luẬn vĂn -...
TRANSCRIPT
LUẬN VĂN
Hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề này, em đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Vũ Thị Mai và các cô chú và anh chị
phòng Hành Chính – Nhân Sự Công Ty TNHH VKX. Tuy nhiên, do hạn chế
về mặt thời gian và kiến thức nên chuyên đề này của em không tránh khỏi
những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các
thầy cô giáo để chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 28 tháng 4 năm 2009
Sinh viên thực hiện
Vương Thị Bích Hạnh
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Vương Thị Bích Hạnh
Mã sinh viên: CQ470936
Lớp: Quản trị Nhân lực 47
Khoa: Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội
Tôi xin cam đoan chuyên đề với tên đề tài “ Hoàn thiện công tác Đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX” của tôi không hề được sao
chép của ai. Nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Sinh viên
Vương Thị Bích Hạnh
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP .................. 4
1.1 Khái niệm và vai trò đánh giá thực hiện công việc ........................... 4
1.1.1 Khái niệm ...................................................................................... 4 1.1.2 Vai trò ........................................................................................... 5
1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc trong một cơ quan, tổ chức. ..................................................................... 8
1.2.1 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự: .......................... 8 1.2.2 Trình độ của người đánh giá: ......................................................... 9 1.2.3 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh giá : .......................................................................................... 9 1.2.4. Việc ứng dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự của công ty: ............................................................................................ 9
1.3. Các yêu cầu và các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. ................................................................................ 10
1.3.1 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc .. 10 1.3.2 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc ................... 10
1.4 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc ............................. 12
1.4.1 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc ............................................................................................................. 12 1.4.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: ......................... 14 1.4.3 Tổ chức thực hiện một chương trình đánh giá thực hiện công việc. ............................................................................................................. 18
1.5 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc ................................ 22
1.5.1 Tầm quan trọng của ĐGTHCV với công tác quản lý .................. 22 1.5.2 Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác ..... 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VKX ...... 26
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH VKX ................................ 26
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH VKX .............. 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy – Chức năng từng bộ phận. ..................... 30 2.1.3 Báo cáo kết quả tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm: ...... 36 2.1.4 Đặc điểm cơ cấu lao động công ty VKX ..................................... 39 2.1.5 Công tác phân tích công việc tại Công ty TNHHVKX ................. 47
2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc ......... 49
2.2.1. Quan điểm về đánh giá thực hiện công việc của công ty ............. 49 2.2.2 Phân tích các yếu tố trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc 51 2.2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng kết quả ĐGTHCV tại Công ty TNHH VKX ......................................................................................... 76
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VKX......................................................................................... 80
3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. ............ 80
3.1.1. Sản phẩm công nghiệp ................................................................ 80 3.1.2. Dịch vụ kỹ thuật ......................................................................... 81 3.1.3. Nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................................. 81
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới. ............................................................. 82
3.3. Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX. ........................................................................ 83
3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: .................................... 84 3.3.2 Xác định lại chu kỳ đánh giá ....................................................... 87 3.3.3 Lựa chọn người đánh giá ............................................................. 87 3.3.4 Đào tạo người đánh giá ............................................................... 88 3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc: ..................................................................................... 89
KẾT LUẬN ......................................................................................... 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: .......................................... 92
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
THCV : Thực hiện công việc
ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc
QTNL : Quản trị nhân lực
BGĐ : Ban Giám Đốc
NLĐ : NLĐ
HCNS : Hành chính nhân sự
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty VKX ....................................... 31
Bảng 2.4: Tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2006-2008 41
Bảng 2.5: Khái quát số lao động qua các năm ....................................... 42
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2006-2008) ................. 43
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ (năm 2006-2008) ................... 44
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2006-2008) ........................... 46
Bảng 2.9 : Hệ thống đánh giá thực hiện công việc ................................ 52
Bảng 2.10 : Tỷ trọng đánh giá thực thi công việc/năng lực ................... 52
Bảng 2.11: Các bước đánh giá .............................................................. 57
Bảng 2.12 : Định mức xếp loại NLĐ .................................................... 59
Bảng 2.13: Mẫu phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần ....................... 60
Bảng 2.14: Thang điểm cho các mức đánh giá ...................................... 62
Bảng 2.16: Một số điểm khống chế hạ bậc đánh giá ............................. 64
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá sau khi điều chỉnh theo tỷ lệ khống chế (3/2009) ................................................................................................ 65
Bảng 2.18: Tóm tắt đánh giá cá nhân .................................................... 66
Bảng 2.20: Phiếu đánh giá năng lực cho cấp quản lý – tổ trưởng bảo vệ .............................................................................................................. 69
Bảng 2.21: Phiếu đánh giá năng lực cho cấp không quản lý- nhân viên HCNS ................................................................................................... 70
Bảng 2.22 : Công thức tính kết quả điểm đánh giá cuối cùng ............... 72
Bảng 2.23: Phê duyệt kết quả đánh giá ................................................. 73
Biểu đồ 1:Cơ cấu lao động theo tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp ..... 42
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................. 43
Biểu đồ 3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ .................... 45
Biểu đồ 4: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................... 46
Chuyên đề tốt nghiệp 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tại sao hiện nay xuất hiện ngày càng nhiều xu hướng nhân viên “nhảy
việc”, đặc biệt là nhân viên trẻ. Vì nhân viên lúc nào cũng tìm chỗ lương cao
hơn? vì nhân viên trẻ thích bay nhảy? vì nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm
hay đơn giản là họ thiếu năng lực? Đó cũng có thể là những lý do, nhưng theo
1 cuộc điều tra gần đây nhất, nguyên nhân phổ biến khiến các nhân viên nghỉ
việc là do họ không được đánh giá đúng năng lực, không tìm thấy cơ hội để
phát triển nghề nghiệp … Cách tốt nhất để giúp nhân viên hiệu quả hơn chính
là giúp họ phát huy năng lực và khắc phục các điểm yếu. Vậy làm sao để có
được điều ấy? làm sao có thể đánh giá 1 cách chính xác nhất năng lực và thấy
được cơ hội phát triển của từng nhân viên ? Xin trả lời ngay là đánh giá thực
hiện công việc là một công cụ hữu ích sẽ giúp bạn thực hiện được điều ấy.
Vậy đánh giá công việc là gì?
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ
phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực
hiện công việc của NLĐ. Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và NLĐ, vừa
gắn bó mật thiết với lợi ích cá nhân NLĐ, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra
các chính sách lương, thưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân
viên của mình. Nếu được thực hiện một cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ
chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có được đội ngũ lao động
nhiệt tình, tận tâm hết lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài
với tổ chức. Ngược lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức,
giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau, gây tâm lý chán nản,
Chuyên đề tốt nghiệp 2
không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là sự ra đi của
những nhân viên giỏi.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH VKX với mục đích:
nghiên cứu tìm hiểu một cách đầy đủ giữa lý luận và thực tiễn về đánh giá
thực hiệc công việc và nghiên cứu tìm hiểu về vai trò của đánh giá thực hiện
công việc trong quản trị nhân lực của Công ty, nghiên cứu tìm hiểu tác động
của đánh giá thực hiện công việc đến NLĐ, nghiên cứu tìm hiểu quy trình
đánh giá thực hiện công việc của công ty đã hợp lý chưa, Công ty TNHH
VKX hiện nay đang áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc nào,
…Vì những lý do trên mà em đã chọn chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Hoàn
thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX” để
có cái nhìn tổng quát hơn về công tác đánh giá thực hiện công việc của công
ty và đưa ra một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại đây.
2. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH VKX
3. Phạm vi nghiên cứu
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX
4. Mục đích nghiên cứu:
- Làm rõ sự cần thiết, ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc trong các
doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH VKX để thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu của công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty.
Chuyên đề tốt nghiệp 3
- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty TNHH VKX.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin, tư liệu từ các
phòng ban của Công ty TNHH VKX. Để thực hiện phương pháp này đã điều
tra bằng bảng hỏi các cán bộ, nhân viên ở phòng Hành chính- nhân sự, phòng
Kế toán, phòng Kế hoạch, xưởng sản xuất,…
6. Kết cấu chuyên đề: Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, mục lục đề án được kết cấu thành 3 chương với nội dung cụ thể
sau:
Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc
trong Doanh nghiệp. (Chương này nêu ra cơ sở của đánh giá thực hiện công
việc giúp người đọc có một kiến thức chung về đánh giá thực hiện công việc)
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty TNHH VKX. (Giới thiệu chung về công ty TNHH VKX và
nghiên cứu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty)
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty TNHH VKX. (Nội dung chương này đưa ra một
và hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại công ty TNHH VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 4
CHƯƠNG 1:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm
Thực tế “Đánh giá thực hiện công việc” được gọi theo nhiều tên, có nơi
gọi là “Đánh giá công tác”, có nơi gọi là “Bình bầu thi đua”, có nơi gọi là
“Bình xét lao động tiên tiến”, có nơi gọi là “Xếp loại lao động”…Mặc dù có
nhiều cách gọi khác nhau về đánh giá thực hiện công việc như trên nhưng
thực chất mọi người đều hiểu: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thảo luận
về sự đánh giá đó với NLĐ 1
Đánh giá có hệ thống được hiểu là sự đánh giá một cách toàn diện liên
quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc, rồi
mới xem xét đến kết quả của quá trình thực hiện công việc. Như vậy nó
không chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện công việc trên
khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất
lượng công việc mà có các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ
làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ. Những yếu tố này thật sự
hiệu quả đối với công tác đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn
tương đối sâu và rộng về hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá có tính
hệ thống còn thường được thể hiện qua các phương pháp: đánh giá bằng
phương pháp khoa học và đánh giá có tính chu kỳ. Đánh giá bằng phương
1 Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, trang 142
Chuyên đề tốt nghiệp 5
pháp khoa học thì phù hợp với tính chất công việc của Doanh nghiệp và phản
ánh các nhiệm vụ trong công việc cần phải thực thi như. Đánh giá có tính chu
kỳ được xác định sẵn như hàng tháng, sáu tháng hay cuối năm…
Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban
hành các văn bản công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định cụ thể hoạt
động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí đánh giá,
phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm điểm,
biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo. Ngoài ra, hoạt
động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo
luận, thống nhất với NLĐ một cách công khai, rõ ràng.
Tất cả các cấp bậc quản lý cũng như các nhân viên đều cho rằng
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, đa dạng và
cần thiết phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức, doanh nghiệp
1.1.2 Vai trò
1.1.2.1 Mục đích:
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong tất cả các tổ chức. ĐGTHCV có thể thực hiện một cách chính
thức hoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Chung quy
lại ĐGTHCV có các mục đích sau:
Thứ nhất, đối với người quản lý cấp cao, trưởng bộ phận, bộ phận
chuyên trách nguồn nhân lực có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng
đắn trong tương lai. Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường
chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay
thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên
sự thực hiện công việc của NLĐ. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà
quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của NLĐ.
Qua việc trao đổi trực tiếp với NLĐ, người quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng
Chuyên đề tốt nghiệp 6
cảm với NLĐ để có thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư,
nguyện vọng của NLĐ.
- Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ trong quá khứ và nâng cao hiệu
quả làm việc trong tương lai.
- Đánh giá xem NLĐ có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay
không.
- Xem xét lại những công việc đã thực hiện nhằm xác định tồn tại, điểm
yếu cần khắc phục, xác định khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của NLĐ, từ
đó xây dựng những chương trình đào tạo phát triển, tập huấn phù hợp.
- Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên
định hướng nghề nghiệp.
- Xác định các năng lực tiềm tàng của NLĐ và khả năng được thăng tiến
trong tương lai.
- Để tăng động lực cho NLĐ
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc
thay đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện nay và nhu cầu cần thêm
phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp.
- Nhận được sự phản hồi của NLĐ về phương thức quản lý và chính sách
của doanh nghiệp. Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp
khác nhau.
Thứ hai, đối với NLĐ đánh giá thực hiện công việc giúp NLĐ thừa nhận
thành tích của mình có đúng hay không? Ngoài ra, NLĐ hiểu và tự cải tiến
khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn
của tổ chức. NLĐ sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có
những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ và mục tiêu
của tổ chức. Sự thấu hiểu giữa người quản lý và NLĐ sẽ tạo điều kiện tốt cho
Chuyên đề tốt nghiệp 7
công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và
chính xác hơn, NLĐ do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về
cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao
động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức:
So sánh các kết quả ĐGTHCV sau các chu kỳ đánh giá của tổ chức, ta sẽ
rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân sự trong tổ chức đó. Nếu lãnh
đạo công ty có những chính sách phù hợp thì ở chu kỳ đánh giá sau sẽ thu
được những kết quả đánh giá khả quan hơn do NLĐ nỗ lực hơn trong công
việc cũng như do họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực
của mình và được khen thưởng, kỷ luật một cách công bằng.
- Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức:
Sau khi tiến hành ĐGTHCV, cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực của tổ
chức sẽ tập hợp được những kết quả đánh giá về quá trình làm việc, hoạt động
của NLĐ, những mặt đạt được và những điểm yếu của họ. Đó chính là những
căn cứ để giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, giúp bộ
phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được những
thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ,
tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo…kiểm điểm mức độ đúng đắn
của các hoạt động đó, từ đó có các phương hưóng điều chỉnh phù hợp.
- Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ:
Nếu ĐGTHCV được tiến hành một cách đúng đắn, khoa học và công
bằng sẽ tạo động lực cho NLĐ cải tiến đạo đức và hành vi làm việc của mình
theo hướng tích cực. Ngược lại, nếu một tổ chức không thực hiện quá trình
ĐGTHCV hoặc tiến hành đánh giá một cách hời hợt dựa trên sự đánh giá chủ
Chuyên đề tốt nghiệp 8
quan của người đánh giá thì NLĐ có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ như nhau
hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ hoặc theo ý muốn chủ quan của
người đánh giá bất kể kết quả THCV của họ như thế nào. Như vậy sẽ làm sai
lệch kết quả THCV của NLĐ, làm giảm động lực làm việc của họ, tạo ra tâm
lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Vấn đề đặt ra với mọi tổ chức
là xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự THCV
của NLĐ và tạo động lực cho họ làm việc tích cực.
- Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý
cấp trên:
Khi tiến hành ĐGTHCV, người đánh giá thường là cấp trên trực tiếp của
NLĐ. Việc thực hiện đánh giá sẽ giúp những người quản lý này hiểu rõ hơn
về nhân viên của mình. NLĐ cũng sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông
qua quá trình phản hồi kết quả đánh giá. Đồng thời việc sử dụng hệ thống
đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng
rất lớn trong việc xây dựng và phát triển đạo đức, bầu không khí tâm lý - xã
hội trong các tập thể lao động.
1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc trong
một cơ quan, tổ chức.
1.2.1 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự:
Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người
lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện phỏng vấn
đánh giá, tuy nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh
hưởng quyết định. Bởi phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập
ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương
pháp đánh giá phù hợp, xây dựng bảng biểu, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh
giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổng
Chuyên đề tốt nghiệp 9
hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi sai. Và áp dụng
các kết quả ĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức. Bất
cứ một sai sót nào trong hoạt động của bộ phận này cũng có thể dẫn đến sai
sót trong quá trình đánh giá, ảnh hưởng đến tính công bằng trong đánh giá.
1.2.2 Trình độ của người đánh giá:
Người đánh giá có kinh nghiệm và trình độ cao trong công tác đánh giá
thì giảm bớt khả năng mắc phải các lỗi trong đánh giá, vì thế kết quả đánh giá
cũng trở nên chính xác hơn.
1.2.3 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công
tác đánh giá :
Nếu như tại các cơ quan, doanh nghiệp vấn đề ĐGTHCV thực sự được
coi trọng, thu hút được sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh đạo và nhân viên
thì các kết quả đánh giá thực hiện công việc thường rõ ràng, chi tiết, mang
tính phân loại cao, do đó nó cũng dễ dàng phát huy tác dụng giúp các hoạt
động quản lý nhân sự khác được thực hiẹn một cách có hiệu quả.
1.2.4. Việc ứng dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự của
công ty:
Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả đánh giá
thu được, được sử dụng vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ hay kỷ luật mà
công ty dành cho NLĐ và làm nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác như:
chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển, điều chỉnh các bản phân tích
công việc cho phù hợp…tại công ty đó. Nếu việc sử dụng các kết quả đánh
giá không được coi trọng, không được áp dụng vào các chế độ, chính sách
cho NLĐ thì quá trình ĐGTHCV trong công ty đó sẽ chỉ diễn ra một cách
hình thức và chiếu lệ.
Chuyên đề tốt nghiệp 10
1.3. Các yêu cầu và các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực
hiện công việc.
1.3.1 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu
sau:
- Tính phù hợp: Các tiêu thức được xây dựng trong hệ thống đánh giá
phải phù hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ được mục tiêu quản
lý. Bên cạnh đó, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công
việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá
được thiết kế trong phiếu đánh giá.
- Tính nhạy cảm: Trong hệ thống đánh giá đòi hỏi có các công cụ đo
lường để có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc
và những người không hoàn thành tốt công việc.
- Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Hệ thống đánh giá
phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau
về một NLĐ duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ bản.
- Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh
nghiệp phải được NLĐ chấp nhận và ủng hộ.
- Tính thực tiễn: Ngoài các tính trên, các phương tiện đánh giá cũng cần
phải được thực hiện một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với NLĐ
và người quản lý để có thể được sử dụng rộng rãi trên thực tế.
1.3.2 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Khi đã xây dựng được một hệ thống đánh giá đáp ứng được tất cả các
yêu cầu trên nhưng có thể khi tiến hành đánh giá thì lại không hiệu quả,
không thực hiện các mục tiêu đề ra do khi đánh giá chúng ta đã mắc phải các
lỗi chủ quan. Vì vậy, khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần
tránh các lỗi này:
Chuyên đề tốt nghiệp 11
* Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ yêu mến, ưa thích
một NLĐ nào đó hơn những người khác. Để hạn chế lỗi này đòi hỏi người
đánh giá phải xem xét mọi khía cạnh liên quan đến kết quả THCV của NLĐ,
cần tránh để bị cảm giác đó chi phối khi đánh giá.
* Lỗi thiên kiến: ý kiến đánh giá của người đánh giá có xu hướng chỉ
dựa vào một đặc điểm nào đó của NLĐ và làm cơ sở đánh giá cho các điểm
khác.
Lỗi thiên kiến xảy ra thường do các nguyên nhân sau:
- Sự phù hợp về tính cách, sở thích.
- Ấn tượng về bên ngoài
- Ấn tượng năng lực
- Sự đối nghịch giữa người lãnh đạo và nhân viên.
Để tránh lỗi thiên kiến người đánh giá cần:
- Quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá
- Xem xét các khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc.
* Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với
thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh
giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
Nguyên nhân chủ yếu là:
- Tiêu chí thực hiên công việc không rõ ràng, mang tính chung chung.
- Do quan điểm của người quản lý nếu công việc của nhân viên không có
gì nổi trội thì tất cả đều là trung bình.
* Lỗi thái cực: lỗi này dễ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm
khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.
Nguyên nhân chủ yếu là:
- Do người đánh giá hay so sánh các tiêu chí đánh giá với bản thân mình
- Do đánh giá cá nhân NLĐ thông qua tập thể.
Chuyên đề tốt nghiệp 12
- Nguời đánh giá yêu cầu quá cao đối với nhân viên của mình.
* Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: ý kiến của người đánh giá rất dễ bị
sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hoá bản thân. Muốn khắc phục được
lỗi này thì đòi hỏi người đánh giá phải có sự hiểu biết nhiều hơn về tập quán
văn hoá của các vùng khác nhau.
* Lỗi thành kiến: Người đánh giá có xu hướng đánh giá theo cảm tính
chủ quan của mình nếu không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người nào
đó. Đây là lỗi rất dễ mắc phải. Vì thế, để khắc phục người đánh giá cần thu
thập nhiều thông tin hơn, sử dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau để đánh giá
một cách khách quan.
* Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: khi đánh giá, người đánh giá
có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của NLĐ. Để hạn chế lỗi
này, người đánh giá cần lập riêng hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại những
hành vi điển hình của từng NLĐ, cả những hành vi tốt và chưa tốt.
1.4 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV cần được xây dựng theo một hệ thống nhất định để có thể
đảm bảo được việc thực hiện các mục tiêu quản lý đề ra. Thông thường hệ
thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản sau:
1.4.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ sở để xem hệ thống có hoạt động không,
là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh mức độ hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn
càng rõ ràng càng tốt. Tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng khi tổ
chức tiến hành phân tích công việc nên tiêu chuẩn phải phản ánh được khía
cạnh, nhiệm vụ NLĐ phải làm trong công việc thực hiện. Tiêu chuẩn gồm hai
mặt định lượng và định tính để đánh giá nhiều mặt của quá trình thực hiện
Chuyên đề tốt nghiệp 13
công việc, tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích. Ở đây, chúng ta sử dụng
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.4.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc với các tiêu thức trong tiêu chuẩn
Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá. Để đo lường phải lựa
chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc trong tổ chức và
đối với khía cạnh hệ thống đo lường. Đo lường phải xác định các văn bản
đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản mô tả công việc. Khi
sử dụng đo lường thực hiện công việc phải đưa ra các kết luận về mức độ
hoàn thành công việc của NLĐ theo mức độ “tốt”, “khá”, “trung bình”, hay
“yếu”, “kém” việc thực hiện công việc của NLĐ. Trong toàn bộ tổ chức, cần
xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn và có sự nhất quán sao cho các
nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh giá đó một cách có hiệu quả và
có thể so sánh giữa các tiêu chí, hay giữa những NLĐ trong các phòng ban
khác nhau. Muốn đánh giá thực hiện công việc chính xác thì ngoài việc xây
dựng các tiêu thức đánh giá phù hợp còn phải dựa vào việc thiết kế các phiếu
đánh giá cho từng phương pháp đánh giá được lựa chọn, tùy thuộc vào mục
đích đánh giá và bản chất công việc của NLĐ. Thực hiện phân tích công việc
chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó.
1.4.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Thông tin phản hồi cho NLĐ: thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá mang
tính chất chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ
đánh giá. Qua đó, người quản lý đưa ra những nhận xét cho nhân viên, chỉ ra
phương hướng cho NLĐ có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong tương lai. Mặt
khác, nó giúp cho NLĐ có cơ hội bộc lộ quan điểm về các khía cạnh trong
công việc, trong đánh giá với người quản lý của tổ chức.
Chuyên đề tốt nghiệp 14
Sau khi tiến hành phản hồi, báo lại thông tin phản hồi chobộ phận nhân
sự, để bộ phận nhân sự tổng hợp lại kết quả đánh giá và trình ban giám đốc
duyệt
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá
và các mục tiêu của ĐGTHCV2
1.4.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
Để đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả và chính xác
doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá
phù hợp. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của
tổ chức tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những
phương pháp sau đây:
1.4.2.1 Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ:
Đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến nhất. Trong
phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về THCV của đối
tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp tới cao.
2 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007.
ĐGTHCV
Đo lường THCV
Tiêu chuẩn THCV
Thực tế thực hiện
Thông tin
Hồ sơ nhân viên Quyết định
Chuyên đề tốt nghiệp 15
Các tiêu thức đánh giá bao gồm các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc
và các chỉ tiêu không liên quan trực tiếp đến công việc.
Phương pháp này thích hợp áp dụng đánh giá cho những công việc mang
tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc, có thể dùng cho nhiều
nhóm lao động. Nhưng nếu là công việc mang tính chất riêng biệt thì các chỉ
tiêu của phương pháp này sẽ không thể hiện rõ được điều đó. Ngoài ra, các
thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên
vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình…
1.4.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra:
Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của NLĐ.
Phương pháp này dễ thực hiện, phù hợp với những công việc có chỉ tiêu
rõ ràng do kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm. Tuy nhiên,
phương pháp đánh giá này cũng chỉ phù hợp cho các công việc có tính chất
chung chung, không phản ánh đặc thù riêng của từng loại công việc. Thường
áp dụng cho các ngành dịch vụ như: hàng không, khách sạn, các vị trí lễ tân…
1.4.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả
những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực
hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc.
Phương pháp này thuận lợi cho việc phản hồi thông tin cho NLĐ trong
THCV và ra quyết định. Ngoài ra, hạn chế các lỗi do chủ quan. Thường được
sử dụng nhiều trong ngành luật, kế toán…
NLĐ có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người quản lý ghi lại
những hành vi yếu kém của mình.
Chuyên đề tốt nghiệp 16
1.4.2.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này được mô
tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Phương pháp này phù hợp cho các công việc có đặc trưng riêng biệt,
người đánh giá có thể quan sát trực tiếp được chứ không phải đánh giá qua
các nhận thức chủ quan. Nhưng dùng phương pháp này thì tốn thời gian và
chi phí.
1.4.2.5 Các phương pháp so sánh:
Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng
người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng NLĐ.
Phương pháp này đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng ra các
quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với NLĐ. Tuy nhiên, phương
pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến…Việc cung cấp
thông tin phản hồi với NLĐ cũng bị hạn chế, không có tác dụng khuyến khích
sự hợp tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
Phương pháp so sánh có các loại sau:
- Phương pháp xếp hạng
- Phương pháp phân phối bắt buộc
- Phương pháp cho điểm
- Phương pháp so sánh cặp
1.4.2.6 Phương pháp bản tường thuật:
Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình
hình thực hiện công việc của nhân viên. Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm
Chuyên đề tốt nghiệp 17
năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công
việc của nhân viên.
1.4.2.7 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”:
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với NLĐ xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo
sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của NLĐ và cung cấp các
thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà
NLĐ cần đạt được chứ không phải vào các hoạt động THCV và do đó nó có
tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm bản thân NLĐ đối với công việc.
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, quản trị theo mục tiêu
dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị theo mục tiêu thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường
được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách
nhiệm trong công việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải
thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong
chu kỳ đánh giá đã định trước.
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
- Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực
hiện công việc của nhân viên.
Chuyên đề tốt nghiệp 18
Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu3.
1.4.3 Tổ chức thực hiện một chương trình đánh giá thực hiện công việc.
1.4.3.1 Xác định mục đích của ĐGTHCV:
Nhà quản lý cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV của công ty
mình, bởi mục đích đánh giá là cơ sở để cho doanh nghiệp xác định việc lựa
chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá. Mục đích đánh giá được sử dụng để đo
lường sự thực hiện công việc của NLĐ, ra những quyết định về tiền lương,
tiền thưởng hay ra các quyết định nhân sự khác như đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động…
1.4.3.2 Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá
Để đánh giá thực hiện công việc trước tiên chúng ta phải xác định các
tiêu chí được dùng để đánh giá. Bao gồm:
3 TS. Trần Kim Dung, Giáo trình quản trị nhân sự.
Thực hiện đánh giá hàng năm
Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế
hoạch
Xác định những vấn đề cơ bản
trong công việc
Xác định các mục tiêu trong
thời
Phát triển kế
hoạch thực hiện
Chuyên đề tốt nghiệp 19
- Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi
công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.
- Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên. Bao
gồm:
+ Thực hiện nội quy
+ Tinh thần hợp tác, hỗ trợ
+ Tinh thần, thái độ làm việc
+ Tính sáng tạo
+ Khả năng phát triển
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không
phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và
phổ biến cho NLĐ để thực hiện. Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốn
nhiều thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang
nặng tính chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến
đóng góp của NLĐ.
- Thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để
đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo
ba bước như sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng.
Chuyên đề tốt nghiệp 20
Các làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xây dựng
các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự
ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
1.4.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:
Chúng ta đã biết có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV thực hiện công
việc khác nhau, mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất
định. Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ
chức có thể lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh
giá cho phù hợp.
1.4.3.4. Lựa chọn người đánh giá:
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần
thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác
cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp
khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh
giá, bản thân NLĐ hoặc cũng có thể là những khách hàng, bạn hàng của NLĐ.
Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp
thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo.
1.4.3.5. Xác định chu kỳ đánh giá:
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1
năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tế
quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm và cũng không
nên quá ngắn. Nếu chu kỳ quá dài sẽ không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ
cũng như sự phát triển của nền kinh tế còn nếu quá ngắn có thể sẽ gây ra sự
biến đổi quá lớn trong thực hiện công việc của NLĐ có ảnh hưởng không tốt
tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp 21
1.4.3.6 Đào tạo người đánh giá:
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người
đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của
NLĐ nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá. Vì vậy, người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá;
hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình
thức để đào tạo người đánh giá:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh chóng
cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít tốn kém
nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể dẫn tới
sai lầm khi đánh giá.
+ Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược điểm
của cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém.
1.4.3.7 Phỏng vấn đánh giá:
Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân
viên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối
quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và
các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu quả
của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị
kỹ càng cho cuộc nói chuyện.
1.4.3.8 Hoàn tất hồ sơ đánh giá:
Sau khi đã tiến hành các bước trên chúng ta cần hoàn tất hồ sơ đánh giá,
bao gồm những việc sau:
Chuyên đề tốt nghiệp 22
- Khen ngợi lại các thành tích của NLĐ. Hỏi xem điều gì làm cho họ đạt
được thành tích như vậy, qua đó tiếp tục tạo điều kiện để nhân viên có thể
hoàn thành tốt hơn nữa công việc của họ.
- Trường hợp NLĐ thừa nhận các điểm yếu, hỏi họ xem nguyên nhân là
gì, qua đó giúp họ khắc phục những điểm yếu đó.
1.5 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc
1.5.1 Tầm quan trọng của ĐGTHCV với công tác quản lý
Một hệ thống ĐGTHCV hiệu quả là chiến lược quan trọng giúp cho nhà
quản lý hiểu hơn về NLĐ. Thông qua kết quả đánh giá, nhà quản lý không
những nắm được kết quả, hiệu quả THCV của NLĐ mà còn phần nào hiểu
được ý thức thái độ của họ trong khi làm việc, những tác động chủ quan,
khách quan đến quá trình làm việc của NLĐ. Hơn nữa, thông qua thông tin
phản hồi với NLĐ, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng các chỉ
tiêu đánh giá và mức độ phù hợp với công việc cho từng NLĐ, nhanh chóng
giải quyết những khó khăn, vướng mắc trong công việc và đưa ra định hướng
kịp thời. Bằng cách thể hiện sự quan tâm đúng mức nhưng không chỉ đạo quá
sát sao, để NLĐ được tự do phát huy khả năng, cán bộ quản lý sẽ tạo được sự
niềm tin nơi đội ngũ nhân viên. Và chính sự tin tưởng này của nhân viên đối
với công ty nói chung và cán bộ quản lý nói riêng là yếu tố quan trọng giúp
giữ chân, thu hút người tài, phát triển doanh nghiệp.
Hệ thống ĐGTHCV không chỉ có ý nghĩa như một cần thiết tất yếu trong
doanh nghiệp, đòi hỏi NLĐ phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó mà còn
là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp như:
hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, thù lao lao động, bố trí và sắp xếp lao động, quan hệ lao
động…
Chuyên đề tốt nghiệp 23
1.5.2 Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác
ĐGTHCV nằm trong chuỗi các hoạt động quản lý nhân sự hiệu quả của
nhà quản lý. Các hoạt động này giúp doanh nghiệp thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực.
1.5.2.1 Với phân tích công việc:
Nhà quản trị muốn ĐGTHCV hiệu quả thì phải dựa trên cơ sở của phân
tích công việc mà cụ thể ở đây là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của
công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn công việc. Ngược lại thông
qua ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ có những điều chỉnh hợp lý để phân tích
công việc cho NLĐ đạt được hiệu quả cao nhất.
1.5.2.2 Với tuyển mộ, tuyển chọn:
Kết quả ĐGTHCV của doanh nghiệp là một trong những cơ sở giúp nhà
quản lý xem xét, so sánh giữa khả năng THCV của NLĐ với khối lượng công
việc cần phải hoàn thành, từ đó đưa ra quyết định có nên tiến hành tuyển mộ,
tuyển chọn hay không? Ngược lại, những ứng viên có trình độ cao được tuyển
chọn sẽ có khả năng THCV tốt hơn. Điều này có tác động rất lớn tới kết quả
ĐGTHCV và làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. ĐGTHCV giúp cho
doanh nghiệp thấy được những hạn chế trong việc thực hiện công việc của
NLĐ, từ đó định hướng được chất lượng của nguồn lao động cần tuyển. Nhờ
đó, tuyển mộ tuyển chọn được NLĐ có trình độ chuyên môn phù hợp với
công việc và thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
1.5.2.3 Với bố trí và sắp xếp lao động
ĐGTHCV sẽ cho biết việc bố trí và sắp xếp lao động của doanh nghiệp
đã thực sự hợp lý hay chưa. Qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện
công tác bố trí, sắp xếp lao động của công ty mình.
Chuyên đề tốt nghiệp 24
Vậy làm thế nào để biết phải bố trí NLĐ vào vị trí công việc nào để họ
phát huy được hết khả năng của mình cho doanh nghiệp hay vị trí công việc
này đã phù hợp với họ hay chưa? họ có đảm nhiệm được nhiệm vụ đó hay
không?… kết quả ĐGTHCV sẽ trả lời cho những câu hỏi đó dựa trên các tiêu
chí trong bảng đánh giá, cân đối giữa yêu cầu của công việc và năng lực,
nguyện vọng của NLĐ. Dựa vào đó nhà quản lý sẽ đưa ra được các quyết
định nên thuyên chuyển, đề bạt hay giáng chức sao cho hợp lý nhất. Tuy
nhiên, nếu kết quả ĐGTHCV luôn ở mức yếu kém liên tục trong một thời
gian dài, không thể đào tạo thêm được nữa thì thôi việc là biện pháp cuối
cùng.
1.5.2.4 Với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Kết quả ĐGTHCV tác động trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực như: lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình
đào tạo, phương pháp đào tạo: đào tạo lại, đào tạo để nâng cao trình độ
chuyên môn để bố trí, xắp sếp vào vị trí phù hợp hay đơn giản là để nâng cao
trình độ, năng lực làm việc cho NLĐ…
ĐGTHCV đóng vai trò trọng tâm trong công tác đào tạo và phát triển vì
nó giúp xác định chính xác những điểm yếu và hạn chế của NLĐ, từ đó xác
định được nhu cầu cần bồi dưỡng kiến thức, xây dựng chương trình đào tạo
có hiệu quả, thực sự đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Hơn nữa,
ĐGTHCV còn giúp đánh giá được năng lực tiềm ẩn cũng như khả năng thăng
tiến trong tương lai của NLĐ.
Tuy nhiên, không phải cứ đào tạo là giúp cho NLĐ nâng cao hiệu quả
công việc, cũng như không phải cứ thiếu kỹ năng, trình độ chuyên môn thấp
là nguyên nhân cho việc không hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ. Đôi khi
nguyên nhân thực sự của vấn đề lại nằm ở khối lượng công việc được giao
Chuyên đề tốt nghiệp 25
quá nhiều, mục tiêu đặt ra quá cao. ĐGTHCV chính là chìa khoá giúp cho nhà
quản lý nhận thấy được điều này.
1.5.2.5 Với thù lao lao động:
Thù lao là phần tiền công, tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi
được trả tương xứng với sức lao động mà NLĐ đã bỏ ra để hoàn thành công
việc. Như vậy, rất dễ dàng nhận thấy rằng kết quả ĐGTHCV có ảnh hưởng
lớn tới thù lao – nguồn thu nhập chính của NLĐ. Nhưng liệu những công sức,
sự đóng góp mà NLĐ bỏ ra có được trả công tương xứng hay không? Thông
qua ĐGTHCV, mức độ đóng góp của NLĐ cho tổ chức sẽ được xác định
tương đối chính xác và là căn cứ quan trọng trong việc xác định mức tiền
lương, tiền công phù hợp với từng lao động cũng như nâng bậc lương, tính
thưởng theo kết quả công việc. Nó có tác dụng khuyến khích NLĐ làm việc
chăm chỉ hơn, tăng động lực và sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp.
ĐGTHCV là cơ sở để tổ chức xây dựng chế độ trả lương, thưởng, phúc lợi…
cũng là cơ sở để ra các quyết định về tiền lương như tăng, giảm lương…
1.5.2.6 Với quan hệ lao động:
Kết quả ĐGTHCV là căn cứ để giải quyết bất bình, kỷ luật lao động một
cách chính xác, thực hiện tốt nội quy lao động của tổ chức.
Chuyên đề tốt nghiệp 26
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VKX
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH VKX
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH VKX
- Tên và địa chỉ của công ty
Tên pháp định: Công ty TNHH VKX
Tên quốc tế: Vietnam Korea Exchange Co, LTD.
Trụ sở chính: 139 đường Ngọc Hồi, Hoàng Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội
Điện Thoại: 84-4-38611370 Fax:84-4-386-11231
Website: www.vkx.com.vn
- Quá trình hình thành: Công ty VKX được thành lập theo giấy phép số
893/GP cấp ngày 21 tháng 6 năm 1994 của Ủy ban Nhà Nước về Hợp tác và
Đầu tư và các giấy phép điều chỉnh: số 893/GPĐC1 cấp ngày 16/07/1996; số
893/GPĐC2 cấp ngày 18/09/2002, số 893/GPĐC3 cấp ngày 07/05/2004; số
893/GPĐC4 cấp ngày 893/GPĐC5 cấp ngày 22/02/2006; số 893/GPĐC6 cấp
ngày 30/06/2006 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư; Giấy chứng nhận đầu tư số:
011022000147 do UBND Thành phố Hà nội cấp ngày 4/7/2008.
