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Communication professionnelle

M. Laguigne gère un conflit interpersonnel

Positionnement du chef d'établissement, respect des rôles de chacun

et traitement des situations à problèmes

Sommaire

A. Nature du problème ........................................................................................................................... 2

B. Points de vigilance ............................................................................................................................ 3

1. Chercher à comprendre le système mis en place, dont on est l'un des acteurs et auquel on contribue .... 3 2. Clarifier et référer au rôle, à la contribution, à la mission ............................................................................ 3 3. Traiter les situations à problèmes de manière factuelle dans une relation adulte/adulte ........................... 3 4. Clarifier le ressenti par la communication non-violente ............................................................................... 3 5. Utiliser chaque conflit pour apprendre et avancer dans le mode de collaboration ..................................... 3

C. Fiches de consignes ......................................................................................................................... 4

1er

point de vigilance – Chercher à comprendre le système mis en place, dont on est l'un des acteurs et auquel on contribue ....................................................................................................................................................................... 5

Fiche 1. Qu’est-ce que l’approche systémique ? ..................................................................................................... 5

2e point de vigilance – Clarifier et référer au rôle, à la contribution, à la mission ......................................................... 7

Fiche 2. Définition de la fonction et du mode de collaboration ................................................................................. 7

3e point de vigilance – Traiter les situations à problèmes de manière factuelle dans une relation adulte/adulte ....... 9

Fiche 3. Transactions et relations ............................................................................................................................. 9 Fiche 3 (a). Transactions et relations ..................................................................................................................... 10 Fiche 3 (b). Transactions et relations ..................................................................................................................... 11 Fiche 4. La substitution des sentiments dans l’expression .................................................................................... 13 Fiche 5. Les mécanismes de manipulation d’autrui ............................................................................................... 14

4e point de vigilance – Clarifier le ressenti par la communication non-violente ......................................................... 16

Fiche 6 (a). Gestion de conflit et communication non-violente............................................................................... 16 Fiche 6 (b). Gestion de conflit et communication non-violente............................................................................... 17 Fiche 6 (c). Gestion de conflit et communication non-violente ............................................................................... 19 Fiche 7 (a). Comment réagir à un message négatif ............................................................................................... 20 Fiche 7 (b). Comment réagir à un message négatif ............................................................................................... 21

5e point de vigilance – Utiliser chaque conflit pour apprendre et avancer dans le mode de collaboration ................ 22

Fiche 8. Les positions de vie .................................................................................................................................. 22 Fiche 9. L'assertivité ............................................................................................................................................... 23






A. Nature du problème

Si nous focalisons sur le symptôme du problème, nous pourrions conclure qu’il y a une mauvaise répartition

des rôles, une mauvaise connaissance ou acceptation de la répartition des rôles au sein de l’équipe de

direction. Madame Lalouette est intervenue sur le "territoire" de Madame Dubois, lorsque celle-ci était en

congé maladie, et elle a procédé à un achat sans suivre les procédures habituelles de mise en concurrence

(plusieurs devis !).

Ce conflit pourrait se régler très rapidement si les deux antagonistes n’étaient pas dans une rivalité

permanente, due au management par l’affectif de Monsieur Laguigne, même s’il n’est pas le seul responsable

de la situation. La mauvaise foi qui en résulte, la dispute interminable et les efforts incessants pour démontrer

à quel point elles ont essayé l’une et l’autre de "bien faire" pour lui être agréable – "pour votre projet, pour

vous, POUR VOUS !", nous montrent bien que le "mal" est profond.

On peut dire que la collaboration est construite sur de mauvaises bases. Les deux collaboratrices ne sont ni

dans une relation adulte/adulte, ni dans le rôle, mais se complaisent dans des jeux psychologiques, des

manipulations, afin d’être "la préférée" du principal. Celui-ci, profondément excédé par cette situation dont il

est tout à fait responsable, espère pouvoir la régler avec un accès d’autoritarisme et un passage en force qui

frise le ridicule.

Cette situation, d’une banalité extrême, est répandue dans toutes les organisations, dans tous les systèmes

humains. Les mécanismes, tout à fait inconscients pour les acteurs, paraissent toujours évidents pour

l’observateur. Ils ont été mis à nu par tous les auteurs spécialistes de la farce et de la comédie, de Molière à

Feydeau et Woody Allen. Et pourtant, nous les répétons au quotidien, dans la vie privée comme dans la vie

professionnelle, parce que nous sommes programmés ainsi et imprégnés par ces scénarios depuis notre

enfance et que nous ne réussissons pas à faire le deuil du bénéfice secondaire. Ces scénarios sont nos

stratégies apprises et notre réponse simpliste à un besoin essentiel : celui d’être aimé, reconnu, admiré. Celui

d’exister.

Mémoire de coach

Je me rappelle une situation où le directeur s’était épanché auprès des uns et des autres – toujours en face-à-face – en racontant les problèmes qu’il avait avec chacun.

Il avait trouvé le moyen de donner raison à chaque membre de son équipe sur des aspects différents de la réalité. Ce qui ne l’empêchait pas

de critiquer les mêmes sur d’autres aspects, devant les collègues. Comme il avait systématiquement prononcé ces critiques devant d’autres membres de l’équipe,

en l’absence des responsables, tout le monde connaissait le contentieux de tout le monde et tout le monde trouvait tous les autres incompétents et irresponsables. Une joyeuse atmosphère s’était créée par la plus simple confidence naïve.

Ce directeur était pourtant compétent, plutôt gentil et surtout… de bonne foi !

Avertissement

Monsieur Laguigne est la caricature

de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.

Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours

pour atteindre l'excellence professionnelle.

Sachons conserver lucidité et humour !



B. Points de vigilance

5 aspects déclinés en fiches de consignes.

Précisons que cette situation professionnelle, avec son "air de Feydeau", pourrait être prise sous différentes

loupes, analysée à partir de différents référentiels théoriques et grilles d’analyses. Ici, pour rester très proche

du scénario et des besoins opérationnels et pragmatiques, le choix a été fait de retenir l’approche systémique

(Palo Alto), l’analyse transactionnelle (Eric Berne) et la communication non violente (B. Marshall Rosenberg).

1 Chercher à comprendre le système mis en place, dont on est l'un des acteurs et auquel on contribue

Plutôt que de focaliser sur le comportement d’un individu et de vouloir comprendre ce comportement par une

approche analytique, dirigée uniquement sur lui, il est préférable de prendre en compte les interactions de cet

individu avec les autres acteurs de son environnement. Chacun influence et conditionne les autres à

l’intérieur du système, et souvent les acteurs en viennent à incarner le symptôme des comportements

inadaptés des autres. Pour résoudre le problème dont il est ici question, cela ne sert à rien de vouloir éliminer

le symptôme ou de simplement réprimander les porteurs des symptômes.

Fiche 1 – Qu’est-ce que l’approche systémique ?

2 Clarifier et référer au rôle, à la contribution, à la mission

Chacun doit savoir ce qui est attendu de lui et doit pouvoir se réaliser et se valoriser par l’atteinte du résultat,

de l’objectif. Il doit connaître le mode de collaboration attendu, les zones de choix et de non choix, les

processus et procédures à suivre.

Il s’agit donc de situer chacun face à son objectif à atteindre, au lieu de lui demander de "faire plaisir". :

"Voulez-vous faire cela pour moi, pour m’être agréable ?"

Fiche 2 – Définition de la fonction et du mode de collaboration

3 Traiter les situations à problèmes de manière factuelle dans une relation adulte/adulte

Il est apparemment difficile pour nous, humains, de ne pas reproduire des scénarios et stratégies

relationnelles qui ont prouvé leur efficacité lors de notre enfance et jeunesse. Nous avons une tendance à

reproduire ces scénarios à succès, dans un réflexe, puisqu’ils nous ont si souvent permis d’atteindre nos buts

de par le passé. Ce que nous oublions, c’est que nous sommes devenus adultes et que nous pourrions nous

y prendre beaucoup plus simplement, plus clairement, plus sainement. Nous créerions moins de souffrance.

Fiche 3 a, b - Transactions et relations (analyste transactionnelle – Eric Berne)

Fiche 4 – La substitution des sentiments dans l’expression

Fiche 5 – Les mécanismes de manipulation d’autrui

4 Clarifier le ressenti par la communication non-violente

Fiche 6 a, b, c – Gestion de conflit et communication non-violente

Fiche 7 a, b – Comment réagir à un message négatif

5 Utiliser chaque conflit pour apprendre et avancer dans le mode de collaboration

Fiche 8 – Les positions de vie

Fiche 9 – L’’assertivité



C. Fiches de consignes






1er point de vigilance – Chercher à comprendre le système mis en place, dont on est l'un des acteurs et auquel on contribue

Plutôt que de focaliser sur le comportement d’un individu et de vouloir comprendre ce comportement par une approche analytique,

dirigée uniquement sur lui, il est préférable de prendre en compte les interactions de cet individu avec les autres acteurs de son environnement.

Chacun influence et conditionne les autres à l’intérieur du système, et souvent les acteurs en viennent à incarner

le symptôme des comportements inadaptés des autres. Pour résoudre le problème dont il est ici question, cela ne sert à rien de vouloir éliminer le symptôme

ou de simplement réprimander les porteurs des symptômes.

Fiche 1. Qu’est-ce que l’approche systémique ?

Une approche globale

À l’inverse de la logique cartésienne qui dissocie, partage, décompose, la logique systémique associe,

rassemble, considère les éléments dans leur ensemble les uns vis-à-vis des autres et dans leur rapport à

l’ensemble.

À l’inverse de l’approche analytique qui prend en compte l’individu, l’élément ou le problème considéré, et

tente, à partir de l’un ou de l’autre, d’appréhender l’ensemble, l’approche systémique veut prendre en compte

l’ensemble du système auquel appartient l’individu, l’élément ou le problème considéré, afin de l’appréhender

par les interactions qu’il entretient avec les autres éléments du même système.

Qu’est-ce qu’un système ?

Un système est constitué d’un ensemble d’éléments en interaction dont chacun concourt à l’objectif commun

ou finalisé du système. Par exemple, en ce qui concerne le corps humain, chacun des organes concourt au

maintien en vie. Il y a des systèmes vivants ou naturels : le corps humain, le système solaire. Il y a des

systèmes construits : une entreprise, une multinationale, une école, une administration…

Adopter une approche systémique, c’est adopter une démarche pour étudier un système qui s’efforce, au lieu

de saisir séparément les différentes parties, d’appréhender de façon globale l’ensemble des composants du

système en s’intéressant tout particulièrement à leurs liaisons et à leurs interactions. C’est aussi chercher à

comprendre comment chaque élément contribue à la finalité du système tout en préservant sa propre identité.

Appréhender un problème ou un projet de façon systémique, c’est le replacer dans le système auquel il

appartient ; c’est définir ce système qui n’existe pas de façon naturelle ; c’est donc déterminer l’ensemble des

facteurs avec lesquels il a des liens, afin de pouvoir agir sur et dans le système.

