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LSMF2007

Gestion du changementAnalyse, Mobilisation, Mise en oeuvre

Année académique 2012-2013

Professeur Alain Vas

I. Le changement organisationnel

L’approche systémique du changement

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L’approche systémique du changement…

• Système:

• Grec SYSTEMA = ENSEMBLE ORGANISE

• Ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but

de Rosnay

• Unité globale organisée d’interrelations entre éléments, actions ou individus

Morin

• Exercices : Le carré magique et l’analyse du coquelicot

L’analyse du coquelicot...

� Vous disposez de tous les instruments possibles pour analyser un coquelicot.

� Lister en deux minutes 5 verbes d’action que vous allez utiliser pour analyser la fleur.

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L’analyse du coquelicot

J. de Rosnay, le macroscope

Le carré magique: reliez les 9 points sans lever la pointe de votre crayon…

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Approche analytique Approche systémiqueIsole: se concentre sur les éléments Relie: se concentre sur lesinteractions entre les éléments

Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions

S’appuie sur la précision des détails S’appuie sur la perception globale

Modifie une variable à la fois Modifie des groupes de variables simultanément

Modèles précis et détaillés mais difficilementutilisables dans l’action (Ex.Modèleséconométriques)

Modèles insuffisamment rigoureux pour proposer unmodèle précis, mais utilisable dans la décision et l’action

Approche efficace lorsque les interactions sontlinéaires et faibles

Approche efficace lorsque les interactions sont nonlinéaires et fortes

Conduit à une action programmée dans son détail Conduit à une action par objectifs

Connaissance des détails, buts mal définis Connaissances des buts, détails flous

J. de Rosnay, le macroscope

L’approche systémiqueversus l’approche analytique du changement

Les deux approches sont complémentaires

L’organisation est aussi un système...

• Organisation =

• Ensemble organisé

• Composé de sous-systèmes en interaction

• Finalisé vers un objectif

• Ouvert sur son environnement

• Régi par un principe d’homéostasie, en équilibre dynamique

• La résistance = propriété du système!

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L’organisation est un système...

L’organisation est un système...les six composants d’un système

1. La mission

2. Intrants : pour changer, il faut amener de nouveaux éléments dans le système

3. Processus de transformation

4. Extrants: produits, services, idées etc.

5. Feedback, rétroactionSera pris en compte s’il est en phase ac l’objectif, la mission du système (sinon=bruit)Ex. Tireur à l’arc aux yeux bandés

6. Enveloppe de maintien: fondamentale pour permettre au système de fonctionner, elle apporte de la stabilité et de l’équilibre. � Attention, l’enveloppe de maintien doit être suffisamment perméable aux influences de

l’environnement afin de permettre au système d’évoluer.

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L’organisation est un système en équilibre...

Le changement vient boulverser cet équilibre...

Le modèle du champ de forces de K.Lewin

Situation souhaitée

Situation actuelle

(relativement stable)

Une situation en équilibre quasi stationnaire entre forces propulsiveset forces répulsives

La gestion systémique du changement• Trois niveaux d’analyse:

� L’ organisation : équilibres politique et culturel

� Le groupe: équilibres relationnel et normatif

� L’ individu : équilibre cognitif et affectif

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I. Le changement organisationnel

L’approche contextualiste Contexte, Contenu, Processus

L’approche contextualiste

� Un cadre d’analyse de la réalité organisationnelle et du changement.

� Permettant de comprendre comment et pourquoiles changements organisationnels se produisent dans différents contextes, sous différentes conditions socio-économiques, à travers le temps.”

Pettigrew, 1985, p.235

� Accent sur le contexte d’émergence du changement, les antécédents qui lui donnent sens, tout en retraçant au fil du temps la manière dont le changement se met en place.

� Approche multi-dimensionnelle.

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Le schéma d’analyse contextualiste

Contexte

Externe

Interne

Environnement social, éco., commercial, politique dans lequel opère l’organisation

Structure, culture org., configurations des pouvoirs etc.