2.1.1.1 Các nhà đầu tư:
Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) góp 50% vốn.
LG-Nortel Co., Ltd. Hàn Quốc góp 40% vốn.
LG international Corp. (LGI) Hàn Quốc góp 10% vốn.
Tổng số vốn đầu tư đăng ký của doanh nghiệp 10.000.000 USD.
Chuyên đề tốt nghiệp 27
2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động :
Sản xuất, lắp ráp phần cứng và phần mềm của các hệ thống tổng đài
điện tử kỹ thuật số dung lượng từ 10.000 số trở lên và các hệ thống tổng đài
điện tử thông tin di động kỹ thuật số công nghệ CDMA có khả năng cung cấp
Multimedia, sử dụng trong mạng thông minh (IN) và mạng số đa dịch vụ
băng rộng (B-ISDN).
Sản xuất, lắp ráp các loại điện thoại di động và cố định, các loại hệ
thống và thiết bị đa phương tiện, thiết bị đo lường – điều khiển tự động …
Sản xuất, lắp ráp phần cứng và phần mềm các hệ thống tổng đài, và
các thiết bị mạng thế hệ mới; nghiên cứu, phát triển, sản xuất và kinh doanh
các phần mềm máy tính, các giải pháp mạng và hệ thống, các dịch vụ công
nghệ thông tin khác co liên quan.
2.1.1.3 Quá trình phát triển của công ty:
Năm 1994, Công ty VKX được thành lập theo Giấy phép của Ủy
ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư với số vốn đầu tư là 4.000.000 USD.
Từ năm 1995, với tổng đài STAREX-VK đầu tiên nối mạng tại Bắc
Ninh, VKX đã trưởng thành trong nội địa và thế giới ( với tổng giá trị
4.000.000 Đô-la Mỹ, xuất khẩu tới thị trường Châu Âu), cung cấp được gần
400.000 số thuê bao.
Công ty VKX đã xuất sang Hàn Quốc phần mềm cải tiến tính năng
hoạt động của hệ thống tổng đài STAREX-VK trị giá 200.000 Đô-la Mỹ.
Công ty đã nghiên cứu, hoàn thiện đưa vào sản xuất tổng đài vệ
tinh kiểu mới RSE của hệ thống tổng đài STAREX-VK phù hợp với mạng
viễn thông Việt Nam
Đến nay, Công ty VKX đã đưa vào hoạt động trên hệ thống viễn
thông của Việt Nam 13 hệ thống tổng đài lớn ( với tổng dung lượng gần 2
triệu lines).
Chuyên đề tốt nghiệp 28
Tháng 7/1996 tăng vốn lên 7.000.000 USD. Tháng 9/2002 tăng vốn
lên 10.000.000 USD và kéo dài thời hạn liên doanh từ 10 năm lên 20 năm.
Năm 1999: Triển khai giao diện V5.2 và thiết bị truy nhập
STARDLC-750 cho tổng đài VK của mạng VNPT.
Tháng 6/1999: Nhận chứng chỉ ISO 9001 và nhận bằng khen của
Chính phủ, khánh thành tòa nhà chính của công ty.
Năm 2000: Triển khai thiết bị WLL công nghệ CDMA cho mạng
VNPT.
Tháng 6 năm 2004: Đón nhận Huân chương lao động hạng 3 của
Nhà nước;Khai trương dây chuyền SMT.
Năm 2005: Thí nghiệm thành công thiết bị truy nhập MSAN TAM
CS1000 tại Việt Nam.
Tháng 3/2006 xuất khẩu lô hàng SLT đầu tiên sang Philippine.
Năm 2007: Triển khai thí nghiệm thành công thiết bị NGN tại Việt
Nam.
Tháng 4/2008: Khai trương Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển với
quy mô trên 300 nhân sự; chuyên viên nghiên cứu, phát triển và kinh doanh
các phần mềm cho các hệ thống tổng đài và thiết bị mạng thế hệ mới; các
phần mềm máy tính, các giải pháp mạng và hệ thống, các dịch vụ công nghệ
thông tin khác có liên quan.
Tháng 7 năm 2008 đổi tên thành công ty TNHH VKX
2.1.1.4 Nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh của công ty
Kinh doanh
o Tổng đài nội bộ PABX (từ năm 2005)
o Điện thoại cố định DECT có tính năng nhắn tin (năm 2007)
Tổng đài dung lượng nhỏ ARIASOHO (48 số max.)
Tổng đài dung lượng vừa ipLDK100/300/600
Chuyên đề tốt nghiệp 29
o Năng lực cung cấp
Sản phẩm nhập khẩu trực tiếp từ Thái lan
Công nghệ sản xuất LG-Nortel
Sản xuất
o Lắp ráp:
Dây chuyền TMT (từ năm 1994)
Dây chuyền SMT (từ năm 2002)
Dây chuyền SLT 1 (từ năm 2005)
Dây chuyền SLT 2 & Auto-insert machine (từ năm 2007)
o Năng lực sản xuất:
Hệ thống truy nhập TAM: 500,000 thuê bao/năm
Hệ thống tổng đài di động CDMA 2000-1x: 400 BSC-BTS/năm
Máy điện thoại cố định: 1 triệu máy/năm (xuất khẩu chiếm 90%)
o Đo kiểm chất lượng & Sửa chữa:
Dây chuyền Kiểm tra Nguyên liệu đầu vào (ICT)
Dây chuyền Kiểm tra Chức năng Module (FBT)
Dây chuyền Kiểm tra Hệ thống (STP)
Dịch vụ kĩ thuật
(cho các hệ thống tổng đài cố định và di động và các hệ thống thông
tin)
o Khảo sát
o Lắp đặt
o Bảo trì - Bảo dưỡng
o Sửa chữa (chiếm tỷ lệ 80%)
Nghiên cứu và phát triển (R&D)
o Nghiên cứu & Phát triển phần cứng và phần mềm tổng đài
o Các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông
Chuyên đề tốt nghiệp 30
o Các hệ thống phần mềm quản lý (Cổng thông tin giáo dục,
Thông tin trực tuyến...)
2.1.1.5 Thị trường khách hàng-sản phẩm của công ty VKX
Thị trường trong nước
o VNPT (tổng đài cố định): ~ 2 .000.000 thuê bao
o Sfone (CDMA 2000-1x): 500.000 thuê bao
o Máy điện thoại cố định: 300.000 máy
o Máy điện thoại DECT SMS: 8.000 máy
o Tổng đài nội bộ PABX: > 300 hệ thống cho các doanh nghiệp
nhỏ, các dự án khu chung cư, tòa nhà cho thuê, ngân hàng, khách sạn,…
Thị trường xuất khẩu
o Philippines: 200.000 máy điện thoại cố định
o Hàn quốc: 350.000 máy
Thị trường tương lai:
o Châu Âu : Nga, Italy, Rumani, Hy lạp
o Châu Mỹ: Cuba, Braxin
o Châu Á: Pakistan, Indonesia, Malaysia
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy – Chức năng từng bộ phận.
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy:(Bảng 2.1)
Chuyên đề tốt nghiệp 31
Bảng 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty VKX
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ
PHÒNG TÀI
CHÍNH
PHÒNG BÁN HÀNG (SẢN PHẨM XÍ NGHIỆP
PHÒNG KINH DOANH (SẢN PHẨM HỆ THỐNG)
PHÒNG DỰ ÁN VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH
PHÒNG SẢN SUẤT
PHÒNG S.O
(CUNG CẤP VÀ
XNK)
PHÒNG NPI/LCM (HỖ TRỢ KỸ THUẬT)
PHÒNG DỊCH VỤ KĨ THUẬT
BAN GĐ CÔNG TY
PHÒNG Q.A
(chất lượng)
BỘ PHẬN ISO
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
C.F.O
(Giám đốc Tài chính)
C.M.O
(Giám đốc Marketing)
C.O.O
(Giám đốc Sản xuất)
Trung tâm R&D
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 32
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận và phòng:
Đại hội đồng cổ đông:
Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định
cao nhất của Công ty, được tổ chức hoạt động theo quy định của Pháp luật và
Điều lệ Công ty.
Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý của Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty quyết
định các vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty.
Hội đồng quản trị của Công ty TNHH VKX gồm những thành viên ở Tập
Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) và LG-Nortel Co., Ltd. Hàn
Quốc. Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát Giám đốc điều hành,
Phó giám đốc và những người quản lý khác trong Công ty. Quyền và nghĩa vụ
của HĐQT do Pháp luật và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của công ty và
nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quyết định.
Ban kiểm soát:
Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính
hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạt động
điều hành kinh doanh của Giám đốc; trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài
chính. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Giám đốc.
Ban giám đốc công ty:
Ban giám đốc công ty VKX gồm Giám đốc và Phó giám đốc đại diện
cho hai bên đối tác liên doanh. Ban giám đốc có quyền hạn cao nhất trong
mọi vấn đề liên quan tới việc quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của
công ty VKX. Nhiệm vụ của Ban giám đốc là:
Thiết lập và duy trì Hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo
đúng tiêu chuẩn ISO 9001 và mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.
Chuyên đề tốt nghiệp 33
Tổ chức các buổi xem xét của lãnh đạo để rà soát sự thích hợp liên tục
và hiệu quả của hệ thống chất lượng.
Đề ra chính sách và mục tiêu chất lượng phù hợp với định hướng của
Hội đồng quản trị.
Đại diện lãnh đạo về chất lượng:
Xây dựng và thành lập HĐQTCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Vận hành có hiệu quả, duy trì và thường xuyên xem xét để hoàn thiện
hệ thống chất lượng nàyLập kế hoạch và tổ chức các buổi đánh giá nội bộ, chỉ
định người chịu trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện và hiệu quả của các hành
động khắc phục.
Thu thập và tổng kết báo cáo về hồ sơ khiếu nại của khách hàng.Lập
báo cáo tổng kết trình bày trong các buổi xem xét của lãnh đạo.
Đại diện cho ban Giám đốc công ty trong làm việc và giao dịch với
các tổ chức chứng nhận trong nước và quốc tế.
CFO ( Chief Financial Officer)-Giám đốc Tài Chính
Quản lý phòng Hành chính Nhân sự và phòng Tài chính
Là cầu nối giữa LGN và VKX trong công tác tài chính, kinh doanh.
Phối hợp với CMO và COO trong việc thực hiện các định hướng
chiến lược.
CMO ( Chief Marketing Officer)-Giám đốc Marketing
Quản lý phòng Dự án & kế hoạch kinh doanh, phòng Bán hàng
enterprise (sản phẩm xí nghiệp) và phòng Bán hàng carrier (sản phẩm hệ
thống).
Quản lý bán hàng, marketing, kế hoạch kinh doanh và các dự án mới.
Phối hợp với CMO và COO trong việc thực hiện các định hướng
chiến lược.
COO (Chief Operating Officer)-Giám đốc Sản Xuất
Chuyên đề tốt nghiệp 34
Quản lý phòng Sản xuất, phòng dịch vụ kĩ thuật, phòng SO,
NPI/LCM.
Là cầu nối giữa LGN và VKX trong các công việc dịch vụ kỹ thuật
và sản xuất.
Phối hợp với CMO và CFO trong việc thực hiện các định hướng
chiến lược.
Trách nhiệm và quyền hạn của các cấp trưởng phòng:
Trưởng phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm:
Quản lý nghiên cứu đề xuất cung cấp nguồn nhân lực.
Quản lý kế hoạch, tổ chức và theo dõi chương trình đào tạo.
Phối hợp với trưởng các bộ phận quản lý việc đánh giá khả năng nhân
viên.
Tham gia trong các buổi xem xét của lãnh đạo và chịu trách nhiệm áp
dụng hệ thống chất lượng trong phòng hành chính nhân sự.
Quản lý vận hành mạng thông tin và trang web của công ty.
Trưởng phòng Enterprise Sales chịu trách nhiệm:
Quản lý các hoạt động về xét duyệt hợp động bán hàng.
Lựa chọn các đối tác và nhà phân phối
Xử lý các khiếu nại của khách hàng về phần kinh doanh.
Phát triển các mục tiêu, chiến lược bán hàng. Quản lý các hoạt động
quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, thu thập thông tin, …
Phối hợp với phòng kế toán quản lý A/R
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong phòng Bán hàng.
Trưởng phòng Bán hàng Hệ thống (Carrier Sales) chịu trách nhiệm:
Quản lý các hoạt động về xét duyệt hợp đồng bán hàng.
Tuyển chọn các đối tác và nhà phân phối.
Chuyên đề tốt nghiệp 35
Xử lý các khiếu nại của khách hàng về phần kinh doanh.
Phát triển các mục tiêu, chiến lược bán hàng, Quản lý các hoạt động
quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, thu thập thông tin, …
Phối hợp với phòng kế toán quản lý A/R
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong phòng Bán hàng.
Trưởng Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển chịu trách nhiệm:
Quản lý các hoạt động nghiên cứu, phát triển, ứng dụng phần cứng và
phần mềm cho các sản phẩm, thiết bị viễn thông.
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển.
Trưởng phòng Sản xuất chịu trách nhiệm:
Lập kế hoạch sản xuất và tổ chức sản xuất.
Phân công, điều động nguồn nhân lực phục vụ cho các hoạt động sản
xuất, sửa chữa đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Quản lý kho sản phẩm, vật tư, phối hợp với SO lập yêu cầu, hợp đồng
mua vật tư, dụng cụ cho san xuất.
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong Phòng sản xuất.
Trưởng phòng S.O:
Lựa chọn nhà cung cấp.
Quản lý các hoạt động về xem xét kế hoạch, hợp đồng mua vật tư,
dụng cụ cho sản xuất.
Quản lý hoạt động xuất, nhập khẩu.
Đảm bảo nguồn vật tư cho sản xuất, dịch vụ.
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong phòng SO
Chuyên đề tốt nghiệp 36
Trưởng phòng Dịch vụ kỹ thuật:
Phân công điều động nguồn nhân lực phục vụ các công việc khảo sát,
lập bản vẽ. Thi công lắp đặt phần cứng, cài đặt phần mềm, hòa mạng theo hợp
đồng với khách hàng.
Quản lý việc soạn thảo nội dung đào tạo và hướng dẫn cho khách
hàng.
Quản lý việc bảo dưỡng, các vật tư dự phòng cho tổng đài đang khai
thác trên mạng.
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong phòng Dịch vụ kỹ thuật.
Trưởng phòng QA chịu trách nhiệm:
Phân công, điều động nguồn nhân lực phục vụ các hoạt động kiểm
soát chất lượng sản phẩm từ khi nhập vật tư cho đến khi sản phẩm hoàn
chỉnh.
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong phòng QA.
Trưởng phòng NPL/LCM chịu trách nhiệm:
Kiểm soát công việc hỗ trợ sản xuất, cải tiến sản phẩm, sản phẩm mới,
tiêu chuẩn sản phẩm, vật tư cho sản xuất.
Tham gia các buổi xem xét lãnh đạo, chịu trách nhiệm áp dụng hệ
thống chất lượng trong phòng NPI/LCM.
2.1.3 Báo cáo kết quả tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm:
Chuyên đề tốt nghiệp 37
Bảng 2.2: Tóm tắt về tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2008
2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu thuần
(USD)
5 331 796,81 7 873 553,42 18 710 869,97 11 616 427,63 12 090 750,00
Tổng chi phí (USD) 4 929 440,22 7 087 180,61 17 227 363,90 10 700 351,63 11 236 375,00
Lợi nhuận trước
thuế (USD)
402 356,59 786 372,81 1 483 506,07 916 076,00 854 375,00
Lợi nhuận sau thuế
(USD)
362 120,97 707 389,97 1 322 606,92 825 940,10 768 937,5
Tổng số lao động
(người)
86 93 139 178 302
NSLĐ (Trđ/người) 61 997,64 84 661,86 134 610,58 65 260,83 40 035,6
(Nguồn: phòng kế toán công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 38
Sau 14 năm đi vào hoạt động, Công ty TNHH VKX đã đạt được những
to lớn cả về doanh thu và lợi nhuận.
Từ bảng số liệu 2.2 cho thấy doanh thu thuần của công ty tăng liên tục
trong các năm từ 5 331 796,81 USD năm 2004 lên 7 873 553,42 USD năm
2005. Doanh thu đạt cao nhất năm 2006 với18 710 869,97 USD là do năm
1996 công ty có dự án cung cấp tổng đài cho các tỉnh trị giá 13 triệu USD.
Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng dần theo các năm và đến năm
2006 đạt lợi nhuận cao nhất là 1 322 606,92 USD. Năm 2008 lợi nhuận sau
thuế chỉ đạt 768 937,5 USD thấp hơn năm 2007 là 57 002,6 USD là do năm
2008 công ty định hoàn thành dự án trị giá 2 triệu USD nhưng chưa thực hiện
được phải chuyển sang năm 2009.
Tuy mới thành lập năm 2008, doanh thu của sản xuất phần mềm là 1,7
triệu USD chiếm tỷ trọng là 13% doanh thu cả năm
Doanh thu của công ty tăng nhưng nếu so sánh về doanh thu tính theo
đầu người thì doanh thu bị giảm do một số nguyên nhân chủ yếu sau:
Thị trường về sản phẩm có sự thay đổi theo xu hướng các sản phẩm
có lợi nhuận cao giảm dần. Doanh thu đối với sản phẩm phần cứng giảm.
Nhân sự của công ty tăng nhiều trong năm 2008 do việc thành lập
Trung tâm nghiên cứu phát triển (90 người).
Bên cạnh đó do những khó khăn về chi phí đầu vào tăng cao (lạm phát,
khủng hoảng kinh tế và tài chính tại các thị trường trọng điểm). Nguyên vật
liệu sản xuất của VKX chủ yếu là nhập khẩu, do vậy bị ảnh hưởng về chi phí
tăng giá nguyên vật liệu cũng như giá vận chuyển. Giá nguyên vật liệu tăng
lên trong khi đó giá thành sản phẩm chỉ được phép giữ nguyên hoặc giảm.
Sản phẩm điện tử có nhiều linh kiện khác nhau được nhập từ các nhà
cung cấp khác nhau, chính vì vậy việc đồng bộ giữa các khâu nhập nguyên
vật liệu là rất quan trọng, nó ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình sản xuất nhất là
Chuyên đề tốt nghiệp 39
trong điều kiện ngành sản xuất các linh kiện điện tử của nước ta hầu như chưa
có.
2.1.4 Đặc điểm cơ cấu lao động công ty VKX
Chuyên đề tốt nghiệp 40
Bảng 2.3: Báo cáo chi tiết tình hình nhân sự cụ thể công ty VKX đầu năm 2009
(Đơn vị: Người)
Nội dung Mgt HCNS Tài chính
ENT Sales
CAR Sales
Proj/Biz.
