LIVRO CULTURA LEAN

PARTE 1O Que o Sistema de Gerenciamento Lean? Principais Elementos do Gerenciamento LeanO Elo Perdido do Lean: O Sistema de GerenciamentoNa maioria das receitas de produo lean falta um ingrediente crtico: um sistema de gerenciamento lean para sustent-las. Prticas de gerenciamento lean so como vrios outros aspectos do lean: fceis de entender, mas difceis de executar consistentemente. Este livro explica detalhadamente a distino entre a cultura de uma organizao e o seu sistema de gerenciamento; d a estrutura para ver as diferenas entre as culturas lean e batch e detalha as prticas, ferramentas e o raciocnio para estabelecer o gerenciamento lean. Um sistema de gerenciamento lean sustenta e amplia os ganhos da implementao da produo lean. As culturas lean crescem a partir de sistemas robustos de gerenciamento lean e este captulo mostra como.

Desenvolvendo uma Cultura LeanO que cultura? Ela real? Ela deveria estar entre as metas da sua implementao lean? Como definio de trabalho, considere a cultura numa organizao de trabalho como a soma dos hbitos das pessoas relacionados ao modo de como elas fazem o trabalho. Voc ver vrios exemplos nas pginas a seguir. Portanto, a cultura deve ser "real", certo? Bem, sim e no.

Na linguagem cientfica, cultura uma construo hipottica. Ou seja, cultura um rtulo ou idia um conceito que inventamos para organizar e entender o que vemos ou vivenciamos. J foi dito que uma coisa real se ela tiver efeitos observveis. A cultura certamente se encaixa aqui. As pessoas falam sobre a cultura de suas empresas o tempo todo como uma desculpa do porque elas podem ou no fazer alguma coisa. Muitos se referem cultura de uma organizao como sendo capacitadora ou inibidora da mudana ou da resistncia. Relatrios anuais orgulhosamente se referem cultura da empresa como um ativo incalculvel e assim por diante. Uma empresa deveria ter sua cultura como alvo nos seus esforos em transformar seus processos de produo e todos os cargos altos e baixos associados a ela? tentador responder: Sim! Mas, isto seria um erro. A cultura no uma coisa para termos como alvo de mudana. A cultura uma idia que surge da experincia. Ou seja, nossa idia de cultura de um lugar ou organizao o resultado da nossa experincia l. Desta forma, a cultura de uma empresa o resultado do seu sistema de gerenciamento. A premissa deste livro que a cultura crtica e, para mud-la, voc precisa mudar o seu sistema de gerenciamento. Desta forma, foque no seu sistema de gerenciamento, nos alvos que voc pode ver tais como o comportamento dos lderes, as expectativas especficas, as ferramentas e as prticas de rotina. Sistemas de produo lean tornam isto mais fcil porque eles enfatizam os processos explicitamente definidos e usam controles visuais.

No Espere Comece Agora!No espere pelo "trabalho real", as mudanas fsicas da implementao do lean a serem feitas antes de voc voltar sua teno para a implementao do sistema de gerenciamento. A implementao do lean depende disto para sobreviver! Pense da seguinte forma: em converses bem sucedidas de massa para lean, no mais de 20 por cento do esforo envolve mudanas fsicas do tipo "o que voc v o que voc obtm". Voc instala novos layouts para estabelecer fluxo, comea a sinalizar pull/puxar, desenvolve maneiras de ritmar a produo e assim por diante. Uma verso avanada de

uma implementao inicial tambm incluiria caractersticas tais como mtodos visuais para acompanhar a produo, reunies iniciais e trabalho padronizado disposto nas estaes de trabalho. Mas tudo isto somente leva voc at o nvel de 20 por cento, no mximo, e probabilidade de decepo com o poder que permaneceu das mudanas que voc implementou e decepo com os resultados que o novo sistema produz. Voc pode chegar concluso de que a produo lean realmente no se encaixa com o seu modelo de negcio, com sua cultura ou indstria ou alguma explicao do gnero. Obviamente, uma implementao lean que est completa somente 20 por cento no ser to boa. Voc apenas fez o um quinto mais fcil do processo! Os 80 por cento restantes do tempo e do esforo necessrios so compostos de tarefas menos bvias e bem mais exigentes. Depois que a equipe de projeto/implementao terminar e seguir adiante, um novo arranjo bem diferente e mais sutil dever ser feito. Como lder, muitas coisas mudam para voc: as informaes em que voc precisa confiar, seus hbitos de trabalho profundamente entranhados, suas rotinas dirias e horrias e o modo como pensa sobre gerenciar o trabalho e a produtividade. Tudo isto e muito mais precisa ser transformado para que a implementao do lean seja um sucesso de longo prazo. Provavelmente, voc j ouviu mais de uma vez que o lean uma jornada. verdade, mas a jornada realmente comea depois que o cho de fbrica for reorganizado. A maior parte da jornada interna, uma calibragem e um ajuste mental para o mundo lean. Nesta jornada, voc aprende a se impor o mesmo tipo de adeso disciplinada ao processo que voc espera dos operadores no cumprimento de seus trabalhos padronizados. medida que voc continua a jornada, voc aprende a focar com uma intensidade quase que obsessiva nos processos do seu sistema. Voc aprende a confiar que os resultados cuidaro deles mesmos quando voc cuida do processo. Sem este trabalho interno, o resultado mais tpico da implementao lean reforar hbitos e modos de pensar antigos. Assim como com qualquer sistema novo, quando se inicia o processo lean, uma variedade de problemas surge repentinamente. Sem um sistema de gerenciamento lean em prtica para apoiar a nova reorganizao fsica, as pessoas passam a confiar nos seus jeitinhos antigos de enganar o sistema, usando alternativas familiares para que no tenham problemas. Isto verdadeiro tanto para os lderes como para os operadores. um caminho que leva para longe de uma converso

bem sucedida para o lean. Pior, uma vez que voc perceber seu erro, uma batalha convencer as pessoas de que desta vez voc est falando srio e que ficar com a mudana. Na maioria das vezes, o resultado meramente um layout diferente. O sistema lean prometido se torna apenas mais um registro ruim na lista de projetos de mudana que falharam. O que acontece que tantas tentativas de converso para o lean terminam em retirada e decepo? Isso um paradoxo: tantas implementaes lean falham porque o lean muito fcil! Ou seja, muito fcil implementar as armadilhas fsicas da produo lean e ao mesmo tempo falhar completamente em perceber a necessidade de uma implementao paralela de gerenciamento lean. muito fcil gerenciar como sempre fizemos. Porm, para que o novo processo de produo fsica seja um sucesso, os gerentes precisam mudar do foco habitual nos resultados para um foco bem diferente e menos bvio no processo e em tudo o que ele compreende (veja o estudo de caso na pgina 6).

O Gerenciamento Lean Foca no ProcessoO sistema de gerenciamento lean consiste de disciplina, prticas dirias e ferramentas que voc precisa estabelecer alm de manter um foco persistente e intensivo no processo. o foco no processo que sustenta e amplia a implementao do lean. Aos poucos, quase que imperceptivelmente, a cultura lean cresce a partir destas prticas medida que elas se tornam habituais. Uma cultura lean emerge medida que os lderes substituem a mentalidade aprendida em suas carreiras na manufatura de batch and queue (batch and queue). Vamos retroceder um pouco a fim de prover um contexto para a converso para a produo lean e para mostrar as diferenas entre o sistema de gerenciamento lote e lean. A manufatura lean uma idia cuja hora chegou. Fabricantes em todo o mundo reconheceram as vantagens do lead time, da produtividade, qualidade e custo usufrudas pelos concorrentes lean. Uma das caractersticas atraentes do lean que ele muito fcil de entender. Foco no cliente, organizao de fluxo de valor, trabalho padronizado, fluxo, pull e melhoria contnua so prontamente entendidos. Segundo, o lean tipicamente no necessita de muito capital. Na verdade, quem aderiu ao lean prefere equipamentos simples, de um nico objetivo com automao mnima. Sistemas de

programao lean so igualmente simples e baratos, raramente requerem muito, se algum, investimento em TI. Tambm aqui, os adeptos do lean dizem que menos mais. Finalmente, os layouts do lean e os fluxos de material so relativamente diretos - do projeto para a implementao - seja atravs de um re-projeto completo de fluxos de valor ou de um enfoque mais restrito do tipo eventos kaizen.

Estudo de Caso: Implementao Bem Sucedida do Gerenciamento Lean O testemunho de um ex-lder de uma equipe lean da fbrica destaca este ponto. Ele estava envolvido desde o incio numa iniciativa de transformao lean em uma das plantas "me" com observao da matriz de sua corporao. Ele forneceu a viso lean tcnica para transformar um processo clssico de produo batch and queue, com 13 pontos no cronograma, em um fluxo de valor do tipo flow and pull, com um ponto no cronograma. O projeto foi elegante e eficaz, contudo houveram controvrsias. Foi uma partida radical, no apenas na maneira como a produo flua, mas tambm na maneira como ela era programada e nas expectativas de desempenho dos lderes e operadores. Ele acabou aceitando um trabalho para liderar operaes numa das divises da empresa localizada num ponto distante do pas. Ele foi recrutado para levar o foco lean que havia aprendido com sua tarefa anterior e assim ele o fez com o apoio total do executivo da diviso. Num perodo relativamente curto, cerca de 24 meses depois de chegar l e de trabalhar com o pessoal que ele havia herdado, sua equipe conseguiu fazer trs mudanas na fbrica: Primeiro, eles pegaram, movimentaram e reorganizaram cada operao de produo das linhas de produto. Segundo, eles fizeram kaizens em todas as operaes reorganizadas para aumentar o nvel lean. Terceiro, eles transformaram o processo de programao baseado em transaes de inventrio e mltiplos pontos de MRP em um processo heijunka, controlado visual e manualmente para toda a produo da planta exceto os 15% feitos mo.

Estas mudanas foram muito importantes na organizao fsica e nos sistemas tcnicos. No sistema anterior de batch and queue, o tempo entre liberar uma ordem de produo e o cho de fbrica produzi-la era de 20 dias. No novo sistema flow and pull, este tempo foi reduzido para 2 dias. Alm das mudanas na manufatura, mudanas igualmente significativas foram necessrias nos processos de apoio RH e financeiro, controle da base de dados e da produo e outros. Obviamente, o lder destas operaes conhecia a filosofia lean, como implement-la, como ensin-la e como lider-la. Contudo, ele enftico ao dizer que, por mais importante que todas estas mudanas fsicas e tcnicas tenham sido, a operao no teve muito benefcio mensurvel at que a implementao se voltou para o sistema de gerenciamento. Ele descreveu isto da seguinte forma: "Os novos layouts realmente viabilizaram o sistema de gerenciamento. Somente quando comeamos a focar nele (o sistema de gerenciamento) que comeamos a ver grandes ganhos de produtividade. Isto se deveu ao fato de prestarmos ateno no processo, implementando o

acompanhamento de produo hora a hora, definindo o trabalho padro para os lderes de equipe e supervisores e acompanhando a responsabilidade pelas aes sobre os interruptores de fluxo e de melhorias. Vimos um aumento de 36% nas vendas anuais em dlar por funcionrio equivalente de tempo integral uma vez que tnhamos o sistema de gerenciamento em operao. Muito disto atribudo ao gerenciamento lean". Observe que este aumento na produtividade veio durante um perodo de baixa profunda na indstria no qual esta diviso viu uma queda de 35% nas vendas.

