M512 MARKETING STRATEGY

Starbucks: Delivering Customer Service 

Alkis Marangos  

 

 

 

 

 

   

I have neither given nor received unauthorized aid on this assignment 

1. What factors accounted for the success of Starbucks in the early 1990’s? What was so 

compelling about the Starbucks value proposition? 

The success of Starbucks in the early 1990’s can be attributed to Howard Schultz’s vision of 

the  Starbucks brand.  Schultz  inspired of  a  company which would make  the  customer  the 

centre of its success and would change the coffee drinking experience in the U.S. In order to 

achieve this, Schultz successfully utilized his human  resources by establishing benefits that 

would force those resources to create value in the process of the coffee drinking experience. 

Starbucks  was  successful  because  it  placed  value  to  the  customers  first  in  its  value 

proposition.  Following  is  a number of  factors  that  accounted  to  Starbucks  success  in  the 

early 1990’s:  

a. Atmosphere:  Schultz’s  idea  was  to  make  Starbucks  America’s  “third  place”.  By 

recreating the Italian coffee culture he met in Milan, he managed to make Starbucks 

a place where people  can enjoy  their  social  interactions,  relax, or  just  spent  some 

time by themselves.  In essence, the Starbucks  idea changed the norm from “buying 

coffee as a drink” to “the experience of enjoying coffee”. People viewed Starbucks as 

a place they wanted to be at and they spent as much time as they could in the stores. 

It was an uplifting experience  that was complemented with  the  layout designed  to 

provide an inviting environment. 

 

b. Coffee  quality:  Starbucks  strategy  was  to  open  only  company‐owned  stores  and 

avoid  franchising.  This  enabled  the  company  to  keep  full  control  of  quality  of  its 

products and services. At the same, Starbucks tried to control as much of the supply 

chain as possible  in order to keep the quality of coffee at high and consistent  levels 

by  working  with  growers  and  enforcing  coffee  standards.  These  two  strategies 

enabled Starbucks to deliver on the first component of its value proposition; quality. 

 

c. Service: Partners were  trained on both “hard skills” and “soft skills” when hired  to 

work for a Starbucks retail store. This equal emphasis on the “hard” and “soft” skills 

further  highlighted  Starbucks  strategy  to  make  the  experience  pleasant  for  the 

customer.  The “soft skills” were a way to teach the partners on how to connect with 

the  customer,  by  establishing  eye  contact,  smiling  and  greeting  them  with  their 

names when the customers were regulars. In addition to that there was also the “Just 

Say Yes” policy for which the partners went beyond company rules in order to satisfy 

the  customers. These again  created a  friendly environment  for  customers who  felt 

special  and  in  combination with  the  two  points mentioned  above  increased  their 

customer satisfaction. 

 

d. Partner satisfaction: Schultz’s belief was that if the Starbucks employees were happy, 

then  this  would  lead  to  higher  customer  satisfaction.  For  this  reason,  Starbucks 

partners were among the highest paid hourly workers, they enjoyed health benefits 

and  they had  stock options. This  resulted  in one of  the  lowest employee  turnover 

rates in the industry and a consistently high employee satisfaction rate. Furthermore, 

the majority  of  promotions  for  Starbucks were within  its  own  ranks.  Even  though 

there  is no evidence that the satisfaction of partners  led to customer satisfaction,  it 

would be safe to assume that the low employee turnover meant that partners stayed 

at  their positions  for  longer  time, were more experienced  in  treating  the customer 

and could provide a faster service. 

 

e. Specific  target  audience:  Starbucks  coffee  in  the  1990’s  was  targeted  primarily 

towards  the affluent, well‐educated, white‐collar people. Being able  to attract such 

an affluent demographic and  serving  them by providing  superior  service, helped  in 

being  able  to  provide  the  service  at  a  consistent  level  and  keep  the  customers 

satisfied.  

 

f. Attractive market: The concept of Starbucks was new and the notion of turning the 

coffee  drinking  into  a  social  experience was  almost  unexploited  in  the U.S.  In  the 

early  1990’s  Starbucks  did  not  face  fierce  competition.  The  absence  of  the  above 

concept helped Starbucks succeed. 

