los programas de disease management: definición, desarrollo, componentes y actividades
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Los programas de Disease Management: definición, desarrollo, componentes y actividades* Ignacio Riesgo González, Director de Sanidad de PwC
*connectedthinking
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
4 Disease Management
La serie HealthCast
HealthCast 2010
Impulsores de cambio en esta
década
HealthCast Tactics
Estrategias de éxito para los próximos 3-5
años
HealthCast 2020
Sostenibilidad a través de las enseñanzas
globales
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1. Introducción
PricewaterhouseCoopers enero 2006
5 Disease Management
• Se espera que en el futuro los gastos en salud que crezcan con un ritmo mucho mayor que en el pasado.
• Existe un amplio consenso en cuanto a la necesidad de un sistema sanitario con responsabilidades compartidas entre pagadores públicos y privados.
• Universalmente, los sistemas sanitarios se enfrentan a retos a la sostenibilidad en torno a los costes, calidad y confianza de los consumidores.
• Los programas de medicina preventiva y de disease management (gestión de enfermedades crónicas) incorporan un potencial muy importante para mejorar la salud conteniendo los costes, pero requieren un impulso y una integración en el conjunto del sistema para que se hagan visibles sus beneficios.
• Para fortalecer a los consumidores, hay un gran interés en el pago por desempeño, así como por las formas de pago compartidas.
• Las tecnologías de la información son un importante facilitador en la mejora del sistema cuando los proyectos se plantean adecuadamente.
Hallazgos clave
1. Introducción
PricewaterhouseCoopers enero 2006
6 Disease Management
Por un sistema sostenible: 7 rasgos de un sistema sanitario sostenible
1. Introducción
Sostenibilidad
Roles profesionales y estructuras de
provisión adaptables
Despliegue estratégico de
recursos
Realineamiento de incentivos
Búsqueda de visión
compartida Vertebración digital
Clima de innovación
Estándares de seguridad y
calidad
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
8 Disease Management
La Necesidad es el conjunto de enfermedades susceptibles de tratamiento médico (artritis, cáncer, infarto de miocardio, gripe, etc..) en una población determinada.
- El coste de la atención médica está relacionada con la cantidad de enfermedades de una población.
- La necesidad médica está influida en gran manera por la forma de vida de la población y sus hábitos (tabaco, alcohol, dieta, tráfico de automóviles, ejercicio, etc.).
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
9 Disease Management
La Demanda es la solicitud por parte del paciente (o su médico o su familia) de servicios médicos.
- Relacionada, pero no paralela, a la necesidad. Hay un gran variabilidad de respuestas a la misma necesidad.
- La demanda médica está inducida en parte por el proveedor del servicio.
- Actual demanda: altos niveles de utilización de servicios intensivos en recursos, sin un balance adecuado auto-cuidados, prevención y servicios curativos.
- La marcada variabilidad de la demanda al mismo nivel de necesidad no se corresponde con mejores resultados para aquellos casos con demanda más alta.
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
10 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
• Compresión de la morbilidad • Responsabilidad personal • Resultados a largo plazo vs. resultados a corto plazo • La naturaleza de la necesidad • La naturaleza de la demanda • El papel del autocuidado • Asistencia a pacientes terminales • El papel de la educación sanitaria y de la promoción de la
salud
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
11 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Compresión de la morbilidad • Más del 80% de la morbilidad son enfermedades crónicas, que surgen después de los 55 años de edad.
• Si la edad de comienzo de la enfermedad crónica puede ser pospuesta más rápidamente que la edad de la muerte, el lapso de tiempo de enfermedad puede comprimirse a un corto período cerca de la edad de la muerte.
Muchas enfermedades crónicas pueden prevenirse o retrasar
su aparición
El aumento acompañante de longevidad es
comparativamente modesto
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
12 Disease Management
85 años
Estrategia: retraso en la aparición de
enfermedades crónicas
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Compresión morbilidad
55 años
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
13 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Responsabilidad personal • Distintas personas o grupos dan distinto valor a la salud,
algunas invirtiendo en “capital salud” y otras, no. • En esta estrategia de disminución del riesgo, el concepto de
responsabilidad personal es un prerrequisito, ya que la conducta individual afecta a la salud.
• Se ha demostrado que los grupos con niveles de riesgo favorables tienen de 1/4 a la mitad de incapacidad en las 7ª y 8ª décadas de vida que el grupo de comparación.
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
14 Disease Management
Resultados a largo plazo vs. resultados a corto plazo • El concepto de resultado a largo plazo es esencial.
• Hipertensión: Corto plazo Largo plazo
• Objetivo final: mejorar la duración y la calidad de la vida.
• Los factores de riesgo de la incapacidad se superponen con los de riesgo cardiovascular, identificados hace muchos años.
Reducción presión sanguínea
Prevención de enfermedad coronaria y accidentes cerebro-vasculares
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
15 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
La naturaleza de la necesidad
2. La necesidad y la demanda
Las enfermedades evitables suponen el 70% de la morbilidad y de los costes de la asistencia.
PricewaterhouseCoopers enero 2006
16 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
La naturaleza de la demanda • La variabilidad en la demanda de servicios médicos es
impresionante. • Las variaciones geográficas en la demanda están más
relacionadas con la capacidad asistencial que con la necesidad.
• No va en la línea del interés del paciente, y con frecuencia va en contra de su interés, obtener un nivel más intensivo de servicios médicos que el que se haya demostrado igualmente efectivo.
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
17 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
El papel del autocuidado • A partir del convencimiento del valor de la salud y de que el
comportamiento personal afecta a la salud. Responsabilidad individual.
• Educar al consumidor con información y “guidelines”. Concepto básico: el consumidor informado puede:
- determinar cuando es necesaria y cuando no, la asistencia de un profesional.
- comprender la necesidad de mejorar los hábitos (promover la salud).
