l’informatisation de la fonction rh dans les pme
TRANSCRIPT
UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES
Faculté des Sciences politiques et sociales
Département des Sciences Sociales et des Sciences du Travail
Année académique 2014-2015
L’informatisation de la fonction RH dans les PME
Directeur : M. le professeur WILKIN
Assesseur : M. le professeur ERALY
Flavien ROELANDT
Mémoire présenté en vue de
l’obtention du grade de Master en
Gestion des Ressources Humaines à
finalité Spécialisée
2
UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES
Faculté des Sciences politiques et sociales
Département des Sciences Sociales et des Sciences du Travail
Année académique 2014-2015
L’informatisation de la fonction RH dans les PME
Directeur : M. le professeur WILKIN
Assesseur : M. le professeur ERALY
Flavien ROELANDT
Mémoire présenté en vue de
l’obtention du grade de Master en
Gestion des Ressources Humaines à
finalité Spécialisée
ii
The first rule of any technology used in a business is that automation applied
to an efficient operation will magnify the efficiency.
The second is that automation applied to an inefficient operation will
magnify the inefficiency.
Bill Gates
iii
TABLE DES MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................................................... iii
RÉSUMÉ .............................................................................................................................................................. vi
REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................... vii
GLOSSAIRE ...................................................................................................................................................... viii
TABLE DES ABRÉVIATIONS .......................................................................................................................... xi
TABLE DES ILLUSTRATIONS ....................................................................................................................... xii
Listes des tableaux ............................................................................................................................................ xii
Liste des figures ................................................................................................................................................ xii
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 1
PREMIÈRE PARTIE : DÉMARCHE DE RECHERCHE ET MÉTHODOLOGIE ...................................... 3
Chapitre I : Cheminement de notre recherche ................................................................................................... 3
1.1.1. Questionnement de départ ............................................................................................................................. 3
1.1.2. Exploration .................................................................................................................................................... 3
1.1.3. Choix d’une problématique ........................................................................................................................... 3
1.1.4. Questions et hypothèses de recherche ........................................................................................................... 4
Chapitre II : Sources de notre recherche ........................................................................................................... 4
1.2.1. Données existantes ........................................................................................................................................ 5
1.2.2. Observations directes ..................................................................................................................................... 5
1.2.3. Enquête de satisfaction .................................................................................................................................. 6
Chapitre III : Limites de notre recherche ........................................................................................................... 7
1.3.1. La « double casquette » : observateur et sujet de l’observation ..................................................................... 7
1.3.2. La représentativité des résultats de l’enquête de satisfaction ......................................................................... 7
1.3.3. La présence d’un biais pro-adoption .............................................................................................................. 7
1.3.4. Séparer les effets du contenant de ceux du contenu ....................................................................................... 8
SECONDE PARTIE : REVUE DE LA LITTÉRATURE ................................................................................. 9
Chapitre I : Notions ............................................................................................................................................ 9
2.1.1. Fonction RH .................................................................................................................................................. 9
2.1.2. Information .................................................................................................................................................. 10
2.1.3. Système ....................................................................................................................................................... 11
2.1.4. Système d’information ................................................................................................................................ 12
2.1.5. Système d’information des ressources humaines ......................................................................................... 13
Chapitre II : L’informatisation progressive de la fonction RH ........................................................................ 14
2.2.1. L’ère des ERP .............................................................................................................................................. 14 2.2.1.1. L’ « avant » ERP ........................................................................................................................................... 14 2.2.1.2. Au cœur de l’ère des ERP ............................................................................................................................. 15
2.2.2. L’ère des applications Best of Breed (BoB) ................................................................................................ 17 2.2.2.1. Application Service Provider (ASP) ............................................................................................................. 17 2.2.2.2. On Premise .................................................................................................................................................... 18 2.2.2.3. Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed............................................................................... 18
2.2.3. L’ère du Cloud ............................................................................................................................................. 19 2.2.3.1. Software as a Service (SaaS) ......................................................................................................................... 19 2.2.3.2. Services Oriented Architecture (SOA) .......................................................................................................... 21 2.2.3.3. Avantages et inconvénients des solutions Cloud ........................................................................................... 22
iv
Chapitre III : Les systèmes d’information en ressources humaines (SIRH) ..................................................... 22
2.3.1. SIRH et e-RH .............................................................................................................................................. 22
2.3.2. La composition d’un SIRH .......................................................................................................................... 23 2.3.2.1. Gestion administrative (GA) ......................................................................................................................... 24 2.3.2.2. Gestion des temps & activités (GTA) ........................................................................................................... 25 2.3.2.3. Paie ............................................................................................................................................................... 25 2.3.2.4. Recrutement / mobilité interne ...................................................................................................................... 26 2.3.2.5. Formation ...................................................................................................................................................... 26 2.3.2.6. Reporting ...................................................................................................................................................... 27 2.3.2.7. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) ........................................................................ 28 2.3.2.8. Rémunération globale ................................................................................................................................... 28
2.3.3. Les conséquences de l’implémentation d’un SIRH ..................................................................................... 29 2.3.3.1. Sur la fonction RH ........................................................................................................................................ 29 2.3.3.2. Sur la prise de décision ................................................................................................................................. 30
2.3.4. La place du SIRH dans le SI ........................................................................................................................ 30
2.3.5. Les motivations à mettre en place un SIRH ................................................................................................. 30
2.3.6. Les apports potentiels du SIRH ................................................................................................................... 31 2.3.6.1. Réduire les coûts de transaction RH.............................................................................................................. 31 2.3.6.2. Améliorer les pratiques RH ........................................................................................................................... 31 2.3.6.3. Améliorer le Return On Investment (ROI) du département RH .................................................................... 32
2.3.7. Les limites du SIRH .................................................................................................................................... 32 2.3.7.1. Le coût du SIRH ........................................................................................................................................... 32 2.3.7.2. Les risques inhérents au projet ...................................................................................................................... 33 2.3.7.3. Le manque d’intégration du SIRH ................................................................................................................ 34 2.3.7.4. La mobilisation des utilisateurs ..................................................................................................................... 34 2.3.7.5. La virtualisation des relations humaines ....................................................................................................... 34 2.3.7.6. La création de valeur n’est pas implicite pour l’organisation ........................................................................ 35 2.3.7.7. La couverture des besoins réels ..................................................................................................................... 35
2.3.8. Tour d’horizon du marché des SIRH ........................................................................................................... 35 2.3.8.1. Le marché du SIRH ...................................................................................................................................... 35 2.3.8.2. Les solutions disponibles sur le marché ........................................................................................................ 37 2.3.8.3. Les tendances récentes du marché ................................................................................................................ 37
2.3.9. Les intervenants du SIRH ............................................................................................................................ 38 2.3.9.1. Les intervenants du projet SIRH externes à l’organisation ........................................................................... 38 2.3.9.2. Les intervenants du SIRH internes à l’organisation ...................................................................................... 39
Chapitre IV : Etat des lieux de l’implémentation des SIRH dans les PME....................................................... 43
2.4.1. Clarification PME ........................................................................................................................................ 43
2.4.2. La GRH dans les PME ................................................................................................................................. 44 2.4.2.1. Caractéristiques de l’écosystème RH en PME .............................................................................................. 44 2.4.2.2. Le rôle central du dirigeant ........................................................................................................................... 45 2.4.2.3. La faiblesse des pratiques et des politiques RH des PME ............................................................................. 46
2.4.3. Les SI dans les PME .................................................................................................................................... 47 2.4.3.1. Des besoins SI moins importants .................................................................................................................. 47 2.4.3.2. La taille critique pour profiter d’un SIRH ..................................................................................................... 48 2.4.3.3. Le développement d’offres SIRH calibrées pour les PME ............................................................................ 48
2.4.4. Le Return On Investment (ROI) d’un SIRH pour PME .............................................................................. 49
TROISIÈME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE .............................................................................................. 50
Chapitre I : Présentation du terrain ................................................................................................................. 50
3.1.1. L’outil eHR .................................................................................................................................................. 50 3.1.1.1. Couverture fonctionnelle ............................................................................................................................... 51 3.1.1.2. Les phases types d’un déploiement ............................................................................................................... 53
3.1.2. Les organisations étudiées ........................................................................................................................... 53
Chapitre II : Présentation des modèles théoriques ........................................................................................... 56
3.2.1. L’adoption des innovations technologiques : le modèle TOE ..................................................................... 56 3.2.1.1. Contexte technologique ................................................................................................................................. 57 3.2.1.2. Contexte organisationnel ............................................................................................................................... 58 3.2.1.3. Contexte environnemental ............................................................................................................................ 58
3.2.2. L’implémentation d’une nouvelle technologie : la réflexivité des acteurs ................................................... 58
v
Chapitre III : Analyse ....................................................................................................................................... 59
3.3.1. Les motivations à adopter eHR (QR1)......................................................................................................... 59 3.3.1.1. Motivations technologiques .......................................................................................................................... 59 3.3.1.2. Motivations organisationnelles ..................................................................................................................... 59 3.3.1.3. Motivations environnementales .................................................................................................................... 60 3.3.1.4. Ce que nous pouvons en conclure ................................................................................................................. 62
3.3.2. Les facteurs facilitant l’implémentation d’eHR (QR2) ................................................................................ 63 3.3.2.1. Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X ..................................................................... 63 3.3.2.2. Analyse des résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X .................................................. 64 3.3.2.3. Ce que nous pouvons en conclure ................................................................................................................. 68
CONCLUSIONS ................................................................................................................................................. 70
DISCUSSION ...................................................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 73
ANNEXES ........................................................................................................................................................... 76
vi
RÉSUMÉ
L’ère de la digitalisation n’épargne pas les PME. Plus que jamais, il est facile d’acquérir un système
d’information permettant de gérer les ressources humaines (SIRH) au moyen d’un simple navigateur
Internet ou d’un périphérique mobile (tablette, smartphone). Le modèle technico-économique du
Software as a Service (SaaS) porte la promesse de mettre à disposition des plus petites structures des
outils qui étaient auparavant réservés aux plus grandes entreprises.
L’objet de cette étude exploratoire est de comprendre les motivations et les usages du SIRH comme
technologie organisationnelle à destination des PME.
Les résultats montrent, dans le premier cas, que le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH. Le
franchissement du cap technologique est le fruit d’un mélange de facteurs liés aux contextes
technologique, organisationnel et environnemental.
Nous avons acté ensuite que l’adoption d’une technologie n’est pas un phénomène automatique, elle
donne lieu à une variété d’usages et de représentations. Des groupes d’acteurs peuvent supporter le
projet ou, au contraire, s’y opposer. Le groupe des managers joue à ce titre un rôle crucial, parce que
de son soutien dépendra la réussite du projet SIRH.
Mots clés : Système d’information des ressources humaines, SIRH, SaaS, GRH, PME
vii
REMERCIEMENTS
Avant toute chose, j’aimerais exprimer ma gratitude la plus profonde aux personnes qui, de près ou de
loin, m’ont permis de mener à bien l’écriture de ce mémoire.
Ainsi, je remercie mon directeur de mémoire, le professeur Luc Wilkin, pour ses conseils avisés, la
liberté de choix qu’il m’a laissée et la confiance qu’il m’a témoignée.
Ma reconnaissance va également à l’équipe de theHRframework™ (Reggy, Pascal, Béatrice et
Guillaume) avec laquelle, depuis deux ans, je découvre la vie active de la meilleure des façons.
Je voudrais ensuite rendre hommage à ceux sans qui ce travail n’aurait probablement pas pu voir le
jour. A mon grand-père, à qui je dois de m’être accompli en intégrant l’Université et qui est un
exemple de toujours à mes yeux. À ma tendre moitié, Evgenia, qui me soutient indéfectiblement dans
tous mes combats. A ma sœur, Emeline, pour ses corrections bienveillantes et minutieuses. Et enfin à
une amie chère, Anneke, pour ses relectures attentives dans la dernière ligne droite.
viii
GLOSSAIRE
CAPEX/OPEX : Les dépenses d'exploitation (souvent abrégées en OPEX) sont les coûts courants
pour exploiter un produit, des entreprises, ou un système. Les dépenses d'investissement de capital
(CAPEX) se réfèrent aux coûts de développement ou de fourniture des pièces non consommables pour
le produit ou le système.
API (Application Program Interface) : Langage ou format de message utilisé par un programme ou
une application pour communiquer avec le système d’exploitation ou un protocole de communication.
Application : Ensemble de programmes visant à automatiser des tâches de traitement de
l’information.
Architecture SOA (Service Oriented Architecture) : Architecture logicielle intégrée à partir des
applications hétérogènes de l’entreprise pour faciliter l’échange de données et permettre ainsi une
interopérabilité entre des progiciels issus d’éditeurs différents. On parle également de Web Services.
ASP (Application Service Provider) : Société qui héberge des logiciels sur ses propres serveurs et les
loue à ses clients via le réseau Internet, les données et les programmes restant chez le prestataire.
Best of Breed : C’est un logiciel, le « meilleur de sa catégorie », qui offre des fonctions avancées pour
un besoin bien particulier (p.ex. recrutement, calcul de la paie, etc.). Cette notion est à l’opposé d’une
approche progicielle « tout intégré » de type ERP/PGI.
Cloud Computing : Littéralement « information dans les nuages ». Le cloud computing offre aux
entreprises le moyen de « disperser » leurs données en faisant abstraction des contraintes matérielles et
géographiques. Au travers du cloud computing, les entreprises n’ont plus besoin de serveurs propres,
elles se procurent ces ressources auprès d’entreprises qui leur garantissent une puissance de calcul et
de stockage à la demande.
Data Mining : Technique statistique de traitement des données utilisant des algorithmes avancés pour
découvrir dans les données des informations qui n’apparaîtraient pas à première vue aux yeux des
utilisateurs.
Dématérialisation : Transformation de supports d'informations matériels (le plus souvent des
documents sur papier) en des fichiers informatiques.
DSI : Qualifie soit la Direction des Systèmes d'Information, soit le Directeur des Systèmes
d'Information. Ce dernier est responsable des infrastructures informatiques et télécoms au sein d’une
entreprise. Son rôle est de mettre en place et d’assurer la maintenance des outils technologiques de
l’entreprise mais aussi d’assurer leur adéquation avec les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise.
Éditeur : Société produisant et commercialisant un logiciel.
ix
e-RH/e-GRH : Regroupe les applications de gestion des ressources humaines (paie, congés,
recrutement, évaluation des compétences, etc.) pouvant être utilisées au moyen d’un navigateur
Internet.
eHR : Nom de la solutions SIRH SaaS commercialisée par l’entreprise theHRframework™.
ERP/PGI (Entreprise Ressource Planning ou, en français, Progiciel de Gestion Intégré) : Les ERP
sont des progiciels permettant de gérer l'ensemble des processus fonctionnels d'une entreprise
(comptabilité, RH, production, vente, stocks, etc.). L'ERP propose un accès en temps réel à toutes
informations et fonctions nécessaires à l'entreprise au travers d'une seule et même base de données.
IaaS (Infrastructure as a Service) : Mise à disposition de capacités de traitement, de services réseaux
et de logiciels au moyen de machines virtuelles. Le prestataire assure la mise en œuvre, la gestion et la
maintenance de ces environnements. Exemple : Amazon EC2.
NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) : Au confluent de
l’informatique, des réseaux de télécommunication et de l’audiovisuel, les NTIC s’adressent au plus
grand nombre. Elles perdent de plus en plus leur appellation « nouvelles » pour devenir les TIC.
PaaS (Platform as a Service) : Intègre la même plateforme que l’IaaS mais propose une couche
supplémentaire sur laquelle le client développe des services et des applications sans avoir à gérer
l’infrastructure Cloud. Le prestataire assure la responsabilité de l’exploitation, du déploiement et de la
maintenance de la plateforme technique en condition opérationnelle.
Paramétrage : Le paramétrage désigne la phase de configuration technique, fonctionnelle et visuelle
d’un progiciel selon les besoins du client.
Progiciel (concaténation des mots « produit » et « logiciel ») : Il s'agit d'une application informatique
conçue par un éditeur pour être commercialisée.
Machine virtuelle : Désigne le produit de la virtualisation d’un système ou de services informatiques.
Une fois virtualisés, les serveurs peuvent être déplacés, à la volée, d’une machine physique à l’autre,
lors d’opérations de maintenance (dispositifs de prise de relais entre machines lorsque l’une tombe en
panne) ou pour moduler l’utilisation des ressources physiques en fonction des besoins.
SaaS (Software as a Service) : Moyen de distribution d’applications via l’utilisation du réseau
Internet. Chaque organisation cliente possède sa propre instance de l’application. L’accès se fait
moyennant un abonnement lié au volume des utilisateurs du service. Ce modèle permet une
implémentation plus rapide et à moindre coût (économie de ressources matérielles et humaines
internes).
SI (Système d’information) : Ce qui assure le couplage organisationnel entre les modules
opérationnels et les modules pilotes de l’organisation, dans une vision systémique globale.
x
SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines) : Composante du SI global de
l’organisation, axée sur la gestion des données relatives aux ressources humaines.
TCO (Total Cost of Ownership ; en français, Coût Total de Possession) : Un indicateur qui aide les
décideurs à évaluer les coûts directs et indirects liés à l’acquisition, à l’usage et à la maintenance d’une
application ou d’un système informatisé.
Urbanisation : Un projet d’urbanisation vise à dresser la cartographie du système d’information d’une
entreprise pour identifier ses briques fonctionnelles et ses flux.
Workflow : Fonctionnalités d’une application permettant de favoriser la circulation des informations
entre différentes catégories d’acteurs.
xi
TABLE DES ABRÉVIATIONS
ASP Application Services Provider
BI Business Intelligence
BoB Best of Breed
CEO Chief Executif Officer
COO Chief Operating Officer
DRH Direction des Ressources Humaines
DSI Direction des Systèmes d’Information
ERP ou PGI Enterprise Resource Planning ou Progiciel de Gestion Intégrée
GA Gestion Administrative
GE Grandes Entreprises
GPEC Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
GTA Gestion des Temps et Activités
H1 / H2 Hypothèses de Recherche
ICE Information, Communication et Evènementiel
IT Informatique
PME Petites et Moyennes Entreprises
MOA Maîtrise d’Ouvrage
MOE Maîtrise d’Œuvre
NTIC ou TIC (Nouvelles) Technologies de l’Information et de la Communication
QR1 / QR2 Questions de Recherche
ROI Return On Investment
RRH Responsable Ressources Humaines
RTT Récupération du Temps de Travail
SaaS Software as a Service
SI Système d’Information
SIRH Système d’Information des Ressources Humaine
SOA Services Oriented Architecture
SSII Société de Services en Ingénierie Informatique
TCO Total Cost of Ownership
xii
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Listes des tableaux
Tableau 1 – Enquête de satisfaction : questions et finalité poursuivie .................................................... 6
Tableau 2 – Vision traditionnelle et intégrée du rôle de la fonction IT ................................................. 16
Tableau 3 – Avantages et inconvénients des ERP ................................................................................. 16
Tableau 4 – Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed ................................................... 18
Tableau 5 – Ventilation du coût (simplifié) d’un projet ERP (SAP R/3) pour 100 utilisateurs ............ 20
Tableau 6 – Ventilation du coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes ................................. 21
Tableau 7 – Avantages et inconvénients des solutions Cloud ............................................................... 22
Tableau 8 – Modélisation du SIRH selon B. Just (adapté) .................................................................... 24
Tableau 9 – Taille des entreprises : seuils de la Commission européenne ............................................ 43
Tableau 10 – Taille des entreprises : seuils de la Banque Nationale de Belgique ................................. 44
Tableau 11 – Paysage des entreprises belges ........................................................................................ 44
Tableau 12 – Avantages et inconvénients de l’usage d’un tableur (p.ex. MS Excel) comme SIRH..... 47
Tableau 13 – Présentation des organisations étudiées ........................................................................... 53
Tableau 14 – Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X ....................................... 63
Tableau 15 – Réponses de l’entreprise X à la question 14 .................................................................... 66
Tableau 16 – Réponses de l’entreprise X à la question 2 (test du khi-carré) ........................................ 67
Tableau 17 – Réponses de l’entreprise X à la question 14 (test du khi-carré) ...................................... 67
Liste des figures
Figure 1 – Nombre de documents consultés, par type ............................................................................. 5
Figure 2 – Modèle de classification des rôles de la fonction RH selon D. Ulrich (adapté) .................... 9
Figure 3 – Les trois grandes fonctions de la GRH (adapté) .................................................................. 10
Figure 4 – Ancien et nouveau discours de la méthode (adapté) ............................................................ 11
Figure 5 – SI pré-ERP ........................................................................................................................... 15
Figure 6 – SI avec ERP ......................................................................................................................... 16
Figure 7 – Périmètre de la gestion administrative ................................................................................. 24
Figure 8 – Chiffres du cabinet CHAOS sur la réussite des projets IT (adapté)..................................... 33
Figure 9 – Structure du marché français de l’édition RH (revenus licences + maintenance) en 2012 .. 36
Figure 10 – Les modules les plus populaires en SaaS (adapté) ............................................................. 36
Figure 11 – Schéma de la balançoire ..................................................................................................... 39
Figure 12 – Activités types de l’équipe SIRH (adapté) ......................................................................... 40
Figure 13 – Répartition de la responsabilité de la GRH dans l’entreprise ............................................ 46
Figure 14 – Mise en œuvre d’une politique RH dans l’entreprise et raisons invoquées ....................... 47
Figure 15 – Présentation de l’écran d’accueil d’eHR ............................................................................ 50
Figure 16 – Présentation du trombinoscope .......................................................................................... 51
Figure 17 – Processus du cycle d’évaluation annuel dans eHR ............................................................ 52
Figure 18 – Les phases types d’un déploiement d’eHR ........................................................................ 53
Figure 19 – Schéma du cadre théorique TOE (adapté) ......................................................................... 57
Figure 20 – Les secteurs belges face au changement de modèle éco. à l’horizon 2020 (adapté) .......... 61
Figure 21 – Synthèse des principaux progiciels utilisés en France, selon leur spécialité ...................... A
Figure 22 – Cycle du Hype (Gartner) des progiciels de GRH en 2012 (adapté) ..................................... B
1
INTRODUCTION
Dans la littérature professionnelle RH, les outils de gestion électronique du personnel, les Systèmes
d’Information des Ressources Humaines (SIRH) et autres solutions « Software as a Service » (SaaS)
ou « dans le Cloud » ont le vent en poupe, particulièrement dans les grandes organisations. Il se dit
que les PME ne sont pas en reste et qu’elles ont recours de plus en plus à des infrastructures
informatisées soutenant la gestion de leur personnel.
L’objet de ce mémoire sera d’aborder la thématique de l’informatisation de la fonction RH dans les
PME en retraçant son évolution depuis son apparition il y a une vingtaine d’années jusqu’à ses
développements les plus récents ; en passant rapidement en revue les solutions présentes sur le
marché ; en faisant un bilan des pratiques et des métiers RH portés par ce mouvement ; en examinant à
quels besoins des PME de tels outils disent répondre ; en récoltant de l’information sur les effets réels
de ces outils sur les PME, et enfin, en nous posant la question de la nouveauté d’une telle approche
pour la fonction RH.
Les interrogations au cœur de notre projet de recherche portent sur l’articulation entre technologie et
organisations de type PME. Exposée simplement, notre problématique sera de comprendre les
motivations et les usages du SIRH comme technologie organisationnelle à destination des PME.
Pour mener à bien ce projet, nous avons structuré notre travail de recherche en trois grandes parties : la
première sera consacrée à la présentation de notre méthodologie de recherche, la seconde à la revue de
la littérature sur les sujets connexes au SIRH, la troisième enfin à notre contribution empirique.