Service Eng.
Pro. SO NPI/ LCM
QA R&D
Tổng
Giám đốc 1 1 Phó GĐ 1 1 CFO 1 1 COO 1 1 CMO 1 1 Trưởng p. R&D 1 1 Trợ lý giám đốc 1 1 General Manager 1 1 1 1 1 1 1 7 Deputy G. Manager 1 1
Manager 1 1 2 4 4 1 1 1 3 18 Thư ký 1 1 2 4 3 2 4 17 Nhân viên/kỹ sư 4 6 4 4 2 18 4 9 2 3 82 138 Kỹ thuật viên 2 7 2 11 Công nhân 13 4 79 7 103 Tổng CNV 7 20 8 7 7 7 33 95 10 5 13 90 302
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 41
Qua bảng số liệu 2.3 ta thấy tổng số lao động tại thời điểm hiện tại của
công ty là 302 người trong đó thì chiếm tỉ lệ cao nhất là nhân viên, kĩ sư (138
người), tiếp đến là lao động công nhân (với 108 người) và dự tính sẽ còn tiếp
tục tăng trong năm nay trước nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Năm 2009 là năm mà công ty LG-Nortel sẽ bắt đầu chuyển giao công
nghệ nên cần tuyển số lượng lớn kỹ sư tin học, điện tử viễn thông cho trung
tâm nghiên cứu và phát triển để nhanh chóng nắm bắt công nghệ.
Trong 302 lao động của công ty năm 2008 thì lao động trực tiếp sản xuất
( gồm nhân viên, kĩ sư và công nhân) chiếm 252 người, tương đương với tỉ lệ
83.44%. Còn lao động quản lý gián tiếp chiếm 50 người tương đương
16.56%. So với các năm trước thì tỉ lệ lao động trực tiếp trên lao động gián
tiếp ngày càng tăng, sự phụ thuộc của lao động gián tiếp vào lao động trực
tiếp ngày càng giảm. Điều đó cho thấy đây thực sự là sự chuyển biến cơ cấu
lao động theo hướng tích cực nhằm giảm chi phí phải trả cho đội ngũ lao
động quản lý, tăng chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.4: Tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2006-2008
(Đơn vị: Người)
Năm 2006 2007 2008
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
LĐTT 112 80.58 145 81.46 252 83.44
LĐGT 27 19.42 33 18.54 50 16.56
Tổng 139 100 178 100 302 100
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 42
80.58%
19.42%
81.46%
18.54%
83.44%
16.56%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
100.00%
2006 2007 2008 Năm
Biểu đồ thể hiện tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2006-2008
Tỉ lệ LĐGT
Tỉ lệ LĐT T
Biểu đồ 1:Cơ cấu lao động theo tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp
Tuy đã có chuyển biến tích cực trong việc tăng tỉ lệ lao động trực tiếp nhưng
tỉ lệ lao động gián tiếp còn chiếm tỉ lệ khá cao, điều này ít nhiều sẽ gây cản trở cho
sự phát triển của công ty, trong những năm tới cần có kế hoạch hạ thấp tỉ lệ này.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét cụ thể lao động của công ty qua vài năm trở lại đây.
Bảng 2.5: Khái quát số lao động qua các năm
(Đơn vị: Người)
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Số lao
động 76 73 78 85 86 93 139 178 302
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Ta thấy số lượng lao động của công ty đã liên tục tăng qua thời gian từ
76 người năm 2000 lên 139 người năm 2006 và đến 2008 đã là 302 người.
Qua đó ta cũng thấy được sự phát triển mạnh mẽ của công ty cả về mặt quy
mô và chất lượng. Đặc biệt là trong 3 năm gần đây từ năm 2006 trở lại đây
tốc độ tăng lao động ở mức cao, trung bình ở mức 45-60%. Theo kế hoạch
Biểu đồ thể hiện số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2006-2008
112145
252
27 3350
0
50
100
150
200
250
300
2006 2007 2008 Năm
LĐTT
LĐGT
Chuyên đề tốt nghiệp 43
của VKX thì năm 2009 sẽ tuyển dụng thêm 102 người chủ yếu là kỹ sư công
nghệ thông tin và điện tử viễn thông cho trung tâm R&D. Và trong tương lai
số lượng, chất lượng lao động sẽ ngày càng mở rộng phù hợp quy mô sản
xuất kinh doanh và ngành thuộc lĩnh vực công nghệ cao.
Theo cơ cấu lao động ta có thể phân tích các điểm sau:
2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2006-2008)
(Đơn vị: Người)
Năm 2006 2007 2008
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Lao động nam 73 52.52 106 59.55 187 61.92
Lao động nữ 66 47.48 72 40.45 115 39.08
Tổng lao động 139 100 178 100 302 100
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Biểu đồ thể hiện số lượng lao động theo giới tính từ năm 2006 - 2008
73 72
115106
187
66
02040
6080
100120140
160180200
2006 2007 2008 Năm
Lao động namLao động nữ
Biểu đồ thể hiện tỉ lệ lao động theo giới tính từ năm 2006 - 2008
52.52%
59.55% 61.92%
47.48%40.45% 38.08%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
2006 2007 2008 NămLao động namLao động nữ
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Chuyên đề tốt nghiệp 44
Qua bảng 2.6 và biểu đồ 2 ta thấy qua các năm thì số lao động nam đều
nhiều hơn lao động nữ và có xu hướng tăng nhanh. Đặc biệt, năm 2008 số lao
động nam là 187 người chiếm 61.92% trong khi số lao động nữ chỉ là 115
người chiếm 39.08%. Điều này là hoàn toàn dễ giải thích vì đặc thù của ngành
sản xuất này là khá vất vả, như công nhân có thể phải tăng ca, thêm giờ công
việc cần sức mạnh cơ bắp, còn các kỹ sư phải nghiên cứu sản xuất phần mềm,
lao động trí óc khá mệt mỏi và đặc biệt do yêu cầu công việc luôn phải đi
công tác ở các tỉnh cách khá xa Hà Nội về mặt địa lý ( các dịch vụ bảo hành,
bảo dưỡng vận hành…) là phù hợp hơn với nam giới. Còn nữ giới thì chủ yếu
làm công việc nhẹ nhàng như nhân viên văn phòng hay lao công, tạp vụ.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ (năm 2006-2008)
(Đơn vị: Người)
Năm 2006 2007 2008
Số
lượng
Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Tiến sĩ 1 0.72 1 0.56 1 0.33
Thạc sĩ 5 3.6 7 3.93 13 4.3
Đại học 88 63.3 113 63.48 178 58.94
Cao Đẳng 9 6.47 12 6.74 18 5.96
Trung Cấp 17 12.23 20 11.23 39 12.92
PTTH 19 13.68 25 14.06 53 17.55
Tổng 139 100 178 100 302 100
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 45
Năm 2006
63.30%
3.60%0.72%
13.68%
12.23%
6.47%
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
PTTH
Năm 2007
6.74%
11.23% 63.48
%
14.06%
0.56%3.93%
Năm 2008
5.96%
12.92%
17.55%
58.94%
0.33%4.30%
Biểu đồ 3: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ
Qua bảng 2.7 và biểu đồ 3 ta thấy rằng không chỉ tăng về mặt số lượng
mà chất lượng nguồn nhân lực của công ty cũng tăng cao. Trình độ học vấn
có sự tăng cao đáng kể, năm 2008 trình độ đại học và trên đại học chiếm 192
người ( trong đó có 1 tiến sĩ, 13 thạc sĩ) chiếm 63.6% , trình độ trung cấp và
cao đẳng là 57 người chiếm 18.9%, còn lại là trình độ PTTH 53 người, bộ
phận này chủ yếu ở vị trí công nhân. Điều đó cũng cho thấy công ty rất chú
trọng đến việc nâng cao chất lượng, đội ngũ cán bộ, nhân viên để phục vụ tốt
cho chiến lược phát triển và kinh doanh của công ty. Ngoải ra, do tính chất
công việc là sản xuất phần mềm, tổng đài viễn thông … công nghệ cao và đặc
biệt có khóa đào tạo cho nhân viên tại công ty mẹ- Hàn Quốc nên tỷ lệ kỹ sư,
cử nhân, thạc sỹ cao là điều rất cần thiết.
Chuyên đề tốt nghiệp 46
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2006-2008)
(Đơn vị: Người)
Năm 2006 2007 2008
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Dưới 30 101 72.66 137 76.97 226 74.83
30 - <35 13 9.35 15 8.43 32 10.6
35 - <40 8 5.76 7 3.93 16 5.3
40&Trên 40 17 12.23 19 10.67 28 9.27
Tổng 139 100 178 100 302 100
(Nguồn: phòng HCNS công ty
VKX)
Biểu đồ 4: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bên cạnh các tiêu chí trên nguồn nhân lực của công ty còn được chia
theo từng nhóm tuổi. Do lĩnh vực hoạt động sản xuất là ngành công nghệ cao
và đang trong quá trình mở rộng quy mô nên đội ngũ nhân lực của công ty
tương đối trẻ chủ yếu tập trung ở độ tuổi dưới 30 và có xu hướng tăng nhanh.
Năm 2006
72.66%9.35%
5.76%
12.23%
Dưới 30
30 - <35
35 - <40
40 &Trên 40
Năm 2007
3.93%
8.43% 76.97%
10.67%
Năm 2008
9.27%5.30%
10.60% 74.83
%
Chuyên đề tốt nghiệp 47
Năm 2008 độ tuổi dưới 30 là 226 người chiếm tỷ lệ 74,83%. Lực lượng lao
động trẻ năng động nhiệt tình và có sức khỏe tốt, có khả năng tiếp thu tốt
khoa học công nghệ mới đó là điều kiện thuận lợi để làm việc theo ca và
nghiên cứu phát triển sản phẩm và rất phù hợp với công việc của công ty
chuyên sản xuất các thiết bị công nghệ cao, tuy nhiên công nhân viên thuộc
độ tuổi này thường yếu về mặt kinh nghiệm, đôi khi nôn nóng, công ty cần có
kế hoạch đào tạo họ để sử dụng có hiệu quả cao nhất. Số lao động ở độ tuổi
trên 40, chủ yếu là các cán bộ quản lý đây là đội ngũ giàu kinh nghiệm quản
lý và sản xuất, mà những kinh nghiệm đó là rất cần thiết cho sự phát triển của
công ty.
2.1.5 Công tác phân tích công việc tại Công ty TNHHVKX
Hiện tại công ty TNHHVKX đã xây dựng một hệ thống các văn bản
phân tích công việc cho hầu hết các vị trí công việc nhưng còn sơ sài. Dưới
đây là ví dụ về bản mô tả công việc cho vị trí trưởng nhóm nhân sự - phòng
hành chính nhân sự :
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
(JOB DESCRIPTION SHEET)
Tên phòng/ bộ phận
(Department)
Phòng hành chính – nhân sự
Tên cá nhân
(Name)
Nguyễn Chí Nhân
Chức vụ
(Title)
Trưởng nhóm
(A. Manger)
Tên người chỉ huy trực tiếp
(Manager’s name)
Đào Bá Mừng
Tên bộ phận dưới quyền Nhân sự
Chuyên đề tốt nghiệp 48
(Section under) (Human Resource)
Trách nhiệm
(ghi chi tiết công việc phải làm
tương ứng với chức vụ)
(Responsibility- the detail of your
work relatively with your title)
- Theo dõi quy trình ISO
- Cập nhật các chế độ, chính sách
về lao động và việc làm
- Theo dõi chấp hành nội quy
công ty, xử lý kỷ luật lao động
- Cập nhật hồ sơ, lý lịch trích
ngang của nhân viên, quản lý hồ
sơ
- Báo cáo tình hình nhân sự, cập
nhật sơ đồ tổ chức
- Lập kế hoạch tuyển dụng, chuẩn
bị quyết định tuyển dụng
- Tổ chức giáo dục định hướng
cho nhân viên mới
- Lập và quản lý các chương
trình đào tạo
- Theo dõi hợp đồng lao động,
soạn thảo hợp đồng lao động và
thỏa thuận đào tạo nước ngoài
- Xây dựng các chế độ chính
sách nhân sự
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Có thể thấy bản mô tả công việc của NLĐ ở các vị trí vẫn chưa đầy đủ,
còn sơ sài mới chỉ quy định trách nhiệm của NLĐ mà chưa có quyền hạn của
NLĐ. Ngoài ra, còn thiếu một số các yếu tố khác như chưa quy định về điều
kiện và môi trường làm việc hay các mối quan hệ trong công việc…Hơn nữa,
Chuyên đề tốt nghiệp 49
ở Công ty mới chỉ có bản mô tả công việc mà chưa có bản yêu cầu của công
việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này
gây khó khăn không ít trong việc đánh giá sự thực hiện công việc của NLĐ.
2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
2.2.1. Quan điểm về đánh giá thực hiện công việc của công ty
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng
và tồn tại trong tổ chức, bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến đánh giá thực hiện
công việc . Công ty TNHH VKX cũng không phải là ngoại lệ.
Đặc biệt đối với công ty TNHH VKX, đánh giá nội bộ nhằm mục đích
đánh giá sự phù hợp của hệ thống,quả trình làm việc của toàn nhân viên công
ty theo tiêu chuẩn, mục tiêu của công ty đã đề ra theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000.
Là cơ sở để hoàn thiện tổ chức.
Trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc để ta có chính sách
thưởng phạt công bằng đúng đắn với từng cá nhân trong công ty nhằm kịp
thời khen thưởng những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao
(thưởng, tăng lương, thăng chức…) và kịp thời răn đe kỉ luật với các cá nhân
vi phạm.
Đánh giá sự thực hiện công việc, năng lực làm việc của nhân viên,
qua đó có những biện pháp nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ.
Đánh giá để xác định nhu cầu về tuyển dụng, xác định nhu cầu đào
tạo, phát triển nhân lực…
Quan điểm của các cấp lãnh đạo trong công ty về cách thức quản lý
nguồn nhân lực sao cho hiệu quả nhất chính là sự quản lý gắn liền với mặt tài
chính. Khi mà thực tế hiện nay nguồn thu nhập chính và lớn nhất của NLĐ
công ty là tiền lương, tiền thưởng thì cách thức quản lý này mang lại hiệu quả
Chuyên đề tốt nghiệp 50
rất lớn trong việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc ở
mức tốt nhất mặc dù bản thân phương pháp vẫn còn tồn tại một số hạn chế.
Chính vì thế, mục đích lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là căn cứ
cho việc tính thưởng hàng tháng cho cá nhân và phòng, thưởng năm cũng như
điều chỉnh mức lương tăng hoặc giảm theo kết quả đánh giá công việc 6 tháng
và đánh giá năm của từng NLĐ.
Bên cạnh đó, bố trí và sắp xếp lao động cho hợp lý dựa trên kết quả đánh
giá 6 tháng, đánh giá năm cũng là một mục đích khá quan trọng của công tác
ĐGTHCV. Nó giúp cho công ty đảm bảo tốt nguyên tắc sử dụng “đúng
người đúng việc”.
Mục đích cuối cùng của công tác ĐGTHCV đối với NLĐ tại công ty
VKX đó là nhằm đào tạo và đào tạo lại cho NLĐ. Đây là một mục đích rất
thiết thực và phổ biến đối với doanh nghiệp, nó giúp NLĐ và doanh nghiệp
tránh được sự tụt hậu về kiến thức và kỹ năng.
Tuy công ty đã có nhận thức như trên và có ý thức xây dựng hệ thống
đánh giá nhưng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
VKX còn nhiều bất cập, còn gặp nhiều khó khăn. Giữa các cấp đánh giá, kỹ
năng đánh giá là không như nhau, đánh giá giữa các phòng và các CxO có sự
chênh lệch khá lớn. Hơn nữa, không có sự nhất quán trong đánh giá giữa các
CxO với nhau. Chính vì sự chênh lệch trên, mà chưa có được sự chính xác
trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. Trong cùng một phòng, thì có
thể so sánh được mức độ làm việc giữa những NLĐ với nhau, còn giữa các
phòng khác nhau thì điều này chưa thể thực hiện được. Như vậy công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty VKX vẫn chưa tạo được hiệu quả và
mục đích lớn nhất của nó đó là hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của
NLĐ, thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó với công ty.
Chuyên đề tốt nghiệp 51
2.2.2 Phân tích các yếu tố trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc
2.2.2.1 Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là toàn bộ CBCNV công tác
tại công ty. Đó là một khối lượng đối tượng đánh giá khá lớn (302 người tính
đến ngày 31/12/2008) với những đặc thù công việc rất riêng. Vì vậy, NLĐ
trong công ty được phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối
tượng là các trưởng phòng, nhân viên nói chung ( kỹ thuật viên, nhân viên, kỹ
sư, thư ký tổ trưởng, trưởng nhóm) và công nhân, lái xe, bảo vệ, vệ sinh.
Hệ thống này không áp dụng cho những thành viên sau:
1. Trợ lý Giám đốc, CxO, Phó giám đốc, Giám đốc điều hành.
2. Thành viên mới có thời gian công tác tại VKX dưới 3 tháng.
3. Thành viên có quyết định chấm dứt HĐLĐ hoặc nghỉ việc trong
thời gian đánh giá.
4. Các thành viên có thời gian tạm hoãn hợp đồng hay nghỉ dài (trừ
nghỉ thai sản) trên 3 tháng trong kỳ đánh giá.
Trong trường hợp có sự thuyên chuyển công tác sang phòng làm việc
khác:
Thời gian công tác Phòng chịu trách nhiệm
đánh giá
Phòng hỗ trợ đánh
giá
< 3 tháng ở phòng cũ Phòng mới Phòng cũ
≥ 3 tháng ở phòng cũ Phòng cũ Phòng mới
Công ty TNHH VKX đang thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc được tiến hành theo hai cấp độ đó là : đánh giá phòng và đánh giá cá
nhân. Trong đó, đánh giá cá nhân được tiến hành theo hai phần đánh giá thực
thi công việc và đánh giá năng lực.
