Los costos de la calidad en salud

Rubén Darío López Barragán

La calidad de atención al usuario

RAZONES PARA EXIGIR EL CONTROL DE CALIDAD...

MOTIVOS

ETICOS

SEGURIDAD

EFICIENCIA

LA BUENAASISTENCIA

ACCESIBILIDAD

CALIDAD

CONTINUIDAD

EFICIENCIA

REQUERIMIENTOS:

IMPACTO DE LAS ENFERMEDADES CRÓNICAS EN EL MUNDO

• En Estados Unidos el 75% de los costos en salud están relacionados con Enfermedades Crónicas

• El 50% de la población tiene al menos una enfermedad crónica.

• 12.5% de la población > 65 años = Costos en salud directos de B/.12,000.00 balboas al año.

Cambio de necesidades

Los costos se incrementan

DOBLE CARGADE

ENFERMEDAD

PRESIONES AL SISTEMA DE SALUD EN PANAMÁ:

MICROCOSMO

POBREZA Costos de bolsilloCostos de bolsillo

LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS EN SALUD• Cuando el público y los profesionales de la salud

consideran las causas de muerte, piensan en los casos de enfermedad cardiaca, de cáncer, los trastornos hepáticos o los accidentes de tráfico. Sin embargo, todos ellos son solo el diagnóstico final. Pero, ¿cuáles son las verdaderas causas que conducen a estos resultados finales?

Las primeras 10 causas “verdaderas” de muerte

1. Consumo de tabaco2. Nutrición excesivo o insuficiente (hábitos alimenticios)3. Ejercicio aeróbico insuficiente4. Consumo excesivo de alcohol5. Falta de inmunización6. Exposición a toxinas o venenos7. Armas de fuego8. Comportamientos sexuales arriesgados9. Traumatismos por vehículos automotores10. Consumo de drogas ilegales

METAS DE SALUD PARA LOS AÑOS TARDÍOS

En el siglo XXI, la creciente población de personasmayores, con su enorme consumo de serviciosmédicos, crearán importantes crisis económicas, de recursos médicos y éticas, tanto en los países desarrollados como en los que se encuentran en vías de desarrollo.

CONSECUENCIA

MACROESTRATEGIAS

• INTERSECTORIALIDAD• SECTORIZACIÓN• DESCENTRALIZACIÓN• MODERNIZACIÓN• PARTICIPACIÓN SOCIAL

LA INTERSECTORIALIDAD

TANSPORTE

RENTA

EMPLEO

ACUEDUCTOS

ALIMENTACION

VIVIENDA

EDUCACION

SALUD

ARMONIZACION

30 %

Visión del Sistema Sanitario de Panamá

La Presióndel Sistema

EQUIDAD

CALIDAD

PROTECCION FINANCIERA

(Pobreza)

(Inseguridad / Confianza)

(Costos Crecientes)

La calidad depende del esfuerzo de colaboraciónde cada uno de los departamentos que intervienenen el proceso tanto horizontal como verticalmente.

¿Quien decide si la calidad se logró f inalmente?

Improvisación ¡PLANIFICAR!

EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS EN LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN

SALUD

Hacer las cosas a menor costo

Hacer las cosas correctamente

Hacer mejor las cosas

Hacer correctamente las cosas correcta en un

entorno SEGURO

Hacer correctamente

las cosas correctas

EFICIENCIAMEJORA CALIDAD

EFECTIVIDADMEJORA

CONTINUASEGURIDAD CLÍNICA

‘70 ‘80 ‘90 2000 +

LA CULTURA DE LA CALIDAD

La perfección esta en los detalles

La Calidad

Es un proceso conevolución continua,asumido con verdaderocompromiso y obsesión

Requiere un sistemaconsistente Desarrollado con pasión

Debe agregarvalor en cadaetapa del proceso

FINES

Satisfacción Del Cliente

Sostenibilidadfinanciera

Exige mediciónY luego Mejoras

Continuas Sin fin

ÉXITOEMPRESARIAL

De nada sirve cuidar la calidad de vez en cuando, o en algunos procesos. La calidad es en TODO y SIEMPRE

TENER EN CUENTA

LA CALIDAD EN EL TRABAJO ES PROPORCIONALA LA MOTIVACIÓN...

