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LA FUSIÓN EMPRESARIAL DESDE EL DISCURSO
ORGANIZACIONAL: ESTUDIO DE CASO EN EL
SECTOR FINANCIERO
Estudiantes Maestría en Administración
Óscar Fernando López Zuluaga
Carlos Alberto Suarez Arboleda
Director trabajo de grado MBA
MSc Carlos Mario Durango Yepes
RESUMEN: Este artículo se ocupa de analizar la coherencia existente entre las formas
discursivas dentro de la cultura organizacional, los pensamientos y las acciones gerenciales
en una situación de transformación organizacional. Para lograr este propósito se utiliza como
perspectiva teórica el modelo tridimensional desarrollado por Norman Fairclough, para el
análisis del discurso en la fusión organizacional y, como perspectiva metodológica
cualitativa el enfoque cultural interpretativo. Entre las conclusiones se evidencia que, la
coherencia entre pensamiento, discurso y acciones durante la fusión empresarial, se
determinan por el direccionamiento estratégico del cambio, la integración cultural y la
gestión integral de medios, de mensajes y de momentos de comunicación.
Palabras clave: Discurso organizacional, fusión organizacional, gestión de la cultura organizacional, estudio
de caso.
ABSTRACT: This article is concerned with analyzing the coherence between discursive forms within the
organizational culture, thoughts and managerial actions in a situation of organizational transformation. To
achieve this purpose is used as a theoretical perspective three-dimensional model developed by Norman
Fairclough, for discourse analysis in organizational merger as qualitative methodological perspective
interpretative cultural approach. Among the findings are evidence that consistency between thought, speech
and actions during a business combination are determined by the strategic direction of change, cultural
integration and comprehensive management of media, messaging and communication times.
Keywords: Organizational discourse, organizational merger, organizational culture management, case study.
Introducción
Hoy, el entorno organizacional está inmerso en un ambiente de constantes cambios y de
transformaciones que buscan la competitividad, muchas empresas fortalecen sus operaciones
mediante la fusión con otras para permanecer en el mercado. Mayoritariamente las fusiones
y adquisiciones se ejecutan, centrándose en acciones dirigidas a los sistemas financieros, a la
estructura y a las operaciones, pero las empresas que logran mayor efectividad en la
consolidación de este proceso son aquellas que gestionan sus acciones de transformación,
teniendo en cuenta la cultura, la interacción y la comunicación. (Mayo, 2003).
Si bien es cierto que durante los procesos de fusión empresarial, propios de la cotidianidad
en las organizaciones en el mundo actual, se adoptan planes y proyectos para la gestión del
cambio que ayudan a la aceptabilidad por parte de los públicos, la integración del personal y
la tecnología, el tema está insuficientemente explorado en la literatura internacional y aún
más en la colombiana, con respecto a lo que piensa, a lo que dice y a lo que hace el directivo,
durante las fases de un proceso de fusión empresarial es decir, lo que se observa en sus
acciones y lo que evidencian sus discursos.
Por tal motivo el objetivo del presente artículo es analizar la coherencia existente entre las
formas discursivas dentro de la cultura organizacional, los pensamientos y las acciones
gerenciales en una situación de fusión entre una empresa absorbida de origen holandés y, otra absorbente, perteneciente a un holding de inversiones del subsector de banca y pensiones
con sede principal en la ciudad de Medellín.
Este artículo plantea 1) ilustrar los ejes conceptuales propios del objeto de estudio, es decir,
la fusión empresarial desde el discurso organizacional, 2) el diseño del proceso de
investigación, 3) los hallazgos y la interpretación de los resultados y, 4) las consideraciones
finales.
1. MARCO CONCEPTUAL PARA LA FUSIÓN EMPRESARIAL DESDE EL
DISCURSO ORGANIZACIONAL
1.1 La transformación organizacional
En cuanto a la definición de fusión empresarial, la mayoría de los textos que se refieren al
tema, la describen como una situación que se da cuando dos empresas se concentran en una
sola para optimizar la administración y racionalizar el gasto, en donde lo más común es que
la operación se unifique, integrándose las relaciones entre personas, la interacción
organizacional, y la creación de discursos, como construcciones sociales (Ribes, 2005),
(Mumby, 2008)
Se presentan dos realidades como consecuencia de las fusiones, las integraciones y las
alianzas estratégicas ocurridas en los últimos años en las organizaciones colombianas. Por
un lado, diversas formas administrativas y jurídicas que han propiciado cambios
significativos, tanto en su estructura organizativa, como en los aspectos tecnológicos y de las
diversas posturas administrativas, para enfrentar los cambios en el mercado y la competencia,
lo que ha permitido una mayor orientación al cliente y el uso de nuevas formas operativas
para prestar el servicio y, por el otro, una manera diferenciada de relacionarse con sus
clientes y proveedores. Todo esto como resultado de un mayor conocimiento organizacional,
de importantes innovaciones de carácter tecnológico y de una evidencia fuerte de los
fenómenos de integración en las organizaciones de nuestro país y que con ello ha
transformado las relaciones sociales en el interior de las empresas, pero también las
relaciones entre los demás agentes sociales (Murillo, 2009).
