los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones

8/3/2019 Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones

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13 Coleccin Papers de Investigacin OTS

Los retos de los rganos de gobierno en lasfundaciones

Nria Valls / Pau Vidal


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Valls, Nria (Valls Carol)

Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones. (ColeccinPapers de investigacin OTS ; 13)BibliografaISBN 9788461203321I. Vidal, Pau (Vidal Garca) II. Observatori del Tercer Sector III. Ttol IV.Collecci: Papers de recerca OTS. Castell ; 131. Fundacions Catalunya061.27(467.1)

Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones.

Realizado por: Observatorio del Tercer Sector

Equipo de Trabajo: Pau Vidal y Nria Valls.

Traduccin: Emiliano Martinez Royano. Observatorio del Tercer Sector 2007

Depsito legal: B.37812-2009ISBN: 978-84-612-0332-1

Balmes 7, 1 - 08007 Barcelona

Las publicaciones del OTS estn pensadas para su mxima difusin y contribuyen a la mejora y alconocimiento del tercer sector. Se autoriza la distribucin, copia y reutilizacin siempre y cuandose haga sin nimo de lucro y reconociendo la autora. Las publicaciones se pueden descargargratuitamente en www.observatoriotercersector.org.

Datos CIP- Biblioteca de Catalua


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Las fundaciones son cada vez ms relevantes en nuestra sociedad por las

actividades que realizan y el impacto social que generan. El buen funcionamiento

de las fundaciones debe ser garantizado por sus rganos de gobierno: los

patronatos.

En 2006 la Fundaci Jaume Bofill encarg al Observatorio del Tercer Sector una

investigacin sobre cules eran los principales retos de los patronatos de las

fundaciones. Para identificarlos se realizaron una serie de entrevistas a personas

que participaban en diversos patronatos de fundaciones como patrones y tambin

como equipos directivos. La presente publicacin es fruto de esta labor.

Las entrevistas y el material recogido han servido para hacer una primera fotografa

de la situacin de los patronatos e identificar sus principales retos.

A partir de esta identificacin se ha hecho una explicacin de cada uno, con

comentarios de las personas entrevistas, y tambin se han recogido preguntas para

orientar la reflexin en torno a cada uno de los retos e ideas de mejor para el buen

funcionamiento de los rganos de gobierno.

Los patronatos, adems, deben ser gestionados desde muchos puntos de vista: los

perfiles de las personas participantes, la periodicidad, los temas a tratar, los roles,

las relaciones, etc.

Damos las gracias muy sinceramente a todas aquellas personas que nos habis

dedicado parte de vuestro tiempo para hablar sobre los rganos de gobierno en las

fundaciones donde participis.

Esperamos que esta publicacin os parezca de inters y sea un inicio para

implementar planes de mejora que refuercen el papel fundamental de los

patronatos en las fundaciones.

Nria Valls

Observatorio del Tercer Sector


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Contenidos

Contenidos ........................................................................................4

1. La investigacin ..............................................................................5

1.1. Origen .................................................................................................. 51.2. Objetivo y metodologa ........................................................................... 51.3. Universo y muestra ................................................................................ 62. Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones ...................... 82.1. El compromiso organizativo ..................................................................... 92.2. La funcin estratgica ........................................................................... 112.3. La relacin con el equipo directivo ......................................................... 132.4. La diversidad de los perfiles ................................................................... 152.5. La renovacin del patronato .................................................................. 172.6. La gestin de la informacin .................................................................. 192.7. La cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas ............................. 212.8. La cultura de la evaluacin .................................................................... 23

ANEXO I: Bibliografa ........................................................................ 25ANEXO II: La muestra ....................................................................... 26


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1. La investigacin

1.1. Origen

En Catalua existen aproximadamente ms de 2.300 fundaciones segn

datos del directorio de la Coordinadora Catalana de Fundacions. Muchas delas fundaciones actuales, cerca de 1.000, fueron creadas a partir de la Ley30/1994.

Las fundaciones tienen cada vez mayor importancia para la sociedad. Elbuen funcionamiento de sus rganos de gobierno deviene capital para quelas fundaciones tengan impacto social. A pesar de ello, todava se hatrabajado poco para conocer y mejorar el funcionamiento de los patronatosde las fundaciones.

Muchos de los aspectos que afectan a los patronatos tambin se pueden

encontrar en los rganos de gobierno de algunas asociaciones. Por ello, apesar de que el estudio se centra en las fundaciones, muchas de lascuestiones surgidas pueden ser aplicables tambin a los rganos degobierno de buena parte del mundo asociativo.

1.2. Objetivo y metodologa

El objetivo de la investigacin ha sido conocer la situacin de los rganos degobierno de las fundaciones y promover propuestas de mejora en sufuncionamiento.

Para conseguir este objetivo se ha seguido la siguiente metodologa:

Anlisis del universo: para identificar las diferentes tipologas defundaciones y las personas clave a entrevistar, se utilizaron fuentessecundarias como directorios, pginas web, recogida de memorias, contactoa entidades

Anlisis de referentes internacionales: se realiz una investigacininternacional sobre las publicaciones existentes en relacin a lasexperiencias sobre el funcionamiento de los patronatos en diferentes pases.

Entrevistas: se entrevistaron 18 personas que forman parte de un total de

31 patronatos de fundaciones.Las personas entrevistadas participan en los rganos de gobierno de lasfundaciones como patrones o como equipo directivo. Se da el caso de quealgunos de los entrevistados compaginan los roles de directivos y patronesen diferentes instituciones. En cuanto al gnero, del total de personasentrevistadas, tres cuartas partes son hombres. Esto es debido al hecho deque la mayora de personas que son miembros de los patronatos son anhombres.

