m. laguigne négocie avec une collectivité - … · réussir à mener des projets aux meilleures...

Dmosthne 2001 Page 1 sur 26 www.esen.education.fr

Communication professionnelle

M. Laguigne ngocie avec une collectivit

Russir mener des projets aux meilleures conditions

Sommaire

A. Nature du problme ........................................................................................................................... 2

B. Points de vigilance ............................................................................................................................ 3

1. Avoir une vision globale sur les aspects communs toute ngociation et envisager la rsolution par une

ngociation raisonne ............................................................................................................................................... 3

2. Prparer lentretien de ngociation ....................................................................................................................... 3

3. Conduire l'entretien ............................................................................................................................................... 4

4. Les stratgies et tactiques de ngociation ........................................................................................................... 4

5. Conclure en envisageant le futur .......................................................................................................................... 4

C. Fiches de consignes ......................................................................................................................... 5

1er

point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute ngociation et envisager la

rsolution par une ngociation raisonne ..................................................................................................................... 6

Fiche 1 (a). Les aspects communs toute ngociation .......................................................................................... 6

Fiche 1 (b). Les aspects communs toute ngociation .......................................................................................... 7

Fiche 2. Les principes fondamentaux de la ngociation raisonne ......................................................................... 8

2e point de vigilance Prparer l'entretien de ngociation .......................................................................................... 9

Fiche 3. La prparation de la ngociation ................................................................................................................ 9

3e point de vigilance Conduire l'entretien ................................................................................................................ 13

Fiche 4. La rencontre .............................................................................................................................................. 13

4e point de vigilance Les stratgies et tactiques de ngociation ............................................................................. 14

Fiche 5. La dtermination des positions dans la ngociation ................................................................................. 14

Fiche 6. Adaptation des checs de guerre la ngociation.................................................................................. 17

Fiche 7. La thorie des jeux ................................................................................................................................... 19

Fiche 8. Correspondance des ngociations coopratives/conflictuelles ................................................................ 21

Fiche 9. L'argumentation ........................................................................................................................................ 23

5e point de vigilance Conclure en envisageant le futur ........................................................................................... 26

Fiche 10. Conclure .................................................................................................................................................. 26





A. Nature du problme

tant en concurrence avec un autre lyce et pouss par la volont tre le premier et le meilleur,

Monsieur Laguigne sest trop avanc lors dune rencontre prcdente avec Monsieur Antonetti, son

interlocuteur du conseil gnral. Il a prtendu avoir tous les lments pour prsenter son nouveau projet,

alors que son dossier technique ntait pas au point. Il sest donc trop avanc dans le but danticiper sur

la ngociation autour du projet.

Ce jour, Monsieur Antonetti, dsireux den savoir plus, se prsente limproviste. Fidle ses ractions

vaudevillesques, notre cher Franois Laguigne, pris de panique, lui fait le coup de la panne informatique.

Son PC a crach ! linstant ! partir de l, cest le talent dimprovisation de M. Laguigne qui lui

permettra de trouver une issue positive cet entretien plutt tendu.

Est-il machiavlique ? Disons quil essaie de se sortir de limpasse en utilisant toutes ses ressources. Et

sil prend des airs de triomphe la fin, ne soyons pas dupe, ce nest que pour se donner bonne

conscience. Il doit bien pressentir quil a perdu en lgitimit ce jour-l.

Mmoire de coach

* Lassertivit demande beaucoup de finesse au sein des organisations. Les personnes trop humbles pour se faire de la publicit restent ignores.

Rares sont les individus et les organisations qui valorisent spontanment les comptences et la russite des autres. Faut-il dj quils puissent y trouver un bnfice et quils en soient conscients !

Cest sans aucun doute pour cette raison que nous aimons conclure qu"on nest jamais mieux servi que par soi-mme".

Et lorsque lindividu a un go surdimensionn, lorsquil est plein de soi, de son talent, de son action et de ses russites, tout le monde attend avec impatience de le voir courir sa perte.

Jai rencontr beaucoup dindividus qui avaient un grand besoin de se glorifier, de se mettre en scne. Ils ntaient pas tous histrions ou mythomanes. Non, non. De la vanit, peut-tre

en revendre, pour certains ! Mais la plupart du temps je devais constater quil sagissait plutt dun simple geste promotionnel,

sinon dune indispensable compensation pour calmer leurs doutes.

Vie prive, vie professionnelle, ltre humain joue les quilibristes. Il se vend tant bien que mal, partout o lon veut bien lentendre. Et sil lui prend de vendre du rve, du vent, des mots

parfois, il est pris "aux maux", ce qui ne facilite pas la ngociation !

* Lassertivit nest pas un outil, mais un concept. Il signifie : la capacit atteindre ses objectifs dans un contexte donn, tout en respectant ses interlocuteurs et son environnement. Le concept est

simple, la mise en uvre trs complexe.

Avertissement

Monsieur Laguigne est la caricature

de ce que l'tre humain peut avoir de comportements inadapts.