Une approche nouvelle

Faisant suite à près de trois siècles de déterminisme mécanique et de logique cartésienne, pendant lesquels

l’effort était porté sur la compréhension, en séparant les variables pour étudier leur effet individuel, l’approche

systémique implique pour celui qui l’adopte un effort de réajustement de la pensée.



L’approche systémique s’attache à décrire, pour les comprendre ou pour les accompagner, les interactions et

les adaptations successives de tous les composants du système qui concourent tous à la même finalité. C’est

donc faire le pari que l’on peut aussi comprendre et connaître un "système" en le considérant dans sa

globalité, sa complexité, et en portant l’attention sur les interactions avec la périphérie.

Les principes de l’approche systémique

Les principes de l’approche systémique sont les suivants :

le principe d’interaction ou d’interdépendance : chaque élément tire son information des autres

éléments et agit sur eux. Pour comprendre un élément, il faut le considérer dans le contexte avec

lequel il interagit ;

le principe de totalité : lorsqu’il y a un regroupement d’éléments, la logique de groupe constitué prime

sur celle de chaque élément qui le compose ;

le principe de rétroaction appelé aussi feed-back ou causalité circulaire : l’effet B produit par A agit en

retour sur la cause A qui l’a produite ;

le principe d’homéostasie : lorsqu’un système subit une légère transformation (d’origine interne ou

externe), il a tendance à revenir à son état antérieur ;

le principe d’équifinalité : on peut obtenir un résultat identique à partir de conditions initiales

différentes et en empruntant des chemins différents.

Les fondateurs de l’approche systémique

L’approche systémique est née du fruit de la rencontre de plusieurs chercheurs et des résultats des

recherches qu’ils ont menées dans différents domaines. Nous sommes en 1948, l’approche systémique doit

sa création à un professeur de mathématiques du célèbre Massachussetts Institute of Technology (MIT),

spécialiste de la cybernétique, Norbert Wiener, à un neurophysiologiste, Warren Mac Culloh, fondateur de la

bionique (science qui s’inspire des modèles des animaux pour l’émission et le traitement des signaux afin de

l’appliquer à l’électronique), au biologiste Ludwig von Bertalanffy, ainsi qu’à l’électronicien Joy Forrester,

professeur de management à la Sloan School of Management, également au MIT.

Les principaux concepts

Voici les caractéristiques présentées par Gérard Donnadieu :

Les systèmes sont nécessairement ouverts

Le corps humain respire, se nourrit, rejette l’air et ingère la nourriture. Il échange en permanence avec

le milieu dans lequel il se trouve.

Les systèmes sont relationnels

Les divers organes ont des relations, ils interagissent, sont liés et ont une influence les uns sur les

autres.

Ils sont aussi englobants, chaque organe est un sous-système d’un système qui l’englobe. La cellule

est un système qui a son fonctionnement propre et qui est englobée dans chaque organe. Les

organes sont eux-mêmes englobés dans le corps.

Les systèmes sont finalisés

L’ensemble des organes contribue à la vie, chacun des organes gardant ses propres spécificités et

ses propres objectifs.






2e point de vigilance – Clarifier et référer au rôle, à la contribution, à la mission

Chacun doit savoir ce qui est attendu de lui et doit pouvoir se réaliser et se valoriser par l’atteinte du résultat, de l’objectif.

Il doit connaître le mode de collaboration attendu, les zones de choix et de non choix, les processus et procédures à suivre.

Il s’agit donc de situer chacun face à son objectif à atteindre, au lieu de lui demander de "faire plaisir" :

"Voulez-vous faire cela pour moi, pour m’être agréable ?"

Fiche 2. Définition de la fonction et du mode

de collaboration

1 – Mission

De quels objectifs êtes-vous directement responsable ?

De quels objectifs êtes-vous indirectement responsable ?

Quelles sont vos principales activités et tâches (quoi, et dans quels délais) ?

2 – Autorité

Quelles décisions importantes prenez-vous seul ?

Quelles décisions importantes prenez-vous collégialement, et avec qui ?

Quelles décisions importantes prenez-vous seul, après consultation ?

Pour quelles décisions importantes êtes-vous consulté, et par qui ?

De qui dépendez-vous hiérarchiquement (qui a autorité sur vous) ?

Qui dépend de vous hiérarchiquement (sur qui avez-vous autorité) ?

Quelle autonomie déléguez-vous, et à qui ?

Avec qui avez-vous des liaisons fonctionnelles ? À qui apportez-vous vos conseils

(services ou informations) ?

À quels groupes opérationnels appartenez-vous ?

3 – Organisation de l’action : les moyens

De quels moyens humains disposez-vous directement ?

De quels moyens matériels disposez-vous directement ?

De quels moyens fonctionnels disposez-vous directement ?

De quels moyens extérieurs disposez-vous ?

Quelles informations recevez-vous d’autres services ?

De quelles informations propres disposez-vous ?

Quelles informations transmettez-vous ? À qui ? Quand ?

De quel budget disposez-vous (investissement, exploitation) ?



4 – Contrôle

Contrôle subi

Qui vous contrôle ?

Quand ?

Sur quoi ?

Comment (par quel moyen de mesure) ?

Êtes-vous informé des résultats du contrôle avant, en même temps ou après

la personne (ou l’organe) qui vous contrôle ?

Quelles sont les conséquences du contrôle ?

Contrôle effectué

Qui contrôlez-vous ?

Quand ?

Sur quoi ?

Comment (par quel moyen de mesure) ?