Starbucks  value proposition  is  compelling because  it places  the  customer  and  the  service 

delivered  to  the  customer above everything else. Even  though Starbucks  is a  retail‐coffee 

store, the value proposition is not about the coffee exclusively but about the coffee culture 

and  the experience of drinking  coffee.   With  its value proposition, Starbucks moves away 

from  the  tangible benefits  that  the coffee offers,  such as  taste,  stimulation, alertness and 

concentrates on  the quality of  its  coffee  and  the  intangible benefits of  the experience of 

drinking  Starbucks  coffee.  Starbucks  value proposition  is not about  coffee,  it  is about  the 

experience of drinking coffee in a Starbucks store integrating the product with the emotional 

benefits. 

 

 

Starbucks 

 

 

 

2. How does the Starbucks of 2002 differ from the Starbucks of 1992? 

The  Starbucks of 1992 marked  the beginning of  the establishment of  the brand.  In 1992, 

right when the company became public, Starbucks had 140 stores located in the Northwest 

and Chicago. Ten years later, in 2002, Starbucks had over 4500 stores scattered throughout 

the  U.S  and  internationally.  During  those  ten  years,  Starbucks  established  itself  as  the 

“number  one”  coffee  store  in  the U.S  by  following  an  expansion  strategy.  Starbucks  had 

locations  in  42  of  the  50  states  and was  continuing  this  expansion  strategy  in  order  to 

capture  new  markets  and  cluster  existing  markets.  Starbucks  retail  expansion  strategy 

consisted of the company selecting locations based on whether the demographics of an area 

matched the profile of a typical Starbucks drinker, the  level of coffee consumption and the 

nature  and  intensity  of  competition.  An  important  component  of  this  strategy was  that 

Starbucks did not mind cannibalizing the sales of  its stores as  long as the  incremental sales 

Coffee

Atmosphere

Service

resulting from the opening of a new store were higher than before.  The retail expansion has 

led the Starbucks customers to view  it as more corporate and caring about making money. 

The establishment of smaller coffee stores without  lounging areas had also taken away the 

“atmosphere” component of the value proposition that the Starbucks of 1992 had built on.  

The Starbucks of 2002 was also more complex than the Starbucks of 1992.  In 1992, about 

half of the company’s sales came from sales of whole‐bean coffees whereas  in 2002 about 

77% of the sales came from beverages. The company had added new products such as food 

items  and  new  beverages  in  its  menu  and  also  sold  equipment  and  accessories.  The 

beverage menu expansion along with the drink customization led to partners spending more 

time  than before  to prepare  a handcrafted  customized beverage.  In  addition  to  that,  the 

“product  innovation”  strategy  through  which  the  company  introduced  at  least  a  new 

beverage every holiday season meant further menu expansion, additional training times for 

partners and possibly additional  service  times until a partner mastered  the making of  the 

new beverage. The drink combinations that could be prepared at a Starbucks  in 2002 were 

many more  than  the  ones  that  could  be  prepared  at  a  Starbucks  coffee  store  in  1992, 

making the whole process more complex and the delivery service slower. 

Another big difference between  the Starbucks of 2002 and  the Starbucks of 1992 was  the 

demographic  profile  of  the  customer  base.  In  1992,  the  customer  base  of  Starbucks 

consisted of affluent, mid to upper class professionals who went to Starbucks to enjoy their 

coffee and the culture of it. The retail expansion of Starbucks resulted in changing the norm 

from  “customers  going  to  the  Starbucks”  to  “Starbucks  going  to  the  customers”.    The 

customer base of Starbucks  in 2002 was changing  to a younger,  less‐educated and with a 

lower income demographic profile.   

Finally, the Starbucks image to the public started changing. The image of 1992 consisted of a 

place which you can call “third place”, where you can get the best quality coffee and where 

you can relax. In 2002, the  image had changed to a convenient place, where you can meet 

people and move on and the coffee was just good.  

 

3. Why has Starbucks customer satisfaction scores declined? Has the company’s service 

declined, or is it simply measuring customer satisfaction the wrong way? 

Unfortunately, with  the data available  it  is extremely hard  to  say whether  the  company’s 

service has declined or if there is something wrong with the way that customer satisfaction 

is measured. Even though the evidence shows that customers are not as satisfied as before, 

this does not necessarily mean that the service has declined. It might as well mean that the 

expectations  of  the  customers have been  raised due  to  competition or marketing or  any 

other external forces.  In order to make a fair assessment of the situation however, I will try 

to examine all possibilities starting from the way the customer satisfaction is measured. 