Il reprsente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours

pour atteindre l'excellence professionnelle.

Sachons conserver lucidit et humour !



Disons que lassertivit "juste" est celle qui traduit en cohrence les valeurs personnelles (lthique)

et les valeurs du rle (la dontologie professionnelle) dans un contexte et un cadre institutionnel

prcis avec des enjeux, des ncessits dvolution et des objectifs prcis.

Mais ne soyons pas anglique ! Lassertivit est un concept dont les limites de la traduction

pragmatique sont dautant plus difficiles cerner que nous les dfinissons, bien videmment

chacun partir de notre subjectivit. Ainsi, nous entrons dans la logique complexe dun systme

avec des acteurs ayant des enjeux particuliers, des intrts divergents et des stratgies

personnelles dans leur posture professionnelle.

Selon les poques, les contextes, les institutions et les valeurs dfendues, la mise en application de

lassertivit prendra un sens tout fait diffrent. Combien de recul nous faut-il pour pouvoir trancher

la question de la pertinence, de la "justesse", et crire (notre version de) lhistoire ?

Il est donc important dtre assertif pour pouvoir agir

Et il est encore plus important de se poser la question au nom de quoi ?!

Et noublions pas que, de toute faon, selon les contextes, les enjeux, les objectifs et les rsultats

obtenus ou pas, par le comportement assertif (ou son contraire) on sera jug "bon professionnel" ou

"mauvais esprit" par lAutre ou le Systme.

Je ne sais pas si Monsieur Laguigne a raison ou tort dans labsolu, mais il est sans aucun doute

maladroit et il ne gagne pas en crdibilit pour le moment.

B. Points de vigilance

5 aspects dclins en fiches de consignes.

Aprs ce clin dil sur lassertivit, lavis de lexpert se consacrera uniquement aux grands principes et

la mthodologie de la ngociation. Nous resterons dans le domaine du cognitif et du pragmatique.

Les contenus sont tirs essentiellement des deux livres (de chevet !) mentionns en premier dans la

bibliographie : "Profession ngociateur" de Patrick Audebert-Lasrochas et "Ngocier" du Groupe

Ecully. Les quelques lments de synthse ci-dessous devraient vous donner envie den savoir plus.

1 Avoir une vision globale sur les aspects communs toute ngociation et envisager la rsolution par une ngociation raisonne

Fiche 1 (a, b) Les aspects communs toute ngociation

Fiche 2 Les principes fondamentaux de la ngociation raisonne

Quels lments, ingrdients, pour pouvoir parler de ngociation ?

2 Prparer lentretien de ngociation

Fiche 3 La prparation de la ngociation

Pour prparer la ngociation, nous devons dj chercher comprendre nos propres enjeux, dfinir ce

que nous voulons et quel prix, puis nous poser la question de comment nous allons pouvoir dialoguer

avec un interlocuteur qui a forcment un autre point de vue, dautres enjeux et dautres objectifs.



3 Conduire l'entretien

Fiche 4 La rencontre

Lentretien demande une approche mthodique et une grande matrise de soi. Lemballement

motionnel et les difficults relationnelles nous empcheront datteindre nos objectifs.

4 Les stratgies et tactiques de ngociation

Fiche 5 La dtermination des positions dans la ngociation

Fiche 6 Adaptation des checs de guerre la ngociation

Fiche 7 La thorie des jeux

Fiche 8 Correspondance des ngociations coopratives / conflictuelles

Fiche 9 L'argumentation

Pour gagner sur le terrain de la ngociation, il faut connatre les stratgies et tactiques qui pourront

aider, faciliter ou empcher, et les utiliser en consquence, au bon moment et de la bonne manire. Les

outils demandent une utilisation avec finesse.

5 Conclure en envisageant le futur

Fiche 10 Conclure

Si la conclusion est la dernire partie de lentretien, la ngociation connat galement un aprs. Il est

important que lissue soit positive pour les acteurs. Si vous acculez ou tranglez votre interlocuteur, vous

lobligerez lutter pour sa survie et il deviendra dangereux.



C. Fiches de consignes





1er point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute ngociation et envisager la rsolution par une ngociation raisonne


Fiche 1 (a). Les aspects communs

toute ngociation Voir les commentaires sur le mode d'emploi de ce schma page suivante