Ribes, (2005) se ocupa de distinguir los factores tangibles e intangibles necesarios para
fortalecer los procesos de fusiones y de adquisiciones: los tangibles-“hard factors”
comprenden sinergias económicas y financieras buscadas con la fusión, el plan estratégico y
las sinergias competitivas, y los intangibles-“soft factors”, las capacidades directivas, la
integración de culturas corporativas y la comunicación a lo largo del proceso de fusión. Para
Hunt, (1987) la parte humana de las fusiones y de las adquisiciones se estudia a partir de
factores de liderazgo, factores interpersonales y factores organizativos. Desde la misma
perspectiva de los recursos humanos, considera importante tener una buena visión de la
fusión, implementar canales de comunicación bidireccionales, originando el consenso en los
empleados y formar buenos equipos de empalme. (Buono, 2003) Así, desde la perspectiva
de los recursos humanos, la cultura organizacional, la comunicación y las interacciones, son
considerados aspectos importantes para el estudio de las fusiones empresariales.
Ritter, (2005) se enfoca más aún en los colaboradores y en cada una de las etapas de la
operación; la estrategia de fusión es posible mediante una fluida comunicación que incluya
atributos como la legitimidad, el poder de persuasión y la respuesta oportuna, es decir, debe
existir un modelo de gestión que se ocupe de la definición del discurso empresarial, de los
mensajes clave, de cada momento de comunicación y de la elección de los medios y de
canales adecuados. Para Gallardo, (2012) cuando el ejercicio administrativo está centrado
en el ser humano, refleja valores, representaciones, relaciones e identificación con el orden
organizacional, lo cual se entiende como un proceso continuo de negociación entre los
actores, un proceso de construcción social, como el resultado de acuerdos interactivos
provenientes del discurso organizacional, de una lucha o ejercicio del poder entre los actores,
por imponer su sentido, sus intereses y sus posiciones.
A partir de la idea de inteligibilidad administrativa, planteada por Castrillón, (2004) con
respecto a la forma como el discurso se provee y se transmite desde la cúspide, se incuba en
la línea media o se transforma desde la base de la pirámide organizacional, es posible aportar
a la identificación de éste, dirigido al talento humano de la organización frente a las acciones
de un proceso de fusión. Para encontrar la brecha entre los pensamientos, las acciones y la
realidad en la organización, se hace necesario plantear el análisis del discurso teniendo en
cuenta un enfoque cultural interpretativo Mumby, (2008), y conectar y analizar dicho
enfoque desde una perspectiva teórico metodológica del análisis en términos de tres facetas
o dimensiones: como un texto con funciones explícitas o implícitas dentro de un contexto,
como un proceso de producción e interpretación de lo cotidiano que construye versiones del
mundo mediante ejercicios de narración cotidiana de lo subjetivo y lo intersubjetivo, y como
parte de una práctica social de variaciones del lenguaje, incluidos en el modelo
tridimensional de discurso desarrollado por Fairclough, (1995).
1.2 Concepción de la organización como construcción social de realidad
La visión científica de la Administración tradicional podría calificarse de "reduccionista",
pues se centra en lo exclusivamente técnico-económico, y se aplica sin escrúpulos a la vida
organizacional, reduce lo real a lo que es cuantificable. Así, la hiperespecialización y la
reducción a lo cuantificable, producen la ceguera, no solo a la existencia, lo concreto, lo
individual, sino también al contexto, lo global, lo fundamental. (Morín & Kern, 1993).
Desde el paradigma estructural funcionalista, tradicionalmente se ha implementado un
enfoque positivista (objetivismo/determinismo) que entiende a la organización como entidad
acabada, considerada un fenómeno natural carente de procesos sociales, determinada y
observada a partir de su estructura, de sus normas y de sus procesos (Gallardo, 2012).
