento de inquietud, de males­

tar que bloquea su cadena interna. Su interlocutor puede ser VA, VK, AK, KA,

KV, ...... Si usted se comunica con su interlocutor en el modo visual mientras

su dominante es de tipo auditivo, el no podrá escucharlo.

Capítulo 23 1 329

La negociación sincrónica se apoya en un segundo tipo de sincronización

que es la sincronización sobre el sistema de representación sensorial de nues­

tro interlocutor. Así entramos a su modelo de mundo y entramos en una rela­

ción con él en el mismo canal.

Las indicaciones aportadas por los movimientos de los ojos

La postura, los gestos, el ritmo verbal, las palabras sensoriales, indican cuál

es el modo de comunicación de su interlocutor. Podemos afinar ese análisis y

comprender a partir de los movimientos de sus ojos como constituye el sus pro­

cesos mentales.

Los desplazamientos oculares preceden sistemáticamente a la expresión del

pensamiento porque ellos dependen de procesos neurológicos que no es posi­

ble controlar.

Los movimientos visuales

Cuando los ojos se dirigen hacia arriba, su interlocutor se representa mental­

mente imágenes, está construyendo su pensamiento de modo visual.

Hacia arriba a la derecha de usted; él recuerda algo que ya conoce, que ha

viso (VS).

Hacia arriba a la izquierda de usted, el esta construyendo su representa­

ción mental (VC). Déle tiempo a formar una imagen clara.

Evalúe: si la expresión de la cara es positiva quiere decir que lo que usted

acaba de decirle evoca imágenes agradables, entonces está en la misma longi­

tud de onda y puede avanzar en la negociación. Por el contrario, si nota ten­

sión, crispación de los músculos de la cara, verifique que pasa; su propuesta

lo inquieta.

Los movimientos auditivos

Cuando los ojos del interlocutor se desplazan lateralmente hacia el oído dere­

cho o hacia el oído izquierdo (siempre a la derecha o izquierda de usted), él

está en el canal auditivo, presta atención a las palabras, los sonidos, los rui­

dos. Si mira a la derecha escucha sonidos ya escuchados (AS), a la izquierda,

330 1 Liderazgo y Negociación

busca mentalmente sus palabras, construye frases, selecciona nuevas asocia­

ciones de sonidos (AC). Una vez más observe y evalúe, si su interlocutor diri­

ge los ojos para abajo y a la derecha de usted, el esta sumergido en un diálo­

go interno que lo desconecta del intercambio.

Un negociador advertido se calla inmediatamente ya que sabe que su inter­

locutor no puede escucharlo realmente. La calidad del silencio lo lleva nueva­

mente a la conversación.

El movimiento kinestésico

Se da cuando su interlocutor reflexiona o habla bajando los ojos hacia la izquier­

da. Usted puede leer simultáneamente en su cara el estado interno que el experimenta. Está en contacto con sus sensaciones o sus emociones. Sea pru­

dente, tranquilícelo, su ritmo es necesariamente lento, no lo apure. Utilice sus

palabras kinestésicas para entrar en "su mundo".

Los movimientos oculares le dan a usted un poderoso feedback que le abre

todas las oportunidades de decir lo que hay que decir en el momento justo. La

PNL estimula el espíritu de curiosidad: cómo funcionó?, cómo funciona en

él?. Para responder estas preguntas hay que empezar por observar.

o Vl•"'lirnóó"

~Imágenes \d construidas visualmente

o SOOido. OO"'lru"OO

o o

Imágenes construidas visualmente

Sonidos recordados

~ (::\ \d Sensaciones del cuerpo \d Diálogo del cuerpo

Capitulo 23 1 331

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4· Practique una escucha receptiva

La tercera manera de crear y mantener un clima de confianza es la escucha

receptiva Es imprescindible encontrar a nuestro interlocutor en su propio terre­no, esto supone interpretar sus palabras y que no prejuzguemos antes de

tener todas las afirmaciones, todos los elementos de su modelo de mundo.

Escuchar es la piedra angular de la negociación ganar/ ganar, y descansa

sobre 6 pilares:

1° Pilar - El silencio

Cuando dejamos hablar a las personas, en general éstas nos dan un cúmulo

de información. Un buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuan­

do habla y utilizar fórmulas como "entiendo", "ya veo", etc., para que éste se

sienta escuchado. Solo por dos razones se toma la palabra:

Hacer saber que comprende bien. Pedir una aclaración en modo verbal cuan­do no comprende algo.

2° Pilar- Preguntas abiertas

Activan la conversación para favorecer la expresión de su interlocutor.

Qué piensa usted de eso?.; Qué significa para usted?.

3° Pilar - Reformulación

Consiste en repetir de manera más concisa o más explícita lo que el interlocu­

tor acaba de decir, de modo que el se sienta comprendido y animado a avan­

zar con confianza. Es una forma de sincronización verbal que da ritmo al

intercambio utilizando expresiones como:

Entonces; Dicho de otro modo; Si yo entiendo bien ...

4° Pilar - Preguntas de precisión

Con el fin de comprender el modelo del mundo de nuestro interlocutor, debemos

ayudarlo a precisar su experiencia por medio de preguntas de precisión en el momen­

to oportuno, que nos permitan trabajar con hechos precisos en la negociación.

5° Pilar - Los estímulos

Exprese lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras de su

interlocutor, destacando los aspectos positivos. Así usted demuestra interés y

332 / Liderazgo y Negociación

acuerdo con su calidad de discurso (no necesariamente su contenido) y lo

estimula a proseguir.

6o Pilar - El resumen

Resumir regularmente los puntos de avance de la discusión:

• Aquellos sobre los cuales las partes ya están de acuerdo

• Aquellos sobre los cuales no están de acuerdo

• Aquellos que aun quedan por negociar

En un verdadero clima de seguridad, ha creado las condiciones sine qua

non del diálogo: la arquitectura de la negociación puede entonces "elevarse".

24.4. Determinar el marco de la negociación

Determinar el marco de la Negociación es crucial a la hora de elegir estrate­

gias y poder adecuar el entorno en un ambiente energizante que nos lleve al

logro de nuestros objetivos.

Una simpl\ficación eficaz del metamodelo

La brújula del lenguaje nos permite no perder el norte en la comunicación. La

usamos cada vez que necesitamos una información útil, es decir una informa­

ción que permita avanzar hacia la realización del objetivo común. La brújula

nos permite clarificar sus palabras.

LOS HECHOS

LAS REGLAS LOS JUICIOS

LAS SUPOSICIONES

Capítulo 23 1 333

El negociador debe aplicarse a mantener el norte de la comunicación que

conduce, utiliza palabras concretas, precisas, elegidas en la experiencia sen­

sorial de su interlocutor porque tiene como primer objetivo desembocar en

actos satisfactorios para todos.

Armonizando los objetivos mutuos

Siempre es bueno ayudar al interlocutor a clarificar sus objetivos porque

muy a menudo la mayoría de las personas saben sólo globalmente lo que

desean.

Una negociación eficaz no puede establecerse sobre una base de estado vago

sin correr el riesgo de deslizarse a falsas interpretaciones o ambigüedades.

Por eso depende de nosotros decodificar para comprender la naturaleza

de sus expectativas. Se trata de comprender lo que la otra parte desea, el buen

negociador habla menos de lo que hace hablar. Utiliza la brújula del lenguaje

para hacer precisar a su interlocutor y resume regularmente las informacio­

nes obtenidas.

Hay que llevar al interlocutor a la definición del objetivo

Hay que hacer énfasis en el criterio de lo que es importante para la otra parte en

la situación, hay que averiguar el objetivo deseado en términos precisos especí­

ficos y positivos. El estado deseado debe ser realista, beneficioso, contemplar

los inconvenientes, los obstáculos, los criterios de evaluación del objetivo.

Antes de ponerse de acuerdo es muy útil preguntar a la otra parte cómo

piensa que los objetivos determinados serán alcanzados. Esto se usa para deter­

minar lo que es negociable de lo que no y saber las posturas de negociación.

Ayudar a la persona a precisar sus objetivos hace una conexión interna, es decir

que su conciencia este volcada al exterior.

Cuando los objetivos del interlocutor han sido claramente definidos se deben

armonizar los objetivos mutuos encontrando un marco común. La técnica del

Marco busca un mínimo común denominador, es la búsqueda de elementos

aceptables para ambas partes y encuentra soluciones satisfactorias para todos.

Hay cuatro principios:

1. Separar lo que es del orden diferente de lo que es del orden de la per­

sona. Es decir de lo que se opone a lo que se respeta.