Esta investigacin se realiz entre enero de 2006 y abril de 2007 porencargo de la Fundaci Jaume Bofill.


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1.3. Universo y muestra

Tipologas de fundaciones (que componen el universo de estudio):

-Patrimoniales pasivas (donantes): fundaciones que no realizan una

actividad directa, con destinatarios finales, sino que actan como donantesy proporcionan recursos a otras organizaciones.

-Patrimoniales activas (mixtas): se trata de fundaciones que ejercen undoble papel: por una parte funcionan como donantes para actividades deotras entidades y por otra desarrollan actividades propias.

-Operativas: son aquellas fundaciones que se dedican a realizar sus propiasactividades. Estas fundaciones, en un gran porcentaje, son instituciones queantes tenan la figura jurdica de asociacin.

Caractersticas de las fundaciones que se tuvieron en cuenta en el

anlisis:

Sin buscar una representatividad estadstica, se han tenido en cuenta unaserie de variables para garantizar que quede recogida la diversidad delmundo fundacional.

-Fundaciones que tienen su origen como una asociacin: ello se observa apartir de la Ley 30/1994, ya que el marco fiscal favorece las fundaciones,especialmente en relacin a las donaciones.

-Fundaciones empresariales: en general son creadas por las empresas para

canalizar su accin social.-Fundaciones que son obras sociales de cajas de ahorro: se trata de unavariante de la anterior, ya que muchas cajas de ahorro para gestionar suobra social han creado una fundacin. Estas realizan actividades propias ocon frecuencia financian las de otras.

-Diversidad en la dimensin de fundaciones: existen fundaciones con unvolumen presupuestario y de actividad muy grande y otras fundaciones muypequeas que tienen poca actividad.

-Antigedad: existen fundaciones muy antiguas que tienen su origenaproximadamente en la edad media y otras, en cambio, de recientecreacin. Ello tambin condiciona el funcionamiento de su patronato.

-Origen de los fondos: familiares, personales, de entidades, derivados de lapropia actividad, etc.

-Composicin de los patronatos: formados por personas, entidades omixtos.

-mbito territorial: fundaciones de mbito local, nacional o internacional.

-mbito sectorial: los mbitos de las actividades son muy diversos, desdetemas sociales, medioambientales, culturales, patrimonio, etc.


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Fundaciones excluidas del universo de la investigacin:

Dado el planteo inicial de la investigacin, hay una serie de fundaciones quepor sus especificidades fueron excluidas del universo de estudio.

-Religiosas: fundaciones que tienen como nica finalidad la actividadpastoral. S se han tenido en cuenta para la investigacin aquellas de origenreligioso o confesionales pero que desarrollan otro tipo de actividades.

-Patrimoniales familiares: fundaciones que, constituidas para proteger elpatrimonio familiar, no tiene ningn otro objetivo.

-Entidades singulares: no han sido consideradas para la investigacinaquellas fundaciones que se destacan por sus caractersticas propias y susgrandes dimensiones. Es el caso de la Fundaci Futbol Club Barcelona y delas mutuas.

-Frmula jurdica instrumental: fundaciones que funcionan segn losparmetros de otras instituciones. Sera el caso de las fundaciones dehospitales, de escuelas y universidades.

-Fundaciones de titularidad pblica: no se han incluido en la investigacinlas fundaciones de titularidad pblica, ya que por sus caractersticas elfuncionamiento de su patronato es muy diferente al resto de fundaciones.


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El patronato debe dargarantas a la sociedad deque no se abusa de la fi-gura jurdica ni del nombrede la fundacin.

Extrado de una entrevista

Participo en diversos patronatos y no todos fun-cionan igual. En algunosestoy ms para dar soportey en otros estoy totalmente

implicada.Extrado de una entrevista

2. Los retos de los rganos de gobierno en lasfundaciones

Los rganos de gobierno de las fundaciones tienen entre sus funciones la degarantizar el cumplimiento de la misin fundacional. La mayora de

personas entrevistadas han coincidido en sealar esta funcin de lospatronatos como la ms importante.Algunos de los entrevistados, sinembargo, ha ido ms all y sealadouna funcin social de los patronatos:garantizar que la figura jurdica de lafundacin se utilice correctamente. Elpatronato deviene as garanta delbuen funcionamiento y de latransparencia y rendicin de cuentas de las fundaciones.

Se perciben a los rganos de gobierno como los responsables de velar porlos valores de la institucin. No es suficiente demostrar que las cosas sehacen con rigor y calidad, sino que se deben hacer de acuerdo a los valoresy la misin de la entidad.

Para garantizar que las fundacionesdesarrollen sus funciones y respon-sabilidades es clave gestionar el buenfuncionamiento de los patronatos.Este buen funcionamiento englobadecisiones de organizacin, de mode-

lo, como pueden ser el nmero msadecuado de patrones, qu tipo deperfiles deben tener, cuntas reuniones se necesitan, cmo gestionar lainformacin, cules son los diferentes roles dentro de un patronato, lasfunciones patronales, etc.

A partir de las opiniones recogidas de las personas entrevistadas se hanidentificado ocho retos principales de los rganos de gobierno de lasfundaciones:

1. El compromiso organizativo

2. La funcin estratgica3. La relacin con el equipo directivo4. La diversidad de perfiles5. La renovacin del patronato6. La gestin de la informacin7. La cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas8. La cultura de evaluacin

Asimismo se han detectado otros temas respecto al funcionamiento de losrganos de gobierno de las fundaciones en los cuales existen posturasdiversas. Algunos de estos debates son la remuneracin de los patrones o la

implicacin de los patrones en la captacin de fondos, entre otros.