Por otra parte, desde el paradigma interpretativo comenzó a implementarse un enfoque
construccionista (subjetivismo/voluntarismo) que de manera cualitativa trata a la
organización como opción de alteridad para la realización del individuo objeto de estudio
sistemático y especializado, con su sistema social e intercambios. Este paradigma concibe la
organización dentro de la producción humana: la entiende como realidad objetiva (universo
reificado), como realidad intersubjetiva (universo consensuado) y como realidad subjetiva
(universo individual) (de Miguel, 1999). Este trabajo enfoca el objeto de estudio desde ésta
última perspectiva epistemológica, por ser más pertinente con la naturaleza del mismo.
Conceptualizar la Organización como una construcción social de la realidad o como un
sistema de significados no es nuevo. De hecho, se ha subrayado comúnmente que el líder, el
fundador, el emprendedor o persona que haya creado, diseñado, dispuesto o guiado la
Organización en sus orígenes tiene una visión y debe ser capaz de transmitirla a los miembros
de la misma para que sea compartida, convertida en misión y ejecutada satisfactoriamente
(de Miguel, 1999). Se pretende explorar el asunto formulando la pregunta: ¿Mediante la
interacción aprehendemos la organización como realidad socialmente objetivada o, mediante
la interacción, producimos discursos sobre la organización como realidad que objetivamos
socialmente? En otras palabras:
-Aprehendemos realidades socialmente objetivadas (como la organización) desde la
imposición de los procesos conversacionales y por medio de la interacción como mecanismo
para producir y reproducir discursos.
-El discurso se recrea por la relación que se establece en la interacción humana referida a los
objetos sociales (organización) preexistentes.
Sin embargo, es la representación social, como conocimiento constituido y constituyente, el
elemento común entre estas afirmaciones que explican las relaciones entre individuo y
Organización (de Miguel, 1999). La Organización, como realidad constituida, es una realidad
institucionalizada como realidad, constituyéndose así en proceso de construcción, distinta de
la impuesta institucionalmente, ejercida por los individuos cuando toman distancia de la
misma y hacen de ésta "objeto de conocimiento" y no un conocimiento institucionalizado (de
Miguel, 1999).
En resumen, y como una aproximación conceptual al término Organización, éste será
definido por los autores del artículo como sigue: La Organización es una construcción
humana en la cual sus integrantes interactúan entre sí, aplicando directrices sociales para
armonizar los discursos y guiar la actitud y la conducta de éstos mediante estrategias y de
gestión de los recursos necesarios para satisfacer las necesidades y las expectativas de los
miembros de la organización.
1.3 Los factores intangibles en los procesos de fusión empresarial
Según Ribes, (2005) los estudios de fusiones y adquisiciones han sido tratados por
economistas, estrategas, especialistas en finanzas y, más actualmente, por sociólogos quienes
han intentado explicar, total o parcialmente el fenómeno de las adquisiciones. Los enfoques
económico y financiero hacen referencia a lo que la literatura denomina factores hard, es
decir aquellos factores tangibles, y por lo tanto medibles, como las sinergias económicas y
financieras buscadas, las sinergias competitivas y el plan estratégico.
Desde el enfoque organizativo y cultural, se estudia la parte interna de la empresa, aquella
que tiene relación con las personas. Los factores que se examinan en este criterio son los soft
factors, factores intangibles, difíciles de medir, pero tan importantes o más que los hard
factors. Dentro de los factores soft se estudian los temas relacionados con las capacidades
directivas, la comunicación dentro del proceso de fusión y la fusión de las culturas
organizativas (Ribes, 2005).
Para Ritter, (2005) la fusión consiste en alcanzar el crecimiento mediante la plena integración
de las dos empresas, incorporando los mejores aspectos en una única cultura, en las
interacciones y en el ejercicio de la comunicación, en cuanto se le dé una mirada desde el
poder, la legitimidad y la urgencia. Según Schein (2001), cuando en un proceso de fusión
empresarial la nueva organización comienza a funcionar, las personas escuchan el mismo
discurso: “Aprovecharemos lo mejor de las dos culturas”, pero un análisis cuidadoso de las
evidencias muestra una orientación bien diferente. Por lo tanto, es necesario identificar cual
será el grado de aculturación del proceso en cuestión, una vez que ella puede ocurrir en dos
niveles (Barros, 2001): asimilación cultural y mezcla cultural.
