l’impact de la logistique sur la performance de …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

…………………………………………………………………………

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

………………………………………………………

MENTION : GESTION

……………………………………………………….

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

Parcours : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Présenté par : RABESON Heriniaina Anthony

Encadreur pédagogique : Mr ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de conférences

Année Universitaire : 2014/2015

27 Juin 2016

L’IMPACT DE LA LOGISTIQUE SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

CAS DE : L’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR ET

DU GROUPE JJ

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

…………………………………………………………………………

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

………………………………………………………

MENTION : GESTION

……………………………………………………….

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

Parcours : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Présenté par : RABESON Heriniaina Anthony

Encadreur pédagogique : Mr ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de conférences

Année Universitaire : 2014/2015

Juin 2016

L’IMPACT DE LA LOGISTIQUE SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

CAS DE : L’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR ET

DU GROUPE JJ

I

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous tenons à remercier DIEU, pour nous avoir donné la force, le courage, la

santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu’à la présentation de ce

mémoire.

Nos remerciements et nos profonds respects à :

- Monsieur RAMANOELINA Panja René Armand, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de conférences, Responsable du

domaine : Sciences de la société ;

- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corrine Heriniaina, Maitre de

conférences, Responsable de la Mention Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui

m’a autorisé à présenter ce mémoire ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes

et des Recherches en Gestion ;

- Monsieur, ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, mon

encadreur pédagogique, pour son appui, et son assistance avec intérêt à l’élaboration

de ce modeste travail ;

Tout le personnel administratif du département gestion ;

Tous les enseignants qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre formation

durant nos années d’études;

Mes remerciements s’adressent également à ma famille qui m’a soutenu moralement,

affectivement et financièrement ;

Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui m’ont encouragé et aidé de près ou de loin, à la

réalisation de ce présent mémoire.

II

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Section 1 : Matériels

1.1 - Présentation des entreprises

1.2 - Les supports matériels de l’étude

1.3 - Les approches théoriques : Logistique et Performance

Section 2 : Méthodologie

2.1 - Les démarches méthodologiques

2.2 - L’outil d’analyse SWOT

CHAPITRE II : RESULTATS

Section 1 : Analyse du périmètre logistique

1.1 - Les éléments du périmètre logistique

1.2 - Aspect du périmètre logistique

Section 2 : Evaluation de la performance

2.1 - Performance logistique

2.2 - Performance des deux entreprises

2.3 - Analyse SWOT

Section 3 : Résultats de l’enquête

3.1 - Importance et avantage de la logistique

3.2 - Contribution de la logistique au sein des deux entreprises

3.3 - Les activités logistiques

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1 : Discussions

1.1 - Etude des résultats et détection des points à améliorer

Section 2 : Recommandations

2.1 - Les solutions proposées

2.2 - Solution à étudier

CONCLUSION GENERALE

III

SIGLES

ACM : Aviation Civile de Madagascar

ASLOG : Association française pour la Logistique

DAL : Direction approvisionnement et logistique

DAF : Direction Administrative et Financière

JJ : Jean et Josiane

LV : Locaux et Véhicules

OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale

OL : Objectif Logistique

PDM : Part de Marché

IV

LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES

Figure n°1 : Organigramme de la logistique de l’ACM……………………………………..12

Figure n°2 : Organigramme de la logistique du Groupe JJ………………………………….15

Figure n°3 : Baromètre du taux d’activité…………………………………………………...61

Figure n°4 : Processus liant la logistique et la performance…………………………………62

Graphique n°1 et 2 : Périmètre logistique des deux sociétés………………………………..39

Graphique n°3 : Situation des coûts logistiques……………………………………………..42

Graphique n°4 : Degré de réalisation des OL……………………………………………….44

Graphique n°5 : Représentation graphique des taux d’activités…………………………….49

V

LISTE DES TABLEAUX ET GRILLES D’EVALUATION

Tableau n°1 : Comparaison des entreprises…………………………………………………15

Tableau n°2 : Répartition des coûts logistiques globaux……………………………………20

Tableau n°3 : Périmètre logistique…………………………………………………………..21

Tableau n°4 : Typologie de performance…………………………………………………....23

Tableau n°5 : Stratégies et objectifs logistiques……………………………………………..24

Tableau n°6 : Activités et tâches achats et approvisionnements…………………………….32

Tableau n°7 : Activités et tâches gestion des stocks………………………………………...34

Tableau n°8: Activités et tâches gestion des transports et locaux…………………………...37

Tableau n°9 : Répartition du périmètre logistique…………………………………………..38

Tableau n°10 : Existence et aspect d’un responsable logistique et des domaines logistiques au

niveau des entreprises………………………………………………………………………...40

Tableau n°11 : Répartition des coûts logistiques globaux des deux entreprises……………42

Tableau n°12 : Degré de réalisation des objectifs logistiques………………………………43

Tableau n°13 : Synthèse du taux d’activité………………………………………………....48

Tableau n°14 : Performance des deux entreprises au cours de l’année 2015…………….....50

Tableau n°15 : Analyse SWOT ou FFOM………………………………………………….51

Tableau n°16 : L'importance de la logistique……………………………………………….52

Tableau n°17 : Les avantages après l'instauration de la direction logistique……………….52

Tableau n°18 : Les avantages de la logistique……………………………………………...53

Tableau n°19 : La contribution de la gestion logistique à la performance du CA…………54

Tableau n°20 : La part des domaines et ressources logistiques à la réalisation des

objectifs………………………………………………………………………………………54

Tableau n°21 : Les activités effectuées par la Direction/Département logistique…………..55

Grille d’évaluation 1 : Activités approvisionnements………………………………………45

Grille d’évaluation 2 : Activités stocks……………………………………………………..46

Grille d’évaluation 3 : Activités pilotage des flux…………………………………………..47

1

INTRODUCTION GENERALE

Dans un contexte mondialisé, l’évolution et la survie d’une entreprise dépendent de sa

capacité à anticiper et à prévoir les réalités existantes aussi bien interne qu’externe de son

environnement. Dans un monde en perpétuelle croissance, paradoxalement beaucoup

d’entreprises font faillites et déposent le bilan à cause de nombreux facteurs qui peuvent être

économique, politique, social, juridique et environnemental.

Cette situation est une réalité incontournable que chaque organisation doit affronter au

quotidien. Et à l’ère de l’économie mondialisée, les capitaux sont de moins en moins rares et

les technologies évoluent à un rythme croissant. Les entreprises doivent maitriser le contrôle

des avantages compétitifs immatériels qui sont les savoir-faire, la marque, les réseaux de

relation privilégiées, pour au moins compenser cette course vers l’évolution. L’importance

des ressources immatérielles est intensifiée par la mondialisation, qui se caractérise par

l’ouverture des marchés, dont celui des capitaux. Elle rend moins durables les avantages

comparatifs liés à la possession d’actifs physiques ou à l’existence de barrières.

L’attitude qu’adoptent les sociétés face à la mondialisation est primordiale pour sa

pérennité. Elles ne doivent pas considérer ce phénomène comme une menace mais un atout

qu’il faut exploiter. C’est un défi à travers lequel il faut chercher à tirer profit car bénéficier

des retombées positives de cette internationalisation serait significatif.

A vrai dire face à cette mondialisation, les entreprises ont tendance à revoir leur

stratégie et leur organisation. A ne pas oublier qu’une société est tout d’abord une

organisation économique, juridique et autonome, crée afin de produire des biens ou des

services pour le marché. En tant que telle, elle est organisée selon des concepts plus ou moins

identiques les unes des autres. Elle est créée suite à la combinaison de plusieurs facteurs : une

idée, associée à un apport en argent, en moyens humains et matériels. Des facteurs qui font

face aujourd’hui à la réalité de notre temps comme la crise économique, l’évolution des

techniques et des matériels, l’augmentation du taux de chômage, le remplacement des

activités de main d’œuvre par des machines, les problèmes liés à l’environnement et le climat,

les situations géopolitiques et culturelles, etc.

2

Cette vision dans laquelle chaque entreprise doit s’apparenter et vivre avec son milieu

est cruciale pour son développement et sa survie. Cela commence en adaptant son

organisation aux différentes circonstances qui se présentent, puis d’adopter les stratégies

adéquates et chercher la performance au niveau de leur activité.

Le premier aspect de cette organisation est l’existence d’un organigramme, qui

projette une image interne de l’entreprise dans son ensemble avec les diverses directions, les

divers départements, les divers postes qui sont liés et s’interagissent ensemble. Le tout forme

un système manœuvrant à l’atteinte d’un objectif ou l’accomplissement d’une mission. Ces

objectifs peuvent être différents pour chaque entreprise à cause de leur domaine d’activité

respectif. De cette organisation découle la création des dispositions au sein d’une entité, elles

peuvent être légales c’est-à-dire régies par la loi, propres à chaque entreprise c’est-à-dire

conçues par leur propre initiative ou élaborer par certains auteurs en organisation d’entreprise.

Au sein d’une entité, il y a un mécanisme qui s’est formé et qui conduit la vie d’une

entreprise dans son exploitation. Ce mécanisme se reflète par l’exécution de diverses activités

qui peuvent être répétées ou périodiques selon leur nature. Ces activités se divisent en

diverses tâches c’est-à-dire qu’une activité est égale à la combinaison de diverses tâches. Ces

tâches sont accomplies à l’aide de ressources telles que les ressources matérielles, les

ressources humaines et les ressources financières. Ces ressources doivent être organisées en

fonction des tâches à réaliser, l’organisation doit prendre en compte la nature des tâches, leur

complexité, leur spécificité et leur degré d’importance. Les ressources affectées à ces tâches

seront donc adaptées et adéquates, et peuvent améliorer par la même occasion la performance

de l’entreprise. Cette condition n’est pas productive que si la description des activités, les

qualités et les quantités des ressources allouées à l’activité ainsi que les procédures s’y

afférentes ne sont pas bien définies.

Les activités au sein d’une entreprise peuvent être variées selon l’entreprise. De ces

activités découlent plusieurs fonctions qui sont associées à des domaines en matière de

gestion comme la finance, le marketing, le management, etc. Parmi ces fonctions, il y a la

logistique, qui fait partie des fonctions primordiales au sein d’une entreprise.

3

La logistique a pris son importance dans les années 70, lorsque les entreprises ont

cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du juste

à temps. Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur

production et de leur approvisionnement en interne. Dans les années 90, la logistique s’est

développée aux flux entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.

C’est une fonction liée à l’internationalisation des marchés et qui tend à s’industrialiser.

Aujourd’hui, elle est une fonction essentielle de l’activité économique et constitue une

nouvelle forme de l’activité industrielle et de services. Elle s’est imposée comme un élément

de distinction par le service (respect des délais, conformité des commandes, capacité à gérer

les retours clients et le service après-vente…) et offre une gamme d’activités de plus en plus

large. Elle est indissociable des systèmes de production et de consommation car elle est très

imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise (fonctions commerciales, achats, recherche

et développement, marketing …). Sous le terme logistique, se cachent des situations et des

organisations variées. Elle est actuellement une fonction de plus en plus identifiée car elle est

présente dans de nombreux champs de l’entreprise.

Dans de nombreuses entreprises aussi bien à Madagascar qu’à l’étranger, elle s’est imposée

comme une fonction capable d’influencer la vie de l’entreprise par sa nature polyvalente c’est

à dire qu’elle peut agir par exemple sur la finance d’une entreprise, sur sa stratégie marketing,

sur sa politique d’achat.

Dans un contexte économique de plus en plus rude, la logistique peut être appréhendée

comme un outil indispensable pour analyser, comprendre et prévoir les changements au

niveau du marché et ainsi fournir une aide considérable à la prise de décision.

Toutes entreprises cherchent à acquérir une certaine rentabilité dans leur activité. Elle

dépend de la capacité de l’entreprise à faire le bon choix que ce soit en matière

d’investissement, de fournisseurs, et surtout sur ces acquisitions : matières premières, produits

semi-finis et des marchandises nécessaires à son fonctionnement.

Il y a au niveau de l’entreprise des besoins à satisfaire. Ils se situent soit en interne comme les

approvisionnements ou externe comme la satisfaction des clients. C’est dans cette finalité que

la logistique est apparue car elle a recours à plusieurs branches de métiers et de capacités afin

de gérer et maitriser les flux physiques et d’informations ainsi que les moyens.

4

En ce moment, dans un environnement complexe et concurrentiel, pour réussir il faut

être performant. Cela s’applique aussi bien dans la vie humaine que dans le monde des

affaires, surtout au niveau des entreprises.

Toutes entreprises ont des objectifs à atteindre que ce soit financier, sociale ou

économique. Afin d’apprécier l’atteinte de ces objectifs, il y a la notion de performance. Elle

mesure le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. La recherche de la performance

se situe à tous les échelons au sein d’une entreprise. Etre performante implique une efficacité

et une efficience considérable dans l’exploitation des ressources afin de poursuivre les

objectifs fixés. Quand on parle de performance, il y a des critères et des indicateurs à analyser

et à étudier. Au fil des années, la question de la façon dont on doit s’y prendre pour mesurer la

performance est devenue un sujet récurrent. Pour faire face à la concurrence, les entreprises

ont tendance à s’évaluer constamment afin d’être à niveau par rapport à l’évolution du

marché. Mais cette évaluation n’aurait aucun impact que si les entités ne se dotent pas des

moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. Ce qui implique que le premier pas pour

mesurer sa performance est la fixation d’objectifs.

Pérennité et performance d’une entreprise sont deux choses indissociables. Pour

perdurer dans leur secteur respectif, les entreprises devront être performantes. Pour mieux

apprécier cette performance, l’entreprise doit au préalable avoir une organisation permettant

de l’acquérir avec des ressources de qualité et de quantité convenables ainsi que des

dispositions appropriées. Sur le plan organisationnel, la description des activités doit être

claire c’est-à-dire l’enchainement des tâches qui la compose doit être détaillé afin que

l’allocation des ressources soit adaptée et idéale du point de vue qualité et quantité. Ce qui

suppose par exemple au niveau des ressources humaines, la création d’une fiche de poste

correspondante à une activité. Cette fiche de poste sera accompagnée d’un organigramme car

elle stipulera la dénomination du poste, son statut, sa mission, les diplômes requis, le

rattachement hiérarchique et fonctionnel ainsi que les activités et les tâches à accomplir. Mais

pour mesurer la performance, elle mentionnera aussi des critères de performances et la nature

des performances attendues.

5

Pour réussir, l’entreprise doit être performante à travers chaque activité qui la compose

c’est-à-dire que chaque direction, chaque service, chaque département, chaque poste de travail

doit refléter cette performance. Du point de vue interne, il y a des fonctions au sein d’une

entreprise qui peuvent jouer un rôle très important dans la mesure de cette performance. Cela

est possible à cause de leur caractère vital pour le fonctionnement de l’entreprise, comme le

cas de l’approvisionnement. Cette fonction garantie la mise à disponibilité des besoins et le

dynamisme interne d’une entreprise. C’est dans cette perspective que la notion de « Supply

chain management » ou gestion de la chaine logistique globale est apparue afin d’améliorer et

d’automatiser les approvisionnements en réduisant les stocks et les délais de livraison.

Lorsqu’on parle d’approvisionnement, il y a la gestion des flux matériels. Elle n’est possible

que si ces flux matériels sont accompagnés par des flux d’informations. Cela se justifie par

l’analyse du processus d’approvisionnement. Chaque fonction requière l’élaboration d’un

processus afin d’organiser les différents tâches au sein d’une entreprise. La notion de

processus se manifeste au niveau de chaque activité d’une entreprise. Il permet de connaitre

par exemple le chemin qu’a pris un document, sa provenance et son arrivé ou de définir une

étape concernant une activité donnée. Dans une entreprise, il y a un certain rouage qui s’est

formé c’est-à-dire une série d’action plus ou moins complémentaire qui se répète et qui

devient une ligne de conduite au sein de l’entreprise.

A l’heure actuelle, le pilotage de son entreprise est un véritable défi pour tous

dirigeants. Piloter son entreprise c’est tout d’abord connaitre son fonctionnement interne.

L’analyse de la fonction logistique est un outil de pilotage pour une entreprise car elle peut

influencer et agir sur le mécanisme interne d’une entreprise.

En tant que fonction au sein d’une entreprise, la logistique n’échappe pas à la question

de s’interroger sur sa raison d’existence, son importance dans une organisation. D’autre part,

il y a l’envie de chaque entreprise à rechercher la performance. Lorsqu’on parle de

performance, le système de contrôle interne est un outil capable d’agir sur cette performance

car c’est l’ensemble des mesures permettant d’assurer la protection du patrimoine, la conduite

ordonnée et efficace des activités de l’entreprise. En plus, la logistique est une des fonctions

où l’on peut apprécier l’impact de ce système sur la performance d’une entreprise.

L’émergence de la logistique au sein d’une entreprise a fait naitre un certain

dynamisme dans la poursuite de leur activité. C’est pour cela que nous avons choisi un thème

se rapportant à la logistique.

6

L’objectif global de ce travail est d’étudier, d’analyser la logistique d’une entreprise

et d’établir une relation entre logistique et performance au sein d’une entreprise. Ce qui nous

amène à poser la problématique suivante : la logistique a-t-elle un impact sur la

performance d’une entreprise ?

Ce mémoire s’articulera donc sur le thème : « L’impact de la logistique sur la performance

de l’entreprise. »

Un sujet d’étude intéressant du fait que chaque entreprise ne peut être pérenne que si

elles sont performantes et cela commence à travers son environnement interne c’est-à-dire

par la maitrise de leur activité interne. Cette maitrise se situe à chaque branche de l’entreprise,

et la logistique est à la fois une branche et un outil permettant d’atteindre cette maitrise.

Afin de comprendre le sujet et d’atteindre l’objectif global, nous essayerons d’entrer

dans le monde de la logistique au sein d’une entreprise et de la découvrir dans tout son aspect,

puis à travers cette connaissance, de déceler les points qui peuvent agir sur la performance

d’une entreprise et d’apporter les recommandations utiles. Ce sont les objectifs spécifiques

que nous allons tenter d’atteindre à travers ce mémoire.

Au préalable, notre étude se base sur l’hypothèse suivante : l’impact de la logistique

sur la performance de l’entreprise se mesure par la performance de la logistique elle-

même. Sa maitrise constitue un facteur clé de succès.

Afin de recueillir les informations pertinentes et les observations en adéquation au

thème, nous avons effectué un stage suivi d’enquêtes au sein des entreprises afin de déceler et

d’obtenir les informations utiles, renforcer par les différents méthodes de collectes de

données. Puis, nous avons comparé et analysé ces informations avec les données théoriques

concernant les coûts logistiques, le périmètre logistique et les objectifs logistiques en

appliquant les méthodes utilisées. Les entreprises retenues pour ce mémoire sont l’Aviation

Civile de Madagascar, comme son nom l’indique c’est une organisation œuvrant dans le

domaine de l’aviation, ainsi que le Groupe JJ, une entreprise avec diverses activités. Nous

avons effectué un stage et des enquêtes dans leur direction administrative et financière

respectif, plus précisément au sein de leur direction ou leur département logistique.