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Se puede desvirtuar el patronato habiendo to-mado ya las decisionescon antelacin de formaque el patronato acabaconvirtindose en algomeramente formal.


Los patronatos a veces estn

pensados para legitimar. Yocreo que los patronatos estnhechos para decidir, que esuna cosa diferente. En todo ca-so para ratificar las decisionessi son correctas.


Hasta ahora, nuestro patronato era ms ase-sor. Si tenan ideas claraslas exponan, pero sehaba vuelto habitual que

aprobaran lo que propo-na el equipo directivo.Extrado de una entrevista

Hay algunos patrones que estnms interesados en el funcio-namiento de la organizacin yotros que vienen un poco parahacer voluntariado y tienen unaidea ms general.


2.1. El compromiso organizativo

Uno de los principales retos de las

fundaciones es aclarar y especificarcules son las responsabilidades delos rganos de gobierno y de lospatrones que las conforman. Enltima instancia la responsabilidadde la fundacin es siempre delpatronato.

Muchos miembros de un patronatoparticipan en l para hacer un favor a la institucin o a las personas quese lo proponen, pero sin tener del todo claro la responsabilidad que elloimplica. Para estas personas, formar parte del rgano de gobierno de unafundacin es una manera de contribuir voluntariamente a la sociedad, perosin ninguna obligacin ms all de la de dar apoyo a una buena causa. Ellohace que, a veces, se demuestreun escaso conocimiento orga-nizativo de la entidad y no separticipe suficientemente de lavida de la institucin. La vincula-cin de estos patrones con laentidad pasa por asistir a una odos reuniones al ao.

En muchas ocasiones todava se confunde el papel del patronato con el deun consejo asesor. En estos casos los miembros del patronato participandando su opinin pero desde la lejana, sin un verdadero compromiso con elfuncionamiento de la entidad.

Dependiendo de los perfiles de laspersonas que forman parte delpatronato, esto se hace ms o menosevidente. Algunas fundaciones buscanpara su patronato a personas que tienenprestigio social y son conocidas. Estas

personas pueden formar parte de variospatronatos sin conocer realmente qu eslo que se hace en cada una de lasfundaciones donde participan.

Los miembros de los patronatos suelendepositar confianza en el equipodirectivo, pero esto no los exime de suresponsabilidad como rgano degobierno. En el momento en que no seejerce esta responsabilidad, es el equipo

directivo quien lidera la organizacin.


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Es necesario dar poder al patronato desde la organizacin para que susmiembros conozcan y formen parte de la vida de la fundacin y puedanejercer su responsabilidad con conocimiento.

Los miembros del patronato deben encontrar los espacios necesarios para

conocer la tarea de la entidad y tener algn tipo de contacto con laspersonas beneficiarias de la fundacin, con el voluntariado y con el personalremunerado. Sin este contacto mnimo se pueden encontrar muy alejadosdel funcionamiento y su participacin en el patronato deviene puramenteformal.

Con cada vez mayor frecuencia ni las entidades ni las mismas personas queparticipan en los patronatos se sienten satisfechas con este rol pasivo.

Orientaciones para la reflexin e ideas de mejora

REFLEXIN

- Los patrones tienen claras cules son las funciones delpatronato?

- Los patrones conocen a fondo el funcionamiento de lafundacin?

- Los miembros que forman el patronato conocen los diferentescolectivos que forman parte de la organizacin?

- Existe una separacin clara entre consejo asesor y patronato?- Cul es el compromiso que se exige a las personas patronas?

ACC

IN

- Crear un documento clarificando las expectativas yresponsabilidades del rol de los miembros del patronato.

- Hacer reuniones personalizadas para clarificar las expectativasde cada uno.

- Identificar la agenda de la organizacin y cundo es necesario

invitar al patronato.- Facilitar el conocimiento entre patronato, personal remunerado,

voluntariado y personas beneficiarias.

- Crear la figura de una persona dentro del patronato que sededique a los otros miembros y a su dinamizacin.

- Crear comisiones por temas: econmica, estratgica


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La anttesis de un rgano degobierno es el que se mete en

temas operativos, en la ges-tin diaria de la organizacin.Extrado de una entrevista

El patronato debe decidir lostemas estratgicos en todaslas reas de la entidad, lo quepasa es que existen patronatosque acaban decidiendo si elcolor del trptico debe ser ver-de o amarillo.


La gran potestad delpatronato es elegir al

director; luego es ne-cesario que el directorhaga su tarea.


El patronato debe pre-ocuparse de los obje-tivos y procesos, perono de la operativa.


2.2. La funcin estratgica

Otro de los retos ms importantesen el funcionamiento de los patro-

natos es diferenciar entre lafuncin estratgica y la funcinoperativa y tener claro cules sonlos temas en los que el patronatodebe intervenir. El patronato debe tratar los temas estratgicos de laentidad, debe marcar las polticas generales y despus delegar el trabajo alequipo directivo sin que ello signifique que debe despreocuparse del da ada. El patronato debe tener los mecanismos para evaluar y hacerseguimiento de las tareas ms operativas pero no le corresponde a ldecidir sobre todos los detalles de la operativa de la organizacin.

Una buena complementariedad entre el rol estratgico y el rol operativo esla clave para poder crecer y consolidarse como entidad. En ocasiones a lospatronatos les es ms fcil entrar en temas concretos donde se sienten msseguros por conocimientos y expe-riencia, pero tambin se debellevar a cabo la funcin estratgicaque es responsabilidad del patro-nato.