El primer nivel es la asimilación cultural, en la cual una empresa absorbe claramente a la
otra. Este grado de aculturación está ligado a los procesos de adquisición, en los que
generalmente, la cultura de la empresa adquiriente pasa a ser la cultura dominante. (Schein,
2001). En el segundo nivel denominado mezcla cultural, los participantes mezclan sus
culturas de forma equilibrada. Cuando las condiciones son favorables para al equilibrio
cultural y las cúpulas de las empresas decidieran por ese nivel de integración, algunas
cuestiones deben ser consideradas. Es lógico presuponer que áreas diferentes tengan, en un
primer momento diferentes niveles de integración; por otro lado no es necesario que toda la
empresa tenga la misma velocidad en el proceso de integración. Una de las ventajas de los
procesos que ocurren en ritmos diferentes es que, el comité de integración (grupo responsable
por la integración de información, procesos, culturas, etc.) puede usar como ejemplo las áreas
donde la integración esté más avanzada, para servir de benchmarking interno, y por lo tanto
auxiliar al desarrollo del proceso como un todo. (Barros, 2001)
1.4 El Discurso Organizacional
El discurso es el medio por el cual los miembros de la organización crean realidades que
enmarcan sentido e identidad, esta creación se puede analizar dentro de un “corpus
discursivo”, mediante el relato de anécdotas organizacionales que funcionan ideológicamente
de cuatro modos: representan intereses sectoriales como universales; oscurece o transforma
contradicciones estructurales; mediante el proceso de reificación1; y como un medio de
control o hegemonía (Mumby, 2008).
Hablar del discurso es ante todo hablar de una práctica social, de una forma de acción entre
las personas que se articula a partir del uso lingüístico contextualizado, ya sea oral o escrito.
Los discursos crean realidad a través de la producción de conceptos, objetos y proposiciones
subjetivas. Es posible hacer una conexión entre la acción empresarial y el discurso
organizacional, asumiendo que todos los ámbitos de la vida social generan prácticas
discursivas, tanto públicas como privadas, y que, esa realidad en el interior de la organización
produce y proyecta identidad, poder y relaciones (Hardy y Palmer, 1998, citado en Campos,
2004).
El discurso lo componen textos escritos y representaciones, producidos, consumidos y
proyectados en el contexto de la conversación empresarial y del ejercicio del poder. Este
objeto de estudio se define como el lenguaje en uso considerado como una forma de práctica social, y su tratamiento como el análisis de cómo los textos (hablados o escritos) operan
dentro de una práctica sociocultural, (Grant, 2004). En este sentido el análisis discursivo es
un modelo teórico- metodológico fundamentado en el llamado Análisis Crítico del Discurso
–ACD- que comprende tres dimensiones a saber: los textos (función), los procesos de
producción e interpretación (construcción) y las situaciones de la práctica cotidiana
organizacional (variación), en donde cada uno supone utilización del lenguaje que evidencia
el poder constructivo del discurso (Fairclough, 1995).
En los Estudios Organizacionales el discurso ha sido definido según diferentes posiciones
epistemológicas, que inicialmente orientaron la investigación del fenómeno organizacional
desde el paradigma funcionalista. Estos estudios funcionalistas imperaron hasta el final de
los años 60, refiriéndose a aspectos simbólicos y metafóricos. En ellos, el rol central del
lenguaje es entendido como medio para compartir significados, y para la creación y
mantenimiento de las estructuras organizacionales, ante todo para lo instrumental. Aquí el
discurso se entiende como estrategia al servicio del administrador-gerente, para facilitar los
procesos y los resultados en términos de eficacia y de eficiencia (Campos, 2004).
La Escuela Francesa del análisis del discurso parte de una teoría del sujeto de corte
materialista que contempla aspectos como la lingüística textual, lo argumentativo y varias
teorías de narración. A esta escuela pertenecen diversas tendencias entre las que se
encuentran la alemana y la americana, a la cual autores como Fraigclough, Mumby, Grant,
Oswicky, Hardy, han hecho sus aportes mediante modelos tales como el Cultural
Interpretativo, el Discurso Organizacional y la Gestión Estratégica del Discurso
(Fraigclough, 1995), (Grant, 2004) y (Mumby, 2008).