Chuyên đề tốt nghiệp 52
Bảng 2.9 : Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giáĐánh giá Thực thị CV
Đánh giá Cá nhân
Đánh giá Phòng Đánh giá KPI Xét thưởng Phòng1
2
Đánh giá Năng lựcThuyên chuyển công việc
Xét thăng chức
Điều chỉnh lương
Xét ThưởngĐánh giá Thực thi CV
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Riêng đánh giá phòng được đánh giá trên mục tiêu KPI được lập từ đầu
năm và có hướng dẫn thông báo riêng cho các trưởng phòng. Đánh giá cá
nhân: tỉ trọng đánh giá cho thực thi công việc/ năng lực khác nhau giữa cấp
quản lý và không quản lý và theo qui định như sau :
Bảng 2.10 : Tỷ trọng đánh giá thực thi công việc/năng lực
Cấp Đánh giá thực thi công việc Đánh giá năng lực
Cấp quản lý 60% 40%
Không quản lý 80% 20%
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
Trong đó:
Kết quả định kỳ (cấp quản lý) = đánh giá thực thi công việc x 60% +
đánh giá năng lực x 40%
Kết quả định kỳ (cấp không quản lý) = đánh giá thực thi công việc x
80% + đánh giá năng lực x 20%
Chuyên đề tốt nghiệp 53
2.2.2.2 Thực trạng tiêu thức đánh giá thực hiện công việc của công ty
Hiện nay, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công ty VKX
được xây dựng riêng biệt cho đánh giá thực thi công việc và đánh giá năng
lực.
* Đối với đánh giá thực thi công việc:
Kết quả đánh giá hàng tháng được dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí sau:
An toàn lao động và vệ sinh trong lao động.
Kết quả thực hiện công việc đề ra theo yêu cầu
Tính tiết kiệm (vật tư, nguyên vật liệu, thiết bị…) trong lao động
Sự chuyên cần, chăm chỉ làm việc, học hỏi, sáng tạo…
Tinh thần và khả năng làm việc nhóm trong thực hiện công việc
Tính nghiêm chỉnh trong việc tuân thủ và chấp hành nội quy công
ty…
Kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ được đánh giá dựa trên kế
hoạch công việc được giao
Đánh giá thực thi công việc được áp dụng cho cả cấp quản lý và cấp
không quản lý.
* Đánh giá năng lực:
A. Với cấp quản lý: (Trưởng phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng… với vai
trò quản lý) gồm các chỉ tiêu đánh giá sau:
Kĩ năng trong lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc.
Kĩ năng giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra quyết định.
Khả năng thuyết trình, báo cáo.
Tư duy sáng tạo, đổi mới trong công việc, cải tiến các bước thức
hiện công việc…
Chuyên đề tốt nghiệp 54
Khả năng phấn đấu, tự rèn luyện và phát triển bản thân nhằm đáp
ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. Nắm bắt được yêu cầu của công
việc và có kiến thức công việc
Kĩ năng quản lý và lãnh đạo.
B. Với cấp không quản lý: (Kỹ sư, nhân viên,…không có vai trò quản
lý):
Kĩ năng lập kế hoạch và triển khai công việc
Kĩ năng giải quyết các vấn đề và ra quyết định.
Khả năng thuyết trình, báo cáo.
Tinh thần làm việc tập thể và kĩ năng trong giao tiếp với đồng
nghiệp, với cấp trên…
Kiến thức, kinh nghiệm trong công việc.
Tư duy sáng tạo, đổi mới trong công việc, cải tiến các bước thức
hiện công việc…
( Lưu ý: không áp dụng đánh giá năng lực cho cấp công nhân, lái xe, bảo
vệ.)
C. Đối với công nhân, lái xe, vệ sinh và bảo vệ thì đánh giá theo các
tiêu chí sau:
- An toàn lao động
- Hoàn thành công việc
- Tinh thần tiết kiệm
- Tính chuyên cần
- Tinh thần làm việc nhóm
- Chấp hành nội quy công ty
Qua sự phân loại trên ta thấy công ty VKX đã xây dựng các tiêu chí
đánh giá tương đối phù hợp với từng hình thức đánh giá và nó phản ánh được
các mặt chính của quá trình THCV của NLĐ. Tuy nhiên, khi xây dựng tiêu
Chuyên đề tốt nghiệp 55
chuẩn cụ thể cho từng vị trí chức danh công việc thì tiêu chí ĐGTHCV ở trên
là chưa rõ ràng. Tiêu thức đánh giá của công ty mang định tính mà chưa có
định lượng nên khó đánh giá. Vẫn chưa có những tiêu chí như NLĐ phải
hoàn thành nhiệm vụ mà người phụ trách giao và hoàn thành nhiệm vụ theo
chức danh công việc của mình… Điều này cũng dễ thấy vì công ty chưa có
bản phân tích công việc hoàn chỉnh nên khó có thể đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng
cho từng vị trí. Tuy trong bản ISO của Công ty cũng quy định rõ nhiệm vụ
cho từng đối tượng, tuy nhiên chỉ quy định khối lượng công việc chứ chưa
quy định đến chất lượng công việc. Các trưởng phòng, trưởng nhóm, tổ
trưởng nắm được nhiệm vụ chung sau đó phân công công việc cho NLĐ trong
phòng, nhóm theo từng tháng, tuy nhiên sự phân công này không thông qua
một văn bản nào. Như vậy công ty không có quy định rõ ràng, cụ thể công
việc cho từng vị trí. Điều này làm NLĐ chỉ biết mình phải làm những công
việc theo chức danh công việc quy định và quản lý trực tiếp giao phó chứ phải
làm tốt đến đâu thì không đề cập tới. Nếu NLĐ làm chưa tốt thì người quản lý
cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không được thì yêu cầu người khác làm
và cũng không ghi chép lại cụ thể. Điều này cũng làm cho ĐGTHCV khó khăn
hơn. Với công nhân, công ty cũng đã xây dựng định mức cho họ nhưng thực tế,
NLĐ không chỉ làm những công việc như trong định mức quy định mà thường
phải vượt định mức. Sở dĩ như vậy vì công ty chưa phân tích lại công việc,
chưa điều chỉnh lại bản định mức mới cho phù hợp với tình hình hiện tại mà
vẫn sử dụng bản định mức cũ, dù bản định mức ấy dựa trên tình hình phân tích
công việc từ những năm trước không còn phù hợp vời thực tế hiện nay nữa.
Như vậy ta thấy nhiệm vụ theo chức danh công việc hay nhiệm vụ mà
người lãnh đạo trực tiếp giao đều không quy định thành văn bản cụ thể, không
quy định rõ thời gian thực hiện, chất lượng thực hiện…Vì thế NLĐ không có
động lực để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Khi NLĐ không
Chuyên đề tốt nghiệp 56
có sự cố gắng thì họ sẽ không thể phát huy hết các khả năng của bản thân
mình. Còn người lãnh đạo trực tiếp sẽ rất dễ nảy sinh tâm lý ngại phê bình,
mà không có văn bản nào ghi chép lại nên khi ĐGTHCV người lãnh đạo
thường chỉ dùng trí nhớ để đánh giá, thường đánh giá một cách chung chung.
Điều này dẫn đến việc đánh giá còn mang tính chủ quan. Và đây cũng là một
nguyên nhân khiến có sự đánh giá chênh lệch nhau khá lớn giữa các phòng và
các CxO, hay giữa các CxO với nhau.
2.2.2.3 Chu kỳ đánh giá
Do quan điểm, mục đích của công tác đánh giá chất lượng lao động và
xếp loại NLĐ xét thưởng, điều chỉnh lương, xét thăng chức, thuyên chuyển
công việc nên hàng tháng, giữa năm và cuối năm công ty đều tiến hành
ĐGTHCV cho nhân viên. Tùy thuộc vào từng đối tượng đánh giá mà có chu
kỳ đánh giá cho phù hợp.
Đối với cấp trưởng phòng và các cấp cao hơn thì không phải thực hiện
chu kỳ đánh giá nào. Riêng cấp trưởng phòng, thì kết quả đánh giá thực thi
công việc và năng lực dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của
phòng (theo KPI).
Đối với tổ trưởng, trưởng nhóm, quản lý, thư ký, nhân viên, kỹ thuật
viên, kỹ sư thì áp dụng đánh giá hàng tháng, đánh giá giữa năm và cuối năm
(vào tháng 1 và tháng 7). Riêng tổ trưởng, trưởng nhóm và cấp quản lý sẽ
không được nhận tiền thưởng hàng tháng do kết quả đánh giá hàng tháng.
Đối với công nhân, lái xe, bảo vệ, vệ sinh thì chỉ áp dụng đánh giá thực
thi công việc hàng tháng. Kết quả đánh giá thực thi công việc cuối năm bằng
trung bình kết quả đánh giá hàng tháng.
2.2.2.4 Người đánh giá
Theo quy định, đánh giá sẽ bao gồm 3 vòng, cá nhân NLĐ được tự đánh
giá mình sau đó cán bộ quản lý cấp trên sẽ đánh giá các nhân viên cấp dưới
Chuyên đề tốt nghiệp 57
theo đúng cấp quản lý của mình (bảng 2.11). Đối với công nhân, lái xe, bảo
vệ và vệ sinh: không áp dụng vòng tự đánh giá . Điểm tự đánh giá chỉ để tham
khảo cho người đánh giá. Riêng đánh giá giữa năm (6 tháng), điểm tự đánh
giá được tính vào cùng điểm đánh giá của cấp trên. Riêng đối với phòng QA,
BGĐ sẽ thực hiện đánh giá vòng 2 (không phải COO).
Cuối cùng là các phòng gửi kết quả đánh giá lên cho phòng HCNS,
phòng HCNS báo cáo cho BGĐ để xin phê duyệt cuối cùng.
Bảng 2.11: Các bước đánh giá
Cấp Các Vòng Đánh giá
Vòng 1 Vòng 2 Vòng cuối
Quản lý
Tự đánh giá Trưởng phòng đánh
giá và ký duyệt
CxO đánh giá và ký duyệt
> Phòng HC NS báo cáo
cho BGĐ để xin phê
duyệt cuối cùng
1. Trưởng nhóm, tổ trưởng
2. Trưởng phòng Tự đánh giá CxO hoặc BGĐ (QA)
đánh giá & ký duyệt
BGĐ đánh giá và ký
duyệt
Không quản lý
Tự đánh giá Giám sát trực tiếp
đánh giá
> Trưởng phòng kiểm
tra và ký duyệt
CxO kiểm tra và ký duyệt
> Phòng HC NS báo cáo
cho BGĐ để xin phê
duyệt cuối cùng
1. MA, AM, Kỹ sư, nhân viên, kỹ
thuật viên
2. Công nhân, lái xe, bảo vệ, vệ
sinh Không áp dụng
(Nguồn: phòng HCNS công ty VKX)
- Hệ thống đánh giá theo tháng chỉ có sự tham gia đánh giá của trưởng
phòng hay trưởng nhóm/ bộ phận quản lý trực tiếp, nghĩa là đánh giá của cấp
trên đối với cấp dưới.
- Đối với hệ thống ĐGTHCV giữa năm, và cuối năm người đánh giá bao
gồm bản thân NLĐ, quản lý trực tiếp, trưởng phòng, và CxO. Đây là điểm
khác biệt so với hệ thống đánh giá tháng (Riêng công nhân, lái xe, vệ sinh,
Chuyên đề tốt nghiệp 58
bảo vệ không áp dụng vòng tự đánh giá). Sự tham gia đánh giá của cá nhân
NLĐ vừa góp phần làm tăng tính chính xác của kết quả đánh giá, vừa làm
tăng ý thức trách nhiệm của NLĐ đối với công việc của mình. Đó là vì thực tế
không ai khác hiểu rõ tình hình THCV của mình bằng chính bản thân.
2.2.2.5. Phương pháp đánh giá
Hệ thống ĐGTHCV đang được sử dụng tại Công ty TNHH VKX được
xây dựng dựa trên sự kết hợp của bốn phương pháp: phương pháp cho điểm
các tiêu chí theo thang điểm trừ (được áp dụng với hệ thống ĐGTHCV theo
tháng); phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, là phương pháp đánh giá căn
cứ trên ý kiến chủ quan của người đánh giá về sự THCV của NLĐ theo một
thang đo từ thấp đến cao và phương pháp quản lý bằng mục tiêu, là phương
pháp mà mỗi thành viên xây dựng kế hoạch công việc cá nhân cho 6 tháng và
1 năm, sau đó người đánh giá sử dụng mục tiêu đó để đánh giá cá nhân (áp
dụng với hệ thống ĐGTHCV vào giữa năm và cuối năm cho cả đánh giá thực
thi công việc và đánh giá năng lực); phương pháp phân phối bắt buộc (áp
dụng với hệ thống đánh giá vào cuối năm)
Đặc biệt với phương pháp phân phối bắt buộc, NLĐ sẽ được xếp loại S,
A, B, C, D để xác định mức hoàn thành công việc cá nhâ dựa trên tổng điểm
đánh giá của kỳ đánh giá (tháng, 6 tháng và cuối năm) theo một tỷ lệ phân
phối nhất định (bảng 2.12). Tỉ lệ % số người cho từng loại đánh giá có thể
được BGĐ điều chỉnh vào cuối hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh. Cụ thể
tỉ lệ cho loại đánh giá của năm 2008 được quyết định như sau:
Chuyên đề tốt nghiệp 59
Bảng 2.12 : Định mức xếp loại NLĐ
Xếp loại Mức độ Điểm Tỷ lệ khống chế
Loại S Xuất sắc 5 Tỷ lệ = 5% tổng số người được
đánh giá từng cấp
Loại A Tốt 4 – 4,5 Tỷ lệ = 15% tổng số người được
đánh giá từng cấp
Loại B Trung bình 3 – 3,5 Tỷ lệ = 60% tổng số người được
đánh giá từng cấp
Loại C Dưới trung
bình 2 – 2,5
Tỷ lệ = 15% tổng số người được
đánh giá từng cấp
Loại D Kém 1 -1,5 Tỷ lệ = 5% tổng số người được
đánh giá từng cấp
( Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX)
Có thể nhận thấy phương pháp phân phối bắt buộc này có tác dụng lớn
trong việc hạn chế lỗi xu hướng trung bình trong đánh giá. Thêm nữa, nó
khiến NLĐ phải làm việc hết mình mới có thể đạt được bậc xếp loại mong
muốn vì mỗi một bậc xếp loại được ấn định một tỷ lệ phần trăm nhất định
trong tổng số người được đánh giá.
Thực tế, với việc sử dụng cả bốn phương pháp trên trong hệ thống
ĐGTHCV đã góp phần hạn chế được đáng kể nhược điểm của nhau, vừa dễ
hiểu, vừa dễ thực hiện đánh giá.
* Phương pháp đánh giá tháng
Với hệ thống ĐGTHCV theo tháng, công ty áp dụng hai phương pháp
đánh giá, đó là phương pháp đánh giá các tiêu chí theo thang điểm trừ và
phương pháp phân phối bắt buộc. Nội dung đánh giá tháng của công ty bao
gồm 6 tiêu chí:
- An toàn lao động
Chuyên đề tốt nghiệp 60
- Hoàn thành công việc
Với mỗi một NLĐ trong công ty, khối lượng công việc được cụ thể hóa thành
nhiệm vụ thường xuyên và nhiệm vụ bất thường. Trong đó, nhiệm vụ thường xuyên
là nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc áp dụng cho từng vị trí cụ thể
của NLĐ. Còn nhiệm vụ bất thường là những nhiệm vụ mới, phát sinh thêm trong
quá trình làm việc. Về nhiệm vụ bất thường, những nhân viên phòng bán hàng và
nhân viên kỹ thuật là những người phải thực thi nhiều nhất do tính chất công việc
đòi hỏi, đặc biệt là mỗi khi có sự cố về các trạm, đường truyền như bị nghẽn, hỏng,
hoặc yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, ngoài những nhiệm vụ công việc trong
bản mô tả công việc còn có thêm một căn cứ đánh giá tiêu chí khối lượng công việc
dựa trên phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần.
Bảng 2.13: Mẫu phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần
Tuần....tháng....,từ ngày..../..../ 200.. đến ..../..../ 200..
STT
Nội dung CV cụ thể
(CV theo kế hoạch
và đột xuất)
Thời gian
thực hiện Nhân viên tự
đánh giá kết quả
thực hiện
Cán bộ quản lý
nhận xét, đánh
giá Bắt
đầu
Hoàn
thành
1
2
...
Kiến nghị đề xuất của cá nhân: ............................................................
...............................................................................................................
Nhận xét chung của cán bộ quản lý: ....................................................
...............................................................................................................
NGƯỜI THỰC HIỆN CÁN BỘ QUẢN LÝ
(Nguồn:Công ty TNHH VKX )
Chuyên đề tốt nghiệp 61
Với tiêu chí này, bắt buộc nhà quản lý phải phân chia khối lượng công
việc thành từng mảng nhỏ và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời
gian giới hạn nhất định. Tuy nhiên không phải vị trí công việc nào cũng có
thể phân rõ ràng ra như vậy, đặc biệt là với những nhân viên nghiệp vụ như
nhân viên phòng hành chính, văn thư hay kế toán...Sẽ thực sự khó khăn để
tính được tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành cho những nhân viên trên.
- Tinh thần tiết kiệm
- Tính chuyên cần
- Tinh thần làm việc nhóm
- Chấp hành quy định của công ty
Những nội quy, quy chế Công ty đặt ra rất đơn giản và dễ thực hiện
nhưng lại giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương cũng như những nét văn hóa
đặc trưng của công ty như: thời gian làm việc, yêu cầu khi sử dụng thiết bị
của công ty, đeo thẻ nhân viên, đảm bảo sử dụng tiết kiệm tài sản của công
ty....Việc đo lường tiêu chí này hiện được công ty thực hiện khá sát sao khi
yêu cầu quẹt thẻ khi vào, ra công ty và nội dung công việc cần đi hàng ngày
của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ, kết quả tổng hợp quân số
đầu giờ hành chính mỗi phòng ban do phòng HCNS đảm nhận, những đợt
kiểm tra đột xuất sự chấp hành của NLĐ tại nơi làm việc.
Dựa vào 6 tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong
tháng công ty đã xây dựng thang điểm riêng ứng với từng mức đánh giá như
sau:
Chuyên đề tốt nghiệp 62
Bảng 2.14: Thang điểm cho các mức đánh giá
Loại S A B C D
Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung bình Kém
Điểm >4.5 - 5
(Trên 4.5)
4 - 4.5
(Từ 4 đến
4.5)
3- <4
(Từ 3 đến dưới
4
2- <3
(Từ 2 đến dưới
3)
<2
Dưới 2
(Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX)
Với việc áp dụng hai phương pháp thang điểm trừ và phương pháp phân
phối bắt buộc vào hệ thống đánh giá tháng, chỉ có một mẫu phiếu đánh giá
tháng duy nhất (bảng 2.15) được áp dụng chung cho hai đối tượng đánh giá
của công ty (quản lý, thư ký, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên và công nhân,bảo
vệ, vệ sinh, lái xe). Mẫu phiếu này rất thiết thực trong công tác đánh giá vì nó
có thể chỉ ra cụ thể nguyên nhân cũng như lý do tại sao NLĐ được đánh giá
xếp loại như vậy, đồng thời giúp ghi lại những thông tin chính xác góp phần
tạo thuận lợi cho phản hồi thông tin đánh giá với NLĐ.