Enjeux

But de la ngociation Rsoudre le diffrend et/ou les divergences

Objectifs

Contenu de la ngociation

Le diffrend et/ou les divergences et les solutions envisageables Programme

Qualits Rles Relations

Personnes Matrise Honntet Comprhension Imagination Humour Comptence

Finesse

Reprsentant quipier

Intransigeant Souple

Marge de libert Rendre compte

Antagonisme Opposition Rsistance Durcissement

Synergie Intrt Recherche volution

Rles

Moyens Mthodes Procdures

Techniques Expression orale crite

Outils arguments questions

Pratiques Lieu Horaires Dure Nombre

Mode de pense dialectique

Une dmarche collective inventaire affrontement dnouement

Une dmarche personnelle coute affrontement synthse

Prparation individuelle collective

Droulement objectifs argumentation affrontement synthse dcisions accord

Suivi application respect

Dmarche

Stratgie Tactique

Phases Plan densemble Objectif Les tapes

Application concrte En fonction situation Marge dinitiative

Processus

Points d'accord Points de dsaccord

Rsultats Lister Classer Rdiger

Lister Classer Rdiger

Synthse globale de

l'issue







Fiche 1 (b). Les aspects communs

toute ngociation Commentaires sur le mode d'emploi du schma page prcdente

Sans enjeux, sans diffrend et/ou divergences et sans volont daboutir, pas de ngociation. Ce sont les enjeux qui constituent aussi bien la ncessit que le but de la ngociation. Le but sera dfini par la formulation dobjectifs prcis et mesurables. Le programme dcline avec mthode tous les contenus qui feront lobjet de la ngociation. Ne confondons pas les "personnes" et les "rles" quelles jouent dans les organisations (systmes). Il est ncessaire de se poser un certain nombre de questions avant de commencer le processus de ngociation :

Quelles sont les relations entre les individus, les parties ?

De quelle manire ces relations sont-elles conditionnes - par lorganisation ? - par le positionnement hirarchique ? - par les relations fonctionnelles dans le

systme (les rles et postures) ? - par les relations entre personnes ? - par les qualits des personnes ?

Quelle est la nature des relations ? Quelles sont les qualits des personnes ?

La dmarche de la ngociation demande de combiner intelligemment stratgie, mthodes et outils. La rationalisation est ncessaire pour mener bien lanalyse de la situation, suivre les procdures et choisir les moyens. Mais la plupart du temps la stratgie se dtermine en grande partie par lintuition. Intuition qui se rationalise dans un deuxime temps, pour se rassurer, pour contrler, pour communiquer, pour convaincre les autres allis et partie adverse et mettre en scne la dmarche au regard des parties prenantes dans le contexte. La stratgie, le choix global de la manire de mener la ngociation travers ses diffrentes tapes, sexcute laide de tactiques ponctuelles qui permettent darticuler au mieux la dmarche avec les lments de la situation, dans le but de crer de la marge de manuvre, de renforcer sa position et de garantir au mieux une issue positive de la ngociation. Dans toute ngociation il y a une ncessit de compromis si lon veut que le rsultat obtenu soit acceptable pour les parties, et durable. Chacun liste les points daccord et de dsaccord et cherche obtenir les meilleurs compromis, sinon les moins pnalisants. On cherche la plupart du temps des palliatifs ou compensations pour garantir et maintenir lquilibre de lissue. La synthse globale de lissue se formule dans les moindres dtails comme un contrat respecter pour le futur. Ce contrat peut mriter des amnagements dans certaines situations et sous certaines conditions.







Fiche 2. Les principes fondamentaux de la

ngociation raisonne

selon Fisher et Ury, Gordon, Watzlawick

Hommes

Traiter sparment les questions de personnes et le diffrend.

Respecter les personnes, attaquer l'objet du diffrend.

tre ferme sur la question dbattue, et conciliant avec les personnes.

Intrts

Se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions.

Comprendre et prendre en compte les intrts de l'autre, qui expliquent ses positions.

Ne pas cder aux pressions, mais raisonner et tre ouvert au raisonnement de l'autre.

Rester toujours conscient du phnomne de tension qui affecte toute ngociation.

Communication

Envisager une communication intgrative : intgrer les intrts et objectifs de son interlocuteur dans son

raisonnement et considrer que son interlocuteur et sa situation font partie intgrante de la problmatique

rgler.

Mettre en uvre les moyens de linteraction constructive : empathie et combativit, crativit et conduite

matrise de la ngociation phase par phase.

Solutions

Imaginer des solutions qui procurent un bnfice mutuel. Penser gagnant-gagnant !

Positiver les checs inluctables.

Critres

Exiger que le rsultat repose sur des critres objectifs, le critre objectif tant indpendant de la volont des

parties en prsence.





2e point de vigilance Prparer l'entretien de ngociation

Pour prparer la ngociation, nous devons dj chercher comprendre nos propres enjeux, dfinir ce que nous voulons et quel prix, puis nous poser la question

de comment nous allons pouvoir dialoguer avec un interlocuteur qui a forcment un autre point de vue, dautres enjeux et dautres objectifs.

Fiche 3. La prparation de la ngociation

Reprise dlments de "Profession Ngociateur" de Patrick

Audebert-Lasrochas, p 55/66, avec l'aimable autorisation de

l'diteur

Premire tape : le diagnostic La dmarche "OCEAN" :

Les objets

Quels sont les objets ngocier ?

Nous entendons par objets les points qui seront clairement cits, dtaills, pour ne pas dire dcortiqus tout

au long de la ngociation.

Il y a deux grands types dobjets :

les objets quantitatifs : on peut les mesurer quantitativement (par exemple le prix ou les conditions de paiement) ;

les objets qualitatifs : ils sont difficilement mesurables (par exemple le type de pouvoir ou les limites de responsabilit).