1 Reificación es hacer que las construcciones humanas parezcan naturales y objetivas.
2. RUTA METODOLÓGICA
La propuesta metodológica de la investigación se desarrolló mediante una triangulación que
consiste en usar estrategias etnográficas de investigación documental y observación como
forma de validación entre estructura conceptual, categorías y realidad, asumiéndose este
método como apropiado para el objeto de estudio. La etnografía está encaminada a
comprender las acciones desde un punto de vista interno y a desarrollar conceptos humanos
mediante técnicas de observación y entrevistas; la hermenéutica asume la comprensión de
la cultura organizacional bajo la metáfora de la interpretación de las relaciones sociales,
interviniéndose así la causalidad del caso (Sandoval, 2002). Se entiende la metáfora de la
interpretación como valoración de las evidencias constituidas a partir de representaciones
y creencias, interacciones y producciones cotidianas. Este trabajo es de tipo interpretativo,
utiliza el método de estudio cualitativo de caso, apoyado en la investigación documental y
la observación, así como en las técnicas de entrevista, y análisis de medios y canales de
comunicación. Figura 1.
Figura 1. Proceso de Investigación
DISEÑO DESARROLLO RESULTADOS
PLANTEAMIENTO, FORMULACIÓN Y
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN FENÓMENO O
TEMA
FOCALIZACIÓN
SELECCIÓN Y
DELIMITACIÓN
DEL CASO
JUSTIFICACIÓN
ESTABLECIMIENTO
DE RELACIONES
FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
RECOLECCION DE
INFORMACIÓN
ANALISIS Y
SISTEMATIZACIÓN DE
DATOS
CODIFICACIÓN
CATEGORIAS
EMERGENTES
OBSERVACIÓN –DESCRIPCIÓN
ENTREVISTAS
REVISIÓN DOCUMENTAL
EVIDENCIAS
TRIANGULACIÓN
INFORME
SOCIALIZACIÓN
N
DIFUSIÓN
Encuadre del estudio de caso
Validación y causalidad
Fuente: elaboración propia a partir de Galeano, (2012), Sandoval, (2002) Yacuzzy, (2005)
La etapa del diseño de la investigación se hizo mediante la indagación de la realidad
planteando, formulando y sistematizando el problema que parte de la pregunta ¿Cómo el
discurso de una fusión concilia el pensamiento y las acciones implementadas y vividas por
la organización y su recurso humano? Esta identificación y focalización del fenómeno
cumple con las características de la investigación cualitativa porque se pregunta por lo
subjetivo, no solo porque acude a la información proporcionada y producida por las personas
como actores clave y porque se enmarca en un proceso de fusión específico, sino porque
investigar el discurso, es investigar la construcción de realidades, las relaciones sociales, las
identidades, los conflictos (Calsamiglia, 2007).
En la etapa de desarrollo investigativo se estableció la estructura conceptual, las unidades de
investigación y las dimensiones interpretativas entre el objeto de estudio y la realidad. Esta
etapa de desarrollo investigativo se basó en verificar la plausibilidad o en el grado de relación
entre lógica y análisis es decir, no se tuvo en cuenta la representatividad de la muestra ni
tampoco cuán típica era (Mitchell, 1983, citado en Yacuzzy, 2005). En esta etapa se
determinaron la lógica y el análisis, permitiendo el encuadre al caso en términos de fiabilidad
y validez.
Dentro de la etapa de resultados, la recolección de la información se hizo con fundamento
en la codificación y la categorización implícita en el diseño, unidades de investigación y
dimensiones interpretativas, teniendo en cuenta fuentes y evidencias, seleccionando
situaciones, eventos, actores, lugares, momentos y temas, para este caso con un muestreo
progresivo y sujeto a la dinámica de los hallazgos (Sandoval, 2002). El análisis y
triangulación de los resultados dentro del contexto de la estrategia corporativa y de la cultura
organizacional, se hizo utilizando una matriz de correlación de dimensiones y unidades
discursivas. Para la sistematización de los datos, y como parte de esta misma etapa, se
establecieron conexiones y relaciones; primero, entre inferencias teóricas, datos y contenidos
acudiendo al análisis de mensajes hablados y escritos, diálogos-alocuciones, prácticas y
representaciones, y simultáneamente, entrevistando a actores clave pertenecientes al nivel
directivo de los equipos de gestión humana y de comunicaciones, así como a personal con
roles de interlocución en el ejercicio de la coordinación de equipos para la gestión y para el
empalme de la fusión-integración, asimismo, observando el caso con todos sus componentes
para obtener evidencias interpretativas del fenómeno, relacionando la teoría con los procesos
causales dentro del nivel de sucesos, de significados y de sentidos. Las evidencias del
ejercicio investigativo resultan también de la observación y valoración de los medios y
canales, de los mensajes y contenidos, como también de momentos cotidianos. Figura 2.
