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Los 14 Puntos Deming
Presentado por:
Lic. Jos M. Checo
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Los 14 Puntos Deming
Porque Deming
Globalizacin
Competitividad
Calidad
Productividad
Precio
Ejemplo de Japn
Competitividad Actual RD
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Los 14 Puntos Deming
Repaso Histrico
Taylor Administracin Cientfica
Midvale Steel 1881
Movimiento Calidad - Deming Juran
Japn en 1950
Competitividad USA vs. Japn 1980
Si Japn puede.. Porque nosotros No Nashua adopta la Filosofa Deming
Se publica Out of the Crisis La Salida
de la Crisis
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Los 14 Puntos Receta para los EUA Ataca las malas practicas Gerenciales
Americanas
Modelo para pases occidentales
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Deming Su Curriculum Educacin
Sc. D (honoris causa) Universidad de Colorado
Sc. D (honoris causa) Universidad de Fordham Sc. D (honoris causa) Universidad Estatal deOregon
Dr. Leyes (honoris causa) The AmericanUniversity
Dr. en Administracin Universidad de Carolina delSur
Sc. D (honoris causa) Universidad de Alabama
Dr en Leyes (honoris causa) Universidad deYale
Dr. en Humanidades (honoris causa) Muhlenberg
College
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Deming Su Curriculum Experiencia de Trabajo
1921-22 Instructor de Ingeniera UOW 1922-24 Profesor Asistente de Fsica, Escuela de
Minas de Colorado 1924-25 Profesor Asistente de Fsica,
Universidad de Colorado 1925-27 Instructor de Fsica, Universidad de Yale 1927-39 Fsico Matemtico, Universidad de Yale 1939-46 Asesor en Muestreo, Bur del Censo de
los EUA 1946- Profesor de Estadstica, Escuela de
Administracin, Universidad de New York
1946- Consultor en Investigacin en laIndustria
1985- Profesor Distinguido, Universidad de
Columbia
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Deming Su Curriculum
Experiencia de Trabajo 1981- Seminarios de 4 das para mejoramiento y
Productividad, soportados por la Universidad deGeorge Washington y Quality Enhancement Seminars.Asistencia 20,000 personas anualmente.
!!240,000 personas!!!
Honores 1955 Medalla Shewhart, ASQC
1960 Medalla del Sagrado Tesoro del Japn, 2da Orden
1983 Premio Llave Taylor, AMA
1987 Medalla Nacional de Tecnologa, entregada porel Presidente Ronald Reagan.
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El Premio Deming
Creado en 1951 por Japn
El mas prestigioso premio a la calidaden el mundo
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Los Hallazgos
Sistema de Conocimiento Profundo
Apreciacin del Sistema
Conocimiento acerca
de la Variacin
Teora del conocimiento
Psicologa
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Apreciacin del Sistema
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Conocimiento acerca de la VariacinDIA HORA DIA HORA
1 8:05 AM 15 8:08 AM
2 8:03 AM 16 8:08 AM
3 8:07 AM 17 8:08 AM
4 8:03 AM 18 8:07 AM
5 8:10 AM 19 8:11 AM
6 8:08 AM 20 8:40 AM
7 8:09 AM 21 8:10 AM
8 8:08 AM 22 8:09 AM
9 8:28 AM 23 8:10 AM
10 8:07 AM 24 8:11 AM
11 8:06 AM 25 8:10 AM
12 8:06 AM 26 8:09 AM
13 8:07 AM 27 8:10 AM
14 8:05 AM 28 8:09 AM
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Conocimiento acerca de la Variacin
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Conocimiento acerca de la Variacin
Error # 1. Reaccionar sobre algo como si
fuera una causa especial, cuandoactualmente es el resultado de causascomunes de variacin.
Error # 2. Tratar un resultado como si fuera
de causas comunes de variacin, cuandoactualmente vino de una causa especial.
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Teora del Conocimiento
La Gerencia es Prediccin
EL Conocimiento es construido sobre lateora
La Informacin NO es Conocimiento
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Psicologa La psicologa ayuda a entender a las
personas, sus interacciones ycircunstancias.