El autocuidado reduce el uso de servicios y, por tanto, el coste
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
18 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Algunos programas y resultados de auto-cuidado Estudio Tema Diseño Resultado Beneficio
estimado/coste por persona
Fries et al, 1997 809 pacientes con artritis
Ensayo randomizado de 6 meses
Dolor disminuyó 9%; incapacidad disminuyó 5%; visitas al medico bajaron en un 16%
$200-$800/75
Montgomery et al, 1994
290 pacientes de enfermedad de Parkinson
Ensayo randomizado de 6 meses
Mejoría clínica 10%; disminución de visitas al médico 24%; reducción de días de hospitalización 50%
$600-$900/100
Lorig et al, 1993 343 pacientes con artritis
Ensayo randomizado de 4 meses
Disminución dolor 20%; reducción visitas médicas 40%
$418/75
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
19 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Algunos programas y resultados de auto-cuidado
Estudio Tema Diseño Resultado Beneficio estimado/coste
por persona Vickery et al, 1988
1009 pacientes del Medicare
Ensayo randomizado de 12 meses
Reducción de visitas médicas 31%
$37/17
Lorig et al, 1985 5200 empleados de California
Series temporales cuasi-experimetales
Visitas médicas reducidas 5-17%
$130/14
Vickery et al, 1983
1200 afiliados a una HMO
Ensayo randomizado de 12 meses
Reducción del total de visitas médicas 17%
$50/18
Moore et al, 1980 700 familias californianas aseguradas
Ensayo randomizado de 12 meses
Reducción de las visitas médicas 7,5%
$90/10
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
20 Disease Management
• El coste de la atención médica en el último año de la vida es alto.
• 18% de los gastos sanitarios de una persona se realizan en el último año de vida.
• Aunque la muerte inminente no siempre es predecible, la enfermedad terminal irreversible puede ser perfectamente identificada.
• 70% de las personas no desean tratamientos agresivos cuando están muriendo.
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Asistencia a pacientes terminales
2. La necesidad y la demanda
Forma de demanda innecesaria: potencial de
reducción de la demanda.
PricewaterhouseCoopers enero 2006
21 Disease Management
Hay múltiples programas aplicados de educación sanitaria y promoción de la salud cuyos resultados son:
• Mejora de la salud • Reducción de los costes
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
El papel de la educación sanitaria y de la promoción de la salud • Promoción de la salud: Acciones que educan, guían y motivan al individuo a llevar a cabo acciones personales que mejoran la posibilidad de una buena salud mantenida y aumentan la buena utilización de los servicios médicos.
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
22 Disease Management
Algunos programas y resultados de educación sanitaria y promoción de la salud
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Estudio Tema Diseño Resultado Relación beneficio/coste
Aldana et al, 1993 680 empleados municipales
Ensayo randomizado de 2 años
El coste per capita disminuyó un 11,5%
$3,6/1
Bertera et al, 1990 43.000 empleados de la Dupont
Ensayo randomizado de dos años
Las personas con 3 o más factores de riesgo se redujeron un 34,5%, días de enfermedad reducidos en un 14%
$2,05/1
Bly et al, 1986 8.300 empleados de Johnson & Johnson
Ensayo randomizado de 5 años
Peticiones de ingreso reducidas un 13%
No evaluado
Fries et al, 1994 57.000 empleados públicos jubilados
Ensayo randomizado de 12 meses
Los factores de riesgo descendieron un 8-13%, los costes disminuyeron $400 por participante
$6-$8/1
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
23 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
Estudio Tema Diseño Resultado Relación beneficio/coste
Fries et al, 1993 4.712 jubilados del Bank of America
Ensayo randomizado de 12 meses
Índices de riesgo se redujeron un 23%, reducción del coste en un 20%
$6/1
Golaszewski et al, 1992
36.000 asegurados de Travelers
Análisis del retorno de la inversión
Absentismo reducido un 19%
$3,4/1
Harvey et al, 1993 4.000 empleados municipales de Birmingham
Análisis de la tendencia de 5 años: 1975-1980, comparación con el grupo del Estado de Alabama
70% de reducción de días de hospitalización
$9/1
2. La necesidad y la demanda
Algunos programas y resultados de educación sanitaria y promoción de la salud
PricewaterhouseCoopers enero 2006
24 Disease Management
Bases conceptuales sobre la reducción de la necesidad y la demanda
El papel de la educación sanitaria y de la promoción de la salud
Programas de educación sanitaria y promoción de la salud
≠ Acciones preventivas Detección precoz
Mamografía Colonoscopia Citologías vaginales Screening hipertensión Screening colesterol
Acciones coste/efectivas, pero no reducen costes
2. La necesidad y la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
25 Disease Management
Estrategia básica: los círculos de defensa
Círculo Fin Acciones 1º Prevenir o postponer la
enfermedad Promover la salud
Desarrollo de programas específicos
2º Autocuidados Información y educación del enfermo, que podría decidir si la asistencia puede ser a domicilio o no, qué hacer, qué medicamentos, etc.
3º “Triage” Teléfono atendido por enfermeras
4º Enfermedad aguda: asistencia sanitaria
Gestión de episodios agudos
5º Enfermedad crónica: asistencia sanitaria
“Disease management”
2. La necesidad y la demanda
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
27 Disease Management
=
Mantenimiento Salud
Atención Episodios Agudos
Gestión Procesos Crónicos
40% 50% 10%
10% 50% 40%
POBLACIÓN
GASTOS EN SANIDAD
=
ENFOQUE
¿Cómo se utilizan hoy en día los recursos?
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
28 Disease Management
¿Cómo se utilizarán los recursos en el futuro?
