1

Luận văn

Đổi mới tổ chức, quản lý kinh

doanh ở Điện lực Quảng Nam

2

mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài

Điện lực Quảng Nam là đơn vị đại diện cho ngành điện kinh doanh điện

năng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, là một doanh nghiệp nhà nước nhưng

hạch toán phụ thuộc vào Công ty Điện lực 3 (PC3)-Tổng Công ty Điện lực

Việt Nam (EVN).

Tính chất kinh doanh điện năng của Điện lực, mang tính độc quyền tự

nhiên do Nhà nước qui định, nên tồn tại nhiều hạn chế trong việc phục vụ

khách hàng sử dụng điện. Hơn nữa, yếu tố kinh doanh điện năng còn gắn liền

với việc phục vụ cho phát triển kinh tế - xã hội, an ninh - quốc phòng; lại hạch

toán phụ thuộc (vào Công ty Điện lực 3), nên hoạt động kinh doanh ở trong

ngành điện nói chung và Điện lực Quảng Nam nói riêng chưa rõ ràng và đi

vào thực chất kinh doanh vì tư tưởng còn "trông chờ, ỷ lại, mang nặng tính

bao cấp" còn khá phổ biến đã ảnh hưởng nhất định và làm cho hiệu quả kinh

doanh của Điện lực Quảng Nam chưa thật sự là tốt.

Việc " Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam ",

là tìm các giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam,

là phù hợp với xu thế đổi mới doanh nghiệp nhà nước theo tinh thần Nghị

quyết Trung ương 3 (khóa VIII) và là tìm chỗ đứng hợp lý cho Điện lực

Quảng Nam.

Do đó, nghiên cứu đề tài này là cần thiết cho Điện lực Quảng Nam trong

điều kiện thực tế hiện nay.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu, tài liệu về nội dung đổi mới doanh nghiệp nhà nước theo

tinh thần Nghị quyết 3 Trung ương (khóa VIII) tương đối nhiều, ở các góc độ

và chuyên ngành khác nhau.

3

Tuy nhiên, về loại hình doanh nghiệp điện năng - kinh doanh mang đặc

thù - thì phạm vi nghiên cứu này tương đối ít hơn. Có thể tham khảo cho việc

nghiên cứu đề tài này ở một số tài liệu sau:

- Luận văn thạc sĩ: Cải tiến kinh doanh của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, của Trần Đức Hùng, 1996.

- Luận văn thạc sĩ: Đổi mới tổ chức quản lý kinh doanh bán điện trên địa bàn quận (ở Điện lực Đống Đa), của Quách Thị Hằng, 1996.

- Một số đề tài nghiên cứu theo từng mảng công việc của cán bộ nghiệp vụ Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, Trường Cao đẳng Điện lực.

Việc Cải tổ công nghiệp điện lực của các nước châu á của Thạc sĩ Phạm Lê Phú- EVN, cho biết thêm các thông tin về kết quả đổi mới ngành điện của các nước châu á đã đăng 2 kỳ trên Tạp chí Điện và Đời sống năm 2006.

Mặt khác, xu thế hội nhập, chủ trương sắp xếp lại tổ chức ngành điện và lộ trình cổ phần hóa các Điện lực đã làm cho tình hình nghiên cứu mang tính thực tiễn hơn. Do đó, việc nghiên cứu đối tượng cần bám sát thực tế và có giải pháp linh hoạt hơn.

Ngoài ra, với sự động viên khuyến khích của các đồng nghiệp trong việc tìm cách giải quyết áp lực xã hội “đòi đáp ứng nhu cầu”, "đòi xóa độc quyền" của ngành điện là động cơ thúc đẩy cho tôi trong việc chọn lựa đề tài này, với trách nhiệm là một người đang làm công tác quản lý ở Điện lực Quảng Nam. Và, việc chọn đề tài này là hoàn toàn mới, chưa được ai nghiên cứu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tổ chức, quản lý kinh doanh của

Điện lực Quảng Nam (thuộc Công ty Điện lực 3, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam).

Đối tượng nghiên cứu là một quá trình vận động đòi hỏi phải quan sát, phân tích việc tổ chức và quản lý kinh doanh trong một thời gian nhất định. Để có thể đi sâu và làm rõ, theo qui mô luận văn này, học viên sẽ cố gắng tập trung ở phạm vi tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam trong

4

bối cảnh kinh doanh điện năng cả nước và tại tỉnh Quảng Nam. Trên cơ sở đó, sẽ cố gắng đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam.

- Số liệu phân tích thực trạng được lấy trong giai đoạn (1997 - 2005), có

dự kiến cho 2006, là thời gian từ khi Điện lực Quảng Nam thành lập đến

nay.

- Số liệu cho tương lai được dự báo cho giai đoạn (2006 - 2010), có xét

đến 2015, cũng là khung thời gian sử dụng phổ biến theo quy hoạch của công

nghiệp điện năng cho giai đoạn hiện nay.

4. Mục đích, nhiệm vụ

Trên cơ sở kiến thức cơ bản đã tiếp thu được ở khóa Cao học Tại chức

miền Trung - Tây Nguyên (2004 - 2007) của Học viện Chính trị quốc gia Hồ

Chí Minh được tổ chức tại Đà Nẵng, cũng như kinh nghiệm công tác tại cơ

sở, học viên vận dụng các lý luận vào thực tiễn của nội dung về đổi mới tổ

chức, quản lý doanh nghiệp đối với Điện lực Quảng Nam.

Để đạt được mục đích trên, nhiệm vụ của luận văn là:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản của việc tổ chức, quản lý kinh

doanh đối với ngành điện nói chung và đối với Điện lực Quảng Nam nói

riêng.

- Nghiên cứu, phân tích thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện

lực Quảng Nam từ 1997 đến 2005.

- Từ đó, đưa ra các giải pháp hợp lý để đổi mới tổ chức, quản lý kinh

doanh Điện lực Quảng Nam theo xu thế cải thiện Pareto.

5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận được dựa trên các yếu tố cơ bản của:

5

+ Chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về đổi mới kinh tế ở Việt

Nam. Đặc biệt là yêu cầu đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước

theo tinh thần của Nghị quyết TW 3, Khoá IX.

+ Chiến lược phát triển kinh doanh điện năng và tổ chức, sắp xếp các đơn

vị của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam.

+ Những kiến thức thu được qua khóa học và thực tiễn công tác quản lý

của bản thân học viên.

- Trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, để thực hiện các nội dung

luận văn, học viên sử dụng phương pháp khảo sát, phân tích để đánh giá cho

đúng được thực trạng của tổ chức, quản lý kinh doanh Điện lực Quảng Nam.

Để chọn được giải pháp phù hợp cho việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam, học viên dùng phương pháp tổng hợp và dự báo trên cơ sở thực chứng ở Điện lực Quảng Nam và bối cảnh chung của ngành điện cả nước.

6. Đóng góp về khoa học của luận văn Phạm vi nghiên cứu và áp dụng đối với đề tài là công tác tổ chức, quản lý

kinh doanh của Điện lực Quảng Nam. Tuy nhiên, do tính thống nhất của ngành điện về chức năng, nhiệm vụ kinh doanh, thì nội dung công tác tổ chức, quản lý kinh doanh của một Điện lực gần như nhau ở 61 tỉnh thành trong toàn quốc, nên có thể nghiên cứu áp dụng cho các Điện lực khác.

Về lý luận, học viên cố gắng tập hợp đầy đủ các chủ trương, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về đổi mới doanh nghiệp ngành điện. Ngoài ra, còn xem xét kinh nghiệm về tổ chức, quản lý kinh doanh của các Điện lực trong và ngoài nước ở khu vực châu á. Cho nên, cơ sở và lý luận lý giải cho tổ chức, quản lý kinh doanh và yêu cầu đổi mới ở Điện lực có thể phục vụ cho yêu cầu của công tác nghiên cứu khoa học không những ở cấp Điện lực mà cả cho ngành điện.

6

Về thực tiễn, qua kinh nghiệm công tác 25 năm trong ngành điện và cơ sở lý luận đầy đủ; đánh giá thực trạng xác thực, dự báo chặt chẽ thì các giải pháp sẽ có tính khả thi cao.

Nói chung, việc áp dụng các nội dung của luận văn vào thực tế đổi mới ngành điện, về mặt khoa học, có thể nên được ưu tiên xem xét.

7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kiến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,

luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở

Việt Nam Chương 2: Thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam. Chương 3: Phương hướng và giải pháp đổi mới tổ chức, quản lý kinh

doanh ở Điện lực Quảng Nam. Chương 1

Một số vấn đề cơ bản về tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở Việt Nam

1.1. Quá trình hình thành, phát triển và đặc điểm, vai trò của ngành điện đối với

sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Sự hình thành và phát triển ngành điện Việt Nam gắn liền với sự văn minh

hoá đô thị ở Việt Nam, đồng thời là tiền đề cho việc công nghiệp hoá và tạo

điều kiện cho các ngành khác phát triển. Đặc điểm của điện năng, do tính chất

sản phẩm qui định; từ sản xuất đến tiêu dùng gần như đồng thời, không có dự

trữ. Và vai trò của ngành điện thể hiện rõ ở việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

của sản xuất và ở tính độc quyền tự nhiên Nhà nước.

1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngành điện ở Việt Nam

Công nghiệp điện ra đời ở Việt Nam từ cuối thế kỷ 19, bắt đầu từ một số

xưởng phát điện hoạt động độc lập và cung cấp dòng một chiều. Thời bấy giờ,

điện chiếu sáng được ưu tiên trước điện động lực. Cho đến năm 1954, tổng

7

công suất nguồn điện toàn quốc mới đạt khoảng 100MW và một lưới hệ manh

mún với lưới truyền tải cao nhất là 30,5kV.

Từ năm 1954, sau ngày tiếp quản, điện mới được sử dụng rộng rãi hơn và trở

thành động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển của đất nước. Thời kỳ 1961-

1965, ở miền Bắc công suất tăng bình quân 20% hằng năm. Cùng với một số nhà

máy điện được xây dựng dưới sự giúp đỡ của các nước XHCN; mạng lưới điện

35kV đến 110kV đã được xây dựng, nối liền các nhà máy điện và các trung tâm

phụ tải, hình thành nên hệ thống điện non trẻ của Việt Nam; với mức tăng công

suất đặt trung bình là 15%. Trong giai đoạn 1966 - 1975 do chiến tranh phá hoại

ác liệt nên mức tăng công suất đặt bình quân chỉ đạt 2,6%/ năm.

Giai đoạn 1975 - 1994, hệ thống điện được phát triển mạnh với việc đưa

vào vận hành một số nhà máy lớn với công nghệ tiên tiến như nhiệt điện Phả

Lại 440MW, thuỷ điện Trị An 420MW và đặc biệt là thuỷ điện Hoà Bình

1920MW... Đồng bộ với các nguồn phát điện, hệ thống phát điện được phát

triển rộng khắp cả nước trên cơ sở đường trục là lưới điện 220kV.

Năm 1994, việc đưa vào vận hành hệ thống truyền tải 500kV đã đánh dấu

một bước ngoặt trọng đại trong lịch sử phát triển của hệ thống điện Việt Nam.

Từ đây, Việt Nam đã có một hệ thống điện thống nhất trong toàn quốc, làm

tiền đề cho việc hỗ trợ năng lượng các miền sau này.

Năm 1995, thực hiện chủ trương cải cách cơ chế quản lý doanh nghiệp

nhà nước trong thời kỳ đổi mới, trên cơ sở quyết định 91/TTg ngày

07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty Điện lực Việt Nam đã ra

đời, với chức năng quản lý sản xuất, kinh doanh điện trong phạm vi toàn

quốc. Đây là một sự kiện quan trọng đánh dấu bước chuyển đổi sâu sắc về tổ

chức quản lý, nâng cao tính chủ động trong sản xuất, kinh doanh, tạo tiền đề

cho sự phát triển ngành điện Việt Nam mạnh mẽ, năng động. ở mỗi tỉnh,

thành các Sở Điện lực, sau được đổi thành Điện lực thực hiện chức năng (sản

8

xuất) - kinh doanh điện năng; còn việc quản lý nhà nước về điện được chuyển

cho Sở Công nghiệp của tỉnh, thành đó.

Đến cuối năm 2005 tổng công suất đặt của toàn quốc là 13.000MW, tăng

trên 115 lần so với năm 1954. Về sản lượng điện tăng gấp hơn 1.000 lần so

với năm 1954. Hệ thống lưới điện truyền tải và phân phối đã trải rộng khắp

mọi miền tổ quốc.

Sự phát triển của ngành điện đã đáp ứng kịp thời, phục vụ đắc lực cho

phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Về chỉ tiêu điện năng tính trên đầu người, năm 1965 mới đạt 30kWh/người/

năm, năm 1975 đạt 56,2kWh/người/năm, năm 1980 đạt 67,7kWh/người/năm,

năm 1985 đạt 85kWh/người/năm, năm 1995 là 198kWh/người/năm, thì đến

năm 2005 đã đạt trên 500kWh/người/năm.

Với những thành tích đặc biệt xuất sắc trên, CBCNV ngành điện đã được

Nhà nước tặng thưởng Huân chương Sao Vàng (năm 2004) [30].

1.1.2. Đặc điểm và tác dụng của sản phẩm điện năng

Sản phẩm điện năng của ngành điện là hàng hoá đặc biệt, là loại hàng hoá

không có hình thái vật chất cụ thể, không thể tách rời quá trình sản xuất với

quá trình tiêu dùng. Do tính chất sản phẩm quy định, sản phẩm điện năng từ

sản xuất đến tiêu dùng gần như xảy ra đồng thời, không dự trữ. Vì vậy, không

đem điện năng lúc thừa bù với khi thiếu hụt và việc hỏng hóc xảy ra ở một

nơi nào đó trong hệ thống điện cũng có thể gây nên mất điện một phần hay

toàn bộ hệ thống, gây thiệt hại cho ngành điện và các hộ dùng điện.

Điện năng không có hình thái vật chất cụ thể, nên quá trình mua - bán

điện được xác định sản lượng điện (kWh) qua công tơ điện. Nội dung này

được quy định và quản lý theo Pháp lệnh đo lường và Luật Điện lực.

Quá trình sản xuất và tiêu dùng xảy ra đồng thời, cho phép ngành điện

không cần kho dự trữ. Tuy nhiên, việc sử dụng điện thay đổi có độ chênh lệch

9

rất lớn giữa cao điểm và thấp điểm, giữa các mùa đã gây ra khó khăn rất lớn

trong điều hành hệ thống, đặc biệt là lúc thiếu nguồn cung cấp. Do đó, trong

quản lý ngành điện đòi hỏi tính thống nhất và đồng bộ rất cao.

Ngoài ra, sản phẩm điện năng có tính xã hội hoá rất cao, có tính định

hướng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và gắn liền với sự phát triển

kinh tế - xã hội. Do sản phẩm điện là sản phẩm trung gian, là yếu tố đầu vào

và đối tượng phục vụ rất rộng của các ngành, các vùng khu vực nên có tính xã

hội hoá cao và còn phải xác định kinh doanh gắn với phục vụ nữa. Do sản

phẩm điện là yếu tố đầu vào, cần phải có đủ, kịp thời cho sản xuất tiêu dùng...

nên nó cần phải đi trước; và ngược lại sự tăng trưởng kinh tế - xã hội sẽ thúc

đẩy sự tăng trưởng điện năng.

Sản phẩm điện năng tuy kinh doanh trong cơ chế thị trường nhưng hiện

nay vẫn còn độc quyền về mặt Nhà nước và cung vẫn chưa đáp ứng cầu. Do

đó, biện pháp để chống những biểu hiện độc quyền và thường xuyên phải

tuyên truyền sử dụng điện tiết kiệm, hợp lý là những nhiệm vụ quan trọng của

Nhà nước và ngành điện.

Sản phẩm ngành điện không thực hiện cơ chế “kích cầu” tiêu dùng sản

phẩm, thiếu quảng bá, thiếu cạnh tranh làm cho hoạt động kinh doanh điện

năng kém linh hoạt và trong một thời gian dài nữa vẫn sẽ còn áp dụng phương

thức kinh doanh đi đôi với dịch vụ công cộng và phúc lợi xã hội. Không có

đối thủ cạnh tranh, không có đầu cơ, tích trữ nên giá cả ổn định và theo quy

định thống nhất của Nhà nước (trong từng giai đoạn).

Sản phẩm điện là sản phẩm vô hình, vận chuyển trên hệ thống lưới và

thiết bị phân phối định sẵn, không thể cải tiến mẫu mã sản phẩm mà chỉ cải

tiến phong cách phục vụ khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Vì điện năng là một dạng năng lượng quan trọng, tạo ra động lực cho

tất cả các thành phần kinh tế nên cần phải đảm bảo an toàn nghiêm ngặt

10

trong tất cả các khâu công việc, từ sản xuất - truyền tải - đến phân phối. Và

khi có vi phạm an toàn về điện, thì sẽ không còn có cơ hội để sửa chữa

hoặc rút kinh nghiệm.

Như vậy, sản phẩm điện năng là một loại hàng hoá đặc thù, là động lực

thúc đẩy phát triển sản xuất và đời sống xã hội, nhất là trong điều kiện hiện

nay Nhà nước ta đang đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

nước. Điện không thể tích trữ được trong kho như các loại hàng hoá khác, đặc

thù này dẫn đến những đặc điểm riêng của hoạt động sản xuất kinh doanh

điện. Sản xuất và tiêu thụ điện năng xảy ra đồng thời, có sự ràng buộc chặt

chẽ với nhau. Quá trình giao dịch mua bán điện trên thị trường điện lực rất

phức tạp, nó không chỉ có mối quan hệ với lĩnh vực thương mại, tài chính mà

còn có mối quan hệ trực tiếp với quá trình sản xuất, tiêu thụ, công nghệ, thông

tin liên lạc, xã hội và an ninh quốc phòng nữa.

1.1.3. Vai trò của ngành điện đối với sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nước

Ngành điện là một ngành kinh tế - kỹ thuật có vị trí, vai trò rất quan trọng

trong nền kinh tế quốc dân, trong công cuộc xây dựng và đổi mới đất nước; là

một yếu tố của kết cấu hạ tầng cơ bản (điện- đường- trường- trạm) để thúc

đẩy phát triển kinh tế, cải thiện đời sống xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế.

Vai trò của ngành điện thể hiện rõ ở việc cung cấp nguyên liêu đầu vào

của sản xuất và ở tính độc quyền tự nhiên Nhà nước. Sản phẩm được sản xuất

tại các nhà máy điện trên ba miền, nhưng được tiêu dùng cho nhiều nơi, nhiều

mục đích, nhiều loại khách hàng và được vận chuyển trên một loại phương

tiện đặc biệt, liên kết trong một hệ thống quy trình khép kín là hệ thống lưới

điện quốc gia. Do đó sự thống nhất và phụ thuộc vào nhau rất nhiều; hỗ trợ

11

nguồn điện giữa các khu vực với nhau, nhưng một sự cố trên lưới quốc gia thì

có thể ảnh hưởng đến toàn quốc.

Ngành điện có tác động trực tiếp đến nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, tới sự

phát triển kinh tế xã hội, quốc phòng, an ninh... của đất nước; có ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng đời sống cũng như sự an toàn về tính mạng của

những người sử dụng điện. Vai trò đối với sự phát triển kinh tế - xã hội thể

hiện bởi: một là, đảm bảo năng lượng điện cho sản xuất, kinh doanh dịch vụ

và các hoạt động khác; hai là, tác động mạnh đến việc đẩy nhanh tốc độ, quá

trình tái sản xuất, góp phần rút ngắn chu kỳ sản xuất và giảm bớt một cách

tương ứng chi phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm.

Như vậy, ngành điện có vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế của các

quốc gia; đồng thời góp phần rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động

của từng đơn vị kinh tế cũng như toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Sự phát triển

của ngành điện là một trong những điều kiện vật chất quan trọng cho sự phát

triển kinh tế - xã hội. Đồng thời kết quả sự phát triển đó của ngành điện làm

cơ sở cho việc đánh giá trình độ phát triển của một đất nước, thông qua chỉ

tiêu sản lượng điện tiêu dùng bình quân của một người dân trong một năm (số

kWh/ người/năm).

Trong thời gian đến, ngành điện Việt Nam cần nâng cao hơn nữa vai trò đi

trước của mình trong việc đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ cho sản xuất,

quốc phòng và đời sống của nhân dân; đặc biệt là cung cấp điện kịp thời cho

sản xuất công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp, phục vụ tốt hơn nữa cho sự

nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

1.2. Nội dung, đặc điểm tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở nước ta

12

1.2.1. Nội dung tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở nước ta

Kinh doanh điện năng là ngành kinh doanh cung cấp năng lượng điện

nhằm phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, an ninh - quốc phòng; là

một trong những yếu tố đầu vào của sản xuất, dịch vụ và tiêu dùng của xã hội.

Kinh doanh điện năng là loại hình kinh doanh đặc thù, vì tác động rất lớn

đến nền kinh tế quốc dân cho nên bị quản lý rất chặt chẻ bởi tiêu chuẩn sản phẩm

điện năng, khung giá bán điện thống nhất và tổ chức hoạt động. Ngoài ra, tính

chất hoạt động kinh doanh còn mang nặng tính xã hội hay mang yếu tố phục vụ -

là một yếu tố khác biệt so với các ngành kinh doanh thông thường khác.

Do đó, công tác tổ chức, quản lý kinh doanh điện năng có tính hệ thống,

có sự thống nhất rất cao và cơ bản giống nhau trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

Các nội dung cơ bản của kinh doanh điện năng bao gồm:

- Lập kế hoạch kinh doanh: Trên cơ sở yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội

của đất nước hay từng địa phương, theo phương pháp dự báo mức yêu cầu

dùng điện gia tăng theo từng thành phần kinh tế, từng khu vực mà lập nên kế

hoạch kinh doanh năm sau (hay 5 năm). Kế hoạch được lập theo các chỉ tiêu

chính là: sản lượng điện năng thương phẩm(kWh), doanh thu(VNĐ) theo một

số thành phần cơ bản (Công nghiệp, Dịch vụ, Nông nghiệp và ánh sáng sinh

hoạt); một số chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật cơ bản khác như tỉ lệ điện năng dùng

cho phân phối, tỉ lệ điện tự dùng, suất tiêu hao nhiên liệu cho phát điện; đầu

tư xây dựng; lao động và chi phí.

- Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cho nguồn - lưới: Việc sử dụng điện tăng

lên mỗi năm, cần thiết phải tăng cường năng lực của nguồn điện và hệ thống

điện truyền tải - phân phối. Chính vì vậy, cần thiết phải tính toán để đầu tư

xây dựng thêm nguồn điện mới (hay phải mua điện từ các nguồn bên ngoài),

cần cải tạo nâng cấp lưới điện hiện có như thế nào hay phải xây dựng thêm

lưới điện cho các phụ tải điện mới.

13

Việc đầu tư xây dựng nguồn - lưới, ngoài việc phải đảm bảo theo trình tự

đầu tư xây dựng, cần phải đáp ứng kịp thời nhu cầu dùng điện của khách hàng

sử dụng điện và hiệu quả của việc đầu tư xây dựng. Đây là công việc khó

khăn, yêu cầu phải quản lý chặt chẽ và khoa học. Và đây là cơ sở vật chất kỹ

thuật then chốt để đảm bảo việc cung cấp sản phẩm điện năng có chất lượng

đến khách hàng dùng điện đi kèm với yêu cầu nghiêm ngặt của công tác quản

lý kỹ thuật của chuyên ngành.

- Phát triển khách hàng và hợp đồng mua bán điện:

Việc phát triển khách hàng và hợp đồng mua bán điện được thực hiện theo

qui trình kinh doanh điện năng của ngành. Tuy có thuận lợi trong môi trường

độc quyền 1 người bán (là cơ bản), không phải cạnh tranh, không phải quảng

bá nhiều, nhưng bị khống chế "độc quyền". Qui trình phát triển và hợp đồng

mua bán điện hiện hành được quy định khá chặt chẽ theo Luật Điện lực

nhưng có nhiều đổi mới nhằm tạo nhiều thuận lợi hơn cho khách hàng dùng

điện và tránh sự lạm quyền của bộ phận thừa hành của ngành điện.

Các quy trình kinh doanh điện năng được công khai để cho mọi khách

hàng sử dụng điện có thể giám sát việc thực hiện của ngành điện, theo quan

điểm nâng cao dịch vụ khách hàng và đảm bảo phù hợp với Luật Điện lực

quy định.

- Bán và thu tiền điện: Trình tự bán và thu tiền điện cũng được quy định

chặt chẽ bởi Luật Điện lực và quy trình kinh doanh điện năng. Đây là cung

đoạn cuối của quy trình kinh doanh. Việc tính toán sản lượng điện mua - bán

thông qua công tơ điện được quản lý giám sát chặt chẽ; hoá đơn tiền điện

hàng tháng được tính toán theo sản lượng và các loại giá điện thành phần.

Nhưng thường còn có nhiều thắc mắc của khách hàng sử dụng điện ở loại giá

bán điện và thời gian thu tiền điện.

14

- Kiểm tra, kiểm soát theo quy định kinh doanh điện năng: Chính là để

điều chỉnh kịp thời các sai sót trong quá trình kinh doanh điện năng - đặc biệt

là tuân thủ theo đúng Luật Điện lực. Việc kiểm tra kiểm soát các nội dung

thực hiện theo quy định kinh doanh điện năng của các đơn vị luôn được ngành

điện quan tâm và duy trì theo định kỳ hay đột xuất. Mọi thắc mắc của khách

hàng sử dụng điện phải được kiểm tra trả lời kịp thời, đồng thời báo cáo lên

cấp trên. Mọi sai phạm quy trình kinh doanh điện năng đều được xem xét xử

lý, tuỳ theo mức nặng hay nhẹ.

1.2.2. Đặc điểm tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở nước ta

1.2.2.1. Về tổ chức kinh doanh điện ở nước ta

Kinh doanh điện năng ở nước ta là một hoạt động kinh doanh đặc thù.

Theo Luật Điện lực - 2005, việc tổ chức kinh doanh điện năng đòi hỏi tổ chức

đó phải có đủ năng lực trong hoạt động điện năng, có đủ phương tiện (đường

dây, công tơ) để mua - bán điện và bị ràng buộc chặt chẽ bởi giá bán điện

thống nhất trên toàn quốc. Do đặc thù lịch sử của phát triển điện, thực tế cho

thấy có rất ít loại hình và tổ chức kinh doanh điện. Hiện nay ở nước ta ngoài

ngành điện, cơ bản có các tổ chức kinh doanh điện đa số ở nông thôn đang

hoạt động theo luật công ty hay luật hợp tác xã.

Do đó, kinh doanh điện vừa mang tính thống nhất rất cao, lại vừa bị phụ

thuộc rất lớn bởi “cơ chế đặc thù” nên tính chủ động của cơ sở trong tổ chức

kinh doanh điện rất thấp. Mặt khác, đối tượng của kinh doanh điện rất rộng:

với nhiều thành phần trong xã hội, từ thành thị đến tận nông thôn - miền núi,

không kể giàu nghèo... Với quan điểm “bù chéo” của Nhà nước theo giá điện

từ các đối tượng thu nhập cao cho các đối tượng có thu nhập thấp trong xã

hội, nên kinh doanh điện cũn mang tính phục vụ nên hoạt động của các tổ

chức kinh doanh điện có hình thức như sự nghiệp hay công ích.

15

Ngoài ra, việc kinh doanh điện bị ràng buộc bởi vấn đề an toàn điện

(trong mua - bán điện) theo các quy định nghiêm ngặt về kỹ thuật an toàn

điện.