L’attribution durant ce stage est la conception du manuel de procédure du département

logistique de l’Aviation Civile de Madagascar ce qui à faciliter la connaissance de la

7

logistique et les entretiens avec les divers responsables au sein de ce département puis

accentué par des enquêtes et entretiens auprès du Groupe JJ.

Les entretiens avec les diverses responsables ont été accomplies sous forme

d’enquêtes et de questionnaires. Ce qui a permis de dégager les données méthodologiques

liées au thème et de les appliqués. Dans une direction ou département logistique, les activités

peuvent être variées et complémentaires, car la logistique touche plusieurs domaines comme

par exemple la gestion des achats et approvisionnement, la gestion du parc automobile, la

gestion des budgets, la gestion des courriers, etc.

Nous entamerons dans le premier chapitre de ce mémoire, les matériels et les

méthodes dans lesquels nous allons faire la présentation générale de l’ACM et du Groupe JJ

ainsi que leur logistique respective, puis les approches théoriques et pratiques concernant le

sujet avec les méthodes de recueil et de traitement des données et d’informations utilisées. Le

deuxième chapitre concerne les résultats de la recherche. Enfin, dans le dernier chapitre, nous

parlerons des discussions afin de formuler quelques recommandations ou suggestions

concernant entre autre les aspects de la logistique à améliorer ou les actions à entreprendre

pour voir son impact sur la performance d’une entreprise avec des perspectives d’évolution et

d’avenir.

Afin d’appliquer le plan énoncé, nous allons entamer le premier chapitre de ce mémoire.

8

CHAPITRE I - MATERIELS ET

METHODES

9

Dans un monde en pleine crise économique, la présence des entreprises telles que

l’Aviation Civile de Madagascar et le Groupe JJ est un moteur de développement économique

pour un pays. C’est pour cela qu’elles doivent être performantes pour répondre à cette réalité.

L’élaboration de cet ouvrage a nécessité diverses techniques pour la collecte

d’information et le traitement des données. Nous allons alors présenter dans ce premier

chapitre les différents matériels et méthodes utilisés à cet égard.

Pour mieux orienter ce mémoire, nous allons présenter ces deux entreprises dans

lesquelles nous avons effectué le stage et les enquêtes, puis l’approche théorique concernant

la logistique d’une entreprise.

De ce fait, ce premier chapitre comprendra deux sections :

- Les matériels : description générale des entreprises : ACM et Groupe JJ, des matériels,

et une approche théorique du domaine d’étude

- La méthodologie : les démarches méthodologiques, l’outil d’analyse

SECTION 1 - MATERIELS

Cette première section traitera la présentation des deux entreprises, les supports

matériels de l’étude et se terminera par les approches théoriques de l’étude.

1.1 - Présentation des entreprises

Afin d’orienter ce mémoire, il est nécessaire de présenter les deux entreprises qui constituent

notre domaine d’étude.

1.1.1 - Présentation de l’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR

L’Aviation Civile de Madagascar est une entité œuvrant dans le domaine de l’aviation

à Madagascar. Comme dans tous les pays, la présence d’une autorité régissant le monde de

l’aviation est indispensable. C’est pour cela que l’ACM a été créé dans le but de répondre à

cette réalité. En tant qu’entité d’envergure nationale, c’est par l’intermédiaire de l’Etat et plus

exactement du Ministère des Transports qu’elle a pris forme à travers des décrets et des

arrêtées. Comme nous le montre une partie de l’arrêté ministériel N°209641 fixant les

attributions des structures et composantes de la Direction Générale de l’autorité de l’aviation

civile et qui stipule :

1 Annexe 1

10

En application des dispositions de l’article D1.2.3-6.3 du Décret N°2013-710 du 17

septembre 2013 modifiant et complétant certaines dispositions du Décret N°2008-187 du 15

février 2008 portant organisation de l’Administration de l’aviation civile et fixant les

attributions des structures qui la composent, le présent arrêté a pour objet de fixer les

attributions des composantes de la Direction Générale de l’autorité de l’aviation civile.

Selon le nouvel organigramme adopté par le conseil d'Administration, la Direction Générale

est constituée : d'un Comité de Direction, d’un Comité des Directeurs ,du Groupe

« Opérations »,du Groupe d'Appui

LE COMITE DE DIRECTION :

Le comité de Direction est composé du Directeur Général, du secrétaire Général, du Directeur

Général Adjoint « Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la

Coordination et du Développement.

Il est dirigé par le Directeur Général.

Le Secrétaire Général est le responsable du bon fonctionnement du système d’appui,

de la coordination des directions du système d’appui, de la gestion des ressources humaines,

financières et matérielles destinées à la réalisation des objectifs de l’autorité de l’aviation

civile, de la bonne gestion des portefeuilles des droits aériens et de la protection du patrimoine

de l’aviation civile.

Le Directeur Général Adjoint « Opérations » est responsable du bon fonctionnement

du respect des exigences règlementaires et la mise à disposition des ressources nécessaires au

maintien des normes de sécurités, de sûreté et au maintien à jour de la règlementation de

l’Aviation Civile de Madagascar.

Le Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la coordination et du

développement est responsable de la coordination générale des activités et assure la

supervision des fonctions suivantes : informatique et Système d’information, Communication,

Contrôle de gestion, développement

Il a le rang de Directeur Général Adjoint.

11

LE COMITE DES DIRECTEURS

Le comité des Directeurs est composé du Secrétaire Général, du Directeur Général

Adjoint « Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale de la Coordination et du

Développement et de tous les Directeurs.


Le Directeur de la Qualité est chargé de développer, superviser et mettre en œuvre un

système qualité dont la couverture concerne la totalité des activités opérationnelles aériennes

de l’Autorité de l’aviation civile.

Il effectue les audits de surveillances du fonctionnement des processus internes de

certification et de surveillance, ainsi que le contrôle de la conformité règlementaire des textes

et règlements utilisés par l’aviation civile.

LE GROUPE D’APPUI :

Le groupe d’appui est composé de quatre (04) Directions : La Direction

Administrative et Financière, la Direction des Affaires Juridiques et Economique, la Direction

des Ressources Humaines, la Direction du Patrimoine Aéronautique.

Il est dirigé par le Secrétaire Générale.

Le Directeur Administratif et Financier prend en charge la gestion financière d

l’Aviation Civile de Madagascar, assure le bon fonctionnement de l’Aviation Civile de

Madagascar en pourvoyant à ses besoins, assure la gestion administrative, l’entretien et la

sécurité des biens immeubles et meubles appartenant à l’Aviation Civile de Madagascar,

assure la fonction logistique, y compris les achats, l’approvisionnement et la gestion de stocks

et gère les contentieux issus de la gestion générale.

La logistique se situe au niveau de ce groupe d’appui, plus exactement au niveau de la

direction administrative et financière. En effet le département LOGISTIQUE fait partie de la

DAF au sein de l'ACM. Son rôle est la gestion de plusieurs domaines touchant la logistique, à

savoir:

Gestion des véhicules et locaux: réparations et entretiens

Analyse des spécifications techniques et analyse des couts

Gestion des achats et des approvisionnements

Gestion du magasinage : gestion des stocks

Gestion des courriers, accueil

12

Il est en étroite liaison avec d’autres directions au sein de l’ACM. Le bon fonctionnement des

activités de ces directions dépendent d’une certaine façon à l’accomplissement des activités

au niveau du département logistique. Ayant entre autre l’approvisionnement au sein de sa

structure, le département logistique permet la dotation de ressources matérielles nécessaires

au fonctionnement de l’entreprise.

Figure n°1 : Organigramme de la logistique de l’ACM

LV : Locaux et Véhicules

Source : ACM 2015

DAF

CHEF DEPARTEMENT

LOGISTIQUE

CHEF DE

SERVICE LV MAGASINIER SPECIFICATION

TECHNIQUE ET

ANALYSE DES

COUTS

CHARGE

ACHAT ET

APPRO

BUREAU

COURRIER

AGENT

D’ACCUEIL

REPARATION ET

ENTRETIEN LV

SERVICES

COMMUNS

ASSISTANTS

LOCAUX PERSONNEL D’APPUI

AGENT ADMINISTRATIF

ET TRAITEMENT DE

DONNEES

13

La mission de l’ACM est régie par le Décret N°2013-710 du 17 septembre 2013 et

stipule dans son article D1.2.2-1 que l’ACM a pour mission : d'exécuter la politique de l'Etat

en matière d'aviation civile, d'élaborer, mettre en œuvre et surveiller l'application de la

réglementation en matière d'aviation civile conformément aux normes de l'OACI

Concernant la vision de l’ACM, elle se divise en trois grandes parties :

Vision 1 : L'Aviation Civile de Madagascar est une Autorité reconnue

Vision 2 : L'Aviation Civile de Madagascar est une Référence dans la zone de l'Océan Indien

Vision 3 : L'Aviation Civile de Madagascar est un outil de développement du pays

L’Aviation Civile de Madagascar est composée de quatre différents axes qui sont

d’exceller dans l'exercice et la Maitrise de notre métier et de notre mission «FAIRE MIEUX»,

de développer un système de management efficace, rigoureux «TRAVAILLER MIEUX», de

développer notre communication (interne et externe) «COMMUNIQUE», de renforcer notre

contribution au développement du secteur de l'économie «CONTRIBUER AU

DEVELOPPEMENT

Dans son exploitation, l’ACM s’est fixé des valeurs bien précises :

Ethique : agir avec déontologie et intégrité suivant les normes du métier et agir de manière

irréprochable

Excellence : faire le travail du mieux possible jusqu'à un degré au-dessus de la perfection

Rigueur : être rigoureux dans l'exercice du métier avec une exigence morale et intellectuelle

de bien faire, agir avec exactitude

Appartenance : culture d'appartenance à l'ACM en s'identifiant aux normes du groupe

1.1.2 - Présentation du Groupe JJ

Créée en 1995 par le Directeur Fondateur Monsieur RAVELONARIVO Jean,

l'ENTREPRISE J.J SA était à l'époque une entreprise individuelle de construction générale

(BTP, Génie Civil, forage d'eau...), mais elle exerce également dans l'Import, le Commerce et

Fournitures de bureau, forage et adduction d'eau.

Transformée depuis 2006 en Société à responsabilité limitée ou S.A.R.L, elle a étendu

ses activités dans la promotion immobilière pour en faire ses activités principales depuis

Octobre 2007, date de signature du premier protocole d'accord avec SHELTER AFRIQUE, et

14

concerne la construction de 93 logements sur les sites d'Antananarivo (Région Analamanga)

et de Diégo Suarez (Région Diana).

L'ENTREPRISE J.J SA est la première société privée à avoir obtenu un financement

de la banque SHELTER AFRIQUE (banque panafricaine). Depuis Octobre 2011,

l'ENTREPRISE JJ est devenue une Société Anonyme.

En tant que groupe, le Groupe JJ regroupe les sociétés : ENTREPRISE JJ SA / SIEMA Sarl /

RJP MADAGASCAR Sarl / PERLE DE BOIS Sarl.

ENTREPRISE J.J est une société immobilière agréée par l'Etat: Agrément N°

2557/08/MFB/SG/DGI du 30/01/08. Ceci est un avantage fiscal accordé aux acquéreurs sous

certaines conditions. Depuis février 2009, elle est titulaire du marché de construction d'un

immeuble R+3 avec terrasse à Taolagnaro pour le compte de la CNAPS

A part l'immobilier, l'ENTREPRISE JJ est également présente dans le secteur forage et

adduction d'eau potable.

La SIEMA (Société d'Import-Export de Madagascar) Sarl a été également créée en

2003 par Monsieur RAVELONARIVO Jean. Ses principales activités sont l'Import-Export et

le BTP. Actuellement elle construit le Centre Médico-Social de la CNAPS à Ampefiloha.

La logistique du Groupe JJ n’est pas différente de celle de l’ACM. Sauf concernant sa

place dans la structure, pour le groupe JJ, la logistique se pratique par la mise en place d’une

direction approvisionnement et logistique, qui est responsable de la logistique des sociétés

composantes du groupe. A part cela toute les activités logistiques telles que gestion des

approvisionnements, gestion des stocks, gestion du parc automobile sont présentes. Comme

nous le montre l’organigramme de la logistique du Groupe JJ suivant :

15

Figure n°2 : Organigramme de la logistique du Groupe JJ :

mMMM

Source : JJ 2015 Tableau n°1 : Comparaison des entreprises

ENTREPRISES DOMAINES

D’ACTIVITE

PARTENAIRES

ET

FOURNISSEURS

TYPES DE

CLENTS

CONCURRENTS

ACM

Aviation Etat, OACI,

ADEMA,

ASECNA

prestataires de

service et surtout

au niveau du

transport, etc.

AIR

MADAGASCAR,

MADAGASCAR

AIRWAIS, Agence

de voyage, etc.

AUCUNE

GROUPE JJ Forage,

construction, BTP,

import-export,

Banque SHELTER

AFRIQUE,

fournisseurs locaux

Organismes :

CNAPS, des

entreprises, l’état,

COLAS, Entreprise

de construction et

d’import-export

Source : l’auteur

DIRECTION APPRO ET

LOGISTIQUE

DAL

RESPONSABLE APPRO ET

ACHAT RESPONSABLE PARC

ASSISTANT APPRO

ET ACHAT ASSISTANT PARC

MAGASINIER CHEF PARC

16

Ce tableau nous montre la comparaison des deux entreprises. Nous voyons qu’elles

sont complètement différentes l’une de l’autre concernant les activités, les partenaires et

fournisseurs ainsi que les concurrents.

1.2 - Les supports matériels de l’étude

Le matériel de l’étude comprend tous les moyens matériels utilisés dans l’élaboration

de cet ouvrage, il s’agit des logiciels de traitement des données, ainsi que les différents

matériels qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

1.2.1 - Les logiciels de traitement des données

Durant l’élaboration de ce mémoire, nous avons utilisé le logiciel Word qui nous a permis de

faire la rédaction. Pour l’élaboration des questionnaires et analyse des données, nous avons

utilisé les logiciels SPHINX et EXEL afin de dégager les résultats appropriés liés à notre

étude.

1.2.2 - Référentiel et matériels de collecte de données

Afin de mener à bien notre étude concernant les activités logistiques et la performance

de chaque entreprise, nous nous sommes appropriés un référentiel d’activités logistiques2 pour

faire une évaluation de la performance logistique. Un référentiel décrivant les différents types

d’activités qui doivent être effectués pour la pratique de la logistique.

De plus afin d’obtenir et de collecter les informations nécessaires pour ce mémoire,

les matériels utilisées sont variées compte tenue des situations et des circonstances. Ses

matériels sont : les cahiers et les stylos pour les prises de notes, un enregistreur de son pour

les enquêtes et les entretiens, des typologies de questionnaires en rapport au thème ainsi que

des données théoriques provenant des cours, des livres, et sur le web, les matériels

informatiques comme l’ordinateur, etc. Bref tous les matériels nécessaires ont été employés

pour servir à mener à bien ce mémoire.

2 Annexe 3

17

1.3 - Les approches théoriques : logistique et performance

Pour le besoin de notre étude acquérir quelques théories pertinentes concernant la

logistique et la performance sont primordiale afin d’obtenir les résultats.

1.3.1 - LOGISTIQUE

Le mot logistique vient de deux mots grecs, le premier « logistikos » qui signifie

« relatif au raisonnement », le second « logisteuo » signifiant tout administrer. Elle est

apparue tout d’abord dans le domaine militaire.

La logistique trouve son origine dans l’antiquité car pendant cette période les chefs de

guerre de l’ère avant JC se préoccupaient déjà du soutient alimentaire de ces troupes. Puis

pendant le moyen âge, elle s’est accentuée sur le plan militaire c’est-à-dire les responsables

militaires devaient veiller à ce que l’armée soit bien entretenue à tous les domaines que ce soit

le transport, l’équipement, le ravitaillement, l’organisation sanitaire, etc. Cet aspect de la

logistique est visible dans l’ouvrage intitulé « tactique » rédigé en grec qui place la logistique

au premier rang des arts de la guerre, au même titre que la stratégie. La logistique, en ce

temps était chargée d’aider l’armée.

Dès le XVIe siècle, en France, l’importance du ravitaillement des soldats a pris de

l’ampleur ce qui à favoriser la création d’une structure responsable de ce ravitaillement. Par

exemple, des fonctions ont été créées comme les commissaires aux vivres, des entrepreneurs

de vivres qui assuraient le transport, les intendants aux armées qui détenaient les pouvoirs

administratifs, juridiques et financiers. Aux Etats-Unis, la connotation militaire de la

logistique désignait la mobilisation de l’économie publique pour soutenir les forces armées en

guerre. « La logistique est comme une science et un volet complet de la conduite de la guerre,

qui regroupe un nombre important d’activités…… »3

Aujourd’hui, le terme « logistique » est repris au niveau des entreprises. Du fait de ces

origines et de son historique, la logistique s’est intégrée dans l’univers des entreprises. Cette

intégration s’en ressent au niveau du management d’entreprise car la logistique est perçue

comme une discipline à part entière du management.

3 THORPE George Cyrus, « pure logistics, the Science of war preparation »

18

Sa contribution pour apporter des améliorations significatives aux processus et à

l’organisation des entreprises a fait qu’elle est devenue une fonction au sein d’une entreprise.

Ces améliorations se traduisent en économies de temps, de coûts, de ressources.

La logistique peut être définit de différentes manières suivantes :

ASLOG définit la logistique comme : « l'art et la manière de mettre à disposition un

produit donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleur

qualité ».4

« La logistique est l’arme de mise en œuvre de la stratégie, bien que récente elle est

considérée comme un instrument de gestion d’avenir ».5

« La logistique est le processus triple de planification, d’approvisionnement et de

clôture d’une commande (fulfilment) à la satisfaction du client :

- qui anticipe les désirs et les volontés des clients ;

- qui permet de se procurer le capital, les matières, le personnel, les technologies et

l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés

- qui permet d’optimiser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels,

d’informations et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la

commande ou l’ordre placé par le client au coût le plus juste. »6

Elle est aussi perçue comme l’activité cherchant à maitriser les flux physiques d’une

entité afin de mettre à disposition et de gérer des ressources correspondant aux besoins car

c’est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la coordination des services

de l’entreprise et de les mobiliser pour poursuivre un objectif commun.

Son importance se reflète par son impact sur l’entreprise. D’une certaine manière, elle

est significative pour tous les acteurs de l’entreprise par son influence sur les activités. Au

sein d’une entité, la liaison entre les services est indispensable pour le dynamisme interne, ce

qui implique une coordination parfaite entre les directions ou les services. C’est dans cet état

d’esprit que la logistique s’est manifestée comme une fonction transversale au sein d’une

entreprise.

4 www.aslog.org/www.faq.logistique.com 5 TIXIER Daniel, MATHE Hervé, COLIN Jacques, La logistique dans leur collection : Management Sup, Dunod 1998- 2ème édition-304 pages : 6 Alexandre K. Samii, Stratégie Logistique, 2004

19

Actuellement, la logistique est considérée comme l’activité de l’entreprise qui fait la

différence. Selon Michael Porter7, il y a deux sortes d’activités dans l’entreprise : les activités

principales et les activités de soutien. La logistique appartient aux activités principales car elle

intervient à chaque niveau du fonctionnement de l’entreprise. A titre d’exemple : Dell,

l’entreprise américaine célèbre pour ses ordinateurs, qui ne fabrique absolument rien. Dell se

contente de centraliser les commandes et de donner des ordres, le reste est fait par des sous-

traitants. On comprend alors l’importance majeure de la logistique dans ce type d’entreprise.