On essayera dtablir une liste des objets avec pour chacun :

son point (ou sa zone) de rupture ; son point objectif ; sa position affiche.

Conjoncturel

Le contexte Structurel

La question de base est : "dans quel 'contexte' sommes-nous ?"

socio-conomique ? politique ? culturel ?

O = les Objets

C = le Contexte

E = les Enjeux

A = lAsymtrie des pouvoirs

N = les Ngociations



Les enjeux

Il y a plusieurs types denjeux :

a) Les enjeux explicites : on prend le soin de les nommer ;

les enjeux implicites : on ne prend pas le soin de les nommer ;

les enjeux cachs : on omet den parler ou on nie leur existence.

b) Les enjeux organisationnels : ils concernent le service, lentreprise ou lorganisation, le pays, voire la

zone conomique desquels le ngociateur a mandat pour ngocier.

Les enjeux privs : tout ngociateur peut avoir des enjeux privs lis son mode de rmunration,

sa position hirarchique, des options politiques et/ou idologiques.

Il faut noter que les enjeux privs peuvent tre en contradiction avec les enjeux organisationnels chez

un mme ngociateur.

c) Les enjeux techniques (fiabilit, scurit) ;

les enjeux conomiques (image de marque) ;

les enjeux matriels (moyens financiers, scurit) ;

les enjeux relationnels (reconnaissance, solidarit) ;

les enjeux intellectuels et spirituels (croire, se raliser).

Lasymtrie des pouvoirs

Y a-t-il une asymtrie des pouvoirs ?

Quel est le rapport de forces actuel ?

Autrement dit : quel pouvoir ai-je par rapport lui et vice-versa ?

Quelle est la vulnrabilit des parties ?

Les ngociateurs

Que sait-on des ngociateurs ?

Quelles sont leurs personnalits, leurs attitudes habituelles hors et dans les ngociations ?

Comment se comportent-ils dans la vie, au travail, dans lorganisation, vis--vis de moi, en situation de conflit

et en ngociation ?

Quel est leur style ? Sont-ils coopratifs, combatifs, manuvriers, diplomates, plutt axs sur le rsultat ou

sur la relation ?

Ont-ils des "trucs", des manires ? (arriver systmatiquement en retard, monopoliser la parole, pratiquer le

silence).

Deuxime tape : les objectifs

Les objectifs (les "cibles atteindre") seront dtermins partir du diagnostic.

a) Les objectifs majeurs et secondaires

b) Les objectifs quantitatifs ou qualitatifs

c) Lobjectif intermdiaire



Troisime tape : la stratgie

Les scenarii Quels sont les scenarii les plus avantageux pour moi, pour lautre, et pour lensemble des parties ?

Ai-je intrt jouer frontal et dur ou en douceur et en cooprant ?

Ai-je intrt "mitiger" : commencer jouer dur et relcher par la suite ?

Le terrain Quel terrain dois-je tenter dimposer ?

Dans une ngociation commerciale, vais-je tout axer sur la qualit ou sur le prix ?

Dans une ngociation sociale, vais-je placer la ngociation sur le plan des principes, des contentieux

et du droit ou vais-je tre pragmatique et privilgier les faits ?

Les alternatives ou les solutions de rechange Ai-je des solutions de rechange qui me permettront de sortir de ce blocage ou de me retirer de la

ngociation ?

Ai-je ma disposition assez de propositions (solutions) cratives, cest--dire qui ne sont pas

explicitement prvues dans la ngociation mais qui pourraient permettre de faire ventuellement

sauter des verrous ?

Le temps Est-ce que je dfinis des normes avec la partie adverse (date butoir) ?

Est-ce que je joue la montre (faire durer le temps) ?

Les techniques Est-ce que je ngocie les objets par point, en paquet ou globalement ?

Les initiatives Quelles initiatives majeures puis-je prendre ?

Est-ce que jattaque ou je laisse venir ?

Comment prsenter mes offres ?

Dois-je faire appel des tiers ?

Dois-je faire le premier une concession ?

Les priorits et les positions Quelles priorits dois-je donner mes objectifs ?

Quelles positions vais-je lcher en premier/en dernier ?

Laccord Quel type daccord dois-je proposer et/ou obtenir : un accord complet ou partiel ? un accord immdiat

ou diffr ?

Lavenir Est-ce un "one shot" : maximiser mon gain ?

Ou est-ce que je veux prserver lavenir ?



Quatrime tape : l'organisation

L'quipe Si je vais ngocier en quipe, comment la constituer, combien de membres, qui,

et comment la coordonner ?

Qui jouera le rle de lobservateur, de lexpert ?

Doit-on rpter avant la ngociation et enregistrer (vido, magntophone) ?

Les procdures Doit-on mettre des procdures en place ? Les imposer ?

Doit-on accepter ou refuser celles des autres ? Les ngocier ?

Doit-on fixer des horaires de travail ? Fixer des pauses ?

Les ouvertures Comment commencer ?

Par une dclaration pralable ?