334 1 Liderazgo y Negociación

2 . Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Hay que buscar la

manera conciliadora, las razones de cada posición para comprender los

intereses del juego.

3. Proponer soluciones antes de tomar una decisión.

4· El resultado debe descansar sobre criterios aceptables para ambas partes.

La negociación Gana-gana es un método de influencia positivo basado en

la aceptación de la persona tal cual es. Ya sea por su poder superior, equiva­

lente o inferior. Sobre la aceptación a priori de sus ideas y sus opiniones.

El verdadero poder consiste en ser capaz de crear un clima de confianza.

Esta estrategia es una estrategia cooperativa, busca un acuerdo equilibrado con

un marco común. Se opone a la estrategia distributiva que busca una solución

en sentido único por medio del debilitamiento y manipulación de la parte

contraria.

1. lCómo encontrar el marco común?

2 . Preguntar qué quiere la otra parte, preguntar y reformular hasta llegar

a un acuerdo. 3· Preguntar la meta o beneficio de su objetivo y ver si es compatible con

el nuestro. 4· Ajustar explícitamente sus propios objetivos con la otra parte con ges­

tión convergente.

5· Encontrar una meta común.

6. Buscar los métodos para alcanzar la meta común.

Superar las tácticas de ilifluencia de un interlocutor dominante

Cuando nuestro interlocutor practica tácticas para desestabilizarnos las téc­

nicas de influencia positiva permiten traerlo nuevamente a pesar de él, al terre­

no gana-gana no importa su poder • Técnica de Lapso de espera. En lugar de impacientarnos la solución es

aprovechar tiempo para prepararnos y visualizar la negociación aun más.

Hasta que, cuando abra la puerta, estar en posición de nuestros medios y

establecer inmediatamente la relación de negocio.

Técnica de confusión para desestabilizarnos. Se trata del uso de palabras

o comentarios que no tienen relación con las palabras intercambiadas, Aquí

lo propio es reformular y mantener los objetivos claros.

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Técnica de expansión. Consiste en conquistar el territorio mediante el cam­

bio de posición de objetos del escenario. Con lo cual se puede responder con

la técnica del espejo al mismo ritmo y mismos gestos.

Técnica de confrontación con el objeto de ponernos en dificultad, puede

presentarse en varias maneras por ejemplo:

o Ponerse de pie e ir hacia la ventana en el momento menos esperado. Con

lo cual podemos responder con una sincronización cruzada con su voz.

o Cambio de tono bruscamente. Lo que se puede hacer aquí es acentuar inmediatamente la sincronización con su voz o bien por el contrario

responderle deteniendo nuestro ritmo hasta hablar muy lentamente. o Si se pone a hablar rápido acumulando argumentos podemos agrade­

cerle la riqueza del intercambio y destacar el argumento más vago y

utilizar la brújula del lenguaje para traerlo a los hechos precisos de los

objetivos a diferencia suya con un ritmo lento.

o Es encantador, pero no nos dejar saber lo que piensa, por lo que debe­

mos sincronizarnos, evaluar y utilizar la brújula del lenguaje o Muestra signos de impaciencia, mira su reloj, está apurado, hay que

sincronizarse (mirar el reloj) y negociar el tiempo acordado a la cita. Si

el tiempo se va acabando, resumir las diferentes etapas de la conversa­

ción hacerle a continuación una pregunta alternativa de extensión o de

otra oportunidad.

Estos ejemplos muestran que la negociación sincrónica es poderosa por­

que actúa fuera del campo de la conciencia con la voluntada de permanecer en el terreno positivo.

Modelo de qfirmación de uno mismo

La afinación de uno mismo se define en términos de comportamiento. Se dice

que una persona está afirmada o es segura cuando los comportamientos que

producen tienen características concretas y observables. Y estas se encuen­

tran tanto en los comportamientos no verbales como en los verbales.

Los comportamientos afirmados están justo en el medio de los pasivos y de los agresivos.

En el plano para-verballa intensidad de la voz está adaptada a la situación

y al contenido verbal, la persona habla tal como la otra persona enfrente.

336 1 Liderazgo y Negociación

En el plano no verbal puro, la mirada es franca y directa de acuerdo con

el contenido verbal, la posición del cuerpo es firme, flexible, a buena distan­cia del interlocutor los movimientos son calmos amplios y apoyan lo verbal.

El negociador sincrónico comienza a sincronizar su comportamiento no ver­

bal con el interlocutor y con ello maneja la ansiedad de la situación, hacerle fren- .

te teniendo confianza en uno mismo trae consecuencias positivas y agradables.

1. Características verbales del comportamiento afirmado 2. Expresa clara y sinceramente sus deseos, pensamientos, emociones.

Implicarse en lo que se propone. Todos los grandes negociadores saben

expresarse y hablar de sí mismos con mucha naturalidad. Hay que entre­narse para desterrar las expresiones neutras o relativas al otro.

3. Respetarse y respetar al otro de ahí la importancia de la reformulación

sobre lo que dice y piensa el otro.

4. Proseguir con el objetivo en la situación dada. Es necesario ser persis­

tente y determinado en cuanto a su demanda, es decir ser firme con los

objetivos y flexible en las opciones. Si no obtenemos la respuesta dese­

ada a nuestra demanda hagamos otra cosa, por ejemplo encontremos

un compromiso que permita satisfacer las dos partes presentes.

23·5· Significado de los Metaprogramas

Captar inmediatamente la personalidad y las motivaciones de su

interlocutor

Antes de comenzar, es importante aclarar que significa metaprogramas (MP),

término que se utiliza mucho en nuestra exposición. Son programas automá­ticos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación con

sus comportamientos observables, son las características de base de una per­

sonalidad; son los programas automáticos a partir de los cuales elaboramos

inconscientemente nuestra estrategia de acción.

La concepción del mundo de cada uno es única

Los metaprogramas sirven para explicar y comprender cómo funciona un

individuo en un contexto dado y teniendo en cuenta sus propios criterios (o

Cap(tulo 23 1 337

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valores fundamentales). La negociación se apoya sobre el cómo: cómo fun­

ciona mentalmente mi interlocutor en esta situación precisa. Nos revela el

modo más eficaz para motivar a nuestro interlocutor a partir de su propio

modelo de mundo (mapa del mundo), único y original que está instalado en nosotros a partir de nuestras experiencias.

Existen dos grandes familias de MP:

1. Los MP del tratamiento de la información en bruto.

Indican de qué manera la persona filtra a priori las informaciones en

bruto que le llegan del mundo exterior. 2. Los MP de comportamiento.

Son aquellos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación con sus comportamientos observables.

Como tratamos la información. El Análisis Primario de nuestra conciencia

El análisis primario (PLI) nos indica cuál es la orientación de su conciencia, qué es lo que retiene su atención.

Hay que preguntarse primero: "lQué es importante para usted en esta situa­

ción?". Su respuesta nos revela su criterio. Sólo podemos negociar sobre cri­terios similares.

La jerarquización del P ACIL (Personas - Acciones - Cosas - Informacio­

nes - Lugares) nos indican la orientación de su conciencia. Escuchamos los

términos que el interlocutor emplea y deducimos su PLI. Por ejemplo:

El personal necesita trabajar en lugares abiertos, acogedores, donde la infor­

mación circule libremente. Lo que le interesa de ese contexto preciso son las

Personas, los Lugares, la Información. Su PLI es el siguiente, si le hablamos

únicamente de Acciones: trabajar, producir, avanzar, dirigir, etc nosotros no

coincidimos con él y lo inquietamos. Para encontrarlo en su propio terreno, siempre preservando nuestro PLI (Acción- Información por ejemplo) debe­

mos mostrarle cómo deseamos actuar en relación a los hombres, teniendo en

cuenta los lugares de trabajo, de qué manera nuestra mutua preocupación por las informaciones puede ser beneficiosa.

El análisis primario es el marco de la consciencia de nuestro interlocutor.

Nos indica cómo su consciencia se abre al mundo, qué despierta su curiosi­dad, qué llama su atención.

338 1 Liderazgo y Negociación

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Los metaprogramas de comportamiento o nuestro .funcionamien­to mental

Hacer que el interlocutor puntualice es una necesidad que nos preserva de la inter­

pretación. Si interpretamos su pensamiento, es a partir de nuestros propios MP. Principales MP de comportamiento que entran en juego de manera deter­

minante en una negociación:

Ir hacia o evitar Se trata de comprender cómo nuestro interlocutor se compromete en la acción,

cómo invierte su energía. Si primero busca o considera las ventajas de la

situación, funciona en modo ir hacia: él va hacia la situación, pone en juego

su energía hacia esta acción porque ya ve las ventajas.