1.3.1.1 - La gestion logistique et le coût logistique

La logistique consiste à gérer tout ce qui concerne le transport et le stockage des produits

de l’entreprise : véhicules nécessaires au transport, fournisseurs de l’entreprise, entrepôts,

manutention…, en optimisant leur circulation pour minimiser les coûts et les délais. La

gestion de la logistique s’effectue désormais grâce aux systèmes d’informations de

l’entreprise.

Pour que celle-ci soit performante, l’entreprise doit idéalement utiliser une codification

claire et identique pour chaque fonction de l’entreprise, et utiliser la télétransmission des

informations. L’objectif de la fonction logistique de l’entreprise est de coordonner les produits

en circulation de manière à ce que les produits circulent en continue (pour diminuer les délais

de livraison) et à regrouper les produits (pour diminuer les coûts).

La chaîne logistique de l’entreprise gère les flux le plus efficacement possible pour réduire

les principaux coûts suivants : coûts d’approvisionnement, coûts d’acheminement, coûts de

production, coûts de stockage. La gestion de la logistique s’appuie sur des indicateurs pour

mesurer la performance du système en place et détecter les points dans lesquels l’entreprise

doit progresser comme par exemple : Pour les approvisionnements : taux de disponibilité et

délais de livraison, pour le stockage : suivi de la valeur du stock, des pertes de valeur et de la

couverture des stocks, pour le transport : Coût moyen par produit et taux de remplissage du

moyen de transport

7 PORTER Michael, Avantage concurrentiel, Dunod , 1999, 647 pages

20

La logistique entraine des coûts que l’on appelle des coûts logistiques. Selon une étude

menée par le CGL Consulting, les coûts logistiques peuvent se répartir de la manière

suivante :

Tableau n°2 : Répartition des coûts logistiques globaux

Source : CGL Consulting8

Le tableau ci-dessus montre que le coût logistique global est un critère qui intéresse

naturellement plus qu’un logisticien. Il englobe le coût du transport lié aux

approvisionnements, le coût de l’entreposage des matières premières, le coût de la logistique

interne amont, le coût de l’entreposage en cours de production, le coût de la logistique interne

aval, le coût de l’entreposage des produits finis, et le coût du transport de distribution ainsi

que d’autres coûts liés à la logistique.

La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques

et informationnels de l’entreprise. Son importance peut s’appréhender à plusieurs niveaux

comme nous le montre le périmètre logistique suivant :

8 www.cgl-consulting.com

POSTES POURCENTAGES

Transport de

livraison/personnel

28%

Entreposage 15%

Manutention/Entretien 11%

Transport

d’approvisionnement

26%

Frais financiers 11%

Administratifs 6%

Informatique 3%

21

Tableau n°3 : Périmètre logistique

En amont Production/Transformation

sur site

En aval

• L’organisation des

approvisionnements en

matière première

• L’adéquation entre besoins

d’approvisionnements et

production

• La gestion du panel des

fournisseurs et l’optimisation

des achats

• La gestion de l’entreposage

• Le pilotage des niveaux de

stocks

• Les analyses de qualité des

composants de production

• L’optimisation des flux

(produits, informations,

ressources…)

• La définition et mise en

place des systèmes

d’information adaptés

• La préparation des

commandes

• Le pilotage du service

client

• L’optimisation des schémas

de distribution

• La gestion des retours et du

recyclage

Source : l’auteur

A partir de ce tableau, la logistique occupe une place de plus en plus importante au

sein des organisations. Elle permet de couvrir dans son périmètre diverses activités. Ce

périmètre logistique démontre qu’il existe deux types de flux : des flux matériels et des flux

d’informations.

L’organisation de la logistique ne se limite pas à l’organisation des transports de matières

premières et de marchandises, il s’agit en fait de techniques de contrôle et de gestion des flux

de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points de

consommation. C’est dans ce sens que la chaine logistique comprend : la logistique

industrielle (achat de matières premières, transport de celles-ci au point de production),

la logistique de stockage (transport de produits finis et leur entreposage),

la logistique de distribution (transport de commandes au point de distribution, stockage et

gestion du stock dans le magasin de détail). Cette chaine logistique montre que la logistique

couvre des domaines tels que : la gestion des stocks, la gestion des transports, la gestion de la

22

distribution, le niveau du service offert ou demandé, implantation des infrastructures,

l’agencement des infrastructures, la gestion de la circulation et de l’information

1.3.2 - PERFORMANCE

La performance constitue l’objectif final pour toute entreprise même si celle-ci se

décline différemment d’une institution à une autre.

Selon Serge Masanovic, Associé fondateur de VCM conseil, expert en économie : la

performance peut signifier tout d’abord le « résultat chiffré ». Pour une entreprise, la

performance équivaut à un résultat chiffré que l’on mesure périodiquement (annuel,

trimestriel, mensuel). Elle est jugée exceptionnelle, satisfaisante, ou décevante selon les

objectifs que l’on souhaitait atteindre.9

La performance peut aussi signifier le résultat optimal, celui d’une machine par

exemple ou d’autres moyens matériels. Selon Berrah (2002) : « une entreprise performante est

un entreprise qui atteint les objectifs qu’elle annonce ».10

L’étude de la performance au sein d’une entreprise peut s’opérer sur deux axes : la

performance interne qui consiste à évaluer le degré de réalisation des objectifs, de dégager les

causes pour définir les actions futures puis de coordonner les actions de chaque acteur afin de

converger vers le même but, la performance externe : dans le but d’informer les partenaires

sur les grands équilibres grâce à une analyse financière.

Pour évaluer la performance d’une entreprise, chaque fonction et chaque activité

doivent être évaluée afin d’obtenir une évaluation par direction. L’ensemble donnera une

évaluation globale de l’entreprise. De cette manière, nous pourrons mesurer la performance de

chaque fonction au sein de l’entreprise par rapport à la performance globale.

9 www.finyear.com/MASANOVIC Serge 10 BERRAH Lamia, l’indicateur de performance, Cépaduès, 2002, 170 pages

23

Tableau n°4 : Typologie de performance

Typologies et définitions Acteurs Indicateurs

Performance économique :

capacité à atteindre les

objectifs (efficacité) en

utilisant les ressources de

façon efficiente

Manager/Actionnaire Productivité du

travail, rendement

Performance financière :

capacité de l’entreprise à

créer de la valeur pour

l’actionnaire

Actionnaire Rentabilité financière

Performance

concurrentielle : capacité de

l’entreprise à créer

durablement de la valeur

pour les clients tout en

maîtrisant ses coûts

Marché PDM, taux de

satisfaction client,

taux de fidélisation

client

Performance sociétale :

capacité de l’entreprise à

créer une valeur partenariale

Parties prenantes

primaire et secondaire

Taux de rotation du

personnel, taux

d’accident du travail

Source : Livre Management d’entreprise, Fiche 21

Ce tableau nous montre les différents types de performance que nous pouvons obtenir au

sein d’une entreprise. Il met en avant que la mesure de la performance ne peut se lier à un

simple indicateur de résultat mais il est nécessaire de le comparer à un référentiel (objectifs,

réalisation passés, concurrents), de construire un système d’indicateurs de performance

cohérents entre eux, en référence aux champs de responsabilité et permettant de faire ressortir

les causes de performance.

- Performance logistique

La logistique en tant que fonction au sein de l’entreprise doit être performante. La

performance logistique est la résultante de quatre facteurs clés qui sont : la fiabilité,

l’efficience, la réactivité, et le respect de l’environnement.

Pour mesurer la performance logistique, il faut d’abord connaitre ses objectifs car la

performance se mesure par l’atteinte des objectifs.

24

Tableau n°5 : Stratégies et objectifs logistiques

Stratégies logistiques Objectifs logistiques

Contrôle des coûts -Minimisation des coûts de maintien en inventaire

-Minimisation de la valeur globale des stocks

-Minimisation des coûts de distribution

-Minimisation des coûts d’approvisionnement

-Minimisation des coûts de production

-Minimisation des coûts de traitement de l’information

-Minimisation des coûts de transport

Croissance -Développement des canaux de distribution

-Développement des réseaux d’approvisionnement

-Développement des compétences de base

-Développement de la capacité de production

Satisfaction des clients/partenaires -Respect des dates de livraison

-Minimisation des délais

-Maximisation de la qualité du service

-Maximisation de la qualité des produits

Productivité opérationnelle -Maximisation de la flexibilité

-Optimisation dans l’utilisation des ressources

-Concentration sur le développement des compétences de base

- Minimisation des défaillances des processus

Source : Logistique et Management par GÉLINAS René et BIGRAS Yvon

25

Ce tableau décrit les stratégies logistiques et les objectifs qui les accompagnent. Nous

pouvons voir que ces objectifs logistiques sont des objectifs fondamentaux pour chaque

entreprise car ils mettent en avant les points déterminants pour la réussite d’une entreprise

comme la maitrise des coûts, l’optimisation des ressources utilisés, le développement de la

croissance.

Ce sont les matériels où nous avons pu connaître les entreprises et en déduire que

l’ACM et le Groupe JJ sont deux entreprises qui se différencient en certains points mais leurs

logistiques respectives sont plus ou moins identiques, ainsi que les moyens matériels

nécessaires pour l’élaboration de cet ouvrage accompagnés des approches théoriques sur la

logistique et la performance, des théories qui correspondent à notre thème. Maintenant, nous

allons voir les méthodes utilisées dans la seconde section de ce premier chapitre.

SECTION 2 - METHODOLOGIE

En plus de ces différents matériels, les informations ont été recueillies traitées en

adoptant diverses méthodes. Ainsi, cette deuxième section, permet de déterminer les

différentes phases de travail effectuées pour ce mémoire. A cet effet, nous avons effectué un

stage suivi d’entretiens et d’enquêtes au niveau de l’ACM et du Groupe JJ. Puis nous avons

procédé à l’analyse SWOT pour approfondir notre étude. Cette section traitera alors les

démarches méthodologiques et l’instrument d’analyse.

2.1 - les démarches méthodologiques

Les démarches méthodologiques regroupent les différentes phases effectuées pour

avoir les informations nécessaires concernant le thème ainsi que le traitement des données.

2.1.1 - Collecte des données

Les données sont reparties en : données primaires et données secondaires. Les données

primaires regroupent les informations recueillies au sein des deux entreprises à titre

d’exemple : les activités des deux entreprises, le fonctionnement de la logistique, la

performance logistique, l’impact de la logistique sur la performance tandis que les données

secondaires sont à l’origine de la recherche bibliographique et webographie. Elles concernent

les différentes approches théoriques sur la logistique et la performance d’une entreprise,

fondée sur les ouvrages en matière de logistique et performance. Il y a aussi les informations

acquises dans des divers sites web.

26

Les différentes étapes de collecte de données sont : la recherche bibliographique,

l’élaboration de questionnaire et de l’échantillon, stage, entretien et descente sur terrain.

2.1.1.1 - Recherche bibliographique

Après la validation du thème auprès de l’encadreur pédagogique, la recherche

bibliographique constitue la première phase de la réalisation de ce travail. Nous avons

consulté des différents livres qui concernent la logistique et la performance d’une entreprise

auprès de la bibliothèque universitaire d’Antananarivo et d’autres bibliothèques. Pour cette

consultation, nous nous sommes déplacés physiquement sur place, la recherche s’est orientée

vers les livres se rapportant à la logistique. En plus des livres, nous avons aussi cherché divers

articles et des revues se rapportant au thème afin de compléter la bibliographie. Elle comprend

aussi la consultation de site internet dans les cybercafés ayant des connexions internet. La

durée de cette recherche n’a pas été limitée de ce fait qu’à chaque occasion, nous nous

précipitons dans les cybercafés se trouvant à une bonne distance. Cette étape est obligatoire,

car les informations recueillies ont abouti à avoir une orientation générale sur le thème et pour

bien poser la question de départ de recherche, c'est-à-dire la problématique, l’hypothèse à

vérifier, et les objectifs de la réalisation de ce travail.

2.1.1.2 - Elaboration du questionnaire et de l’échantillon

Une fois que la recherche bibliographique est terminée, nous avons procédé à

l’élaboration de questionnaire se rapportant au domaine d’étude ainsi que l’échantillon.

Nous avons élaboré ces questionnaires sous forme de question ouverte et question à choix

multiples. A l’aide de logiciel approprié, nous avons pu concevoir des questionnaires se

rapportant à notre thème. Pour cela, il nous a fallu tout d’abord connaitre le fonctionnement

du logiciel. Nous avons demandé de l’aide auprès de quelques informaticiens, des professeurs,

et des étudiants pour nous apprendre l’usage du logiciel. Pour l’échantillon, nous avons

combinés les employés des deux entreprises. Les employés présents dans l’échantillon sont

les personnes concernés par la logistique et les différents cadres de chaque entreprise. Nous

avons pris 25 employés de l’ACM, et 25 employés du Groupe JJ. Les employés de la

direction ou du département logistique sont les premières cibles avec tous les cadres puis

après les cadres et employés dans d’autres services ou directions pour montrer le caractère

universel de la logistique dans les entreprises.

27

2.1.1.3 - Stage, entretien et descente sur le terrain

La réalisation de cette phase se caractérise par l’accomplissement de stage et une descente

sur terrain, sous forme de visite d’entreprise au sein des entreprises. Le stage auprès d’une

entreprise a été bénéfique pour l’obtention des informations nécessaires et pour appréhender

en pratique et physique les données. Le stage auprès de l’ACM a été très avantageux pour la

collecte des informations car il se déroulait exactement dans le département de l’entreprise

qui gère la logistique. Dans ce département, notre mission était de concevoir le manuel de

procédure de la logistique. En concevant ce manuel, nous avons pu connaitre les rouages de la

logistique au sein de l’ACM et les données collectées sont très significatives pour la

recherche. De plus, des visites ont été réalisées à l’aide de divers entretiens auprès des acteurs

au niveau des sociétés. Durant les entretiens, nous posons les questions ou la personne

interviewée raconte directement son point de vue car au préalable nous l’informons du sujet

de l’entretien. Puis nous laissons la personne libre de répondre ou de parler comme c’est le

cas avec les responsables de la logistique au sein de l’ACM et du Groupe JJ : le chef de

département logistique de l’ACM, le directeur approvisionnement et logistique du Groupe JJ

ainsi que tous les cadres et personnel liés à la logistique. Ces entretiens se déroulaient sur site

c’est-à-dire au niveau des sièges de chaque société et dans les bureaux respectifs des

personnes concernées. Pour les enquêtes, nous envoyons les questionnaires par mails ou en

main propre puis les acteurs concernés au sein des entreprises nous répondent via mails ou

nous les récupérons sur place.

2.1.2 - Phase de traitement des données

Cette phase vient immédiatement après la collecte des données. Les données obtenues à

l’aide du stage, des entretiens et des enquêtes au sein des deux entreprises doivent être traitées

pour qu’elles soient fiables. Elles sont traitées à l’aide de logiciels adéquats. Les données que

nous avons collectées se rapportent à l’organisation logistique des deux entreprises, des

diverses fonctions qui s’y trouve, leur mécanisme, les divers processus dans la gestion

logistique, la performance logistique des entreprises, de la contribution de la logistique à

l’atteinte de l’objectif général des entreprises. Nous avons utilisé EXEL pour traiter les

informations et les données car il peut ressortir les analyses importants et de dégager quelques

graphiques représentatifs de la situation réelle au sein des deux entreprises ainsi que pour les

calculs des moyennes, des différents taux d’activités. Pour dégager les résultats, nous avons

aussi soumis les activités logistiques des deux sociétés sur des grilles d’évaluation par rapport

28

à un référentiel d’activités logistiques prédéfinis afin de ressortir leur réalisation et leur

importance dans les deux sociétés. Les données obtenues sont aussi mises en valeur à l’aide

de théories exposées dans les matériels comme la théorie sur les coûts logistiques, les

objectifs logistiques, le périmètre logistique, les domaines logistiques et les types de

performance. En appliquant et en comparant les théories par rapport à la situation réelle au

niveau des deux entreprises, nous avons pu tirer des réflexions et des informations permettant

de faire la validation ou non de l’hypothèse.

2.1.3 - Rédaction finale du mémoire

La rédaction finale du mémoire est la terminaison de la démarche méthodologique. Elle

concerne en générale, la rédaction de l’ouvrage selon l’approche méthodologique IMMRED

adoptée au sein de la mention gestion. Elle est donc considérée comme la phase importante,

car cette rédaction est la réalisation des différents éléments de la théorie vers la réalité sur

terrain.

2.2 - L’outil d’analyse

Nous avons utilisé ici le diagnostic SWOT. L’analyse SWOT est l’acronyme de

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats, soit forces, faiblesses (de l’entreprise),

opportunités, menaces (de l’environnement). Une analyse SWOT permet de mettre en

évidence les « forces et faiblesses » des entreprises et permet d’établir ces« opportunités et

menaces ».

Les opportunités et menaces seront axées dans le contexte politique, économique,

social, technologique de la logistique. L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à

l’identification des facteurs clés de succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se

présentent.

L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont

dispose les entreprises et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de

l’environnement en matière de performance et de logistique.

Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative. Outre sa simplicité, son mérite est d’étudier

la capacité stratégique globale d’une entreprise. En ce sens, l’analyse SWOT a une

perspective plus proactive que les méthodes classiques d’analyse de portefeuille, c’est pour

29

cela que nous l’avons choisi. Dans cette analyse, nous nous sommes surtout axés sur l’analyse

SWOT de la logistique des deux entreprises.

Ce premier chapitre résume le matériel et méthode d’un point de vue générale, il

constitue la présentation générale du cadre de l’étude où nous avons pu conclure que l’ACM

et le Groupe JJ pratique la logistique au sein de son structure, l’organigramme et

l’organisation de la logistique attestent cela. Les supports matériels de l’étude comprennent

les matériels bruts c’est-à-dire les outils utilisés lors de la recherche, du traitement et de la

rédaction du mémoire. Accompagner par les théories sur la logistique et la performance d’une

entreprise qui vont aider et être utilisées dans le chapitre suivant. Tout cela basé et orienté sur

la démarche méthodologique et l’outil d’analyse que nous avons décrit à travers ce premier

chapitre. Une méthodologie qui a été respectée et appliquée tout au long de l’élaboration de ce

mémoire. De ce chapitre, nous conduisent à la présentation des résultats obtenus.

30

CHAPITRE II - RESULTATS

31

En ce moment, la logistique est actuellement visible et identifiable au niveau des

entreprises. Nous pouvons observer dans la structure d’une organisation cette réalité, c’est

dans ce sens que nous allons parler de la logistique au niveau des deux entreprises, concernant

notamment les activités qui la composent, son périmètre, sa performance et son rôle dans une

entreprise.

Dans ce second chapitre, nous allons présenter les résultats obtenus par l’intermédiaire

des outils et des démarches exposées précédemment dans le premier chapitre.

Ce second chapitre parlera tout d’abord du périmètre logistique avec les activités

logistiques présentent au sein des deux entreprises, puis de l’évaluation de la performance

logistique et de leur performance en général, et enfin le résultat de l’enquête auprès des

employés.

