livre blanc sur l'entreprise 2.0
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Livre blanc collectif sur l'entreprise 2.0TRANSCRIPT
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Social Innovation : La puissance des communauts pour Innover
LEntreprise est au cur dune socit en pleine transformation. Transformation
des modes de vie, des usages et habitudes de consommation ; dmultiplication
des offres disponibles, justifiant lapparition de nouveaux modes dapproche, de
fidlisation et de nouveaux types de services ; disponibilit et abondance des
flux dinformation ; interactions continues. Chaque jour, naissent de
nombreuses innovations qui deviennent quasi instantanment partie intgrante
de notre quotidien.
Au sein de lentreprise, lvolution des attentes des collaborateurs, lmergence
de nouveaux modles conomiques, larrive des gnrations en rseau ,
lexigence de comptitivit, font apparatre de nouveaux besoins et usages.
Pour tre plus agile et rester en avance de phase, lentreprise doit souvrir et
raisonner au rythme des transformations du monde. Il devient indispensable
dinventer de nouvelles faons dimaginer, crer et innover collectivement, en
connectant les savoirs, les comptences et les talents.
Lentreprise doit galement apprendre rvler, reconnaitre et rendre visibles
les expertises de manire plus dynamique, tout en intgrant les contributions
individuelles et collectives. Bien plus que le dploiement dun ensemble doutils,
cest lmergence dun nouvel tat desprit centr sur louverture et le collectif,
sur le partage et la capitalisation dynamique des connaissances, positionnant
ainsi le collaborateur au cur du dispositif.
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Au sein de lEntreprise 2.0, la manire dapprendre, de se former, dinteragir et
de comprendre volue. Paralllement, lentreprise doit devenir un
environnement propice aux changes et la connexion des ides, tout en
organisant limmense proprit intellectuelle disponible. Trouver les moyens de
connecter ensemble les quipes, les processus, les informations, les donnes,
les expriences virtuelles : tout cela devient possible en permettant aux
diffrentes organisations et mtiers dlargir leurs horizons, dinteragir et
collaborer de manire transverse pour favoriser linnovation.
Favoriser linnovation, cest encore tendre les frontires de lentreprise en y
intgrant tout son cosystme de clients, de partenaires, dutilisateurs pour
fusionner continuellement l'imaginaire des consommateurs et utilisateurs avec
celui des concepteurs.
Permettre tout un chacun de prendre activement part au processus
dinnovation, quil sagisse du collaborateur, du client, du fournisseur, de
lutilisateur final, voire du citoyen. Telle est la stratgie de Social Innovation
de Dassault Systmes (DS), dont la mise en uvre a t acclre il y a plus
de deux ans par le dploiement global de la plateforme communautaire DS
SwYm, travers toutes les organisations du Groupe.
Quelques entreprises se sont dj engages dans cette transformation 2.0 qui
concernera demain les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.
L'Entreprise 2.0 devient ainsi le catalyseur d'une innovation durable.
Pascal Daloz est directeur gnral adjoint de Dassault Systmes en charge de la Stratgie et du Marketing. Il a auparavant occup pendant six ans le poste de vice-prsident R&D de Dassault Systmes.
Pascal possde une exprience en stratgie acquise au sein des cabinets de conseil et d'investissements bancaires, dont cinq ans passs au Crdit Suisse First Boston, en tant que conseiller en investissements bancaires auprs de grands groupes et de PME du march des NTIC. Pascal Daloz a galement pass cinq ans chez Arthur D. Little. Il est diplm de l'cole des Mines de Paris.
http://www.3ds.com/ -
Si on parle de lentreprise 2.0 depuis 2006, date laquelle le terme a t
invent par Andrew McAfee, on peut voir que cette anne 2010 marque de
nombreux retours dexprience en France. Bien sr, ce terme est plus employ
sur le web que dans les entreprises, mais quelle que soit son appellation, le
rsultat est l : il existe aujourdhui un nombre significatif et croissant de projets
de ce type. Il semblait donc important de faire un point sur le sujet, avec des
visions diffrentes, puisquelles seront portes par des consultants, des
oprationnels et des diteurs.
Bien souvent la vision de lentreprise 2.0 se rduit une vision outils, avec la
mise en place dune plateforme collaborative ou dun rseau social dentreprise
(RSE) et dans une vision uniquement interne. A savoir la mise en place de
processus collaboratifs autour de ces outils, avec les impacts que cela peut
avoir sur lorganisation et ses modes de gouvernance. Jai voulu ici revenir sur
lensemble des dimensions que porte lentreprise 2.0 et qui fait delle une
entreprise globale reposant daprs moi sur 3 dimensions.
Commenons par la plus rpandue, celle qui repose sur la mise en rseau de
lentreprise, visant faire travailler les employs de manire collaborative, cette
dernire prenant souvent la forme de communauts. Il ne sagit pas dune
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exprience pilote ou dune couche supplmentaire ajoute dautres
processus, mais bien de la colonne vertbrale de lorganisation, autour de
laquelle sorganise lensemble des processus de lentreprise.
La seconde dimension concerne la gestion des parties prenantes externes,
comme les clients ou les partenaires dans le cadre dun community
management Cest--dire que contrairement la gestion dune prsence sur
les medias sociaux, on gre un espace soi (un espace que lon gre
totalement, pas une page Facebook) o lon est libre de fixer ses propres rgles
et de grer sa communaut. Cest de cette dernire que vont tre le plus
souvent issus vos ambassadeurs/avocats. L encore, il sagit de sorganiser
avec ces derniers, de manire collaborative, afin de produire des interactions
gagnantes pour lensemble des parties, pouvant par exemple aboutir de la co-
cration.
Enfin la troisime dimension porte sur lengagement sur les mdias sociaux de
lentreprise. Elle ne vit pas en autarcie, elle est connecte au reste du monde,
notamment par les mdias sociaux, pour reprendre la clbre formule no one
is an island . Cet engagement commence avant tout par de la veille, afin de
pouvoir interagir. Que ce soit pour trouver une ide, vous faire connatre,
trouver des clients, rpondre vos dtracteurs Bref, il s'agit de produire de la
valeur pour votre entreprise, pas uniquement par lintermdiaire dun
conversation manager, mais bien avec lensemble des collaborateurs de
lentreprise.
Pour conclure, je voudrais remercier deux personnes qui mont aid dans les
coulisses de ce projet, Frdric Domon pour la mise en page et le graphisme et
Tarik Lebtahi pour son aide pour obtenir cette prestigieuse prface. Et bien sr,
merci tous les contributeurs qui ont rendu cet ouvrage possible.
Bonne lecture tous.
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P 2 Prface
par Pascal Daloz
P 9 Formation
par Claire Leblond
P 14 Positionnement dans le SI
par Ccil Dijoux
P20 Plateformes collaboratives
par Arnaud Raynole
P26 ROI
par Bertrand Duperrin
P32 Conduite du changement
par Frdric Charles
P41 Relations sociales
par Vincent Berthelot
P46 Gouvernance et management
par Anthony Poncier
P52 Veille
par Aref Jdey
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P56 Gestion des connaissances
par Christophe Deschamps
P60 Storytelling
par Camille Alloing
P65 Social learning
par Frdric Domon
P71 Innovation participative intgre et responsable
par Muriel Garcia
P76 Communauts internes et RSE
par Fabrice Poiraud-Lambert
P83 BtoB
par Alain Garnier
P87 Personal Branding
par Fadhila Brahimi
P94 Gnration Y
par Julien Pouget
P99 Marque employeur
par Franck La Pinta
P104 Social CRM
par Mark Tamis
P109 Mdias sociaux
par Emilie Ogez
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SKEMA Business School est une cole issue de la fusion entre le CERAM de
Sophia et lESC-Lille. Dans sa stratgie SKEMA met un point dorgue former
de futurs managers, pionniers de lconomie de la connaissance, capables
de comprendre leur environnement, de sy adapter et de gnrer de la
performance durable .
Il sagit alors pour tous les collaborateurs de cette cole, de former des
managers 2.0 qui collaborent et partagent pour crer de la valeur ensemble. Il
ne sagit pas simplement dexploiter des outils mais bien de sapproprier des
usages rendant les tudiants qui auront dcid de participer, vanglisateurs
en entreprise et aptes rpondre aux nouvelles attentes de ces entreprises,
tout en tant conscients des impacts sur lenvironnement.
Lquipe des Geemiks (animatrices de communaut - documentalistes
SKEMA), qui avait jusqu prsent le rle de connecter les individus et
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linformation (ouvrages, bases de donnes, plateforme pdagogique, portail
dinformation, univers thmatiques, formation aux ressources,), se concentre
dsormais sur un second niveau de connections : les individus entre eux
(tudiants-enseignants-intervenants-collaborateurs-entreprise). Cest dire
mettre en relation, favoriser les connexions entre les personnes dun rseau,
crer des espaces et des supports pour faciliter le partage, lchange et la
contribution.
Lobjectif est que chacun dveloppe son propre cosystme qui nest plus
seulement informationnel mais aussi social, sappuyant sur la
professionnalisation des pratiques et usages du Web.
Cette seconde phase se concrtise aujourdhui par le dveloppement dun
concept (La Fuse), destin apporter toutes les conditions requises la
dcouverte et laffirmation de talents - donner la possibilit nos publics de
valoriser des comptences, des passions, des valeurs
Le dveloppement de ce concept consiste dune part la ralisation dun lieu
favorisant le partage et tenant compte des conditions, des lieux et des temps de
travail des individus, et dautre part la proposition de nouveaux formats
dapprentissages intgrant un processus dindividuation au profit du collectif.
Le lieu existe physiquement sur le campus de Lille. Il a la particularit dtre
modulable. Il permet de rassembler toutes les conditions pour les diffrentes
phases dun projet : du brainstorming la prise de dcision, en noubliant pas
les besoins individuels avec la mise en place de lieux et dambiances
favorables la dtente, le lecture, lchange
Ce lieu physique est laboutissement dune longue rflexion qui se complte par
un espace virtuel dans le but de casser les contraintes physiques par le Web.