Implementaes Paralelas da Produo Lean e do Gerenciamento LeanDesta forma, a produo lean confere vrias vantagens. facilmente absorvida, requer capital mnimo para equipamentos e suporte IT e relativamente direta na forma de implementar. Contudo, como acabei de sugerir, a experincia de muitas na verdade, da maioria das empresas que tentaram converter para a produo lean foi de falha e retirada. Parece to fcil, porm o sucesso to difcil! O que acontece com o lean que a sua implementao bem sucedida to rara a ponto de chamar a ateno? Alguma coisa, algum ingrediente crucial, deve estar faltando na lista padro de etapas de converso para o lean. O elo que falta este: um esforo paralelo de converso para o lean que converte sistemas de gerenciamento de massa para produo lean. As mudanas fsicas numa converso lean so fceis de ver: o equipamento movido de lugar, o inventrio reduzido e re-desdobrado, e mudanas notveis ocorrem no fornecimento de material, na programao da produo e nos mtodos padronizados. A mudana nos sistemas de gerenciamento no to bvia. Uma pergunta orientadora sobre o sistema de gerenciamento lean pode ser: mudar do que para o que? Mudar da Produo Convencional em Massa Pense sobre o gerenciamento numa operao convencional de produo batch and queue. O mais importante aqui que o foco est nos resultados, em atingir os nmeros: Cumprimos o cronograma para o dia de hoje ou desta semana? Quantas unidades defeituosas foram detectadas pelas inspees de qualidade? Atingimos as nossas metas de custo de material e mo-de-obra de produo?

Os gerentes de sistemas convencionais acompanham indicadores chave como estes atravs do monitoramento e anlise de relatrios que resumem os dados do perodo anterior (dia, semana, ou ms). Os gerentes participam de muitas reunies para rever a condio da produo e para resolver problemas. Estas reunies normalmente giram em torno de relatrios gerados por computador que os gerentes de linha e os especialistas do grupo de apoio espalham nas salas de reunio. comum haver uma discordncia sobre que relatrios de quais departamentos acreditar. Na verdade, normal perder um tempo substancial em reunies como estas discutindo-se sobre qual relatrio est correto! ("O seu relatrio diz que o material chegou aqui; o meu relatrio diz que eu nunca o recebi"). Algumas vezes, voc precisa ir at a produo para ver ou contar o que o computador diz supostamente deve estar l uma medida extrema num mundo TI. O foco normalmente retrospectivo, olhando para o que aconteceu no ltimo perodo relatado, determinando quem ou o que atrapalhou e decidindo como recuperar. Com sistemas cada vez mais sofisticados de TI, estes dados so acessveis mais ou menos em tempo real. Ao olhar para o monitor de um computador, os gerentes podem ver uma representao numrica ou mesmo grfica do que o sistema TI apresenta como a condio precisa do processo de produo. Isto parece uma melhoria, e muitas vezes pode ser se os dados forem acurados (no somente precisos) e voc pode examinar cuidadosamente todos os dados disponveis para identificar os nmeros crticos a observar e voc sabe quais so as perguntas crticas a fazer para a base de dados.

Livrando-se da Abordagem "Faa O Que For Preciso!"Quando surgem problemas que ameaam o cumprimento do cronograma em sistemas batch and queue, o hbito comum "faa o que for preciso" para cumprir o cronograma. Acelerar peas internas, pressionar fornecedores, enviar por avio os materiais atrasados, colocar mais pessoas, pressionar os inspetores, pedir novamente peas que esto faltando com uma margem a mais para se certificar que voc vai obter as poucas boas que voc precisa, autorizar hora extra. Cumpra o cronograma! Amanh ou semana que vem um novo dia, com um novo cronograma e novos desafios. As coisas que deram errado ontem so normalmente esquecidas na presso em atender as demandas de hoje. O cronograma de hoje precisa ser cumprido!

Na verdade, a maioria dos gerentes de manufatura aprenderam como ser bem sucedidos neste tipo de sistema. Eles conhecem os "esquemas" para garantir o sucesso num ambiente incerto onde o cho pode vir abaixo em vrias reas num dado dia. Os "esquemas" incluem estoques "secretos" de material e pessoas extras, e at mesmo equipamentos a serem solicitados num momento de necessidade.1 No importa se tudo isto custa caro a longo prazo. A curto prazo, os resultados so o que importa e os nmeros no mentem ou voc cumpriu o cronograma ou no.

Processos Lean Precisam de Gerenciamento LeanEm sistemas lean os resultados certamente so importantes, mas a abordagem para atingi-los difere muito dos mtodos convencionais de gerenciamento. A diferena num sistema de gerenciamento lean a adio de um foco no processo bem como de um foco nos resultados. A premissa esta: Comece por projetar um processo para produzir resultados especficos. Se voc fez um bom trabalho ao projetar o processo e se voc o mantiver, voc conseguir os resultados especificados. Na teoria, isto simplesmente uma questo de manter a produo no takt time. Se voc a mantiver, voc atende a demanda. medida que voc fizer melhorias ao processo, voc deve esperar resultados melhores. Um ponto crtico pensar sobre o sistema lean de gerenciamento como um elemento integral do processo lean. Aqui est o porqu. Se o processo fosse um sistema perfeito, ele sempre funcionaria como projetado e sempre produziria resultados consistentes. Um sistema do mundo real requer manuteno peridica e interveno e reparos ocasionais para continuar a produzir resultados. Quanto mais complexo o sistema, especialmente quanto mais automatizado ele for, mais manuteno e reparos so necessrios. Pode parecer que isto no verdade, mas . Normalmente, uma soluo mais confivel e flexvel depender menos da automao e mais das pessoas e de equipamentos mais simples. Depender das pessoas traz um conjunto de problemas. As pessoas requerem todos os tipos de "manuteno" e ateno. Se deixadas de lado, as pessoas tendem a introduzir todos os tipos de "travessura" variaes no sistema que podem levar muito alm do

projeto original. A produo lean mais vulnervel a estes efeitos do que a produo em massa devido a interdependncia e dependncia da execuo precisa dos projetos lean. Por causa disto a disciplina um fator to importante nos processos lean. Sem um alto grau de disciplina num processo lean, o caos se instalaria em pouco tempo. aqui que entra o sistema lean de gerenciamento.

Focar no Processo Produz ResultadosColocando de forma clara, se voc quiser que um processo produza os resultados para os quais foi projetado, voc precisa prestar ateno nele. Uma das primeiras regras do foco no processo num ambiente de produo lean regularmente olhar o processo funcionando com seus prprios olhos. Quanto mais prximo o seu cargo for da produo (gerente de fluxo de valor, supervisor de departamento, lder de equipe ao invs de gerente da planta, diretor de manufatura ou vice-presidente), tanto mais tempo voc deveria passar observando o processo, verificando se a execuo consistente com o projeto e interferindo quando voc observar condies fora do padro ou anormais. Os lderes de equipe da produo devem passar virtualmente todo o seu tempo treinando operadores no processo, monitorando ou melhorando o mesmo. Tirar um tempo para monitorar o processo de produo se aplica ao longo de toda a cadeia de comando, embora com freqncia e durao decrescentes. por isto que os executivos de manufatura lean se renem com os gerentes da planta na prpria fbrica, para verificar de perto se os processos esto definidos, visualmente documentados e controlados e se esto sendo seguidos. Isto tambm permite aos executivos verificar se os gerentes da planta sabem o que est acontecendo com seus processos lean. Fazer reunies em escritrios para discutir relatrios passa a ser uma atividade secundria na viso do gerenciamento. Uma outra forma de pensar sobre isto, e um outro paradoxo do gerenciamento lean, que os gerentes lean so to focados em resultados que eles no podem tirar seus olhos do processo do qual dependem para produzir seus resultados. Ver o que aconteceu ontem tarde demais para que algo seja feito sobre os resultados de ontem. Por outro lado, ver o que aconteceu na ltima hora, no ltimo pitch, ou melhor, no ltimo ciclo

takt, uma oportunidade de recuperar uma condio anormal ou fora do padro. Mas, isto apenas verdadeiro se olhos treinados (como os do lder da equipe) estiverem l para ver a anormalidade; os processos pertinentes so bem definidos, claramente documentados e operam num ambiente estvel; e os recursos esto disponveis para responder num tempo real real. Ou seja, algum precisa estar disponvel no local para responder na hora! Alm disso, isto significa focar no processo enquanto ele opera, do incio at o fim, no apenas no componente terminado ou nos produtos finais. Por isto os projetos lean requerem tantos lderes de equipe para manter um processo, para detectar problemas em reas antecedentes intermedirias ou em sub-processos, e para responder imediatamente a fim de impedir ou minimizar o takt perdido na ponta de sada de um processo. Uma parte integral do sistema lean de gerenciamento ter o nmero adequado de lderes de equipe no cho de fbrica para focar no processo. Isto requer um voto de confiana para no gastar apenas o mnimo necessrio nesta parte crucial do sistema; ter lderes o suficiente, disponveis para monitorar o processo, reagir a problemas e trabalhar em direo soluo da causa raiz um investimento que se paga com os resultados do negcio. Mas primeira vista e do ponto de vista convencional, os lderes de equipe aparentam ser um custo a mais/overhead.

Medindo o Processo Contra os Resultados EsperadosAo contrrio de gerenciar em um sistema focado em resultados, o foco no processo implica uma medio freqente contra os resultados intermedirios esperados. Como necessrio, intervenes podem ser iniciadas antes que os resultados finais sejam afetados. Uma conseqncia da medio freqente em mltiplas etapas intermedirias de um processo lean que os dados esto prontamente disponveis para auxiliar o diagnstico de problemas, gerar uma ao corretiva imediata e finalmente eliminar as causas raiz dos problemas. Este um aspecto da melhoria contnua. Ao invs de esperar que os problemas se desenvolvam, voc constantemente monitora os sinais iniciais de problemas em desenvolvimento e voc tem os dados necessrios para tomar uma ao rpida a fim de eliminar as causas dos problemas. Contraste isto com a cultura da produo em massa convencional na qual a maioria dos supervisores espera vrios problemas imprevisveis, conseguindo trabalhar em torno deles para cumprir o cronograma do dia.