1.2.2.2. Về quản lý kinh doanh điện ở nước ta

Việc quản lý kinh doanh điện phụ thuộc tương đối lớn bởi nguyên tắc tổ

chức kinh doanh điện. Việc quản lý kinh doanh điện có tính nguyên tắc cao vì

bị chi phối và ràng buộc chặt chẽ bởi Luật Điện lực-2005.

Đối với EVN, việc quản lý kinh doanh điện năng được quy định cụ thể

theo Quy trình kinh doanh điện năng thống nhất trong toàn quốc.

Do tính thống nhất và phụ thuộc của tổ chức kinh doanh điện đó làm cho

việc quản lý kinh doanh điện ở nước ta còn nặng tính hành chính và kế hoạch

hoá. Việc cung cấp điện trước, ghi chữ thu tiền sau khi mức dùng điện của

khách hàng thay đổi từng tháng sẽ làm cho việc phân tích, cân đối về tài chính

ảnh hưởng nhất định.

Yếu tố phục vụ cho chính trị - xã hội trong kinh doanh điện cũng chi phối

nhất định đến việc quản lý và hiệu quả kinh doanh ở mỗi địa phương. Thường

các trường hợp này chi phí đầu tư lớn, doanh thu thấp nên thường không có

hiệu quả. Nói một cách khác, việc quản lý kinh doanh điện năng chịu sự tác

động nhất định bởi các yếu tố chính trị - xã hội và sự phát triển kinh tế - xã

hội của mỗi địa phương.

Chính yếu tố kế hoạch hoá và tính ràng buộc hành chính trong kinh doanh

điện đã làm “lu mờ” sức sáng tạo của đội ngũ làm công tác kinh doanh điện

năng. Điểm yếu kém do độc quyền bán gây nên, nặng nề nhất là thiếu quan

tâm đến khách hàng sử dụng điện. Đó là những vấn đề lớn cần thiết phải đổi

mới công tác kinh doanh điện năng ở nước ta.

1.2.3. Các tổ chức kinh doanh điện ở nước ta

16

Theo luật Điện lực-2005 hiện hành, sau khi củng cố và sắp xếp lại, ngoài

các đơn vị của Tổng công ty Điện lực Việt Nam (EVN), còn có một số đơn vị

dạng công ty hay hợp tác xã - nhưng tỷ trọng và qui mô không lớn.

1.2.3.1. Các tổ chức của EVN [29]

+ Tổ chức EVN bao gồm 3 khối chính:

Khối nhà máy điện:

Tính đến 01/01/2005, EVN sở hữu và quản lý 14 nhà máy điện với tổng

công suất 8.516 MW, chiếm 86,36% công suất đặt toàn hệ thống, sản lượng

điện sản xuất năm 2004 đạt 39,9 tỷ kWh, chiếm 86,43% lượng điện sản xuất

toàn hệ thống.

Theo lộ trình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp đến cuối năm 2005 EVN đã

thực hiện CPH Nhà máy thuỷ điện Vĩnh Sơn - Sông Hinh, chuyển sang mô

hình công ty TNHH NN MTV nhiệt điện Cần Thơ và chuyển sang mô hình

công ty thành viên hạch toán độc lập 7 nhà máy điện khác. Hiện nay đang

thực hiện CPH Công ty nhiệt điện Phả Lại và Công ty thuỷ điện Thác Bà.

Khối truyền tải điện:

Khối truyền tải điện bao gồm 4 Công ty truyền tải điện 1,2,3 và 4 hạch

toán phụ thuộc vào EVN; có trách nhiệm quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa

chữa lưới điện truyền tải cấp điện áp 500kV, 220kV và một phần lưới điện

110kV. Địa bàn quản lý của các công ty truyền tải được phân chia theo vùng.

Xu thế cùng với Điều độ là Công ty do Nhà nước chi phối 100% vốn.

Điều độ có nhiệm vụ điều hành hoạt động của hệ thống điện quốc gia, là một

đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc EVN. Trung tâm điều độ hệ thống điện

quốc gia có 3 Trung tâm điều độ miền điều độ lưới điện khu vực từng miền.

Khối Công ty điện lực:

EVN hiện có 10 Công ty điện lực có chức năng chính là phân phối và kinh

doanh điện năng; quản lý phân phối điện đến cấp điện áp 110kV; mua điện đầu

17

nguồn theo giá bán nội bộ của EVN và bán điện cho khách hàng theo giá của

Thủ tướng Chính phủ. Mô hình tổ chức của các Công ty điện lực có thể chia:

- Khối các Công ty điện lực miền bao gồm Công ty điện lực 1, 2 và 3 là

các Công ty hạch toán độc lập. Các Công ty điện lực miền có các Điện lực

tỉnh hạch toán phụ thuộc, hoạt động phân phối, kinh doanh điện năng tại

các tỉnh.

- Khối các Công ty Điện lực tỉnh, thành phố hạch toán độc lập gồm: Công

ty Điện lực TP hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đồng Nai.

- Khối các Công ty TNHH NN MTV, CP Điện lực bao gồm Ninh Bình,

Hải Dương, Khánh Hoà, Đà nẵng.

Ngoài ra, còn có các đơn vị cơ khí, xây dựng, viễn thông, tư vấn - đào tạo

và dịch vụ - hậu cần khác trực thuộc các Công ty hay EVN.

Điện lực là đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực miền, trong khối phân phối

và kinh doanh điện năng của EVN; quản lý kinh doanh điện năng trên địa bàn

một tỉnh. Theo uỷ quyền của Giám đốc Công ty Điện lực miền, Giám đốc các

Điện lực có trách nhiệm tổ chức, quản lý và cung ứng điện năng đầy đủ để

phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của địa phương.

Mô hình của mỗi Điện lực thường biên chế thành 3 khối nhỏ:

+ Khối văn phòng (gồm các phòng chức năng chuyên môn).

+ Khối Chi nhánh điện - là đơn vị trực tiếp giao tiếp với khách hàng dùng

điện, quản lý theo địa bàn huyện hay liên huyện.

+ Khối phụ trợ, hậu cần.

1.2.3.2. Các tổ chức kinh doanh điện năng khác

Theo Luật Điện lực (2005), thì ngoài các Điện lực của Tổng Công ty Điện

lực, còn có các tổ chức kinh doanh điện năng khác theo các hình thức:

+ Các Công ty Điện địa phương, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.

+ Các hợp tác xã, hoạt động theo Luật Hợp tác xã.

18

Tuy nhiên, tỷ lệ thị phần của các loại hình này không lớn và đa số hoạt

động dưới dạng bán lẻ ở khu vực nông thôn.

1.2.3.3. Các tổ chức kinh doanh điện năng trên địa bàn Quảng Nam

Trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, sau khi thực hiện Luật Điện lực và chuyển

đổi mô hình quản lý điện nông thôn, có các tổ chức kinh doanh điện năng là:

+ Ngành điện (EVN): Đại diện là Điện lực Quảng Nam.

+ Công ty Đầu tư và Phát triển cơ sở hạ tầng Quảng Nam, hoạt động theo

luật doanh nghiệp. Dưới công ty có các xí nghiệp tại các huyện (một số lớn

các huyện các xí nghiệp này trước đây là các Ban quản lý điện của huyện).

+ Các hợp tác xã, có 64 đơn vị, hoạt động theo luật hợp tác xã.

+ Nhóm đại diện cho tổ chức hay nhân dân...

Hiện nay Điện lực Quảng Nam vừa bán buôn, vừa bán lẻ đến người sử

dụng điện - là tổ chức cơ bản chi phối kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh

Quảng Nam theo sự uỷ thác của EVN, thông qua Công ty Điện lực 3 (PC3).

Phần bán buôn, Điện lực Quảng Nam bán cho các tổ chức khác (theo lịch sử

để lại) để bán lẻ cho các hộ sử dụng điện ánh sáng sinh hoạt ở nông thôn là

chính. Quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam còn mang nhiều yếu tố

kinh doanh gắn liền với phục vụ với các phụ tải cơ bản là nông nghiệp - nông

thôn; còn phụ tải tại các khu công nghiệp, cụm công nghiệp, làng nghề quy

mô còn nhỏ so với tiềm năng; phụ tải ánh sáng đô thị và dịch vụ còn thấp.

Công ty Đầu tư và Phát triển cơ sở hạ tầng Quảng Nam, được thành lập để

quản lý và kinh doanh điện trên phần lưới điện hạ thế ở nông thôn do tỉnh đầu

tư (vay của OPEC), sau đó có tiếp nhận một số Ban quản lý điện tại các huyện

trung du và miền núi.

Các hợp tác xã nông nghiệp hay dịch vụ, do lịch sử để lại, tiếp tục quản lý và

kinh doanh điện trên phần lưới điện hạ thế do nhân dân hay hợp tác xã đầu tư.

19

Một số tổ chức hay đại diện nhân dân... không nhiều và qui mô nhỏ lẻ,

đứng ra mua điện của ngành điện bán lẻ lại cho nhóm hộ thường dưới 50 hộ.

Giá điện được quy định theo biểu giá thống nhất toàn quốc. Giá bán lẻ

ngành điện cho ánh sáng sinh hoạt theo giá bậc thang. Các tổ chức khác mua

điện theo giá bán buôn và bán lẻ theo giá trần do Chính phủ quy định, hiện

nay là 700đ/ kWh.

Cơ cấu phần bán lẻ ánh sáng sinh hoạt năm 2005 theo sản lượng (kWh) là

57,22% trên tổng sản lượng thương phẩm. Trong đó, Điện lực Quảng Nam

bán lẻ trực tiếp theo giá bậc thang là 35%, còn lại là các tổ chức khác là 65%

theo giá trần. Xu thế, Điện lực đang mở rộng thị phần bán lẻ trực tiếp đến hộ

theo giá bậc thang.

1.2.4. Các vấn đề bức xúc về tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở nước

ta hiện nay

Quá trình đổi mới đất nước thời gian qua, đã có tốc độ tăng trưởng GDP

gần 8%/năm - là khá cao so với thế giới. Chính việc tăng trưởng cao đó, đòi

hỏi ngành điện với vai trò là ngành đi trước phải đáp ứng được mức tăng

trưởng gấp đôi là khoảng 16% về sản lượng điện cung ứng, trong khi dự báo

trong chiến lược phát triển giai đoạn 2000-2010 mức tối đa là 15%. Đó chính

là sự phát sinh nhu cầu điện năng vượt ngoài dự kiến, có khả năng sẽ thiếu

điện gây bức xúc đối với xã hội và khó khăn cho ngành điện.

Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng cao đột biến đó, đòi hỏi ngành điện phải

tăng cường và thúc đẩy tiến độ các dự án nguồn và lưới điện. Tuy nhiên, thực

tế vẫn không đáp ứng đủ các nhu cầu dùng điện cho đất nước. Năm 2005,

thiếu nguồn cho miền Bắc vào mùa nắng nóng, có lúc vào cao điểm phải sa

thải phụ tải lên đến 400MW, chiếm 15% tổng phụ tải. Năm 2006, phải mua

thêm các nguồn điện từ Trung quốc về và của một số nguồn điện khác với giá

20

cao, nhưng vào một vài thời điểm vẫn còn phải khống chế phụ tải. Năm 2007

và vài năm tới, khả năng thiếu điện có thể xảy ra.

Hiện nay, sau hơn 4 năm giá điện vẫn chưa được điều chỉnh tăng giá trong

khi giá cả đầu vào (đa số nhập khẩu: thiết bị, kim loại màu, dầu, khí, than...),

giá ngoại tệ (nguồn vốn vay) tăng mạnh là khó khăn lớn cho ngành điện về

mặt tài chính. Mặt khác, chính việc không tăng giá điện nên không thể thu hút

được nhiều nhà đầu tư vào nguồn điện... để chia sẻ việc thiếu nguồn hiện nay,

sẽ càng làm tăng thêm áp lực đầu tư và vốn đầu tư hiện nay cho ngành điện.

Đầu năm 2007, giá điện tăng bình quân là 7,6%; tuy nhiên vẫn chưa giải

quyết được vấn đề tài chính của ngành điện. Việc cổ phần hoá mảng phân

phối, do tỉ lệ bán điện ánh sáng ở nông thôn còn khá cao với giá thấp cũng

không thu hút được người mua cổ phần..., nên đã không thực hiện được theo

đúng lộ trình.

Về mặt kinh doanh, với việc kinh doanh và phục vụ không rõ ràng, Luật

Điện lực - 2005 chưa sát với điều kiện kinh doanh hiện nay của ngành điện,

hướng dẫn và quản lý nhà nước chưa cụ thể... cũng tạo áp lực, khó khăn nhất

định cho ngành điện. Bên cạnh đó xu thế chống độc quyền, yêu cầu tăng

cường chất lượng điện và đòi hỏi được phục vụ cao hơn trong điều kiện khó

khăn hiện nay... luôn là sức ép buộc ngành điện phải tự vươn lên và đổi mới.

1.3. Xu thế đổi mới tổ chức, kinh doanh ngành điện ở nước ta

1.3.1 Tính tất yếu phải đổi mới tổ chức, kinh doanh ngành điện ở nước ta

Xu thế hội nhập, tự do cạnh tranh trong kinh doanh và đổi mới nâng cao

năng lực hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước - theo tinh thần Nghị

quyết TW3, khoá IX … là những yếu tố cơ bản đòi hỏi phải đổi mới tổ chức,

kinh doanh của ngành điện ở nước ta, là tính tất yếu.

21

Nội dung chính để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh điện năng ngành

điện gồm:

- Kinh doanh điện năng do doanh nghiệp nhà nước nắm giữ là cơ bản, cần

phải đổi mới và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước.

- Kinh doanh điện năng là ngành độc quyền tự nhiên, cần phải đổi mới để

chống độc quyền. Đổi mới doanh nghiệp nhà nước độc quyền tự nhiên bằng

việc tách ngành độc quyền tự nhiên thành nhiều mảng, nhiều công đoạn và áp

dụng cơ chế cạnh tranh ở các công đoạn không còn tính chất độc quyền tự

nhiên. Đó là việc cổ phần hóa các đơn vị ngành điện lực.

- Luật hóa quan hệ kinh doanh điện năng; làm rõ trách nhiệm trong mua -

bán điện.

- Để ngành điện đủ mạnh, xây dựng thành tổ chức Tập đoàn; cần nâng cao

năng lực và đủ sức cạnh tranh đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước.

- Thực tế để giải quyết “mảng công ích” của phần kinh doanh điện mang

tính phục vụ như Bưu chính, cần xây dựng Quỹ Công ích Điện lực.

1.3.2. Một số kinh nghiệm để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh

điện năng

1.3.2.1. Kinh nghiệm trong nước

Kinh nghiệm tổ chức kinh doanh điện năng ở các Điện lực khác ở Công ty

Điện lực Hà nội và Công ty Điện lực 3, là sự cần thiết để xem xét áp dụng cho

việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở Điện lực Quảng Nam.

Các Điện lực ở Công ty Điện lực Hà nội nêu ra kinh nghiệm là: cần tăng

cường việc quản lý, vận hành an toàn lưới điện, xử lý nhanh sự cố; cần hoàn

thiện tổ chức kinh doanh bán điện, tăng cường kiểm tra khách hàng mua điện;

thực hiện tốt tỉ lệ điện năng dùng để chuyên tải và phân phối; gắn quy hoạch

22

phát triển điện gắn với phát triển Thủ đô và coi trọng việc củng cố đội ngũ

CNVC [21].

Các kinh nghiệm trên được giải thích và đưa ra một số nội dung mang tính

định hướng. Việc tăng cường quản lý vận hành lưới điện gắn chặt với việc

thực hiện tốt chế độ kiểm tra, duy tu bảo dưỡng, thí nghiệm định kỳ được quy

định ở các quy trình kỹ thuật nhằm đảm bảo cho việc cung cấp điện được an

toàn, liên tục và chất lượng hơn. Tổ chức kinh doanh hiện nay còn nhiều tồn

tại, chưa đáp ứng được yêu cầu kinh doanh; còn nhiều khâu chưa đồng bộ,

chưa hiệu quả... cần tiếp tục đổi mới, hoàn thiện. Giá điện ở Việt Nam còn

thấp so với khu vực, có nhiều loại giá mang tính điều hoà trong nền kinh tế

nên việc thực hiện mua bán điện cần phải được chặt chẽ và đúng đối tượng.

Chỉ tiêu tỉ lệ điện dùng để chuyên tải và phân phối gắn liền với chi phí và còn

được coi là yếu tố để đánh giá năng lực quản lý, do đó cần phải tập trung làm

tốt. Việc đầu tư cải tạo nâng cấp lưới điện để phục vụ cho yêu cầu phát triển

cần phải gắn với sự phát triển của Thủ đô Hà nội. Và để làm tốt các nội dung

trên cần phải có con người, cần bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ tương xứng.

Tương tự, các Điện lực ở Công ty Điện lực 3 nêu ra kinh nghiệm là: thực

hiện tốt công tác quản lý vận hành chi nhánh mẫu; thực hiện tốt quy trình kinh

doanh và quy trình giao tiếp với khách hàng; phát động thi đua thực hiện tốt

các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật và từng bước nâng cao dịch vụ khách hàng.

Những kinh nghiệm ở Công ty Điện lực 3 mang tính khái quát và nguyên

tắc cao, bao hàm từ chủ trương đến biện pháp. Đây cũng là kinh nghiệm có sự

đóng góp của Điện lực Quảng Nam, dưới sự lãnh đạo điều hành của Công ty

Điện lực 3 trong thời gian qua.

Ngoài ra, các Điện lực trong toàn EVN đều chú trọng đến việc đưa công

nghệ mới, đặt biệt là tin học, vào công tác kinh doanh nhằm tăng năng suất

lao động và phục vụ tốt hơn cho công tác quản lý.

23

1.3.2.2. Kinh nghiệm đổi mới của các tổ chức, quản lý kinh doanh

ngành điện ở nước ngoài

Dưới góc độ vĩ mô, trào lưu đổi mới ngành điện thập niên 80-90 là rất

mạnh và diễn ra ở nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên tiến trình đổi mới có

những chiến lược và mức độ đồng đều không giống nhau do đặc điểm riêng

của mỗi nước.

Xét về chiến lược, hướng đổi mới là tư nhân hoá ngành điện là cơ bản

thống nhất thì điều kiện và môi trường cho việc triển khai là khác nhau giữa

châu á với châu Âu và Mỹ. Về nguyên nhân, châu Âu và Mỹ lấy mục tiêu

chính là tăng hiệu quả bởi việc giảm điều tiết và tạo cạnh tranh, trong khi

châu á là giảm gánh nặng đầu tư của Chính phủ; nên các nước châu á sẽ đẩy

mạnh đầu tư tư nhân hơn là cạnh tranh.

Mặt khác, các nước đang phát triển ở châu á tích cực cải tổ ngành điện là

do áp lực lớn từ các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng Thế giới (WB)

và Ngân hàng Phát triển châu á (ADB), như là một điều kiện vay vốn. Các nội

dung yêu cầu cơ bản của cải tổ là: xây dựng và phát triển thị trường điện, tăng

cường hiệu quả hoạt động và tăng tính minh bạch để tạo điều kiện cung cấp

điện chất lượng cao với giá rẻ, áp lực này với nội dung ràng buộc khá chặt chẽ

là... cần thiết về lâu dài; nhưng dường như không thích hợp với các nước châu

á, vì điều kiện riêng biệt của mỗi nước về nền kinh tế, tài chính, môi trường

kinh doanh, tình hình chính trị và đặc điểm văn hoá của mỗi nước. Do đó,

việc cải tổ trong điều kiện sức ép lớn như vậy đối với các nước châu á thì khả

năng thành công thấp.

Theo số liệu nghiên cứu quá trình cải tổ 18 quốc gia châu á của Thạc sĩ

Phạm Lê Phú [26] theo 3 nội dung: điều tiết, cạnh tranh hoá và tư nhân hoá,

và phân tích theo các phần tử chính của số liệu 2004 thì Việt Nam nằm trong

nhóm 2 trong 4 nhóm, gồm: Thái lan, Indonesia, Pakistan, ấn Độ, Việt Nam

24

và Đài loan. Đây là những nước đã bắt đầu triển khai việc cải tổ ngành điện,

đã hoàn thành quá trình công ty hoá, kế hoạch cải tổ đã được xác định và tiếp

tục đẩy mạnh các năm tới.

Bốn nhóm nước phản ảnh sự khác biệt về tình trạng cải tổ hiện tại, đồng

thời phản ảnh sự khác biệt về mô hình lựa chọn của mỗi nước:

- Nhóm 1 (gồm Nepan, Sri Lanka, Lào, Campuchia và Bangladesh) có

mức độ cạnh tranh, tư nhân hoá và điều tiết đều thấp.

- Nhóm 2 bắt đầu có kinh nghiệm về cải tổ, hầu hết đã xây dựng các

khung pháp lý và có kế hoạch cụ thể cho quá trình cải tổ tiếp theo.

- Nhóm 3 (gồm Nhật bản, Hồng công) có mức độ tư nhân hoá rất cao

trong khi mức độ cạnh tranh và giảm điều tiết thấp.

- Nhóm 4 (gồm Singapore, Malaysia, Hàn quốc, Philippines và Trung

quốc) có mức cải tổ tương đối cao, đặc biệt là phát triển môi trường cạnh

tranh và xây dựng cơ quan điều tiết đầy đủ quyền lực.

Như vậy, tính chất cải tổ của mỗi nhóm quốc gia có khác nhau nên việc

học tập kinh nghiệm rất khó khăn và cần phải chọn lọc; nên chú ý đến các

quốc gia cùng nhóm và xu thế của phát triển ở nhóm 3 và nhóm 4. Cần tăng

cường việc thu hút đầu tư tư nhân lớn, kể cả từ các công ty đa quốc gia để giải

quyết nạn thiếu điện. Cần tập trung giải quyết hai vấn đề mấu chốt đã bóp

méo cấu trúc biểu giá điện là trợ giá và bù chéo.

Dưới góc độ vi mô của một Điện lực cũng chịu ảnh hưởng nhiều bởi cơ

chế ngành điện theo lộ trình cải tổ ở mỗi nước. Ngoài việc tác động bởi đầu tư

tư nhân và biểu giá, thì đa số các Điện lực địa phương phải chịu sự điều tiết

theo Luật Điện lực và phải đối mặt với tình trạng điện khí hoá nông thôn còn

kém và không hiệu quả (mức độ điện khí hoá các nước theo số liệu so sánh

cuối 2004: Indonesia- 55%; Philippines-79%; Bangladesh- 32%; Sri Lanka-

56%; ấn độ- 79%; trong Việt Nam là 81%). Vì chi phí cho cung cấp điện và

25

phát triển điện ở nông thôn thường rất cao, các công ty phân phối không

muốn và cũng không có khả năng tài chính để mở rộng lưới điện nông thôn.

Do đó, Chính phủ các nước châu á cần có những chính sách trợ giúp đặc biệt

để phát triển điện nông thôn.

Nói chung, cải tổ ngành điện của các nước không phải dễ dàng, nhiều lúc

có nước bị bế tắc. Thành công, theo kinh nghiệm chung, đòi hỏi chương trình

kế hoạch cải tổ phải được xem xét kỹ lưỡng các điều kiện về kinh tế, chính trị

và xã hội của mỗi nước. Đồng thời, không phải chỉ một mình ngành điện có

thể làm được mà cần có sự đồng lòng từ Chính phủ đến người dân và phải

đảm bảo kết hợp được sự hài hoà lợi ích của các thành phần trong xã hội.

Cụ thể hơn, có thể chọn Thái lan trong cùng nhóm 2 để tham khảo. Ngành

Điện lực Thái lan được hình thành từ năm 1884, đến nay ngành Điện lực Thái

lan do 3 tổ chức Nhà nước quản lý và chịu trách nhiệm:

+ Công ty Phát điện Thái lan EGAT (Electricity Generating of Thailan)

chịu trách nhiệm về phát và truyền tải cho toàn bộ đất nước.

+ Công ty Điện Thủ đô MEA (Metropolitan Electricity Authority) chịu

trách nhiệm cung cấp cho Thủ đô Bangkok và 3 tỉnh lân cận.

+ Công ty Điện các tỉnh PEA (Provincal Electricity Authority) chịu trách

nhiệm cung cấp điện cho 70 tỉnh còn lại ngoài khu vực của MEA.

Về mặt kinh doanh, PEA khó khăn nhiều hơn MEA. Do đó, giá bán điện

cho PEA từ EGAT là 30% mang tính hỗ trợ giá đầu vào. Giá bán điện theo

chính sách giá từng đối tượng. Trong kinh doanh PEA (giống các Công ty

Điện lực miền) ngoài việc phải nỗ lực phấn đấu tạo ra lợi nhuận trên cơ sở tổ

chức quản lý kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. Ngoài ra, PEA còn được

Chính phủ Thái lan giao phụ trách chương trình điện khí hoá nông thôn với

việc hỗ trợ tài chính từ Chính phủ và sự đóng góp của nhân dân theo phương

pháp phát triển mở rộng từng vùng khu vực.

26

Tóm lại, vị trí vai trò ngành điện rất to lớn đối với sự phát triển kinh tế

- xã hội của đất nước. Tuy ngành công nghiệp điện của Việt Nam ra đời có

muộn và giai đoạn trước 1975 do ảnh hưởng bởi chiến tranh đã phát triển

khá chậm; nhưng sau 1975 đã có sự tăng tốc và đổi mới đáng kể so với các

nước trong khu vực và đã khẳng định rõ vai trò của mình trong giai đoạn

đổi mới của đất nước; đã đóng góp đáng kể cho việc phát triển, tăng trưởng

và vị trí quốc tế của Việt Nam. Tuy nhiên, ngành điện Việt Nam còn phải

đối mặt với nhiều thách thức về đầu tư và cơ chế, đòi hỏi phải tiếp tục đổi

mới và để hội nhập quốc tế, cần phải được đẩy mạnh tính cạnh tranh và tư

nhân hoá theo chủ trương đổi mới, sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước.

Sự thay đổi về tổ chức và cơ chế ngành điện sẽ tác động nhất định đến

hoạt động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam. Đồng thời, theo đặc điểm

riêng có, trong đó có kinh tế - xã hội của tỉnh Quảng Nam, Điện lực Quảng

Nam cần rút tỉa kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh từ các Điện lực

trong nước và xác định rõ các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh

của mình từ xu thế, cơ chế, tính pháp lý, đến thị trường và nội lực để có các

giải pháp phù hợp. Nói một cách khác, cần phải xác định rõ thực trạng tổ

chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam làm cơ sở khoa học

trước khi đưa ra giải pháp.

27

Chương 2

Thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh

ở điện lực Quảng Nam

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Quảng Nam (kể từ khi tái

lập tỉnh đến nay)

2.1.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội tác động đến việc kinh

doanh điện năng của Điện lực Quảng Nam

2.1.1.1. Về địa lý, tự nhiên tỉnh Quảng Nam

Từ ngày 01 tháng 10 năm 1997, theo Nghị quyết kỳ họp thứ 10 của Quốc

hội khoá IX, tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng được tách ra làm hai đơn vị hành

chính: tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng trực thuộc Trung ương.

Tỉnh Quảng Nam khi được tái lập gồm có 14 huyện, thị xã với 217 xã,

phường; có diện tích hơn 10.000km2, gấp 11 lần thành phố Đà nẵng. Đến nay,

tỉnh có 17 đơn vị hành chính cấp huyện, thị (2 thị xã, 7 huyện đồng bằng và 8

huyện miền núi) với 232 xã, phường với 1.450.000 người.

Quảng Nam là tỉnh thuộc duyên hải, nằm trong vùng phát triển kinh tế

trọng điểm của miền Trung, có vị trí địa lý thuận lợi, có đồng bằng, gò đồi,

rừng núi, sông biển, hải đảo để phát triển mạnh mọi mặt kinh tế - xã hội.