Los procesos de reflexin y plani-ficacin estratgica de la entidadson momentos clave y necesarios

en la vida de la organizacin para analizar su situacin actual y de futuro.Por ello, es importante introducir la cultura de escenarios e indicadoresestratgicos como herramientas que ayudan a determinar hacia dnde va laentidad. Si todos los indicadores que se fijan son de actividad es muy difcilque el patronato pueda ejercer la funcin de dirigir la fundacin ms all delda a da. Con estas herramientas se podr entrar en temas concretosdonde ser ms fcil encontrar indicadores.

En las entrevistas se ha podido identificarque en relacin al tema de las alianzasestratgicas de las organizaciones los

entrevistados no se ponen de acuerdosobre si corresponde definirlas al patronatoo al equipo directivo. Hay personas quepiensan que es un tema que correspondeexclusivamente al equipo directivo y otrosque corresponde al rol del patronato. Sedeber reflexionar sobre qu se entiendepor polticas de alianzas y hasta qu puntoestn relacionadas con la misin y elfuncionamiento de la organizacin.

Se necesita realizar un esfuerzo para que el patronato centre sus debatesen los temas generales y de futuro. En este sentido los procesos de


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planificacin estratgica ayudan mucho a situar el debate en la estrategia ya poder marcar el camino de la entidad a largo plazo.


REFLEXIN

- Cules son los temas que se tratan en el patronato?

- El patronato entra en el detalle de las actividades?

- Se ha reflexionado en el patronato sobre el nivel operativo yel nivel estratgico de la organizacin?

- El patronato entra en decisiones operativas?

ACCIN

- Realizar una planificacin estratgica de la entidad y una

revisin peridica.- Establecer indicadores estratgicos.

- Clarificar qu temas deben debatir el patronato y cules soncompetencia del equipo directivo.


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Los directores generales fcil-mente pueden ir ms all de

las competencias que tienen ytomar decisiones de patrona-tos. Y el patronato puede tenerla tentacin de incidir exce-sivamente en la organizacin yno respetar el rea de respon-sabilidad de los tcnicos.


Puede haber un momento enque el equipo directivo se sienta ms legitimado para

opinar sobre el futuro de lafundacin que el propiopatronato.


Los patrones tienen la funcinde gobernar, pero el senti-miento de propiedad de laentidad es del equipo directivoque se lo curra.


El patronato a veces peca decoservador y paraliza los pro-yectos de futuro que plantea elequipo directivo.


2.3. La relacin con el equipo directivo

En todas las entrevistas la buenarelacin entre el patronato y el equi-

po directivo aparece como uno de losfactores clave para el buen funciona-miento de la organizacin.

La relacin entre el equipo directivoy el patronato debe basarse en laconfianza como vnculo de unin.Pero esta confianza no puede obviarque los diferentes roles que tienecada uno de estos estamentosmuchas veces los pueden llevar a una cierta confrontacin.

El patronato debe tener absoluta confianza en el equipo directivo porque, endefinitiva, est depositando en l la gestin y el buen funcionamiento de lafundacin. Pero, a la vez, el equipo directivo debe entender que hay querendir cuentas al patronato y que no puede hacer lo que quiere. Por tanto,el patronato debe ejercer una cierta fiscalizacin de la tarea del equipodirectivo.

Esta cierta confrontacin entre elpatronato y el equipo directivopuede devenir un problema yderivar en crisis si no est claro

quin ejerce el liderazgo de laorganizacin. El patronato y elequipo directivo no puedencompetir por ver hacia donde va laentidad.

An existen demasiadas fundacio-nes donde el liderazgo recae en eldirector general. Son entidadesque tienen patronatos poco empo-derados y, por tanto, el director

junto al equipo directivo es elalma de la organizacin.

En estas entidades no hay unaseparacin de funciones entre elpatronato y el equipo directivo; elpatronato est realizando ms lasfunciones de un consejo asesor quede un verdadero rgano de gobierno de la fundacin.

El reparto de funciones es un tema complejo y nada fcil que hace que sedeba gestionar con cuidado en cada uno de los momentos por los que pasala organizacin.


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Es altamente deseable que el patronato tenga algunoselementos de proteccin ante la direccin. Debe tenerconfianza, pero cclicamente es bueno contrarrestar unasdeterminadas acciones con otros miembros de laorganizacin.


Existen fundaciones donde las personas que en ellas trabajan son al mismotiempo las personas que han fundado la organizacin. Estas personas, muyligadas a la misin de la entidad pero tambin al da a da, se sienten mspropietarias de la fundacin que muchos patrones. En algunas ocasiones lescuesta aceptar las decisiones del patronato, ya que no lo consideran

suficientemente legtimo para poder gobernar.Para garantizar el vnculo de confianza entre el patronato y el equipodirectivo es clave la figura de la presidencia de la fundacin. El trabajo enequipo entre el presidente, mximo responsable del patronato, y el director,mximo responsable del rgano de gestin, deviene fundamental. Estas dosfiguras deben entender en cada momento cul es su rol y qu se espera deellas para poder garantizar el buen funcionamiento de la organizacin.

Para garantizar la continuidad de este vnculo de confianza, la transparenciay la eficacia del equipo directivo es muy importante. Se debe ser riguroso,eficiente y absolutamente transparente con el patronato; si no, el gobiernode la fundacin puede acabar resintindose.


RE

FLEXIN

- Quin lidera la organizacin, el equipo tcnico o el patronato?

- Entre el patronato y el equipo tcnico hay colaboracin oconfrontacin?

- La informacin entre el equipo directivo y el patronato es

fluida?- El patronato conoce la totalidad del equipo tcnico?