ProcessusContenu

Actions, réactions et interactions entre les différentes parties concernées par le changement

MISE EN OEUVRE du CHANGEMENT

Domaines de l’organisation soumis à la transformation

TYPE DE CHANGEMENT

Source: Brouwers et al.,97-p.30

Le tryptique contexte, contenu, processus

� Contexte� Externe: environnement social, économique, politique etc. au sein duquel se développe le

changement (cfr. outils diagnostic externe PESTEL, 5forces Porter, SWOT rapidement vus la semaine passée au cours+cours de stratégie).

� Interne: structure, culture, technologie, mode de direction et de prise de décision etc. fondant la politique de l’organisation (//cours théorie des organisations).

� Permet souvent de comprendre le POURQUOI du changement (pression à changer) mais aussi l’environnement ext./interne dans lequel le changement va être déployé.

� Contenu� Domaines précis de l’organisation concernés par le changement.� Type de changement mis en œuvre.� Permet d’identifier le QUOI du changement.

� Processus� Comprendre les interactions des acteurs organisationnels au cours du changement et analyser

comment le changement est mis en œuvre et évolue au cours du temps.� Permet d’identifier le COMMENT du changement.

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Le schéma d’analyse contextualiste

Contexte

Externe

Interne

Environnement social, éco., commercial, politique dans lequel opère l’organisation

Structure, culture org. et configurations des pouvoirs

ProcessusContenu

Actions, réactions et interactions entre les différentes parties concernées par le changement

Domaines de l’organisation soumis à la transformation

Source: Brouwers et al.,97-p.30

App.SYSTEMIQUE

Le changement organisationnelA. Les analyses du contexte externe

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Analyses préalables au changement

� Analyse du contexte externe:� PESTEL

� Modèle 5 forces Porter

� SWOT (aussi pour contexte interne)

� Analyse du contexte interne:� Le modèle des 7S

� Le modèle du champ de force

Le modèle PESTELAudit des influences environnementales

POLITIQUE ECONOMIQUE SOCIO-CULTUREL

Stabilité gouvernementale

Politique fiscale

Commerce extérieur

Protection sociale

Inflation

Evolution du PNB

Taux d’intérêt

Politique monétaire

Revenu disponible

Démographie

Consumérisme

Distribution des revenus

Mobilité sociale

Changement de mode de vie Attitude par rapport loisir et travail

TECHNOLOGIQUE ECOLOGIQUE LEGAL

Dépense publique R&D

Nouvelles découvertes

Vitesse de transfert technologique

Investissement prié et public en technologie

Lois sur la protection de l’environnement

Retraitement des déchets

Consommation d’énergie

Lois sur les monopoles

Droit du travail

Législation sur la santé

Normes de sécurité

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Le modèle des 5 forces (Porter)

La menace des nouveaux

entrants potentiels

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La rivalité entre les entreprises concurrentes

présentes

La menace de prestations de substitution

(services, produits…)

Le pouvoir de négociation des clients

La SWOT

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Utilité des outils de diagnostic externe

• Quels sont les facteurs clés de l’environnement qui peuvent affecter la

structure de l’industrie?

• Quels sont les facteurs les plus importants, les plus à risques?

• Permet d’organiser une veille stratégique globale

• Permet de détecter la nécessité de changer à temps

• Permet de se préparer à la survenue de différents scénarios plausibles

• Permet d’évaluer le niveau de pression de l’environnement

(environnement stable, instable, en évolution rapide ou lente)

Le changement organisationnelB. Les analyses du contexte interne

1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.4. Le modèle du champ de force de Kurt Lewin5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)

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Importance d’effectuer un bon diagnostic du contexte interne

� Fondamental de faire un diagnostic complet du contexte interne dans lequel le changement s’apprête à avoir lieu avant de se lancer dans sa mise en œuvre.

� Le succès ou l’échec d’un projet de changement dépend aussi, indépendamment de son contenu, du contexte interne dans lequel a lieu le changement.

� On ne procédera pas de la même manière au sein d’une PME de 10 personnes, au sein d’une multinationale ou au sein d’un service public fortement structuré par les routines établies.