SKEMA est implante dans plusieurs pays et il tait donc ncessaire doffrir aux
quipes distantes la possibilit de partager.
http://www.geemik.net/wp-content/uploads/2009/11/degre-de-connectivite-espace2.pnghttp://www.lafusee.fr/ -
Si le lieu physique nexiste pas encore sur le campus parisien, le concept y est
pourtant bien dploy. Lespace disponible sur les deux campus parisiens nest
pas suffisant. Alors pour pallier ce dficit nous essayons dexploiter dautres
espaces, ailleurs dans la ville, une option qui se rvle souvent intressante
puisquelle permet de saffranchir du cadre enseignement (penser out of
the box ), favorisant linnovation.
En ce qui concerne les formats dapprentissage, nous mettons en place des
modules de formations-dcouvertes pour apprendre autrement. Ces
modules se composent aujourdhui sous diffrentes formes, adaptes des
besoins et des envies diffrents.
Parmi ces modules on retrouvera :
des ateliers numriques destins changer en 45 minutes sur les
usages professionnels du web. Parmi les sujets abords nous proposons
la gestion de lidentit numrique, lexploitation et la validation des
ressources numriques, les techniques de veille, un point sur le droit et
internet Ces ateliers nont pas de programmation dfinie. Le but tant
que la programmation sappuie sur les demandes des tudiants de faon
tre plus mme de rpondre leurs besoins et les rendre acteurs de
leur formation.
des cafs dcouvertes pour rencontrer des personnalits atypiques
(artistes, voyageurs, entrepreneurs), en sappuyant sur la convivialit,
autour dun caf. Comme pour la majorit des modules ici aussi le
contenu doit terme tre propos par les tudiants.
des cafs polyglottes o il sagit dapprendre une langue dans un
contexte convivial en changeant sur lactualit entre des publics de
diffrentes origines.
http://www.lafusee.fr/exploration/explorations/programmation-evenements/ateliers-numeriques/http://www.lafusee.fr/exploration/explorations/programmation-evenements/cafe-decouverte/ -
une formation aux potentiels cratifs pour dvelopper sa personnalit et
son talent, apprendre saffranchir des apprhensions, savoir
comprendre ses besoins pour constituer des quipes en jouant sur la
complmentarit des profils, dvelopper sa crativit pour innover. Cette
formation est consommatrice en temps et est dispense par Isabelle
NORMAND un petit nombre dtudiants. Cependant elle transparait
aussi dans les projets que lon met en place avec les tudiants comme le
projet Creatinove- Une anne pour travailler autour de la MOBILITE
avec environ 30 tudiants qui travailleront sur la pluri-dimensionnalit du
mot, et gnreront des contenus issus de rencontres, de lectures, pour
terme imaginer et raliser un vnement en mars 2011.
La mise en place dun systme de veille partage pour apprendre
changer sur des thmatiques cibles, et participer la co-construction
dune base de connaissance commune,
des modules dchanges et de mise en pratiques autour de la gestion de
lidentit numrique pour les sensibiliser et les accompagner
comprendre les mcanismes et les logiques du web, adopter des
rflexes intelligents. Ils baignent de plus en plus tt dans le web et nont
pas toujours un regard loign sur ce quils font.
Finalement, rendre ltudiant acteur mais aussi auteur suppose daccepter quil
partage sa vision, sa connaissance et valorise au sein du groupe des
comptences quil na pas lhabitude de mettre en avant dans le cadre de
lcole ou mme professionnellement.
Pour cela nous leur proposons dtre animateur datelier, dtre organisateur de
cafs dcouvertes, dtre auteur de tutoriel, de partager leur veille en rdigeant
un billet de blog, dtre contributeur dans le cadre dun wiki cole autour des
thmatiques dispenses, de collaborer sur des projets avec des quipes
gographiquement disperses Le module de formation-dcouverte devient
leur module quils animent, quils alimentent.
http://www.lafusee.fr/exploration/explorations/programmation-evenements/creatinove/ -
Faire reste finalement le meilleur moyen dapprendre.
Ces modules sont destins notre public cole . Il ne sagit donc pas
uniquement des tudiants mais aussi des enseignants, des chercheurs, des
entreprises partenaires et des rseaux professionnels. Lenjeu est, terme, de
participer la cration dun rseau de savoirs et de connaissances au sein de
lcole et avec des acteurs externes, linitiative non plus seulement des
collaborateurs, des enseignants, de la mdiathque mais des tudiants eux-
mmes.
Lapport du Web 2.0 dans tout a ? Cest simplement de faciliter le
dveloppement de ces usages en sappuyant sur des outils quils utilisent
souvent dans un cadre purement ludique pour stimuler leur participation au sein
dune communaut.
Prochaine tape : connecter les savoirs !
Claire LEBLOND est une Geemik , ou autrement dit une
Animatrice de la communaut entrepreneuriat SKEMA
Business School. Cette communaut regroupe tudiants,
chercheurs, enseignants, entreprises et porteurs de projet de
lincubateur TONIC. Le rle danimateur consiste entre autre
impulser une dynamique de partage au sein des membres de la
communaut. Elle est prsente plus particulirement sur les deux
campus parisiens de SKEMA (La Villette et La Dfense) et
intervient lITEEM pour des cours de veille stratgique et
dIntelligence Economique.
Elle est co-auteur sur trois blogs : le blog geemik autour de notre
mtier, le blog Sinformer pour se former (rsultat de sa veille sur
les tendances et actualits de lentrepreneuriat) et
YouOnTheWeb (sur les usages professionnels du Web).
http://www.claireleblond.com/http://www.geemik.net/?p=424http://www.skema-bs.fr/frhttp://iteem.ec-lille.fr/http://www.geemik.net/http://youontheweb.fr/ -
Les Rseaux Sociaux sont maintenant aux portes de l'entreprise. La question
que l'on peut se poser est : comment inscrire ces plateformes collaboratives
dans la stratgie de la direction informatique ?
Les entreprises ont massivement investi ces dernires annes dans la mise en
oeuvre de systmes critiques leur permettant de rationaliser et d'optimiser la
planification de ressources (Enterprise Resources Planning - ERP), la relation
client (Customer Relationship Management - CRM), la logistique et
l'approvisionnement (Supply Chain Management - SCM) et la gestion de cycle
de vie de produits (Product Lifecycle Management - PLM).
Dans son remarquable ouvrage sur le PLM (1), Michael Grieves propose une
cartographie pour illustrer le positionnement du PLM au sein des autres
systmes critiques de l'entreprise.
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L'objectif de cet article est d'tendre cette cartographie pour montrer comment
les Rseaux Sociaux d'Enterprise (Enterprise Social Networks - ESN) peuvent
s'inscrire dans cette stratgie et en quoi ils sont complmentaires des systmes
existants.
Les systmes de l'Entreprise 1.0
Figure #1 : Les Systmes de lentreprise 1.0
Dans la carte de Michael Grieves, l'ordonne identifie les diffrentes fonctions
et activits de l'entreprise et l'abscisse les diffrents domaines de
connaissance.
Ce schma simple montre les intersections entre ces systmes ainsi que le
besoin essentiel d'intgration.
Dans un but pdagogique, il est modifi ici pour illustrer une problmatique
essentielle de l'entreprise qui n'apparait pas ici : la gestion du savoir tacite non
captur. Ainsi a t rduite la largeur des colonnes (PLM, CRM, SCM) et de la
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ligne (ERP) pour mettre en vidence le fait que ces systmes ne couvrent pas
l'intgralit de leur domaine de comptence.
La nature liquide des ESN
Comme le remarque Andrew McAfee dans son essai (2), ces systmes
historiques ont pour objet de structurer et contrler les activits des travailleurs
de la connaissance ; ils ont des frontires claires ainsi qu'un strict cadre de
responsabilits.
Les Rseaux Sociaux d'Entreprise, en revanche, sont de nature compltement
diffrente. Si les ERP, SCM, CRM ou PLM sont des produits complexes avec
des responsabilits bornes, les ESN sont des systmes "faciles d'accs,
ouverts, mergents et dpourvus de structure a priori" (A. McAfee).
Ces outils ont dmontr sur internet leur formidable adquation pour la
ralisation de projets collaboratifs d'envergure. La simplicit d'utilisation facilite
l'adoption. Ils capitalisent sur l'effet de rseau pour faire merger de nouveaux
usages ; leur utilisation peut voluer selon les besoins.
En d'autres termes, plutt que forcer l'utilisateur s'y adapter, les ESN
s'adaptent aux usages des travailleurs du savoir. Cela confre un caractre
liquide aux ESN qui leur permet de s'infiltrer et remplir les espaces laisss
vacants par d'autres systmes.
Les ESN n'ont pas de forme prdfinie, ils s'adaptent la forme de leur
contenant. Ici: le cadre de l'activit et de la connaissance de l'entreprise ou, tout
au moins, le savoir correspondant captur dans les systmes d'information
Capture de la connaissance
Les ESN sont particulirement appropris pour la capture d'information.
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Tout d'abord, il est beaucoup plus facile et bien moins intimidant pour les
travailleurs du savoir de capturer des units de connaissance sur des
plateformes collaboratives (wikis, blogs, forums etc ...) que sur des systmes
dentreprise complexes, linterface peu conviviale grant des donnes la
structure prdtermine.
Dautre part, ces plateformes collaboratives offrent un point d'entre unique
pour la recherche d'information quelque soit la nature du document (blog,
document Office, annonce etc ...). Cela contribue rduire de manire
significative le temps pass rechercher de linformation.
Communauts de savoir et innovation
Un second aspect contribuant la nature liquide des ESN est la notion de
communauts. Ces outils collaboratifs contribuent en effet naturellement la
cration et l'animation de communauts transverses qui, dans le contexte de
l'entreprise, se structurent autour de domaines d'expertise, de connaissance
mtier et de savoir faire.