SECTION 1 - ANALYSE DU PERIMETRE LOGISTIQUE

Dans cette section nous allons faire l’analyse du périmètre logistique des deux

sociétés.

1.1 - Les éléments du périmètre logistique

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent. La pratique de la logistique met en avant

l’existence d’un périmètre. Nous avons déjà observé ce périmètre logistique dans les supports

théoriques. Mais pour couvrir ce périmètre, les entreprises devront exécuter des activités

correspondant à chaque secteur du périmètre logistique.

1.1.1 - En amont

En amont dans le périmètre logistique, il y a l’organisation des approvisionnements. Pour

l’ACM et le Groupe JJ, cette situation se situe dans l’accomplissement des activités d’achat et

d’approvisionnement. Pour les deux entreprises, les achats et les approvisionnements

constituent une activité logistique importante. Le processus se déroule comme suit : traitement

des demandes d’approvisionnement, achat par avis d’appel d’offres ouvert (AOO) et par avis

de consultation de prix (ACP), achat par comparaison de prix, achat de gré à gré,

référencement des fournisseurs

Cette activité permet de mettre à la disposition des deux sociétés, les biens et moyens

logistiques nécessaires et suffisants à son bon fonctionnement comme nous le montre le

tableau suivant :

32

Tableau n°6 : Activités et tâches achats et approvisionnements

ACTIVITES TACHES

Participer à la mise en œuvre des contrats,

conventions et commandes sur les achats ou

acquisition des biens et services

Assurer la veille économique et

technologique pour anticiper et définir, tant

en qualité qu’en quantité, les besoins en

matière de biens et matériels, fournitures et

consommables.

Contribuer à la définition des spécifications

techniques des biens et matériels, fournitures

et consommables, répondant aux exigences.

Assurer la bonne exécution des contrats,

conventions et commandes sur les services

généraux: la télécommunication, l’eau et

électricité, les acquisitions des fournitures,

consommables, biens et matériels, les autres

prestations (hébergement des collaborateurs,

envoi des courriers postaux..). ;

Identifier et faire un suivi des fournisseurs et

prestataires capables de satisfaire les

exigences définies en termes de qualité,

coûts, délais et quantités.

Gérer les achats et approvisionnements ; Participer et veiller à la disponibilité, tant en

qualité qu’en quantité, des fournitures et

consommables, matériels et mobiliers ;

engager les procédures d’acquisition ou

d’achat, au besoin.

Dans le respect des procédures et de la

règlementation des commandes publiques,

préparer les bons de commandes pour

l’acquisition des fournitures et

33

consommables, des biens, matériels et

prestations de service.

Après vérification, faire valider pour service

fait, les factures relatives à l’acquisition des

fournitures et consommables, des biens et

matériels, des prestations de service, dans le

cadre des procédures de paiements ;

Optimiser, analyser et proposer les mesures

correctives des procédures en vigueur

d’achats, d’approvisionnement, de gestion

des flux et des stocks, des inventaires.

Analyser les performances des fournisseurs

et faire le reporting pour le fichier de

référencement des fournisseurs.

Mettre en place le tableau de bord pour le

suivi-évaluation de l’exécution des achats

des biens et services et le budget

Mettre à jour dans le tableau de bord, les

bases de données (inventaires et données

financières) sur la télécommunication, l’eau

et l’électricité, les biens et matériels

(matériels informatiques, téléphones,

mobiliers de bureau…) :

Procéder à des analyses des indicateurs clés

sur les dépenses de la consommation en

fournitures et consommables, biens et

matériels, télécommunication, eau et

l’électricité, interpréter les résultats et rendre

compte à la hiérarchie ;

Contribuer à l’élaboration du budget

logistique et sa mise en œuvre

Source : ACM et Groupe JJ 2015

34

Dans ce tableau, nous pouvons voir que les activités et les tâches répondent à la

norme et à l’exigence de ce qui se pratique aujourd’hui en matière d’activité achat et

approvisionnement au sein d’une entreprise. La partie en amont du périmètre est surtout axée

sur la relation des deux entreprises avec leur partenaire économique : fournisseurs,

prestataires. D’après cette analyse, nous pouvons en déduire que la partie en amont du

périmètre logistique est présente au sein de l’ACM et du Groupe JJ mais dans quel proportion

par rapport aux autres éléments.

1.1.2 - Production/transformation sur site

L’activité visible dans cette partie du périmètre logistique se concentre surtout la

gestion de l’entreposage, le pilotage des niveaux de stocks, les analyses de qualité des

composants de production, l’optimisation des flux (produits, informations, ressources…), la

définition et mise en place des systèmes d’information adaptés. Au sein des deux entreprises,

cette partie du périmètre logistique se situe dans la gestion des stocks. C’est l'ensemble des

procédures appliquées par une entreprise pour déterminer quand s'approvisionner et les

quantités à acheter. Elle est indispensable pour répondre au mieux aux demandes. Un stock

doit contenir les articles demandés en quantité adaptée. Les termes souvent employés sont :

BL : Bon de Livraison, BC : Bon de commande BR : Bon de réception. Pour les deux

entreprises, la gestion des stocks est illustrée par le tableau suivant :

Tableau n°7 : Activités et tâches gestion des stocks

ACTIVITES TACHES

Réceptionner et gérer les stocks et les

approvisionnements

Recevoir et trier les pièces détachées et les

fournitures en entrée ;

Comparer les bordereaux de livraison ou les

factures aux articles reçus afin de s'assurer

que les réceptions sont correctes ;

Classer dans le magasin, de façon ordonnée

et accessible, les matériels, fournitures et

consommables en stock, en respectant les

procédures ;

35

Traiter les commandes du personnel et

fournir ou distribuer les matériels, fournitures

et consommables à usage interne ;

Tenir les registres des commandes, des

quantités, de la sortie et de l’emplacement

des pièces et des fournitures disponibles à

l'aide d'un système d'inventaire manuel ou

informatisé ;

Assurer l’enregistrement, la gestion des

pièces de rechange pour les véhicules

(usagées et de remplacement);

Examiner et mettre de côté les pièces

retournées en raison de défectuosités, et

aviser la hiérarchie pour que des dispositions

soient prises;

Enregistrer et emballer ou expédier à

destination, les pièces provenant de la

réparation, de l'entretien ou du stock

conformément aux procédures

règlementaires en vigueur ;

Contrôler la sécurité des stocks, déterminer

les besoins de stockage et établir le

programme d'approvisionnement ;

Assurer la gestion et la tenue du magasin de

stockage pour garantir la disponibilité des

produits ;

Déclencher la commande des marchandises

en tenant compte de l'espace disponible, des

stocks ou de la demande ;

36

Organiser la saisie informatiquement des

mouvements et des flux (réceptions, sorties,

entrées, inventaires) ;

Procéder régulièrement aux inventaires

physiques des immobilisations

Faire l'inventaire ou examiner la marchandise

pour déterminer quels articles doivent être

commandés à nouveau ou renouvelés ;

Mettre à jour le tableau de bord des flux de

stock et des biens et matériels inventorié


Ce tableau illustre la présence de l’élément production/ Transformation sur site axé

surtout sur la maitrise des stocks. Nous pouvons constater que les procédures en matière de

traitement des stocks sont visibles à travers ce tableau. Le plus important lors de la gestion des

stocks est la phase d’inventaire, nous pouvons distinguer que l’ACM et le Groupe JJ respecte

cette règle en matière de stocks. Le contrôle des pièces reçues et en stocks est aussi important

dans cette partie du périmètre logistique, dans ce tableau, nous pouvons distinguer que le

contrôle se fait par des divers comparaisons, des classements, des contrôles de sécurités et

d’enregistrement.

1.1.3 – En aval

En aval, le périmètre logistique regroupe la préparation des commandes, le pilotage du

service client, l’optimisation des schémas de distribution, la gestion des retours et du

recyclage. Au sein des deux entreprises, ce périmètre en aval est surtout représenté par la

gestion des transports et aménagements des locaux. En effet, la gestion des transports et

locaux concerne la gestion du parc automobile de l’ACM et du Groupe JJ ainsi que la

sauvegarde des bâtiments et des locaux.

Dans cette activité, les responsables concernées effectuent les tâches correspondant à

l’exigence de l’activité. Par l’intermédiaire du stage et des entretiens effectuées, voici les

tâches logistiques correspondant à l’activité dans le tableau suivant :

37

Tableau n°8: Activités et tâches gestion des transports et locaux

ACTIVITES TACHES Assurer la bonne exécution des activités d’aménagement, d’entretien et de réparation

Mettre en place les méthodes, les outils, les matériels et moyens pour réaliser correctement les aménagements, réparations et entretiens des biens (véhicules, bâtiments et locaux, mobiliers …)

Réagir dans les meilleurs délais pour réaliser les travaux nécessaires, en respectant les procédures face aux situations d’urgence (dégâts des eaux, pannes d’électricité, véhicules à dépanner…)

Superviser les travaux d’aménagement, d’entretien et de réparation, depuis la préparation des passations de marché à la réception et ce, dans le respect de la règlementation

Proposer les mesures correctives pour l’amélioration continue des procédures

Inventorier les véhicules et matériels et mobiliers hors service ou amortis, à condamner

Contrôler l’utilisation des véhicules et les consommations en carburant

Mettre en place et exploiter le tableau de bord sur les réparations et entretiens des locaux et véhicules pour une bonne exécution du budget et l’optimisation des résultats

Mettre en œuvre les conventions et contrats de prestation de service, concernant les locaux et véhicules

Contribuer à la définition des spécifications techniques en matière d’aménagement, entretiens et réparations, et autres prestations de service sur les locaux et véhicules.

Dans l’objectif du maintien de la qualité des services rendus, faire un suivi-évaluation de la bonne exécution des interventions des fournisseurs de biens et prestataires de service, par rapport aux exigences des cahiers de charges ou bons de commande émis

Superviser la réception technique des travaux d’aménagement, d’entretien et de réparation, mettre à jour les référencements des prestataires et fournisseurs de service et établir la liste noire de ceux qui sont défaillants pouvant mettre le fonctionnement en danger

Veiller au respect des règles d'hygiène, de sureté et de sécurité

Proposer et mettre en place des solutions pérennes d’hygiène, de sureté et de sécurité des bâtiments, des biens et des personnes

38

Exploiter les données collectées à partir des vidéosurveillances des locaux et de la géo localisation des véhicules et faire le rapport mensuel des anomalies ou incidents pour la hiérarchie, pour prise de décision

Mettre en œuvre les procédures de maintenances et de réparations

Veiller au bon état des mobiliers, des locaux, des véhicules, des espaces verts et extérieurs des bâtiments

Planifier et exécuter les programmes de maintenances préventives, systématiques, correctives et d’amélioration

Démarrer les procédures d’entretien et de réparation en respectant les règlementations en vigueur, au besoin

Contrôler la bonne exécution des travaux d’entretiens et de réparations des locaux et véhicules,


Ce tableau représente les activités effectuées en aval dans le périmètre logistique des

deux entreprises. Pour ce dernier éléments, nous pouvons dire les activités se concentrent

surtout au fonctionnement des parcs automobiles et des locaux des deux entreprises. Nous

pouvons en déduire que l’ACM et le Groupe JJ se préoccupe de leur investissement en

matière de transports et de machines : véhicules, engins, machines et en matière de

l’immobilier c’est-à-dire les installations, les infrastructures, les divers aménagements. Cette

situation est prouvée dans ce tableau car nous voyons que le fonctionnement et la sauvegarde

de ces investissements sont privilégiés.

Par analyse de ces activités par rapport au périmètre logistique prédéfinis dans les

théories, nous pouvons dire que la logistique des deux entreprises respecte ce périmètre mais

du part et d’autre de ce dernier, nous constatons que certaines phases sont importantes que

d’autres comme nous le montre le tableau suivant :

Tableau n°9 : Répartition du périmètre logistique

Périmètre logistique ACM Groupe JJ

En amont 30% 40%

Production/transformation

sur site

10% 30%

En aval 60% 40%

Source : l’auteur

39

Ce tableau montre la répartition en pourcentage du périmètre logistique, ces

pourcentages ont été définis par les responsables logistiques de chaque société. Ils les ont

définis par rapport à la situation réelle de leur périmètre logistique. Au vu de ce résultat, nous

constatons déjà que pour le Groupe JJ, la distribution est équilibrée tandis que pour l’ACM la

production/transformation sur site, autrement dit la gestion des stocks est modérée par rapport

aux autres éléments du périmètre logistique. Cela peut s’expliquer du fait que pour le Groupe

JJ, son domaine d’activité nécessite une bonne répartition du périmètre logistique c’est-à-dire

que la force logistique doit être repartie raisonnablement pour la maitrise des opérations tandis

que pour l’ACM, les stocks sont peu abondants ce qui explique le résultat de 10%.

Graphique n°1 et 2 : Périmètre logistique des deux sociétés

Source : l’auteur

Ces deux graphiques illustrent le tableau précédent et permet de visualiser la

proportion de chaque élément composant le périmètre logistique de l’ACM et du Groupe JJ.

1.2 - Aspect du périmètre logistique au niveau des deux entreprises

Le périmètre logistique est composé de diverses activités logistiques, mais pour mieux

les organiser, il a fallu les regroupées dans différents domaines. Comme nous l’avons vu dans

les supports théoriques, la logistique couvre plusieurs domaines : ce sont les domaines

logistiques. Ces domaines logistiques sont présents dans la structure des deux entreprises mais

leur place au sein de l’organigramme logistique dépend de la présence ou non d’un

responsable logistique. Le tableau ci-dessous va nous montrer cette situation au sein des deux

entreprises.

Groupe JJ

En amont

Production/transformationsur site

En aval

ACM

En amont

Production/transformationsur site

En aval

40

Tableau n°10 : Existence et aspect d’un responsable logistique et des domaines

logistiques au niveau des entreprises

Responsable

logistique/Domaine

logistique

EXISTENCE

ACM JJ

ASPECT

Responsable logistique OUI OUI ACM : chef de département

logistique/DAF

JJ : Directeur Appro et

logistique DAL

Gestion des stocks OUI OUI ACM : Inclue dans la gestion

des achats et appro

JJ : Inclue dans la gestion des

achats et appro

Gestion de transport et des

véhicules

OUI OUI ACM et JJ : existence de parc

automobile

Gestion des distributions OUI OUI ACM : Gestion des services

commun, gestion des courriers

JJ : Existence de réseau de

distribution

Niveau du service offert et

demandé

OUI OUI ACM : par appel à des services

de prestations externes, accueil

JJ : service de qualité

Implantation des

infrastructures

OUI OUI ACM : gestion des entretiens

des locaux et bâtiments

JJ : c’est leur métier

L’agencement des

infrastructures

OUI OUI ACM : service commun

(gardiens, femme de ménages,

etc.)

JJ : c’est leur métier

La gestion de la circulation et

de l’information

OUI OUI ACM : secrétaire rattaché à la

direction, vaguemestres, accueil

JJ : agent de liaison

Source : l’auteur

41

Le tableau nous donne un aperçu de la pratique de la logistique au sein des deux

entreprises. Les domaines logistiques faisant partie du périmètre sont très bien représentés

mais les façons dont les entreprises les appréhendent se différencient. Pour chacun des

domaines logistiques, l’ACM et le Groupe JJ ont chacun leur vision. Par exemple le

responsable de la logistique pour l’ACM est un chef de département tandis que pour le

Groupe JJ c’est un directeur. Le point identique pour les deux entreprises est qu’elles

possèdent toutes les deux des parcs automobiles dans la pratique logistique qui se situe dans le

domaine : gestion des transports et des véhicules.

Cette première section nous a permis de dégager le résultat de la projection du

périmètre logistique décrit dans les théories au niveau de la situation réelle de la logistique des

deux entreprises. Maintenant nous allons évaluer leur performance.

SECTION 2 - EVALUATION DE LA PERFORMANCE

La performance logistique est un aspect essentiel à considérer dans la mise en évidence de

l’impact de la logistique sur une entreprise. Comme nous l’avons vue dans le section

précédente, chacun des entreprises appréhendent la logistique de plus ou moins de la même

façon. Dans cette deuxième section, nous allons faire une évaluation de la performance

logistique et de la performance de chaque entreprise et adopter une analyse SWOT au vue des

résultats.

2.1 – Performance logistique

Pour mettre un accent sur l’importance de la logistique au niveau des deux entreprises, il est

nécessaire d’évaluer leur performance logistique.

2.1.1 - Evaluation par approche des coûts logistiques

Comme nous l’avons pu constater l’analyse des coûts est importante pour évaluer une

performance.

Voici un tableau décrivant la comparaison des coûts logistiques des deux entreprises

42

Tableau n°11 : Répartition des coûts logistiques globaux des deux entreprises

(%approximative)

Source : ACM et Groupe JJ

Graphique n°3 : Situation des coûts logistiques des deux entreprises

Source : l’auteur

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

%ACM

%GROUPE JJ

% théorique

POSTE %ACM %GROUPE JJ % théorique

Transport de

livraison/Transport

personnel

25% 25% 28%

Entreposage 15% 19% 15%

Manutention/entretien 12% 10% 11%

Transport

d’approvisionnement

26% 27% 26%

Frais financiers 7% 9% 11%

Administratifs 10% 6% 6%

Informatique 5% 4% 3%

43

D’après ce tableau et ce graphique, les coûts logistiques des deux entreprises se

diffèrent et s’apparentent en certains postes, cela s’explique par leur nature d’activité

respective et par le fait que certains postes sont privilégiés que d’autres. Par exemple,

concernant l’entretien, du fait que les deux entreprises possèdent des parcs automobiles,

l’entretien est favorisé. Cette répartition montre que la logistique est importante pour les

entreprises car pour atteindre une certaine performance logistique, il faut supporter des coûts

pour atteindre les objectifs fixés.

2.1.2 - Evaluation suivant les objectifs logistiques

Nous distinguerons les résultats sur l’appréciation des deux entreprises des objectifs

logistiques cités dans les supports théoriques. L’analyse du niveau de performance de la

logistique des deux entreprises se caractérise par l’atteinte des objectifs logistiques. Pour ce

faire, pour chaque objectif logistique, nous avons associé une note de 1 à 5 se rapportant au

niveau d’atteinte de ces objectifs au sein des deux sociétés. Cette note a été définie par le

responsable logistique de chaque entreprise et par appréciation personnelle via le stage et les

enquêtes.

