logistica e operacoes cabo verde 2009
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Logistica e operaçoesTRANSCRIPT
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho
Docente: Tânia Ramos
ISCTE Business School - DCGEmail: [email protected]
Telefone: 00351 21 7903415
Logística e Operações
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Programa
1. A Lógica da Logística e a Lógica das Operações
2. A Lógica da Supply Chain
3. Serviço ao Cliente
4. Ciclos: Procurement e Encomenda
5. Selecção e Avaliação de Fornecedores
6. Armazenagem6.1 Localização
6.2 Dimensionamento
6.3 Gestão de Stocks
7. Gestão de Transportes
8. Casos de Estudo
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Bibliografia
1. Carvalho, José Crespo de – Logística, Edições Sílabo, 3ª
Edição, 2ª Reimpressão, 2004;
2. Carvalho, José Crespo de – A Lógica da Logística, Edições
Sílabo, 1ª Edição, 2004;
3. Slides da Disciplina;
4. Casos de Estudo.
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Avaliação
Participação e assiduidade: 20%
Trabalhos de Grupo (elaborados em aula): 20%
Trabalho Individual: 60%
O trabalho deve ser enviado para [email protected] até ao dia
26 de Abril de 2009.
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
1. A Lógica da Logística e das Operações
2. A Lógica da Supply Chain
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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
• Tente imaginar uma campanha publicitáriade vários milhões de euros e quando ocomprador vai procurar o produto não oencontra na loja…!
• Como seria possível comprar uma camisa deseda feita na China numa loja em Lisboa?
• Qual deve ser a embalagem ideal para umiogurte? E para uma bijuteria?
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Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Definição de Logística
O processo estratégico de planeamento, implementação e controlo dos fluxos de materiais/produtos, serviços e
informação relacionada, desde o ponto de origem ao ponto
de consumo
FábricaDepósito
Central
Depósitos
Locais
Grossistas
Centros de
Distribuição
Retalhistas
Pontos de
Venda
Retalhistas
Matérias-Primas e
Componentes
Processamento
inicial
Fluxo Físico
Fluxo de Informação
Logística – Integra fluxos físicos e de informação
Cliente FinalFábrica
Depósito
Central
Depósitos
Locais
Grossistas
Centros de
Distribuição
Retalhistas
Pontos de
Venda
Retalhistas
Matérias-Primas e
Componentes
Processamento
inicial
Fluxo Físico
Fluxo de Informação
Logística – Integra fluxos físicos e de informação
Cliente Final
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Definição de Logística
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Definição de Logística
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Definição de Logística
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
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H
Hospital
Farmácia
Hospitalar
SC1 SC2 SC n…/…
Unidades de Cuidados de
Saúde Especializadas
++
Prescrição Médica
Procura/EncomendaProcura/Encomenda
Laboratório
Farmacêutico
Distribuidor
Farmacêutico
Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria
ArrumaçãoAviamento
Distribuição
TangíveisDefinição de Logística
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SC1 SC2 SC n…/…
+
+ H
H
Farmácia
Centro Saúde
Unidades de Cuidados de
Saúde Especializados HospitalaresHospital
Utentes
Auxiliar Acção Médica
ou AdministrativoUtente
UtenteMédico
UtenteMédico
Hospital
UtenteCasa Utente
Não TangíveisDefinição de Logística
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Evolução do Conceito de Logística
… Nasceu em Ambientes Militares
Logística como função da organização relativa ao
abastecimento e à formação de stock
Vertente Militar
Vertente Empresarial
Anos
40-60
Anos
60-70Logística como sistema de actividades integradas
Anos
70-80Logística como serviço total ao cliente
Anos 90
- ...Logística como elemento diferenciador
Distribuição Física
Logística Integrada
Supply Chain
Management
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Evolução do Conceito de Logística
Previsão da Procura
Compra
Planeamento de Necessidades
Planeamento Produção
Stocks de Matérias-Primas
Armazenagem
Manuseamento Materiais
Embalagem
Stocks de Produto Acabado
Planeamento de Distribuição
Processamento de Encomendas
Transporte
Serviço ao Cliente
Planeamento Estratégico
Informação
Marketing/Vendas
Finanças
Supply Chain
Management
Logística
Distribuição
Física
Gestão de
Materiais/
Compra
Fragmentação das Actividades
até 1960
Integração das Actividades
1960-2000
SCM
+2000
Fonte: Ballou, R., Business
Logístics/SCM, Pearson, 5ª Edição,2004
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Actividades Logísticas
Actividades-Chave
Actividades de Suporte
1. Serviço ao Cliente
2. Transporte
3. Gestão de Stocks
4. Fluxo de Informação e Processamento de
Encomendas
1. Armazenagem
2. Manuseamento/Movimentação de Materiais
3. Compra
4. Embalagem
5. Cooperação com produção/operações
6. Manutenção de InformaçãoFonte: Ballou, R.
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Actividades Logísticas
Actividades-Chave
1. Serviço ao Cliente
2. Previsão de Procura
3. Gestão de Stocks
4. Comunicação
5. Movimentação de Materiais
6. Processamento de Encomendas
7. Embalagem
8. Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças)
9. Localização de instalações (fábrica, armazém)
10. Procurement
11. Logística Inversa
12. Transporte
13. ArmazenagemFonte: Stock and Lambert
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Actividades Logísticas
Gestão das Infra-estruturas da empresa Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de distribuição;
Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos de venda;
Opção Externalização/Exploração Própria de depósitos, armazéns, centros de distribuição
Constituição e Gestão de Stocks Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados)
Controlo de inventários
Compra
Comunicação e Informação Gestão e processamento de ordens de encomenda
Previsão da procura
Controlo logístico
Gestão da informação logística e seus suportes
Planeamento Agregado
Procurement
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Actividades Logísticas
Movimentação de Materiais/Produtos Gestão da movimentação de materiais/produtos
Embalagem
Picking
Transporte Escolha do modo de transporte
Escolha de frota
Opção frota própria/subcontratada
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Características Principais da Logística
Cross-Functional Sistémica
MKT Prod. Finan. RH
CEO
Transporte
Armazenamento
Gestão de Stocks
Movimentação de
materiais/produtos
Processamento
de encomendas
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Características Principais da Logística
FO
CU
S N
OS
OU
TP
UT
S
GU
IAD
A
PE
LO
ME
RC
AD
O
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Características Principais da Logística
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Características Principais da Logística
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Atributos Logísticos
Tempo
Lugar
Quantidade
Valor
Logístico
Valor de
Marketing
Valor da
Produção
Atributos de
tempo, lugar
e quantidade
Atributo
comercial
Atributo de
formaO produto deve estar no
local certo, no tempo certo,
na quantidade certa.
