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Maestría de Gestión de Sistemas y Servicios de Salud
“Instituto Lazarte”
“Análisis de Tendencias y Escenarios en el Funcionamiento del Servicio
de Salud Mutual – Fesalud”
Estudio de Caso: Sustentabilidad de la Mutual Gremial Médica del Dpto. Gral.
Obligado – FESALUD bajo un Modelo de Integración Virtual con la Asociación
Médica del Dpto. Gral. Obligado
Alumno: Lic. Valtcheff Marinoff, Juan Martín
DNI Nro.: 26.159.340
Tutor: Dr. Ariel Torres Morales
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INDICE
Introducción
Cap. 1: “Marco Conceptual”
1. La Prospectiva
1.1. Prospectiva: riesgo e Incetidumbre
1.2. Continuidades y Rupturas,
1.3. Prospectiva y Planificación
1.4. Prospectiva y Cultura
1.5. Prospectiva e Innovación
1.6. Prospectiva y Estrategia
1.7. Gobernanza
1.8. Gobernanza y Prospectiva
Cap. 2: “Metodología”
2. Introducción a los procedimientos y las Tecnicas Metodológicas de la
Prospectiva.
2.1. Conceptualización del Término de Prospectiva
2.2. Escenarios
2.3. Desarrollo del Método de Prospectiva
2.3.1. Análisis de Escenarios Tendenciales
2.3.2. Construcción de Escenarios Alternativos
2.3.2.1. ¿Cómo formular el Problema?
2.3.2.2. ¿Cómo iniciar el análisis?
2.3.2.3. ¿Cómo cerrar el análisis?
2.3.2.4. ¿Cómo identificar las alternativas más representativas?
2.3.3.5. ¿Cómo identificar las consecuencias de cada alternativa?
Cap. 3 “Aplicación del Método”
3. Desarrollo del Método
3.1. Historia de la AGM y Fesalud
3.2. Proceso Gobernante Presente
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3.3. Análisis Tendencial
3.3.1. Disponibilidad de Datos Iniciales
3.3.1.1. Análisis de Resultados Mensuales Fesalud – AGM
3.3.1.2. Evolución de Resultados de Balances Combinados en Gráficos
3.3.1.3. Verificación de Hipótesis
3.3.1.4. Extracción De Resultados
3.3.2. Aportes Mensuales desde Fesalud a la AGM – Gastos Administrativos
“Origen y Destinos”
3.3.3. Comparativo en la Distribución de Recursos entre Gastos Prestacionales
y No Prestacionales con el Circulo Médico de Entre Ríos. Eficiencia de Gastos.
3.3.4. Recupero de la Cuenta de Gastos Administrativos de Fesalud.
Comparativo
3.3.5. Viabilidad Legal del Aporte Mensual
3.4. Construcción de Escenarios
3.4.1. ¿Cómo formular el Problema?
3.4.1.1. ¿Cómo llegar a la pregunta Central?
3.4.1.2. ¿Indentificación de los Actores
3.4.1.3. Identificación de la Posición de esos Actores (Intereses y Valores)
3.4.1.4. Lista de Cuestiones: Variables Explicativas y Factores Vinculantes
3.4.2. ¿Cómo Iniciar el Análisis?
3.4.3. ¿Cómo cerrar el Análisis?
3.4.4. ¿Cómo identificar las alternativas más reprentativas?
3.4.5. ¿Cómo deducir las consecuencias de cada Alternativa?
Conclusiones y Discusión de Resultados
Bibliografía
Anexos:
Anexo 1: Balances Fesalud 1999 – 2011,
Anexo 2: Excenarios y Variables,
Anexo 3: Ingresos y Egresos AGM Julio,
Anexo 4: Gastos Administrativos Asociación,
Anexo 5: Distribución de Gastos Prestacionales y No Prestacionales,
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Anexo 6: Déficit AGM – MGM,
Anexo 7: Ingresos y Egresos AGM Setiembre.
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INTRODUCCIÓN
La inclinación por desarrollar el siguiente trabajo es que resulta interesante
conocer como el Servicio de Salud Mutual del Dpto. General Obligado –en
adelante FESALUD- con un modelo de administración particular por la
influencia profunda en las decisiones de sus finanzas por parte de la Dirección
Asociación Gremial Médica del Dpto. Gral. Obligado (en adelante AGM), se
encuentra en peligro de seguir sustentándose en el tiempo. La probable causa
de ello, se verá, está en la decisión de la dirección de la Asociación Gremial
Médica de captar parte de los ingresos brutos del Servicio de Salud Mutual en
concepto de donación para el financiamiento de gastos de la Asociación, la
cual los asume en nombre de FESALUD, pero técnicamente corresponden a
esta última.
Esta situación se ha logrado por el tipo de estructura de gobierno que poseen
ambas instituciones, ya que repiten los miembros de Comisión de la AGM en el
Consejo de FESALUD. Esta estructura también es la que determinó la decisión
de llevar a cabo una integración virtual hacia delante con FESALUD, con la
intención de seguir captando recursos adicionales a los ingresos generados por
la Asociación, evitando de esta forma tener que tomar posibles decisiones
eficientes, que hoy por hoy demuestran ser difícilmente sustentables. El estudio
de la estructura de gobierno con sus actores, fines y objetivos, será punto de
estudio importante para el análisis de situación.
Ante este panorama sesgado y acotado, nace la necesidad de conocer la
tendencia a la que lleva este modelo de administración y, proponer en
consecuencia a la dirección, escenarios alternativos de acción.
Se abordará la investigación bajo el marco de la Prospectiva Estratégica y
mediante el uso del método de Análisis de Tendencias y Construcción de
Escenarios.
Este método se inscribe en el campo de las ciencias sociales, como un
subcampo llamado estudio de futuro, y forma parte también de la familia de
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técnicas de planificación, como un método de previsión, siendo la prospectiva
su ámbito específico de pertenencia.
Esta herramienta como tal, permite la exploración de imágenes de futuros
alternativos y comparativamente contribuye a construir una visión de futuro
(que es el futuro deseable) en términos de organización, administración de
recursos y servicios.
Además, la construcción de escenarios es un método de análisis y proyección
de la realidad en la medida en que ayudará a estudiar los problemas críticos de
esta organización y a prever posibles desenlaces. Los escenarios (de
tendencia o alternativos) se definen como la descripción de una situación futura
y la secuencia de eventos que permiten avanzar hacia ella. Estos permitirán
utilizar un método para transitar desde una situación actual hacia una situación
futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho tránsito.
En este trabajo, serán los escenarios puestos a consideración de la Comisión
de Dirección junto con una propuesta de intervención sustentada en la
experiencia del tránsito recorrido en la formación de este trabajo para así llegar
finalmente a la puesta para la toma de decisión del camino a seguir.
El siguiente trabajo se organizará por partes. Un primer capítulo estará
destinado al desarrollo de la base conceptual a utilizar, en nuestro caso la
prospectiva estratégica en una organización, explicando el marco teórico y
técnico en el que se encuentra el desarrollo de la base. Se expondrán los
distintos marcos en los que suele aparecer la prospectiva, sea de riesgo,
incertidumbre, cultura, etc. Y finalmente una introducción al tema de
Gobernanza y su relación con la prospectiva. Este punto será de interés para
evacuar dudas acerca de esta variable que en general es su ausencia o
presencia la que determina el avance de distintas iniciativas.
En un capítulo siguiente se tratará la Metodología aplicada, haciendo una
descripción general del método. Se abordará también la conceptualización de
la misma. Se hará un pormenorizado desarrollo de los procedimientos en la
recolección, presentación y análisis de datos. Se detallarán sus características
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y establecerán sus límites. En este apartado se irá marcando el mecanismo de
fijación de los objetivos de estudio y las técnicas para la identificación de las
variables claves.
En el 3er capítulo se hará el desarrollo en forma aplicada del método
propuesto, que consta de dos grandes partes: el análisis tendencial y de
escenarios. El análisis tendencial constará de tres partes: Análisis de datos
utilizados, evaluación de los resultados y la correspondiente extracción de las
conclusiones.
En forma complementaria se desarrollarán otros tres estudios los cuales
permitirán tener una radiografía concreta del modelo de administración actual
del servicio:
1) Uno de estos estudios constituye el análisis de los orígenes y destinos de los
aportes mensuales que Fesalud destina en cada ejercicio a la AGM.
Los aportes que Fesalud hace a la AGM son en concepto de “gastos
administrativos”. Para encontrar justificación de los mismos, se propone
conocer el “mecanismo” de imputación de estos recursos a los distintos rubros
de gastos de la AGM,
2) Del análisis anterior y como segundo estudio surge la necesidad de conocer
el porcentaje de distribución que Fesalud hace de sus gastos, tanto
prestacionales como no prestacionales, y compararlos con otros Servicios
similares para concluir con un indicador de eficiencia que brinde información
acerca del desempeño del servicio,
3) Finalmente, será necesario también analizar la Cuenta ¨Recupero de
Gastos¨ del Balance de la Asociación ya que este es el paso final en el que se
plasma la decisión definitiva del motivo para el uso de los recursos del Servicio
Fesalud hacia la AGM.
Finalmente, el desarrollo del procedimiento hasta llegar a la identificación de
las variables alternativas y representativas, llegando a la construcción de los
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escenarios probables, posibles y deseables, los cuales constituyen el objeto del
siguiente trabajo, proponer alternativas viables, concretas, deseables de acción
a los miembros de dirección junto a un posible camino de acción.
Por último, se elaborará la conclusión en base al desarrollo general del trabajo.
Partiendo del ámbito histórico general tanto de los servicios como de la
Prospectiva, hasta llegar a “ver” los motivos, causas y herencias históricas que
llevaron al momento actual de ambos servicios.
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Capítulo 1: “Marco Conceptual”
1. La prospectiva
En muchas ocasiones quienes piensan en el futuro se sienten comprometidos
con su modelación y su construcción diaria. De alguna manera, gran parte de
los investigadores orientados a estudiar los futuros posibles están convencidos
de que su relevamiento supone una herramienta indudable para moldear los
caminos y los horizontes del porvenir.
No obstante, los estudios de futuro no son ejercicios de ciencia-ficción o
simples planteamientos visionarios de pensadores futuristas. Tampoco son
discursos proféticos o repeticiones de tendencias a partir de presentes
supuestamente inmutables. Los estudios de futuro exigen manejos
metodológicos específicos y controles racionales y discursivos aptos para no
"caer" en simplificaciones y futuros deseados que no se puedan realizar. Son
ejercicios sistemáticos y pormenorizados más que hipótesis clarividentes. Son
estudios críticos y contrastables más que certezas indudables. Al igual que en
el caso del conocimiento científico. Siempre dejan lugar para otros futuros o
escenarios posibles. Sus resultados y sus procedimientos son compartibles
con otros investigadores y no se postulan como el resultado mágico de un
grupo de iluminados que son capaces de mirar el futuro en una bola de cristal.
La diferencia más importante entre el futurismo y los estudios de futuro radica
en la contrastación permanente y el monitoreo que postulan y practican los
segundos. Mientras los futuristas edifican un porvenir imaginario a partir de sus
intuiciones, quienes realizan estudios de futuro contrastan sistemáticamente
sus previsiones y sus sospechas con otros actores así como con tendencias,
proyecciones y diferentes escenarios posibles. Esto no significa que los
estudios prospectivos puedan realizarse con autonomía de las valoraciones de
quienes las desarrollan. Implica que los deseos y las valoraciones pretenden
ser controladas y contrastadas tanto con otros sujetos (que poseen
valoraciones diversas) como con datos de la realidad que puedan refutar a los
simples deseos del investigador.
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Asimismo, la prospectiva no constituye una mera proyección de los sucesos
actuales sino un punto de partida para el diseño y la elaboración de políticas y
estrategias destinadas a alcanzar los objetivos de cualquier institución u
organización en las sociedades contemporáneas. La prospectiva posee una
orientación propositiva, es decir, que esta fuertemente vinculada con la toma
de decisiones. Con la previsión de lo que puede suceder y con las acciones
que se deben llevar a cabo para que los sucesos del futuro se transformen en
una ayuda y no en un estorbo o en una frustración. A diferencia de otro tipo de
estudios científicos, que en algunos casos pueden tener una búsqueda teórica,
la prospectiva es pragmática: busca conocer para trasformar (Godet, 1993).
En palabras de Godet: "El sueño fecunda la realidad; conspirar por un futuro
deseado es no sufrir más por el presente. Así, la actitud prospectiva no
consiste en esperar el cambio para reaccionar -la flexibilidad por sí misma no
conduce a ninguna parte-, sino que pretende dominar el cambio en el doble
sentido, el de la preactividad (prepararse para un cambio esperado) y el de la
proactividad (provocar un cambio deseado): es el deseo, fuerza productiva del
futuro."
Quienes hacen prospectiva están generalmente preocupados por la
sustentabilidad y los senderos sobre los que se van construyendo los futuros.
Consideran que las decisiones que se toman hoy generan tendencias hacia
determinados horizontes. Y que las decisiones que no se toman hoy pueden
impedir la posibilidad de construir determinados futuros. Esto significa que
cada determinación, o la suma de ellas, van esculpiendo una serie de futuros
posibles. Y decimos en plural "futuros" porque no todo es previsible y no
sabemos cómo pueden actuar los individuos, los grupos y las instituciones.
El futuro es una construcción colectiva que no puede ser delineado
indefectiblemente. Sin embargo, sabemos que existen tendencias.
Conocemos, por ejemplo, que en una sociedad que asume el pluralismo, la
equidad y la resolución pacífica de sus conflictos como forma de convivencia
diaria es más probable que se alcancen futuros democráticos que en aquellas
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sociedades en donde las consignas cotidianas riman más con el autoritarismo,
con la violencia, la injusticia y la corrupción. Este proceso es muy similar al
refrán popular de que cada persona cosecha lo que siembra. De alguna
manera el presente es la siembra y en el futuro se recolecta el resultado de lo
que se ha hecho. Aunque no haya garantías (porque los desastres naturales o
los imponderables son posibles) es más probable una buena cosecha en el
campo de quien sembró con dedicación e inteligencia, que en otro terreno
donde se diseminaron semillas sin responsabilidad ni cuidado.
Los estudios prospectivos suelen estar comprometidos no sólo con la
sustentabilidad del desarrollo sino con la superación de los problemas del
presente. Quienes estudian el futuro consideran que no hay determinaciones
que impliquen condenas a repetir el presente. Creen que es posible, con
voluntad y reflexión crítica, vencer las fuerzas sociales o naturales que impiden
el mejoramiento de la calidad de vida. Y que algunas tendencias que hoy
parecen modelar un futuro determinado pueden ser vencidas con voluntad,
rigurosidad, inteligencia y trabajo. De la misma manera que no hay presentes
únicos (que siempre es posible tomar más de un camino) también es verdad
que no hay futuros únicos. Que cada uno de los futuros posibles son hijos de
las opciones que se deciden en el camino.
Otro de los beneficios que conlleva la prospectiva es que permite generar
consensos, articular futuros deseables (dentro de los posibles) y contribuir
desde las políticas y las acciones presentes a delinear proyectos de futuro. De
esta manera, quienes realizan estudios de futuro se encuentran
comprometidos con la discusión sobre agendas de políticas y la jerarquización
de acciones dispuestas para encaminar los presentes. Quienes realizan
estudios prospectivos comienzan por entender el pasado e interpretar cómo
esos pasados dieron origen a este presente. O para plantearlo de otra forma,
cuáles aspectos de esos pasados fueron verdaderamente responsables de
orientar su propio futuro.
Las generaciones futuras dependen no sólo de las decisiones que tomemos en
el presente sino de las formas en que imaginamos el futuro. Las proyecciones
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que hacemos sobre el mañana suelen influir o por lo menos condicionar ese
porvenir; si, por ejemplo, especulamos con que el futuro nos depara sólo
destrucción, aparecerá como impensable el compromiso con el porvenir. Si,
por el contrario, imaginamos que en el futuro nos esperan horizontes más
justos, más bellos, más humanos, el trabajo por prever algunas de sus
tendencias (y orígenes en el presente) aparece como un desafío intelectual y
ético indudable y estimulante.
Quienes ensayan estudios de futuro consideran que esas realidades de los
tiempos por venir son el resultado de los comportamientos y las acciones que
se realizan hoy. De alguna manera, quienes se orientan al estudio del futuro
son optimistas acerca de la posibilidad del hombre y de las sociedades para
construir "mundos" y "futuros".
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las
acciones que desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafíos
acerca de cómo se construye el futuro a través de las acciones presentes. Los
estudios que tienen por objeto develar los futuros posibles no solo están
comprometidos con el devenir sino que intentan conocer los procesos posibles
que puedan llevar hacia determinados futuros deseables, no como manera de
"imponer" valores o "gustos" de quienes llevan a cabo los estudios sino como
herramientas para detectar cuáles son los caminos críticos y los elementos
decisivos que permiten la apertura de unos u otros futuros. De hecho, uno de
los beneficios indudables de estos ejercicios es la rutina creativa que implican
y exigen. Quizás las utilidades de estos estudios (y su impacto social u
organizacional real) puedan vincularse más con la sagacidad y agudeza que
desarrollan que con la justeza del futuro descripto.
La prospectiva no sólo distingue tendencias y hace proyecciones; también
puntualiza los acontecimientos y los hechos que orientan el presente hacia
determinados futuros. Esto es lo que hace de los estudios de futuro algo más
que una disciplina descriptiva: además de conocer las fuerzas históricas que
pueden orientar las sociedades hacia determinadas realidades, quienes
desarrollan ejercicios prospectivos plantean tanto los futuros posibles y los
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probables como así también lo deseables. El reconocimiento de las acciones y
los procesos necesarios para orientar los destinos hacia uno u otro futuro es
parte del relevamiento y de las conclusiones que todo estudio prospectivo
puede llevar a cabo.
En este marco, las disposiciones necesarias para realizar estudios
prospectivos deben poseer ciertos rasgos imprescindibles:
* Una imaginación acotada, sistemática y enmarcada en lógicas
fundamentadas. Esto implica diferenciarse de cualquier razonamiento solo
intuitivo, alejado de los datos existentes y las tendencias arraigadas.
* Una comprensión de las regularidades, las rupturas y las coevoluciones, es
decir, la aceptación de que las fuerzas y las multicausalidades parten de lo
existente y no de del deseo de quien realiza el ejercicio prospectivo.
Comprender las regularidades supone conocer las tradiciones y todo lo que
tiende a repetirse, ya sea por costumbre, por causas naturales o por voluntad
de ciertos actores sociales que tienen capacidad para imponer un derrotero
determinado en un momento histórico específico.
* Una capacidad de detección de los "acontecimientos", es decir, aquellas
situaciones que, por su influencia e importancia pueden torcer, cambiar,
modificar, tergiversar o alterar ciertas regularidades, tradiciones, continuidades
o procesos.
1.1. Prospectiva, riesgo e incertidumbre
La emergencia de los estudios de futuro se relaciona con la complejidad
creciente del mundo. La incertidumbre y el riesgo aparecen como el marco
dominante sobre el que se montan los acontecimientos del porvenir. Si bien la
contingencia y la velocidad aparecen como los rasgos más actuales de nuestra
época, también sabemos que cada paso que se asume implica consecuencias,
muchas de ellas no previstas. En este marco, los estudios de futuro exigen una
reflexión sobre las herencias de las decisiones que se toman a diario. El
pensamiento prospectivo demanda una responsabilidad sobre el presente al
plantear no sólo el estudio de los futuros posibles sino también la discusión
sobre los legados que implican las acciones actuales.
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Todo estudio de futuro supone enfrentar los desafíos de la incertidumbre y
prever los impactos que estos futuros deseables o no deseables deparan a
nuestras sociedades. Como toda proyección, los estudios de futuro aparecen
como comprometidos con la previsión y el ejercicio imaginativo de modelar
dichas previsiones. Así, los estudios de futuro permiten postular problemas y
soluciones futuras más allá de que esos "futuros" se consoliden realmente.
El hábito que supone buscar soluciones a problemáticas de futuro aparece
como una capacidad inminente a los estudios de futuro. Permite imaginar
situaciones y estar más preparado para las sorpresas del porvenir. Es
justamente esta característica de los estudios de futuro lo que permite
acostumbrarse a la incertidumbre como rasgo indudable de la actual etapa de
la modernidad. Y esa capacidad de previsión y de plantar desafíos y
alternativas disímiles es lo que hace de la prospectiva un ejercicio no solo
intelectual sino práctico en relación con los desafíos concretos.
1.2. Continuidades y rupturas
La dinámica social, científica y tecnológica característica de la actualidad ha
planteado la necesidad de anticiparse a los cambios debido a que la evolución
de las sociedades se caracteriza por la aparición súbita de eventos
inesperados. Mientras que el planeamiento normativo o las proyecciones
tienden a generar tendencias y extrapolaciones históricas, los estudios de
futuro parten del reconocimiento de la contingencia y por lo tanto intentan
plantear diversos futuros probables con el objeto de poner el énfasis en las
estrategias necesarias para afrontar las consecuencias de cada uno de ellos.
Algunos de los desafíos más atractivos de esta lógica de previsión se
sustentan en el planteo de hipótesis acerca de las rupturas y de las
consecuencias que ellas implican.
Haber pensado la irrupción de determinados fenómenos obliga a plantearse
caminos alternativos y soluciones hasta el momento impensadas. Implica,
asimismo, superar el concepto "lineal" de tiempo que postulaba una evolución
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directa y acumulativa entre el presente y el futuro. A diferencia de esa
temporalidad absolutamente previsible, los estudios de futuro intentan
identificar los "saltos" y las "rupturas" en los ejercicios prospectivos. Aspiran a
plantear las variadas opciones que depara la dinámica compleja de un mundo
globalizado cuya realidad responde a múltiples causas.
La interconexión creciente entre diferentes esferas de la vida dificulta trazar
una única forma de previsión en relación al porvenir. La dinámica social,
política y económica exige estar preparados para transitar caminos
impensables y de alto riesgo. En el contexto de esta contingencia, los estudios
prospectivos constituyen una herramienta necesaria tanto para el planeamiento
estratégico como para la construcción de agendas de las políticas públicas en
el marco de la detección de futuros supuestos.
En las ciencias sociales se asume que las ideas y las percepciones que los
actores tengan acerca del futuro influyen de alguna u otra manera en él. En
otras palabras, los seres humanos son los únicos capaces de influir, a través
de su voluntad, en los hechos futuros. Si, por ejemplo, una sociedad comparte
el consenso mayoritario de que su porvenir depende de la educación
tecnológica y de la producción industrial y de servicios y además invierte en
ese proyecto gran parte de su capacidad social, es harto probable que su
futuro esté de alguna manera ligado a un determinado clima económico y
social. No significa necesariamente que sea eficiente en el logro de sus
proyectos, entre otros factores porque nunca depende sólo de variables locales
y endógenas. Significa que su horizonte estará, por lo menos, sustentado en
un marco de referencia determinado. Y esto como resultado de una voluntad
colectiva orientada a un horizonte. Los estudios de futuro, a priori, permiten
develar qué espacios existen realmente para desarrollar determinadas
elecciones.