The Customer Snapshot mystery shopper program is a subjective measure to record results. 

If  there  is  a more  than one mystery  shopper  visiting  a  coffee  store,  then  there might be 

inconsistency  between  the  different  mystery  shoppers  regarding  the  definition  of  the 

criteria. For example,  it appears that there  is not enough explanation as to what exactly  is 

defined as clean. Is a store considered to be clean when  it appears tidy and smells nice but 

there are two empty beverages on one table? For Mystery Shopper X, this can be considered 

clean, but for Mystery Shopper Y this can be considered dirty. This  inconsistency could also 

be visible within different stores.   A  lot of times, a mystery shopper goes to the store with 

the predisposition to examine different things during his stay in the store. In order to be able 

to see more consistent results and be able to compare,  I would  like to see how customers 

would  respond  to  certain  criteria  right  after  their  Starbucks  experience  (survey  outside 

store). 

One other thing that  I would  like to see  in the research  is the breakdown of customers by 

number of visits per month. Even though the research breaks down the sample by new and 

established customers,  it would make sense to see what percentage of the new customers 

are regulars and what their attitude towards Starbucks is. Instead what we see is all the new 

customers  clustered  together  and  taking  the  average  of  them  to  determine  the  overall 

opinion of Starbucks. Both of these are just assumptions as to what could have been wrong 

with the way Starbucks is measuring its customer satisfaction. Again, these assumptions are 

based on  the evidence available  in  the  case.  Let’s now  see why  the  customer  satisfaction 

scores have declined. 

A very possible explanation to this could be because of the growing customer base. As  it  is 

suggested  in Exhibit 8 of the case, the  less satisfied customers are the new customers that 

have  visited  Starbucks  for  the  first  time  within  the  past  year.  On  the  other  hand,  the 

established customers (first visited Starbucks 5+ years ago) appear to have a better overall 

opinion about Starbucks. This does not necessarily mean  that  the service of Starbucks has 

changed. It rather more closely leads to the conclusion that the new customers have higher 

expectations which could have been a result of more information available, getting used to 

the  coffee  experience  culture, more  competitors  available.  To make myself  clearer  I will 

provide an explanation of this with an example. Starbucks coffee store on Indiana Avenue in 

Bloomington IN. has been offering the same consistent level of service to its customers since 

its opening in 1994. All the customers are greeted with their first name, and all the customers 

are served within 3 minutes after they arrive in the store. Mr. John has been a regular visitor 

of  this Starbucks  location  since  its opening and  is extremely  satisfied with  the  service. Mr. 

Steve, decided  to  visit  Starbucks  for  the  first  time a  few months ago,  towards  the  end of 

2001. Mr. Steve was a regular of Dunkin Donuts where he would be greeted every day with 

his  first  and  last  name,  the  barista  knew  exactly what  beverage  he wanted,  and  he was 

always served within two minute. Mr. Steve  is not satisfied with the Starbucks service even 

though the service at Starbucks has been the same for the last 8 years.  This example shows 

that even  though Starbucks  could have been  consistent  in  its  service,  it has added a new 

customer (Mr. Steve) to  its customer base who  is not as satisfied because the service does 

not meet the expectations Mr. Steve had acquired from using a competitor.   

Let’s  also  examine  now,  possible  reasons  that  could  have  resulted  in  actual  declining 

customer  service of Starbucks. When Starbucks evolved as a business  it  set  the  standards 

very high for its customers through its value proposition. Even though the company initially 

managed to meet these standards, the retail expansion and the product innovation strategy 

that the company followed along with the customization of the drinks had a harmful effect 

on all three components (coffee quality, service, and atmosphere) of the value proposition 

which  had  led  to  the  declining  effects  of  customer  satisfaction.  The  image  of  the  brand 

changed. The store which used to be known as the “third place”, a place where you could 

relax and enjoy your coffee, was now appealing to a much  larger target market.  It was the 

store  for  everybody.  In  the  past  customers  were  paying  a  premium  for  the  Starbucks 

experience,  but  now  Starbucks was  not  anything  special.  In  the mind  of  the  consumer, 

Starbucks became the norm, a place which was everywhere, with good coffee and consistent 

service. The  loyal customers  lost  the  touch  they had with  the brand;  there was no  reason 

anymore  to pay a premium  for a good coffee when  they could get  it anywhere else  for a 

lower price.  