Chuyên đề tốt nghiệp 63
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá xếp loại hàng tháng
Đơn vị: Công ty TNHH VKX
Tháng đánh giá: 12
Phòng: Sản xuất
STT Họ và tên Mã số Các chỉ tiêu và điểm đánh giá Kếtquả đánh giá
Ghichú(Lý do bị đánh giá loại C,D)
1.An toàn lao động
2. Hoàn thành
công việc
Tinh thần tiết
kiệm
4.Tính chuyên
cần
5.Tinh thần làm
việc nhóm
6.Chấp hành nội
quy công ty
Điểm TB
Xếp loại
1 Nguyễn Thúy Quỳnh
VKX 980981 5 5 5 4.5 5 5 4.9 S
2 Lê Thị Hoàn VKX 051491 4.5 3 3 3 4.5 4 3.6 B
3 Lê Thu Nga VKX 084411 4 3 3 2 3 3 3 C Lười, ý thức kém
4 Nguyễn Vũ Hoàng VKX 051522 3 2 2 1 2 1 2 D Nghỉ không lý do,
ý thức kém VKX ngày 22 tháng 12 năm 2008
TRƯỞNG PHÒNG XÁC NHẬN
(Ký,ghi rõ họ tên)
( Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 64
Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng sẽ
được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã định
(bảng 2.16 - bảng 2.17). Việc điều chỉnh này đảm bảo quá trình xếp loại trong
công ty không xảy ra tình trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong
cùng một phòng hay giữa các phòng mà căn cứ trên thực tế làm việc của NLĐ
trong công ty. Tuy điều chỉnh theo tỷ lệ khống chế nhưng không phải nhất
thiết tuân thủ theo đúng tỷ lệ đã định, nó chỉ mang tính tương đối và có thể
thay đổi dựa trên kết quả THCV chung của tòan công ty. Nếu như hiệu quả
công việc chung của kỳ đánh giá tốt thì tỷ lệ xếp loại S có thể vượt trên 5%,
ngược lại cũng có thể chỉ đạt dưới 5%.
Bảng 2.16: Một số điểm khống chế hạ bậc đánh giá
S
(>4.5 – 5)
A
(4 – 4.5)
B
(3 - <4)
C
(2 - <3)
D
(<2)
Final Score
(Max score)
3 D (1.5)
2 C (2.5)
1 B (3.5)
( Nguồn : Phòng HCNS công ty VKX)
Chuyên đề tốt nghiệp 65
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá sau khi điều chỉnh theo tỷ lệ
khống chế (3/2009)
Xếp loại Tỷ lệ khống chế quy định Sau khi điều chỉnh
Số người Tỷ lệ
S <= 5% quân số công ty 15 5%
A 15% quân số công ty 60 20%
B 60% quân số công ty 196 65%
C 15% quân số công ty 21 7%
D >= 5% quân số công ty 10 3%
Tổng 100% 302 100%
(Nguồn : Phòng HCNS công ty VKX)
* Phương pháp đánh giá giữa năm (6 tháng)
Hệ thống ĐGTHCV theo giữa năm của công ty áp dụng ba phương pháp:
phương pháp đánh giá theo thang điểm trừ, phương pháp thang đo đánh giá
đồ họa và phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Nội dung đánh giá giữa năm bao gồm kết quả đánh giá hàng tháng và
đánh giá công việc định kỳ. Kết quả đánh giá này dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu
chí đã được xây dựng và bản kế hoạch cá nhân của từng NLĐ.
Có 2 hình thức đánh giá là đánh giá phòng và đánh giá cá nhân, với mỗi
hình thức đánh giá có các phương pháp đánh giá khác nhau.
A. Đánh giá phòng
- Mục đích: Đánh giá phòng hay còn gọi là đánh giá nội bộ nhằm đánh
giá sự phù hợp của hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và là
cơ sở cho hoạt động cải tiến hệ thống chất lượng.
- Nội dung: Đánh giá phòng được đánh giá trên mục tiêu KPI được lập
từ đầu năm và có hướng dẫn thông báo riêng cho các trưởng phòng.
- Sơ đồ dòng chảy quy trình (Phụ lục 1)
Chuyên đề tốt nghiệp 66
- Kết quả đánh giá phòng ( KPI) chính là kết quả đánh giá thực hiện
công việc của trưởng phòng.
Đối với Trưởng phòng:
Kết quả ĐG Thực thi công việc định kỳ = Kết quả đánh giá KPI
Điểm đánh giá thực thi công việc của trưởng phòng có thể bị trừ nếu
phòng không thực hiện đúng qui trình ISO và bị ban ISO nhắc nhở đến lần
thứ 2. Điểm trừ này cũng không vượt quá 0.5 điểm.
B. Đánh giá cá nhân
Về đánh giá cá nhân bao gồm đánh giá thực thi công việc và đánh giá
năng lực.
Bảng 2.18: Tóm tắt đánh giá cá nhân
(Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX)
Thứ nhất, về đánh giá thực thi công việc
- Đối tượng đánh giá bao gồm cả cấp quản lý ( trưởng phòng, trưởng
nhóm, tổ trưởng) và cấp không quản lý ( thư ký, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân
viên, bảo vệ, lái xe, vệ sinh, công nhân).
- Kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ được đánh giá dựa trên kế
hoạch công việc được giao, chính là dựa trên bản kế hoạch công việc cá nhân
lập cho 6 tháng đầu năm.
Ví dụ : về mẫu form kế hoạch đánh giá cá nhân (Phụ lục 2),
Trưởng Phòng
Trưởng Nhóm Tổ trưởng Manager A.Manager Kỹ sư/
Nhân viênKỹ thuật viên Thành viên
Giữa năm (Tháng 7) O O O O O O O O
Cuối năm (Tháng 1) O O O O O O O O
Giữa năm (Tháng 7) O O O X X X X X
Cuối năm (Tháng 1) O O O O O O O X
Cấp không quản lýLoại đánh giá Kỳ đánh giá
Cấp quản lý
Thực thi Công Việc
Năng lực
Chuyên đề tốt nghiệp 67
: kế hoạch công việc cá nhân – KHCV của trưởng nhóm nhân sự
Nguyễn Chí Nhân – phòng HCNS – Công ty VKX (Phụ lục 3)
- Căn cứ vào các tiêu chuẩn, tiêu chí như an toàn và vệ sinh, thực thi
công việc, tính tiết kiệm, tính chuyên cần, tinh thần làm việc nhóm, tuân thủ
nội quy công ty để đánh giá thực thi công việc của NLĐ. Tuy nhiên, ở tiêu chí
thực thi công việc và tinh thần làm việc nhóm có sự phân chia rõ rệt cho từng
đối tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và công nhân, vệ
sinh, bảo vệ, lái xe. Theo đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ có một biểu mẫu
đánh giá quý khác nhau, phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh
giá.
Việc đo lường tiêu chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối
tượng theo một thang đo từ thấp đến cao:
Ví dụ mẫu form:
Đối với trưởng nhóm, tổ trưởng, nhân viên, kỹ sư:
Đánh giá thực thi công việc định kỳ -trưởng nhóm nhân sự (Phụ lục 4)
Đánh giá thực thi công việc định kỳ - tổ trưởng (Phụ lục 5)
Đánh giá thực thi công việc định kỳ- kỹ sư (Phụ lục 6)
Đánh giá thực thi công việc định kỳ - nhân viên nhóm nhân sự (Phụ lục 7)
Đánh giá thực thi công việc định kỳ - bảo vệ, lái xe, tạp vụ (Phụ lục 8)
Đánh giá thực thi công việc định kỳ - công nhân (Phụ lục 9)
Đánh giá thực thi công việc định kỳ - nhân viên phòng HCNS (Bảng 2.19)
Bảng 2.19: Phiếu đánh giá thực thi công việc định kỳ - nhân viên HCNS
Chuyên đề tốt nghiệp 68
Nhìn vào biểu mẫu đánh giá giữa năm của công ty có thể thấy cán bộ
đánh giá sẽ rất dễ dàng trong việc xác định, cho điểm cũng như chỉ rõ NLĐ đã
thực hiện được ở mức độ nào của tiêu chí này. Hơn nữa, sự phân chia đối
tượng đánh giá thành 3 đối tượng riêng là khá hợp lý.
Cách thức đánh giá thực thi công việc cho từng cấp:
Đối với quản lý, thư ký, trưởng nhóm, tổ trưởng, kỹ sư, nhân viên, kỹ
thuật viên:
Kết quả ĐG Thực
thi công việc =
Kết quả ĐG hàng
tháng x 30% +
Đánh giá công việc định
kỳ (6 tháng)x 70%
Đối với công nhân, vệ sinh, lái xe và bảo vệ:
Kết quả ĐG Thực Thi Công Việc định kỳ = Điểm trung bình kết quả
đánh giá hàng tháng
Thứ hai, về đánh giá năng lực
- Đối tượng đánh giá cũng bao gồm cấp quản lý và cấp không quản lý
như đánh giá thực thi công việc. Tuy nhiên, thành viên ở cấp không quản lý
như lái xe, bảo vệ, vệ sinh, công nhân không tham gia vào đánh giá năng lực.
- Tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giá tùy thuộc vào cấp quản lý và cấp không
quản lý mà phân chia thành từng loại khác nhau.
Đối với cấp quản lý, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực gồm kỹ năng lập kế
hoạch và tổ chức, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng thuyết trình và
báo cáo, kiến thức công việc, sáng tạo và đổi mới, kỹ năng quản lý và lãnh
đạo. Theo đó, mỗi đối tượng quản lý sẽ có một biểu mẫu đánh giá khác nhau
tùy thuộc vào chức danh công việc của từng người
Ví dụ về mẫu form:
Đối với cấp quản lý:
Chuyên đề tốt nghiệp 69
Đánh giá năng lực cho cấp quản lý (phụ lục 10)
Đánh giá năng lực cho cấp quản lý – trưởng nhóm nhân sự (Phụ lục 11)
Đánh giá năng lực cho cấp quản lý – tổ trưởng bảo vệ (ĐGNL-1) phòng
HCNS (Bảng 2.20)
Bảng 2.20: Phiếu đánh giá năng lực cho cấp quản lý – tổ trưởng bảo vệ
Chuyên đề tốt nghiệp 70
Đối với cấp không quản lý, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực gồm kỹ năng
lập kế hoạch và triển khai công việc, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ
năng thuyết trình báo cáo, tinh thần làm việc tập thể và kỹ năng giao tiếp, kiến
thức công việc, sáng tạo đổi mới.
Ví dụ về mẫu form:
Đối với cấp không quản lý:
Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý (phụ lục 12)
Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý – nhân viên nhóm nhân sự
(ĐGNL-2) (Phụ lục 13)
Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý – Kỹ sư (ĐGNL-2) (Phụ lục 14),
Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý – nhân viên HCNS (Bảng 2.21)
Bảng 2.21: Phiếu đánh giá năng lực cho cấp không quản lý-
nhân viên HCNS
Chuyên đề tốt nghiệp 71
* Phương pháp đánh giá năm
Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả
đánh giá của 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm và tính điểm thưởng cho
xu hướng tiến bộ theo thời gian của nhân viên. Chính vì vậy, phương pháp
đánh giá áp dụng cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty vẫn sử dụng
phương pháp theo thang điểm trừ, thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp
quản lý theo mục tiêu và còn sử dụng thêm phương pháp phân phối bắt buộc
dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV cho phù hợp kết quả sản xuất
kinh doanh.
Vẫn áp dụng phương pháp đánh giá phòng và đánh giá cá nhân tương tự
như đánh giá thực hiện công việc giữa năm. Đánh giá cuối năm vẫn áp dụng
đánh giá thực thi công việc và đánh giá năng lực NLĐ đối với đánh giá cá
nhân và đánh giá KPI như là đánh giá giữa năm.
Hướng dẫn đánh giá cá nhân (Phụ lục 15)
Hướng dẫn đánh giá công nhân (Phụ lục 16)
A. Kết quả đánh giá cuối năm
Chuyên đề tốt nghiệp 72
Bảng 2.22 : Công thức tính kết quả điểm đánh giá cuối cùng Cấp Kỳ
đánh giá
ĐGTTCV ĐGNL Kết quả
Cấp quản lý
Tỉ trọng 60% 40% 60% + 40%
Giữa năm
(40%)
P1 (M) C1 (M) A1 (M)= P1 (M) x 60% + C1 (M) x 40%
Cuối năm
(60%)
P2 (M) C2 (M) A2 (M)= P2 (M) x 60% + C2 (M) x 40%
Cả năm A (M)= A1 (M) x 40% + A2 (M) x 60%
Không quản lý
Tỉ trọng 80% 20% 80% + 20%
Giữa năm
(40%)
P1 (N-M) A1(N-M) = P1 (N-M)
Cuối năm
(60%)
P2 (N-M) C2 (N-M)
A2(N-M) = P2 (N-M) x 80% + C2 (N-M) x 20%
Cả năm A(N-M) = {P1 (N-M) x 40% + P2 (N-M) x 60%} X 80% + C2 (N-M) x 20%
(Nguồn: Phòng kế toán công ty VKX)
Với M: Cấp quản lý
N-M: Cấp không quản lý
Kết quả đánh giá cả năm = kết quả đánh giá giữa năm x 40% + kết
quả đánh giá cuối năm x 60%
Kết quả định kỳ (cấp quản lý) = đánh giá thực thi công việc x 60% +
đánh giá năng lực x 40%
Kết quả định kỳ (cấp không quản lý) = đánh giá thực thi công việc x
80% + đánh giá năng lực x 20%
Xếp loại đánh giá cuối cùng:
- Loại đánh giá được chia thành 5 loại: S, A, B, C, D. Cụ thể như sau:
Chuyên đề tốt nghiệp 73
S A B C D
Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung
bình Kém
Ghi chú:
- Kết quả đánh giá cuối cùng được thể hiện bằng loại đánh giá S, A, B,
C, D (không phải là điểm đánh giá).
- Tỉ lệ của mỗi loại đánh giá (S, A, B, C, D) được áp dụng cho toàn công
ty và sẽ được điều chỉnh hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh của công ty
và được BGĐ quyết định vào cuối năm.
- Điểm đánh giá sẽ quyết định đến loại đánh giá.
- Loại đánh giá cuối cùng (S, A, B, C, D) sẽ được tính theo từng nhóm
chức danh và được chia theo 4 nhóm, như sau:
Bảng 2.23: Phê duyệt kết quả đánh giá
Nhóm Phê duyệt lần 1 Phê duyệt lần
cuối
1. Trưởng phòng Tất cả CxO &
BGĐ
2. Trưởng nhóm/tổ trưởng Trưởng phòng và
CxO phụ trách
BGĐ
3. MA/AM/Kỹ sư/Nhân viên/Kỹ
thuật viên
4. Công nhân/ Lái xe/ Bảo vệ/ Vệ
sinh
Trưởng phòng CxO phụ trách
(Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX)
Diễn giải thêm:
* Đối với Trưởng phòng: Sau khi nhận kết quả đánh giá từ các phòng,
phòng HC-NS sẽ làm danh sách tóm tắt (danh sách được sắp xếp theo thứ tự
Chuyên đề tốt nghiệp 74
từ đểm cao đến thấp) và tổ chức họp với CxO và BGĐ để xem xét quyết định
kết quả đánh giá cuối cùng theo loại S, A, B, C, D.
* Đối với trưởng nhóm/ tổ trưởng; MA/AM (không quản lý)/kỹ sư/nhân
viên/kỹ thuật viên:
> Phê duyệt lần 1: Trên cơ sở điểm đánh giá, trưởng phòng và CxO
quyết định loại đánh giá cho các thành viên trong phòng (theo tỉ lệ được BGĐ
đưa ra). Trong trường hợp số thành viên trong một nhóm đánh giá nhỏ hơn 5
người, trưởng phòng và CxO quyết định loại đánh giá cho từng thành viên
trước.
> Phê duyệt lần cuối: sau khi nhận được danh sách tóm tắt được sắp xếp
theo thứ tự đánh giá, BGĐ sẽ xem xét và quyết định kết quả đánh giá cuối
cùng theo loại S, A, B, C, D.
* Công nhân, lái xe/ bảo vệ/ vệ sinh:
> Phê duyệt lần 1: Trưởng phòng quyết định loại đánh giá theo tỉ lệ được
BGĐ đưa ra cho toàn công ty.
> Phê duyệt lần cuối: CxO sẽ xem xét và quyết định kết quả đánh giá
cuối cùng theo loại S, A, B, C, D.
+ Sau khi có kết quả xếp loại đánh giá (theo tỉ lệ S, A, B, C, D được
BGĐ định ra cho toàn công ty trước khi tiến hành đánh giá), CxO và BGĐ có
quyền điều chỉnh tỉ lệ loại đánh giá theo phòng dựa trên kết quả KPI mà
phòng đó đạt được.
+ Đối với nhân viên mới có thời gian công tác tại VKX dưới 11 tháng,
loại đánh giá tối đa là A.
+ Tỉ lệ % số người cho từng loại đánh giá có thể được BGĐ điều chỉnh
vào cuối hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh. Cụ thể tỉ lệ cho loại đánh giá
của năm 2008 được quyết định như sau:
Chuyên đề tốt nghiệp 75
S A B C D
Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung
bình Kém
5% 15% 60% 15% 5%
2.2.2.6 Thông tin phản hồi với NLĐ
Công ty khuyến khích các trưởng phòng gặp mặt các nhân viên của mình
khi tiến hành đánh giá và phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên ngay sau
khi có kết quả cuối cùng. Mục đích chính của việc phản hồi thông tin tại công
ty là nhằm nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của NLĐ, động
viên, khuyến khích và khen thưởng kịp thời những thành tích họ đã đạt được.
Nhưng thực chất đây chỉ là khuyến khích chứ không hoàn toàn bắt buộc nên
sẽ có những phòng thực hiện và có những phòng không thực hiện, hay nếu
thực hiện cũng rất qua loa. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến
việc đánh giá cho những chu kỳ sau khó khăn hơn vì NLĐ không được giải
thích thỏa đáng cho kết quả đánh giá của mình.
Trên thực tế thực hiện, cách thức tiến hành phản hồi chủ yếu của các
phòng ban là họp phòng vào cuối kỳ đánh giá, nghĩa là phản hồi một cách
công khai giữa các nhân viên trong bộ phận chứ chưa có sự gặp gỡ, trao đổi
riêng giữa cấp trên và cấp dưới. Hạn chế của cách phản hồi này là cán bộ
quản lý sẽ khó nắm được nguyên nhân những sai sót, những đề đạt, nguyện
vọng của cá nhân NLĐ một cách sâu sát do bị hạn chế về mặt thời gian; giữa
hai bên thường sẽ ít hiểu rõ về nhau dẫn đến khó khăn trong việc định hướng
cho công việc kỳ tới mà đơn thuần chỉ là người quản lý giao việc và NLĐ
thực hiện.