Retomando el ejemplo anterior, una prospectiva tecnológica debiera brindarnos
información (a partir de un seguimiento de desarrollos similares en otros países
y de capacidades instaladas en el ámbito local) acerca de qué trayectorias
tecnológicas son las más probables, cuáles son las más competitivas, cuáles
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las que permiten una mayor tasa de empleo laboral y cuáles tienen más
posibilidades de sustentabilidad en el tiempo.
De alguna manera, las estructuras existentes y las percepciones (ideas o
políticas) dominantes son las fuentes que utilizan los estudios de futuro para
desarrollar sus investigaciones. Esta es la razón por la cual se requieren datos
fidedignos y opiniones de actores calificados para intentar develar cuáles son
las tendencias y las convicciones que impulsan, generan o condicionan
determinados futuros.
En síntesis, la prospectiva permite el acostumbramiento a la dinámica compleja
del futuro, comprendiendo la contingencia creciente que caracteriza la
sociedad contemporánea. En segundo término, la escenificación de futuros
pretende determinar las posibles rupturas capaces de quebrar las evoluciones
lineales. Por supuesto, la prospectiva es más eficaz en manos de quiénes son
los actores más dispuestos a las transformaciones. En la prospectiva
tecnológica, por ejemplo, quienes mayores esfuerzos realizan en la
construcción de escenarios son aquellos que postulan sus conclusiones como
puntos de partida para construir futuros. La complejidad que deviene de los
ejercicios prospectivos no sólo permite reducir la incertidumbre sino que,
además, permite acostumbrarse a la complejidad, la multicausalidad y al
pensamiento transdisciplinario.
Por último, desde una perspectiva del presente, los ejercicios de futuro
permiten la ampliación de los horizontes posibles y, por homología, de los
presentes realizables. En reiteradas ocasiones se ha afirmado que los estudios
prospectivos remiten más al presente que al futuro: intentan prever para tomar
las decisiones cotidianas.
De alguna manera, los estudios de futuro tienen dos recorridos paralelos. Por
un lado pretenden describir escenarios a partir de sus características
constitutivas. Por el otro, intentan inducir los pasos de la sociedad hacia
algunos de ellos que son percibidos como más deseables que otros. Conocer
los marcos teóricos desde los cuales se sistematizan los futuros es una
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exigencia de honestidad intelectual. La misma honestidad que se requiere para
asumir que toda prospectiva supone un nivel de direccionalidad (el horizonte
deseable y "futurible", deseable y posible, elegido para encaminarse a él), y el
necesario consenso que requiere su evaluación y elección para encaminarse a
su realización.
La direccionalidad puede ser ejemplificada en una frase como la siguiente:
"Podemos y debemos orientarnos a determinado futuro planificando el acceso
a ese porvenir". El consenso, por su parte, puede ilustrarse en una afirmación
como la que sigue: "El futuro es una construcción colectiva".
Sintetizando, la prospectiva brinda la posibilidad de:
Comprender la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la idea
de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y
las fuerzas que permiten (o direccional hacia) uno u otro futuro.
Prever las posibles rupturas que pueden quebrar, reorientar, cambiar o
potenciar ciertas evoluciones.
Acostumbrarse a la complejidad: aceptación de que los futuros son el
resultado de una inmensa cantidad de factores diferentes y no el efecto de
causas únicas. Y que incluso el azar y lo imprevisto juega su rol en la
constitución de la historia y del futuro.
Ampliar los horizontes posibles y los presentes realizables: comprender
que no hay futuros únicos ni tendencias unívocas y/o determinantes.
Aceptar que la importancia de la voluntad humana y los consensos
alcanzables son factores fundamentales para modelar futuros.
1.3. Prospectiva y Planificación
Los estudios de futuro, en tanto son dispositivos de previsión, mantienen una
íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas, privadas o
públicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para diseñar orientaciones y
desplegar actividades y acciones. Las conjeturas de futuros facilitan la
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reducción de las incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos
racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los ejercicios de prospectiva suelen brindar información acerca de las fuerzas
que en determinada dimensión, variable, producto o esquema organizativo
presentan determinadas direcciones. Esto significa que elaborar hipótesis
sobre el futuro brinda un marco sobre el cual proyectar acciones en el tiempo.
Para una institución escolar, por ejemplo, un estudio de futuro puede implicar
el reconocimiento acerca de los cambios de población en el futuro, la conjetura
acerca de los saberes considerados legítimos por una comunidad, la formación
que reciben (y recibirán) los futuros docentes, las demandas venideras de las
familias de los alumnos, etcétera. Relevamientos como estos (en una
perspectiva micro, como puede ser un departamento o una organización, una
empresa o un club) nos pueden brindar elementos para planificaciones más
adecuadas a las posibles dinámicas y necesidades del entorno futuro.
Como se ha dicho, los estudios prospectivos no son simples imaginaciones
acerca del porvenir. Poseen lazos y articulaciones con el pasado y son de
alguna manera continuidades y cambios pero siempre en relación con su
procedencia y su origen. De ahí que la construcción de escenarios permita
contribuir al diseño de proyectos concretos, tanto de mediando como de largo
plazo. Los escenarios futuros nos proveen elementos acerca de los
acontecimientos capaces de irrumpir en las tendencias "normales" que
separan al presente del futuro.
El auge de la planificación a partir de la década del 30 del siglo pasado (tanto
en el Estado como en las empresas), tenía como denominador común la
creencia en la evolución lineal, normativa y centralizada. El resultado de esta
visión implicó un planeamiento tecnocrático aislado de los actores sociales y
ajeno a cualquier dinámica diferente a la lineal y tendencial: el "futuro" de
quienes planificaban hace cincuenta años era simplemente la proyección del
presente, con el agregado de un mayor o menor desarrollo y/o crecimiento y
bajo la forma de recetas copiadas de la experiencia de los países centrales.
Así, la planificación normativa se sustentó en procedimientos, en "recetas"
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técnicas y de gestión supuestamente aplicables en cualquier terreno, sociedad,
organización o Estado, despreocupada de todo contexto.
Los imponderables y la incertidumbre no aparecían como problemas o
elementos a tener en cuenta en el diseño de los proyectos y las
planificaciones. La crisis del Estado benefactor, acompañado del crecimiento
de la incertidumbre como clima social dominante, obligó a repensar los
"grandes planes" con lo que se acostumbraba a modelar el futuro. Tal como
afirma Aguilar Robledo1, el punto de partida holístico que caracteriza a las
disciplinas vinculadas con la planificación viró entonces: "...desde una
perspectiva comprehensiva hacia una más estratégica, desde un enfoque
central o regional hacia uno local; desde una visión desde arriba hacia una
desde abajo; y por último, pero no menos importante, de aportar la racionalidad
para la intervención del Estado en un territorio específico, hacia una
perspectiva basada en la construcción de consensos".
Los cambios en el concepto de planificación implican un pensamiento
estratégico basado en la existencia de muchos futuros posibles y en la certeza
de que la dinámica y la incertidumbre rodean las acciones sociales, políticas y
económicas. La superación del modelo planificador normativo exige
planteamientos sobre futuros posibles donde orientar los proyectos. Requiere,
además, realizar estos planteos desde múltiples miradas disciplinarias para no
caer en abordajes ciclópeos que terminan apareciendo como inabordables. Al
igual que los modelos más actuales de planificación, los estudios prospectivos
acotados parten del reconocimiento de estructuraciones previas (exógenas)
pero al mismo tiempo nos pretenden develar la lógica endógena de cada uno
de las dimensiones que pretendemos estudiar y las particularidades que hacen
de esos fenómenos dimensiones capaces de orientarnos a diferentes
horizontes.
Coherentes con los enunciados estipulados por las corrientes teóricas
institucionalistas y evolucionistas, los estudios prospectivos parten de la
1 http://www.opcyt.setcip.gov.ar/la_prospectiva_2.htm
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convicción de que es posible que exista "algo" capaz de transformar un
subsistema (por ejemplo, lo organizacional, el educativo o el tecnológico) sin
que dependa de aspectos exógenos como la situación económica, el clima
cultural o la valoración social de la educación en un determinado momento
histórico. Según estas perspectivas existen trayectorias históricas propias (que
pueden ser de una organización, una empresa) que pueden explicar (o
modelar) un contacto original con el entorno. Que unas elecciones
determinadas y caminos específicos (sistemáticos y coherentes) permiten
generar "éxitos" particulares, incluso, en un clima de fracaso genérico. Para
decirlo con un ejemplo: sólo desde trayectorias innovativas específicas puede
demostrarse que algunas organizaciones similares en condiciones
estructurales iguales a las del resto generen niveles de calidad superiores a
sus semejantes.
Enmarcados en las concepciones del sociólogo francés Pierre Bourdieu
podríamos afirmar que los "campos", sean políticos, deportivos, económicos,
religiosos o tecnológicos, etc., tienen dinámicas de autonomía relativa con
relación al entorno y que no dependen totalmente de él para desarrollar
rupturas. Es justamente esta particularidad lo que ha hecho de la planificación
central, característica de los Estados de bienestar, una práctica en desuso,
debido a las múltiples "sorpresas" que provienen de la articulación entre cada
una de las dimensiones y la lógica específica de cada una de ellas.
Tanto el discurso de la planificación como el de los estudios de futuro
comparten un concepto clave heredado de la modernidad: la idea de progreso
o de desarrollo. Este concepto estimula a ambas disciplinas a pensar las
trayectorias más adecuadas. Sin embargo, la planificación, en su origen, ha
supuesto una linealidad evolutiva capaz de ser transitada con la sola ayuda del
saber y la racionalidad técnica. Esta orientación normativa ha sido superada
por una más "estratégica" que asume la incertidumbre y el progreso como una
posibilidad (basada en la voluntad social y política) pero no como certeza
evolutiva. En este sentido la planificación estratégica se articula con la
prospectiva al asumir los futuros como posibilidades y no como certezas, como
resultados de articulaciones entre voluntades e incertidumbres, que necesitan
21
de consensos para superar los riesgos críticos que implica el dinamismo de las
organizaciones o sociedades complejas.
Otro de los elementos que hacen de la planificación y de las prospectivas
disciplinas que poseen trayectorias similares, es el hecho de que asumen la
construcción de consensos como externalidades (o beneficios secundarios) de
sus planteos y estudios. Los estudios de futuro, al estar comprometidos con
develar los futuros posibles (y dentro de ellos los deseables) necesitan de
consensos explícitos para "forzar", dentro de lo posible, hacia alguno de los
futuros posibles, sabiendo que existen senderos críticos e imponderables que
requieren maniobras aptas para situaciones imprevistas. Algunos
prospectivistas han llegado a afirmar que lo fundamental de los estudios de
futuro no son las presentaciones de futuros posibles sino justamente los logros
consensuales que se logran en el trayecto para llegar a armar un escenario de
futuro. Quienes afirman esto parten de la base de que la voluntad social y
política (sobre todo cuando es mayoritaria y expresa la convicción de un
colectivo) es la única arma capaz de aprovechar las oportunidades que brinda
un "futuro abierto". Y no parecen ser ingenuos quienes sostienen que un
estudio sistemático de las tendencias y proyecciones estructurales, articulados
con los escenarios posibles y la voluntad social manifiesta (de orientarse hacia
algún horizonte) implica una apertura de posibilidades, una ocasión adecuada
para contribuir al éxito de determinados futuros, eliminando (o impidiendo el
desarrollo) de otros menos deseables.
Es este el marco a través del cual la prospectiva se vincula estrechamente con
la planificación: en la articulación entre previsión y voluntad de construcción de
futuros. Ambas tradiciones comparten la creencia (enraizada profundamente
en la modernidad y en la aceptación de la idea de "progreso") de que el futuro,
más allá del riesgo y la incertidumbre, es más o menos susceptible de recibir
una fuerte influencia. Ambas disciplinas puntualizan, también, que existen
sujetos o actores capaces de orientar el desarrollo, el crecimiento o el
progreso. Pueden variar en la identificación de dichos sujetos, y afirmar que el
Estado, las firmas (las empresas), las elites políticas o un sujeto social popular
son los actores más importantes a la hora de organizar, torcer u orientar
22
determinado futuro. Además, más allá de construir o prever un futuro, ambas
han llegado a tener en los últimos decenios una relevancia singular (sobre todo
en los países centrales) en lo que respecta a "construir agenda" es decir, a
imponer cuáles son los horizontes sobre los que realmente se trabajará para
orientar el porvenir, y cuáles son los puntos centrales de la agendas sobre los
que se debe debatir.
En cualquiera de las áreas que se realizan planificaciones y estudios
prospectivos, el resultado de los mismos, expresados en documentos, suelen
tener impacto más allá de ser acertados o adecuados, por el solo hecho de
sugerir determinadas áreas de discusión y de acción. El correlato de este
impacto sugiere que los estudios de futuro no sólo poseen una externalidad
relativa a la construcción de consensos sino que implican el posicionamiento
de temáticas, áreas de interés, jerarquías y clasificaciones determinadas.
Estas problemáticas no garantizan que no existan otras visiones sobre los
futuros posibles y realizables; solamente garantizan que los escenarios
instituidos van a ser parte del debate de los mismos. Tanto la planificación
como los estudios prospectivos imponen los ejes de discusión y los marcos
sobre los que éstos de desarrollan.
En ciertas oportunidades los estudios de futuro no son previos a las
planificaciones sino que aparecen como herramientas que son utilizadas en
forma paralela al diseño de planes específicos. Cuando se trata de trazar los
senderos críticos de la gestión de un proyecto, en diversas organizaciones se
suelen montar escenarios prospectivos adecuados para imaginar soluciones.
Aunque no siempre estos ejercicios se realizan de un modo sistemático, ellos
están orientados a develar los acontecimientos, las situaciones y los cambios
que pueden influir en la trayectoria del o los proyectos. La opción que implica
postular alternativas de desenvolvimiento no sólo permite imaginar respuestas
creativas sino que dota de capacidades preventivas ante la incertidumbre y la
velocidad que caracterizan a la modernidad tardía.
El reconocimiento de su utilidad y su ejercitación no deliberada y no
sistemática plantean la necesidad de dotar a los planificadores de las
23
herramientas más utilizadas en el desarrollo de los ejercicios de futuro. Lejos
de lo que se supone, la prospectiva no implica únicamente postulados de largo
plazo, sino que su ejercicio permite posicionar sucesos o procesos de
horizontes cercanos, aptos para generar tendencias y prerrequisitos de
implementación.
La condición para superar la construcción de escenarios no sistemáticos, es
decir, horizontes aleatorios y alejados de monitoreos metódicos, deviene tanto
de la postulación de los futuros como áreas de incertidumbre y al mismo
tiempo de construcción y delimitación posible.
Además de los usos vinculados con la planificación, la prospectiva puede
utilizarse como un mecanismo paralelo a la gestión estratégica. Las tareas,
actividades y acciones que se realizan son el resultado de una planificación
que implicó la descripción del contexto. Y todo contexto organizacional o
institucional esta inserto en complejas y diferentes dimensiones causales. Ese
punto de partida requiere del conocimiento de las trayectorias y de las historias
particulares de cada ámbito específico. Para decirlo de otro modo: toda
aplicación, o gestión, supone una descripción del entorno lo suficientemente
profunda como para entrever qué respuesta o consecuencia tendrá la
ejecución de determinado proyecto. Aunque sea en forma intuitiva, los
ejecutores de proyectos, iniciativas o programas, suponen que determinada
acción implicará un resultado. Sin embargo, los efectos no siempre
presuponen una única consecuencia. Esta es la causa por la que "montar"
escenarios alternativos de futuro puede llegar a ser una herramienta eficaz
para prever resultados o imaginar acciones alternativas a las previstas.
La relación temporal entre pasado, presente y futuro es la que orienta los
estudios de futuro. Una buena descripción de los acontecimientos, los
procesos y las rupturas sucedidas en el pasado pueden brindar elementos
para sensibilizar las orientaciones futuras o para alertar acerca de
continuidades y cambios. Como el futuro no es algo directamente deducible del
pasado y las organizaciones y sociedades asumen roles de actores que
pueden o no reproducir el o los argumentos del pasado, la comprensión
24
objetiva de lo sucedido asume un papel decisivo para cualquier ejercicio de
futuro. Si bien se supone que describir el presente o el pasado es una tarea
más sencilla que postular futuros, las diferentes versiones posibles acerca de
cómo es el mundo (o una situación, o una empresa, o una escuela, o un barrio,
etc.) condiciona el punto de partida sobre el que se realizarán los ejercicios de
futuro.
Las descripciones no son únicas porque dependen del punto de vista (es decir
de la teoría) con el cual y desde el cual se mira y se juzga la realidad. De ahí
que una misma situación pueda ser descripta de diferentes formas según qué
investigador realiza la observación. Existen descripciones cuyo interés radica
en los procesos y en la medición comparativa de ellos, lo que los lleva a
cuantificar los resultados de su observación. Existen otros investigadores cuyo
interés es relevar las rupturas y las significaciones de los cambios, razón que
los lleva a realizar relevamientos cualitativos, capaces de desentrañar
percepciones del mundo, opiniones e ideas capaces de explicar las
motivaciones de determinados sucesos. Ambas formas de relevamiento de
datos pueden ser ejercitadas por separado, en forma paralela o
consecutivamente. De todas formas, la descripción que se lleve a cabo, o más
bien, los resultados de esa descripción, condicionará cualquier intento de
estudio de futuro.
Al igual que en el caso de las descripciones del presente y del pasado, la
prospectiva utiliza los mismos mecanismos de relevamiento. De un lado hecha
mano a herramientas cuantitativas que permiten establecer proyecciones de
tendencias hacia el futuro o establecer escenarios cuyos procesos sean
captados en forma conmensurable. Del otro, a herramientas cualitativas útiles
para captar las significaciones, los sentidos, las ideas que los actores pueden
convertir en voluntad, llevándolos a la práctica y estableciendo nuevas
situaciones u originando nuevos procesos.
De alguna manera, la relación que se establece entre la construcción de
escenarios y planificación supone:
25
La delimitación de las características del entorno, es decir, el
conocimiento de todo lo que rodea a un sistema, a una organización o a
una empresa. Supone conocer rasgos demográficos, culturales, laborales
e históricos que influyen en la formación y la socialización inicial de los
actores. Demanda reconocer los hábitos culturales que reconocen las
familias como costumbres y como tradiciones. Exige, además, reconocer
las tendencias pedagógicas y las influencias mediáticas que impactan
sobre la población.
La delimitación de los posibles factores de cambio y de las tendencias
que tienden a la regularidad, es decir, a la repetición: implica detectar qué
actores, instituciones o tendencias sociales, económicas o políticas
aparecen como factores capaces, por ejemplo, para reorientar los planes
de estudios y las trayectorias institucionales de determinada
organización, y al mismo tiempo para detener los cambios o para
reproducir lo existente. Detectar las variables-fuerza que son capaces de
generar cambios (o de impedirlos) en el futuro "Institucional" en su
conjunto, o conocer las dimensiones que pueden impactar en una
escuela en particular es uno de las tareas más importantes para quienes
buscan describir escenarios de futuro. Trazar hipótesis sobre esas
"fuerzas" o tendencias implican la posibilidad de adecuarse con mayor
nivel de respuesta a las mutaciones e incluso a las repeticiones.
Proyectar escenarios alternativos imaginando las herramientas
necesarias para adecuarse a cada uno de ellos supone no sólo conjeturar
escenarios devenidos de la compleja trama de tendencias-características
del entorno y orientación de los actores y las instituciones, sino que
implica elaborar hipótesis acerca de cuáles de esos escenarios tienen
mayores posibilidades de realizarse y cuáles son más deseables. Si
volvemos al ejemplo de la institución escolar, la tarea consistiría en
plantear un número acotada de escenarios conceptualizando sus
características y al mismo tiempo conjeturando las posibilidades de
orientarse hacia alguno de ellos.
Estrategias para lograr el escenario "apuesta" en el marco de una
planificación. Esta etapa implicaría puntualizar las orientaciones que
debieran instrumentarse para dirigirse hacia determinado futuro posible.
26
Implicaría detectar las tendencias y adecuar las planificaciones o
diseñarlas tomando en cuenta los cambios. En nuestro caso supondría
planificar para diferentes escenarios posibles u orientar las
planificaciones existentes hacia futuros alternativos.
1.4. Prospectiva y cultura
La elaboración de ejercicios de prospectiva supone tener en cuenta lo
existente y (de ser posible) ciertas dimensiones contingentes ligadas a la
incertidumbre. En este sentido, toda prospectiva necesita de insumos
provenientes de los actores sociales, de los cambios que estos llevan a cabo y
de las mutaciones de las que son objeto.
La construcción de escenarios exige proyectar ciertas acciones y conductas de
los individuos, los grupos sociales, las sociedades, las instituciones, las
corporaciones y las comunidades de interés. No hay posibilidad de prescribir
cursos de acción si no se "conoce" a los sujetos de esos trayectos, si no se
toman en cuenta las capacidades de los mismos para organizar, gestionar y
orientar esos trayectos. Esos actores sociales, sean individuales o colectivos
son la base estructural sobre la que se monta la prospectiva. Pueden estar
preparados o no para el futuro. Pero son quienes permiten, facilitan, impiden o
motorizan los proyectos y las orientaciones sociales. En su presente y su
pasado se encuentran las marcas que hacen de una sociedad un territorio fértil
para desarrollar y orientar, por ejemplo, políticas tecnológicas y científicas.
Toda construcción de escenarios futuros necesita de actores que la gestionen
y adapten a las nuevas circunstancias que se van sucediendo. Y cada
escenario exige ciertos prerrequisitos (educativos, culturales, institucionales,
operativos, etc.) cuyas bases sociales deben conocerse para poder
instrumentarse, o crearse de ser necesario. De alguna manera existen
capacidades cognitivas más o menos desarrolladas para relacionarse con el
futuro. Las instituciones, organizaciones, empresas o simples actores aparecen
con mayores disposiciones para interrogar los futuros y conformar escenarios
27
que se transformen en "escenarios apuesta" o desafíos capaces de reducir la
incertidumbre.
Las ciencias sociales pueden ayudar a diagnosticar las bases estructurales de
los problemas a los que se tiene que enfrentar la sociedad. Dicha evaluación
debiera ser coherente con los prerrequisitos de los cambios tecnológicos
necesarios para nuestro país, empresa o institución. O, para decirlo de otra
manera, debieran expresar las fortalezas y las limitaciones de índole social
existentes en cualquier proyecto de desarrollo tecnológico.