Par une coute de lautre ?

Dans quelle optique ?

Pour minimiser au maximum la situation conflictuelle ?

Pour faire une concession ?

Pour proposer une solution originale/crative ?

La conclusion Comment conclure ?

larrach ( heure fixe) ?

Par lassitude, fatigue, usure ?

Par tactiques ? Pour couper la poire en deux ? Avec une alternative ?

("que prfrez-vous, cette solution ou celle-l ?") ;

quel moment ?

Les arguments Quels types darguments utiliser ?

Comment les enchaner ?

Quels sont les contre-objections ?

La logistique O se passe la ngociation ?

Dans quelle salle (taille, orientation, clairage, disposition) ?

Avec quelles tables, chaises, fauteuils ?

Comment assurer la confidentialit ?

Quelle sera lalimentation des ngociateurs ?

(question subsidiaire mais non ngligeable)





3e point de vigilance Conduire l'entretien

Lentretien demande une approche mthodique et une grande matrise de soi. Lemballement motionnel et les difficults relationnelles nous empcheront datteindre nos objectifs.

Fiche 4. La rencontre

Les trois phases de la ngociation :

1) Louverture

En dbut de partie, les joueurs placent des pions un peu partout mais pas au hasard, afin de "tter le terrain".

Cela permet de dcouvrir les intentions et les positions de lautre.

Fixer les rgles du jeu ;

obtenir de l'information ;

rechercher la logique de chacun ;

s'attaquer au diffrend, pas aux personnes ;

exposer et argumenter sa position ;

dissocier enjeux objectifs/subjectifs ;

passer des opinions aux faits et passer des positions aux intrts.

2) La ngociation

En milieu de partie, phase la plus complexe grer, les joueurs doivent faire des compromis avec lautre.

C'est dans cette phase que les techniques sont le plus opratoires.

voir fiche 5 : les positions, le terrain, le champ de la ngociation

voir fiche 7 : les jeux somme nulle et somme non nulle

Envisager un grand nombre de solutions avant la prise de dcision en prenant en compte au mieux les

critres et les objectifs des acteurs de la ngociation.

3) L'accord

Permettre l'laboration d'un contrat : en fin de partie, il sagit de clturer le travail entrepris en dlimitant les

frontires. Cest dans cette phase que les rsultats de la stratgie apparaissent.

Laccord doit dfinir une procdure de mise en place et de contrle :

contenus ;

dlais ;

moyens ;

conditions dapplication ;

points davancement obligs ;

garantir la fiabilit, le respect du contrat dans la dure ;

envisager des adaptations, des volutions si ncessaire, selon les changements de contexte.





4e point de vigilance Les stratgies et tactiques de ngociation

Pour gagner sur le terrain de la ngociation, il faut connatre les stratgies et tactiques qui pourront aider, faciliter ou empcher, et les utiliser en consquence, au bon moment et de la bonne manire.

Les outils demandent une utilisation avec finesse.

Fiche 5. La dtermination des positions dans la

ngociation

"Profession Ngociateur" de Patrick Audebert-Lasrochas, p 55/66,

avec l'aimable autorisation de l'diteur

Lors de la prparation dune ngociation, les acteurs valuent dune manire plus ou moins prcise deux

positions importantes.

Il y a dabord la position quil affichera au dpart (revendication, offre, prtention, etc.) et ensuite ce quil

considrera comme borne-limite.

On les retrouve sous des appellations diverses telles que "position affiche", "position initiale", "position de

dpart", "butoirs", "points limites", "point de rsistance", "point de rupture", etc.

Juxtaposant ces positions du ngociateur et celles de son interlocuteur, ils en dduisent une "zone de

rglement" qui peut tre reprsente sur un graphique.

Les champs positifs

Champ de la Ngociation

(zone daccord)

Ngociateur A

Point de rupture

Ngociateur B

Point de rupture



Les champs ngatifs

Aucun point d'accord n'est possible

Les champs uniques

Un seul point daccord possible

Ngociateur A

Ngociateur B

Point de rupture

Ngociateur A

Point de rupture

Ngociateur B

Point de rupture

Point de rupture



Dans des ngociations plus complexes, multi-partenariales par exemple, on peut rencontrer les trois

situations simultanment.

On voit que le ngociateur A a un champ ngatif avec le ngociateur B, positif avec le ngociateur C et

unique avec le ngociateur D. Le ngociateur C a un champ positif avec les ngociateurs B et D, ngatif avec

le ngociateur A.

On constate en rgle gnrale que les ngociations sont plus faciles lorsque les champs sont positifs et

larges ; dans ce cas, les ngociateurs ont plus de "facilits" faire des concessions ou des ajustements.

PR

PR

PR

PR

Champ ngatif

Champ positif

Champ unique

Ngociateur C

Ngociateur D

Ngociateur B

Ngociateur A








Fiche 6. Adaptation des checs de guerre

la ngociation

Daprs Swinners et Briet

checs militaires checs de ngociation

Sous-estimation de lennemi Mauvaise analyse du rapport de forces

Ignorance du terrain Manque dinformations sur les enjeux de

lautre et sur lenvironnement

Confiance en la mto Penser que demain "a ira mieux !"