Si por el contrario él considera primero los inconvenientes, evita invertir

su energía en la acción, la invierte en el hecho mismo de evitarla, él funciona

en modo evitar.

Global- Específico (G/Esp)

Indica la inclinación natural de nuestro interlocutor. lSobre qué dirige pri­mero su atención; sobre el aspecto global de las cosas o sobre los detalles?

Si lo hace sobre el aspecto Global tiene una visión de conjunto. Aprehende

las cosas de manera sobre todo general, su modo de pensar es intuitivo.

Por el contrario, la persona que funciona en modo específico tiene una visión

detallada de las situaciones, se apoya en hechos concretos inmediatos prácti­

cos y concretos. Las informaciones las analiza una a una.

También podemos funcionar en modo global-específico (G-Esp) o en espe­

cífico-global (Esp-G). Alguien que posea la dominante global tiene tendencia

a desconectarse de la conversación en cuanto ha captado las informaciones en · sus grandes lineamientos. En tanto que alguien que funciona en modo espe­

cífico escucha atentamente pero no puede llegar a una comprensión de no tomar

decisiones mientras no haya reunido todos los detalles necesarios para su modo

de razonamiento.

Asociado / Disociado Relación que tenemos del tiempo.

Si nuestro interlocutor funciona en modo asociado, éste se involucra

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decididamente sin preocuparse del tiempo que pasa. Apreciamos su sentido de compromiso, de implicación.

En cambio, si aparece reservado, distante, más espectador que actor en la

negociación, él funciona en modo disociado. Nunca tiene en cuenta el modo

en que sus decisiones afectan a los demás. Valoramos su sentido de análisis.

Similitud (S)- Diferencia (D)

Si en una situación, él asocia los puntos semejantes, si busca aquello que no

debe cambiar y rechaza todo lo que se presenta como nuevo, es que funciona

en similitud. Viven muy mal el cambio. En cambio, si todo lo que es repetiti­vo lo aburre, teme a la rutina, funciona en diferencia.

Acuerdo - Desacuerdo - Comparación

Estos MP se relacionan con el modo de repuesta de nuestro interlocutor. Fun­

ciona de acuerdo cuando comparte nuestras ideas, nuestros sentimientos. Cuan­do nos dice: "Sí, pero ... " y propone otra cosa, funciona en desacuerdo. Éste MP es creativo porque nos hace salir de lo conocido.

Si nuestro interlocutor evalúa nuestras proposiciones en el marco de una

comparación con lo que ya conoce o la que podría ser diferente, funciona enton­

ces en comparación, y manifiesta por ello mismo su MP diferencia-similitud o similitud-diferencia.

Saber hacer proposiciones

Sintáxis de una proposición

Una proposición es un paso adelante en relación a nuestros objetivos comu­

nes. Es aquella posición que adoptamos en vistas a una acción. Es una fase acti­

va que requiere del conocimiento otorgado de las fases anteriores permitien­do ejercer control sobre las mismas.

El contenido de la misma estará dado por los objetivos y elementos del mar­co común, a su vez se requerirá una meta programa acuerdo.

Estructura Gramatical

Una proposición se debe realizar en primera persona. Esto demuestra una implicancia de nuestra parte en la acción deseada.

340 1 Liderazgo y Negociación

Ej.: Yo propongo, yo deseo, etc.

Una proposición se debe realizar en estilo directo.

Esto significa que debemos expresar claramente que es lo que queremos,

debemos ir a lo esencial.

El presente debe ser el tiempo de acción. La negociación es una situación dinámica en la cual todas las palabras gene­

ran resultados. Realizar una proposición en condicional implica una duda, lleva a un esti­

mulo de decir "no", por lo tanto no debe utilizarse. El presente en cambio

representa un comportamiento afirmado

Formular la proposición en términos positivos.

¿cómo presentar su proposición?

1. Verificar la relación

2. Se deberá tener en cuenta la claridad de la relación, es decir, la sincro­nización de la postura, los gestos, voz y respiración con nuestro inter­

locutor.

3. Una vez revisados todos los puntos, si consideramos que no existe sin­

cronización deberemos reestablecer y reservar la posición hasta que

nos encontremos sincronizados con nuestro interlocutor.

4. Deberemos acudir a verificar los movimientos oculares y revisar nues­

tra brújula del lenguaje.

s. Anclar un recurso positivo en el interlocutor 6. Deberemos inducir a nuestro interlocutor a un estado mental positivo,

provocando un anclaje de recursos.

7. Buscaremos mencionar la palabra evocada por él con el mismo timbre,

la misma entonación y con el mismo gesto. A través de esto intentare­

mos provocar una apertura a la negociación ganar - ganar.

8. Enunciar las razones que justifican nuestra proposición antes de enun­

ciar la misma.

g. Deberemos presentar razones, en caso de que la otra parte no este de

acuerdo con alguna de ellas, va a discutir sobre alguna, según el orden

en que fueron enunciadas; siempre buscaremos ir de la más débil a la

más fuerte, jerarquizándolas.

Capítulo 23 1 341

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10. Así lograremos que nuestro interlocutor sepa de antemano hacia donde

vamos, debiendo escuchar nuestras razones, y discutir sobre ellas y no

sobre nuestra proposición.

u. El número ideal de razones es tres, así evitaremos una saturación de infor­

mación; considerando un número equilibrado y apreciable. La proposi­

ción refleja el modelo de mundo del interior del interlocutor y lo motiva.

23.6 Espejo mental. Cómo orientar nuestra proposición

1. Registrar su meta, programa y reconstruir su morfología mental, por

medio de 15 o 20 minutos de conversación nos permitirá orientar nues­

tra proposición.

2 . Sincronización sobre el criterio: Identificar qué es importante para él

en esta situación. Determinado por su meta programa.

3. Sincronización de ir hacia/ evitar: lQué espera ud. de .. . ? lQué persigue

ud. en esta situación?. La respuesta a este tipo de preguntas determinará

si este prefiere escuchar las ventajas o los inconvenientes que evitará.

4. Sincronización global/específica: El interlocutor presenta argumentos

de manera muy general: Se deberá motivarlo, yendo a lo esencial, orien­

tando la negociación hacia donde queremos ir. Deberemos ser dominan­

tes, sensorial visual, observar los movimientos oculares, enunciar pala­

bras sensoriales, identificar las expresiones de su rostro, y ser flexibles .

Si los hechos precisos son los que retienen su atención: Deberemos deta­

llar las razones concretas de nuestra proposición, es decir, dar cifras,

fechas, hechos verificables, etc. Aquí predomina la dimensión visual audi­

tiva, sobre todo analítica.

s. La técnica espejo nos transporta a la visión del mundo de nuestro inter­

locutor. Sincronizamos: Su postura (nivel1), su fisiología (nivel 2) y su

percepción sensorial (nivel3).

Sincronización diferencia/ similitud

Armonización

• Similitudes

• Mostrar aquello que no lo afectará

342 1 Liderazgo y Negociación

o Poner por delante todos los elementos

o Detalle de realización extenso

Similitud-Diferencia

o Debemos mostrar primero lo que no cambiará

Nuestras razones le otorgaran su marco de referencia

• Deberemos despertar su curiosidad con lo "nuevo"

o Deberemos buscar un cambio progresivo

Diferencia-Similitud Se deberá realizar todo lo inverso del punto anterior

• Deberemos demostrar entusiasmo por todo lo que va a cambiar

Deberemos unir nuestra proposición a los hábitos del interlocutor

Diferencia o Argumentos sobre la novedad, renovación, oportunidad

Sincronización asociado/disociado

Asociado • Toma posición espontánea • Tendencia a participar en las experiencias que se evocan

• Deberemos ser cálidos, colocarnos en su lugar

• Búsqueda de empatía en todos los niveles de sincronización o Evocar el resultado que esperamos, construyendo un guión, teniendo en

cuenta su meta programa.

• Activar sus anclas positivas.

Disociado Habla de sus experiencias adoptando un punto de vista exterior, buscando

tomar distancia. • Adoptar un comportamiento calmo, la calma es sinónimo de capacidad.

• Presentarle argumentos analíticos, basados en hechos o Apoyarse en ejemplos ya realizados que le permitan analizar nuestra pro-

puesta. o Cuando debemos argumentar utilizaremos nuestra brújula del lenguaje.