A la vez, todo diagnóstico social debe suponer los escenarios sociales más
probables con que tendrá que enfrenarse la sociedad argentina o sociedad de
una institución. Esto implica detectar, por ejemplo, las dimensiones más
relevantes para las orientaciones tecnológicas más adecuadas a nuestra
realidad. Exige advertir cuáles de ellas son más realizables y cuáles poseen
mayor dificultad de implementación en el marco de los requisitos estipulados
por las orientaciones tecnológicas elegidas. Supone, además, puntualizar los
nudos de conflicto y los actores sociales ganadores y perdedores de los
eventuales trayectos tecnológicos. Estas mismas recomendaciones pueden ser
tomadas en cuenta para montar cualquier ejercicio de futuro: si tomamos una
escuela, será imprescindible detectar los actores internos y externos capaces
de imprimir una orientación determinada a la institución. Pero detectar los
actores no alcanza para proyectar las posibilidades de alcanzar uno u otro
futuro. Es imprescindible conocer qué capacidades reales tienen de obtener el
liderazgo de ese proceso, qué actores se enfrentarán a esas orientaciones y
cuáles permanecerán pasivos. De alguna manera esas disposiciones aparecen
en los rasgos culturales de los actores: existen algunos que son más
dinámicos, otros más pasivos. También aparecen quienes pueden llegar a
oponer una oposición conservadora. El rol de los actores y los recursos con los
que cuentan para imponer determinada orientación son elementos centrales a
la hora de definir trayectorias potenciales. Obviamente que el juego de los
actores no alcanza por si mismo para llevar a cabo los ejercicios de futuro.
Conocer en profundidad el presente institucional, la influencia (y la orientación)
que tienen los inspectores, delimitar la novedad de las sugerencias que
28
provienen de los ministerios, colabora para establecer cuáles son los futuros
posibles de esa escuela.
Se debe detectar cuáles son las instancias y los cursos de acción más
adecuados a los perfiles comunicacionales existentes para generar
construcciones de agenda y consensos afines con la implementación de las
políticas tecnológicas elegidas. Esto implica adoptar lenguajes ajustados a los
receptores y articular mensajes capaces de impactar positivamente en las
estructuras cognitivas existentes.
Se deben evaluar, además, las expectativas acerca de las inversiones futuras
en tecnología, tanto desde el punto de vista educativo como cultural. Esto
exige revelar los espacios sociales más reactivos o sensibles a los usos y las
políticas tecnológicas, como así también a los actores que aparecen como más
apegados al cambio tecnológico. En síntesis: detectar los sujetos más
apocalípticos y aquellos más integrados en relación con la tecnología, sobre
todo entre aquellos que poseen capacidad de decisión y poder simbólico sobre
el resto de la sociedad.
En otro nivel, la prospectiva social puede proveer de insumos para detectar
cuáles áreas tecnológicas, educativas, empresariales, culturales, etc., pueden
ser más necesarias para las situaciones sociales futuras. Es decir, construir
hipótesis acerca de cuáles de los trayectos tecnológicos tendrán mayor nivel
de impacto sobre los problemas sociales futuros, cuáles menos y en qué
medida, cuáles de ellos tienen capacidad de favorecer políticas de
mejoramiento de la calidad de vida y cuáles de impactar negativamente en el
ámbito social - organizacional. Prever por último los actores sociales,
sectoriales o institucionales que se verían favorecidos del desarrollo de tal o
cual tecnología.
En lo que respecta específicamente a las ciencias sociales debieran proveer
información acerca de los escenarios necesarios para que, por ejemplo, una
medida tecnológica, educativa o cultural pueda ser difundida exitosamente
sobre el resto de los actores institucionales. Escenificar los futuros sociales y
29
su vínculo e impacto sobre las tecnologías supone evaluar o monitorear los
impactos que éstas han generado sobre el tejido social y evaluar los resultados
de esas relaciones.
En términos macrosociales podríamos afirmar que la evaluación de escenarios
sociales debiera permitirnos trazar hipótesis sobre las culturas (o
disposiciones) necesarias para hacer funcionales a determinadas tecnologías y
las culturas que aparecen a priori como obstaculizadoras o disfuncionales con
dichas tecnologías. En términos gráficos el vínculo podría representarse de la
siguiente forma:
Prospectivas culturales y tecnológicas
CULTURAS
TECNOLOGÍAS A B
1 Cultura social apta
para el desarrollo de
esta tecnología.
Cultura social
dominante no apta
para el desarrollo de
esta tecnología.
2 Cultura social
dominante no apta
para el desarrollo de
esta tecnología.
Cultura social apta
para el desarrollo de
esta tecnología.
Encontramos entonces que las Cultura A es apta para absorber la tecnología
1, y la Cultura B es apta para la Tecnología 2.
Delimitamos cuáles son aptas (o más funcionales) y cuáles no. Este es quizás
una de las labores fundamentales de la prospectiva social, de la misma
manera que es imprescindible saber cuáles tecnologías serán absorbidas
(social, cultural y económicamente) en forma más rápida y con mayor
receptividad por una sociedad caracterizada por determinados problemas.
30
1.5. Prospectiva e innovación
Los escenarios permiten vincularse con al incertidumbre de una manera más
ajustada a los tiempos que corren. Ante la imposibilidad de realizar previsiones
evolutivas las organizaciones pueden adoptar posicionamientos a futuro que
sean capaces de reducir el riesgo. La prospectiva tiene como objetivo crear
capacidad de adaptación a los futuros más que predecir eventos. La creación
de disposiciones "mentales" capaces de resistir los vaivenes del cambio
aparece como un capital decisivo si se trata de ubicarse en el cambiante
devenir de una sociedad compleja. Las organizaciones y las agencias que se
relacionan con la escenificación de futuros acceden a una sensibilidad mayor
en relación con las trayectorias de desarrollo y de planificación. Para decirlo de
otro modo: los estudios de prospectiva mantienen mayor contacto y parentesco
con la innovación que su inexistencia como preocupación organizacional. El
análisis prospectivo no solo busca detectar grandes "rupturas" en los procesos
(en nuestro caso administrativos, estructurales y tecnológicos, de cambios en
la demanda o de impacto de nuevos competidores) sino ejemplificar cuáles
aparecen como los caminos más adecuados para mutaciones incrementales,
es decir, pequeñas innovaciones.
La prospectiva no solo sirve como herramienta previa a la planificación.
También puede ser útil para la gestión, sobre todo cuando se trata de aplicar
herramientas a un entorno o mercado cambiante. El dinamismo y la reducción
del ciclo de vida de los productos y los servicios exigen un tipo de predicciones
diferente al existente en épocas menos complejas. Los sistemas de
producción, de distribución e incluso los mecanismos de publicidad tienden a
estar cada vez más condicionados por la innovación y la globalización.
Innovación que se expresa tanto en la gestión, el gerenciamiento y el
planeamiento como en la aplicación de conocimiento científico de base a la
producción. Tanto la innovación como la globalización generan cambios
profundos en la conducta de los consumidores lo que se traduce en nuevos
desafíos que deben afrontar las empresas.
31
La llamada sociedad de riesgo o de incertidumbre imprime un nuevo sesgo a la
planificación clásica de los negocios. Las empresas, cualquiera sea su tamaño
deben estar preparadas para el cambio y de alguna manera preverlo o
generarlo a partir de la innovación.
A diferencia de las invenciones o los descubrimientos científicos, las
innovaciones para ser tales requieren la aceptación del mercado. Las
innovaciones asumen cinco formas diferentes (Shumpeter, 1954):
La introducción de un nuevo producto o el mejoramiento de la calidad de
un producto,
Un nuevo proceso de producción,
La apertura de un nuevo mercado,
El desarrollo de una nueva fuente de insumo,
Cambios en la organización,
Habitualmente se considera que la innovación implica únicamente un cambio,
una mutación o simplemente una modernización de algo existente. Se suele
utilizar como sinónimo de invención. Sin embargo, la innovación, sobre todo
desde Schumpeter hasta la actualidad, supone un vínculo estrecho con una
realización ligada (por lo menos al interior del capitalismo) a su valorización en
el mercado, es decir, a su potencialidad lucrativa. La innovación es el proceso
de acreditación por parte del mercado de un cambio o de una adecuación
(completa o parcial) de un producto, un servicio, un proceso, un cambio
organizacional o una actividad.
El mercado, más allá de cualquier juicio de valor acerca de las formas
intrínsecas de distribución, aparece como una institución encargada de
sancionar qué bienes, procedimientos o actividades deben ser (o son)
consideradas innovativas. Obviamente que esta aseveración no implica
ninguna consideración acerca de qué actores o instituciones tienen más poder
para sancionar esas victorias o fracasos y quienes son (o terminan siendo) los
castigados y/o los premiados.
32
Como se afirmaba más arriba, la innovación es definida aquí como un
concepto de índole básicamente socioeconómico, en la medida que no
depende directamente de la invención o del conocimiento científico (definido
éste como búsqueda de verdades al interior del mundo fáctico). Por innovación
puede entenderse, entonces, la utilización, aplicación y transformación de
conocimientos científicos, técnicos o de procedimiento (provenientes de las
ciencias fácticas (sociales o naturales) y de las formales) para resolver ciertos
problemas concretos, ocupar lugares vacíos o abrir nuevas fronteras
comerciales, y que, juzgados en forma positiva por uno o más mercados, se
constituyen en "exitosos" en términos económicos.
Uno de los elementos que caracterizan a la innovación actual es su creciente
cercanía o articulación (temporal y espacial) con la investigación científica. Es
decir que la tecnología ya no se ejercita como un proceso autónomo ingenieril
sino que depende cada vez más de las habilidades o capacidades cognitivas y
de procedimientos que provienen de la ciencia. Y, por supuesto, que la ciencia
depende cada día más de la aplicación tecnológica potencial de los
conocimientos desarrollados en su seno, es decir, de las herramientas
tecnológicas dispuestas tanto para la investigación básica como para la
operativa.
Un elemento que caracteriza a las innovaciones tecnologías de principios del
siglo XXI es el hecho de que no son elegidas en razón de su (aparente u
"objetiva") superioridad o eficacia. Su éxito o su eficacia proviene de que han
sido elegidas o sancionadas positivamente por el mercado. A ésta
característica se la conoce como "rendimientos crecientes de adopción", y
pone en evidencia que las innovaciones están condicionadas más por su
demanda que por su precisión, creatividad y/u originalidad o calidad con la que
han sido creadas. De alguna manera la invención es la creación de un
producto, un proceso, una idea, etc. que puede o no tener una sanción positiva
por parte del mercado. Por el contrario, la innovación supone una aplicación
comercial que crea riqueza y es intrínsecamente comercializable.
33
Existen cuatro formas diferentes de clasificación de las innovaciones en lo que
respecta al impacto que imponen. En primer término aparecen las
innovaciones progresivas o incrementales (características de las actuales
industrias automotrices). En segundo término la innovación radical (cuya
ejemplificación podría ser la aparición de las ruedas de caucho). En tercer
término, los sistemas tecnológicos (cuyo paradigma podría ser la red eléctrica).
Y por último las Revoluciones Tecnológicas, cuyo ejemplo más actual podría
resumirse en la PC, ya que impacta en todas las esferas de la sociedad,
transversalmente, y no sólo en un sector específico. En este marco, la
prospectiva puede colaborar para orientar las disposiciones (y los recursos)
hacia escenarios más innovativos, es decir más vinculados con la sociedad del
conocimiento, con la economía intangible, con el pensamiento complejo y con
la incertidumbre, característica de las épocas porvenir. Como desarrollábamos
más arriba, la prospectiva no solo es una búsqueda por reducir el riesgo y la
incertidumbre, sino que generaba, de por sí, capacidades como para
vincularse con el cambio. En el ámbito de la producción, sea ésta industrial o
de conocimiento científico, elegir la orientación hacia la que se quiere llegar
aparece como una exigencia indudable para reducir las posibilidades del
fracaso. Si tomamos el ejemplo de una escuela deberíamos prever cuáles son
los conocimientos que dentro de cinco años van a ser los más demandados o
útiles para los actuales alumnos. Si nos ubicamos en una agencia
gubernamental local, como el caso de un municipio, debiéramos prever el
impacto ambiental de la radicación de industrias combinado con los
indicadores a futuro de desocupación y de nuevos asentamientos urbanos.
También podríamos evaluar qué huellas implicarían las posibles
incorporaciones de formas de control ciudadano (mediante herramientas
informáticas) en la gestión local.
Como el futuro es algo demasiado importante para que suceda sin que nos
cuestionemos sobre su irrupción, la prospectiva suele valorar lo innovativo
como aquello capaz de "quebrar" las regularidades y generar escenarios
novedosos2. De ahí que existan muchos más ejercicios prospectivos
2 Definición a Cargo de Shumpeter, Joseph en “History of Economic Analysis”. 1954.
.
34
vinculados con la innovación, y especialmente con la tecnología, que con otras
disciplinas. La prospectiva tecnológica, encargada de focalizar la influencia de
la investigación científica en la producción, la distribución y el consumo de
productos aparece como decisiva para aquellas sociedades que pretenden
salir de una economía carente de valor agregado o limitada en la incorporación
a las nuevas formas de la economía, más vinculadas al conocimiento, las
organizaciones y a los servicios.
1.6. La Prospectiva Estratégica
La prospectiva estratégica a diferencia de otras corrientes metodológicas es
un concepto relativamente nuevo nacido a partir de los 90´ donde la
anticipación de la prospectiva se pone al servicio de la acción estratégica y
proyecto de la empresa.
Literalmente la definición de Prospectiva en el diccionario (Larousse, Ed. 2000)
es la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas técnicas, científicas,
económicas y sociales que “aceleran” la evolución del mundo moderno, y la
previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias
conjugadas. Por lo tanto hacer prospectiva es interrogarse al respecto de los
grandes problemas, así como explorar los futuros posibles.
Otra definición mas sintética es la de Godet, M. (2007, 10) donde indica que “es
la anticipación para esclarecer la acción”. Esta puede ser aplicada al estudio de
problemas que pueden surgir de cualquier tipo de organización, tanto de rasgos
de alguna población como de una Empresa. En nuestro caso será la Mutual de
Servicios de Salud – FESALUD, una empresa social.
La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el presente
e interpela a la estrategia. Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las
opciones posibles y los riesgos de irreversibilidad y se refiere desde los años
80´ a los escenarios de la prospectiva como testimonio, en especial los trabajos
de Michael Porter (1986). Esto no impide que estos métodos y útiles se
mantengan separados, sino que se juntan a través de distintos métodos.
35
No se trata entonces de estudiar los futuros posibles al azar (que es hacer
futurología), tratando de “adivinar” lo que va a pasar, sino de anticiparse
haciendo las preguntas lo más correctas posible y transitar el camino hacia una
situación deseable fijando los pasos previos, y en consecuencia tratar de
provocar la situación futura ideal. Implica entonces tomar la actitud frente al
futuro deseable de un conspirador proactivo que trata de provocar los cambios
deseados. Esta es una diferencia clave respecto de la estrategia donde la
actitud se asemeja a un asegurador pre-activo que se prepara para los cambios
previsibles pues sabe que la reparación sale mas cara que la prevención. Por
tanto, la conjugación de la prospectiva y la estrategia se conjugan en un
accionar que no sólo busca prepararse para lo que puede ocurrir sino también
tratar de provocar esos cambios deseables, o evitar los indeseables.
Como mencionáramos anteriormente, un complemento de la prospectiva es la
planificación. Esta es una condición necesaria, aunque no suficiente, para un
análisis de prospectiva ya que para ello es necesario concebir el futuro
deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo.
La prospectiva no se limita a la planificación estratégica de corto plazo a través
del análisis del entorno competitivo, sino que las múltiples incertidumbres, que
sobre todo pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el interés
de la construcción de escenarios globales para esclarecer la elección de las
opciones estratégicas y asegurar la perennidad del desarrollo.
Proceso de la Prospectiva Estratégica
36
Gráfico de la concepción prospectiva
Escala del
comport.
anticipado
del suceso
Eje de tiempo
Línea del
horizonte
prospectivo
Pasado Presente Futuro
Salto
cuántico
Actitud anticipadora
Modelo
Utópico
Ubicación
Prospectiva
del suceso
Búsqueda creativa
en latencias pasadas
Fuente: Producción Propia.
El gráfico explica la posición de la prospectiva respecto a los eventos futuros
desde el presente contemplando los variables pasadas. Es decir, que
posicionados en el presente busca en forma creativa a través de la historia, la
cultura, costumbres y herencias decisionales que posicionan a los actores con
intereses y valores y busca provocar el futuro provocando las principales
variables del presente mediante distintas herramientas que serán descubiertas
y puestas a disposición del análisis prospectivo para llevar la organización
desde un modelo utópico hacia uno normativo o deseable, evitando caer en el
modelo utópico.
Entonces, la prospectiva lleva a pensar en el largo plazo, que bajo el ambiente
altamente dinámico y dominado por la incertidumbre de muchas variables, la
prospectiva pretende no solo activar palancas de desarrollo racional sino
también las emocionales, y ligadas al comportamiento y el compromiso de los
actores de decisión con poder. Pretende lograr integrar la cultura y la identidad
de las organizaciones afectadas al tránsito prospectivo.
6. Gobernanza y Estructura de la Organización
37
Esta variable fundamental de ser comprendida para poder llevar adelante el
análisis y aplicación de la prospectiva estratégica, es la presencia y grado de
Gobernanza en la Estructura de la Organización. Esta según Godet, M. (1993,
36) es el conjunto de las disposiciones destinadas a asegurar que la acción de
los dirigentes de la empresa sea conforme a la voluntad de sus accionistas, es
decir, es en cierto modo, el gobierno del gobierno. Sin ella es imposible pensar
llevar a la acción un análisis prospectivo.
Estudiar las disposiciones destinadas a asegurar la acción de los dirigentes y
empleados en la empresa que forman parte de la naturaleza del proceso
decisorio de los distintos aspectos, o de los aspectos sobre los que se quiere
intervenir en nuestro caso, y de la reforma que podrían aportar capacidad de
análisis. Los interrogantes pendientes están ubicados sobre la naturaleza de la
transformación de estas políticas de administración y sus posibles resultados
en las condiciones de llevar a cabo la aplicación de un modelo de
administración efectivo.
Un análisis basado exclusivamente en la identificación de las capacidades
administrativas requeridas para el diseño de las políticas atenta contra la
posibilidad de construir políticas sustentables y efectivas de senderos de
reforma y construcción de una nueva institucionalidad que altere el status quo
presente en la Institución. La introducción del análisis político del “mapa de
actores” de acuerdo a la estructura de la organización, involucrados en el
escenario particular del modelo bajo estudio, es condición indispensable para
explorar las capacidades políticas que permitan un verdadero sendero hacia un
modelo de administración efectivo (Bascolo y Bloch, 2002, 16).
1.8. Gobernanza y Prospectiva3
Del Art. Propuesto en “Gobernanza en salud: un aporte conceptual y analítico
para la investigación de Marc Hufty, Ernesto Báscolo, Roberto Bazzani”, la
3 Texto extraído de los autores Hufty, Marc; Bascolo, Ernesto; y Bazzani, Roberto. “Gobernanza en salud:
un aporte conceptual y analítico para la investigación”. Año 2006.
38
definición utilizada para el término es: “procesos de acción colectiva que
organizan la interacción entre los actores, la dinámica de los procesos y las
reglas de juego (informales y formales), con las cuales una sociedad determina
sus conductas, toma y ejecuta sus decisiones”. A efectos de su tratamiento
como concepto científico, la gobernanza debe referirse a un hecho social bien
delimitado y permitir su observación empírica por metodologías y técnicas
reconocidas como científicas. Aunque para algunos autores, la gobernanza se
encuentre en un estado “pre-científico” y su objeto en proceso de definición,
esta propuesta plantea un objeto delimitado y observable.
Se refieren entonces a la Gobernanza como los procesos de acción colectiva
que organizan las dinámicas de actores y normas sociales, con los cuales una
sociedad determina su conducta. La conducta de una sociedad se refiere a la
manera de tomar y ejecutar decisiones referidas al conjunto social, y a los
arreglos de los actores entre sí. Estos procesos comprenden a la vez los
actores, las acciones colectivas y las normas, tanto formales como informales.
Godet en cambio hace referencia al término en forma más sencilla. Se refiere a
la Gobernanza como el conjunto de disposiciones destinadas a asegurar que la
acción de los dirigentes de la Empresa sea conforme a la voluntada de los
accionistas.
Modos de gobernanza y los procesos de cambios
Siguiendo con la investigación de Hufly, Báscolo y Bazzani, se ha definido
modos de gobernanza como “los arreglos por los cuales el nivel de poder y
autoridad es ejercido, involucrando en forma variada sistemas formales e
informales, auspicios públicos y privados, mecanismos regulatorios y
normativos”. Reconocer los mecanismos horizontales (de cooperación) y o
verticales (de jerarquía) de regulación social permite describir las estructuras
de gobernanza, con su influencia sobre los actores involucrados en la
organización de los procesos de producción sociales de bienes o servicios.
39
Ouchi incorpora “la percepción de equidad” (legitimidad) de la construcción de
normas sociales que regulan la conducta de los actores y definen la
apropiación de recursos. De esta forma, Ouchi reconoce la legitimización de la
construcción institucional como proceso colectivo. En este caso, los actores o
agentes no sólo tienen intereses particulares, sino también son portadores de
valores sociales. La producción social de valores tiene implicancia sobre la
legitimación de los mecanismos de regulación y en cuanto a su influencia sobre
la determinación de objetivos individuales. Según Benson (10) introduce la
caracterización de los actores por sus intereses y valores, en donde la
divergencia y conflictividad entre los intereses y valores se resuelve por
mecanismos de regulación que son parte de los arreglos institucionales.
Ouchi identifica distintos modos de gobernanza: mercado, jerarquía y clan,
caracterizados por el tipo de los mecanismos de regulación establecidos para
resolver las brechas de objetivos entre organizaciones y actores individuales.
Los mecanismos de regulación son rasgos distintivos de los arreglos
institucionales (llamados modos de gobernanza). Los modos de gobernanza no
son creados para ser eficientes, sino moldeados por los intereses y valores de
aquellos actores con mayor poder de influencia. En otras palabras, cada modo
de gobernanza se distingue por los mecanismos de regulación utilizados, los
cuales serán utilizados por aquellos actores con mayor capacidad y poder para
ejercer su influencia en función a sus propios intereses y valores. El proceso
social de construcción de normas sociales alberga una disputa de intereses y
valores que se resuelve (o modera) a través de mecanismos de regulación que
influyen sobre la determinación de la distribución de recursos (dinero y
autoridad) y en los valores en pugna. Por esta razón, la caracterización de
diferentes modos de gobernanza requiere del análisis de los actores
estratégicos con influencia sobre la determinación de los mecanismos de
regulación utilizados, los niveles o espacios de su formulación e
implementación y los puestas en juego que expresan la disputa de economía
política vinculada con el proceso social bajo estudio.
