1

Lënda: Manaxhmenti Strategjik Ligjerata 7: Llojet e Strategjive

Prof. Ass. Dr. Enver Krasniqi Email: enver.krasniqi@kolegjiglobus.com

Dr. Nazmi Mustafa, Mrika Kotorri, MSc. Enver Krasniqi MSc. Venet Shala MSc. Menaxhmenti Strategjik, 2010 Ligjerata 7 nga libri i sipercituar gjindet nga faqe 84--101

Llojet e Strategjive

Llojet e strategjive të cilat do të përcaktohen gjatë procesit të formulimit

janë të lidhura ngushtë me Qëllimet Afatgjata Strategjike dhe shumë

autorë bëjnë sistemimin e strategjive lidhur me Misionin, Vizionin dhe

arritje të këtyre Qëllimeve.

Në bazë të një këndvështrimi të tillë, ideja e popullarizuar, në teori dhe

praktikën e strategjive, të cilët merren me formulim dhe menaxhim

implimentues të strategjisë, strategjitë ndahen në:

• Strategjitë e Mëdha dhe

• Strategjitë Gjenerike.

Strategjitë e mëdha klasifikohen në katër lloje:

1) Strategjitë integruese

2) Strategjitë intensive

3) Strategjitë diversifikuese

4) Strategjitë defansive – mbrojtëse

STRATEGJITE E MËDHA

1. STRATEGJITË INTEGRUESE

• integrim paravajtës,

• integrim prapavajtës,

• integrim horizontal,

2. STRATEGJITË INTENSIVE

• penetrim i tregut,

• zhvillim i tregut,

• zhvillim i produktit,

3. STRATEGJITË DIVERSIKUESE

• diversifikim koncentrik,

• diversifikim konglomerat,

• diversifikim horizontal,

4. STRATEGJITË DEFANSIVE - MBROJTËSE

• Joint venture – ndërmarrësia me rrezik (investim) të përbashkët,

• Zvogëlim i shpenzimeve (retrenchment),

• Divestiturë – shitje e një pjese të rëndësishme të organizatës,

• Likuidim,

• Strategji rrethrrotulluese (rrethxhiruese – turnaround),

• Strategji të kombinuara:

• Strategji Shkrirjeje me kompani tjeter,

• Konsorsiumet – bashkim i tyre i tërësishëm ose i disa funksioneve,

• Aleancat strategjike,

• Blerjet me kapital të huaj.

STRATEGJITE E MEDHA

• Çdo strategji alternative ka variante të panumërta. Për shembull, penetrimi i tregut mund të përfshijë shtimin e forcës së shitjes, rritjen e shpenzimeve të reklamimeve dhe përdorimin e veprimeve të ngjashme për të rritur pjesën në treg në një (vend ) rajon të dhënë gjeografik. Strategjitë alternative japin mundësi të zgjedhjes më të mirë të mundshme për arritjen e qëllimeve dhe objektivave strategjike afatgjata të kompanisë.

• Ne literaturë ekzistojnë edhe forma tjera te aktiviteteve strategjike, gjegjësisht strategji alternative, si janë: Strategjitë Gjenetike të Porterit, Strategjitë e Blerjes me Burime të Huaja, Mergjerët etj.

Strategjitë integruese

• Integrimi paravajtës, integrimi prapavajtës dhe integrimi horizontal ndonjëherë referohen edhe si strategji vertikale të integrimit.

• Strategjitë vertikale të integrimit i lejojnë një firme të fitojë kontroll mbi distributorët, furnizuesit dhe / ose konkurrentët.

• Integrimi paravajtës. Integrimi paravajtës përfshin marrjen e pronësisë ose kontrollin e shtuar mbi distributorët ose shitësit me shumicë dhe pakicë . Një kompani që e bën të suksesshme një pjesë të madhe të ardhmërisë së saj në integrim paravajtës është Coca – Cola. Ajo vazhdon ( Coca – Cola) të blejë prodhuesit vendor dhe të huaj.

• Një metodë efektive e implementimit të integrimit paravajtës është franshiza.