Ngoài ra, Quảng Nam còn có 2 Di sản Văn hoá Thế giới là Phố cổ Hội An và

Tháp cổ Mỹ Sơn; ở hai đầu, phía Bắc và phía Nam của tỉnh đều có sân bay

Quốc tế và cảng biển lớn (Đà Nẵng và Chu Lai).

Tuy có nhiều tiềm năng thuận lợi, song trong nhiều năm qua, Quảng Nam

vẫn là một tỉnh nghèo, hiện trạng kinh tế chủ yếu vẫn là nông nghiệp tự cấp tự

túc, hiệu quả thấp, tỷ suất hàng hoá ít, an ninh lương thực chưa đảm bảo,

thường xuyên thiếu đói vào những kỳ giáp hạt. Điều này thể hiện rõ:

28

- Nông nghiệp năm 1997 chiếm 50%, đến năm 2005 chiếm tỷ trọng 31,3%

trong cơ cấu GDP. Đại đa số nhân dân sinh sống gắn với nông nghiệp, lao

động được đào tạo nghề chiếm tỷ lệ rất thấp. Trong nông nghiệp chủ yếu là

trồng trọt, với cây lương thực là cơ bản.

- Quảng Nam có bình quân đất canh tác nông nghiệp thấp, nhiều vùng đất

bạc màu, khí hậu và địa hình phức tạp, chia cắt, nắng hạn và mưa lũ nhiều.

Tuy nhiên, Quảng Nam lại có những lợi thế so sánh quan trọng để phát

triển công nghiệp, du lịch và dịch vụ. Đó là:

+ Diện tích đất trống đồi trọc ở các vùng trung du, miền núi và đất gò, đồi

núi thấp ở phía Tây còn rất lớn để phát triển cây nguyên liệu và cây lâu năm,

trồng rừng nguyên liệu phục vụ chế biến và chăn nuôi gia súc.

+ Nguồn thuỷ năng lớn, có khả năng xây dựng 8 thuỷ điện lớn bậc thang

trên sông Thu Bồn – Vu Gia với tổng công suất 1.150 MW và sản lượng

khoảng 5 tỷ kWh/năm (xếp thứ 4 cả nước).

+ Có thế mạnh về tài nguyên khoáng sản, với hơn 200 điểm quặng và mỏ,

35 chủng loại phục vụ phát triển một số ngành công nghiệp như khai khoáng,

chế biến khoáng sản, vật liệu xây dựng.

+ Hệ thống giao thông trên địa bàn tỉnh rất thuận lợi, tạo cho Quảng Nam

một vị trí trong giao lưu mọi mặt, từ Nam ra Bắc, từ Tây sang Đông và nằm

trong hành lang Đông Tây của miền Trung.

+ Có 125 km bờ biển, có nhiều cửa sông, lạch lớn nhỏ, có 30 ngàn héc-ta

mặt nước thuận lợi cho nuôi trồng thuỷ sản.

+ Có tiềm năng lớn về du lịch, đã và đang trở thành một ngành kinh tế

mũi nhọn của tỉnh, đặc biệt là 2 Di sản Văn hoá thế giới Hội An và Mỹ Sơn.

2.1.1.2. Về kinh tế - xã hội [3]

Sau gần 10 năm tái lập tỉnh, kinh tế - xã hội của tỉnh đạt được nhiều kết

quả quan trọng, tạo được sự ổn định, có những mặt tăng trưởng cao:

29

- Nội lực kinh tế bắt đầu được khơi dậy và phát huy khá mạnh với mức

tăng GDP bình quân hằng năm 10,38%, riêng năm 2005 là 12,00% (dự kiến

GDP 2006 là 12,50%).

Cơ cấu kinh tế của tỉnh đã có sự chuyển dịch rõ rệt: Tỷ trọng nông nghiệp

giảm từ 47,70% xuống còn 30,50%; công nghiệp xây dựng tăng theo chiều

hướng tích cực từ 19,6% lên 33.01%; dịch vụ tăng từ 32,67% lên 36,50%. Cơ

cấu lao động nông nghiệp giảm từ 85,56% xuống còn 70,00%.

- Sản xuất công nghiệp địa phương đạt nhịp độ tăng trưởng khá, tăng bình

quân 19%/năm; năm 2005 có giá trị 1650 tỷ đồng, tăng gấp 3,5 lần so năm

1997 (Giá trị công nghiệp toàn tỉnh năm 2005 đạt 3320 tỷ).

Toàn tỉnh đã có 4 khu công nghiệp tập trung. Khu kinh tế mở Chu Lai,

một mô hình mới áp dụng lần đầu tiên tại Việt Nam, đã ra đời trên mảnh đất

Quảng Nam, thu hút vốn đầu tư trên 1,2 tỷ USD, với 110 dự án trong và ngoài

nước; đã sản xuất ra nhiều mặt hàng cao cấp như ô tô, đồ gỗ cao cấp, giày thể

thao, quần áo may sẵn, thức ăn gia súc. Ngoài ra, toàn tỉnh còn có 39 cụm

công nghiệp quy hoạch chi tiết, trong đó có 17 cụm công nghiệp đã triển khai

xây dựng; 50 làng nghề với 137 dự án đăng ký đầu tư, tổng vốn đầu tư gần

2700 tỷ đồng.

- Giá trị sản xuất các ngành dịch vụ tăng 10,4%. Năm 2005 gấp 2,25 lần

so với năm 1997.

Riêng ngành du lịch tăng hơn 10 lần, đạt hơn 1 triệu lượt khách vào năm

2005. Nhiều dự án du lịch tầm cỡ quốc tế đã và đang triển khai xây dựng và

đưa vào sử dụng.

Tổng giá trị xuất khẩu trong 8 năm đạt gần 300 triệu USD, tăng bình quân

22,4%/năm. Riêng năm 2005 đạt 95,4 triệu USD gấp 9 lần so với khi mới tái

lập tỉnh. (Thực trạng kinh tế – xã hội của Quảng Nam (1997-2005) (được

trình bày ở phụ lục 2).

30

- Người Quảng Nam cần cù chịu khó, ham học hỏi và có truyền thống

cách mạng cao. Đó cũng là thế mạnh về nguồn nhân lực để xây dựng và phát

triển địa phương.

- Các lĩnh vực giáo dục, y tế, xã hội đều có chiều hướng phát triển tích

cực và đạt được kết quả nhất định đáng mừng.

- Cơ sở hạ tầng được tăng cường rất nhiều so với thời điểm chia tách, đặc

biệt là điện, đường....

Ngoài quốc lộ số 1, còn có thêm quốc lộ 14E, 14D và đường Trường sơn

phía Tây và nhiều đường mới liên huyện và liên xã đước hình thành. Đường

giao thông nông thôn đi sâu vào tận xóm thôn.

Lưới điện vươn dài đến vùng nông thôn, miền núi; đến 30/06/2006 đã có

100% số huyện thị, 95% số xã phường và số hộ có điện lưới quốc gia (cao

hơn số hộ toàn quốc có điện là 91,53%).

Tất cả những thành tựu to lớn đó đã làm chuyển biến sâu sắc đời sống của

nhân dân toàn tỉnh, tạo tiền đề cho Quảng Nam thực hiện sự nghiệp đổi mới

do Đảng ta khởi xướng, với mục tiêu chính là xây dựng Quảng Nam cơ bản

thành tỉnh công nghiệp trong giai đoạn (2015-2020). Đồng thời tác động tích

cực đến hoạt động kinh doanh điện năng của Điện lực Quảng Nam trong giai

đoạn đầu này.

2.1.1.3. Sự tác động của tự nhiên, kinh tế - xã hội đến kinh doanh điện

năng của Điện lực Quảng Nam

Đặc thù địa lý tự nhiên và kinh tế - xã hội, như trình bày ở trên, đã tác

động làm cho kinh doanh điện năng của Điện lực Quảng Nam rất khó khăn,

bởi các yếu tố chính như sau:

- Quảng Nam là tỉnh thuần nông, địa bàn chia cắt nên rất khó khăn cho

việc kinh doanh điện năng.

31

- Thiên tai, lũ lụt, hạn hán nhiều, nên gây ra việc khó khăn lớn trong cung

ứng điện.

- Vì đối tượng nông thôn, miền núi rất lớn- thu nhập thấp nên cung cấp

điện là mang tính chất phục vụ, đã làm khó khăn cho hiệu quả trong kinh doanh

điện năng của Điện lực Quảng Nam.

Tuy nhiên, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tăng công nghiệp -

dịch vụ, sự tăng trưởng GDP bình quân khá cao so với cả nước, nghĩa là sử

dụng điện năng nhiều cho nhu cầu phát triển đã làm cho tốc độ tăng trưởng

bình quân điện năng cao (15,6%/năm), và tăng trưởng doanh thu khá tốt

(22%/năm).

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Quảng Nam [10]

2.1.2.1. Thành lập Điện lực Quảng Nam

Từ ngày 01 tháng 4 nàm 1997, Điện lực Quảng Nam được thành lập,

trong tình trạng kinh tế-xã hội của tỉnh còn nghèo nàn, xuất phát điểm rất

thấp, hệ thống điện còn yếu kém so với thành phố Đà Nẵng.

Có thể nói, hệ thống điện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam-Đà Nẵng có sự

chuyển biến bước ngoặt kể từ năm 1995 trở đi, sau khi đường dây và trạm

500kV Cầu Đỏ được xây dựng và đưa vào vận hành. Tuy nhiên, trên địa bàn

tỉnh Quảng Nam, sự thay đổi này vẫn còn chậm hơn rất nhiều so với khu vực

thành phố Đà Nẵng, vì càng đầu tư lưới điện về nông thôn, miền núi thì suất

đầu tư cao, và hiệu quả đầu tư càng thấp. Có thể ví von, hệ thống điện như

hình sao chổi: khi chia tách, phần đầu nằm lại Đà nẵng, còn phần lớn của

đuôi... dành cho Quảng Nam.

Tính đến thời điểm tháng 4 năm 1997, toàn tỉnh Quảng Nam chỉ mới có 1

trạm biến áp 110 kV Tam Kỳ; 8 trạm biến áp và 144 km đường dây 35 kV;

906 km đường dây 15 kV và 599 trạm biến áp phụ tải. Với khả năng đó, Điện

lực chỉ cấp điện đến 12/14 huyện, thị (85,7%); 137/214 xã, phường (64%),

32

67% số hộ và khoảng 500 đơn vị sản xuất công nghiệp, dịch vụ quy mô vừa

và nhỏ, với tổng công suất phụ tải 32 MW. Sản lượng điện thương phẩm của

năm 1996 chỉ đạt gần 90 triệu kWh; điện sản xuất công nghiệp chiếm 10%

trong cơ cấu điện thương phẩm; điện dành cho ánh sáng sinh hoạt chiếm tỷ

trọng lớn. Có thể nói, điện năng trong giai đoạn này vẫn chưa thực sự trở

thành là động lực của các thành phần kinh tế.

Điều kiện cơ sở vật chất, ngoài 4 chi nhánh khu vực, thì cơ sở làm việc

cho Điện lực phải xây dựng lại từ đầu trong điều kiện rất khó khăn, thiếu

thốn. Nhân lực chia tách mỏng, yếu và thiếu. Điều kiện kinh doanh trên nền

tỉnh nông nghiệp thuần nông rất khó khăn.

Chính vì vậy, trong phương án thành lập Điện lực Quảng Nam và Điện

lực Đà Nẵng, Công ty Điện lực 3 đã nhận định: Điện lực Quảng Nam khó

khăn hơn Điện lực Đà Nẵng rất nhiều lần, vì địa bàn quản lý rộng hơn 10 lần,

dân số gấp 2 lần trong khi hệ thống nguồn và lưới điện ít hơn 3 lần.

Năm 1997, khi chia tách Điện lực Quảng Nam - Đà Nẵng, trong phương

án chia tách của Công ty Điện lực 3 đã xác định (số liệu theo Biểu 2.1).

Biểu 2.1: Số liệu chia tách 2 Điện lực Quảng Nam-Đà Nẵng

Các yếu tố so sánh Điện lực Quảng Nam Điện lực Đà Nẵng

1. Địa bàn quản lý 10.537 km2 942km2

2. Dân số 1.329.997 người 663.115 người

3. Trạm phụ tải 578 trạm/88.243 kVA 569 trạm/158.646kVA

4. Khách hàng quản lý 7590 khách hàng 33.437 khách hàng

5. Doanh thu 22,87% DT 77,13% DT

6. Nhân lực dự kiến 35% 65%

33

Nguồn: Công ty Điện lực 3.

2.1.2.2. Sự phát triển của Điện lực Quảng Nam

Là một đơn vị mới thành lập, Điện lực Quảng Nam tập trung tìm mọi

biện pháp tháo gỡ, khắc phục những khó khăn, vướng mắc do: địa bàn

rộng, phức tạp, giao thông liên lạc trở ngại; nguồn điện thiếu, đối tượng sử

dụng điện chủ yếu là ánh sáng sinh hoạt nông thôn, phục vụ nông nghiệp,

mật độ dùng điện bé, giá bán điện bình quân thấp; hiệu quả sản xuất kinh

doanh chủ yếu trên lĩnh vực phúc lợi xã hội, không có lãi và được bù chéo

trong toàn ngành.

Gần 10 năm qua, Đảng bộ tỉnh Quảng Nam đã trải qua 3 kỳ Đại hội 17, 18

và 19 đã và đang tập trung lãnh đạo thực hiện những nhiệm vụ quan trọng, cấp

bách hướng vào mục tiêu xây dựng Quảng Nam thành tỉnh công nghiệp trong

giai đoạn (2015-2020).

Giải quyết nguồn-lưới điện cho địa phương trong giai đoạn này, đặc biệt là

trong giai đoạn đầu mới chia tách tỉnh, là yêu cầu bức thiết nhằm góp phần

chuyển đổi cơ cấu kinh tế, tạo động lực phát triển KT-XH. Những khó khăn,

thách thức mới đã đặt Điện lực Quảng Nam đứng trước những bài toán khó là

phải làm gì, và làm như thế nào để góp phần thực hiện tốt Nghị quyết các Đại

hội Tỉnh Đảng bộ Quảng Nam.

Qua tập trung đầu tư có trọng tâm, trọng điểm trong gần 10 năm qua, Điện

lực Quảng Nam đã phấn đấu tìm mọi biện pháp mở rộng phạm vi cấp điện. Thực

hiện phương châm: “Nhà nước và nhân dân cùng làm; nhân dân làm, Nhà nước

hỗ trợ”, ngành điện đã đầu tư trên 1000 tỷ đồng, trong đó có 800 tỷ đồng xây

dựng, mở rộng phạm vi cấp điện và hơn 200 tỷ đồng cải tạo, nâng cấp lưới điện

đã cải thiện và nâng cao điều kiện cấp điện, khắc phục dần những sự cố mất điện

kéo dài.

34

Riêng phần đầu tư cho công trình điện phục vụ sản xuất công nghiệp

chiếm đến 65% tổng vốn đầu tư. Hệ thống điện toàn tỉnh tăng nhanh, với 6

TBA 110 kV; 21 trạm biến áp trung gian và 2130 trạm biến áp phụ tải, tăng

gấp 3,7 lần so với năm 1997. Đến nay, khu kinh tế mở Chu Lai và Khu công

nghiệp Điện Nam - Điện Ngọc đều có trạm 110 kV; tại trung tâm các huyện,

thị đều có trạm 35 kV.

Thông qua đầu tư từng phần, đầu tư trong từng giai đoạn, Điện lực đã cấp

điện phục vụ kịp thời nhu cầu của địa phương. Trước tiên là mốc phấn đấu

thực hiện Nghị quyết Đại hội Tỉnh Đảng bộ lần thứ 17 (1997-2000), toàn tỉnh

có 100% số huyện, thị; 80% số xã và 80% số hộ có điện lưới quốc gia, thực

hiện hoàn thành trước gần 1 năm so với kế hoạch. Đến Đại hội Tỉnh Đảng bộ

18 (2000-2005), tỷ lệ này là 90% số xã và 90% số hộ vào năm 2005, và cũng

hoàn thành sớm trước 1 năm. Đến nay (30/06/2006), toàn tỉnh đã có 100% số

huyện, 95% số xã phường có điện lưới quốc gia với hơn 95% số hộ có điện

(với hơn 75% số hộ miền núi có điện). Đây là tỷ lệ phủ điện nhanh nhất, có số

hộ sử dụng điện cao hơn bình quân cả nước (91,53%), là một nỗ lực lớn của

ngành Điện và địa phương. Tuy nhiên, vấn đề là không chỉ dừng lại ở số xã,

số hộ có điện mà đi đôi với những con số đó đã có nhiều phụ tải công nghiệp,

dịch vụ đã được cấp điện kịp thời đầy đủ, góp phần từng bước thực hiện chủ

trương lớn là xây dựng Quảng Nam thành tỉnh công nghiệp trong giai đoạn

(2015-2020).

Để thực hiện nhiệm vụ ưu tiên cấp điện cho công nghiệp, Điện lực Quảng

Nam luôn bám sát quy hoạch của tỉnh, làm việc với các Ban quản lý và các

nhà đầu tư để thoả thuận cấp điện. Một nét mới trong việc làm này là ngành

điện đã mạnh dạn đầu tư công trình điện đến cơ sở sản xuất thay vì đến chân

hàng rào khu công nghiệp, để góp phần tạo môi trường thu hút đầu tư. Tính

35

đến tháng 9 năm 2006, đã cấp điện cho gần 50 cơ sở sản xuất ở Khu công

nghiệp Điện Nam - Điện Ngọc; 21 cơ sở sản xuất ở Khu kinh tế mở Chu Lai.

Đối với các cụm công nghiệp ở các huyện, thị cùng với hàng loạt các khách

sạn, khu du lịch lớn hình thành dọc biển cũng được tính toán phương án cấp

điện cụ thể cho từng khu vực. Ngoài ra, còn cấp điện phục vụ một số công

trình trọng điểm như Thuỷ điện A Vương, Sông Tranh 2 và chuẩn bị cho các

dự án tiếp theo như Xi măng Thạnh Mỹ, thuỷ điện Sông Bung 2-4, Sông

Côn...

Kết quả phát triển công nghiệp của tỉnh trong giai đoạn (1997-2005) chỉ

mới là bước đầu so với chủ trương lớn về xây dựng tỉnh công nghiệp, nhưng

nếu xét trên khía cạnh cung ứng điện năng cho công nghiệp để tăng 8,25 lần,

thì đây là kết quả vô cùng lớn so với xuất phát điểm quá thấp của một tỉnh

nông nghiệp còn nghèo khó.

Khu vực Tam Kỳ và Hội An là những nơi có điện sinh hoạt sớm nhất,

song các công trình điện lạc hậu, xuống cấp không đáp ứng được yêu cầu phát

triển đô thị. Đến nay, Thị xã Tam Kỳ cơ bản hoàn thành dự án cải tạo lưới

điện bằng nguồn vốn ADB trên 150 tỷ đồng; khu vực Thị xã Hội An đang tiến

hành triển khai cải tạo lưới trên địa bàn thị xã theo nguồn vốn JBIC. Như vậy,

mọi yêu cầu dùng điện của Tam Kỳ, Hội An cơ bản được giải quyết đến (2010-

2015).

Ngay từ những ngày đầu thành lập, do xác định nhân lực là khâu cơ bản,

rất quan trọng nên Điện lực Quảng Nam đã tập trung đào tạo, bồi dưỡng đội

ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Với lực lượng ban đầu 350

người, trong đó hơn 80% là công nhân bậc thấp, đến nay Điện lực xây dựng

được một đội ngũ gồm 510 lao động, trong đó 23% có trình độ Đại học và

36

57% công nhân kỹ thuật, với 40% là thợ bậc cao có khả năng đáp ứng yêu cầu

công việc, nhanh chóng tiếp cận kỹ thuật mới.

Thực hiện tốt nội dung xây dựng Điện lực Quảng Nam thành một môi

trường học tập. Mọi CBCNV bắt buộc phải tham gia các lớp huấn luyện, giáo

dục như sau:

- Các lớp học tập nâng cao trình độ, nhận thức nhằm giữ vững lập trường

tư tưởng, nâng cao ý thức chính trị, rèn luyện đạo đức tác phong (do Đảng uỷ,

chuyên môn, Công đoàn, Đoàn Thanh niên Điện lực tổ chức thường xuyên

hằng năm);

- Các lớp học giáo dục tổng quát (do chuyên môn tổ chức), bao gồm: Giáo

dục lịch sử, truyền thống, đường lối, chính sách và pháp luật; Giáo dục mục

tiêu, phương châm hoạt động và nội dung nghiệp vụ của Điện lực; Giáo dục

tác phong làm việc, cách đối nhân xử thế trong đơn vị.

- Giáo dục chuyên môn, tay nghề, bồi huấn nghiệp vụ đến suốt đời.

- Xây dựng và thực hiện các quy chế nhằm phát huy quyền làm chủ của

CNVC trong sản xuất, quản lý, phân phối lợi nhuận, thực hiện công bằng

trong đơn vị bằng các nội quy, quy chế, góp phần tạo ra sự đoàn kết thống

nhất trong toàn Đảng bộ.

- Đảm bảo cho 100% người lao động có việc làm theo đúng ngành nghề

và giải quyết kịp thời các chế độ chính sách cho người lao động, đảm bảo an

toàn trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động tăng bình quân trên

10%/năm, thu nhập bình quân tăng khoảng 7%.

- Phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao được duy trì thường

xuyên, góp phần tạo nên khí thế thi đua lao động trong đơn vị. Công tác xã

hội và “Đền ơn đáp nghĩa” đã trở thành nền nếp của đơn vị.

37

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

2.2.1. Thực trạng về tổ chức kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

2.2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

* Chức năng:

Điện lực Quảng Nam có chức năng quản lý và kinh doanh (điện năng và

viễn thông), phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của 17 huyện, thị xã thuộc tỉnh

Quảng Nam, cụ thể là:

- Sản xuất, kinh doanh điện năng.

- Quản lý, sửa chữa, vận hành hệ thống điện trên địa bàn tỉnh Quảng Nam.

- Thiết kế, thi công đường dây và trạm đến điện áp 35kV.

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện cao, hạ áp đến điện áp 35kV.

- Đại lý các dịch vụ viễn thông công cộng.

* Nhiệm vụ:

Được quy định cụ thể theo quy chế hoạt động kinh doanh của Công ty

Điện lực 3 ban hành theo quyết định số 2429 ĐL3/ĐQNa-3 ngày 29/12/1998.

Tổ chức sản xuất, kinh doanh điện năng theo kế hoạch công ty giao, thực

hiện các hợp đồng mua bán điện năng. Xây dựng các kế hoạch kinh doanh

hằng năm và dài hạn, tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh của các đơn vị

trực thuộc. Thực hiện nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh viễn thông hằng năm mà

Công ty Điện lực 3 giao.

* Quyền hạn:

Điện lực Quảng Nam là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp

nhân, thực hiện hạch toán kinh tế phụ thuộc Công ty Điện lực 3, có con dấu

riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng, được đăng ký kinh doanh theo nhiệm

vụ của doanh nghiệp và công ty Điện lực 3 quy định.

38

2.2.1.2. Mô hình tổ chức kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

Tổ chức bộ máy quản lý của Điện lực Quảng Nam theo hệ thống trực tuyến chức năng. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo và chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị, các phòng ban tham mưu cho giám đốc

và hỗ trợ các đơn vị cơ sở về nghiệp vụ chuyên môn.

Giúp Giám đốc có 2 Phó Giám đốc: Kỹ thuật và Kinh doanh. Điện lực Quảng Nam, đến 09/2006, có 20 đầu mối. Bao gồm 9 phòng

tham mưu, 8 Chi nhánh điện, 2 Phân xưởng và 1 Đội. Trong đó:

Phòng Tổ chức - Hành chính: tham mưu cho Giám đốc Điện lực trong công tác tổ chức sản xuất, lao động, tiền lương, tổng hợp thi đua khen thưởng;

công tác thanh tra kiểm tra giải quyết khiếu nại, tố cáo, pháp chế, bảo vệ, bảo vệ bí mật nhà nước, quốc phòng an ninh, công tác hành chính, văn thư, lưu trữ

trong Điện lực và công tác quản trị đời sống của Điện lực. Phòng Kế hoạch: tham mưu cho Giám đốc về công tác kế hoạch và xây

dựng cơ bản; chịu trách nhiệm công tác kế hoạch hoá sản xuất - kinh doanh

và triển khai xây dựng cơ bản phục vụ sản xuất - kinh doanh; phân tích việc

thực hiện kế hoạch.

Phòng Vật tư: tham mưu cho Giám đốc về tổ chức cung ứng và quản lý

vật tư, thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất- kinh doanh và xây dựng cơ bản

trong toàn Điện lực, cũng như phương tiện phục vụ sản xuất.

Phòng Kỹ thuật: tham mưu cho Giám đốc quản lý, chỉ đạo công tác kỹ

thuật và áp dụng các tiến bộ kỹ thuật vào điều kiện sản xuất kinh doanh;

hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra, tổng hợp tình hình về công tác quản lý kỹ thuật,

sáng kiến kinh nghiệm, thông tin khoa học kỹ thuật trong toàn đơn vị.

Phòng Kỹ thuật- An toàn: Tham mưu cho Giám đốc Điện lực chỉ đạo đạo,

quản lý thống nhất công tác kỹ thuật an toàn, bảo hộ lao động trong toàn toàn

Điện lực.

39

Phòng Điều độ: tham mưu cho Giám đốc Điện lực quản lý vận hành hệ

thống điện thuộc Điện lực Quảng Nam. Cung cấp điện an toàn, liên tục cho

khách hàng; đảm bảo sự hoạt động ổn định, chất lượng điện năng và vận hành

kinh tế nhất.

Phòng Tài chính: tham mưu cho Giám đốc trong việc chỉ đạo, quản lý

thống nhất toàn đơn vị các mặt hoạt động về tài chính, kế toán, thống kê theo

đúng pháp luật hiện hành và các quy định của ngành.

Phòng Kinh doanh: tham mưu cho Giám đốc trong việc chỉ đạo giải quyết

nhu cầu sử dụng điện cho khách hàng, quản lý thống nhất hoạt động kinh

doanh và kiểm tra sử dụng điện trong toàn Điện lực theo đúng các quy trình

kinh doanh của ngành điện, Luật Điện lực và thực hiện tốt chỉ tiêu kinh doanh

điện năng.

Phòng Viễn thông và Công nghệ - thông tin: tham mưu cho Giám đốc

Điện lực về các lĩnh vực công nghệ thông tin và triển khai viễn thông điện

lực.

Phân xưởng điện: Quản lý vận hành an toàn và có hiệu quả nhà máy T4,

H4. Sửa chữa điện và thiết bị điện, gia công cơ khí chế tạo các phụ kiện, phụ

tùng của nguồn và lưới phục vụ công tác xây dựng có bản, sửa chữa lớn, sửa

chữa thường xuyên.

Phân xưởng phát An điềm: Quản lý vận hành, bảo quản, sửa chữa hệ

thống các máy phát thuỷ điện tại An điềm đảm bảo an toàn, liên tục và có

hiệu quả nhất theo chỉ tiêu và kế hoạch giao.

Đội Thí nghiệm- Hiệu chỉnh: tham mưu cho Giám đốc trong việc quản lý

và thực hiện kiểm định đo lường và thí nghiệm, sửa chữa các thiết bị điện

toàn Điện lực.

8 Chi nhánh điện (Tam Kỳ, Hội An, Đại Lộc, Duy Xuyên, Thăng Bình,

Hiệp Đức, Tiên Phước và Núi Thành) là 8 đơn vị kinh tế cơ sở, trực tiếp kết

40

hợp lao động với các tư liệu sản xuất để tổ chức, kinh doanh điện năng trên

địa bàn phân công quản lý theo địa giới hành chính (huyện, thị hay liên

huyện) với các chỉ tiêu, kế hoạch Điện lực giao nhằm phục vụ cho phát triển

kinh tế - xã hội trên địa bàn quản lý. Đồng thời triển khai viễn thông điện lực

cùng với các đại lý hay cửa hàng viễn thông của Điện lực trên địa bàn.