Mpris des renseignements Faiblesse, manque ou

mauvaise interprtation des informations

Incapacit dcider rapidement Problmes lis la prise de dcision

Attaque frontale Utilisation de la force

Refus dadapter les plans Manque de souplesse

Rivalits internes Mauvais fonctionnement de la dlgation

et/ou mauvaises relations

dlgation/dcideurs

Perte de linitiative Manque de solutions cratives

Manque de chance Manque de chance !



Les sept qualits des grandes stratgies

Daprs Swinners et Briet

1. La vitesse ou lart de faire la guerre sur un calendrier : "pour le stratge, homme daction, la vitesse

prime".

2. La curiosit ou lart du renseignement : "avoir la passion de comprendre et connatre".

3. Limagination concurrentielle a lart de crer linattendu : "les entreprises qui ont le plus besoin de

pense crative sont celles qui sy intressent le moins".

4. La contre-dcision ou lart de se risquer : "tout ce que jai fait de grand dans ma vie, je lai fait en

dsobissant".

5. La pdagogie ou lart de donner envie de vous suivre : "Veni, vedi, vici : la vitesse, la vision, la

victoire".

6. Larticulation dynamique ou lart de se diviser pour vaincre : "certains divisent pour rgner, dautres se

divisent pour vaincre".

7. La fdration ou lart de la politique : "on gagne rarement seul, lacte fondateur de la victoire est

lalliance".

Enfin, ils concluent :

"Notre sujet nest pas le pouvoir ; cest la stratgie joue par des stratges dans ce

jeu o la fin justifie presque tous les moyens () condition que cette fin soit juste".








Fiche 7. La thorie des jeux

"Profession Ngociateur" de Patrick Audebert-Lasrochas, p 154-

155, avec l'aimable autorisation de l'diteur

Nous expliquerons ici cette thorie dune manire trs pragmatique. Cette approche identifie deux grands

types de jeux : ceux somme nulle et ceux somme non nulle, do le transfert "ngociations somme

nulle" et "ngociations somme non nulle".

Ngociations somme nulle

Ce sont des ngociations de type gagnant/perdant. Si nous reprsentons par un schma le "gteau" quont

se partager deux ngociateurs A et B, on obtient ceci :

A va avoir comme objectif dessayer de prendre le maximum de part de gteau B et rciproquement. Tout

ce que A prendra B sera en plus pour A et en moins pour B, do un rsultat somme nulle.

Ngociations somme non nulle

Ce sont des ngociations de type gagnant/gagnant. Nous reprenons le mme gteau de dpart, mais les

ngociateurs se disent : "plutt que de nous disputer la part de gteau existante, agrandissons le gteau et

nous aurons chacun une plus grande part" :

B

A

Nouvelle part de A

Nouvelle part de B

B

A



On voit que pour arriver jouer gagnant/gagnant, il faut trois conditions :

que les deux ngociateurs acceptent dagrandir le gteau,

que cet agrandissement soit possible,

quils soient daccord sur le nouveau partage.

Il est bien vident que les ngociations somme nulle vont entraner des attitudes conflictuelles, alors que

par nature les ngociations somme non nulle vont faire natre des attitudes de type plutt coopratif.

Ce qui nous retient de ngocier "gagnant/gagnant", cest :

penser court terme ;

lhistorique de la situation : le contentieux ;

limage rigide que lon a de son rle professionnel et de lobjectif atteindre, du chemin parcourir ;

lide de gagner "contre" lautre.








Fiche 8. Correspondance des ngociations

coopratives/conflictuelles



Ngociation cooprative Ngociation conflictuelle

Les acteurs privilgient la maintenance de la

relation.

Les acteurs peuvent se permettre de rompre

la relation.

Les acteurs acceptent une certaine forme de

consultation.

La ngociation se droule dans un contexte

de rapport de forces.

La bonne foi et la rationalisation sont

admises.

La bonne foi et la rationalit ne sont pas

considres comme des rgles respecter,

les lignes de conduite sont lintransigeance et

le "ralisme".

Les relations dinfluence jouent paralllement

celles de pouvoir.

Les ngociateurs utilisent essentiellement les

relations de pouvoir.

Le plus souvent, elles ont un caractre

prventif ; elles font jouer des mcanismes de

rgulation.

Elles ont un caractre de liquidation dun

conflit dsormais stabilis.

Elles ont souvent un caractre relativement

institutionnalis.

Elles ne sont pas institutionnalises et

peuvent prendre les formes les plus diverses.

Les ngociateurs ont une optique totalement

ou partiellement cooprative. Ils acceptent de

tenir compte des objectifs de lautre ; ils en

admettent la lgitimit.

Les ngociateurs ont une optique nettement

conflictuelle ; ils font peu de cas des objectifs

adverses ; ils contestent la lgitimit

profonde, ils refusent de prendre en compte

les objectifs de lautre.