Dans le chapitre I de la première partie, nous détaillerons les modalités de notre recherche, depuis
notre questionnement de départ jusqu’à la formulation de nos hypothèses de recherche. A cette
occasion, nous présenterons nos deux questions de recherche portant sur deux phases-clés de toute
transition technologique : celles de l’adoption et de l’implémentation. Dans le chapitre II, nous
présenterons les sources de notre recherche. Dans le chapitre III, nous nous étendrons sur les limites
de cette étude.
Dans la seconde partie, nous nous attèlerons à dresser l’état de la littérature des sujets gravitant autour
de l’objet de ce mémoire. Nous commencerons par définir les notions qui seront utilisées. Le chapitre
II nous permettra de retracer brièvement l’histoire de l’informatisation de la fonction RH, depuis les
ERP jusqu’aux aboutissements les plus récents du Cloud. Dans le chapitre III, nous examinerons les
systèmes d’information des ressources humaines sous divers aspects (composition, avantages et
inconvénients, marché, métiers liés, etc.). Enfin, nous consacrerons le chapitre IV aux PME. Nous
commencerons par définir ce qu’est une PME avant de nous pencher sur les caractéristiques de la
GRH dans cet environnement. Nous caractériserons les systèmes d’information que l’on y rencontre.
Nous aborderons ensuite la thématique du retour sur investissement d’un SIRH pour une PME.
2
La troisième partie est consacrée à notre étude empirique. Dans le chapitre I, nous débuterons par la
présentation de l’outil eHR, dont nous étudierons l’adoption et l’implémentation dans trois entreprises.
Ensuite nous présenterons ces trois entreprises, en retraçant l’historique de leur adoption d’eHR. Le
chapitre II sera consacré à la présentation des modèles théoriques qui sous-tendront notre analyse.
Dans le chapitre III, nous ferons enfin état des résultats de notre recherche et reviendrons sur nos
questions de recherche.
Finalement, nous rappellerons les conclusions que nous avons tirées de l’examen de nos deux
hypothèses de recherche et ouvrirons une discussion sur les prolongements envisageables à la suite de
ce travail.
3
PREMIÈRE PARTIE : DÉMARCHE DE RECHERCHE ET
MÉTHODOLOGIE
Dans ce chapitre, nous présenterons les différentes étapes de la construction méthodologique de notre
mémoire, allant de nos questionnements initiaux jusqu’à la formulation de nos hypothèses de
recherche. Nous passerons également en revue les étapes intermédiaires d’exploration, de choix d’une
problématique et de questions de recherche. Ensuite, nous clarifierons les choix faits en matière de
sources d’information. Finalement, nous discuterons des limites de cette étude.
Chapitre I : Cheminement de notre recherche
1.1.1. Questionnement de départ
Chaque jour les technologies nous coupent le souffle et transforment notre rapport aux autres et au
monde. Les organisations n’échappent pas à ce mouvement. La technologie, qui permet de prendre
part et de rester dans la compétition mondiale, fait partie de l’ADN des organisations du XXIe siècle.
S’il est bien accepté que les collaborateurs sont la principale richesse de l’organisation, que met celle-
ci en œuvre pour faire prospérer ce capital ? L’information joue ici un rôle essentiel.
1.1.2. Exploration
Depuis bientôt deux ans nous occupons la fonction de responsable des systèmes d’information dans
une société de conseil en RH qui commercialise une solution RH « tout en un », particulièrement
adaptées aux PME, et à présent aussi portée sur une plateforme SIRH. Cette position est aux premières
loges de la rencontre entre plusieurs mondes : celui de l’entreprise, avec ses acteurs et ses contextes
jamais identiques, le monde du conseil RH, avec ses codes et ses ficelles et enfin le monde de
l’informatique en constante évolution.
Au gré des contacts et des réunions de travail avec des entrepreneurs ou des responsables RH, le
constat que nous faisons est que la fonction RH du XXIe siècle, guidée par l’information, n’en est qu’à
ses balbutiements dans les PME. Pourtant des outils existent pour poser les bases d’une gestion
pérenne des RH couplée à l’accompagnement de la croissance de l’entreprise.
La littérature professionnelle RH traitant des SIRH nous apprend que des nouveautés apparaissent
chaque jour sur le marché et que la révolution du SaaS est en route. Ce nouveau modèle économique
change la donne en matière de SIRH. Désormais même les plus petites entreprises peuvent profiter des
outils qui étaient autrefois l’apanage des grandes structures.
1.1.3. Choix d’une problématique
Durant la phase d’exploration, nous avons relevé plusieurs phénomènes qui ont attiré notre attention.
4
Tout d’abord, le faible outillage informatique RH dans les PME nous a interpellé. Comment expliquer
que la plupart des PME utilisent toujours une montagne de fichiers Excel pour gérer les données de
leur personnel ? Quelles sont les motivations d’une PME à opter pour un SIRH? Quelle plus-value
peut-elle en espérer ? Quels seront les impacts d’un tel outil sur la fonction RH et les membres du
personnel de l’organisation ?
Ensuite, la levée des barrières économiques permise par le SaaS ouvre le marché des SIRH aux PME.
Une telle solution est-elle à même de rencontrer les préoccupations d’une PME ? Quel en est le coût
réel ? Comment évaluer la réussite d’un tel projet ?
Les contours de nos interrogations au cœur de ce projet de recherche se font à présent jour, elles
portent sur l’articulation entre la technologie et l’organisation. Exposée simplement, notre
problématique sera de comprendre les motivations et les usages du SIRH comme technologie
organisationnelle à destination des PME.
1.1.4. Questions et hypothèses de recherche
Nous parlons volontairement de technologie organisationnelle de sorte à reconnaître le caractère
dynamique et évolutif des interactions entre technologie et organisation. Nous verrons également que
le contexte joue un rôle crucial en matière d’adoption technologique.
Pour opérationnaliser notre problématique de recherche, nous proposons de la transformer en deux
questions :
Question de recherche 1 (QR1) : Qu’est-ce qui motive les PME à adopter un SIRH ?
Question de recherche 2 (QR2) : Comment se passe l’implémentation d’un SIRH dans une
PME ?
Pour collecter des informations valables sur ces sujets, c’est-à-dire s’inscrivant dans une démarche
scientifique pertinente, et répondre à nos deux questions de recherche, nous avons élaboré les deux
hypothèses suivantes fondées sur nos lectures et observations exploratoires.
La première hypothèse est une réponse provisoire à la première question de recherche (Q1) :
Hypothèse 1 (H1) : Le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH.
La seconde hypothèse fait, elle, écho à la deuxième question de recherche (Q2) :
Hypothèse 2 (H2) : Les managers jouent un rôle clé lors de l’implémentation d’un SIRH.
Chapitre II : Sources de notre recherche
Dans l’élaboration de ce mémoire, nous avons cherché à varier les sources d’information.
5
1.2.1. Données existantes
Nous nous sommes nourri à la fois de littérature académique et professionnelle.
La première documente largement les domaines des ERP et des SI. La seconde, particulièrement
dense, couvre les aspects les plus récents des SIRH et du SaaS.
Ci-dessous un ordre d’idées du nombre des différents types de documents consultés pour la réalisation
de ce mémoire :
Figure 1 – Nombre de documents consultés, par type
Dans la partie « 3.1.2.2. Historique : de l’adoption à l’implémentation dans les entreprises X, Y et Z »
(page 54), nous avons enrichi le récit de nos expériences d’implémentation de SIRH avec des données
provenant de rapports de mission, d’offres commerciales et d’autres documents internes relatifs à ces
projets.
1.2.2. Observations directes
Notre position d’acteur privilégié de l’implémentation de eHR, le SIRH de theHRframework™1, dans
trois entreprises nous a permis de récolter un matériau substantiel sur cette thématique, et ce durant
plus d’un an et demi2.
Au cours de l’implémentation d’eHR dans les trois études de cas présentées, nous endossions la
double casquette d’acteur et d’observateur. Notre périmètre de recherche-action était très large :
Membre de l’équipe projet ;
1 La société theHRframework™ commercialise un modèle de GRH du même nom ainsi que des solutions de
gestion électronique des ressources humaines. Plus de détails à la page 50. 2 Première installation d’eHR auprès de l’entreprise X en 2014
0 5 10 15 20 25
Article de colloque
Loi
Article d'encyclopédie
Chapitres de livre
Mémoires/Thèses
Présentations
Articles de magazine
Billets de blog
Livres
Rapports/Livres blancs
Pages web
Articles de revue
6
Responsable du paramétrage du client sur eHR ;
Responsable du support eHR ;
Réunions périodiques avec le client.
1.2.3. Enquête de satisfaction
Nous avons mené une enquête de satisfaction auprès du personnel de l’entreprise X (voir section
« 3.1.2.1. Présentation des organisations étudiées », page 53) après sa première campagne d’évaluation
annuelle faite sur l’outil eHR (N = 126). Cette enquête visait à recueillir de l’information sur plusieurs
aspects clés de l’implémentation d’eHR.
Les questionnaires contenaient une série d’affirmations associées à un set de réponses prédéfinies, une
question ouverte et deux questions permettant de profiler les répondants.
Ci-dessous, les types de questions posées, leur intitulé et le critère évalué à chaque question :
Tableau 1 – Enquête de satisfaction : questions et finalité poursuivie
Type de question N° Intitulé Finalité
Fermée (échelle
de Likert)
1 Apprendre à utiliser eHR est facile et intuitif Prise en main
2 Je préfère faire mon entretien d’évaluation online avec eHR
plutôt qu’avec l’ancienne méthode Innovation
3 Le processus global d’évaluation annuelle a été amélioré avec
eHR Efficacité
4 Le dialogue avec mon manager s’est amélioré avec eHR Effectivité de la
communication
5 Je trouve qu’eHR est un atout pour notre organisation Représentation
Fermée (oui/non)
6 J’ai chargé ma photo sur eHR
Appropriation 7 J’ai rempli mes données personnelles sur eHR
8 J’ai chargé mon CV sur eHR
Fermée (échelle
de Likert)
9 J’ai reçu un soutien utile de la part de mon super-user local
Support 10
J’ai reçu un soutien utile de la part du support de seconde ligne
assuré par theHRframework
Ouverte 11 Veuillez nous donner votre opinion générale concernant eHR et
quelques suggestions pour des améliorations futures
Satisfaction /
Appropriation
Fermée
(manager ou
collaborateur)
12 Mon statut dans l’entreprise Profil du répondant
Fermée (liste) 13 Ma région
Fermée
(score, max 10) 14 Votre appréciation générale d’eHR Satisfaction
Nous avons obtenu un taux de réponse de 32% (64% de la population des managers, 25% de celle des
collaborateurs). Cette enquête a été administrée par Internet3 entre le 31/10/2014 et le 15/12/2014. Le
message invitant le personnel à y répondre émanait du COO (Chief Operating Officer) du groupe.
3 Au moyen du site typeform.com
7
Les résultats statistiques ont été générés avec l’aide du logiciel « Le Sphinx »4, ils seront présentés et
discutés dans la partie « 3.3.2.1. Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X » (page
63).
Chapitre III : Limites de notre recherche
Dans cette section nous veillerons à ne pas passer sous silence les limites et le caractère imparfait de
notre recherche.
1.3.1. La « double casquette » : observateur et sujet de l’observation
Chaque tentative de compréhension d’un phénomène social nécessite, dans le chef du chercheur, qu’il
prenne de la distance vis-à-vis de la connaissance qu’il peut en avoir du fait de son expérience
intuitive du social.
Ceci est particulièrement le cas quand l’on est soi-même observateur et sujet de l’observation. Cette
situation étant, nous avons cherché à en maîtriser les effets en nous efforçant de garder le recul
adéquat à cet exercice. Nous avons par ailleurs veillé à relayer de la même manière toutes les opinions
sur les sujets évoqués dans ce mémoire.
1.3.2. La représentativité des résultats de l’enquête de satisfaction
Notre recherche s’est penchée sur trois entreprises (présentation des entreprises, se référer à la page
53), pourtant une seule, l’entreprise X, a participé l’an passé à l’enquête de satisfaction que nous avons
mise sur pied.
Les données de l’enquête de satisfaction présentées dans ce mémoire (résultats, voir page 63)
proviennent exclusivement de l’entreprise X pour l’exercice d’évaluation 2014. L’entreprise X a
accepté cette année encore d’y participer et nous aurions voulu étendre le périmètre de notre enquête à
l’année 2015. Malheureusement, son cycle d’évaluation se finissant au début du mois de septembre
2015, il ne nous sera pas possible d’intégrer les résultats de cette année dans notre étude.
L’entreprise Y a mené sa première campagne d’évaluation sur eHR en janvier 2015. Elle n’a pas
souhaité participer à notre enquête pour des raisons internes.
L’accès de l’entreprise Z à eHR ne sera prêt que dans le courant du mois de septembre 2015.
1.3.3. La présence d’un biais pro-adoption
Nous avons fait le choix de n’étudier que des organisations qui ont décidé de se doter d’eHR. Il aurait
été intéressant de chercher à comprendre et à expliquer les raisons pour lesquelles des PME
4 Voir lesphinx-developpement.fr
8
choisissent, intentionnellement ou non, de ne pas se doter d’une solution SIRH de type SaaS. Ce genre
d’information étant à la fois sensible et empreint d’une forte subjectivité, nous avons préféré
concentrer nos efforts de compréhension sur les seules organisations adoptantes de cette nouvelle
technologie.
1.3.4. Séparer les effets du contenant de ceux du contenu
Avant qu’eHR n’existe, certaines entreprises (X et Y) utilisaient déjà le contenu du modèle
theHRframework™ dans la version papier / PDF interactifs. Lorsque nous faisons référence à eHR,
nous parlons en fait de deux choses distinctes: la plateforme technique (SIRH en mode SaaS) et le
contenu métier (définitions, processus, documents et principes) façonné sur le modèle
theHRframework™. Puisque notre point de départ est l’adoption et l’implémentation de la solution
eHR, les effets du contenu (theHRframework™) ne sauraient être distingués de ceux de son contenant
(eHR).
9
SECONDE PARTIE : REVUE DE LA LITTÉRATURE
Chapitre I : Notions
2.1.1. Fonction RH
Les ressources humaines sont la première richesse de l’organisation. Elles contribuent à augmenter sa
compétitivité, seule garante d’une croissance pérenne. Elles sont à la fois le levier des processus de
transformation et le moteur du changement. La réussite de l’organisation passe par sa capacité à
valoriser efficacement son personnel5.
Selon D. Ulrich, la fonction RH recouvre quatre secteurs d’activités répartis le long de deux axes6 :
Figure 2 – Modèle de classification des rôles de la fonction RH selon D. Ulrich (adapté)7
Les missions au cœur de la fonction RH sont de plusieurs ordres8 :
Recrutement ;
Gestion des contrats de travail ;
Politique de rémunération et maîtrise de la masse salariale ;
Négociations collectives et dialogue social ;
Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) ;
Formation ;
Communication interne ;
5 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, ADP, 2007. 6 MARREC A., « Le “TIC TAC TOE” de la GRH », in Telescope, vol. 12 (mai 2005), n
o 2, p. 80.
7 Ibid. 8 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, op. cit.
Processus Personnes
Focus stratégique
Focus opérationnel
Management des
stratégies de gestion RH
Management des
infrastructures
corporatives
Management
du changement
Management de la
contribution des
employés
10
Diffusion de la culture d'entreprise.
Synthétiquement, cet ensemble peut être regroupé dans les trois grandes fonctions suivantes :
Gérer efficacement l’administration dans le respect des contraintes juridiques ;
Acquérir et développer les compétences stratégiques pour l’organisation ;
Fidéliser les collaborateurs.
Figure 3 – Les trois grandes fonctions de la GRH (adapté)9
2.1.2. Information
Une information est une connaissance immatérielle, porteuse d’une signification. Elle peut être
consignée ou non sur un support matériel ; elle n’en demeure pas moins indépendante de son
support10
.
Le terme « information » est régulièrement utilisé à tort dans le champ lexical informatique. Le terme
« donnée » (en anglais « data ») est plus approprié pour qualifier le support de la connaissance et
permet de le distinguer de la connaissance en elle-même11
.
9 Ibid. 10 Information, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Information&oldid=113555700, consulté le 19 juillet
2015. 11 DE MEY L., Définition de l’informatique, http://www.courstechinfo.be/Techno/Informatique.html, consulté le
19 juillet 2015.
11
Cette distinction est fondamentale. En effet, l'ordinateur est incapable de comprendre le sens d’une
information, il se contente de manipuler les codes qui la représentent, sans saisir le contenu
sémantique de cette information12
.
Par exemple, les mots « hond », « chien » et « dog » sont, pour un ordinateur, des données différentes.
Pour nous, humains, ces trois termes ont, dans des langues différentes, la même signification et
apportent la même information13
.
2.1.3. Système14
Le concept de système d’information, trouve son origine épistémologique dans le constructivisme,
dont une branche a donné la systémique.
La définition d’un système selon J.-L. Le Moigne, spécialiste français de la systémique15
:
Quelque chose : Un objet concret qui appartient au monde réel.
Dans quelque chose : Le système est connecté à son environnement, qui est lui-même au cœur
de nombreux autres systèmes.
Pour quelque chose : Une organisation, par exemple, en tant que système poursuit un but qui
peut être de répartir un maximum de profit entre ses actionnaires ou de rendre service à la
collectivité. Il faut qu’il existe un consensus sur celui-ci.
Fait quelque chose : Pour atteindre son but, l’organisation mène une activité qui crée de la
valeur ajoutée. Le facteur de la création de valeur est l’être humain.
Par quelque chose : Une structure permet d’organiser l’action des acteurs et de faire circuler
les flux nécessaires à cette action au sein de l’organisation.
Qui se transforme dans le temps : Tout système connaît un état de changement perpétuel.
En 1994, dans sa théorie du système général, J.-L. Le Moigne a mis les fondements de la discipline
systémique en perspective avec les principes du cartésianisme d’antan :
Figure 4 – Ancien et nouveau discours de la méthode (adapté)16
Ancien discours de la méthode
(cartésianisme)
Nouveau discours de la méthode
(systémique)
La recherche de la vérité Le précepte de la pertinence
La décomposition Le précepte du globalisme
L’analyse puis la synthèse Le précepte téléologique
L’exhaustivité Le précepte d’agrégativité
12 Ibid. 13 Ibid. 14 Cette section fait la synthèse du chapitre « Présentation du concept de système d’information (SI) » de GILLET
M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, Paris, Dunod, 2010, p. 3‑12.
15 Ibid., p. 10‑12. 16 Ibid., p. 4.
12
La confrontation entre ces deux systèmes de pensée nous livre des enseignements féconds sur la
manière d’appréhender notre rapport à la connaissance et aux autres.
La recherche d’une vérité absolue contraint l’homme à une position d’observateur et le prive de la
possibilité d’être acteur de son destin. Cette quête de la vérité absolue incite les hommes à l’imposer
aux autres une fois qu’ils pensent la détenir. A contrario, le refus de rechercher la vérité immanente
des choses pousse les hommes à adopter un point de vue subjectif sur celles-ci. Cette humilité rend le
sujet en mesure d’entendre le point de vue des autres sur ce propos et de changer le sien s’il en
éprouve le besoin.
Le principe de décomposition cher aux Méthodistes consiste à découper la réalité, jugée compliquée,
en éléments les plus simples qui soient. Il suppose dès lors que le tout se résume à la somme de ses
parties. La systémique, en revanche, reconnaît que le réel est complexe. Le nombre d’interactions
entre les éléments d’un système détermine le niveau de complexité de ce dernier. Si ce qui est
compliqué peut être simplifié, ce qui est complexe doit se mesurer et être géré au risque d’entrainer le
phénomène d’entropie.
Dans la conception cartésienne, la vérité est le fruit d’un travail minutieux d’analyse et de synthèse des
éléments décomposés préalablement. Le résultat s’avère dès lors assez statique. Pour les systémiciens,
la modélisation de l’objet importe plus que son fonctionnement structurel. Cette modélisation restera
valable jusqu’à ce que la réalité s’écarte de la simulation.
Pour les disciples de Descartes, l’exhaustivité est le moyen qui permet de découvrir la vérité des
choses. Les systémiciens, en revanche, acceptent que chacun n’aie qu’un point de vue partiel de la
réalité, et que nos représentations aillent de pair avec notre expérience vécue de la réalité. Ainsi deux
sujets ayant des usages différents d’un même objet en auront une perception divergente sans qu’aucun
d’eux ne détienne plus la vérité que l’autre.
2.1.4. Système d’information
Les auteurs définissant ce qu’est un système d’information le font habituellement selon une ou
plusieurs de ces trois perspectives : en partant du contenu informationnel au cœur de tout système
d’information, en insistant sur sa dimension technologique, ou en y incluant une composante humaine.
K. Laudon et L. Laudon mettent plutôt l’accent sur le contenu informationnel du SI lorsqu’ils en
proposent la définition suivante : « Ensemble de composantes interreliées qui recueillent de
l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider à la prise de décision, à la coordination
et au contrôle au sein de l’organisation »17
.
17 LAUDON K., LAUDON J., FIMBEL E. et COSTA S., Management des systèmes d’information, 11e éd., Pearson
France, 2013, p. 13.
13
D’autres auteurs étendent le périmètre du SIRH aux êtres humains. Ainsi, pour H. Angot, un système
d’information est18:
d’une part, un ensemble organisé d'éléments qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et
de diffuser de l'information sur un phénomène donné ;
d’autre part, un réseau complexe de relations structurées où interviennent hommes, machines
et procédures, qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes
provenant de différentes sources et destinées à servir de base aux décisions.
M. Gillet et P. Gillet regrettent l’assimilation courante entre système d’information et technologie19
. Il
s’agirait là d’un signe de notre époque de n’envisager les systèmes d’information qu’au travers du
prisme de l’informatisation. Selon ces auteurs, des systèmes d’information reposant uniquement sur
l’utilisation de techniques manuelles (p.ex. papier et crayon) ou sur des échanges informels
d’information pourraient tout autant être qualifiés de systèmes d’information. Pour plus de confort de
lecture, lorsque nous ferons référence au terme système d’information (SI), nous parlons bien entendu
de systèmes d’information informatisés.
Les qualités d’un système d’information sont les suivantes20
:
Rapidité de transmission de l’information ;
Fiabilité de la transmission (complétude et pertinence de l’information) ;
Evolutivité du système ;
Complexité, au moins aussi grande que l’information elle-même.
2.1.5. Système d’information des ressources humaines
On retrouve les mêmes tendances relevées ci-dessous lorsqu’il s’agit de définir un système
d’information destiné aux ressources humaines (SIRH).
La perspective centrée sur le contenu informationnel du SIRH est défendue par K. Kovach et C.
Cathcart pour qui le SIRH « […] est un process systématique/méthodique utilisé pour acquérir,
stocker, mettre à jour, extraire et valider des informations nécessaires pour une entreprise au sujet de
ses ressources humaines, des activités de son personnel et des caractéristiques de ses unités
organisationnelles »21
.
D’autres auteurs décrivent le SIRH au travers du rôle de support technologique qu’il offre aux
activités RH:
18 ANGOT H., Système d’information de l’entreprise : Des flux d’information au système d’information de gestion
automatisé, 5e éd., Bruxelles, De Boeck, 2005. 19 GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, op. cit., p. 2.
20 Ibid., p. 32‑38. 21 KOVACH K.A. et CATHCART C.E., « Human Resource Information Systems (HRIS): Providing Business with
Rapid Data Access, Information Exchange and Strategic Advantage », in Public Personnel Management, vol. 28
(1 juin 1999), no 2, p. 275.
14
Ainsi, pour B. Merck « [l]e SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés
qui permettent d’assurer de façon cohérente différents actes administratifs et des opérations de
gestion appliquées aux ressources humaines »22
.
Ou encore F. Silva, pour qui « [l]e SIRH est un progiciel qui informatise, d’une part, un
certain nombre de tâches des différentes missions de la fonction RH et, d’autre part, leur
circuit de l’information […] La logique de mise en place d’un SIRH induit que les tâches qui
seront automatisées vont ainsi constituer une suite de flux d’informations à valeur ajoutée »23
.