Figura 2 Matriz de resultados para el análisis del Discurso Organizacional
DIMENSION DISCURSIVA
UNIDAD
DISCURSIVA
Textos Producción e
interpretación Prácticas cotidianas
Contenidos hablados
y escritos
Lenguajes y
alocuciones
Diálogos e
interacciones
Prácticas y
representaciones
Significados y
sentidos
Medios y
Canales
-Proyecto gestión del
cambio.
De motivación e inclusión,
inmediatez y simultaneidad. -Claridad organizacional.
Boletín quincenal. -Listado de valores
corporativos.
-Cercanía en el trato y
confianza
-Equitatividad en el acceso a la
información.
-Multimedia y
Banners
-Razones y atributos
del cambio. -Comunicación de iguales.
-Gobernanza empresarial es poder
compartido
-Sección del cambio -Integración de
culturas
-Socialización grupal de
procesos y acontecimientos.
-Incorporación del proyecto
organizacional al proyecto de vida
de las personas.
-Videos -Cohesión como oportunidad de
mejoramiento y de crecimiento. -Inclusión familias de trabajadores
-Correo -Integración organizacional es
pensar en grande.
Circulares, afiches y
carteleras
Líderes-facilitadores
de equipos
Mensajes clave -“Juntos para ser los
mejores” -Sinergia y unión de voluntades -Comunidad / familia
Compromiso,
participación y
trabajo en equipo.
Transformación,
mejoramiento y
cambio.
-“Trabajar unidos nos
llena de
oportunidades para
lograr lo que nos
proponemos”
-Inclusión y participación
colectiva
-Cultura integrada / nuevos
valores.
-“Contamos con tu
compromiso”
-Retroalimentación de
testimonios
-Vencer paradigmas en la
cotidianidad de la organización.
-“Oportunidades para
ser los mejores”
-Flexibilización en la gestión y
en la estructura y las funciones
de individuo.
-Nuevas competencias para la
gestión y el servicio
-Aportes para la gestión desde
los roles
Momentos de
comunicación -Integración, cercanía. -Romper barreras jerárquicas.
-Conversatorios y socializaciones
sobre realidad organizacional.
Reuniones por áreas,
Grupos Primarios.
-Construcción
colectiva y
participación de
todos.
-Aliados en construcción del
patrimonio organizacional.
-Capacitaciones y entrenamiento
de líderes.
Informes
semestrales de
gestión.
-Mejoramiento y
crecimiento
-Familia del trabajador como
parte importante. -Líder de puertas abiertas
Capacitaciones y
entrenamiento de
líderes
Fuente: elaboración propia a partir de Fairclough (1995) y Ritter (2005)
3. COHERENCIA ENTRE LAS FORMAS DISCURSIVAS, PENSAMIENTOS Y
ACCIONES GERENCIALES EN UNA SITUACIÓN DE FUSIÓN: HALLAZGOS E
INTERPRETACIÓN.
La organización absorbente dentro de la fusión en la cual se realizó esta investigación, es
una empresa privada que hace parte de un holding de inversiones en los sectores de banca y
pensiones, con sede principal en la ciudad de Medellín. Su estructura organizacional se
caracteriza por una división del trabajo de carácter funcional con una presidencia y ocho
vicepresidencias que se ocupan de cuatro grandes frentes: Inversiones y finanzas, tecnología
y jurídica, mercadeo y servicio, y gestión humana y administrativa. En el momento de la
investigación su planta de personal alcanza 1.434 personas, con un 69% del sexo femenino,
los empleados tienen una vinculación laboral con contrato a término indefinido y en el caso
del staff directivo y de aprendices, a término definido.
La empresa absorbente pertenece al sector financiero de la economía, se define como una
sociedad anónima de carácter comercial que administra fondos de pensiones y cesantías
conformados como patrimonios autónomos e independientes, que enfoca el principio
corporativo de horizonte a generar confianza, satisfacción y lealtad en sus clientes. En 2012
su propósito empresarial se enfocó en apalancar la estrategia organizacional del grupo de
inversiones, promoviendo el desarrollo de nuevos mercados, la identificación de
oportunidades de creación, y crecimiento y expansión de los negocios. Se observa como la
estrategia empresarial tiene gran énfasis por consolidar crecimiento y expansión mediante la
ampliación de cobertura en 28 municipios, distribuidos en las diferentes regiones
colombianas. Dicha organización, es el producto histórico de otros procesos de absorción a
lo largo de los últimos diez años. Se pudo comprobar que como producto de esas
adquisiciones, la organización ha desarrollado como el sector financiero colombiano en
general significativos procesos de transformación en sus estructuras y sistemas tecnológicos
que han impactado su cultura organizacional y sus formas de relacionamiento y de
comunicación.