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Atributos Logísticos
Clássicos
Tempo
Lugar
Quantidade
Actuais
Tempo
Qualidade
Custo
Melhor
Cumprimento perfeito das
entregas
Mais rápidoTempo end-to-end
na network
Mais baratoCusto do serviço
Custo
Tempo
Qualidade no serviço
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Recursos
naturais
Recursos
humanos
Recursos
financeiros
Recursos
informacionais
Outros
recursos
INPUTS
LOGÍSTICOS
Vantagens
logísticas
Utilidade de tempo, lugar e
quantidade
Movimentação eficiente para
clientes
Serviço
Outros
OUTPUTS
LOGÍSTICOS
Gestão Logística
Matérias
primas
Inventário em
processamento
Bens
finais
FO
RN
EC
ED
OR
ES
CL
IEN
TE
S
Acções de Gestão
Planeamento Implementação Controlo
ACTIVIDADES LLOGÍSTICAS
§ Serviço ao cliente
§ Previsão da procura
§ Comunicações distributivas
§ Gestão de inventário
§ Manuseamento
§ Processamento de
encomendas
§ Suporte a partes e
componentes
§ Escolha e localização de
infra-estruturas
§ Gestão de infra-estruturas
§ Embalagem
§ Procurement
§ Manuseamento de
devoluções
§ Gestão de desperdicios e
retornos
§ Transporte e tráfego
§ Armazenagem e depósito
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Objectivos da Logística
Servir bem o Cliente
No tempo certo
Com qualidade
Ao menor custo
Quanto o cliente está disposto a oferecer por um determinado bem/serviçoValor
• Só tem significado quando definido em termos de um produto
específico, o qual vai ao encontro das necessidades do cliente a
um preço específico e num dado momento.
• Só pode ser expresso pelo cliente final
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Objectivos da Logística
CRIAR VALOR PARA O
CLIENTE
CRIAR VALOR PARA O
ACCIONISTA
CRIAR VALOR PARA A
ORGANIZAÇÃO
Aumentar o
Valor para o
Cliente
Aumentar o
Valor para os
Colaboradores
Aumentar o
Valor para o
Accionista
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Objectivos da Logística
O papel das operações e da logística na criação de valor
Mercado Potencial
=
Oportunidade de
Negócio
PRODUTOS
SERVIÇOS
CLIENTES
SATISFEITOS
MARKETING
• Expectativas
• Necessidades não
satisfeitas
OPERAÇÕES
• Getting things done
LOGÍSTICA
• DisponibilizaçãoRETORNO DO
INVESTIMENTO
€ € € € € € € € €
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Objectivos da Logística
• Quota de mercado
• Vendas (oferta abundante e
variada)
Marketing
Produção
Finanças
• Utilização elevada da capacidade
• Tempos de setup reduzidos, longos
lotes de produção
• Investimentos e Custos baixos
• Remuneração do accionista
Elevado
Baixo
Serviço ao Cliente
Muitos
Poucos
Factores que
pertubam a produção
Elevados
Baixos
Stocks
Integração Logística
Serviço Total
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A Logística na Empresa
• Controlo de Qualidade
• Programação da Produção
• Manutenção do
Equipamento
• Planeamento da
Capacidade
• Organização do Trabalho
Produção/Operações
• Localização Fabril
• Compra
• Serviço ao Cliente
(definição de standards)
• Formulação do Preço
• Embalagem
• Localização Retalho
Marketing
• Promoção
• Estudo de
Mercado
• Gestão da
Força de Vendas
• Product Mix
Logística
• Transporte
• Gestão de Stocks
• Processamento de Encomendas
• Movimentação de Materiais
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A Logística na Empresa
Produto
Promoção
Place/Serviço ao Cliente
Preço
Custos de Transporte
Custos de Armazenagem
Custos de Inventário
Custos de quantidade/lotes
Processamento de ordens de encomenda e custos de informação
LO
GIS
TIC
A
MA
RK
ET
ING
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Cadeia de Abastecimento
Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável
Network Logística
Fornecedor Empresa Grossista RetalhistaConsumidor
Final
Fornecedores
Empresa
Cliente
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Cadeia de Abastecimento
Fornecedores MP
Grossista RetalhistaCliente Final
Unidade Produtiva
Extracção da M.P
Armazenamento Recepção
Armazenamento MPExpedição
Produção
Armazenamento PA
Picking
Expedição
CompraTransporte
CompraTransporte
Recepção
Armazenamento
Picking
CompraTransporte
Recepção
Armazenamento
Expedição
Processamento OE Processamento OE Processamento OE
Actividades Logísticas< >
Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e informacionais)
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Cadeia de Abastecimento
Actividades de Valor
Acrescentado
vs.
Actividades de Custo
Acrescentado
DESAFIOValor acrescentado
Custo acrescentado
Tempo
Armazenagem
de M-P
Produção
Armazenagem
de P.A
Em trânsito
Entrega ao
Cliente
Stock
Regional
Valor
Custo
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Cadeia de Abastecimento
Reduzir o tempo das
actividades que não
acrescentam valor
melhora o serviço e
reduz o custo
Compressão da cadeia de abastecimento
(sobretudo em termos de tempo)
Va
lor
acre
sce
nta
do
Tempo
DESAFIO
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Cadeia de Abastecimento
Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de forma a ir de encontro com as necessidades dos diferentes
produtos e diferentes grupos de clientes?
Produtos de baixo valorNão se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho:Compra directa na loja pelo cliente final
Produtos de elevado valorPode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho:Compra/Encomenda através da Internet
Clientes que não utilizam a InternetMesmo em produtos de elevado valor, não se pode eliminar os centrosde distribuição e lojas de retalho
Clientes que utilizam a InternetPodem encomendar produtos de baixo valor através da Internet, masnão directamente ao Fabricante.
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Cadeia de Abastecimento
Desenho da cadeia. Com que soluções?
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Cadeia de Abastecimento
Devido às incertezas na procura e oferta, aos cada vez menoresciclos de vida dos produtos, é necessário existir um ajuste eadaptação da estratégia da cadeia de abastecimento quaseconstante.
Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta:
• Outsourcing
• Mass Customization
• Postponement
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Cadeia de Abastecimento
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite à empresa concentrar-se no seu
core-business
Liberta capital para investimento
noutras áreas (os custos logísticos tornam-
se variáveis)
Permite operações logísticas mais
eficazes (maior nível de serviço) e
eficientes (a um custo menor)
Maior e melhor cobertura geográfica
Consolidação de cargas
A partilha conduz a custos mais baixos
Perda de controlo sobre as actividades
logísticas e do nível de serviço
Perda de algumas competências
logísticas
Menor feedback sobre os mercados e
requisitos dos clientes
Por vezes não existem 3PLs com a
qualidade de serviço requerida
Os operadores logísticos (3PL – third party logistics) oferecem tipicamente serviços
integrados de transporte, armazenamento e gestão de stocks.
Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da
empresa para entidades externas. Está sempre subjacente um contrato.
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Cadeia de Abastecimento
Mass Customization: “Produção em massa com variedade”
Competência da empresa para entregar produtos e serviçoscustomizados para os diferentes clientes.
A chave da mass customization é adiar as tarefas que diferenciam oproduto para um cliente específico para o mais tarde possível nacadeia de abastecimento
1. Desenho modular do produto de modo a poder ser assemblado dediferentes formas
2. A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas capacidades:
- Fornecer o produto standard para as várias entidadesrealizarem a customização
- Flexibilidade para aceitar encomendas dos clientes e fazer aentrega do produto acabado customizado rapidamente
Postponement
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Cadeia de Abastecimento
Produção para Stock Produção por EncomendaStock
Filosofia Push Filosofia PullPonto de Desacoplagem
Produção de produtos standardizados VendaStock
Produção de módulos e produtos por finalizar Finalização de Produtos de
acordo com encomendasStock
Produção de Componentes Montagem por EncomendaStock
Matérias-Primas Produção por EncomendaStock
Estritamente
Push
Estritamente
Pull
Postponement e as Estratégia Pull e Push:
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Cadeia de Abastecimento
Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de abastecimento permitem que as operações em cada momento da cadeia de
abastecimento sejam independentes.
Fornecedores MP
Centro de Distribuição
Loja de Retalho
ClienteProdução
O Papel dos Stocks:
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Cadeia de Abastecimento
Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
• Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de abastecimento
Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC)
Valor do Stock Médio -> Corresponde ao valor total de items mantidos em stock
Semanas de Stock:
Valor do Stock médio x 52 semanas
Custo dos Bens Vendidos
• On time in full, outbound: medida de satisfação das encomendas dos clientes, completas e atempadas, conforme as especificações
• On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de fornecedores, completas e atempadas, conforme as especificações
• Taxa de introdução de novos produtos: medida relativa à capacidade de resposta/flexibilidade da cadeia
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Cadeia de Abastecimento
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
Ampliação da variabilidade nas encomendas na supply-chain
Muitos retalhistas,
cada um com
pouca variabilidade
nas suas
encomendas...
... pode conduzir a
uma variabilidade
maior nas
encomendas de
um número
pequeno de
grossistas, e...
... pode conduzir
a uma
variabilidade
ainda maior para
um único
produtor!
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Cadeia de Abastecimento
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
• Efeito de amplificação da variabilidade nas encomendas na cadeia deabastecimento, do cliente para o produtor
• As encomendas do retalhista ao grossista apresentam uma maiorvariabilidade do que as vendas do cliente final. As encomendas dogrossista ao fabricante apresentam ainda mais oscilações. Finalmente,as encomendas do fabricante aos seus fornecedores são as maissensíveis a este efeito pois estão no fim da cadeia
• Este efeito indica a falta de sincronização entre os membros da cadeiade abastecimento. Uma pequena alteração nas vendas ao consumidorfinal, causa uma enorme alteração nas encomendas ao fornecedor, senão existir informação em tempo real em toda a cadeia deabastecimento
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Informação distorcida de jusante para montante na cadeia deabastecimento conduz a várias ineficiências:
• Stocks Excessivos
• Baixo nível de serviço ao Cliente
• Perda de receitas
• Planeamento de capacidade desajustado
• Transporte ineficiente
• Falhas da programação da produção
Importância do Fluxo de Informação
Bullwhip Effect
Causas?
Soluções?
Cadeia de Abastecimento
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Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Encomenda 200 200 200 200 200 200
Retalhista A (Q=200; T=2 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Encomenda 900 900 900 900
Retalhista B (Q=900; T=3 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Encomenda 2000 2000 2000
Retalhista C (Q=2000; T=4 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura real 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
Procura
Aparente
2200 900 200 0 3100 0 200 900 2200 0 1100 0
Fornecedor
Cadeia de Abastecimento
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0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura real
Procura Aparente
Procura Aparente Semanal: Média=900 unid. Desvio Padrão=1065 unid.
Stock de Segurança (nível de serviço de 95%, para 1 semana de procura) =
1,645 x 1065 = 1752 unid.!!
Cadeia de Abastecimento
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Importância do Fluxo de Informação
INFORMAÇÃO
• Gerir eficientemente os stocks ( stocks)
• Responder às necessidades dos clientes ( nível de serviço)
COMO ? • EDI (Electronic Data Interchange)
• Modelos Colaborativos
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting e
Replenishment
Cadeia de Abastecimento
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3. Serviço ao Cliente
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Conceito
Serviço ao Cliente:
Conjunto de actividades envolvendo todas as áreas de negócio
que se ajustam para entregar/disponibilizar e facturar osprodutos/serviços da empresa de forma perceptível pelo clientee que este classifique, no mínimo, como satisfatória.
Objectivo de um Sistema Logístico
Serviço ao Cliente
Adicionar utilidade de Tempo, Lugar e Quantidade
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Conceito
O Serviço ao Cliente é determinado pela interacção de todo um
conjunto de factores que tornam os produtos e serviços
disponíveis para os mercados de destino:
• Frequência e Fiabilidade das Entregas
• Níveis de Stocks
• Tempo consumido no Ciclo de Encomenda
...