On retrouve ici aussi certains auteurs qui reconnaissent l’inclusion d’une composante humaine dans la
définition du SIRH :
A. Hendrickson : « Le SIRH n’est pas limité au matériel informatique et aux logiciels qui
constituent la partie technique du système. Cela inclut aussi les personnes, les politiques, les
pratiques et les informations nécessaires pour remplir la fonction RH. De ce fait, un SIRH
fonctionnel doit créer un système d’information qui permette l’intégration des politiques et des
pratiques utilisées pour gérer le capital humain de l’entreprise ainsi que les pratiques requises
pour utiliser le système informatique »24
.
Cette définition élargit le périmètre du SIRH en prenant en compte les utilisateurs, leurs objectifs et
leur environnement. Cette précision a, à nos yeux, toute son importance puisqu’elle pose la priorité des
finalités stratégiques de la GRH sur le SIRH chargé de les servir.
Chapitre II : L’informatisation progressive de la fonction RH
2.2.1. L’ère des ERP
2.2.1.1. L’ « avant » ERP25
Le passage de la mécanographie à l’ordinateur se fait dans les années soixante.
Dans les années septante, chaque service disposait de son propre système d'information. Les
applications étaient conçues indépendamment les unes des autres. Les données devaient être saisies
dans plusieurs systèmes d’information, avec pour conséquences :
Erreurs de saisie ;
Redondance des données ;
Incohérence des données entre les systèmes ;
Incomplétude ou absence de données ;
22 COLLECTIF et MERCK B., Equipes RH, acteurs de la str@tégie : L’e-RH, mode ou révolution ?, Paris, Editions
d’Organisation, 2002. 23 SILVA F., Devenir e-DRH, Paris, Liaisons, 2001, p. 143. 24 HENDRICKSON A.R., « Human resource information systems: Backbone technology of contemporary human
resources », in Journal of Labor Research, vol. 24 (septembre 2003), no 3, p. 382.
25 HIROOKA S., Introduction à SAP, http://www-igm.univ-
mlv.fr/~dr/XPOSE2008/xpose%20HIROOKA%20SHOOITCHI/, consulté le 15 juillet 2015.
15
Présence de données obsolètes.
Figure 5 – SI pré-ERP
Pour pallier les problèmes de l’isolement des systèmes d’information, les responsables SI ont entrepris
de développer des interfaces permettant de faire communiquer les systèmes internes entre eux. De
nouveaux problèmes sont alors apparus :
Les mises à jour dans un système impactaient l’ensemble des systèmes interfacés ;
Les adaptations du système engendraient coûts et délais de développement importants ;
Les dysfonctionnements fréquents des interfaces nécessitaient des corrections manuelles.
2.2.1.2. Au cœur de l’ère des ERP
Dans les années quatre-vingts, l'ERP (Entreprise Resource Planning) s’impose comme un standard
dans les grandes entreprises.
Un ERP est un progiciel permettant de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise.
C’est un système d’information informatisé composé de plusieurs applications « métiers » (RH,
comptabilité, ventes, etc.) partageant une même base de données. Il a pour particularités :
Concepteur unique ;
Modularité : ce qui lui permet de s’adapter aux besoins actuels et futurs des organisations ;
Unicité des informations : elle est garantie par le versement centralisé des données dans une
base de données unique, accessible à tous les modules applicatifs. La saisie unique des
données améliore leur cohérence ;
Intégration : une modification faite dans un module provoque une mise à jour en temps réel
dans les modules liés ;
Grande étendue : il peut en théorie suffire à couvrir la totalité des besoins de l’entreprise en
termes de système d’information.
Lors de l’introduction d’un ERP dans une organisation, les processus métiers ainsi que la coordination
des services s’en trouvent sensiblement améliorés (p.ex. la prise d’une commande entraîne
l’enregistrement d’une sortie de stock, envoie l’ordre de préparer une commande puis de l’expédier, et
16
enfin émet une facture). Les échanges d’informations entre les services profitent à l’organisation à
plusieurs niveaux (optimisation de la gestion des stocks, harmonisation de la GRH, etc.).
Figure 6 – SI avec ERP
La perspective d’un système d’information unifié que véhiculent les ERP renouvelle la vision de la
finalité de la fonction informatique et, plus globalement, de l’information dans l’organisation26
.
Tableau 2 – Vision traditionnelle et intégrée du rôle de la fonction IT27
Vision traditionnelle Vision intégrée
L’informatique est un centre de coût Le SI est un élément de la chaîne de valeur
L’informatique est un moyen Le SI est un actif de l’entreprise
L’informatique est une fonction transversale de
support et non stratégique
Le SI est une fonction de transformation stratégique
L’informatique est un bien privatif, cloisonné à
chaque service ou direction
Le SI est un bien collectif pour l’entreprise, partagé
par tous
L’informatique est un domaine réservé aux
informaticiens
Le SI est un domaine transversal à l’entreprise, au
service de tous
Vers le milieu des années nonante, de sérieuses lacunes apparaissent dans le volet RH de la plupart des
ERP avec la complexification de la paie. La paie doit être alimentée par d’autres systèmes
périphériques, et les éditeurs diversifient leurs offres en les enrichissant de processus inédits. Des
outils de requête font leur apparition.
Tableau 3 – Avantages et inconvénients des ERP
Avantages Inconvénients
Charge de conception et de gestion des
interfaces inter-applicatives soulagée
Consolidations facilitées
Cohérence et homogénéité des informations
Couverture fonctionnelle et métiers souvent
insuffisante
Déploiement et maintenance coûteux
Lourdeur et rigidité une fois mis en œuvre
26 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint). » 27
CIGREF, Alignement stratégique du système d’information : Comment faire du SI un atout pour l’entreprise?,
CIGREF, 2002, p. 13.
17
garanties (montées de versions difficiles)
Progiciel souvent sous-utilisé
Difficulté d’appropriation par les utilisateurs
Très forte dépendance vis-à-vis de l’éditeur
2.2.2. L’ère des applications Best of Breed (BoB)
Les solutions BoB sont des logiciels spécialisés dans un domaine fonctionnel, « les meilleurs dans leur
catégorie ». Apparues dans les années 2000 en réaction aux ERP, elles offrent une couverture
fonctionnelle plus complète, sont moins lourdes et complexes à implémenter et à utiliser. Elles ont par
ailleurs souvent l’avantage de présenter des options d’interfaçage avec d’autres systèmes ou
applications existantes.
Bernard Just, l’auteur du livre « Pas de DRH sans SIRH »28
, utilise une image parlante pour
appréhender les différences entre ces deux modèles :
« Si l’on devait représenter le modèle intégré versus le modèle Best of Breed, on pourrait
utiliser deux images : un immeuble de plusieurs étages pour le premier et un groupe de
maisons individuelles pour le second. Le modèle intégré serait représenté par un immeuble,
avec son entrée commune, ses appartements cloisonnés, son chauffage et sa tuyauterie
mutualisés, son organisation rigoureuse, sa maintenance parfois difficile et coûteuse.
Les outils de niche seraient représentés par un « groupe de maisons individuelles […] avec
pour chacune ses spécificités, sa voie d’accès, sa maintenance plus légère »29
.
Il existe une multitude d’applications RH de type BoB: gestion des équipes, gestion du recrutement,
gestion de la formation, GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences), gestion
documentaire, gestion de la paie, etc.
Les solutions BoB ont été historiquement déployées de deux façons : via un hébergement distant sur
une plateforme mutualisée (ASP) ou une installation dans les locaux de l’entreprise (On Premise).
2.2.2.1. Application Service Provider (ASP)
Les fournisseurs de solutions ASP mettent des réseaux à disposition des entreprises, ce qui leur permet
d’externaliser le développement, l’hébergement et la maintenance d’une application.
Chaque organisation cliente dispose d’une instance applicative paramétrée selon ses besoins mais au
départ d’un socle logiciel commun. Ainsi, ne sont disponibles que les modules qui ont déjà été
développés par l’éditeur.
L’application fonctionne depuis l’architecture réseau du fournisseur et est accessible à l’utilisateur au
travers d’un navigateur Internet ou au moyen d’un logiciel client-serveur fourni par l’éditeur. La
28 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, 3e éd., Rueil-Malmaison, Editions Liaisons, 2012. 29 Ibid., p. 148.
18
facturation est forfaitaire ou dépend du volume d'utilisation de l'outil. La nouveauté de ce type de
solutions met sur la table des décideurs la question du choix entre la location et l’achat des
infrastructures informatiques.
2.2.2.2. On Premise
Ces solutions s’adressent aux entreprises réticentes à l’idée d’héberger leurs données hors de leurs
murs et qui ont les moyens humains et techniques d’en assurer la maintenance. Elles s’acquièrent par
l’achat de licences.
2.2.2.3. Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed
Tableau 4 – Avantages et inconvénients des solutions Best of Breed30
Avantages Inconvénients
ASP
Il n’est pas nécessaire d’intégrer
l’application au système du
client.
La mise en œuvre est rapide.
Les données ne sont pas hébergées
chez le client.
L’entreprise est dépendante du
fournisseur en cas de
dysfonctionnement.
Le temps de transit des données
peut être plus long qu’en
fonctionnement local.
On Premise
Les données sont hébergées chez
le client.
Le transit des données peut être
plus rapide.
L’entreprise est indépendante du
fournisseur en cas de
dysfonctionnement.
La rapidité de l’implémentation
dépend de l’infrastructure système
et réseau du client.
Ensemble
Le coût des applications est réduit
puisque ventilé sur plusieurs
clients.
Le client a la garantie de
bénéficier des meilleures
pratiques du marché et il profite
de la mutualisation des
expériences des autres clients.
Ces solutions ne couvrent pas
toujours totalement les besoins de
l’entreprise.
Gestion de plusieurs interfaces
pour le client.
Communication parfois difficile
entre les différents outils. Les
consolidations sont possibles mais
à développer.
Multiplication des licences.
30 Ibid., p. 245 ; GONZALVES N. et CHAPEAU J., Logiciels RH : ERP vs Best of Breed : un combat perdu
d’avance ?, http://www.guideinformatique.com/actualites-informatiques/logiciels-rh-erp-vs-best-of-breed-un-
combat-perdu-davance--229.html, consulté le 18 mai 2014.
19
2.2.3. L’ère du Cloud
Au début des années 2000, on rencontre deux types d’architecture dans les entreprises : le progiciel
unique (ERP) et la cohabitation de plusieurs progiciels spécialisés, interfacés entre eux.
Ces deux architectures permettent, plus ou moins différemment, de gérer l’intégralité des processus
RH. De nouveaux défis se font jour dans les entreprises, qui vont révolutionner le monde des SIRH : la
crainte du choc démographique (papy-boom), la reprise incertaine de l’activité économique, la guerre
des talents qui se fait jour, etc. La direction des ressources humaines doit plus qu’auparavant se
préoccuper de l’employabilité des salariés, ce qui passe par une connaissance plus poussée des
compétences de chacun.
Le siècle nouveau est par ailleurs le théâtre d’une révolution technologique en puissance avec
l’avènement du « Cloud computing»31
. Ceci donnera naissance à de nouveaux modes de distribution et
de commercialisation des SIRH : le Software as a Service (SaaS) et la Services Oriented Architecture
(SOA).
2.2.3.1. Software as a Service (SaaS)
Le SaaS est une technologie consistant à fournir des services ou des logiciels informatiques par le biais
d’Internet au lieu des traditionnelles applications bureau ou client-serveur. La rupture avec la
technologie ERP est profonde, tandis qu’elle renforce la tendance à l’externalisation des SI déjà
présente dans les applications spécialisées (BoB) de type ASP. L’hébergement se fait hors de
l’infrastructure du client et l’accès ne requiert qu’un navigateur web.
Le paramétrage de l’application ne nécessite pas de compétences en développement. Il se fait par des
experts fonctionnels dans une partie à l’accès restreint de l’application, un véritable atelier de génie
logiciel. Le déploiement s’en trouve par ailleurs fortement accéléré puisque l’organisation client n’a
plus besoin d’étendre ses équipes, son parc informatique ou son infrastructure réseau. Ensuite, c’est
l’éditeur seul qui prend en charge (à distance) les montées de version des applications, ce qui réduit et
maîtrise les coûts de maintenance
Alors que l’ASP rendait possible la mutualisation des ressources entre plusieurs organisations, la
proposition de valeur du SaaS est d’offrir une plate-forme applicative modulaire, incluant des outils de
personnalisation, intégrable à des programmes déjà existants et (mais c’est encore rare) à-même de
réaliser des développements spécifiques.
Le modèle économique du SaaS est radicalement différent de celui des ERP. Les applications de type
ERP permettaient aux organisations de se doter d’un actif avec une forte maîtrise de leur cycle
d’investissement couvrant le coût (important) d’installation du système et sa licence (définitive). Les
31 Définition voir glossaire.
20
applications SaaS, en revanche, sont commercialisées sous la forme d’un abonnement. En somme, les
clients ne paient plus pour posséder le logiciel mais pour l’utiliser. Si le ticket d’entrée dans le SaaS
est moins important, son coût total est plus difficile à évaluer.
Le modèle économique du SaaS est incontestablement plus flexible et répond mieux aux besoins du
marché. Il promet une réduction de 35% du Coût Total de Possession (TCO), indicateur financier qui
reflète la totalité des coûts du progiciel d’entreprise : acquisition, implémentation, abonnement et
maintenance32
.
Contrairement au SaaS, le prix d’un projet ERP classique ne se limite pas au prix de la licence du
progiciel. Pour illustrer ceci, si nous posons que le coût de la licence vaut 1, le coût d’intégration
(spécifications, machines, mise en œuvre, conduite du projet, etc.) s’élèvera entre 5 et 7. Le
déploiement et la gestion du changement auront un facteur de proportionnalité des coûts de 3. Enfin,
les risques de devoir faire des développements spécifiques ou des interfaces complexes peuvent aller
jusqu’à doubler le prix du projet33
.
La littérature qualifie parfois d’ « effet iceberg »34
le phénomène selon lequel le montant de la licence
d’utilisation d’un ERP équivaut à seulement 10% du TCO. Les autres 90% des coûts (la face engloutie
de l’iceberg) sont constitués du personnel et de l’infrastructure IT, des coûts d’implémentation, de
formation, de support, etc.
Un exemple chiffré cette fois.
Tableau 5 – Ventilation du coût (simplifié) d’un projet ERP (SAP R/3) pour 100 utilisateurs35
Conseil, assistance, maîtrise d’ouvrage (MOA) 50.000€
Coûts d’acquisition du progiciel 150.000€
Mise en place 330.000€
Assistance technique 15.000€
Formation 50.000€
Coût fixe initial 545.000€
Coût d’exploitation sur un an 150.000€
/an
Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5
ans
2.590€
/an / utilisateur
32 Deloitte avance le chiffre de 35% de réduction du TCO s’agissant d’une application SaaS. DELOITTE, La
révolution du Cloud s’impose dans les SIRH, Deloitte, 2013, p. 2. 33 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint) », op. cit. 34 SKILLSPARK, The Software as a Service Delivery Model for E-Learning Lower Total Cost of Ownership &
Higher Return on Investment, Skillspark, 2008. 35 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint) », op. cit.
21
A titre de comparaison, le coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes :
Tableau 6 – Ventilation du coût d’une solution SIRH SaaS pour 100 personnes36
Conseil, assistance, maîtrise d’ouvrage (MOA) Inclus
Mise en place 8.500€
Assistance technique Time and Materials37
Formation 2 jours inclus + Time
and Materials
Coût fixe initial 8.500€
Abonnement sur un an 12.600€
/an
Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5
ans
143€
/an / utilisateur
On le voit, le SaaS permet une réduction drastique des coûts. Une autre particularité de ce modèle est
que le capital engagé pour le progiciel représente une charge de fonctionnement (OPEX) et non plus
une immobilisation (CAPEX) associée aux matériels d’hébergement d’une solution sur site38
.
2.2.3.2. Services Oriented Architecture (SOA)
La SOA est une évolution technologique facilitant la communication des applications entre elles.
S’appuyant sur le réseau Internet, elle rend possibles les échanges de données entre applications
conçues par des éditeurs différents.
Ce type d’architecture logicielle permet de décomposer une fonctionnalité organisationnelle en un
ensemble de fonctions applicatives basiques qualifiées de « web services ». La finalité recherchée est
de cesser de construire la vie de l'entreprise autour d'applications. A la place, il s’agit de bâtir une
architecture logicielle globale supportant l’ensemble des processus métiers de l'entreprise.
La SOA répond aux besoins de communication et d’interfaçage de plus en plus complexes d’un
nombre croissant de modules et d’applications SIRH hétérogènes.
36 Ce tarif, basé sur l’offre commerciale d’un éditeur SIRH SaaS belge, s’applique à un volume d’utilisateurs
allant jusqu’à 200 unités. 37 Facturation des prestations à hauteur de 800 euros (HTVA) la journée. 38 DELOITTE, Livre blanc, op. cit., p. 2 ; CAPEX - OPEX, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=CAPEX_-
_OPEX&oldid=110213844, consulté le 23 juillet 2015.
22
2.2.3.3. Avantages et inconvénients des solutions Cloud
Tableau 7 – Avantages et inconvénients des solutions Cloud
Avantages Inconvénients
La configuration de l’outil se fait au moyen
d’un simple navigateur Internet (nul besoin
d’être développeur pour paramétrer l’outil).
Mise en œuvre plus rapide, particulièrement
dans le cas projets internationaux.
Utilisation simplifiée, environnements visuel
de plus en plus proches des sites de réseaux
sociaux.
Tous les utilisateurs travaillent sur la même
version de l’application, les mises à jour sont
automatiques et sans immobilisation des
systèmes.
Les coûts sont progressifs car liés au volume
des utilisateurs.
Il est plus facile de changer de solution.
Exigences de garanties de sécurité des
données très élevées
Le client n’est pas propriétaire du système
qu’il utilise, mais des clauses juridiques le
protègent néanmoins.
La solution choisie au départ ne permet pas
toujours de couvrir tous les besoins qui se font
jour lorsque l’entreprise évolue.
Chapitre III : Les systèmes d’information en ressources humaines (SIRH)
Dans les années 1990, on voit l’apparition de systèmes d’information visant à gérer l’ensemble des
processus RH d’une entreprise : gestion administrative, gestion de la paie, formation ou recrutement.
Leur vocation est de permettre à tous les collaborateurs du service RH de travailler sur un même outil,
de manière à standardiser les tâches, à automatiser les processus horizontaux ou transverses, ou à
fluidifier les flux de données au travers de workflows (scénarios, enchaînements d’actions visant à
valider les données encodées ; ils impliquent différentes catégories d’acteurs)39
.
2.3.1. SIRH et e-RH
La littérature académique fait parfois la distinction entre les concepts de SIRH et e-RH. Le second
terme étant plus récent que le premier, il est le résultat de l’ouverture du SIRH à des acteurs nouveaux
(collaborateurs, managers, etc.) par le biais de la technologie Internet. Les deux démarches sont
distinctes de prime abord, bien que de plus en plus proches puisqu’un nombre croissant de logiciels
RH sont accessibles à l’aide d’un navigateur Internet, ce qui permet d’étendre la base d’utilisateurs
dans l’entreprise ou en dehors.
Le SIRH désigne initialement un ou plusieurs logiciels conçus à destination du département RH stricto
sensu pour la gestion des informations sociales, en vue de réaliser, par exemple, un traitement
automatisé de la paie. Lorsque la fonction RH a recours à la technologie Internet pour mettre des
39 GONZALVES N. et CHAPEAU J., « Logiciels RH : ERP vs Best of Breed : un combat perdu d’avance ? », op. cit.
23
informations à disposition d’autres parties-prenantes de l’organisation (collaborateurs, responsables,
consultants RH, …), il s’agit alors de e-RH40
.
Pour ne pas perturber le lecteur et garder un fil conducteur dans notre démarche, nous faisons le choix
dans ce mémoire de nous référer uniquement au concept de SIRH pour qualifier à la fois le SIRH en
tant que tel et ce que nous devrions, à la suite de la littérature, appeler l’e-RH. Il s’agit à nos yeux de
notions dont la signification se rapproche de plus en plus dans la mesure où la plupart des éditeurs de
solutions SIRH ont sauté le pas du SaaS et proposent presque tous à présent des solutions accessibles à
des utilisateurs non-exclusivement RH au travers d’un simple navigateur Internet.
Aujourd’hui, un SIRH se présente comme un système complexe et ouvert, intégrant des briques
logicielles capables d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources
humaines et d’en assurer le suivi.
2.3.2. La composition d’un SIRH
Il existe une multitude de représentations de la composition d’un SIRH dans la littérature académique
et professionnelle. La revue Entreprises & Carrières fait d’ailleurs le constat suivant :
« Le SIRH ressemble de plus en plus à un gigantesque jeu de Lego®. Au programme : des
solutions qui s’interfacent à tous les étages! Un véritable patchwork d’outils cohabite
désormais dans cet écosystème qu’est devenu le SIRH. D’où l’intérêt, nous semble-t-il,
d’établir une cartographie fonctionnelle des offres développées par les éditeurs de logiciels»41
.
La revue s’est lancée dans un projet de cartographie fonctionnelle SIRH de grande ampleur, articulé
autour de sept thématiques RH (recrutement, formation, compétences et connaissances, temps et
activités, rémunération globale, paie et tableaux de bord), où la revue a interrogé pas moins de
septante éditeurs de logiciels présents sur le marché pour connaître la couverture fonctionnelle de leur
outil.
De cet échantillon, il ressort que :
24 éditeurs ne couvrent qu’un seul thème RH, ce sont des spécialistes ;
18 éditeurs couvrent entre deux et trois thèmes fonctionnels, 12 d’entre eux gravitent autour
du recrutement, de la formation, de la gestion des compétences et des connaissances alors
qu’ils étaient auparavant spécialisés dans un seul de ces sujets ;
enfin, 12 éditeurs sont de purs généralistes balayant l’ensemble des thématiques RH
examinées.
40 LAVAL F. et GUILLOUX V., « Impact de l’implantation d’un SIRH sur la GRH d’une PME : une étude
longitudinale contextualiste et conventionnaliste », in Management & Avenir, vol. 37 (1 novembre 2010), no 7,
p. 330. 41 « Solutions Informatiques RH », in Entreprises et Carrières, Hors série n°2 (19 décembre 2006), n
o 837/838,
p. 5.
24
B. Just modélise, pour sa part, le SIRH sous la forme d’un tableau listant un ensemble de processus,
relevant de la gestion purement administrative et réglementaire, à une gestion individuelle ou
collective des RH42
:
Tableau 8 – Modélisation du SIRH selon B. Just (adapté)43
Gestion administrative
et réglementaire Gestion individuelle Gestion collective
Gestion administrative (GA) Recrutement Contrôle de gestion
sociale
Gestion des temps et activités
(GTA) Formation
Gestion prévisionnelle.
des emplois et
compétences (GPEC)
Paie Performance, entretiens
d’évaluation Rémunération globale
Reporting
2.3.2.1. Gestion administrative (GA)
Selon B. Just, la GA est un domaine difficile à cerner du fait que « […] sa frontière avec d’autres
domaines est floue et [qu’] on ne sait pas déterminer précisément où elle commence et où elle s’arrête.
Pour certains, les diplômes sont dans la gestion administrative et pour d’autres ils sont dans la gestion
de carrière »44
.
Figure 7 – Périmètre de la gestion administrative45
Ce processus est globalement essentiellement administratif et ne comporte ni complexité ni technicité
particulière.
42 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 31. 43 Ibid. 44 Ibid., p. 51. 45 Ibid., p. 50.