En su misión, la empresa absorbente se define como una organización que sigue un marco
ético de responsabilidad, sostenibilidad y desarrollo social, aliada en la construcción del
capital de los clientes y comprometida con la gestión y desarrollo de sus colaboradores y
grupos de interés. El direccionamiento está apoyado en tres puntales: gestión humana y
administrativa, operación eficiente, y modernización tecnológica. Desde el análisis de las
dimensiones discursivas y su comprobación en cada una de las unidades del discurso
presentes en la divulgación de los principios y propósitos corporativos, es muy evidente el
afán de la compañía, de hacer énfasis en la prioridad por la retención del talento humano y la
protección de sus derechos y necesidades.
La intención de la presidencia de sostener y fortalecer la cultura organizacional, poder,
cohesión y dominación dentro del escenario de transformación, fue concebida e
implementada mediante la creación de un equipo interdisciplinario para la gestión del
cambio, la divulgación de mensajes clave, la concentración del sistema de medios y canales
informativos en una nueva intranet.
El equipo de la gestión del cambio desarrolló al interior de la empresa absorbente de la fusión
factores intangibles necesarios para la fusión, mediante textos difundidos a través de la
producción en los medios y canales de comunicación para consolidar el nivel de mezcla
cultural, y la intervención de prácticas, momentos y representaciones que contribuyeron a
incrementar el nivel de asimilación cultural.
Los textos escritos y orales se difundieron por medio de una plataforma virtual tipo intranet
exclusiva para el tema de la transformación, en la cual se pudieron encontrar espacios
informativos como multimedia, videos, boletines mensuales, semanales y diarios, circulares,
foros y correos electrónicos de la presidencia y la vicepresidencia administrativa, banners
como soporte de campañas, aplicativos y procesos, revista trimestral, tele-revista mensual,
informes semestrales de gestión y un espacio tipo sección para noticias, reflexiones y
testimonios sobre el cambio. Estos medios fueron complementados por el informe anual
impreso, carteleras, tableros digitales informativos y avisos que contenían frases y/o
campañas.
Los lenguajes de estos textos y contenidos pretendían argumentar la conveniencia de
acciones para el compromiso, el crecimiento, la participación, el mejoramiento y el trabajo
en equipo, y ser los impulsores de proyectos denominados a partir de frases tipo enunciado
o slogan. Estas frases convertidas en mensajes clave fueron producción discursiva, en tanto
interpretación y validación de las construcciones de relaciones, diálogos e interacciones, que
fortalecieron el grado de aculturación organizacional. Los mensajes clave fueron clasificados
de acuerdo con su intención y significado en cuatro propósitos enunciativos:
- “Juntos para ser los mejores”
- “Trabajar unidos nos llena de oportunidades para lograr lo que nos proponemos”
- “Contamos con tu compromiso”
- “Oportunidades para ser los mejores”
En su mayoría, los entrevistados interpretaron la realidad empresarial de transformación,
como el mejoramiento de las formas de relaciones y de procedimientos, gracias a la
actualización tecnológica de los medios y canales de comunicación. El impacto propiciado
por los diálogos generados a través del sistema de medios y canales, se reflejó como un
síntoma de identificación y cohesión en torno a rutinas que hicieron posible los discursos
de poder y autoridad.
El análisis documental y la observación revelaron la conexión entre la producción e
interpretación de los cuatro propósitos enunciativos y las prácticas cotidianas que fueron
reproducidas al interior de la organización en el transcurso de las etapas de fortalecimiento,
entendimiento, enganche y estabilización del proceso de fusión. Es así como durante el
desarrollo de lo cotidiano en la producción de prácticas, representaciones, significados y
sentidos, el discurso es la descripción y la resignificación compartida de paradigmas
personales e institucionales, que como sinónimo de oportunidades mitigó resistencias y
rumores.
Los mensajes clave presentes en el escenario de la fusión empresarial se identificaron en este
caso para lograr el propósito organizacional de gobernanza, en dos grandes direcciones:
-Compromiso, participación y trabajo en equipo.