(Phụ lục 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Điện lực Quảng Nam, năm 2006)

2.2.1.3 Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

Để đảm bảo điều kiện tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng

Nam, cơ sở vật chất phục vụ cho kinh doanh luôn được mở rộng theo từng

giai đoạn của mô hình và qui mô tổ chức kinh doanh.

Giai đoạn 2 năm đầu mới chia tách, ngoài việc đáp ứng cho công tác kinh

doanh với cơ sở tại chổ của 4 chi nhánh hiện có, lấy cơ sở chi nhánh Tam Kỳ mở

rộng cho văn phòng Điện lực thì Điện lực còn nỗ lực chuẩn bị các cơ sở điều

kiện cho ổn định làm việc và hoạt động kinh doanh ban đầu một cách chủ động.

Giai đoạn 3 năm tiếp theo, ngoài việc hoàn thiện cơ sở văn phòng điều

hành Điện lực thì tiếp tục nâng cấp và mở rộng điều kiện làm việc cho các chi

nhánh khác và tách thêm 2 chi nhánh (Tam Kỳ và Núi Thành).

Giai đoạn 5 năm (2002-2006) tiếp tục củng cố các cơ sở quản lý cấp

huyện, để chuẩn bị điều kiện cho chia tách các chi nhánh khi đủ điều kiện.

Trong giai đoạn này, ngoài việc tách một số phòng chức năng có việc tách

thêm 2 chi nhánh miền núi (Hiệp Đức và Tiên Phước) nâng số chi nhánh lên 8

chi nhánh.

Với phụ tải từ 25MW (1997) tăng lên 92 MW (2006), gấp 3,68 lần; sản

lượng thương phẩm từ 102 triệu kWh (1997) tăng lên 424 triệu kWh (2006),

gấp 4,15 lần; số khách hàng từ 8.309 (1997) tăng lên 62.000 (2006), gấp 7,5

lần; doanh thu từ 53 tỷ VNĐ (1997) tăng lên 286 tỷ VNĐ (2006), gấp 5,4 lần

(số liệu được thể hiện ở phụ lục 3), thì ngoài cơ sở tổ chức để quản lý kinh

41

doanh như nêu ở trên cần phải có nhân lực, hệ thống lưới điện và các trang bị

khác tăng cường mới có thể đáp ứng được công tác quản lý điều hành theo

chức năng nhiệm vụ được giao.

Nhân lực từ 368 người (1997) đến nay đã có 520 người, tăng 1,41 lần với

chuyên môn, nghiệp vụ luôn được bồi huấn và trẻ hoá với tuổi đời bình quân là

35,6 tuổi/người; hơn 85% được đào tạo bài bản; có hơn 25% có trình độ đại học.

Hệ thống nguồn - lưới điện được đầu tư, nâng cấp khá nhiều đáp ứng

được nhu cầu phát triển tương đối nhanh của tỉnh Quảng Nam. Đầu năm

1997, chỉ có 1.103km đường dây trung áp, 599 trạm biến áp phụ tải, với tổng

dung lượng là 91.843kVA thì đến cuối năm 2006 đã có 2.945km đường dây

trung áp và 1.685 trạm biến áp phụ tải, với tổng dung lượng là 158.905kVA.

Nhiều dự án cấp điện lớn được triển khai, như các dự án Điện nông thôn:

OPEC1, WB1, Trà my- Takpor, OPEC2, RE2...; dự án cải tạo nâng cấp lưới

điện Thị xã Tam kỳ (ADB), Thị xã Hội an (JBIC); các dự án cấp điện cho các

khu công nghiệp, các cụm công nghiệp và khu Kinh tế mở Chu lai...

Để phục vụ cho công tác quản lý điều hành, nhiều trang thiết bị và công

nghệ mới được đầu tư hay nâng cấp. Nhiều thiết bị điện có thế hệ mới được

sử dụng trong các dự án điện. Thông tin liên lạc, ngoài hệ thống Bưu điện

được liên lạc bằng vô tuyến theo tần số riêng (146,700MHZ) hay kết nối bằng

mạng WAN. Công tác tin học được đầu tư khá mạnh với hơn 100 máy tính cá

nhân và hơn chục máy chủ. Các chương trình quản lý được đưa vào sử dụng

phục vụ kịp thời và đắc lực cho quản lý kinh doanh. Đã triển khai thực hiện

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO: 9001-2000 từ tháng

10/2006...

Ngoài ra, từ 11/2005, Điện lực Quảng Nam được giao là Tổng đại lý

kinh doanh viễn thông công cộng của Công ty Viễn thông Điện lực- EVN

trên địa bàn tỉnh Quảng Nam. Do đó, cơ sở trang thiết bị chuyên ngành

42

viễn thông được tiếp nhận và chuyển giao với số lượng lớn trên nền tảng

công nghệ mới CDMA.

Nói chung so với năm 1997, đến nay cơ sở trang bị vật chất phục vụ cho

công tác kinh doanh được đầu tư, nâng cấp khá lớn, đảm bảo được việc quản

lý điều hành của Điện lực Quảng Nam.

2.2.2. Thực trạng quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

2.2.2.1. Kết quả về hoạt động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

(1997 - 2005)

Kết quả và thực trạng công tác kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

(1997-2005) (được thể hiện ở Phụ lục 3).

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh điện năng 9 năm đầu của Điện lực

Quảng Nam luôn phát triển cả về số lượng và chất lượng. Có thể thấy rõ tốc

độ tăng lao động luôn luôn thấp hơn tốc độ tăng kinh doanh, nghĩa là năng

suất lao động luôn tăng sẽ đảm bảo điều kiện phát triển ổn định cho Điện lực

Quảng Nam.

Về số lượng phát triển có thể thấy thông qua các tốc độ tăng trưởng bình

quân của: số khách hàng (gần 30%), sản lượng điện thương phẩm (15,69%),

doanh thu (21, 85%) và số hộ, xã phường, huyện thị có điện. Các tốc độ phát

triển bình quân này tương đối cao và ổn định, dù rằng các năm 1998, 1999

Quảng Nam bị lũ lụt lớn và 2004 bị tác động bởi dịch cúm gà; Quảng Nam

tuy là tỉnh nghèo nông nghiệp nhưng mức độ phủ điện có tỉ trọng cao, lớn hơn

số bình quân của cả nước.

Về chất lượng phát triển có thể thấy thông qua cơ cấu sản lượng thương

phẩm, giá bán điện bình quân, số lao động và tỉ lệ điện năng dùng cho phân

phối. Cũng dễ dàng nhận thấy thị phần kinh doanh điện đã thay đổi tích cực

theo hướng cơ cấu dùng điện có lợi; tỉ lệ điện năng dùng cho phân phối giảm

ổn định về sau (0,2-0,3%/năm) khi khối lượng điện nông thôn đã đầu tư khá

43

nhiều, sẽ góp phần vào việc giảm chi phí; tốc độ tăng lao động khá thấp so

với tốc độ tăng doanh thu. Kết quả về tài chính được giao, trong đó có kế

hoạch giảm lỗ, luôn đạt tốt.

Năm 2006, hoạt động kinh doanh dự kiến đạt kết quả khá cao. Về điện

năng, có tăng trưởng sản lượng thương phẩm 21%, doanh thu tăng gần 24%;

tỉ lệ điện dùng cho phân phối giảm 0,32%. Kết quả lợi nhuận theo kế hoạch

(giảm lỗ) dự kiến đạt 5 tỷ VNĐ.

Đồng thời công tác kinh doanh viễn thông công cộng, chủ yếu từ tháng

10/2006 đã có kết quả ban đầu, tạo điều kiện nền tảng cho các năm tiếp theo.

Dự kiến đến cuối năm 2006, sẽ có hơn 7.000 khách hàng viễn thông công

cộng và doanh thu đạt 2,5 tỷ VNĐ.

Ngoài kế hoạch kinh doanh của Công ty điện lực 3 giao, việc phục vụ cho

phát triển kinh tế-xã hội của Quảng Nam được xem là nhiệm vụ chính trị.

Việc cấp điện ngày càng tốt và có chất lượng hơn; suất sự cố giảm bình quân

15%/năm, việc cấp điện liên tục hơn; công tác giao tiếp khách hàng luôn được

quan tâm cải thiện. Việc tổ chức, quản lý kinh doanh điện năng tốt đã góp

phần tăng trưởng GDP bình quân các năm qua của tỉnh Quảng Nam là

9,4%/năm và giải quyết từng bước 2 bài toán xoá đói giảm nghèo và chuyển

dịch cơ cấu kinh tế một cách tích cực. Đến 30/06/2006 toàn tỉnh Quảng Nam

đã được cấp điện 100% huyện, thị; 94% xã, phường và 96,79% số hộ (Phụ lục

7, BM06). Và sự đóng góp của Điện lực Quảng Nam luôn được tỉnh Quảng

Nam ghi nhận và đánh giá cao.

2.2.2.2. Công tác giao và thực hiện kế hoạch kinh doanh

Công tác giao và thực hiện kế hoạch kinh doanh, chủ yếu là kinh doanh

điện năng, còn dựa theo định mức chung của ngành, còn mang tính kế hoạch

hoá nặng nề. Các Điện lực đều được giao các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật hàng

44

năm như sản lượng điện, doanh thu, chi phí, tỉ lệ điện năng dùng cho phân

phối...để phấn đấu thực hiện.

Hoạt động kinh doanh điện năng phụ thuộc rất nhiều đến điều kiện kinh

tế-xã hội của địa phương. Kết quả kinh doanh điện năng phụ thuộc rất lớn bởi

các đối tượng khách hàng, đặc biệt là các khách hàng có giá điện thấp (do

được bù giá điện), khách quan đã làm cho kết quả kinh doanh Điện lực Quảng

Nam không cao. Thực vậy, đến năm 2006 tuy cơ cấu đã có chuyển biến tích

cực, nhưng đối tượng ánh sáng sinh hoạt nông thôn Quảng Nam còn cao

(35,6%) và giá điện ánh sáng sinh hoạt dưới 100kWh còn nhiều (15,8%) đã

làm cho giá bán điện bình quân năm 2006 của Điện lực Quảng Nam mới đạt

mức 684VNĐ/kWh (thấp hơn rất nhiều giá bán điện bình quân của cả nước là

782VNĐ/kWh).

Do đó, dù có phấn đấu nỗ lực nhưng kết quả mang lại không được thể

hiện rõ ở hiệu quả kinh doanh; lâu nay vẫn nằm trong nhóm các Điện lực phải

được hỗ trợ bù chéo; nên tâm lý người lao động và quản lý không được thoả

mãn với cơ chế kinh doanh còn mang tính phục vụ nặng nề. Đặc biệt khu vực

miền núi kinh doanh có kết quả thấp, nhưng điều kiện làm việc khó khăn hơn

nhiều với khu vực đô thị và đồng bằng. Điều này sẽ là khó khăn nhất định

trong việc giao kế hoạch và động viên người lao động trong đặc thù kinh

doanh điện năng hiện nay.

Tương tự đối với các hoạt động kinh doanh khác, như kinh doanh viễn

thông công cộng, thì khu vực nông thôn- miền núi gặp nhiều khó khăn và kết

quả thấp hơn khu vực đô thị và đồng bằng.

Dưới góc độ tổ chức, quản lý kinh doanh, kinh doanh điện năng còn nặng

về tính pháp lý và kế hoạch hoá do đặc thù bởi tính chất sản phẩm và tính

thống nhất toàn ngành. Do độc quyền của người bán, tuy đã được đổi mới và

cải thiện tương đối nhiều trong hoạt động kinh doanh, nhưng công tác kinh

45

doanh điện năng nhìn chung còn chậm đổi mới, thiếu năng động so với sự đổi

mới của các ngành kinh tế khác. Trong CBCNV Điện lực không ít người còn

tâm lý ỷ lại, trông chờ...đã ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả kinh doanh.

Kinh doanh, theo quy luật là hướng đến khách hàng, nhưng ngành điện nói

chung và Điện lực Quảng Nam nói riêng nghệ thuật kinh doanh, bán hàng và

chăm sóc khách hàng chưa thật sự tốt; trong kinh doanh điện năng chỉ chú ý

nhiều đến việc thực cho đúng quy trình kinh doanh, quy trình kỹ thuật- an

toàn chứ chưa quan tâm nhiều đến hiệu quả. Có thể nói, kinh doanh điện năng

nặng về kỹ thuật hơn là kinh tế.

Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh viễn thông mới triển khai đã bắt đầu cho

một xu thế kinh doanh mới: kinh doanh cạnh tranh, kinh doanh với yêu cầu

dịch vụ càng hoàn hảo, là một thách thức nhất định đối với ngành điện trong

xu thế hội nhập. Hoạt động kinh doanh này đòi hỏi phải nâng cao dịch vụ bán

hàng, là một điều kiện để cho Điện lực có thể so sánh và tự điều chỉnh công

tác kinh doanh điện năng mang tính nguyên tắc lâu nay.

2.2.2.3. Công tác thống kê, đánh giá hoạt động kinh doanh

Công tác thống kê, phân tích để đánh giá hoạt động kinh doanh là một yêu

cầu nghiệp vụ phục vụ cho công tác quản lý điều hành. Yêu cầu này đòi hỏi

phải đảm bảo tính kịp thời, tính chính xác và nghiệp vụ cao.

Đối với kinh doanh điện năng, với số lượng khách hàng lớn, nhiều đối

tượng và đặc biệt là nhiều loại giá được mua- bán với loại sản phẩm điện năng

không hình dáng (thông qua công tơ điện) nên yêu cầu của công tác thực hiện

hoá đơn tiền điện phải được tổ chức chặt chẽ. Công tác thông kê, phân tích,

đánh giá hoạt động kinh doanh điện năng phải được quản lý theo các chương

trình và vi tính hoá từng khâu trong quy trình kinh doanh điện năng ở cấp

Điện lực. Các phần mềm quản lý này của ngành điện nhìn chung khá mạnh,

có kết nối số liệu và có thể thông kê cả nước.

46

Các mặt hoạt động khác, theo mô hình tương tự cũng được tổ chức quản

lý thống kê theo hình thức vi tính hoá. Đồng thời từ các chương trình có thể

truy xuất các thông tin theo các tiêu chí được yêu cầu để phục vụ cho công tác

quản lý điều hành. Hiện nay, có rất nhiều chương trình phần mềm cho từng

nghiệp vụ, như cho quản lý kinh doanh: công tơ, hoá đơn, theo dõi công nợ,

thống kê báo cáo; cho quản lý kỹ thuật: thống kê đường dây và trạm biến áp,

theo dõi vận hành hệ thống; GIS lưới điện; cho các quản lý khác như: quản lý

tài sản, quản lý xây dựng cơ bản, quản lý phụ tải, quản lý vật tư, quản lý nhân

sự, quản lý tiền lương, tổng hợp hoạt động tài chính và một số chương trình

báo cáo thông kê theo định kỳ: ngày, tuần, tháng, quý và năm phục vụ quản

lý.

Trên cơ sở đó, có thể dễ dàng theo dõi mọi hoạt động kinh doanh của

Điện lực Quảng Nam. Các công cụ thống kê, phân tích đánh giá này đã giúp

cho lãnh đạo đỡ thời gian và công sức thu thập số liệu phục vụ cho việc quản

lý và có đầy đủ thông tin để ra quyết định điều hành kịp thời, phù hợp và có

hiệu quả cao. Tuy nhiên, do đặc thù của công tác kinh doanh của Điện lực,

đặc biệt là kinh doanh điện năng đang hạch toán phụ thuộc, nên việc phân tích

đánh giá mới dừng lại ở việc xem xét kết quả thực hiện các chỉ tiêu và việc

thực hiện theo quy trình kinh doanh.

2.3. Đánh giá chung

2.3.1. Kết quả tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam

Xác định là một đơn vị mới thành lập có rất nhiều khó khăn, Điện lực

Quảng Nam đã đoàn kết thống nhất, tập trung tìm mọi biện pháp tháo gỡ,

khắc phục những khó khăn và tìm mọi cách nâng cao dần hiệu quả của công

tác tổ chức, quản lý kinh doanh.

10 năm qua, Điện lực Quảng Nam đã đạt được những thành quả như sau:

47

2.3.1.1. Kết quả chung về hoạt động kinh doanh (biểu 2.2)

Biểu 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

Chỉ tiêu 1997 2000 2002 2004 2005 Ước 2006

So sánh 2006/1997

Tổng SL điện (triệu kWh) 113,0 177,2 259,8 326,9 389,2 454,5 Tăng 4 lần

Điện TPhẩm (triệu kWh) 102,2 157,9 232,4 296 354,3 418,0 Tăng 4,1 lần

Điện bình quân (kWh/người/năm)

76,74 120 164,6 205 244 288 Tăng3,75 lần

Số huyện có điện (huyện) 12/14 14/14 14/14 17/17 17/17 17/17 Tăng5 huyện

Số xã có điện (%) 64,0 80 83,7 90,6 94,0 96,0 Tăng 32%

Số hộ có điện (%) 67,4 80 84,14 93,1 95,6 95,62 Tăng 28,22%

Giá bán điện (đồng/kWh) 517 522,2 561,9 650,5 666,3 740 +223đ/kWh

Tỷ lệ tổn thất điện năng (%)

9,24 10,75 10,45 9,41 8,91 8,7 Giảm 0,54%

Thuế VAT (tỷ đồng) 5,25 8,248 13,06 19,5 23,3 30,6 Tăng 5,82 lần

Nguồn: Điện lực Quảng Nam (1997-2005).

Những kết quả chung về hoạt động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam,

thể hiện ở các điểm chính sau:

1. Trong 10 năm, ngành Điện đã đầu tư trên 1000 tỷ đồng xây dựng nhiều

công trình cấp điện cho các khu công nghiệp, khu kinh tế mở Chu Lai; triển

khai các dự án ODA, WB, đưa điện lên vùng núi, vùng sâu, vùng xa. Đồng

thời tập trung thực hiện cho việc xoá bán tổng ở thị trấn, thị tứ, và các khu

dân cư toàn tỉnh.

Việc đảm bảo cung ứng điện kịp thời đã tạo điều kiện phát triển kinh tế -

xã hội của tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua. Từ một tỉnh còn nghèo khó,

cơ sơ hạ tầng thiếu - yếu, đến nay, Quảng Nam đã từng bước có sự thay đổi

48

đáng kể với tốc độ tăng trưởng GDP 9,4%/ năm (5 năm 2000-2005 là

10,38%).

2. Mỗi năm luôn hoàn thành các chỉ tiêu KT-KT và nhiệm vụ của Công ty

Điện lực 3 giao. Sản lượng điện cung cấp cho KT-XH của tỉnh tăng lên không

ngừng, bình quân tăng trưởng 15,6%/năm. Đến năm 2006 dự kiến đạt 418

triệu kWh.

Điện sản xuất tại chỗ gồm điện diezel và thuỷ điện thường xuyên vượt kế

hoạch, chiếm khoảng 25-30 triệu kWh mỗi năm. Tỷ lệ điện dùng trong các

ngành tăng trưởng theo hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế của tỉnh: điện dùng

trong sản xuất công nghiệp tăng từ 12% năm 1997 lên 32% năm 2006; điện

dùng cho ánh sáng sinh hoạt giảm tương đối.

Doanh thu tiền điện tăng lên không ngừng. Năm 2006 doanh thu dự kiến

đạt 310 tỷ đồng, tăng 5,8 lần so với năm 1997.

Chỉ tiêu tỷ lệ điện dùng trong khâu truyền tải và phân phối được tập trung

chỉ đạo, nên đã giảm từ 12,15% năm 1996 xuống còn 8,7% năm 2006.

3. Trong kinh doanh, dịch vụ, đơn vị luôn quan tâm đến chất lượng phục

vụ. Đặt mục tiêu dịch vụ khách hàng lên hàng đầu để làm cơ sở giáo dục

CNVC cải tiến thái độ, phong cách, quan hệ giao tiếp khách hàng, đã tạo

được uy tín và sự đồng thuận trong nhân dân.

Đội ngũ CBCNV được rèn luyện và từng bước trưởng thành, đáp ứng

được các nhiệm vụ cơ bản của Điện lực.

Tổ chức, quản lý kinh doanh thông qua kết quả và kiểm tra đánh giá, cũng

như phản ánh của khách hàng dùng điện hàng năm đạt tốt và có hướng cải

thiện đáng kể.

4. Hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị trong 10 năm qua, liên tục vượt trước

1 năm những mục tiêu về điện năng theo Nghị quyết Đại hội 17 và 18 Tỉnh

Đảng bộ đề ra. Đến nay, đã đạt 100% số huyện, thị; 94% xã, phường và

49

96,0% số hộ có điện. (Phụ lục 7: trình bày tỷ lệ phủ điện các huyện thị ở

Quảng Nam).

2.3.1.2. Kết quả các mặt về tổ chức, quản lý kinh doanh

Đi đôi với việc đầu tư cấp điện giải quyết cân đối cung-cầu về điện, Điện

lực Quảng Nam không ngừng tập trung xây dựng nguồn lực con người, xem

nguồn lực con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển; đồng thời với

việc tăng cường mọi mặt công tác quản lý.

Vì vậy, trong 10 năm qua, đơn vị tập trung xây dựng và ổn định tương đối

bộ máy tổ chức, chăm lo xây dựng và phát triển đội ngũ CBCNV; không

ngừng cải tiến trong quản lý để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chính trị qua các

giai đoạn, phù hợp với yêu cầu của tỉnh Quảng Nam.

Về tổ chức kinh doanh, Điện lực đã xây dựng kế hoạch phù hợp với

phương án sản xuất-kinh doanh mỗi giai đoạn. Trong giai đoạn 1997-2002, là

5 năm đầu xây dựng và tạo thế ổn định bộ máy tổ chức và nhân sự. Trong giai

đoạn từ năm 2003 trở đi, mỗi năm đều có phương án xây dựng bộ máy tổ

chức riêng phù hợp với yêu cầu nâng cao năng lực tổ chức bộ máy kinh

doanh.

Qua 10 năm hoạt động, bộ máy tổ chức của Điện lực cũng được tăng

cường và ổn định tương đối, đáp ứng được nhiệm vụ giao:

- Bộ máy chuyên môn, từ 13 đầu mối với 368 lao động, đến nay đã có 20

đơn vị trực thuộc và 520 lao động. Trong đó, thành lập mới 4 phòng chuyên

môn và 3 Chi nhánh điện, chủ yếu phục vụ điện khu vực nông thôn, miền núi

của tỉnh. Trên cơ sở của các quy chế quản lý, điều hành và mở rộng phân cấp

đã tạo điều kiện cho các phòng tham mưu linh hoạt và các đơn vị cơ sở chủ

động triển khai công việc.

- Để thực hiện nhiệm vụ chính trị được giao, Điện lực luôn quan tâm đến

việc xây dựng và phát triển nguồn lực (con người và cơ sở vật chất-kỹ thuật).

50

Song song với nhiệm vụ tuyển dụng lao động , theo quy chế và tiêu chuẩn

đầu vào, thì nhiệm vụ thường xuyên là bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ,

giáo dục phẩm chất, đạo đức cho CBCNV nhằm tạo ra một đội ngũ lao động

đảm bảo tính đồng bộ, hợp lý theo nguyên tắc đủ về số lượng và đảm bảo về

chất lượng.

* Đối với đội ngũ cán bộ, thống nhất việc quản lý theo tiêu chuẩn, gồm

cấp trưởng phó các đơn vị trực thuộc, Chủ tịch Công đoàn, Bí thư đoàn thanh

niên, Bí thư chi bộ. Thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, xây dựng kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hằng năm. Thực hiện tốt việc bổ nhiệm, điều

động, đào tạo cán bộ.

* Đối với đội ngũ lao động, Điện lực đã tạo điều kiện cho CNVC học tập

để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và lý luận chính trị. Điện lực

thường xuyên làm tốt công tác bồi huấn- thi nâng bậc, xét nâng lương với

năng lực tương ứng cho CNVC.

Hiện nay (đến 30/06/2006) CBCNV của Điện lực là 510 người, được đào

tạo, bổ sung thường xuyên và có tuổi đời bình quân: 35,5 tuổi. Lực lượng trực

tiếp sản xuất được đào tạo cơ bản 58,5% - với 40,5% công nhân bậc cao. Có

25,4% có trình độ đại học. Trình độ lý luận chính trị khá cao (32% là đảng

viên). Nhưng tỷ lệ nữ còn thấp (6,5%).

Về tổ chức đoàn thể (Đảng bộ, Công đoàn, Thanh niên) hoạt động tương

đối đồng bộ và luôn đạt các vị trí thi đua cao trong Khối và hỗ trợ tốt trở lại

cho công tác kinh doanh. Đảng bộ Điện lực luôn xếp trong sạch - vững mạnh,

Công đoàn và Đoàn Thanh niên luôn đạt danh hiệu xuất sắc.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật như: nhà xưởng, nơi làm việc được giải quyết

tương đối, đáp ứng được yêu cầu công tác của Điện lực và các đơn vị cơ sở;

trang bị thiết bị, dụng cụ quản lý không ngừng được tăng cường đáp ứng yêu

cầu đề ra. Trong đó, hệ thống máy vi tính trang bị tương đối đồng bộ, bình

51

quân 5,4 máy/đơn vị, và đã nối mạng với PC3 và Văn phòng Tỉnh uỷ, Văn

phòng UBND tỉnh...

Và hệ thống điện, đã xây dựng thêm 4TBA 110 kV, 13TBA 35 kV; 1633

TBA phụ tải với hơn nghìn km đường dây điện, cùng với việc cải tạo, nâng

cấp hàng trăm công trình lưới điện đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu dùng điện

tại địa phương, với chất lượng ngày càng cao.

Trong quản lý kinh doanh, song song với cơ sở vật chất và con người với

số lượng và chất lượng được cải thiện và nâng lên, các biện pháp phù hợp

tăng cường quản lý đã góp phần tăng hiệu quả của quản lý kinh doanh.

Nhiều cải tiến và giải pháp mới được triển khai có hiệu quả như: áp dụng

các kỹ thuật mới trong quản lý vận hành hệ thống điện; triển khai trả lương

(phần biến động) theo mức độ trách nhiệm công việc và hiệu quả; khoán

trong một số khâu của quản lý, giao và khoán chi phí; triển khai ISO và

Văn hoá doanh nghiệp...

Thông qua việc đầu tư và áp dụng nhiều công nghệ mới, trong đó có mạng

vi tính, Điện lực đã cải tiến công tác kinh doanh điện năng, viễn thông; đổi

mới phương pháp quản lý, điều hành; nâng cao chất lượng thông tin, giao tiếp

khách hàng dùng điện. Thông qua các tiêu chuẩn đánh giá và xét thi đua hàng

tháng, vừa dùng công cụ tiền lương để kích thích lao động, vừa phát hiện các

“nơi, chổ, mặt” còn yếu để có các biện pháp chỉ đạo và hỗ trợ thích hợp.

Và, đặc biệt là thông qua các kênh phản hồi của khách hàng (theo phiếu

lấy ý kiến và hội nghị khách hàng hằng năm), của đại diện các huyện thị - của

Hội đồng Nhân dân và Đoàn Đại biểu Quốc hội (tiếp xúc định kỳ 6

tháng/lần)... giúp việc đánh giá công tác kinh doanh theo công việc và đơn vị

cơ sở được khách quan hơn và giúp việc điều chỉnh của công tác quản lý được

kịp thời và phù hợp hơn.

52

Có thể nhận thấy, trong quá trình tổ chức, quản lý kinh doanh, Điện lực

Quảng Nam luôn xem xét điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu thực tế và

nguyên tắc năng suất và hiệu quả; kết quả hoạt động kinh doanh càng ổn định

và theo hướng phát triển.