25
2.3.2.2. Gestion des temps & activités (GTA)
La GTA est l’un des modules les plus fréquemment présents dans le SIRH, avec la paie et la GA46
. Le
périmètre et la sophistication de ce module dépendent pour beaucoup des besoins de l’entreprise qui
l’intègre à son SIRH.
Certaines ont des besoins poussés en matière de planification, de gestion des horaires (cycles,
annualisation, etc.) et s’équiperont plutôt d’un outil dédié à la GTA, un Best of Breed.
Pour d’autres organisations, la GTA se résume au suivi de la présence et des absences ainsi qu’en la
mise à jour en temps réel des compteurs de congés et RTT. La GTA est alors le prolongement direct
de la gestion administrative et ne nécessite rien de plus que le module GTA de base proposé par la
majorité des éditeurs de progiciels intégrés.
Quelques fonctionnalités permettent de distinguer l’offre des éditeurs :
Badgage
Saisie déclarative des temps en ligne
Gestion des congés, absences et RTT
Gestion de la modulation du temps de travail
Planification semi-automatique des temps de travail et des activités
Gestion des intérimaires
2.3.2.3. Paie
La paie est la brique la plus ancienne et la plus mature du SIRH. Elle a longtemps formé le noyau
central autour duquel venaient se greffer les autres modules dont la gestion administrative (GA) au
premier rang. Ses calculs et ses données alimentent grandement les autres modules, sa justesse et son
bon fonctionnement général ont un impact fort sur tout le SIRH47
.
Ce module doit être actualisé régulièrement pour garantir le respect des normes et procédures qui
évoluent constamment en matière de rémunération et de législation sociale48
.
La paie est le processus RH le plus externalisé, particulièrement dans notre pays puisque le taux
d’outsourcing de la paie y atteint 80%, contre 20% en moyenne à l’échelle européenne49
.
Quelques fonctionnalités permettent de distinguer l’offre des éditeurs :
Pays couverts
Gestion multi sociétés
46 DANAE, Livre blanc SIRH 2013, DANAE, 2013, p. 12. 47 Ibid., p. 14. 48 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, op. cit., p. 6. 49 ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, op. cit.
26
Aide légale en ligne ou téléphonique
Mises à jour gratuites et automatiques selon les évolutions légales et conventionnelles
2.3.2.4. Recrutement / mobilité interne
Le recrutement n’est pas un acte anodin pour l’organisation. Il s’agit d’un investissement avec des
conséquences sur le long terme50
.
La plupart des solutions SaaS orientées « recrutement » sont des outils de niche peu interfacés avec le
reste du SIRH. Ils permettent à chaque partie prenante de gérer, en ligne, tout ou partie du processus
de recrutement :
Les recruteurs disposent d’un espace extérieur à l’entreprise où publier leurs offres d’emploi ;
Les candidats retrouvent les offres d’emploi sur le site de l’entreprise ;
Chaque candidature passe par une série d’étapes avant d’être soit retenue, soit écartée.
Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :
Formulaire de candidature en ligne
Gestion du scoring et du matching
Gestion de la relation candidat (réponses automatisées, agenda en ligne,…)
Gestion de la mobilité interne
Gestion du onboarding
2.3.2.5. Formation
Les modules de formation sont arrivés dans les SIRH historiquement à la suite des modules de paie et
de GTA.
D’abord peu fournie, l’offre a été développée par les éditeurs sous la pression des utilisateurs. La
formation joue un rôle crucial dans l’organisation, celui de garder les qualifications du personnel à
jour et alignées sur les besoins pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.
Associée à la mobilité interne, elle permet de mettre en place une stratégie d’employabilité tout au
long de la vie professionnelle des collaborateurs. Ceci a pour effet de renforcer la motivation des
collaborateurs avec la prise en compte de leurs aspirations professionnelles, et de donner d’excellents
résultats en matière de fidélisation du personnel51
.
Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :
Gestion du plan de formation
Gestion des entretiens de professionnalisation
50 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 66.
51 Ibid., p. 65‑67.
27
Gestion du catalogue formation
Plate-forme de formation en ligne (LMS)
Outil de conception de cours
2.3.2.6. Reporting
Les SIRH agglomèrent une quantité importante d’informations sur le personnel. Pour éviter qu’ils
deviennent des « boîtes noires », il est crucial que de tels systèmes soient en mesure de restituer ces
données sous la forme de rapports présentant les données dans un format qui ait un sens et une utilisé
pour l’utilisateur.
Le reporting SIRH s’adresse à différentes catégories d’acteurs52
:
Fonction RH :
o Restitutions ponctuelles ;
o Synthèses ;
o Rapports obligatoires ;
o Analyses prévisionnelles ;
o Tableaux de bord ;
o Indicateurs de contrôle autour de divers processus.
Managers :
o Tableaux de bord de service (effectifs, absentéisme, entrées/sorties) ;
o Indicateurs sur les collaborateurs (suivi de progression, taux d’entretiens réalisés).
Collaborateurs :
o Indicateurs personnels (suivi de carrière) ;
o Fiches récapitulatives (carrière, formation).
Contrôleur de gestion sociale :
o Eléments budgétaires.
Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :
Simulation de l'évolution de la masse salariale en intégrant l’évolution démographique
Analyse statistique des indicateurs sociaux (absentéisme, licenciement, démission)
Analyse statistique des temps et des activités
Analyse statistique des actions de formation
Analyse statistique des recrutements
La « Business Intelligence » (BI) va bien au-delà du reporting que l’on retrouve classiquement dans les
SIRH. Il s’agit d’analyses prédictives dans une logique d’anticipation du futur permettant de
minimiser les risques et d’effectuer, a priori à temps, les changements de cap53
.
52 Ibid., p. 90. 53 Ibid., p. 97.
28
2.3.2.7. Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)
La GPEC est un processus RH dont l’apparition est récente dans le SIRH. Derrière cet acronyme se
cachent des enjeux importants pour l’organisation54
:
Développer l’employabilité mais aussi la mobilité ;
Permettre aux seniors de se retirer sans perte de savoirs pour l’entreprise ;
Assurer le plan de succession ;
Recruter dans la diversité et fidéliser les meilleurs ;
Répondre aux exigences opérationnelles en affectant les bonnes compétences, au bon moment
et au bon poste ;
Répondre à des évolutions de métier, des évolutions technologiques.
Une démarche GPEC donne souvent lieu à la mise sur pied de référentiels de compétences ainsi qu’à
un dispositif d’évaluation permettant de mesurer les compétences disponibles dans l’organisation par
rapport aux compétences requises pour son évolution.
Selon les cas, la durée d’un entretien peut aller de quelques minutes à plusieurs heures et donner lieu à
un document se résumant à quelques lignes, mais pouvant aussi comporter plusieurs pages55
.
Pour B. Just, il est illusoire de penser qu’un SIRH pourra un jour parvenir à exploiter entièrement
toute l’information qui émane d’un entretien individuel. Pour cause : « […] la part donnée au verbatim
est trop importante » 56
. Le palliatif consiste à mettre sur pied des formulaires standardisés, avec des
systèmes de notation encadrés qui rendent en partie automatisable le traitement de ces données.
Quelques critères sur lesquels les offres des éditeurs se distinguent :
Gestion des entretiens individuels
Gestion des auto-évaluations
Gestion du feedback à 360°
Gestion des plans de successions
Gestion d'un référentiel des métiers et des compétences
Cartographie des connaissances et des compétences dans l’organisation
2.3.2.8. Rémunération globale
Une politique de rémunération efficace, c’est-à-dire tenant compte des réalités du marché, permet
d’attirer, de motiver et de retenir les talents dans l’organisation. Outre la minimisation du turnover,
elle vise par ailleurs à maîtriser la masse salariale et à optimiser les processus RH existants.
54 Ibid., p. 77.
55 Ibid., p. 115‑116. 56 Ibid., p. 116.
29
Quelques fonctionnalités permettant de distinguer l’offre des éditeurs :
Gestion de la rémunération variable
Gestion des augmentations individuelles
Gestion des avantages sociaux et en nature
Gestion de l’intéressement et de la participation
2.3.3. Les conséquences de l’implémentation d’un SIRH
2.3.3.1. Sur la fonction RH
Le SIRH apparaît dans les années soixante avec les premiers logiciels chargés de calculer la paie. Les
années septante signent l’arrivée sur le marché des premiers outils de gestion administrative. En 1990
les premières briques RH complètent le module comptable des ERP. Ce n’est qu’au début des années
2000 que les outils RH arrivent à maturité fonctionnelle, ce qui coïncide avec la révolution des
NTIC57
.
Une des forces du SIRH est sa capacité d’historisation. En gardant la trace de tous les événements
(entrées/sorties du personnel, modifications contractuelles, évaluations, etc.), le SIRH permet
d’objectiver les décisions et de sécuriser la mémoire de l’entreprise.
En s’ouvrant à des acteurs non fonctionnels-RH dans l’entreprise, le SIRH entraîne un ajustement des
dynamiques du système social de l’entreprise58
. Cette phase d’adaptation significative de
l’organisation est critique, elle doit être anticipée et gérée.
Loin d’être un simple outil, le SIRH reconfigure le paysage RH de l’organisation sur trois terrains :
opérationnel (gestion administrative des données, traitements automatisés, etc.), transactionnel (il
permet de gérer des activités RH sophistiquées telles que le recrutement, la formation ou la paie), et
transformationnel (via la création d’une fonction RH « virtuelle »)59
.
S’il faut lui laisser le temps de prendre ses marques, il est indéniable que la fonction RH gagne en
efficacité lorsqu’elle recourt à ce genre d’outils.
57 SIA PARTNERS, Comment le SIRH contribue-t-il à la transformation de la fonction RH ?, http://rh.sia-
partners.com/20080602/comment-le-sirh-contribue-t-il-a-la-transformation-de-la-fonction-rh/, consulté le 18
mai 2014 ; JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 189‑190. 58 FRANCIS H., PARKES C. et REDDINGTON M., « E-HR and international HRM: a critical perspective on the
discursive framing of e-HR », in The International Journal of Human Resource Management, vol. 25 (31 mai
2014), no 10, p. 1332.
59 LAVAL F. et GUILLOUX V., « Impact de l’implantation d’un SIRH sur la GRH d’une PME », op. cit.
30
2.3.3.2. Sur la prise de décision
L’utilisation intelligente d’un SIRH permet une gestion des ressources humaines moins aléatoire, plus
critérisée. Cette plus grande efficience dans la GRH va de pair avec une forme de justice
déontologiquement plus correcte.
L’adjonction du qualitatif « intelligente » associé à l’utilisation d’un SIRH n’est pas fortuite. Il ne
suffit en effet pas d’installer un SIRH ou d’utiliser les NTIC pour rendre plus efficace et efficiente la
GRH dans l’organisation. La fonction RH doit partir de ses finalités et examiner de quelle manière la
technologie peut venir en support pour les atteindre. L’outil ne fait pas tout, il sert de support d’aide, à
la décision, ce qui n’exonère ni les responsables RH ni les dirigeants d’entreprise. Le véritable progrès
n’est pas l’outil en lui-même mais plutôt l’usage qu’en feront les gestionnaires RH dans l’organisation.
2.3.4. La place du SIRH dans le SI
Parler de système d’information des ressources humaines au sens strict du terme est un abus de
langage. Nous devrions, à la place, parler du point de vue RH dans le SI60
. Par commodité d’écriture,
nous utiliserons le terme SIRH pour qualifier le point de vue des ressources humaines dans le système
d’information.
Une qualité essentielle des outils composant le système d’information est de permettre des angles de
vue différents, une utilisation « métiers » d’un ensemble commun cohérent61
.
Le SIRH est à ce titre un sous-ensemble du SI global de l‘organisation dont l’angle de vue correspond
au domaine de la gestion et de la prise de décision relative au capital humain dans l’organisation. De
par sa position dans le système global, il est alimenté par des informations émanant des autres
processus opérationnels de l’organisation.
2.3.5. Les motivations à mettre en place un SIRH
La mise en place ou le remplacement d’un SIRH peut avoir des causes externes, réglementaires ou
légales. Mais cela peut aussi être le résultat d’une réflexion interne.
J.-M. Peretti, figure bien connue de la recherche en RH, distingue quatre motivations à mettre en place
un SIRH62
:
Optimiser les processus RH : faciliter la gestion des savoirs, la diffusion des connaissances, le
développement des compétences requises, la mobilisation et la conservation de ces
compétences, la motivation des collaborateurs ;
60 GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, op. cit., p. 40. 61 Ibid. 62 CERCLE SIRH, Le SIRH - Enjeux, projets et bonnes pratiques, 2e éd., Paris, Vuibert, 2012.
31
Suivre le mouvement de la mondialisation : les pratiques de gestion des ressources humaines
doivent être conformes à la logique locale et globale ;
Centraliser les données : pour accompagner la stratégie de l’entreprise, la fonction RH a
besoin d’une vision globale de ses ressources (paie, formation, GPEC…) ;
Responsabiliser les acteurs : décentraliser vers les directions opérationnelles, puis vers
l’encadrement et les salariés, planning de formation, congés…
2.3.6. Les apports potentiels du SIRH63
Sans sous-estimer les freins et les difficultés que la GRH peut rencontrer dans la mise en place et
l’utilisation du SIRH, lesquels seront détaillés juste après, les apports potentiels d’un tel système sont
nombreux.
2.3.6.1. Réduire les coûts de transaction RH
L’utilisation d’une solution informatique laisse peu de place aux erreurs d’encodage ou de traitement,
l’exploitation des données dépendant en grande partie de la qualité des données dans le système. Plus
les données seront de qualité, plus les démarches de reporting ou de business intelligence servant à la
prise de décision seront rapides (allègement de la charge du contrôle de la cohérence) et permettront
de prendre les décisions au bon moment.
Du fait que les données sont versées dans une base de données unique, il n’est plus nécessaire de faire
de multiples opérations pour les recouper ou les agréger. En outre, un SIRH permet une meilleure
maîtrise de la masse documentaire, pérennise et sécurise la mémoire de l’organisation. Enfin, la
dématérialisation des documents réduit très fortement la charge de travail consacrée à la production, à
l’échange et à l’archivage de documents sur papier.
L’automatisation des processus RH au travers de workflows permet, dans l’organisation, une
circulation de l’information fluide (instantanéité) et précise (gestion des droits d’accès par type
d’utilisateur), ainsi que des gains de temps significatifs.
2.3.6.2. Améliorer les pratiques RH
La fonction RH s’anime véritablement lorsque le SIRH fonctionne correctement. Utilisés à bon
escient, ces systèmes permettent de couvrir la totalité des besoins RH: recrutement et onboarding,
gestion du personnel, gestion des rémunérations et avantages, payroll, conformité légale, gestion de la
63 PROGICIELS MAG, « Enjeux et bonnes pratiques de l’informatisation des RH » ; PROGICIELS MAG, Piloter les
ressources humaines avec le reporting RH, http://www.progiciels-mag.com/piloter-les-ressources-humaines-
avec-le-reporting-rh/, consulté le 18 mai 2014 ; HAMERMAN P., MOORE C. et FOWLER-CORNFELD E., The
Forrester WaveTM
: Human Resource Management Systems, Q1 2012, 2012 ; SIA PARTNERS, Les outils RH à la
rescousse des RH débordés, http://rh.sia-partners.com/20101005/les-outils-rh-a-la-rescousse-des-rh-debordes/,
consulté le 18 mai 2014.
32
performance, plans de succession et développement de carrière. L’entreprise dispose alors de tous les
outils pour entrer sur le chemin de l’organisation apprenante.
En prenant à bras le corps chaque aspect du cycle de vie de l’employé, ils augmentent la valeur du
capital humain et favorisent une plus forte rétention des talents ainsi qu’une plus grande productivité
des travailleurs.
La planification des besoins RH (p.ex. GPEC) renforce la consistance des pratiques, leur mise en
conformité avec les prescriptions légales ainsi que l’équité au sein de l’organisation.
Notons par ailleurs que l’acquisition d’un logiciel fournit souvent l’opportunité de réviser certains
processus, certaines habitudes, voire de bénéficier de bonnes pratiques du marché proposées par le
logiciel. L’enjeu est de trouver le bon équilibre entre un logiciel qui serait la somme des besoins de
tous ses clients et un logiciel qui ne présenterait au contraire que les fonctionnalités minimales.
2.3.6.3. Améliorer le Return On Investment (ROI) du département RH
Au moyen de systèmes de mesure de la performance dans l’entreprise, le département RH est capable
de montrer à la direction l’impact de ses actions sur la création de valeur dans l’entreprise. Permettre
aux collaborateurs de faire les transactions visant à mettre à jour eux-mêmes leurs données
personnelles au travers d’un SIRH en accès self-service, c’est libérer le département RH de tâches
administratives fastidieuses et lui permettre de se consacrer davantage au niveau stratégique, c’est-à-
dire aux activités à plus forte valeur ajoutée pour l’organisation64
. Ceci, avec parfois pour effet
corolaire, la réduction de l’effectif du département RH65
.
2.3.7. Les limites du SIRH
2.3.7.1. Le coût du SIRH
Il est loin d’être nul et ne donne pas forcément toujours lieu à des économies. Autant il est
relativement facile de saisir les évolutions organisationnelles constatées suite à l’adoption de ce type
de solutions, autant il est autrement plus complexe d’en évaluer ou d’en quantifier rigoureusement les
bénéfices et retours sur investissement (ROI). Nous reviendrons sur ce point ultérieurement (voir page
49).
64 MARTIN G. et REDDINGTON M., « Theorizing the links between e-HR and strategic HRM: a model, case
illustration and reflections », in The International Journal of Human Resource Management, vol. 21 (2010),
no 10, p. 1553.
65 Ibid., p. 1554.
33
2.3.7.2. Les risques inhérents au projet
Le cabinet d’étude CHAOS66
mène depuis plus de 10 ans des enquêtes auprès d’une large tranche
d’entreprises américaines afin de sonder l’état de santé des projets IT menés par celles-ci. Les résultats
sont interpellant67
.
Figure 8 – Chiffres du cabinet CHAOS sur la réussite des projets IT (adapté)
- En 2012, seuls 39% de l’ensemble des projets sont livrés à temps (successful), en conformité
avec le budget, et avec les caractéristiques et les fonctionnalités requises (contre 37% en 2010,
et 16% en 1995).
- Les projets en difficulté (challenged) sont ceux qui dépassent les délais, les coûts, ou qui sont
non conformes aux caractéristiques et fonctionnalités attendues. Leur score est de 43%, ce qui
est un statut quo avec les enquêtes précédentes (42% en 2010 contre 53% en 1995).
- La proportion des projets tout bonnement annulés (failed) est de 18%, ce qui est une
diminution par rapport au passé (21% en 2010, 31% en 1995).
Une autre enquête68
, menée en 2012 sur un échantillon de 2000 organisations réparties dans 61 pays et
portant sur les solutions SAP, Oracle et Microsoft Dynamics, met elle aussi en garde contre la
tendance des projets de cette nature à durer bien plus longtemps que prévu.
Les résultats montrent que dans 61% des cas les délais ont été dépassés, que 28% des projets se sont
clôturés à temps alors que 11% étaient en avance sur la date de lancement.
Les raisons de l’allongement de la période d’implémentation sont : dans 29% des cas un
agrandissement du périmètre du projet en cours de route ; des problèmes organisationnels pour 20%
des cas ; dans 17% des cas imputables aux données ou aux ressources disponibles; par manque de
formation (15%) ou à cause de problèmes techniques (14%).
66 L’un des plus importants cabinets d’étude de marché et d’analyse technologie d’information américain 67 MAJCHROWSKI A., Enquête sur les pratiques logicielles, https://www.cetic.be/Enquete-sur-les-pratiques,
consulté le 9 avril 2014. 68 PANORAMA CONSULTING SOLUTIONS, Clash of the Titans : An independant Comparison of SAP, Oracle and
Microsoft Dynamics, Panorama Consulting Solutions, 2012.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2012 2010 1995
Années
Successful
Challenged
Failed
34
L’enquête CHAOS montre que plus les projets SI sont de grande ampleur, plus les risques qu’ils
échouent ou s’allongent sont importants. Elle recommande d’adopter l’approche « Think Big, Act
Small » dans la gestion opérationnelle de ces projets. Découper le projet SI en plus petits projets
permet de délivrer plus rapidement des résultats intermédiaires et augmente significativement le
facteur de succès dudit projet.
2.3.7.3. Le manque d’intégration du SIRH
Lorsque le SIRH est fragmenté (blocs applicatifs en silos) ou qu’il ne s’intègre pas adéquatement au SI
global de l’organisation (non interconnexion), il peut donner lieu au phénomène d’entropie, c’est-à-
dire à l’état de désordre d’un système qui nécessite des efforts considérables pour « retrouver ses
petits ». L’entropie est mesurable au nombre de fois où l’on a recours à des tableurs de type MS Excel
pour traiter une information non disponible ailleurs ou inexploitable69
.
2.3.7.4. La mobilisation des utilisateurs
Ceux qui achètent le logiciel ne sont pas nécessairement ceux qui l’utiliseront quotidiennement.
Chacun se fait une idée de ce dont un utilisateur pourrait avoir besoin, mais finalement l’utilisateur lui-
même reste le mieux placé pour répondre à cette question. D’où l’intérêt d’impliquer les utilisateurs
finaux lors des phases de choix, de conception et de tests d’une solution SIRH70
.
La mobilisation des utilisateurs n’est pas acquise, elle est le fruit d’une gestion du changement qui
intègre à la fois les aspects techniques, stratégiques et organisationnels. Lever les craintes inhérentes à
tout processus de changement dans l’organisation est indispensable. La formation des utilisateurs au
maniement optimal de ces nouveaux outils l’est tout autant. Par ailleurs, il faut garder à l’esprit que
l’usage que feront les utilisateurs du progiciel pourrait être différent de celui prévu par ses concepteurs
et pourrait donner lieu à des résultats inattendus, positifs comme négatifs71
.
2.3.7.5. La virtualisation des relations humaines
La médiatisation par la technologie des échanges en face-à-face dans les outils SIRH peut avoir des
effets négatifs sur les utilisateurs (p.ex. appauvrissement des compétences individuelles, conversations
sur le mode « question/réponse », compréhension erronée d’un message par manque du contexte dans
lequel se déroule la communication, etc.)72
. Certains auteurs vont jusqu’à parler de
« McDonaldisation » (réification) du langage pour qualifier le phénomène de standardisation des
69 GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, op. cit., p. 47. 70 PACHULSKI A., « SIRH : less is more ? » 71 MARTIN G. et REDDINGTON M., « Theorizing the links between e-HR and strategic HRM », op. cit., p. 1562. 72 FRANCIS H., PARKES C. et REDDINGTON M., « E-HR and international HRM », op. cit., p. 1334.
35
interactions sociales (les fameuses cases à cocher) qui réduit les capacités de jugement des acteurs à
leur plus simple expression73
.
2.3.7.6. La création de valeur n’est pas implicite pour l’organisation
Créer de la valeur pour l’organisation en s’équipant d’un SIRH ne va pas toujours de soi. Cela exige
de « s’interroger sur la cohérence globale des politiques RH affectées par l’introduction de nouveaux
outils technologiques »74
, et cela dans un environnement en perpétuelle évolution. F. Blanchot et F.
Wacheux nous mettent en garde : « il n’est pas acquis que la « e-sophistication » des pratiques RH soit
toujours créatrice de valeur »75
. Il faut, selon les auteurs, bien se garder de céder aux effets de mode
RH ou d’avoir une vision strictement technoïde de la société76
.
2.3.7.7. La couverture des besoins réels
En matière de SIRH comme ailleurs, les fonctionnalités « goodies » et les innovations « poudre aux
yeux », les signes d’appartenance, la valorisation perçue, le caractère potentiellement émotionnel du
produit, etc. sont autant d’atouts commerciaux qui permettent de déclencher une vente77
. Le
phénomène du « chapeau magique » dans lequel certains consultants tirent des réponses à chaque
besoin exprimé par le client est bien connu. Chaque projet de SIRH devrait donner lieu à une
évaluation précise des besoins et à l’étude circonstanciée des solutions proposées par les éditeurs.