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Componentes do Serviço ao Cliente
Serviço
ao Cliente
Elementos de Pré-Transacção
Politica de Serviço ao Cliente documentada
Acessibilidade
Estrutura organizacional
Flexibilidade do Sistema
Elementos de Transacção
Tempo do Ciclo de encomenda
Disponibilidade de Stocks
Taxa de Satisfação das Encomendas
Informação sobre Encomendas
Elementos de Pós-Transacção
Disponibilidade de peças de substituição
Garantia do produto
Reclamações do Cliente, queixas, retornos
Reparação do produto
Elementos de
TransacçãoElementos de pré-
Transacção
Elementos de pós-
Transacção
SERVIÇO
GLOBAL
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Produto Nuclear vs. Potencial
Theodore Levitt: “product augmented”
“People don’t buy products, they buy
benefits”
Gerar mais valor
Nuclear
Esperado
Valorizado
Potencial
Produto potencial
Produto valorizado
Produto esperado
Produto nuclear
Produto totalΣ =
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Produto Nuclear vs. Potencial
Preço base mais
opções; Software;
Venda
personalizada;
Clubes
Decisões sobre os
componentes tangíveis e
intangíveis do produto
Oferta do vendedor
acima das expectativas
do cliente, ou acima do
que o cliente está
habituado
Produto Valorizado
Utilização como
compositor de
música, máquina
fotográfica, câmara
de video e outras
áreas de aplicação
Acções para atrair e
fidelizar clientes
Tudo o que
potencialmente pode ser
feito com o produto, que
seja útil para o clienteProduto Potencial
Marca; Garantia;
Serviço Pós-Venda
Decisões sobre os
componentes tangíveis e
intangíveis do produto
Conjunto de expectativas
mínimas Produto Esperado
Dimensões;
Memória;
Autonomia da
Bateria
Benefícios básicos que
tornam um produto um
produto de interesse
Necessidades genéricas
do cliente que têm de ser
satisfeitasProduto Nuclear
Exemplo:
Telemóvel
Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto
Preço base mais
opções; Software;
Venda
personalizada;
Clubes
Decisões sobre os
componentes tangíveis e
intangíveis do produto
Oferta do vendedor
acima das expectativas
do cliente, ou acima do
que o cliente está
habituado
Produto Valorizado
Utilização como
compositor de
música, máquina
fotográfica, câmara
de video e outras
áreas de aplicação
Acções para atrair e
fidelizar clientes
Tudo o que
potencialmente pode ser
feito com o produto, que
seja útil para o clienteProduto Potencial
Marca; Garantia;
Serviço Pós-Venda
Decisões sobre os
componentes tangíveis e
intangíveis do produto
Conjunto de expectativas
mínimas Produto Esperado
Dimensões;
Memória;
Autonomia da
Bateria
Benefícios básicos que
tornam um produto um
produto de interesse
Necessidades genéricas
do cliente que têm de ser
satisfeitasProduto Nuclear
Exemplo:
Telemóvel
Óptica do MarketerÓptica do ClienteNível do Produto
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Nível de Serviço
Exemplos:
• Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com um nível
de serviço de 98%.
• O tempo máximo de espera de um cliente para ser atendido é
de 15 minutos, com um nível de serviço de 95%.
• O cliente encontra nas prateleiras o que pretende, com um
nível de serviço de 90%.
Probabilidade de cumprir as condições acordadas
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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4. Ciclos: Procurement e
Encomenda
5. Selecção e Avaliação de
Fornecedores
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Ciclos: Procurement e Encomenda
EmpresaFornecedores Clientes
Ciclo de
Procurement
Ciclo de Encomenda
do Cliente
Cliente
Encomenda
Transmissão da
Encomenda
Processamento
da Encomenda
Preparação da
Encomenda
Transporte da
Encomenda
Entrega no
Cliente
SourcingColocação da
Encomenda
Fornecedor
TransporteRecepção
Inbound Logistics Outbound Logistics
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Ciclos: Procurement e Encomenda
EmpresaFornecedores Clientes
Ciclo de
Procurement
Ciclo de Encomenda
do Cliente
Inbound Logistics Outbound Logistics
Tempo de
EntregaMais longo Mais curto
Dimensão da
CargaGrande Dimensão Pequena Dimensão
Meio de
TransporteFerroviário, Marítimo,
Rodoviário (múltiplos veículos)
Rodoviário
Valor dos
ProdutosBaixo Elevado
Duração do
CicloLongo Curto
Nº
IntervenientesPoucos Fornecedores Muitos Clientes
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Ciclo Procurement
Rec
epçã
o
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Ciclo Procurement
Determinar
Especificações
Pré-qualificar
fornecedores
Negociar com
FornecedoresContratualizar
Convite/
/Concurso
Eliminação
Pré-qualificação
‘Selecção’
Duas partes
Objecto(s)
Pontos de Vista Diferentes
Dar-Receber
Trocas
Ajustamento
Contrato
Penalizações
Bonificações
Termos e Prazos
Ferramenta de avaliação
Métodos de Avaliação
Especificando o
Procurement...
...Depois
Comprar
Lead-time
Nível de serviço
Fiabilidade Temporal
Encomendas Completas
Fiabilidade Facturação
Estragados/Encomendas
.../...
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Selecção de Fornecedores
Processo de Compra:
1. Identificação de Necessidades
2. Definir Especificações
3. Procurar Alternativas
4. Estabelecer Contacto
5. Definir Critérios de Avaliação
6. Determinar a disponibilidade orçamental
7. Avaliar alternativas especificas
8. Negociar com fornecedores
9. Comprar
10. Utilizar/Consumir
11. Avaliação Pós-Compra
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Selecção de Fornecedores
Variáveis a considerar na Decisão:
1. Prazo de Entrega
2. Variabilidade do Prazo de Entrega
3. Percentagem de entregas atempadas (on-time deliveries)
4. Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock availability)
5. Facilidade em encomendar/comunicar
6. Capacidade de expedição
7. Fiabilidade do Produto
8. Competitividade do Preço
9. Serviço Pós-Compra
10. Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às necessidades do
comprador
11. …
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Ciclo Procurement
Rec
epçã
o
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Avaliação de Fornecedores
Fornecedor
Atributos
Rating
(1=Pior;
5=Melhor)
Importância do
atributo para a
Empresa/Negócio
Rating Ponderado
(1= Mínimo;
25=Máximo)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fornecedor A
Fiabilidade do Produto
Preço
Tempo de Entrega
Fiabilidade do Tempo de Entrega
…
Total para o Fornecedor A
Fornecedor B
Fiabilidade do Produto
Preço
Tempo de Entrega
Fiabilidade do Tempo de Entrega
…
Total para o Fornecedor B
…..