Starbucks had  about 150%  increase  in  retail  stores  from  1998  to 2002. By  geographically 

clustering  markets,  Starbucks  was  compromising  the  “atmosphere”  aspect  of  its  value 

proposition.  Many  stores  built  were  small  and  did  not  have  seating  or  lounging  place. 

Therefore, the upscale yet  inviting environment  that the company promised with  its value 

proposition and which brought a lot of the loyal customers to the business did not exist any 

more. 

The beverage customization,  the addition of new  items on  the menus and  the  rapid  retail 

store  expansion  had  an  adverse  effect  on  the  other  two  important  aspects  of  the  value 

proposition. Even though, there is no specific evidence cited in the case regarding the quality 

of  the coffee,  I  find  it almost  impossible  for a company to experience a more  than 3000% 

expansion  in  its  stores within 10  years and not deteriorating at  least  some of  its product 

quality. As  I do not have enough data  to support this,  I will make the assumption that the 

addition of  the new  items had an effect  in sacrificing at  least some of the quality that the 

Starbucks brand gave to the consumer. As Starbucks was “caffeinating’ the world,  it meant 

that product sales increased throughout the company. Statistically speaking, the probability 

of a product being sold lacking the necessary quality was highest. In the mind of a Starbucks 

consumer or any consumer a bad experience sticks out. 

The  other  component  of  the  value  proposition,  the  service was  also  hurt.  The  customer 

intimacy  that  helped  build  the  loyal  customer  base  of  Starbucks  did  not  exist  any more. 

Starbucks proudly  stated  that  they delivered on  service and  that  they only hired partners 

that  had  the  ability  to  balance  hard  and  soft  skills  and  deliver  on  that  service.  As  the 

customer base was growing  and  the  complexity of  the drinks  increased  it  seemed almost 

impossible  for  the  partners  to  deliver  on  those  soft  skills.  The  customized  drinks  slowed 

down  the  process  of  delivering  the  beverage  to  a  consumer  and  added  tension  to  the 

partners, making them lose on their soft skills. A lot of the service value was also lost on the 

inconsistency.  The  saturation  of markets  with  retail  stores meant  that  customers might 

purchase  their coffee  from different Starbucks stores  that were convenient at  the  time of 

purchase. If that was true, then it is possible that customers could see an inconsistent level 

of service in stores that did not have the right personnel. 

At  the  same  time,  competition  from  small,  specialty  stores  increased.  As  the  Starbucks 

market  research  revealed,  a  lot  of  small,  independent  coffee  stores  were  perceived  by 

customers to be what Starbucks was and to deliver what Starbucks did in the previous years. 

In fact, the Starbucks model as described through Starbucks value proposition was very easy 

to  imitate. Starbucks was  facing  fierce  competition not  from another  chain, but  from any 

small, independent, specialty store that was located to a close proximity to Starbucks. These 

competitors were more  likely  to offer  the extraordinary  service  and  the  atmosphere  that 

Starbucks had promised. In addition to that, the image of Starbucks had changed in the mind 

of  the  consumers who  saw  the  fast  expansion  of  Starbucks with  the  addition  of  stores 

everywhere, as a way for the company to make more money.  

Looking  at  the  three  factors which  could have  resulted  to declining  customer  satisfaction 

levels  (a.  bad  research  methods,  b.  consistent  level  of  service  but  changing  needs  of 

customers, c. actual service decline), I am more inclined to believe that the lower scores are 

a  combination of  changing expectations of new  customer base  and actual  service decline 

(Exhibit 1). Even though there might be some flaws in the research methods, I do not think 

that  they  are  that  inconsistent  to  disprove  that  the  customer  satisfaction  levels  were 

declining. 

 

4. Describe the ideal Starbucks customer from a profitability perspective. How valuable is 

a highly satisfied customer to Starbucks? What would it take to ensure that this 

customer is highly satisfied? 