Êtes-vous informé des résultats du contrôle avant, en même temps ou après

la personne contrôlée ?

Quelles sont les conséquences du contrôle ?

5 – Responsabilité

Estimez-vous pouvoir réussir votre mission, compte tenu de l’autorité et des moyens dont vous

disposez, et des conditions d’exercice du contrôle ?

6 – Interfaces

Avec qui travaillez-vous en interface et quels sont les processus à garantir, besoins et contraintes à

respecter ?

7 – Procédures

Quelles sont les procédures indispensables à respecter pour remplir cette mission, pour exécuter

toutes ses activités en relation avec les autres acteurs du contexte ?






3e point de vigilance – Traiter les situations à problèmes de manière factuelle dans une relation adulte/adulte

Il est apparemment difficile pour nous, humains, de ne pas reproduire des scénarios et stratégies relationnelles qui ont prouvé leur efficacité lors de notre enfance et jeunesse.

Nous avons une tendance à reproduire ces scénarios à succès, dans un réflexe, puisqu’ils nous ont si souvent permis d’atteindre nos buts de par le passé.

Ce que nous oublions, c’est que nous sommes devenus adultes et que nous pourrions nous y prendre beaucoup plus simplement,

plus clairement, plus sainement. Nous créerions moins de souffrance.

Fiche 3. Transactions et relations

Quelques principes provenant de l'analyse transactionnelle développée par Eric Berne

L'analyse transactionnelle propose une subdivision de la personne en trois états du moi : parent, adulte et enfant.

L'état du moi parent comprend les pensées, émotions et les comportements que l'individu a appris de sources

extérieures de figures d'autorité, et principalement de ses propres parents. Il représente les acquis, les références

à l’échelle de valeur et le modèle. Le parent est lui-même subdivisé :

le parent normatif comprend les jugements de valeur et les règles et normes sociales ;

le parent nourricier comprend les recettes et les façons de prendre en charge, d’aider, d'assumer des

responsabilités.

Le parent normatif et le parent nourricier ont chacun leur fonctionnement positif et

négatif. Tout dépend de comment nous les utilisons, tout dépend de notre intention

dans la transaction relationnelle avec l’autre. Tout dépend de si nous voulons

soumettre l’autre ou si nous voulons bien lui laisser son altérité et sa non-

dépendance (la relation positive se trouve dans le registre de l’inter dépendance : ni

l’indépendance, ni la dépendance).

P (NO+) : parent normatif positif

Le parent normatif positif donne des normes applicables dont l’interlocuteur tirera un bénéfice. Le P(NO+) sait se

montrer ouvert et tolérant. Il sait aider.

P (PE-) : parent normatif négatif ou persécuteur

Le parent normatif négatif ou persécuteur donne des normes, mais elles ne sont pas facilement applicables. Il est

rigide, agressif, arbitraire. Son comportement tatillon nuit à l’efficacité.

P (DO+) : parent nourricier positif ou parent donnant

Le parent donnant positif aide ses partenaires, sait répondre à la demande des chefs de service, il donne des

indications mais ne fait pas le travail à la place des autres.

P (SAV-) : parent nourricier négatif ou sauveteur

Le parent sauveur négatif aide, mais bien au-delà de ce qui est nécessaire. Il fait à la place des autres ce qu’il

estime bon pour eux, sans toujours leur demander leur avis. Envahissant, il peut confiner les autres dans

l’infériorité tout en leur reprochant tout ce qu’il doit faire pour eux.

P

(PE-)

P

(SAV-)

P

(DO+)

P

(NO+)







Il est apparemment difficile pour nous, humains,

de ne pas reproduire des scénarios et stratégies relationnelles qui ont prouvé leur efficacité lors de notre enfance et jeunesse.




Fiche 3 (a). Transactions et relations

L'état du moi : adulte concerne plutôt le domaine du pensé, il recueille, enregistre et utilise les informations de

toutes origines aussi bien externes qu'internes. C'est l'ordinateur, objectif et stratégique. Il analyse, raisonne et

expérimente.

L'état du moi : enfant concerne le domaine du senti, et comprend les besoins, les sensations et les émotions qui

apparaissent naturellement chez une personne. Il contient également l'enregistrement des expériences vécues par

l'enfant et la façon dont il a réagi. Il contient donc les comportements "anciens" ou archaïques provenant de

l'enfance. L'enfant, lui aussi, est subdivisé :

E (AD+) : enfant adapté positif

L’enfant adapté positif est assez logique. Il s’exprime facilement et avec cohérence. Bien dans sa peau,

épanoui, il sait obéir tout en préservant sa place et son sens critique. Il est réaliste.

E (LI+) : enfant libre positif

L’enfant libre positif est naturel et équilibré. Il se présente tel qu’il est : direct, créatif et

parfois astucieux. Il montre ses qualités et ses faiblesses sans calcul. Parfois

indépendant, il est toujours bien accepté parce que positif.

E (SOU-) : enfant soumis négatif

L’enfant soumis négatif craint toujours le jugement des autres. Il a peur de ne pas en

faire assez et… en fait trop, jusque dans les moindres détails. Inquiet, il se dévalorise

facilement et manque de clarté lorsqu’il s’exprime. Il se cherche et ne se trouve jamais.

E (REB-) : enfant rebelle négatif

L’enfant rebelle négatif est agressif. Il supporte mal l’autorité, désobéit, prend des risques. Impulsif, il est

parfois mal accepté par les autres qu’il critique facilement.