INTEGRIMI PRAPAVAJTËS

• SI PRODHUESIT DHE SHITËSIT ME PAKICË KANË NEVOJË TË BLEJNË MATERIALE NGA FURNIZUESIT. INTEGRIMI PRAPAVAJTËS ËSHTË NJË STRATEGJI E VËNJËS SË PRONËSISË OSE KONTROLLIT TË SHTUAR TË FURNIZUESIT TË FIRMËS. KJO STRATEGJI MUND TË JETË VEÇANËRISHT E PËRSHTATSHME KUR FURNIZUESIT AKTUAL TË FIRMËS NUK JANË TË SIGURT, APO SHUMË TË SHTRENJTË OSE NUK MUND T’I PLOTËSOJNË KËRKESAT E FIRMËS.

• SHUMË E MË SHUMË , KONSUMATORËT PO BLEJNË PRODUKTE SIPAS RËNDËSISË MJEDISORE (AMBIENTALE ) QË PËRFSHIN RICIKLIMIN E PAKOS.

• KOMPANIA COCA – COLA DHE PEPSI – COLA AKTUALISHT EKSPERIMENTOJNË ME SHISHE TË BËRA NGA SHISHET TJERA TË RICIKLUARA.

Integrimi horizontal • Integrimi horizontal i referohet një strategjie të kërkimit të pronësisë të / ose kontrollit

të shtuar mbi konkurrentët e firmës. Një nga trendët më të rëndësishme në menaxhmentin strategjik sot është përdorimi i shtuar i integrimit horizontal si strategji e zhvillimit. Mergjerët, blerjet, marrjet nën kontroll mes konkurrentëve lejojnë vëllim të shtuar të ekonomive dhe transfere të rritur të resurseve dhe kompetencave

• Integrimi horizontal është bërë strategji më e preferuar e zhvillimit në shumë industri , duke përfshirë veprimin bankar , ku numri i bankave në Sh B ka rënë prej 14,000 në vitet e vona të 1980 në nën 9,000 në vitin 1996.

Strategjitë intensive • Penetrimi i tregut, zhvillimi i tregut dhe zhvillimi i produktit referohen si

“strategji intensive” për arsye se ato kërkojnë përpjekje intensive për të përmirësuar pozicionin e konkurrencës së firmës me produkte ekzistuese.

• Penetrimi i tregut Një strategji e Penetrimit të tregut kërkon të rritë pjesën në treg për produktet prezentë ose shërbimet në tregjet prezente përmes përpjekjeve më të mëdha të marketingut. Kjo strategji përdoret shumë, vetëm dhe në kombinim me strategjitë tjera. Penetrimi i tregut përfshin shtimin e numrit të forcës së shitjes, shtimin e shpenzimeve të reklamave, ofrimin e madh të promovimit të artikujve për shitje ose rritjen e përpjekjeve të propagandës.

• Procter & Gamble është një shembull i këtillë, duke shpenzuar shumë për të rritur pjesën në treg të Venedikut, parfumin e vet ekskluziv. Fushata e tij e reklamave përfshin faqe të mbushur me reklama dhe shirit letre me parfum në revista të shkëlqyera.

• Fushata prej multimilion dollarëve e reklamave të Microsoftit të promovojë software Windows e Ri 2007 është shembull tjetër.

Strategjitë intensive-vazhdim • Zhvillimi i tregut Zhvillimi i tregut përfshin paraqitjen e produkteve prezentë ose

shërbimeve në vende gjeografikisht të reja. Klima për zhvillimin e tregut ndërkombëtar po bëhet shumë më shumë e favorshme.

• Zhvillimi i produktit Zhvillimi i produktit është një strategji që kërkon shitje të shtuara duke përmirësuar ose modifikuar shërbimet e produkteve prezente. Zhvillimi i produktit zakonisht shkakton shpenzime të mëdha kërkimore dhe zhvillimore.

Strategjitë diversifikuese Janë tre lloje kryesore të strategjive diversifikuese :

1. koncentrike,

2. horizontale, dhe

3. konglomerate.

• Në përgjithësi, strategjitë e diversifikimit po përdoren gjithnjë e më pak, pasi që organizatat po e shohin si shumë më të vështirë për të menaxhuar aktivitete të këtij biznesi.

• Diversifikimi koncentrik Shtimi i produkteve ose shërbimeve të reja por që kanë lidhje përgjithësisht është i njohur si diversifikim koncentrik. Një shembull i kësaj strategjie është hyrja e Bell Atlantic Corporation para ca kohësh, një kompani telefoni, në biznesin programor të videove.

• Diversifikimi horizontal Shtimi i produkteve të reja, të izoluara, për klientët aktual quhet diversifikim horizontal. Kjo strategji nuk është aq e rrezikshme si diversifikimi konglomerat , sepse një firmë tashmë duhet të jetë e njohur me klientët e vet aktual.