Ces communauts juxtaposent les comptences de diffrents types d'experts
(technique, architecture, marketing produit, ventes, consultants) sur un domaine
particulier. Cela permet de construire (et capturer !) une expertise multi
dimensionnelle sur des problmatiques pointues.
Accessoirement, en encouragent des conversations entre diffrents experts
situs dans des silos diffrents de l'entreprise, les ESN permettent des
confrontations de points de vue et d'ides diffrentes. Et nous savons depuis
les travaux de Mark Granovetter (3) ou Ronald Burt (4) qu'il s'agit l d'un
formidable moyen pour faire advenir l'innovation.
Intgration de processus
Enfin, la fluidit de ces plateformes ouvertes leur permet une intgration
technique facile avec les autres systmes, et ce faisant, une meilleure
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intgration des processus de lentreprise (*Business Process Management
BPM).
Sur internet, les services en ligne (API) de Flickr, Twitter ou Facebook jouissent
dun succs considrable en grande partie grce leur simplicit. Au niveau de
lentreprise, les rseaux sociaux offrent une stratgie alternative, fluide et
lgre, aux Architectures Orientes Services (SOA), lourdes et complexes, pour
rpondre aux besoins de BPM (5).
Les diteurs ne sy sont pas tromps. SAP propose une offre StreamWork qui
sintgre avec son ERP, PTC propose un SocialPLM avec SocialLink (intgr
avec Sharepoint) tandis que Dassault Systmes propose avec 3DSwYm une
plateforme communautaire sintgrant sa Plateforme PLM V6.
Les Systmes de lentreprise 2.0
Figure #2 : Systmes de lentreprise 2.0
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Le positionnement des ESN dans le SI dentreprise : un environnement conducteur
facilitant la capture et le partage des connaissances, la cration de communauts
transverses et une plus facile intgration des processus mtiers.
(1) Michael Grieves : Product Lifecycle Management, Driving the Next Generation of Lean Thinking
(2) Enterprise 2.0 : New Collaborative Tools for Your Company Toughest Challenges - Harvard Business School Press
(3) Mark Granovetter : The Strength of Weak Links
(4) Ronald Burt : The Social Origin of Good Ideas
(5) Forrester : Social Technologies Will Drive the Next Wave of BPM
Cecil Dijoux travaille depuis plus de 20 ans dans les systmes
dinformation, exprience qui la amen travailler ltranger,
dans des grands groupes ou des start-ups. Il travaille aujourd'hui
chez Lectra o il est en charge des quipes Dveloppement et
Architecture Plateforme de l'offre Lectra Fashion PLM, solution de
Product Lifecycle Management pour l'industrie de la mode. Cecil
blogue depuis 3 ans sur #hypertextual au sujet des cultures, des
organisations et des rseaux sociaux.
http://www.prosocia.thinkingarts.myzen.co.uk/application/workfiles/social_networking/arran_SOGI.pdfhttp://blogs.forrester.com/clay_richardson/09-09-02-social_technologies_will_drive_next_wave_bpm_suiteshttp://twitter.com/cecildijouxhttp://ceciiil.wordpress.com/ -
Converser, c'est travailler
Alors que certains voient dans la conversation une pratique futile, dans l're de
l'entreprise 2.0, elles donneront l'avantage aux organisations qui sauront la
dompter.
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A travers le mail, la conversation est de fait, aujourd'hui, le principal mode
de collaboration
Le principal outil de collaboration dans les entreprises est la messagerie mail.
C'est un fait. On y change informations, organise les runions, transporte des
documents. Dans le meilleur des cas on l'utilise pour notifier et contextualiser
un document accessible via un lien. Ce n'est pas faute d'avoir essay de
structurer les dmarches et de les outiller par du Groupware ou de la
planification. L'change prime sur le partage. Les besoins primaires portent plus
sur l'change et l'interaction que sur la diffusion ou le partage de ressources.
En tout cas l'effort supplmentaire ncessaire est dissuasif.
Est-ce une incapacit a aller vers plus de rigueur collective ? ou une
ncessit pragmatique ?
Autour de projets structurant, de nombreux micro-projets apparaissent. Ces
derniers sont diffus : les personnes impliques fluctuent, le droulement est peu
programm, voire les objectifs volutifs. La gnralisation du mode projet a
conduit un affaiblissement mthodologique : les besoins de travail collectif
ncessitant des pratiques communes, le plus petit dnominateur la emport. La
notion de collaboration a volu du fait des possibilits de communication
accrues, du moins elle s'est largie.
Ou une limite de l'approche centre document ?
Est-ce l'chec des processus de collaboration structure ? Ou des plateformes
de partage traditionnelle dites "Groupware" ? C'est en tout cas un point d'arrt
leur prtention d'universalit dans ce domaine.
Reconnaissons leur un certain nombres de contraintes :
des plateformes centres sur les documents : difficile de partager
l'information connexe, ne serait-ce que celle permettant de contextualiser
la version de travail que l'on vient de dposer par exemple. Parfois, on y
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dispose d'un forum, mais la construction en silo impose une dissociation
entre documents et discussions. Si bien, qu'on utilise ces espaces pour
crer un rfrentiel documentaire en complment de la plateforme
d'change qui reste la messagerie, entrainant une complexit
supplmentaire dans la transmission des ressources partager au sein
du projet.
des plateformes ncessitant une organisation pr-dfinie : une
arborescence, la liste des membres, les options de l'espace, etc. Ceci
signifie, qu' l'aube d'un projet, il faut anticiper son organisation et sa
structuration.
un espace administrer : imposant soit que tous les collaborateurs aient
accs cette possibilit, mais en gnral cette option est carte par
peur ( raison) de voir pulluler les espaces inactifs, soit de centraliser la
gestion des espaces entrainant un manque de ractivit pnalisant pour
les micro-collaborations.
Les solutions de gestion collaborative de projets restent adaptes aux
professionnels du projet ; elles leur sont finalement peut-tre rserves...Notre
vision de la collaboration doit prendre acte de ce constat ; ne plus l'associer
systmatiquement un besoin de partage documentaire.
L'entre dans les modes d'organisation en rseau
L'entreprise 2.0, qualifie galement d'tendue, gnre de nouveaux besoins
de collaboration. Ceci est en parti li aux nouvelles facilits d'change et de
connexions entre les gens.
Les nouveaux contextes collaboratifs
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Chaque projet ou plutt collaboration, conduit travailler avec de nouvelles
personnes pour la premire fois. Les motivations et les niveaux d'implication
sont diffrents d'un participant a un autre.
De moins en moins centrs sur un processus, les enjeux de collaboration se
dportent sur la capacit : identifier les bons interlocuteurs, les fdrer, les
impliquer, voire les mobiliser.
Des pratiques qui mettent en jeu le capital social de chacun. Ceci est d'autant
renforc que les terrains de collaboration dpassent les frontires de
l'entreprise.
La collaboration douce*
Dans ce contexte mergent de nouvelles formes de collaboration plus douces,
centres sur la conversation, facilitant la prise de connaissance de l'autre et
reposant sur une organisation en rseau. Chacun est en mesure, pour
coordonner une action, d'initier trs simplement une discussion avec les autres.
Dans le fil pourra s'insrer les ventuels documents. En fdrant, les
discussions au sein d'une communaut, qu'il sera possible ensuite d'organiser,
voire d'en structurer l'information si ncessaire. Une gestion de l'information
dont les points d'entre sont les participants, la chronologie, les mots clefs
associs la vole. La prsentation de l'information est centre sur soi.
Finalement, il s'agit d'une version organise des pratiques existantes
aujourd'hui dans la messagerie.
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Schma : Social collaboration - Partager toute linformation lie une activit au sein dune
conversation
Une forme de collaboration complmentaire avec celles existantes
Elle ne remplace pas totalement les outils existants : messagerie ou partage
documentaire. Elle les complte et s'articule bien avec elles, de sorte
recentrer les usages sur les points forts de chacun. Cette collaboration douce
est plus amont dans le processus de production. Les rflexions, la coproduction
peut s'organiser autour de conversations, et leur fruit est dvers dans un
rfrentiel documentaire projet. Elle concerne galement les collaborations
moins formelles. En revanche, elle permet de recentrer l'usage du mail.
Une rupture d'usage paradoxale
Alors que cette forme de collaboration est complmentaire aux espaces de
partage et proche de l'usage existant de la messagerie, elle constitue une
rupture d'usage parfois difficile ngocier. A ce jour, j'explique cela
principalement par la peine positionner un nouvel outil qui chevauche la
messagerie et les outils existants de partage sans offrir de relle articulation. La
situation est accentue par la faible appropriation des concepts du 2.0 et a
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fortiori, de leur faible prise en compte dans les stratgies d'entreprise.
Autrement dit, les dmarches d'outillage manquent parfois de sens.
Maintenant, je constate que l'enjeu autour du dveloppement des usages est
mieux pris en compte dans les grandes organisations. Nul doute galement que
les diteurs proposeront prochainement des passerelles avec les espaces de
partage traditionnels et la messagerie.
*Terme employ pour qualifier le fait que ces nouvelles collaborations s'initient en douceur, de
manire implicite. Elles ne ncessitent aucune prparation et peuvent dmarrer avant tout
engagement d'appartenance une quipe ou un projet.
Arnaud Rayrole, fondateur et dirigeant du cabinet Useo, conseille
et assiste depuis 10 ans les organisations pour la russite de leurs
projets Web, des transformations associes et le dveloppement
des nouveaux usages cibles. Il a dirig plusieurs tudes de
rfrence dans ce domaine, notamment sur les rseaux sociaux
d'entreprise tlchargeable gratuitement sur la Communaut
USEO.
http://twitter.com/arayrolehttp://www.useo.fr/http://communaut.useo.fr/http://communaut.useo.fr/ -
La question du ROI de lentreprise 2.0 est une des plus dbattue et sujette
controverse. Cela sexplique par lapparente opposition de deux postulats.