Um novo sistema de gerenciamento solicitado nas converses para o lean porque os processos lean so muito mais interdependentes do que os sistemas convencionais. Os processos lean so projetados para no depender de coisas extras armazenadas, tpicas dos sistemas convencionais para ajudar num momento de necessidade. Mesmo assim, as coisas do errado nos sistemas lean assim como nos sistemas em massa. Um processo lean possui propositadamente uma folga no sistema para recorrer no caso de algo falhar. Por causa disto, os processos lean requerem muito mais ateno na operao disciplinada de ciclo a ciclo para garantir com que o processo fique num estado estvel. Caso contrrio, o processo no atingir suas metas e no fornecer os resultados to importantes em qualquer sistema de produo. Paradoxalmente ento, de vrias formas, sistemas lean mais simples requerem mais manuteno do que os sistemas convencionais. Por isto eles requerem um sistema de gerenciamento especfico para sustent-los.

Como Voc Pode Reconhecer a Cultura?Lembre-se de que podemos definir cultura numa organizao de trabalho como a soma dos hbitos de trabalho dos indivduos. Uma maneira relacionada de se pensar sobre a cultura que ela o conhecimento que um adulto precisa sobre como as coisas so feitas para que ele no crie problemas como membro da equipe. Uma das coisas interessantes sobre a cultura que para os membros do grupo, a cultura invisvel. So as coisas repassadas ou "a forma como fazemos as coisas por aqui". normal no se questionar este tipo de coisa nem perceber que h alternativas para ela. Contudo, facilmente possvel "ver" a cultura de trabalho num ambiente de produo ao se fazer perguntas bsicas sobre prticas comuns, tais como: 1. Quais so as prticas de inventrio por aqui? 2. Com que freqncia o gerenciamento olha o status da produo? 3. Quem est envolvido nas atividades de melhoria de processo nesta rea? Fazer estas perguntas revela algumas das distines entre as culturas em ambientes de produo lean e os convencionais.

Os exemplos na Tabela 1.1 do uma viso parcial da permeabilidade e da manifestao diria da cultura na produo em massa e na lean, bem como elas diferem entre si. Ela composta de hbitos e prticas variadas que tornam possvel para todos ns passarmos por um dia de trabalho sem termos que pensar constantemente sobre quem, o que, onde, quando, como e assim por diante. A cultura nos permite operar mais ou menos no piloto automtico durante o dia de trabalho. Da mesma forma, uma cultura distinta tambm torna fcil a identificao de comportamentos, prticas ou eventos contra-culturais. Na maioria dos grupos, estes tendem a no se enraizar sem que hajam vrias outras mudanas.

Superando a Inrcia CulturalUma implicao da cultura como uma coleo de hbitos e prticas que ela possui uma inrcia e um mpeto incrveis a favor dela. A inrcia cultural como um corpo em movimento que tende a ficar sempre no mesmo movimento a no ser que uma fora externa atue sobre ele. Sistemas convencionais de produo em massa incluem uma cultura. Assim tambm os sistemas de produo lean. Quando voc muda os arranjos fsicos de batch para lean, contudo, a cultura no faz uma mudana similar a no ser que uma ao especfica seja tomada para substituir um sistema de gerenciamento pelo outro. Esta a implementao lean paralela observada anteriormente, implementar o sistema lean de gerenciamento. Hbitos e prticas convencionais sobrevivem, mesmo que os fluxos de layout, o material e as informaes mudem. Em um exemplo os operadores de uma rea que trocou de cronogramas MRP para sinais pull foram bem criativos ao descobrir como ter acesso a uma cpia do cronograma MRP, o qual eles seguiram independentemente dos sinais pull. Neste caso, os operadores de manufatura regularmente produziam em excesso, de acordo com o cronograma descartado que eles recuperavam todos os dias de um lixeiro prximo ao escritrio. Somente quando foram descobertos e a papelada programada comeou a ser regularmente picotada, eles tiveram que seguir os sinais pull. Outra ocorrncia comum a de que os operadores em linhas de fluxo recentemente convertidas transformaram do acmulo de lote diretamente para a construo. Quando a linha fica cheia, normal ver o excesso de produo empilhado no cho, o excesso disto empilhado em transportadores, enchendo recipientes etc...

Atributo Cultural

Prticas de Inventrio

Status da Produo

Melhoria do Processo

- Pedido para repor o uso real - Armazenado em raques FIFO ou grades endereados por nmero de pea - Mantido em recipientes no local de uso - Movido por empilhadeira - Quantidade de recipientes e nmero de recipientes especificado por endereo - Equivale a muitas horas por entrega - Quantidades precisas (muitas vezes menores do que uma hora) entregues para o local de uso - Entregue atravs de recipientes pela - Entregas por carrinho de mo empilhadeira para a rea em que ser usado - Verificado no final do turno, incio - Verificado por lderes de do turno seguinte, ou no final da equipe vrias vezes por hora semana - Verificado pelo supervisor, gerentes - Verificado por supervisores de nvel mais alto quatro ou mais vezes por turno - Verificado pelos gerentes de fluxo de valor uma ou duas vezes durante um turno - Atualizado para todos os envolvidos numa seqncia de breves revises dirias do desempenho do dia anterior - Feita por equipes de projeto tcnico - Podem e so rotineiramente iniciadas por qualquer pessoa, incluindo os operadores - As mudanas precisam ser Veculos regulares colocadas em grficos estruturados encorajam qualquer pessoa, a partir do cho de fbrica, a sugerir

- Gerenciado por sistema de computador - Pedido por previso - Armazenado em reas do depsito ou armazenamento automatizado e instalaes de recuperao - Mantido em recipientes a granel

Cultura de Produo em Massa

- Gerenciado visualmente

Cultura de Produo Lean

melhorias e talvez a se envolver na implementao delas. - Melhoria continua mais ou - Nenhuma mudana entre os projetos menos o tempo todo, "oficiais" continuamente

Novos Arranjos Com Velhos Hbitos No Funciona normal ver os supervisores e os lderes de equipe numa rea recm organizada correndo de um lado para o outro para procurar por uma pea ou interferindo na linha para fazer a produo funcionar. Em alguns casos, praticamente impossvel convencer os supervisores ou os lderes de equipe a fazer registros horrios nos grficos de acompanhamento de produo porque eles esto "muito ocupados" para fazer isto. Ento, uma vez que os grficos de acompanhamento so preenchidos, no incomum v-los empilhados sobre a mesa do supervisor (ou embaixo dela) sem nenhuma ateno s interrupes documentadas nos grficos. Se o cronograma for atingido, no h interesse no que est escrito na "papelada". E se o cronograma no for atingido, h um "trabalho real" a ser feito; no h tempo a perder com estes registros de interrupo! Isto no far com que o cronograma seja cumprido hoje, e na cultura antiga e entranhada isto o mais importante. Na produo em massa convencional importante se estar ocupado, fazendo alguma coisa fsica diretamente ligada produo. Esperar pela chegada de um carto de instrues para a produo simplesmente parece errado. Ficar de p e esperar pela chegada da prxima pea numa linha de construo progressiva contra-cultural no mundo da produo em massa. Em tal ambiente, estas interrupes no ritmo de produo no so tidas como informaes de diagnstico de valor, sinalizando uma condio anormal no sistema de produo. Depender de um inventrio reduzido de peas solicitadas atravs de um sistema pull parece levar a falta de estoque na linha. No h um valor percebido no registro de dados que documentam a operao do

processo. Agir o que conta e a ao est baseada no instinto e na experincia; deve estar certo porque "....esta a forma como fazemos as coisas por aqui"! Estes so apenas alguns hbitos de raciocnio, interpretao e ao que as pessoas absorvem como parte da cultura num ambiente de produo em massa. Claramente, eles variam dos tipos de hbitos e prticas dirias para a execuo precisa e disciplinada que os sistemas lean necessitam para cumprir a promessa de produtividade, qualidade e melhoria contnua. A Tabela 1.2 compara alguns pontos em que a produo em massa e a lean diferem. Muitas prticas culturais de produo em massa esto notoriamente ligadas a maneiras muito antigas de se relacionar a outras no trabalho. Em contrapartida, muitas prticas lean esto relacionadas adeso disciplinada a processos definidos.

Como Mudar sua CulturaNormalmente nos referimos mudana de hbitos com a palavra "quebrar", como na frase "Este um hbito difcil de quebrar". Da mesma forma, muitas pessoas falam em "se livrar" de um hbito. De qualquer forma, estas palavras sugerem que mudar de hbito um evento nico, uma mudana de descontinuao de etapas de um estado para outro, que uma vez atingida um evento passado, que terminou completamente. Muitos hbitos que vem mente so pessoais e fsicos por natureza: fumar, roer as unhas, vrias formas de mexer as mos brincar com moedas, mexer com um crach, uma caneta ou um culos etc.. Em algum grau, cada hbito d uma forma de conforto. Ns temos a tendncia de no pensar sobre nossos hbitos de trabalho desta forma porque muitos deles so parte de uma cultura em particular do trabalho e isto invisvel. Contudo, estes hbitos surgem porque eles tambm trazem uma forma de conforto. Numa converso para a produo lean, alguns destes hbitos sero um obstculo e alguns sero uma ajuda.Tabela 1.2. Diferenas nos hbitos e prticas entre as culturas batch e lean. Produo em Massa: Prticas de Trabalho Com Foco Pessoal Independente Folgas e trabalho no ritmo prprio "Me deixa sozinho" "Eu pego minhas peas e suprimentos" Produo Lean: Prticas de Trabalho Com Foco no Processo Interdependente, proximamente ligado Trabalho segundo o ritmo do processo, tempo como uma disciplina "Eu trabalho como parte de uma equipe" O trabalho de ciclo de entrada e de sada

"Fazemos o que for necessrio para terminar o trabalho; eu sei em quem posso confiar num momento de decises importantes" "Eu defino meus prprios mtodos" Os resultados so o foco, faa o que for necessrio "A melhoria trabalho de outra pessoa; no minha responsabilidade" "A manuteno cuida do equipamento quando ele quebra; no minha responsabilidade" Gerenciado pelo sistema de bnus ou de pagamento

separado e padronizado H um processo definido para praticamente todas as coisas; siga o processo Os mtodos so padronizados O foco no processo o caminho para resultados consistentes A melhoria trabalho de todos Cuidar do equipamento para minimizar o tempo de parada uma rotina Gerenciado pelo desempenho em relao s expectativas

Considere estes exemplos de hbitos gerenciais em operaes convencionais de produo em massa alguns dos quais so coisas que voc deve deixar de fazer no gerenciamento lean: Manter uma quantidade de material extra todo o tempo; voc poder precisar. Tirar tempo para ouvir o que as pessoas querem lhe dizer. Sempre manter um mnimo de 10% de mo-de-obra a mais e muito WIP; algo de errado pode acontecer. Falar com todo mundo no departamento todos os dias. Interferir na linha ou acelerar as peas quando as coisas vo mais devagar ou coloque mais pessoas; cumpra o cronograma! Sempre fazer mais pedidos do que a necessidade real quando estiver lidando com falta de matria-prima, s para garantir que tenha o suficiente. Usar um medidor informal do tamanho da fila; sempre manter a linha cheia caso alguma coisa saia errada. Abordar as pessoas que esto sem fazer nada e pedir para elas para voltarem ao trabalho. Voc pode lembrar de muito mais coisas quando voc comear a ver os hbitos e prticas de trabalho como uma coisa que voc faz sem pensar. No h nada de errado com os hbitos. Ns precisamos deles para tornar o dia de trabalho mais eficiente. O que importante lembrar isto: hbitos relacionados ao trabalho so to difceis de mudar como os hbitos pessoais!