E

(AD+)

E

(LI+)

E

(REB-)

E

(SOU-)

Enfant adapté positif

Parent normatif Parent nourricier

Enfant soumis

Enfant libre positif

Enfant rebelle

Adulte











Fiche 3 (b). Transactions et relations

Une transaction est une unité d'échange social, un aller/retour complet entre deux ou plusieurs personnes. Elle est

l'unité d'échange bilatéral entre les états du moi de deux ou plusieurs personnes.

Les relations entre personnes et groupes sont constituées par des séries de transactions qui se succèdent.

La transaction complémentaire est une transaction dans laquelle les vecteurs transactionnels sont parallèles et où

l'état du moi visé est celui qui répond. Tant que les transactions demeurent complémentaires, la communication

peut continuer indéfiniment.

Voici les 3 transactions complémentaires ou parallèles les plus courantes :

nous parlons d'une transaction croisée lorsque l'état du moi visé n'est pas celui qui répond. Il en résulte

une rupture de la communication, et il sera nécessaire que l'un des deux ou les deux individus changent

d'état du moi pour que la communication soit restaurée ;

dans une transaction cachée (à double fond), deux messages sont émis en même temps. L'un d'eux est un

message ouvert, de niveau social. Le deuxième est un message caché, de niveau psychologique. La

transaction cachée correspond au "non-dit".

Lorsque quelqu'un vous présente un stimulus transactionnel, il ne peut jamais vous faire aller dans un état

du moi particulier. Il peut tout au plus vous induire à répondre à partir de cet état du moi.

Le comportement qui résulte d'une transaction cachée est déterminé au niveau psychologique et non au

niveau social.

Si nous voulons comprendre un comportement, c'est au niveau psychologique de la communication qu'il

nous faut faire attention.



un jeu psychologique est une série de transactions cachées avec un point faible, aboutissant à un bénéfice

généralement bien caché mais bien défini. En fait, il s'agit de stratégies périmées, que nous avons

adoptées, enfants, pour obtenir du monde ce que nous voulions ;

Un jeu :

est inconscient ;

ne devient explicite que lorsque les partenaires inversent leur manière de se comporter ;

a pour résultat que tout le monde se sent confus, incompris, avec le désir d'en rejeter la

responsabilité sur l'autre.

Transaction croisée Transaction cachée

Où étais-tu ?

Tu n’as pas fini de me

poser des questions ?

A

E

A

E

P

A

A

E

P

Je ne vais pas pouvoir finir ce rapport pour demain

Tu veux dire que tu ne viens pas à la réunion cet

après-midi ?

(si tu voulais me donner un coup

de main)

(j’ai peur de me trouver seul en

face du patron)











Fiche 4. La substitution des sentiments dans

l’expression

Pour faire prendre en compte notre ressenti par notre environnement, nous sommes prêts à le déguiser pour le

rendre plus acceptable. Si nous constatons que ce travestissement de nos sentiments authentiques est payant,

alors nous aurons tendance à développer désormais la "stratégie acceptable".

But

Éviter le rejet et obtenir un sentiment de sécurité.

Conséquences Parasitage de la communication et de la vie relationnelle ;

inertie, chantage affectif (quelqu’un d’autre est responsabilisé).

Comment repérer ce processus ?

L’émotion exprimée est sans relation directe à la situation présente ;

elle est exprimée de façon peu convaincante ou peu naturelle ;

la personne exprime toujours les mêmes sentiments et les entretient ;

le comportement semble contradictoire (tristesse/sourire) ;

on se sent mal à l’aise, agacé, exploité.

Comment y remédier ?

Pour soi :

prendre la responsabilité de ses émotions et de ses actes ;

"j’ai fait cette faute" et non "il m’a fait faire"…

Pour les autres :

refuser de prendre la responsabilité des émotions et des actes des autres.

Colère

Tristesse

Fatigue

Fatigue

Sentiment authentique Non toléré

Peur

Colère

Colère

Tristesse

Expression d'un sentiment socialement acceptable

(conditionnement par le passé)











Fiche 5. Les mécanismes de manipulation d’autrui

Le triangle dramatique (quelques scénarios de base, but et remède) entre Persécuteur (P), Sauveteur (S) et Victime (V)

La scène de colère

Éviter l’échange. Insister pour résoudre le problème échange.

"Regarde ce que tu m’as fait faire !"

Culpabiliser l’autre pour cacher sa peur. Parent nourricier : "C’est terrible tout ça ! "

ou laisser la personne seule. Ne pas donner de conseils.

Battez-vous

Chercher à monter les gens les uns contre les autres sans être impliqué (se sentir exclu) "Nous avons tous droit à nos opinions", "Je ne suis jamais dans le coup".

"Ce n’est pas de ma faute !" "Je ne suis pas responsable !"

"Alors, que comptes-tu faire ?" "Tu as décidé qu’il n’y avait plus d’espoir ?"

Ils sont tous nuls

Masquer ses propres imperfections en parlant des défauts des autres. Refuser son discours et parler de choses positives. Relativiser : "Nous avons tous nos points faibles".

"J’essaie seulement de t’aider"

Prétendre avoir réponse à tout. Ne pas comprendre que les gens ne soient pas plus reconnaissants. Ne donnez pas de conseil et demandez : "Que comptes-tu faire ?" "Qu’attends-tu de moi ?"

"Je te pardonne"

Chercher à se faire maltraiter pour demander des excuses et pour pouvoir pardonner. Arrêter le jeu distanciation. Clarifier la responsabilité réciproque.

"Ah ! je te tiens !"

Cacher l’échec par un triomphe. Refuser d’être victime du persécuteur.

"Pardonne-moi !"