2.3.1.3. Nguyên nhân thành tựu

Sự thành công trong việc thực hiện nhiệm vụ chính trị của Điện lực

Quảng Nam ngày càng chứng tỏ rằng, quá trình thực hiện công cuộc đổi mới

do Đảng ta khởi xướng trong phạm vi toàn Đảng bộ đã thành công tốt đẹp cả

về mặt lý luận và thực tiễn, có nguyên nhân bên trong và bên ngoài tác động:

Về chủ quan: Cán bộ, đảng viên và công nhân viên chức của đơn vị phần

lớn trẻ tuổi, được đào tạo bài bản, nhiệt tình, năng động và phát huy tác dụng

tốt. Quan hệ gắn bó, phối hợp giữa các phòng và đơn vị cơ sở được xác lập

theo đúng nội quy, quy chế và liên tục đề ra những giải pháp đúng đắn, nâng

cao chất lượng, hiệu quả và có nhiều mặt sáng tạo.

Nguyên tắc tập trung dân chủ được tôn trọng; lực lượng lao động ngày

càng có kinh nghiệm trong công tác, và có nhiều cố gắng khắc phục khó

khăn, lao động tốt. Các đoàn thể phát huy tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ

của mình, phối hợp giải quyết tốt các vướng mắc từ thực tiễn; Luôn có biện

pháp mở rộng phân cấp cho các đơn vị cơ sở để tạo sự chủ động trong công

việc, phát huy tốt truyền thống đoàn kết thống nhất trong toàn đơn vị. Điện

lực Quảng Nam đã tập trung đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kỹ thuật và

công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ. Luôn quan tâm đến việc

xây dựng và thực hiện các quy định quản lý nội bộ, góp phần tạo ra hành

lang pháp lý đồng bộ, nhằm phát huy quyền làm chủ, nâng cao ý thức tự

giác trong CNVC, chấp hành tốt pháp luật, thực hiện công bằng trong

đơn vị.

53

Bên cạnh đó, phải ghi nhận sự năng động và thích nghi trong giai đoạn

đầu nhiều khó khăn của phần lớn Cán bộ chủ chốt tập trung vì mục tiêu sớm

mang lại sự ổn định cho Điện lực Quảng Nam.

Về khách quan: Điện lực Quảng Nam luôn nhận được sự quan tâm lãnh

đạo, chỉ đạo của UBND tỉnh, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Công ty

Điện lực 3 trong việc quy hoạch, đầu tư xây dựng hệ thống nguồn và lưới

điện, thường xuyên có những chủ trương, chính sách phù hợp với từng giai

đoạn tạo điều kiện cho Điện lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Sự tăng trưỏng và phát triển kinh tế xã hội của Quảng Nam, đã tác động

tích cực trở lại cho kết quả kinh doanh của Điện lực Quảng Nam.

2.3.2. Các mặt hạn chế, thiếu sót

2.3.2.1. Những hạn chế, thiếu sót cơ bản

Xuất phát từ đặc trưng riêng có về sản xuất-kinh doanh ngành Điện mà có

những hạn chế, tồn tại khó có thể khắc phục nhanh chóng được như:

Một là, do tính chất kết hợp giữa kinh doanh-phục vụ, và đặc biệt là giá

điện bị khống chế từ cả 2 phía “đầu vào và đầu ra”, trong đó giá bán điện đầu

ra của gần 35% sản lượng điện phục vụ cho ánh sáng sinh hoạt nông thôn với

dưới mức giá thành sản xuất điện rất nhiều nên Điện lực Quảng Nam không

thể có lãi (thực tế) được.

Tính chất kinh doanh chưa được phân định rõ ràng trong khi tính chất

phục vụ chỉ có thể đạt hiệu quả chính trị - xã hội theo yêu cầu của địa phương.

Mặt khác, công tác kinh doanh còn mang dấu ấn của “kế hoạch hoá”.

Hai là, do địa hình rộng, dân cư thưa thớt phân bố trên 8 huyện miền núi

có kinh tế kém phát triển, suất đầu tư xây dựng các công trình điện lớn, nhưng

hệ số phụ tải thấp-việc kinh doanh điện năng và thu hồi vốn khó khăn.

54

Chính vì vậy, nếu không vì mục đích phục vụ chính trị- xã hội thì việc đầu

tư công trình điện cho khu vực này sẽ khó thực hiện được. Cần phải có cơ chế

đăc biệt hay một Quỹ công ích điện lực, để đầu tư và hỗ trợ khu vực này.

Ba là, do bị kiểm soát chặt chẽ về độc quyền của Nhà nước với sản phẩm

ngành Điện, nên tính pháp lý trong quan hệ cung-cầu thường bị ràng buộc

chưa phù hợp với các quy luật kinh doanh trong thị trường cạnh tranh...

Bên cạnh đó, những quy định của Luật Điện lực, thực tiễn và cả ngành

Điện cũng chưa thể đáp ứng hết được.

Hơn nữa, khung giá điện vẫn chưa được hoàn chỉnh, chưa trở thành động

lực trong kinh doanh điện năng.

Bốn là, lực lượng CBCNV tuy thường xuyên được củng cố về lượng và chất,

từng bước đã đáp ứng được nhiệm vụ đề ra, nhưng vẫn còn thiếu cán bộ quản lý

có năng lực, giàu kinh nghiệm ngang tầm với tình hình và nhiệm vụ mới.

Do cơ chế độc quyền tự nhiên, tính ỷ lại, chậm thích nghi, thiếu chủ động

tháo gỡ khó khăn vẫn còn tồn tại và phổ biến ở một số cơ sở và một số

CBCNV.

Tính kinh tế, yếu tố kinh doanh vẫn chưa thành nề nếp trong hành động của

các CBCNV. Đặc biệt là bước đầu triển khai viễn thông điện lực rất lúng túng.

Tuy đưa ra mục tiêu “hướng tới khách hàng” nhưng kết quả chưa cao,

chất lượng dịch vụ khách hàng cần phải được đẩy mạnh hơn nữa.

2.3.2.2. Những nguyên nhân của hạn chế:

* Về nguyên nhân do khách quan:

- Phần lớn các công trình điện của Điện lực được nằm ngoài trời, nên rất

khó dự lường hết được những tác động của thời tiết đối với những hoạt động

tác nghiệp hằng ngày. Các kế hoạch công tác thường dễ bị động, nhất là công

tác XDCB, sửa chữa lớn, xử lý sự cố điện...và thường phải tập trung nhiều

55

nhân lực và phương tiện để phục vụ điện cho: lễ, hội, Tết, cũng như phòng

chống bão lụt.

- Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu phân cấp quản lý, Điện lực

hoạt động theo cơ chế hạch toán phụ thuộc, chưa thực sự hoàn toàn chủ động

kế hoạch (như bố trí vốn XDCB, các khoản chi phí và một số các hoạt động

quản lý khác, chưa hạch toán được đầy đủ, chưa phân tích đầy đủ kết quả hoạt

động kinh doanh) nên chưa thể gắn hết trách nhiệm của CNVC đối với Điện

lực. Hơn nữa, xu thế đổi mới trong CBCNV còn chậm do cơ chế độc quyền tự

nhiên của ngành.

- Luật Điện lực mới ban hành, chưa có văn bản hướng dẫn thực hiện hoàn

chỉnh; Cơ chế kinh doanh và phục vụ chưa được phân định cụ thể; Khung giá

điện chưa hoàn chỉnh và phù hợp với thực tế, nên đã không tạo điều kiện

thuận lợi cho Điện lực Quảng Nam trong thực thi nhiệm vụ nhiệm vụ.

* Nguyên nhân của những thiếu sót, tồn tại mang tính chủ quan là:

- Trong giải quyết công việc, do tính chất kỹ thuật- nghiệp vụ, còn nặng

tính nguyên tắc, rập khuôn; thiếu tính chủ động, sáng tạo.

Năng lực một bộ phận cán bộ quản lý chưa “đủ tầm” và “thích nghi”

được với thực tiễn đặt ra, xử lý tình huống chưa tốt, giải quyết công việc kéo

dài.

Việc tập trung phân tích đánh giá, kiểm điểm tình hình kinh doanh và

phân tích hiệu quả kinh tế chưa thực hiện thường xuyên. Chưa chủ động

cao trong việc phân công, phân nhiệm và điều hành công việc. Việc xây

dựng kế hoạch tác nghiệp ở cơ sở chưa khoa học và phù hợp với thực tế

của đơn vị.

Một số mảng công việc có lúc, có nơi chưa có sự phối hợp tốt giữa phòng

và cơ sở; các phòng, đội chưa hỗ trợ tích cực cho cơ sở, chưa chủ động phối

hợp triển khai công việc mà còn trông chờ vào sự ý kiến của lãnh đạo.

56

Công tác tự kiểm tra cấp cơ sở chưa được thực hiện tốt, thiếu cương quyết

trong xử lý. Việc kiểm tra giám sát lẫn nhau giữa của các cấp chưa cao. Việc

chấp hành quy trình, quy phạm một số cá nhân chưa nghiêm túc.

- Việc sắp xếp, bố trí lao động tại một số đơn vị chưa khai thác hết năng

lực của các nhóm và từng người; những kiến thức quản lý, nghiệp vụ đã được

bồi dưỡng chưa được vận dụng đầy đủ vào thực tế sản xuất. ý thức chấp hành

kỷ luật lao động của một bộ phận lao động có lúc, có nơi chưa đầy đủ.

Việc khen thưởng, trả lương chưa đi vào thực chất, vẫn còn không ít kết

quả mang tính “bình quân”. Chính việc thu nhập người lao động không tương

xứng với kết quả lao động bỏ ra sẽ gây phản tác dụng trong tập thể lao động.

- Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng. Công tác chăm lo và hướng đến

khách hàng chưa được quan tâm đúng mức, do độc quyền bán - không có

cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ còn nghèo nàn, thái độ phục vụ của một ít

CBCNV chưa đúng mức. Đó là trở lực lớn cần khắc phục.

Tóm lại, thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam đã

được xem xét phân tích một cách đầy đủ để làm cơ sở cho việc đề ra các giải

pháp khả thi và phù hợp trong chương 3. Hoạt động kinh doanh của Điện lực

Quảng Nam, đặc biệt là kinh doanh điện năng luôn gắn liền với các điều kiện

kinh tế - xã hội của tỉnh Quảng Nam và cơ chế chủ trương của Nhà nước và

của ngành điện.

Trong gần 10 năm qua, kinh tế - xã hội của tỉnh Quảng Nam đã có những

chuyển biến và chuyển dịch cơ cấu theo hướng tích cực (GDP bình quân là

9,4%, cao hơn bình quân cả nước), có nghĩa là tác động của điện năng đã

mang lại kết quả nhất định và ngược lại sẽ tạo điều kiện cho Điện lực Quảng

Nam phát triển trong giai đoạn đến.

Việc đánh giá một cách cụ thể kết quả tổ chức, quản lý kinh doanh Điện

lực Quảng Nam, rút ra được kết quả và nguyên nhân tồn tại sẽ là cơ sở khoa

57

học cho việc xác định các giải pháp đồng bộ, nhất quán và thiết thực. Tuy

nhiên, yếu tố ảnh hưởng khách quan bởi cơ chế và yếu tố sản phẩm là một

vấn đề lớn cần phải giải được giải quyết bằng cơ chế, chính sách của Nhà

nước.

58

Chương 3

Phương hướng và giải pháp đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện

lực Quảng Nam

3.1. Phương hướng tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam

3.1.1. Điện lực Quảng Nam phát triển gắn liền và trực tiếp phục vụ

phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Nam

Theo Nghị quyết Đại hội Tỉnh Đảng bộ Quảng Nam lần thứ XIX (2006-

2010) phương hướng chung xác định: “... quyết tâm đổi mới, tạo bước đột phá

đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công

nghiệp và dịch vụ...”, “...chung sức chung lòng phấn đấu xây dựng Quảng

Nam thành tỉnh công nghiệp” [27], với các chỉ tiêu chủ yếu:

- Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 14%/năm. Đến năm 2010, giá trị sản

phẩm địa phương đạt 9.471 tỷ VND và GDP bình quân đầu người đạt 900USD.

- Giá trị sản xuất công nghiệp tăng bình quân 23%/năm; các ngành dịch

vụ tăng bình quân 11.5%/năm...Đến năm 2010, tỷ trọng công nghiệp và dịch

vụ chiếm trên 80%GDP.

- Dự kiến kinh tế – xã hội Quảng Nam, phương án cơ bản (2006- 2010)

theo Phụ lục 4, BM03 (Nguồn Cục Thống kê tỉnh Quảng Nam).

Phát triển công nghiệp trên cơ sở lợi thế của Quảng Nam, tập trung vào

sản xuất hàng tiêu dùng, chế biến thực phẩm và vật liệu xây dựng, hàng thủ

công mỹ nghệ xuất khẩu, công nghiệp cơ khí, sản xuất điện năng, hoá chất

phân bón...với việc hình thành nhiều khu và cụm công nghiệp, trong đó có

Khu kinh tế mở Chu lai, cũng như phục hồi và phát triển các làng nghề truyền

thống [28].

Phát triển dịch vụ, du lịch đi từ Hội an và Mỹ sơn đến Chu lai thành chuỗi

dịch vụ, đặc biệt là tài chính và đào tạo. Phấn đấu đạt được bước tiến quan

59

trọng về hàng hải, hàng không, hoạt động của Khu thương mại tự do trong

khu kinh tế mở Chu lai, lỉnh vực tài chính, ngân hàng, viễn thông và công

nghệ thông tin.

Trong Nghị quyết cũng nêu rõ:” Xây dựng kết cấu hạ tầng phục vụ cho

mục tiêu phát triển vừa là nhiệm vụ, vừa là giải pháp quan trọng và phải thực

hiện theo quy hoạch...”, “...Phát triển thuỷ điện ở hệ thống lưu vực sông

Tranh, Thu bồn, Vu gia. Mở rộng mạng lưới cung cấp điện cho công nghiệp

và du lịch (điện phải đi trước một bước). Phát triển thông tin liên lạc, hạ tầng

internet...” [27]. Như vậy, vai trò của Điện lực Quảng Nam, là một ngành kỹ

thuật trong xây dựng kết cấu hạ tầng được xác định rõ ràng và nặng nề, không

đơn thuần là kinh doanh mà gắn liền và trực tiếp phục vụ phát triển kinh tế -

xã hội của tỉnh Quảng Nam.

Theo Quy hoạch điện tỉnh Quảng Nam (2006-2010), có xét đến 2015, có

tổng số vốn đầu tư là 2.100 tỷ VND - trong đó lưới phân phối trung áp là 315

tỷ VND, lưới 0,4kV là 217 tỷ VND, còn lại là lưới 110-220kV. Dự kiến phần

vốn trực tiếp của Điện lực khoảng 500 tỷ VNĐ [31].

Nguồn thuỷ điện tại Quảng Nam đang được khai thác với sự tham gia của

nhiều nhà đầu tư do nhu cầu thiếu điện. Các thuỷ điện lớn, ngoài A Vương,

Sông Tranh, Đắc My 4, Sông Côn đã triển khai, sẽ tiếp tục có Sông Bung 2,

Sông Bung 4, Đắc my 2, Za hung... và một số thuỷ điện nhỏ. Các thuỷ điện,

trong quá trình thi công sẽ cần một lượng điện tương đối lớn. Ngoài ra, việc

có quyết định của Thủ tướng Chính phủ về mở cửa khẩu quốc tế Đắc ốc (Nam

giang) kết hợp với các trục giao thông mới: đường Hồ Chí Minh, quốc lộ 14E,

14D và các công trình thuỷ điện lớn sẽ tạo ra diện mạo mới cho phía tây

Quảng Nam. Phía đông theo dọc biển, từ Hội an đến Chu lai (Núi thành) đang

triển khai một dự án lớn với kinh phí đến 9.000 tỷ VND để sắp xếp lại cư dân

60

nghề cá và khai thác du lịch với qui mô lớn. Như vậy, khối lượng và yêu cầu

cấp điện là rất lớn trên địa bàn tỉnh Quảng Nam trong giai đoạn (2006-2010).

Kế hoạch kinh doanh điện năng của Điện lực Quảng Nam giai đoạn 2006-

2010), theo phương án thấp, khi chưa kể đột biến của các phụ tải lớn thì mức

độ tăng trưởng sản lượng bình quân hàng năm ít nhất là 15%/năm. Đến năm

2010, sản lượng điện thương phẩm đạt tối thiểu 725 triệu kWh - tăng hơn 2

lần so với năm 2005; doanh thu đạt hơn 500 tỷ VNĐ (giá điện năm 2005) và

sản lượng bình quân đầu người đạt gần 450 kWh/người.năm. Doanh thu khác

ước hơn 65 tỷ VNĐ [13].

Dự kiến kế hoạch kinh doanh của Điện lực Quảng Nam (2006-2010)

(Phụ lục 5).

Để đáp ứng các nhiệm vụ trong tình hình mới đó cần phải tổ chức, quản lý

kinh doanh điện năng có thể đáp ứng được hai yêu cầu cơ bản:

+ Nỗ lực đáp ứng để thoả mãn việc cấp điện. Đảm bảo kịp thời nhu cầu

phụ tải cho các khách hàng sử dụng vào các mục đích khác nhau, đảm bảo

tiêu chí an toàn, liên tục, chất lượng, hiệu quả. Đòi hỏi công tác kế hoạch và

dự báo theo sát được thực tế kinh tế - xã hội của từng khu vực; công tác tổ

chức triển khai cải tạo , đầu tư nâng cấp hệ thống lưới điện phải kịp thời- đặc

biệt là nhu cầu đột biến có thể xảy ra.

+ Đáp ứng được cải thiện Pareto của công tác tổ chức và quản lý kinh

doanh điện năng. Đây là nội dung lớn của việc nâng cao hiệu quả công tác

quản lý, bao gồm nhiều chương trình mục tiêu nghiệp vụ với các biện pháp

thực thi để cải tiến và tự đổi mới để khẳng định chính mình. Việc cải thiện

hiệu quả Pareto trong công tác tổ chức và quản lý kinh doanh điện năng sẽ tạo

tiền đề và động lực cho sự phát triển của Điện lực Quảng Nam theo hướng

61

bền vững và có xét đến tác động hữu cơ với các thành phần, nhân tố khác có

ảnh hưởng đến tổ chức hoạt động của Điện lực Quảng Nam.

Do yêu cầu phát triển phía tây Quảng Nam, nên tổ chức và nhân lực khu

vực này cần được tăng cường. Cần nghiên cứu tách và thành lập thêm các Chi

nhánh điện vùng này tương ứng quy mô phát triển.

Ngoài ra, Điện lực Quảng Nam còn phải thực hiện tốt các chỉ tiêu kinh tế-

kỹ thuật và tiến tới đảm bảo hiệu quả kinh doanh theo hướng năm sau hiệu

quả hơn năm trước.

Việc đi trước tạo điều kiện sản xuất - kinh doanh của các đơn vị khác

cũng đã được xác định, vừa là điều kiện, vừa là khó khăn cho Điện lực Quảng

Nam. Có thể thấy rõ nhu cầu dùng điện rất lớn, thậm chí có đột biến khu vực

và giai đoạn từ 2006-2010, và cả đến 2015. Trước xu thế đó, Điện lực Quảng

Nam cần phải có một kế hoạch, chương trình cụ thể và tích cực theo sát sự

phát triển mới có thể đáp ứng được các yêu cầu đặt ra.

Như vậy, điện năng đã góp phần tích cực cho phát triển kinh tế - xã hội.

Có thể đo lường tốc độ phát triển đó thông qua mức độ tăng trưởng sản lượng

thương phẩm hàng năm. Ngược lại, tốc độ tăng trưởng và phát triển kinh tế -

xã hội, nói chung hay tổng thể các ngành, của Quảng Nam sẽ ảnh hưởng đến

sự tăng trưởng và phát triển sản lượng điện thương phẩm, doanh thu của Điện

lực Quảng Nam theo cùng một hướng. Việc cải thiện và phát triển về mặt

kinh tế và xã hội của Quảng Nam sẽ thúc đẩy sự phát triển của Điện lực

Quảng Nam. Do đó, tổ chức quản lý trong hoạt động kinh doanh Điện lực

Quảng Nam cần bám sát quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Quảng

Nam; các tổ chức cơ sở cần theo sát quy hoạch kinh tế - xã hội cấp huyện thị.

Đồng thời, cần phải xem chính quyền địa phương như là một “đơn vị khách

hàng lớn” để phục vụ và để phát triển.

62

3.1.2. Phát triển kinh doanh Điện lực Quảng Nam gắn hoạt động kinh

doanh viễn thông

Trong xu thế kinh doanh đa ngành nghề của Tổng Công ty Điện lực Việt

Nam, các đơn vị trong EVN tuỳ theo điều kiện và đặc thù của mình mở rộng

các loại hình kinh doanh khác - trong đó có kinh doanh viễn thông.

Kinh doanh điện năng và viễn thông là hai lĩnh vực kinh doanh khác nhau,

trong khi kinh doanh điện năng vẫn là một hình thức kinh doanh độc quyền tự

nhiên, do Nhà nước chi phối thì kinh doanh viễn thông là kinh doanh trong

môi trường cạnh tranh gay gắt; vì không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ,

giá cả, để gia tăng thị phần, củng cố xác lập uy tín trên thị trường.

Tuy nhiên, khi Tổng Công ty Điện lực Việt Nam kinh doanh dịch vụ viễn

thông thì hai lĩnh vực kinh doanh cùng tồn tại phát triển trong một Doanh

nghiệp sẽ hỗ trợ cho nhau; một bên là một ngành có truyền thống, bề dày phát

triển lâu đời và có một uy tín vững chắc trong xã hội, một bên là lĩnh vực mới

ra đời, còn nhiều khó khăn trong việc xác lập uy tín, thị trường, tuy nhiên lĩnh

vực viễn thông sẽ là một lĩnh vực kinh doanh đầy tiềm năng trong thời điểm

hiện nay và tương lai. Và sẽ là chỗ dựa vững chắc cho kinh doanh điện năng

phát triển, theo Slogan “Kết nối sức mạnh”.

Kinh doanh viễn thông, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam giao cho Công

ty viễn thông điện lực thực hiện. Khi đó, Điện lực Quảng Nam sẽ là Tổng đại

lý ở tỉnh Quảng Nam với nhiệm vụ quản lý vận hành cáp quang, các trạm phát

sóng và triển khai các dịch vụ: điện thoại cố định không dây và có dây; điện

thoại di động nội tỉnh và toàn quốc; internet... trên nền công nghệ CDMA thế

hệ 3G.

Do thuộc tính của 2 loại sản phẩm, quá trình sản xuất và tiêu thụ xảy ra

đổng thời, sản phẩm không có khả năng lưu trữ, là tương đối giống nhau. Vì

vậy, kinh nghiệm trong quá trình quản lý điều hành kinh doanh điện năng

63

sẽ`mang lại cho kinh doanh viễn thông những kinh nghiệm quý báu trong việc

quản lý, điều hành.

3.1.3. Mở rộng kinh doanh đa ngành nghề

Tổng công ty Điện lực Việt Nam, một Tổng công ty 91 mạnh; theo hướng

xây dựng Tập đoàn kinh tế mạnh của chính phủ Việt Nam sẽ kinh doanh đa

ngành nghề (điện năng, viễn thông, tài chính, cơ khí...).

Là một đơn vị của ngành điện đóng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, Điện

lực Quảng Nam sẽ nghiên cứu điều kiện và nắm bắt cơ hội để có thể kinh

doanh đa ngành nghề.

Ngoài kinh doanh điện năng, kinh doanh viễn thông, Điện lực Quảng

Nam có thể tự lực hay liên doanh liên kết trong việc đầu tư thuỷ điện vừa và

nhỏ (rất nhiều tại Quảng Nam), tham gia với Tổng công ty trong việc mở

ngân hàng... và đẩy mạnh công tác tư vấn, công tác xây dựng các công trình

điện hay công trình viễn thông...

3.2. Một số quan điểm và nội dung để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện

lực quảng Nam

Việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam- là

một doanh nghiệp nhà nước đặc thù, phải phụ nhiều thuộc vào cơ chế và điều

kiện thực tế sự đổi mới này theo một số quan điểm và nội dung sau.

3.2.1. Một số quan điểm trong đổi mới theo chủ trương của Đảng và

Nhà nước

Chủ trương cổ phần hoá của Nhà nước sẽ tạo ra hướng đi mới trong việc

đổi mới tổ chức quản lý nhằm đảm bảo mục tiêu hiệu quả kinh doanh. Điều

này sẽ tạo ra động lực nhằm huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội

trong điều kiện thiếu vốn như hiện nay [16]. Đồng thời, Tập đoàn Điện lực

Việt Nam ra đời và hoàn thiện tổ chức thì cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động sẽ

thay đổi theo hướng đa ngành nghề và giao quyền mạnh mẽ cho cơ sở để tự

64

chịu trách nhiệm về kết quả, chắc chắn sẽ tác động nhất định đến hoạt động

kinh doanh của Điện lực Quảng Nam. Do đó, trong thời gian đến, tất yếu cần

thiết phải nâng cao năng lực quản lý, đổi mới phong cách làm việc nhằm xây

dựng Điện lực Quảng Nam ổn định, phát triển.

Lộ trình cổ phần hoá cho đến 2010 của ngành điện, cần triển khai theo

từng khối trong EVN, từ đơn giản đến phức tạp và thực hiện từng bước để có

rút kinh nghiệm và điều chỉnh.

Đối với khối phân phối điện năng, đầu tiên cổ phần hoá thí điểm từ Điện

lực Khánh hoà, Công ty Điện lực 3 (2005) và một số đơn vị hậu cần của Công

ty điện lực miền. Các Điện lực khác đã tiếp tục triển khai giai đoạn 2 và 3;

nhưng trong phương án kinh doanh đệ trình lại gặp những khó khăn nhất định

về cơ chế tài chính, nên hiện nay đang chuyển sang triển khai cổ phần toàn

Công ty Điện lực miền vào 2007. Điện lực Quảng Nam cũng đang triển khai

theo kế hoạch chung của toàn ngành.

Tháng 6 năm 2005, Luật Điện lực có hiệu lực, quy định về thị trường điện lực cạnh tranh-phòng tránh độc quyền doanh nghiệp.

Có thể nói, Luật Điện lực ra đời đã tạo cơ chế mở rộng thị trường điện cạnh tranh, từng bước xoá dần độc quyền kinh doanh điện, nhưng vẫn khẳng định sự quản lý, điều tiết hoạt động điện lực từ Nhà nước.

Còn đối với hoạt động kinh doanh viễn thông, đã có gần chục đơn vị đăng ký kinh doanh. Nhà nước quy định khung giá sàn và cấp phép phạm vi các đơn vị tham gia hoạt động viễn thông. Đơn vị nào tích cực nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm giá dịch vụ xuống dưới mức giá sàn sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng và phát triển mạnh thị phần.

3.2.2. Một số nội dung để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam

Từ các quan điểm ở trên, việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam có thể theo các nội dung sau:

65

3.2.2.1. Chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh Trong năm 2007, Công ty Điện lực 3 sẽ thực hiện cổ phần hoá toàn Công

ty. Cho nên hoạt động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam theo hình thức thành viên của công ty cổ phần.

Việc cần thiết và làm ngay của Điện lực Quảng Nam đó là sắp xếp lại tổ chức, quản lý kinh doanh; chuẩn bị tâm lý, tâm thế cho cổ phần hoá để tránh khỏi bị động khi chuyển đổi hình thức doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần.

3.2.2.2. Nâng cao hiệu quả và hướng đến khách hàng

Nâng cao hiệu quả do việc chuyển đổi mô hình cổ phần hoá mang lại, có ý

nghĩa nhất định. Tuy nhiên, tránh trường hợp “bình mới, rượu cũ“, do đó, yếu

tố con người là quan trọng nhất, sau đó là vai trò của nhà quản lý.