Modos de Gobernanza
40
Modo de gobernanza basado en jerarquía. Este modo tiene mecanismos de
regulación que se basa en reglas y normas burocráticas de la organización. Los
actores hegemónicos se refuerzan con estrategias de autoridad formal, basada
sobre el diseño de burocracias de comando y control (10). Las normas de los
procesos de producción y el monitoreo del desempeño tiene una modalidad
jerárquica y formal. Sus mecanismos de regulación buscan estandarizar los
procesos de producción a través de la especificación de los productos,
procesos y o habilidades necesarios.
Este modelo puede extenderse a la regulación de la relación entre
organizaciones, con creación de nuevas entidades reguladoras en el contexto
de una red, el rediseño de los bordes inter-organizacional, o la especificación
de reglas formalizadas de interacción entre las organizaciones. El actor o la
organización con un rol relevante o influyente sobre la producción de las
normas de regulación tendrán influencia sobre la distribución del poder al
interior del mapa de actores que integran la trama social y productiva de
servicios de salud.
Según Benson, en una red compleja de agencias con variadas fuentes de
poder, esta estrategia tiene limitaciones. Depende si las intervenciones son
legítimas y de un poder efectivo crítico por parte de los actores hegemónicos a
cargo de la gestión de los mecanismos formales de regulación de la
organización, para medir la implantación de las normas formales y sancionar su
no cumplimiento. La legitimidad de estas normas, la complejidad de los
procesos de producción (o su posibilidad de normatización) y las dificultades de
medición y evaluación del desempeño tienen influencia sobre la efectividad de
las normas burocráticas como mecanismos de regulación.
Modo de incentivos (Mercado) de gobernanza. Mientras los mecanismos
burocráticos tienden a influenciar el potencial “oportunismo” de los actores a
través de restricciones a sus conductas, las estructuras de gobernanza
basadas en incentivos orientan las conductas en función de los intereses de los
actores, buscando su coherencia con los objetivos de la organización o red.
Los incentivos tienen influencia a través de los precios relativos pagados por
41
los productos o el tipo de contratos, formas de pago y mecanismos de
asignación de recursos. Los incentivos también operan al interior de las
organizaciones como estrategias intencionales a través de sistemas de
retribución basados en resultados o por medio de las escalas o diferencias
salariales presentes en la misma estructura organizacional, a través del
“mercado interno”, escala salarial o carrera profesional. El nivel y espacio
organizacional (“punto nodal”) en donde se definen los precios relativos o
formas de retribución y los actores que estarán involucrados en la
determinación de la distribución de recursos.
En este modo de gobernanza, la evaluación y monitoreo del desempeño de las
organizaciones se basa sobre sistemas de información dependientes de los
registros de los mecanismos de pago o asignación de recursos y/o los objetivos
priorizados en los sistemas de incentivos. La efectividad de este modo de
gobernanza depende de la legitimidad de utilizar incentivos económicos y la
factibilidad de su implementación. La conducta de los actores regulados
deberían ser “vulnerables” a la estructura de incentivos implementados. La
factibilidad depende de la capacidad de las organizaciones de contar con
información que soporte las evaluaciones y decisiones orientadas a la
aplicación de los incentivos.
Modo de gobernanza basada en valores (Clan). En este caso, no prevalece la
brecha y conflictividad entre intereses privados y de la organización. Por el
contrario, se destaca una visión y valores compartidos que permiten
coordinación de unidades productivas y actores. Los mecanismos de
coordinación son: adaptación mutua a través de comunicación face to face, la
socialización en actividades comunes, la creación de espacios participativos de
trabajo, el desarrollo de comités de evaluación entre pares, o sesiones de
capacitación y sensibilización de trabajo. Si bien estos modelos se caracterizan
por procesos colectivos y participativos de construcción de normas, igualmente
se manifiestan y soportan con alguna forma de conducción y liderazgo. Los
valores, identidad y trayectoria de los actores con influencia sobre la
conducción de este proceso van a ser factores relevantes de la definición
particular de este modelo.
42
La evaluación del desempeño de este modelo se basa en modalidades de
autoevaluación, dependiente de la motivación y participación de los actores
involucrados en el mismo proceso de producción. La producción de indicadores
de evaluación depende de los valores asumidos por el modelo de clan y por la
legitimidad y relevancia reconocida a la autoevaluación como parte del modelo
de gestión.
Las limitaciones de este modo es su dependencia a que los actores
involucrados en el proceso de producción mantengan una conformación
homogénea en cuanto a identidad y valores compartidos. La fragmentación y
diversidad de los actores amenaza el soporte de los valores compartidos como
condición necesaria. Asimismo, un liderazgo claro en la conducción
organizacional puede ser condición para la sostenibilidad de este modelo.
Procesos de cambio de los modos de gobernanza
Rodríguez considera los modos de gobernanza jerarquía, clan (Valores) y
mercado (Incentivos) como entidades no fijas, como medios y productos de la
dinámica de poder de los procesos sociales. El estudio de los procesos de
cambio supone analizar la producción de nuevas normas sociales que regulan
la conducta de los actores sociales y sus relaciones sociales, considerando
intereses y valores en juego, en un marco de actores en disputa de recursos,
considerando a éstos ya sea dinero como poder o autoridad. Este proceso
incluye la relación dialéctica entre estrategias de actores como construcción
instituyente y la influencia del marco de regulación de las normas sociales
como restricción y orientación de la conducta de los agentes sociales.
En esta perspectiva, el análisis de gobernanza de innovaciones en
organizaciones y tramas organizacionales incorpora una perspectiva dinámica
de la economía política presente en la puja y producción de normas sociales.
Los modos de gobernanza son producto de la conflictividad de esta producción
social, y por lo tanto serán medios (formas de regulación) de las estrategias de
los actores estratégicos. La economía política tiene un lugar relevante para
43
explicar esta relación dinámica. Las formas de regulación social son resultado
de la conflictividad de los valores e intereses de los actores y tendrán
implicancias (a través de mecanismos jerárquicos, de incentivos o de clan)
sobre la distribución de recursos (financieros y poder) asignados entre los
mismos actores involucrados y los valores en disputa.
El poder es una dimensión central para explicar la creación de nuevos
mecanismos de regulación y su influencia sobre la conducta de los actores y la
organización de los procesos de producción. Los mecanismos de regulación
refuerzan diferentes dimensiones de poder sobre los actores. Los mecanismos
de regulación que pertenecen tanto al modo jerárquico como de incentivos dan
poder de “toma de decisiones” a los actores con roles formales de dirección,
coordinación, evaluación, control o asignación de recursos. Los modelos de
clan residen y se refuerzan con la utilización del poder “simbólico” de los
actores que lideran los procesos colectivos. El poder simbólico permite
influenciar sobre la producción del “significado” o interpretación de la situación
problemática sobre la cual se asienta la organización. Por último, la capacidad
de definir la agenda representa un poder (no formal), asociada a la posición o
manejo estratégico de dispositivos o mecanismos de gestión de la
organización. Los diferentes tipos de poder se combinan y se ejercen en
interfases sociales entre los actores involucrados, a través de la producción de
nuevas normas sociales o la aplicación de las mismas.
La caracterización de los cambios que se operan en los modos de gobernanza
y sus mecanismos de regulación debe reconocer la dinámica de influencias de
procesos sociales que contienen a actores ubicados en diferentes niveles
institucionales u organizacionales. La configuración de las relaciones entre
diferentes niveles permite una descripción integradora de los diferentes
espacios con influencia sobre el proceso de producción de la “reglas del juego”
formales e informales que condicionan la producción de normas sociales. Por
esta razón, la caracterización del modo de gobernanza no debe ser
interpretado como una clasificación estática, sino como un instrumento analítico
con capacidad para construir taxonomías (ciencia de la clasificación en historia
natural) y su dinámica de cambio. La dinámica de este proceso debe reconocer
44
puestas en juego sobre la distribución de poder y recursos entre actores y
organizaciones involucradas y sobre los valores que prevalecen y legitiman las
normas de regulación social.
45
Capítulo 2: “Metodología”
2. Introducción a los procedimientos y las técnicas metodológicas de la
prospectiva
2.1. Conceptualización del Término de Prospectiva
La percepción del futuro está construida en torno a tres conceptos cuyo
significado resulta necesario definir para comprender mejor sus alcances. Se
trata de los vocablos pronóstico, prospectiva y escenarios.
El pronóstico comprende un conjunto de acciones destinadas a precisar lo
que ocurrirá en el futuro, ya sea como consecuencia de una acción
determinada o de la dinámica evolutiva de un proceso de naturaleza
esencialmente incierta. En otras palabras, es la valoración, con un cierto grado
de confianza (probabilidad), de una tendencia en un período dado. Esta
valoración está basada en datos del pasado y en un cierto número de
supuestos.
La prospectiva, por su parte, consiste en esencia en visualizar el futuro
cuando éste no puede ser visto simplemente como una prolongación del
pasado. Esta visualización requiere tener en cuenta un panorama de todos los
futuros posibles (también llamados futuribles) cada uno de los cuales está
representado por un escenario determinado.
Finalmente, el escenario es una situación que puede o podría presentarse en
el futuro como resultado de una acción humana o de la evolución de
acontecimientos actuales.
Estos tres conceptos aparecen vinculados entre sí con bastante frecuencia.
Así, por ejemplo, el concepto de escenario aparece implícito tanto en el
pronóstico como en la prospectiva. Realizar un pronóstico consiste en señalar
cuál de un conjunto de escenarios futuros posibles es el que ocurrirá. Del
mismo modo, todo proceso de prospectiva lleva implícito un pronóstico aunque
no todo pronóstico sobre el futuro se asienta en un estudio prospectivo.
46
Esta aparente contradicción puede explicarse mediante algunos ejemplos. Así
como las empresas realizan pronósticos de sus ventas o acerca de su
participación en los mercados para el año siguiente, entre otros aspectos de su
negocio, los gobiernos hacen proyecciones sobre las tendencias sanitarias y
educativas de la población o del endeudamiento público o las tasas de interés
bancario por mencionar sólo algunas variables de la vida socioeconómica. Sin
embargo, cabe preguntarse si de la misma forma y con el mismo énfasis las
empresas realizan estudios prospectivos sobre las tendencias futuras de la
tecnología que podrían afectar a sus negocios. Y al mismo tiempo si los
gobiernos estudian cómo será el comportamiento de los mercados
internacionales o cuáles serán los requerimientos educativos para insertarse
mejor en un mundo cada vez más complejo en un futuro mediato.
La prospectiva, entonces, no constituye una mera proyección de los sucesos
actuales sino un punto de partida para el diseño y la elaboración de políticas y
estrategias destinadas a alcanzar los objetivos de cualquier institución u
organización en las sociedades contemporáneas. En síntesis, todo ejercicio de
prospectiva emplea los escenarios como medio descriptivo de sus resultados
en tanto que utiliza los pronósticos para visualizar las características del futuro.
Algunas de las características del enfoque moderno de la prospectiva son:
Está dirigido a la acción y a la definición de prioridades, con un
enfoque preventivo y de anticipación de los problemas: no es un estudio
académico.
No trata de pronosticar el futuro; parte del supuesto de que no hay uno,
sino varios futuros posibles. Conocer las diversas posibilidades y los
caminos hipotéticos permite una gran flexibilidad en la planificación, lejos de la
rígida planificación clásica.
Adopta una visión global y sistémica, dado que entiende los
fenómenos sociales en su complejidad e interdependencia.
Toma en cuenta los factores cualitativos, como el análisis sobre el
comportamiento de los actores.
47
Revisa críticamente las ideas recibidas. Esto se hace sobre la base
de la consulta a expertos, método preferido de la prospectiva. Esto permite
recoger las ideas más audaces e imaginativas, y llegar a sectores de expertos
habitualmente menos visitados por las comisiones y grupos de trabajo oficiales
de planificación.
Otros conceptos relacionados con la prospectiva son proyección, análisis
prospectivo y planeamiento. Proyección es la extensión al futuro de los
desarrollos pasados usando ciertas suposiciones para la extrapolación o
variación de tendencias. Una proyección constituye un pronóstico sólo cuando
está basado en probabilidades. Análisis prospectivo, por su parte, es un
panorama de los posibles futuros o escenarios, que no son improbables a la
luz de las causalidades pasadas y de la interacción entre las intenciones de las
partes interesadas. El planeamiento, según Russell L. Ackoff, entendido como
un concepto estratégico, consiste en la concepción de un futuro deseado y de
los medios prácticos para alcanzarlo. Debe tenerse en claro que el plan (un
instrumento de disciplina y consistencia) es solo una etapa en el proceso de
planeamiento (un instrumento de diálogo).
2.2. Los escenarios
Un número de factores como el incremento de la incertidumbre, la
multiplicación de las interdependencias, la aceleración de los cambios en
algunas esferas de la vida social, así como el enlentecimiento en otras,
obligan a reflexionar de manera prospectiva sobre los escenarios futuros y
sus desafíos, las acciones destinadas a enfrentarlos, y las consecuencias de
esas acciones. El siguiente cuadro4 resume brevemente las distintas
posiciones frente al futuro así como las decisiones sobre escenarios y
estrategias a seguir:
Tipología de Actitudes Frente al Cambio
Actitudes frente al Tipos de escenarios Estrategias
4 Tipología extraída de “Prospectiva Estratégica: Problemas y Métodos”. Mickel Godet, Ed. 2007.
48
futuro
Pasiva No se elaboran
escenarios
Seguir la corriente
Reactiva Escenarios
exploratorios
Adaptación
Preactiva Escenarios
exploratorios y
anticipatorios
Prevención
Proactiva Escenarios
exploratorios,
anticipatorios y
normativos
Voluntarismo
Fuente: Producción Propia
Los escenarios también pueden ser clasificados de acuerdo con la manera
en que son descriptos. Así, se habla de escenarios no formales cuando
constituyen una narración de situaciones que los configuran. De otro modo,
se habla de escenarios formales cuando su descripción se realiza a través
de un conjunto de variables que expresan sus características distintivas.
Dichas variables deben ser descriptas de manera clara y precisa en términos
de sus significados y escalas de medición.
De acuerdo con J.C. Bluet y J. Zemor (1970) el escenario es el conjunto
formado por la descripción de una situación futura (el futurible o futuro
posible) y de la trayectoria de eventos que permiten acceder a él. Los
escenarios se clasifican en posibles (todos aquellos que puedan ser
imaginados), realizables (dentro de los posibles son aquellos que pueden
ocurrir siempre que respeten ciertas restricciones), deseables (aquellos
posibles de ocurrir pero que nos interesa particularmente que ocurran) y
tendenciales (aquellos, probables o no, que corresponden a una proyección
de las tendencias actuales hacia el futuro). A raíz de cierta confusión en el
lenguaje, últimamente se prefiere llamar referencial a un escenario más
49
probable, ya sea tendencial o no. Por otra parte, un escenario contrastado es
la exploración de un tema voluntariamente extremo, la determinación a priori
de una situación futura. Por esto el escenario contrastado se percibe como
de muy difícil realización.
En resumen, entre los escenarios posibles se encuentra el conjunto de
escenarios realizables que incluye a los probables y a los contrastados. A su
vez, los escenarios deseables se encuentran dentro del cono de los
escenarios posibles y no todos son realizables.
Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser:
por extrapolación de tendencias;
por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis nuevas;
y
normativos.
Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras
y estar compuestos por una combinación de componentes cuantificables y
no cuantificables.
De acuerdo con Godet, los objetivos del método de escenarios son:
Descubrir cuáles son los puntos de estudio prioritarios (las variables
clave) vinculando, mediante un análisis explicativo global lo más exhaustivo
posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado;
Identificar los actores fundamentales, sus estrategias, y los medios de
que disponen para realizar sus proyectos; y
Describir, bajo la forma de escenarios, la evolución del sistema
estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables de las
variables clave y a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de
los actores.
Hay distintas maneras de construir escenarios. El procedimiento clásico
comprende un cierto número de pasos bien precisos (construcción de la
base, elaboración de los escenarios, y fase normativa) que se encadenan
lógicamente.
50
2.3. Desarrollo del Método de Prospectiva
De acuerdo con el método de prospectiva, se tomará como herramienta, dos
caminos básicos de anticipación: El análisis de escenarios tendenciales y la
construcción de escenarios anticipativos o normativos. Ambos son un ejercicio
racional de índole especulativa (Godet, 2003,45).
Como dijimos, un escenario es un conjunto formado por la descripción de una
situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una
situación original a otra futura. Estos deben estar sustentados sobre hipótesis
los cuales deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: Pertinencia: que
es adecuado, oportuno; Coherencia: que exista conexión entre las variables;
Verosimilitud: que puede ser verdadero; Importancia: que tiene valor o interés;
y Transparencia: que se deje ver.
La intervención de este estudio es por el método observacional deductivo.
Partimos de la hipótesis que la inestabilidad financiera del Sv. De Salud se
debe a motivos de decisiones de Política Institucional con el fin de sostener
financieramente a la Asociación Médica sesgando la toma de decisiones
eficientes a la hora de resolver el problema real.
Los Participantes de las entrevistas informales componen un grupo focal clave,
ya que son los miembros de Comisión Directiva, Gerente, Asesores Contables
y empleados, por la responsabilidad e incidencia de sus funciones en la
actividad cotidiana.
Cada objetivo, general y específico se logró organizando los mismos en forma
independiente y particular.
Objetivo General: Analizar el modelo de funcionamiento actual de Fesalud y su
relación con la Asociación, determinar su tendencia, proponer distintos
escenarios probables para el abordaje de la problemática relacionada con la
51
gestión administrativa mediante la utilización de una herramienta metodológica
a tal fin como es la Prospectiva.
Objetivos Específicos:
Identificar los actores y sus intereses que determinan el accionar del
Servicio en un contexto determinado,
Determinar las variables claves que determinan el comportamiento
financiero de los Servicios,
Concluir sobre la sustentabilidad de las estrategias surgidas de acuerdo al
análisis de los escenarios,
Proponer escenarios posibles de decisión,
Extraer una conclusión general.
A continuación se explica como se realizan cada una de estas herramientas.
2.3.1. Análisis de Escenarios Tendenciales
Para el desarrollo del análisis tendencial, tanto de las unidades bajo análisis, en
nuestro caso la Mutual Gremial Médica (en adelante Fesalud) y la Asociación
Gremial Médica, por considerarse una dimensión Institucional general se utilizó
como método el análisis de las fuentes 2rias, sistematizando la información
relevada en formato Excel. Para la formación de la información se recurrió a
balances con fecha de presentación a comisión directiva a partir de Marzo
2008. Se extraerán las variables explicativas y representativas de nuestro
estudio que conjugadas formarán indicadores de medición de las hipótesis
propuestas. La información aquí relevada es de carácter cuantitativa, la cual
permite explicar algunos de los motivos por lo que se lleva adelante el siguiente
estudio.
Esta herramienta parte del supuesto de que el problema que se busca preveer
mantendrá en el futuro el comportamiento actual. Esto es obviamente una
limitación pero que igualmente será de utilidad con ciertos condicionantes.
Tiene por objeto identificar los mecanismos y actores determinantes de la
evolución del sistema en el período bajo análisis. Es decir, saber si un
52
determinado fenómeno que nos interesa anticipar depende de otro fenómeno
del cual disponemos de alguna información adicional.
Este proceso racional, que sigue una lógica deductiva, se cumple observando
los siguientes pasos:
1. Disponer de datos Iniciales,
2. Verificar que el comportamiento de una variable sigue determinada
forma en el tiempo, así como sus atributos: Variancia y Covariancia,
3. Rescatar y concluir algunos de sus atributos.
Con esta información se proyecta el comportamiento de dicha variable en
función de otras. Esto involucra el uso de técnicas cuantitativas y permite
estimar la probabilidad del comportamiento previsto.
Este método no siempre involucra en consecuencia la creación de un modelo.
Para nuestro caso la investigación buscará identificar si un fenómeno
condiciona a otro. Entonces, en estos casos es posible que nos anticipemos al
evento con conclusiones de otro tipo (por ej. “si no se hace tal cosa, entonces
no se garantiza el cumplimiento de tal otra”).
Por lo tanto, lo importante no es saber con precisión cuál es la relación entre
las variables, sino saber como ellas van a afectar en su trabajo cotidiano.
Cuando se logra identificar hipótesis vinculantes, será entonces posible
avanzar en la construcción de escenarios.
2.3.2. Construcción de Escenarios Alternativos
A diferencia del análisis anterior, no se trata de cuantificar la probabilidad de
que suceda un evento, sino de estar prevenido ante los cambios que el mismo
podría provocar. Otra diferencia con el análisis anterior es que la construcción
de escenarios propone técnicas predominantemente cualitativas.
Michael Godet afirma que en prospectiva “los escenarios no son la realidad
futura, sino un medio de representación de esa realidad deseada, destinado a
53
iluminar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables”. (1993,
18).
Parte del supuesto de que el fundamento centro de la prospectiva es
considerar que el futuro no es único e inexorable, pero que los hechos y
situaciones pueden adquirir diferentes configuraciones llegando a establecer
conjuntos de alternativas que pueden ser explorados con anticipación (Lachi,
2000).
Está compuesto por cinco etapas: 1) La formulación del problema, 2) El inicio
del análisis, 3) El cierre del análisis o momento de síntesis, 4) La identificación
de las alternativas más representativas y 5) la deducción de las consecuencias
de cada alternativa.
2.3.2.1. ¿Cómo Formular el Problema?
El estudio comienza con la preparación de la base del escenario actual y los
escenarios alternativos. En nuestro caso, del servicio de salud mutual –
FESALUD y la Asociación Gremial Médica.
El primer paso consistirá en identificar una pregunta central para comenzar a
depurarla, es decir, la identificación de la cuestión central que llevó a la
necesidad de un cambio. (Es sustentable este modelo de administración? O, es
necesario plantear alternativas? Amerita su continuidad, su profundización o el
abandono?).
Esto abarca:
a) El examen analítico de la pregunta inicial para desagregarla en otras
preguntas complementarias o entonces encontrar preguntas derivadas,
b) La identificación de los actores por él alcanzado (o en él involucrados),
c) La identificación de las posiciones de esos actores respecto al problema, sus
conductas, discursos, motivaciones, intereses, valores, etc.
d) La elaboración de una lista de cuestiones (factores vinculados, variables
explicativos) que deben ser planteadas a los actores involucrados para
54
profundizar el análisis del problema y sus consecuencias. Se va a concluir con
una lista de hipótesis a ser examinadas.
2.3.2.2. ¿Cómo iniciar el análisis?
El segundo paso es ampliar la consulta a varios de los actores involucrados
(grupos focales??) en el problema. Un óptimo recurso (O técnica) es el
brainstorming o tormenta de ideas. Los actores involucrados junto a sus
conductas configuran la red con la cual pescaremos los escenarios.
Se utilizan dos variantes para esta técnica (Velloso, 2002):
Brainstorming Estructurado. Aquí las personas se manifiestan según un orden
prestablecido. De esa forma, todos tienen iguales oportunidades para
manifestarse y los más callados son estimulados a participar.
Brainstorming No Estructurado: En esta técnica, las personas pueden expresar
sus ideas a medida que se les van ocurriendo, sin necesidad de esperar su
turno. Es tarea del coordinador estimular la participación de todos.