� En quoi le contexte interne influence-t-il le design du changement?

� Une méthode de conduite du changement au sein d’une organisation appliquée de la même façon au sein d’une autre organisation ne produira pas les mêmes effets.

� « Out of the shelf-solutions » sont séduisantes mais inefficaces

Johnson et al.,2005, p.603

Importance d’effectuer un bon diagnostic du contexte interne (suite)

� Le diagnostic du contexte interne permet de déterminer s’il ne faut pas d’abord travailler sur une modification du contexte interne AVANT de mettre en œuvre le changement.

� Ex. Engager des experts du changement, former les managers au changement, modifier la structure etc.

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Les outils de diagnostic du contexte interne

� 1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey

� 2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)

� 3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.

� 4. Le modèle du champ de force de Kurt Lewin

� 5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)

1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey

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1. readiness for change

Deux niveaux

1) Awareness: les destinataires ont-ils conscience de la nécessité de changer? (cognitif et rationnel)

2) Commitment: quel est le degré de motivation à mettre en œuvre le changement ?(aptitudes, attitudes et comportements) parmi les destinataires (émotionnel)

Awareness- La conscience de la nécessité de changer est essentiellement obtenue via la communication

- Low awareness: manque de communication ou communication innefficace

Commitment: - Much more personal-more difficult to create // personal transition

- Most of the time, low commitment=la personne voit le changement comme négatif à un niveau purement personnel (ex.perte d’avantages, perte de pvr ou de statut, perte potentielle de son emploi)

- Phénomène d’ambiguité: « je sais que le changement est nécessaire et justifié mais je n’en veux pas car j’en ai peur ».

- Différents degrés d’awareness et de commitment au sein d’une même organisation. Ex. Senior management anticipant les évolutions et les tendances évolutives du marché à 5-10 ans.

1. readiness for change (suite)

� Différents degrés d’awareness et de commitment au sein d’une même organisation. Ex. Senior management anticipant les évolutions et les tendances évolutives du marché à 5-10 ans.

� Le niveau de readiness for change va influencer le design du processus de changement organisationnel (la façon dont on va mettre en œuvre le changement).

Ex. Une entreprise où les employés présenteraient un faible niveau de readiness (conscience+commitment).� Mettre en place des stratégies de diagnostic davantage collaboratives et participatives afin d’engager les destinataires.

� Créer des sites pilotes agissant symboliquement comme des modèles afin d’inciter ensuite les autres sites à s’engager vers le changement

� Au plus le niveau de readiness for change est faible, au plus le changement nécessitera un niveau élevé de leadership de la part du top management et des ambassadeurs pour tirer les troupes.

� Les top managers devront démontrer une conviction absolue dans la nécessité de changer ainsi qu’un niveau de commitment to change des plus élevés (changer eux aussi leur pratiques de travail en devenant de véritables exemples pour l’ensemble des membres de l’organisation).

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2. Le pouvoir

Deux niveaux

1. Jeux de pouvoir au niveau interne

- Niveau politique de l’organisation

- Identifier les zones de pouvoir au sein de l’organisation (individus et/ou groupes)

- Quelles sont les parties prenantes/groupes de parties prenantes les plus influentes au sein de l’organisation et qui sont susceptibles de jouer un rôle de levier ou au contraire de frein quant au changement

- Niveau formel+niveau informel (le senior management, même s’il détient officiellement le pouvoir, doit en réalité jouer et composer avec des contraintes informelles).

- Ex.?- les créatifs dans une agence de pub

- Ex. les médecins dans un hôpital

2. L’autonomie de l’organisation quant à son environnement

- Volonté des actionnaires détermine la liberté d’action de l’organisation

- Le pouvoir des syndicats dans certains secteurs

2. Le pouvoir (suite)

� Avant de choisir le design du changement: réaliser une analyse des parties prenantes

(stakeholders analysis)

- Voir où se situent les zones sensibles dans lesquelles il faudra investir du temps et de l’énergie en terme de conviction

- Déterminer les parties prenantes sur lesquelles les agents du changement pourront s’appuyer pour soutenir le changement.