Tableau n°12 : Degré de réalisation des objectifs logistiques durant l’année 2015

OBJECTIFS LOGISTIQUES ACM GROUPE

JJ

OL1 -Minimisation des coûts de maintien en inventaire 4

4

OL2 -Minimisation de la valeur globale des stocks 4 4

OL3 -Minimisation des coûts de distribution (interne et externe) 4 4

OL4 -Minimisation des coûts d’approvisionnement 3 3

OL5 -Minimisation des coûts de production 3

OL6 -Minimisation des coûts de traitement de l’information 3 4

OL7 -Minimisation des coûts de transport 3 3

OL8 -Développement des canaux de distribution 3 4

OL9 -Développement des réseaux d’approvisionnement 3 4

OL10 -Développement des compétences de base 4 3

OL11 -Développement de la capacité de production 3

44

OL12 -Respect des dates de livraison 3 4

OL13 -Minimisation des délais 3 3

OL14 -Maximisation de la qualité du service 3 3

OL15 -Maximisation de la qualité des produits 4

OL16 -Maximisation de la flexibilité 3 3

OL17 -Optimisation dans l’utilisation des ressources 3 4

OL18 -Concentration sur le développement des compétences de base

4 3

OL19 - Minimisation des défaillances des processus 3 3

Source : l’auteur

Graphique n°4 : Degré de réalisations des OL

Source : l’auteur

Ce tableau et ce graphique montrent le degré de réalisation de chaque objectif

logistique des deux sociétés durant l’année 2015. Par analyse et comparaison, les résultats

nous montrent que dans chaque entreprise, les degrés de réalisations sont tous au-dessus de la

moyenne, ce qui suppose que le degré de la performance logistique est considérable. Pour

l’ACM, le degré moyen de réalisation des OL est de 3,26 tandis que pour le Groupe JJ, il est

de 3,47.

2.1.3 - Evaluation de la fonction logistique

Dans les entreprises, la logistique est identifiable par l’accomplissement de plusieurs

activités logistiques. C’est dans ce sens que dans cette évaluation de la fonction logistique,

nous allons établir à l’aide d’une structure de grille d’évaluation comportant la réalisation et

0 1 2 3 4

OL1

OL4

OL8

OL12

OL16

GROUPE JJ

ACM

45

l’importance de ces activités au sein des deux entreprises par rapport à un référentiel

d’activité logistique.

Gestion des approvisionnements

Pour cette évaluation, nous avons utilisé une grille d’évaluation.

La logistique d’approvisionnement, qui passe par une volonté de maîtrise des flux entrants

dans l’entreprise, constitue de fait un élément incontournable de la performance de

l’entreprise et figure au cœur du métier de logisticien. L’évaluation des deux entreprises sur

les activités d’approvisionnement se trouve dans la grille d’évaluation suivant :

Grille d’évaluation 1 : Activités approvisionnements

Activités logistiques

Réalisation de l’activité

ACM JJ

Importance de l’activité pour l’entreprise

ACM JJ

Participer à la définition du cahier des charges avec l’ensemble des services concernés

OUI OUI FAIBLE FORTE

Prospecter et identifier des fournisseurs Potentiels

OUI OUI FORTE FORTE

Appliquer la politique d’achat avec le service concerné

OUI OUI FORTE FORTE

Participer à la négociation avec les Fournisseurs


Assumer un rôle d’interface entre les fournisseurs et les services internes

NON OUI FAIBLE FAIBLE

Déterminer la périodicité et le volume des commandes


Suivre les commandes et contrôler la qualité des approvisionnements

OUI OUI FORTE FORTE

Organiser la réception des produits OUI OUI FORTE FORTE

Source : l’auteur

Cette grille d’évaluation permet de confronter la situation réelle au niveau des deux

entreprises par rapport au référentiel d’activités logistiques concernant les

approvisionnements. Sur les neuf activités références dans la gestion des approvisionnements,

le taux d’activité est mesuré en tenant compte à la fois de sa réalisation et de son importance

(OUI et FORTE). Dans notre cas, en prenant compte de cette condition, la grille a déterminé

qu’ACM effectue 50% des activités de la gestion des approvisionnements, et pour le Groupe

JJ le taux d’activité est de 87,5%.

46

Gestion des stocks

La gestion des stocks, intimement liée au pilotage des flux et à la gestion des

approvisionnements, forme un espace aux frontières à peu près clairement délimitées :

détermination de la nature et des volumes des produits stockés, établissement des indicateurs

comptables et physiques qui garantissent le contrôle du stockage, mise en œuvre et gestion de

l’entreposage des articles concernés. Pour les deux entreprises, l’évaluation se trouve dans la

grille d’évaluation qui va suivre :

Grille d’évaluation 2 : Activités stocks



ACM JJ


ACM JJ

Distinguer les produits en stock au regard de critères physiques et comptables


Choisir des modèles de gestion adaptés à chaque catégorie de stocks


Définir et suivre les indicateurs de la qualité de la gestion physique des produits

OUI OUI FAIBLE FAIBLE

Tenir les stocks en valeur OUI OUI FORTE FORTE

Établir le niveau et la nature des stocks de sécurité


Définir la politique de gestion des stocks spéculatifs

NON OUI FAIBLE FORTE

Gérer les flux d’information concernant les produits et les mouvements

OUI OUI FORTE FORTE

Organiser l’entreposage OUI OUI FAIBLE FORTE

Veiller à la pertinence de l’implantation des unités de stockage


Veiller à la fonctionnalité de l’agencement des unités de stockage


S’assurer du maintien des conditions de conservation des produits


Définir la proportion d’entreposage banalisé ou affecté

OUI OUI FAIBLE FAIBLE

Source : l’auteur

47

Cette grille d’évaluation de la gestion des stocks montre un taux d’activité de 16,66% pour

l’ACM et pour le Groupe JJ, il est de 66,66%. Ce constat conforte de plus en plus ce qui a été

dit précédemment concernant le périmètre logistique, surtout pour l’élément

production/transformation sur site car pour le cas de l’ACM, cet élément est petit or ici le taux

d’activité correspondant est aussi inférieur. Donc, il y a une relation entre le taux d’activité et

le périmètre logistique. Le taux du Groupe JJ est aussi représentatif de son périmètre

logistique, décrit précédemment dans l’analyse du périmètre.

Pilotage des flux

La programmation et la planification logistique doivent prévoir une mise en œuvre des

activités logistiques sans frottements ni imprévus. C’est dans ce sens que le pilotage des flux

s’efforce de résorber méthodiquement les écarts entre les prévisions et les constats.

Grille d’évaluation 3 : Activités pilotage des flux



ACM JJ


ACM JJ

Analyser les informations

remontantes

OUI OUI FORTE FORTE

Comparer les indicateurs

logistiques aux prévisions

OUI OUI FORTE FORTE

Ordonnancer les opérations

productives


Ordonnancer les opérations

logistiques

OUI OUI FORTE FORTE

Établir un plan d’opération pour

la production


Orienter les flux de produits

finis, d’encours et d’entrants


Agencer les opérations de

transfert et de manutention

OUI OUI FORTE FORTE

Organiser la préparation des

commandes et les opérations de

conditionnement

OUI OUI FORTE FORTE

Organiser et réaliser les OUI OUI FORTE FORTE

48

opérations de transport

Contrôler les opérations

productives


Contrôler les opérations

logistiques

OUI OUI FORTE FORTE

Intégrer l’analyse des écarts au

processus de planification

OUI OUI FORTE FORTE

Source : l’auteur

Cette grille d’évaluation montre que pour l’ACM, le taux d’activité est de 66,66%,

pour le Groupe JJ 91,66%. Nous remarquons que le taux du Groupe JJ est très élevé ce qui

sous-entend qu’elle réalise pleinement les activités en matière de pilotage de flux. Cette

situation est tout à fait normale car la quantité d’information et d’opération se rapportant à la

logistique du Groupe JJ est très abondante et très variée du fait qu’une seule direction

logistique est en charge de la logistique des sociétés composantes. Dans la grille, plus

précisément au niveau du référentiel d’activité, nous constatons que les activités conduisant à

la maitrise et à la gestion des opérations sont répertoriées, cela justifie donc le résultat obtenu

pour le Groupe JJ. Pour l’ACM, le résultat de l’évaluation est correct dans la mesure où le

pilotage des flux est un élément essentiel dans la pratique de la logistique.

A l’aide de ces évaluations, nous pouvons en déduire le taux d’activité globale des

deux entreprises. Voici un tableau dégageant le taux d’activité globale sur les trois domaines

logistiques :

Tableau n°13 : Synthèse du taux d’activité

Domaines logistiques ACM GROUPE JJ

Gestion des approvisionnements 50% 87,5%

Gestion des stocks 16,66% 66,66%

Pilotage des flux 66,66% 91,66%

Taux d’activité global sur les 3 domaines 44,44% 81,94%

Source : l’auteur

Ce tableau permet de dégager le taux d’activité global de chaque entreprise sur les

trois domaines logistiques étudiés. Ils sont représentatifs et significatifs parce que ils font

partie des domaines logistiques importantes et facilement visibles. Nous voyons qu’il y a un

49

grand écart entre le taux d’activité de l’ACM et du Groupe JJ. Les graphiques suivantes

permettront de visualiser ces taux d’activités.

Graphique n°5: Représentations graphiques des taux d’activités

Source : l’auteur

Cette analyse peut aussi se porter sur d’autres domaines logistiques comme : la gestion

du parc automobile, la programmation logistique, la gestion des courriers, l’entretien des

véhicules, des locaux, etc. Les trois graphiques montrent le résultat de l’évaluation de la

fonction logistique au sein des deux sociétés. Dans les domaines logistiques, plusieurs

activités doivent être accomplies pour atteindre une performance logistique. Leur réalisation

et leur importance ont un impact à tous les niveaux de l’entreprise et sur sa performance. Pour

le cas de l’ACM, nous observons que l’exécution des activités logistiques se concentre surtout

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

ACM

GROUPE JJ

GROUPE JJ

Gestion desapprovisionnements

Gestion desstocks

Pilotage des flux

ACM

Gestion desapprovisionnements

Gestion desstocks

Pilotage desflux

50

sur le pilotage des flux tandis que la gestion des stocks prend une part peu abondante. Pour le

Groupe JJ, en revanche la distribution est identique pour chaque domaine d’activité

logistique.

2.2 - Performance des entreprises

Pour cette évaluation de la performance de l’entreprise, les résultats obtenus ont été

étudiés et analysés suivant les différents types de performance exposés dans le chapitre

précédent concernant la théorie sur la performance. Nous avons pris en compte le niveau de

performance atteint au cours de l’année 2015 et mesuré par quelques indicateurs. Le tableau

suivant montre le niveau atteint par chaque type de performance au sein des deux entreprises.

Tableau n°14 : Performance des deux entreprises au cours de l’année 2015

Type de

performance

Indicateurs ACM Groupe JJ

Performance

économique

Productivité de

travail

La productivité a été

considérable durant

cette année

Une croissance suite

à la réalisation de

grands travaux : en

moyenne le niveau

de chaque année

correspond à

l’objectif

Performance

financière

Rentabilité financière 60% 50%

Performance

concurrentielle

Part de marché Pas de concurrents 45%

Performance

sociétale

Taux de rotation du

personnel

5% 8%

Source : ACM et JJ

Ce tableau montre le niveau atteint par les deux entreprises sur chaque type de

performance. Ces résultats ont été évalués sur l’exercice 2015. Nous pouvons tirer que durant

cette année, les deux entreprises ont atteint un degré de performance considérable comme en

témoigne ce résultat. Ces données ont été recueillies au niveau des deux entreprises, le calcul

des différents indicateurs ont été établis par les responsables au sein des entreprises.

51

2.3 - Analyse SWOT ou FFOM

Au vue de ces résultats, nous allons effectuer un diagnostic SWOT afin de dégager les

forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces se rapportant à la logistique.

Le résultat de ce diagnostic se trouve dans le tableau suivant :

Tableau n°15 : FFOM

FFOM ACM Groupe JJ

Forces Les coûts alloués à la

logistique seront très bien

supportés à cause de son

potentiel financière important

Un taux d’activité élevé donc

elle profite pleinement des

avantages de la logistique

Faiblesses Un taux d’activité logistique

modéré

Une seule direction

logistique pour les sociétés

composantes

Opportunités Evolution de la pratique de la

logistique en fonction de

l’évolution du domaine de

l’aviation

Via ses partenaires, elle peut

se doter des techniques et des

moyens modernes en matière

de logistique

Menaces Environnement économique

instable car la logistique est

en étroite relation

Environnement économique

instable car la logistique est

en étroite relation

Source : l’auteur

Ce tableau montre l’analyse FFOM de la logistique des deux sociétés, nous constatons

que la différence entre les deux entreprises reflète le résultat de l’analyse. En étant une

entreprise où la gestion des stocks est moyenne, l’ACM tire sa faiblesse de cette situation

tandis que pour le Groupe JJ, il trouve sa force logistique en ayant un taux d’activité élevé.

Pour les opportunités et les menaces, l’environnement économique est un facteur à considérer

pour les deux entreprises.

Dans cette section, nous avons pu évaluer la logistique de chaque entreprise en se

concentrant sur les coûts logistiques, sur les objectifs logistiques et sur la fonction logistique

ainsi que la performance des entreprises par rapport au type de performance existant. Voyons

maintenant le résultat de l’enquête.

52

SECTION 3 - RESULTATS DE L'ENQUETE

Lors d'une recherche, les opinions des personnes sur un sujet sont importantes, de plus

si elles sont concernées directement ou indirectement au sujet de la recherche. Les résultats

issus d'un pareil exercice peuvent être scientifiquement valables. Nous avons lancé le

questionnaire d'enquête à tous les gens concernés par la logistique au sein de leur entreprise

respective.

Ce questionnaire porte sur une vision d'ensemble de la logistique par les employés,

l'apport des domaines couverts par la logistique et autre ressource logistique dans la

croissance du chiffre d'affaires de la société et l’atteinte des objectifs fixés, en d’autre terme

sur l’impact de la logistique sur la performance d’une entreprise. Pour toutes les questions et

réponses, nous avons combinés à la fois sur un même échantillon tous les employés des deux

entreprises.

3.1 - Importance et avantages de la logistique

Tableau n°16 : L'importance de la logistique

Connaissez-vous l'importance de la logistique au sein de votre société Nombre %

Oui 50 100

Non 0 0

Total 50 100

Source : à partir du questionnaire11

Le tableau, nous montre que 100% des employés que nous avons pris comme

échantillon connaissent l'importance de la logistique au sein de leur société. Ceci suppose que

la logistique est un moteur pour les activités des deux sociétés.

Tableau n° 17 : Les avantages après l'instauration ou la présence de la direction/département logistique

Après l'instauration ou la présence de la Direction/Département logistique dans votre société quels avantages d'après vous l'entreprise en a retirés ?

Nombre %

Augmentation du chiffre d'affaires 30 40

Satisfaction des clients 2 3

11 Annexe 4

53

Facilité des opérations 20 30

Diminution des coûts 10 15

Augmentation de la clientèle (grossiste) 3 5

Autres (à préciser) : 5 7

Total 70 100

Source : à partir du questionnaire

Pour ce questionnaire, certains employés de l’échantillon ont répondu en choisissant

plusieurs réponses, donc les réponses ont été considérées comme si l’échantillon a augmenté.

Les pourcentages ont été arrondis.

Les chiffres de ce tableau nous montre que 40% des employés des deux entreprises

soit 30 personnes sur 70 admettent que l'instauration ou la présence de la

direction/département logistique a eu un impact sur le chiffre d’affaire. Et 7% des employés

soit 5 personnes sur 70 ont montré que cela a favorisé d’une certaine manière le respect des

principes de contrôle interne.

Tableau n°18 : Les avantages de la logistique

Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans la société Nombre %

Oui 35 70

Non 15 30

Total 50 100


Ce tableau montre que 70% des employés soit 35 personnes sur 50 répondants sont

satisfaits des avantages que la logistique apporte au sein de leur société. Cette situation reflète

la performance de l'organisation logistique dans l'entreprise.

Ces résultats montrent que les employés des deux entreprises sont conscients de

l’importance de la logistique et des avantages que ce dernier apporte à la société.

54

3.2 - Contribution de la logistique au sein des entreprises

Tableau n°19 : La contribution de la gestion logistique à la performance du CA

La gestion de la logistique contribue-t-elle à l'augmentation du chiffre d'affaires ?

Nombre %

Oui 40 80

Non 10 20

Total 50 100


Les réponses données à cette question montrent que 80% des employés soit 40

personnes sur 50 répondants sont d'accord que la gestion logistique joue un rôle important à

l'augmentation du chiffre d'affaires car, lorsque la logistique est bien gérée, l’entreprise

s'approvisionne mieux, distribue mieux, fonctionne dynamiquement et réalise ses activités de

façon efficace et efficiente.

Tableau n°20 : La part des domaines et ressources logistiques à la réalisation des objectifs

D'après vous, quelle part des domaines et des ressources logistiques (information, emballage, entretien, transport, emmagasinage, stockage, etc.) prennent-elles pour la réalisation des objectifs que la direction logistique se fixe ?

Nombre %

100% 0 0

80% 30 60

50% 15 30

30% 5 10

10% 0 0

Autres (à préciser) : 0 0

Total 50 100


Le tableau précédent nous montre que pour les 50 répondants, 30, soit 60% affirment

que les domaines et les ressources logistiques, contribuent pour 80% dans la réalisation des

objectifs fixés. Ceci montre que cette organisation constitue un facteur clé pour la poursuite

des objectifs fixés par la société.

55

3.3 - Les activités logistiques

Tableau n°21 : Les activités effectuées par la Direction/Département logistique

Quelle est l'activité que vous considérez comme importante effectuée par la Direction logistique au sein de votre société

Nombre %

Le transport 15 18,75

La maintenance des magasins 3 3,75

La gestion des stocks 10 12,5

La gestion d'emballage 5 6,25

L'entreposage 3 3,75

La gestion de l'information 14 17,5

Autres (à préciser) : 30 37,5

Total 80 100


Comme le cas du tableau 17, certains employés ont effectué des réponses multiples,

donc nous avons considéré que l’échantillon a grossi. Le tableau ci-dessus montre que 37,5%

des employés affirment qu'aucune activité n'est importante par rapport à l'autre, mais toutes

ces activités sont importantes du fait que si l'une s'est dissociée des autres, la logistique est

rompue et c'est toute la société qui en souffre. Par conséquent, toutes ces activités sont donc

interdépendantes et ont la même importance.

De cette section, par l’intermédiaire des enquêtes et des entretiens et des résultats

obtenus, il ressort que la logistique des deux entreprises constitue un élément moteur qui

facilite l'augmentation du chiffre à travers ses opérations logistiques. Pour les employés, la

gestion logistique constitue un facteur clé pour la maitrise des activités d'une entreprise.

56

- Validation ou non de l’hypothèse

Après avoir donné les résultats, passons maintenant à la vérification de l’hypothèse

suivante : « l’impact de la logistique sur la performance d’une entreprise se mesure par la

performance logistique elle-même ».

Comme nous l’avons vu dans les parties précédentes la logistique est une fonction

importante au sein d’une entreprise. En tant que fonction, elle permet de réaliser divers

activités logistiques dans le but d’atteindre des objectifs logistiques. La performance d’une

entreprise se mesure par l’atteinte ou non des objectifs fixés. En menant une évaluation de la

performance logistique des deux entreprises et des enquêtes auprès des employés, nous avons

déduit tout d’abord que les objectifs logistiques sont significatifs pour les entreprises car non

seulement ces objectifs sont la base d’une performance mais que d’autres objectifs de

l’entreprise ne seront jamais atteints que si les objectifs logistiques ne sont réalisés. En

matière de performance de l’entreprise, les types de performances ont une relation étroite avec

la logistique. Les objectifs logistiques concordent avec les différents types de performance.

Pour les deux entreprises : ACM et le Groupe JJ, l’analyse de leur performance que ce soit la

performance logistique et la performance en général, reflète cette situation. Par conséquent,

pour les deux entreprises, l’hypothèse est validée.

