ManufacturingResources Planning

MRPII

Management desRessources de

Production

Reneacute Colin

MRPII Training April 2009

2

Objectifs

Au cours de cette session les participants devront

Acqueacuterir une vision globale de la planification

Connaicirctre les diffeacuterents niveaux drsquoun systegraveme de planification leurs rocircles et leurs interactions

Ecirctre capable de deacutefinir les principaux concepts abordeacutes dans la formation

Ecirctre en mesure drsquointeacutegrer les concepts MRPII dans les projets drsquoameacutelioration auxquels ils participeront

3

1000ndash Typologiesndash MRPndash MRPII

ndash Plan strateacutegiquendash PICndash PDPndash CBNndash Pilotage drsquoatelier

1600

PROGRAMME

4

DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600

bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques

UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5

Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres

bull PROCESS DISCRETS

ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)

bull PROCESS CONTINUS

ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

6

bull PROCESS DISCRETS ndash Projet

bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle

bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion

des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet

bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet

ndash Exemples Construction navale BTP

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

2

Objectifs

Au cours de cette session les participants devront

Acqueacuterir une vision globale de la planification

Connaicirctre les diffeacuterents niveaux drsquoun systegraveme de planification leurs rocircles et leurs interactions

Ecirctre capable de deacutefinir les principaux concepts abordeacutes dans la formation

Ecirctre en mesure drsquointeacutegrer les concepts MRPII dans les projets drsquoameacutelioration auxquels ils participeront

3

1000ndash Typologiesndash MRPndash MRPII

ndash Plan strateacutegiquendash PICndash PDPndash CBNndash Pilotage drsquoatelier

1600

PROGRAMME

4

DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600

bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques

UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5

Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres

bull PROCESS DISCRETS

ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)

bull PROCESS CONTINUS

ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

6

bull PROCESS DISCRETS ndash Projet

bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle

bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion

des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet

bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet

ndash Exemples Construction navale BTP

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

3

1000ndash Typologiesndash MRPndash MRPII

ndash Plan strateacutegiquendash PICndash PDPndash CBNndash Pilotage drsquoatelier

1600

PROGRAMME

4

DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600

bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques

UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5

Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres

bull PROCESS DISCRETS

ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)

bull PROCESS CONTINUS

ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

6

bull PROCESS DISCRETS ndash Projet

bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle

bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion

des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet

bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet

ndash Exemples Construction navale BTP

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

4

DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600

bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques

UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5

Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres

bull PROCESS DISCRETS

ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)

bull PROCESS CONTINUS

ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

6

bull PROCESS DISCRETS ndash Projet

bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle

bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion

des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet

bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet

ndash Exemples Construction navale BTP

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

5

Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres

bull PROCESS DISCRETS

ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)

bull PROCESS CONTINUS

ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

6

bull PROCESS DISCRETS ndash Projet

bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle

bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion

des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet

bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet

ndash Exemples Construction navale BTP

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

6

bull PROCESS DISCRETS ndash Projet

bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle

bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion

des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet

bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet

ndash Exemples Construction navale BTP

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

7

bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire

bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par

meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du

client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification

bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien

ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

8

bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent

bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes

bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)

bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants

bull Les eacutequipements sont de type universels

ndash Exemples production meacutecanique menuiseries

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

9

bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif

bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits

bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important

bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne

ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

10

bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo

bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute

bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit

bull Les volumes sont tregraves importants

ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

11

bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)

bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration

automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de

changement de fabrication importants

ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

12

PROJETPROJET

UNITAIREUNITAIRE

INTERMITTENTINTERMITTENT

REPETITIFREPETITIF

PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU

VOLUME

DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS

+

-+

2

3

4

5 PeacutetroleChimie

ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire

Meacutecanique menuiserie

MeacutecaniqueUsinage

BTP High techConstruction navale

ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS

FLUXFLUX

ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS

1

6ProcesslotsProcesslots Pharmacie

TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE

PRODUCTION - SYNTHEgraveSE

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

13

CLIENTS

POINT DE DECOUPLAGE

AnticipationCreacuteation de stock

Risques

Sur commande

COMMANDE CLIENTPREVISIONS

Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

14

bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles

CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER

FABRIQUERSUR STOCK

(MTS)

ASSEMBLERA LA COMMANDE

(ATO)FABRIQUER

A LA COMMANDE(MTO)

CONCEVOIRA LA COMMANDE

(ETODTO)

LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON

--

++

CLIENTS

PFPF

SFSFComposantsComposants

MPMP

MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

15

De

MRP ndash calcul des besoins nets

agrave

MRPII ndash systegraveme de planification

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

16

OBJECTIFS DE MRP

1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

17

PrincipesPrincipes

Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts

Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants

Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky

Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

18

Une nomenclature

- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit

- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo

barre

(1)

peacutedale

(2)

tube ⊘ 3cm

(260cm)

tube ⊘ 15cm

(130cm)

cadrepeint(1)

selle(1)

guidon(1)

roue(2)

peacutedalier(1)

cadre non peint(1)

tube ⊘ 5cm(50cm)