Se comenzará con el proceso estructurado y después se pasará al no
estructurado cuando las sugerencias se vuelven escasas. En cualquier
momento, la sesión terminará cuando los integrantes no tienen más ideas para
presentar.
Para evitar el inconveniente que no siempre es posible trabajar con los actores
clave y frecuentemente se termina cerrando el debate a un grupo relativamente
más homogéneo (casi siempre los pares de los investigadores que quieren
participar del debate) lo cual hace perder la riqueza de perspectiva y la lista de
factores que pueden influir en el problema bajo análisis, tanto como los finales
posibles, corriéndose el riesgo de resultar muy sesgado, se utilizará un recurso
alternativo que consiste en intentar practicar el análisis del discurso de los
actores involucrados sobre la base de documentos institucionales (Revista
Interna, IATROS y Actas) y también se buscará la opinión de expertos en el
tema, académicos, consultores especializados, formadores de opinión, etc.
55
Es importante resaltar que el objetivo de este primer paso es alcanzar la
diversidad. No se trata de obtener una muestra probabilística de opiniones y sí
de detectar las razones más variadas, independientemente de la posibilidad de
conseguir o no alcanzar la hegemonía.
2.3.2.3. ¿Cómo cerrar el análisis?
Se trata de un proceso de estructuración del problema, desde un problema
amplio y muy complejo (si el problema no fue complejo no se justificaría el
esfuerzo de construir escenarios) hasta su formulación sintética. Para eso, es
preciso distinguir lo que es realmente importante para el problema bajo análisis,
de aquello que aún teniendo peso en el problema, no permite discriminar
información.
Sobre la base de la fase anterior, en la cual se levantó una lista de hipótesis
sobre lo que condiciona o determina el problema en cuestión, se hará la
elección de algunas hipótesis relevantes. Para ello se aplicarán técnicas de
construcción de consenso. Se trata de herramientas de síntesis que buscan
reducir las diferencias entre posiciones. Una de ellas es la llamada de “ábaco
de François Regnier” (en alusión a su creador) que consiste, básicamente, en
listar las hipótesis y pedir a un conjunto seleccionado de personas calificados
en el asunto que se posicionen a favor de una u otras. Construyendo el ranking
de las respuestas, se seleccionarán apenas un grupo reducido de ellas. Por
segunda vez, se pide a los informantes que se posicionen al respecto de las
restantes y en seguida, se vuelve a seleccionar las respuestas más votadas
para proceder a una nueva ronda de consultas.
La fase se dará por terminada cuando se consiguió seleccionar un número
limitado de hipótesis explicativas del problema, es decir, cuando las variables a
ser examinadas quedan bien restringidas. Generalmente se buscan dos o tres
variables clave y un conjunto un poco más amplio de variables asociadas.
2.3.2.4. ¿Cómo identificar las alternativas más representativas?
56
Una vez que las variables clave fueron seleccionadas, se podrá distinguir
diferentes situaciones que surgen de su cruzamiento. Entonces, los escenarios
serán conjuntos coherentes de hipótesis al respecto de cómo irá a evolucionar
el problema bajo análisis en el sistema establecido, según se comporten y
articulen los distintos factores que intervienen: los mecanismos de evolución
del problema y las estrategias de los diversos actores (Licha, 2000).
Las variables seleccionadas serán operacionalizadas en términos dicotómicos,
es decir en dos partes. Por lo tanto, en función de la combinación de diferentes
valores de las dos variables (o de las que se deduzcan), se podrá identificar
tantas configuraciones como escenarios alternativos para explorar la evolución
futura del problema.
2.3.2.5. ¿Cómo deducir las consecuencias de cada alternativa?
Al identificarse un número restringido de escenarios alternativos con base en
las variables clave, resta identificar el comportamiento de los actores y los
valores que pueden asumir las variables asociadas. Generalmente hay
escenarios mejores o más favorables para el sistema y otros peores. Además
de eso, el uso más frecuente de la prospectiva consiste en construir una visión
del sistema y asumirla como bandera. La teoría de los sistemas provee una
fundamentación de esta idea que según postula el Axioma de Thomas las
configuraciones de los sistemas son altamente condicionadas por la definición
de sistema con que operan los actores en él involucrados. En otros términos,
además de la probabilidad objetiva de avanzar en el sentido de un determinado
escenario, es útil para la organización (o sistema) asumir un escenario deseado
como visión a la cual se espera llegar. Por eso se le llama escenario bandera o
escenario normativo. La visión es una imagen de aquello que los miembros de
la organización desean que ella sea (Blanchard, 1997). Tiene que ser algo que
sea posible de describir y que las personas puedan ver con los ojos de la
mente.
Basándose en la elección del escenario normativo, son definidas a partir de
este las estrategias y los planes de acción. La definición de estrategias y
57
planes de acción no forman parte de este trabajo, solo el planteamiento del
problema y las posibles soluciones (o escenarios), ya que serán parte de las
propuestas para la gestión y recomendación. Aunque sí se propondrá una
alternativa de acción que es la nacida de la experiencia del productor de tesis.
La selección del escenario normativo pasa por un proceso interactivo e iterativo
de debate y análisis de los grupos que participaron en el ejercicio y con quienes
se comparten los resultados del mismo (Licha, 2000).
Conclusiones
Predecir el comportamiento de una persona es muy difícil, pero cuando se trata
de anticipar el comportamiento de muchas resulta más factible. En primer lugar
la prospectiva puede ser utilizada para la identificación de los riesgos para la
organización. Respondiendo a cuestiones como: ¿Qué es lo peor que podría
suceder?, ¿Qué es lo mejor que podría suceder?.
En segundo lugar, la construcción de escenarios puede ser utilizada para la
identificación de posturas proactivas. Esto resulta particularmente útil en un
contexto de turbulencia como el que se pretende estudiar. Una de las formas
más poderosas de hacerlo es la identificación de visiones comunes deseables.
Son los escenarios bandera o normativos. Disponiendo de ellos es más fácil
detectar lo que es importante hacer y lo que nunca la organización debería
permitirse.
Construir escenarios puede ser una tarea fácil y simple, pero también puede
resultar compleja y cara para la organización. Construir escenarios normativos
como una forma de planeamiento participativo sirve para comprometer los
actores con una visión compartida de la organización.
Se intentará también impulsar el desarrollo de una cultura estratégica en la
organización, esto es, incentivar actitudes proactivas que exploren las
consecuencias de cada acción u omisión en la organización.
58
Capítulo 3: “Aplicación del Método”
Para el desarrollo del método Prospectivo será de importancia como primer
paso desarrollar la historia del Servicio y presentar el proceso de cambio que
sufrió a lo largo del tiempo su estructura organizacional.
El desarrollo histórico de su estructura organizacional permitirá acoplar una
descripción breve de gobernanza, ya que como veremos es una variable clave
a la hora de comprender la capacidad de avance al modelo actual en el sistema
organizacional presente.
También podremos conocer la relación entre las estructuras de mandos y su
capacidad de enfrentar incertidumbres propuestas por los avances tecnológicos
y la innovación.
Entenderemos entonces la cultura, usos y costumbres en la que está inmerso
el marco del personal de trabajo actual.
Todos estos puntos serán de interés, ya que permitirán sentar las bases del
conocimiento desde una perspectiva de intereses y valores que forman los
canales a través de los cuales se logra llevar adelante las decisiones de orden
político. Estas a su vez serán las que den lugar a la formación de variables
explicativas y factores vinculantes.
3.1. Historia5
La estructura que vamos a analizar es la Mutual Gremial Médica. Esta tiene
relación directa con la Asociación Gremial Médica. La historia de la AGM se
remonta al año 1946, etapa del Estado de Compromiso, el Estado asume el rol
de responsable-garante del derecho a la salud, nacen también las
organizaciones sindicales, estatales y para-estatales, que más tarde darán
5 Análisis Extraído del Seminario “Estructura de las Organizaciones” a cargo de Ernesto Bascolo. Año
2010.
59
origen al sistema de obras sociales. Todas las acciones estaban enmarcadas
en el Primer Plan Quinquenal del Gral. J. D. Perón sancionándose las leyes de
sanidad pública y de construcción, habilitación y funcionamiento de servicios de
salud. Este es el orígen de sistemas fragmentados y heterogéneos,
determinante para el futuro del Sistema de Salud Argentino
Por razones de presión política, se obligaba a la adhesión a los médicos del
Hospital, a formar parte del Partido Político Oficial de turno. La mayoría de
estos rehusaron, dándose cuenta que uniéndose era la forma de defender sus
intereses.
En 1976 asumen las Fuerzas Armadas, se ingresa en el modelo de Estado
burocrático-autoritario que llevaba como meta el control de la Inflación. Para
ello, en el ámbito de la salud, se liberan los Sistemas de Salud a la
competencia, permitiendo la contratación con las Obras Sociales por parte de
Asociaciones, Hospitales, etc. Con la ley 18610 se establece el marco
regulatorio que posibilitó se organicen las Obras Sociales y con una
organización paralela (Sanatorial) a la del Hospital, con el avance del tiempo se
empiezan a manejar los contratos de Obras Sociales de los empleados
públicos, siendo el de Obras Sanitarias uno de los primeros, que por ese
entonces se los conocía con el nombre de Mutuales. También el Centro
Empleado de Comercio se organiza y empieza a solicitar servicios médicos,
pero desarrollándose con el paso del tiempo la oferta de precios anárquicos. Se
sanciona la ley 22669 la cual prohíbe que los sindicatos manejen las Obras
Sociales aunque esta fue una Normativa que nunca fue cumplida. La
Asociación Gremial Médica toma posición similar. Esta fue una ley que también
fue apoyada por las organizaciones gremiales ya que advertían la conveniencia
y la necesidad de separar las administraciones y los fondos de las obras
sociales como un medio de mejorar los servicios de las prestaciones médicas a
los afiliados y sus grupos familiares y darle autonomía y permanencia a los
recursos destinados a ello.
La Asociación Médica da lugar a su Personería Jurídica el 1 de Septiembre de
1975 mejorando el apoyo al servicio Médico y Sanatorial (como agrupaciones
de Médicos). Entrado el Gobierno Constitucionalista se sanciona la ley 23660
60
de Obras Sociales y 23661 de seguro de salud reconociéndose en ésta última
que son los Agentes Naturales del Seguro de Salud. También en la Década del
80´ aparecen los Servicios de Medicina Prepaga.
La Asociación apuntando al bienestar del médico organiza un subsidio por
fallecimiento y subsidio por incapacidad transitoria. Esta no era la figura
correcta que debía respaldar tal actividad. Cuando personería jurídica objeta,
entonces se crea en el año 1989 la Mutual Gremial Médica apañando este tipo
de actividades.
Cuando en 1981 aparecen los sistemas capitados se firma el primer contrato
por capitación con PAMI. En 1989 en función a la experiencia del manejo de
este tipo de contratos capitados se da nacimiento al Servicio Médico Solidario
para asistir a los ciudadanos. La Mutual era la figura para ello (que ya estaba
constituída) entonces por el año 1991 se hace la donación por parte de la
Asociación Médica a la Mutual Gremial Médica - FESALUD. Fesalud nace
como un Sistema Medico Solidario para atención médica local, pero los
servicios que requerían los adherentes, a veces no se podían satisfacer (ej.
Atención médica fuera del Dpto. Gral. Obligado, etc.), ni se podía competir con
otras prepagas comerciales que daban servicios en el país y especialmente en
los principales centros, entonces se encontraron con la existencia de un
movimiento de sistemas similares al nuestro, que actuaba en el seno de la
COMRA (Confederación Médica de la República Argentina) y que pretendían
constituir una Red de servicios en todo el país. Estaba constituído por no más
de 7 prepagos, entre ellos estaba Federación Médica del Chaco, que luego se
desvinculó por razones de política gremial médica, y Fed. Med. de Entre Ríos.
Ese movimiento fue creciendo constituyendo la RAS ACE (Red Argentina de
Salud – Asociación de Colaboración Empresaria), con el objetivo principal del
Cléaring de Prestaciones, y luego se fortaleció con la organización del FSN,
para cubrir los Altos Costos de las Prestaciones médicas, que llevarían a
quebrar a cualquier prepago chico.
Los integrantes de AGM pasan a ser Socios Activos en forma automática. El
resto de los afiliados son Socios Adherentes lo que, entre otras cosas, están
61
limitados a solicitar el subsidio por fallecimiento y formar parte del Consejo
Directivo. Hasta la segunda mitad de la década del 90 los diferentes tipos de
servicios de salud en Argentina avanzan por carriles separados. Cada uno se
dirigía a una clientela o población beneficiaria específica y contaba con sus
propias fuentes de financiación. Sin embargo un conjunto de medidas de
reforma del sistema intensifican y redefinen las interrelaciones incorporando
flujos de financiación y servicios entre los diferentes tipos de servicios
(Desregulación de Obras Sociales orientadas al funcionamiento eficiente de las
Obras Sociales). Esto da la posibilidad de crecer en un nuevo mercado.
Hasta la fecha, FESALUD tiene incorporado más de 4000 socios (4000
adherentes y 215 Activos) y se encuentra trabajando en todo Dpto. Gral
Obligado, Vera y San Javier.
Cabe agregar que existe una fuerte vinculación Administrativa y Patrimonial
entre la Asociación Gremial Médica del Dpto. Gral. Obligado sin fines de lucro y
la Mutual Gremial Médica, compartiendo el Consejo Directivo, edificio,
administración y Gerencia. El carácter de Mutual subordina al Gerente a las
decisiones de Comisión Directiva, y esta a las de la Asamblea. El órgano
contralor es el Instituto Nacional de Economía Social (INAES) quien autoriza el
funcionamiento de los distintas Reglamentaciones de la Mutual, entre ellas
FESALUD. Las modificaciones del Estatuto Social y los Reglamentos son
determinados por Asamblea. El Consejo Directivo y la Junta Fiscalizadora
serán solidariamente responsables del manejo o inversión de los fondos
sociales y de la gestión administrativa llevada a cabo durante el desempeño de
su mandato y ejercicio de sus funciones, salvo que existiera constancia
fehaciente de su oposición al acto que perjudique los intereses de la
asociación.
3.2. Proceso Gobernante Presente en la Relación FESALUD - AGM
La presencia de un Orden Vertical, bajo el mando de una autoridad con
procesos de decisión y acción burocratizados-normatizados en ambas
62
instituciones, dan lugar a un sistema gobernante del tipo Jerárquico. Este
determina que los “procesos de acción colectiva, organicen la interacción entre
los actores involucrados, la dinámica de los procesos y las reglas de juego
(informales y formales), con las cuales ambas sociedades determinan sus
conductas y ejecución de decisiones en post de un interés particular”, que es el
de la Comisión Directiva. La distribución del poder está concentrado y
normatizada, como también la distribución de recursos.
Consideramos así una organización de baja complejidad, regida por normas
que regulan sus mecanismos de decisión, ejecución y control de las acciones.
3.3. Análisis Tendencial
3.2.1. Disponibilidad de Datos Iniciales de los Distintos Análisis:
Para el desarrollo del análisis tendencial de las unidades bajo análisis, Fesalud
y la Asociación Gremial Médica, se extrajeron datos de las fuentes 2rias
sistematizándose la información relevada en formato Excel. Los datos surgen
de los resultados los balances desde Marzo 2008 (Ver Anexo 2) hasta
Noviembre del 2010. Estas representan variables explicativas y representativas
de nuestro estudio que en forma mensual ambas Instituciones fueron teniendo.
Los indicadores de medición de las hipótesis propuestas nos permitirán explicar
la relación entre algunas de las variables, el escenario actual y una incipiente
proyección a futuro.
Bajo el procesamiento racional deductivo de los datos, se siguieron los
siguientes pasos:
3.3.1.1. Análisis de Resultados Mensuales Fesalud – AGM
Resultado de Balances desde Marzo 2008 a Noviembre 2010 – Cuadro N° 1
Período
Resultado Mensual Fesalud
Resultado Mensual
AGM
mar-08 -7439,83 50656,42
63
abr-08 -24515 25139,81
may-08 -51322,37 -6729,63
jun-08 -50217,77 7634,67
jul-08 3281,34 1971,165
ago-08 -11882,07 -11990,00
sep-08 11196,79 -3943,50
oct-08 -42461,61 11850,00
nov-08 -87826,79 20750,00
dic-08 -88277,56 -4635,00
ene-09 47627,11 6435,00
feb-09 15293,93 17505,78
mar-09 8343,9 13791,63
abr-09 -55339,68 -1575,55
may-09 53854,32 36488,00
jun-09 -55646,19 -2210,00
jul-09 -18658,26 13730,00
ago-09 15107,71 29550,00
sep-09 -12244,45 8953,57
oct-09 -39320,07 38500,00
nov-09 4267,1 37714,00
dic-09 -22484,23 -45336,00
ene-10 -118152,98 9180,00
feb-10 48994,81 25688,54
mar-10 953,06 -8803,59
abr-10 69573,52 32133,00
may-10 -42731,99 20933,00
jun-10 -184856,68 -55266,00
jul-10 -1482,78 26693,00
ago-10 -64408,03 -670,00
sep-10 -41939,14 6876,40
oct-10 -75756,12 22534,00
nov-10 2704,02 25668,00 Fuente: Balances Mensuales 2008-2010 presentados en Comisión Directiva
El cuadro muestra la evolución mensual con los resultados de los Balances
desde el período de Marzo 2008 a Noviembre 2010 por parte de Fesalud
(Izquierda) y AGM (Derecha). Cabe destacar el resultado de estos valores, que
son los netos resultantes, surgen del método de registro que es lo
efectivamente pagado y cobrado, por lo tanto no existen obligaciones (pasivos)
de deuda a largo plazo ni créditos de plazo registrados.
Para el desarrollo de esta etapa, se utilizó como técnica el trazado de líneas de
tendencias a través del tiempo, utilizando la herramienta Excel que nos permitió
derivar funciones de ambas Instituciones, extrayéndose las correspondientes
fórmulas de línea de tendencia, covariancias y variancia.
64
Esta información permite estimar la probabilidad del comportamiento previsto,
comprobándose de que la posibilidad de ocurrencia del suceso observado
puede continuar su tendencia en el futuro.
3.3.2.1. Evolución de resultados de balances combinados en un gráfico
Análisis de Tendencia AGM – Cuadro 2
Tendencia Covar Var
AGM Y=-78,12x + 11910 551572869,4 487938941,6
Resultado Mensual AGM
-80000
-60000
-40000
-20000
0
20000
40000
60000
mar
-08
may
-08
jul-0
8
sep-
08
nov-
08
ene-
09
mar
-09
may
-09
jul-0
9
sep-
09
nov-
09
ene-
10
mar
-10
may
-10
jul-1
0
sep-
10
nov-
10
Resultado
Mensual
AGMLineal (Resultado
Mensual
AGM) Fuente: Gráfico Evolución de Resultados de Balances AGM. Pag. 62.
El gráfico expresa la evolución tendencial negativa expresada por el signo (-)
delante de la variable independiente x en la ecuación Y=-78,12x +11910. Esto
implica que en los últimos dos años la situación financiera si bien ha sido
positiva, esta se ha ido lentamente deteriorando.
Análisis de Tendencia Fesalud – Cuadro 3
Tendencia Covar Var
FESALUD Y=-565,64x -15104 2703627960
65
Resultado Mensual Fesalud
-200000
-150000
-100000
-50000
0
50000
100000
mar
-08
may
-08
jul-0
8
sep-08
nov-08
ene-
09
mar
-09
may
-09
jul-0
9
sep-09
nov-09
ene-
10
mar
-10
may
-10
jul-1
0
sep-10
nov-10
Resultado
Mensual
Fesalud
Lineal (Resultado
Mensual
Fesalud)
Fuente: Gráfico Evolución de Resultados de Balances Fesalud Pag. 62.
Al igual que el gráfico de AGM, la evolución financiera de Fesalud expresa la
evolución tendencial negativa expresada por el signo (-) delante de la variable
independiente x en la ecuación Y=-565,64x -15104, aunque en forma más
pronunciada por adoptar el valor -565,64. La ecuación muestra que en los
últimos dos años la situación financiera no sólo fue en promedio negativa sino
que también se ha ido lentamente deteriorando.
Relación Financiera Combinada Entre Fesalud y AGM
Evolución de Resultados Fesalud - AGM
y = -78,12x + 11910
R2 = 0,0012
y = -565,64x - 15104
R2 = 0,0111
-200000
-150000
-100000
-50000
0
50000
100000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Meses
Resu
ltad
os
Fesalud AGM Lineal (AGM) Lineal (Fesalud)
Fuente: Combinación entre Cuadro 2 y 3.
66
Este cuadro refleja dos cosas importantes. Una, confirma la evolución con
pendiente negativa que han tenido en los últimos años ambas instituciones. La
segunda es la correlación que existen en los resultados mensuales al ver que
cuando uno tiene un resultado a favor, también lo tiene el otro. En las
conclusiones generales de este apartado se explicará esta relación.
3.3.1.3. Verificación de Hipótesis
Cumplimiento de hipótesis de los escenarios:
Pertinencia: Se comprueba que es adecuado y oportuno ya que los datos se
ajustan en tiempo, es decir que corresponden a tiempo actualizado y nacen de
los resultados de balances mensuales;
Coherencia: la conexión de las variables es intertemporal, es decir, que la
muestra se tomó en un rango de tiempo;
Verosimilitud: Los datos surgen de Balances que han sido consignados por los
miembros de Comisión Directiva y los Auditores;
Importancia: Los datos son el motivo de análisis;
Transparencia: Toda la información puede ser verificada a través de las actas
de la institución.
3.3.1.4. Extracción de Resultados
Como se mencionó anteriormente, este método no siempre involucra en
consecuencia la creación de un modelo.
Habiendo partido de la hipótesis que la inestabilidad financiera del Sv. De
Salud se debe a motivos de decisiones de Política Institucional con el fin de
sostener financieramente a la Asociación Médica sesgando la toma de
decisiones eficientes a la hora de resolver el problema real, concluimos lo
siguiente:
Ambas Instituciones tienen una tendencia temporal negativa, lo cual se
verifica en la pendiente de la variable explicativa X con un signo (–)
adelante. Esto significa que ante cualquier valor que adopte esta
variable, la variable dependiente adoptará un valor menor o negativo,
67
La Covariancia es positiva, lo cual indica que existe correlación en la
evolución de ambas variables. Esto implica que ante valores en un
sentido que tome el resultado del Balance de Fesalud, lo hará también
en el mismo sentido el resultado del Balance de la AGM,
Existe un leve margen que acompaña la evolución de los resultados de
ambas instituciones que se aproxima al valor de aporte mensual que
Fesalud hace a la AGM. El motivo de este margen será explicado a
continuación,
Por todo lo expuesto es razonable pensar que la tendencia de ambos
Balances mantendrá el comportamiento a través del tiempo. A su vez,
este comportamiento será correlativo, acompañando la AGM en sus
resultados los resultados de Fesalud a través del tiempo.