Resumir las ideas intercambiadas

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• Acuerdo condicional

• Cuidar la técnica del espejo sobre su fisiología

• Pongamos las ideas en contacto con sus pensamientos

Las objeciones son trampolines

Cuando uno de los negociadores tiene una objeción, el otro la considera inme­

diatamente como un rechazo. La objeción es una señal que indica la necesi­

dad de disociarse rápidamente de la acción en curso, tomar distancia.

Es solo una manifestación de un desfasaje en el intercambio: uno de los dos se ha expresado mal o ha comprendido mal un elemento de la discusión.

Siente temor y lo traduce verbalmente en forma de objeción.

Los movimientos oculares del interlocutor permiten captar el proceso e

intervenir con una pregunta de precisión sobre su experiencia. La objeción es

un feedback para el negociador, que muestra la calidad de su escucha. Accio­

nar su reflejo escucha planteándose la pregunta lQué desea realmente?

Frente a una objeción el negociador deberá reacción en tres tiempos: 1. Debe resaltar los aspectos positivos de la objeción, reconocer explícita­

mente su buen fundamento. Cada vez que marcamos los aspectos posi­

tivos del discurso del otro abrimos el diálogo, por lo tanto deberemos

utilizar frases como "lo comprendo bien", "Es verdad desde su punta de vista", etc.

2. Necesitamos dar vuelta la objeción aportando un nuevo argumento espe­cífico y tranquilizador. La objeción generalmente revela la necesidad de clarificar por parte de nuestro interlocutor.

Finalmente conviene continuar inmediatamente con:

• Una pregunta de precisión para comprender la naturaleza de la inquietud o

• Una pregunta alternativa que se asegure el carácter directo de la conversa­

ción cuando hemos comprendido el fundamento de la objeción o

• Un nuevo encuadre de sentido que modifique de manera positiva el senti­do que la persona otorga a la situación.

Un método de negociación eficaz

La PNL aplicada a la negociación mar¡.:a la importancia de buscar el beneficio

mutuo, por eso su definición de negociación gana / gana. La solución en la

344 1 Liderazgo y Negociación

cual desembocan las partes presentes en la negociación, ignora la regla del juego de suma cero, según la cual, en todo juego, existe necesariamente un

ganador y un perdedor. Cuando las técnicas de la PNL son utilizadas hones­

tamente, cada uno de los negociadores es ganador desde su punto de vista.

Las Seis Reglas de Oro de la Negociación Gana/ Gana

1. ¿cuál es su Objetivo? Toda negociación necesita conocer en detalle su objetivo, es decir, el estado

deseado, aquello que uno quiere obtener.

2. El tema que interesa más a un ser humano, es el mismo. Cualquiera sea el objeto de la negociación, póngase en lugar de su interlocu­

tor. Háblele de él, de lo que le interesa, de lo que le preocupa. Descubra su

punto de vista.

3· Plantear preguntas abiertas es mucho más eficaz que hacer afir­

maciones. Al hacer preguntas abiertas permite comprender la situación presente y obte­

ner todas las informaciones útiles para la negociación.

4· Valorice siempre a su interlocutor Cada uno de nosotros tiene necesidad de recibir signos de reconocimientos

positivos. Al valorar el punto de vista de su interlocutor, usted le envia el

mensaje inconsciente: "Usted es para mí alguien interesante" y provoca una

cadena positiva.

5· Transforme las dificultades en oportunidades, sea flexible Con la ayuda de preguntas de precísión, usted ha descubierto cuáles son las nece­

sidades y las motivaciones de su interlocutor. Adapte entonces sus objetivos. Lo

importante es el resultado, el beneficio obtenido por los dos protagonistas.

6. Las objeciones son trampolines Apóyese y tome impulso en ellas. Frente a una objeción, accione su reflejo­escucha con las preguntas: "lQué desea él exactamente?", "lCómo puedo res­

ponder a su pedido?

Como sobre un trampolín, rebote en ellas: ganará en energía.

Capitulo 23 1 345

Las Estrategias del Éxito y la Negociación

Las 7 estrategias mentales que conviene poseer para ser un ganador en la vida:

Estrategia de Visualización Es la anticipación del éxito a través de la proyección mental de la película de

nuestro triunfo en el futuro. Es establecer un comportamiento de anticipa­

ción a menor o mayor plazo, llamado prospectiva (planificación orientada hacia

el futuro) y proyectiva (el hecho de verse en la situación futura). Es condicio­

narse positivamente, darse mentalmente la estructura de éxito.

Estrategia de Objetivos

Corresponde a una estrategia de programación de la acción según una gestión

analítica.

Estrategia de Gestión de las Situaciones

Consiste en trabajar sobre la articulación de las diferentes etapas que con­

ducen al éxito. Gracias a esta estrategia, el ganador integra los aprendizajes

de sus experiencias anteriores y enriquece así su plan de acción en benefi­

cio de la secuencia siguiente. Se demuestra su capacidad para aprovechar efi­

cazmente el resultado de todas sus acciones, aprendiendo a tomar distancia

de todas las situaciones, fracasos o éxitos, como una ganancia invertida en

el futuro .

Estrategia del "Switch"

Esta estrategia consiste en poder pasar de un estado mental a otro de manera extre­

madamente rápida. Demuestra la flexibilidad por excelencia porque permite adap­

tarse en plazos breves, incluso instantáneos a las variaciones de la situación.

Estrategia de Influencia

La actitud y el comportamiento del negociador influye positivamente al inter­

locutor que se encuentra en los siguientes estados mentales:

• Apertura al otro

Disponibilidad respecto al otro

• Capacidad de escucha

• Aptitud para percibir los sentimientos del otro, deseo de cooperar

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Estrategia Relacional Requiere de las cualidades de apertura al otro, de disponibilidad, de escucha,

de empatía y la voluntad de cooperación. Es la estrategia que favorece el tra­

bajo de equipo, que se apoya en los principios de base: "Tengo necesidad de

los otros para triunfar. No puedo triunfar solo".

Lo esencial del aprendizaje surge de lo que yo aprendo del otro para mejo­

rar mis capacidades personales. Esta estrategia utiliza la técnica del modela­

do en la cual buscamos la similitud con el otro en sus capacidades.

Estrategia Meta "Extremadamente poderosa y sofisticada, permite al ganador ocupar una

posición privilegiada de observador de su propio comportamiento. Estar en

"meta" es observarse en acción". Es la estrategia que exige funcionar a la vez sobre los modos asociado y diso­

ciado para ser capaz de evaluar las similitudes y diferencias, impacto de acción,

etc. Hace tomar conciencia en todo momento de aquello que puede ser mejo­

rado, favorece el momento oportuno, la flexibilidad en toda su amplitud.

En síntesis, en situación de negociación gana 1 gana, las siete estrategias

del ganador se muestran indispensables. Las jerarquizamos de esta manera:

Preparación de la Negociación:

o Estrategia de visualización

o Estrategia de objetivos

• Negociación: o Estrategia de objetivos (armonización)

o Estrategia del "switch"

o Estrategia relacional

o Estrategia de influencia

o Estrategia "Meta"

• Luego de la Negociación: o Estrategia de gestión de las situaciones

Capftulo 231347

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Capítulo 24

Técnicas de cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente Por el Lic. Víctor Sarasqueta

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En esta sección desarrollaremos conceptos de Mapa Mental, Redes Concep­tuales, Mapa conceptual, Redes Semánticas y mapas Semánticos, métodos

que se han utilizado para aprender, en una reunión de reflexión, la memoria,

representación visual, y la resolución de problemas por los educadores, los ingenieros, los psicólogos, y la gente en general.

Algunos de los ejemplos más tempranos de los mapas mentales fueron

desarrollados por Tyros, un pensador conocido del siglo III, pues él visualizó

gráficamente las categorías del concepto de Aristóteles. Ramón Llull también utilizó estas estructuras de la forma de mapas mentales. La Red semántica fue convertida en teoría para entender el 'aprendizaje humano y pasada a mapas

348 1 Liderazgo y Negociación

mentales por el Dr.Allan Collins y M. Ross Quillian a comienzos de los años 6o. Debido a su publicación, y a su trabajo con el aprendizaje, la creatividad, y el pensamiento gráfico, el Dr. Allan Collins puede ser considerado el padre del mapa mental moderno

24.1 El libro de los mapas mentales (Autor: Tony Buzan)

Todavía no se conocen los límites de la inteligencia humana, pero sabemos que no empleamos más que una mínima parte del potencial de la mente. Uno

de los mayores retos de nuestro tiempo es sin duda entender como funciona

el pensamiento y utilizar al máximo sus capacidades. La presentación formal de los mapas mentales al mundo se hizo en la pri­

mavera de 1974 con la publicación de" Use Yor Heat(como utilizar su mente). Los mapas mentales son aplicables a cualquier ámbito de la vida, desde el

estudio de una asignatura hasta la preparación de una ponencia o la resolu­ción de un conflicto personal.