Chercher l’échec pour : 1°) se faire pardonner ; 2°) se faire remettre à sa place ; 1°) Le disputer avec humour 2°) "As-tu besoin de quelque chose ?" "Puis-je faire quelque chose pour toi ?"

P S

V



Si nous nous laissons aller à l’exécution des scénarios conditionnés lors de notre enfance en nous adonnant à des

jeux psychologiques, nous essayons certes d’atteindre nos objectifs personnels, de défendre nos enjeux, mais

nous devrons toujours compter sur un retournement de la situation, puisque l’issue du conflit et de la transaction

sera forcément insatisfaisante pour l’autre ou les autres, et donc instable.

Forts de ce constat, au lieu de nous enfermer dans des jeux de rôles où nous sommes successivement

Persécuteur, Sauveteur et Victime, toujours dans une éternelle justification de nos agissements, mieux vaut

prendre du recul, chercher à établir une relation adulte/adulte et nous positionner de manière assertive pour obtenir

ce que nous sommes en droit d’attendre, de demander, et pour atteindre nos objectifs dans le rôle.

Dans le schéma du "triangle infernal", les états du moi se traduisent par une attitude spécifique :

Le Parent Normatif devient Le Persécuteur

L’Enfant Adapté Rebelle devient Le Persécuteur

Le Parent Nourricier devient Le Sauveteur

L’Enfant Adapté Soumis devient La Victime

Comment savoir si l’on est dans le schéma figé d’un jeu psychologique ou d’une manipulation ?

C'est le cas si la réponse à l’une des questions suivantes est "oui" :

"Si ce que je tente en ce moment échouait :

est-ce que j’en voudrais à l’autre ?

est-ce que je m’en voudrais ?"

Comme persécuteur ou sauveteur si : "j’en voudrais à l’autre"

Comme victime rebelle ou soumise si : "je m’en voudrais"

Comment en sortir ?

En définissant une vraie demande, celle qui devant l’échec n’aboutit pas à des regrets, mais au simple constat que

l’autre n’a pas envie de répondre à notre souhait. Ce qui est son droit.

Maintenant, si cette prise en charge de notre demande relève de son rôle, dans ce cas, cela ne mérite aucune

manipulation, il suffit de dire : "je vous le demande parce que c’est votre rôle et votre responsabilité".






4e point de vigilance – Clarifier le ressenti par la communication non-violente

Fiche 6 (a). Gestion de conflit et communication

non-violente

Changer de regard lors du conflit

Lors d’un conflit, A et B auront une tendance naturelle à se camper d’un côté et de l’autre d’une barrière

imaginaire. Ils se crispent sur leur solution et oublient de clarifier leurs enjeux et leurs objectifs.

Pour résoudre la situation, il est indispensable que A et B se mettent sur le même plan et reconsidèrent les

enjeux réciproques et leurs objectifs avant les solutions.

Aussi doivent-ils essayer d’imaginer qu’il y a certainement d’autres critères ou objectifs à prendre en compte

que ceux qu’ils avaient imaginés auparavant, et qu’il y a certainement d’autres solutions qui pourraient naître

à partir du moment où ils pratiquent une communication intégrative autour du problème.

Modifier la vision par une analyse factuelle

Au lieu de se concentrer sur le désaccord global en amplifiant le conflit,

Chercher les convergences, les éléments d’accord, Puis communiquer pour élucider les malentendus qui ont provoqué en grande partie le désaccord. Vous trouvez une vision modifiée du conflit puisque, les malentendus écartés, vous élargissez le champ des convergences. Ensuite, séparez la relation et le différend et passez à une résolution de problème commune et une négociation où les deux parties jouent gagnant-gagnant.

Désaccord

Accord

Malentendus

Accord Désaccord

Accord

Désaccord

Désaccord







Fiche 6 (b). Gestion de conflit et communication

non-violente

(Condensé d’après : "Les mots sont des fenêtres"

de Marshall B. ROSENBERG, éditions SYROS)

Notre conditionnement culturel et les émotions qui en découlent font que nous nous concentrons sur le conflit,

le désaccord. Ainsi nous avons tendance à renforcer le conflit.

Pour augmenter notre chance à résoudre le conflit, il faut d’abord se décentrer, penser différemment. Au lieu

d’être d’un côté et de l’autre d’une barrière, venez du même côté et voyez le problème à résoudre avec

distance. Pensez également que l’autre fait partie, ainsi que vous, du problème à résoudre.

1. Focaliser sur ce qui peut nous livrer ce que nous recherchons : bienveillance, confiance,

compréhension. Au lieu de focaliser sur le désaccord, focaliser sur ce qui permet l’accord partiel.

2. Communiquer et faire communiquer autour :

des observations factuelles, objectives, qui sont à l’origine du conflit, au lieu de procéder par des

jugements ;

des sentiments provoqués par la situation ;

des besoins ou désirs que chacun ressent ;

d’une demande claire à partir du besoin le plus essentiel.

Vous verrez qu’une grande partie du désaccord provient d’une accumulation de malentendus et

d’interprétations.

Soyez vigilant quant à la qualité d’écoute, respectez l’interlocuteur et pratiquez l’empathie. Reformulez ce que

vous avez compris. Ce sera le moyen de reconnaître l’autre, ses sentiments et ses besoins.

Attention : reconnaître ne veut pas dire donner raison sur toute la ligne ! On peut reconnaître et comprendre

sans être forcément d’accord.