Es importante rescatar, como se mencionó anteriormente, que la correlación en
los resultados de ambos Balances que surge de la diferencia que separan
ambas tendencias, se puede explicar a través de los aportes mensuales que la
Comisión Directiva de Fesalud admite “donar” para financiar gastos de la AGM.
3.3.2. Aportes Mensuales de Fesalud a AGM – Gastos Administrativos:
“Origen y Destino”
Este punto tiene como fin explicar la relación que hay entre ambas
instituciones, la cual se manifiesta en sus balances a través de los aportes que
mensualmente Fesalud hace a la AGM en concepto de Gastos Administrativos.
Explicaremos como es el procedimiento, justificación y viabilidad legal.
Procedimiento: El procedimiento consiste en tomar sobre los ingresos brutos de
Fesalud el 10% (aproximadamente) y aplicarlos en concepto de Gastos
Administrativos a los gastos de la AGM. Es decir, son los fondos que se
traspasan de un Balance a otro.
Para verlo más claro, tomaremos un Balance de Fesalud y otro de AGM e
indicaremos el camino recorrido correspondiente al traspaso de fondos de una
Institución a otra.
68
Origen y Destino de Aportes de Fesalud- Cuadro 5
F E S A L U D jul-10
Capitas a principios mes 4.150
Altas 42
Bajas -62
Ajustes
Capitas a fin del mes 4.130
INGRESOS/FACTURACION AFILIADOS
TOTAL INGRESOS 795.145,65 10%
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Total Egresos Prestacionales 618.605,64
EGRESOS NO PRESTACIONALES
GASTOS VARIABLES
Subtotal Gastos Variables 36.741,63
GASTOS DE ESTRUCTURA
Subtotal Gastos de Estructura 61.846,60
Total Egresos No Prestacionales 98.588,23
TOTAL EGRESOS 717.193,87
SUPERAVIT/(DEFICIT) 77.951,78 Resultado Antes de Aportes
Gastos administrativos Asociacion -79.434,56
Aporte 10%
RESULTADO FINAL -1.482,78 Resultado
Despues de Aportes
Fuente: Balance Fesalud Julio / 2010
El gráfico muestra el valor de aporte mensual tal cual está expresado en el
Balance. Este es captado en un 10% bajo el concepto Gastos Administrativos
Asociación.
69
Recepción de Recursos desde Fesalud hacia la AGM en concepto de
Gtos. Administrativos - Cuadro 6
70
NOMBRE SALDO SALDO SALDOCUENTA DEUDOR ACREEDOR ACTUAL
Recupero Gtos. Adm. Fesalud Soc. 8.591,88 3) Cuenta de Ajuste
Entes Asistenciales Cuota Social 17.340,93
Cuota Social 94.208,25
Retenciones Auxiliares Médicos 20,40
Intereses Ganados 0,00
Caja Prof. Arte de Curar 6.791,34
Resultados Vta. De Lotes 0,00 0,00
Cuotas Contratos Capitados 41.268,69
C.A.E.S. Cuota Adicional Socio 9.074,47
Cupon Canasta 0,00
Diferencias de Obras Sociales 0,00 0,00
Sueldos Administración 80.383,48
Cargas Sociales 23.335,81
Movilidad, Viáticos y Honorarios 8.620,00
Honorarios Estudios 13.662,00
Sociales y Deportivos 0,00
Gastos Impresos 0,00
Folletos e Impresos 374,00
Cursos y Suscripciones 399,07
Impuestos y Sellados 0,00 0,00
I.A.T.R.O.S. 0,00
Consumo Personal 0,00
Seguros Accidentes Personales 959,00
Gastos Bcarios., Comisiones y Sellados 2.857,17
Gastos Mantenimiento Edificio 140,00
Luz, Teléfono y Otros 5.778,64
Amortizaciones del Ejercicio 0,00
Expensas Edificio Reconquista I 348,22
Gtos. C.D. Y reun. Socios 0,00 0,05
Consumo y Limpieza 1.383,50
Mantenimiento de Máquinas 3.072,50
Correspondencia y Corresponsal 5.875,50
Cupón Canasta 0,00
Servicio Computación Local 3.413,75
Impuesto Loteo 0,00
Diferencias de Obras Sociales 0,00 0,00
TOTALES 150.602,6 177.296,0 26.693,37
Superávit
Discriminación de los "Gastos Administrativos"
de la Asociación Médica (sin I.V.A. )
Impresos y Artículos de Librería 6.624,01
Sueldos y Cargas Sociales 19.095,58
Honorarios Servicios Computación 8.876,91
Insumos de Computación 0,00
Gastos de Mantenimiento 1.200,00
Telefono 0,00
Gastos Grales de Administración 15366,29
Honorar. Y Reintegros de Gtos 16388,95
IVA C.F. Adm. No Comput 3.290,94
SubTotal 70.843
8.592
2) Sobran estos recursos
que se imputan a una
cuenta de Ajuste. No
vuelven a Fesalud
TOTAL 79.435
1) El 10% de Ingresos
Brutos se imputa a
todos estos Gastos.
Recupero Gtos Grales Administrac
LISTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
FECHA: JULIO/2010
71
Fuente: Balance AGM Julio / 2010
Este gráfico muestra cómo en forma mensual se distribuye el 10% captado de
Fesalud y a qué gastos de la AGM son imputados. Se destaca la cuenta
recupero de gastos que implican recursos que “sobran”, es decir, que no se
imputan a ningún gasto pero tampoco se devuelven a Fesalud.
Modelo de Asignación de los Recursos en concepto de Gastos – Cuadro 7
72
ago-08
Gastos % de FESALUD
promedios aprop.
Gastos directos Mutual Gremial Medica 19.845,23
Sueldos y cs soc. personal Mutual Gremial Medica (a) 19.845,23
Sueldos adm. Rqta 7.115,40 100% 7.115,40
Sueldos adm. Villa Ocampo y Las Toscas
y Auditoría Médica Participados12.729,83 70% 8.910,88
Gastos indirectos Mutual Gremial Medica-Asoc. Medica 100.497,58
Gastos administrativos Mutual Gremial Medica (b) 7.882,06
Impresos y articulos de librería 1.764,47 50% 882,23
Honorarios y serv. insumos de computacion 3.930,85 50% 1.965,42
Viaticos y movilidad 881,75 50% 440,87
Gtos generales 1.305,00 50% 652,50
Gastos administrativos Asociacion Medica (c) 92.615,52
Sueldos y cs soc. personal Asoc.Medica 59.656,71 30% 17.897,01
Cupon canasta 3.806,86 30% 1.142,06
Honorarios estudios 7.661,67 30% 2.298,50
Luz, agua y telefono 3.050,35 50% 1.525,18
Consumo y limpieza 1.797,12 50% 898,56
Gtos mantenimiento Edificio 963,67 50% 481,84
Correspondencia y corresponsal 3.160,54 50% 1.580,27
Servicio computacion local 2.656,61 50% 1.328,31
Folletos e impresos 1.014,48 50% 507,24
Gastos Comision Directiva y reunion socios 151,58 50% 75,79
Expensas edificio Reconquista 91,61 50% 45,80
Sociales y deportivos 792,50 50% 396,25
Movilidad, Viaticos y Honorarios 1.063,75 50% 531,88
Gastos bancarios 5.602,99 50% 2.801,50
Seguros accidentes personales 421,26 50% 210,63
Cursos y suscripciones 723,81 50% 361,91
Totales 120.342,81 52.050,02
a) Son los sueldos y cargas sociales del personal afectado exclusivamente a Fesalud, salvo el correspondiente a
las delegaciones de Villa Ocampo (Mirta) y de Las Toscas (Marcela) que tambien esta afectado a determinadas
actividades especificas de la Asociacion Medica estimando la apropiacion a FESALUD en un 70%.-
Estos gastos estan incluidos dentro de los gastos no prestacionales de FESALUD.-
b) Son gastos indirectos que vienen facturados a nombre de la Mutual Gremial Medica, pero como afectan a ambas entid.,
se incluyen dentro de la cuenta "Gastos Administrativos A.M." de FESALUD. El sueldo del auditor medico se apropia
en un 70% a FESALUD, porque tambien realiza actividades correspondientes a la Asociacion Medica.-
c) Son gastos indirectos incluidos dentro de los gastos administrativos de la Asoc.Medica, pero que afectan a ambas
entidades: el costo del personal de la Asoc.Medica se estima que afecta a FESALUD un 30%, mientras que el
resto de los gastos en un 50%.-
TODOS SON GASTOS PROMEDIOS MENSUALES DEL PER. MAY-DIC./2007.-
GASTOS ADMINISTRATIVOS DE LA ASOCIACION MEDICASi bien esta es una planilla antigua,
con este MÉTODO se JUSTIFICA
el traspaso del 10% de Ingresos Brutos.
Fuente: Informes de Auditoría Contable presentados a Comisión Directiva en Forma Interanual.
En síntesis, el cuadro muestra como se justifica el traspaso de fondos,
explicando que Fesalud “utiliza” parte de la estructura administrativa de la AGM
y por tanto debe y corresponde que se haga cargo de los mismos. Un punto
fundamental y motivo de mucha discusión son los guarismos porcentuales que
73
se aplican para justificar la cantidad que la AGM se hace cargo de los gastos
de Fesalud. Estos dependen de juicios de valor ponderados por la utilidad que
el gerente le da a la utilización de los recursos.
3.3.3. Comparativo en la Distribución de Recursos con el Circulo Médico
de Entre Ríos
A continuación se presenta la distribución que tienen los Gastos Prestacionales
y No Prestacionales en relación al Gasto Total de los Servicios de Salud
correspondientes a la Asociación del Circulo Médico de Entre ríos durante el
período Enero del 2010 hasta Octubre del mismo año.
De ellos podremos extraer los porcentajes de participación que cada uno de los
gastos tiene en promedio y poder así compararlo con los de Fesalud,
contemplando incluyendo los Gastos Administrativos.
74
Participación del Costo No Prestacional y Prestacional en el Costo Prestacional Total – Cuadro 8
Fuente: Informe Auditoría Médica de la Red Argentina de Salud, Dr. Enrique De Michelle.
El gráfico muestra la distribución entre Gasto Prestacional y no Prestacional
respecto al Gasto Total que tienen en promedio mensual y final anual los
distintos Servicios de Salud iguales a Fesalud, ya que estos son Prepagos
“pertenecientes” a Asociaciones Gremiales Médicas.
Se trata de 14 Prepagos pertenecientes a la Red Argentina de Salud, igual que
Fesalud. La suma de los porcentajes debieran dar en general como resultado el
100%, que representa el costo total, aunque esto no sucede en todos los
servicios, se debe a que la información suministrada es alterada. De todas
formas, los valores se aproximan y por tanto la información es considerada
pertinente.
75
Esta información está armada sobre un tablero de control. Las siglas S/D,
significan “No Disponibles” o bien, vacíos. Los colores rojos indican que se está
en valores críticos. Los colores amarillos indican advertencia; Y finalmente los
verdes indican que se encuentran dentro del margen normal de
funcionamiento.
Se destacan los promedios mensuales que permitirán extraer un promedio
anual y este podrá ser comparado con el promedio Anual de Fesalud.
Resumen Comparativo Distribución de Gastos Cirme´s / Fesalud – Cuadro
9
Distribución de Gastos:
Promedio Gtos. Prestacionales / Gtos. Promedio Total:
* Fesalud: 78% ** CIRME: 85.97%
Promedio Gtos. No Prestacionales / Gtos. Promedio Total:
* Fesalud: 22% ** CIRME: 13.91%
* Fuente: Promedio de Balances Fesalud desde Mayo 08 a Nov 10
** Fuente: Promedio de Balances Cirme desde Enero 09 a Octubre 09
Encontramos que los recursos que Fesalud asigna al financiamiento de los
Gastos Promedios Mensuales Prestacionales son menores que el Promedio
Total Mensual Prestacional de los Cirme.
Por lo tanto, en términos relativos al gasto de los Cirme, Fesalud asigna más
recursos al financiamiento del gasto No Prestacional.
3.3.4. Análisis de la Cuenta “Recupero Gtos. Adm. Fesalud”
Detalle Gráfico del Funcionamiento de Fesalud y AGM CON y SIN manejo
de la Cuenta de Recupero – Gráfico 10
Período
Resultado Men.
Fesalud Sin
Saldo Cta Recupero
Gtos.
Resultado Men. AGM Con Saldo
Cta. Recupero
Gtos.
Recupero Gtos. Adm.
Fesalud Soc.
Resultado Men.
Fesalud Con
Saldo Cta Recupero
Gtos.
Resultado Men.
AGM Sin Saldo Cta Recupero
Gtos.
Sep-08 $ 11.196,79 -$ 3.943,50 $ 18.770,30 $ 29.967,09 -$ 22.713,80
Oct-08 -$ 42.461,61 $ 11.850,00 $ 22.610,63 -$ 19.850,98 -$ 10.760,63
Nov-08 -$ 87.826,79 $ 20.750,00 $ 32.409,00 -$ 55.417,79 -$ 11.659,00
76
Dic-08 -$ 88.277,56 -$ 4.635,00 $ 10.287,41 -$ 77.990,15 -$ 14.922,41
Feb-09 $ 15.293,93 $ 17.505,78 $ 25.187,93 $ 40.481,86 -$ 7.682,15
Mar-09 $ 8.343,90 $ 13.791,63 $ 28.655,16 $ 36.999,06 -$ 14.863,53
Abr-09 -$ 55.339,68 -$ 1.575,55 $ 10.614,95 -$ 44.724,73 -$ 12.190,50
May-09 $ 53.854,32 $ 36.488,00 $ 23.933,15 $ 77.787,47 $ 12.554,85
Jun-09 -$ 55.646,19 -$ 2.210,00 $ 3.906,70 -$ 51.739,49 -$ 6.116,70
Jul-09 -$ 18.658,26 $ 13.730,00 $ 17.947,03 -$ 711,23 -$ 4.217,03
Ago-09 $ 15.107,71 $ 29.550,00 $ 25.551,65 $ 40.659,36 $ 3.998,35
Sep-09 -$ 12.244,45 $ 8.953,57 $ 25.989,44 $ 13.744,99 -$ 17.035,87
Oct-09 -$ 39.320,07 $ 38.500,00 $ 26.892,32 -$ 12.427,75 $ 11.607,68
Nov-09 $ 4.267,10 $ 37.714,00 $ 32.371,21 $ 36.638,31 $ 5.342,79
Feb-10 $ 48.994,81 $ 25.688,54 $ 19.324,75 $ 68.319,56 $ 6.363,79
May-10 -$ 42.731,99 $ 20.933,00 $ 13.922,03 -$ 28.809,96 $ 7.010,97
Promedio -$ 17.840,50 $ 16.443,15 $ 21.148,35 $ 3.307,85
-$ 4.705,20 Cae el Rtdo.
Gremial Fuente: Balances Marzo 2008 a Noviembre 2012
En este cuadro encontramos que el resultado mensual promedio de Fesalud
pasa a ser positivo si se le imputan los recursos de la cuenta de recupero de
gastos. Esto implica que los recursos sobrantes, podrían ser devueltos a su
origen para que de esta forma, tener una visión más clara del origen del
problema. Entonces, al no transferirse los recursos sobrantes una vez
imputados a los gastos asumidos por la AGM, la información transmitida a los
órganos de dirección está distorsionada. Y si bien, sumando los resultados de
ambas instituciones se llega a la misma conclusión, el origen del problema se
podría buscar en distintas fuentes. Será parte de la conclusión de este trabajo
ver si este podría formar parte de las variables de los escenarios.
Conclusión
Los recursos mensuales que Fesalud aporta a la AGM son del 10%, los cuales
sirven para financiar gastos No Prestacionales correspondientes a la AGM.
Estos aportes se justifican explicando que son gastos que, si bien los asume la
AGM, son gastos que se hubiera tenido que hacer cargo Fesalud si la AGM no
existiera. En otras palabras, se aprovecha la estructura administrativa de la
AGM para de esta forma disolver Costos Fijos. Hay que tener en cuenta que
este punto, es decir, el aprovechamiento de la estructura administrativa de la
77
AGM por parte de Fesalud es posible (por ej. Sueldo del Empleado AGM que
Liquida los sueldos de Fesalud) gracias a que se comparten los Órganos
Directivos y el local de funcionamiento.
Para medir si estos aportes eran justificados, se buscó un indicador de
eficiencia, tal como “el porcentaje de asignación de recursos entre Gastos
Prestacionales y No Prestacionales” y su comparación con los mismos
guarismos de los Cirme, los cuales representan una estructura de costos y
dirección similar. Se encontró que los recursos asignados por parte de Fesalud
para financiar los gastos No Prestacionales es mayor que los asignados por los
Cirme.
En consecuencia, se puede entender que si bien existe un aprovechamiento de
escala administrativa por parte de Fesalud, el indicador extraído muestra
ineficiencia en el volumen de aporte que Fesalud hace a la AGM. En otras
palabras, Fesalud gasta más aportando por el “uso” de la estructura
administrativa de la AGM que lo que podría gastar teniendo su propia
estructura de administración.
Este gasto adicional se plasma en la cuenta de recupero de aportes que la
AGM plasma en sus Balances una vez deducidos los gastos que le son
imputables a Fesalud y se conserva en este balance (es decir que no vuelve al
Balance de Fesalud) mejorando el resultado final del mismo. Este brinda en
consecuencia información sesgada del origen de los problemas y sus posibles
soluciones.
3.3.5 Viabilidad Legal del Aporte Mensual
Fesalud es un Servicio Solidario de Salud Mutual. En Argentina, las mutuales
se rigen por la ley Nro 20.321 y por diversas resoluciones que dicta el órgano
competente en la materia: el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía
Social – INAES.
78
Los documentos que reglan y norman los distintos procedimientos
organizativos y administrativos internos son tres: Actas, Estatutos y
Reglamentos.
Dentro de lo que es el Acta de la Mutual Gremial Médica, se encuentra
reglamentada la posibilidad de hacer donaciones a otras entidades del bien
civil, no así la AGM. Esto implica entonces que es Fesalud quien puede hacer
sólo donaciones a la AGM y no a la inversa.
Este no deja de ser un punto importante a la hora de evaluar el problema, ya
que determina cuál de las dos instituciones legalmente está en condiciones de
aportar a la otra en caso de tener que asumir riesgos financieros. Más
importante se vuelve aún si vemos que los resultados de Fesalud se podrían
mejorar con el solo hecho de devolver los recursos, lo cual no sucede.
Vale aclarar que los aportes mensuales aparecen en el Balance General
certificado por Contador Público Nacional y bajo el concepto de Donaciones.
3.4. Construcción de Escenarios Alternativos
Para el método de Investigación de Escenarios se recurre a la elección de un
diseño estratégico del tipo Prospectivo.
Tal como se mencionara en los párrafos anteriores, la construcción de
escenarios alternativos sirve para estar prevenido ante los cambios que el
camino hacia un escenario deseado (o normativo, ideal) podría provocar.
Parte del supuesto de que, el fundamento de la prospectiva es considerar que
el futuro no es único e inexorable, pero que los hechos y situaciones pueden
adquirir diferentes configuraciones llegando a establecer conjuntos de
alternativas que pueden ser explorados con anticipación (Lachi, 2000).
Como mencionáramos antes, el método de prospectiva está compuesto por
*cinco etapas: 1) La formulación del problema, 2) El inicio del análisis, 3) El
cierre del análisis o momento de síntesis, 4) La identificación de las alternativas
79
más representativas y 5) la deducción de las consecuencias de cada
alternativa6.
Para el desarrollo de la construcción de los escenarios existen distintos
métodos para la recolección de los datos.
Los datos relevados en el estudio tienen el carácter de cualitativos, ya que
permiten explicar los motivos por lo que se llevaron adelante las distintas
acciones.
El método utilizado para el relevamiento de los datos fue el de “entrevistas
abiertas“. Para ello se utilizó el análisis de fuentes 1rias y 2rias, sistematizando
la información relevada en formato cuaderno de notas. La elección de la
población para la entrevista se hizo de acuerdo a las causas relacionadas con
las características de la investigación.
Las entrevistas abiertas fueron a su vez tanto formales como informales. El
motivo de las charlas informales se siguió debido a la sensibilidad del tema y el
temor a que alguien se sintiera responsable de alguna posible acusación de
sesgo en la misma.
Las reuniones formales constituyen las reuniones ordinarias de Comisión
Directiva (AGM) y Consejo Directivo (Fesalud) en las cuales se tratan los temas
de orden estructural o, es decir que hacen a las variables que determinan el
accionar diario de las Instituciones. La formación de las entrevistas se realizó
contemplando las Actas de Comisión Directiva donde se relevó la información
que indicaba los motivos que respaldan las decisiones para la implementación
de las políticas.
Las reuniones informales constituyen las “charlas” diarias con los actores en lo
que se conocía internamente como “mesa chica” en donde se explicitaban
ciertas posiciones e intereses que incidían en las reuniones formales. Las
posiciones e intereses son bien sesgados y representativos de las distintas
6 http://www.revistamedicos.com.ar/analisis_tendencias.htm
80
partes, principalmente Médicos, Sanatorios y Personal de planta. En este caso
se entrevistaron a 2 directivos, con roles similares en cuanto a cargo de
correspondientes a ambas instituciones que se encontraban en funciones en
ese momento con cargo de Secretario General (Presidente para la Mutual),
Secretario de Actas (Vicepresidente), al Gerente (también de ambas
Instituciones), responsable de la ejecución de la política y que aún después de
30 años, hoy todavía permanece en funciones, al Asesor Contable, la
Encargada de prestaciones y el Auditor Médico del Serv. De Salud.
Sin explicación previa del motivo de la charla informal, se les planteó en el
transcurso de la misma y en forma informal, 5 preguntas, las cuales duraron en
promedio un total de 20’ aproximadamente. La información relevada fué
volcada a una Planilla de Registro y posteriormente a un formato Word.
Por motivos de tener que abandonar ambas instituciones durante el período de
estudio, se debió utilizar para reforzar las entrevistas mediante la
documentación de libre disponibilidad a los Socios de las Instituciones, como
ser actas, balances anuales y charlas telefónicas personales con algún
personal en manera informal. La herramienta de los mail estuvo también
presente en el estudio.
3.4.1. Cómo Formular el Problema?
El estudio comienza con la preparación de la base del escenario actual y los
escenarios alternativos. En nuestro caso, del servicio de salud mutual –
FESALUD y la Asociación Gremial Médica.
El primer paso consiste en identificar una pregunta central para comenzar a
depurarla, es decir, que se trata de identificar la cuestión central que llevó a la
necesidad de un cambio o bien de replantear un escenario distinto del que ya
se viene transitando. Esto abarca distintas etapas.
3.4.1.1. La reexaminación analítica de la pregunta inicial para
desagregarla en otras preguntas complementarias y recién entonces
poder llegar a encontrar preguntas derivadas.