ANÁLISISNIVEL DE AUSENTISMO Y TARDANZA

NIVEL DE ROTACIÓN

NIVEL DE PARTICIPACIÓN

NIVEL DERELACIONES HUMANAS

NIVEL DE TIEMPO DE OCIO

NIVEL DE TRABAJOS REPETITIVOS

PRECIO: ¿Valor para quién?

ANTESANTES AHORAAHORA

QUE SUCEDECON LOS COSTOS

EN ELPASADO

EN ELPRESENTE

YFUTURO

Los costos de la NO calidadlos pagaba el

CLIENTE

Costo + Utilidad = Precio

Costo = ineficiencia + eficiencia

Los costos de la NO calidad

los paga la EMPRESA

El precio estafijado por las

leyes del mercado

Utilidad = Precio - Costos

El Costo de la no calidad es mas alto para la organización de no considerar su diseño en la planeación estratégica de las unidades de salud

MALA CALIDAD

ReprocesosMalos productosDesperdiciosInspección excesivaMayor mano de obraRetrasosDesorganizaciónConflictos humanosInsatisfacción laboral

InfeccionesVolver hacer

SecuelasErrores

Mal diagnósticoReinternamientos

Estudios innecesarios

QuejasDesabastecimiento

Baja moralSubregistrosMolestias en el área de trabajoCambios de última hora

Falta de capacitaciónInadecuado espacio de trabajoInventarios ociososPerdida de prestigioFallas de los equiposServicios innecesarios

• POCAS EMPRESAS LOS ANALIZAN• ES LA PEOR ENFERMEDAD QUE PUEDE

CONTRAER UNA ORGANIZACIÓN• ELEVA LOS COSTOS DE PRODUCCION

COSTOS DE LA MALA CALIDAD O NO CALIDAD

PORQUÉ MEDIR LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD

• Descubrir problemas de calidad• Monitorear el desempeño• Evaluar el costo beneficio de las

actividades individuales de calidad• Controlar los costos de la mala

calidad

COSTOS DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD

• COSTOS CONTROLABLES DE LA MALA CALIDAD

• COSTO DE PREVENCIÓN• COSTO DE EVALUACIÓN

• COSTOS RESULTANTES DE LA MALA CALIDAD

• COSTO DE LAS FALLAS INTERNAS• COSTO DE LAS FALLAS EXTERNAS

• COSTOS DE LA MALA CALIDAD DEL EQUIPO

COSTOS INDIRECTOS DE LA MALA CALIDAD

• COSTOS INDIRECTOS DE LA MALA CALIDAD– COSTO S EN LOS QUE INCURRE EL PACIENTE– COSTO DE LA INSATISFACCIÓN DEL PACIENTE– COSTO DE LA PÉRDIDA DE REPUTACIÓN

COMPONENTES DEL COSTO DE LA MALA CALIDAD

• Procesos médicos que se abandonan por ineficaces• Reprocesos (reinternaciones, repetición de estudios, etc.)

• Retrasos en la asistencia (tratamientos más prolongados, tratamientos iniciados tardíamente )

• Redundancia de estudios y procedimientos

• Pérdida de reputación• Disminución de ingresos (débitos, pérdidas de facturación)

• Incremento del stock• Reclamaciones - juicios• Aceleraciones por culpa de los retrasos• Desmotivación

PIRÁMIDE DE HEINRICH

EVENTOS ADVERSOS GRAVES

EVENTOS ADVERSOS LEVES

INCIDENTES

Errar es humano...