Yếu tố con người là gắn liền với việc xây dựng đội ngũ và sắp xếp tổ chức

cho phù hợp. Cần có đội ngũ nhân lực được đào tạo đầy đủ, có chuyên môn

vững vàng, có đạo đức và phong cách tốt, có trách nhiệm và gắn bó với Điện

lực mới đảm bảo thực hiện các yêu cầu nhiệm vụ được giao, theo từng giai

đoạn đến. Việc sắp xếp lao động trước cổ phần hoá là khó khăn trong điều

kiện xã hội “tình cảm" của Việt Nam, nhưng cần thiết phải làm rõ, làm kỹ...

Vai trò của quản lý là tăng cường hiệu quả công tác quản lý, nâng cao

năng lực quản. Tuy nhiên, việc thực hiện phải kiên trì, cần có kế hoạch cụ thể

đồng bộ và kiên quyết mới có thể có kết quả nhất định. Bắt đầu có thể đi từ

đổi mới phong cách lãnh đạo; tạo nền nếp trong quản lý; sau đó là cụ thể hoá

các mục tiêu quản lý; liên tục duy trì, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù

hợp với tiêu chuẩn ISO-9001: 2000.

Khắc phục việc thiếu quan tâm đến khách hàng do độc quyền người bán

sinh ra bằng việc thay đổi thái độ phục vụ của CBCNV và tăng cường các

dịch vụ chăm sóc khách hàng. Điều này sẽ góp phần rất lớn để đảm bảo hiệu

quả trong công tác kinh doanh của điện lực trong điều kiện kinh doanh điện

khó khăn như hiện nay.

66

3.2.2.3. Tăng cường nội lực, tranh thủ ngoại lực và mở rộng liên kết

Để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh Điện lực Quảng Nam phải giải

quyết đồng thời nhiều vấn đề trong hoạt động kinh doanh, trong đó cần chú

trọng vấn đề nội lực, ngoại lực và liên kết.

Để tăng cường nguồn nội lực, ngoài việc sắp xếp tổ chức cần tạo điều kiện

hoạt động của các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên, nhằm tạo ra

một đội ngũ đoàn kết, thống nhất, có năng lực, có hiệu quả.

Hoạt động kinh doanh của Điện lực luôn gắn liền với kinh tế - xã hội địa

phương và chủ trương của ngành (hoạt động song trùng), Điện lực Quảng

Nam cần thiết mở rộng và tiếp tục tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ, giúp đỡ của

các cấp lãnh đạo địa phương và ngành điện, nhằm giúp cho Điện lực hoàn

thiện và hoạt động có hiệu quả hơn.

Lâu nay, Điện lực là một đơn vị hoạt động chuyên ngành, trực thuộc

ngành dọc với một nhiệm vụ duy nhất là kinh doanh điện năng. Đó là thế

mạnh, tuy nhiên tính liên kết ngoài ngành còn hạn chế. Cho nên cần phải dựa

vào thế mạnh đó và nâng cao tính chủ động đó khai thác các thế mạnh có thể

mở rộng liên kết, như: đầu tư thuỷ điện nhỏ, xây lắp điện...

Đồng thời, mở rộng kinh doanh trên cơ sở mở rộng phạm vi bán điện, mở

rộng thị phần viễn thông điện lực, mở rộng các nghề phụ cả các dịch vụ đi

theo ngành điện: như tư vấn thiết kế, giám sất các công trình điện và viễn

thông; xây lắp, sửa chửa, bảo hành điện công nghiệp - dân dụng; đại lý mua-

bán, phân phối thiết điện và viễn thông...

3.3. Các giải pháp để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh tại Điện lực Quảng

Nam

Để đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh Điện lực Quảng Nam trong điều kiện

hiện nay đến năm 2010 (theo 3.2), theo tôi có thể xem xét các nhóm giải pháp sau:

67

3.3.1. Đổi mới tổ chức kinh doanh

Việc đổi mới tổ chức kinh doanh là một quá trình, cần phải phù hợp với

chiến lược lâu dài của toàn ngành và điều kiện kinh doanh của Điện lực Quảng

Nam. Đổi mới còn phải phù hợp với xu thế chung của địa bàn kinh doanh, kế

thừa mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực để có một kết quả cao và tốt hơn.

Việc đổi mới cần thiết có một chiến lược hợp lý, theo các nội dung cơ bản

là: có mục tiêu chiến lược rõ ràng; có sự hỗ trợ từ cấp trên; có tiến độ và thời

gian hợp lý; có kế hoạch và nội dung thực tế; làm mô hình mẫu để rút kinh

nghiệm; kế thừa và sử dụng hệ thống hiện có; linh hoạt trong triển khai; có

tiêu chí và thưởng phạt minh bạch [16].

3.3.1.1. Triển khai cổ phần hóa Điện lực Quảng Nam

Theo Nghị quyết TW 3, khoá IX về đổi mới và nâng cao năng lực quản lý

của doanh nghiệp nhà nước, thì các doanh nghiệp của ngành điện cũng cần

phải được đổi mới, sắp xếp lại là điều đương nhiên. Cổ phần hoá là xu thế tất

yếu của ngành điện và Điện lực, là động lực cho sự phát triển. Điều này tạo

điều kiện cho việc huy động các nguồn vốn nhàn rỗi của xã hội để đầu tư các

công trình điện, trong điều kiện nguồn vốn cho đầu tư hiện nay là rất khó

khăn. Và khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ khiến cho việc cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong nước ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp sẽ phải đầu

tư vào những công nghệ mới, tạo ra giá trị gia tăng mới và khẳng định mình

để tham gia cạnh tranh và hội nhập quốc tế.

Đối với các doanh nghiệp trực thuộc ngành điện, sau khi rút kinh nghiệm

ở Điện lực Khánh hoà, ban đầu EVN chủ trương cổ phần hoá tất cả Điện lực

tỉnh và Điện lực Quảng Nam nằm trong lộ trình cổ phần hoá vào năm 2007.

Tuy nhiên, các đề án cổ phần hoá của 12 Điện lực đợt 2 của Công ty Điện lực

3 thiếu khả thi vì điều kiện kinh doanh gắn với phục vụ chưa tách được, cơ

68

chế tài chính gặp rất nhiều khó khăn khi Tổng Công ty Điện lực Việt Nam

phải “bù đắp” chênh lệch thông qua giảm giá bán buôn ở đầu vào để đảm bảo

cho cổ tức tối thiểu đạt 12%/ năm. Nên hiện nay, chủ trương đã thay đổi và

đang thực hiện cổ phần hoá cấp Công ty Điện lực miền để có thể điều tiết

giữa các Điện lực khu vực.

Từ trước đến nay, do hoạt động trong cơ chế kinh doanh gắn liền với phục

vụ và được bù lỗ nên Điện lực Quảng Nam mới thường xuyên áp dụng các

biện pháp cải tiến công tác quản lý, điều hành và nâng cao trình độ tay nghề

của CNVC nhằm tăng cường chất lượng phục vụ, phấn đấu xoá lỗ để kinh

doanh có hiệu quả hơn. Vì thế khi chuyển đổi sang cổ phần, Điện lực Quảng

Nam tất yếu sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Cổ phần hoá là hình thức chuyển đổi mô hình quản lý mới, là nhiệm vụ

hết sức quan trọng, mang tính bước ngoặt nhằm thay đổi về chất toàn bộ hoạt

động kinh doanh của Điện lực Quảng Nam. Việc sắp xếp lại tổ chức và các

biện pháp quản lý vừa tác động tích cực; vừa tác động tiêu cực đến đời sống

vật chất, tinh thần của CBCNV trong đơn vị.

Xu thế chuyển đổi mô hình tổ chức, quản lý kinh doanh của Điện lực

Quảng Nam là yêu cầu bức thiết, bắt buộc trong cơ chế thị trường cạnh tranh.

Qua đó, sẽ chuyển từ một đơn vị hoạt động trong cơ chế bị động phụ thuộc

vào kế hoạch, mang tính ỷ lại trông chờ cao, phải bù lỗ và không tách bạch

giữa kinh doanh, phục vụ sang hoạt động chủ động tính toán kế hoạch, hạch

toán kinh doanh, lấy thu bù chi và phấn đấu có lãi để phát triển.

Tuy nhiên, với phương án cổ phần hoá, Điện lực Quảng Nam vẫn chưa

tìm được hướng đi thích hợp trong hoàn cảnh hiện tại khi mà mục tiêu phục

vụ vẫn chưa được tách bạch ra khỏi mục tiêu kinh doanh, vốn đầu tư quá lớn

và giá bán buôn, bán lẻ điện năng vẫn bị khống chế từ khung giá của Nhà

nước. Trong phương án cổ phần hoá Công ty Điện lực miền Trung, nhiều

69

Điện lực như Điện lực Quảng Nam cũng gặp phải hoàn cảnh tương tự và chỉ

có thể giải quyết bằng việc điều chỉnh giá bán buôn (có hỗ trợ) đầu vào hay

tách phần hoạt động công ích ra khỏi kinh doanh. Việc giải quyết mang tính

công ích trong hoạt động điện lực là một chủ trương lớn của Nhà nước, trong

Luật Điện lực 2005 đã đặt ra nhưng chưa giải quyết được vì cần một nguồn

kinh phí rất lớn chưa biết huy động từ đâu.

Để triển khai công tác cổ phần hoá, cần thay đổi cách nhìn trong công tác

tổ chức quản lý kinh doanh của Điện lực Quảng Nam trước khi Công ty Điện

lực 3 cổ phần. Cần phải đón nhận tâm lý ngay từ bây giờ của hoạt động kinh

doanh trong cơ chế thị trường và vì quyền lợi của các cổ đông - Đó là hướng

đến khách hàng và hoạt động có hiệu quả cao nhất. Khách hàng xu thế sẽ

không cần mình, mà mình phải cần khách hàng (trong xu thế cạnh tranh) vì đó

là nơi đem lại nguồn thu, là giúp chúng ta tồn tại chứ không phải ta “ban ơn“

cho khách hàng. Quyền lợi của cổ đông sẽ là đòi hỏi, là sức ép của hiệu quả

thực tế trong tổ chức quản lý kinh doanh. Do đó, xây dựng phương án hoạt

động kinh doanh cần nghiên cứu, chuẩn bị đầy đủ từ việc sắp xếp lại tổ chức,

quản lý; đánh giá tài sản; giải quyết chế độ lao động dôi dư; chiến lược kinh

doanh... đến việc huy động cổ phiếu.

Để có cơ sở đánh giá đầy đủ giá trị doanh nghiệp, cần thực hiện thật tốt

công tác kiểm kê. Trên cơ sở kết quả kiểm kê, tiếp tục phân loại tài sản, vật

tư, thiết bị để có quyết định sử dụng hợp lý. Để tránh thất thoát tài sản nhà

nước thì việc xác định giá trị doanh nghiệp cần thiết phải có tư vấn chuyên

nghiệp, độc lập thực hiện công đoạn này.

Thực tế cho thấy việc sắp xếp lại lao động hiện nay là vấn đề rất khó thực

hiện, vì những người lao động trong diện dôi dư đã có nhiều gắn bó nhất định

với doanh nghiệp và điều kiện sống của họ và gia đình sau sắp xếp thường

gặp nhiều khó khăn - khi cơ chế và điều kiện doanh nghiệp không có điều

70

kiện giúp đỡ. Việc sắp xếp lại theo cơ cấu lao động mới cho phù hợp với điều

kiện và hiệu quả kinh doanh cần phải cân nhắc cho phù hợp với mô hình kinh

doanh và tính lịch sử của tổ chức kinh doanh cũ. Cán bộ chuyên trách của

công tác đoàn thể đang vận hành cũng cần xem xét để sắp xếp một cách hợp

lý trong tương lai. Tuy nhiên, việc sắp xếp cần phải nắm vững nguyên tắc và

quán triệt đầy đủ để thực hiện cho thật tốt trên cơ sở vận động, giải thích, để

người lao động tự nguyện và có thể chọn lựa cho mình phương án tốt nhất;

cần phối hợp tốt với công đoàn và giải quyết thoả đáng các quyền lợi chính

đáng của người lao động. Nếu thực hiện không tốt các nội dung này thì việc

triển khai cổ phần hoá xem như chưa thành công.

Hoạt động của kinh doanh Điện lực Quảng Nam trong Công ty cổ phần

Điện lực miền Trung sau này sẽ bị chi phối theo hoạt động công ty mẹ - công

ty con. Khi đó, tính tự chủ và chịu trách nhiệm sẽ cao hơn; các kế hoạch

chung về hoạt động kinh doanh chịu sự kiểm soát chặt chẽ của công ty mẹ;

hiệu quả kinh doanh lại chịu sự kiểm soát và đánh giá của đại diện cổ đông

(Hội đồng Quản trị Công ty cổ phần). Ngoài kinh doanh điện năng mang tính

chủ lực và truyền thống, Điện lực Quảng Nam sẽ triển khai kinh doanh viễn

thông và nghiên cứu mở rộng các loại hình kinh doanh khác trong điều kiện

cho phép.

3.3.1.2. Đẩy mạnh kinh doanh viễn thông

Việc triển khai một hoạt động kinh doanh viễn thông công cọng và các dịch

vụ giá trị gia tăng là loại hình kinh doanh mới, trên nền tảng kinh doanh điện

năng truyền thống cần phải được tập trung công sức cũng cố và đẫy mạnh hơn.

Sự phát triển của thị trường viễn thông nói chung và thông tin di động

Việt Nam nói riêng đã gây ấn tượng mạnh với các nhà đầu tư cũng như các

doanh nghiệp viễn thông quốc tế. Năm năm qua, thị trường viễn thông Việt

Nam đã chứng kiến sự bùng nổ của thông tin di động. Hiện Việt Nam có 18

71

triệu thuê bao điện thoại, trong đó có 11 triệu thuê bao di động. ở Việt Nam,

có 6 doanh nghiệp cung cấp tất cả các loại hình dịch vụ như bưu chính viễn

thông, Internet, giá trị gia tăng, các dịch vụ hội tụ giữa viễn thông, Internet và

phát thanh, truyền hình.

Tiềm năng phát triển của thị trường viễn thông của Việt Nam là rất lớn.

Nhiều chuyên gia phân tích thị trường thống nhất đưa ra con số dự báo rằng,

đến cuối năm 2010, Việt Nam sẽ có tới 52 triệu thuê bao điện thoại, trong đó

có tới 70% là điện thoại di động tương đương 36 triệu thuê bao, cao gấp 3 lần

hiện nay (biểu 3.1, biểu 3.2).

Đối với thị trường Quảng Nam, đến cuối năm 2005 đã có 3 nhà cung cấp dịch

vụ điện thoại: VNPT, Viettel, EVN Telecom (EVN Telecom khai trương vào

1/12/2005), với trên 82.600 thuê bao điện thoại cố định, đạt mật độ 5,61 máy/100

dân, thấp hơn so với trung bình cả nước (8,17máy/100 dân) và hơn 82.500 thuê

bao điện thoại di động (trả trước và trả sau), đạt mật độ 5,60 máy/100 dân, thấp

hơn mức trung bình cả nước (19,01/100 dân). Đầu năm 2006 đã có thêm hai nhà

cung cấp dịch vụ viễn thông khác là S-Phone và Hanoi Telecom.

Tuy nhiên, thuê bao điện thọai chủ yếu tập trung tại các trung tâm lớn của

tỉnh như Tam Kỳ, Hội An, Điện Bàn.

Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của dịch vụ điện thoại di động là

90%, đặc biệt năm 2005 đạt mức 300%. Dịch vụ điện thoại cố định đạt 30%

một năm.

Biểu 3.1: Dự báo tổng số điện thoại cố định tại Quảng Nam

giai đoạn 2006-2010

Năm Tổng số thuê bao điện thoại cố định 2006 104000-107000 2007 130000-140000 2008 167000-178000

72

2009 211000-231000 2010 265000-300000

Nguồn: Sở Bưu chính Viễn thông Quảng Nam.

Biểu 3.2: Dự báo tổng số điện thoại di động tại Quảng Nam

giai đoạn 2006-2010

Nguồn: Sở Bưu chính Viễn thông Quảng Nam.

Phát huy lợi thế cơ sở hạ tầng hiện có của hệ thống điện, Tổng Công ty Điện

lực Việt Nam tiếp tục khẩn trương mở rộng cơ sở hạ tầng viễn thông điện.

Ngoài ra, để tiết kiệm tối đa chi phí và thời gian đầu tư xây dựng hạ tầng,

Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã ký các thỏa thuận hợp tác xây dựng và

trao đổi hạ tầng viễn thông với Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt

Nam (VNPT), Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), Công ty Cổ phần

Đầu tư Phát triển Công nghệ FPT, Đài Truyền hình Việt Nam (VTV), Bộ

Công an.

Đến nay, hệ thống truyền dẫn cáp quang của Tổng Công ty Điện lực Việt

Nam đã kết nối đến tất cả các tỉnh, thành phố, tới trên 75% huyện, thị trên cả

nước. Ngoài ra 2 tuyến thông tin quang đường trục trên đường dây 500 kV

Bắc Nam đã được nâng cấp đạt tốc độ 2x2,5 Gb/s và sắp tới, tuyến thông tin

quang đường trục mạch 3 tốc độ 10 Gb/s sẽ được hoàn tất, làm cơ sở tin cậy cho

việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông công cộng của Tổng Công ty Điện

lực Việt Nam. Công ty Thông tin viễn thông điện lực (EVN Telecom) đã đầu tư

Năm Tổng số thuê bao điện thoại di động 2006 105000-116000 2007 134000-145000 2008 172000-195000 2009 220000-261000 2010 281000-342000

73

xây dựng được trên 570 trạm thu phát sóng BTS và 6 tổng đài chuyển mạch

MSC (chưa kể 450 trạm BTS đang triển khai xây dựng trong 2006) và sẵn sàng

cung cấp các loại dịch vụ viễn thông công cọng: điện thoại cố định có dây và

không dây, điện thoại di động nội tỉnh và toàn quốc, internet theo công nghệ

CDMA.

Riêng tại tại Quảng Nam đã có 9 trạm thu phát BTS. Khu vực phủ sóng

CDMA bao gồm: Thị xã Tam kỳ, Hội An; các huyện: Núi Thành, Thăng Bình,

Duy Xuyên, Điện Bàn, và một phần các huyện Phước Sơn, Phú Ninh, Quế Sơn.

Tổng số hộ dân trong khu vực phủ sóng là trên 177.200 hộ, chiếm 53,13% số hộ

dân trên toàn tỉnh. Đến đầu năm 2007, sẽ có thêm 9 BTS. Đây là những khu vực

tập trung dân cư đông và có nhiều tiềm năng phát triển công nghiệp dịch vụ nên

sẽ là cơ hội để Điện lực Quảng Nam phát triển viễn thông công cộng.

Với bộ máy quản lý, điều hành SXKD điện năng của Tổng công ty Điện

lực Việt Nam; với tổng số CBCNV trên 80.000 người, có trình độ chuyên

môn, tay nghề cao và trên 50 năm hoạt động sản xuất kinh doanh điện, có

nhiều kinh nghiệm sẽ là điều kiện thuận lợi để triển khai kinh doanh viễn

thông. Đối với Điện lực Quảng Nam hiện có 8 Chi nhánh điện khu vực: Núi

Thành, Tam Kỳ, Duy Xuyên, Đại Lộc, Hội An, Thăng Bình, Hiệp Đức và

Tiên Phước với trên 500 nhân viên đang quản lý vận hành lưới điện của 17/17

huyện thị trên cả tỉnh, trong đó đã có 5 Chi nhánh điện triển khai các dịch vụ

viễn thông (Tam Kỳ, Hội An, Duy Xuyên, Thăng Bình, Núi Thành và Hiệp

Đức) sẽ là điều kiện thuận lợi để kinh doanh viễn thông công cọng trên địa

bàn tỉnh.

Tuy nhiên việc tổ chức, quản lý về kinh doanh viễn thông giai đoạn

(2006-2010) ở Điện lực Quảng Nam căn cứ vào phát triển viễn thông trên địa

bàn tỉnh Quảng Nam. Đồng thời, xem xét thế mạnh yếu (SWOT) trong quá

trình cạnh tranh. Do đó chủ yếu đầu tư phát triển hạ tầng mạng viễn thông

74

theo hướng nâng cao chất lượng, ứng dụng công nghệ hiện đại. Tập trung đầu

tư công nghệ trong xu thế hội tụ giữa viễn thông, công nghệ thông tin và

truyền thông. Để đến năm 2010 cùng với các nhà khai thác khác cung cấp

dịch vụ viễn thông tỉnh Quảng Nam đạt mật độ điện thoại từ 32-42

máy/100dân.

Đầu tư phát triển mạng truyền dẫn đến năm 2010 cần tăng dung lượng mạng truyền dẫn để phục vụ cho các dịch vụ băng rộng. Trang bị mới cáp quang OPGW trên các đường xây dựng mới đồng bộ với các công trình điện (ĐZ 220kV Hoà khánh Sông Côn A Vương, Tam Kỳ - Sông Tranh, Tam Kỳ - Hiệp Đức, Hiệp Đức - Phước sơn, A Vương , Sêkâman 3...). Xem xét phương án thay dây chống sét bằng cáp quang OPGW đối với đường dây có kế hoạch đại tu, sửa chữa (Đà nẵng Tam Kỳ - Dốc sỏi) hoặc đầu tư trang bị cáp quang ADSS đối với đường dây hiện có.

Đối với mạng cáp quang nội hạt, để triển khai cung cấp tất cả các loại hình dịch vụ viễn thông công cộng, đặc biệt là dịch vụ điện thoại không dây CDMA, cần phải nhanh chóng xây dựng kết hợp với việc trao đổi hạ tầng với các đối tác (VNPT, Viettel...). Phát triển nhanh mạng nội tỉnh đến khu công nghiệp, khu đô thị mới đang và sẽ xây dựng nhằm chiếm lĩnh thị trường viễn thông tại các khu vực này. Đầu tư phát triển dịch vụ với việc đầu tư mở rộng vùng phủ sóng CDMA đến các huyện thị trong tỉnh. Tiếp tục kiểm tra bổ sung thêm BTS vào các vùng có mật độ sử dụng cao để chống nghẽn mạch trong các dịp lễ, tết.

Để giảm tối đa chi phí đầu tư, Điện lực tăng cường việc trao đổi cơ sở hạ tầng với các đối tác như: Viettel, VNPT… Đồng thời phối hợp với các đối tác đầu tư các đường truyền dẫn tạo thành mạch vòng để nâng cao độ an toàn cho mạng.

75

Ngoài tổng đại lý viễn thông trên công nghệ CDMA, dựa vào phân cấp

của EVN, Điện lực chủ động lập các phương án đầu tư cung cấp các dịch vụ

gia tăng cho doanh thu cao:

+ Đối với dịch vụ E-tel (điện thoại cố định có dây): Tại khu vực Tam Kỳ,

Hội an cần đầu tư xây dựng mạng cáp đồng để cung cấp dịch vụ trên địa bàn

2 thị xã. Tại các huyện thị thực hiện đầu tư có trọng điểm vào các khu vực

đông dân cư, các khu công nghiệp.

+ Đối với dịch vụ E-net:

Ưu tiên đầu tư lắp đặt thiết bị để cung cấp dịch vụ Internet băng thông

rộng qua mạng truyền hình cáp Quảng Nam. Tăng cường phối hợp với Trung

Tâm Truyền Hình Cáp Quảng Nam mở rộng cung cấp truyền hình cáp và dịch

vụ Internet băng thông rộng đến các trung tâm huyện thị.

Đầu tư cung cấp Internet ADSL vào các vùng trọng điểm để đa dạng hóa

dịch vụ. Trong đầu tư ADSL cần tính đến việc kết hợp với đầu tư mạng cáp

đồng cung cấp E-tel và định hướng đầu tư trang bị các bộ truy nhập đa dịch

vụ MSAG trên nền IP khi hoàn thành nâng cấp hệ thống Softswitch.

+ Đối với dịch vụ E-line: Căn cứ nhu cầu thuê kênh của khách hàng, Điện

lực chủ động đầu tư các thiết bị cấp kênh truyền dẫn cho khách hàng lớn trên

cơ sở phân tích hiệu quả kinh tế.

Dự kiến đến năm 2010, Điện lực Quảng Nam sẽ phát triển được hơn 40.000

thuê bao các loại dịch vụ E-Com, E-Phone, E-Mobile (chiếm khoảng 15% số thu

bao ca cả tỉnh) và một số dịch vụ gia tăng khác; doanh thu bình quân đạt khoảng

37 tỷ đồng/năm, theo kế hoạch dự kiến đến 2010 (biểu 3.3) (năm 2006 dự kiến

7.500 khách hàng , doanh thu 3 tỷ - chủ yếu là của 4 tháng cuối năm):

Biểu 3.3: Kế hoạch viễn thông đến 2010

Số TT Năm Số khách hàng Doanh thu Tốc độ tăng khách

hàng

76

1 2007 15.000 22.500.000.000 Tăng 100% so 2006 2 2008 22.500 33.750.000.000 Tăng 50% so 2007 3 2009 31.500 47.250.000.000 Tăng 40% so 2008 4 2010 40.900 61.425.000.000 Tăng 30% so 2009

Nguồn: Điện lực Quảng Nam

Kinh doanh viễn thông hiện nay là một ngành có lợi nhuận cao. Theo

đánh giá của các chuyên gia, với số lượng trên 400.000 thuê bao là đảm bảo

cho các doanh nghiệp viễn thông có lãi. Đến cuối 2006 thì Công ty viễn thông

điện lực đã có hơn 600.000 thuê bao.

Vì vậy, tận dụng cơ sở hạ tầng kinh doanh điện năng để kinh doanh viễn

thông và hỗ trợ kinh doanh điện năng cả Tổng công ty Điện lực Việt Nam là

quyết đinh đầu tư hợp lý. Và kinh doanh viễn thông có lợi nhuận cao, sẽ là

nguồn bù đắp cho kinh doanh điện năng, theo Slogan: “Kết nối sức mạnh”.

Trong điều kiện kinh doanh điện năng ngày càng khó khăn như hiện nay thì

việc mở rộng loại hình kinh doanh về các loại hàng hoá và dịch vụ khác nhau

sẽ bù đắp cho hoạt động kinh doanh điện như hiện nay. Và đó có thể thêm

một hướng mở cho kinh doanh của Điện lực Quảng Nam giai đoạn đến.

3.3.1.3. Sử dụng chiến lược kinh doanh hợp lý

Trong điều kiện tổ chức kinh doanh của một công ty con sẽ hạn chế nhất

định tính linh hoạt. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy nếu biết vận dụng linh hoạt

các chủ trương và chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế sẽ mang lại hiệu

quả nhất định. Vừa khai thác thế mạnh, vừa đón đầu, vừa triển khai cuốn

chiếu để mở rộng phạm vi kinh doanh... cho thấy là hợp lý nhất.

Với thế mạnh của kinh doanh điện năng, với cơ sở nguồn lực và thị phần

chi phối, việc mở rộng kinh doanh cần lưu ý:

+ Đầu tư cuốn chiếu, chú trọng đến đối tượng khách hàng - dịch vụ: Việc

đầu tư cần xác định trên cơ sở phân tích một cách cụ thể các yếu tố tác động

77

đến hiệu quả công trình; tránh trường hợp đầu tư dàn trải và có mức dự phòng

quá cao trong điều kiện hiện nay nguồn vốn cho đầu tư chủ yếu là đi vay,

nhằm đảm bảo hiệu quả sau đầu tư của dự án. Có chế độ và chính sách riêng

đối với những khách hàng lớn, trên cơ sở thoả thuận lợi ích đôi bên.