Le premier est que tout investissement se justifie, quil soit en argent, en temps,
en attention. Le second est que la force de tels projets est de rendre
lorganisation adaptable, flexible, plus mme de ragir aux imprvus et
rsoudre des problmes qui sont, plus que lexcution de tches normes, le
quotidien des collaborateurs aujourdhui. Sagissant donc dun systme visant
mieux ragir face un imprvu qui devient la norme, on ne peut systmatiser et
mettre en quation les bnfices induits vu quon parle, justement,
dvnements imprvisibles.
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On a donc longtemps entendu, et on entend encore, quil nest aucun besoin de
justifier dun ROI, que la valeur du projet se comprend delle-mme. Cest
dailleurs le constat fait a posteriori chez General Electric o lon dit que leur
intranet 2.0 est le heartbeat of the company , son pouls. Un constat ais
faire a posteriori mais un raisonnement difficilement tenable dans la grande
majorit des organisations pour des raisons dont lvidence est telle quil nest
besoin ni de les justifier ni mme de penser les remettre en cause. Cela
signifie-t-il que ce type de projet ne peut voir le jour que dans des organisations
croyantes et convaincues ? Pas le moins du monde. Il faut simplement
sinterroger sur la notion de ROI et lappliquer l o elle est applicable. Ca nest
pas parce quon ne peut mettre le bnfice en quation quon ne peut ni le
prvoir ni le mesurer selon des critres soit financiers soit suffisamment
parlants pour que la valeur ne puisse tre discute.
Lentreprise 2.0 nest en aucun cas une fin en soi. Cest une modalit
dexcution au service de lentreprise, de sa stratgie, de ses modes
opratoires. On peut donc logiquement avancer que si rien ne change aprs
son avnement cest que le projet na pas lieu dtre. Cela amne galement
regarder le problme sous un autre angle : si le projet nest quun moyen il faut
donc aller mesurer les buts quil sert. Innovation ? Renforcement du sentiment
dappartenance ? Collaboration ? Coordination. Tout cela se mesure en termes
dides, de cycle dincubation, de nombre de runions, de temps ncessaire
pour rsoudre un problme, de dure dun cycle de vente si on vise une
population commerciale, denqute de climat La liste de ces micros
indicateurs adapts un point de fonctionnement de lentreprise ou la
fonction dun collaborateur donn est longue et il sagit simplement disoler celui
ou ceux qui ont du sens dans un cas donn. Il sera alors ais de mesurer leur
volution dans le temps.
Une fois la question de la mesure traite, reste celle de la prvisibilit. Dans le
cadre dun projet entreprise 2.0 il faut bien avoir conscience que a nest pas
-
loutil qui dlivre de la valeur mais les pratiques de travail et modes opratoires
quil permet. Ds lors tout raisonnement visant rendre certain et mettre en
quation des sommes de comportements individuels est par dfinition biais et,
sil peut rassurer, napporte aucune garantie sur la ralisation de la prvision,
lamlioration des indicateurs susmentionns. Cela ne veut pas dire pour autant
que, in fine, la valeur du projet dpendra au mieux du bon vouloir des uns et
des autres ou, au pire, du hasard. On peut augmenter le taux de certitude par
rapport la ralisation des bnfices attendus en travaillant sur des nouvelles
pratiques de travail quotidiennes et leur adoption davantage que sur ladoption
de loutil en tant que tel.
Beaucoup des rgles suivies au quotidien, quelles soient implicites ou
explicites, sont dues aux contraintes imposes par des outils de travail qui ne
permettaient pas tel ou tel mode dinteraction, de collaboration. Lorsquon parle
doutils qui lvent les contraintes en question, il faut donc obligatoirement
envisager de repenser la manire dont on travaille. Cest la seule manire de
garantir que, effectivement, un niveau de collaboration plus lev, une
organisation plus souple, permettront datteindre les objectifs oprationnels
quon sest fix. Il ne sagit donc pas dexhorter les collaborateurs davantage
de partage et decollaboration mais de bien penser les scnarii dusage des
outils adapts aux objectifs, besoins et contraintes de chacun, des routines
quotidiennes lgres qui transformeront peu peu le travail. Cest cette
condition et cette condition seule que la promesse de dpart se tenue.
Les outils de lentreprise 2.0 nont aucun ROI. Ce dernier est trouver dans les
modes opratoires, procdures et processus nouveaux quils supporteront. En
effet tout ce qui touche lentreprise 2.0 relve de ce que lon nomme le capital
intangible de lentreprise. On y trouve les comptences des collaborateurs que
lon dveloppe, les ides et solutions que ces derniers peuvent apporter, le lien
entre ces mmes collaborateurs qui permet de renforcer la collaboration et
lagilit, linformation gnre Lentreprise, historiquement, peine tirer le
meilleur de ce potentiel dans lequel elle investit beaucoup pour dlivrer
davantage de valeur. La raison en est simple : jusqu prsent les outils
-
disposition des collaborateurs permettaient peu permettre ce potentiel dtre
identifiable, capitalisable, mobilisable et donc utilisable. Cela change avec le
social software mais une seule condition : que les processus par lesquels
on cre de valeur en travaillant rapprennent exploiter ce capital sur lequel ils
ne pouvaient se reposer auparavant.
Beaucoup de stratgies entreprise 2.0 ont eu, jusqu prsent, pour seul
objectif damener les utilisateurs utiliser des outils nouveaux. Lorsquils ont
rencontr le succs ils nen nont pas pour autant systmatiquement amen
crer de la valeur. En effet rien de sert de rendre identifiable un expert que
personne na le droit de solliciter ou si celui-ci na pas le droit de se rendre
disponible. Rien ne sert de dvelopper des boites ides pour rentre
lorganisation plus innovante si les personnes en charge de linnovation ne
prennent pas ce canal en compte. Et rien ne sert, enfin, de favoriser les
changes et les transferts de bonnes pratiques si les collaborateurs ne sont pas
autoriss essayer des solutions nouvelles dans leur quotidien.
A linverse, dans une entreprise comme CISCO, par exemple, les processus de
dcision et de conception de business models nouveaux, par exemple, sont
construits sur ce fonctionnement en rseau et la capacit identifier et
mobiliser les expertises. Rsultat : des chiffres concrets sur la dure de
conception des plans labors par lentreprise, sur ce quils lui ont rapport, sur
la capacit de lorganisation saisir les opportunits du march. Comme le
prcisent dailleurs Norton et Kaplan dans leur ouvrage Strategy Maps , les
actifs intangibles ne dlivrent de la valeur que lorsque leur utilisation fait partie
intgrante dun processus dentreprise.
Lenjeu de lentreprise 2.0 nest ds lors pas la dmonstration dun ROI
mcanique mais la transformation dun potentiel humain, social, fait de savoirs,
dides, de capacit rsoudre des problmes seul ou collectivement en une
valeur tangible au niveau oprationnel qui amliorera, in fine la cration de
valeur. Le potentiel de valeur est en effet connu et identifiable et nest donc pas
-
trouver ni dmontrer. Cest sa capacit devenir plus quun potentiel qui est
donc en question.
Tout cela nous amne apprhender la question du ROI de lentreprise 2.0
sous un angle nouveau, en partant des bons postulats et se posant les bonnes
questions :
Les outils de lentreprise 2.0 nont aucune valeur en soi. Plutt que
chercher le ROI de loutil cest le ROI du projet ou des projets quil
supporte quil convient dobserver.
La question nest ds lors plus de se demander comment un outil va
crer de la valeur mais comment lorganisation va utiliser loutil pour en
crer davantage. Un outil entreprise 2.0 ne cre aucune valeur dans
le statu quo organisationnel.
Plutt que se demander quel est le bnfice d1 investi dans un
projet entreprise 2.0 il convient plutt de se fixer des objectifs
stratgiques et oprationnels clairs, les dcliner en termes de pratiques
puis envisager les outils qui rendent les pratiques possibles. Le ROI du
projet est datteindre des objectifs plus ambitieux par le biais de modes
opratoires nouveaux.
Pour rduire la zone dincertitude autours de la ralisation de la
promesse il faut penser larticulation entre le projet entreprise 2.0 et les
business process pour rendre aussi mcanique et systmatique que
possible lapport du projet au fonctionnement de lentreprise mme si
dautres usages peuvent, bien sur, tre dvelopps hors de ce primtre.
Il convient, enfin, de prendre en compte le cot de linaction. Laisser des
potentiels en jachre alors quon investit pour les dvelopper, maintenir
les goulots dtranglement qui limitent la collaboration, se priver du
-
potentiel dinnovation des collaborateurs dans une conomie qui connat
des cycles de plus en plus court a un prix.
Plutt que penser ROI, penser valeur ajoute et nouveaux modes de
cration de valeur.
Bertrand Duperrin, Consultant chez Nextmodernity, accompagne
les entreprises dans la mise en place de nouveaux modes de
cration de valeur et processus collaboratifs.
Expert reconnu des problmatiques de rseaux sociaux
dentreprise et de leur positionnement dans le processus de
cration de valeur, il anime notamment un blog sur le sujet et
intervient dans nombre de confrences en France et ltranger.
http://twitter.com/bduperrinhttp://www.duperrin.com/ -
Le changement, au cur du RSE
Le rseau social d'entreprise RSE cre du lien et du liant entre les diffrents
collaborateurs d'une mme entreprise et facilite ainsi lintelligence collective.
C'est--dire, la capacit partager linformation et produire collectivement de
la connaissance et des savoir-faire. Le RSE est complmentaire aux
dmarches centres sur le document, comme la gestion documentaire ou la
gestion des connaissances. Il sappuie sur les liens entre les collaborateurs, et
non sur un moteur de recherche, pour filtrer et donner du sens linformation,
parfois en quasi temps rel.