The ideal Starbucks customer from a profitability perspective is the loyal customer who visits 

the store on an average of 18 times per month. If we accept that there is a high probability 

of correlation between number of visits and satisfaction level, then it is safe to assume that 

this  ideal  customer  who  visits  18  times  per month  is  also  a  highly  satisfied  one.  Using 

company  data,  obtained  from  customer  satisfaction  data,  this  customer  spends  $4.42  on 

average  on  every  visit  and  its  average  customer  life  is  8.3  years.  Taking  this  into 

consideration, then the  ideal Starbucks customer brings an average revenue of about $954 

per year or $7924 over its lifetime (see Exhibit 2). Using the same customer satisfaction data 

and  assuming  that  a  highly  satisfied  customer  visits  a  Starbucks  coffee  store  7.2  times  a 

month, then the average revenue that this customer brings to Starbucks  is about $381 per 

year or $3169 over its lifetime.  Ideally, this customer purchases either ready‐made products 

or easy to make beverages so that it does not take much time for partners to get him out of 

the service line. Since there is a direct link between customer satisfaction and loyalty which 

eventually  leads  to  higher  profits,  then  Starbucks  should work  on  raising  the  satisfaction 

levels of its current customer base or making them visit its stores more frequently. Based on 

the rankings of the key attributes that create customer satisfaction, Starbucks should ensure 

that  its  stores  are  kept  clean  all  the  time.  This  can  be  done  by  engaging  partners  into 

cleaning the stores and even helping clean the table of a customer when they have available 

time. Starbucks should also place more emphasis  in  its partners utilizing their soft skills to 

treat the customers as valuable.  

Starbucks can also  try  to promote  its  stored‐value card  (SCV) more. The SVC not only will 

help  its  cardholders  to  experience  reduced  transaction  times  which  translates  to  faster 

service  and  therefore  higher  satisfaction,  but  it  also  motivates  the  customer  to  visit 

Starbucks  more  often.  At  the  same  time,  Starbucks  can  gather  and  use  the  customer‐

transaction data to improve the experience. 

Another thing that Starbucks can do to ensure that the customer is highly satisfied is to try 

to  deliver on  its  value proposition.  It  should make  sure  that  the  service  is  as  fast  as  the 

customer wants it to be, the partners will remember to greet regulars with their first name 

and the quality of its products will be of the highest level. This might require an investment 

from  the  company,  whether  that  translates  to  more  labor  or  better  training  or  even 

withdrawing products  from  its menu. At  the  same  time,  adding  lounging  areas  and more 

comfortable chairs can encourage customers to feel more relaxed while in the store. Larger 

tables  and  power  plugs  to  accommodate  laptop  use  will  also  not  only  lead  to  higher 

satisfaction  but  also  to  higher  revenues  through  use  of  the  T‐Mobile  Hotspot  wireless 

internet service.  

 

5. Should Starbucks make the $40 million investment in labor in the stores? 

First  let’s  examine what  needs  to  be  done  for  Starbucks  to  get  a  positive  return  if  they 

decide to proceed with the $40 million investment.  

If Starbucks makes  the $40 million  investment  in  labor  for  its 4574 stores,  the  investment 

comes  to be about $8,750  for each  store. Since  the goal of  this  investment  is  to  increase 

satisfaction  let’s  see how  this  translates  into number of  customers  that need  to  go  from 

being satisfied to being highly satisfied. From Exhibit 3 we can observe that the difference in 

revenue per year from a highly satisfied to a satisfied customer  is about $172. That means 

that in order for Starbucks to break even for this investment, it needs to turn 50 customers 

(8750/172) from being satisfied to be highly satisfied in each of its stores. From Exhibit 3 in 

the case we know that the average daily customer count, per store  is 570. This means that 

Starbucks needs to turn 50 of 570 or 9% of its customers from satisfied to highly satisfied in 

order  to break even. There are however  some major assumptions  that are being made  in 

this  case.  First,  the  assumption  is  that  speed  of  service  is  the  number  one  driver  for 

satisfaction and that the additional labor will provide the increase of speed of service. This is 

not  true  however.  As we  can  see  from  the  rankings  of  the  key  attributes  by  Starbucks 

customers,  fast service  ranks #6  in  importance. A second assumption  is  that all stores are 

equal  in size, number of people they serve, location and prices and that all the stores need 

this additional  investment.   A final assumption  is that satisfaction  is correlated with  loyalty 

and that if a satisfied customer becomes highly satisfied then the number of visits per month 

to the store will increase along with his ticket size. 

If  customer  satisfaction does not  increase,  an  alternative break‐even  venue  for  Starbucks 

would be to acquire new customers. In this case, an additional 7 customers should come to 

each store every day as a result of this  investment. This translates to an additional 32,000 

customers  per  year  for  all  stores.  Alternatively,  if  the  number  of  customers  remains  the 

same, $0.05 additional should be spent by each customer in each visit in order to break even 

(see Exhibit 4).  