2.3.8. Tour d’horizon du marché des SIRH
2.3.8.1. Le marché du SIRH
Le marché français des logiciels et des services IT associés aux RH se porte bien. D’après le cabinet
Markess, il pesait 21,1 milliards d’euros en 2013 contre 1,9 milliards en 2012 ; soit une croissance
annuelle moyenne de 6%78
.
Le Software as a Service (SaaS) permet de s’adresser à un nombre variable d’utilisateurs grâce à son
élasticité79
. Les logiciels RH en mode SaaS démocratisent l’accès au marché SIRH pour les PME et
73 Ibid., p. 1333. 74 BLANCHOT F. et WACHEUX F., « TIC, finalités de la GRH et création de valeur », in Personnel, (2003),
no 437, p. 35.
75 Ibid., p. 1. 76 Ibid., p. 3. 77 PACHULSKI A., « SIRH », op. cit. 78 TACHOT A., Le marché français des logiciels RH en croissance de 6%, http://exclusiverh.com/articles/sirh-
saas/le-marche-francais-des-logiciels-rh-en-croissance-de-6.htm, consulté le 18 mai 2014. 79 PIERRE AUDOIN CONSULTANTS, Transformation des SIRH : la double expertise métier et technique fera la
différence, Pierre Audoin Consultants, 2013, p. 6.
36
offrent une alternative appréciable pour les grands groupes qui souhaitent équiper leurs petites
agences.
La part des revenus issus du SaaS est estimée à plus de 25% du marché du logiciel SIRH, avec une
croissance à deux chiffres. Le SaaS continue sa progression et sa pénétration du marché du SIRH (hors
paie)80
.
Le marché du logiciel est extrêmement concentré ; le top dix des éditeurs représente plus de 70% du
marché, le top cinq regroupe plus de la moitié.
Figure 9 – Structure du marché français de l’édition RH (revenus licences + maintenance) en 201281
Les principaux éditeurs historiques d’ERP généralistes (Oracle, SAP, Sage) ont toujours un fort
positionnement sur le marché du SIRH, à côté de spécialistes comme HR Access. Cependant, ils
éprouvent aujourd’hui des difficultés à se développer fortement, contrairement aux « pure players » du
SaaS qui s’appuient sur la modernité et la facilité de diffusion de leurs offres pour réaliser de fortes
croissances.
La présence du SaaS sur le marché des SIRH est encore timide, hormis en matière de recrutement où
la plupart des outils (65 %) sont en SaaS82
:
Figure 10 – Les modules les plus populaires en SaaS (adapté)
80 Ibid., p. 13. 81 Ibid., p. 7. 82 DANAE, Livre blanc SIRH 2013, op. cit., p. 33.
0%10%20%30%40%50%60%70%
37
Certaines entreprises voient d’un œil favorable ce nouveau mode de distribution et de
commercialisation. D’autres continuent de lui préférer le mode ASP pour limiter leur dépendance vis-
à-vis de l’éditeur. Les dernières, enfin, se contentent d’étendre le champ fonctionnel de leur ERP
excluant toute migration pour le moment.
2.3.8.2. Les solutions disponibles sur le marché83
Un nombre très important de solutions SIRH existe sur le marché ; pour preuve, des annuaires dotés de
moteurs de recherche ont vu le jour pour aider les organisations à faire leur choix.
Le site capterra.com84
comptabilise ainsi 285 solutions SIRH avec, à chaque fois, une présentation du
produit, l’évaluation par les internautes, des informations comme le prix, la présence d’une période
d’évaluation, les fonctionnalités disponibles, etc. Notons que le nombre des solutions web à
destination des entreprises de taille moyennes est considérable : 117 références pour les entreprises de
100 à 499 collaborateurs (115 références pour 50-99 collaborateurs, 110 pour 10-49, et toujours 99
solutions pour les entreprises de moins de 10 collaborateurs).
En annexe, le lecteur pourra trouver une cartographie dressée par la société DANAE des principaux
progiciels RH utilisés en France, selon leur spécialité.
2.3.8.3. Les tendances récentes du marché
Les constantes nouveautés techniques et fonctionnelles du SIRH exigent des investissements
conséquents et poussent les éditeurs de logiciels à rechercher une taille critique, entraînant ainsi une
concentration du marché85
.
Les acquisitions des pure-players qu’étaient SuccessFactors et Taleo par les géants SAP et Oracle,
toutes deux en 2012, ont envoyé un signal fort au marché quant au mode SaaS qui devrait continuer sa
progression sur le marché des SIRH et en modifier sa structure.
Ces acquisitions ne sont malgré tout pas le signe avant-coureur d’un renversement complet de la
tendance. Elles donnent à SAP et à Oracle un plus grand contrôle du taux et de la vitesse de
pénétration du SaaS. En résumé, ces deux éditeurs se sont donné les moyens de devenir les arbitres de
ce qu’il est préférable ou non de faire en matière de SaaS.
Les nouveaux enjeux pour les solutions RH SaaS sont de tirer pleinement profit de la puissance du
temps réel et de l’enrichir de capacités d’analyses au service de la prévision et de la prise de décision,
les métiers RH s’ouvrant petit à petit aux thèmes du reporting et de la BI86
.
83 Ibid., p. 34. 84 CAPTERRA, Top Human Resource Software Products, http://www.capterra.com/human-resource-software/,
consulté le 19 juillet 2015. 85 PIERRE AUDOIN CONSULTANTS, Transformation des SIRH, op. cit., p. 6.
38
2.3.9. Les intervenants du SIRH
Les intervenants chargés d’implémenter, de faire évoluer et de générer des flux d’information dans le
SIRH sont nombreux.
2.3.9.1. Les intervenants du projet SIRH externes à l’organisation
2.3.9.1.1. Editeurs de progiciels87
Le paysage des éditeurs est composé de trois grandes familles :
Les éditeurs d’ERP : fournissent des solutions globales qui couvrent l’ensemble des besoins SI
d’une organisation. Leur module RH est le plus souvent assez basique ;
Les éditeurs SIRH généralistes : proposent une suite complète d’outils RH polyvalents
répondant à la plupart des besoins du département RH ;
Les éditeurs SIRH spécialistes : commercialisent des applications SIRH répondant à un besoin
en particulier de manière très poussée (p.ex. recrutement, talent, etc.).
Les critères clés de choix d’un éditeur sont88
:
La couverture fonctionnelle de la solution ;
La capacité d’évolution de la solution : le système devra s’adapter à la vitesse de la stratégie
de l’entreprise ;
La solidité financière de l’éditeur ;
Le coût des licences, de la maintenance et des montées de versions ;
L’implantation géographique de l’éditeur ;
La culture de l’éditeur : plutôt orientée PME, grands groupes ou secteur public.
2.3.9.1.2. Intégrateurs / SSII
Les intégrateurs ou sociétés de service en ingénierie informatique (SSII) sont des sociétés spécialisées
en génie informatique. Elles se caractérisent par leurs compétences techniques de maîtrise d’œuvre
(MOE).
Elles sont retenues par le maître d’ouvrage (MAO) – souvent le Responsable SIRH côté client – et
sont chargées, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixés par ce dernier, d’effectuer le
paramétrage, la mise en œuvre technique, les éventuels développements spécifiques ou les interfaces
avec le SI existant89
.
86 PROGICIELS MAG, 2013: l’année des applications RH Saas !, http://www.progiciels-mag.com/2013-lannee-
des-applications-rh-saas/, consulté le 18 mai 2014. 87 HAMERMAN P., MOORE C. et FOWLER-CORNFELD E., The Forrester Wave
TM: Human Resource Management
Systems, Q1 2012, op. cit. 88 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint) », op. cit. ; JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit.,
p. 299. 89 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 269.
39
Les critères clés de choix d’un intégrateur/SSII90
:
La qualité de l’équipe de mise en œuvre, et notamment sa capacité à cadrer les utilisateurs et à
conduire le changement dans l’entreprise ;
La méthodologie ;
La capacité de l’intégrateur à simplifier et réduire les coûts ;
Le coût de mise en œuvre et de maintenance.
Il peut parfois s’avérer difficile de se comprendre entre MOA-MOE-éditeurs et intégrateurs. Le
schéma de la balançoire illustre, non sans humour, les difficultés pour tous ces acteurs d’être sur la
même longueur d’ondes91
.
Figure 11 – Schéma de la balançoire
2.3.9.2. Les intervenants du SIRH internes à l’organisation
2.3.9.2.1. La fonction SIRH
Pour B. Just, la fonction SIRH n’a rien de nouveau. Elle avait autrefois vocation à s’occuper de la
paie. Son champ d’action s’est incontestablement diversifié pour devenir une fonction mieux reconnue
et plus moderne92
.
90 CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint) », op. cit.
91 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 275‑276. 92 Ibid., p. 239.
40
Les activités types au sein de la fonction SIRH sont variées et équilibrées93
:
Figure 12 – Activités types de l’équipe SIRH (adapté)
2.3.9.2.2. Directeur/Responsable SIRH94
Le nombre de responsables SIRH est en croissance et leur positionnement progresse dans les
organigrammes. Il s’agit d’une fonction qui existe depuis une dizaine d’années et qui est directement
liée au développement des NTIC et à l’inflation législative en matière de gestion du personnel. Ce
n’est donc pas une fonction récente mais qui est mieux reconnue depuis quelques années. Le faible
turnover au sein de la profession et le manque de formation initiale dans le domaine en font
aujourd’hui des profils recherchés.
Le responsable SIRH possède une double compétence, il est chargé d’établir des ponts entre la DRH et
la DSI. Il a pour mission d’auditer et de réécrire les processus RH de l’entreprise avant d’engager la
mise en place d’une solution informatique. Il a la responsabilité d’établir le cahier des charges, de
choisir le logiciel et de paramétrer le nouveau système. Enfin, il a un rôle de coordination des
compétences variées nécessaires au projet, notamment les ressources informatiques. Il est responsable
de la réalisation du projet en termes de qualité, coûts, délais, dans le respect du cahier des charges.
Le responsable SIRH endosse la casquette du maître d’ouvrage (MOA) lors d’un projet SIRH. Il est le
porteur de besoins SIRH de l’organisation sans avoir nécessairement les compétences techniques pour
ce faire. Il définit l’objectif du projet, son calendrier, et son budget. Amené à travailler de concert avec
des intégrateurs/SSII pour clarifier les attentes de l’organisation, il est évalué sur la livraison par ces
derniers du résultat attendu du projet qualifié d’ouvrage95
.
93 DANAE, p.40 94 MICHAEL PAGE et OBSERVATOIRE SIRH, Etude de fonctions & rémunérations des professionnels du SIRH
2012/2013, Michael Page, 2013. 95 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 268.
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Support aux utilisateurs
Développement informatique
Production des données RH
Management et encadrement
Conduite de projets
Conduite du changement
Production des traitements RH
Administration du SIRH
41
Les activités du responsable SIRH ne cessent de s’accroître. Il a en charge la maîtrise d’ouvrage, le
reporting, l’assistance aux opérationnels, le développement et le paramétrage, la veille
technologique…
Ce poste se rencontre la plupart du temps dans les grands groupes où la complexité des SI nécessite
une équipe dédiée de professionnels des SI.
Son rôle est celui d’un facilitateur entre une fonction RH encore trop souvent sourde aux enjeux des SI
et une DSI qui peine à vulgariser ses outils. Le rattachement de la fonction SIRH à la DRH plutôt qu’à
la DSI semble en progression depuis une dizaine d’années96
.
Ce n’est pas le fruit du hasard, le responsable SIRH est un « phénomène tricéphale » selon le bon mot
de B. Just qui lui adjoint, en plus des compétences fonctionnelles RH et informatiques, une troisième
compétence indispensable : la conduite de projets d’envergure97
.
L’auteur regrette enfin la pauvreté des formations dans le domaine SIRH. Les cursus universitaires
sont différents et les synergies inexistantes. Si bien que l’entrée dans le domaine professionnel du
SIRH est la plupart du temps l’effet d’une démarche volontaire d’enrichissement de ses acquis de base
par des compétences techniques pour les uns ou fonctionnelles pour les autres98
.
2.3.9.2.3. Chef de Projet SIRH
Le chef de projet SIRH est le responsable du suivi fonctionnel du projet dans l’organisation qui
l’implémente. Il aide les divisions métiers à exprimer et à formaliser leurs besoins, anime des groupes
de travail sur le projet, dresse le cahier de charges fonctionnel et pilote les tests d’acceptation99
.
Particulièrement rodé à la méthodologie de conduite de projets, il est généralement issu du métier SI
ou de la fonction RH.
2.3.9.2.4. Consultant ou intégrateur SIRH
Son rôle consiste à implémenter un SIRH auprès des utilisateurs. Ces profils exigent une grande
polyvalence technique et fonctionnelle sans toutefois nécessiter une spécialisation. Techniquement, il
est attendu de ces professionnels qu’ils aient une bonne connaissance générale du triptyque systèmes /
bases de données / réseaux et qu’ils disposent de notions en développement. Du point de vue
96 Ibid., p. 244. 97 Ibid., p. 253. 98 Ibid., p. 278. 99 MICHAEL PAGE et OBSERVATOIRE SIRH, Etude de fonctions & rémunérations des professionnels du SIRH
2012/2013, op. cit. ; JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 242.
42
fonctionnel, ils ont une bonne compréhension des domaines RH (paie, GTA, GPEC, formation, etc.)
100.
2.3.9.2.5. Professionnels (SI)RH
Les rôles des professionnels RH sont multiples. C’est ce que nous dit D. Ulrich en 1996 : « [L]es
professionnels RH doivent remplir en même temps un rôle opérationnel et un rôle stratégique; ils
doivent être à la fois une forme de police et un partenaire, et ils doivent garantir l’atteinte d’objectifs
qualitatifs et quantitatifs à court et long termes »101
.
Grâce aux TIC, les professionnels SIRH peuvent consacrer plus de temps à des activités stratégiques.
Le SIRH crée un besoin de compétences accrues et complexes à la DRH. Ses agents doivent bien
connaître à la fois « […] la gestion du personnel dans toutes ses facettes, […] le climat et la mission de
l’organisation et […] les incidences d’une prise en charge technologique »102
.
La tendance de la fonction RH est de compléter ses acquis de base par des compétences plus
transverses (p.ex. gestion de projet), en informatique (bases de données ou développement), ou en
langues103
.
2.3.9.2.6. Managers / Collaborateurs
Les collaborateurs et les managers peuvent, via un accès en self-service au SIRH, accéder à leurs
informations personnelles et professionnelles ou à celles de leurs collaborateurs, pour les consulter ou
les mettre à jour, en tout temps et en tout lieu.
Outre l’avantage de libérer du temps pour les professionnels RH, cela permet également d’impliquer
les managers dans la gestion des membres de leur équipe, et d’impliquer les collaborateurs dans une
démarche active de gestion de leur carrière.
Avec un self-service, la gestion opérationnelle se trouve améliorée tant à court terme (p.ex. saisie des
demandes de formation) qu’à long terme (p.ex. gestion de carrière via le processus des entretiens
annuels).
Exemples des capacités offertes par un self-service104
:
Pour les managers:
o Planning des congés d’un service ;
100 MICHAEL PAGE et OBSERVATOIRE SIRH, Etude de fonctions & rémunérations des professionnels du SIRH
2012/2013, op. cit. ; JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 242‑243. 101 ULRICH D., Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston,
Harvard Business School Press, 1996, p. 24. 102 MARREC A., « Le “TIC TAC TOE” de la GRH », op. cit., p. 82. 103 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 278. 104 Ibid., p. 119.
43
o Entretiens d’évaluation ;
o Calendriers des formations prévisionnelles.
Pour les collaborateurs:
o Saisie des demandes de congés et des RTT ;
o Notes de frais ;
o Mise à jour du dossier du salarié ;
o Demandes de formations.
Chapitre IV : Etat des lieux de l’implémentation des SIRH dans les PME
2.4.1. Clarification PME
La Commission européenne a adopté, le 6 mai 2013, une définition des micros, petites et moyennes
entreprises (PME)105
.
Pour être reconnue comme PME, une entreprise doit respecter simultanément un seuil d’effectif et un
seuil financier (chiffre d’affaire ou total du bilan) 106
.
Les moyennes, petites et très petites entreprises sont englobées sous l’appellation « petites et
moyennes entreprises » (PME).
Tableau 9 – Taille des entreprises : seuils de la Commission européenne
Seuil d’effectif Seuil financier
Chiffre d’affaires Total du bilan
Très Petite Entreprise < 10 personnes ≤ 2 millions
d'euros
Petite Entreprise < 50 personnes ≤ 10 millions
d'euros
Petites et Moyennes
Entreprises (PME) < 250 personnes
≤ 50 millions
d'euros
≤ 43 millions
d'euros
La Banque Nationale de Belgique, dans un avis du 19 mai 2010, ne distingue pour sa part que les
petites et les grandes entreprises sur base du non-dépassement de plafonds au cours de deux derniers
exercices clôturés107
:
105 Recommandation de la Commission du 6 mai 2003 concernant la définition des micro, petites et moyennes
entreprises. 106 UWE, Comment savoir si une entreprise est une PME ou non ?,
http://www.uwe.be/uwe/economie/entreprise/ejvs/home/foire-aux-questions-1, consulté le 15 juillet 2015. 107 BNB, Entreprises, https://www.nbb.be/fr/entreprises-0, consulté le 9 février 2014.
44
Tableau 10 – Taille des entreprises : seuils de la Banque Nationale de Belgique
Seuil d’effectif Seuil financier
Chiffre d’affaires Total du bilan
Petites entreprises < 50 personnes ≤ 7,3 millions
d'euros
≤ 3,65 millions
d’euros
Grandes entreprises > 50 personnes > 7,3 millions
d'euros
> 3,65 millions
d’euros
En 2011, en Belgique, les PME représentent 99,6% du paysage des entreprises. Elles emploient près
de 78% des travailleurs du pays108
.
Tableau 11 – Paysage des entreprises belges109
Nombre d’unités
locales Effectif salarié
Chiffres
absolus
Parts
relatives
Chiffres
absolus
Parts
relatives
PM
E
Très Petites Entreprises (TPE) 60.759 83,3 % 167.095 24,7 %
Petites Entreprises (PE) 10.041 13,8 % 202.779 29,9 %
Moyennes Entreprises (ME) 1.797 2,5 % 160.165 23,6 %
Grandes Entreprises (GE) 324 0,4 % 147.818 21,8 %
Total 72.921 100,0 % 677.857 100,0 %
2.4.2. La GRH dans les PME
2.4.2.1. Caractéristiques de l’écosystème RH en PME
Les caractéristiques organisationnelles saillantes des PME sont110
:
Petite taille ;
Centralisation de la gestion entre les mains du propriétaire-dirigeant ;
Faible spécialisation ;
Systèmes d’information simples ou peu organisés ;
Stratégie intuitive ou peu formalisée.
La configuration de la GRH en PME peut s’apparenter au « modèle arbitraire » défini par F. Pichault
et J. Nizet car le degré de formalisation et de sophistication des pratiques est relativement faible111
.
108 UWE, L’entreprise, je veux savoir!, Union Wallonne des Entreprises (UWE), 2013, p. 6‑7. 109 Ibid. Source : ONSS (données décentralisées) et SPF Economie. 110 VILETTE M.-A., « Gérer autrement les RH en PME : convergence entre Travail à Temps Partagé et TIC », in
Management & Avenir, vol. 16 (2008), no 2, p. 5.
111 NIZET J. et PICHAULT F., Les pratiques de gestion des ressources humaines : Conventions, contextes et jeux
d’acteurs, 2e édition., Paris, Points, 2013.
45
Selon H. Mahé de Boislandelle, professeur émérite en sciences de gestion à l'Université de
Montpellier, la conception de la GRH en PME repose essentiellement sur la vision du dirigeant ; cette
vision est affectée d’une part par les caractéristiques personnelles du dirigeant et d’autre part par
l’environnement et les caractéristiques internes de l’entreprise112
.
La fonction RH en PME connaît plusieurs types de difficultés113
:
Faible formalisation des politiques, procédures et pratiques de GRH ;
Limites des ressources financières, matérielles et humaines ;
Manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH ;
Forte centralisation autour du propriétaire-dirigeant et difficultés de délégation ;
Attitudes négatives et résistances aux changements de la part du personnel et du dirigeant ;
Inadéquation des démarches socio-économiques et politiques.
2.4.2.2. Le rôle central du dirigeant
Le dynamisme des pratiques RH dépend pour l’essentiel de la conception qu’a le dirigeant de la
fonction RH et de son niveau de croyance dans la contribution de celle-ci à la stratégie de l’entreprise.
Notons que le dirigeant doit aussi pouvoir compter sur le relais des managers opérationnels, chargés de
transmettre sa vision aux salariés, de motiver les équipes sur le terrain, d’organiser le temps de travail
au quotidien, d’évaluer et de gérer les conflits.
Les PME de moins de 300 salariés n’ont généralement pas la taille critique pour disposer d’une
fonction RH institutionnalisée114
:
63% des PME n’ont pas de DRH ;
37% des PME qui ont un DRH ne l’emploient qu’à temps partiel.
Une enquête menée en 2012 auprès de plus de 600 chefs de TPE/PME (5 à 100 salariés) par la
Chambre de Commerce et d’Industrie de Rouen nous livre des conclusions similaires115
.
Dans presque 70% des cas, la charge RH revient au dirigeant. Dans 19% des cas, il délègue cette
fonction à une ou plusieurs personnes dédiées exclusivement à la gestion des ressources humaines.
Une tendance qui s’accentue dans les établissements de 50 à 100 salariés où ce taux atteint 48 %. Dans
9 % des cas, ce sont des personnes non dédiées qui assurent cette fonction parmi lesquelles on trouve
principalement les directeurs et chefs de service, les directeurs financiers et les comptables ainsi que
les assistantes de direction.
112 BOISLANDELLE H.M.D., Gestion des ressources humaines dans les PME, Paris, Economica, 1998. 113 VILETTE M.-A., « Gérer autrement les RH en PME », op. cit. 114 ADP GSI, « Gestion des Ressources Humaines : les PME sont-elles laissées pour compte ? », in Revue
Française de Comptabilité, (novembre 2005), no 382, p. 17.
115 CCI ROUEN, « Les ressources humaines », in Profiléco, (janvier 2013), p. 8p.
46
Figure 13 – Répartition de la responsabilité de la GRH dans l’entreprise116
Pourtant, le fait de disposer d’une fonction RH instituée permet de renforcer la compétitivité des
PME117
:
La structuration de la fonction RH est un signe fort de la volonté de la PME d’attirer et de
développer les talents ;
Les qualités relationnelles, stratégiques et de négociations d’un DRH sont des éléments clés
pour une PME.
2.4.2.3. La faiblesse des pratiques et des politiques RH des PME
Les pratiques RH dans les PME sont peu développées, à l’image des entretiens d’évaluation118
:
Dans 30% des PME, il n’y a aucun entretien annuel de progrès, d’objectifs ou d’évaluation
entre le collaborateur et son responsable ;
Sur les 70% des PME qui ont mis en œuvre des entretiens annuels, 40% ne les formalisent pas
du tout, ne gardant ainsi aucune trace de l’avis du collaborateur ou de son responsable, de ses
souhaits d’évolution ou besoins de formation, de la définition ou de l’atteinte de ses objectifs
annuels.