+ Tăng cường hình thức mở rộng diện bán lẻ đến hộ: Với tốc độ đô thị

hoá nông thôn như hiện nay, mức độ tiêu dùng điện sinh hoạt ở các khu vực

vùng ven ngày càng tăng cao thì việc đầu tư mở rộng lưới điện hạ thế, tiếp

nhận lưới điện hạ thế để bán điện trực tiếp đến từng hộ dân sẽ giúp tạo tăng

thêm doanh thu cho Điện lực Quảng Nam.Vì hiện nay, còn rất nhiều khu vực

có tiềm năng bán lẻ có hiệu quả cao, nhưng vì nhiều nguyên nhân lâu nay

chưa thể triển khai bán lẻ đến hộ dân được.

+ Đầu tư chiều sâu từng mặt, kết hợp với chiều rộng, phân kỳ ra từng giai

đoạn để đầu tư trong điều kiện khó khăn về nguồn vốn hiện nay là cách thức

để nâng cao hiệu quả đầu tư của công trình trong điều kiện hướng đến chất

lượng, chứ không đầu tư theo quy mô, số lượng.

Mở rộng kinh doanh viễn thông công cọng trên cơ sở hạ tầng và nhân lực

kinh doanh điện năng là một trong những lợi thế; đồng thời mối quan hệ với

khách hàng dùng điện rộng khắp là điều kiện tương đối thuận lợi cho ngành

điện. Do ra đời sau, nhưng nhờ thế mạnh của công nghệ CDMA, cần khai

thác hợp lý các thế mạnh đó và hướng mạnh vào dịch vụ điện thoại cố định

không dây cho thị trường nông thôn để phát triển khách hàng và mở rộng thị

phần. Đồng thời, từng bước mở thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền

công nghệ CDMA tiếp nhận khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối tác

bằng dịch vụ khuyến mãi để tăng doanh thu viễn thông.

Nghiên cứu mở rộng các dạng kinh doanh khác gắn trên thế mạnh và năng

lực hiện có của Điện lực, như xây lắp sửa chửa điện-viễn thông, tư vấn thiết

kế giám sát các công trình điện- viễn thông, liên kết đầu tư thuỷ nhỏ, cung

78

ứng các vật tư thiết bị điện- viễn thông... với các hình thức phân cấp mạnh

hay giao khoán việc, khoán doanh thu... đa dạng hoá kinh doanh, tăng hiệu

quả kinh doanh.

3.3.1.4. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Để tổ chức, quản lý kinh doanh Điện lực Quảng Nam đạt kết quả khả

quan, yếu tố quan trọng là phải đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Cần thay

đổi tư duy một cách cơ bản trong quản lý nhân sự, để có một nguồn nhân lực

đảm bảo cả về số lượng, chất lượng và tiết kiệm lao động. Quản lý bằng tiêu

chuẩn và quy chế đối với từng loại CBCNV, gắn liền thu nhập với sự cống

hiến và công sức lao động đã của họ đã bỏ ra.

Trên cơ sở xem xét hợp lý mô hình tổ chức kinh doanh từng giai đoạn,

cần sắp xếp lại lao động từng công việc phù hợp với chuyên môn của người lao

động. Xem xét, đánh giá thưởng phạt định kỳ và điều chuyển bố trí hợp lý khi

phát hiện năng lực người lao động không được phát huy hay năng suất bị giảm

sút.

Quản lý chặt chẽ chất lượng lao động đầu vào ở công việc mới, trong đó

chú trọng chất lượng công tác tuyền dụng đầu vào. Có kế hoạch huấn luyện

nội bộ, tạo điều kiện cho người lao động thích nghi sớm với môi trường lao

động mới. Sử dụng lao động phù hợp với năng lực chuyên môn của từng, tạo

mọi điều kiện cho người lao động phát huy năng lực góp phần nâng cao hiệu

quả kinh doanh của Điện lực Quảng Nam.

Cần chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ, đặc biệt là lượng lượng

tham gia quản lý từ tổ trưởng trở lên, để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, đào

tạo lại. Có kế hoạch đào tạo nghiệp vụ định kỳ, bổ sung kiến thức mới và

nghiệp vụ kinh doanh cho CBCNV. Phổ cập tiếng Anh và vi tính cho tất cả kỹ

sư, cử nhân, chuyên viên và tổ trưởng tổ sản xuất. Coi trọng và tạo môi

trường làm việc tốt; nghiên cứu tiếp nhận giải pháp, sáng kiến mới, các ứng

79

dụng khoa học nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của Điện lực.

Khuyến khích tự đào tạo nâng cao ở mỗi CBCNV theo định hướng và nghiệp

vụ chuyên môn cần cho công việc của Điện lực bằng chế độ trợ cấp hay hỗ

trợ theo kết quả học tập.

Cần có chế độ riêng nhằm đào tạo nguồn nhân lực dự phòng trong từng

công việc, theo nhóm đa năng để khắc phục tình trạng bị động khi có sự cố gì

xảy ra. Đó là cơ sở của chính sách đào tạo theo dạng nắm vững nhiều đặc thù

công việc chuyên môn, theo hướng điều chuyển lao động… nhằm đảm bảo

một số trường hợp sử dụng ngay một số cá nhân có thể đáp ứng được cho

nhiều công việc.

Quan tâm đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý có thể đáp ứng được

yêu cầu và áp lực công việc sắp đến. Chú trọng đào tạo kiến thức quản lý kinh

tế theo chuyên đề; động viên cán bộ quản lý đương chức (mới được đào tạo

hệ kỹ thuật) học bằng thứ 2 về đại học kinh tế. Nghiên cứu cơ chế thu hút

nhân tài và áp dụng thi tuyển cho các chức vụ quản lý. Coi trọng việc lựa

chọn và quy hoạch cán bộ kế cận; chú ý về tiêu chuẩn, năng lực, đạo đức và

mức độ triển vọng; cần cho đào tạo và tạo điều kiện cọ xát thực tế trước khi

giao nhiệm vụ. Chú trọng việc ổn định đội ngũ chuyên môn. Vì rằng, thiếu

những con người có kiến thức, kỹ năng...thì công nghệ chỉ giống như cổ máy

tối tân, mà không ai biết cách xử dụng.

Nghiên cứu áp dụng chương trình quản lý nhân sự hiện đại, gắn với quản

lý chất lượng ISO 9001:2000 trong quản lý lao động. Trước mắt vận động và

từng bước áp dụng văn hoá doanh nghiệp trong toàn điện lực, nhằm tạo được

một đội ngũ CBCNV thống nhất- đồng bộ có tác phong tốt, tinh thần trách

nhiệm cao và gắn bó với điện lực.

Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các quy chế nhằm phát huy quyền làm

chủ của CNVC trong kinh doanh, trong quản lý phân phối lợi nhuận nhằm

80

thực hiện công bằng trong đơn vị. Công tác tổ chức, lao động, tiền lương cần

được chú trọng, đảm bảo thực hiện đúng yêu cầu của Bộ luật Lao động và

quản lý lao động có hiệu quả hơn. Cần phấn đấu bảo đảm tính quy luật về

kinh tế: năng suất lao động phải tăng nhanh hơn mức tăng tiền lương.

Tuyên truyền, quán triệt tập thể CBCNV phải thay đổi tư duy, phương

pháp làm việc, nâng cao hiệu quả trong giao tiếp, không ngừng học tập để nâng

cao trình độ chuyên môn, và tạo ra những giá trị mới về vật chất và tinh thần.

Tìm ra cái mới, cách giải quyết mới mang lại hiệu quả kinh tế cho đơn vị.

Tiếp tục thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp của Điện lực Quảng Nam, đã

triển khai từ năm 2006. Việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp, gắn liền với

xây dựng thương hiệu đơn vị, là quá trình lâu dài, cần phải thực hiện kiên trì

và mọi CBCNV đều thực hiện như tinh thần Đại hội toàn quốc lần thứ VIII đã

khẳng định : “văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là

động lực thúc đẩy sự phát triển...”. Trong đó thể hiện qua môi trường văn hoá

và văn hoá kinh doanh của Điện lực. Nội dung của môi trường văn hoá thể

hiện ở: đẩy mạnh tuyên truyền, giáo dục chính trị tư tưởng; tập trung hoàn

thành tốt nhiệm vụ chính trị; xây dựng tốt các thiết chế văn hoá, các hoạt

động văn - thể - mỹ; đẩy mạnh các hoạt động đoàn thể, xã hội, từ thiện. Còn

nội dung của văn hoá kinh doanh bao gồm trách nhiệm của lảnh đạo các cấp

và CBCNV. Đối với lãnh đạo các cấp là: phong cách, đạo đức, phẩm chất,

năng lực và trách nhiệm. Đối với CBCNV, đó là: sự chấp hành, đạo đức lối

sống, học tập, quan hệ với đồng nghiệp- với khách hàng- với địa phương- với

gia đình, nếp sống văn minh, tiết kiệm và trách nhiệm. Việc thực hiện tốt văn

hoá doanh nghiệp sẽ làm tốt “nhân hoà”, là yếu tố không thể thiếu trong việc

xây dựng nguồn nhân lực và cơ sở của việc xây dựng Điện lực Quảng Nam ổn

định- phát triển.

81

Nói chung, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng nhất của các nguồn

lực (vốn, đất đai, công nghệ, lao động). Vì chính con người mới trực tiếp

tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh và tạo ra sự đổi mới cho đời sống

xã hội, là động lực cho sự phát triển của xã hội [22]. Do vậy, phát triển con

người cần được coi là mục tiêu hàng đầu. Việc phát triển đội ngũ nhân viên

hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó

sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của Điện lực; đặt nhân viên vào

những vị trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời

kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp

phần vào thành công chung và là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại

và trong tương lai. Đồng thời, cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải

được đối xử công bằng, xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả

các cấp độ. Người lãnh đạo cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của

đơn vị, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải

mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc.

Mặt khác, cần thiết xem xét việc hoàn thiện và chuyên môn hoá các khâu

trong dây chuyền kinh doanh. Việc chuyên môn hoá từng công đoạn trong

dây chuyền kinh doanh giúp Điện lực nâng cao được nghiệp vụ chuyên môn,

giảm tối đa được các sai sót và chắc chắn sẽ thay đổi được chất lượng của

công tác kinh doanh.

3.3.2. Đổi mới phương thức quản lý kinh doanh

Đổi mới phương thức quản lý kinh doanh phải xuất phát từ yêu cầu thực

tiễn, từ quyết tâm và bằng năng lực của nhà quản lý các cấp. Thực tế cho

thấy, quản lý kinh doanh vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Do đó, đổi mới

phương thức quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam cần gắn khoa học

quản lý với phương pháp quản lý hợp lý phù hợp thực tiễn. Dựa vào điều kiện

thục tế, tôi đề nghị một số giải pháp sau:

82

3.3.2.1. Thay đổi phương thức quản lý kinh doanh theo kế hoạch bằng

quản lý mục tiêu gắn với hiệu quả

Phương thức quản lý kinh doanh lâu nay ở Điện lực Quảng Nam, một đơn

vị hạch toán phụ thuộc, là tổ chức thực hiện các nhiệm vụ và chỉ tiêu được

cấp trên trực tiếp giao theo kỳ (tháng, quí, năm), và việc đánh giá là kết quả

thực hiện đó. Do đó phương thức quản lý mang nặng tính kế hoạch và nguyên

tắc hành chính. Sự đánh giá kết quả kinh doanh chưa được rõ ràng, nên động

lực phấn đấu không cao. Đó là một hạn chế nhất định của hoạt động kinh

doanh.

Cần thay đổi cơ bản quan niệm cũ còn nhiều hạn chế này theo điều kiện

cụ thể của Điện lực Quảng Nam (cũng như các Điện lực khác). Có thể hoạt

động theo cơ chế công ty con, tuy chưa có nhiều thay đổi về giao nhiệm vụ kế

hoạch kinh doanh từ công ty mẹ - Công ty Điện lực 3, nhưng có thể tự chủ, tự

chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc được giao, gắn với tiền lương. Đó là

phương thức quản lý theo mục tiêu gắn liền với hiệu quả.

Việc xác định mục tiêu cũng cần xem xét lại, mục tiêu theo quan điểm

quản lý có phạm vi hẹp hơn, ngắn hạn hơn và hình thành theo chuỗi của công

việc trong hoạt động kinh doanh. Có thể chia nhỏ kế hoạch các chỉ tiêu,

nhiệm vụ được giao... thành các mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị, cá nhân. Các

mục tiêu nhỏ đó cần có đầy đủ các nội dung về: vật liệu, phương tiện, lao

động, chi phí, thời gian và cuối cùng là yêu cầu kết quả cần đạt được. Mỗi

hoạt động kinh doanh dù phức tạp đến đâu, cũng có thể đơn giản hoá bằng

chuỗi mục tiêu nhỏ đang xen hay trải dài của kế hoạch theo định kỳ tháng,

quý, năm. Việc này, ban đầu có thể khó khăn nhất định cho bộ phận tham

mưu hoạch định kế hoạch, nhưng sẽ tạo sự chủ động nhất định cho bộ phận

thừa hành. Việc đánh giá kết quả, hiệu quả của từng mục tiêu nhỏ thì tương

đối dể dàng hơn việc đánh giá khối lượng công việc lớn.

83

Thực tế, mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà từng doanh nghiệp

muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Lợi ích của việc quản lý

theo mục tiêu, đó là: Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham

gia vào việc lập mục tiêu; Việc kiểm soát dễ hơn; Tổ chức được phân định rõ

ràng; Và dể đạt được sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc

giao cho họ. Yêu cầu đối với việc triển khai quản lý theo mục tiêu, đó là: Cần

môi trường nội bộ lý tưởng; Có tính ngắn hạn; Và tính linh hoạt trong việc

thích nghi của việc thay đổi mục tiêu [32].

Để việc quản lý theo mục tiêu đạt kết quả tốt, việc chọn mục tiêu phải

đảm bảo 7 yêu cầu của nguyên tắc SMARTER (sau của SMART):

+ Specific - cụ thể, dễ hiểu. Chỉ tiêu phải cụ thể, vì nó luôn gắn liền với

việc định hướng cho các hoạt động trong tương lai.

+ Measurable đo lường được, vì không đo lường được thì không biết có

khả thi hay không?

+ Achievable vừa sức. Chỉ tiêu nên có mức để cố gắng, nhưng cũng đừng

đặt quá cao, không thể đạt được.

+ Realistics thực tế. Đây là tiêu chí gắn liền giữa khả năng thực hiện so

với nguồn lực của đơn vị như: thời gian, nhân sự, tiền bạc...

+ Timebound có thời hạn. Mọi công việc phải có tiến độ và thời hạn hoàn

thành, nếu không nó có thể không đạt hiệu quả và có thể ảnh hưởng đến các

mục tiêu khác.

+ Engagement - liên kết. Đơn vị phải liên kết được lợi ích của mình và lợi

ích của các chủ thể khác.

+ Right - thích đáng. Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ

phận khác lại thờ ơ; do đó cần việc chọn chỉ tiêu cần công bằng và tạo được

sự lôi cuốn với tất cả các bộ phận.

84

Sau khi chọn được mục tiêu, cấp trên cần thông báo cho cấp dưới về các

mục tiêu trong chiến lược của đơn vị và cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận

về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện. Cấp dưới chủ động đề ra

mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua. Về lâu

dài, cấp trên đóng vai trò định hướng, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu;

mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục

tiêu của các bộ phận khác.

Trong việc thực hiện mục tiêu, cấp trên cung cấp các điều kiện và phương

tiện cần thiết cho cấp dưới để cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực

hiện kế hoạch; cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực

hiện nhiệm vụ; cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp

dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. Đặc biệt, ngay từ khâu hoạch

định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo

dõi việc thực hiện mục tiêu và sẽ dễ đánh giá công việc của cấp dưới.

Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu nhỏ gắn với hiệu quả trong một tổng

thể lớn, kế hoạch dài hạn có thể bị rối loạn nhất định, thậm chí trở ngại trong

việc thực hiện ở một công đoạn nào đó, cần phải xem xét kỹ chuỗi mục tiêu

và đòi hỏi phải đảm bảo cho sự thành công của mục tiêu chung mang tính lâu

dài. Việc tổ chức cần phải được đồng bộ và thống nhất. Điều đó được giải

quyết bằng việc chọn lựa các phương án tối ưu nhất khi thực hiện, theo

nguyên tắc chọn lọc thận trọng ở các công đoạn có sự chồng lấn.

Ngoài ra, quản lý kế hoạch kinh doanh cần có cơ sở thực tiễn, biện pháp

tổ chức thật khoa học và chặt chẽ; cần xác định rõ từng quá trình, phải kiểm

soát được đầu vào, đầu ra có chất lượng và đảm bảo tin cậy. Công tác khi đã

hoạch định kỹ càng cũng cần xem đó là mục tiêu cần phải đạt được; cần thiết

tập trung và hướng mọi nỗ lực vào đó để đạt được mục tiêu; hạn chế tối đa và

85

tránh tình trạng đi lệch khỏi mục tiêu chung. Nguyên tắc chung để đạt kết quả

cao nhất trên tinh thần: mục tiêu = 1, biện pháp = 10, quyết tâm = 20.

Đồng thời đưa công nghệ mới vào quản lý, trong đó có hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001:2000; đảm bảo chất lượng sản phẩm; đảm bảo chữ “tín”

và đáp ứng đầy đủ yêu cầu đã cam kết với khách hàng, phục vụ cho sự nghiệp

phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh; đảm bảo thực hiện công việc theo quy trình

đã được soạn thảo và luôn tìm cách nâng cao được hiệu quả kinh doanh.

Trên cơ sở kinh nghiệm quản lý ở các Điện lực khác, những biện pháp

thực tế có thể xem xét áp dụng Điện lực Quảng Nam trong việc quản lý vận

hành hệ thống lưới điện; giảm tỉ lệ điện năng truyền tải - phân phối; gắn việc

triển khai cải tạo xây dựng lưới điện với sự phát triển của tỉnh [21].

Tuy lưới điện Quảng Nam lâu nay được tăng cường củng cố, nhưng vẫn

chưa đáp ứng được yêu cầu đầy đủ cho việc cấp điện; kết cấu lưới một số nơi

vẫn còn nhiều nhược điểm, như thiếu mạch vòng và vốn cải tạo hạn chế nên

có khả năng xảy ra sự cố gây mất điện cho khách hàng. Để thực hiện mục tiêu

mỗi năm giảm 20% suất sự cố trên lưới điện, cần kiểm tra và tổ chức rà soát

lại toàn bộ các phương án cấp điện cơ bản cho các phụ tải, đặc biệt là các phụ

tải trọng yếu ở trung tâm thị xã, huyện lỵ...; có các đội ngũ ở các chi nhánh

điện với các phương án xử lý sự cố kịp thời; chủ động về kế hoạch, phối hợp

lịch công tác một cách chặt chẽ, hạn chế tối đa cắt điện để công tác và phải

thông báo trước cho khách hàng tiện sắp xếp sản xuất, sinh hoạt; thực hiện tốt

và nghiêm túc chế độ kiểm tra, duy tu bảo dưỡng định kỳ, khắc phục triệt để

các tồn tại sau thí nghiệm định kỳ. Kiểm tra và thực hiện có hiệu quả công tác

sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn lưới điện. Đồng thời quan tâm đến việc

trang bị đủ các trang thiết bị, phương tiện làm việc, vật tư dự phòng; tăng

cường kiểm tra hiện trường công tác về quy trình và an toàn kịp thời khắc

86

phục sự bất hợp lý dưới cơ sở. Để làm tốt công tác quản lý vận hành lưới

điện, cần phải tiếp tục triển khai một cách kiên trì và có hiệu quả quy trình

quản lý vận hành cho nhánh mẫu; mọi chi nhánh thực sự đều thực hiện tốt,

đồng đều và đều xứng đáng là những chi nhánh mẫu. Hỗ trợ cho việc thực

hiện quản lý vận hành này, cần sắp xếp quy trình một cách hợp lý trên cơ sở

thực hiện việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Để có cơ sở

đánh giá việc thực hiện giảm sự cố lưới điện, về tổ chức cũng cần có một tiểu

ban theo dõi và tham mưu. Cần phân loại các dạng và khu vực thường hay sự

cố để có phản ứng kịp thời và mọi thông tin dể dàng thu thập được từ phòng

Điều độ Điện lực.

Thực hiện giảm tỉ lệ điện năng dùng cho phân phối thông qua việc sử

dụng tốt các nguồn vốn sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản để hoàn thiện lưới

điện, cải tạo các hệ thống công tơ đo đếm và các biện pháp kỹ thuật và kinh

doanh. Cân bằng và điều hoà phụ tải, thay các máy biến áp non tải, cân đảo

pha cho các lộ hạ thế, lắp đặt các cụm tụ bù cao- hạ thế trên lưới... và nâng

cao điện áp vận hành là các biện pháp kỹ thuật tích cực để giảm tỉ lệ điện

năng dùng cho phân phối. Về mặt kinh doanh cần tăng cường kiểm tra thay

thế công tơ đứng cháy, cải tạo các rẽ nhánh sau công tơ, tránh các trường hợp

câu móc trái phép; đồng thời với việc kiểm soát chặt chẽ số liệu công tơ đầu

nguồn và ghi đúng, ghi đủ sản lượng thương phẩm theo lộ trình quy định.

Thực tế cho thấy, do việc ghi chữ số điện năng trải dài theo các lộ trình

trong một tháng và việc sử dụng điện tuỳ thuộc vào nhu cầu của đối tượng

sử dụng điện theo mùa vụ và thời tiết nên mức độ chênh lệch giữa sản

lượng điện đầu nguồn với tổng sản lượng điện bán được có dao động nhất

định. Để kiểm soát được sự biến động này cần phải quy đổi và phân tích rõ

từng nhóm đối tượng để có thể biết được cơ cấu của sự biến động. Đồng

thời, cần có chương trình và giải pháp vừa hợp lý, vừa tích cực trong việc

87

thực hiện giảm tỉ lệ điện năng dùng cho phân phối theo từng quý và phấn

đấu giảm cho được mỗi năm ít nhất (0,2-0,3)%.

Việc cải tạo và đầu tư lưới điện, nhất là các dự án có quy mô lớn cần thiết

phải gắn liền với sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Cần phải có sự tham

gia từ đầu của Điện lực; tham gia từ khâu hiện trạng đến dự báo, từ khối

lượng khảo sát đến quan điểm tiêu chuẩn cho thiết kế... và vốn do ai chịu

trách nhiệm đầu tư. Quá trình triển khai đầu tư cần phải đảm bảo đúng quy

định và trình tự công tác đầu tư xây dựng (Luật Xây dựng) và nên xem xét có

phân kỳ hợp lý để có hệ số xử dụng dự án cao nhất.

Do cơ chế tổ chức và phân cấp, một số dự án lưới điện lớn Điện lực không

tham gia được đủ, cần có sự thay đổi nhất định vì rằng Điện lực là đơn vị trực

tiếp quản lý vận hành và khai thác sau khi nghiệm thu đưa vào sử dụng. Chính

việc đang quản lý, vận hành và khai thác hiện trạng thì yêu cầu phụ tải ra sao

để đầu tư hợp lý; thời tiết, địa hình thế nào để có thiết kế phù hợp thì hơn ai

hết Điện lực có thể tham gia cụ thể có hiệu quả nhất. Mặt khác, trong các quy

hoạch kinh tế- xã hội, phần điện luôn là phần cơ sở hạ tầng quan trọng được

đề cập, nhưng sự phù hợp không cao vì không gắn với thực tế và lại có vốn

đầu tư quá lớn... đã gây lảng phí và khó khăn rất nhiều cho Điện lực.

3.3.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Hạn chế lớn nhất đối với Điện lực Quảng Nam trong phương thức quản lý

kinh doanh là việc chú trọng và chất lượng phục vụ khách hàng chưa được tốt

so với yêu cầu của kinh doanh, dù rằng thời gian qua đã có sự cải thiện tương

đối lớn. Thông thường, muốn kinh doanh có hiệu quả thì cần thiết phải tìm

cách thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và khi đó hoạt động nghiên cứu

thị trường có vai trò quan trọng định hướng toàn bộ hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.

88

Theo quan điểm rộng, khách hàng còn là khách hàng pháp lý và khách

hàng nội bộ. Khách hàng pháp lý là đại diện Nhà nước, ngành và lãnh đạo –

những người trực tiếp giao và kiểm soát công việc. Khách hàng nội bộ là

những người cộng sự, đồng nghiệp trong đơn vị.

Thực tế, Điện lực Quảng Nam lâu nay chưa quan tâm nhiều đến tâm lý

giao tiếp, đến việc tìm hiểu nhu cầu điện của khách hàng, vì lợi thế độc quyền

người bán. Do đó, đòi hỏi trong đổi mới công tác quản lý kinh doanh, ngoài

việc phải chống việc độc quyền có thể gây ra cửa quyền và tâm lý ỷ lại thì cần

xác định đầy đủ hơn yếu tố khách hàng, hướng đến khách hàng, và tiến đến

phải xem khách hàng là thượng đế.

Cần rà soát, kiểm tra lại việc tổ chức thực hiện các dịch vụ khách hàng;

tăng cường công tác dịch vụ và tìm nhiều biện pháp nâng cao độ thoả mãn

của người sử dụng dịch vụ nhằm đảm bảo tốt sự cam kết với khách hàng đã

sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Điện lực Quảng Nam. Từ đó tạo lập thêm

uy tín cho Điện lực và lôi kéo khách hàng để số lượng và doanh thu.

Để làm tốt được công tác nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cần đẩy

mạnh việc đào tạo và huấn luyện công tác bán hàng cho cả đội ngũ nhân viên

giao dịch khách hàng điện năng và khách hàng viễn thông và một số lọai hình

kinh doanh khác. Có biện pháp tích cực huấn luyện và thực hiện tốt marketing

bán hàng, giáo dục phương pháp và thái độ giao tiếp, tăng cường quảng bá và

có nhiều chiến dịch khuyến mãi, lấy ý kiến góp ý của khách hàng để cải tiến

từng bước việc tổ chức các bộ phận dịch vụ.

Cụ thể đối với kinh doanh điện năng là nâng cao chất lượng điện năng

(điện áp, tần số), giảm thời gian mất điện, an toàn và...ghi và thu tiền điện

đúng qui định của Luật Điện lực. Cần tổ chức tốt bộ phận giao tiếp với khách

hàng, giải đáp thắc mắc và hướng dẫn kịp thời các trình tự thủ tục cấp điện,

89

cách tính giá điện.... Cần công khai và minh bạch hoá thủ tục và thời gian cấp

điện, giải quyết kịp thời sự cố, thông tin ngừng cấp điện khi công tác. Cần

giải quyết nhanh, gọn, không phiền hà các thủ tục cấp điện: tiếp nhận hồ sơ,

thời gian khảo sát và thời gian lắp đặt công tơ cần phải được công khai và

đúng thời gian hẹn hay quy định. Đối với kinh doanh viễn thông là chất lượng

cuộc gọi, sóng rộng và đều, giá cước phù hợp...

Việc tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 sẽ tạo được niềm tin của khách hàng và địa phương thông qua việc

cung cấp các dịch vụ có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

cũng như yêu cầu của luật pháp; nâng cao được sự hài lòng của khách hàng

bằng cách luôn liên tục cải tiến hệ thống chất lượng và dịch vụ theo yêu cầu

ngày càng cao của khách hàng. Thông qua ISO 9001:2000 có thể kiểm tra

được mức độ đáp ứng cho khách hàng pháp lý và khách hàng nội bộ, để có

cảI tiến phù hợp. Đặc biệt, là việc thoả mãn khách hàng nội bộ sẽ tạo điều

kiện cho việc tạo dựng môi trường văn hoá kinh doanh của Điện lực Quảng

Nam.