ACCIN

- Establecer una relacin abierta y transparente.

- Posibilitar la participacin en el patronato de otras personas delequipo directivo en funcin de los temas.

- Hacer evaluaciones del equipo directivo.

- Hacer evaluaciones conjuntas del patronato y la relacin con el

equipo directivo.


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Un tema preocupante es que lacomposicin sea suficiente-mente amplia, diversa, con visiones complementarias y almismo tiempo mentalidadabierta para poder cuestio-narse cosas. Muchos patro-natos acaban teniendo unavisin monoltica.


Es importante que no seabandonen los perfiles msvinculados a la misin no

solo deben seleccionarse a los patrones por su prestigio ocapacidad de captar fondos.


Debe haber una representa-cin muy sensata de toda la sociedad. Es bueno tener unequipo muy equilibrado enconocimientos y habilidades.


Buscar patrones es muy difcil.El fundador busca entre susamigos. Pero lo mejor es sercapaces de convencer aalguien que no conoces y quepuede aportar muchas cosas.


2.4. La diversidad de los perfiles

Cuando se analizan los perfiles de las personas que participan en lospatronatos de las fundaciones catalanas encontramos que suelen ser

bastante homogneos. El perfil tipo sera hombre, de ms de 50 aos ycataln.

Realmente encontramos poca diversidad de perfiles, las mujeres estn anpoco representadas y la diversidad de las personas beneficiarias de lasfundaciones no se refleja en lospatronatos. No hay prcticamen-te patrones jvenes, de origeninmigrante, de pases del sur,etc.

No se trata de hacer una polticade cuotas para captar a los pa-trones de las fundaciones, pero sse debera pensar que los dife-rentes perfiles pueden aportardiferentes visiones. La diversidadpuede enriquecer las visiones delpatronato.

Se debe tambin tener en cuentaque es necesario un buen nivelde entendimiento para que el

patronato funcione como unequipo de gobierno. Pero este entendimiento no slo puede darse conpersonas del mismo perfil o pensamiento.

En los inicios de constitucin de la fundacin, los patrones estn muyvinculados a la misin y el da a da de la organizacin. Cuando laorganizacin va evolucionando, se ve la necesidad de incorporar otro tipo deperfiles que pueda complementarlas visiones. Esto no siempre esfcil de gestionar y dependerdirectamente del liderazgo de la

presidencia.Normalmente los patronatos sue-len ser de un mismo perfil de per-sonas en funcin del talante de lafundacin. As, podemos encontrarpatronatos formados por acadmi-cos, otros por empresarios, poreducadores pero en pocosencontramos una gran diversidadque permita recoger los diferentes

puntos de vista que existen ennuestra sociedad.


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En relacin al gnero, en muchos de los sectores en los que trabajan lasfundaciones las mujeres son mayora y, en cambio, esta proporcin estotalmente diferente en relacin a las mujeres que participan en lospatronatos y especialmente las que tienen algn cargo.

En cuanto a perfiles, otro tema importante es la captacin de patrones enfuncin de su capacidad de aportar relaciones y de captar fondos. Esteperfil, que puede ser muy interesante, si acaba siendo el mayoritario en elpatronato puede acabar desvirtuando la funcin del patronato de garantizarel cumplimiento de la misin.

La diversidad de perfiles en relacin a la edad, el gnero, el origen es loque mejor puede garantizar que las fundaciones sean plurales y diversas.


REFLEXIN

- Los diferentes colectivos con los que se relaciona laorganizacin estn representados en el patronato?

- Hay paridad de gnero en el patronato?

- Los conocimientos y habilidades de los patrones soncomplementarios?

ACCIN

- Pensar en los colectivos beneficiarios de la organizacin paraincorporar personas relacionadas.

- Hacer un esfuerzo consciente para equilibrar el tema de gnero.

- Pensar en incorporar diferentes perfiles de edad, origen,trayectorias vitales... que puedan ser complementarios a lacomposicin actual del patronato.

- Analizar los conocimientos y habilidades de los miembrosactuales para ver qu perfiles es necesario incorporar.


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El patrn fundador debe poderestar siempre presente porquees quien cree en la misin.


El patrn fundador debetrabajar pensando en surelevo.


El objetivo sera mandatoslargos para que los patronatos

eficaces puedan continuar, pero sin la obligacin de perpetuar el proyecto como unchiringuito, sin contrastar sison tiles socialmente.


Es importante poner una fechade caducidad para que lo tengan claro la organizacin y lapropia persona.


2.5. La renovacin del patronato

Todas las personas entrevistadasen el trabajo de campo de esta

investigacin sealan como untema importante la necesidad derenovacin de los patronatos. Perotambin se constata que son pocas las fundaciones que tienen establecidoslos mecanismos renovacin de forma clara.

Algunas fundaciones todava son demasiado jvenes para plantearseseriamente este tema. Otras lotienen claro como discurso pero larealidad es que muchas personashace entre 10 y 20 aos queparticipan en el mismo patronato.

No es fcil encontrar personas comprometidas que se impliquen en elpatronato; por eso, cuando un equipo de gobierno funciona se tiende amantenerlo. Normalmente son personas que se conocen mucho y estn enel patronato desde el inicio de la organizacin. Estos perfiles estn muyvinculados a la misin de la fundacin, por lo cual su compromiso estgarantizado.

En otros patronatos se ve elmomento de la renovacin comoun momento de crisis que puede

debilitar la organizacin.

Los liderazgos de los patronatos noson fciles. Ello provoca que no seencuentre relevo en la presidenciay, por tanto, que deban perpetuar-se en el tiempo.