Nous avons vu dans ce second chapitre, la présentation du résultat obtenu auprès des

deux entreprises, en matière de logistique et de performance, plus précisément, l’étude du

périmètre logistique au niveau des entreprises, de la performance logistique et de la

performance de l’entreprise, et les points de vue des employés de chaque entreprise sur la

logistique : ses avantages et sa contribution dans la performance de l’entreprise. Chaque

résultat obtenu nous donne un aperçu de l’environnement interne de chaque entreprise car il

nous montre les différentes activités et les domaines logistiques se trouvant dans leur

périmètre logistique respectif. Puis le degré de performance que les entreprises ont atteint

concernant tout d’abord la performance logistique dont le résultat est positif pour l’ACM et le

Groupe JJ, tout comme leur performance en général. Ces résultats nous ont permis d’effectuer

la validation de l’hypothèse. Passons maintenant au dernier chapitre de ce mémoire.

57

CHAPITRE III - DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS

58

Lors d’une recherche, le but est d’identifier les résultats, ensuite de les comprendre,

puis ressortir des éventuelles problèmes ou anomalies afin de suggérer les solutions et

recommandations adéquates. C’est pour cela que dans ce dernier chapitre, les résultats

obtenus seront étudiés et analysés afin de dégager les différents points à améliorer. Puis pour

axés les solutions et recommandations pertinentes à suggérer. Ce dernier chapitre comportera

donc, des explications sur les résultats obtenus, des critiques, des solutions proposées.

SECTION 1 : DISCUSSIONS

Dans cette section, nous exposerons l’analyse des résultats afin de déceler les points à

améliorer.

1.1 - Etude des résultats et détection des points à améliorer

Nous allons discuter des résultats concernant la logistique des deux sociétés ainsi que leur

performance afin détecter les problèmes à résoudre en proposant des solutions.

1.1.1 – Au niveau de la logistique

Dans la partie résultat, nous avons pu voir la logistique des deux entreprises : sa place,

son organisation, ses domaines et les activités logistiques qui entrent en jeu au sein des deux

sociétés.

D’après ce que nous avons vu dans le résultat, la logistique est identifiable au sein des

deux entreprises en l’illustrant par rapport à son périmètre. En se basant sur les supports

théoriques, la logistique des deux entités répond aux concepts évoqués, à savoir, pour les

auteurs, la logistique est une arme de mise en œuvre de la stratégie et un instrument de gestion

d’avenir, les résultats obtenus prouvent que les entreprises ont conscience de cela. De plus, au

sein des deux entités, la logistique est perçue comme faisant partie des activités principales

mais non des activités de soutien, comme nous l’avons cru auparavant.

Dans les deux sociétés, l’importance de la logistique se ressent par la mise en place

d’une structure donnant de l’importance à la logistique : la présence d’un département

logistique pour l’ACM et d’une direction administrative et logistique pour le groupe JJ ainsi

que par l’existence du périmètre logistique. Pour l’ACM, le département logistique est

rattaché à la direction administrative et financière tandis que pour le groupe JJ, la logistique a

droit à une direction. Cette situation peut être analysée en tenant compte la taille de

59

l’entreprise et des contraintes logistiques potentiels, c’est-à-dire que les activités logistiques

nécessitent une plus grande attention et vigilance. Pour le groupe JJ, par exemple, du fait que

les activités logistiques concernent toutes les sociétés composantes, l’instauration d’une

direction logistique est plus pratique mais constitue une faiblesse. Pour l’ACM, l’intégration

du département logistique au sein de la DAF peut être problème car cette situation met en

doute la crédibilité de la logistique en tant qu’activité principale. L’organisation de ces

structures logistiques corresponde plus ou moins à celui décrit dans les supports théoriques.

Pour chaque domaine logistique, les activités et les taches de chaque agent logistique

sont énumérées et conçues à l’avance. Pour l’ACM et le groupe JJ, comme nous l’avons vue

dans le résultat, pour chaque domaine logistique, les activités et les tâches ont été bien

précisées mais cela implique de mettre à jour et de respecter les procédures afin de faciliter les

contrôles. La présence de ces domaines démontre que la pratique de la logistique est devenue

un enjeu majeur pour les entreprises malgaches mais leur optimisation n’est pas effective.

Le périmètre logistique au sein des deux sociétés est appliqué et exercé de façon

différente en certains points mais certaines pratiques de gestion et procédures logistiques sont

tout de même utilisées par les deux entreprises. Comme nous l’avons vu, la gestion logistique

concerne la gestion de tous les domaines logistiques, pour les accomplir, les deux entreprises

emploient des supports documentaires et des outils de gestions en adéquation avec des normes

et en fonction de leur besoins. Afin de suivre l’évolution, les responsables logistiques doivent

connaitre les outils et les techniques adéquats pour optimiser la fonction logistique. Ces outils

et ces supports matérialisent l’activité logistique au sein d’une entreprise car ils permettent de

suivre et de maitriser le cycle logistique.

Au niveau de chaque société, il y a les supports classiques comme les différents bons

(commande, livraisons, réceptions, achats), les factures, les différents fiches selon le domaine

logistique concerné : fiche d’approvisionnement, fiche de stock, fiche des achats, fiche

carburant, etc. Ces supports sont ensuite gérer par le personnel logistique par l’intermédiaire

d’outil de gestion, le plus souvent sous forme numérique c’est-à-dire dans un ordinateur. Le

problème rencontré à ce niveau au sein des deux sociétés est que le personnel logistique n’est

pas souvent capable d’exploiter pleinement les moyens dont il dispose. Pour les deux

entreprises, chaque activité logistique est consignée et fait l’objet d’une analyse et d’un suivi

régulier. C’est dans ce sens que le terme tableau de bord logistique a pris son importance dans

les entreprises. Un tableau de bord logistique comme son nom l’indique, est un tableau

60

décrivant la situation logistique d’une entreprise. Le problème réside sur le fait que les deux

entreprises doivent revoir la conception de leur tableau de bord pour qu’il soit adapté et

adéquat.

1.1.2 - Au niveau de la performance

Dans le chapitre précédent, nous avons mis en évidence le résultat de l’évaluation de la

performance logistique de chaque société en adoptant trois approches différentes : par le coût

logistique, à l’aide des objectifs logistiques réalisés et de la fonction logistique.

Premièrement, l’évaluation par les coûts a été pertinente du fait que les coûts sont

importants pour chaque entreprise. Il en est de même pour les coûts logistiques, ils montrent

les montants engagés et supportés dans la pratique des activités logistiques d’une entreprise.

A chaque poste logistique, est associé un coût. En observant les coûts logistiques de chaque

entreprise, nous nous sommes aperçu que les coûts logistiques sont considérables et leur

minimisation doit être prise en compte. Ce constat est tout à fait logique en prenant en

considération les différents facteurs et la situation actuelle de l’environnement économique

des deux sociétés. Les postes logistiques que nous avons effectué la répartition, sont des

postes où les coûts rattachés peuvent évoluer et se modifier selon les circonstances. Ces postes

font face aux contraintes sociaux-économiques et techniques. Economique, car la logistique

nécessite une étroite relation avec plusieurs partenaires comme les fournisseurs, les clients, les

prestataires de service, etc. Pour l’ACM, par exemple, elle a l’habitude de faire appel à des

prestataires de service en matière de transport, entretien, et vaguemestre. Les coûts engendrés

par cette situation peuvent être variés selon les offres, les prix de prestation. Les entreprises ne

peuvent pas établir la répartition des coûts logistiques en se basant sur une répartition standard

mais en prenant en compte les changements et le cas de figure. Donc, les entreprises ont

intérêt à élaborer des plans de prospections au niveau de cet environnement économique.

Ensuite, l’évaluation en tenant compte des objectifs logistiques est une manière de

découvrir si les deux entreprises sont performantes car pour les auteurs, la performance se

juge par l’atteinte des objectifs fixés. Comme toute fonction au sein d’une entreprise, la

logistique est pratiquée pour atteindre des objectifs, ce sont les objectifs logistiques. Ils

peuvent être variés selon les entreprises mais il y a des objectifs logistiques essentiels à

atteindre pour être compétitive. Le résultat de cette évaluation montre que pour les premiers

responsables logistiques, la réalisation des objectifs logistiques mentionnés a été satisfaisante

61

car les degrés de réalisation de chaque objectif sont tous au-dessus de la moyenne c’est-à-dire

plus de 2,5. Concernant l’objectif logistique : minimisation des coûts, il est atteint donc les

coûts logistiques mentionnés précédemment sont tous des coûts profitables pour chaque

entreprise. Par étude de ces différents objectifs logistiques, nous apercevons qu’ils sont liés à

la survie et la pérennité d’une entreprise. Pour atteindre les objectifs globaux fixés, les

entreprises devront s’assurer en premier lieu que les objectifs logistiques sont bien réalisés, et

pour leur réalisation, la pratique de la logistique est fondamentale. Nous constatons qu’ils

jouent un rôle crucial pour atteindre la performance. Cette situation s’explique par leur

caractère absolu et significatif, c’est-à-dire que les activités logistiques liées à ces objectifs

sont les nerfs d’une entreprise. Concernant les activités logistiques, dans le résultat, nous

avons évalué la fonction logistique des deux entreprises. Comme chaque fonction au sein

d’une entreprise, elle doit comprendre plusieurs activités. L’accomplissement de ces activités

est la conséquence de ce qui a été dit précédemment concernant les objectifs logistiques, car

les objectifs ne seront jamais atteints que si des démarches ne sont pas exécutées. Les activités

logistiques s’organisent selon les domaines logistiques tels que : la gestion des

approvisionnements, la gestion des stocks, etc. Elles peuvent être diverses selon les

entreprises mais dans notre recherche, nous avons confronté certains activités logistiques

auprès des deux entreprises par rapport à un référentiel d’activité, se rapportant à leur

réalisation et à leur importance. Le résultat se traduit par un taux d’activité pour chaque

domaine logistique, puis pour l’ensemble. D’après le résultat, le taux d’activité globale des

deux entreprises sont largement différentes, pour l’ACM, son taux d’activité globale est

inférieur à 50%, tandis que celui du groupe JJ est proche de 100%. Ce constat a permis de

définir un baromètre du taux d’activité à partir du graphique suivant :

Figure n°3 : Baromètre du taux d’activité

Source : les baromètres de la performance © Groupe Eyrolles, 2009

Ce baromètre, nous a permis de définir la configuration logistique des deux sociétés.

62

D’après ce baromètre et au vue des taux d’activités obtenus, pour l’ACM, son taux

d’activité équivaut à une configuration restreinte c’est-à-dire qui illustre un fonctionnement

orienté essentiellement sur les pratiques de base (pilotage, approvisionnements, stocks), avec

une programmation réduite au minimum. Les activités plus élaborées sont délaissées, soit par

manque de ressources, soit par absence d’interrogations et de remise en cause des pratiques en

vigueur. Pour le Groupe JJ, nous avons à faire à une configuration exhaustive de la fonction

logistique, c’est-à-dire que la fonction est qualifiée d’innovante et tend à diffuser une culture

logistique dans l’entreprise. Evidemment, la différence entre ces deux entreprises doit être

prise en considération pour analyser le résultat.

Juger la performance logistique revient à juger la performance de l’entreprise. Par

analyse de la performance de chaque entreprise par rapport au type de performance, nous

apercevons que durant l’année 2015, chaque type de performance est significatif pour les

deux entreprises pour leur croissance car le degré de performance atteint suppose que les deux

entreprises soient performantes.

Pour illustrer cela, voici la figure n°4 : Processus liant la logistique et la performance

Source : l’auteur

Cette figure montre le processus allant de la mise en place de la logistique vers la

performance de l’entreprise. Nous l’avons pu obtenir grâce à l’analyse des résultats mais

durant cette analyse, nous avons pu constater des problèmes ou des points à améliorer.

MISE EN PLACE

DE LA

LOGISTIQUE

FIXATION DES

OBJECTIFS

LOGISTIQUES

REALISATION DES

ACTIVITES

LOGISTIQUES

REALISATION DES

OBJECTIFS

LOGISTIQUES

PERFORMANCE

LOGISTIQUE

PERFORMANCE

DE L’ENTREPRISE

63

Ainsi, nous allons recommander quelques solutions afin de permettre aux deux

entreprises d’améliorer sa fonction logistique.

SECTION 2 – RECOMMANDATIONS

Après avoir analysé les résultats et les points à améliorer, nous allons dégager les

plans d’action à entreprendre en proposant aux deux entreprises des solutions.

2.1 - Les solutions proposées

Nous avons vu que la place de la logistique au sein des deux entreprises. Pour l’ACM,

le département logistique est rattaché à la direction administrative et financière tandis pour le

Groupe JJ, elle est assurée par une direction mais qui est en charge de la logistique des

différents sociétés composantes. Mais afin de d’exploiter pleinement les avantages de la

logistique, nous proposons de modifier la place de la logistique au sein des deux entreprises.

2.1.1 - Modifier la place de la logistique dans la structure

Pour l’ACM, au lieu de rattacher le département logistique à la DAF, les dirigeants

devraient créer une direction propre à la logistique : une direction logistique. La mise en place

de cette direction garantit la maitrise optimale des activités logistiques et de la performance

logistique. Il suffit de remplacer le département par une direction sans modifiés les postes se

trouvant en échelon inférieur du chef de département dans l’organigramme de la logistique de

l’ACM actuellement. De cette manière, la direction administrative et financière se concentrait

sur les volets financiers et budgétaires. La réalisation de cette solution est avantageuse pour

l’ACM car elle ne nécessite pas trop de coûts. Le seul inconvénient est que les salaires du

personnel du département vont être revus à la hausse car un département qui devient une

direction, est perçu comme une promotion pour le personnel logistique. Donc, cette situation

est avantageuse pour les salariées s’occupant de la logistique.

Pour le Groupe JJ, le fait qu’une seule direction logistique s’occupe des sociétés

composantes, est un problème dans la maitrise de la logistique. Les informations à traiter sont

abondantes. La proposition est de créer des annexes pour la logistique au niveau de ces

sociétés composantes sans pour autant minimiser le rôle de la direction logistique. Le but est

de permettre aux sociétés composantes d’accomplir au moins 50% de leurs activités

logistiques. Cela permettra à la direction logistique de se positionner en tant que direction

logistique centrale c’est-à-dire que tous les informations seront centralisées et redirigées vers

64

lui. L’inconvénient est que : il faudrait engager des employés pour accomplir 50% des

activités, ce qui augmentera les charges en matière de personnel.

Le souci pour les deux entreprises au vue du niveau de performance obtenu et cela grâce à la

logistique, est de chercher comment garder ce niveau de performance logistique et de la

performance en général. Pour y parvenir, nous proposons aux deux entreprises de trouver les

moyens afin d’optimiser la logistique.

2.1.2 - Optimisation de la logistique

Contenue de la complexité et de l’importance des activités logistiques, les outils de

gestions doivent être adaptés et efficaces ainsi que les compétences humaines.

2.1.2.1 - Utilisations des logiciels logistiques adaptés

Au sein des deux sociétés, les logiciels de gestion logistique présents permettent certes

une bonne gestion mais les technologies évoluent et la logistique aussi. C’est pour cela que

nous recommandons l’emploi des logiciels adaptés pour chaque activité logistique. De plus, le

système d’information et de communication est devenu l’élément central du dispositif

logistique. Il intervient à tous les stades du processus décisionnel : la prévision et la

planification d’activité, le déclenchement de la circulation, le suivi et le pilotage des

mouvements, le contrôle et l’évaluation des opérations et de l’organisation. Voici quelques

logiciels utiles pour les entreprises :

Les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique

permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la

production, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les

demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre.

Les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne

de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne, et

qui possèdent, pour la plupart des modules de stocks et de logistiques, le mode de

transport le plus économique, pour planifier les tournées…

Les logiciels SCE (Supply Chain Execution) pour la gestion des entrepôts et des

tournées ; ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en

permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation de

l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des commandes

65

(pilotage d’exécution). Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité

logistique en temps réel.

Les logiciels de TMS (Transport Management Systems) pour l'analyse / l'aide à la

décision, le suivi opérationnel des tournées de transport ainsi que le reporting.

Les logiciels de WMS (Warehouse Management Systems) pour gérer la réception,

l’entreposage (mise en stock avec optimisation des emplacements), la préparation, la

gestion de stocks, l’expédition, l’inventaire, la gestion des volumes.

L’emploi de ces types de logiciels est recommandé pour l’ACM et pour le Groupe JJ. Ils

permettent d’optimiser la fonction logistique. Les charges allouées pour l’acquisition et la

mise en place de ces logiciels seront certes conséquentes mais les avantages qu’elles pourront

en tirer sont significatifs. De plus, les deux entreprises ont les moyens financiers suffisants.

2.1.2.2 - Renforcement des compétences du personnel logistique

La logistique évolue et ne cesse d’imposer des contraintes techniques de gestions

nouvelles qui nécessitent des compétences accrues. Dans les deux entreprises, le problème est

que le personnel en charge de la logistique doit tôt ou tard faire face à cette réalité. Afin de

résoudre ce problème, nous proposons de renforcer la formation du personnel logistique ou

d’embaucher si besoin des employés ayant les compétences nécessaires capable de répondre

aux besoins. La formation du personnel doit être en premier lieu la priorité pour chaque

entreprise. Elle pourrait se dérouler selon un calendrier de formation établi à chaque début

d’année. Concernant les embauches, l’ACM et le Groupe JJ devront insister à la fois sur les

compétences et les expériences afin de trouver les candidats idéals pour chaque poste

logistique. Les tests d’aptitudes et les différentes étapes de sélection devront être intensifiés

pour dégager le potentiel de chaque postulant en matière de gestion logistique. L’inconvénient

réside toujours au niveau des coûts mais ces recommandations sont indispensables pour les

deux entreprises.

Tout cela, afin de préparer les deux entreprises, car en ce moment la logistique est un

véritable instrument stratégique où les entreprises du monde entier vont miser pour être

performantes et pérennes.

66

Etant donné que la logistique est primordiale pour une entreprise, il est nécessaire de

prévoir un suivi et un contrôle permanent des activités logistique effectuées. C’est à cette

condition que l’entreprise sera en mesure de juger sa performance et son efficacité.

2.1.3 - Renforcement du contrôle au niveau de la logistique

La logistique est une fonction où il est nécessaire d’effectuer des contrôles afin

d’apprécier sa contribution dans la recherche de la performance. Le problème réside sur le fait

que les entreprises ont tendance à minimiser ces contrôles. Afin d’y remédier, nous proposons

aux deux entreprises, quelques solutions afin de renforcer le contrôle surtout pour la

logistique.