-
Pour arriver ce stade de fonctionnement de lentreprise, le facteur humain
est bien sr prpondrant. La mise en place dun RSE demande donc un
accompagnement des changements important. Mais rciproquement le
rseau est un formidable levier de changement et de dcloisonnement pour
lentreprise. Surtout pour celles dont les marchs sont en mutation profonde et
qui doivent sadapter. Cette double dynamique est un moteur qui se nourri du
changement. La matrise de sa conduite est certainement sur le moyen terme
un facteur de performance des entreprises.
Le focus de cet article est sur linterne de lentreprise et naborde pas le
changement dans le dploiement de RSE externes avec les clients.
Quest ce que la conduite des changements ?
Quand on parle de conduite des changements, on fait rfrence la capacit
de mettre en place un programme daccompagnement jouant la fois
sur plusieurs leviers:
communiquer de manire continue et diffrencie,
dvelopper les comptences (formation, coaching, ...),
amnager lorganisation et le fonctionnement,
adapter les modes de management
La conduite du changement agit sur l'utilisation du futur systme et dans le cas
du RSE sur son ancrage profond dans le fonctionnement de lentreprise.
Lobjectif unique atteindre tant qu'une "masse critique" d'utilisateurs utilise
toutes les potentialits proposes par le RSE. Les deux checs viter tant la
sous-utilisation et le dvoiement.
La sous-utilisation parce que la mise en place dun RSE est un investissement,
mme si le retour sur investissement est rarement le premier objectif de mise
en place, une sous-utilisation rduit dautant les gains potentiels. Mais aussi de
faon plus empirique pour bnficier de la loi de Metcalfe qui dit que la
-
valeur dun rseau est proportionnelle au carr du nombre de ses participants,
donc deux fois plus de participants veut dire quatre fois plus de valeur
pour tous les membres. Le risque de rejet tant toujours prsent, il peut
conduire une sous-utilisation.
Le dvoiement, ou le dtournement des usages, est un chec traditionnel de la
mise en place de nouveaux systmes. Dans le cas du RSE il reste un risque
dchec surveiller mais il nest pas certain que ce soit toujours ngatif et par l
est plus difficile apprcier. En effet, si de nouveaux usages, non prvus au
dpart mergent, ils peuvent tre bnfiques pour lentreprise, la fois pour
lusage du RSE et pour ses rsultats.
Comment traiter ces deux risques ?
Commenons par identifier les changements
La premire tape dun tel programme est lidentification des changements
induits c'est--dire de ce que va impacter la mise en place du rseau. Les
principaux changements induits que lon constate sont :
le fait de ne pas savoir lavance qui va lire ce que lon crit, ce qui est
une rupture forte par rapport lemail qui reste la rfrence dans
lentreprise
la cration de son identit numrique interne, avec la trace de tous ses
commentaires exposs tous et des choses aussi simples que sa photo
expose tous (incroyable mais vrai !)
la remise en cause des lignes hirarchiques tablies puisque tout le
monde peut commenter tous les sujets. Qui est cette personne et de
quelle autorit elle parle de ce sujet ?
-
le changement de comportement : comme le partage rig en
principe , le droit lerreur , les rponses incertaines je ne sais
pas mais demande untel
laugmentation de la vitesse de diffusion des informations dans
lentreprise, que lon constate aprs quelques mois de mise en place,
Cest aussi lidentification des opportunits de changement qui peuvent tre
apportes par la mise en place dun RSE:
le dcloisonnement des services,
la possibilit daborder des thmes totalement transverses, comme
linnovation, lthique ou la scurit, sans tre oblig de crer une
organisation spcifique pour cela,
le retour dans loprationnel avec une plus grande visibilit de salaris
ou de rseaux parfois enfouis dans les mandres des entreprises,
comme les documentalistes, les gestionnaires de connaissance, les
analystes,
Ce travail didentification est difficile conduire de faon thorique avant la
mise en place du RSE. On sappuiera donc, le plus possible et le plus en
amont, sur les retours dexpriences dentreprises plus avances dans la mise
en place, et en extrapolant son entreprise.
On sera cependant prudent sur la comparaison au sein dun secteur dactivit et
on sappuiera plus sur la proximit culturelle et sociale dune entreprise
avant de se comparer. Ainsi deux acteurs du mme secteur, lun hyper-
centralis avec une marque nationale et des effectifs dans la socit depuis
20ans, et lautre hyper-dcentralis avec une proximit locale et un recrutement
-
important rcemment, auront certainement peu de points en commun au niveau
des changements induits et des opportunits de changement pour la mise en
place dun RSE.
Le programme de conduite des changements
Sur la base de cette analyse, on va travailler sur les quatre plans
daccompagnement prsents ci-avant : communication, dveloppement des
comptences, organisation, dveloppement des mtiers
Plan de communication
La premire communication est essentielle. Cest le nom de la
plateforme ! Son logo si possible. Ne la ngligez pas, il est ensuite
trs dur den revenir. Ainsi les SwYm See What You mean (Dassault
Systemes), Join (GDF SUEZ avec le in de Linkedin), Engage
(Alcatel-Lucent), LIO Plaza (Lyonnaise des Eaux), sont les premires
signatures, comprhensibles en interne, qui donneront envie de rejoindre
ou non le RSE.
Dposez les noms de domaines internet associs votre nom, car le
RSE de demain sera certainement la collaboration avec vos partenaires,
dans le cadre dune entreprise 2.0 tendue sur le Web,
En fonction de la stratgie de migration, big bang ou mode
viral , prparez les communications adaptes au lancement. Dans le
premier cas par exemple un compte rebours avant le lancement et un
teasing interne, dans le second, un kit (email, plaquette, jetons, )
mettre dans les mains des premiers participants pour aller recruter eux-
mmes les suivants. Apprenez leur le recrutement !
Les communications visent dans un premier temps expliquer pourquoi
ce changement et pourquoi il nest plus possible de ne pas voluer :
trop de connaissance se perd dans lentreprise, lemail devient ingrable,
-
le cloisonnement nous empche dinnover Ensuite de montrer en quoi
ce changement est attractif, ce quil apporte, lentreprise puis
chacun. Cette communication peut tre cible en fonction des mtiers.
Enfin de montrer que personne ne sera laiss au bord du chemin et
que des moyens seront dploys pour accompagner chacun,
Dans tout projet il y a 10% dopposants, 10% de fans et 80% de non
dtermins. La priorit est bien sr de convaincre les non
dtermins pour les faire basculer en fans avant de sattaquer aux
opposants. Des risques dmesurs par rapport la ralit de la mise en
place (confidentialit, juridiques, sociaux, ) seront souvent mis en
avant par ces derniers ds le dpart. A ce stade, ils sont potentiels. Le
suivi du niveau de risque rel est donc une activit importante du
projet, afin dadapter progressivement son dispositif avec la monte en
charge, mais en aucun cas de prvoir ds le dpart un dispositif de
scurit en dcalage total avec les usages et certainement dissuasif
pour les nouveaux membres.
La monte en charge tant progressive (ce qui laisse le temps dadapter
le plan de conduite des changements), la publication dun tableau de
bord ou darticles dans les moyens de communications internes, avec
des chiffres de frquentation, dides, des cas dusages, des
interviews, permet de maintenir lattention et de dcider les personnels
en respectant leur rythme dadhsion des nouveauts
Plan de dveloppement des comptences
Cest bien sr un aspect essentiel pour rpondre aux changements
induits, notamment ceux qui touchent aux comportements : le partage
dides, de documents, de photos la Charte dusages du RSE est la
premire rponse, quoique pas souvent trs pdagogique
Laccompagnement des animateurs de communauts est essentiel et
prioritaire, avant celui des utilisateurs. En effet les plateformes tant trs
-
ergonomiques, lapproche est souvent intuitive. En revanche ce qui ne
lest pas sont les concepts et les techniques danimation. Un
Community manager sommeille dans chaque salari !
Commencez par rveiller ceux qui vont faire du recrutement pour vous,
russir les premires communauts et assurer la monte en charge de la
plateforme. Lidentification de ces animateurs potentiels se fait en amont
pour prparer le lancement. Avec la rgle des 2% danimateurs, 8% de
contributeurs et 90% de lecteurs, vous pouvez facilement calculer
combien il faut en trouver pour cibler une communaut de 100, 500 ou
1000 personnes. Prvoyez que seulement 70% dentre eux iront jusqu'
une communaut bien installe.
Notre exprience montre quil y a souvent en premier abord confusion
entre un RSE et un portail de communication entreprise. Former les
Animateurs permet dviter cette erreur et de russir dpasser la
communication descendante et engager la conversation entre les
membres. Le positionnement du RSE au sein de lintranet ds le dpart
demande une grande maturit de lentreprise. Il semble plus simple den
faire quelque chose part pour que les utilisateurs comprennent et
ressentent quils sont dans quelques chose de nouveau, avant de le
ramener terme comme une brique essentielle de lintranet.
Dvelopper les comptences cest aussi reconnatre les bons
comportements, les valoriser et les faire savoir. Je sais, cela fait un peu
reflex de Pavlov (bien = rcompense) mais que serait Foursquare,
rseau social forte croissance bas sur la golocalisation des lieux que
lon visite, sans les badges et le pouvoir de devenir maire dun lieu,
qui rcompensent notre conduite et nous challengent ?
Dveloppement des mtiers
Le sujet majeur dans ce domaine est lvolution du management. Il est
peut tre un peu tt dans les retours dentreprise pour dtailler des actions
prcises, mais le mtier de manager dans une entreprise 2.0 volue. On lira
-
cependant le chapitre Gouvernance & Management de cet ouvrage collectif.
Un impact sera probablement un besoin de moins dassistance technique
mtier (le collaborateur peut lobtenir de lui-mme au travers du RSE), mais
plus daccompagnement humain et de dveloppement personnel. Linsertion
de la gnration Y dans les entreprises sera trs instructive sur cette
adaptation ou non du management.
Le mtier de community manager pour lanimation de
communauts externes, lintersection de la clientle (fidlit), de la
communication, du marketing et de lanimation des ventes. Ce mtier ne
peut pas rester celui dun snipper , externe et isol de lentreprise. Il
aura ncessairement une composante interne danimation de ces
diffrents mtiers pour en augmenter lefficacit et la coordination des
actions au sein des communauts externes (Facebook, LinkedIn ).