Ngociation cooprative Ngociation conflictuelle

Il y a, au moins partiellement, recherche du

consensus.

Elles se dfinissent par une recherche de

victoire ou la rigueur darmistice.

Les pressions exerces sont souvent

indirectes, elles restent dans le cadre de la

lgalit.

Les pressions sont exerces au maximum

avec recours ventuel lillgalit ; de

nouvelles formes de pression sont

ventuellement recherches ; les menaces

sont systmatiquement utilises.

Il y a dveloppement synergique du jeu

commun.

Le progrs de la ngociation passe par des

phases successives dexpression du rapport

de forces avec renforcement des

antagonismes et un faible jeu commun.

Largumentation joue un rle important. Largumentation est affaiblie par le rapport de

forces.

Lissue considre comme la meilleure est un

compromis sauvegardant les intrts

essentiels et apparents des protagonistes.

Lissue considre comme la meilleure est la

satisfaction maximum de ses propres objectifs

sous la forme de compromis nettement

avantageux et/ou de domination.

Ngociation somme non nulle Ngociation somme nulle








Fiche 9. L'argumentation



Le discours, autrement dit largumentation, agit sur trois registres diffrents :

sur la logique : ce sont les ides, les arguments, la dmonstration ;

sur lmotion : ce sont la sensibilit, lhumour, les comparaisons, les mtaphores ;

sur laction : ce sont les programmes, les objectifs.

Les registres du discours

Claude Vermot-Gaud livre ici une rflexion sur la ngociation sociale que lon peut tendre aux autres

situations de ngociation :

"La seule faon efficace de prparer un argumentaire de ngociation sociale est de se mettre dans la peau des

autres partenaires, cest--dire rechercher la fois les arguments syndicaux (et, face eux, les arguments

patronaux) et les arguments patronaux (et face eux, les arguments syndicaux)".

Cet auteur propose dailleurs une mthode simple de prparation dun argumentaire :

Quels sont les principaux arguments ?

Quels sont leurs arguments les plus forts ?

Quelles objections sont les miennes cet gard ?

Quelle peut tre la rponse des partenaires ces objections ?

Puis-je les rfuter ? Comment ?

INFLUENCE

LOGIQUE

MOTION ACTION



Quels sont mes arguments possibles ?

Quelles sont les objections que peuvent y faire les partenaires sociaux ?

Puis-je les rfuter ? Comment ?

Parmi tous ces arguments, quels sont ceux qui ont le plus dimpact ?

Quels sont ceux qui sinscrivent la fois dans lunivers de rfrence des partenaires sociaux et dans

le mien ?

Comment puis-je les dvelopper ?

Il est amusant de constater que si lon remplace partenaire social par partenaire commercial, politique,

collaborateur ou autre, cette mthodologie sapplique aussi bien.

Lionel Bellanger propose lui aussi une mthodologie similaire qui sapplique tout type dargumentaire :

Mthodologie de prparation

1. Quest-ce que je recherche dans la ngociation ?

2. De quels moyens je dispose pour faire valoir ce que je recherche (faits, rfrences, expriences,

ralisations, arguments isols ou explicatifs ou pratiques) ?

3. Ai-je une rserve darguments qui pourraient tre dcisifs en cas de difficults ?

4. Quels sont les points faibles de mon argumentation ?

5. Quelles vont tre les propositions et oppositions mes arguments ?

6. Que puis-je cder ?

La nature des arguments

"Il nest de bons arguments que ceux qui entranent successivement chez linterlocuteur lcoute, la

comprhension, ladhsion, la mmorisation et laction".

Rgles Recommandations

1. Personnalisation tre conu sur la base des attentes de lautre ; donner limage du "sur mesure" ; tre exprim dans le langage de lautre ; s'adresser un individu, pas un segment de march, ni

un syndicat ou un parti politique ;

2. Crdibilit tre factuel, sappuyer sur des faits ; tre logique ; tre confort par des documents ; ne pas confondre argument et boniment.

3. Juste temps tre exprim lorsque lautre est prt le recevoir ; tre sr que les attentes de lautre ont bien t reformules ; prsenter les arguments progressivement ; avoir en tte que la ngociation est un processus.

4. Contrle de limpact Avoir des questions de contrle ; matriser le droulement de la ngociation ; avoir un traitement instantan des rponses apportes ; avoir pour objectif de ngocier, pas dinformer.



Les objections

Trois types dobjections :

1. Les objections non sincres et non fondes

2. Les objections sincres et non fondes

3. Les objections sincres et fondes.

Le ngociateur ne propose jamais la solution idale, il est normal que le partenaire conteste.

"Le ngociateur efficace est celui qui ne considre pas les objections de lautre comme un frein la ngociation

mais qui y voit plutt la preuve dun intrt lgard de ses propositions, le moyen de mieux connatre les points

de rsistance de lautre, et lexpression de la volont de ngocier et non pas celle de rompre".