• Shembull tjetër i diversifikimit horizontal është Converse, Inc. i 1995 blerja e Apex One ,Inc. Apex ishte prodhues i parë i veshjes speciale sportive për atletët profesional , dhe Converse është prodhues i mbathjes për tenis. Converse e pa Apex si mënyrë të lehtë të hyjë në biznes të veshjes dhe të gjejë sponzorizime të vlefshme. Por strategjia dështoi për Converse , i cili vetëm pas tre muajve të posedimit të Apex – it dhe duke mos qenë në gjendje të zgjidhë problemet e rënda të marketingut dhe prodhimit, e likuidoi Apex-in dhe mori $ 41.6 milion humbje para tatimit në investimin fillestar .

Diversifikimi konglomerat

• Shtimi i produkteve të reja të izoluara ose shërbimeve quhet diversifikim konglomerati. Disa firma zhvillojnë diversifikimin konglomerat bazuar pjesërisht në shpresë të profiteve nga shpërbërja e firmave të blera dhe shitja e pjesëve të ndara. Richard West , dekan i New York University ‘ School of Business thotë , “

• Tregu i bursës po shpërblen dekonglomerimet , duke thënë se asetet e kompanisë vlejnë më shumë veç se bashkë. Është një lloje antisinergjie , e tërë qenia vlen më pak se pjesët.

STRATEGJITË DEFENSIVE - MBROJTËSE

• PËRVEÇ STRATEGJISË SË KOMBINUAR, INTENSIVE DHE TË DIVERSIFIKUAR, ORGANIZATAT PO ASHTU MUND TË USHTROJNË JOINT VENTURE, PAKËSIM SHPENZIMESH (RETRENCHMENT), DIVESTITURË , OSE LIKUIDIM.

• NDËRMARRJA ME RREZIK TE PËRBASHKËT – JOINT VENTURE JOINT VENTURE ËSHTË NJË STRATEGJI E POPULLARIZUAR QË BËHET KUR DY OSE MË SHUMË KOMPANI FORMOJNË PARTNERITET TË PËRKOHSHËM OSE KONSORCIUM ME QËLLIM TË KAPITALIZIMIT NË NDONJË RAST. KJO STRATEGJI MUND TË KONSIDEROHET MBROJTËSE VETËM PËR SHKAK SE FIRMA NUK NDËRMERR PROJEKTIN VETËM. SHPESH, DY OSE MË SHUMË FIRMA SPONZORUESE FORMOJNË NJË ORGANIZATË TË VEÇANTË DHE KANË PRONËSI KAPITALE TË PËRBASHKËT NË ENTITET TË RI. LLOJET TJERA TË MARRËVESHJEVE KOOPERATIVE PËRFSHIJNË PARTNERITETE KËRKIMORE DHE ZHVILLIMORE, MARRËVESHJET PËR DISTRIBUIM, LICENCIM, PRODHIM INDUSTRIAL, DHE OFERTË TË KONSORCIUMIT TË PËRBASHKËT.

• JOINT VENTURE DHE MARRËVESHJET KOOPERATIVE PO SHFRYTËZOHEN GJITHNJË E MË SHUMË PËR ARSYE SE ATO I LEJOJNË KOMPANIVE TË PËRMIRËSOJNË KOMUNIKIMET DHE PUNIMIN NË RRJETË , TË GLOBALIZOJNË VEPRIMET DHE TË MINIMIZOJNË RREZIKUN.

STRATEGJITË DEFENSIVE – MBROJTËSE/VAZHDIM

Pakësim shpenzimesh- retrechment

• pakësim shpenzimesh bëhet kur një organizatë rigrupohet përmes reduktimit të kostos dhe aktivitetit të kthej rënien e shitjeve dhe fitimeve. Ndonjëherë e quajtur ndryshim drejtimi ose strategji riorganizuese, pakësimi i shpenzimeve është i dizajnuar të përforcojë kompetencën themelore të veçantë të një organizate.

• Pakësimi i shpenzimeve mund të shkaktojë shitjen e lirë të tokës dhe ndërtesave për të mbledhur të hollat e nevojshme , duke shkurtuar linjat e produktit , duke mbyllur biznese margjinale, duke mbyllur fabrika të vjetruara , proceset e automatizuara , duke zvogëluar numrin e nëpunësve dhe duke institucionalizuar sistemet e kontrollit të shpenzimeve.