Cuando trazamos un mapa mental incorporamos formas, colores y dimen­

siones a procesos mentales normalmente abstractos, lo que estimula la

imaginación y permite la libre expresión de las emociones. Al emplear facul­tades propias de cada uno de los dos hemisferios cerebrales, los mapas

mentales suponen un avance hacia la conquista de todos los territorios de nuestra mente.

Un mapa mental es un diagrama usado para representar las palabras, ide­as, las tareas, u otros artículos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Se utiliza generación, visualización,

estructura, y clasificación taxonómica de las ideas, y como ayuda interna

estudio, organización, solución de problemas, toma de decisión y escritura.

Es un diagrama imagen-centrado de representación semántica u otras cone­

xiones entre las porciones de información. Presentando estas conexiones de una manera gráfica radial, no lineal, que estimula un acercamiento de una reunión de reflexión para cualquier tarea de organización de datos, eliminan­

do el estímulo inicial de establecer un marco conceptual intrínseco apropiado

o relevante al trabajo específico.

Capítulo 24 1 349

Un mapa mental es similar a una red semántica o modelo cognoscitivo

pero sin restricciones formales en las clases de enlaces usados. Los elementos

se arreglan intuitivamente según la importancia de los conceptos y se organi­

zan en las agrupaciones, las ramas, o las áreas. La formulación gráfica unifor­

me de la estructura semántica de la información sobre el método de acopio de

conocimiento, puede ayudar a la memoria.

24.2 El pensamiento irradiante

La iriformaci6n es el sistema de procesamiento del cerebro

Preguntémonos que sucede en el cerebro cuando saboreamos una fruta madu­

ra, aspiramos el perfume de una flor, escuchamos música, acariciamos a un

ser querido o, simplemente, evocamos un recuerdo.

La respuesta es, al mismo tiempo, simple y asombrosamente compleja.

Cada bit de información que accede al cerebro, es decir, cada sensación, recuerdo, o pensamiento Oo cual abarca cada palabra, número, código, alimen­to, fragancia, línea, color, imagen, compás, nota y textura) se puede represen­

tar como una esfera central de la cual irradian decenas, centenas, miles, millo­

nes de enlace. Cada eslabón representa una asociación y cada asociación tiene

su propia e infinita red de vínculos y conexiones.

El número de asociaciones"usadas" se pueden considerar como tu memo­

ria, tu base de datos o tu biblioteca. Mientras lees estas palabras puedes estar

seguro de que en el interior de tu mente hay un sistema de procesamiento de

datos a cuyo lado la combinación de las capacidades analíticas y de almacena­

mientos de los ordenadores más potentes resulta irrisoria.

Como resultado del uso de este sistema multienlazado y multiorientado de

procesamiento y almacenamiento de la información, nuestro cerebro contie­

ne ya mapas de información que, si hubieran podido verlos, habrían dejado

boquiabiertos de incredulidad a los mejores cartógrafos del mundo.

Por lo tanto, se puede considerar la pauta de pensamiento del cerebro huma­

no como una gigantesca Branching Association M achine (BAM, máquinas de

asociaciones ramificadas), un súper bio ordenador con líneas de pensamien­

tos que irradian a partir de un número virtualmente infinito de nodos de datos.

La estructura refleja las redes neuronales que constituyen la arquitectura físi­

ca de nuestro cerebro.

350 / Liderazgo y Negociación

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Con la expresión pensamiento irradiante nos referimos a aquellos proce­

sos de pensamiento asociativo que procede de un punto central o se conectan

con él.

24.3 El mapa mental - Definición

El mapa mental es una expresión del pensamiento irradiante y, por tanto, una

función natural de la mente humana. Es una técnica gráfica que nos ofrece

una llave maestra para acceder al potencial del cerebro. El mapa mental tiene

cuatro características esenciales: El asunto motivo de atención cristaliza en una imagen central

Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma

ramificada Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre

una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están repre­

sentados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.

Las ramas forman una estructura nodal conectada

Los mapas mentales se pueden mejorar o enriquecer con colores, imáge­

nes, códigos y dimensiones que les añadan interés, belleza e individualidad,

con lo que se fomenta la creatividad, la memoria y, específicamente, la evoca­

ción de la información. Los mapas mentales ayudan a distinguir entre la capacidad de almace­

namiento mental de quién los usa, y su eficiencia mental para el almacena­

miento. El almacenamiento eficiente de los datos multiplica nuestra capa­

cidad.

Jerarquías y Categorías

Para controlar y posibilitar de este vasto poder mental, es necesario que uno

estructure sus pensamientos y su mapa mental valiéndose de la jerarquía y la

categorización. Para ello, hay que identificar las Ideas Ordenadoras Básicas

con qué se trabaja. Las ideas ordenadoras básicas son conceptos claves a partir de los cuales

es posible organizar otros conceptos.

Capítulo 24 / 351

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Ventqjas de lajerarquía, la categorización y las ideas ordenado­ras básicas

Las ideas primarias ocupan su lugar a fin de que las secundarias y terciarias

puedan seguirlas con rapidez y facilidad para permitir una estructura armo­niosa del pensamiento.

Las ideas ordenadoras básicas ayudan a configurar, moderar y construir

los mapas mentales de manera tal que permitan a la mente ejercitar un pen­

samiento naturalmente estructurado.

24-4. Resumen de las leyes de la cartografia mental

Las técnicas

1. Utiliza el énfasis

• Usa siempre una imagen central

• Usa imágenes en toda la extensión de tu mapa mental

• Usa tres o más colores por cada imagen central

• Usa la dimensión en las imágenes y alrededor de las palabras

• Usa las sinestesias Oa fusión de los sentidos físicos)

• Varía el tamaño de las letras, las líneas y las imágenes.

Organiza bien el espacio

• Usa un espaciado apropiado

2. Utiliza la asociación

• Utiliza flechas cuando quieras establecer conexiones dentro del dise­ño ramificado y a través de él

• Utiliza colores

• Utiliza códigos

3. Exprésate con claridad

• No uses más que una palabra clave por línea

• Escribe todas las palabras con letra de imprenta

• Escribe las palabras claves sobre las líneas

• La longitud de la línea debe ser igual al de las palabras

352 1 Liderazgo y Negociación

• Une las líneas entre sí, y las ramas mayores con la imagen central

• Conecta las líneas con otras líneas

• Las líneas centrales deben ser más gruesas y conforma orgánica

• Consigue que los límites enlacen con la rama de la palabra clave

• Haz las imágenes tan claras como te sea posible

• Mantén el papel dispuesto horizontalmente delante de tí

• Escribe con letras de imprenta tan rectas como te sea posible

4· Desarrolla un estilo personal

24.5 La diagramación

1. Utiliza la jerarquía

2. Utiliza el orden numérico

Redes conceptuales aprendizaje, comunicación y memoria

Autora: Lydia Galagovsky Kurgan

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Capítulo 24 1 353

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354 1 Liderazgo y Negociación

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24.6 Los mapas conceptuales

El origen

La idea de mapa conceptual se desarrollo a partir de la década del 70 en el

departamento de educación de la Universidad de Cornell, EEUU, y es una de

las perspectiva del programa de educación en Ciencias y Matemáticas del men­

cionado departamento.

Un mapa conceptual es un diagrama gráfico-semántico jerárquico que

procura reflejar el conocimiento que ha sido incorporado en la estructura

cognitiva de un sujeto, luego de haber estudiado un tema.

Los mapas conceptuales surgieron como recurso instruccional a partir del

modelo ausubeliano de aprendizaje significativo.

El modelo de aprendizaje signlficativo de D. Ausubel

Muy sintéticamente podría decirse que el modelo de aprendizaje propuesto por

el psicólogo D. Ausubel en su teoría instruccional sobre el aprendizaje signi­

ficativo considera que la estructura cognitiva de un ser humano está formado

por conceptos y relaciones entre otros conceptos ordenados en una jerarquía.

Dicha organización conceptual jerárquica debería corresponderse con la

jerarquía conceptual propia de cada disciplina o temática.