Las personas son diferentes. Las personas aprenden diferente y avelocidades diferentes.
Existen fuentes de motivacin intrnsecas yextrnsecas
Tenemos necesidades sociales de amor yautoestima
La buena gerencia ayuda a nutrir ypreservar esto atributos innatos de laspersonas.
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1- Crear constancia de propsito para elmejoramiento continuo de productos yservicios, proveyendo recursos para satisfacerlas necesidades de largo plazo, en vez desolamente ver las ganancias a corto Plazo, conun plan para ser competitivos, mantenerse enel negocio y proveer trabajos.
Misin
Visin
Planificacin Estratgica
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2- Adoptar la nueva filosofa. No podemosseguir viviendo con los niveles actualmenteaceptados de demoras, errores, materialesdefectuosos y mano de obra defectuosa.
Nuevos Paradigmas
Quin Paga?
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3- Cesar la dependencia en la inspeccinmasiva como la forma de trabajo paraconseguir calidad, construir esta en el productoen el primer lugar.
Evidencia estadstica de manufactura ycompras
La Futilidad de esta va
Efectos Secundarios
Baja competitividad Guerras departamentales
Encontrar vs. prevenir
Rutina
Se puede burlar
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4- Terminar la practica de hacer negocios enbase al precio solamente. Requerir medidassignificativas de calidad junto con el precio.Reducir el numero de suplidores. Los gerentesde compra tienen un nuevo trabajo y debenaprenderlo.
Meta - Reducir costo total, no el costo inicial
Un suplidor por articulo
Relacin de largo plazo
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5- Mejorar constantemente y para siemprecada proceso de Planeacin, Produccin yServicio. Instituir la innovacin y elmejoramiento continuo. El trabajo de la
gerencia es la mejora continua del sistema.
Visin de Sistema (Holistica)
Kaizen
Herramientas Pareto
Diagrama Causa-Efecto
SPC Graficas de Control
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6- Instituir mtodos modernos deentrenamiento en el trabajo para todos.
Actualizacin de la empleomana
Nuevos Tiempos Nuevas habilidades Programa formal y continuo
Beneficios intangibles
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7- Adoptar e instituir el liderazgo para ayudar ahacer un mejor trabajo. La responsabilidad degerentes y supervisores debe cambiar denmeros solamente a calidad.
EL rol de la gerencia
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8- Desterrar el Temor. Promovercomunicaciones efectivas de doble va.
Poltica de Puertas Abiertas
Cero Manipulacin
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9- Derribar las barreras departamentales.Investigacin, Diseo, Ventas, Administracin yProduccin deben trabajar en equipos paraafrontar los problemas con los productos yservicios.
Trabajo en Equipo
Evitar islas de poder
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10- Eliminar el uso de Slogans, posters yexhortaciones. Exigir Cero Defectos y nuevosniveles de productividad sin proveer losmtodos para alcanzarlos.
Relacin adversaria
La mayora de los problemas estn en el sistema, elcual solo puede ser cambiado por la alta gerencia.
(94%)
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11- Eliminar las cuotas numricas para losoperarios y la gerencia.
Como se determinan?
Una gua, no una meta.
La mejora continua cambia constantemente los
estndares.
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12- Remover las barreras que le roban aloperario y la gerencia el derecho al orgullo ensu trabajo.
MBO
Meritos
Evaluacin del desempeo
Comparaciones
Ranking
Somos muy complejos
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13- Instituir un vigoroso programa deeducacin, fomentar la auto superacin detodos. Una organizacin no solo necesitabuenas personas que estn creciendo. Losavances en la posicin de competitividadtendr sus races en el conocimiento.
Visin de largo plazo
Inversin en capital humano.
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14- Defina claramente el compromiso y lasobligaciones de la alta gerencia con elmejoramiento continuo.
Estructura organizacional que soporte el cambio
El soporte no es suficiente, se necesita accin
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Conclusiones Universalidad de Aplicacin
Algunos Obvios pero vitales
Algunos controversiales, pero aplicables
No es una varita mgica
Enfoque en los problemas, no en los culpables
Demanda Integridad
Humanos
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Preguntas
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