Extinguir Versus Quebrar Hbitos til pensar nos termos da linguagem tcnica da cincia comportamental usados em relao mudana de hbitos. O termo no "quebrar". Ao invs disto, os psiclogos usam o termo "extinguir" quando falam sobre mudana de hbitos. Extinguir implica num processo, alguma coisa que ocorre gradualmente ao longo do tempo ao invs de um evento que produz um estado repentinamente mudado. Por causa disto, extinguir tambm implica numa mudana que pode ser revertida sob certas condies. Pense sobre as regras de "Slokey", o Urso: apague uma fogueira com gua, mexa o carvo e vire-o, ento jogue gua novamente - se voc no seguir estas regras voc corre o risco do fogo ascender novamente a partir de pedaos de carvo que voc deixou de apagar. Assim tambm acontece com os hbitos. Eles continuam a existir, esperando pelas condies certas para se instalarem novamente. Vimos este tipo de coisa alguns dias aps a implementao de novos layouts lean. Aqui esto alguns exemplos reais de velhos hbitos que se reinstalaram em reas recm convertidas para layouts lean novamente, exemplos que voc deve evitar: Acumular um pouco de inventrio; Permitir folgas mais longas ou folgas extras; Retirar pessoas de uma linha equilibrada para procurar por peas ou para fazer retrabalho; Trabalhar em torno do problema hoje e deixar que amanh as coisas se resolvam; Deixar as melhorias para os "especialistas" ao invs de perder tempo com as sugestes dos funcionrios; No se preocupar com os grficos de acompanhamento na verdade, nunca fazemos nada sobre os problemas re-ocorrentes. Cuide para no voltar a estes velhos hbitos! Resumindo, voc no precisa de um sistema de gerenciamento diferente para o lean porque ele to complexo quando comparado ao que voc fez anteriormente. Voc precisa dele porque o lean muito diferente do que voc fez anteriormente. Muitos dos hbitos da sua organizao, bem como seus prprios, provavelmente sero

incompatveis com um ambiente de produo lean que funciona de forma eficaz. Voc tem um sistema de gerenciamento de produo em massa e uma cultura. Voc precisa de um sistema de gerenciamento lean e de uma cultura. O prximo captulo mostra fazer esta mudana.

Resumo: Os Lados Tcnico e Gerencial Precisam Um do OutroDevido ao fato da produo lean ser um sistema, no importa onde a implementao comea. Voc acabar chegando em todos os elementos. Mas a seqncia importante quando se implementa elementos tcnicos lean e o sistema de gerenciamento. Aprendemos que a mudana tcnica deve preceder a mudana cultural. As mudanas tcnicas criam a necessidade para prticas mudadas de gerenciamento. Mais do que isto, o gerenciamento lean no se sustenta por si s. Sem as mudanas fsicas no flow e pull e a previsibilidade baseada no takt que eles permitem, a produo continuar a operar em um ambiente de crise diria. Como voc rastrearia os interruptores de fluxo quando no h um trabalho padronizado balanceado no takt, nem um fluxo? Como voc avaliaria o desempenho do reabastecimento de material sem tamanhos de lote padro ou tempos de reabastecimento? Portanto, comece pelas mudanas fsicas do processo de produo, mas no as implemente sozinhas. Assim como as mudanas do sistema de gerenciamento no se sustentam sozinhas, tambm as tcnicas no se sustentam sozinhas. Toda mudana tcnica requer o apoio das mudanas do sistema de gerenciamento o apoio de novas prticas de gerenciamento para manter a integridade no decorrer do tempo. Se esta no for uma lei da natureza, est muito prxima dela! Toda vez que voc implementar um elemento do sistema de produo lean, implemente os elementos do sistema de gerenciamento juntamente com ele. Os elementos do sistema de gerenciamento fornecem as ferramentas para ajud-lo a sustentar o processo lean recm convertido. Estes elementos e as condies para estabelecer bem sucedidamente o gerenciamento lean so os assuntos deste livro.

. Supervisores veteranos de produo so extremamente versteis, capazes de fazer o trabalho de engenharia, manuteno, qualidade, controle de produo e transporte local onde necessrio para cumprir o cronograma.

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Captulo 2Principais Elementos do Sistema de Gerenciamento LeanO sistema de gerenciamento lean, assim como o sistema de produo lean, consiste de apenas alguns elementos principais. O gerenciamento lean um sistema no qual os elementos so interdependentes (como o sistema de produo lean). Isto significa que todos os elementos precisam estar presentes para o sistema funcionar. Uma terceira similaridade com a produo lean que nenhum dos elementos complexo ou complicado. Finalmente, o gerenciamento lean e a produo lean so interdependentes; um no se sustenta por muito tempo sem o outro. Ento, quais so os principais elementos do sistema lean de gerenciamento? Os captulos 3, 4 e 5 detalham os principais elementos do sistema lean de gerenciamento. O ponto a enfatizar neste captulo o modo como os elementos se combinam para formar um sistema. Uma analogia com o automvel ajuda a ilustrar (veja a Figura 2.1). Pense em trs elementos como os representantes das principais peas de um carro: o motor, a transmisso e os controles. O quarto elemento o combustvel.

Principais Elementos do Gerenciamento Lean

No gerenciamento lean, o trabalho padro do lder (elemento no. 1) vem primeiro. Ele o motor. O trabalho padro do lder a primeira linha de defesa do foco no processo em um gerenciamento lean. Quando o lder segue seu trabalho padro com eficcia, o resto do sistema lean de gerenciamento tem uma boa chance de operar eficazmente, movido pelo motor do trabalho padro do lder. Os controles visuais (elemento no. 2) so a transmisso no gerenciamento lean. Os controles visuais traduzem o desempenho de cada processo em esperado X real atravs dos sistemas de produo e de gerenciamento. Estes dados so registrados regular e freqentemente vrias vezes ao dia. Eles so mostrados em formatos altamente visuais, amplamente acessveis e prontamente revistos. Desta forma, os controles visuais convertem a fora motriz do trabalho padro do lder em trao. Os controles visuais propiciam ao lder a habilidade de rapidamente detectar onde o desempenho real no atingiu o esperado e entrar em ao. Figura 2.1. Fazendo o gerenciamento lean andar Motor: trabalho padro do lder Acelerador e Volante: processo de prestao dirio de contas Transmisso: controles visuais Combustvel: disciplina Os controles do gerenciamento lean, o volante e o acelerador vem junto com o processo de prestao diria de contas (elemento no. 3). Atravs da prestao diria de contas, o lder pode virar o volante na direo da atividade de melhoria da rea: em quais vos entre o desempenho esperado e o real capturado pelos controles visuais deveramos trabalhar? A prestao diria de contas tambm permite ao lder controlar o ritmo; quanta acelerao dar para a melhoria; o quo rapidamente ela pode ser completada; que recursos alocar para esta tarefa? primeira vista, nada disto soa como algo difcil de fazer. Montar uma lista diria para os lderes certamente no difcil. Providenciar um monte de grficos visuais de acompanhamento tambm uma questo simples. Muitas pessoas podem fazer isto rapidamente em Excel. A base para a prestao diria de contas envolve meramente

programar as reunies dirias apropriadas de 15 minutos: uma para os lderes de equipe se reunirem com os seus supervisores e outra para os supervisores e os representantes do grupo de apoio se reunirem com o gerente de fluxo de valor. Na verdade, voc poderia considerar a maioria destas tarefas como detalhes meramente administrativos. Por que isto merece tanta discusso e um livro inteiro sobre o assunto? A resposta, obviamente, est no quarto elemento do gerenciamento lean. Pense na disciplina, especialmente na disciplina do lder, como o combustvel que aciona o motor que faz o sistema andar. Estabelecer o trabalho padro do lder, os controles visuais e a sesso de prestao diria de contas no levar a nada sem a disciplina para se executar estes elementos como projetado e intencionado. Isto particularmente verdadeiro quando voc inicia sua jornada lean. Lembre-se estabelecer novos hbitos requer a extino dos hbitos antigos. Isto demanda constante reforo positivo do novo e reforo negativo do velho, um comportamento que a experincia tem comprovado ser mais fcil de evitar do que de seguir.

Os Elementos Lean Precisam Trabalhar JuntosVoc descobrir que h pouco espao para "coasting" (O modo 'coasting' definido como um modo no qual a medio contnua ou peridica de erro do tipo timing no feita) no gerenciamento lean. Se voc deixar de acompanhar um dos trs elementos principais porque as coisas parecem estar estveis e sob controle, certamente voc logo ir se deparar com processos instveis e fora de controle, que requerem com que voc reinstitua os elementos que voc pensou que poderia ficam sem. Voc se lembra da lei da entropia, na qual sistemas organizados tendem a entrar num estado de crescente desorganizao? A produo lean e o gerenciamento lean no so fsica, mas esta lei da natureza parece se aplicar. Descuide-se do foco ou da disciplina e os seus sistemas lean iro deteriorar rapidamente, juntamente com seus resultados esperados. Voltando para a analogia do automvel para o sistema lean de gerenciamento, imagine que voc fosse sortudo a ponto de ganhar um carro novo numa rifa. Considere o seu choque quando estiver a caminho de busc-lo e voc descobrir o motor num caixote, a transmisso apoiada num banco, o velocmetro e o volante em caixas e uma lata de

gasolina. Se as peas no estiverem montadas e trabalhando juntas, elas no o levaro at onde voc quer chegar (veja o estudo de caso na pgina 22).

A Execuo a Chave para o Gerenciamento LeanFazer listas de checagem fcil. Desenvolver e colocar o trabalho padro do operador em local visvel fcil de fazer. Preencher grficos de produo-acompanhamento no uma rotina difcil. Na ausncia da adeso disciplinada dos lderes aos seus processos padres, tudo isto no teria valor nenhum para impedir com que um defeito conhecido seja produzido e entregue. No somente os elementos do sistema lean de gerenciamento precisam estar em prtica, mas cada um precisa ser escrupulosamente observado para que o sistema como um todo funcione. Este caso tambm ilustra, de forma pequena, a dependncia entre os resultados da produo lean e de um sistema lean de gerenciamento que funciona com eficcia. O gerenciamento lean age como os olhos e ouvidos da diligncia. O gerenciamento lean monitora se um sistema de produo lean est sendo fielmente executado e se o alarme soa quando a execuo desvia do projeto. medida que voc melhora a execuo dos elementos do gerenciamento lean, o seu trabalho como lder de linha de produo se tornar mais fcil, cada vez com menos "alarmes de fogo" que voc costumava correr atrs para apagar. Na verdade, um lder de fluxo de valor espontaneamente comentou que sua rea se tornou to previsvel e estvel que agora ele procura descobrir interruptores de fluxo e outras anormalidades. Estas coisas, segundo ele, propiciaram um "uma coisa divertida para ele focar" com a oportunidade de liderar um kaizen para atacar a fonte do problema, tornar o seu trabalho mais interessante e fazer com que sua rea funcionasse muito melhor. A sua rotina diria inclui examinar os dados dirios de acompanhamento da produo a fim de encontrar melhorias para o processo. Ele reduziu o intervalo de observao do acompanhamento da produo em um tero (para 20 minutos) para poder detectar interrupes menores. Num intervalo mais longo, estas interrupes podem ser perdidas e desta forma passariam desapercebidas. Os seus lderes de equipe esto fazendo grficos Pareto dos motivos para as perdas em duas reas diferentes, procurando pelos problemas mais freqentes a fim de atac-los e assim por diante. Este um exemplo do que o gerenciamento lean pode se parecer e a maneira em que ele pode sustentar e ampliar os ganhos da produo lean.