-Transformación, mejoramiento y cambio.
En la producción e interpretación discursiva se comprobó la importancia de los lenguajes,
alocuciones, diálogos e interacciones en relación con los comportamientos asociados a
eliminar barreras jerárquicas a la motivación, la inclusión, cercanía en el trato y confianza
entre las personas. Las nuevas dinámicas de relaciones sociales demostraron comunicación
entre iguales, interacción grupal de procesos y acontecimientos, cohesión como oportunidad
de crecimiento, y un mayor pensamiento altruista de integración organizacional. Estos
propósitos incorporados a las prácticas cotidianas fueron evidentes puestas en escena para la
construcción colectiva del patrimonio organizacional, en las cuales los protagonistas fueron
los “jefes de puertas abiertas”, los integrantes de cada área o dependencia de la organización
como artífices de jornadas especiales, rituales, situaciones lúdicas y juegos de roles, y las
familias de los empleados.
Para continuar con la consolidación actual como de futuras transformaciones
organizacionales, se implementaron estrategias para formar facilitadores, reposicionar los
grupos primarios, e impulsar la gestión de los líderes de equipos. La presencia de figuras
argumentativas del lenguaje y de narraciones de anécdotas organizaciones entregadas en
videos o crónicas, fueron descritas por los líderes entrevistados. En el mismo sentido, la
empresa hizo uso de diálogos –personales y virtuales- en los que fue recurrente la
representación de significados como la sinergia, unión de fuerzas, pensar en grande y la
flexibilización, quedando demostrado que el discurso impactó las dimensiones de procesos
de transformación e interpretación y de prácticas cotidianas.
Las acciones de comunicación, de relacionamiento y de diálogos internos, fueron soportadas
en los grupos primarios reposicionados como espacios sustentados desde la acción por y para
las personas, es decir como artefactos y construcciones desde la acción humana; el líder de
equipo entrenado para transmitir y legitimar producciones y prácticas, hizo del discurso un
elemento mayoritariamente conciliador entre lo expresado en la cultura organizacional y las
representaciones de los actores presentes en la situación de fusión.
En la fuerza laboral tuvo mucha importancia el ejercicio de valores corporativos a través de
los momentos de comunicación con sus pares comprobados, partiendo de la confianza, la
lealtad y la transparencia, que en este caso de fusión fueron coherentes con la existencia de
los siguientes momentos de comunicación:
-Reuniones por áreas,
-Grupos Primarios.
-Encuentros para entrega de informes semestrales de gestión por parte de la presidencia.
-Capacitaciones y entrenamiento de líderes.
4. CONSIDERACIONES FINALES
Durante este proceso de fusión empresarial se tuvieron en cuenta factores intangibles tales
como la cultura, el discurso y la comunicación organizacional, que van de la mano con el
direccionamiento de los textos, de la producción e interpretación de relaciones sociales, y de
la implementación de los procesos cotidianos para el cambio; pero en la realidad se ha visto
como son muy frecuentes las acciones de corte netamente operacional.
De manera conjunta el pensamiento, el discurso y las acciones presentes en un escenario de
transformación, se comportan como impulsores para el fortalecimiento de la cultura
organizacional en términos de fortalecer poder, cohesión y dominación, resignificando
paradigmas alrededor de las expectativas de progreso y nuevas oportunidades.
El discurso organizacional como artefacto se produce de manera intencionada por parte de la
alta gerencia, para mejorar la aceptabilidad, entendimiento y credibilidad de un momento,
un mensaje, o de una forma de comunicación determinada.
La implantación del discurso de fusión se integra, por un lado con actualizaciones
tecnológicas, cambios en la estructura orgánica y medios informativos para que sea
convincente y, pueda ayudar a mitigar las resistencias generadas por los cambios; y por el
otro, con la presencia de valores y propósitos evocativos, de la participación de actores
legitimadores como los líderes y como la familia, y de sistemas para la gestión como trabajo
en equipo y los grupos primarios.
Durante la investigación, el acceso a la información fue la mayor limitante, ya que su carácter
confidencial, reglamentado y exigido por la alta gerencia es muy estricto. Las prácticas
alrededor de la confidencialidad son particularmente muy marcadas sobre todo para evitar
problemas con entidades reguladoras del Estado por la situación particular tanto de la
empresa absorbida y el traslado de la misma a la empresa absorbente.
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