Since  there  is a  link between customer satisfaction,  loyalty and average  ticket size,  then  if 

the  investment will  increase  the  customer  satisfaction  it would make  sense.  There  is  no 

question that  increased customer satisfaction will translate to more sales. The big question 

however is will the investment lead to increased customer satisfaction? 

Based on  the  company’s  research,  it  is evident  that only 10% of  the Starbucks  customers 

have asked  for a  faster, more efficient service. Even  if the $40 million  investment  is made 

and customers get a  faster service,  there  is a big  risk  in  losing value  in some of  the other 

perceptions. Having more partners  in  a  specified work area might  lead  to  the  risk of  less 

friendlier, less attentive staff and might also risk the loss of the personal treatment. It even 

appears  impractical  and  inefficient  to  allocate  the  $40 million  investment  equally  to  the 

4574 stores.  It would make sense to allocate the money based on size of store, number of 

customers,  location and need  for additional  labor. There would be no need  to  invest  in a 

store where all customers are highly satisfied and there would be higher need to invest in a 

store where there is a high percentage of less satisfied customers.  

Based on the above assumptions,  I believe that Starbucks should only  invest the money  in 

labor wherever needed and in what amount needed. A good way to do that would be to do 

a more  thorough  analysis  of  its  customer  base  and  identify  areas where  people  are  less 

satisfied because of the speed of service and then  invest  in those  locations only. Hopefully 

the addition of extra labor in those locations would eliminate problems associated with fast 

service and treating the customer as valuable.  

At  the  same  time however,  I believe  that  there  are  far more  important  investments  that 

need to be made and part of that $40 million could be used for those investments. As a first 

step,  it would be a good  idea to establish an  internal strategic marketing group that would 

coordinate  actions  of  the market  research  group,  the  category  group  and  the marketing 

group. This would give the opportunity for Starbucks to get faster feedback from customers, 

and  be  proactive  instead  of  reactive.  As  77%  of  the  company’s  revenues  came  from 

beverages which were handcrafted and since  there was a problem with service  times,  the 

company  could  find  other ways  of  increasing  its  productivity  at  the  point  of making  the 

drink, such as investing in new machines or removing unpopular beverages from the menu. 

The money could also be spent on better training of partners’ “soft skills” in order to ensure 

that the customers are treated the way the Starbucks has promised them that they would.  

Concluding, I would like to add that an investment in adding more labor to stores might help 

the company increase some of its satisfaction levels and maybe even get a good return out 

of  it, but  from  the data available  in  the  case  it  appears  that  Starbucks has  a  lot of other 

problems  that needs  to  tackle. They need  to  re‐evaluate  their value proposition, examine 

how their expansion strategy has led to the deterioration of their brand image and find new 

ways to satisfy the customer. 

 

 

 

Exhibit 1 

Change of Customer Expectations and Customer Service for Starbucks from 1992 to 2002 

 

 

             

 

1992          2002 

 

Exhibit 2 

  Highly Satisfied Customer 

Ideal Customer 

Number of Starbucks visits/ month 7.2 18 

Average ticket size/ Visit  $4.42  $4.42 

Total revenue/ month  $31.82  $79.56 

Total revenue/ year  $381.84 $954.72 

Average customer life/ years  8.3  8.3 

Total revenue over customer lifetime  $3169.27  $7924.18 

 

Exhibit 3 

  Satisfied Customer Highly Satisfied Customer 

Number of Starbucks visits/ month 4.3 7.2 

Average ticket size/ Visit  $4.06  $4.42 

Total revenue/ month  $17.46  $31.82 

Total revenue/ year  $209.50 $381.89 

Difference between revenue of Satisfied Customer vs. Highly Satisfied customer 

$172.39

 

 

 

 

 

 

 

Customer Expectations

Customer Service

Exhibit 4 

  Current situation  Break‐even customer count 

Break‐even ticket size 

Average hourly rate  $9.00  $9.00  $9.00 

Total labor hours per day, average store 

51.4 54.3 54.3 

Labor cost/ day, average store  $462.6 $488.70 $488.70 

Average ticket  $3.85  $3.85  $3.90 

Average daily customer count  570  577  570 

Revenue  $2194.5  

Revenue – Labor Cost  $1731.90  $1731.90  $1731.90