Chuyên đề tốt nghiệp 76
2.2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng kết quả ĐGTHCV tại Công ty
TNHH VKX
2.2.3.1 Sử dụng kết quả đánh giá tháng
Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để thưởng tiền tháng
cho nhân viên công ty. Với nguyên tắc thưởng tiền theo kết quả đánh giá thực
hiện công việc tháng của NLĐ gắn với loại nào. Mục đích lớn nhất mà công
ty muốn đạt được là phát huy vai trò đòn bẩy kinh tế, nhằm kích thích NLĐ
đóng góp vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thu hút được
những lao động có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm làm việc.
Đây là một mục đích thể hiện tầm nhìn và sự coi trọng của các nhà quản lý
đối với nguồn nhân lực chất lượng cao nói chung và NLĐ trong công ty nói
riêng. Trước hết, ta sẽ tìm hiểu về cách thức sử dụng kết quả đánh giá trong
việc tthưởng cho NLĐ.
* Tiền thưởng phòng hàng tháng cho một cá nhân tối đa bằng 10% lương
cơ bản của cá nhân đó. Không áp dụng tiền thưởng hàng tháng cho cấp quản
lý như tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng phòng, và cấp cao hơn.
* Tiền thưởng hàng tháng được thanh toán hàng tháng và dựa trên kết
quả đánh giá cá nhân hàng tháng.
* Kết quả đánh giá được chia làm 5 loại:
Loại
Tỷ lệ thưởng
S
10% lương cơ
bản
A
5% lương
cơ bản
B
3% lương
cơ bản
C – D
Không áp
dụng
* Ngoại trừ trường hợp vi phạm bị khống chế hạ bậc được đề cập ở bảng
2.16, điểm đánh giá cuối cùng của các loại còn lại được tính bằng trung bình
cộng.
Chuyên đề tốt nghiệp 77
Bên cạnh đó, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê
bình những mặt yếu và hạn chế của NLĐ cũng như động viên, khuyến khích
những thành tích mà NLĐ đã đạt được trong kỳ đánh giá. Mục đích của việc
sử dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên
trong Công ty tiến bộ hơn.
2.2.3.2 Sử dụng kết quả đánh giá giữa năm
Kết quả đánh giá giữa năm trên thực tế được Công ty sử dụng có tác
dụng hỗ trợ rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm
việc của NLĐ trong công ty. Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm được sử dụng
như sau:
* Nâng mức lương chức danh
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa năm (6 tháng) tính
40% cho quyết định tăng mức lương cho NLĐ vào cuối năm. Cách tính như
vậy để NLĐ thấy bản thân mình phải cố gắng trong suốt cả năm làm việc chứ
không chỉ vào thời điểm cuối năm.
* Bố trí và sử dụng NLĐ
Sử dụng NLĐ sao cho đảm bảo nguyên tắc “đúng người đúng việc” luôn
là một mục tiêu quan trọng để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Trong
thực tế hoạt động, việc bố trí và sử dụng NLĐ dựa trên kết quả ĐGTHCV của
công ty được tiến hành khá tốt và cụ thể.
Đối với kết quả đánh giá giữa năm, đây là căn cứ để xét giao nhiệm vụ
mới, thăng chức, tăng mức lương, tăng phụ cấp kinh nghiệm nếu NLĐ có
thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ sẽ bị chuyển công việc khác có mức
lương thấp hơn hoặc miễn giảm chức vụ nếu bị xếp loại C trong 2 chu kỳ liên
tiếp và sẽ sa thải nếu bị xếp loại D trong 2 kỳ liên tiếp.
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chuyên đề tốt nghiệp 78
Căn cứ vào kết quả đánh giá giữa năm và mục tiêu cũng như định hướng
phát triển của công ty trong tương lai, người đánh giá từng bộ phận sẽ tiến
hành xem xét những kỹ năng, kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho công
việc mới, phát hiện những điểm còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo
lại.
Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận
được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng HCNS công
ty xem xét, tổ chức lớp đào tạo, huấn luyện.
2.2.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá năm
* Nângmức lương chức danh
Đối với QTNL nói chung, nâng mức lương chức danh theo kết quả
ĐGTHCV là một trong những cách sử dụng kết quả đánh giá rất hiệu quả, có
tác dụng rõ rệt trong việc tạo động lực cho NLĐ, giúp họ gắn bó hơn với
doanh nghiệp sau thời gian dài làm việc.
Theo quy định, công ty sẽ tiến hành xét nâng mức lương chức danh 1 lần
trong năm vào tháng cuối tháng 12. Riêng với kết quả đánh giá năm, nếu xếp
loại S cả năm NLĐ sẽ được xét chuyển sang mức lương cao hơn và xét điều
chỉnh hệ số mức lương chức danh sớm một năm, nếu xếp loại A cả năm NLĐ
sẽ được xét chuyển sang mức lương cao hơn và xét điều chỉnh hệ số mức
lương chức danh sớm 6 tháng. Ngoài ra, kết quả đánh giá cả năm đạt loại S và
có thành tích tôt thì NLĐ có thể được tăng phụ cấp kinh nghiệm.
Tuy nhiên, nếu NLĐ không đạt được kết quả đánh giá tốt hoặc kém sẽ bị
kéo dài thời gian giữ mức lương hoặc cao hơn có thể bị giảm trừ mức lương
* Xét danh hiệu thi đua, chiên sĩ thi đua
Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua đối với NLĐ xếp loại S cả
năm.
* Bố trí sử dụng NLĐ
Chuyên đề tốt nghiệp 79
Đối với kết quả đánh giá năm, NLĐ sẽ được xét chuyển công tác khác có
mức lương thấp hơn nếu xếp loại C và chấm dứt hợp đồng lao động nếu xếp
loại D. Mặt khác, nếu kết quả đánh giá năm của NLĐ đạt loại tốt sẽ được
thăng chức, điều chuyển hoặc giao công việc mới cho phù hợp với khả năng.
* Đào tạo cải tiến và đào tạo nâng cao
Với NLĐ đạt loại S, A cả năm sẽ được ưu tiên xét đào tạo thêm nâng cao
trình độ (xét đào tạo tại công ty mẹ LG-Nortel Hàn Quốc hay các lớp đào tạo
chuyên môn mở tại công ty), giúp NLĐ nâng cao vị thế trong tương lai. Đặc
biệt là với những NLĐ có tiềm năng thực sự thì việc đào tạo nâng cao trình độ
còn mang ý nghĩa phát triển và gìn giữ nhân tài cho công ty. Còn nếu xếp loại
C, D cả năm, lao động đó buộc phải tham gia các lớp đào tạo lại, huấn luyện
để cải tiến trình độ, kỹ năng của mình.
Chuyên đề tốt nghiệp 80
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH VKX.
3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Hoạt động sản xuất của công ty VKX được phân thành 03 mảng lớn và
đã tạo ra được những dấu ấn cũng như thành tựu ban đầu trong những năm
qua, chính vì vậy mục tiêu của công ty là giữ vững và phát huy những thành
tựu và những ưu thế hiện tại đồng thời từng bước chuyển đổi sang công nghệ
mới một cách nhanh chóng.
3.1.1. Sản phẩm công nghiệp
- Theo kịp những thay đổi công nghệ sản xuất tiên tiến. Vì chỉ có như
vậy mới có cơ hội tham gia vào sản xuất cung cấp những sản phẩm tiên tiến,
mở rộng thị trường.
- Xây dựng hệ thông quản lý phù hợp nhằm đảm bảo chất lượng sản
phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, giảm thiểu lãng phí nhằm hạ giá thành
sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành
nghề có khả năng làm chủ được công nghệ cũng như các thiết bị, máy móc
tiên tiến, giảm thiểu việc phụ thuộc vào đối tác, nâng cao tính chủ động trong
công việc.
- Đối với sản phẩn tổng đài dung lượng lớn: công ty đầu tư chuyển đổi
sang hệ thống dựa trên IP, sản xuất softswitch và định hướng phát triển sản
phẩm theo xu hướng FMC (hội tụ cố định và di động).
Chuyên đề tốt nghiệp 81
- Đối với sản phẩm là hệ thống tổng đài dung lượng nhỏ: hiện nay sản
phẩm của công ty đã hoàn toàn chuyển sang công nghệ IP, trong tương lai
chúng tôi sẽ xây dựng các giải pháp tích hợp dịch vụ để hỗ trợ cho các khách
hàng là doanh nghiệp.
- Sản phẩm đầu cuối thuê bao: Đầu tư dây chuyền sản xuất sản phẩm
thiết bị thuần IP để có thể cung cấp được các dịch vụ đa phương tiện, đáp ứng
được nhu cầu của các thị trường xuất khẩu tiên tiến.
3.1.2. Dịch vụ kỹ thuật
- Với yêu cầu phát triển mạng 3G, các nhà khai thác sẽ phát triển mạng
với nhiều loại thiết bị và triển khai cung cấp nhiều dịch vụ với thời gian ngắn
để chiểm lĩnh thị trường, do vậy công ty TNHH VKX sẽ phát triển nguồn
nhân lực cũng như trang bị các thiết bị hỗ trợ lắp đặt, thiết bị kiểm tra đo kiểm
phát hiện và xử lý lỗi đáp ứng được yêu cầu của các nhà khai thác. Bên cạnh
đó phát triển và triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng lưới
3.1.3. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
- Tiếp thu chuyển giao và phát triển phần mềm trong lĩnh vực công nghệ
Viễn thông mới như: Thiết bị, giải pháp trên nền tảng IP (IP Video phone, IP
DECT, W-PON,…), Công nghệ di động 3G (CDMA, W-CDMA, WiMax,
LTE).
- Được sự hỗ trợ và cùng làm việc trực tiếp với các chuyên gia phần
mềm của LG-Nortel; Kiểm tra trực tiếp kết quả trên các hệ thống thực (Tại
VKX, hoặc tại Anyang Hàn Quốc).
- Quy trình phát triển và môi trường phát triển chặt chẽ, tiên tiến; Được
trang bị môi trường phát triển đầy đủ, hiện đại.
- Không phải tìm kiếm thị trường trong khoảng thời gian 5 năm đầu; sản
phẩm xuất khẩu cho thị trường nước ngoài.
Chuyên đề tốt nghiệp 82
- Có kênh đào tạo nguồn nhân lực tốt từ LG-Nortel, tiến tới mở rộng và
phát triển cho thị trường trong nước trong lĩnh vực Viễn thông.
- Triển khai các dự án đối với những đối tác truyền thống.
- Sản xuất các phần mềm nhúng và các ứng dụng cho thiết bị đầu cuối
cũng như cho các ứng dụng trong mạng NGN.
- Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm phần mềm phục vụ thị trường
trong nước bám sát mục tiêu và chiến lược phát triển và định hướng của Bộ
Truyền Thông và Thông Tin về công nghệ thông tin.
- Thực hiện các chương trình đào tạo cán bộ nghiên cứu, theo phương
thức trao đổi cán bộ để nâng cao trình độ chuyên môn ngang với mặt bằng lao
động của các nước tiên tiến trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của
Công ty trong thời gian tới.
Để thực hiện được những mục tiêu dài hạn nhằm giữ vững và đẩy mạnh
những thành tựu đã đạt được, giảm thiểu những khó khăn của công ty thì việc
sử dụng các chính sách nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, lương, thưởng, quản lý,
sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là thực sự cần thiết để phát huy
được nguồn lực bên trong nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đầu tiên là chiến lược đào tạo phát triển và thu hút nhân tài. Do lĩnh vực
đặc thù của ngành điện tử viễn thông là công nghệ thay đổi nhanh, dịch vụ
viễn thông luôn được đưa ra để chiếm lĩnh thị trường do vậy đòi hỏi công ty
phải có chiến lược đầu tư và thay đổi công nghệ, nhân tài lại càng là yếu tố
quan trọng hơn hết để đạt tới thành công. Quy trình phát triển phần mềm
trong lĩnh vực viễn thông hoàn toàn mới, các kỹ sư trẻ chưa tiếp thu đầy đủ
trong thời gian ngắn và chưa có kiến thức trong lĩnh vực viễn thông thế hệ
mới (các lập trình viên chủ yếu được đào tạo về IT). Mặc dù có những khó
khăn như trên, nhưng công ty VKX đã có chiến lược đào tạo khá tốt đó là: gửi
Chuyên đề tốt nghiệp 83
các nhân viên mới sang đào tạo trao đổi tại LG-Nortel (Hàn Quốc) để nâng
cao trình độ chuyên môn ngang bằng với các nước tiên tiến hoặc mở các lớp
đào tạo chuyên môn cho nhân viên mới tại công ty. Tuy nhiên, trước khi tiến
hành đào tạo cần có sự đánh giá phân loại trình độ, kỹ năng cần thiết của từng
nhân viên.
Thứ hai là cần phải xây dựng được những chính sách tăng mức lương,
thưởng, phúc lợi và các chương trình hỗ trợ kịp thời nhằm tạo động lực, kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên, tăng sự gắn bó của NLĐ với tổ chức.
Hơn nữa, nguồn nhân lực cho phát triển phần mềm của công ty hay biến động
do tiền lương họ nhận được thấp hơn so với mặt bằng công ty khác ( VD: khi
họ mới được nhận vào VKX được gửi đi đào tạo tại Hàn Quốc nhưng khi về
nước mức lương nhận được không cao hơn, mặt khác những nhân viên mới
tuyển vào công ty có kinh nghiệm bên ngoài lại được trả mức lương khá cao).
Vì vậy, việc xây dựng các chính sách trên là vô cùng cần thiết và cấp bách.
Nền tảng của việc áp dụng các chính sách này là kết quả ĐGTHCV.
Tóm lại, một trong những điểm then chốt để các chính sách nhân sự
thành công và đạt được mục tiêu đề ra của công ty là hòan thiện công tác
ĐGTHCV, làm cho nó phù hợp với tình hình kinh doanh, văn hóa của công ty
và đi sâu được vào thực tế làm việc.
3.3. Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH VKX.
Khi tiến hành xem xét thực trạng ĐGTHCV tại công ty TNHH VKX, em
đã dùng phương pháp thu thập thông tin thông qua bảng hỏi ( Phụ lục 17) để
lấy ý kiến của cán bộ quản lý và NLĐ nhằm tìm hiểu sâu hơn về thực trạng
ĐGTHCV và mong muốn của họ, để đưa ra những kiến nghị sát với thực tế
nhất.
Chuyên đề tốt nghiệp 84
3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc:
ĐGTHCV phải được tiến hành trên nền tảng phân tích công việc. Phân
tích công việc với ba nội dung là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc
đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở sát thực nhất để
xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá trong công tác ĐGTHCV với NLĐ. Hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng một cách rõ ràng, hợp lý sẽ giúp
cho việc đánh giá được dễ dàng và chính xác hơn.
Thực tế hiện nay công tác phân tích công việc tại công ty TNHH VKX
được tiến hành một cách sơ sài, ở mỗi vị trí chức danh mới chỉ có bản mô tả
công việc. Vì vậy việc đầu tiên để hoàn thiện công tác ĐGTHCV là chúng ta
phải hoàn thiện các bản phân tích công việc.
Để tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ và chi tiết công ty có
thể sử dụng một trong hai cách sau:
- Thuê những chuyên gia quản trị nhân sự thực hiện công tác phân tích
công việc.
- Chọn cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực, am hiểu về công việc, được
đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực trong công ty thực hiện nhiệm
vụ này.
Cho dù lựa chọn theo cách nào thì khi tiến hành phân tích công việc
công ty vẫn phải thực hiện theo đúng quy trình và đảm bảo đáp ứng được yêu
cầu cho ĐGTHCV.
Ví dụ: đối với vị trí Trưởng nhóm nhân sự - Phòng HCNS chúng ta cần
xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực
hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như sau:
Chuyên đề tốt nghiệp 85
BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
A/ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Vị trí: Trưởng nhóm nhân sự Mã vị trí: NS 01
Phòng: phòng hành chính – nhân sự Địa điểm làm việc: Công ty TNHH
VKX (Vietnam Korea Exchange)
Chức danh cán bộ phụ trách: Trưởng phòng hành chính – nhân sự
1. Trách nhiệm
- Theo dõi quy trình ISO
- Cập nhật các chế độ, chính sách về lao động và việc làm
- Theo dõi chấp hành nội quy công ty, xử lý kỷ luật lao động
- Cập nhật hồ sơ, lý lịch trích ngang của nhân viên, quản lý hồ sơ
- Báo cáo tình hình nhân sự, cập nhật sơ đồ tổ chức
- Lập kế hoạch tuyển dụng, chuẩn bị quyết định tuyển dụng
- Tổ chức giáo dục định hướng cho nhân viên mới
- Lập và quản lý các chương trình đào tạo
- Theo dõi hợp đồng lao động, soạn thảo hợp đồng lao động và thỏa thuận
đào tạo nước ngoài.
- Xây dựng các chế độ chính sách nhân sự.
2. Quyền hạn
- Được đề nghị học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Được nêu ý kiến, đề xuất để cải tiến sự thực hiện công việc.
- Được thông tin một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời các vấn đề có
liên quan đến hoạt động của Công ty
Chuyên đề tốt nghiệp 86
3. Điều kiện và môi trường làm việc
- Thời gian làm việc: 8h/ ngày
- Các công cụ được cung cấp: Máy vi tính, điện thoại, máy in, bàn, ghế, tủ
đựng tài liệu, văn phòng phẩm.
- Môi trường làm việc: Có điều hòa nhiệt độ, không độc hại, không có tiếng
ồn, bụi.
4. Mối quan hệ trong công việc:
- Quan hệ hỗ trợ với đồng nghiệp trong cùng nhóm, phòng.
- Quan hệ với lãnh đạo cấp trên.
- Quan hệ với các phòng ban khác trong công ty.
B/ BẢN YÊU CẦU CỦA CV ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN:
- Tốt nghiệp các trường đại học chuyên ngành luật, quản trị nhân lực, kinh
tế lao động.
- Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm, hiểu và nắm vững các quy định của Nhà
nước về tiền lương, phúc lợi, BHXH…
- Thành thạo vi tính văn phòng, tiếng Anh khá.
C/ BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC:
- Hoàn thành tốt tất cả các công việc mà Giám đốc, CFO và trưởng phòng
về cả thời gian và chất lượng.
- Lập báo cáo tiền lương, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế đúng ngày theo
quy định của công ty và chuyển cho phòng kế toán.