Otros patronatos renuevan solo aquellos patrones que dejan de asistir a lasreuniones del patronato. Este puede ser un criterio pero no es una solucinpara renovar los patronatos.

Hay patronatos formados por per-sonas de edad muy avanzada y elloocasiona que se necesite unarenovacin generacional. No siem-pre es fcil compaginar personasde edad diversa en un mismopatronato.

Es necesario conocer experiencias de otros pases para identificar buenasprcticas en los relevos y especialmente de los presidentes. En lasfundaciones actualmente es ms fcil encontrar renovacin en los equiposdirectivos que en los patronatos.


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REFLEXIN

- En el reglamento del patronato est previsto un mecanismode renovacin?

- Los cargos del patronato tienen lmite en su mandato?

- Cmo se buscan nuevos patrones?

- Hay algn proceso de renovacin en el patronato?

ACCIN

- Crear una comisin en el patronato para pensar estrategias ycaptar nuevos patrones.

- Establecer perodos cerrados de participacin en el patronato.

- Pensar qu perfiles se necesitan para renovar el patronato.


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Los patrones quieren que lesexpliques los temas generales; si les explicas el da a da se

aburren y marchan del patro-nato.Extrado de una entrevista

La gestin de la informacin esclave. El patrn debe ser unexperto en hacer las preguntasadecuadas.


Es muy importante la calidadde la informacin en el proce-so de deliberacin.


En los patronatos en queparticipo se centran mucho enel detalle, en explicar qu ha pasado en todas las activi-

dades. Los patronatos acabansiendo muy poco eficaces.Extrado de una entrevista

2.6. La gestin de la informacin

Un tema clave que preocupa por igual a los patronatos y a los equiposdirectivos es la gestin de la informacin. Encontrar el equilibrio entre dar

demasiada informacin o insuficiente no es nada fcil.A algunos patronatos se les facilitatanta informacin que la cantidad dedatos que tienen les imposibilitapoder decidir. No tienen capacidadpara digerir el exceso de informa-cin. El equipo directivo quiere serabsolutamente transparente yexplica todas las actividades querealizan, los nmeros, las dificulta-des, la poltica de comunicacin, etc.En estos casos las personas delpatronato no saben por dndecomenzar y, lo que es ms complejo,no saben qu necesitan para decidir. Esto se da especialmente en aquellospatronatos que solamente tienen entre 1 y 2 reuniones al ao. Con estaperiodicidad es imposible tener el tiempo ni la informacin suficientementetrabajada para poder tomar decisiones como patrones.

El otro extremo lo encontramos en aquellas fundaciones que slo informandel presupuesto y brevemente de las actividades. Sin informacin no haytransparencia ni rigor. La informacin es vital para los patrones, para

poderse vincular, para entender la vida de la organizacin, para podercomprometerse sin una informacin de calidad es imposible poder ejercerel patronato.

Las organizaciones son cada vez ms complejas y al mismo tiempo lo es lainformacin que generan. Este es uno de los temas que preocupa ms a losentrevistados: cmo conseguir elequilibrio entre informar concalidad y no despistar condemasiada informacin.

Realmente no es un tema fcil yseguramente se deban encontrarfrmulas imaginativas en funcinde las especificidades de cada unade las fundaciones. Las nuevastecnologas deben servir paraencontrar soluciones eficaces,aunque todo no puede hacersedesde el espacio virtual.

Tambin se pueden encontrar alternativas que impliquen que no todos los

patrones conozcan las mismas cosas. Se puede aportar la informacin ms


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Para m el contacto de cierta forma con los beneficiarios esbsico; si no me cuesta mucho opinar, tener criterio aspuedo opinar con libertad y con responsabilidad.


importante para todo el patronato y de otro tipo en funcin de los intereseso de la constitucin de comisiones temticas.

Algunas fundaciones han creado un rgano de informacin especfico para elpatronato que tiene la funcin de mantener informados a los patrones de

las actividades entre reunin y reunin.En todo caso es un tema sobre el que se debe reflexionar y gestionar parael buen funcionamiento de los patronatos de cada una de las fundaciones.


REFLEXIN

- Los patrones participan poco en las reuniones del patronato?

- Antes de las reuniones, los patrones tienen toda la

informacin necesaria para la reunin?-Los patrones expresan que no pueden decidir por falta de

informacin?

-Los patrones expresan que tienen demasiada informacinpara poder decidir?

ACC

IN

- Hacer ms de 2 reuniones al ao.

- Crear comisiones por temas.

- Enviar informacin antes de las reuniones.

- Utilizar las nuevas tecnologas.

- Pensar productos de comunicacin especficos para elpatronato.


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Los consejos de administra-cin representan a los accio-nistas; en cambio en el patro-

nato acaba ya la soberana. Esms importante un patronatoque un consejo de adminis-tracin.


2.7. La cultura de la transparencia y la rendicin de cuentas

Los patronatos son los responsables mximos de la fundacin y por estemotivo tambin son los responsables del impacto social que genera su

actividad frente a la sociedad.En los ltimos aos el tercer sector y las fundaciones han incrementado sudimensin e impacto social. Las fundaciones han adquirido un rol msrelevante y tambin un mayor reconocimiento de su labor a favor de unasociedad mejor.

La credibilidad de las fundaciones y entidades no lucrativas depende engran parte de la confianza social que generen. Esta confianza social esbsica para poder desarrollar sus misiones. Para generar y mantener laconfianza social es imprescindible que la cultura de la transparencia y larendicin de cuentas forme parte del modo de funcionamiento de lasfundaciones.