Exemplo genérico
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Ciclo de Encomenda (Order Cycle)
Retalhista
Distribuidor
Produtor
Transmissão da
encomenda do cliente
Entrega da
encomenda
Entrega Urgente da
encomenda
Transmissão dos
itens a encomendar
Processamento da Encomenda; Expedição
a partir do Stock ou Produção se não
existir Stock
Processamento da Encomenda
e Expedição
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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6. Armazenagem
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Armazenagem
• Localização de Armazém
• Dimensionamento de Armazém
• Gestão de Stocks
• Layout
• Picking
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Planeamento e
Programação das
Operações
Resposta
Física a
Encomendas
Localização e
Desenho da Network
Logística
1
2
3
Do
Planeamento
à Operação
Logística
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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LOCALIZAÇÃO
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
• Definição de Área de Influência
• Centralização vs Descentralização
• Fluxos: Origens e Destinos
• Tipologia do Negócio
• Intermodalidade e Redes Viárias
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Origens:
Unidades Produtivas (Próprias)
Fornecedores (nº e localização)
Modo de Transporte Primário
Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)
Destinos:
Nº e Dispersão dos Drop Points
Nº de Encomendas dia/mês/ano
Linhas por Encomenda
Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda
Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Origens:
Unidades Produtivas (Próprias)
Fornecedores (nº e localização)
Modo de Transporte Primário
Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)
Destinos:
Nº e Dispersão dos Drop Points
Nº de Encomendas dia/mês/ano
Linhas por Encomenda
Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda
Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Modelo Gravítico
(X1, Y1)
(X2, Y2)
(X3, Y3)
(X4, Y4)
Objectivo: Encontrar
a Localização que
minimiza os custos
de transporte
Ponto
Gravítico:
(X,Y) ?
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Modelo Gravítico
Ponto-a-Ponto Hub-and-Spoke
Hub
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Modelo Multi-Critério
Critérios Ponderação Alternativa 1 Alternativa 2
Custo do Terreno 25% 10 pontos 8 pontos
Receptividade da
Autarquia25% 5 pontos 3 pontos
Disponibilidade
Mão-de-Obra50% 4 pontos 10 pontos
Pontuação Global 5,75 7,75
n
iii
PS1
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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DIMENSIONAMENTO
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Dimensionamento de Plataformas
Previsão de Vendas – unidades monetárias
unidades logísticas
(unid. Venda/caixas/paletes)
Gestão de Stocks
• Prazo de Entrega dos Fornecedores
• Output do Sistema Produtivo
• Nível de Serviço – z
• Erro do Fornecedor
• Stock de Segurança
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Dimensionamento de Plataformas
PV unit Grupos/Famílias/Cat Vendas/Ano Vendas/Dias Unidades/Ano Unidade/Dia
€ 1,00 Mercearia Seca € 6.000.000 € 24.000 6.000.000 24000
€ 1,50 Mercearia Líquida € 4.000.000 € 16.000 2.666.667 10667
€ 0,75 Perecíveis € 3.000.000 € 12.000 4.000.000 16000
€ 2,25 DPH € 3.000.000 € 12.000 1.333.333 5333
€ 0,50 Bebidas € 4.000.000 € 16.000 8.000.000 32000
nota: 250 dias € 20.000.000 € 80.000 22.000.000 88000
Grupos/Famílias/Cat Unidades/Caixa Caixa/Palete
Mercearia Seca 10 30
Mercearia Líquida 6 25
Perecíveis 15 40
DPH 4 16
Bebidas 6 50
Grupos/Famílias/Cat Caixas/Ano Paletes/Ano Caixas/Dia Paletes/Dia Veículos Dia (32) Veículos Dia (14)
Mercearia Seca 600.000 20.000 2.400 80 2,50 5,71
Mercearia Líquida 444.444 17.778 1.778 71 2,22 5,08
Perecíveis 266.667 6.667 1.067 27 0,83 1,90
DPH 333.333 20.833 1.333 83 2,60 5,95
Bebidas 1.333.333 26.667 5.333 107 3,33 7,62
11,49 26,27
12 27
95,78% 97,30%
Exemplo Grossista Alimentar
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Dimensionamento de Plataformas
Exemplo Grossista Alimentar
Administrativo
• 100 m2 para
área de apoio
administrativo
Stock Recepção
preparação
Circulação+
Ineficiências
Total
• Vendas diárias de
80.000€
• Cada palete ocupa
1,2 m x 0,8m
• Armazém com 5
níveis
• Prazo de
armazenamento de
20 dias
• 20% do espaço
para o stock
subaproveitado
1472 m2
368 m2294 m2
100 m22.087m2
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
Dimensionamento de Plataformas
E quando a
procura
oscila ao
longo do
ano?
Procura Estável
Procura Instável
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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GESTÃO de STOCKS
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Que motivos levam à
constituição e
manutenção de stock?
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Motivos
Manter independência em relação a outras operações
Permite maior flexibilidade nas operações
Redução na pressão de umas operações em relação a outras para a
recepção de inputs para a prestação do serviço
Ir ao encontro de variações de procura
Normalmente a procura não é totalmente conhecida, pelo que é
necessário manter stock para fazer face a flutuações imprevistas
Permitir salvaguarda em relação a variações no ritmo de recepção
dos materiais
Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não cumprir a data de
entrega
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Motivos
Obter descontos de quantidade
Possibilidade de usufruir de descontos no preço unitário doproduto pela aquisição de uma quantidade mais elevada deproduto, ou mesmo para redução nos custos de transporteunitário caso a encomenda seja de maior dimensão
Obter vantagens pela aquisição da quantidade económica
Encontrar uma quantidade de aquisição que permita reduzir aomáximo (minimizar) o custo total de aprovisionamento –encontrar o equilíbrio entre os custo de encomenda e o custo deposse de stock
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Gestão de Stocks – Porquê?
Redução de stocks
Pode levar à não prestação do serviço quando é solicitado
ou necessário
Incremento de custos encomendas urgentes
Maior possibilidade de rupturas de stock
Nível de serviço mais reduzido
Excesso de stock Incremento de custos
Redução de rendibilidade
Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Gestão de Stocks – Porquê?
Em muitas empresas os stocks são um centro de custos
significativo
A sua redução, mesmo ligeira, pode originar incrementos
significativos na rendibilidade
Apesar do número de itens de inventário aumentar, é
possível reduzir os custos operacionais com stocks
Por via da implementação de estratégias baseadas no
tempo
(ex. JIT)
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Custo Total de Aprovisionamento
Custo total de aquisição da totalidade dos
produtos
Custo associado ao lançamento e recepção de
cada encomenda.
Engloba: custo de mão-de-obra, custo de
processamento da encomenda, custos de
procurement, custo de avaliação da qualidade
do produto recepcionado, entre outros.
Custos associados à manutenção do produto
em armazém: custos com o edifício, seguro,
mão-de-obra, custo de oportunidade de capital,
seguro sobre produtos, depreciação,
obsolescência, entre outros
Custo de Aquisição
Custo de Encomenda
Custo de Posse de Stock
+
+
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Custo Total de Aprovisionamento
Custos
Quantidade
Custo total de
aprovisionamento
Custo de posse
de stock
Custo de
aquisição
Custo de
encomenda
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Políticas de Gestão de Stocks
Quando e quanto encomendar?