La situation des politiques RH est du même ordre. Même si le chef d’entreprise pratique une gestion
des ressources humaines au quotidien dans de nombreux domaines, moins d’un dirigeant sur cinq
déclare avoir mis en œuvre une politique RH au sein de son entreprise. Les politiques RH sont plutôt
instaurées dans les entreprises de 50 à 100 salariés (33 %) et dans les entreprises de 10 à 19 salariés
(21 %), contre 18 % en moyenne. Dans 80 % des cas, le dirigeant n’a pas mis en œuvre de politique
RH car il n’en voit pas l’intérêt.
116 Ibid. 117 LAURE P., Quelle place pour les DRH dans les PME ?, http://gestion-des-temps.bodet-software.com/place-
des-drh-dans-les-pme/, consulté le 15 juin 2015.
118 CCI ROUEN, « Les ressources humaines », op. cit., p. 2‑3.
47
Figure 14 – Mise en œuvre d’une politique RH dans l’entreprise et raisons invoquées119
2.4.3. Les SI dans les PME
2.4.3.1. Des besoins SI moins importants
B. Ramdani et P. Kawalek observent que les SI des PME sont très différents de ceux des grandes
entreprises120
.
Sophistication moins importante ;
Informations sur l’environnement moins fiables et en quantité moins importante ;
Moins de ressources allouées à la récolte d’information ;
Moindre spécialisation métier dans la récolte d’information.
Pour les plus petites structures, un tableur comme Microsoft Excel suffit à contenir les données
relatives au personnel. Si cette solution présente des avantages intéressants, ses limites se font jour très
vite lorsqu’il s’agit de garder ces données à jour ou lorsque le volume des données augmente121
.
Tableau 12 – Avantages et inconvénients de l’usage d’un tableur (p.ex. MS Excel) comme SIRH
Avantages Inconvénients
Simplicité d’utilisation ;
Rapidité de mise en forme ;
Possibilité de croiser différentes sources
d’information ;
Pas de coût de mise en œuvre.
Pauvre en fonctionnalités ;
Limité en volume de données ;
Sécurité aléatoire ;
Pas de confidentialité.
119 CCI ROUEN, « Les ressources humaines », op. cit. 120 RAMDANI B. et KAWALEK P., « SME Adoption of Enterprise Systems in the Northwest of England », in
MCMASTER T., WASTELL D., FERNELEY E. et DEGROSS J.I. (dir.), Organizational Dynamics of Technology-
Based Innovation: Diversifying the Research Agenda, Springer US, 2007, p. 411. 121 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 87.
48
Bien que le recours aux TIC soit, en général, plus modeste dans les petites structures, celles-ci peuvent
adopter trois attitudes vis-à-vis de l’usage de ces innovations122
:
PME avec un usage faible des TIC : il ne fait pas partie de la conception business du
fondateur-dirigeant ;
PME avec un usage modéré des TIC : expertise plus forte, séparation des systèmes
informatiques et de communication, accès aux données depuis l’extérieur de l’entreprise,
serveurs en production, stratégie IT ;
PME avec un usage fort des TIC : utilisation de technologies de pointe, intégration des
processus de l’entreprise, systèmes d’information et de communication entièrement
numériques, institutionnalisation de l’IT avec un responsable dédié.
2.4.3.2. La taille critique pour profiter d’un SIRH
Selon T. Bondarouk et al., la taille de l’organisation ne limite pas a priori l’utilisation des technologies
pour gérer les ressources humaines123
. Le chiffre de 20 à 30 collaborateurs est régulièrement avancé
comme seuil critique à partir duquel un SIRH apporte une plus-value à la fonction RH124
.
L’INSEE rapporte qu’en 2012, un tiers des sociétés comptant au moins 10 personnes utilise un ERP.
L'utilisation de ce type d'outil est fortement liée à la taille de la société : 23 % des sociétés de 10 à 19
personnes se servent d'un ERP, à l’instar de 45 % de celles de 20 à 249 personnes et de 78 % des plus
grandes entreprises125
.
2.4.3.3. Le développement d’offres SIRH calibrées pour les PME
Le principal frein au déploiement des progiciels de type ERP dans les PME est leur coût126
.
L’investissement de départ est bien souvent de l’ordre de 10.000€, sans compter la formation des
collaborateurs et la maintenance du système. Pour une PME, il s’agit d’un budget conséquent, d’autant
que le retour sur investissement (ROI) n’est pas toujours simple à calculer. Les solutions SaaS, avec
leur modèle économique couplant un faible investissement de départ et un abonnement facturé à la
consommation, sont bien plus adaptées aux capacités financières des PME127
.
122 RAMDANI B. et KAWALEK P., « SME Adoption of Enterprise Systems in the Northwest of England », op. cit.,
p. 411. 123 BONDAROUK T., KEES LOOISE J. et LEMPSINK B., « Framing the implementation of HRM innovation: HR
professionals vs line managers in a construction company », in Personnel Review, vol. 38 (31 juillet 2009), no 5,
p. 472‑491. 124 GUINOT S., Logiciels RH : les PME, une cible d’avenir, http://www.focusrh.com/strategie-ressources-
humaines/logiciels-rh/erp-sirh/a-la-une/logiciels-rh-les-pme-une-cible-davenir.html, consulté le 18 mai 2014. 125 INSEE, Enquête sur les technologies de l’information et de la communication et le commerce électronique
2012, 2013. 126 Voir la ventilation du coût d’un ERP à la page 32. 127 VAN DER FEER J., Les logiciels RH se mettent à la portée des PME, http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-
entreprise-Magazine/Article/LES-LOGICIELS-RH-SE-METTENT-A-LA-PORTEE-DES-PME-37539-1.htm,
consulté le 18 mai 2014.
49
De manière générale, certains éditeurs proposent de plus en plus souvent des versions sur-mesure de
leur progiciel pour des profils de besoins différents : grands comptes, PME, secteur public, ONG, etc.
Une offre « PME » sera allégée par rapport aux grands comptes et permettra très peu de paramétrages
spécifiques. Son coût de mise en œuvre, de déploiement et de maintenance diminuera en
conséquence128
.
2.4.4. Le Return On Investment (ROI) d’un SIRH pour PME
Le calcul du retour sur investissement d’un SIRH est une démarche complexe qui répond avant tout à
une attente légitime : la maîtrise des coûts.
Il est rare de pouvoir mesurer le ROI d’un projet SIRH en termes de coûts directs. Ses effets étant
plutôt d’ordre indirect, ils sont particulièrement difficiles à apprécier :
Meilleur outillage administratif ;
Recentrage stratégique ;
Amélioration de la confiance et de la motivation ;
Amélioration de l’image de la fonction RH ;
Fidélisation des collaborateurs.
Si l’effet escompté est d’apporter une plus forte valeur ajoutée à l’organisation, il faut reconnaître qu’il
n’est pas évident de déterminer la part du SIRH dans l’amélioration de la performance globale de
l’organisation129
.
On le voit, une méthode exclusivement financière à base de coûts et de gains de productivité futurs
n’est pas suffisante pour valider un projet, le comparer ou l’évaluer. D’autres possibilités existent pour
mesurer l’efficience et l’efficacité d’un SIRH. L’évaluation peut se faire après sa mise en place, pour
vérifier la conformité vis-à-vis des problématiques des utilisateurs. Elle peut aussi prendre la forme
d’un audit de la satisfaction et des usages sur le long terme pour vérifier la pérennité de l’adéquation
entre le SIRH et les besoins des utilisateurs.
128 JUST B., Pas de DRH sans SIRH, op. cit., p. 309. 129 Ibid., p. 396 ; PACHULSKI A., « SIRH », op. cit.
50
TROISIÈME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE
Chapitre I : Présentation du terrain
3.1.1. L’outil eHR
« eHR » est une plateforme SaaS permettant de gérer au quotidien le personnel au moyen de
l’écosystème theHRframework™ qui intègre « les sept composants de base universels de la GRH »130
:
1. Une méthode de description et de segmentation des rôles (7 profils définis sur base de 11
critères universels) ;
2. Une grille d’analyse du niveau de compétence (11 profils) ;
3. Une grille d’analyse du niveau de performance (6 profils) ;
4. Une grille d’analyse du talent (9 profils) ;
5. Une grille d’analyse du profil d’alignement avec la vision et les valeurs (6 profils) ;
6. Une méthode de structuration de la rémunération (logiciel d’optimisation de la masse salariale
inclus) ;
7. Une méthode de planification des ressources (outils de recrutement inclus).
Figure 15 – Présentation de l’écran d’accueil d’eHR
Les développements, la maintenance, l’hébergement et la gestion des montées de versions sont prises
en charge par son éditeur. La plateforme a été développée dans l’optique d’être la plus paramétrable
possible. La manière de travailler habituelle de cet éditeur est de reproduire les processus RH du client
dans ce progiciel. L’intégration de la proposition de valeur theHRframework™ dans cette plateforme
se traduit par une offre combinant le contenant et le contenu. eHR est le fruit d’un partenariat
commercial entre ces deux sociétés.
130 THEHRFRAMEWORK, Vue détaillée, http://www.thehrframework.com/fr/decouvrir/vue-detaillee/, consulté le
20 juillet 2015.
51
3.1.1.1. Couverture fonctionnelle
La plateforme eHR est riche en fonctionnalités, en voici les principales.
3.1.1.1.1. Gestion administrative
Le collaborateur a un accès self-service à ses données personnelles de base (adresse du domicile privé,
état civil, numéro de carte d’identité, etc.) et à son curriculum vitae. Les données les plus sensibles
(entité légale dont dépend la personne, dates de début et de fin du contrat de travail, manager, place
dans la structure, etc.) sont encodées par les super-users, il s’agit d’utilisateurs de confiance pour
chaque entité qui possèdent des droits d’administration sur la plateforme. Les données pour certains
champs sont obligatoires pour pouvoir valider l’enregistrement de la fiche personnelle. Ces données
ont un caractère indispensable (p.ex. si le manager n’est pas renseigné, qui s’occupera de faire
l’évaluation ?) ou permettent de filtrer les résultats (p.ex. département, division, entité légale, etc.).
3.1.1.1.2. Who is who
Il s’agit d’un trombinoscope à l’échelle de l’organisation permettant de naviguer dynamiquement entre
les collaborateurs, représentés sous la forme d’une carte de visite avec photo et principales données de
contact (adresse e-mail, numéro de téléphone, etc.).
Figure 16 – Présentation du trombinoscope
3.1.1.1.3. Système de gestion de documents
Dans la rubrique « documents », le collaborateur retrouve les documents qui le concernent. Ceux-ci
sont chargés par les super-users qui décident du périmètre de visibilité des documents (un ou plusieurs
collaborateur(s), un département entier, ou tout le monde dans l’organisation).
3.1.1.1.4. Bibliothèque des descriptions de fonction
Les descriptions de fonction ont un format identique et sont toutes répertoriées en un seul endroit.
Chacun est libre de consulter sa propre description de fonction ou celle de n’importe qui d’autre. Il
s’agit d’une mise en application du principe de transparence cher au modèle theHRframework™.
52
3.1.1.1.5. Cycle d’évaluation annuel
L’évaluation intervient au moins une fois par année. Elle est le moment idéal pour que le collaborateur
et le manager fassent le point sur l’année écoulée et fixent le cap pour la période à venir.
Le processus comporte quatre étapes :
Figure 17 – Processus du cycle d’évaluation annuel dans eHR
En tout quatre documents sont remplis préalablement, au cours ou à l’issue de l’entretien
d’évaluation :
A. Une série de questions et d’instructions visant à faire le tour de la période écoulée et à se
projeter dans la période à venir ;
B. La fixation des objectifs pour la période à venir ;
C. Un document à disposition du manager seulement (il contient les données les plus sensibles
car les plus jugementales) ;
D. Un document de suivi à compléter en cours de période.
Les données encodées dans eHR serviront à la production et à la mise à disposition des managers de
rapports de type « heatmaps » (cartes thermiques) des forces et des faiblesses de chaque collaborateur,
ainsi qu’en l’élaboration d’un plan de développement individuel.
3.1.1.1.6. Accès réservé aux super-users
Seuls les super-users ont accès à la partie sécurisée de l’application permettant des usages plus
étendus:
Consulter ou éditer les données d’un collaborateur ;
Ajouter de nouveaux collaborateurs, descriptions de fonction ;
Charger des documents et décider de qui pourra les consulter ;
Consulter des tableaux de bord (variations de l’effectif, état du processus d’évaluation annuel,
etc.) ;
Produire des rapports sur mesure (choix des colonnes qui constitueront le tableur de sortie) ;
Le périmètre d’action d’un super-user est la plupart du temps limité à l’unité géographique dont il a la
charge. Seule une poignée de super-users dispose de droits valables sur l’ensemble de l’organisation, il
peut s’agir par exemple du CEO ou du DRH.
Préparation, chacun de son
côté
Entretien d'évaluation
Signature du collaborateur
Signature du manager
53
3.1.1.2. Les phases types d’un déploiement
3.1.2. Les organisations étudiées
3.1.2.1. Présentation des organisations étudiées
Le tableau ci-dessous présente quelques données au sujet des trois entreprises étudiées. Elles
permettent de voir les critères sur base desquels elles se différencient et d’appréhender leur contexte.
Tableau 13 – Présentation des organisations étudiées
Caractéristiques Entreprise X Entreprise Y Entreprise Z
Structure Groupe international
(6 pays) Association professionnelle
Groupe international
(3 pays)
Siège Belgique
Secteur d’activité Evénementiel Juridique Evénementiel, communication,
vente,…
Taille de l’effectif
(circa) 450 200 70
Revenus 2014 (circa) 100 millions EUR. 40 millions EUR. 20 millions EUR.
Solution eHR souscrite Personnalisée Mutualisée (« confort »)
Première année
d’utilisation d’eHR 2014 2015
Equipe projet en
interne
COO / RH
6 super-users
DRH / RH
4 super-users
CEO / RH
2 super-users
Urbanisation SI Forte (département IT) Faible
Figure 18 – Les phases types d’un déploiement d’eHR
Configuration
•Paramétrisation de eHR selon les volontés du client
•Réception des données du client
•Netoyage des données
Tests
•Chargement des données dans une instance "démo" d'eHR
•Tests de conformité de l'application
Mise en production
•Ativation des accès de tous les utilisateurs
•Formation des super-users
Suivi
•Mise à disposition d'un helpdesk pour les super-users
•Production et mise à jour de tutoriels vidéo et d'une base de connaissance (FAQ)
•Réunions ponctuelles pour discuter d'éventuels changements
54
3.1.2.2. Historique : de l’adoption à l’implémentation dans les entreprises X, Y et Z
Passons à présent en revue les étapes qui ont conduit chacune de ces entreprises à adopter et à
implémenter eHR.
3.1.2.2.1 Entreprise X
L’entreprise X est un groupe international actif depuis presque vingt d’ans dans le secteur de
l’évènementiel (organisation de foires commerciales, exploitation de halls d’exposition, etc.).
En 2012 le CEO prend la décision de redessiner son organisation car des problèmes se font jour entre
les entités. En 2013 il met en place un comité de direction au niveau du groupe plutôt que dans chaque
filiale.
Le modèle theHRframework™ (formulaires papier ou PDF interactif) est implémenté en avril 2013,
en moins de neuf semaines. Le CEO en est ravi. Lorsque le produit eHR arrive à maturité, le CEO
devient un « early adopter » de la solution eHR SaaS.
Le projet eHR est piloté par le COO du groupe qui endosse le rôle de maîtrise d’œuvre et entretient un
dialogue constant avec l’équipe chargée d’implémenter eHR. Les super-users sont, pour leur part,
chargés de récolter, valider et mettre en forme les données relatives au personnel dans leur région.
Après près d’un mois de configuration, une session de tests avec une dizaine d’utilisateurs venus des
quatre coins de l’organisation et la conception d’un didacticiel autour de l’application, eHR est
inauguré en profitant de la tenue d’un séminaire de deux jours rassemblant tous les managers à
Amsterdam à la fin du mois de juin 2014. Cet événement est l’occasion de rappeler les principes au
cœur du modèle theHRframework™ et de présenter les fonctionnalités offertes par la plateforme eHR.
Un stand permettant de tester en conditions réelles l’outil et de poser des questions est à disposition du
public lors des pauses entre les sessions. Une quinzaine de personnes s’y sont présentées
spontanément et ont montré de l’intérêt pour l’outil.
Auparavant, le groupe ne comptait qu’un seul RRH en Belgique (le plus grand pays du groupe). A
présent, avec eHR, l’entreprise dispose de six super-users (un par région), responsables d’administrer
et de faire vivre la plateforme à l’échelle de leur région. Ils appartiennent au business et sont de
confiance. Sans être considérés comme des RRH dédiés, ils font ce qui doit être fait pour gérer
administrativement au jour le jour les besoins RH de leur région.
De juillet à août 2014, le processus d’évaluation suit son cours sur eHR. Pour la première fois les
instructions et les pratiques d’évaluation sont alignées au niveau du groupe entier. La mobilisation
autour de la campagne d’évaluation est un franc succès (97% du personnel évalué), et elle doit
certainement beaucoup aux efforts du COO et des super-users qui – grâce aux tableaux de bord – ont
été capables de monitorer jour après jour la situation.
55
Au mois d’octobre 2014, theHRframework™ organise une enquête de satisfaction pour évaluer
plusieurs critères de cette première expérience d’utilisation d’eHR.
Au mois d’avril 2015, l’organisation cliente vient avec quelques propositions d’adaptations du
processus d’évaluation. Elles sont acceptées et intégrées lors du nouveau cycle qui débute au mois de
mai.
3.1.2.2.2 Entreprise Y
L’entreprise Y est une association professionnelle qui a pour mission d’être la force motrice du corps
de métier qu’elle représente.
Fin 2014, elle connaît une restructuration en vue d’intégrer dans une même entité sa structure
historique axée sur son cœur de métier (Y1) ainsi que le département IT (Y2) qui offre des services de
support IT aux professionnels adhérents131
.
Les activités des deux entités amenées à ne plus en former qu’une sont très différentes : activités de
support juridiques avec une forte stabilité d’un côté (Y1), activités IT à la pointe et en forte croissance
de l’autre (Y2).
Lors de la fusion, Y1 a gardé un effectif stable (à peu près 50 collaborateurs). En revanche Y2 est
passé de 50 à près de 90 collaborateurs en vingt-quatre mois pour atteindre près de 120 collaborateurs
quelque deux ans plus tard.
L’écosystème RH theHRframework™ dans sa version classique (papier et formulaires interactifs) est
implémenté en janvier 2013 dans Y1. L’intégration des deux entités laissait entrevoir des zones
d’ombre sur le périmètre exact de la mission et des responsabilités de chacun en matière de GRH. Le
consensus quant à la nouvelle entité faisait défaut tant en matière de GRH opérationnelle que
stratégique. En janvier 2014, le comité de direction prend la décision d’aligner les modèles RH des
deux entités, et donc d’implémenter theHRframework™ aussi auprès de Y2.
L’installation de l’entreprise Y sur eHR commence à la mi-novembre 2014. L’équipe projet en interne
se compose du DRH et des RRH de chaque entité (représentant par ailleurs chaque orientation
linguistique). A l’issue de nombreux aller-retours de données, de réunions d’alignement, d’un test avec
une dizaine de collaborateurs et d’une session de formation des super-users, le projet arrive à son
terme en fin d’année. La documentation, initialement rédigée en anglais seulement, s’enrichit de
contenus en français et en néerlandais.
131 Entretien du parc applicatif et de la « vitrine Internet » de la profession qui reçoit plus de 10 millions de
visites chaque année.
56
Les évaluations annuelles commencent sur eHR à la mi-janvier 2015. Elles donnent de bons résultats
(73,2% du personnel évalué). Proposition est faite, en mai 2015, à l’issue des évaluations, de participer
à l’enquête de satisfaction de theHRframework™. L’entreprise décline pour des raisons internes.
3.1.2.2.3 Entreprise Z
Ce groupe regroupe une multitude de petites structures, belges et étrangères, menant des activités
diverses (événementiel, communication, vente de détail, etc.). Il est en pleine expansion et a la volonté
ferme de doubler son chiffre d’affaires durant la période 2014-2020.
L’entrepreneur qui a fondé l’entreprise Z demande, en avril 2014, à ce que theHRframework™ soit
déployé dans sa forme classique (papier et formulaires interactifs) dans son organisation. Il souhaite en
en finir avec la situation actuelle dans laquelle tous les problèmes RH remontent systématiquement
jusqu’à lui. Chose faite, il se dit très satisfait du changement.
Près d’un an plus tard, la solution eHR est déclinée en une version « confort » qui certes permet moins
de paramétrages que la version « personnalisée », mais qui est proposée à un prix très attractif du fait
de sa mutualisation auprès de plusieurs petits clients. Cette solution intéresse l’entreprise Z qui décide
d’être un « early adopter » d’eHR confort. Ce sont particulièrement les fonctionnalités « who-is-
who », la gestion des entretiens d’évaluation et la présence des données salariales sur la plateforme qui
retiennent l’attention du CEO. La perspective d’avoir une base de données unique et de ne plus devoir
manier un grand nombre de tableurs MS Excel le ravit tout autant. Le projet commence à la fin du
mois de juin 2015 et est directement piloté par le CEO.
Après près d’un mois de reconsolidation / nettoyage des données et d’affinage de la configuration de
la plateforme, une présentation est faite à la direction. Celle-ci se montre satisfaite du résultat et donne
son feu vert. Les collaborateurs reçoivent leurs accès individuels au mois d’août 2015.
Chapitre II : Présentation des modèles théoriques
Dans cette section, nous présenterons les modèles théoriques qui seront mobilisés dans cette recherche
pour étudier les phénomènes d’adoption et d’implémentation d’une nouvelle technologie.
3.2.1. L’adoption des innovations technologiques : le modèle TOE
Le modèle théorique TOE a été mis au point par L. Tomatzky et M. Fleischer pour étudier le
phénomène d’adoption des innovations informatiques132
. Ce modèle prend en considération trois
132 Tornatzky L. et Fleischer M., Processes of Technological Innovation, Lexington, Mass, Lexington Books,
1990., cité dans RAMDANI B. et KAWALEK P., « SME Adoption of Enterprise Systems in the Northwest of
England », op. cit., p. 414.
57
aspects contextuels qui influencent le processus d’adoption des innovations IT. Il suggère que
l’adoption d’une innovation est influencée par133
:
Le contexte technologique (T) ;
Le contexte organisationnel (O) ;
Et le contexte environnemental (E).
Le modèle TOE connaît un franc succès dans la littérature scientifique et est mobilisé dans de
nombreuses recherches empiriques portant sur l’adoption des innovations dans des domaines divers134
.
Si tous les auteurs acceptent l’idée que les contextes du TOE ont une influence sur l’adoption, les
critères attribués à chaque contexte varient d’une étude à l’autre135
. Ce n’est guère surprenant puisque
chaque contexte de recherche est différent et que les innovations adoptées par les entreprises peuvent
l’être tout autant. Nous prendrons donc la liberté de ne retenir que les critères nous paraissant les plus
relevants pour notre recherche.
Figure 19 – Schéma du cadre théorique TOE (adapté)
3.2.1.1. Contexte technologique
Le contexte technologique inclut l’ensemble des technologies pertinentes pour l’organisation. Il
regroupe les technologies déjà à l’œuvre dans l’entreprise et celles, disponibles sur le marché, qui ne le
133 HART O. AWA, OJIABO UKOHA OJIABO et BARTHOLOMEW CHINWEUBA EMECHETA, « Integrating TAM, TPB
and TOE frameworks and expanding their characteristic constructs for e-commerce adoption by SMEs », in
Journal of Science and Technology Policy Management, vol. 6 (17 février 2015), no 1, p. 574.
134 HART O. AWA, OJIABO UKOHA OJIABO et BARTHOLOMEW CHINWEUBA EMECHETA, « Integrating TAM, TPB
and TOE frameworks and expanding their characteristic constructs for e-commerce adoption by SMEs », op. cit. 135 BAKER J., « The Technology–Organization–Environment Framework », in DWIVEDI Y.K., WADE M.R. et
SCHNEBERGER S.L. (dir.), Information Systems Theory, Springer New York, 2012, p. 236.