Los consejos de administracin rinden cuentas a los accionistas y en unaasociacin la junta directiva rinde cuentas a la asamblea. En cambio, en unafundacin el equipo directivo rinde cuentas al patronato. Por ley, lasfundaciones deben presentar sus cuentas auditadas y la memoria deactividades al protectorado de las fundaciones, un organismo de laAdministracin. Pero ms all de lapresentacin de esta documen-tacin, las fundaciones al serentidades de la sociedad civil que

muchas veces gestionan dineropblico y de donantes, deben sertransparentes frente a la sociedad.

Los patronatos son el motor paraimpulsar que la cultura de latransparencia devenga un valor organizacional en el funcionamiento de lafundacin. Ms all de un valor aadido, la cultura de la transparencia y larendicin de cuentas debe estar presente en los procesos, la gestin, lasactividades, etc.

Con cada vez mayor frecuencia la cultura de la transparencia y la rendicinde cuentas est ms presente en las fundaciones y los patronatos sonconscientes de su responsabilidad frente a la sociedad.

Figura 1. La construccin de la confianza social

Credibilidad

Nuevo marco de relaciones

Nuevo rol social

LegitimidadCONFIANZA SOCIAL

Creciente reconocimiento social


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REFLEXIN

- Se ha reflexionado en el patronato sobre cul es la base delegitimidad de la fundacin?

- Se ha debatido en el patronato sobre cmo se implementala cultura de transparencia en la organizacin?

- Se preocupa el patronato por rendir cuentas a losdiferentes colectivos que participan en la entidad?

- Se ha estudiado en el patronato cules son las mejoresherramientas para rendir cuentas?

ACCIN

- Identificar cules son los diferentes colectivos involucradosen la fundacin para rendir cuentas.

- Implicar a todo el patronato y el equipo en el tema de latransparencia.

- Definir cules son los diferentes canales de difusin de lafundacin y cmo mejorar la informacin y sutransparencia.


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Nadie nos dice si hacemos loque se debe o no. Me gustara

tener ms claro qu se esperade m en el patronato.


Tengo la sensacin de que podra aportar mucho ms, pero no se cmo hacerlo. Nohay espacios para hablar delpatronato y cmo funciona.


Me gustaras saber la opininde las personas de la organiza-cin (trabajadores, beneficia-rios) sobre el patronato.


2.8. La cultura de la evaluacin

Para avanzar en el buen gobierno de las fundaciones es necesario introducirla cultura de la evaluacin del funcionamiento de los patronatos. No existenmecanismos para saber si el funcionamiento del patronato es ptimo o no.

Normalmente se evala en funcin del clima, que es importante, pero nodel impacto que ejerce elpatronato sobre el funcionamientode la fundacin.

A muchas personas participantesen el trabajo de campo les haparecido interesante hablar de losrganos de gobierno, porque lesha servido para reflexionar sobreel funcionamiento de los patro-natos donde participaban. Estoindica que existen pocos espaciosde reflexin y valoracin de lospatronatos.

Muchas veces la sensacin de los patrones o directivos sobre el patronatova desde un cierto grado de autocomplacencia (todo funciona bien, no sedeben introducir cambios) hasta la permanente sensacin de que nofunciona, no estn claros los diferentes roles, no hay suficiente informacin,no nos dejan trabajar, etc.

En relacin a la evaluacin, existe un tema clave que se debe tener en

cuenta: a diferencia de las juntas directivas de las asociaciones y de losconsejos de administracin, los patronatos son rganos finalistas, es decir,no deben responder frente a ninguno de sus actos. Las juntas directivas hansido escogidas por la asamblea de socios y, por lo tanto, deben responder asta de sus actos. En el consejo de administracin los consejeros sonrepresentantes de los accionistas, pero los miembros del patronato debenresponder ante la sociedad, laspersonas beneficiarias, el personalremunerado y los donantes de lafundacin, pero de forma indirecta.

Se deben introducir espacios deevaluacin en el mismo patronatopara analizar cmo mejorar su funcionamiento. Es importante queperidicamente el mismo patronato se valore a si mismo y pueda hacerpropuestas de mejora.


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REFLEXIN - Se valora el funcionamiento del patronato regularmente?

- Hay espacios donde los patrones puedan expresar cmo sesienten?

- Se proponen objetivos a cumplir como patronato?

ACC

IN

- Hacer reuniones de valoracin del patronato de formaperidica.

- Establecer indicadores del funcionamiento del patronato.- Recoger la visin de los involucrados de la organizacin en

relacin al patronato.


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ANEXO I: Bibliografa

A continuacin se presenta una lista de algunos libros y pginas web coninformacin sobre rganos de gobierno.

Andringa, Robert C.; Engstrom, Ted W. Nonprofit board answer book: practical guide for board members and chief executives. Washington:Boardsource, 2002

Asociacin Espaola de Fundaciones. Tribuna de la Asociacin Espaola deFundaciones. Madrid: Asociacin Espaola de Fundaciones, 2005

Bobowik, Marta J.; Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M. Transforming boardstructure: strategies for committees and Task Forces. Washington: Nationalcenter for nonprofit boards, 2001

Cabra de Luna, Miguel ngel; Fraguas Garrido, Berta. Qu son y ququieren ser las Fundaciones Espaolas? Barcelona: Fundacin VodafoneEspaa, 2005

Coordinadora Catalana de Fundacions. Bon govern de les fundacions.Principis, valors i bones prctiques. Barcelona: Coordinadora Catalana deFundacions, 2006

Dambach, Charles F. Structures and practices of nonprofit boards.Washington: Boardsource, 2003

Grace, Day S. The nonprofit noard's role in setting and advancing the

mission. Washington: Boardsource, 2003

Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M.; Bobowick, Marla J. The board buildingcycle. Nine steps to finding, recruiting and engaging nonprofit boardmembers. Washington, DC: BoardSource, 2000

Light, Mark. The Strategic Board: the step-by-step guide to high-impactgovernance. New York: John Wiley & Sons Inc., 2001

National center for nonprofit boards. The Board meeting rescue kit: 20 ideasfor jumpstarting your board meetings. Washington: National center fornonprofit boards, 2001

Yankey, John A.; McClellan, Amy. The Nonprofit Board's Role in Planningand Evaluation. Washington: Boardsource, 2003

Todas estas publicaciones estn disponibles en la Biblioteca del TercerSector, ubicada en la sede del Observatorio del Tercer Sector.