Todo nuevo aprendizaje significativo requeriría conectarse, de algún modo,

a conceptos ya existentes en la estructura cognitiva del sujeto que aprende; a

estos conceptos que serían el lugar de anclaje de la nueva información, lo lla­

ma conceptos inclusores. Esta conexión se facilitaría mediante un puente

cognitivo y organizador anticipante que, de algún modo "exponer" o "activar"

los conceptos inclusores acertados que, ordinariamente, que, están sumidos

dentro de la estructura cognitiva.

La técnica de construcción

Los mapas conceptuales están formados por nodos y líneas de unión entre los

nodos. Los nodos, que representan conceptos o atributos específicos del tema

o disciplina desarrollada, se muestran enmarcados en círculos, rectángulos, etc

y se unen mediante trazos. Estas conexiones representan las relaciones que

Capitulo 24 1 355

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unen a dichos conceptos y pueden o no llevar una leyenda que aclare el signi­

ficado de dicha relación. Palabras de enlace tales como "de", "donde", "el",

"para", "entonces", "con", etc son utilizadas, tanto como verbos o sustantivos,

para construir las preposiciones que se leen entre los nodos.

Para dibujar un mapa conceptual se impone, entonces, una restricción gráfica, por la cual los conceptos supra ordenados deben ubicarse en la parte

superior del gráfico, y a medida que se desciende verticalmente por el mapa,

su ubican los conceptos de jerarquía menor. De esta forma, el mapa concep­

tual es un modelo de representación de las relaciones entre los conceptos que van desde lo general- parte superior del mapa- a lo específico.

24.7 Las redes semánticas

El origen

Paralelamente a los mentores de los mapas conceptuales, muchos estudiosos

de la ciencia cognoscitiva desarrollaron otro instrumento para representar grá­

ficamente las vías semánticas por las que transcurre el esfuerzo intelectual de dar significación a toda información que se incorpora a la estructura cognos­citiva, mediatizada por un conjunto de palabras.

Las redes semánticas pueden ser consideradas como mapas conceptuales

no jerárquicos, en los cuales los nexos son relaciones semánticas especificas

que codifican significados para la memoria semántica y/o episódica.

Los mapas semánticos

Recientemente otro grupo de investigadores han descripto al instrumento mapa

semántico, cómo una expresión gráfica utilizada para el análisis conceptual

de textos de diferentes asignaturas (textos literarios, de ciencias, de artes, etc) .

Según este punto de vista el mapa semántico sería principalmente, un orga­

nizador gráfico de categorías de información respecto de un concepto central.

Este instrumento ayudaría a alumnos de escuela primaria y/o secundaria a

desarrollar una estrategia simple para desenmarañar un texto.

356 / Liderazgo y Negociación

24.8 Mapa conceptual

Mapa conceptual es una técnica usada para la representación gráfica del

conocimiento. Un mapa conceptual es una red de conceptos. En la red, los

nudos representan los conceptos, y los enlaces las relaciones entre los con­

ceptos en forma de flechas etiquetadas.

Ventqjas de los mapas conceptuales

Los mapas conceptuales fueron desarrollados por el Profesor Joseph D. Novak

de la Universidad de Cornell en los años 1960, basándose en la teoría de

David Ausubel del aprendizaje significativo. Según Ausubel, el factor más importante en el aprendizaje es lo que el

sujeto ya conoce. Por lo tanto, el aprendizaje significativo ocurre cuando una

persona consciente y explícitamente vincula esos nuevos conceptos a otros que

ya posee. Cuando se produce ese aprendizaje significativo, se produce una serie

de cambios en nuestra estructura cognitiva, modificando los conceptos exis­

tentes, y formando nuevos enlaces entre ellos. Esto es porque dicho aprendi­

zaje dura más y es mejor que la simple memorización: los nuevos conceptos tardan más tiempo en olvidarse, y se aplican más fácilmente en la resolución

de problemas. Según Novak,los nuevos conceptos son adquiridos por descubrimiento, que

es la forma en que los niños adquieren sus primeros conceptos y lenguaje, o

por aprendizaje receptivo, que es la forma en que aprenden los niños en la

escuela y los adultos. El problema es que la mayor parte del aprendizaje en las

escuelas es receptivo, los estudiantes memorizan definiciones de conceptos, o

algoritmos para resolver sus problemas, pero fallan en adquirir el significado

de los conceptos en las definiciones o fórmulas.

El mapa conceptual puede tener varios propósitos:

generar ideas (lluvia de ideas brainstorming, etc.); diseñar una estructura compleja (textos largos, hipermedia, páginas Web

grandes, etc.) ;

comunicar ideas complejas; contribuir al aprendizaje integrando explícitamente conocimientos nue­

vos y antiguos; evaluar la comprensión o diagnosticar la incomprensión;

Capítulo 24 / 357

• explorar el conocimiento previo y los errores de concepto;

• fomentar el aprendizaje significativo para mejorar el éxito de los estudian­

tes;

• medir la comprensión de conceptos.

• clasificar de forma similar a las palabras las cuales se encuentran en las dife­

rentes temáticas que se puedan utilizar en el tema dado

Diferencias respecto al Mapa mental

Es un diagrama que se construye de manera personal utilizando palabras cla­

ve, colores, lógica, ritmo visual, números e imágenes.

El mapa mental reúne solo los puntos importantes de un tema e indica de

forma sencilla la manera en que estos se relacionan entre sí."Un mapa men- ·

tal consta de una palabra central o concepto, en torno a la palabra central se

dibujan de 5 a 10 ideas principales que se refieren a aquella palabra. Enton­

ces a partir de cada una de las palabras derivadas, se dibujan a su vez de 5 a

10 ideas principales que se refieren a cada una de esas palabras.".

Para muchas personas las dos técnicas pueden parecer similares, pero

gran parte de su diferencia estriba en la capacidad visual del mapa mental y

las conexiones que realiza. El mapa mental busca y exige imágenes para su

construcción. Las imágenes y dibujos tienen varias funciones, algunas nemo­

técnicas, otra para reducir las palabras manteniendo un concepto o idea com­

pleja y también para buscar nuevas conexiones. Se sabe que las imágenes conec­

tan rápidamente con otras ideas afines, por lo que parte de la potencia del mapa

mental está en su capacidad visual de generar nuevas conexiones y retener las

ideas con el hemisferio visual del cerebro. También podemos agregar en pocas

palabras que, un mapa mental es una forma de equilibrar las ideas con dibu­

jos, números, etc.

358 1 Liderazgo y Negociación

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Capítulo 25

Edward De Bono: Estrategias para el pensamiento creativo. Por el Lic. Víctor Sarasqueta en colaboración con la Lic. Andre Puccio

Edward De Bono es el creador del concepto de Pensamiento Lateral (Lateral

Thinking), que se difundió en el ámbito de la psicología y, fundamentalmen­

·te, en su aplicación a la educación y el management, siendo una propuesta a

considerar por docentes, empresarios y funcionarios que valoran, junto a la

capacidad de razonamiento lógico, la creatividad y el descubrimiento de alter­

nativas desde una nueva perspectiva. El Dr. De Bono ha colaborado con diversas instituciones y organizaciones

durante más de 30 años, y ha trabajado con diferentes empresas tales como

British Airways, Ernst & Young, Ericsson, IBM, Du Pont, entre otras. En el

año 2004 se inauguró el "World Centrefor New Thinking", siendo su presi­

dente fundador. Este centro sirve como base para que gobiernos, organizado-

Capitulo 25 1 359

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nes no gubernamentales, corporaciones de diversa índole y centros universi­

tarios, puedan intercambiar y desarrollar nuevas experiencias vinculadas con

la resolución de conflictos y el tratamiento de problemas globales. Con el fin de lograr objetivos de una forma más rápida, más eficiente, más

fácil, más económica o más satisfactoria desde el punto de vista personal, se

han creado a través del tiempo, y especialmente en la actualidad, objetos y

métodos para realizar tareas con criterio innovador. Dentro de este contexto,

el pensamiento lateral posibilita la generación de nuevas ideas o conceptos, o

de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos, conducentes a la producción de soluciones originales.

Edward De Bono propone en sus obras métodos y técnicas para desarro­

llar el pensamiento lateral, considerándolo una habilidad de fácil comprensión

y que se puede ejercitar. La simplicidad y el espíritu práctico son aspectos

destacables de la mayoría de sus textos. A lo largo del análisis de las tres

obras seleccionadas ("Pensamiento Lateral", "Seis Sombreros para Pensar" y

"Seis pares de zapatos para la Acción"), se exponen en forma sintética los ras­

gos básicos de la propuesta, como un desafio que invita a incursionar en el cam­po de la creatividad y la innovación.