2.1.3.1 - Le contrôle du plan logistique

Il vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs logistiques, le cas échéant, des actions

correctives nécessaires seront réalisées. Toute entreprise doit apprécier la mesure dans

laquelle ses objectifs ont été atteints. Le contrôle du plan logistique se base donc sur un

système de gestion par objectifs qui peut être décomposé en quatre éléments : les buts à

atteindre doivent d’abord être éclatés sous la forme d’objectifs répartis dans l’espace et le

temps. Les résultats doivent être ensuite examinés sur une base hebdomadaire, mensuelle ou

trimestrielle. Toute anomalie significative entraîne une analyse-diagnostic des causes d’une

telle situation, et les explications fournies donnent lieu à un plan d’actions correctives destiné

à réduire l’écart constaté. Ce système peut être illustré par la figure suivante :

L’ACM et le Groupe JJ peuvent appliquer un système de contrôle pour leur objectif

respectif. Il permet d’adopter un contrôle managérial pertinent et à moindre coût dans le cas

où c’est le responsable logistique qui s’occupe du contrôle ou avec coût dans le cas où

l’entreprise fait appel à des cabinets d’études pour réaliser cette démarche.

2.1.3.2 - Elaboration et mise à jour des manuels de procédures logistiques

La logistique est une fonction de l’entreprise où les procédures sont très

importantes et variées. L’élaboration et la mise en place d’un manuel de procédures

logistiques sont recommandées aux deux entreprises car il permet de fournir un cadre

formel d’exécution des opérations à caractère administratif et financier conforme aux

principes d’organisation et de gestion généralement admis, aux dispositions, à la

législation en vigueur.

67

Responsabiliser davantage le personnel dans l’accomplissement des tâches respectives et

rendre plus productif le personnel pour une efficacité accrue par l’optimisation des circuits

d’information (circulation des documents).

Le respect et l’application effective de ces procédures conditionnent l’efficacité du

système de gestion au sein de la logistique et qui se traduit par des contrôles systématiques

hiérarchiques d’une part, et d’autre part par des contrôles réguliers du service de contrôle

interne et des audits externes pour minimiser les différents risques qui peuvent résulter

d’irrégularités ou de malversations, mais surtout de négligences, d’erreurs d’exécution, de

jugement ou de compréhension. Le problème est que dans certains cas, ce manuel de

procédure n’est pas appliqué ni respecté par le personnel, donc les dirigeants des deux

entreprises devront insister sur ce point et contrôlé son application. Ce manuel de procédure

devra faire l’objet de révision ou de mise à jour au moins tous les deux ans.

2.2 - Solution à étudier

Le problème réside toujours sur la maitrise des activités logistiques. Actuellement, au

vue des résultats obtenus, l’ACM et le Groupe JJ maitrise les activités logistiques et cela se

reflète par leur niveau de performance. Cependant, il est intéressant d’envisager une autre

approche concernant la logistique : son externalisation

2.2.1 - Externalisation de la logistique

En effet, l’externalisation des fonctions logistiques immobilise toutes les attentions

des dirigeants d’entreprises. Elle se caractérise par le recours à la sous-traitance. Dans les

80% des cas, ce sont les opérations de transport qui font l’objet de sous-traitance. Ce

phénomène n’est pas nouveau, les entreprises préfèrent se concentrer sur leur cœur de métier

plutôt qu’à la réalisation des opérations logistiques. Les avantages que les entreprises

pourraient en tirer sont :

- La réduction ou le transfert d’investissement comme des surfaces de stockages, ou une

réduction des frais fixes de l’entreprise. L’externalisation entraine aussi un transfert de

la main d’œuvre à un prestataire

- L’abaissement des coûts car les coûts fixes deviennent en partie des coûts variables.

Ce qui permettrait de réduire les investissements. Par exemple, l’entreposage d’un

magasin d’entreposage permet de libérer de l’espace pour la production ou autres

choses

68

- L’accroissement de la flexibilité et de la souplesse car l’externalisation procure les

possibilités d’une meilleure adaptation aux changements.

Les inconvénients de cette externalisation reposent souvent sur la sécurité. Le vol de

marchandises reste la première préoccupation des entreprises en matière de sécurité.

Pour l’ACM et le Groupe JJ, nous recommandons cette externalisation logistique à

condition que les prestataires soient fiables et compétents dans la maitrise des activités

logistiques. Et surtout dans le cas où les charges engagées pour cette opération soient inférieur

aux charges allouées si la logistique se pratique en interne. A notre connaissance,

l’externalisation logistique est peu visible à Madagascar. Ce dernier chapitre nous a

permis de faire l’analyse des résultats de la logistique des deux sociétés ainsi que la

performance. Il nous a permis de dégager et d’étudier les situations réelles de la logistique de

l’ACM et du Groupe JJ, de comprendre leur fonctionnement et de définir les problèmes

existant en matière de logistique et de performance. La pratique de la logistique et de son

impact sur la performance ont pu être étudiée. La logistique des deux sociétés répond plus ou

moins aux théories exposées. A travers l’étude des résultats, nous avons pu déceler les points

à améliorer concernant la logistique et la performance. Ces problèmes se rapportent surtout à

la maitrise des activités logistiques pour garder le niveau de performance obtenu. Afin d’aider

les entreprises à trouver des solutions pour résoudre ces problèmes, nous avons proposé des

solutions à adopter et des solutions à étudier. Les solutions à adopter concernent

l’optimisation de la logistique en recommandant aux deux entreprises de se doter des

technologies efficaces et modernes comme les différents types de logiciels puis de renforcer

les compétences de leur personnel logistique par des formations et par embauche de personnel

expérimenté et qualifié pour la logistique. Ensuite de renforcer le contrôle au niveau de la

logistique par le contrôle du plan logistique et de l’élaboration d’un manuel de procédure

logistique. Enfin, comme solution à étudier, nous avons recommandé aux deux entreprises

d’externaliser leur logistique respective mais sous réserve de quelques conditions. Ce qui

conduit à la phase finale de l’étude, c'est-à-dire la conclusion générale de l’ouvrage.

69

CONCLUSION GENERALE

Acquérir une performance est actuellement un enjeu majeur pour toutes entreprises,

En tenant compte de la situation économique actuelle, elles doivent puiser ces performances

en maitrisant ces activités. La recherche de la performance commence par la planification des

objectifs, de les réaliser de façon efficace et efficiente. Toujours dans cette perspective, les

entreprises devront trouver les activités à maitriser pour acquérir une performance. Certes,

chaque activité au sein d’une entreprise est à maitriser mais des activités sort du lot, c’est-à-

dire des activités qui influence l’atteinte des objectifs ce qui induit la performance de

l’entreprise. Ces activités se situent et se rapportent à la logistique. Elle occupe une place

essentielle dans l’organisation de l’entreprise car c’est une véritable fonction transversale dans

l’entreprise, elle doit gérer l’ensemble des interfaces tout au long de la chaine

approvisionnement – production –distribution, afin d’assurer la continuité des flux physiques.

En effet, la logistique, comme nous l’avons définie, est une succession d’activité groupée

dans différentes domaines : la gestion des stocks, la gestion des transports, la gestion de la

distribution, le niveau du service offert ou demandé, implantation des infrastructures,

l’agencement des infrastructures, la gestion de la circulation et de l’information, etc.

Face à une demande fragile, aléatoire et changeante, les entreprises doivent s’adapter

en permanence et ont besoin de la logistique. Les changements de lieux de production,

l’augmentation du nombre de références, la diminution des surfaces de stockage dans les

commerces et les usines ou l’arbitrage entre les différents modes de transport disponibles

impliquent une réorganisation régulière des flux et, parfois, des implantations. Plusieurs

études montrent que les entreprises qui réussissent sont également celles dont la logistique est

performante. La planification logistique permet en effet de réduire les coûts de traitement des

commandes, d’obtenir des stocks moins importants ou de meilleures performances à la

livraison. Ces bons résultats influent positivement sur la rentabilité de l’entreprise, et même

sur sa capitalisation boursière. La logistique industrielle constitue aujourd’hui un gisement

important de productivité dans de nombreux secteurs. Une étude a montré qu’une large

fraction de la valeur ajoutée des entreprises est issue de la logistique, entre 15 et 20 % en

moyenne. La logistique est un des éléments majeurs de la supply chain, ou chaîne logistique

globale. Celle-ci comprend toutes les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande

du consommateur : le point de départ vient des commandes de l’aval.

70

A partir de cet objectif, le supply chain management, gestion de la chaîne logistique

globale, met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les

approvisionnements, en réduisant les stocks et les délais de livraison.

La gestion logistique pour les entreprises, est un moyen de création de valeur et de

performance des entreprises. Améliorer la gestion logistique peut apporter une valeur

considérable à l'entreprise, elle peut réduire les coûts, augmenter les revenus et d'autres cibles

en optimisant la gestion de la chaîne d'approvisionnement par exemple. La concurrence entre

les entreprises est progressivement transformée en une compétition entre la gestion logistique.

Dans certaines industries, tel que des produits de consommation, la logistique représente un

pourcentage important du coût total, d’où son importance en tant qu’avantage concurrentiel.

Cet avantage peut être exploité soit en assurant le coût le plus bas, soit en offrant un service

supérieur. Dans les deux cas, la logistique y joue un rôle primordial pour appuyer la stratégie

retenue ainsi qu’à la recherche d’une performance concurrentielle. Même si l’excellence

logistique est atteinte, si l’on ne mesure pas continuellement sa performance et si on ne réagit

pas de façon dynamique pour rectifier le tir, les avantages réalisés risquent de s’envoler.

La définition de la logistique prend un sens plus précis suivant le contexte dans lequel

elle est déployée. En effet, le champ d’action réel de la fonction logistique n’est pas figé.

Dans une entreprise, la fonction logistique se rattache traditionnellement à l’organisation des

opérations de : émission et/ou traitement des commandes relatives aux besoins en ressources

logistiques, gestion des livraisons dont les activités d’emballage, manutention et transport,

gestion de ressources physiques (parc automobile, magasins, plates-formes d’éclatement…),

gestion des mouvements des personnes (plannings de rotation, plannings d’activité…).

71

Dans le cadre d’une recherche de problématique sur la logistique et sur la

performance d’une entreprise, ce travail a commencé par le choix du thème qui est « L’impact

de la logistique sur la performance d’une entreprise », puis par l’affirmation d’une hypothèse,

ensuite la mise en évidence des apports de matériels et méthodes de recherche, après la

présentation des résultats concernant le sujet de recherche et enfin les discussions et

recommandations de la réalité sur terrain. Les matériels et méthodes sont composés en général

du choix de l’entreprise et des méthodes utilisées.

Pour ce mémoire, nous avons pris deux entreprises : l’Aviation Civile Madagascar et

le Groupe JJ. Deux sociétés qui sont complètement différentes, ce qui a été très intéressant

dans l’analyse du sujet de recherche. La pratique de la logistique a été visible dans ces deux

entreprises, ce qui à aider à mettre en évidence et à confronter les différentes théories par

rapport à la réalité. Les matériels concernent la zone de l’étude, les sources des données, les

traitements de données et se termine par le cadre théorique ; tandis que les méthodes

comprennent les différents outils utilisés : la démarche méthodologique et le diagnostic

SWOT.

Les résultats de l’étude ont été acquis par l’accomplissement de la méthodologie, ce

résultat concerne la logistique au niveau des deux entreprises et de l’analyse de son

périmètre : sa place, son importance, son fonctionnement, son organisation, etc. Bref tout ce

qui est lié de près ou de loin à la logistique. Il comprend également le résultat de l’évaluation

de la performance logistique des deux entreprises en se focalisant tout d’abord sur les coûts

logistiques car l’analyse des coûts permet de mesurer le niveau de performance. En effet, la

logistique est une fonction où les coûts peuvent être importants et significatifs pour une

entreprise. Les coûts peuvent variés selon la nature de l’activité logistique. Ils peuvent être

des coûts liés à l’existence de stocks, des coûts liés au transport et à la distribution, des coûts

liés à l’implantation et à l’aménagement des infrastructures, des coûts liés à l’information, des

coûts liés au service (service après-vente, recherche du niveau de satisfaction client,...). Le

résultat a montré que certaines activités possèdent des coûts élevés pour chaque entreprise et

qu’ils sont susceptibles d’augmenter contenu de la situation économique actuelle. En tenant

compte que la performance se traduit par l’atteinte ou non des objectifs, une évaluation de la

performance logistique des deux entreprises a été faite. En se basant sur des objectifs

logistiques prédéfinis, nous les avons confrontés auprès des responsables logistiques de

chaque société. Le résultat est que les objectifs logistiques ont été tous réalisés pour les deux

72

entités, ce qui suppose que la logistique a été performante. Mais afin de justifier cela, nous

avons évalué la fonction logistique, c’est-à-dire comme pour les objectifs, nous avons

confronté les activités logistiques de chaque entreprise par rapport à un référentiel d’activité et

à l’aide d’une grille d’évaluation. Les objectifs seront atteints par l’exécution de ces diverses

activités logistiques. Cela nous a permis à dégager le taux d’activité de chaque entreprise. Ces

taux d’activités nous a permis de tirer les conclusions suivantes : l’ACM pratique une

configuration restreinte de la logistique tandis que le groupe JJ adopte une configuration

exhaustive. Pour approfondir l’analyse de la performance des deux sociétés, nous avons

dégagé les résultats de leur performance par rapport au type de performance qui existe. Ce

résultat montre que les deux entreprises ont été performantes durant l’année 2015.

Pour compléter tous ce qui a été dit, nous nous sommes intéressés sur l’avis des

employés de chaque entreprise concernant la logistique et la performance. A l’aide d’un

échantillon et par l’intermédiaire d’un questionnaire adapté, nous avons pu conclure que pour

le personnel au sein des deux entreprises, la logistique est importante car les activités s’y

rapportant procurent des avantages considérables et contribue à la réalisation des objectifs.

La présentation de résultat conduit ensuite à la discussion de celle-ci et d’apporter une

amélioration nécessaire. Le premier résultat concerne l’analyse de l’aspect du périmètre

logistique des deux entreprises, à l’étude des performances logistiques et à l’enquête auprès

du personnel. Puis par une analyse c SWOT, qui dégageait les forces et faiblesses internes, les

opportunités et menaces externes, et se termine par la validation de l’hypothèse de départ

émis dans l’introduction de l’ouvrage suivi des recommandations et des solutions proposées.

L’hypothèse avancée est que « l’impact de la logistique sur la performance d’une

entreprise se mesure par la performance logistique ». Ce qui explique que la logistique tient

une place essentielle au sein d’une entreprise, sa seule présence est déjà décisive pour

l’entreprise. Dans notre cas, nous avons étudiés la logistique et la performance de ce dernier.

Nous avons vu que la réalisation des objectifs logistiques est incontournable pour atteindre

une performance significative. Du fait de leur nature et de leur caractéristique, ces objectifs

sont cruciaux pour l’entreprise. Ils sont en adéquation avec des stratégies se rapportant à la

croissance, à la satisfaction des clients et des partenaires, à la maitrise des coûts et à la

productivité opérationnelle. Pour les réaliser, il faut exécuter et accomplir des activités

logistiques. Par analogie, les activités logistiques sont aussi considérées comme des activités

pouvant d’influencer la performance d’une entreprise.

73

De telle sorte que la mise en place de la logistique entraine la fixation des objectifs

logistiques, puis à la mise en œuvre des activités logistiques afin de réaliser ces objectifs. Les

objectifs ainsi réalisés supposent que la performance logistique est acquise et par conséquent

la performance de l’entreprise aussi.

Cela confirme que pour comprendre et savoir l’impact de la logistique sur la

performance d’une entreprise, il faut mesurer sa performance car cette performance contribue

grandement ou exhaustivement à la performance d’une entreprise. Lorsque la logistique est

performante, l’entreprise est performante.

Au sein des deux entreprises : ACM et Groupe JJ, nous avons pu vérifier et comprendre cette

réalité, puis les employés l’ont soutenu.

Pendant la réalisation de ce mémoire, nous tenons compte des limites comme la

contrainte temporelle. Il existe aussi des contraintes informationnelles : certaines informations

sont considérées par les entreprises comme confidentielles. Tout cela a eu quelques impacts à

la réalisation du présent mémoire dans le cadre de la présentation du résultat et dans le cadre

de la limitation de la portée de la discussion.

Ensuite, la réalisation du présent mémoire n’est pas seulement axée sur la confirmation de

l’hypothèse. Nous avons pu donner une recommandation générale concernant l’optimisation

de la logistique, le renforcement des contrôles concernant la logistique. En effet, chaque

entreprise doit trouver les moyens efficaces de gérer leur activité. Pour cela, il faut se doter

des technologies et des techniques adaptés et performantes. Les technologies de l’information

ont un impact significatif sur la logistique. En effet, l'implication de multiples acteurs dans la

gestion de la logistique est de plus en plus étendue, et a entraîné une augmentation très

importante du nombre d'informations échangées. Il faut donc mettre en place un système

permettant la gestion et la transmission des données logistiques, qui soit :

• suffisamment ouvert pour permettre à de nombreux acteurs internes et externes de

l’entreprise d'y participer,

• suffisamment formalisé pour que les informations externes transmises puissent être intégrées

rapidement et de manière fiable dans les processus internes.

74

Travailler sur des logiciels adéquats pour chaque activité logistique est aussi

recommandé pour mener à bien la gestion logistique. De plus, ces évolutions techniques

peuvent favoriser le renforcement des contrôles du plan logistique c’est-à-dire la comparaison

des objectifs fixés par rapport à leur réalisation et le contrôle des procédures, non seulement

pour la logistique mais pour toute l’entreprise. Nous avons pu aussi conclure qu’il est

bénéfique pour l’entreprise, d’externaliser sa logistique mais sous certaines conditions.

En conclusion, la logistique est aujourd’hui présente au sein de la structure d’une

entreprise comme nous l’avons vu pour le cas de l’Aviation civile de Madagascar et du

groupe JJ. Leur vision de ce qu’est la logistique est plus ou moins la même. Nous avons pu

identifier tous les domaines liés à la logistique ainsi que les activités logistiques. En procédant

à l’évaluation de la performance logistique, nous avons conclu que la performance logistique

s’apparente à la performance de l’entreprise. Mesurer donc la performance logistique permet

d’avoir une opinion sur l’impact de la logistique sur la performance d’une entreprise. Ce qui

répond à la problématique de ce mémoire. Actuellement, la logistique évolue constamment,

les entreprises ont intérêt à suivre cette tendance car en ce moment on parle beaucoup de

l’infologistique.