Pginas webDirectorio de fundaciones de la Coordinadora Catalana de Fundacions:www.ccfundacions.org


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ANEXO II: La muestra

Las personas entrevistadas en la investigacin forman parte de lassiguientes fundaciones:

1. Acci Solidria Contra lAtur2. Centro UNESCO de Catalua3. Fundacin ESADE4. ESICO5. Fundacin Adsis6. Fundacin Cassi Just7. Fundaci Catalana de lEsplai8. Fundaci Catalana per a l'Esport9. Fundaci Catalana de Sndrome de Down10.Fundaci Catalana per a la Recerca

11.Fundaci Catalunya Oberta

12.Fundaci Ciutadania Multicultural

13.Fundaci Claror

14.Fundacin Codespa

15.Fundacin Comtal

16.Fundaci Enciclopdia Catalana17.Fundaci Escoles parroquials de lArquebisbat de Barcelona

18.Fundacin xit

19.Fundacin FIAS

20.Fundacin Futbol Club Barcelona

21.Fundaci Internacional Josep Carreres

22.Fundaci Joan XXXIII

23.Fundacin Pau Casals

24.Fundacin Pere Tarrs

25.Fundacin Prisba

26.Fundacin Sagrado Corazn de Sarri

27.Fundaci Vila Casas

28.Fundacin Intermn-Oxfam

29.Fundaci mnium Cultural

30.Orfe Catal- Palau de la Msica

31.Orfe Gracienc


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La misin

El Observatorio del Tercer Sector es un centro de investigacinespecializado en el tercer sector, sin nimo de lucroe independiente, con la finalidad de profundizar e incrementar elconocimiento sobre este sector y trabajar para la mejora en el

funcionamiento de las organizaciones no lucrativas.

mbitos de trabajo y enfoques

LA ESTRUCTURACINDEL TERCER SECTOR

Por ejemplo, temas comodiagnsticos sectoriales,

identificacin yvisibilidad deentidades, organizaciones desegundo nivel, tercer sector y

sociedad...

EL FUNCIONAMIENTODE LAS ORGANIZACIONES

Por ejemplo, temas comorganos de gobierno, la calidad,

reflexiones de entidades,voluntariado, transparencia,

medicin de impacto, gestin ydesarrollo de personas...

LOS MBITOS DEINTERS DEL TERCER

SECTOR

Por ejemplo, temas comojuventud, cooperacin aldesarrollo, banca tica,

medio ambiente, social,cultural

ENFOQUE

SECTORIAL

ENFOQUE

TERRITORIAL

ACTIVIDADES

Tercersectorengeneral,social,

coo

peracin,medioambiental,cultur

al...

Catalua,Espaa,

com

arativointernacional

Investigacin, jornadas, talleres, docencia,publicaciones, acompaamiento a entidades,


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Coleccin Papers de Investigacin OTS

01. Documento de sntesis del Libro blanco del tercer sector cvico social en Catalua.

Julio 2003.

02. Un modelo de autorreflexin para las organizaciones juveniles. Diciembre 2004.

03. La responsabilidad social de las organizaciones no lucrativas. Abril 2005.

04. Anlisis sobre la situacin de la incidencia poltica en las organizaciones no

lucrativas. Junio 2005.

05. Cmo se genera la legitimidad de las organizaciones no lucrativas? Junio 2005.

06. Cules sern los temas clave del tercer sector en los prximos tres aos? Julio2005.

07. El estado de la calidad en las ONL sociales. Octubre 2005

08. Los roles de las organizaciones de segundo nivel en el tercer sector. Abril 2006

09. Diagnstico sobre el inters del tercer sector y la economa social por una banca

tica. Julio 2006.

10. Investigaciones y estudios sobre el tercer sector. Enero 2007.

11. Aprendizajes en el mundo educatiuvo del tiempo libre: de la participacin al

mercado laboral. Septiembre 2007.

12. Los valores en las organizaciones no lucrativas. Octubre 2007.

13. Los retos de los rganos de gobierno en las fundaciones. Noviembre 2007.

14. Usos y retos de las TIC en las organizaciones no lucrativas. Noviembre 2007.

Papers de Investigacin OTS es una coleccin de publicaciones procedentesprincipalmente de las lnias de investigacin que trabaja el Observatorio del Tercer Sector.Los objetivos son compartir, difundir y debatir conocimiento sobre el mundo no lucrativo.

En Papers de Investigacin OTS encontraris documentos de investigacin presentados encongresos, resultados de trabajos de campo, monogrficos, propuestas de debate,documentos de sntesis, textos breves que puedan leerse fcilmente y ser de inters para

las organizaciones no lucrativas.

10 Esta publicacin se puededescargar gratuitamente en formatoelectrnico desde la web. Laspublicaciones estn disponibles en

Con el apoyo de:

los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones

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