3. Una visión de futuro
=
Mantenimiento Salud
Atención Episodios Agudos
Gestión Procesos Crónicos
10%
POBLACIÓN
GASTOS EN SANIDAD
=
ENFOQUE
60% 30%
35% 40% 25%
PricewaterhouseCoopers enero 2006
29 Disease Management
Responsabilidad compartida
Responsabilidades de las Partes:
Participante Proveedor Pagador
Participante Proveedor Pagador
3. Una visión de futuro
• Reconocimiento médico asistencial cada 2 años
• Servicio paciente-orientado
• Servicios y promoción
• Servicio de amplitud horaria
• Valor satisfacción de los usuarios
• Enfoque hacia la educación de los pacientes
• Comprobación de la calidad de los proveedores
• Dejar de fumar
• Ejercicio físico regular
PricewaterhouseCoopers enero 2006
30 Disease Management
Screening y Sistemas de Información
Alto riesgo
Alto riesgo
Nombre _________________ Edad _________________ Peso _________________ Mi salud es: Mala Media Buena Vi por último a mi médico: __________________ 19____
Sí No ¿Vive solo? ¿Fuma? ¿Bebe? Medicación actual: _________________________ _________________________
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
31 Disease Management
Programas de mantenimiento y promoción de la salud
Pro
moc
ión
de la sa
ludReducción del riesgo de en
ferme d
ad
Scre
ening de enfermedad
Reducción riesgo Enfermedad aguda/lesio
nes
Guías de vida sana
Programas de mejora personal
Grupos de apoyo
Screenings de salud
Programas de inmunización
Seminarios Educativos
Gestión de las Enfermedades
Crónicas
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
32 Disease Management
Equipos asistenciales multidisciplinares
Asistenciales
Consejeros
Médicos
Enfermeros
Farmacéuticos
Terapeutas
Expertos en nutrición
Educadores
Especialistas en Información Médica
Trabajadores Sociales
Otros profesionales
Tecnólogos
r
Técnico médico
Geriatra Enfermera geriátrica
Farmacéutico Experto en nutrición
Fisioterapeuta
Edad 95
Técnico médico
Enfermera
Enfermera infantil
Pediatra Logoterapeuta
Experto en nutrición
Educador
Edad 1
Especialista en Información Médica
Médico de familia
Psiquiatra
Farmacéutico
Terapeuta
Experto en nutrición
Edad 40
Coordin
ador AsistencialCoo
rdinador Asistencial
Coordin
ador Asistencial
Coordin
ador Asistencial
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
33 Disease Management
Herramientas de gestión
Preventivo
Procesos crónicos
Gestión de los episodios agudos
Diabetes
Guía de Salud
Neumonía Día 1
Día 2
Día 3
Día 4
ALTA
� Programas educativos - Visión: problemas especiales
- Chequeos circulatorios - Control del nivel de glucosa
� Evaluación periódica de salud - Cada 5 años, edad 18-40 - Cada 3 años, edad 41-50 - Cada 2 años, edad 51-60 - Cada año, edad 60+
� Análisis sanguíneos - Colesterol, Edad 25-65 cada 5 años
3. Una visión de futuro
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34 Disease Management
Redes sanitarias variadas, de base comunitaria
Atención domiciliaria
Consulta del médico
Hospital
? Centro de Salud
CENTRO COMUNITARIO
URGENCIAS URGENT CARE
CENTER WANDA’S WONDERS JOE’S SHOES
EAT AT PETE’S
Centro Comunitario
Centro de Urgencias
Coordin
ador Asistencial
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
35 Disease Management
Sistema de medición e incentivos PAGADOR Calidad
• Proceso A+ • RO
Cos • P • S
Serv • P • S
PROVEEDOR Calidad
• Proceso A+ • R
Cos • P • S
Serv • P • S
y
PARTICIPANTE Calidad
• Proceso A+ • Resultado A+
Coste • Proceso A+ • Servicio A+
Servicio • Proceso A+ • Servicio A+
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
36 Disease Management
Tecnología
Atención domiciliaria
Consulta del médico
Hospital
Centro de Salud
URGENCIAS URGENT CARE
CENTER WANDA’S
WONDERS JOE’S SHOES EAT AT PETE’S
Centro de Urgencias
CENTRO COMUNITARIO Centro Comunitario
• Información Clínica • Datos financieros • Satisfacción
3. Una visión de futuro
PricewaterhouseCoopers enero 2006
37 Disease Management
Atención domiciliaria
Consulta del médico
Hospital
Centro de Salud
URGENCIASURGENT CARE
CENTERWANDA’SWONDERS JOE’S SHOES
EAT ATPETE’S
Centro de Urgencias
CENTROCOMUNITARIOCentro Comunitario
•Información Clínica•Datos financieros•Satisfacción
PAGADORCalidad•Proceso A+•RO
Cos•P•S
Serv•P•S
PAGADORCalidad•Proceso A+•RO
Cos•P•S
Serv•P•S
PROVEEDORCalidad•Proceso A+•R
Cos•P•S
Serv•P•S
PROVEEDORCalidad•Proceso A+•R
Cos•P•S
Serv•P•S
Reconocimiento
Premio
y
PARTICIPANTE
Calidad•Proceso A+•Resultado A+
Coste•Proceso A+•Servicio A+
Servicio•Proceso A+•Servicio A+
PARTICIPANTE
Calidad•Proceso A+•Resultado A+
Coste•Proceso A+•Servicio A+
Servicio•Proceso A+•Servicio A+
Pro
moc
ión
de la sa
ludReducción del riesgo de en
ferme d
ad
Scre
ening de enfermedad
Reducción riesgo Enfermedad aguda/lesio
nes
Guías de vidasana
Programas de mejora personal
Gruposde apoyo
Screenings desalud
Programas deinmunización
Seminarios Educativos
Gestión de lasEnfermedades
Crónicas
Alto riesgo
Alto riesgo
Nombre_________________Edad _________________Peso _________________
Mi salud es: Mala Media Buena
Vi por último a mi médico:__________________ 19____
Sí No ¿Vive solo? ¿Fuma? ¿Bebe?
Medicación actual:__________________________________________________
Nombre_________________Edad _________________Peso _________________
Mi salud es: Mala Media Buena
Vi por último a mi médico:__________________ 19____
Sí No ¿Vive solo? ¿Fuma? ¿Bebe?
Medicación actual:__________________________________________________
3. Una visión de futuro
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
40 Disease Management
¿Qué es la Gestión Integral de Prestación de Servicios Sanitarios?
• La Gestión Integral de Prestación de Servicios Sanitarios es el proceso fundamental de lograr y mantener un estado de salud óptimo de la población asignada a través de un continuun de servicios integrados, monitorizados y con evaluación clínica, con el objetivo de mejorar los servicios a un coste eficiente.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
41 Disease Management
¿Qué es lo que todo el mundo busca?
Un sistema de prestación asistencial que ofrezca: • la asistencia apropiada
• en el momento oportuno
• en el sitio correcto
• al coste adecuado
• con unos resultados óptimos y medibles
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
42 Disease Management
Elementos para avanzar hacia un sistema integrado de prestación de servicios de salud
Integración funcional
Integración de los médicos
Integración clínica
“Governance” y gestión
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
43 Disease Management
Integración funcional
Actividades clave de soporte están orientadas a lo largo de las unidades operativas (gestión financiera, planificación estratégica, gestión de recursos humanos, sistema de información).