Types d'objections lments de rponse envisager

1. Objections "Excuses" Donner raison au client et continuer ; remettre la rponse plus tard dans lentretien.

2. Objections "Mchantes" Garder son sang-froid ; ne pas ragir sur-le-champ.

3. Objections "Demandes

dinformation"

Reformuler la question si ncessaire ; rpondre prcisment la question pose par le client.

4. Objections "Objectives" Rassurer linterlocuteur sur la pertinence de sa question ; procder une rponse avec preuve.

5. Objections "Subjectives" Poser des questions pour mieux cerner le client ; proposer des chantillons, des garanties, etc.

6. Objections "Muettes" Faire parler le client pour dcouvrir ses vritables objections ;

le laisser sexprimer sans linterrompre.

7. Objections "Prjugs" Ne pas donner immdiatement la preuve contraire ; prouver que dautres ont t trs satisfaits.

8. Objections de "Prestige" Ne rien affirmer et questionner ; proposer des compromis.

9. Objections du type

"Rsistance lachat"

Ne pas chercher rpondre trop tt ; chercher susciter lintrt du client.

10. Objections dites de

"Dernire tentative"

Apaiser le client par quelques mots simples ; au lieu de rpondre, employer une expression qui incite

lachat.





5e point de vigilance Conclure en envisageant le futur

Si la conclusion est la dernire partie de lentretien, la ngociation connat galement un aprs. Il est important que lissue soit positive pour les acteurs. Si vous acculez ou tranglez votre interlocuteur,

vous lobligerez lutter pour sa survie et il deviendra dangereux.

Fiche 10. Conclure

Russir l'acte de conclusion ncessite un certain nombre de prmisses et de vigilances :

dvelopper la confiance en soi et en lautre partie. Tant que les acteurs restent dans la mfiance, la

ngociation a peu de chances daboutir. Cela demande de travailler sur lapproche comportementale des

protagonistes. Il faut nourrir le compte confiance tout au long du processus, consolider et vrifier son capital

confiance ;

faire face l'indcision, grer les rsistances. Toute indcision ne vient pas de la mfiance.

Quels sont les critres ou objectifs importants auxquels on na pas encore rpondu ?

Quelles sont les croyances en jeu, les habitudes, le cadre de rfrences qui empchent de conclure ?

dterminer le principal acquis qui vous permettra de consolider et de faire aboutir la ngociation. Le principal

acquis, cest votre "rocher sur lequel vous allez btir" ;

relativiser l'chec, savoir traiter le "non" du client ou de linterlocuteur :

si, au moment o vous pensiez conclure, vous obtenez un non, sachez quil reste juste encore un

peu de travail faire pour obtenir de linformation et la traiter. Cest souvent votre faon de traiter le

non qui fera aboutir le processus ;

transformer la ngociation finale en arme de conclusion :

cest au moment o vous avez jou la dernire carte de manire pertinente, au bon moment, quil faut

chercher conclure. Beaucoup de ngociateurs nont pas ce bon rflexe ;

provoquer l'accord final et laborer un contrat : en fin de partie, il sagit de clturer le travail entrepris

en dlimitant les frontires ; cest dans cette phase que les rsultats de la stratgie apparaissent ;

obtenir et rendre dfinitif un accord sur l'action souhaite. Il y a du danger ne pas rsumer la situation et

son aboutissement. On peut le faire "in situ" ou proposer d'envoyer une "lettre de confirmation" rsumant les

termes de l'accord. Au moins, si lautre partie exprime un besoin supplmentaire, vous aurez quelque chose

quoi vous accrocher ou vous rfrer. Sinon, vous perdez la matrise de la ngociation.

rdiger le rsum :

ne vous laissez pas bousculer par les dlais exigs ;

rsumez les termes de l'accord dans le dtail ;

faites approuver votre rsum par lautre partie ;

officialisez l'accord et rendez-le dfinitif ;

mettez au point un plan de mise en uvre et de suivi de l'accord.

dfinir une procdure de mise en place et de contrle :

contenus ;

dlais ;

moyens ;

conditions dapplication ;

points davancement obligs ;

garantir la fiabilit, le respect du contrat dans la dure ;

envisager des adaptations, des volutions si ncessaire, selon les changements de contexte.

SommaireA. Nature du problmeB. Points de vigilance1er point de vigilance Avoir une vision globale sur les aspects communs toute ngociation et envisager la rsolution par une ngociation raisonneFiche 1 (a). Les aspects communs toute ngociationFiche 1 (b). Les aspects communs toute ngociationFiche 2. Les principes fondamentaux de la ngociation raisonne

2e point de vigilance Prparer l'entretien de ngociationFiche 3. La prparation de la ngociation

3e point de vigilance Conduire l'entretienFiche 4. La rencontre

4e point de vigilance Les stratgies et tactiques de ngociationFiche 5. La dtermination des positions dans la ngociationFiche 6. Adaptation des checs de guerre la ngociationFiche 7. La thorie des jeuxFiche 8. Correspondance des ngociations coopratives/conflictuellesFiche 9. L'argumentation

5e point de vigilance Conclure en envisageant le futurFiche 10. Conclure

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