Ento, acelere o Expresso do Gerenciamento Lean e leve-o para dar uma volta. Voc ver que a estrada a sua frente ficar cada vez mais fcil e poder lhe levar a lugares at ento apenas imaginados.

Estudo de Caso: Como o Gerenciamento Lean Falha Quando os Elementos No Trabalham Juntos Para o sistema lean de gerenciamento funcionar eficazmente, seus elementos devem trabalhar juntos. Em um caso, o trabalho padro do lder estava em prtica para os lderes de equipe e supervisores por aproximadamente um ano. A rea em questo produzia vrias linhas de cadeiras forradas, a maioria das quais estava em produo por vrios anos. As cadeiras eram feitas conforme os pedidos. A demanda delas caiu a ponto de serem fabricadas apenas esporadicamente. Na ocasio em questo, um dia de produo foi solicitado para uma destas linhas que estavam envelhecendo. Um operador experiente em montagem de outra rea do departamento foi indicado para fazer os pedidos do dia. Ele no tinha experincia com a linha especfica, mas a supervisora tinha motivos para estar confiante. Ela tinha um construtor de cadeiras com experincia, trabalho padronizado para o processo de construo e um lder de equipe na rea. Como descobriu-se no final, o operador apenas fez de conta que concordou com o trabalho padronizado e ento comeou a fazer as cadeiras aproximadamente de acordo com a seqncia padro. Ao no seguir o trabalho padronizado, ele perdeu uma etapa crtica na seqncia padro dos elementos de trabalho a qual envolvia borrifar cola no substrato de espuma no qual o tecido de forrao seria ento aplicado. Isto gerou um defeito j conhecido quando o produto estava em uso no campo, um defeito cujo trabalho padronizado havia sido revisado para impedir. O trabalho padronizado do lder de equipe exigia que uma verificao fosse feita quanto adeso do operador ao trabalho padronizado da produo. O trabalho padro do supervisor pedia que fosse verificada a adeso do lder de equipe ao seu trabalho padro. Os dois estavam carregando seus documentos de trabalho padro com eles o dia todo, mas nenhum exerceu o grau de disciplina de olhar alm da superfcie. (Ao invs disto, a situao era provavelmente avaliada como, "O operador est na estao de trabalho fazendo as cadeiras e elas parecem OK daqui. O grfico de acompanhamento da produo est sendo preenchido e o ritmo est bom".) O que realmente era necessrio fazer era observar o operador seguindo o processo padronizado, elemento por elemento, na seqncia. Estes elementos em seqncia exigiam o uso de um gabarito para proteger as reas problemticas do excesso de cola borrifada. Uma vez que a reclamao do cliente foi registrada, ficou muito claro que a causa deveu-se falha em seguir o trabalho padronizado por parte do operador, do lder de equipe e do supervisor. Duas camadas de defesa da integridade do processo falharam devido ao "coasting" atravs da disciplina do trabalho padro. As listas de checagem estavam sendo usadas e os blocos estavam marcados com um "X", mas a observao profunda e disciplinada mostrava que o trabalho padro do lder no foi feito. Os motores, via de regra, no funcionam sem combustvel; o trabalho padro do lder sem disciplina no exceo a esta regra.

Resumo: Quatro Elementos Principais do Gerenciamento LeanO sistema lean de gerenciamento consiste de quatro elementos principais: 1. Trabalho padro do lder, 2. Controles visuais, 3. Processo de prestao diria de contas, e 4. Disciplina da liderana. Mesmo considerando os elementos de suporte adicionais, o gerenciamento lean no um sistema complexo. Neste aspecto, ele similar ao sistema de produo lean; uma mo cheia de princpios define ambas as abordagens. Os elementos principais so ilustrados em profundidade nos captulos 3, 4 e 5. Os elementos de apoio so o assunto dos captulos 6 a 9, com um instrumento de avaliao do gerenciamento lean includo no captulo 10 e no apndice. Uma outra similaridade entre a produo lean e o gerenciamento lean o alto grau de interdependncia entre os elementos em cada um deles. Os elementos precisam estar em prtica e tambm precisam de ateno cuidadosa e diria. Se deixado de lado, o sistema de gerenciamento deteriora rapidamente e perde sua eficcia assim com o com o sistema de produo. Mas quando o gerenciamento lean se torna "a maneira como fazemos as coisas por aqui", os benefcios so considerveis. O gerenciamento lean que est bem e consistentemente implementado ajuda a trazer o fundamento da estabilidade para as converso da produo para o lean, um fundamento sobre o qual melhorias contnuas

podem ser construdas. Estabelecer e construir sobre este fundamento o assunto para o restante do livro.

Captulo 3O trabalho padro dos lderes, o motor do gerenciamento lean, a melhor ferramenta de alavancagem do sistema lean de gerenciamento. Como mencionado no captulo 2, o trabalho padro do lder o primeiro elemento principal do gerenciamento lean; este captulo o descreve em detalhes. O trabalho padro do lder fornece uma estrutura e uma rotina que ajuda os lderes a mudarem de um nico foco nos resultados para um foco duplo nos resultados. Esta mudana no foco crucial para ao sucesso da operao lean. Alm disso, isto talvez seja a coisa mais difcil do lder atingir na sua converso pessoal do sistema batch e queue para o raciocnio lean. O trabalho padro do lder auxilia esta converso ao traduzir o foco no processo, um conceito abstrato, em expectativas concretas para o desempenho do trabalho especfico do prprio lder. Assim como os elementos do trabalho padro numa estao de produo fornecem claramente as expectativas, o mesmo verdadeiro para o trabalho padro dos lderes. (A principal diferena que virtualmente todo o tempo de um operador no trabalho definido pelo trabalho padro. Para os lderes de equipe, a proporo ainda est em torno de 80%. A proporo cai para cerca da metade para os supervisores e para cerca de um quarto para os lderes do fluxo de valor).

O Trabalho Padro do Lder Depende do ProcessoO trabalho padro do lder tambm fornece um fundamento para a continuidade do gerenciamento lean como uma unidade. Toda vez que um novo lder de equipe ou supervisor comea a trabalhar numa rea lean, as coisas deveriam continuar a operar do

jeito que eram, supondo-se que o processo est satisfatrio e estvel. Em operaes batch, por contraste, muitas vezes se v a mentalidade "h um novo xerife na cidade" acompanhando a mudana de um supervisor para outro. Ou seja, nestas circunstncias, o sistema de gerenciamento depende da pessoa. Com o trabalho padro do lder, o sistema de gerenciamento lean depende do processo, no da pessoa. Ao invs disto, aspectos chave do sistema de gerenciamento so capturados e apresentados no trabalho padro do lder como um processo bem definido no qual tarefas centrais e rotinas so explicitamente exigidas. H vrios benefcios nesta abordagem. Um benefcio a continuidade de prticas bsicas nas mudanas das pessoas responsveis, o que minimiza a variabilidade que pode desestabilizar o processo de produo. Mas talvez mais importante do que isto um segundo benefcio, especialmente para as organizaes envolvidas na transformao de batch e queue para a operao lean disciplinada. Este segundo benefcio que o trabalho padro do lder rapidamente permite a uma organizao fazer com que seu pessoal de liderana j existente desempenhe melhor ou destacar aqueles incapazes de fazer a transio. O trabalho padro do lder faz isto ao apresentar uma receita claramente estabelecida os padres para os comportamentos esperados dos lderes num novo ambiente lean. Isto superior alternativa de esperar e torcer para que 'fulano' aceite ou entenda. O trabalho padro do lder foca primeiramente em "fazer", ao invs de "entender". Isto permite uma separao bem mais rpida daqueles que esto com vontade e so capazes daqueles que no esto e no so capazes. A experincia em converses lean sugere que entre 10 e 20 por cento dos lderes so incapazes ou no esto com vontade de fazer a transio. Passar por cima de uma falha de certos lderes para entender ou apoiar a iniciativa lean gera um alto risco de seriamente desacelerar ou degradar a eficcia de uma converso para o lean. O trabalho padro do lder torna estes casos mais claros mais rapidamente. Uma iniciativa lean como qualquer outro programa no que diz respeito a questionar o comprometimento da gerncia para apoiar suas palavras com aes. O gerenciamento pode agir para abordar estas perguntas mais rapidamente com base em expectativas claramente documentadas no trabalho padro do lder.

medida que a transio prossegue, o trabalho padro do lder captura a essncia acumulada at hoje das melhores prticas da organizao no gerenciamento lean. Isto fornece um ponto de partida slido para aqueles em posies de liderana. Como tal, o trabalho padro para os lderes prov uma oportunidade para que eles melhorem seu desempenho e construam sobre a experincia preservada dos outros. Desta forma, o trabalho padro do lder um meio especfico atravs do qual lderes mdios podem consistentemente apresentar um desempenho acima da mdia. Se voc pensar sobre o sistema lean de gerenciamento como um kit de peas, o trabalho padro do lder fornece as instrues de como elas so encaixadas. Isto reduz a ambigidade e estabelece as condies sob as quais um lder individual poder obter sucesso.

O Trabalho Padro do Lder Funcionando Como Camadas InterligadasO trabalho padro do lder distribudo em camadas com um grau de redundncia embutido ligando as mesmas. Pense em um trabalho de responsabilidade para os lderes de equipe tal como preencher o formulrio de acompanhamento da produo a cada 20 minutos e anotar os motivos do no cumprimento de uma meta quando a equipe no cumpre a meta de um pitch. Veja como as camadas funcionam para esta tarefa: O trabalho padro dos lderes de equipe especifica esta tarefa. O trabalho padro dos supervisores pede pelo acompanhamento no local do grfico de acompanhamento do pitch, quatro vezes por dia, sendo que ele dever dar um visto todas as vezes. Alm disso, o trabalho padro do supervisor pede que ele faa uma breve reunio diria com seus lderes de equipe para rever os grficos pitch do dia anterior a fim de entender alguma perda no desempenho e garantir com que uma ao seja iniciada conforme apropriado. Estes so reforos constantes para os lderes de equipe para que foquem nos seus processos. O trabalho padro do gerente de fluxo de valor pede para que ele de um visto em todos os grficos pitch no fluxo de valor uma vez por dia e para liderar o nvel superior do processo dirio de prestao de contas todos os dias. Uma caracterstica chave destas reunies rever os grficos de acompanhamento de produo do dia anterior. O gerente de fluxo de valor analisa os motivos para as perdas nos grficos. O supervisor sabe que precisa estar preparado para explicar o que aconteceu.