Ejemplos: • Baylor Health Care System • Franciscan Health System
Barreras: • Falta de comprensión en
las unidades para la integración • Focalización continua
en la Unidad operativa • Falta de comprensión de la integración • Incapacidad para identificar
funciones clave a integrar • Falta de personal preparado • Sistema de información inadecuado
Factores claves de éxito: • Plan Estratégico • Liderazgo • Cultura • Sistema de mejora continua de la calidad • Sistema de Información • Incentivos individuales para la integración
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
44 Disease Management
Integración de los médicos
Barreras: • Ausencia de incentivos
económicos comunes • Miedo y desconfianza • Conflicto entre médicos
primarios y especialistas • Falta de liderazgo médico • Sistemas de información inadecuados
Factores claves de éxito: • Alineación de incentivos financieros • Implementación de nuevo sistema
de prestación de cuidados • Tecnologías de información efectivas • Acelerar la implantación de un sistema
de calidad • Avanzar hacia sistemas de prestación
basados en la población
Cómo los médicos están ligados a un sistema, participando activamente en la planificación, gestión y “governance”.
Ejemplos: • Sentara Healthcare • Fairview Physician Associates
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
45 Disease Management
Integración clínica
Barreras: • Falta de estrategia específica
y plan de implementación • Ausencia de alineación de incentivos • Autonomía institucional de los hospitales • Temor de los médicos a la pérdida
de autonomía • Sistemas de información inadecuados
Factores claves de éxito: • Desarrollo e implantación
de guías clínica y protocolos • Identificación única de pacientes • Uso de sistemas de gestión de casos • Sistemas de Disease Management • Sistemas de Gestión de la Demanda • Implantación de sistemas de información
clínicos
Hasta qué punto los servicios están coordinados a través de las personas, funciones, actividades y lugares a lo largo del tiempo, con el fin de maximizar el valor de la atención a los pacientes.
Ejemplos: • Henry Ford Health System • Mercy Health Services
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
46 Disease Management
“Governance” y gestión
Un reto significativo que las organizaciones sanitarias deben afrontar en su camino hacia la integración es el diseño del adecuado modelo de “governance” y gestión.
Ejemplos: • Advocate Health Care • Fairview Health Services • Sentara Healthcare
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
PricewaterhouseCoopers enero 2006
47 Disease Management
MEDICIÓN Y MONITORIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD
GESTIÓN DE LOS EPISODIOS AGUDOS
COORDINACIÓN ASISTENCIAL
DISEASE MANAGEMENT
(PROCESOS CRÓNICOS)
GESTIÓN DE LA
DEMANDA
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
49 Disease Management
Definición • La Coordinación asistencial es un enfoque integral y
comprensivo de la prestación de servicios sanitarios, caracterizado por un énfasis en la identificación de los casos de riesgo, promoción y mantenimiento de la salud, y apropiada y efectiva utilización de recursos.
Propósito • Lograr y mantener el mejor estado de salud posible del grupo
de población adscrita, de manera que se maximiza la calidad, se minimizan los costes y se orientan los servicios.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Coordinación Asistencial
Coordinación asistencial
PricewaterhouseCoopers enero 2006
50 Disease Management
Archivo de información, Informes&Análisis
Registros
Estrategias de Gestión de Casos
Educación pacientes
Visitas
Guías Clínicas
Guías de Referencia
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Coordinación Asistencial
Coordinación asistencial
PricewaterhouseCoopers enero 2006
51 Disease Management
• Proceso de screening de la población, estratificando los individuos de alto riesgo.
• Evaluar la validez del proceso de screening, confirmando los casos de alto riesgo y evaluando el alcance y la urgencia de la atención requerida.
• Planificar y coordinar la atención de forma efectiva y eficiente. • Prestación de la atención necesaria por el recurso apropiado,
en la localización más conveniente y coste-efectiva. • Definir los indicadores de actividad. • Evaluar la actividad actual e identificar e implementar medios
para mejorar la calidad, el coste y la adecuación del servicio.
¿Qué elementos necesitamos para una efectiva Coordinación Asistencial?
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Coordinación Asistencial
PricewaterhouseCoopers enero 2006
52 Disease Management
POBLACIÓN
ENFOQUE
60% 30% 10% Mantenimiento
Salud Atención Episodios
Agudos Gestión
Procesos Crónicos
GUÍAS Y PROTOCOLOS
GESTIÓN DE LA
DEMANDA
¿Cómo afecta la Coordinación Asistencial a la utilización de los recursos?
COORDINACIÓN ASISTENCIAL
DISEASE MANAGEMENT
GESTIÓN EPISODIOS
AGUDOS
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Coordinación Asistencial
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
54 Disease Management
Gestión de los Episodios Agudos
Definición • La gestión de los episodios es un enfoque comprensivo e
integrado de prestación de servicios sanitarios relacionado con determinados acontecimientos no recurrentes que afectan al estado de salud.
• Funciona a través de guías y protocolos específicos para el acontecimiento que cambia el estado de salud.
Propósito • Mejorar la calidad, coste y servicio relacionados con el
tratamiento de los episodios agudos de enfermedad.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de episodios agudos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
55 Disease Management
Protocolos clínicos más comunes
• Neumonía • Accidente cerebro-vascular • Fallo cardíaco crónico • Prótesis de cadera • Prótesis de rodilla • Dolor torácico • EPOC • Resección transuretral • Parto vaginal normal
• Diabetes • Depresión • Resección de colon • Asma • Infarto agudo de miocardio
Protocolos más comúnmente desarrollados e implementados
Otros protocolos mencionados frecuentemente
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de episodios agudos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
56 Disease Management
Resultados
De media: • Coste disminuye un 12% • Estancia media desciende un 20% • Satisfacción se incrementa un 19% • Valoración de la calidad crece un 13%
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de episodios agudos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
57 Disease Management
Dos enfoques distintos para articular planes de cuidado
Protocolos Clínicos (Clinical Pathways) Guías (Guidelines)
Día 1 Día 2 Día 3
Medicación
Pruebas
Etc.
Criterios de ingreso:
Protocolo antibiótico
preoperatorio:
Protocolo de alta:
Etc.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de episodios agudos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
58 Disease Management
¿Cómo afecta la Gestión de Episodios Agudos a la utilización de recursos?
POBLACIÓN
ENFOQUE
60% 30% 10% Mantenimiento
Salud Atención Episodios
Agudos Gestión Procesos
Crónicos
COORDINACIÓN ASISTENCIAL
GUÍAS Y PROTOCOLOS
GESTIÓN DE LA DEMANDA
DISEASE MANAGEMENT
GESTIÓN DE EPISODIOS
AGUDOS
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de episodios agudos
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
60 Disease Management
Disease Management (Procesos crónicos)
Definición • El Disease Management es un enfoque comprensivo e
integrado de prestación de servicios en el curso natural de una enfermedad crónica.