25.1 Seis Sombreros para Pensar

Edward De Bono propone métodos que escapan de los tradicionales para que el pensamiento sea más creativo (y no meramente reactivo) y, a la vez, eficaz para generar alternativas o propuestas, establecer objetivos y prioridades, pro­

moviendo el desarrollo de la técnica de los seis sombreros.

360 1 Liderazgo y Negociación

De acuerdo con el autor, lo que uno piensa, lo que considera que es, se

convierte en realidad mediante la intención y los movimientos. Ese es el moti­

vo por el cual el tener la intención de pensar nos convierte a cada uno de nos­

otros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso, evitar con­

fusiones entre los diversos enfoques posibles de análisis, para conseguir alcanzar

el objetivo.

Algunos de los aspectos fundamentales de la aplicación de la técnica de los

seis sombreros para pensar son los siguientes:

• Representar un papel: Al ponerse un sombrero, se representa un papel; por

lo tanto uno se libera de su ego, de su personalidad, teniendo que asumir

el rol correspondiente. • Dirigir la atención: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atención de

forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto

seis aspectos diferentes. Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga

un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que deje

de ser, por ejemplo, negativo, o se le está dando permiso para ser pura­

mente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lógico. • Establecer las reglas de/juego: Los seis sombreros establecen unas cier­

tas reglas para el "juego" de pensar y particularmente determina la forma

del pensamiento La técnica de los sombreros, utiliza 6 colores diferentes, dándole éste el

nombre a cada uno y definiendo su función. Siempre deberemos referir­

nos por sus colores, nunca por sus funciones

Capítulo 25 1 361

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Pensamiento del Sombrero BLANCO

• El blanco es neutro y objetivo.

Se ocupa de hechos y cifras.

Comunica números e información.

No da opiniones, ni realiza interpretaciones.

Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase.

Puede incluir también los hechos que se cree que son verdaderos, pero que

todavía no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.

Pensamiento del Sombrero ROJO

El rojo sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e

intuición (aspectos no racionales del pensar), legitimando éstos como una parte importante del pensamiento.

• Este pensamiento no necesita de justificación, ni de dar razones o explicar fundamentos.

362 1 Liderazgo y Negociación

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Pensamiento del Sombrero NEGRO

El negro es triste y negativo .

Se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que está mal, lo inco­

rrecto y erróneo, que algo no se acomoda a la experiencia o al acontecimien­to aceptado.

• Señala los errores en el proceso del pensamiento y en el método del mismo.

Confronta una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde

con lo ya sabido.

Realiza preguntas negativas.

• Señala riesgos, peligros y déficit.

Pensamiento del Sombrero AMARILLO

El amarillo es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo.

El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluación positiva,

del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la

evaluación negativa.

• Abarca un espectro positivo que va desde lo lógico y práctico hasta los sue­

ños, visiones y esperanzas; mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo.

Es constructivo y generativo. De él surgen propuestas concretas y sugeren­

cias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran.

Puede ser especulativo y buscador de oportunidades.

Pensamiento del Sombrero VERDE El sombrero verde indica creatividad e innovación.

Implica provocación, exploración, búsqueda de alternativas y aceptación de

riesgos.

El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio.

Pensamiento del Sombrero AZUL

El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo .

Se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. Tam­

bién del uso de otros sombreros.

El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo.

Establece el foco, centraliza en torno a un eje.

El pensamiento de sombrero azul es responsable de la síntesis, la visión glo­

bal y las conclusiones.

Capítulo 25 1 363

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Las ventajas de las técnicas de los seis sombreros Estimula la creatividad y la generación de nuevas y mejores ideas por medio

del requerimiento de "cambio de roles" mediante el uso de diferentes som­

breros; evitando que la persona se concentre en un único tipo de pensa­miento.

Reduce el tiempo de las reuniones.

Promueve relaciones positivas.

• Alimenta la contribución de las reuniones, yendo más allá de los argumen­tos en pro y en contra.

Produce mejores y más rápidas decisiones.

25.2. El Pensamiento Lateral

Entre las nuevas teorías sobre el pensamiento humano, orientadas a promo­

ver el desarrollo de la creatividad, se encuentra la del Dr. Edward De Bono, quien hace referencia a dos tipos de pensamiento:

El "Vertical", que usa el proceso lógico, según el método histórico asocia­tivo tradicional.

El "Lateral", que supone la desorganización de la secuencia lógica, la opción

de otros ángulos o perspectivas, para apartarse de los paradigmas o mode­

los establecidos de aproximación a la realidad y resolución de problemas.

Por regla general, nuestro cerebro procede o actúa de modo racional. En

consecuencia, fundamentamos nuestras respuestas en lo aprendido, con una

base histórica y con un enfoque plenamente lógico. De Bono encuentra, no

364 1 Liderazgo y Negociación

obstante, que el pensamiento lógico, que es fundamentalmente hipotético y

deductivo, tiene una gran limitación de posibilidades cuando se trata de bus­

car soluciones a nuevos problemas que necesitan enfoques diferentes. La com­

pleja realidad contemporánea pone en evidencia que en muchos casos es nece­

sario tener la capacidad de aplicar otra perspectiva a la resolución de problemas,

ya que las fórmulas tradicionales presentan grandes limitaciones y pierden en muchos casos su eficacia.

En elPensamiento Lateral la información no es valorada como un fin en sí

mismo, sino como un medio o recurso para un efecto determinado. Es así que

hasta los planteamientos erróneos pueden ser utilizados como punto de par­

tida para llegar a una solución, algo que el Pensamiento Vertical descarta por

principio.

El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de

las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia

(reestructuración de modelos de conceptos que se caracteriza por una clara

visión interna), la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que está

íntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres características se mani­

fiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del pensamiento late­

ral de manera consciente y deliberada, como una técnica que debe ser apren­

dida y practicada.

El autor realiza un paralelismo entre ambos procesos mentales, cuya sín­

tesis se incluye a continuación:

Usa la negación para bloquear bifurcaciones 1 No rechaza ningún camino. y desviaciones.

Capítulo 25 1 365

Excluye lo que no parece estar relacionado con el tema.

Explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema.

Crea categorlas, clasificaciones y etiquetas y 1 Tiende a no crearlas y si se crean son son fijas. permeables y mutables.

Es un proceso finito: se piensa para llegar a una solución.

Importa la calidad de las ideas.

Es necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas.

Es necesario para generar ideas.

El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razona­

miento. La información se usa con un valor intrínseco para llegar a una solu­

ción mediante su inclusión en modelos existentes.

En el Pensamiento Lateral, que se caracteriza por ser libre y asociativo, la

información no se usa como fin, sino sólo como medio para provocar una dis­

gregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automática en ide­

as nuevas. Se la utiliza para descomponer las estructuras, no para incorporar­

las a ellas.

De aquí se puede deducir el principio básico del Pensamiento Lateral: "Cual­

quier modo de valorar una situación es sólo uno de los muchos modos posi­

bles de valorarla. La búsqueda lógica a menudo oculta una mera intención, que

se abandona tan pronto como se encuentra una solución adecuada."

Ambas categorías son necesarias, ya que si bien con el Pensamiento Late­

ral se puede dar origen a nuevas ideas, con el Pensamiento Lógico éstas serán

factibles de desarrollar, evaluar y utilizar. El problema es que históricamente

se ha procurado desatrollar sólo el Pensamiento Vertical, relegando a un segun­

do plano o hasta evitando la opción por alternativas diferentes.

Podemos concluir que el Pensamiento Lateral es fundamental para supe­

rar modelos restrictivos basados en la memoria y su proceso de codificación,

posibilitando un nuevo uso de la información, la creatividad, el cambio y el pro­

greso.

366 1 Liderazgo y Negociación

25·3· Seis pares de zapatos para la acción

Edward De Bono, continuando con su teoría del pensamiento creativo y el no

atenerse a perspectivas únicas, propone un nuevo método, el de los "6 pares

de zapatos para la acción". Como el nombre lo dice, este método no se orien­

ta al pensamiento en forma estricta, sino a la toma de decisiones y modo de

actuar. "El método de los 6 zapatos proporciona un marco para la acción, en

tanto el método de los 6 sombreros se utiliza respecto al pensamiento".