Adoption SIRH par les PME
Avantage relatif
Compatibilité
Complexité
Test/démo
Caractère observable
Contexte technologique
Secteur d’activité
Influence sociale
Compétitivité
Support TIC externe
Contexte environnemental
Appui du top-
management
Etat de préparation
organisationnel
Expérience IT
Taille
Ressources financières
Echelle internationale
Contexte organisationnel
58
sont pas encore136
. Il se compose des éléments suivants : la perception des avantages que l’entreprise
pourra en tirer, leur compatibilité technique avec les systèmes existants, leur complexité, la possibilité
de les tester/essayer et leur caractère observable 137
.
3.2.1.2. Contexte organisationnel
Le contexte organisationnel se réfère aux caractéristiques et aux ressources de l’entreprise. Il inclut le
soutien du top-management, la culture organisationnelle, la complexité de la structure, la qualité des
services RH, le degré d’expérience informatique, la taille et enfin l’échelle internationale de
l’organisation138
.
3.2.1.3. Contexte environnemental
Le contexte environnemental renvoie aux facteurs extrinsèques qui facilitent ou entravent les activités
de l’organisation. On y retrouve le secteur d’activité, l’influence d’autres acteurs, l’intensité de la
compétition, l’étendue du marché ciblé et la présence de services d’appui (consultance) à l’innovation
TIC139
.
3.2.2. L’implémentation d’une nouvelle technologie : la réflexivité des acteurs
Bien que le modèle TOE soit utile pour appréhender le contexte global de l’adoption d’un nouvel outil
technologique, nous pensons qu’il doit être complété par une perspective plus interprétative et
réflexive des pratiques des acteurs en situation. L’idée, empreinte d’un certain déterminisme, selon
laquelle à la suite de l’adoption d’un outil se mettent en place des pratiques uniformes est fausse et
doit être combattue. L’implémentation d’une nouvelle technologie est une phase critique donnant lieu
à une richesse d’opinions et de situations d’usage qu’il serait dommage d’ignorer140
.
Pour remettre les acteurs au premier plan de notre réflexion, nous leur avons demandé de remplir un
questionnaire nous permettant de sonder leur appréciation de l’outil, de mesurer l’incidence de celui-ci
sur leurs pratiques et d’appréhender leurs représentations y relatives.
136 Ibid., p. 232. 137 HART O. AWA, OJIABO UKOHA OJIABO et BARTHOLOMEW CHINWEUBA EMECHETA, « Integrating TAM, TPB
and TOE frameworks and expanding their characteristic constructs for e-commerce adoption by SMEs », op. cit.,
p. 574. 138 Ibid. 139 Ibid. 140 AMRANI R. El et SAINT-LÉGER G., « États des lieux de la recherche ERP francophone », in Systèmes
d’information & management, Volume 18 (10 juillet 2013), no 2, p. 127.
59
Chapitre III : Analyse
Il n’existe pas d’outils technologiques dont les propriétés intrinsèques suffiraient à garantir leur
adoption et des usages uniformes. Dès lors, toute décision d’adopter ou d’utiliser une innovation
technologique doit être contextualisée pour être comprise141
.
3.3.1. Les motivations à adopter eHR (QR1)
A l’aide du modèle théorique TOE présenté ci-dessus, examinons à présent quelles étaient les
motivations qui ont poussé les trois entreprises étudiées à adopter eHR.
3.3.1.1. Motivations technologiques
Les raisons technologiques qui poussent les PME étudiées à adopter eHR sont tout d’abord le fait
qu’elles ne disposent pas encore de véritable SIRH. La question de la compatibilité du SIRH avec les
autres systèmes existants se pose peu dans ces petites structures qui n’ont pas un très grand passif SI.
Deux des trois entreprises étudiées possèdent des entités à l’international, ce qui témoigne d’un certain
niveau de complexité dans la gestion des données. Toutes utilisaient pourtant des tableurs MS Excel
pour gérer leurs données, avec les inconvénients déjà évoqués (voir page 47). Un SIRH digne de ce
nom permet de manier et de maintenir plus facilement les données du personnel, ce qui octroie un
avantage compétitif certain par rapport aux entreprises qui n’ont pas encore passé le cap.
Les trois entreprises étudiées ont apprécié la phase de test de la plateforme eHR dans des conditions
similaires à celles qu’elles rencontreraient une fois déployée chez elles. Cette phase est
particulièrement importante pour donner un caractère observable à l’innovation technologique et
susciter, in situ, des réflexions qui permettront d’affiner le paramétrage de la plateforme.
3.3.1.2. Motivations organisationnelles
Comme nous l’avions relevé dans la littérature académique, nous avons pu observer que l’appui du
top-management est certainement le facteur jouant le plus dans l’adoption d’eHR142
. Dans deux des
trois entreprises étudiées (X et Y), le COO ou le CEO ont endossé personnellement le rôle de
promoteur du projet en interne. L’appui du management intermédiaire n’est également pas à sous-
estimer, comme nous le verrons, lorsqu’il s’agit d’implémenter ce type de solution143
.
141 GUIDERDONI-JOURDAIN K. et OIRY E., « Expliquer les usages d’un Intranet RH par la hiérarchie intermédiaire
– L’apport de la notion « d’univers local » », in Recherches en Sciences de Gestion, N° 96 (15 septembre 2013),
no 3, p. 126 ; MARTIN G. et REDDINGTON M., « Theorizing the links between e-HR and strategic HRM », op. cit.,
p. 1571. 142 RAMDANI B. et KAWALEK P., « SME Adoption of Enterprise Systems in the Northwest of England », op. cit.,
p. 423. 143 MARTIN G. et REDDINGTON M., « Theorizing the links between e-HR and strategic HRM », op. cit., p. 1561.
60
Chaque entreprise étudiée a d’abord implémenté la version classique (papier + formulaires interactifs)
de l’écosystème theHRframework™ avant d’opter pour son portage sur une plateforme SIRH SaaS.
Les bases du modèle RH étaient déjà donc bien installées quand eHR a été déployé. Deux entreprises
(X et Y) se sont tournées vers l’écosystème theHRframework™ alors qu’elles étaient confrontées à
des défis organisationnels critiques (restructuration, forte croissance de l’effectif). La préparation de
ces organisations à l’arrivée d’une innovation technologique était donc certaine puisque les acteurs
étaient déjà en confiance avec le contenu de cette plateforme (les processus RH ont simplement été
portés sur la plateforme) et qu’elle représentait à leurs yeux une solution permettant de faire face aux
défis RH actuels et futurs de leur organisation.
La taille des entreprises est probablement un facteur qui joue dans l’adoption d’un SIRH, bien que
nous manquions de données empiriques pour le vérifier. Nous pouvons supposer que des entreprises
de plus grande taille auront certainement plus de difficultés à supporter un changement de technologie,
ceci non pas directement en raison de leur taille mais à cause de facteurs habituellement corrélés à
celle-ci tels que la complexité des structures, de multiples niveaux de prise de décision, du passif SI
existant et du volume de l’historique des données déjà en sa possession.
Toutes les entreprises étudiées ont trouvé le coût d’eHR raisonnable. Deux sur trois ont opté pour le
déploiement de la plateforme eHR « personnalisée » car elles souhaitaient plus de flexibilité en
matière de configuration des processus RH. L’entreprise Z, en revanche, a préféré la solution
mutualisée (eHR « confort »), plus en adéquation avec ses ressources financières et ses besoins
limités.
La caractéristique de l’échelle internationale de deux des trois entreprises considérées a certainement
joué en faveur de l’adoption d’eHR. La possibilité de piloter les évaluations et d’avoir un accès en
temps réel aux données RH des entités étrangères depuis le siège présente un intérêt certain pour une
entreprise internationale. L’usage d’une telle plateforme permet de limiter les coûts liés à la présence
d’un personnel RH qualifié dans chaque pays. Des collaborateurs de confiance peuvent s’occuper, en
plus de leur fonction attitrée, de gérer administrativement la plateforme dans leur région.
3.3.1.3. Motivations environnementales
Deux des trois entreprises étudiées opèrent dans le secteur de l’événementiel. Ce secteur est à la fois
en pleine croissance144
et en pleine mutation comme nous l’apprend une étude du cabinet KPMG sur
201 entreprises belges145
. Selon cette étude, 88% des entreprises interrogées dans le secteur de
144 Le secteur événementiel belge en pleine croissance, http://www.eventnews.be/test/item/4056-belgische-
evenementensector-zit-in-de-lift.html?lang=fr, consulté le 26 juillet 2015. 145 Etude de marché de KPMG en Belgique,
http://www.kpmg.com/be/en/issuesandinsights/articlespublications/press-releases/pages/17112014-fr.aspx,
consulté le 26 juillet 2015.
61
l’information, de la communication et de l’événementiel (ICE) prévoient un changement de leur
modèle d’affaires d’ici à 2020.
Figure 20 – Les secteurs belges face au changement de modèle éco. à l’horizon 2020 (adapté)146
Selon cette même étude, le « moteur du changement est, selon plus de 80 % des entreprises belges, la
croissance de la pression tant des coûts (80,6 %) que de l’innovation (83,6 %) »147
. La décision de se
doter d’un SIRH à la pointe de la technologie (SaaS) peut être perçue comme une solution permettant
de jouer sur ces deux terrains.
Gérer plus efficacement les ressources humaines dans l’entreprise permet par exemple d’optimiser le
coût de la masse salariale ou ceux liés à un recrutement inadéquat. Quant à la pression à l’innovation,
il est vrai qu’elle est une réalité pour un nombre croissant d’entreprises. La très grande compétitivité
des éditeurs sur le marché SIRH ayant donné naissance à une véritable pléthore de progiciels RH, la
plus grande prudence est de mise pour sélectionner une solution répondant aux besoins actuels et
futurs de l’entreprise. Comme dans tout échange commercial, l’écoute et la confiance jouent un grand
rôle. Le bouche à oreille est un moyen répandu de partager ses expériences positives dans les cénacles
décisionnels.
Les effets d’influence sociale de type imitation ou recherche d’une reconnaissance institutionnelle
(image de marque de l’entreprise) sont aussi des facteurs explicatifs à prendre en compte lorsque l’on
étudie l’adoption des innovations148
. C’est ainsi que, lors d’un dîner, le CEO de l’entreprise Z a eu
vent des effets bénéfiques de la méthodologie theHRframework™ pour l’entreprise X par l’entremise
de l’un de ses hauts responsables.
146 Ibid. 147 Ibid. 148 BRILLET F., HULIN A. et MARTINEAU R., « La gestion des compétences à l’épreuve du E-RH : de l’adoption à
l’appropriation des outils », in Management & Avenir, vol. 37 (2010), no 7, p. 240.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Industry Sector
Transportation & Logistics
Chemical & Pharma
Energy & Natural Resources
Public & Health
Banks & Insurance
Automotive
Information, Communication & Entertainment
62
Le dernier facteur d’adoption de type environnemental considéré dans notre étude concerne la
présence de fournisseurs de services support TIC sur le marché. Les entreprises sont rassurées et plus
enclines à passer le cap technologique lorsqu’il existe un filet de sécurité externe. La disponibilité d’un
interlocuteur qualifié pour résoudre les problèmes qu’elles rencontrent est ainsi très appréciée. L’outil
eHR va au-delà en préconisant un support à deux niveaux. Le premier, interne à l’entreprise, est le
résultat d’une courte formation (3h) durant laquelle les super-users se voient expliquer dans le détail
toutes les fonctionnalités de la plateforme. Ils constituent le support de première ligne pour leur région
respective. Un support externe de seconde ligne est assuré par l’équipe qui commercialise
theHRframework™. Il accueille les questions des super-users et y répond au moyen d’un système de
ticketing. Une base de connaissances est disponible et enrichie par les cas soulevés et résolus.
L’établissement d’une communication bilatérale et continue entre les supports de première et seconde
lignes permet une gestion efficace et de proximité des incidents d’utilisation rencontrés.
3.3.1.4. Ce que nous pouvons en conclure
Pour rappel, notre première question de recherche était « Qu’est-ce qui motive les PME à adopter un
SIRH ? » (QR1).
Au terme de cet examen approfondi des facteurs d’adoption d’une telle technologie prenant en
considération trois contextes (technologique, organisationnel et environnemental), nous validons notre
première hypothèse selon laquelle le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH (H1).
La proposition de valeur du SaaS joue sur chacune de ces dimensions.
Technologique d’abord, avec un accès aux applications simplifié et ne nécessitant rien d’autre qu’un
navigateur Internet. Aucune extension ou modification de l’infrastructure système et réseau n’est
nécessaire pour cela. Ce mode de distribution est taillé pour concevoir rapidement des prototypes qui
permettent de matérialiser les effets bénéfiques de tels systèmes.
Le SaaS affecte ensuite le contexte organisationnel des PME. Il supporte une grande élasticité du
nombre des utilisateurs de la plateforme SIRH. Ceci est particulièrement appréciable lorsque
l’organisation a une forte croissance, lorsqu’elle connaît une restructuration ou qu’elle opère à
l’échelle internationale. Les contraintes géographiques n’ont plus de raison d’être dans un tel outil. Le
modèle économique du SaaS, avec son abonnement par utilisateur, permet un contrôle précis du coût
d’un tel projet.
Enfin, le SaaS affecte également le contexte environnemental des PME. Les petites structures ont,
moins que les grandes, accès aux meilleures pratiques de marché en matière de GRH. Le SaaS met fin
à cet état de fait en mettant à disposition de toutes les entreprises des modules RH variés sans que ces
mêmes entreprises aient à supporter le coût important de leur conception. En outillant les plus petites
entreprises de la sorte, cela accroît leur compétitivité. L’apparition de solutions SIRH taillées sur
63
mesure pour les PME est également le signe de la prise en compte des spécificités et des contraintes de
telles structures.
3.3.2. Les facteurs facilitant l’implémentation d’eHR (QR2)
Après avoir examiné les contextes propices à l’implémentation d’une nouvelle technologie, revenons à
présent au niveau des acteurs. Dans cette section, nous détaillerons les facteurs qui facilitent
l’implémentation d’eHR. Pour cela, nous nous intéresserons à l’usage que font les acteurs de ces
solutions une fois qu’elles sont déployées dans l’organisation. La notion d’appropriation est au cœur
de cette démarche.
3.3.2.1. Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X
Voici les résultats de notre enquête de satisfaction auprès du personnel de l’entreprise X à l’issue de
son premier cycle d’évaluation annuel149
. Dans les questions fermées, nous avons regroupé les
réponses favorables (« Tout à fait d’accord », « D’accord ») et défavorables (« Pas du tout d’accord »,
« Pas d’accord ») entre elles pour une meilleure lisibilité des résultats. La question ouverte nous
permettra d’illustrer nos analyses (section suivante) avec les commentaires des répondants150
.
Tableau 14 – Résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X
Intitulé de la question Favorable
(%)
Neutre
(%)
Défavorable
(%)
1 Apprendre à utiliser eHR est facile et intuitif 50,0 39,7 10,3
2 Je préfère faire mon entretien d’évaluation online avec eHR
plutôt qu’avec l’ancienne méthode 54,8 31,7 13,5
3 Le processus global d’évaluation annuelle a été amélioré avec
eHR 57,1 34,1 8,7
4 Le dialogue avec mon manager s’est amélioré avec eHR 34,1 51,6 14,3
5 Je trouve qu’eHR est un atout pour notre organisation 71,4 23,0 5,6
9 J’ai reçu un soutien utile de la part de mon super-user local 40,5 56,4 3,2
10 J’ai reçu un soutien utile de la part du support de seconde ligne
assuré par theHRframework™ 17,5 79,4 3,2
Oui NSP Non
6 J’ai chargé ma photo sur eHR 55,6 2,4 42,1
7 J’ai rempli mes données personnelles sur eHR 54,6 6,3 38,9
8 J’ai chargé mon CV sur eHR 11,9 7,9 80,2
Moyenne (%) / Médiane (%)
14 Votre appréciation générale d’eHR 69,6 / 70,0
149 Pour rappel, l’entreprise X est la seule pour laquelle nous disposons des résultats de l’enquête de satisfaction
theHRframework™ au moment où nous achevons la rédaction de ce travail académique (voir page 7). 150 Verbatims traduits de l’anglais vers le français par nos soins.
64
3.3.2.2. Analyse des résultats de l’enquête de satisfaction auprès de l’entreprise X
3.3.2.2.1 Observations générales
La prise en main (Q1), la perception du caractère innovant (Q2) de la plateforme et de son efficacité
(Q3) sont globalement favorables (50%, 54,8% et 57,1%).
« Certains d’entre nous étions sceptiques à l’idée de l’utiliser, mais une fois qu’on s’y penche de plus
près, c’est très facile et intuitif d’utilisation. Pour certains il semble toujours trop impersonnel et
statique… » (Manager, région BENL151
)
« C’est un bon outil, il permet d’avoir un traitement systématique des ressources humaines »
(Manager, DACH152
)
« Très intuitif et utile » (Manager, Grande-Bretagne)
Nous aurions pu craindre que la médiatisation logicielle de la relation manager-collaborateur
dégrade la qualité de leur dialogue. Ce n’est pas le cas. La majorité des répondants ne se prononce pas
(51,6% de réponses neutres) quant à la plus grande effectivité de la communication entre manager et
collaborateur (Q4). Toutefois, ceux qui s’estiment satisfaits sont plus de deux fois plus nombreux
(34,1%) que les insatisfaits (14,3%).
« Je pense que c’est un très bon outil. Une amélioration pourrait être un endroit dans lequel évaluer
son manager. Je pense que la porte doit coulisser dans les deux sens dans une organisation
performante » (Collaborateur, NORDIC153
)
« Ce nouveau système donne l’impression de ne plus être maître de notre évaluation … »
(Collaborateur, BENL)
« Il faudrait plus de place pour écrire des commentaires. Tout ne peut pas s’expliquer en cochant des
cases » (Collaborateur, BENL)
« Cela a amélioré la manière dont nous faisons les discussions de développement. C’est plus facile de
mettre le doigt sur les domaines d’amélioration » (Manager, NORDIC)
La perception des effets bénéfiques de eHR (Q5) pour l’organisation est, elle, en revanche très
nettement favorable (71,4%). Les représentations associées à la solution sont donc positives, ce qui
constitue un terreau propice à son ancrage dans les usages.
« Lorsque cet outil sera utilisé année après année, il montrera d’autres effets bénéfiques. Pour l’heure,
son usage pourrait être simplifié » (Collaborateur, BENL)
« C’est un très bon outil, en l’utilisant nous renforçons notre organisation – bien !!! »
(Manager, Grande-Bretagne)
151 Belgique & Pays-Bas 152 Deutschland, Austria & Switzerland 153 Denmark, Finland, Norway & Sweden
65
« Je n’avais pas fait d’évaluation sous l’ancien système. Quoi qu’il en soit, la nouvelle plateforme est
facile d’utilisation et utile pour consulter les données de contact des autres entités »
(Collaborateur, Grande-Bretagne)
« Je pense que c’est un très bon outil pour le département RH, il permet d’avoir un aperçu des qualités
internes à l’entreprise » (Collaborateur, BENL)
Trois questions (Q6, Q7 et Q8) visent à sonder l’usage que disent faire les utilisateurs de la
plateforme. La finalité poursuivie est de jauger leur appropriation de l’outil au travers du chargement
ou de la mise à jour de données qui n’étaient pas présentes sur la plateforme initialement. Près d’un
utilisateur sur deux déclare avoir téléversé sa photo personnelle sur eHR (Q6) ; ils sont réellement
60% à l’avoir fait. Le pourcentage de répondants déclarant avoir chargé leurs données personnelles
(p.ex. adresse du domicile, nombre d’enfants à charge) est du même ordre (Q7), bien que cette fois-ci
la réalité soit moins optimiste (entre 30 et 45% selon les données retenues pour ce critère). Le CV est
quant à lui le parent pauvre des documents (Q8) avec 80,2% des répondants qui déclarent ne pas
l’avoir rempli (ils sont même près de 90% en réalité). Ce résultat peut s’expliquer par un manque de
clarté en interne sur l’usage qui pourrait être fait des données CV. Qui plus est, il existe un champ
permettant de renseigner l’adresse Internet de son profil LinkedIn, alternative qui rencontre
généralement plus de succès pour détailler son parcours professionnel.
« Super outil ! Sa traduction dans les langues nationales pourrait être une amélioration (requête venant
des collaborateurs) » (Manager, DACH)
« Je pense que c’est un grand pas en avant, et comme c’était la première fois que l’outil était utilisé,
tout n’était pas aussi clair que ça. Je suis sûr que le processus d’évaluation de l’an prochain sera très
facile puisque nous connaissons le système à présent » (Collaborateur, Grande-Bretagne)
« Malheureusement je n’ai pas encore eu le temps de compléter mon profil personnel avec ma photo et
mon CV, mais je le ferai sous peu » (Manager, BENL)
Deux questions (Q9 et Q10) permettaient de mesurer l’efficacité du support. Les réponses neutres
peuvent être interprétées comme provenant d’utilisateurs n’ayant pas été en contact avec les équipes
de support de première ou de seconde ligne ; elles seront donc ignorées. Le support de première ligne
(Q9), assuré par le super-user régional, est crédité d’un rapport avis favorables/défavorables de 12
contre 1. Seuls 44% des répondants ont répondu dans un sens favorable ou non à cette question. Le
ratio du support de seconde ligne (Q10) est pour sa part de 5, sur base des réponses de 21% seulement
de notre échantillon.
« Le processus d’authentification pourrait être plus clair, tout comme là où il faut remplir des
données » (Collaborateur, Grande-Bretagne)
« Une cheat sheet serait une bonne idée étant donné que je ne me connecte pas à la plateforme
régulièrement ; cela aiderait » (Collaborateur, NORDIC)
66
« De manière générale, eHR est un bon outil. Peut-être qu’une barre de progression pourrait être
ajoutée dans le processus d’évaluation annuelle. J’ai oublié de confirmer les résultats de mon entretien
d’évaluation parce que je n’étais pas au courant que je devais le faire »
(Collaborateur, DACH)
« Un manuel d’instructions simple et clair pourrait être utile. Le programme n’est pas compliqué mais
les sujets (RH, évaluations, développement, etc.) sont trop importants pour permettre toute ambiguïté »
(Manager, BENL)
Le dernier critère envisagé dans cette enquête est celui de l’appréciation générale d’eHR (Q14). La
note moyenne et la note médiane sont identiques, elles s’élèvent à 70% de satisfaction. Les résultats
sur ce critère se ventilent de la façon suivante :
Tableau 15 – Réponses de l’entreprise X à la question 14
Note Fréq. des
répondants (%)
Fréq. cumulée des
répond. (%) Groupement des avis (%)
10 3,2 3,2
Avis favorables
80,1%
Avis
très favorables
45,% 9 8,7 11,9
8 33,3 45,2
7 22,2 67,4
6 12,7 80,1
5 11,1 91,2 Avis neutres 11,1%
4 5,6 96,8 Avis défavorables
8,8% 3 3,2 100,0
Globalement, nous pouvons donc dire que 80% des sondés ont un avis favorable sur eHR (note de 6
ou plus) ; ils sont 45% à avoir un avis très favorable sur eHR (note de 8 ou plus). Ces chiffres sont le
reflet d’une attitude bienveillante à l’égard de cet outil, ils nous font penser que l’implémentation est
couronnée de succès ou en voie de l’être.
3.3.2.2.2 Différences entre les réponses de deux échantillons
Il est intéressant de noter qu’il existe, sur deux des questions (Q2 et Q14), des différences
significatives entre les réponses des managers et celles des collaborateurs.