Que Política para cada produto?
Avaliação através da análise de Pareto (regra 80/20)
Política de Gestão Stocks
Quantidade encomendada
Período entre encomendas
Contínuo Fixa Variável
Periódico Variável Fixo
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Análise ABC
Terão todos os SKUs a mesma importância?
Desenvolvimento de uma aproximação à classificação
dos produtos e mercados em três etapas:
1. Classificação do produto/mercado
2. Definição de estratégias por segmento
3. Operacionalização de políticas e parâmetros
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Classificação de Produtos
Objectivo:
classificar produtos/mercados para facilitar a gestão
do inventário
Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau
de importância
A classificação tem de atender à estratégia da
empresa e aos seus objectivos em termos de serviço a
cliente
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Classificação de Produtos
Regra 80/20
(Regra de Pareto)
Uma pequena % de produtos é
responsável por uma grande % de volume, valor, ...
Ordenação dos produtos/serviços
de forma decrescente em
função do critério de avaliação
Vendas (%)
Produtos
(%)
1 45000 51,4 51,4 10 A
2 25000 28,6 80,0 20 A
3 8000 9,1 89,1 30 B
4 4000 4,6 93,7 40 B
5 2000 2,3 96,0 50 B
6 1000 1,1 97,1 60 C
7 1000 1,1 98,3 70 C
8 750 0,9 99,1 80 C
9 500 0,6 99,7 90 C
10 250 0,3 100,0 100 C
87500
Identificação
do produto
Categoria de
classificação
AcumuladoVolume anual
de vendas (em
milhares de
euros)
% do total
das vendas
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Classificação de Produtos
Valor de vendas
(Milhares de euros)
Produtos/Grupos
de produtos
87500
84000
70000
0
Produtos
A
Produtos
B
Produtos
C
Cerca de 50%
dos produtos são
responsáveis por
apenas 5% do
valor das vendas
Cerca de 20%
dos produtos são
responsáveis por
80% do valor das
vendas
Cerca de 30%
dos produtos são
responsáveis por
15% do valor das
vendas
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Classificação de Produtos
Que classificação para estes produtos?
ArtigoPreço médio
(€)
Quantidade Anual
ConsumidaNº Saídas
Stents 1.333,32 549 46
Kit p Cardiologia (Tab.) 80,31 1.303 30
Resguardo 0,15 375.690 2.225
Infusor 52,52 102 4
Manga 70*420 257,36 20 11
Gerador VVIR 2.064,40 12 2
Seringa Irrecuperável 10 ml 0,06 418.109 1.891
Gaze 10*10 0,03 913.500 93
Luva Exame 0,03 1.084.800 1.871
Prótese de Revisão Kar 1.833,08 14 14
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Classificação de Produtos
Para além do valor anual de consumo, existem outras considerações que
devem ser tomadas em conta aquando da decisão sobre qual a forma decontrolo a aplicar a um artigo em stock:
• Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade
• Valor do Produto
• Encomenda específica de um Cliente
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Estratégias diferenciadas consoante ABC
Artigos A
Artigos B
Artigos C
Níveis de serviço mais elevados
Stock de segurança mais elevado
Stock de segurança mais baixo
Nível de serviço mais baixo
Revisão
Contínua
Revisão
Periódica
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Estratégias diferenciadas consoante ABC
Onde deverá ser mantido o stock na Cadeia de
Abastecimento e que nível de stock?
Produtos/Clientes A
Quanto? O nível mais elevado de stock de segurança
Onde? Tão próximo quanto possível do consumidor
Produtos/Clientes B
Quanto? Um nível de stock de segurança intermédio/alto
Onde? Atrás na SC
Produtos/Clientes C
Quanto? Um nível de stock de segurança baixo
Onde? Mais atrás na SC
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Operacionalização de Políticas
Definição de parâmetros:
Períodos de revisão
Nível de serviço
Custo de posse de stock
Quantidades de encomenda
Pontos de encomenda
Monitorização contínua dos parâmetros de
performance Acompanhamento de evoluções
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Políticas de Gestão de Stocks
Quando e Quanto encomendar?
Política de Gestão Stocks
Quantidade encomendada
Período entre encomendas
Contínuo Fixa Variável
Periódico Variável Fixo
Política de Revisão Contínua dos Stocks
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Revisão Contínua de Stocks
Encomendar sempre que
posição de stock é igual ao
ponto de encomenda
Encomenda de uma
quantidade sempre fixa
Período entre encomendas
depende do andamento da
procura
Estado ociosoAguarda-se chegada de procura
Ocorrência de procuraUnidades retiradas ao stock
Determinação da posição de stock
Posição = stock existente + encomendas em trânsito
Lançar encomenda de exactamente Q unidades
Posição de stock
≤
R?
Sim
Não
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Quantidade Económica de Encomenda
(QEE)
Tempo
Q
R
L
t
t
Procura constante e conhecida
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Quantidade Económica de Encomenda
(QEE)
• Pressupostos do Modelo A procura é conhecida
O prazo de entrega é conhecido e é sempre cumprido
A chegada da encomenda é instantânea
O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock unitário
são constantes, independentes e diferentes de zero
O Custo de Aquisição unitário não depende da quantidade
encomendada
As encomendas de um produto são independentes das de
outros produtos
A procura é sempre satisfeita
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Quantidade Económica de Encomenda
(QEE)
• Notação
D – Procura (utilizado para períodos de
tempo mais alargados);
d – procura (utilizado para períodos de
tempo mais curtos, normalmente o
dia: procura diária);
S – Custo de lançamento de uma
encomenda (constante, a aplicar a
cada encomenda que é efectuada,
independentemente do número de
encomendas);
i – taxa de posse de stock (% sobre c);
H – Custo de Posse de Stock (i x c)
R – Reorder point (ponto de encomenda –
nível de stock que faz despoletar uma
nova encomenda);
L – Lead time (prazo de entrega do
fornecedor);
Q – Quantidade a encomendar;
c – Custo unitário do produto;
n – Número de encomendas dentro do
horizonte temporal considerado;
t – Período de aprovisionamento (período
de permanência da quantidade
encomendada em armazém).
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Quantidade Económica de Encomenda
(QEE)
• Exemplo
A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de1200 unidades/ano. O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.