• Lo integran guías y protocolos, específicos para el segmento de población afectado por la enfermedad.
• Es un enfoque proactivo, destinado a gestionar el curso total de la enfermedad -desde el diagnóstico- con coordinación de recursos, a lo largo de continuum asistencial.
Propósito • Mejorar el estado de salud del segmento de población afectado
por la enfermedad crónica, aumentando la relación coste efectividad de los tratamientos.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Disease Management
PricewaterhouseCoopers enero 2006
61 Disease Management
¿Qué es el Disease Management?
El Disease Management no es...
• … racionamiento de la atención médica
• … enfocado hacia los episodios agudos
• … específico de una institución sanitaria
• … reactivo o pasivo (es proactivo y anticipatorio)
• … basado en la opinión (se basa en datos)
• … venta o marketing de medicamentos
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Disease Management
PricewaterhouseCoopers enero 2006
62 Disease Management
¿Qué elementos deben utilizarse en el Disease Management?
• Un proceso para identificar, valorar y estratificar a la población de determinada enfermedad, utilizando métodos específicos.
• Un proceso para planificar y coordinar los cuidados en todos los recursos asistenciales, utilizando la metodología de gestión de casos
• Guías y protocolos específicos de la enfermedad
• Programas educativos específicos de la enfermedad.
• Sistemas de información integrados, para seguir un conjunto de indicadores de actividad predefinidos.
• Un proceso para evaluar y mejorar la calidad, el coste y el servicio.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Disease Management
PricewaterhouseCoopers enero 2006
63 Disease Management
Enfermedades típicas para el Disease Management
• Angina
• Artritis
• Asma
• Cáncer
• Insuficiencia cardíaca congestiva
• Colesterol alto
• Fibrosis quística
• Hipertensión
• Osteoporosis
• Insuficiencia renal
• HIV/SIDA
• Depresión
• Diabetes
• Dolores cabeza
• Hemofilia
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Disease Management
PricewaterhouseCoopers enero 2006
64 Disease Management
¿Cómo afecta el Disease Management en la utilización de recursos?
POBLACIÓN
ENFOQUE 60% 30% 10%
Mantenimiento Salud
Atención Episodios Agudos
Gestión de Procesos Crónicos
COORDINACIÓN ASISTENCIAL GUÍAS Y PROTOCOLOS
GESTIÓN DE LA DEMANDA
DISEASE MANAGEMENT
(Procesos crónicos)
GESTIÓN DE EPISODIOS
AGUDOS
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Disease Management
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
66 Disease Management
Gestión de la demanda
Definición • La Gestión de la demanda es un enfoque integrado de proveer
a los individuos acceso a la información y apoyo que conduzca a un más apropiado nivel de utilización de recursos.
• Integra herramientas que promueven el uso apropiado de la atención sanitaria, incluyendo planes de vida, triage telefónico, programas de autocuidados y educativos.
Propósito • Mejorar el estado de salud de la población, apoyando a los
participantes a tomar opciones informadas y efectivas de utilización de servicios.
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
67 Disease Management
Errores sobre la gestión de la demanda
No trata
Ni
La gestión de la Demanda ...
…de tomar decisiones por el paciente
… de dar información diagnóstica y terapéutica
TRATA
…Lograr Uso apropiado de Atención Médica, facilitando
información al paciente, conociendo bien los elementos
que influyen en la demanda
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
68 Disease Management
Componentes de la demanda
Preferencias paciente y Necesidad percibida
Poderosos impulsores de la demanda e importantes para la toma de decisiones compartidas
Naturaleza de la demanda
Motivos no- salud
Preferencias del
paciente
Necesidad percibida
Morbilidad
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
69 Disease Management
Herramientas de Gestión de la Demanda
Ayuda a la decisión/triage basados en el teléfono
Visitas de grupo, apoyo a las referencias
Guías de auto-cuidado
Encuestas de Salud y Cuestionarios
Educación a grupos seleccionados de mantenimiento/
promoción salud
Recursos sanitarios en Internet
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
70 Disease Management
¿Cómo afecta la Gestión de la Demanda a la utilización de recursos?
60% 30% 10%
POBLACIÓN
Mantenimiento Salud
Atención Episodios Agudos
Gestión Procesos Crónicos
ENFOQUE
COODINACIÓN ASISTENCIAL GUÍAS Y PROTOCOLOS
GESTIÓN DE LA DEMANDA
DISEASE MANAGEMENT
GESTIÓN DE EPISODIOS
AGUDOS
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
71 Disease Management
¿Cómo afectan los componentes de la Gestión Integral de Servicios Sanitarios en la utilización de recursos?
POBLACIÓN
ENFOQUE 60% 30% 10%
Mantenimiento de Salud
Atención Episodios Agudos
Gestión de procesos crónicos
COORDINACIÓN ASISTENCIAL
GUÍAS Y PROTOCOLOS
GESTIÓN DE LA DEMANDA
DISEASE MANAGEMENT
(Procesos crónicos)
GESTIÓN DE EPISODIOS
AGUDOS
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
PricewaterhouseCoopers enero 2006
72 Disease Management
• Un 80% de la morbilidad son enfermedades crónicas.
• El 70% de la morbilidad son enfermedades evitables.
• Puede retrasarse la aparición de la cronicidad.
• Existe una estrategia básica (“círculos de defensa” integrados), capaz de reducir la necesidad y los costes.
• Se han desarrollado numerosos programas de autocuidado y educación sanitaria en los que la experiencia demuestra que es posible reducir la necesidad y los costes en una población definida.
Resumen: un sistema que hilvana hechos conocidos
4. La gestión integral de servicios sanitarios: Herramientas: Gestión de la demanda
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
74 Disease Management
El Disease Management “clásico”
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
Hospital
Las consultas primarias de HIV/SIDA funcionan como una parte del sistema para ofrecer cuidados en la clínica. La
enfermera coordinadora se relacionará con el paciente en la
clínica sobre el modelo de continuum de cuidados.