Organisation
Au niveau de lorganisation la priorit est la mise en place de celle qui
permettra de gouverner le RSE lui mme. En effet, mme sil a t lanc
par une Direction Fonctionnelle particulire comme la Dir Com ou la DSI,
il est essentiel que la plateforme devienne celle de lentreprise. Un
comit de gouvernance RSE doit donc piloter son volution et dcider
des rgles au fur et mesure quil en a besoin. Doit-on permettre des
liens vers des vidos sur Youtube ? Deux Directions ont-elles lanc des
communauts trop proches qui rduisent la lisibilit du RSE, la
Charte des usages doit voluer, voil les premiers travaux de ce
comit.
Ce comit peut tre associ un comit existant comme le comit
intranet par exemple, qui est souvent dj transverse.
Des mesures dvolution de lorganisation seront peut tre
ncessaires pour optimiser les contributions et maximiser lefficacit de
lentreprise. A ce stade, on sait que lon a russi insrer le RSE dans
les processus comme outil de travail de certains collaborateurs,
-
gnralement transverses et en charge de lanimation de rseaux dans
lentreprise (Qualit, Scurit, Veille, Innovation). Cest un signe
encourageant et concret de limpact du RSE !
Cette conduite du changement ne doit donc pas tre sous-estime, mme si les
moyens lui consacrer ne sont pas forcment dmesurs. Elle ne doit pas
devenir une fin en soi, mais rester un catalyseur, c'est--dire un composant
chimique qui acclre la vitesse dune raction sans en changer les produits
finis. Alors vos burettes et bon dosage.
Frdric Charles, Responsable de la Stratgie et de la
Gouvernance, la Direction des Systmes dInformation de
Lyonnaise des Eaux (Suez Environnement). Il rejoint la filiale
Lyonnaise des Eaux du groupe Suez Environnement en 2007 lors
de la cration d'un service ddi la stratgie et la gouvernance
du SI. C'est au sein de ce service qu'il cr le ple SI collaboratif qui
regroupe l'ensemble des services de collaboration offerts aux 7 000
utilisateurs de Lyonnaise des Eaux (messagerie, intranet, gestion
documentaire, rseau social, ...). Ce ple offre une plateforme
cohrente et sociale ( 2.0 ) pour la gestion de la connaissance et
lintelligence collective. Il anime le blog Greensi.
http://twitter.com/fcharleshttp://www.greensi.fr/ -
Gnration Y, entreprise 2.0, E-rputation, personnal branding autant de mots
clefs mais surtout de pratiques et dusages qui viennent percuter les formes
actuelles de revendication portes par les syndicats. Pour comprendre les dfis
relever pour les syndicats il faut poser un regard rapide sur le chemin
parcouru pour en arriver moins de 7% de syndiqus en France.
Les relations sociales en France sinscrivent dans la dure avec deux sicles
dhistoire des syndicats, de leurs rapports avec les organisations patronales et
les instances politiques au pouvoir. Forges dans la lutte et les relations tenant
plus du conflit que du dialogue face un patronat peu enclin partager ou
remettre en question son pouvoir de dcision, les organisations syndicales ont
vcu leurs 30 glorieuses avant un dclin inquitant. Ce dclin est li aux
-
mutations de lentreprise et de lconomie, des relations mettant lindividu au
centre et affaiblissant le collectif, une mondialisation aux effets multiples mais
dont le principal rsultat est dloigner les vrais responsables des mesures
appliques localement.
Ce dclin qui conduit la dsyndicalisation sinscrit en parallle de la
dsaffection des lections prudhomales mais aussi des lgislatives ou
prsidentielles.
Dans ce contexte lentreprise 2.0 amne un nouveau regard sur lvolution
possible des relations sociales dans lentreprise puisquelle lie la fois
lautonomie et le collectif, la transparence et louverture.
Certaines questions viennent de suite lesprit :
Quelle place pour les syndicats entre un salari connect et une
entreprise collaborative ?
Quelles nouvelles formes dactions, de relations, de dialogue ?
Quid du rle de mdiateur entre le collectif et les dirigeants assurs par
les syndicats lors dun conflit ?
Lentreprise 2.0 est, on le sait, un peu victime dune vision rose voire
bisounours de lentreprise, la vision dune entreprise ou tout le monde collabore,
communique, travaille, innove pour une performance collective forcment
meilleure. Oubli les jeux de rle, mis au rebus la logique de lhonneur de
Iribarne1 ou celle des acteurs de Crozier2 !et revenir un tat fantasm dune
entreprise sans hirarchie paralysante pour permettre des acteurs autonomes
daccomplir au mieux leurs tches. Lentreprise 2.0 ne sembarrasse donc pas
de ltude des relations sociales : elle part du postulat que celles-ci sont
devenues inutiles, puisque la transparence et louverture permettent de grer le
moindre problme quasiment en temps direct.
1 http://www.crcom.ac-versailles.fr/spip.php?article118
2 http://qualiconsult.pagesperso-orange.fr/crozier.htm
-
On sinterroge quelque peu sur la place des corps intermdiaires et donc des
managers comme des reprsentants du personnel dans cette mutation ainsi
que des prsupposs culturels nord amricain ports par ce concept
dentreprise 2.0. Lentreprise plate se veut plus communicante et simple mais
au passage elle crase des fonctionnements existant depuis le dbut de
lentreprise capitaliste sans donner les clefs de cette transition. La
reprsentativit relle des syndicats dj prise en cisaille entre la dsaffection
des salaris depuis maintenant plus de 15 ans et la monte en puissance
dInternet qui permet aux salaris de se passer du porte voix syndical pour se
faire entendre. La dure ralit est que cette reprsentativit ne fait que saffaiblir
un peu plus avec larrive du 2.0.
Imaginez quun syndicat vous parle du mcontentement des salaris vis--vis
dun projet, dune rorganisation ou autre problme collectif en vous informant
de ce que dit la base. Vous, en bon RH 2.0, vous leur montrez les rsultats de
votre veille sociale interne : un sondage en ligne positif, pas de commentaires
ngatifs votre dernier billet sur le sujet, pas plus que sur les blogs de salaris,
et lors du dernier vido chat que vous avez organis ces questions nont pas
t abordes. Qui sera finalement le plus reprsentatif ? Au nom de la loi : le
syndicat, sil a obtenu au moins 10% aux dernires lections professionnelles.
Mais quel poids aura-t-il pour faire des propositions, reprsenter les salaris
lors des ngociations ? Ce serait une grave erreur que de sen rjouir comme
de nombreux journalistes et quelques hommes politiques sont en train de le
faire en expliquant longueur de colonnes que les syndicats sont dpasss,
constituent un obstacle au changement, cotent trop cher et nuisent la
comptitivit des entreprises. Les plus aveugles demandent mme que la grve
ne soit plus un droit constitutionnel Rappelons nous que la baisse du
leadership syndical dans un conflit mne trop souvent la radicalisation et que
lmergence dacteurs clefs, ports par des coalitions phmres, non forms
la ngociation constitue rapidement un handicap une sortie de crise matrise.
Notre vision des relations sociales dans une entreprise 2.0 reste cependant
positive partir du moment o lon reconnat un certain quilibre dans la
-
dynamique des diffrentes forces et que les syndicats ne sont pas (comme trop
souvent) le refuge des salaris, ayant peu de comptences, de leadership et
denvie, mais voulant surtout se mettre labri. Ainsi la direction tout intrt
dvelopper des outils dexpression des salaris en interne afin de ne pas les
conduire directement vers des plateformes externes sils ne parviennent pas
se faire entendre sur lintranet. Elle doit ensuite adapter sa veille sociale ces
nouveaux outils. elle pourra alors comprendre les points de crispation et de
satisfaction des salaris et dtecter les signaux faibles qui permettent de
mesurer la qualit du dialogue social. Les RH ont dfinir des rgles du jeu
pour faire vivre ce dialogue en interne, former les managers au dialogue social
de proximit, entre autres par un meilleur usage de ces nouveaux outils. Ils sont
aussi lgitimes pour travailler sur une charte dusage des mdias sociaux et
assurer le community management des diffrents espaces en collaboration
avec la communication. De leur ct les syndicats doivent assurer une
meilleure matrise des diffrents espaces de communication mis leur
disposition dans lentreprise, sans en dpendre totalement en dveloppant une
communication externe de qualit et les outils web dun marketing syndical. Il
est essentiel quils parviennent susciter le renouvellement des anciens cadres
et travailler sur le-reputation des nouveaux pour redonner confiance aux
salaris et leur donner envie de venir les trouver pour un conseil, un appui.
Lensemble de ces acteurs ne peut se passer de comprendre en quoi une
prsence sur les diffrents espaces du web 2.0 constitue la fois un test
dusage et un positionnement avant-gardiste qui leur donne une nouvelle
lgitimit face aux nouveaux employs travaillant de plus en plus en rseau et
habitus ces usages. Le RH comme le syndicaliste devraient se positionner
pour tre, de par leur professionnalisme et leur comptence, le premier rflexe
de contact pour un salari confront un problme ou une question, et non
pas laisser google, twitter ou facebook prendre leur place. Lentreprise 2.0 doit
tre celle du lien social retrouv, ce lien est construire pour redonner du sens
au travail et dvelopper une performance sur le long terme en remettant
-
lhumain au centre de lentreprise, lhumain comme objet et non pas seulement
comme moyen du profit.
RH et syndicats peuvent trouver des pistes parfois communes pour dvelopper
au sein de lentreprise un climat social plus serein, une meilleure prise en
compte des besoins dcoute, dexpression, de participation des salaris la
bonne marche de lentreprise tout en assurant son dveloppement conomique.
Vincent Berthelot est un spcialiste des stratgies d'utilisation du
web social pour l'entreprise en interne et en externe en particulier
sur les domaines RH, comptences, mobilit, management,
relations sociales. De formation RH et communication interculturelle
il a introduit le premier intranet RH dans un grand groupe franais.