VI

BIBLIOGRAPHIE

BERRAH Lamia, l’indicateur de performance, Cépaduès, 2002, 170 pages

KOTLER et DUBOIS, Marketing management ; 6ème édition PUBLI-UNION ; 741p

Le GOFF Joan, BENSEBAA Faouzi ; Mesure de la performance de la fonction

logistique ; editions d’organisation ; 220p

MATHE Hervé, TIXIER Daniel, COLIN Jacques ; La logistique ; éditeur DUNOD ;

1998 ; 304p

MERCIER Jean-Pierre, Mesurer et développer les performances ; les éditions

QUEBECOR ; 155p

PORTER Michael, Avantage concurrentiel ; éditeur DUNOD ; 1999 ; 647 pages

VALIN Philippe ; La logistique ; éditeur Economia ; 2010 ; 288p

WEBOGRAPHIE

Aviation Civile de Madagascar : www.acm.mg

Groupe JJ : www.ent-jj.org

ASLOG : www.aslog.org/www.faq.logistique.com

CGL consulting : www.cglconsulting.com

www.logistiquemanagement.com

www.wikipedia.org

VII

ANNEXES

VIII

LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Arrêté N°20964/2014……………………………………………………………IX

Annexe 2 : type d’organigramme selon l’existence ou non d’un responsable

logistique……………………………………………………………………………………XII

Annexe 3 : Référentiel d’activité logistique……………………………………………….XIII

Annexe 4 : Questionnaire d’enquête……………………………………………………....XVI

IX

ANNEXE 1

Ministères des Transports et de la Météorologie

Arrêté N°20964/2014 Fixant les attributions des structures et composantes de la Direction Générale de l’Autorité de l’aviation Civile

Article 1 : En application des dispositions de l’article D1.2.3-6.3 du Décret N°2013-710 du 17 septembre 2013 modifiant et complétant certaines dispositions du Décret N°2008-187 du 15 février 2008 portant organisation de l’Administration de l’aviation civile et fixant les attributions des structures qui la composent, le présent arrêté a pour objet de fixer les attributions des composantes de la Direction Générale de l’autorité de l’aviation civile. Article 2 : Selon le nouvel organigramme adopté par le conseil d'Administration, la Direction Générale est constituée : - d'un Comité de Direction - d’un Comité des Directeurs - du Groupe « Opérations » - du Groupe d'Appui Article 3 : LE COMITE DE DIRECTION : Le comité de Direction est composé du Directeur Général, du secrétaire Général, du Directeur Général Adjoint « Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la Coordination et du Développement. Il est dirigé par le Directeur Général. 3.1 Le Secrétaire Général : Est le responsable du bon fonctionnement du système d’appui, de la coordination des directions du système d’appui, de la gestion des ressources humaines, financières et matérielles destinées à la réalisation des objectifs de l’autorité de l’aviation civile, de la bonne gestion des portefeuilles des droits aériens et de la protection du patrimoine de l’aviation civile. 3.2. Le Directeur Général Adjoint « Opérations » : Est responsable du bon fonctionnement du respect des exigences règlementaires et la mise à disposition des ressources nécessaires au maintien des normes de sécurités, de sûreté et au maintien à jour de la règlementation de l’Aviation Civile de Madagascar. 3.3. Le Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la coordination et du développement : Est responsable de la coordination générale des activités et assure la supervision des fonctions suivantes : - la fonction informatique et Système d’information - la fonction Communication - la fonction Contrôle de gestion - la fonction développement

Il a rang de Directeur Général Adjoint.

X

Article 4 :

LE COMITE DES DIRECTEURS

Le comité des Directeurs est composé du Secrétaire Général, du Directeur Général Adjoint

« Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale de la Coordination et du Développement

et de tous les Directeurs.


4.1. Le Directeur de la Qualité

Est chargé de développer, superviser et mettre en œuvre un système qualité dont la couverture

concerne la totalité des activités opérationnelles aériennes de l’Autorité de l’aviation civile.

Il effectue les audits de surveillances du fonctionnement des processus internes de certification et de

surveillance, ainsi que le contrôle de la conformité règlementaire des textes et règlements utilisés par

l’aviation civile.

Article 5 :

LE GROUPE « OPERATIONS »

Le Groupe Opérations est composé de trois (03) Directions : la Direction de la Supervision de la

Sécurité, la Direction de la Supervision de la Sûreté et de la Direction de la Règlementation.

Il est dirigé par le Directeur Général Adjoint « Opérations ».

5.1. Le Directeur de la Supervision de la Sécurité : - Veille à l’application des règles en vigueur en matière de sécurité opérationnelle. - Surveille les conditions d’application de ces règles. - Met en Œuvre les programmes de certification et de supervision destinés à maintenir un niveau de sécurité acceptable et en conformité avec les standards établis au sein de l’Aviation Civile. 5.2. Le Directeur de la Supervision de la Sûreté : - Veille à l’application des règles en vigueur en matière de sûreté et de facilitation. - Met en œuvre les programmes de surveillance et de coordination de la gestion des systèmes de sûreté. 5.3. Le Directeur de la Règlementation : A pour mission d’élaborer et de diffuser les règles de fonctionnement de l’Aviation Civile de Madagascar, les documents types et les manuels de procédures, ainsi que les recommandations relatives à l’ensemble du système. Article 6 : LE GROUPE D’APPUI : Le groupe d’appui est composé de quatre (04) Directions : La Direction Administrative et Financière, la Direction des Affaires Juridiques et Economique, la Direction des Ressources Humaines, la Direction du Patrimoine Aéronautique. Il est dirigé par le Secrétaire Générale. 6.1. Le Directeur Administratif et Financier : - Prend en charge la gestion financière d l’Aviation Civile de Madagascar. - Assure le bon fonctionnement de l’Aviation Civile de Madagascar en pourvoyant à ses besoins.

XI

- Assure ka gestion administrative, l’entretien et la sécurité des biens immeubles et meubles appartenant à l’Aviation Civile de Madagascar. Assure la fonction logistique, y compris les achats, l’approvisionnement et la gestion de stocks. -Gère les contentieux issus de la gestion générale. 6.2. Le Directeur des Affaires Juridiques et Economique : - Garantit la conformité juridique de tous les textes législatifs et règlementaires pour s’assurer de leur adaptation au niveau du contexte économique et de leur cohérence entre eux. - Facilite le développement du transport aérien dans un cadre concurrentiel. - Gère les accords bilatéraux et multilatéraux. 6.3. Le Directeur des Ressources Humaines : - Gère l’environnement de travail dans l’établissement. - Etablit le plan de carrière, de formation et de relève. - Propose la stratégie de motivation possible pour le personnel de l’Aviation Civile de Madagascar. - Gère les exigences spécifiques du personnel attaché à la surveillance des opérateurs. 6.4. Le Directeur du patrimoine Aéronautique : Est chargé de contrôler l’exploitation de tous les aérodromes de Madagascar en tant que patrimoines aéronautiques de l’Etat y compris ceux confiés à l’ADEMA, et de gérer ceux non confiés à des tiers. Article 7 : Les chargés de missions auprès de la Direction Générale : Les chargés de mission, au nombre de trois (03) au maximum, sont mandatés par le Directeur Générale pour agir dans les domaines relevant des activités de l’Autorité de l’aviation civile. Article 8 : Le présent Arrêté annule et remplace l’Arrêté n°35001/2013 du 05 décembre 2013 fixant les attributions des structures et composantes de la Direction Générale de l’Autorité de l’aviation civile. Article 9 : Le présent Arrêté sera enregistré, publié au Journal Officiel de la République de Madagascar et communiqué partout où besoin sera. Source : ACM

XII

ANNEXE 2

Type d’organigramme selon l’existence ou non d’un responsable logistique :

Sans responsable logistique :

Avec un responsable logistique :

Source : MASION Julien, Auditeur en Master de Recherche « Logistique & Systèmes »,

CNAM Paris

XIII

ANNEXE 3

REFERENTIEL D’ACTIVITE LOGISTIQUE

Gestion des approvisionnements

Activités Descriptifs

Participer à la définition du cahier des

charges avec l’ensemble des services

concernés

Quels attributs doivent être développés ou

modifiés pour faciliter la logistique ?

Prospecter et identifier des fournisseurs

Potentiels

Quels sont les fournisseurs capables de

répondre à cette demande ?

Appliquer la politique d’achat avec le

service concerné

Comment intégrer la logistique parmi les

critères (qualité, coût, délai, service)

d’achat ?

Participer à la négociation avec les

fournisseurs

Quel compromis peut-on atteindre au

regard des critères exprimés au point

précédent ?

Assumer un rôle d’interface entre les

fournisseurs et les services internes

Comment résorber les causes de conflit

avec l’amont ?

Déterminer la périodicité et le volume

des commandes

Quand déclencher une commande et en

quelle quantité, afin d’éviter les ruptures et

de limiter les stocks ?

Suivre les commandes et contrôler la

qualité des approvisionnements

Comment s’assurer du respect par les

fournisseurs des taux de service

contractuels ?

Organiser la réception des produits

Comment optimiser la gestion des flux

entrants ?

Assurer une veille technologique et

réglementaire

Quelles évolutions des produits exerceront

un impact sur la logistique amont ?

Source : Le GOFF Joan, BENSEBAA Faouzi ; Mesure de la performance de la fonction

XIV

Gestion des stocks


Distinguer les produits en stock au regard

de critères physiques et comptables

Quelles sont les différentes familles de

produits en stock en termes de priorité ou

d’exigence logistique ?

Choisir des modèles de gestion adaptés

à chaque catégorie de stocks

Quel modèle de gestion scientifique

(calendaire, sur seuil, mixte, etc.) appliquer

à chaque famille ?

Définir et suivre les indicateurs de la qualité

de la gestion physique des produits

Quel est le niveau de détérioration, de

vieillissement ou d’inadéquation des

stocks ?

Tenir les stocks en valeur La gestion des stocks est-elle pertinente en

termes financiers ?

Établir le niveau et la nature des stocks

de sécurité

Combien d’unités doit-on stocker pour

parer aux irrégularités d’activité et aux

aléas ?

Définir la politique de gestion des stocks

spéculatifs

Comment doit s’organiser l’entreposage

des stocks de regroupement ou

d’anticipation ?

Gérer les flux d’information concernant

les produits et les mouvements

Quels produits sont entrés ou sortis, dans

quelles conditions et en quelle quantité ?

Organiser l’entreposage Quels doivent être la nature, le volume et

la pérennité des unités de stockage ?

Veiller à la pertinence de l’implantation

des unités de stockage

Quels sont les sites qui garantissent un

accès facile aux modes de transport ou

aux marchés ?

Veiller à la fonctionnalité de l’agencement

des unités de stockage

Comment assurer sans difficulté les activités

de manutention au sein des sites

d’entreposage ?

S’assurer du maintien des conditions de

conservation des produits

Quelles sont les variables (sécurité, température,

humidité, hygiène) à surveiller

pour limiter les risques ?

Définir la proportion d’entreposage

banalisé ou affecté

Comment arbitrer entre productivité de la

préparation des commandes et dimensionnement

des sites ?


XV

Pilotage des flux


Analyser les informations remontantes Quelle est la demande effective, en

termes qualitatifs et quantitatifs ?

. Comparer les indicateurs logistiques aux

Prévisions

Dans ses caractéristiques, la charge constatée

correspond-elle aux anticipations ?

Ordonnancer les opérations productives Comment gérer la charge productive

réelle sans défaillance de service, en

tenant compte des goulots identifiés ?

Ordonnancer les opérations logistiques Comment gérer les flux sortants effectifs

sans défaillance de service, en tenant

compte des goulots identifiés ?

Établir un plan d’opération pour la production Quand déclencher la production pour

satisfaire la demande ?

Orienter les flux de produits finis, d’encours

et d’entrants

Comment coordonner les mouvements ?

Agencer les opérations de transfert et de

manutention

Comment maximiser le ratio de fluidité

compte tenu des contraintes

précédentes ?

Organiser la préparation des commandes

et les opérations de conditionnement

Comment préparer les produits pour

l’expédition dans le respect des contraintes

de coût et de service ?

Organiser et réaliser les opérations de

transport de livraison

Comment optimiser le chargement et les

tournées de livraisons ?

Contrôler les opérations productives Quelle est la fiabilité du processus

productif ?

Contrôler les opérations logistiques Le taux de service réalisé est-il conforme

aux prévisions et aux engagements

contractuels ?

Intégrer l’analyse des écarts au processus

de planification logistique

Comment réduire le travail d’adaptation

lors de la phase de pilotage des flux ?


XVI

ANNEXE 4

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

1. Votre société a-t-elle une direction ou un département logistique? 1. Oui 2. Non

2. Quels sont les domaines couverts par la logistique dans votre société?

1. achats

2. Approvisionnements

3. Gestion des transports

4. Stocks, aménagement locaux et bâtiments

5. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases.

3. Connaissez-vous l'importance de la logistique au sein de votre société ? 1. Oui 2. Non

4. Après l'instauration de la Direction logistique; quels avantages d'après vous

l'entreprise en a retirés ? 1. Augmentation du chiffre d'affaires

2. Satisfaction des clients

3. Facilité des opérations

4. Diminution des coûts liés à la distribution des produits et à leur emmagasinage

5. Autres (à préciser) Vous pouvez cocher plusieurs cases.

5. Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans la société ? 1. Oui 2.

Non

6. La gestion de la logistique contribue-t-elle à l'augmentation du chiffre d'affaires ? 1.

Oui 2. Non

7. D'après vous, quelle part les ressources logistiques (information, emballage,

transport, emmagasinage entreposage, etc.) prennent-elles pour la réalisation des

objectifs que la direction logistique se fixe ?

1. 100%

2. 80%

XVII

3. 50%

4. 30%

5. 10%

6. autres à préciser La réponse est obligatoire.

8. Quelle est l'activité ou quelles sont les activités que vous considérez comme

importante(s) effectuée par la Direction logistique ?

1. transport

2. magasinage

3. achat

4. approvisionnement

5. autres à préciser Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Source : Sphinx

XVIII

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………I

SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………II

SIGLES………………………………………………………………………………………………..III

LISTES DES FIGURES ET GRAPHIQUES………………………………………………………....IV

LISTES DES TABLEAUX ET GRILLES D’EVALUATION………………………………………..V

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1

CHAPITRE I - MATERIELS ET METHODES ..................................................................................... 8

SECTION 1 - MATERIELS ....................................................................................................................... 9

1.1 - Présentation des entreprises ............................................................................................ 9

1.1.1 - Présentation de l’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR .................................................... 9

1.1.2 - Présentation du Groupe JJ ............................................................................................. 13

1.2 - Les supports matériels de l’étude ........................................................................................ 16

1.2.1 - Les logiciels de traitement des données ....................................................................... 16

1.2.2 - Référentiel et matériels de collecte de données ........................................................... 16

1.3 - Les approches théoriques : logistique et performance ........................................................ 17

1.3.1 - LOGISTIQUE .................................................................................................................. 17

1.3.1.1 - La gestion logistique et le coût logistique ............................................................... 19

1.3.2 - PERFORMANCE ............................................................................................................... 22

SECTION 2 - METHODOLOGIE ........................................................................................................... 25

2.1 - les démarches méthodologiques .................................................................................... 25

2.1.1 - Collecte des données ..................................................................................................... 25

2.1.1.1 - Recherche bibliographique ..................................................................................... 26

2.1.1.2 - Elaboration du questionnaire et de l’échantillon .................................................... 26

2.1.1.3 - Stage, entretien et descente sur le terrain ............................................................. 27

2.1.2 - Phase de traitement des données.................................................................................. 27

2.1.3 - Rédaction finale du mémoire ......................................................................................... 28

2.2 - L’outil d’analyse ..................................................................................................................... 28

CHAPITRE II - RESULTATS .............................................................................................................. 30

SECTION 1 - ANALYSE DU PERIMETRE LOGISTIQUE .......................................................................... 31

Dans cette section nous allons faire l’analyse du périmètre logistique des deux sociétés. ............. 31

1.1 - Les éléments du périmètre logistique .................................................................................. 31

XIX

1.1.1 - En amont ....................................................................................................................... 31

1.1.2 - Production/transformation sur site ............................................................................. 34

1.1.3 – En aval ........................................................................................................................... 36

1.2 - Aspect du périmètre logistique au niveau des deux entreprises ......................................... 39

SECTION 2 - EVALUATION DE LA PERFORMANCE ............................................................................. 41

2.1 – Performance logistique ........................................................................................................ 41

2.1.1 - Evaluation par approche des coûts logistiques ............................................................ 41

2.1.2 - Evaluation suivant les objectifs logistiques .................................................................. 43

2.1.3 - Evaluation de la fonction logistique ............................................................................. 44

2.2 - Performance des entreprises ................................................................................................ 50

2.3 - Analyse SWOT ou FFOM ........................................................................................................ 51

SECTION 3 - RESULTATS DE L'ENQUETE ............................................................................................ 52

3.1 - Importance et avantages de la logistique ............................................................................ 52

3.2 - Contribution de la logistique au sein des entreprises ........................................................... 54

3.3 - Les activités logistiques ........................................................................................................ 55

CHAPITRE III - DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ......................................................... 57

SECTION 1 : DISCUSSIONS ................................................................................................................. 58

1.1 - Etude des résultats et détection des points à améliorer ..................................................... 58

1.1.1 – Au niveau de la logistique .............................................................................................. 58

1.1.2 - Au niveau de la performance ........................................................................................ 60

SECTION 2 – RECOMMANDATIONS ................................................................................................... 63

2.1 - Les solutions proposées ........................................................................................................ 63

2.1.1 - Modifier la place de la logistique dans la structure ...................................................... 63

2.1.2 - Optimisation de la logistique ......................................................................................... 64

2.1.2.1 - Utilisations des logiciels logistiques adaptés ......................................................... 64

2.1.2.2 - Renforcement des compétences du personnel logistique ..................................... 65

2.1.3 - Renforcement du contrôle au niveau de la logistique ................................................... 66

2.1.3.1 - Le contrôle du plan logistique ................................................................................. 66

2.1.3.2 - Elaboration et mise à jour des manuels de procédures logistiques ................... 66

2.2 - Solution à étudier .................................................................................................................. 67

2.2.1 - Externalisation de la logistique ...................................................................................... 67

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 69

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE……………………………………………………………..VI

XX

ANNEXES……………………………………………………………………………………………VII

TABLE DES MATIERES………………………………………………………………..XVIII

RESUME…………………………………………………………………………………XXI

XXI

RESUME

Ce mémoire est axé sur l’étude de la logistique et de la performance afin de

comprendre l’impact de la logistique sur la performance de l’entreprise. Afin d’y parvenir,

nous avons étudié la logistique de deux entreprises : l’ACM et le Groupe JJ. Pour savoir la

place de la logistique au niveau de ces deux sociétés, il a fallu présenter leur logistique

respective : son organisation, l’organigramme de la direction ou du département logistique.

Puis, par l’intermédiaire des différentes méthodes telles que : la collecte de données,

l’élaboration du questionnaire et de l’échantillon, le stage, les entretiens, analyse SWOT, nous

avons pu dégager les résultats de la recherche. Ces résultats sont obtenus en appliquant les

théories au niveau des deux entreprises. Ces théories sont : le périmètre logistique, les coûts

logistiques, les objectifs logistiques, les types de performances. Des résultats qui ont été

compléter par des enquêtes auprès du personnel. Par analyse de ces résultats, nous avons

détecté les points à améliorer et proposer des solutions se rapportant à l’optimisation de la

logistique, le renforcement des contrôles et à l’externalisation logistique.

Mots clés : logistique, performance, périmètre logistique, objectifs logistiques, externalisation

logistique.

ABSTRACT

This memory talk about logistics and performance to intent learn logistics impacts.

ACM and Group JJ are the company being diagnosed. To find logistics place in structure,

description of the logistics organization is necessary. The methods used are: to collect of data

by stage and conversation with person in charge of logistics at ACM and JJ and search in

books and web, the SWOT analysis. The results are obtained to relate the logistics and

performance notion in ACM and Group JJ logistics. These notions are: logistics cost, logistics

actions, logistics scope, and type of performance. The results to complete by staff survey

logistics. Analysis of these results, we were able to better identify the items improve and also

proposed solutions such as elevating logistics, tighter controls and logistics outsourcing.

Keywords: logistics, performance, logistics scope, logistics cost.

l’impact de la logistique sur la performance de …

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