Đồng thời từng bước tích cực chuẩn bị cho việc tham gia môi trường kinh

doanh cạnh tranh, như kinh doanh viễn thông. Đối với điện năng, cần nhanh

chóng có các biện pháp tích cực để xoá bỏ “tâm lý độc quyền” trong hoạt

động kinh doanh để hướng vào sự phục vụ khách hàng tốt hơn. Đối với lĩnh

vực viễn thông thì chất lượng và phong cách phục vụ của các loại hình dịch

vụ viễn thông cần thiết phải nâng cao hơn nữa để đảm bảo có thể đứng vững

được trên thị trường viễn thông đang cạnh tranh khốc liệt.

Từng bước, triển khai việc lắp đặt công tơ điện tử : nhiều giá, công tơ card

trả trước, để có thể chọn lựa; cũng như kết nối thông tin qua mạng để khách

hàng có thể truy cập thông tin dùng điện, số tiền phải thanh toán...và có thể

90

thanh toán tại nhiều nơi hay qua thẻ tín dụng. Về lâu dài, khách hàng có thể

chọn nguồn cung cấp điện với giá phù hợp theo thời gian tương ứng trên thị

trường điện lực cạnh tranh.

3.3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh

Trên thực tế, ngành điện gần một nửa đang hoạt động kinh doanh điện

năng trên khu vực nông thôn - miền núi mang tính chất phúc lợi xã hội. Tuy

bị lỗ, nhưng vẫn phải được duy trì để đáp ứng yêu cầu thiết yếu và tính chất

công bằng của xã hội. Hiệu quả lâu dài khó phân tích được về kinh doanh,

nhưng có thể đạt ở kết quả về chính trị - xã hội của địa phương và của cả đất

nước.

Đối với việc nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh ở Điện lực Quảng

Nam là yêu cầu cơ bản của việc đổi mới quản lý kinh doanh. Việc này cần

triển khai đồng bộ ở tất cả các khâu công việc và cần gắn liền nội dung của

quản lý theo mục tiêu. Nội dung của nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh là

tăng năng suất, tăng doanh thu, giảm “lỗ” của kinh doanh khu vực nông thôn -

miền núi và giảm các chi phí bất hợp lý.

Tăng năng suất, nhằm nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh theo hướng

đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng, là biện pháp tích cực. Biện

pháp này đòi hỏi phải đồng bộ các khâu từ chuẩn bị đến thực hiện cần phải

sắp xếp thật tốt, trong đó yếu tố con người và công tác tổ chức chiếm vị trí

quan trọng. Để đánh giá được năng suất cần phải rà soát lại toàn bộ các định

mức công việc, tiêu chuẩn bậc thợ, khối lượng chuẩn các đơn vị công việc.

Trên cơ sở đó mới có thể giao, quản lý, đánh giá được công việc và thưởng

phạt qua tiền lương- thưởng theo công việc hay khoán việc. Để tăng năng suất

cần chú ý việc quản lý để tăng thời gian lao động hữu ích, giảm lảng phí thời

gian bằng kế hoạch hoá và sắp xếp hợp lý mọi công đoạn của công việc. Việc

91

tăng năng suất cũng phụ thuộc vào chất lượng lao động và chất lượng công

tác quản lý; đó là kết quả của một quá trình xây dựng nguồn lực và đào tạo

đội ngủ cán bộ quản lý, đặc biệt là từ kỹ thuật sang kinh tế.

Tăng doanh thu là kết quả của việc nỗ lực tìm kiếm, tăng thị phần và đối

tượng khách hàng dùng các phần dịch vụ có giá cao. Về điện năng là phát

triển mạnh khách hàng của đối tượng dịch vụ và công nghiệp; đồng thời mở

rộng diện bán lẻ đến hộ; phấn đấu để giảm lỗ từng bước có lãi. Về viễn thông

là phát triển mạnh khách hàng, mở rộng thị phần; đặt biệt là dịch vụ điện thoại

di động toàn quốc E-mobile và các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền công nghệ

CDMA. Về các loại hình kinh doanh khác là nghiên cứu triển khai sự liên kết,

giao khoán trong lợi thế và khi có hiệu quả.

Tuy nhiên, giải pháp tăng doanh thu cần sự hỗ trợ của marketing, đảm bảo

lợi nhuận hợp lý, tránh trường hợp kinh doanh theo kiểu vắt chanh bỏ vỏ thì

sẽ rất nguy hiểm cả về thương hiệu, cả về khả năng đứng vững trên thị trường.

Cần củng cố lại chiến lược kinh doanh và triết lý kinh doanh cho phù hợp với

thực tiễn - đặc biệt là giai đoạn hội nhập WTO. Nghiên cứu và tăng cường

công tác marketing, chú trọng marketing cho người bán hàng và cả marketing

nội bộ.

Việc quản lý để tiết kiệm chi phí, loại trừ các chi phí bất hợp lý là nhiệm

vụ của công việc từng bước cải tiến quản lý theo mục tiêu giảm chi phí. Cần

xác định lại đầy đủ các loại và thành phần chi phí hợp lý; giao định mức các

loại chi phí; khoán và phân cấp mạnh cho từng đơn vị liên quan tự chịu trách

nhiệm về các khoản mục chi phí phát sinh tại đơn vị mình; có biện pháp chế

tài mạnh để tạo nền nếp cho việc quản lý về mặt tài chính tốt hơn.

Giảm tỉ lệ điện dùng trong phân phối là một nội dung có ý nghĩa lớn trong

việc giảm chi phí. Biện pháp giảm chi phí này, cần có kế hoạch cụ thể, như

92

quản lý một mục tiêu để ít nhất giảm được (0,2-0,3)%/năm (như là một chỉ

tiêu pháp lệnh).

Tiết kiệm chi phí tiền lương đồng nghĩa với việc có đội ngũ CBCNV

chuyên nghiệp cao, kế hoạch công tác chặt chẽ và giảm tối đa thời gian

“chết”, tăng thời gian lao động hữu ích trong mọi hoạt động kinh doanh.

Đồng thời, kết hợp nhiều dịch vụ chung cho người lao động.

Đầu tư để phục vụ cho việc mở rộng kinh doanh thường chi phối rất lớn

đến hoạt động tài chính. Do đó, cần quản lý chặt chẽ về hiệu quả đầu tư; đầu

tư đảm bảo chất lượng, không theo dàn trải; phân kỳ ra đầu tư và tuyệt đối

không đầu tư thiếu tập trung, đầu tư tràn lan. Để đảm bảo đầu tư có hiệu quả,

trừ các công trình điện mang tính phục vụ chính trị - xã hội , cần kiểm soát

chặt chẽ quá trình và thực hiện tốt việc phân kỳ đầu tư. Thực tế quy mô đầu tư

theo yêu cầu dùng điện của khách hàng (có kỳ vọng cao) thường lớn hơn thực

tế sử dụng; mức chênh lệch giữa đầu tư và sử dụng là không cần thiết, gây

lãng phí nhất định. Cần có quy trình quản lý đầu tư, kiểm soát được quy mô,

công nghệ... theo nhu cầu thực tế theo từng giai đoạn; đồng thời có phân tích kinh

tế đầy đủ dự án đầu tư theo các chỉ tiêu kinh tế (thời gian hoàn vốn, NPV, B/C,

IRR...) sẽ góp phần tích cực cho hiệu quả kinh doanh điện năng. Từ kinh nghiệm

đầu tư cho kinh doanh điện năng sẽ là bài học cho đầu tư các ngành khác.

Do tính chất phụ tải không đồng đều, cho nên phụ tải vào các giờ cao thấp

điện chênh lệch nhau rất lớn. Thường phụ tải cao điểm lớn gấp 2 lần phụ tải

thấp điểm, làm cho mức đầu tư cung cấp điện tăng cao sẽ gây nên hiệu quả

kém. Nghiên cứu và đẩy mạnh chương trình quản lý theo nhu cầu DSM để

san bằng đồ thị phụ tải. Tuyên truyền và vận động sử dụng các thiết bị điện có

hiệu suất cao; triển khai mạnh việc lắp đặt công tơ 3 giá và áp dụng giá điện

theo giờ trong ngày; khuyến khích việc sử dụng điện vào giờ thấp điểm đêm.

93

Đầu tư cơ sở hạ tầng cần lưu ý cho đa năng, đa ngành, ngoài việc tiết kiệm

đầu tư còn có việc “kết nối sức mạnh”.

Cần thiết ứng dụng kịp thời các công nghệ, ứng dụng khoa học mới nhất

vào trong quản lý kinh doanh, đặc biệt là công nghệ tin học và các sáng kiến

kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác kinh doanh. Đối với kinh

doanh điện năng, cần tập trung cải tiến các công đoạn ghi chữ điện-in hoá

đơn-thu tiền điện... một cách mạnh mẽ, vừa tăng năng suất vừa giảm được các

thắc mắc thường xuyên của khách hàng. Từng bước áp dụng phương pháp đo

xa vào ghi chỉ số công tơ điện; thông báo, thu tiền điện và các dịch vụ qua

ngân hàng bằng kết nối mạng chung tạo mọi điều kiện cho khách hàng và tiết

kiệm lao động. ứng dụng kết nối thông tin vừa phục vụ, vừa quản lý khai

thác... Tăng cường nội dung và chất lượng của trang Web của Điện lực Quảng

Nam, để vừa phục vụ khách hàng, vừa trao đổi thông tin và vừa quảng bá.

Tiếp tục duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2000, đang triển khai ở Điện lực Quảng Nam từ năm 2006, sẽ làm cho công

tác nghiệp vụ đi vào nền nếp; công tác quản lý chặt chẽ hơn; làm tăng đựơc

hiệu quả, tiết kiệm các chi phí nhờ sử dụng hợp lý các nguồn lực trong quá

trình công việc và tạo được niềm tin, nâng cao được sự hài lòng của khách

hàng và địa phương.

Đẩy mạnh việc phân cấp, phân quyền cho cơ sở. Tăng cường trách nhiệm

cá nhân, để tăng sự chủ động kích thích tư duy sáng tạo trong công việc hay

mục tiêu được giao. Đối với các công đoạn hay những công việc đơn giản, rõ

ràng nên áp dụng khoán việc, giao việc đi kèm biện pháp kiểm tra đánh giá.

Song song, với việc phân cấp, phân quyền, giao khoán cần có kế hoạch kiểm

tra, điều chỉnh kịp thời và gắn liền với việc chế tài đối với các sai phạm có thể

xảy ra.

94

Việc nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh cho Điện lực Quảng Nam

không thể tách rời việc nâng cao đời sống thu nhập của CBCNV. Cần nghiên

cứu, cải tiến hợp lý thang bảng lương- thưởng áp dụng cho doanh nghiệp; có

các giải pháp thích hợp trong việc động viên khen thưởng các CBCNV có

thành tích xuất sắc trong việc mang lại các lợi ích cho tập thể. Cần sửa đổi các

quy chế xét thưởng hiện hành cho phù hợp với điều kiện kinh donh mới. Cần

khắc phục và tránh cho được việc bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu

nhập; mạnh dạn mở rộng hệ số giản cách khen thưởng để có thể động viên kịp

thời cho các hiệu quả đem lại trong kinh doanh.

Ngoài ra, để hỗ trợ cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cần thực hiện

tốt môi trường hoạt động kinh doanh, xây dựng văn hoá kinh doanh, tăng

cường quảng bá và giữ vững thương hiệu. Môi trường, văn hoá trong kinh

doanh chính là văn hoá doanh nghiệp ở Điện lực Quảng Nam, đã được triển

khai từ tháng 06/2006, sẽ là cơ sở bền vững cho việc phát triển và củng cố

thương hiệu Điện lực Quảng Nam. Quảng bá là hình thức cần giới thiệu Điện

lực với bên ngoài để phát triển khách hàng, giới thiệu dịch vụ mới cho khách

hàng và tạo uy tín trong liên kết, liên doanh. Quảng bá bằng nhiều hình thức,

nhưng cơ bản thông qua thông tin tuyên truyền và bằng chính chất lượng dịch

vụ khách hàng ngày càng được cải thiện. Và thương hiệu luôn phải được quan

tâm củng cố, đó là giá trị vô hình vô giá và cũng chính là “niềm tin, chữ tín”

trong hoạt động kinh doanh.

Bên cạnh mục tiêu phấn đấu vì hiệu quả và lợi nhuận cao, các đơn vị kinh

doanh còn phải có trách nhiệm đối với xã hội và tạo môi trường kinh doanh

tốt đẹp trong xã hội. Mặt này, Điện lực Quảng Nam đã làm tốt trong thời gian

qua, cần phải tiếp tục thực hiện và duy trì tốt hơn nữa. Ngoài ra, đối với

ngành điện nói chung và Điện lực Quảng Nam nói riêng lâu nay có một

truyền thống tốt đẹp, đó là sự đoàn kết thống nhất, hết mình hỗ trợ nhau, có

95

tinh thần tự giác kỷ luật cao và luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đó cũng

là một ưu điểm lớn, mang tính đặc thù cần tiếp thục phát huy và giữ gìn như

một giá trị của thương hiệu.

Tuy nhiên để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, hoạt động kinh

doanh điện năng của ngành Điện phải được tách bạch theo 2 lĩnh vực:

Một là, cần thiết phải tách yếu tố phục vụ khỏi kinh doanh, và các Điện

lực tỉnh hoạt động với tư cách là 2 đơn vị hoạt động riêng biệt;

Hai là, Điện lực có thể tiếp tục đảm nhận luôn 2 loại hình kinh doanh và

phục vụ, nhưng nên được hạch toán riêng và phải hỗ trợ, bù lỗ cho lĩnh vực

phục vụ theo cơ chế điều tiết của Nhà nước.

Tóm lại, việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam

là những giải pháp tổng hợp của công tác tổ chức và công tác quản lý kinh

doanh trong hoạt động đa dạng và phong phú của Điện lực Quảng Nam trong

giai đoạn đến. Quá trình đổi mới là một chuỗi thời gian dài, liên tục, kiên

trì và có xem xét điều chỉnh hợp lý theo điều kiện kinh doanh của Điện lực

gắn với sự phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh Quảng Nam. Do đặc thù kinh

doanh, nên việc đổi mới của Điện lực Quảng Nam bị giới hạn trong tổ chức

của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, cần phải xem xét cho phù hợp với xu thế

chung nhưng cố gắng phát huy tính riêng biệt của mình để thúc đẩy quá trình

phát triển.

Nói chung, các nội dung đổi mới cần phải mang lại hiệu ích Pareto, cần

đạt được hiệu ích tổng hợp to lớn nhằm phục vụ cho được mục tiêu lâu dài là

xây dựng Điện lực Quảng Nam ổn định phát triển.

96

Kết luận Và Kiến nghị

A. Kết luận

Việc “Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam” vừa

là yêu cầu thực tiễn, vừa là vấn đề mang tính khoa học cần được nghiên cứu

một cách nghiêm túc và đã được học viên thể hiện đầy đủ trong 3 chương

chính của luận văn.

Lý luận đổi mới được thể hiện trên cơ sở lý luận và phương pháp nghiên

cứu khoa học phù hợp với công cuộc đổi mới ở Việt Nam, với mục đích là để

tháo gở các cản trở về quản lý kinh tế. Đó là quá trình vừa khái quát lý luận từ

thực tế đổi mới, vừa áp dụng lý luận đã có vào cuộc sống sinh động, đặc biệt

trong bối cảnh quốc tế có nhiều thay đổi về quốc sách; lấy sự ổn định chính

trị- xã hội làm tiền đề, lấy đổi mới kinh tế làm trọng tâm; sự đổi mới kinh tế

thúc đẩy, tạo điều kiện đổi mới chính trị-xã hội, văn hoá để phát triển ổn định,

hướng đến bền vững [22].

Kết cấu luận văn gồm ba chương và một số phụ lục. Chương một đề cập

đến một số vấn đề cơ bản về tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở Việt Nam từ

hình thành phát triển đến những khó khăn và những yêu cầu đổi mới. Chương

hai nêu ra thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam, từ

đặc thù đến kết quả kinh doanh của đối tượng nghiên cứu. Chương ba là phần

chính của luận văn, đã trình bày ra các phương hướng và giải pháp đổi mới tổ

chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam. Đây là các vấn đề khó, là

vấn đề đã được giải quyết tốt trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

Ngoài ra, để giải quyết tốt vấn đề đổi mới kinh doanh Điện lực Quảng Nam

nói riêng, các Điện lực tỉnh thành nói chung cần thiết các cấp giải quyết sớm

các kiến nghị đề xuất.

97

Nghiên cứu “Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng

Nam” vấn đề cốt lõi là tháo gỡ, tạo sức bật mới cho quản lý kinh tế ở Điện

lực, trong đó bao gồm cơ chế, con người và hiệu quả của công tác quản lý.

Các vấn đề cần giải quyết là nắm vững nguyên tắc và góp phần kiến nghị để

sửa đổi cơ chế; xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý;

tìm cách thích nghi với thực tế bằng các biện pháp phù hợp và khả thi. Cách

giải quyết các vấn đề của đổi mới cần phải nắm chắc lý luận đổi mới của Việt

Nam, nắm vững thực tế và kiên trì đưa lý luận vào thực tiễn một cách phù

hợp.

Tuy nhiên, do thời gian và sự hạn chế của việc nghiên cứu và dù sao đi

nữa nội dung luận văn có được học viên suy nghĩ, đưa ra các giải pháp đổi

mới cũng không tránh khỏi các thiếu sót mong được sự góp ý hay trao đổi để

sáng tỏ các vấn đề chưa rõ. Ngoài ra, các giải pháp để “Đổi mới tổ chức, quản

lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam” đã được học viên đề ra ở luận văn này

cũng không quan trọng bằng việc học viên sẽ là người sẽ thực thi để đạt được

mục tiêu đề ra tại đơn vị đang công tác.

Để hoàn thành luận văn này, học viên xin chân thành được cảm ơn: PGS.

TS. Ngô Quang Minh- Người trực tiếp hướng dẫn; các Thầy Cô, CBNV của

Học Viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh; các tác giả của tài liệu tham khảo;

các đồng nghiệp và thân hữu đã trực tiếp hay gián tiếp giúp đỡ học viên trong

thời gian thu thập thông tin để viết luận văn. Xin được cảm ơn trước các Thầy

Cô Phản biện và Hội đồng Khoa học Học viên trong việc đánh giá cuối cùng

chất lượng luận văn này.

B. Một số kiến nghị

Trong quá trình công tác và nghiên cứu các tài liệu, thực tế phục vụ luận

văn, học viên xin có một số kiến nghị với cấp trên như sau:

98

1. Tách rời kinh doanh - phục vụ, có cơ chế hỗ trợ phần công ích trong

kinh doanh điện năng

Kinh doanh điện năng ở một Điện lực như Điện lực Quảng Nam, còn

mang nặng tính phục vụ, nên hầu như phải “bù lỗ” trong giai đoạn hiện nay.

Theo Luật Điện lực 2005 cần phải có sự hỗ trợ cho đầu tư khu vực này, Tuy

nhiên, đến nay chưa thực hiện được. Đề nghị:

+ Xem xét việc thực thi của Luật Điện lực 2005. Cần có thông tư hướng

dẫn rõ ràng, kịp thời và phù hợp thực tiễn.

+ Tách, cho hạch toán riêng phần kinh doanh điện năng (cả phần đầu tư)

của khu vực nông thôn- miền núi, mà ngành điện phải bù lỗ, xem như một

hoạt động công ích xã hội. Kể cả đối với một số đơn vị đang kinh doanh điện

nông thôn của địa phương.

+ Để có nguồn hỗ trợ, cần xây dựng quỹ công ích điện lực (như ngành

bưu chính- viễn thông). Nguồn quỹ được huy động bởi : trích doanh thu của

các nguồn phát điện, đóng góp của các phụ tải dùng điện lớn...và sự hỗ trợ

của ngân sách của Nhà nước.

2. Tiếp tục nghiên cứu xây dựng khung giá điện hợp lý

Lộ trình tăng giá điện được Chính phủ duyệt theo lộ trình đầu năm 2007

(cũ) đã không thực hiện được. Dự kiến tăng giá điện đợt 01/01/2007 là 8,6%,

nhưng cuối cùng chỉ tăng 7,6% với giá điện ánh sáng sinh hoạt bậc thang và

điện nông thôn (chiếm 21% sản lượng điện dùng cho 75% dân số) vẫn giữ

nguyên. Do đó, lộ trình tăng giá điện tới 2010 vẫn còn nhiều khó khăn.

Thực trạng giá điện hiện nay, do điều tiết vĩ mô, mang tính bù chéo giữa

các thành phần kinh tế để điều hoà chung trong xã hội Việt Nam, chưa hợp lý

theo cơ chế thị trường và xu thế toàn cầu.

Theo phụ lục 6 về biểu giá điện sinh hoạt bậc thang của các nước gần Việt

Nam thì giá điện Việt Nam còn thấp hơn khu vực (khoảng 4,5 cent/kWh) nên

99

không thu hút được đầu tư vào ngành điện và không thể thực hiện tốt việc tiết

kiệm điện. Do đó, cần có kế hoạch tăng giá điện và xây dựng khung giá điện

hợp lý theo các nguyên tắc:

+ Có lộ trình cụ thể để nâng giá điện. Tăng giá điện sinh hoạt - dịch vụ,

giảm giá điện sản xuất. Từng bước tiến đến bỏ việc bù chéo.

+ Khuyến khích việc tiết kiệm điện thông qua việc có các khung giá sinh

hoạt bậc thang phù hợp.

+ Đưa thêm vào giá điện theo công suất sử dụng và tăng mức giá điện vào

giờ cao điểm.

Hơn nữa, việc lấy ý kiến của dư luận và xã hội (đều là khách hàng dùng

điện) cho việc thay đổi tăng giá điện là điều không thực tế cần phải xem xét

lại cho hợp lý hơn.

3. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, quản lý ngành điện

Ngành điện hiện nay tổ chức lại theo mô hình Tập đoàn Điện lực hoạt

động đa ngành. Tuy nhiên cơ chế tổ chức, quản lý vẫn chưa được phù hợp-

nhất là cấp Điện lực.

Hiện nay, nhiệm vụ và trách nhiệm của Điện lực tương đối lớn, nhưng

quyền hạn và quyền lợi còn rất hạn chế. Điện lực là đơn vị hạch toán phụ

thuộc; quản lý tài sản và doanh thu hàng năm thường khoảng 200 tỷ, nhưng

vẫn là doanh nghiệp nhà nước hạng hai; là đơn vị trực tiếp kinh doanh nhưng

không được hoàn toàn chủ động... Đề nghị, đối với mảng phân phối kinh

doanh và cấp Điện lực:

+ Tập đoàn Điện lực là công ty mẹ. Nếu còn Công ty miền thì là công ty

mẹ cấp 2, còn Điện lực là công ty con. Tổ chức, quản lý theo hình thức công

ty mẹ-công ty con.

+ Xếp hạng doanh nghiệp của Điện lực theo quy mô (vốn, lao động,

doanh thu...), không bị chận trên bởi loại của công ty cấp trên.

100

+ Việc cổ phần hoá Điện lực cần có định hướng rõ ràng, để tạo niềm tin

và sự an tâm cho CBCNV.

Ngoài ra, để tạo sự gắn kết trong các ngành năng lượng, đặc biệt trong xu

thế dần dần sẽ khó khăn về năng lượng, cần nghiên cứu thành lập lại Bộ Năng

lượng- như trước đây và như các nước trên thế giới. Bộ Năng lượng có tổ

chức bao gồm các ngành năng lượng như: điện, than, dầu hoả, khí đốt...

101

Danh mục TàI LIệU THAM KHảO

1. Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế học Vi mô, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

2. Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế học vĩ mô, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

3. Cục thống kê Quảng Nam (2006), Niên giám thống kê Quảng Nam 2005, Tam Kỳ.

4. Công ty Điện lực 3 (2006), Số liệu thống kê (1997-2005). 5. Kim Văn Chính (2005), Giáo trình kinh tế phát triển, Nxb Lý luận chính

trị, Hà Nội. 6. Mark MC Cormech (1989), Để thành công trong kinh doanh (dịch từ

What they don’t teach you at Harvard Business School), Nxb Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Cúc, Kim Văn Chính (2006), Sở hữu nhà nước và doanh nghiệp nhà nước, Nxb Lý luận Chính trị - Hà nội.

8. Phạm Đỗ Chí, Trần Nam Bình (2001), Đánh thức con rồng ngủ quên -Kinh tế Việt Nam đi vào thế kỷ 21, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Thái Trí Dũng (1999), Tâm lý học quản trị kinh doanh, Lưu hành nội bộ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Điện lực Quảng Nam (2006), Số liệu thống kê và dự báo (1997-2010). 11. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Nghị quyết Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp

hành Trung ương Đảng Khoá IX, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 12. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ X, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 13. Đảng bộ Điện lực Quảng Nam (2005), Nghị quyết Đảng bộ Điện lực

Quảng Nam nhiệm kỳ 2005-2010.

102

14. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Báo cáo thống kê một số vấn đề lý luận thực tiễn qua 20 năm đổi mới (1986-2005), Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

15. Helmut W. Horchler (2005), Hãy giúp tôi (biên dịch của Phạm Nguyên

Cần, Phạm Nguyên Cang, Nguyễn Ngọc Sương), Nxb Văn hoá Sài

gòn - Thành phố Hồ Chí Minh.

16. Nguyễn Văn Hưng (2005), Hướng dẫn sắp xếp cổ phần hoá Công ty nhà nước, Nxb Lao động Xã hội - Hà Nội.

17. Phạm Quang Huấn (10/2003), "Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước:

Công việc không đơn giản", Tạp chí Tài chính tháng.

18. Phạm Hảo, Võ Xuân Tiến (2004), Toàn cầu hoá kinh tế - Những cơ hội và thách thức đối với Miền Trung và Tây nguyên, Nxb Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.

19. Phạm Hảo (2005), Phát triển kinh tế thị trường - Một số vấn đề thực tiễn ở Miền Trung và Tây nguyên, Nxb Lý luận Chính trị, Hà Nội.

20. Quách Thị Hằng (1996), Đổi mới tổ chức quản lý kinh doanh bán điện trên địa bàn quận (ở Điện lực Đống đa-Hà nội), Luận văn thạc sĩ,

Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

21. Trần Đức Hưng (1996), Cải tiến kinh doanh của Công ty điện lực Thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí

Minh, Hà Nội. 22. Vũ Văn Hiền, Đinh Xuân Lý (2004), Đổi mới ở Việt Nam, Nxb Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.

23. Đỗ Nguyên Khoát (2004), "Những giải pháp nâng cao hiệu quả doanh

nghiệp nhà nước", Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (số 5).

24. Samuel P. A. Nordhaus W. D. (1997), Kinh tế học, Nxb Chính trị Quốc

gia, Hà Nội.

103

25. Trương Tấn Sang (4/2002), "Tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và

nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước", Tạp chí Cộng sản, (số

10).

26. Tạp chí Điện và đời sống (2006), Số 90/10-2006, Số 91/11-2006.

27. Tỉnh uỷ Quảng Nam (2006), Nghị quyết Ban chấp hành Đảng bộ tỉnh Quảng Nam lần thứ XIX, Tam Kỳ.

28. Tỉnh ủy Quảng Nam (2005), Chiến lược xây dựng và phát triển tỉnh Quảng Nam thành tỉnh công nghiệp (2005-2015), Tam Kỳ.

29. Tổng công ty Điện lực Việt Nam (2005), Đề án xây dựng Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

30. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (2006), Số liệu thống kê (1995-2006). 31. Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Nam (2000), Quy hoạch và phát triển điện

Quảng Nam giai đoạn (2000-2005). Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Nam (2006), Quy hoạch và phát triển điện Quảng Nam giai đoạn (2006-2010). 32. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý - VIM (2003), Tinh học quản lý

(dịch từ nguyên tác của Lý Bằng và Viên Hạ Huy- Trung quốc), Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.

33. Hồ Trọng Viện (5/2003), "Những vấn đề đặt ra từ thực tiễn cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước", Tạp chí Cộng sản, (số 15).

104

Phụ lục

Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức Điện lực Quảng Nam