Sachez faire la différence

Nos jugements de valeur sont des qualités auxquelles on attache de l’importance. Ils reflètent nos

convictions sur la façon de servir au mieux la vie ;

nos jugements moralisants portent sur des gens et des comportements qui ne sont pas dans la lignée

de nos jugements de valeur. Les jugements moralisants favorisent la violence. Dans ce processus,

nous pratiquons presque toujours la généralisation à partir de faits constatés, ce qui nous fait "noircir

le tableau". Revenez donc aux faits et gardez-vous de les interpréter sans vérification.



Assumez la responsabilité de vos pensées, de vos actes et de vos sentiments

Évitez :

"Voyez ce que vous me faites faire !"

"Vous me mettez dans un état de nerfs !"

Les actes d’autrui peuvent être le déclencheur, mais jamais la cause de vos actes et de vos

sentiments.

Sachez qu’il n’est pas en votre pouvoir de faire faire quelque chose à quelqu’un pendant très

longtemps s’il ne le souhaite pas.

S’il ne le fait pas parce qu’il le veut, l’autre aura le moyen de vous faire regretter votre passage en force, par

la résistance active ou passive. Il doit absolument y trouver un intérêt. Comment allez-vous donc convaincre

l’autre que ce que vous voulez est bénéfique pour lui ?

Apprenez à observer et évaluer de manière factuelle sans porter de jugement, sinon votre interlocuteur

risque d’entendre une critique sur sa personne et choisira soit de se protéger, soit de vous attaquer à son

tour.

Identifiez et exprimez les sentiments :

Exprimer notre vulnérabilité peut aider à résoudre les conflits ;

Faites la distinction entre vos sentiments et vos pensées :

"Je sens que cela ne sert à rien"

devient :

"Je pense que cela ne sert à rien et cela me décourage, cela me rend triste".

Je me sens vraiment nul à la guitare"

devient :

"Je suis déçu par mes talents de guitariste"

"Je suis impatient de progresser"

"Je suis mécontent de la façon dont je joue".







Fiche 6 (c). Gestion de conflit et communication

non-violente

Mode de communication Observation

mêlée d’évaluation

Constat factuel

+ interprétation

Emploi du verbe être sans

indiquer qu’il s’agit d’un

jugement.

Tu es trop généreux.

Quand je te vois donner tout ton

argent de poche, je pense que tu es

trop généreux.

Emploi de verbes à connotation

évaluative. Pierre traîne dans son travail.

Pierre ne commence à réviser qu’à

la veille des examens.

Propension à considérer notre

évaluation des pensées,

sentiments, intentions ou désirs

d’autrui comme la seule

possible.

Elle ne rendra pas son

travail.

Je ne pense pas qu’elle rende son

travail,

ou

Elle a dit : "Je ne rendrai pas mon

travail".

Confusion entre prédiction et

certitude.

Si tu ne prends pas des

repas équilibrés, tu auras des

problèmes de santé.

Si tu ne prends pas des repas

équilibrés, je crains que tu n’aies des

problèmes de santé.

Emploi de référents trop

vagues.

Les immigrés ne savent pas

entretenir leur jardin.

Je n’ai pas vu nos voisins immigrés

tondre leur pelouse.

Emploi de mots exprimant

l’aptitude ou l’inaptitude à agir

sans indiquer qu’il s’agit d’un

jugement.

Jacques est un mauvais

footballeur.

En vingt matchs, je n’ai pas vu

Jacques marquer un seul but.

Emploi d’adverbes ou

d’adjectifs sans indiquer qu’il

s’agit d’un jugement.

Paul écrit très mal. Je n’arrive pas à déchiffrer l’écriture

de Paul.







Fiche 7 (a). Comment réagir à un message négatif

Quatre façons de réagir à un message négatif

Se sentir fautif, coupable ;

rejeter la faute sur l’autre ;

percevoir nos sentiments et besoins ;

chercher à percevoir les sentiments et besoins de l’autre.

Principes

Vous n’êtes ni responsable, ni coupable des sentiments d’autrui. Cette pensée peut vous libérer d’une

envie, d’un besoin de rejeter l’autre ;

prenez la responsabilité de vos intentions et de vos actes ;

sachez demander ce qui contribuerait au bien-être ;

sachez formuler en langage d’action positif ce que vous voulez vraiment, sinon la personne risque

d’arrêter ce qu’elle faisait, mais ne fera toujours pas ce que vous souhaitez ;

un langage imprécis qui ne permet pas de comprendre clairement l’intention ne peut que semer la

confusion ;

lorsqu’on n’exprime que nos sentiments, notre interlocuteur peut ne pas comprendre ce que nous

voulons de lui. Il faut donc exprimer notre besoin ;

les demandes qui ne sont pas accompagnées des sentiments et besoins de celui qui parle peuvent

être entendues comme des exigences. Dans ce cas, votre interlocuteur a le choix entre la soumission

ou la révolte.

Demandes et exigences

Lorsque votre interlocuteur entend une exigence, il ne voit que deux choix : la soumission ou la

révolte ;

votre interlocuteur exprime-t-il une demande ou une exigence ? On le voit à la façon dont il accueille

une réponse négative :

c’est une exigence s’il porte alors une critique ou un jugement ;

c’est une exigence s’il essaie de vous culpabiliser ;

c’est une demande s’il manifeste de l’empathie pour vos besoins ;

pour demander des informations, commencez par exprimer les besoins et les sentiments qui vous

motivent.