Chuyên đề tốt nghiệp 87
- Cập nhật kịp thời các mức lương mới cho người lao động
- Giải quyết các thắc mắc và thủ tục bảo hiểm xã hội, các chính sách của
nhà nước một cách thoả đáng, không để xảy ra tình trạng người lao động
không được giải quyết các chế độ hưu trí, tai nạn…
3.3.2 Xác định lại chu kỳ đánh giá
Công ty TNHH VKX lựa chọn chu kỳ đánh giá hàng tháng, giữa năm và
cuối năm cho NLĐ, như vậy là quá nhiều và có yếu tố không hợp lý. Chu kỳ
đánh giá không nên quá ngắn, hầu hết công việc cần một thời gian nhất định
để hoàn thành, nếu làm vậy sẽ tạo áp lực cho cả người đánh giá và đối tượng
được đánh giá, vừa không bao quát được tình hình thực hiện công việc của
NLĐ. Chu kỳ đánh giá cũng không nên quá dài, như vậy nó sẽ làm mất đi tính
thời sự của ĐGTHCV. Vì vậy công ty nên chọn chu kỳ đánh giá 6 tháng với
cán bộ quản lý, nhân viên và kỹ sư còn công nhân, bảo vệ, lái xe, tạp vụ thì
chu kỳ đánh giá hàng tháng là phù hợp nhất.
3.3.3 Lựa chọn người đánh giá
Người đánh giá có vai trò rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến
kết quả ĐGTHCV. Công ty chỉ cần lựa chọn bản thân người được đánh giá và
người quản lý trực tiếp đánh giá là phù hợp. Nhưng nếu công ty vẫn để cá
nhân tự đánh giá, người quản lý trực tiếp và lãnh đạo cấp trên nữa đánh giá thì
nên quy định người quản lý trực tiếp là người quyết định kết quả đánh giá
cuối cùng.
Riêng với cán bộ quản lý nên có thêm sự đánh giá của cá nhân NLĐ
thuộc thẩm quyền quản lý.. Sự đánh giá này có tác dụng vô cùng lớn trong
việc cải tạo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong công ty.
Chuyên đề tốt nghiệp 88
3.3.4 Đào tạo người đánh giá
Việc kết quả đánh giá tại công ty VKX có sự chênh lệch với nhau khá
lớn giữa các phòng và các CxO hay giữa các CxO với nhau nguyên nhân chủ
yếu là do người đánh giá chưa có kỹ năng đánh giá cần thiết để có thể làm tốt
công tác này. Để giúp người đánh giá trong công ty có được sự hiểu biết về
hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá nhằm có sự nhất
quán trong kết quả thì việc đào tạo là rất cần thiết. Ngoài việc áp dụng
phương pháp gửi các văn bản hướng dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty
nên tổ chức các lớp học tập huấn, đào tạo cho người đánh giá. Đây là một
hoạt động rất thiết thực giúp hoàn thiện công tác ĐGTHCV trong doanh
nghiệp, tác động tới hiệu quả làm việc của NLĐ khi người đánh giá nắm được
cách thức đánh giá và có được những kỹ năng phỏng vấn đánh giá.
Hiện tại, công ty không sử dụng đến các bước phỏng vấn đánh giá, các
buổi họp tổng kết, chỉ đơn giản là tổng kết công việc, đọc kết quả đánh giá,
nhận xét về ưu nhược điểm của NLĐ, cuối cùng là đưa ra các mục tiêu công
việc mới cho kỳ tới, giao cho NLĐ. Vì vậy trong nội dung đào tạo về phỏng
vấn đánh giá cho người đánh giá cần phải chú ý các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Trong công tác chuẩn bị này, người đánh giá cần phải có đầy đủ các
thông tin liên quan đến kết quả THCV của NLĐ. Không phải lúc nào nguyên
nhân của việc không hoàn thành công việc cũng xuất phát từ phía NLĐ mà
đôi khi lại do khối lượng công việc được giao quá nhiều, vượt khả năng của
họ hoặc do những ảnh hưởng ngoại quan bên ngoài như thiên tai...làm cho
tiến độ thực hiện công việc bị chậm.
Đồng thời, người đánh giá cũng cần phải thông báo trước cho NLĐ về
buổi phỏng vấn đánh giá để họ có sự chuẩn bị trước.Thời gian thông báo tốt
nhất là một tuần trước buổi phỏng vấn đánh giá. Người đánh giá cũng cần
Chuyên đề tốt nghiệp 89
phải xác định rõ những mục tiêu mà mình muốn đạt được thông qua cuộc
phỏng vấn này. Căn cứ trên kết quả ĐGTHCV thu thập được để đưa ra những
biện pháp và hướng khắc phục cho NLĐ,đề ra các mục tiêu tiếp theo.
Bước 2: Tiến hành phỏng vấn đánh giá
Điều cần quan tâm khi tiến hành phỏng vấn là tránh tạo cảm giác như bị
hỏi cung cho NLĐ vì nó có ảnh hưởng rất lớn tới không khí trò chuyện. Cần
phải thông báo sơ qua về mục đích, thời gian kéo dài (30-45 phút) và nội
dung của cuộc phỏng vấn cho NLĐ để hai bên thống nhất quan điểm trước
khi bắt đầu phỏng vấn đánh giá.
Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, cán bộ đánh giá cần lưu ý khuyến
khích nhân viên của mình phát biểu ý kiến, lắng nghe, đặt câu hỏi và cả hai
cùng tham gia xây dựng giải pháp cho vấn đề của NLĐ và cơ hội trong tương
lai. Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi đối với cán bộ đánh giá ở đây thực sự
rất quan trọng.
Bước 3: kết thúc cuộc phỏng vấn
Kết thúc cuộc phỏng vấn đánh giá là thời điểm kiểm tra xem xét lại các
ghi chép, tóm tắt lại những nội dung chính đã được thảo luận với NLĐ , động
viên NLĐ tiếp tục cố gắng phát huy những thành tích đã đạt được. Cần thể
hiện được sự tin tưởng của người đánh giá và công ty vào NLĐ.
3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực
hiện công việc:
Hiện nay tại công ty mới chỉ khuyến khích chứ chưa có một văn bản
chính thức bắt buộc các phòng ban phản hồi lại thông tin cho người lao động
trong quy trình đánh giá. Đây là một thiếu sót rất lớn trong quá trình
ĐGTHCV của công ty, khiến NLĐ không nắm rõ được tại sao kết quả đánh
giá của mình lại như thế? Và có sự nghi ngờ về tính trung thực của kết quả
đánh giá, mất niềm tin, giảm động lực và hiệu quả làm việc. Vì thế, mà người
Chuyên đề tốt nghiệp 90
quản lý nên tiến hành phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên của mình như
sau:
Sau khi quản lý cấp trên đã đánh giá xong thì trưởng phòng nên có một
cuộc thảo luận chính thức với NLĐ vào cuối kỳ đánh giá. Trong cuộc thảo
luận này trưởng phòng sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng nhân viên biết
và những nhận xét về những mặt mà NLĐ đã làm được và chưa làm được.
Trưởng phòng nên tạo điều kiện để NLĐ có thể trình bày các thắc mắc cũng
như kiến nghị của mình. Nên thông báo kết quả ĐGTHCV cho toàn công ty
để mọi nhân viên có thể so sánh kết quả của mình với các đồng nghiệp khác.
Khi đó NLĐ sẽ biết được mình và đồng nghiệp có thực sự được đánh giá một
cách công bằng hay không.
Chuyên đề tốt nghiệp 91
KẾT LUẬN Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực
nằm trong một chuỗi những hoạt động quản lý của doanh nghiệp, nó có mối
liên hệ mật thiết với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác. Thực tế hiện
nay khi nền kinh tế Việt Nam đanh hội nhập với kinh tế thế giới, sự cạnh
tranh trên thị trường lại càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Nó đòi hỏi Doanh
nghiệp phải quan tâm và xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính
thức và mang tính khả thi cao, gắn chặt với mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ
thống đánh giá này giúp cho NLĐ hoàn thiện quá trình thực hiện công việc,
giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn như thù lao,
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí, xắp sếp lao động, khen thưởng, kỷ
luật…
Sau khi nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc
tại Công ty TNHH VKX , được sự giúp đỡ của PGS.TS Vũ Thị Mai và các cô
chú và anh chị phòng Hành Chính Nhân Sự công ty em đã đưa ra được một số
kiến nghị nhằm hòan thiện cho hệ thống đánh giá này. Em mong muốn rằng
những kiến nghị này sẽ góp phần nhỏ vào sự thành công của hệ thống đánh
giá trong tương lai cho công ty. Do thời gian nghiên cứu có hạn và đang trong
quá trình học hỏi nâng cao kiến thức bản thân nên trong chuyên đề này có gì
thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô cùng các cô chú,
anh chị trong Công ty TNHH VKX.
Chuyên đề tốt nghiệp 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình
Quản trị nhân lực, Nxb Đh Kinh tế quốc dân Hà Nội, năm 2007.
2. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nxb Lao động – Xã
hội
3. Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nhân sự
4. Bào cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2008 của phòng tài chính
Công ty TNHH VKX.
5. Quy trình đánh giá của Công ty TNHH VKX.
6. Trang web của Công ty TNHH VKX: www.vkx.com.vn
7. Tài liệu bài giảng môn học quản trị nhân lực của TS Vũ Thị Uyên.
Chuyên đề tốt nghiệp
PHỤ LỤC 17
Phiếu Điều Tra Số lượng điều tra: 70 người
Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên Công ty TNHH VKX.
Nơi điều tra: Công ty TNHH VKX.
Tôi tên là:Vương Thị Bích Hạnh. Sinh viên lớp QTNL47, khoa Kinh tế và
Quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân. Sau một thời gian
thực tập tại Công ty TNHH VKX, tôi đang trong giai đoạn viết chuyên đề
thực tập tốt nghiệp. Với mong muốn hoàn thiện chuyên đề tôi đã tiến hành
làm bảng hỏi thu thập thông tin về công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH VKX. Rất mong nhận được sự hợp tác từ anh chị.
A. Thông tin về bản thân:
Chức vụ công tác: Trưởng, phó phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng
Nhân viên, kỹ sư
Lái xe, bảo vệ, tạp vụ
Phòng:
Giới tính: Nam
Nữ
Độ tuổi: >30
31 – 40
41 – 50
Chuyên đề tốt nghiệp
51 – 60
Trình độ: Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp, PTTH
B. Nội Dung
Câu 1: Theo anh/chị mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX là gì ? (có thể chọn nhiều phương án)
Làm cơ sở để xét tăng lương, thưởng.
Làm cơ sở để xét danh hiệu thi đua, thăng chức.
Làm cơ sở xét nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo…
Cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ.
Cả bốn phương án trên.
Câu 2: Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc hiện nay của
Công ty VKX có hợp lý không?
Rất hợp lý.
Hợp lý.
Không hợp lý.
Rất không hợp lý.
Câu 3: Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên do ai đề ra
Lãnh đạo.
Chuyên đề tốt nghiệp
NLĐ.
NLĐ và lãnh đạo cùng bàn bạc thống nhất.
Anh/ chị có mong muốn được tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó không?
Có
Không
Câu 4: Theo anh/chị các tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty đã xây dựng một cách rõ ràng như thế nào?
Rất rõ ràng.
Rõ ràng.
Không rõ ràng.
Hoàn toàn không rõ ràng.
Câu 5: Theo anh /chị chu kỳ đánh giá thực hiện công việc như thế nào là hợp lý? (có thể chọn nhiều phương án).
Hàng tháng
Hàng quý
6 tháng
1năm
Câu 6: Anh/chị có nhận xét như thế nào về phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty hiện nay?
Tốt.
Có thể sử dụng nhưng cần khắc phục một số hạn chế.
Không tốt.
Chuyên đề tốt nghiệp
Câu 7: Theo anh/chị Công ty có nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau hay không?
Có
Không
Câu 8: Anh/chị có mong muốn được đào tạo để hiểu và thực hiện việc đánh giá cho tốt hơn không?
Có
Không
Câu 9: Theo anh/ chị người đánh giá thực hiện công việc hợp lý nhất là?
Lãnh đạo trực tiếp.
Đồng nghiệp.
Người dưới quyền.
Bản thân.
Câu 10: Theo anh/chị kết quả đánh giá thực hiện công việc có phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc của NLĐ?
Rất chính xác.
Chính xác.
Không chính xác.
Rất không chính xác.
Câu 11: Anh/chị có hài lòng về hệ thống thông tin phản hồi và phỏng vấn
đánh giá của Công ty hiện nay không?
Rất hài lòng.
Hài lòng.
Không hài lòng.
Chuyên đề tốt nghiệp
Rất không hài long.
Câu 12: Theo anh/chị cách phản hồi thông tin nào sau đây là tốt nhất?
Phổ biến thông qua cuộc họp.
Gặp riêng từng cá nhân.
Thông qua văn bản.
Không cần phản hồi.
Câu 13: Theo anh/chị các kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như thế nào trong thực tế quản lý lao động?
Rất tốt.
Tốt.
Không sử dụng.
Hoàn toàn không sử dụng.
Câu 14: Kết quả đánh giá thực hiện công việc được anh/chị sử dụng vào tình hình thực hiện công việc của bản thân mình như thế nào?
Hiệu quả rất cao.
Hiệu quả cao.
Hiệu quả kém.
Hoàn toàn không ứng dụng.
Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của anh chị!
Chuyên đề tốt nghiệp
Kết quả điều tra
Số phiếu phát ra: 70 phiếu
Số phiếu thu về: 65 phiếu
Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên công ty TNHH VKX.
Nơi điều tra: Công ty TNHH VKX.
A.Phần thông tin cá nhân.
Chức vụ công tác: STT Chức vụ công tác Số người %
1 Trưởng, phó phòng, Trưởng nhóm, Tổ trưởng
10 15,38
2 Nhân viên, kỹ sư 48 73,84
3 Lái xe, bảo vệ, tạp vụ 7 10,78
4 Tổng 65 100
Giới tính:
STT Giới tính Số người %
1 Nam 38 58.46
2 Nữ 27 41.54
3 Tổng 65 100
Độ tuổi:
STT Độ tuổi Số người %
1 >30 35 53.85
Chuyên đề tốt nghiệp
2 31 - 40 20 30.77
3 41 - 50 6 9.23
4 51 - 60 4 6.15
5 Tổng 65 100
Trình độ: STT Trình độ Số người %
1 Trên Đại học 1 1.54
2 Đại học 45 69.23
3 Cao Đẳng 15 23.08
4 Trung cấp, PTTH 4 6.15
5 Tổng 65 100
B.Nội Dung
Câu 1: Theo anh/chị mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX là gì ? (có thể chọn nhiều phương án)
STT Phương án trả lời Số người %
1 Làm cơ sở để tăng lương, thưởng 45 69.23
2 Làm cơ sở để xét danh hiệu thi đua, thăng chức
5 7.69
3 Làm cơ sở đế xét nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo 3 4.62
4 Cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ 12 18.46
5 Cả bốn phương án trên 0
6 Tổng 65 100
Chuyên đề tốt nghiệp
Câu 2: Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc hiện nay của
Công ty VKX có hợp lý không?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Rất hợp lý 15 23.08
2 Hợp lý 37 56.92
3 Không hợp lý 12 18.46
4 Rất không hợp lý 1 1.54
5 Tổng 65 100
Câu 3: A. Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên do ai
đề ra?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Lãnh đạo 7 10.77
2 NLĐ 8 12.31
3 NLĐ và lãnh đạo cùng bàn bạc 50 76.92
4 Tổng 65 100
Anh/ chị có mong muốn được tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó không?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Có 47 72.31
2 Không 18 27.69
3 Tổng 65 100
Chuyên đề tốt nghiệp
Câu 4: Theo anh/chị các tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty đã xây
dựng một cách rõ ràng như thế nào?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Rất rõ ràng 7 10.77
2 Rõ ràng 39 60.00
3 Không rõ ràng 8 12.31
4 Hoàn toàn không rõ ràng 1 1.54
5 Tổng 65 100
Câu 5: Theo anh /chị chu kỳ đánh giá thực hiện công việc như thế nào là hợp lý?
(có thể chọn nhiều phương án).
STT Phương án trả lời Số người %
1 Hàng tháng 5 7.69
2 Hàng quý 14 21.54
3 6 tháng 37 56.92
4 1 năm 9 13.85
5 Tổng 65 100
Câu 6: Anh/chị có nhận xét như thế nào về phương pháp đánh giá thực hiện
công việc của Công ty hiện nay?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Tốt 13 20
Chuyên đề tốt nghiệp
2 Có thể sử dụng nhưng cần khắc phục một số hạn chế
43 66.15
3 Không tốt 9 13.85
4 Tổng 65 100
Câu 7: Theo anh/chị Công ty có nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá
thực hiện công việc khác nhau hay không?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Có 51 78.46
2 Không 14 21.54
3 Tổng 65 100
Câu 8: Anh/chị có mong muốn được đào tạo để hiểu và thực hiện việc đánh
giá cho tốt hơn không?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Có 57 87.69
2 Không 8 12.31
3 Tổng 65 100
Câu 9: Theo anh/ chị người đánh giá thực hiện công việc hợp lý nhất là?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Lãnh đạo trực tiếp 43 66.15
Chuyên đề tốt nghiệp
2 Đồng nghiệp 4 6.15
3 Người dưới quyền 3 4.62
4 Bản thân 15 23.08
5 Tổng 65 100
Câu 10: Theo anh/chị kết quả đánh giá thực hiện công việc có phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc của NLĐ?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Rất chính xác 4 6.15
2 Chính xác 39 60.00
3 Không chính xác 18 27.69
4 Rất không chính xác 4 6.15
5 Tổng 65 100
Câu 11: Anh/chị có hài lòng về hệ thống thông tin phản hồi và phỏng vấn
đánh giá của Công ty hiện nay không?
STT Phương án trả lời Số người %
1 Rất hài lòng 6 9.23
2 Hài lòng 12 18.46
3 Không hài lòng 43 66.15
4 Rất không hài lòng 4 6.15
5 Tổng 65 100
Chuyên đề tốt nghiệp
Câu 12: Theo anh/chị cách phản hồi thông tin nào sau đây là tốt nhất?
STT Phương án trả lời Số người % 1 Phổ biến thông qua cuộc họp 47 72.31 2 Gặp riêng từng cá nhân 13 20.00 3 Thông qua văn bản 4 6.15 4 Không cần phản hồi 1 1.54 5 Tổng 65 100
Câu 13: Theo anh/chị các kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng
như thế nào trong thực tế quản lý lao động?
STT Phương án trả lời Số người % 1 Rất tốt 6 9.23 2 Tốt 27 41.54 3 Không sử dụng 25 38.46 4 Hoàn toàn không sử dụng 7 10.77 5 Tổng 65 100
Câu 14: Kết quả đánh giá thực hiện công việc được anh/chị sử dụng vào tình
hình thực hiện công việc của bản thân mình như thế nào?
STT Phương án trả lời Số người % 1 Hiệu quả rất cao 7 10.77 2 Hiệu quả cao 18 27.69 3 Hiệu quả kém 11 16.92 4 Hoàn toàn không ứng dụng 29 44.62 5 Tổng 65 100