81
A partir de lo expuesto y en base a lo propuesto se parte en definir la pregunta
central que llevó al planteamiento del tema:
a.1. Es sustentable este modelo de administración y gestión o es necesario
plantear alternativas?
a.2. Amerita su continuidad?,
a.3. Su profundización?,
a.4. El abandono?.
La pregunta central conlleva a la cuestión principal que es analizar la viabilidad
económica y financiera de los servicios Fesalud-AGM que hoy por hoy ante
resultados mensuales adversos en sus balances, o difícilmente positivos,
sumados a un ambiente coyuntural comprometido por el sostenimiento del
aumento en los precios y por tanto en los costos, que se traslada en la
dificultad de incorporar nuevas cápitas y de mantener las que ya se encuentran
en el sistema, estimula este análisis exhaustivo de replanteamiento del modelo
de sistema que se presenta.
3.4.1.2. La identificación de los actores por él alcanzado (o en él
involucrados)7.
La identificación de los actores de la Estructura de la Organización por parte de
la Mutual Gremial Médica (Fesalud) y la Asociación Gremial Médica determina
el Mapa de Actores del modelo.
Encontramos entonces 3 Actores claves de Dirección: Asamblea, Comisión
Directiva y Gerencia.
Desde la Asamblea: La presencia de Clínicas y Sanatorios junto a médicos
determinan la formación de Comisión Directiva y asignación de recursos
financieros que por cuestiones de poder financiero y Cantidad de Pacientes
Atendidos, juega en favor de los primeros.
7 Conclusión extraída del Trabajo Final correspondiente al Seminario Estructura de las Organizaciones
correspondiente al Lic. Ernesto Báscolo. 2009.
82
Desde la Comisión Directiva: Los cargos principales son ocupados por
Directores de clínicas y Sanatorios (Presidencia y Vicepresidencia). Los
miembros vocales o suplentes son entregados a referentes de Sociedades
Científicas combativas. Esto sesga los recursos en beneficio propio al momento
de fijar los parámetros de la distribución.
Gerencia: Hace 40 años que se encuentra en el cargo. Es sustentado por un
Sistema que lo respalda y que a su vez es retroalimentado por éste, es decir,
beneficia a los Directores quienes a su vez lo corresponden.
ORGANIGRAMA FESALUD
ORGANIGRAMA AGM
83
Fuente: Producción Propia
Identificación y Caracterización de Actores involucrados
Coalición Externa:
• Propietarios: Socios Activos. Actúan con voz y voto a través de la
Asamblea.
• Asociados: Son Socios adherentes (Clientes), honorarios y participantes.
• Proveedores Médicos Socios, No Socios, Hospitales, Samcos, Clínicas,
Sanatorios, Odontólogos, Bioquímicos, Kinesiólogos, Farmacéuticos,
Fonoudiólogos, Psicopedagogos y Maestras Integradoras, etc.
• Asociación de Profesionales: Asociación Médica del Dpto. Gral.
Obligado, Asociación de Odontólogos del Litoral Norte, Asociación de
Bioquímicos del Norte, También existen Asociaciones de prestaciones
accesorias a la médica, COMRA (Confederación Médica de la República
Argentina), Federación Médica, Red Argentina de Salud y OSMEDICA (Obra
Social con la que se desregular).
• Prestadores RAS: Ubicados en distintos puntos del país, y Fondo
Solidario Nacional, para atender prestaciones de alto costo.
• Asociación de Empleados: Sindicato de UTEDYC.
84
• Públicos: Instancias de Gobierno: Superintendencia de Servicios de
Salud, Instituto Nacional de Economía Social, Defensa del Consumidor y
Ministerio de Salud de la Provincia de Santa Fe.
• Grupos con Intereses especiales: Empresas Farmacéuticas
(Medicamentos), Ortopedia (Prótesis y Ortesis) y Prestadores de Alta
Complejidad (Derivaciones). En todos los casos pagan incentivos a Médicos
(prescriptores) para potenciar sus beneficios económicos.
• Líderes de Opinión Pública: Agentes Médicos/Bioquímicos/Odontólogos,
etc. que actúan en Congresos buscando la forma justificar la necesidad el uso
de fármacos, insumos, etc muchas veces innecesarios por su falta de
comprobación de la efectividad clínica.
• Consejo de Administración de la Mutual.
Coalición Interna - Actores pertenecientes a la institución:
• Director Ejecutivo: Gerente
• Operarios Calificados (o Profesionales): Prestadores médicos
contratados a través de las Asociaciones, Contadores, Abogados, Lic. En
Marketing y Auditores Externos Farmacéuticos.
• No Calificados: Personal de planta administrativa y maestranza.
• Responsables Intermedios (o Encargados Administrativos): Encargado
Administrativo: Pagos y Recuperos, Cobros y Créditos, Contable, Afiliaciones y
Atención al Público. Asesoría Médica: Control y carga de prestaciones médicas
Ambulatorias e Internación. Delegaciones.
• Analistas de Tecnoestructura: Asesoría Legal, Auditoría Contable y
Asesoría Médica.
• Personal de Asistencia: Cobradores. Auditores de Terreno en Santa Fe y
Rosario. Auditorías con Contrato por prestación (independientes): Auditoría
Odontológica y Auditoría Farmacéutica e Ingeniero en Sistemas.
Conclusión: Considero a la MGM - FESALUD una Meritocracia Federada
“Concentrada”.
Características de una Meritocracia:
• 1. Los actores hegemónicos son los expertos del núcleo Operativo.
85
• 2. Dominan la coalición interna en base a sus habilidades y conocimientos.
• 3. La autoridad y los sistemas burocráticos son débiles.
• 4 La ideología de la organización es débil frente al poder externo de la
ideología de las profesiones.
• 5. Los objetivos formales de la organización se desplazan por los objetivos y
medios propios de los profesionales.
Condiciones para ser una Meritocracia “Concentrada”:
Una de las diferencias esenciales de esta tipología de meritocracia es que los
sistemas de influencia sirven como mecanismo de concentración de poder, y
con las habilidades sirven para fragmentarlo o extenderlo, ya que el poder se
distribuye en función de las habilidades (críticas).
Se explica que este tipo de Meritocracia es concentrada debido a que el poder
se concentra en una sola persona, que es el Gerente.
Sistema de Influencia que se utiliza:
El Gerente utiliza el sistema de habilidad que se impone por los conocimientos
adquiridos. También participa una ideología de Autoridad (Orden Vertical) que
ejerce sobre el personal.
El Gerente además, al haber sido el responsable de la implementación de los
recursos humanos, encuentra en ellos la sumisión y respeto por su experiencia
para la toma de decisiones de cualquier índole.
Expertos y dirección8
Mintzberg, destaca el poder informal de los directores, en nuestro caso la
meritocracia concentrada, y que se respalda en los siguientes dos recursos:
• Dado que las instituciones profesionales, con presencia de múltiples clases de
profesionales, existe un alto nivel de conflictividad y de estatus, el director
ejecutivo debe ejercer un rol importante de mediador, negociador y viabilizar
8 Definición Proveniente del Slay N° 56 del Power Point “Estructura de las Organizaciones”. Maestría en
Gestión de Sistemas y Servicios de Salud. 2009.
86
cursos de acción. En otras palabras, la negociación es una función crítica y por
lo tanto, quien la ejerce acumula poder.
• Es el director ejecutivo, o gerente en nuestro caso, es el que ejerce la función
principal de relaciones con los grupos externos, fundamentalmente con
aquellos que proporcionan recursos y por tanto debe desarrollar su función.
3.4.1.3. La identificación de las posiciones de esos actores respecto al
problema, sus conductas, discursos, motivaciones, intereses, valores,
etc.
Los conocimientos y habilidades del Gerente le han permitido normatizar a lo
largo del tiempo los procesos operativos, diluyendo la incertidumbre y
concentrando poder en esta sola persona. Su experiencia también le ha
permitido desempeñarse políticamente, manejando los objetivos y recursos de
la Mutual a su interés.
Vale aclarar que la participación de Clínicas y Sanatorios es soportada por los
Socios ya que consideran que su presencia da fuerza al gremio a la hora de
garantizar aranceles mayores. Es decir, piensan que el costo de soportarlos
puede ser compensado por el beneficio de alianza en la lucha común por
mejores aranceles (más precisamente en valor Consulta).
En cuanto a la Mutual Gremial Médica - FESALUD, mensualmente transfiere
recursos a la Asociación Médica para el sostenimiento de sus actividades.
Estos aportes representan un modelo de mantenimiento del sistema a través
del “subsidio” desde Fesalud a la AGM permitiendo que el mantenimiento del %
mensual que hacen los Socios de la AGM se mantenga a través del tiempo, y
compensando el aumento de gastos (o falta de recursos por retiro de Obras
Sociales de la facturación de la AGM).
Por no tener incidencia el aporte que Fesalud hace sobre los distintos actores,
ya que esta es soportada por los Socios Adherentes de la Mutual los cuales no
representan a la institución, es una variable de acción a utilizar.
87
En cuanto a los encuestados, Médico Auditor, Auditoría Contable y Encargada
de Prestaciones del Servicio Fesalud “son concientes” de la presión que se
genera, salvo el gerente quien entiende que es una obligación de Fesalud
hacer el traspaso de Fondos como consecuencia del uso de la estructura
administrativa de la AGM.
Consideran que el aporte mensual distorsiona la información para la toma de
decisiones ya que los ratios fijados para la imputación de estos recursos a las
distintas funciones que teóricamente se comparten con Fesalud son fijados
bajo juicios de valor del Gerente, quien entiende que por su experiencia en el
tema son los correctos para el funcionamiento de los servicios.
El Gerente considera que el aporte que Fesalud hace a la AGM está bien
justificado por utilizar Fesalud parte de los recursos humanos, y de la estructura
de funcionamiento de la AGM. Esta proposición, como hemos visto en los
recuadros anteriores, es observable por el resto de los entrevistados.
También los primeros entrevistados consideran que la toma del porcentaje de
aporte que representa el 10% de los ingresos brutos de Fesalud son “injustos”
ya que si los resultados no son buenos bajo la aplicación del ratio de retención,
se puede pensar en la necesidad desde el comienzo de cualquier acción con
una reducción de estructura, entre ella, la quita de aportes sobre ingresos
brutos y pasar a hacerlo sobre los resultados netos. En este caso, cabría la
posibilidad de iniciar las acciones desde la AGM, ya que Fesalud daría
resultados primarios positivos.
Tanto la dirección de Comisión, Presidente como Vice, comparten la visión de
presión que se genera sobre el servicio Fesalud, aunque son reacios a
presentar una política que pueda incidir sobre el aporte mensual que los
Sanatorios hacen a la AGM, como también los Socios Médicos de ella.
3.4.1.4. La elaboración de una lista de cuestiones (factores vinculados,
variables explicativas) que deben ser planteadas a los actores
involucrados para profundizar el análisis del problema y sus
88
consecuencias. Se va a concluir con una lista de hipótesis a ser
examinadas.
Principales Problemas que se derivan de la Estructura Organizacional y el
Sistema de Influencia: La toma de decisiones está altamente concentrada. No
existe participación del personal intermedio en la toma de decisiones. El
Gerente Normatiza los procesos operativos que no son consensuados con el
personal, lo que trae como consecuencia el desinterés del personal para
perseguir los objetivos de la Empresa.
La Coalición externa es Pasiva, como consecuencia de la falta de una
administración abierta y clara que permita en forma ágil y conciente que de
lugar a los Directivos poder participar en la toma de decisiones. Esto también
es consecuencia de la Concentración. Aún así existe una “mesa chica” (donde
participan muy pocos directivos) de consulta para determinar el avance en
ciertas direcciones.
Existe supeditación de Intereses de la Gerencia Profesional sobre los de la
Institución. La acumulación de poder le ha permitido utilizar la estructura
financiera de la MGM en beneficio de la AGM al hacerse cargo de gastos que
podrían estar destinados al beneficio de Socios. Esto genera presión financiera
sobre las actividades de la MGM, más precisamente sobre FESALUD,
distorsionando la distribución de recursos mostrándolas muchas veces como
ineficientes y eficiente la AGM (Beneficiaria de los recursos de FESALUD)
ocultando así el verdadero problema.
Alta dependencia y subordinación del personal operario: Existiendo costumbres
y “manias” para la ejecución de actividades lo cual dificulta el readiestramiento
para nuevas actividades.
3.4.2. Cómo iniciar el análisis?
El segundo paso es ampliar la consulta a varios de los actores involucrados en
el problema. Un óptimo recurso es el brainstorming o tormenta de ideas. Los
89
actores involucrados junto a sus conductas configuran la red con la cual
pescaremos los escenarios.
Se utilizan dos variantes para esta técnica (Velloso, 2002):
Brainstorming Estructurado. Aquí las personas se manifiestan según un orden
prestablecido. De esa forma, todos tienen iguales oportunidades para
manifestarse y los más callados son estimulados a participar.
Brainstorming No Estructurado: En esta técnica, las personas pueden expresar
sus ideas a medida que se les van ocurriendo, sin necesidad de esperar su
turno. Es tarea del coordinador estimular la participación de todos.
Se comenzará con el proceso estructurado y después se pasará al no
estructurado cuando las sugerencias se vuelven escasas. En cualquier
momento, la sesión terminará cuando los integrantes no tienen más ideas para
presentar.
Para evitar el inconveniente que no se ha podido siempre trabajar el tiempo
que fuere necesario con los actores clave, se utilizará un recurso alternativo
que consistió en intentar practicar el análisis del discurso de los actores
involucrados sobre la base de documentos institucionales: Revista Interna,
IATROS y Actas.
Es importante resaltar que el objetivo de este primer paso es alcanzar la
diversidad. No se trata de obtener una muestra probabilística de opiniones y sí
de detectar las razones más variadas, independientemente de la posibilidad de
conseguir o no alcanzar la hegemonía.
Entonces, a través de la técnica antes mencionada y siguiendo los pasos del
brainstorming estructurado al principio y pasando al no estructurado después,
se logró pescar distintos escenarios9 que se detallan a continuación:
1. Escenario Actual: “Permitir que todo siga como está”
Resultado Fesalud Negativo,
Resultado AGM Levemente positivo o nulo,
9 Ver Anexo 1 “Escenarios y Variables”
90
Estructura de Actores con Dirección de Ambas Instituciones
Conjunta,
Gobernanza: Presente,
Aplicación del Porcentaje para la transferencia de Recursos igual.
2. Escenario de Riesgo Alto: (Sin Riesgo para Fesalud y alto Riesgo
para AGM): “Separar por completo la administración de Fesalud
respecto de la AGM/Eliminar el Aporte Mensual”,
Resultado Fesalud Positivo,
Resultado AGM Negativo,
Estructura de Actores con Dirección de Ambas Instituciones
Separadas,
Gobernanza: Probablemente ausente,
Sin Distribución de Recursos entre ambas Instituciones.
3. Escenario Riesgo Medio o Bajo: “Reducir los Costos de gastos en
personal de la AGM, Auditores Médicos además de los honorarios
Directores Médicos”.
Resultado Fesalud Negativo o Nulo,
Resultado AGM Positivo,
Estructura de Actores con Dirección Conjunta de Ambas
Instituciones,
Gobernanza Presente,
Aplicación del Porcentaje para la transferencia de Recursos igual.
4. Escenario de Riesgo Muy Alto: “Aumentar el Cobro de la Cuota a los
Socios de Fesalud por encima de los niveles inflacionarios sin
modificar nada más”,
Resultado Fesalud Positivo en el Corto Plazo,
Resultado AGM Nulo o positivo,
Estructura de Actores con Dirección Conjunta de Ambas
Instituciones,
Gobernanza Presente,
91
Aplicación del Porcentaje para la transferencia de Recursos igual.
5. Escenario de Muy Alto Riesgo: “Aumentar la Cuota Social a los
Asociados Médicos de la AGM por encima de los niveles de
mercado”,
Resultado Negativo Fesalud,
Resultado AGM Muy Positivo en el Corto Plazo,
Estructura de Actores con Dirección Conjunta de Ambas
Instituciones,
Gobernanza Presente,
Aplicación del Porcentaje para la transferencia de Recursos igual.
6. Escenario Riesgo Moderado:
“Combinar una reducción del traspaso de recursos que
mensualmente Fesalud hace a la AGM, compensándolo en parte con
un porcentaje de aumento del aporte de los Asociados de la AGM y
la reducción de costos administrativos (o No Prestacionales) en los
gastos de Fesalud y/o en los Gastos de la AGM”.
Resultado Fesalud Positivo o Nulo,
Resultado AGM Positivio o Nulo,
Estructura de Actores con Dirección Conjunta de Ambas
Instituciones,
Gobernanza Presente,
Disminución del Porcentaje de Aplicación para la transferencia de
Recursos.
3.4.3. Cómo cerrar el análisis?
Se trata de un proceso de estructuración del problema, desde un problema
amplio y muy complejo (si el problema no fue complejo no se justificaría el
esfuerzo de construir escenarios) hasta su formulación sintética. Para eso, es
preciso distinguir lo que es realmente importante para el problema bajo análisis,
92
de aquello que aún teniendo peso en el problema, no permite discriminar
información.
Sobre la base de la fase anterior, en la cual se levantó una lista de hipótesis lo
que condiciona o determina el problema en cuestión, se hará la elección de
algunos escenarios relevantes. Para ello se aplicarán técnicas de
construcción de consenso. Se trata de herramientas de síntesis que buscan
reducir las diferencias entre posiciones. Una de ellas es la llamada de “ábaco
de François Regnier” (en alusión a su creador) que consiste, básicamente, en
listar las hipótesis y pedir a un conjunto seleccionado de personas calificados
en el asunto que se posicionen a favor de una u otras. Construyendo el ranking
de las respuestas, se seleccionarán apenas un grupo reducido de ellas. Por
segunda vez, se pide a los informantes que se posicionen al respecto de las
restantes y en seguida, se vuelve a seleccionar las respuestas más votadas
para proceder a una nueva ronda de consultas.
La fase se dará por terminada cuando se consiguió seleccionar un número
limitado de hipótesis explicativas del problema, es decir, cuando las variables a
ser examinadas quedan bien restringidas. Generalmente se buscan dos o tres
variables clave y un conjunto un poco más amplio de variables asociadas.
Utilizando a los mismos actores claves sobre los que se recabaron la “lista
amplia” de escenarios10, se procederá a rankear los mismos hasta obtener un
ranking pormenorizado y consensuado de escenarios. Con se logrará una
estructuración más específica del problema.
Para clarificar el procedimiento, rankearemos de nuevo las propuestas y se irán
explicando el motivo de su deshecho hasta llegar al final con las propuestas
que contemplen las variables principales, posibles e ideales respecto de las
variables asociadas.
10
Ver Anexo N° 1: “Escenarios y Variables”
93
Escenario 1: Se descarta por entender todos los actores que el mismo no es
valorable (o deseable).
Escenario 2: También se descarta ya que la presión sobre el aporte de cuotas
sociales sobre los Asociados estaría por encima de los valores de mercado, lo
cual incentivaría la conveniencia de retiro por parte, sobretodo, de los
Asociados Fuertes o Grandes (Por ej. Sanatorios que son los actores de mayor
facturación) de la Facturación mensual de la AGM. Aparte, también se
generaría presión sobre los gastos administrativos de la AGM, los cuales si
fueran la única variable a modificar no generaría los recursos suficientes para
paliar la falta de recursos provenientes de Fesalud.
Escenario 3: Como se ha explicado en el cuadro 9 comparativo de Distribución
de los Gastos No Prestacionales respecto a otros Sv. De Salud, sin los Gastos
Administrativos que son los que se traspasan a la AGM, estos están por debajo
de los valores normales de mercado.
Presionar por encima de lo posible sobre estos recursos, provocaría muy
probablemente la desobediencia y ostentaría contra la correlativa búsqueda de
saneamiento en el funcionamiento de ambas Instituciones por parte de la
actitud del personal, hoy predispuesta a la innovación.
Escenario 4: También fue rechazado como alternativa por encontrar que el
valor cuota respecto de la competencia, explicado por el departamento de
comercialización, indica que el valor de los planes están al nivel de la
competencia, e inclusive en algunos casos por encima de los mismos.
Entonces, es un escenario probable y deseable por algunos de los Actores de
la AGM, aunque difícilmente posible ya que el aumento de los valores cuota en
los planes de Fesalud llevaría a poner en riesgo la supervivencia del servicio, y
consecuencia también la de la AGM.
Escenario 5: En este escenario, los actores estuvieron de acuerdo en fijar un
guarismo que cubra los costos en forma genuina del funcionamiento de la
AGM, aunque comparten también que Aumentar la Cuota Social a los
Asociados Médicos de la AGM por encima de valores de mercado (es decir, por
94
encima de las cuotas fijadas por otras Asociaciones), sería un error y hasta
peligroso para la continuidad de los Servicios, por tanto sostuvieron que se
podría hacer aunque con los estudios y la prudencia apropiada. Este es un
escenario probable, posible y deseable hasta el punto de llegar a los valores de
mercado. Esta estrategia es acotada, ya que si bien solucionaría el problema
financiero se seguiría distorsionando la causa de los problemas para la toma de
decisiones.
Escenario 6: Este es un escenario valorable por los Actores de ambas
Instituciones ya que las obligaciones y responsabilidades están compartidas.
La reducción de aporte de Fesalud a la AGM generaría el equilibrio de las
cuentas de Fesalud pero se pasaría a tener déficit en AGM, lo cual se
equilibraría con aumento de Cuotas de los Asociados. Si fuera necesario,
entonces se podría recurrir a la reducción de Gastos Adm. o No Prestacionales,
o bien ambos en forma equilibrada.
3.4.4. Cómo identificar las alternativas más representativas?
Las variables claves seleccionadas, surgen los escenarios considerados como
probables, posibles y deseables. Este es el escenario 6. De ello surgen las
siguientes variables:
1. Porcentaje de aporte en Cuota Social por parte de los Asociados de la
AGM,
2. Porcentaje aplicado sobre los ingresos brutos que mensualmente Fesalud
hace a la AGM,
3. Reducción de costos administrativos (o No Prestacionales) en los gastos de
Fesalud,
4. Reducción de gastos Administrativos de la AGM,
Si bien todos las variables aparecen como determinantes, una variable
importante a la hora de consensuar un posible escenario normativo fue el punto
2, “aporte porcentual que se aplica sobre los ingresos brutos de Fesalud” y se
95
transfieren mensualmente a la AGM. Esta es una variable con margen de
manejo aceptada por todos los actores. El punto es como se compensa esta
falta de recursos que va a recibir el Balance de la AGM.
Queda como escenario probable, posible y deseable entonces el
escenario 6. Este escenario da la posibilidad de determinar las decisiones de
acción con dos alternativas:
6.1. Sumado al ajuste de porcentaje de aporte de Fesalud a la AGM y el
aumento de las Cuotas Sociales de los Socios de la AGM, se puede sumar un
leve ajuste a la baja en los Gastos No Prestacionales de Fesalud.