• Në disa raste, bankrotimi i disa pjesëve të korporatës mund të jetë një lloj efektiv i strategjisë së pakësimit të shpenzimeve. Bankrotimi mund t’i lejojë një firme të shmanget obligimeve të mëdha të borxhit dhe të anulojë kontratat e lidhura.

Divestiturë

Shitja e një dege ose pjese të një organizate quhet Divestiturë.

• Heqja e zotërimit shpesh përdoret për të mbledhur kapital për blerjet strategjike të mëtejme ose investime. Heqja e zotërimit (divestiture) mund të jetë pjesë e një strategjie të përgjithshme të pakësimit të shpenzimit të shpëtojë një organizatë prej bizneseve që nuk janë profitabile, që kërkojnë shumë kapital ose që nuk përshtaten mirë me aktivitetet tjera të firmës.

• Heqja e zotërimit është bërë një strategji shumë e popullarizuar aq sa firmat përpiqen të fokusohen në forcat e tyre, duke zvogëluar nivelin e tyre të heqjes së zotërimit.

STRATEGJITË DEFENSIVE – MBROJTËSE/VAZHDIM Likuidimi

• Shitja e të gjitha aseteve të një kompanie, në pjesë, për vlerën e tyre neto - të trupëzuar quhet likuidim. Likuidim është njohje e dështimit dhe si pasojë mund të jetë strategji e vështirë emocionale. Sido që të jetë, mund të jetë më mirë të ndërpritet veprimtaria se sa të vazhdohet me humbje të shumave të mëdha të parave. Pionieri i anijeve kontejner Malcolm P. McLean likuidoi McLean Industrinë, kompani anijesh 115 vjet e vjetër

Strategjite kthyese – (Turnaround)

• Çdo kompani mund të vjen, për arsye të ndryshme deri te rënia e saj në gjendje të vështirë. Arsyet mund të jenë të natyrës ekonomike, të jo efikasitetit prodhues ose shërbyes, shpartallimi i pozitës së kompanisë nën presion të konkurrentëve e tjera. Është detyrë e menaxherëve strategjik që të gjejnë rrugë për kthim ne pozitat e dikurshme në treg dhe ta mbijetojnë situatën krizore. Menaxherët strategjik korrigjojnë strategjinë e deritashme me strategji që japin shpresë se pas pak vitesh kompania mund mbijetojë situatën e vështirë. Një prej strategjive të mundshme për mbi jetese dhe pastaj për strategji zhvillimore është Strategjia Kthyese (Turnaround).

Strategjite kthyese – (Turnaround) Kjo strategji realizohet në njërën nga dy formave të mundshme, ose kombinimi i tyre:

• Reduktimin e kostos. Kjo arrihet ne forma te ndryshme, duke filluar nga zvogëlimi i numërit të të punësuarve, ulja e pagave te tyre, dhënia e makinerive me qira ose lizing, duke reduktuar aktivitetet promovuese te produkteve, linjave prodhuese, tregjeve te reja dhe forma tjera.

• Reduktimi i aseteve. Kjo nënkupton shitjen e aseteve te cilat nuk e rrezikojnë veprimtarinë kryesore te firmës, si janë: shitja e tokës se pa nevojshme, ndërtesave te cilat nuk përdoren, makinerive dhe mjeteve tjera te cilat nuk e rrezikojnë funksionimin normal te kompanisë.

Kjo strategji është e ngjashme me strategjinë e zvogëlimit të shpenzimeve, por dallimi është në kombinim: reduktim shpenzimesh dhe reduktim asetesh me një model te strategjisë kthyese - rreth xhiruese.

Strategjite kthyese – (Turnaround)

• Kombinimi Shumë organizata zhvillojnë një kombinim prej dy ose më shumë strategjive në mënyrë simultane, por strategjia e kombinuar mund të jetë jashtëzakonisht e rrezikshme nëse teprohet. Asnjë organizatë nuk ka mundësi të zhvillojë të gjitha strategjitë që mund t’ i sjellin dobi firmës. Vendime të rënda duhet të merren. Prioritetet duhet të krijohen. Organizatat , si individët, kanë resurse të limituara. Si organizatat dhe individët duhet të zgjedhin mes strategjive alternative dhe t’ i shmangen borxhit të tepruar.