Quando apropriado (normalmente onde o supervisor precisa de mais recursos ou mais encorajamento para resolver o problema), o gerente de fluxo de valor indica itens de acompanhamento de aes para o supervisor ou para os representantes do grupo de apoio e coloca estas indicaes num quadro de prestao de contas das tarefas dirias para que sejam revisadas no dia seguinte.

Tudo isso motivado pelos requisitos especficos do trabalho padro dos lderes, desde o gerente de fluxo de valor at o lder de equipe.

Qualquer um destes trs nveis de liderana poderia encontrar ambigidade no requisito de manter e monitorar grficos de acompanhamento de produo, prestando ateno nos motivos das perdas do pitch e iniciando uma ao corretiva apropriada? Isto pouco provvel porque estas etapas aparecem como itens dirios de rotina no seu trabalho padro (veja Tabela 3.1). Com este tipo de direcionamento auditado diariamente, estabelecer o foco no processo meramente uma rotina do tipo passo a passo. Isto torna o lean acessvel e punvel at mesmo para o lder menos experiente e para um pensador batch conservador.Tabela 3.1 Itens tpicos no trabalho padro do lderFreqncia Lderes (LE) de Equipe Supervisores (Super) Gerentes de Fluxo de Gerente da Planta Valor (GFV) (GP), Executivos (quando na planta)

Uma vez por dia, normalmente repetido todos os dias (ou a cada ocasio para gerentes de planta e executivos)

Checar presena Coordenao troca Ajustar plano de de turno mo-de-obra Tarefas administr. dirias Liderar reunio de Participar da incio (5-10 min) reunio de incio de equipe (nvel 1) LE Checar incio de Checar incio de produo no cho produo no cho de fbrica de fbrica

Tarefas administrativas dirias Gemba walk turno da noite

Rever grficos de tendncia de desempenho

Reunio Super-LEs Liderar reunio (nvel 2) (5-15 (nvel 2) c/ LEs min) perdas, problemas, melhorias - painel tarefas dirias por fazer e itens novos Gemba walk c/ um Participar de Auditoria formal de Checar o trabalho uma rea padro dos lderes supervisor reunies recorrentes semanais de nvel da planta

no Checar no local, assinar os grficos pitch e outros controles visuais Liderar tarefa de Liderar reunio fluxo de valor / semanal de reunio (10-20 desempenho da min) de melhoria planta / reviso de (nvel 3) melhoria (GP) Gemba walk dirio Detectar trabalho c/ um supervisor de processo de reviso e melhoria de produto

Reunio LE-Super, Gemba walk c/ um Participar de Checar se LE, prestao de contas LE reunies super est no cho e melhoria (5-15 recorrentes de fbrica ou min) semanais de nvel porque no est. da planta Reunio diria Checar no local o Checar no local o (semanal) de trabalho buzzer to trabalho buzzer to melhoria contnua buzzer buzzer c/ a equipe Planejamento do Checar no local e Gemba walk dia seguinte assinar cada grfico semanal c/ cada - plano de mo-de- pitch GFV, gerente de Rever o status de pessoal (GP) obra - preparao para todos os reunio de incio da indicadores visuais equipe

Tabela 3.1. Itens tpicos no trabalho padro do lder (continuao)Freqncia Lderes (LE) de Equipe Supervisores (Supe) Gerentes de Fluxo de Gerente da Planta Valor (GFV) (GP), Executivos (quando na planta)

Vrias diariamente

vezes Monitorar o trabalho buzzer to buzzer, depois dos intervalos Checar o desempenho pitch por pitch - registrar motivos da variao - observar, agir sobre interruptores de fluxo Monitorar trabalho padro em cada estao checar cumprimento - reforar, corrigir desempenho como necessrio Rever trabalho padro da produo como necessrio Treinar operadores como necessrio

Checar o trabalho padronizado no local em cada rea do LE Tempo c/ o cho de fbrica

Checar no local o Tempo c/ o cho de trabalho buzzer to fbrica buzzer Checar no local, assinar o grfico pitch em cada departamento. Checar indicadores visuais no local Checar trabalho padro no local em cada departamento

Tempo c/ o cho de fbrica

O estudo de caso na pgina 7 mostra como o trabalho padro pode ajudar o lder a ver o que precisa ser feito. O trabalho padro para os lderes tambm funciona de modo inverso; ou seja, ele tambm pode mostrar o que no deve ser feito. Um outro caso ilustra este ponto (veja o estudo de caso na pgina 8).

O Trabalho Padro do Lder Mostra O Que Fazer e O Que No Fazer

O Trabalho Padro do Lder Deve Ser Disposto em Camadas de Baixo para Cima

A atividade mais importante numa operao de produo a produo. Num ambiente lean, processos cuidadosamente projetados e monitorados definem a atividade de produo. Quando o processo opera conforme projetado (e refinado), ele atinge suas metas de segurana, qualidade, entrega e custo. Uma das duas responsabilidades primrias dos lderes num ambiente de produo lean ver se os processos esto funcionando como projetado. (A segunda melhorar os processos). O processo ter mais chance de funcionar conforme projetado quando os operadores que esto trabalhando na produo real e nos trabalhos relacionados seguirem o trabalho padro deles. Se eles o seguirem, as coisas devero funcionar conforme previsto. Por estes motivos, o trabalho padro dos lderes construdo, ou colocado em camadas, de baixo para cima: Desenvolva o trabalho padro dos lderes em torno de manter a produo no takt time (ou no ritmo takt derivado equivalente) e de garantir com que o trabalho padro esteja sendo seguido no processo de produo. Construa o trabalho padro dos supervisores em torno de monitorar e dar apoio aos lderes de equipe na execuo das responsabilidades dos seus trabalhos padro. Da mesma forma, construa o trabalho padro dos gerentes de fluxo de valor para monitorar e dar apoio aos supervisores no seguimento de suas responsabilidades no trabalho padro. O mesmo verdadeiro para os executivos. Construa suas listas de verificao padro para o tempo no cho de fbrica para verificar se a cadeia de trabalho padro est sendo mantida e se o processo de produo est sendo suportado quanto estabilidade e melhoria. Esta rede de apoio para a integridade do processo de produo est representada na Figura 3.1: A rede serve como uma ponte para manter a produo lean e o gerenciamento em movimento. Alm disso, cada uma destas camadas discutida em maiores detalhes na seo seguinte a este captulo. Figura 3.1. Trabalho padro do lder e integridade do processo lean. A interligao e a sobreposio do conjunto do trabalho padro dos lderes diretamente comparvel s verificaes de qualidade feitas em sucessivas estaes de trabalho numa linha de montagem lean. Na linha, os elementos do trabalho padro para cada estao normalmente incluem verificaes da qualidade de algum aspecto do trabalho executado na estao anterior. As verificaes de qualidade redundantes so um ponto positivo num processo lean. Elas muitas vezes contribuem para eliminar a necessidade de uma posio de inspeo em separado na qual nenhum trabalho de valor agregado feito. O mesmo acontece com o trabalho padro do lder. Cada nvel sucessivo de trabalho padro do lder inclui verificaes de tarefas que culminam no apoio integridade do trabalho mais importante da operao a execuo padro de um processo de produo.

Estudo de Caso: O Papel do Trabalho Padro do Lder na Criao & Manuteno da Estabilidade Uma ilustrao vem do caso de um supervisor que voltava de frias. Ele estava usando o trabalho padro para estruturar sua rotina de trabalho dirio h vrios meses antes de pegar alguns dias de folga. A sua rea, uma operao de submontagem e montagem final com cerca de 35 pessoas, estava funcionando bem quando ele saiu. Mas no estava assim quando ele voltou. Ele retornou e se deparou com a falta de peas compradas, falta de algumas peas feitas internamente e com peas internas que estavam fora de especificao e imprprias para uso. A rea estava atrasada no cronograma e os lderes de equipe estavam perdendo seu tempo na tentativa de entregar as vrias peas que estavam em falta. O supervisor imediatamente se uniu aos lderes de equipe na entrega, ligando para os fornecedores e indo at os seus fornecedores internos para tentar encontrar solues para os problemas fora de especificao. Os montadores continuaram a montar o que conseguiam, pegando peas de um pedido para completar outro, descarregando unidades parcialmente construdas sempre que havia espao no cho e geralmente mantendo-se ocupados fazendo qualquer trabalho que se apresentasse, independentemente dele estar na programao. Depois de dois dias de esforos exaustivos, mas infrutferos, sua rea permaneceu atrasada no cronograma e num estado de confuso. Neste ponto, o gerente de fluxo de valor que estava observando a situao sugeriu ao supervisor que ele poderia tentar voltar ao trabalho padro. O supervisor ouviu o chefe e no incio da manh seguinte seguiu o seu conselho. Ao invs de correr de l para c, ele e seus lderes de equipe se ativeram aos processos. medida que as faltas interrompiam a produo, eles direcionavam sua equipe para outras tarefas e documentavam o que tinha causado a parada. Eles transmitiram esta informao aos grupos de apoio adequados, neste caso o gerenciamento de engenharia e materiais bem como ao lder de fluxo de valor. Estas situaes tambm eram assunto para as reunies dirias de prestao de contas do fluxo de valor. Dentro de um dia, as peas que estavam faltando comearam a ser entregues e o problema com os componentes fora de tolerncia estava resolvido. Os montadores se concentraram em completar os pedidos mais antigos por primeiro, indo em direo ao cronograma do dia. Uma atmosfera de calma voltou rea. Quando vi o supervisor, na quinta-feira tarde da semana que ele voltou de frias, ele jurou que nunca mais se desviaria do seu trabalho padro. Ao mesmo tempo, ele reconheceu o pull das prticas passadas (supervisor como um bombeiro) e ficou surpreso com a comparao da eficcia das abordagens velhas e novas. Desde ento ele aderiu fielmente ao trabalho padro, tanto para si prprio como para os seus lderes de equipe.