Heinrich: Un evento adverso grave por 30 leves y por 300 incidentes sin daño o "near misses” (1:30 y 1:300) Nuevas estimaciones 1:10 y 1:600Nuevas estimaciones 1:10 y 1:600

Evento adverso: Daño o lesión causada por el proceso de atención, no atribuible a la Impacto propia enfermedad”. OMS, 2005

1

30

300

Se notifican el 5% de losEA que se producen

Sir Liam DonaldsonChair of de World Alliance for Patient Safety and Chief Medical Officer of the United Kingdom

Tras destacar la importancia del foro que se iniciaba, el ponente abrió su intervención presentando el caso clínico de un paciente que sufrió la amputación de una pierna a causa de una sobre infección por estafilococo aureus meticilin-resistentes (MRSA) tras una intervención leve de rodilla. En el Reino Unido, explicó Donaldson, los ciudadanos no querían ir a los hospitales ante el riesgo al MRSA; existía una gran preocupación social. Para apoyar su discurso, Donaldson exhibió un video donde el paciente explicaba su visión de los acontecimientos.

En las imágenes, el paciente señala haber comprobado cómo el personal médico realizaba sus trabajos. “Traían una taza de té a las seis de la mañana, después venían y limpiaban pero fregaban el suelo y con la misma cubeta se iban a otro lado. Las l impiadoras l impiaban el marco de la ventana sin guantes y las enfermeras tampoco los llevaban siempre. No eran como los médicos. Nunca les ví lavarse las manos…”.

Sir Liam Donaldson apuntó que ese caso era un claro ejemplo de la falta de cultura de la seguridad en ese hospital y de la importancia del trabajo en equipo. Utilizando el Modelo del Queso Suizo recordó que en cualquier situación de alto riesgo lo que puede ir mal, los orificios en el sistema, puede acabar alineándose, haciendo que el EA aparezca.

En la mayor parte de los casos, el profesional no es el culpable; estamos frente a debilidades del sistema , explicó.

Hay que aplicar la cultura de seguridad en todos los órdenes del sistema: el tratamiento, los procedimientos, los servicios de mantenimiento del hospital… Lo importante es que, si se erosionan las barreras y hay lagunas, el EA acaba produciéndose. Es muy importante la formación del personal.

En el caso referido faltaba liderazgo, no había nadie encargado de llamar la atención sobre el error y organizar y mejoras en la asistencia. Es necesario, añadió este experto, reconocer el problema de forma global y por todos los profesionales próximos al paciente.

Peligros

DEFENSAS DEL SISTEMADAÑOS

Fallos humanos y del sistema

Médicos

Enferm

er@s

Lab

orato

ristas

Fa

rmacé

utic@

s

Técnic@

s

El error se va filtrando por los diferentes agujeros del sistema (equipos, personal y su interacción), estos agujeros pueden ir cambiando de tamaño y localización, pero cuando todos los agujeros se alinean, se produce El DAÑO

Modelo de Reason: El queso suizo

¿La prestación de salud …… es una actividad peligrosa?

Sistemas peligrosos

Sistemas regulados

Sistemas ultra seguros

Sistema ideal

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-7

•Escalada extrema montaña

•Carrera motocicleta

Hospitales: Riesgo 20 veces mayor que accidente de transito

•Conducción automóvil

•Industria química

•Plantas nucleares

•Portaaviones USA

•Ferrocarriles europeos

???

Australian Patient Safety Foundation. Dept. of Health. 2000 .

Log10

Tasa

de

error

•Saltar en Paracaídas: Riesgo 10 veces mayor que estadía en hospital

•Transporte aéreo: Riesgo 20 veces menor que estadía en Hospital

“LO PEOR NO ES COMETER UN ERROR, SINO TRATAR DE JUSTIFICARLO, EN VEZ DE APROVECHARLO COMO AVISO PROVIDENCIAL DE NUESTRA LIGEREZA O IGNORANCIA”.

Santiago Ramón y CajalPremio Nobel de Fisiología y Medicina, 1906

GRACIAS YÉXITOS

e – mail: rulopezster@gmail.com