� Exemples:

- Faire en sorte que les ambassadeurs officiels du projet aux différents niveaux de l’organisation soient issus des catégories de stakeholders identifiées comme puissantes afin qu’ils disposent d’une légitimité suffisante auprès de leurs pairs et les convainquent.

- Une maison-mère puissante peut grandement faciliter le changement

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3. Time

� De combien de temps l’organisation dispose-t-elle pour mettre en œuvre le changement?

� A-t-on du temps ou sommes-nous dans l’urgence? Crise ou développement stratégique LT?

� Sommes-nous dans le court ou le long terme? Ex. Les ventes s’effondrent car modification soudaine de l’environnement concurrentiel.

� Rapidité d’occurrence des changements différente selon les secteurs d’activité

� Ce qui est considéré comme du CT ou LT est différent (ne pas utiliser nbre mois/années types).

� Ex. secteur des Télécoms a l’habitude de changements fréquents et rapides vs. Secteur aérospatial.

� Changement de type radical-crisique

� Avantage: Plus facile d’embarquer les gens quand le bateau coule. Question de survie, les gens dépassent plus rapidement leurs réticences (burning platform)

� Désavantage: mise en place de solutions rapides et brutales qui ne répondent pas tjs au problème sur le long terme et créent une ambiance délétère au sein de l’org Ex. financial crisis:cost-cutting strategies and downsizing programmes.

Johnson et al., 2005

3. Time: suite

� Changement de type incrémental

Avantages:

- L’organisation dispose de temps et des ressources pour réfléchir, planifier et mettre en oeuvre le changement.

- Evite les traumatismes.

- Laisse le temps aux destinataires de s’approprier le changement

Désavantages:

- Risque d’enlisement.

- Pourquoi s’engager dans un projet aussi complexe et risqué qu’un changement lorsqu’il n’y a pas de nécessité impétueuse?

Ex. Glaxo-Uk-1990-Blockbuster due to come off patent.

Johnson et al., 2005

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4. Scope

� Quelle est l’ampleur du changement? How much change is necessary?

� Deux composantes:

1) La profondeur du changement

� Transformation : le changement nécessite une évolution fondamentale du paradigme car les routines organisationnelles existantes et les acquis organisationnels sont dépassés(the way we do thingsaround here) = changement de type II.

� Réalignement: les assomptions et les croyances fondamentales sur lesquelles se fonde l’organisation peuvent être conservées =Changement de type I.

Comment évaluer la profondeur du changement? Effectuer une analyse du web culturel avant/après et voir si le paradigme est touché (supra).

Ex. Transformation du monde bancaire en Angleterre dans 90’. (p.71).

2) L’envergure du changement-the physical spread

� Le changement touche-t-il l’ensemble de l’organisation, un département, un service ou une catégoried’employés?

5. Degré de préservation

Identification des assets de l’organisation

� Tangibles: ressources humaines, physiques et financières de l’organisation

� Ex. liquidité, biens immobiliers et mobiliers, parc technologique etc.

� Effectuer un audit des ressources

� Intangibles: know-how, connaissances tacites qui contribuent à l’avantage compétitif de l’entreprise

� Ex. Connaissance et fidélité des clients, savoir-faire inimitable transmis de génération en génération, loyauté des employés, sentiment d’appartenance et de fierté etc.

� Il faut faire attention que l’ensemble des ressources contribuant à maintenir l’avantage compétitif de l’organisation soient maintenues durant la mise en oeuvre du changement et que ce dernier ne conduise pas à la perte de ces ressources clés pour l’organisation.

� Ex. Procédure de réduction du personnel conduisant au licenciement des managers les plus expérimentés et détenant les secrets de fabrication des produits et les valeurs de l’organisation= perte de connaissance tacite.

Johnson et al., 2005

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5. Degré de préservation: suite

� Si les agents du changement ne perçoivent pas clairement les assets qui doivent absolument être préservés durant le changement ou en cas de perte, ne savent pas comment les remplacer, le changement risque de présenter des conséquences non anticipées et néfastes.