El autor nos brinda un método similar al de los 6 sombreros en el que se

delimitan o discriminan enfoques para evitar confusiones, ya que "las situa­

ciones diferentes requieren maneras de actuar diferentes". A su vez, para evi­

tar superposiciones e inCluso poder valerse de ambas técnicas (la de los som­

breros y la de los zapatos), los colores no son coincidentes. Los sombreros

eran verde, azul, amarillo, rojo, negro y blanco; los pares de zapatos son azul

marino, grises, marrones, naranjas, rosas y púrpuras. Por otra parte, el reemplazo de un elemento único (cada uno de los som­

breros) por pares (de calzado, que no son estrictamente hablando sólo zapa­

tos, ya que incluye una diversidad de opciones como zapatillas, botas y pan­

tuflas), incrementa la flexibilidad ya que existe la alternativa de no usar un

par de elementos similares, sino de apelar a su combinación (cada calzado dife­

rente, aunque esto no sea práctica usual en la realidad). De este modo, exis­

ten treinta combinaciones posibles.

Capítulo 25 1 367

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Siguiendo al autor, se describen a continuación los pares de zapatos y se enuncian en forma sintética las características fundamentales vinculadas con

su estilo de actuar:

Los zapatos formales de color azul marino

Las rutinas proporcionan libertad:

o si tuviéramos que pensar sobre cada acción, la vida se desarrollaría de

manera muy lenta y complicada. Cuando seguimos una rutina, eso nos libera para poder prestar atención a los asuntos que realmente la nece­sitan. El uso de la rutina puede liberar nuestro pensamiento para que

podamos afrontar otros asuntos, pero su abuso puede impedir la ini­ciativa y restringir la flexibilidad.

Las rutinas deberían ser:

o de utilidad en muchas situaciones

o fácilmente identificables para saber cuándo hay que usar una en parti­

cular de aplicación directa

o constituidas por pasos claros, para dar uno por uno.

o sólidas, es decir que su propósito se logre aunque los pasos no se lleven

a cabo exactamente según el procedimiento prescripto. 0 bastante flexibles para adaptarlas a circunstancias especiales. o fáciles de aprender y de recordar 0 poseedoras de sentido para aquellos que las usan

o caracterizadas por tener una lógica y valor evidentes 0 suficientemente claras como para evitar las dudas y la confusión, dis­

minuyendo el riesgo de error.

• A veces las rutinas resultan esenciales para la seguridad y para evitar el error.

Las zapatillas de deporte grises

La reunión de información es prioritaria; es una actividad valiosa que sir­ve de base a otras formas de acción.

La información que se reúne debe ser tan completa y neutral como sea posible.

Supone diseñar las maneras de reunir información y hacerlo de la manera más efectiva.

368 1 Liderazgo y Negociación

• Actitud silenciosa, discreta y objetiva.

Es la base para ciertas teorías y para comprobar esas teorías. Resulta esen­cial preguntar, observar y escuchar.

Ser consciente del valor de una hipótesis y también del peligro de que ésta reduzca la objetividad.

La reunión de información es de gran importancia.

Los zapatos marrones

Se aparta de la rutina. Flexibilidad. No existe la rigidez en esta forma de actuar.

Se va cambiando de comportamiento a medida que cambia la situación. Si

no se puede hacer lo que se había propuesto, se modifica el objetivo. La acción del zapato marrón no es de asesoramiento, sino de "meterse"

directamente en el problema. Implica observar y actuar.

Simplicidad y practicidad.

La acción del zapato marrón es una combinación de buenos valores, prin­

cipios y sentidos. La naturaleza pragmática de la acción del zapato marrón exige una doble

sensibilidad: a la situación y a los principios que guían la acción.

Requiere usar la iniciativa. Analizar la situación y determinar las priorida­

des y los objetivos.

La acción debe ser simple, práctica y efectiva.

Debe mantener el control de la situación aunque se tenga que adaptar a ella.

Las botas de goma naraJ\ias

Existe peligro: la situación es inestable y los acontecimientos· se suceden

con rapidez. Hay que analizar la situación, los peligros y las consecuencias

posibles.

Se requiere con urgencia alguna clase de acción.

Las emociones se activan con intensidad. ·

Casi siempre es posible culpar a alguien.

Cuando la emergencia ha terminado, algunas personas se quejan de que

podría haberse actuado de otra manera. Este es el gran beneficio de la per­

cepción tardía.

Capítulo 25 1 369

• Las pautas estándar de reacción no son efectivas porque cada situación es

única.

• La impotencia a menudo caracteriza la situación.

• La forma de actuar naranja exige valor de varios tipos: el valor físico para

enfrentarse a un ladrón armado o para entrar a un edificio en llamas, el

que se necesita para tomar una decisión y seguir los pasos de una estrate­

gia sabiendo que las cosas pueden no salir como se esperaba y el valor fun"

damental de actuar y saber que la seguridad de otros depende de su razo­

namiento y sus actos.

• No basta pensar en el objetivo final. Es necesario planificar cada sub obje­

tivo y cada paso. Los medios deben especificarse tanto como los fines; pla­nificarse y tenerse en cuenta los pasos alternativos; estudiarse los resulta­

dos posibles de cada paso.

• Las prioridades de la forma de actuar naranja son muy claras: reducir el

peligro al máximo. Todo se juzga en función de la prioridad.

• Para llevar a cabo la forma de actuar naranja se requiere control, decisión

y una estrategia unificada. Pueden expresarse opiniones diferentes hasta

el momento de tomar una decisión pero, después de eso, sólo debe existir la cooperación.

• Las modificaciones de las tácticas momento a momento pueden irse sugi­

riendo si se manifiestan los eventuales beneficios con claridad. Todos deben

saber qué es lo que hay que hacer y quien va a hacerlo. Las acciones de

apoyo, de seguimiento y de repuesto tienen que ser estudiados de manera

detallada.

• Deben pensarse las contingencias y tener algún cambio de estrategia si

fuera necesario. En caso de que se produzcan acontecimientos inesperados,

debe prepararse algún tipo de plan de estabilización.

• Comprensión clara de quien tiene el control y las líneas de comunicación.

Diseño de una estrategia detallada para la acción. Planificación de los

pasos y también de las posiciones de repuesto. Juzgar los riesgos de cual­

quier acción y los de la inacción.

Las panhiflas rosas

La modalidad de las pantuflas rosas se aplica a todas las acciones que

involucran atención y sentimientos humanos.

370 1 Liderazgo y Negociación

• Niveles de atención:

o La intención: el deseo de atender.

o El sentimiento: la empatía, la simpatía.

o Los gestos: las acciones visibles que demuestran atención.

La acción: la verdadera ayuda y atención.

• La forma de actuar rosa es un recordatorio de que la gente importa, y se

aplica a todos.

Las botas de montar de color púrpura

• Actuar según los deberes de su papel.

• La conducta debe estar claramente especificada y debe ser consistente.

• Estilo autoritario pero civilizado. • Las acciones deben cumplirse respetando los deberes, las obligaciones y

las expectativas del papel que se desempeña.

En síntesis

• Zapatos formales de color azul marino: la forma de actuar del zapato azul

marino abarca las rutinas y los procedimientos formales. Las zapatillas grises: relacionado con la exploración, la investigación y la

reunión de evidencias. El propósito de la acción es conseguir información.

• Los zapatos marrones: su modo de actuar está relacionado con lo prácti­

co y lo pragmático. Haga lo que es razonable y práctico. Resuelva el pro­

blema mientras usa la iniciativa, el comportamiento práctico y la flexibili­

dad. En este sentido, la forma de actuar del zapato marrón es casi opuesta

a la formalidad del zapato azul marino. • Las botas de goma nararúas: el naranja sugiere peligro, explosiones, adver­

tencia, llama la atención. Se requiere acción en la emergencia. La seguri­

dad es la preocupación principal. • Las panhiflas rosas: el rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable.

La forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasión y aten­

ción a los sentimientos y sensibilidades humanas. • Las botas de montar púrpura: el púrpura sugiere autoridad. Significa repre­

sentar el papel otorgado por la posición o la autoridad. Existe un elemen­

to de liderazgo y mando. La persona no está actuando por si misma sino

en un papel oficial.

Capitulo 25 1 371

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Conclusión

La cambiante realidad actual, sus permanentes demandas de ajuste a escena­

rios difícilmente previsibles, y la necesidad, incluso, de liderar estos procesos

de innovación, suponen un compromiso con el estudio y la aplicación de

estrategias que se aparten de los modelos lógicos, lineales y seriados tradicio­

nales. Dentro de este contexto, la propuesta del Dr. Edward De Bono, des­

arrollada a través de diversos textos, de los cuales se han seleccionado los más

paradigmáticos, constituye un desafio para quienes quieren asumir la gestión ·

del cambio, cualquiera sea su área de desempeño, y en especial, en la de Mana­gement.

372 / Liderazgo y Negociación

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