Nous utiliserons le test du khi-carré pour évaluer le degré de différenciation des réponses entre ces
deux échantillons. Nous faisons à chaque fois l’hypothèse nulle (H0) qu’il y a une parfaite
interdépendance entre les deux variables considérées. N = 126. Les cases encadrées en bleu sont celles
pour lesquelles l’effectif réel est nettement supérieur à l’effectif théorique. Les cases encadrées en rose
sont celles pour lesquelles l’effectif réel est nettement inférieur à l’effectif théorique.
67
Q2 : Je préfère faire mon entretien d’évaluation online avec eHR plutôt qu’avec l’ancienne méthode
Tableau 16 – Réponses de l’entreprise X à la question 2 (test du khi-carré)
Dépendance : Très significative
Khi-carré : 12,94
Degré de liberté : 2
1-p : 99,85%
V de Cramer154
: 32,5%
A la suite d’un test du khi-carré ayant un seuil de signification de 1%, on peut conclure qu’il y a un
lien statistique très fort entre la position dans la hiérarchie et la satisfaction d’utiliser eHR lors des
entretiens d’évaluations plutôt que l’ancienne méthode.
Q14 : Votre appréciation générale d’eHR
Tableau 17 – Réponses de l’entreprise X à la question 14 (test du khi-carré)
Dépendance : Très significative
Khi-carré : 12,69
Degré de liberté : 2
1-p : 97,82%
V de Cramer : 31,73%
A la suite d’un test du khi-carré ayant un seuil de signification de 5%, on peut conclure qu’il y a un
lien statistique très fort entre la position dans la hiérarchie et le fait d’apprécier globalement eHR.
La préférence des managers est donc plus marquée que celle des collaborateurs en ce qui concerne
l’utilisation d’eHR pour conduire les évaluations en lieu et place de la méthode classique (formulaires
papier et fichiers PDF interactifs). De plus, les managers ont une appréciation générale d’eHR plus
élevée que celle des collaborateurs.
Nous pensons que les raisons suivantes expliquent, en partie, pourquoi les managers sont le groupe le
plus favorable à l’utilisation d’eHR dans l’entreprise.
Tout d’abord, certains managers manquent d’expérience ou de repères en matière de people
management. Ils sont en attente d’instructions ou d’orientations sur les sujets RH, ce que la plateforme
leur fournit.
« Un outil fantastique, idéal aussi pour aider les managers moins expérimentés à gérer ce processus »
(Manager, Grande-Bretagne)
Une fois le fonctionnement de l’outil eHR assimilé, le manager est capable de gérer les évaluations de
toute son équipe depuis une même interface, accessible en tout temps et en tous lieux.
154 La valeur du V de Cramer est comprise entre zéro (absence de dépendance) et un (dépendance maximale).
68
« En tant que responsable d’un Cluster, eHR a été un super outil pour gérer l’équipe et les évaluations
annuelles. La dématérialisation du processus d’évaluation l’a rendu très facile et moins chronophage »
(Manager, Grande-Bretagne)
De plus, l’utilisation de la même plateforme au travers de l’ensemble du groupe permet un meilleur
alignement des pratiques d’évaluation des équipes.
« C’est un bon outil, il permet d’avoir un traitement systématique des ressources humaines »
(Manager, DACH155
)
3.3.2.3. Ce que nous pouvons en conclure
Pour rappel, notre seconde question de recherche était « Comment se passe l’implémentation d’un
SIRH dans une PME ? » (QR2).
Nous avons pour cela retracé l’historique de l’adoption d’un tel outil dans trois entreprises aux
caractéristiques différentes. Nous avons également sondé les utilisateurs d’une solution SIRH dans
l’une de ces entreprises pour comprendre l’usage qu’ils en font.
Notre hypothèse de recherche était que les managers jouent un rôle clé lors de l’implémentation d’un
SIRH (H2). Nous validons le fait que l’adhésion des managers est un prérequis indispensable de la
réussite d’un projet SIRH. Ceux-ci doivent être consultés dès la phase de récolte des besoins qui
constitueront le cahier des charges soumis aux éditeurs en compétition.
La répartition des responsabilités entre le département RH et les managers doit être claire, sans quoi
ces derniers auront l’impression que le premier se défausse vis-à-vis d’eux. La charge de travail
supplémentaire qui revient aux managers lors de l’utilisation d’un outil SIRH ne doit pas être négligée.
Pour qu’ils s’approprient l’outil, les managers doivent clairement en percevoir l’intérêt pour
l’organisation, leurs collaborateurs ainsi que pour eux-mêmes. Ils doivent également être formés à
l’utilisation de ces outils et avoir accès à un support de proximité pour poser les questions ou exposer
les difficultés qu’ils rencontreraient.
Nous avons vu par ailleurs que le top-management jouait un rôle crucial lors de l’adoption d’une
innovation. Son rôle ne s’arrête pas au choix de la solution à déployer, il se poursuit lors de
l’implémentation de l’outil. Notre expérience d’implémentation de SIRH dans plusieurs PME nous
apprend que l’implication et le support du top-management sont un prérequis pour que le projet donne
de bons résultats. Cet engagement ne va pas toujours de soi. Il est le fruit d’une vision claire des
avantages que procurera l’adoption d’une nouvelle technologie. La possibilité de tester l’outil avant
achat matérialise ses effets. Si l’occasion de voir ce dont il est capable est donnée, ses avantages n’en
155 Deutschland, Austria & Switzerland
69
seront que plus perceptibles, ce qui renforcera la détermination du top-management à supporter le
projet en interne156
.
Enfin, nous voudrions rappeler que l’adoption d’une nouvelle technologie doit être anticipée et gérée.
Des activités telles que l’organisation de formations, la mise en place d’une communication ad hoc, la
rédaction et la mise à jour régulière de la documentation de l’outil, la mise en place d’un helpdesk de
proximité sont autant d’initiatives qui permettent de réduire le niveau de résistance des utilisateurs-
cibles à l’introduction d’un nouvel outil au sein de l’organisation157
.
156 RAMDANI B. et KAWALEK P., « SME Adoption of Enterprise Systems in the Northwest of England », op. cit.,
p. 423. 157 AMRANI R. El et SAINT-LÉGER G., « États des lieux de la recherche ERP francophone », op. cit., p. 126.
70
CONCLUSIONS
Au terme de cette recherche-action faite d’allers-retours entre la théorie et le terrain, il est maintenant
temps de revenir brièvement sur nos questions de recherche et de nous prononcer sur le sort de nos
hypothèses de recherche.
Au moyen du modèle théorique TOE (technologie, organisation, environnement), nous avons vu que
la triple perspective contextuelle se montrait utile pour comprendre la variété des motivations d’une
PME à adopter un SIRH.
Notre première hypothèse de recherche (H1) était que « le SaaS favorise l’accès des PME aux
SIRH» ; il s’agissait d’une réponse provisoire à la question de recherche « Qu’est-ce qui motive les
PME à adopter un SIRH ? » (QR1). Au vu de tout ce qui précède, cela ne fait aucun doute à nos yeux
que le SaaS favorise l’accès des PME aux SIRH. Pour autant, la nouveauté du mode de distribution et
du modèle économique du SaaS ne pousse pas les PME à adopter mécaniquement des SIRH, alors
même qu’elles en auraient parfois grandement besoin. Pour reprendre les termes du modèle théorique
TOE, nous pourrions dire que la transformation des contextes technologique (mode de distribution) et
environnemental (modèle économique) doit être en phase avec le contexte organisationnel. C’est donc
finalement son contexte organisationnel qui, plus que les autres, pourrait réfréner la PME dans la voie
du SaaS.
Notre seconde hypothèse de recherche (H2) était que « les managers jouent un rôle clé lors de
l’implémentation d’un SIRH », il s’agissait d’une réponse provisoire à la question de recherche
« Comment se passe l’implémentation d’un SIRH dans une PME ? » (QR2). Les résultats de notre
enquête, portant sur le personnel de l’entreprise X au terme de son premier exercice d’évaluation avec
eHR, vont tout à fait dans le sens d’un rôle crucial à jouer de la part des managers. Nous pensons que
l’implication de l’encadrement de proximité est indispensable pour faire passer le dispositif SIRH dans
les usages. Les changements induits par un nouvel outil SIRH doivent être anticipés et gérés. La
crainte peut exister auprès des managers de voir leur charge de travail augmenter avec ces outils
configurés en « self-service ». Si l’équipe projet parvient à lever les craintes et à faire de cet outil un
allié des managers au lieu d’une activité extrêmement chronophage, ceux-ci seront les premiers à s’en
faire les promoteurs.
L’introduction d’un SIRH dans une PME permet à la fonction RH de gagner en efficacité et l’arme
mieux pour faire face aux défis de toute entreprise moderne. En se libérant d’une part significative du
labeur administratif, la fonction RH peut consacrer plus de temps aux enjeux stratégiques de la gestion
du personnel dans l’organisation.
Loin d’être une simple opération technique, l’outil est porteur de représentations sociales et fait l’objet
de rapports de pouvoir dans l’organisation. Certains acteurs pourraient se trouver dans une posture
antagoniste au projet s’ils estiment qu’ils ont plus à perdre qu’à y gagner. Les doutes à ce sujet doivent
71
être compris et intégrés pour proposer une solution qui satisfasse chaque partie prenante (fonction RH,
managers, collaborateurs). Si tel est le cas, alors les nouvelles applications SIRH permettront peut-être
de resserrer le lien entre les collaborateurs et leur employeur, de rendre porteuses de sens les tâches
quotidiennes, et de redonner aux valeurs primales que sont l’engagement et la motivation leurs lettres
de noblesse afin que l’entreprise se développe dans la voie de l’organisation apprenante.
72
DISCUSSION
Au terme de cette étude, il est à présent temps d’envisager les prolongements qui pourraient être les
siens.
Pour rappel, l’enquête de satisfaction theHRframework™ a été diffusée dans une seule des trois
entreprises présentées. Cette étude aurait certainement gagné à s’enrichir de données longitudinales ou
d’une base plus étendue d’entreprises participant à l’enquête de satisfaction. Dans le premier cas, une
comparaison des données de plusieurs années aurait été possible, ce qui nous aurait permis de
comprendre davantage les comportements d’appropriation, au travers d’effets d’apprentissage par
exemple. Dans le second cas, il nous aurait peut-être été loisible de découvrir certains effets liés aux
caractéristiques des organisations étudiées sur le processus d’implémentation d’une telle technologie.
Nul doute que les SIRH sont un sujet d’avenir, au croisement de plusieurs disciplines. Ils devraient,
dans les années qui viennent, continuer à être investigués par la communauté scientifique. Nous
espérons que d’autres initiatives de recherche-action, similaires à la nôtre, verrons le jour pour
stimuler les échanges constructifs entre les mondes de la Recherche et de l’Enterprise.
73
BIBLIOGRAPHIE
ADP, La gestion des ressources humaines pour les PME, ADP, 2007.
ADP GSI, « Gestion des Ressources Humaines : les PME sont-elles laissées pour compte ? », in Revue
Française de Comptabilité, (novembre 2005), no 382, p. 17.
AMRANI R. El et SAINT-LÉGER G., « États des lieux de la recherche ERP francophone », in Systèmes
d’information & management, Volume 18 (10 juillet 2013), no 2, p. 111‑160.
ANGOT H., Système d’information de l’entreprise : Des flux d’information au système d’information
de gestion automatisé, 5e éd., Bruxelles, De Boeck, 2005.
BAKER J., « The Technology–Organization–Environment Framework », in DWIVEDI Y.K., WADE
M.R. et SCHNEBERGER S.L. (dir.), Information Systems Theory, Springer New York, 2012, p. 231‑245.
BLANCHOT F. et WACHEUX F., « TIC, finalités de la GRH et création de valeur », in Personnel,
(2003), no 437, p. 33‑35.
BNB, Entreprises, https://www.nbb.be/fr/entreprises-0, consulté le 9 février 2014.
BOISLANDELLE H.M.D., Gestion des ressources humaines dans les PME, Paris, Economica, 1998.
BONDAROUK T., KEES LOOISE J. et LEMPSINK B., « Framing the implementation of HRM innovation:
HR professionals vs line managers in a construction company », in Personnel Review, vol. 38 (31
juillet 2009), no 5, p. 472‑491.
BRILLET F., HULIN A. et MARTINEAU R., « La gestion des compétences à l’épreuve du E-RH : de
l’adoption à l’appropriation des outils », in Management & Avenir, vol. 37 (2010), no 7, p. 240.
CAPTERRA, Top Human Resource Software Products, http://www.capterra.com/human-resource-
software/, consulté le 19 juillet 2015.
CCI ROUEN, « Les ressources humaines », in Profiléco, (janvier 2013), p. 8.
CERCLE SIRH, Le SIRH - Enjeux, projets et bonnes pratiques, 2e éd., Paris, Vuibert, 2012.
CHARLES F., « Introduction aux ERP (PowerPoint). »
CIGREF, Alignement stratégique du système d’information : Comment faire du SI un atout pour
l’entreprise?, CIGREF, 2002.
COLLECTIF et MERCK B., Equipes RH, acteurs de la str@tégie : L’e-RH, mode ou révolution ?, Paris,
Editions d’Organisation, 2002.
DANAE, Livre blanc SIRH 2013, DANAE, 2013.
DELOITTE, La révolution du Cloud s’impose dans les SIRH, Deloitte, 2013.
DE MEY L., Définition de l’informatique, http://www.courstechinfo.be/Techno/Informatique.html,
consulté le 19 juillet 2015.
FRANCIS H., PARKES C. et REDDINGTON M., « E-HR and international HRM: a critical perspective on
the discursive framing of e-HR », in The International Journal of Human Resource Management,
vol. 25 (31 mai 2014), no 10, p. 1327‑1350.
GARTNER, Hype Cycle for Human Capital Management Software, 2012,
https://www.gartner.com/doc/2103216/hype-cycle-human-capital-management, consulté le 9 août
2015.
GILLET M. et GILLET P., SIRH Système d’information des ressources humaines, Paris, Dunod, 2010.
GONZALVES N. et CHAPEAU J., Logiciels RH : ERP vs Best of Breed : un combat perdu d’avance ?,
http://www.guideinformatique.com/actualites-informatiques/logiciels-rh-erp-vs-best-of-breed-un-
combat-perdu-davance--229.html, consulté le 18 mai 2014.
GUIDERDONI-JOURDAIN K. et OIRY E., « Expliquer les usages d’un Intranet RH par la hiérarchie
intermédiaire – L’apport de la notion « d’univers local » », in Recherches en Sciences de Gestion, N°
96 (15 septembre 2013), no 3, p. 111‑128.
74
GUINOT S., Logiciels RH : les PME, une cible d’avenir, http://www.focusrh.com/strategie-ressources-
humaines/logiciels-rh/erp-sirh/a-la-une/logiciels-rh-les-pme-une-cible-davenir.html, consulté le 18
mai 2014.
HAMERMAN P., MOORE C. et FOWLER-CORNFELD E., The Forrester WaveTM
: Human Resource
Management Systems, Q1 2012, 2012.
HART O. AWA, OJIABO UKOHA OJIABO et BARTHOLOMEW CHINWEUBA EMECHETA, « Integrating
TAM, TPB and TOE frameworks and expanding their characteristic constructs for e-commerce
adoption by SMEs », in Journal of Science and Technology Policy Management, vol. 6 (17 février
2015), no 1, p. 76‑94.
HENDRICKSON A.R., « Human resource information systems: Backbone technology of contemporary
human resources », in Journal of Labor Research, vol. 24 (septembre 2003), no 3, p. 381‑394.
HIROOKA S., Introduction à SAP, http://www-igm.univ-
mlv.fr/~dr/XPOSE2008/xpose%20HIROOKA%20SHOOITCHI/, consulté le 15 juillet 2015.
INSEE, Enquête sur les technologies de l’information et de la communication et le commerce
électronique 2012, 2013.
JUST B., Pas de DRH sans SIRH, 3e éd., Rueil-Malmaison, Editions Liaisons, 2012.
KOVACH K.A. et CATHCART C.E., « Human Resource Information Systems (HRIS): Providing
Business with Rapid Data Access, Information Exchange and Strategic Advantage », in Public
Personnel Management, vol. 28 (1 juin 1999), no 2, p. 275‑282.
LAUDON K., LAUDON J., FIMBEL E. et COSTA S., Management des systèmes d’information, 11e éd.,
Pearson France, 2013.
LAURE P., Quelle place pour les DRH dans les PME ?, http://gestion-des-temps.bodet-
software.com/place-des-drh-dans-les-pme/, consulté le 15 juin 2015.
LAVAL F. et GUILLOUX V., « Impact de l’implantation d’un SIRH sur la GRH d’une PME : une étude
longitudinale contextualiste et conventionnaliste », in Management & Avenir, vol. 37 (1 novembre
2010), no 7, p. 329‑350.
MAJCHROWSKI A., Enquête sur les pratiques logicielles, https://www.cetic.be/Enquete-sur-les-
pratiques, consulté le 9 avril 2014.
MARREC A., « Le “TIC TAC TOE” de la GRH », in Telescope, vol. 12 (mai 2005), no 2, p. 99.
MARTIN G. et REDDINGTON M., « Theorizing the links between e-HR and strategic HRM: a model,
case illustration and reflections », in The International Journal of Human Resource Management,
vol. 21 (2010), no 10, p. 1553‑1574.
MICHAEL PAGE et OBSERVATOIRE SIRH, Etude de fonctions & rémunérations des professionnels du
SIRH 2012/2013, Michael Page, 2013.
NIZET J. et PICHAULT F., Les pratiques de gestion des ressources humaines : Conventions, contextes et
jeux d’acteurs, 2e édition., Paris, Points, 2013.
PACHULSKI A., « SIRH : less is more ? »
PANORAMA CONSULTING SOLUTIONS, Clash of the Titans : An independant Comparison of SAP,
Oracle and Microsoft Dynamics, Panorama Consulting Solutions, 2012.
PIERRE AUDOIN CONSULTANTS, Transformation des SIRH : la double expertise métier et technique
fera la différence, Pierre Audoin Consultants, 2013.
PROGICIELS MAG, Piloter les ressources humaines avec le reporting RH, http://www.progiciels-
mag.com/piloter-les-ressources-humaines-avec-le-reporting-rh/, consulté le 18 mai 2014.
PROGICIELS MAG, 2013: l’année des applications RH Saas !, http://www.progiciels-mag.com/2013-
lannee-des-applications-rh-saas/, consulté le 18 mai 2014.
PROGICIELS MAG, « Enjeux et bonnes pratiques de l’informatisation des RH. »
75
RAMDANI B. et KAWALEK P., « SME Adoption of Enterprise Systems in the Northwest of England »,
in MCMASTER T., WASTELL D., FERNELEY E. et DEGROSS J.I. (dir.), Organizational Dynamics of
Technology-Based Innovation: Diversifying the Research Agenda, Springer US, 2007, p. 409‑429.
SIA PARTNERS, Les outils RH à la rescousse des RH débordés, http://rh.sia-
partners.com/20101005/les-outils-rh-a-la-rescousse-des-rh-debordes/, consulté le 18 mai 2014.
SIA PARTNERS, Comment le SIRH contribue-t-il à la transformation de la fonction RH ?, http://rh.sia-
partners.com/20080602/comment-le-sirh-contribue-t-il-a-la-transformation-de-la-fonction-rh/,
consulté le 18 mai 2014.
SILVA F., Devenir e-DRH, Paris, Liaisons, 2001.
SKILLSPARK, The Software as a Service Delivery Model for E-Learning Lower Total Cost of
Ownership & Higher Return on Investment, Skillspark, 2008.
TACHOT A., Le marché français des logiciels RH en croissance de 6%,
http://exclusiverh.com/articles/sirh-saas/le-marche-francais-des-logiciels-rh-en-croissance-de-6.htm,
consulté le 18 mai 2014.
THEHRFRAMEWORK, Vue détaillée, http://www.thehrframework.com/fr/decouvrir/vue-detaillee/,
consulté le 20 juillet 2015.
ULRICH D., Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results,
Boston, Harvard Business School Press, 1996.
UWE, L’entreprise, je veux savoir!, Union Wallonne des Entreprises (UWE), 2013.
UWE, Comment savoir si une entreprise est une PME ou non ?,
http://www.uwe.be/uwe/economie/entreprise/ejvs/home/foire-aux-questions-1, consulté le 15 juillet
2015.
VAN DER FEER J., Les logiciels RH se mettent à la portée des PME,
http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-entreprise-Magazine/Article/LES-LOGICIELS-RH-SE-
METTENT-A-LA-PORTEE-DES-PME-37539-1.htm, consulté le 18 mai 2014.
VILETTE M.-A., « Gérer autrement les RH en PME : convergence entre Travail à Temps Partagé et
TIC », in Management & Avenir, vol. 16 (2008), no 2, p. 47.
WIKIPÉDIA, Information, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Information&oldid=113555700,
consulté le 19 juillet 2015.
Cycle du hype, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Cycle_du_hype&oldid=117470168,
consulté le 9 août 2015.
CAPEX - OPEX, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=CAPEX_-_OPEX&oldid=110213844,
consulté le 23 juillet 2015.
Etude de marché de KPMG en Belgique,
http://www.kpmg.com/be/en/issuesandinsights/articlespublications/press-releases/pages/17112014-
fr.aspx, consulté le 26 juillet 2015.
« Solutions Informatiques RH », in Entreprises et Carrières, Hors série n°2 (19 décembre 2006),
no 837/838.
Recommandation de la Commission du 6 mai 2003 concernant la définition des micro, petites et
moyennes entreprises.
Le secteur événementiel belge en pleine croissance, http://www.eventnews.be/test/item/4056-
belgische-evenementensector-zit-in-de-lift.html?lang=fr, consulté le 26 juillet 2015.
76
ANNEXES
Annexe 1 ................................................................................................................................................................. A
Annexe 2 ................................................................................................................................................................. B
A
Annexe 1
Figure 21 – Synthèse des principaux progiciels utilisés en France, selon leur spécialité158
158 DANAE, Livre blanc SIRH 2013, op. cit., p. 34.
B
Annexe 2
Figure 22 – Cycle du Hype (Gartner) des progiciels de GRH en 2012 (adapté)159
Le « cycle du Hype », développé par le prestigieux cabinet Gartner, est une représentation du cycle
d’arrivée à maturité des technologies160
:
Phases Descriptions
Lancement de la
technologie
L’arrivée sur le marché d’une nouvelle technologie sous la forme d’un prototype jugé prometteur.
La viabilité commerciale du produit n’est pas certaine.
Pics des espérances
exagérées
La médiatisation autour de cette nouvelle technologie génère beaucoup d’attentes, dont certaines
sont irréalistes. Des sociétés se lancent dans la commercialisation de produits basés sur cette
nouvelle technologie. Avec brio parfois mais les échecs sont encore nombreux.
Gouffre des
désillusions
(ou effet « anti-hype »)
Les produits ne donnent pas entière satisfaction tant les espoirs qui avaient étés formulés étaient
importants et au regard du nombre important d’échecs. L’opinion publique voue aux gémonies ce
qu’elle adorait auparavant. Les sociétés qui commercialisaient les produits de première génération
sont fragilisées économiquement, elles ne survivent qu’en adaptant leur produit de manière à
satisfaire les adoptants de la première heure.
Pente de
l’illumination
Certaines entreprises persistent et développent des produits de seconde et de troisième génération.
L’opinion commence à comprendre les applications concrètes de la technologie. L’on assiste alors
à un développement progressif et solide du marché.
Plateau de
productivité
Dans cette dernière phase, les critères de viabilité du marché sont clairement définis, la
technologie est arrivée à maturité et est adoptée massivement.
159 GARTNER, Hype Cycle for Human Capital Management Software, 2012,
https://www.gartner.com/doc/2103216/hype-cycle-human-capital-management, consulté le 9 août 2015. 160
Cycle du hype, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Cycle_du_hype&oldid=117470168, consulté le 9
août 2015.