Clínica especializad
a
Clínicas de subespecialidades
y consultas
Atención Urgente
Organizaciones de la
comunidad
Oficinas de programas de
ayuda
Modelo de continuidad de cuidados
PricewaterhouseCoopers enero 2006
75 Disease Management
DIABETES MELLITUS
Urgencias
Ingreso hospitalario
Atención primaria
Atención domiciliaria
Atención de subespecialidad
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
El Disease Management “clásico”
PricewaterhouseCoopers enero 2006
76 Disease Management
El Disease Management “clásico”
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
ESCUELAS REVISIÓN DATOS
ORGANIZACIONES NON-PROFIT
ATENCIÓN PRIMARIA
CUIDADOS DE
SUBESPECIALIDAD
TRABAJADOR SOCIAL
INGRESO HOSPITALARIO URGENCIAS
ASMA PEDIÁTRICO
Gestión de casos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
77 Disease Management
Tecnologías interactivas: • Web • Audio • Vídeo • Telefonía interactiva
Una nueva generación de Disease Management
La nueva generación de Disease Management no se concentra tanto en los proveedores
• Soporte a los autocuidados • Herramientas que influyen en la conducta en salud
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
PricewaterhouseCoopers enero 2006
78 Disease Management
Una nueva generación de Disease Management
Disease Management “clásico”
Centrado en protocolos y guías clínicas
“Nueva generación” de Disease Management
E-paciente
Comunicación
Transacciones Relaciones
Información
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
PricewaterhouseCoopers enero 2006
79 Disease Management
Una nueva generación de Disease Management Presente
Atención Médica
Disease Management
“Clásico”
Salud Customizada
Foco: Oferta Foco: Demanda Foco: Persona
Orientado Médico Orientado Médico/Paciente Gestionado Médico/Paciente
Hospital Consultas Externas Sitio de trabajo / hogar / Ciberespacio
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
PricewaterhouseCoopers enero 2006
80 Disease Management
Una nueva generación de Disease Management
Mejor soporte
social a través de e-comunidades
Mejor relación entre pacientes y
organismos proveedores
Mejora de las intervenciones
hacia poblaciones
seleccionadas
Desarrollo de intervenciones individualizadas
Tecnologías
integradas que permiten más
fácil acceso a las intervenciones
Herramientas que
ayudan al paciente a tener
un papel más activo en la toma
de decisiones
“Nueva generación” de Disease Management
Capacidad de prever más
correctamente utilización y
costes
Mejora gestión de casos
Intervenciones a través del
entretenimiento y las conexiones
emocionales
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
82 Disease Management
RAZONES QUE JUSTIFICAN LA GESTIÓN DE PROCESOS • La gestión de procesos es la herramienta de gestión que mejores resultados puede proporcionar actualmente a cualquier tipo de empresa u organización, porque incumbe directamente a la organización del trabajo y tiene por objetivo aumentar la eficiencia.
• En un ámbito de trabajo como un hospital coexisten numerosos profesionales (médicos, personal de enfermería, personal no sanitario, etc.) e infinidad de flujos de trabajo que de forma repetitiva en el tiempo persiguen objetivos concretos y van dirigidos a grupos concretos de clientes.
• Algunos de estos flujos de trabajo/ procesos son departamentales, es decir, se desarrollan en un solo departamento o servicio y todas las personas que intervienen en ellos pertenecen al mismo. Sin embargo, la gran mayoría de los flujos de trabajo o procesos que se efectúan en un hospital son multidepartamentales (afectan a varios departamentos o servicios) y multidisciplinarios (afectan a diferentes categorías profesionales, estamentarias, etc.). De este tipo son una gran parte de los procesos asistenciales hospitalarios, que requieren el concurso de múltiples servicios y profesionales.
• La complejidad de estos procesos y la multiplicidad de actores que intervienen en ellos propicia la existencia de numerosas ineficiencias en forma de demoras, falta de coordinación, duplicidades, omisiones, etc., que tienen además una repercusión negativa en los “clientes” a los que van dirigidos.
Flujos de trabajo multidepartamentales y/o multidisciplinares
Frecuencia de ineficiencias en procesos complejos
Variabilidad en procesos repetitivos
Necesidad de una herramienta para sistematizar las actividades de los procesos
Necesidad de adecuar los servicios a las necesidades/ expectativas de los clientes
Conveniencia de indicadores para medir la efectividad y eficiencia de los procesos
Exigencia actual de aplicar la mejora continua a todas las actividades de una organización
Facilita la evolución desde organizaciones tradicionales verticales a estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
¿Por qué la gestión por procesos?
PricewaterhouseCoopers enero 2006
83 Disease Management
Presidente
Director Director Director Director
Flujos de trabajo verticales
Proveedores ?????
Cliente ?????
Visión tradicional de las organizaciones
Cliente
Presidente
Director Director Director Director
Flujos de trabajo horizontales
Proveedores
Visión por procesos
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Gestión por procesos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
84 Disease Management
Principios de la gestión por procesos • La estructura de la organización debe estar orientada a satisfacer, de la mejor manera posible, las necesidades del paciente.
• Agrupación de los pacientes según requerimientos y características comunes.
• Descentralización de los servicios sanitarios tanto como sea posible y de forma práctica.
• Extensión de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de trabajo. • Simplificación o eliminación de procesos y estructuras intermedias que no aportan valor añadido.
• Evolución de organizaciones verticales tradicionales a estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal.
• Continuidad de la asistencia.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Gestión por procesos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
85 Disease Management
• BPM (o Gestión Orientada a los Procesos) es la solución para lograr esos modos eficientes de producción y para encauzar la necesaria innovación tecnológica.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
El sentido del BMP
PricewaterhouseCoopers enero 2006
86 Disease Management
• Hasta ahora las entidades se han organizado bajo un criterio de delimitación de funciones y responsabilidades, que convenientemente agregadas han constituido los “departamentos” o unidades organizativas, que mantienen entre sí relaciones de dependencia jerárquicas o funcional.
• Este modo organizativo, pensado para “ordenar” las relaciones internas, no siempre es el más eficiente para soportar la producción y distribución de productos y servicios.
• Las Operaciones se ejecutan en el seno de procesos, compuestos por fracciones de funciones (actividades) que “pertenecen” a distintos departamentos. Las prioridades de estos departamentos no siempre coinciden con lo que es mejor para un proceso (los departamentos tienen sólo una visión “parcial” del proceso).
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Modos Eficientes de Producción: Gestión orientada a los procesos y el impacto en el modelo organizativo
PricewaterhouseCoopers enero 2006
87 Disease Management
• La paradoja es que las organizaciones gestionan funciones, no procesos. Mientras que las operaciones se ejecutan en el seno de los procesos. Hasta ahora, estos procesos son sólo una descripción gráfica en un manual (en el mejor de los casos), no tienen materialidad, por lo que son difícilmente gestionables.