� Il faut maintenir les assets qui contribuent à l’avantage compétitif ou qui permettront de faciliter le changement.

Johnson et al., 2005

6. Diversité

� Trois composantes:

1) Quel est le degré de diversité ou d’homogénéité au sein de l’organisation?

- National cultures

- Professional groups: ex.Docteurs vs infirmières Ex.Prof vs staff adm.

Les employés ne sont pas tous les mêmes et n’ont pas la même expérience et interprétation de la réalité

organisationnelle. Dès lors, les agents du changement doivent adapter leurs actions et discours à ces différentes

catégories de parties prenantes.

2) Dans quelle mesure ces différences ont-elles un impact sur la loyauté des destinataires du changement et leur engagement à l’égard de l’organisation dans son ensemble?

- Si la source de diversité organisationnelle est la culture nationale, en quoi un employé d’une filiale accepterait un changement venant du corporate si celui-ci menace la sécurité de son pays?

- Les employés membres d’un ordre (avocats, médecins) seront plus fidèles aux normes émises par cet ordre que par leur organisation.

- Idem ac les employés syndiqués.

- Les employés peuvent également s’identifier davantage à leurs pairs plutôt qu’à l’organisation toute entière.

- Les agents du changement ne doivent pas penser que l’ensemble des destinataires du changement s’identifie à l’organisation dans son ensemble.

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3) Dans quelle mesure l’organisation est-elle trop diversifiée ou trop uniforme pour changer?

� Une org.trop diversifiée peut manquer d’éléments unificateurs, ce qui va nuire à la mise en œuvre du changement.

Ex.Nouveau système de control management dans une multinationale où les différentes f&A ont été mal consolidées

� Parallèlement, une org.peut présenter un niveau d’uniformité trop élevé qui empêche l’arrivée d’innovation, de nouvelles idées et l’empêcher d’évoluer

� Ccl: en quoi le niveau d’homogénéité ou de diversité est-il un frein ou un levier au changement? Et quelles sont les actions à prendre?

6. Diversité (suite)

7. Capability

� Deux niveaux

1) Personal capability :

- Niveau individuel: dans quelle mesure les membres de l’organisation sont-ils flexibles et adaptables en terme de changement? Le personnel dispose-t-il d’un haut niveau de gestion du changement à un niveau personnel?

Ex. Certains employeurs fondent leur recrutement sur la sélection de personnes présentant un haut niveau d’adaptabilité (highly flexible and smart people instead of specific job descriptions)

- Niveau managérial: dans quelle mesure le top et middle management est-il compétent à aider les employés à faire face au changement?

2) Organisational capability : quel est le niveau de spécialité et d’expertise quant à la gestion du changement au sein de l’organisation? Existe-t-il des unités spécialisées et dédiées au changement? Ex. Organizational Development Departments

Johnson et al., 2005

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8. Moyens

� Combien l’organisation peut-elle investir en termes de ressources (humaines, temporelles et financières) pour mener le changement?

� Temps

� Ex. Middle managers enlisés dans de multiples projets de changement

� Staff: y a-t-il suffisamment de managers expérimentés dans la gestion du changement

� Argent?

� Ex. Pme qui copient les stratégies de changement des grandes entreprises-Trop ambitieux-Echec

Johnson et al., 2005

1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey-Résumé

� Volonté: le personnel est-il disposé à changer? Conscient du besoin de changer?

� Pouvoir: le leader du projet de changement a-t-il le pouvoir, la légitimité de mener à bien le changement?

� Durée: dans quel délai le changement est-il nécessaire?

� Ampleur : quel est le degré de changement nécessaire? (changement de paradigme?)

� Préservation: quels sont les atouts, les caractéristiques et les pratiques qui doivent être maintenus?

� Diversité: quelle est l’homogénéité du personnel et des unités impliquées dans le changement?

� Compétences: quelle est la capacité de l’organisation et des individus la composant à mettre en œuvre le changement?

� Moyens: quelles sont les ressources que l’organisation est-elle prête à mobiliser (temps, finances, personnes)?