Politica de Gestão de Stocks 1:1 encomenda de 1200 unidadesQ= 1200 unidades
TBO/t = 1 ano
Politica de Gestão de Stocks 2:2 encomendas de 600 unidadesQ= 600 unidades
TBO/t = 6 meses
Politica de Gestão de Stocks 3:12 encomendas de 100 unidadesQ= 100 unidadesTBO/t = 1 mês
Qual a política a escolher?
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Quantidade Económica de Encomenda
(QEE)
Custos
D x c
(D / Q) x S
Q*
CT
QS D
i c*
2t
S
i c D*
2
CT* = D x c + ( D / Q* ) x S + (Q* / 2) x i x c
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Quantidade Económica de Encomenda
(QEE) com Desconto de Quantidade
Objectivo: determinar o ponto mínimo da curva quebrada exequível
• Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar se é ou não exequível
• Para cada nível de custo determinar CT para quantidade mínima
Adoptar a quantidade que permita obter um custo total de aprovisionamento mais
reduzido
Custo total de
aprovisionamento
CT c = z
Quantidade
CT c = y
CT c = x
x < y < z
500 1000
Com desconto no custo unitário em função da quantidade
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Q
Q
Tempo
R
Q
Q
L L
L
L
Possibilidade de
ruptura de stocknecessidade de constituição
de um stock de segurança
Procura Aleatória
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Q
Que Stock de Segurança?Q
Tempo
R
Q
L
Stock de segurança
Ruptura de stock
Amplitude da procura
durante o prazo de
entrega
Que nível de stock
de segurança?
Aquele que
permita manter
o nível de
serviço
desejado
O Reorder Point já não pode ser só R = d x L
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modelo Q
Pressuposto:
A procura segue uma distribuição normal durante o prazo de entrega
Proc. durante prazo
de entrega
Nº Oc.
d
ss = z x L
L = x dL
Assim, R = d x L + ss
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Políticas de Gestão de Stocks
Quando e Quanto encomendar?
Política de Gestão Stocks
Quantidade encomendada
Período entre encomendas
Contínuo Fixa Variável
Periódico Variável Fixo
Política de Revisão Periódica dos Stocks
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Revisão Periódica dos Stocks
Encomendar sempre
que se atinge o
momento de revisão do
stock (e só nessa altura)
Quantidade a
encomendar é a
necessária para repor o
stock ao nível do stock
alvo
Período entre
encomendas é
previamente definido e
constante
Estado ociosoAguarda-se chegada de procura
Ocorrência de procura
Unidades retiradas ao stock
Determinação da posição de stock
Posição = stock existente + encomendas em trânsito
Lançar encomenda da quantidade de unidades
necessária
Estamos no
momento
de revisão?
Sim
Não
Determinar a quantidade necessária para repor o stock ao
nível desejado
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Q
Tempo
T
Q’
P P
Q’’Q’’’
P – Período entre encomendas (fixo, tão próximo quanto possível de t*)
T – Stock alvo (quantidade que permite satisfazer a procura durante P + L, e
garantir o nível de serviço desejado)
L LL
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Como o período entre encomendas é fixo, para reduzir os
custos de aprovisionamento ele, desejavelmente, será:
Sempre que é feita uma encomenda ela deverá permitir repor
o stock ao seu nível desejado (alvo). Assim:
O custo total de aprovisionamento será:
T = d x (P + L) + stock de segurança = d x (P + L) + z x x d P L
CT = D x c + n x S + ((d x P / 2) + ss) x i x c
P t*
Encomenda = T – Stock no momento da revisão
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Aproximação ao abastecimento em JIT
Componentes Partes PVF PA PA PA
CL
IEN
TE
S
FO
RN
EC
ED
OR
ES
PUSH PULL
Fábrica Armazém Centros reg. de
distribuição
Sistemas Push vs Pull Na CA:
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Push
Modelo Q, Modelo P
Consequências:
Existência de stock superior ao necessário excepto no
último dia
Constituição de stock de segurança
Pretende fazer face a flutuações da procura durante o
lead time
Resultam em capital investido, não produtivo
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Pull
Just in Time
Filosofia de Gestão
Filosofia que envolve toda a organização
para produzir dento do prazo de tempo mais reduzido
possível
ao custo unitário mais baixo possível
através da identificação e eliminação contínuas de todas
as forma de desperdício e variância
É um sistema integrado de actividades desenvolvido para a
obtenção de elevados níveis de produção, utilizando níveis
mínimos de stocks
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Princípios no JIT
Redução de desperdícios
Envolvimento de toda a organização
Fluxo contínuo de materiais
Procedimentos simplificados
Delegação de responsabilidades
Layout
Ênfase na qualidade (TQM)
Melhoria contínua Aspectos chave: Redução contínua de todo o tipo e
fonte de desperdício e variância
Respeito pelas pessoas
Plan
DoCheck
Act
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Requisitos no JIT
Elevados níveis de qualidade
Fortes relações com fornecedores
Procura estável
Para manutenção do
sistema PULL
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Sistema Pull Do JIT
Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer
necessidade para ela
Nenhum produto deve ser produzido ou componente deve
ser fabricado antes de ser necessário
Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado antes de
haver necessidade para ele
Sistema pull
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Just In Time
Stocks escondem problemas
Há que identificar e resolver esses problemas
Variações na
procura
EstrangulamentosProblemas de
qualidade
Fornecedores
Previsões
incorrectas
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Just In Time: Comunicação
Os materiais só são enviados/solicitados no momento e na quantidade
necessárias
Sistema
Kanban
Fornecedor Consumidor
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Just In Time
É vital reduzir custos de encomenda e de transporte
Q
Custos
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Just In Time: Novo Equilíbrio De Custos
Custos
QQ*1
Custo de
posse de
stock
C Encomenda 1
Custo total 1
C Encomenda 2
Custo total 2
Q*2
Necessidade de
encontrar novo
equilíbrio através
da redução do
custo de
encomenda
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Implicações Do JIT Na Logística
Visão tradicional
• Maximizar lotes de produção
• Expedir maiores quantidades
• Entregas em função da eficiência das rotas
Aproximação JIT
• Entregas em pequenas
quantidades
• Entregas com maior
frequência
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Resumo
Necessidade de gestão stocks cuidada
Análise ABC
Revisão contínua de stocks Sistema Push
Produtos A
Minimização do custo total de aprovisionamento
Modelo de revisão periódica Sistema Push
Produtos C
Período entre encomendas aproximado a t*
Abastecimento em JIT Sistema Pull
Necessidade de redução do custo de encomenda e transporte
Não é aconselhável para todas as situações
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Layout e Funções
de um Armazém
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Escolha de Sistemas de Armazenamento
APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE
REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS
PRODUTOS
FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO ARMAZENADO
MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL
FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO DO
PRODUTO
FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES
ARMAZENADAS