PrincipesPrincipes

Calcul des Besoins Nets (MRP)

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

19

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)

Entreacutees du CBN

PrincipesPrincipes

Programme

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

20

Logique de TraitementLogique de Traitement

Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15

Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13

Besoins 40 15 30

Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100

Cycle = 4

X

1 2

y

1 3

Cycle = 6

Besoins rechange - 1

Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins Bruts

Reacuteceptions att

Stock preacutevision

Besoins Nets

Ordres planifieacutes

Ordres pl agrave lancer

2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545

100100

7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090

2020

100100

9090

100100

Calcul des Besoins Nets (MRP)

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

21

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

1- La nervositeacute du CBN

PDP besoins clients

CBN NomenclaturesStocks

Donneacutees deplanification

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

22

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)

Ordonnancement agrave capaciteacute finie

Capaciteacute(120 hrs)

Deacutebut Fin

Besoin

transit attentepreacuteparationopeacuteration

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

23

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec

Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates

Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes

Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement

Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience

Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

24

Calcul des Besoins Nets (MRP)

LimitesLimites

3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes

- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

25

MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction

Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning

MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle

Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS

Pourquoi MRPII

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

26

bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits

bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes

Clients

Matiegraveres premiegraveres Produits finis

Piloter le systegraveme de production

POURQUOI MRPII

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

27

POURQUOI MRPII

Anticiper

Srsquoengager sur des dates reacutealistes

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

28

STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements

PLAN STRATEGIQUE

PLANIFICATION DES ACTIVITES

EXECUTION

CONSISTANCY amp REACTIVITY

TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels

et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes

OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

29

Rea

liste

GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES

A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent

bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )

bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)

bull Quels arbitrages reacutealiser

Gestion de la demande

Planification des besoins en capaciteacute

PlanificationDes

Ressources

Planification Industrielle et Commerciale

Programme Directeur de Production

Exeacutecution des

Opeacuterations

Calcul des Besoins Nets

PlanificationStrateacutegique

Pilotage des flux

de charge

VeacuterificationGlobale desressources

OF OA

Planification de la Production

Le systegraveme de planification MRPII

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

30

Manufacturing Resources Planning

(Management des Ressources de Production)

MRPII

Pilotage drsquoAtelier

PIC

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Calcul des Besoins Nets

Plan Strateacutegique

PDP

CBN

Exeacutecution and Control of Operations

Master Production Schedule

Sales and Operating Plan

MRP

ECO

MPS

SOP

Strategic Business

Plan

Material Requirements

Planning

Le systegraveme de planification MRPII

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

31

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

PDG

Comiteacute dedirection

Chef drsquoeacutequipe

Opeacuterateur

ans

Joursheures

Familles

Produitsfinis

ComposantsOF OA

Plan strateacutegique

Plan Industrielamp Commercial

Programme Directeur deProductionDistribution

Calcul des Besoins Nets

Pilotagedrsquoexeacutecution

semaines

mois

Horizons

Dr ProductionResp Planification

Planificateur

Strateacutegie

Tactique

Opeacuterations

Types

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

32

bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ans

Exeacute

cutio

n

CBN

PDPPDD

PIC

Plan strateacutegique

LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

33

Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG

Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement

bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes

Donner la DirectionDonner la Direction

LE PLAN STRATEacuteGIQUE

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

34

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction

Volumes de charges globales

Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

35

bull Minimise le stock

bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)

bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande

Temps

Volume

Temps

Volume

Ventes

Production

SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)

LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)

bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible

bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation

Le plan industriel et commercial

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

36

bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court

termebull Contraintes

techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles

PLAN DE PRODUCTION

PREVISIONS

DE VENTE

LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL

NIVEAU DE

SERVICE

PROBLEMATIQUE DU PIC

UsineUsinede productionde production

etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage

MagasinsMagasins

DeacutepocirctsDeacutepocircts

CLIENTS

FOURNAPPROVISIONNEMENT

DEMANDE

SYNCHRONISATION

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

37

Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour

eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)

et pour

inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel

LE PROCESSUS PIC

OFFRE

(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE

Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

38

bull Objectifs

ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique

ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)

ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive

ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques

OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC

LE PROCESSUS PIC

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

39

bull Un processus en 5 eacutetapes

Etape 1 Reacutealisations

Etape 2 Phase

laquo Demande raquo

Etape 3 Phase

laquo Production raquo

Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios

Etape 5 Reacuteunion

PIC

Fin

de

moi

s

Reacutesultats

Plan commercial

Plan de productionSuivi actions

SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC

DeacutecisionsSceacutenario

Opeacuterationnelvalideacute

LE PROCESSUS PIC

Processus drsquoeacutelaboration

Reacutealisations de la production ventes faits marquants

Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande

Avancement actions

Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations

Arbitrages compromis

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

40

LE PROCESSUS PIC

Objectifs

ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont

ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande

Phase drsquoeacutelaboration

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

41

bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL

Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours

Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

Ventes

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Approvisionnement

Preacutevision

Reacutealiseacute

Ecart

Stock

Preacutevision

Reacutealiseacute

Couverture

Le processus PIC

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

42

Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes

1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques

2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC

3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits

4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres

Phase drsquoeacutelaboration

LE PROCESSUS PIC

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

43

Le processus PIC

Marketing

ProduitsDeacuteveloppement

Demande

Besoins en capitaux

Contraintes approvisionnements

Sous-traitance

Strateacutegie

Horaires affectationsembauches

Finances

Achats

Production

RessourcesHumaines

RampD

Direction Geacuteneacuterale

Capaciteacutes

Interface clients

Ventes

Reacuteunion PIC

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

44

LE PROCESSUS PIC

Objet

ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme

ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees

ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)

ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees

ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC

Reacuteunion PIC

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

45

bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel

ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre

(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)

ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production

bull Avec les beacuteneacutefices suivants

ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe

Reacutesultat du PIC

LE PROCESSUS PIC

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

46

bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels

bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale

bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production

bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision

Planification des ressources de production

LE PROCESSUS PIC

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

47

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039

MACRO-GAMMES

MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90

x

ANTICIPATIONS

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

48

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance

Planification des ressources

LE PIC ET LA PLANIFICATION DES

RESSOURCES

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

49

Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC

bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes

bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans

bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute

bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques

bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs

bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre

Symptocircmes de non performance

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

50

bull La production est dans les 2 du plan

bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises

bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees

Performance du plan industriel amp commercial

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

51

bull Equilibrer lrsquooffre et la demande

bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)

bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme

bull Appliquer un cycle mensuel

bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises

Facteurs de succegraves

CONCLUSION

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

52

bull Planning typePlanning type

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

mois

Formation

Responsabiliteacutes

Identifierles

familles

Reacutealiserdocuments

et tableur

Deacutevelopper les

proceacutedures

Ameacuteliorationcontinue

Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles

pilote

Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles

LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

53

Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)

Produire pour satisfaire la demande

Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

54

Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes

Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes

- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)

Le Programme Directeur de Production

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

55

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

TransformationCONVERGENTE

Nombre de Produits Finis restreints

Creacuteation du PDPau niveau des PF

TransformationDIVERGENTE

Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1

Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2

Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres

Le Programme Directeur de Production

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

56

Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

Creacuteation du PDPau niveau de modules

correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options

Le Programme Directeur de Production

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

57

Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final

Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions

Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3

Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T

1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs

2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis

SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS

SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS

CLIENTS

Moyen Terme

Court Terme

+ Geacuterer sur stock

+ Geacuterer sur commande

1

2

Le Programme Directeur de Production

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

58

Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes

1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

59

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins

Stock preacutevisionnel 50

Production programmeacutee

DAV ATP

Le Programme Directeur de Production

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

60

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 40 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande

Le Programme Directeur de Production

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

61

Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums

Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20

PP 21 000 19 000 23 000 20 000

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000

bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les

eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel

Famille

xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants

Le Programme Directeur de Production

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

62

Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

63

ndash Changements dans le PDP

ndash Modifications techniques

ndash Eacutecarts drsquoinventaires

ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions

ndash Changement de la taille de lot

ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur

ndash Problegravemes en production

Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN

Nervositeacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

64

CHANGEMENTSEN URGENCE

ZONE DENEGOCIATION

PLANIFICATIONLIBRE

FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES

PLANIFICATIONULTERIEURE

Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification

Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

65

Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4

Programme Simuleacute 3

Programme Simuleacute 2

Programme Simuleacute 1

Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation

Programme Opeacuterationnel

Programme Opeacuterationnel

Objectif ndeg2 Stabiliser la production

Le Programme Directeur de Production

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

66

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP

Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3

Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients

Semaine 1 2 3 4 5 6

Preacutevisions 80 50 40 40 70 20

Commandes enregistreacutees

80 45 30 50 50 5

Besoins 80 45 40 50 70 20

Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145

Production programmeacutee

200 200

DAV ATP 45 145

Le Programme Directeur de Production

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

67

bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage

bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques

Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045

MACRO-GAMMES

Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50

CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101

x

Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste

Le Programme Directeur de Production

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

68

EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES

Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales

2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute

bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute

du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI

bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance

LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

69

Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants

Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees

Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP

CALCUL DES BESOINS NETS (MRP

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

70

Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF

Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais

Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter

PILOTAGE DrsquoATELIER

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

71

Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier

Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute

Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres

Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances

PILOTAGE DrsquoATELIER

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

72

Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)

Niveau den-cours

ProduitsProduitsfinisfinis

Niveau den-cours maximum

atelier

OFOFlanceacuteslanceacutes

MPS MRP

OFOFplanifieacutesplanifieacutes

= Fonction lancement

= Fabrication termineacutee

Pilotage drsquoatelier

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

73

Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes

Conclusion

74

Non-profit association

74

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