Il partage ses convictions au travers d'un blog personnel
Conseilwebsocial, ainsi que de conseils, interventions en
entreprise, congrs ou salons.
http://twitter.com/vinceberthelothttp://www.conseilwebsocial.com/ -
De la gouvernance dans lentreprise 2.0
Quand on rencontre des responsables dentreprises, dans le cadre dun projet
de travail collaboratif, lide que collaboratif = anarchie ou autogestion
revient souvent (mme si cette peur diminue). Le rle du top management
ne disparat pas, il va valider les processus collaboratifs de fonctionnement et le
primtre de la collaboration : interne, clients, partenaires... Mme si on peut
constater une autonomie plus importante : cela veut dire aussi libert et moyens
de faire . Mais il est toujours l pour fixer la stratgie et les objectifs de
lentreprise.
Pour dvelopper le travail collaboratif dans lentreprise, le top management se
doit dtre plus quun sponsor, il doit aussi tre exemplaire dans son attitude et
-
son application des principes collaboratifs. Cela se concrtise notamment par
une plus grande agilit (rduction des temps de dcision en phase avec
loprationnel et/ou le terrain lis aux feedbacks), un dcloisonnement et une
transparence lis une plus grande fluidit de la circulation de linformation. On
peut parler dorganisation intgrative. La grande diffrence avec une
organisation classique est donc une plus grande coute des dirigeants et
lempowerment des collaborateurs. De fait, le top management doit tre plus
focalis sur le sens et les rsultats, que sur un micro-management des quipes.
Il y a donc bien une rduction de la pyramide au profit dune organisation plus
horizontale (reposant dune part sur les notions didentit des acteurs et dautre
part de multi-communauts). Il est illusoire, comme le rappelle John Chambers,
le CEO de Cisco, de penser quil dirige seul 66 000 collaborateurs. Cest
pourquoi il faut rduire le ct bureaucratique et rigide de lorganisation li au
modle pyramidale des organisations classiques (dlgatives comme les
appelle Henry Mintzberg). Dailleurs cette transmission de la vision et sa
rception peut se faire de manire directe, travers le blog du PDG ou plus
largement sur une plateforme collaborative avec la possibilit pour les
collaborateurs de ragir et dialoguer.
Si la gouvernance volue dans la mise en place dune entreprise 2.0 ou
organisation collaborative, de fait les modes de management doivent aussi
voluer.
Du management 2.0 dans lentreprise
-
Quand on parle de travail collaboratif en entreprise, tout de suite le terme
community manager est prononc. Si la cration de communauts est lune des
principales incarnations du travail collaboratif, il nen demeure pas moins que le
management traditionnel continue dexister : le modle du manager 2.0
nest pas uniquement celui du community manager. Pendant longtemps (cest
souvent encore le cas), le manager tait celui qui dtenait linformation et la
transmettait ses quipes, sur le modle information = pouvoir. Alors
quattendre de ce manager nouvelle gnration ?
Tout dabord il doit instaurer la confiance dans ses quipes. Cela veut dire une
libre expression et des changes, qui doit mener du management participatif,
savoir des prises de dcisions collectives par lensemble de lquipe et donc
au final plus dengagement. Evidemment, ce rle de manager ne doit pas tre
uniquement conu dans un rapport de pouvoir et de hirarchie. Cest donc plus
un rle danimateur ou facilitateur que le manager va jouer. En effet, dans tout
groupe humain il y a parfois des tensions, des choses rsoudre, et celui qui
est au-dessus de la mle peut aider faire avancer les choses. Si le
management est participatif, on peut supposer aussi que le niveau de
dlgation au quotidien est important. En effet, le manager est l pour faire
grandir ses quipes et atteindre des rsultats. Il sagit donc de conduire ses
collaborateurs dans la direction souhaite par lentreprise et leur donner les
moyens de leur autonomie afin quils puissent grandir individuellement mais
aussi collectivement. Cela veut dire tre l en soutien, donner un conseil ou
aider en cas de besoin. Le temps quil dgage ainsi lui permet de prendre le
temps de faire grandir son quipe, prendre le temps de la rflexion pour donner
du sens laction et surtout distinguer les priorits pour les hirarchiser
(important/urgent).
Mais plus que la distribution de tches effectuer, il dveloppe la volont de
ses quipes travailler de manire collaborative et leur donne les moyens de
travailler de manire collaborative (savoir et pouvoir). Il va tre un promoteur.
-
Cest lui qui va faire le lien avec son n+1 ou n+2 pour promouvoir le travail de
ses collaborateurs, aider mettre en valeur les ralisations personnelles et
collectives de son quipe. Mme si dans un systme en rseau, on est
beaucoup plus proche dun personal branding interne qui va forcment
jouer sur la rputation du collaborateur au sein de lentreprise.
Cela renvoie tout simplement quelques notions-cls qui sont :
le respect au lieu de la domination
La confiance au lieu de la discipline
la transparence au lieu de lopacit
le collectif au lieu de lindividuel
La valorisation au lieu de lappropriation
Cela na rien de nouveau, en effet, tout comme le travail collaboratif ou les
communauts (on a pas attendu le web 2.0 pour cela). Mais beaucoup de
managers sinquitent pour leur statut dans le cadre dune organisation
collaborative. En effet, si leur rle volue, leur comportement va devoir aussi
voluer. Etre un manager, ne veut pas dire faire preuve de leadership. Et
pourtant dans le cadre dune organisation collaborative, les managers vont
surtout devoir faire preuve de leadership. Cest--dire passer de comptences
managriales une posture. Les managers vont devoir rpondre notamment
deux dfis, souvent inhabituels dans les organisations traditionnelles : savoir
coordonner sans centralisme et savoir animer sans hirarchie.
-
A travers ces deux piliers, on retrouve notamment les problmatiques dun
management de projet ou transverse. Pour cela, et afin de permettre chacun
de dvelopper son potentiel, il va falloir insuffler principalement 3 choses :
Un sentiment de libert, en acceptant de lcher prise et perdre le
contrle
Un sentiment de communaut, en renforant le sentiment dappartenance
Un objectif de sens, afin que les collaborateurs puissent sinvestir
pleinement dans leur travail.
Par cette posture de leadership, le manager va devenir un catalyseur qui inspire
ses collaborateurs. Il libre lnergie des collaborateurs, sait trancher ou trouver
un consensus quand cela est ncessaire. Cela veut dire accompagner ses
collaborateurs en faisant preuve desprit douverture, mais aussi leur permettre
de grandir en leur accordant le droit lerreur (donc dlguer), sans lequel la
confiance et la prise de risque nest pas possible. Il faut crer un environnement
favorable au succs de lindividu.
Cette partie fait souvent peur aux managers. Ils craignent le regard de leur
suprieur et de leurs collaborateurs. La dlgation ne rduit pas lautorit, elle
nempche pas la reconnaissance du suprieur et des collaborateurs, au
contraire. Faire preuve de reconnaissance et de soutien motive les autres. Le
but dun manager est dorganiser et de dvelopper une quipe. On vous juge
sur votre animation dquipe, pas sur votre capacit faire. Comme le disait
Peter Drucker : 90% de ce que nous nommons le management consiste
compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de
management, je vois lemploy grer sa charge de travail et demander un
soutien un coach quand il en a besoin .
-
En guise de conclusion
Certains managers ne sauront ou ne voudront pas faire cette rvolution
culturelle . Ce rle nest pas forcment fait pour eux, car il est parfois trop
loign de leur histoire et leur culture. Il sagit donc dimpliquer le management
et de lui ouvrir des perspectives. Plus les managers seront impliqus tt, moins
ils auront limpression dtre la dernire roue du carrosse et seront ouverts
ce changement. Les managers doivent jouer un rle dans ce changement
culturel et ainsi tre reconnus pour ce travail dapport lentreprise
collaborative. De plus, ces managers vont tre les principaux relais dans la
mise en place de communauts ou de travail collaboratif dans votre
organisation. Comme cela a t dit plus haut, cette entreprise 2.0 est
intgrative, il ne sagit donc pas de laisser des managers au bord du chemin.
Pour ceux qui ne pourraient pas sadapter, lentreprise se doit de les diriger vers
dautres rles, comme celui dexpertise par exemple.
Anthony Poncier est docteur en histoire contemporaine et titulaire
dun master de management stratgique et d'intelligence
conomique. Il a enseign, les relations internationales Paris X
Nanterre et les NTIC lIUFM de Paris. Il est Directeur/consultant
au cabinet USEO en management et entreprise 2.0 (management
2.0, travail collaboratif, SCRM, stratgie autour des mdias
sociaux...). Par ailleurs, il participe rgulirement des
confrences en France et linternationale, intervient pour des
enseignements dans des grandes coles (HEC, SKEMA) ou en
inter-entreprises et publie rgulirement des articles pour des
revues et des medias online. Il tient aussi un blog sur ces
thmatiques.
http://twitter.com/aponcierfile:///C:/Users/Frdric/Desktop/E-SPRIT/02-%20ECOLLAB/livre%20blanc%20v2/(http:/poncier.org/blog -
Quelle veille pour les Entreprises 2.0
Dfinir lentreprise 2.0 serait une vaine tentative qui la fige dans un cadre qui va
lencontre de ses caractristiques intrinsques. Ainsi, il est plus pertinent de
parler de ce qui caractrise une entreprise 2.0 : agile, fonctionne et sappuie sur
un rseau de comptences et mobilise leur juste valeur les applications
logicielles dites sociales. Une entreprise 2.0 est alors un terrain fertile,
dchanges mtier entre pairs, entre travailleurs de savoirs, entre
professionnels. Et cest bien ce niveau que linformation devient la clef de
voute pour une performance individuelle et collective : elle circule, elle senrichit
et elle se transforme en connaissances.