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Layout
ANÁLISE ABC – POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME
TIPOLOGIA DE PRODUTOS
TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO)
INFRA-ESTRUTURA – DIMENSÕES – IMPORTANTE ALTURA
DEFINIÇÃO DE FLUXO – DIRECCIONADO OU QUEBRADO (EM ‘U’)
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Layout
Armazenamento
Recepção
e Conferência
Expedição
PreparaçãoENTRADA SAÍDAA
B
C
FLUXO DIRECCIONADO
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Layout
FLUXO QUEBRADO (em “U”)
Armazenamento
Preparação
ENTRADAA B C
SAÍDA
Recepção
e Expedição
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Funções de um Armazém
RECEPCIONAR
ARRUMAR
CONSERVAR
EXPEDIR
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Recepção e Conferência
ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS
PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA
DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA
CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE DEFINIÇÃO DE ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO
EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA MERCADORIA
ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO
PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS RETORNOS DE CLIENTES
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Arrumação
LUGAR FIXO Afecta um lugar determinado a um determinado produto
Facilita a busca
Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de 50% do volume total)
LUGAR ALEATÓRIO Utilização de um lugar qualquer livre no momento de
arrumação Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20 a 25%)
Necessita de um sistema de referenciação e localização
LUGAR MISTO
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Picking
BY LINE
RECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA
BY ORDER
1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE
RECOLHA DA ENCOMENDA
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Expedição
Cintagem de Paletes Consolidação da Carga
junto ao Cais
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Expedição
Arrumação na Viatura de Transporte
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Operação Cross-Docking
A AA BC
PV X1
C C
B B
ABC
PV X2
ABC
PV Y1
ABC
PV Y2
Cross-Docking X
A
B
C
A B C
A B C
ABC
ABC
Pre-Sorted Palets or
Mono Product Complete Palets
Physical Flow
Informational Flow
Cross-Docking X
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Armazenagem
• Minimizar o número de infra-estruturas de armazenagem
• Minimizar o número de movimentos em armazém
• Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura de
armazenagem
Objectivos:
Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades logísticas?
• Minimizar a quantidade a manter em stock
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Armazenagem
Transporte
Gestão das Infra-
Estruturas
Constituição e
Gestão de Stocks
Comunicação e
Informação
Movimentação e
Handling
Tempo
Custo Qualidade
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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7. Transporte
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modos de Transporte
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Modos de Transporte
Rodoviário
Vantagens Desvantagens
•Flexibilidade
•Grande cobertura
geográfica
•Manuseamento de
pequenos lotes
•Muito competitivo em
distâncias curtas/médias
•Rápido
•Serviço porta-a-porta
• Unidades de carga
limitadas
•Dependente do trânsito
•Dependente das infra-
estruturas
• Dependente da
regulamentação
(circulação, horário)
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modos de Transporte
Ferroviário
Vantagens Desvantagens
•Baixo custo para elevadas
distâncias
•Adequado para produto de
baixo valor e alta
densidade
• Possibilita o transporte de
vários tipos de produtos
•Pouco flexível (terminal a
terminal)
• Pouco competitivo para
pequenos carregamentos e
para pequenas distâncias
• Elevados custos de
manuseamento
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modos de Transporte
Aéreo
Vantagens Desvantagens
•Velocidade de Transporte
• Boa fiabilidade e
frequência entre principais
cidades
• Adequado para produtos
de elevado valor e longas
distâncias
• Adequado para situações
de emergência
• Elevado custo
• Pouco flexível (terminal a
terminal e não porta-a-
porta)
• Pouca capacidade
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modos de Transporte
Marítimo (ou Fluvial)
Vantagens Desvantagens
•Competitivo para produtos
com muito baixo custo por
tonelada (químicos, ferro,
cimento, petróleo,
minerais, …)
• Grande capacidade
• Baixa velocidade
• Limitado a mercados com
orla marítima
• Muito pouco flexível
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modos de Transporte
Pipeline (ou Oleoduto)
Vantagens Desvantagens
•Funciona ponto a ponto
para líquidos e gases
• Rapidez
• Baixa mão-de-obra
• Baixa manutenção
•Longa vida útil
• Investimento elevado
• Não adaptável a vários
tipos de produtos
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Modos de Transporte
MARÍTIMO/ FLUVIAL
AÉREO
FERROVIÁRIO
RODOVIÁRIO
CONDUTA/PIPELINE
QUAIS AS
DIFERENÇAS
ENTRE
PERFORMANCES
?
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Transporte Combinado
TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE
SISTEMA INTERMODAL
FERRO-RODOVIÁRIO
RODO-MARÍTIMO
FERRO-MARÍTIMO
AERO-RODOVIÁRIO
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Transporte Combinado
SISTEMA MULTIMODAL
TOFC – TRAILER ON FLAT CAR
RORO – ROLL ON ROLL OF
Veículos Rodoviários são transportados por
navios de grande porte
Semi-Reboque de um veículo rodoviário é
transportado por modo ferroviário
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Escolha do Modo de Transporte
Transporte nacional e/ou Internacional?
Características
do Produto
Características
da Empresa
Características
Ambientais
Características
do Cliente
Características de diferentes modos de
transporte
Escolha do modo de transporte
Nível de Serviço e
Tempo de Resposta
Custo e
Financiamento
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Transporte
• Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos
• Minimizar a Distância Total Percorrida
• Minimizar o Número de Veículos necessários
Objectivos:
Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades logísticas?
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Transporte
Transporte
Gestão das Infra-
Estruturas
Constituição e
Gestão de Stocks
Comunicação e
Informação
Movimentação e
Handling
Tempo
Custo Qualidade
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Desenho do Sistema
Logístico
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Desenho do Sistema Logístico
• Número, dimensão e localização de Fábricas, Armazéns,
Plataformas de Distribuição;
• Como afectar a procura (definição de áreas de influência)?
• Que produtos devem ser armazenados em cada
armazém/plataforma?
Fábricas Armazéns Regionais Armazéns Locais Retalhistas
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
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Desenho do Sistema Logístico
Objectivos:
• Minimizar todos os custos logísticos, respeitando as
restrições do serviço ao cliente.
• Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem aumentar
o custo logístico total.
• Maximizar a margem de contribuição da logística
através da maximização da diferença entre as receitas
geradas pelo nível de serviço ao cliente e os custos de
fornecer esse mesmos nível de serviço.