• BPM materializa estos procesos haciéndolos susceptibles de ser medidos, observados e intervenidos (gestionados), buscando su máxima eficiencia.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Modos Eficientes de Producción: Gestión orientada a los procesos y el impacto en el modelo organizativo
PricewaterhouseCoopers enero 2006
88 Disease Management
• Aparece una nueva dimensión organizativa que debe ser objeto de gestión priorizada: los procesos, y que debe convivir con la estructura organizativa tradicional de funciones y departamentos.
• Por esto decimos que BPM más que una nueva solución de negocio es un nuevo Modelo de Gestión, que puede suponer un progresivo cambio en busca de la mejora continua de la Productividad.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Modos Eficientes de Producción: Gestión orientada a los procesos y el impacto en el modelo organizativo
PricewaterhouseCoopers enero 2006
89 Disease Management
• El intento de lograr la excelencia operacional como fuente de ventajas competitivas, puede verse obstaculizado ante la complejidad y rigidez de las herramientas tecnológicas existentes.
• Por tanto, las soluciones tecnológicas de BPM deben:
- Brindar agilidad y flexibilidad en la modificación de procesos de negocio complejos.
- Ser sencillas e intuitivas para facilitar la mejora continua a los analistas del proceso (facilitar el diálogo negocio/IT).
- Reducir la generación de código a un mínimo: modelar en lugar de programar.
- Garantizar y facilitar la integración con los sistemas existentes en la entidad y proveer de un esquema evolutivo de implantación, reduciendo el riesgo y rentabilizando las inversiones existentes.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Innovación Tecnológica: la tecnología en la gestión orientada a los procesos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
90 Disease Management
• Ofrecer herramientas gráficas para el control y seguimiento en tiempo real de los procesos.
• Soportar altas cargas de trabajo y garantizar la total disponibilidad de los procesos.
• Adaptarse a las directrices tecnológicas de la Organización (J2EE y .NET).
BPM
EAI
HCE GEF RRHH
C O N E X I O N E X T R A C C I O N T R A N S F O R M A C I O N O R Q U E S T A C I O N
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Innovación Tecnológica: la tecnología en la gestión orientada a los procesos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
91 Disease Management
• Los beneficios derivados de la Gestión Orientada a los Procesos (BPM) giran en torno a tres dimensiones:
- Eficiencia: tanto vía incremento de calidad de servicio como disminución de costes derivados de la automatización, monitorización y mejora continua de los procesos y movilización de los recursos. Asimismo, se acortan los periodos de retorno de las inversiones en IT.
- Control y Gobernabilidad: El incremento de visibilidad y transparencia tanto de los procesos como de sus reglas de negocio genera un mejor ambiente de control. La total trazabilidad de todas las operaciones permite auditar el cumplimiento de dichas reglas. Asimismo se consigue monitorizar y reducir el riesgo operacional.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Los beneficios del BMP
PricewaterhouseCoopers enero 2006
92 Disease Management
• Agilidad (Time to Market): Derivada del conocimiento en tiempo real del rendimiento de los procesos, la capacidad de simular resultados en entornos de prueba, la posibilidad de rediseñar el proceso minimizando las necesidades de re-programación y la facilitación para integrar a nuevos partners del proceso en nuestra cadena de valor.
• Dicho en otras palabras:
“Business Process Management gana la triple corona de ahorrar dinero, ahorrar tiempo y agregar valor. Adicionalmente elimina la división entre tecnología y negocio para crear sinergias con resultados comprobados” (Gartner).
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Los beneficios del BMP
PricewaterhouseCoopers enero 2006
93 Disease Management
• Grupo CONAVI, uno de los 15 bancos más grandes en activos, en América Latina (668 oficinas).
• Búsqueda permanente de la utilización de nuevas tecnologías para generar ventajas competitivas.
• Cotizado en Bolsa de USA, afectado por tanto por altos requerimientos de gobernabilidad y control (Sarbanes Oxley).
• Además de la plataforma transaccional, existencia de diferentes soluciones departamentales, procesos manuales o semiautomáticos.
• En este caso se seleccionó la herramienta BizAgi (Vision Software).
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
PricewaterhouseCoopers enero 2006
94 Disease Management
• Objetivos del Proyecto: - Reducir tiempos de ciclo en procesos fundamentales.
- Mejora de calidad de servicios al cliente.
- Mayor visibilidad y control de la Organización.
- Posibilitar la mejora continua de procesos críticos.
- Optimización y balanceo de los recursos asignados a los procesos.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
PricewaterhouseCoopers enero 2006
95 Disease Management
• Resultados del Proyecto: - 20 procesos automatizados el primer año (3 meses para entregar el primer proceso: hipotecario).
- Reducciones de tiempos de ciclo de hasta un 80% en procesos críticos.
- Creación del concepto de “Fábrica de Créditos” en la Entidad.
- Disponibilidad de información en tiempo real de cada proceso automatizado.
- Gracias a los indicadores de optimización de procesos se generan versiones optimizadas de los mismos en plazos de meses, no años.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
PricewaterhouseCoopers enero 2006
96 Disease Management
• Sumitomo Mitsui Banking Corporation. Banca Global y uno de los mayores bancos del mundo.
• En el entorno de los requerimientos de Basilea, el banco necesitaba un modo de consolidar exposición al riesgo de sus clientes, de forma global.
• Se trata de una entidad compleja debido a su carácter global, tanto desde el punto de vista organizativo (Asia, Europa, USA) como tecnológico (heterogeneidad de plataformas y soluciones).
• El banco necesitaba agrupar la información de nuevos clientes para satisfacer las necesidades derivadas del “Know your Client”, para lo que diseño el proceso de “archivo de información de cliente”.
• Los sistemas existentes requerían una importante proporción de tareas manuales, que generaban un buen número de errores.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
PricewaterhouseCoopers enero 2006
97 Disease Management
• En este caso se seleccionó la herramienta Metastorm para crear una solución que permitiera satisfacer los diversos requerimientos de las distintas geografías del Banco, interfaseando con diversos sistemas e distintos países.
• La implantación implicó a 1.000 usuarios y permitió ofrecer a los usuarios una única y amigable interfase. Los datos se recolectan de forma global desde diferentes sistemas y el proceso está diseñado para satisfacer los diferentes requerimientos regulatorios de cada país.
• A la vista del resultado, el Banco está generando ahorros de coste relevantes y espera un periodo de retorno muy breve.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
PricewaterhouseCoopers enero 2006
98 Disease Management
• Korea First Bank: activos de 30.2 US bill. Moodys rating para LP BAA3 (S&P= BBB). 390 oficinas.