Fiche 7 (b). Comment réagir à un message négatif

Savoir demander un retour

Pour assurer la bonne compréhension du message, demandez à votre interlocuteur de reformuler ce

qu’il a compris et remerciez-le d’avoir restitué le message ;

si la personne refuse de restituer, montrez de l’empathie. Peut-être qu’elle n’accepte pas que vous

doutiez de sa capacité de compréhension, alors rassurez-la. Spécifiez que vous voulez simplement

savoir si vous avez été clair lors de l’émission de votre message ;

recevez et répondez avec empathie. Être capable de vous mettre à la place de l’autre ne veut pas

dire que vous lui donnez nécessairement raison en tout.

Écoute et empathie

Ce qui nous empêche d’offrir à l’autre une qualité d’écoute suffisante pour établir avec lui une

relation d’empathie :

Conseiller : "Je pense que tu devrais…", "Pourquoi n’as-tu pas… ?"

Surenchérir : "Oh, ce n’est rien, ça. Regarde, moi…"

Moraliser : "Tu pourrais tirer parti de cette expérience si tu…"

Consoler : "Ce n’était pas ta faute. Tu as fait de ton mieux".

Dévier sur des anecdotes : "Ça me rappelle l’époque où…"

Clore la question : "Allons, remets-toi. Ne fais pas cette tête".

Compatir : "Oh, mon pauvre…"

Interroger : "Quand est-ce que ça a commencé ? "

Justifier : "Je t’aurais bien appelé, mais…"

Corriger : "Ça ne s’est pas passé comme ça".

Lorsque vous vous sentez agressé

Lorsque votre interlocuteur formule ce qu’il pense de vous, au lieu de réagir à cela, cherchez

plutôt son besoin. Sinon vous créez un cercle vicieux ;

paraphrasez, reformulez les messages qui comportent une forte charge émotionnelle ;

paraphrasez, reformulez seulement quand cela contribue à plus de bienveillance et de

compréhension ;

derrière les messages intimidants, très souvent il y a simplement des individus qui nous prient de

satisfaire leurs besoins ;

un message difficile devient donc souvent une occasion de contribuer au bien-être de quelqu’un ;

paraphraser fait gagner du temps à moyen terme et long terme, même si vous devez investir

parfois beaucoup de temps au début.






5e point de vigilance – Utiliser chaque conflit pour apprendre et avancer dans le mode de collaboration

Fiche 8. Les positions de vie

Quelle est ma croyance ? Suis-je OK ? Ou pas ? Et l’autre, est-il OK ? Ou pas ?

Ces croyances, jugements ou certitudes sur soi, les autres et son environnement conditionnent la vie

relationnelle et la collaboration. Ils déterminent aussi bien le résultat ultime que la satisfaction par rapport au

mode de collaboration.

Ci-dessous, vous trouverez les quatre combinaisons possibles : les quatre positions de vie. Selon les

combinaisons de vos croyances sur vous-même et sur les autres, vous vous donnerez plus ou moins de

chances d’avoir des relations constructives, du plaisir au travail et du succès dans vos activités personnelles

et professionnelles. Bien entendu, les positions de vie peuvent varier selon les interlocuteurs, les contextes et

les activités. Quelle est votre position de vie la plus habituelle, la plus dominante ?

?

+ -

OK PAS OK Moi

Toi

Moi

Toi

Je m’accepte. J’accepte l’autre. Position : + +

Opération : aller de l’avant. Attitude : saine, positive. Expressions :

"Quel est le problème ?" "Cherchons la meilleure

solution" Sentiments : émotions spontanées (joie, désir, attachement, tristesse, peur, colère).

Tu

n’e

s p

as

OK

Tu

es

OK

Je me survalorise. Je dévalorise l’autre. Position : + -

Opération : se débarrasser de l’autre. Attitude : paranoïde Expressions :

"C’est de ta faute" "Je suis le meilleur" "Tu n’es pas à la hauteur"

Sentiments : mépris, pitié.

Je me dévalorise. Je dévalorise l’autre. Position : - -

Opération : inertie dans l’impasse. Attitude : futile. Expressions :

"C’est de notre faute" "Nous ne valons rien" "Il n’y a plus rien à faire"

Sentiments : dépression, désespoir.

Je me dévalorise. Je survalorise l’autre. Position : - +

Opération : fuir. Attitude : dépressive. Expressions :

"C’est de ma faute" "Tu vaux mieux que moi" "Je ne suis pas à la

hauteur" Sentiments : admiration et honte.

Je suis OK

Je ne suis pas OK






5e point de vigilance – Utiliser chaque conflit pour apprendre et avancer dans le mode de collaboration

Fiche 9. L'assertivité

L’assertivité

La capacité à s’intégrer dans un contexte donné et d’atteindre ses objectifs tout en prenant en compte :

les caractéristiques de ce contexte ;

la présence et les intérêts des autres individus.

Ce qui demande :

1. de s’impliquer pour s’intégrer dans un contexte ;

2. de négocier avec les autres dans ce contexte ;

3. d’y trouver son compte par rapport à ses valeurs ;

4. de respecter les zones de non choix, les contraintes, les procédures collectives ;

5. d’atteindre ses propres objectifs ;

6. d’atteindre des objectifs collectifs.

L’assertivité nous demande une réelle adaptation au contexte, avec remise en question de ses propres

habitudes et de ses représentations, dans le but d’atteindre nos objectifs personnels (dans le rôle !) tout en

respectant l’environnement, ses contraintes et ainsi que les objectifs collectifs.

Lieu du

changement

Changement et développement de la personne

Prise de

conscience Modification du

ressenti

Expérience et

transformation

Représentations changées

+ d'ouverture

- de préjugés

capacité à se remettre en

question

Représentations

Habitudes

Préjugés

m. laguigne gère un conflit interpersonnel · © démosthène 2001 page 2 sur 23 communication...

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