Estudo de Caso: O Trabalho Padro Requer Fidelidade ao Plano Uma nova lder de equipe estava no cargo por apenas algumas semanas e no tinha nenhum precedente a seguir. A sua rea, que cobria duas linhas de montagens e que fazia dois tamanhos diferentes da mesma famlia de produtos nunca teve um lder de equipe antes. Ela era a primeira. A rea havia sido cuidadosamente projetada por um lder de fluxo de valor brilhante, tecnicamente orientado e seu pessoal. O trabalho padro foi afixado no mural para todas as operaes relacionadas produo da rea, dentro do ciclo e fora do ciclo tambm. Mesmo assim, haviam interrupes repetidas, normalmente porque peas internas ou compradas no estavam disponveis quando necessrio ou porque o algoritmo do computador usado para programar os processos de acabamento era incapaz de produzir um fluxo constante de unidades para a montagem. Eu encorajei o gerente de fluxo de valor a estabelecer o trabalho padro para esta nova lder de equipe e depois sugeri algumas correes ao esboo que ela fez. Algumas semanas depois, eu a vi na sua rea de produo e perguntei como as coisas estavam indo em relao ao trabalho padro. Ela pegou a folha de trabalho padro do seu bolso e a segurou a sua frente, assim como um guarda de trnsito segura uma placa de "pare". "Est timo", ela disse, e continuou a dizer que era til para lembr-la do que ela precisava fazer. Mas melhor do que isto, ela acrescentou, foi o fato de que ele uma boa forma de explicar s vrias pessoas que me questionam por que no fao o que elas pedem. "Eu preciso seguir o meu trabalho padro", ela responde para eles. Desde ento, mais lderes de equipe foram adicionados ao fluxo de valor dela, cada um com um trabalho padro bem definido. Agora, cada operador no fluxo de valor tem algum cujo trabalho padro inclui responder a perguntas e solicitaes.

A maior parte do dia de um operador mais de 95% do seu tempo envolve o trabalho padro. Num ambiente lean, onde o trabalho ritmado pelo takt time, a maior parte da produo e do trabalho relacionado a ela cronometrado e balanceado. O trabalho dos lderes raramente cronometrado to de perto. Mesmo assim, importante prestar ateno ao contedo total do trabalho exigido pelo trabalho padro dos lderes a fim de que eles possam execut-lo com eficcia e bem. Em posies mais distantes da produo, o trabalho padro dos lderes normalmente se torna menos estruturado. E medida que os nveis organizacionais sobem, menos tempo especificado para o trabalho padro, mas h mais tempo para tarefas que dependam do discernimento. Da

O Que o Trabalho Padro do Lder Cobre?

mesma forma, medida que o nvel organizacional subir, menos elementos precisam ser executados numa seqncia especfica ou em horrios especficos do dia. O trabalho padro dos lderes inclui a cobertura dos controles visuais e a execuo do processo dirio de prestao de contas. Esta a fonte de sua alavancagem. Acompanhe o trabalho padro do lder e voc manter os elementos principais do sistema lean de gerenciamento. Mantenha o sistema lean de gerenciamento e voc manter a sade do seu sistema de produo lean e desfrutar dos seus resultados. O trabalho padro do lder inclui algumas tarefas que so especialmente seqenciais para acontecerem em perodos indicados. Outras ocorrem uma vez por dia, uma vez por semana ou medida que a necessidade surgir. Algumas tarefas se repetem vrias vezes ao dia. Novamente, quanto mais prximo do processo de produo, tanto mais estruturado o trabalho padro. Porque o trabalho padro do lder derivado do trabalho padro que define o processo de produo, o trabalho padro dos lderes variar dependendo da natureza da rea de cada lder. Por exemplo, os pontos especficos nos quais um lder da rea de manufatura foca e acompanha so diferentes dos pontos especficos na rea de montagem. Lderes de Equipe. Estes so a primeira linha de defesa para a integridade do processo de produo lean. Eles devem estar no cho de fbrica em suas reas, prestando ateno nos processos deles praticamente todo o tempo. Desta forma o trabalho padro deles normalmente ocupa a maior parte do tempo deles 80 por cento do dia deles. O trabalho padro do lder de equipe inclui vrios itens seqenciais no incio e fim da produo e vrios itens periodicamente repetidos para monitorar e manter o processo de produo. O trabalho padro deles tambm inclui um tempo onde eles podem tomar suas prprias decises para responder s anomalias, trabalhar nas tarefas de melhoria diria e executar tarefas peridicas tais como o treinamento de operadores. Para acomodar esta variabilidade no trabalho deles, o tempo deles no preenchido 100 por cento. Supervisores. O trabalho padro dos supervisores ocupa cerca da metade do tempo deles. A maioria dos itens no trabalho padro dos supervisores se repete diria ou semanalmente. Eles envolvem: Fazer com que o turno inicie com o pessoal adequado; Rever os documentos de acompanhamento da produo do dia anterior para entender e tomar quaisquer aes necessrias a fim de acompanhar as perdas ou os outros problemas; e Rever as tarefas atribudas aos lderes de equipe a serem cumpridas naquele dia e atribuir novas tarefas. Gerentes de Fluxo de Valor: O trabalho padro dos gerentes de fluxo de valor ocupa aproximadamente um quarto do tempo deles (no incluindo as reunies fora do cho de fbrica programadas regularmente). Ele inclui liderar uma reunio diria estruturada de prestao de contas como parte do processo dirio de prestao de contas, tanto para lderes de equipe como para supervisores. O trabalho padro do gerente de fluxo de valor inclui gemba walks semanais com cada supervisor para ensinar e inspecionar a "tarefa de casa", assim como o trabalho padro dos supervisores inclui o gemba walk com os seus lderes de equipe. O equilbrio do trabalho padro do cho de fbrica do gerente de fluxo de valor pede a verificao da execuo das tarefas do trabalho padro

dos supervisores. Desta forma, o gerente de fluxo de valor mantm o seu elo na corrente de apoio com a integridade do processo de produo. O trabalho padro dos lderes difere do trabalho padro do operador num aspecto importante. Os documentos do trabalho padro do lder devem ser documentos de trabalho. Os lderes devem ter o trabalho padro deles com eles praticamente todo o tempo, seja numa prancheta, impresso num carto, numa agenda ou em PDA. O lder deve observar o trmino das tarefas indicadas no formulrio de trabalho padro. Quando eles so incapazes de completar uma tarefa em seqncia, dentro do prazo, ou no a completam, eles devem anotar isto e registrar o porqu. Este registro equivalente e to importante quanto anotar os motivos das perdas nos grficos de acompanhamento de produo. As notas deles tambm devem refletir quando as perdas ocorreram em suas reas e que ao eles tomaram. Os lderes devem usar o documento do trabalho padro para registrar observaes, notas, e solicitaes de acompanhamento e outros do gnero. Se um lder usar um PDA para armazenar seu trabalho padro, ele deve imprimir o registro dos eventos do dia ao final do mesmo. Os documentos do trabalho padro dos lderes tambm servem como um veculo de comunicao com o supervisor do lder (por isto a impresso do PDA). O lder entrega o documento de cada dia para seu supervisor que rapidamente o revisa para ver as aes solicitadas pelo subordinado e anotar a natureza da resposta do subordinado s anomalias em suas reas. Muitas vezes, "entregar" o trabalho padro significa preench-lo num painel visual. Isto sinaliza o trmino do trabalho padro para aquele dia e deixa os documentos prontamente disponveis num nico lugar para que o supervisor possa ver rapidamente. Como parte do gemba walk semanal, o supervisor pega o trabalho padro da semana anterior do seu subordinado para uma breve reviso, procurando, juntamente com ele, por padres nas perdas (hora do dia, tarefa especfica, etc.) que possam revelar uma fonte sistemtica de interrupo, alguma coisa que um deles ou ambos possam atacar, dependendo do que seja. O gemba walk um modelo contnuo de ensinar e aprender; o principal mtodo de ensino para aprender o lean1. O modelo de aprendizado implcito no gemba walk um modelo do tipo mestre-aprendiz. Neste modelo, o mestre mostra ao aprendiz como, d a ele a oportunidade de praticar, ento observa o resultado e d um retorno, muitas vezes uma crtica juntamente com um encorajamento. Por exemplo, se reunies fora do cho de fbrica causarem perdas no trabalho padro do subordinado, o superior poder ter que intervir com aqueles que convocaram a reunio. Se a interrupo for para cuidar de equipamentos defeituosos, o subordinado poder receber uma atribuio para determinar a causa do tempo de parada e iniciar ou recomendar a ao para preveni-la. Periodicamente, durante esta reviso dos documentos do trabalho padro da semana anterior, os supervisores e subordinados devem considerar se o contedo do trabalho padro deve ser atualizado para refletir as mudanas no processo de produo ou nas lies aprendidas no perodo anterior. Assim como o trabalho padro do operador, no pense que o trabalho padro do lder esttico. medida que as coisas mudam no processo e medida que as pessoas aprendem e desenvolvem, elas integram estas mudanas ao trabalho padro. O trabalho padro no funciona como um relgio atmico

Forma e Formato do Trabalho Padro do Lder

que nunca muda, o qual voc programa e esquece, do Observatrio Naval dos EUA. O trabalho padro dos operadores e lderes simplesmente o melhor que sabemos fazer at agora.

O Papel do Treinamento para a Implementao do Lean

Em apresentaes de iniciativas de implementao lean no incomum ouvir o quo importante o programa de treinamento lean, o que ele cobriu, quanto tempo levou e quantas pessoas passaram por ele. Tambm no incomum ouvir, neste tipo de apresentao, quanto tempo e esforo foram gastos no treinamento lean e que desperdcio ele provou ser; que ningum no trabalho sabia como o treinamento se traduzia no que eles tinham que fazer. Ou, como acontece com uma freqncia maior do que o desejado, os superiores no foram includos no programa de treinamento e desta forma ainda pediam a seus subordinados que fizessem as mesmas coisas de antes. Sem dvida, h condies nas quais o treinamento lean pode ser muito eficaz como um ingrediente de converso para o lean. Ele pode ajudar a promover a mudana, a desenvolver a crena no lean e a promover a converso na direo desejada. Muitas vezes, nestes casos, um dos objetivos expressos ajudar a promover a mudana da cultura. Eu penso que isto vai contra o que promove a mudana cultural, ou seja, as expectativas de um comportamento diferente e de um processo para apoi-la. Se tivesse que escolher entre o treinamento lean para um candidato novo liderar uma rea lean e dar a ele uma cpia do trabalho padro claramente escrito, eu escolheria o trabalho padro todas as vezes. Especialmente no incio, o lean est mais relacionado com o que voc faz do que com o que voc sabe e o ltimo (saber) evolui a partir do primeiro (fazer). O treinamento no uma coisa ruim ou uma coisa a ser evitada; pelo contrrio. Desenvolver a familiaridade com os princpios do lean atravs de aulas ou da leitura de tarefas tem o seu valor. Mas no que diz respeito a preparar algum para entrar em um rea lean e mant-la operando e melhorando, o treinamento em si inadequado bem como um substituto caro, que consome tempo, para que expectativas e processos especficos sejam acompanhados. O treinamento melhor feito quando dado nos gemba walks atravs do modelo de aprendizado "mestre-aprendiz". O treinamento dado desta forma significa que as lies podem ser individualmente preparadas no nvel do aluno. O ensino pode ilustrar situaes especficas na rea de responsabilidade do aluno; pode ser reforado atravs de tarefas prticas implementadas no curso de uma semana que podem ser acompanhadas no gemba walk da semana seguinte atravs da inspeo e crtica. As lies so posteriormente reforadas pelas prticas "o que fazer e quando" solicitadas no trabalho padro do lder para manter e melhorar a produo e o gerenciamento lean.