• Automatización del proceso de Préstamos Personales.
• Ineficiencias en los envíos y distribución de documentos y fragmentación de los sistemas soporte.
• Se buscaba incrementar la productividad de las oficinas, dar un mejor servicio al cliente y mejorar el procesamiento de préstamos personales y pequeña empresa, mediante la centralización, estandarización, simplificación, monitorización y automatización de las operaciones.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
PricewaterhouseCoopers enero 2006
99 Disease Management
• Resultados Obtenidos: - Reducción del tiempo de procesamiento (tiempo para la entrega de documentación reducido de 2 días a 0,5 horas).
- Reducción del tiempo en el proceso de valoración y ejecución de la operación (de 2 horas a 0,1 horas).
- Reducción del coste de gestión de los documentos.
- Estandarización de las operaciones y aseguramiento en el cumplimiento de las reglas de negocio.
- Facilitación del seguimiento de operaciones para Auditoria.
- Incremento de un 55% en el número de operaciones procesadas.
- Reducción de un 16% en número de personas implicadas.
- Reducción de un 25% en el coste unitario por operación.
6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM
Rentabilidad de la inversión en BPM: Casos de éxito
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
102 Disease Management
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
103 Disease Management
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
104 Disease Management
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
105 Disease Management
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
106 Disease Management
Started in 1989 in Minnesota by two nurse practitioners conscious of poor care received by elderly people in nursing homes.
• Now operates in 17 US cities and growing.
• Serves 66.000 high-risk older people in nursing carehomes (30%) and the community (70%). • Aims to increase level of primary care thereby reducing need for hospital admissions. • Independent evaluation of nursing home patients shows very high satisfaction by patients and family and improved outcomes.
History of Evercare USA
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
107 Disease Management
• Evercare patients were compared with two control groups: 1. Patients in the same nursing home who were not in the programme. 2. Patients in homes without Evercare nurse practitioners
• The Evercare patients showed statistically significant differences (p<.0001) compared to both control groups in the following areas:
- Hospital admissions per 100 patients lower by 48-49% - Hospital days lower by 57% (same for both controls) - Emergency room visits per 100 patients lower by 48-55% - Number of persons with A&E visit lower by 46-53%
• No adverse effects on quality The Effect of Evercare on Hospital Use JAGS, Oct. 2003
Evaluation of Evercare for US government
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
108 Disease Management
NHS-Evercare Programme
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
109 Disease Management
7. La situación de Estados Unidos
• Enfermedad coronaria • Insuficiencia cardiaca • Diabetes • Asma
PricewaterhouseCoopers enero 2006
110 Disease Management
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
111 Disease Management
Copyright ©2004 by Project HOPE, all rights reserved.
Victor G. Villagra and Tamim Ahmed, Effectiveness Of A Disease Management Program For Patients With Diabetes, Health Affairs, Vol 23, Issue 4, 255-266
7. La situación de Estados Unidos
PricewaterhouseCoopers enero 2006
112 Disease Management
Copyright ©2004 by Project HOPE, all rights reserved.
Victor G. Villagra and Tamim Ahmed, Effectiveness Of A Disease Management Program For Patients With Diabetes, Health Affairs, Vol 23, Issue 4, 255-266
7. La situación de Estados Unidos
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
114 Disease Management
8. La situación en Europa: el enfoque del NHS
PricewaterhouseCoopers enero 2006
115 Disease Management
8. La situación en Europa: el enfoque del NHS
PricewaterhouseCoopers enero 2006
116 Disease Management
8. La situación en Europa: el enfoque del NHS
PricewaterhouseCoopers enero 2006
117 Disease Management
8. La situación en Europa: el enfoque del NHS
PricewaterhouseCoopers enero 2006
118 Disease Management
Referencias en el Reino Unido para Disease Management:
- Evercare - Kaiser Permanente - Pfizer Health Solutions - Pursuing Perfection
8. La situación en Europa: el enfoque del NHS
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
120 Disease Management
• Baja introducción del concepto de Disease Management. • Algunos precedentes interesantes, particularmente en el PAMEN, en Barcelona. • Interés por parte de algunas organizaciones: algunas gerencias de Atención Primaria del ICS. • Algunas organizaciones que han hecho un gran esfuerzo en procesos, como Andalucía, están muy bien posicionadas para introducir la filosofía del Disease Management. • El movimiento hacia la gestión de área es una posibilidad de introducción del Disease Management desde el sector público.
9. La situación en España
Contenidos
1. Introducción 2. La necesidad y la demanda 3. Una visión de futuro 4. La gestión integral de servicios sanitarios
• Atributos de la gestión integral de servicios sanitarios • Herramientas
Ø Coordinación asistencial Ø Gestión de episodios agudos Ø Disease management (procesos crónicos) Ø Gestión de la demanda
5. Los nuevos horizontes del DM como consecuencia de Internet 6. El concepto de procesos y las posibilidades del BPM aplicadas al DM 7. La situación en Estados Unidos 8. La situación en Europa: el enfoque del NHS 9. La situación en España 10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
122 Disease Management
• El concepto de Disease Management es sumamente potente, es un componente esencial para la sostenibilidad del sistema sanitario y va a permitir ofrecer asistencia de calidad y más eficiente a un % significativo de pacientes crónicos. • España debería sumarse al movimiento internacional de implantación de Disease Management. • La implantación del Disease Management conlleva grandes cambios (organizativos, incentivos, TI, …). • El movimiento hacia la gestión de área que estamos observando en nuestro país es una buena oportunidad para darle contenido a través de la implantación del Disease Management. • En España el liderazgo en Disease Management debe ser llevado por el sector público, sin perjuicio de la colaboración con empresas privadas.
10. Conclusiones
PricewaterhouseCoopers enero 2006
123 Disease Management
• El sector asegurador privado tiene también el reto de implantar soluciones de Disease Management (lo que sería una buena forma de diferenciarse frente a determinados colectivos). • Es una necesidad poner en marcha proyectos con colaboración internacional (Kaiser Permanente Healthty Solutions, American Healthways, Pfizer Health Solutions, Pursuing Perfection, NHS,…). • La metodología BPM es de gran aplicación al sector sanitario en la implantación de la gestión por procesos y, en concreto, por procesos asistenciales crónicos, que eso es el Disease Management.
10. Conclusiones
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