-
Ainsi, la veille dans son acception large, cest dire lensemble des activits de
recherche, de surveillance et de production dtudes, serait amene sadapter
aux caractristiques dune entreprise 2.0. Sans parler forcment de veille 2.0,
cette activit a tout intrt prendre en considration trois paramtres clefs,
pour quelle apporte une vraie valeur ajoute lentreprise :
Une logique de gouvernance et de pilotage
Une mobilisation intelligente des comptences internes
Un appui dordre technologique orient vers les mtiers de lentreprise
Dabord, il est important de concevoir lactivit de veille dans sa globalit, de
manire transversale lensemble des mtiers et fonctions de lentreprise. En
effet, un dispositif de veille efficace et performant ncessite une approche de
gouvernance et de pilotage des ressources mobilises, des activits mises en
uvre selon des processus conus de manire collaborative. Cette
gouvernance va permettre de mesurer lefficacit des actions de veille aux trois
niveaux suivants : oprationnel, tactique et stratgique. Le pilotage travers
des indicateurs clefs dordre quantitatif ou qualitatif permet par ailleurs
dapporter les correctifs ncessaires aux carts constats.
En outre, une dmarche de gouvernance permet de coordonner lensemble des
activits de veille dans lentreprise 2.0 et dassurer une forme dinteroprabilit
des systmes de veille individuels et collectifs. Cette interoprabilit est
dautant plus ncessaire que dans une entreprise 2.0, il nest pas envisageable
de confier la veille une seule et unique entit centrale, ni de la dlguer sans
un minimum daccompagnement et de coordination lensemble des
collaborateurs. Il sagit en effet du deuxime paramtre de la veille dans
lentreprise 2.0.
Etant donn lagilit et la souplesse dune entreprise 2.0, la forme la plus
adquate pour la conduite des activits de veille serait un habile et dlicat
mlange entre centralisation et dcentralisation. En effet, il sagit de mobiliser
intelligemment les comptences internes, mtier et support, dans une
-
dynamique globale de veille. Ceci signifie que les profils info-documentaires
comme les documentalistes et veilleurs seront mobiliss sur des aspects prcis
comme la qualification des sources, le transfert mthodologique et
laccompagnement interne, le pilotage des outils logiciels
Quant aux profils dits mtier, savoir les ingnieurs, les chercheurs, les
responsables produits, les chargs marketing et vu leur demande croissante
dautonomie en terme de recherche et de surveillance, ils seront sollicits sur
les aspects danalyse mtier, voire danalyse stratgique. Ces travailleurs du
savoir, ou knowledge workers, sont souvent demandeurs dune veille
spcialise, sur-mesure, en fonction de leurs mtiers et activits, en plus dune
volont dautonomie dans lexploitation et le traitement des donnes
rcupres. Pour pouvoir satisfaire ces interlocuteurs tout en sinscrivant dans
une logique de performance et dans les processus mtier, il est alors
indispensable de concevoir des modalits de collaboration adquates.
Ceci passe notamment par la mise en place de communauts de partage de
pratiques et de connaissances, qui rassemblent des spcialistes et des experts.
Ces communauts peuvent tre par exemple animes par des professionnels
de linformation. La collaboration peut aussi se concrtiser travers la mise en
uvre de comits danalyse, en mobilisant diffrents profils mtier pour la
production commune de livrables valeur ajoute : notes de conjonctures,
bulletins dactivit
La collaboration devient ainsi indispensable, surtout dans un contexte o un
seul individu collaborateur ne peut matriser lensemble des techniques et
mthodes de travail, danalyse et de production. Donc, il est plus raisonnable de
se fier cette intelligence collective pour apporter et crer une valeur ajoute
adapte lensemble des profils impliqus. Cette collaboration, et dans une
logique doptimisation et defficacit, ne peut se concevoir sans un minimum
dappui technologique, qui saligne sur le Systme dInformation global de
lentreprise.
-
Lappui technologique se matrialise notamment travers la mise disposition
dapplications collaboratives pour la production de contenu comme les wikis ou
les outils ddition collective type Google Docs, mais aussi travers les rseaux
sociaux dentreprise (RSE). En effet, les RSE peuvent apporter une vritable
valeur ajoute, surtout sils sont mobiliss dans le cadre de projets mtiers
spcifiques : lancement dun nouveau produit, conception de maquette,
laboration dun benchmark A travers leurs fonctions de partage de contenus,
la fois numriques et terrain, mais aussi les possibilits dannotation et de
commentaires, les RSE permettent aux collaborateurs de crer du sens partir
des donnes partages, de confronter les diffrentes visions du marketeur, de
lingnieur, du communicant et du responsable produit. Avec une interface
unique daccs linformation web et terrain, une traabilit et un historique des
actions, ainsi que la co-production de contenus et de sens, les RSE contribuent
la ralisation dconomies dchelle synonymes de gain de temps, defficacit,
de rduction des marges derreur et donc de performance.
Donc, en guise de conclusion, une veille pour une entreprise 2.0 est par
essence collaborative, tire profit des infrastructures logicielles dites sociales, et
notamment les RSE, tout en prenant en compte les aspects de gouvernance et
de pilotage pour assurer une continuit et une dynamique en lien direct avec les
mtiers de lentreprise.
Aref JDEY est consultant-chercheur spcialiste en systmes de veille et management de l'information. Aref anime le blog de rfrence Demain la veille qui traite du mtier de la veille et des
problmatiques lies au Web 2.0, les rseaux sociaux et l'entreprise 2.0.
http://twitter.com/demainlaveillehttp://www.arefjdey.com/http://www.demainlaveille.fr/ -
Le knowledge management, ou gestion des connaissances , est loin d'tre
un sujet neuf. Depuis que les chercheurs Nonaka et Takeuchi ont publi, il y a
une quinzaine dannes, un article expliquant comment les connaissances
tacites pouvaient tre captures, partages et stockes en sappuyant
notamment sur les intranets naissants, les projets de KM non eu de cesse de
se multiplier. Jusqu' ce que l'on s'aperoive qu'ils ne tenaient pas leurs
promesses et entranent finalement dception et gchis financier. C'est que,
sous la pression d'diteurs presss de vendre du "soft", on avait sans doute
oubli la vrit premire rappele par Peter Drucker : "La connaissance est
entre les deux oreilles des employs et seulement l". La pomme de la
connaissance reste une simple pomme tant quon ne la pas mang. Il faut donc
au pralable l'avoir repre, cueillie puis ingre pour qu'elle produise l'nergie
qui supportera l'action. Dit autrement, il faut lavoir volontairement recherch
(veille, filtrage de linformation utile), puis se l'tre approprie
(analyse/synthse, apprentissage, rabchage ) pour commencer en tirer
les bnfices (mise en uvre, savoir-faire, intgration une nouvelle thorie).
Cest donc dans laction que ce qui tait une information, cest--dire une
-
connaissance en devenir, se rvle une connaissance opratoire, donc une
connaissance tout court.
Quoi de neuf docteur?
L'arrive dans les organisations depuis 5 ans d'une gnration d'outils issus du
web bouleverse le paysage du KM. Quils soient issus du web nest en effet pas
anodin, cela veut dire qu'ils ont bien souvent t crs par des dveloppeurs
solitaires (au dbut en tout cas) dans le but de rpondre leurs besoins
propres, qu'il s'agisse de mieux partager l'information l'intrieur d'un groupe
projet (les wikis de Ward Cunningham) ou de grer ses favoris
(Muxway/Delicious de Joshua Schacter). Ces outils ont donc t conus pour
rpondre un besoin ressenti au niveau individuel et il s'agit l d'une
perspective trs diffrente de celle des outils de KM de premire gnration
centrs sur le sacro-saint document et plaant le groupe (quipe projet, service)
avant l'individu. Les rseaux sociaux dentreprise (RSE) et outils qui leur sont
dornavant associs (wikis, blogs, microblogging,..) sont focaliss, on la assez
dit, sur lindividu. Chaque action quil effectue dans le systme est
automatiquement rattache son profil de manire visible (notification au
groupe quUntel a partag tel document) ou invisible (capture et agrgation des
clics dans un objectif de filtrage collaboratif de type Amazon). Ces outils ont
donc pour premier objectif de servir lindividu tant au niveau de ses besoins
personnels, trouver lexpert interne, linformation utile, quau niveau de ses
besoins de collaboration : travailler en mode projet, crer une communaut de
pratique, On oublie toujours en effet que collaborer pour collaborer nest pas
un objectif, en tout cas pas dans le monde de lentreprise. Un groupe, un
rseau, une communaut, une quipe nest au dpart que la somme des
individualits qui le composent. Le temps passant, si tout se passe bien et que
le contexte sy prte, cette addition peut devenir multiplication des talents. Cest
cependant rare, fortement li lalchimie qui natra de la rencontre de ces
individualits et peu prs imprvisible. Ce qui ne veut pas dire quil ne faut
pas mettre en place les conditions pour que cela arrive. Si les fonctionnalits de
-
loutil que lon dploie sont penses pour servir le groupe avant lindividu, elles
ne lamneront pas sen servir (syndrome du a me sert rien votre truc ).
Avec les RSE lindividu est central parce quil est linitiative des conversations.
Cest parce quil partage un lien vers un article important quil gnre des
ractions : discussions, argumentations, objections, De la valeur ajoute
donc.
Ce faisant, ces systmes qui laissent vivre linformation deviennent les
rceptacles dlments potentiellement riches. Bribes dinformations stockes
ici et l, susceptibles, une fois agrges, via un moteur de recherche interne
par exemple, de faire merger des lments dcisionnels utiles. Raison pour
laquelle, selon nous, les prochaines briques se greffer sur les RSE seront des
applications de traitement automatique du langage (ex : text mining via
interfaces graphiques) qui permettront lutilisateur dexploiter cette base de
donnes interne de manire quantitative.
Pour continuer la comparaison avec les outils de premire gnration, il faut
noter lapparition dvolutions ergonomiques simples mais indispensables. Lun
des problmes majeurs tait en effet la ncessit pour un e