Resumo: O Trabalho Padro do Lder o Elemento No. 1 no Gerenciamento LeanO trabalho padro do lder fornece a melhor alavanca do sistema lean de gerenciamento porque ele captura as expectativas para a execuo dos principais elementos do gerenciamento lean. Na melhor das hipteses, o trabalho padro do lder elimina a adivinhao dos gerentes do cho de fbrica e dos lderes de equipe. normal que o trabalho padro estabilize o dia do lder. O trabalho padro no somente especifica o

que o lder deve fazer. Ele tambm, por implicao, identifica o que o lder no deve fazer. Foque no seu prprio trabalho e pea aos outros para focarem nos deles. A alternativa voltar para o caminho de bombeiros. Isto pode ser um lugar gratificante e confortvel de se ficar, mas um retrocesso para o lean. Muitos lderes nas operaes de produo so orientados para: fazer as coisas e eliminar coisas da lista por fazer. O trabalho padro do lder se encaixa bem nesta orientao. Para aqueles com uma tendncia mais criativa, o trabalho padro permite com que executem as coisas rotineiras com menor uso da energia mental, deixando-os livres para focar na execuo de mudanas e melhorias. O gerenciamento lean no ocorre somente porque as coisas esto no lugar certo. O sistema lean de gerenciamento trabalha para voc quando voc trabalha para ele. Isto significa vir a pensar de maneira diferente sobre o que pode parecer ser um monte de coisas pequenas, mas que contribuem muito para uma coisa maior. A coisa maior a disciplina por parte do lder em seguir o trabalho padro fielmente e com profundidade. Isto compreende examinar os controles visuais, focar nos espaos entre o esperado versus o real e cobrar das pessoas responsveis a concluso de tarefas de melhoria indicadas diariamente e fechar estes espaos. Tudo isto deriva do seu trabalho padro como lder. Alimentado pela sua aderncia disciplinada a ele, o trabalho padro do lder se torna uma ferramenta poderosa para o sistema lean de gerenciamento.Contudo algumas pessoas argumentam que a participao em eventos Kaizen um mtodo alternativo para se aprender sobre a produo lean. De qualquer forma, o processo de aprendizagem leva bastante tempo, meses pelo menos.1.

Captulo 4Controles VisuaisO estado de praticamente todo processo deve estar visvel no gerenciamento lean. Se o takt time o corao da produo lean, os controles visuais e os processos que o circundam representam o sistema nervoso do gerenciamento lean. O captulo 2 introduziu os controles visuais como sendo o segundo elemento principal no gerenciamento lean; este captulo oferece exemplos dos controles visuais para uma variedade de processos. A Tabela 4.1 lista todos os controles visuais que esto includos neste captulo e em todo o livro. Alm disso, vrias fotografias mostram como os vrios exemplos reais em uso se parecem. A inteno no apresentar uma grande pesquisa dos controles visuais; ao invs disto, o objetivo ilustrar que a variedade de controles visuais to grande quanto a variedade dos processos de produo. A forma dos controles visuais limitada somente por sua imaginao, guiada somente pelo objetivo de tornar a comparao do desempenho real versus o esperado fcil e amplamente acessvel. por este motivo que o livro no inclui um CD das formas de controles visuais. As melhores formas so aquelas que voc desenvolve e revisa para mostrar a informao que voc precisa para rapidamente ver o estado do seu processo.

Finalmente, o captulo encerra com uma descrio dos benefcios de se usar os controles visuais numa tecnologia TI mais sofisticada.

Tabela 4.1. Lista de controles visuais ilustrados Figura Ttulo 4.1 Grfico de acompanhamento do pitch de produo 4.2 Registro do pitch mensal 4.3 Grfico de acompanhamento de trabalho por trabalho 4.4 Painel de prioridades por cdigo de cores 4.5 Grfico de cores da condio, por hora, do painel de prioridades 4.6 Preenchendo um Heijunka. 4.7 Registro de carga atrasada 4.8 Ilustrao detalhada do painel de acompanhamento para "re"-pedidos. 4.8a Foto de um painel de acompanhamento de re-acabamento-repedido. 4.9 Exemplo de um painel de controle visual para tarefas no cclicas. 4.9a Painel visual de tarefas 5S 5.1 Painel de responsabilidades dirias 5.1a Foto de um painel de responsabilidade pelas tarefas dirias 5.1b Foto de um painel dirio de como "gerenciar o negcio" 8.1 Formulrio do plano de projeto A-3 8.1a Foto de um painel do plano de projeto A-3 9.1 Matriz de participao 9.2 Plano de mo-de-obra e job rotation 9.2a Foto de um painel de planejamento de mo-de-obra 9.3 Entradas na matriz de habilidades 9.4 Painel de idias do sistema de sugestes 9.4a Foto de uma painel de idias

Estudo de Caso: O Uso de Controles Visuais para Melhorar o Desempenho Em uma empresa, painis para clulas mostrarem seus controles visuais foram colocados a fim de satisfazer as ordens do gerente geral da diviso. O gerente geral insistiu para que as informaes nos painis fossem sempre atualizadas. Quando ele estava na planta, o que levava metade do tempo de todas as suas responsabilidades, ele inspecionava os painis cuidadosamente para se certificar de que estavam atualizados. Primeiramente, os painis estavam atualizados somente durante suas visitas e permitiam que eles decassem assim que o gerente geral deixava a planta. O sensei lean da diviso, vendo isto durante uma de suas visitas planta, pediu a um gerente de fluxo de valor para realmente tentar

usar os painis por algumas semanas para testar a proposio e que talvez ele conclusse que eles so teis. Durante um gemba walk subseqente com o sensei, o gerente de fluxo de valor exclamou que simplesmente ao observar perdas e ao fazer as indicaes visuais (parte do processo dirio de prestao de contas) para corrigi-las, as coisas tinham realmente melhorado. Vrios problemas de muito tempo foram eliminados. O desempenho e os resultados estabilizaram. Os controles visuais so importantes no porque eles satisfazem a exigncia dos executivos por painis visuais, mas porque eles trazem foco ao processo e, ao fazer isto, promovem as melhorias.

Os Controles Visuais Focam no Processo e no Desempenho RealO objetivo dos controles visuais no gerenciamento lean focar no processo e facilitar a comparao do desempenho esperado versus o real. O lean um sistema de melhorias. Estas comparaes apontam quando o processo no est desempenhando conforme o esperado e, desta forma, onde a melhoria pode ser necessria. Comparar o desempenho esperado versus o real o tema central da nfase do gerenciamento lean de foco no processo. Em algumas converses para o lean, com um foco exclusivamente tcnico, controles visuais tais como grficos de acompanhamento de desempenho so muitas vezes apenas um papel de parede. Na verdade, grande ateno pode ter sido dada ao desenvolvimento de um visual consistente para os formulrios e painis, sendo que o gerenciamento lean no trata, na essncia, de formulrios ou da aparncia das ferramentas visuais. importante que os lderes entendam porque eles acompanham o desempenho e tambm que eles tomem uma ao em resposta aos dados de desempenho e a acompanhem para que as tarefas de ao se tornem melhorias. Talvez leve um tempo para isto entrar na cabea dos lderes, embora possa acontecer rapidamente.Estudo de Caso: Os Problemas Surgem Quando Voc Tem Grficos, Mas No os Usa Num projeto de converso para o lean, no incio da jornada lean de uma empresa, descobri que grficos do tipo hora a hora estavam jogados na prateleira inferior da mesa de um supervisor no cho de fbrica. Os grficos estavam literalmente cobertos de p. Nenhum motivo para as perdas foi anotado neles (apesar de que vrias perdas apareceram); nenhuma ao resultou deles. No por coincidncia, este projeto de converso lean em particular foi adiado e no foi reiniciado at que a linha de produtos foi transferida para uma planta diferente. Apesar da decepo, outros projetos de transformao foram iniciados. medida que a implementao e o entendimento do gerenciamento lean foram internalizados, os mesmos grficos esto no painel e esto atualizados, cdigos de cores prontamente distinguem as horas onde as metas foram atingidas daquelas em que no foram, motivos bem documentados para as perdas e as aes para eliminar suas causas esto refletidas em listas semanais afixadas nos

interruptores "3 mais". Os grficos de acompanhamento de produo so agora examinados diariamente pelo supervisor da rea e posteriormente pelo gerente de fluxo de valor. Perodos de produo perdida so tratados como uma coisa importante ao invs de serem tratados com indiferena. Grupos de apoio e lderes da linha so mobilizados para responder a eles. De forma geral, h um sentido bem maior de responsabilidade pelas aes para entender as causas das perdas e resolv-las.

Uma Variedade de Ferramentas para Monitorar Visualmente os ProcessosGrficos de acompanhamento de desempenho, tais como grficos de acompanhamento de produo do tipo hora a hora, esto entre as ferramentas visuais de monitoramento do processo mais vistas nas reas de produo lean. Quando as ferramentas visuais de monitoramento so implementadas como parte de um processo que inclui mecanismos para sustent-las, tais como o trabalho padro do lder, as ferramentas de acompanhamento tm uma boa chance de serem usadas eficazmente. As ferramentas visuais de monitoramento so parte de uma nova maneira de gerenciar uma operao. A maioria dos lderes de produo so pessoas pragmticas. Se uma ferramenta funcionar para eles, eles provavelmente a usaro. Mas sem um processo que defina como as ferramentas so usadas e que sustente o uso delas, elas provavelmente cairo em desuso.

Grficos de Acompanhamento de Produo do Tipo Hora a HoraEstas ferramentas bsicas de acompanhamento medem a produo esperada versus a real, hora a hora (ou com mais freqncia), durante o dia (Fig. 4.1). Estes grficos so adequados em reas com expectativa de produo estvel, takt-paced, tal como reas de montagem ou sub-montagem nas quais a produo de fluxo foi implementada.Figura 4.1. Grfico de acompanhamento do pitch de produo Grfico de Acompanhamento da Produo rea: Montagem B 211 TL: Tina T.Pitch Meta Pitch / Cumulativo Real Pitch / Cumulativo Variao Pitch / Cumulativo

Motivos para as Perdas

Data: 27/4/04 Takt: 60 seg.

7-7:30 7:30-8 8-8:30 8:30-9 9-9:30 9:30-10 10:30-11

20/20 30/50 30/80 30/110 20/130 30/160 30/190

18/18 30/48 30/70 32/80 20/130 30/160 27/187

-2/-2 0/-2 0/-2 +2/0 0/0 0/0 -3/-3

10 min. reunio de incio. questes de segurana

Reunio 2 min

TL ajudou na estao 5 por 6 ciclos para recuperar antes do intervalo 10 min de intervalo Faltaram 3 peas P/N46230721 no recipiente

11:30-12 12-12:30 12:30-1 1-1:30 1:30-2 2-2:30 2:30-3 3-3:30 3:30-4 Total

/190 30/220 30/250 30/280 20/300 30/330 30/360 20/380

/187 30/217 30/247 30/277 20/297 30/327 30/357 21/378 2/380

0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 0/-3 +1/-2 +2/0 0/0

PIC notificado 30 min. almoo

10 min. int