• Organizatat nuk mund të bëjnë shumë gjëra mirë sepse resurset dhe talentet dobësohen dhe konkurrentët fitoj në avantazh. Në kompanitë e mëdha të diversifikuara , një strategji e kombinuar është rëndom e aplikuar kur degë të ndryshme zhvillojnë strategji të ndryshme.

• Po ashtu, organizatat që mundohen të mbijetojnë mund të aplikojnë një kombinim të disa strategjive defensive, si heqja e zotërimeve, likuidim dhe pakësim shpenzimesh në mënyrë simultane.

MERGJERËT DHE BLERJA ME BURIME TË HUAJA • Blerje dhe mergjer janë dy mënyra të rëndomta për të ushtruar strategjitë. Një blerje

(acquisition) paraqitet kur një organizatë e madhe blen një firmë më të vogël, ose e kundërta. Një mergjer paraqitet kur dy organizata me madhësi përafërsisht të barabartë bashkohen të formojnë një ndërmarrje të re. Kur një blerje ose mergjer nuk është i dëshirueshëm nga të dyja palët , mund të quhet marrje nën kontroll ose marrje agresive nën kontroll.

• Në mes mergjerëve , blerjeve dhe marrjeve nën kontroll në vitet e fundit, kombinimet e industrive të njëjta kanë predominuar. Një konsolidim i përgjithshëm i tregut po shfaqet në shumë industri, posaçërisht në veprimtarinë bankare, sigurim, mbrojtje, dhe kujdesin shëndetësor por po ashtu në farmaceutik, ushqim, linjat ajrore, kontabilitet, botim, kompjuter, shitje me pakicë, shërbime financiare dhe bioteknologji.

Ka shumë arsye për mergjer dhe blerje duke përfshirë këto në vijim:

• Të sigurohet aplikimi i kapacitetit të përmirësuar

• Të shfrytëzohet më mirë forca ekzistuese e shitjeve

• Të zvogëlohet stafi menaxherial

• Të fitohet vëllimi i ekonomisë

• Të nivelizohen trendet sezonale në shitje

• Të arrihet çasja tek furnizuesit e rinj, distributorët, klientët, produktet dhe kreditorët

• Të arrihet teknologjia e re.

Blerja me burime te huaja

• Të zvogëlohet obligimi në tatim

• Një blerje me burime të huaja paraqitet kur aksionet e një korporate janë të shitura nga menaxhmenti i kompanisë dhe investitorët tjerë privat duke shfrytëzuar fonde të huazuara. Pos përpjekjes për t’iu shmangur marrjes nën kontroll në mënyrë agresive, arsyet tjera për inicimin e një blerjeje me burim të huaj janë vendimet e menaxhmentit senior që degët e veçanta nuk i përshtaten në tërësi strategjisë së korporatës ose duhet të shiten për të mbledhur kesh, ose pranimi i një çmimi atraktiv të ofertes.

Aleancat Strategjike Aleancat strategjike zakonisht formohen për qëllime te caktuara, por me se shpeshti për

plotësim te njëra tjetrës ne fuqit te cilat i kane si karakteristika te veçanta dhe me marrëveshjet e tyre i shumëfishojnë fuqitë e përbashkëta dhe i shfrytëzojnë për pozicionim me te mire ne treg dhe për rritje te konkurueshmerise dhe performancës.

• Për shembull, njëra kompani është e forte ne proces te prodhimit dhe me produkte cilësore, kurse tjetra është e forte ne marketing. Formimi i një aleance te re ne forme te konzorsiumit krijon aftësi te reja konkurruese dhe hape horizont te ri strategjik.

• Forme e veçante e aleancave është për shfrytëzim te njohurive dhe përvojave teknologjike dhe know-how. Sidomos lidhen aleanca me institute hulumtuese ku shfrytëzohen marrëveshjet per licenca për transfere te pronësive intelektuale nga kompanitë e njohura ne vendet tjera qe kane kërkesa për teknologji te tilla.

• Gjithashtu formohen aleanca nga kompanitë me produkte te njohura dhe me emra eminente me kompani te vendeve tjera ku gjejnë elemente te favorshme për prodhim me kosto me te ulet te fuqisë punëtore, materialeve ose shërbimeve te caktuara. Aleanca te veçanta lidhen për shfrytëzim te pozitës se mire ne treg lokal nga kompanitë vendore, duke shfrytëzuar produktet me emra botëror, si janë vesh mbathjet sportive etj.