6.2. Sumado al ajuste de porcentaje de aporte de Fesalud a la AGM y el
aumento de las Cuotas Sociales de los Socios de la AGM técnicamente, se
puede sumar un leve ajuste en los Gastos Administrativos de la AGM.
3.4.5. Cómo deducir las consecuencias de cada alternativa?
Al identificarse un número restringido de escenarios alternativos con base en
las variables clave, resta identificar el comportamiento de los actores y los
valores que pueden asumir las variables asociadas. Generalmente hay
escenarios mejores o más favorables para el sistema y otros peores.
Si bien hasta el momento hemos extraído de un mismo escenario, 2
subescenarios con base en las variables clave.
En síntesis las acciones, consecuencias y comportamiento de los actores y
valores se detallan a continuación:
Escenario 6.1.: Combinar una reducción del traspaso de recursos que
mensualmente Fesalud hace a la AGM, compensándolo en parte con un
porcentaje de aumento del aporte de los Asociados de la AGM y la reducción
de costos administrativos (o No Prestacionales) en los gastos de Fesalud.
96
Consecuencias: Desincentivo de los Asociaciados de la AGM siempre y cuando
el aporte % mensual no aumente por encima del aporte promedio mensual
que hacen los Asociados de otras AGM.
Motivo: El cobro de aportes a los Asociados a niveles de mercado evita
generar incentivos de retiro por encima del beneficio de permanecer en la
AGM.
Escenario 6.2.: Combinar una reducción del aporte que mensualmente Fesalud
hace a la AGM, compensándolo con una reducción de gastos de la AGM, y un
porcentaje de aumento con el aporte de la Cuota Social de los Socios de la
AGM.
Motivo: El aporte de los Asociados de la AGM estaba por debajo del aporte de
otras AGM que presentaban las mismas características (Médicos y Sanatorios
nucleados en una misma Asociación).
Basándose en el escenario normativo, son definidas las estrategias y los
planes de acción. La definición de estrategias y planes de acción no forman
parte de este trabajo, solo el planteamiento del problema y las posibles
soluciones. Estas serán parte de las propuestas para la gestión y
recomendaciones (Licha, 2000).
97
CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La prospectiva de la salud, como disciplina de investigación, ha estado
dominada a escala mundial por los países desarrollados. Los mejores trabajos
han sido realizados por un pequeño número de instituciones de países como
Holanda, Japón, o Gales (Reino Unido). Esto responde a una serie de razones.
En primer lugar, los estudios de futuro están más arraigados en los países
desarrollados que en los países en vías de desarrollo. Los primeros suelen
prestar más atención a los problemas de largo plazo, mientras que los
segundos deben hacer frente a las amenazas de la coyuntura. Por otra parte,
la investigación en prospectiva de la salud está claramente más facilitada en
aquellos países donde surge y se disemina la mayor cantidad de
conocimientos.
La disponibilidad de recursos informáticos que facilitan el acceso a la
información abunda en los países centrales mientras que son escasos en los
periféricos. Por ejemplo, en los países industrializados el uso de Internet por
parte de los profesionales de la salud está muy extendido. Los estudios
prospectivos, además, suelen ser onerosos para muchos países; el empleo de
las metodologías prospectivas implica disponer de material moderno, de bases
de datos complejos y de asistencia técnica.
Tampoco debe olvidarse que por lo general los modelos propuestos para
enfrentar amenazas en el campo de la salud suelen responder a necesidades
de los países centrales, las que no necesariamente coinciden con las de los
países de la periferia. Muchas dolencias y enfermedades propias de los países
en desarrollo carecen de impacto en los países industrializados. Esta situación
constituye un fuerte obstáculo y desalienta la difusión de las herramientas
prospectivas.
No obstante, la Organización Mundial de la Salud (OMS) organizó en 1993 la
primera consulta internacional acerca de los futuribles de la salud. Expertos de
todo el mundo participaron de esta iniciativa, en tanto que las agencias
regionales como la Organización Panamericana de la Salud (OPS), la oficina
98
EURO y la oficina SEARO (oficina regional de la OMS para el sudeste asiático)
trabajaron activamente.
En América Latina, hasta el año 2000, no se habían realizado ejercicios
prospectivos de alcance nacional. No obstante, en el pasado se han llevado
adelante algunas iniciativas de alcance regional como el Proyecto PTAL
(Prospectiva Tecnológica en América Latina) y el Proyecto de Escenarios
Regionalizados brindando diversos resultados.
La OMS sugiere una serie de recomendaciones para la realización de un
ejercicio de prospectiva en salud, muchos de los cuales seguramente pueden
resultar útiles en otras temáticas o sectores. Desde el comienzo debe estar
definido el encuadre jurídico, se debe redactar un plan de acción, debe estar
asegurado el financiamiento, se debe establecer un calendario de actividades,
se debe poner en juego una estructura organizacional, se deben realizar las
reuniones y acciones de prensa para difundir el proyecto a fin de motivar la
participación, y se debe tener una idea cierta de cómo evaluar los resultados al
final del ejercicio.
Este es el ámbito donde se ha desarrollado nuestro análisis. Bajo este marco
de trabajo se ha desarrollado nuestro estudio, que como se leyó, ambas
instituciones – Fesalud y AGM - presentan las características de países
inestables, con muchísimo riesgo e incertidumbre, poco gasto en investigación
y desarrollo, pocas políticas innovativas, baja aplicación de herramientas
informáticas para la búsqueda de información, etc.. Son estos detalles los que
obligan a trabajar en un ambiente que necesita del desarrollo del hábito que
supone buscar en forma constante soluciones a problemáticas de futuro y
avanzar cada vez más hacia una cultura de planteamiento constante de
escenarios de futuro. De esta forma la prospectiva aparece como nuestra, la
herramienta que nos permitió imaginar situaciones y tomar decisiones para
estar más preparado a las sorpresas del porvenir o bien sencillamente
provocarlas.
99
A nivel del Sistema de Salud Nacional, ubicamos a Fesalud como a la AGM,
formando parte del subsector Privado, el cual posee algunas características,
como ser: alta ausencia del sector público en las funciones de financiador y
prestador, organización fragmentada y descentralizada (esto es así ya que
dentro de Fesalud y la AGM son completamente desconocidos los programas e
iniciativas que proponen el Estado Nacional, Provincial y Municipal) y la acción
del Estado se limita a la regulación. Es debido a la nueva ley de Medicina
Prepaga, que fija al menos un marco incipiente de regulación.
Al igual que el resto de los subsectores, este subsector contrata también parte
de sus servicios en el las Asociaciones Privadas de Salud que conforman
prestadores privados dentro de los cuales ofrecen sus servicios al resto de los
distintos subsectores, entre los cuales se encuentra la AGM.
Aseguradoras de
recursos
Sub. Sector
Privado - Fesalud
Fuentes de
Recursos
Proveedores
de servicios
(Privados –
AGM)
Pool de
fondos
Recolección de
fondosCompra
de serv.
Fuente: Seminario Financiamiento del Sistema de Salud.
El cuadro explica las etapas del proceso de producción y financiamiento de los
servicios de salud. Encontramos a Fesalud en la cima de la pirámide
“Aseguradoras de Recursos Sub. Sector Privado - Fesalud, este demanda
servicios pagando un arancel como contraprestación a los proveedores de
100
Servicio, en este caso, le corresponde a la AGM, la cual se encuentra en el
extremo inferior derecho “Proveedores de Servicios (Privados – AGM)”.
Como se explicara en la historia de los servicios, con el transcurso del tiempo y
como consecuencia de distinto aspectos en la política de salud nacional,
ambas Instituciones desarrollaron una relación comercial íntima, obligada por el
propio sistema de salud la cual representa una dependencia entre ambas
Instituciones que hizo que se integren verticalmente en forma virtual. Vale
destacar que esta relación no ha sido adoptada al azar, sino como estrategia
para hacer frente a, como dijimos anteriormente, los cambios en las políticas de
salud del sistema (por ej. las contrataciones en forma directa de PAMI con los
Sanatorios, etc.). Estas decisiones estructurales representaron en su momento
estrategias innovativas que permitieron la sustentabilidad de los servicios hasta
el día de hoy, mas aún si se las compara con otras de igual índole que no
tomaron las decisiones o estas fueron incorrectas, y terminaron siendo
absorbidas por otras o bien desaparecieron.
Esta dependencia como hemos visto, se manifiesta a través de los resultados
expuestos en la evolución de ambos balances. La verificación de la correlación
en los resultados de los mismos revela la situación de intregación virtual
vertical, y la tendencia hacia abajo en sus resultados mensuales manifiestan la
necesidad de la toma de decisiones innovativas.
Ante las entrevistas realizadas, encontramos que los actores manifestaron
conciencia en la necesidad de modificar la organización desde su estructura y
acompañar desde la responsabilidad, la obligación de trabajar desde cada uno
de sus sectores. En este caso es de rescatar la importancia de la presencia de
voluntad. Aunque no todos los actores con actitud más favorables y con
iniciativa activa, siendo estos en su mayoría jóvenes, son los que cuentan con
el mayor liderazgo, sino que son los más antiguos los que aún contemplando la
necesidad de un cambio, deberán recibir lenguajes ajustados y mensajes
capaces de impactar positivamente en sus estructuras cognitivas ya que son
quienes enfrentarán esas orientaciones. Tampoco los de menor liderazgo, es
decir los jóvenes, es importante permanezcan pasivos, por lo que se
101
recomienda su participación para el logro del respaldo positivo del plan de
acción.
La aplicación del método prospectivo dio lugar a cursos de acción alternativos
sobre los que se trabajara con la Comisión Directiva. Estos surgen resultado de
la aplicación de la Metodología propuesta pretendiendo que los ejecutores de la
elección del escenario Ideal o Normativo seleccionado se encare con una
posición Proactiva y Planificada, es decir, intentar de provocar el cambio para
obtener los resultados deseados mediante la fijación del financiamiento del
proyecto, las acciones y procesos con tal de orientar los destinos hacia el futuro
deseado.
Los escenarios probables, posibles y deseables, resultantes del desarrollo del
método y a proponer a la directiva son el 6.1. y 6.2.:
Escenario 6.1.: Combinar una reducción del traspaso de recursos que
mensualmente Fesalud hace a la AGM, compensándolo en parte con un
porcentaje de aumento del aporte de Cuota Social de los Asociados de la
AGM y la reducción de costos administrativos (o No Prestacionales) en los
gastos del Servicio de Fesalud.
Escenario 6.2.: Combinar una reducción del traspaso de recursos que
mensualmente Fesalud hace a la AGM, compensándolo con una
reducción de gastos de la AGM, y un porcentaje de aumento con el aporte
de la Cuota Social de los Socios de la AGM.
Estos son los más valorados por los distintos actores, debido a los siguientes
motivos: la distribución de la responsabilidad recae sobre todos, debiendo
todos hacerse cargo en parte de las obligaciones. En este punto juega un rol
importante la presencia cultural histórica, es decir, entender la herencia de la
toma de decisiones por encontrarse la comisión directiva y el gerente hace más
de cuarenta años en la coordinación de las mismas lo cual como
mencionáramos anteriormente puede ostentar contra la posibilidad de innovar
los procesos e implementar nuevas tecnologías para procesar documentación,
más precisamente en lo informático. Sobre el trabajo del Consenso utilizando
las técnicas del Brainstorming sumado a las entrevistas informales rescatamos
102
lo importante que ha sido para ambas instituciones contar con actores que
fueron tomadores de decisiones innovativas en el pasado, lo cual brinda
experiencia en el camino a recorrer desde lo político, aunque pueden quedar
desplazados desde lo técnico/informático. Esta experiencia en la toma de
decisiones innovativas en distintas etapas de la vida de los Servicios pone en
valor la capacidad de la herencia histórica en cuanto a la capitalización de
experiencia para la superación de contingencias a la hora de elegir.
Los escenarios elegidos, cuentan con cuatro variables clave:
1. Porcentaje de Aporte Mensual de Aporte de Fesalud para el
financiamiento de gastos de la AGM,
2. Cuota Social porcentual de aporte de los Asociados de la AGM,
3. Gasto No Prestacional de Fesalud,
4. Gastos Administrativos de AGM.
Los objetivos buscados por ambos escenarios son:
1. Estabilización financiera de los servicios,
2. Reorganización del modelo de transferencias de recursos entre los
servicios,
3. Innovación de las herramientas de administración,
4. Fortalecimiento estratégico entre ambas instituciones.
También, habiendo traspasado todas las etapas del proceso metodológico, es
posible agregar un nuevo objetivo:
5. Claridad y pertinencia en la información suministrada a los directivos
para la toma correcta de decisiones.
Se presenta entonces la necesidad de modificar la estructura (o modelo) sobre
esas variables y a criterio de la Dirección, de administrar de forma tal que
permita idfentificar en adelante el origen, en forma clara, del problema y sus
posibles soluciones, de forma rápida y segura.
103
El logro de ambos escenarios implica conjugar las variables con los objetivos
dentro de ciertos márgenes de variabilidad que permitan el cumplimiento de los
pronósticos.
Para ello a continuación propondremos alternativas de acción que, de acuerdo
a la experiencia recibida en el proceso productivo del análisis, permitirán
reducir el margen de contingencia en el curso al escenario deseado por parte
de la Dirección.
Para el caso del escenario 6.1., el análisis prospectivo realizado en el presente
estudio arroja que para el cumplimiento del pronóstico, se puede seguir de la
manera que se propone a continuación.
Respecto al porcentaje de Aporte Mensual de Fesalud para el financiamiento
de gastos de la AGM, los indicadores que demuestran el margen de acción
para la modificación del mismo se establece en el análisis de los cuadro 9. Este
muestra que la participación que los gastos no prestacionales (potenciados por
los gastos administrativos de aporte a la AGM y que conforman un 10% de los
ingresos brutos de Fesalud) en los ingresos brutos de Fesalud, son mayores
que los que presentan otros Servicios de Salud que se encuentran en igual
condición estructural. También muestran (cuadro N° 10) que estos a lo largo
del tiempo han tenido un sobrante en la imputación de gastos en el Balance de
la AGM y que no han sido reintegrados, potenciando (o distorsionando) la
buena imagen en los resultados de la AGM. La reducción de aporte mensual se
puede encarar de acuerdo al comparativo de gasto de otros servicios (ver
cuadro 9) el cual se puede ubicar en un 7% relativo de los Gastos No
Prestacionales promedios del restos de los servicios similares (implícitamente
implica que en realidad se debería aplicar un guarismo de 3% de Ingresos
Brutos para la imputación a gastos de la AGM), los cuales representan en
pesos $56.00011. Esto implicaría el reconocimiento de que la estructura
administrativa de la AGM es muy alta. El resultado de Fesalud se resolvería
11
Ver Cuadro N° 1.
104
pero aparecería el problema en el Balance de AGM por un déficit por falta de
$56.000.
Ante esta diferencia se debería compensar con un aumento de la cuota social
de los Socios de la AGM y reducción de gastos en términos absolutos. La cuota
social de los Socios de la AGM de acuerdo al siguiente análisis comparativo:
Cuadro Comparativo de Aportes
Gremial Médica % de
Aporte
AGM 1,60%
As. Dpto. Castellanos 8%
As. Dpto. San Justo 6,50%
As. Dpto. Vera 7,50%
Fuente: Consultas Telefónicas RAS
La posibilidad de captar por parte de los socios un valor adicional al menos
igual al menor presente hoy en el mercado, es llevar el 1,6% a 3,6%, esto
implica un aumento de 2% lo cual representa un aumento de:
Ing. Prom. Cuota Social 2008-2010
Porcentaje Cobro Valor
Cobrado
1,6% $ 45.381
3,60% $98325,5
Diferencia Ingresos $52944,5
Fuente: Balances AGM 2008-2010
Este nivel de aporte por parte de las cuotas sociales en la AGM compensaría
en su mayoría la falta de recursos desde Fesalud. Vemos la existencia de un
subsidio cruzado que permitió distorcionar la información para la toma de
decisiones y continuar subsistiendo con un modelo que hasta al día de hoy
marca una tendencia obsoleta.
Con este nivel de aportes, se puede aplicar un nivel de cobro de cuotas en
AGM inferior al propuesto, y compensarlo con una reducción de gastos no
prestacionales de Fesalud.
105
Eliminando los aportes mensuales de Fesalud a la AGM por encima de los
niveles de mercado, sumado a una corrección en el nivel de Cuota Social de
los Socios de AGM a niveles promedio también de mercado se logra la
descompresión en la toma de decisiones ineficientes de Fesalud (por ej.
aumento desproporcionado de cuotas, etc.), sin embargo esta decisión podría
presionar al retiro de algunos socios importantes (por ej. los Sanatorios) que
son interesantes desde el punto de vista de la facturación para la AGM por
encontrar que se eleva su costo de oportunidad de estar en la misma. Podría
convenirles más facturar directamente o bien por otra Asociación. Ante esta
impronta, entran en juego las otras dos variables:
Gasto No Prestacional de Fesalud,
Gastos Administrativos de AGM,
Estas variables pueden actuar como variables compensadoras que permitan
evitar elevar la cuota social reduciendo la presión sobre las mismas haciendo
que el costo de oportunidad de retiro de nuevos Socios se reduzca. Las
opciones son tres, actuar por completo sobre una o la otra, o bien reducir
ambas en porcentajes convenientes.
El punto de tomar el margen de recupero (cuadro N° 10) de recursos desde la
AGM, el cual se ubica en un valor absoluto de $3.500 mensuales, como forma
de eliminar el déficit de Fesalud, no es probable. Por un lado se seguiría
distorsionando la información generada ya que se contrarresta con lo buscado
en este análisis, aunque cabe aclarar que es deseable por la dirección por
evitar la toma de ajustes en las decisiones. Por otro, resultaría difícil de realizar
debido a la imposibilidad legal que tiene la AGM para realizar donaciones a
este tipo de instituciones.
La presencia de Gobernanza es indudable. Se trata de una variable exógena
del modelo, ajena a la capacidad de manipulación. La toma de decisiones
innovativas que mantuvieron el funcionamiento del modelo de administración
en forma sustentable desde el punta de vista financiero hasta estos últimos
años son un indicador más del funcionamiento activo de la misma en el
sistema.
106
Cabe aclarar que si bien no necesariamente los objetivos de los directores y
Gerencia se alinean por completo a los fines resultantes de este estudio, sí el
compromiso presente para llevar adelante los cambios que permitirán coordinar
los esfuerzos de los miembros ejecutivos (entre ellos el gerente) al logro de los
objetivos en los escenarios propuestos. La organización de los procesos y
normas de procedimientos internos dentro de la Asociación Gremial y Mutual
es lo que garantiza que el personal, tanto de dirección como de rangos
inferiores, administrativos, operarios, etc. trabajen bajo costumbre y por tanto
con el hábito en estos ámbitos de cambio estructurales (aunque si bien
plantean llevar adelante el logro de un panorama distinto) para tratar de
resolver los problemas ante los cambios organizacionales por los objetivos
deseados por la Dirección de ambas Instituciones.
A partir de los escenarios y variables resultantes será función a partir de ahora
decidir cual es el mejor de ambos, fijar la planificación para la acción
estableciendo las herramientas informáticas, caminos de transición y fuentes
de financiamientos necesarias para llevar adelante el proyecto.
Finalmente, destacamos nuevamente el compromiso por parte del personal, la
dirección y mandos intermedios para el desenvolvimiento de los trabajos
realizados con cada uno de ellos los cuales permitieron llegar a este punto
clave en el camino que hace al deseo de bienestar de todos. Cerramos el
análisis recurriendo al párrafo de “Continuidades y Rupturas”, y citamos: “La
prospectiva permite el acostumbramiento a la dinámica compleja
comprendiendo la contingencia que caracteriza la Sociedad contemporánea”. Y
sigue “…Lo fundamental no es la presentación de futuros posibles sino los
logros consensuales que se logran en el trayecto para armar el escenario de
futuro. La decisión final estará a cargo de la Dirección”.
107
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22) Ing. Néstor Omar Bárbaro. Marzo 2004. Programa de Recursos
Naturales Renovables, No Renovables y Prevención de Catástrofes
Naturales del Ministerio de Educación, Cs. Y Tecnología de la Nación.
http://www.mincyt.gov.ar/multimedia/archivo/archivos/Elementos_de_dia
gnystico_CYT_para_recursos_naturales.pdf. Consultado el 10 de
Diciembre de 2012.
110
Anexos: Ver adjuntos
Anexo 1
Variables 1) Escenario
Actual 2) Separar Estructura Adm. de
Ambas Instituciones 3) Reducir los GNoPrestacionales
en Fesalud
Resultados Fesalud "Aumento Cuotas"
Negativo Positivo Nulo
Resultados AGM "Cuota Aporte Socios"
Nulo a Neg. Negativo Nulo o Levemente Positivo
Dirección de Instituciones
Compartida Separada Compartida
Gobernanza Presente Presente Presente
Modificación Dist. Rec. %
Igual dist. % Sin traspaso de Recursos Igual
Acciones
Separar las estructuras administrativas
evitando el traspaso de recursos de Fesalud a la AGM
Resucir costos en gastos de Personal, Auditores Médicos,
publicidad y otros.
Consecuencia
La mayor disponibilidad de recursos en Fesalud sanearán las cuentas pero generará falta de recursos en la AGM lo cual requerirá el ajuste de Cuotas
de los Asociados sumados a la reducción de gastos de la AgM. Esto presionará en exceso la
conveniencia del retiro de los grandes Asociados de
la AGM.
Como se ha explicado en el cuadro comparativo de
GNoPrestacionales respecto a otros Sv. De
Salud, sin los Gastos de Adm., que son los que
se traspasan a la AGM están por debajo de los
valores normales. Precionar por encima de lo posible,
presionaría sobre la obediencia y correlación de
búsqueda de saneamiento de ambas Instituciones
por parte del personal.
Valorable Se entiende la
necesidad de un cambio
Muy Poco ya que la presión sobre la AGM es muy fuerte
Poco
Motivo Inestabilidad
Financie- ra Creciente
Idem 1, 2 y 3
La falta de ajuste sobre las variables de interés de los
Directivos presentaría un posible interés por parte
de ellos a seguir esta decisión, aunque el personal
de planta de Fesalud junto a Auditores refutan esta posibilidad.
Probabilidad Baja Moderada/Baja
Variables
4) Aumentar la Cuota de Fesalud
planes AGM
5) Aumentar Cuota Social Asociados AGM
6) Reducción de Traspaso Fondos + Aumento Cuotas Asociados
AGM + reducción Gtos. No P y/o Administrativos
AGM
Resultados Fesalud "Aumento Cuotas" Positivo
Negativo Nulo o Levemte Positivo
Resultados AGM "Cuota Aporte Socios" Negativo
Positivo Nulo o Levemente Positivo
Dirección de Instituciones Compartida
Compartida Compartida
Gobernanza Presente Presente Ausente
111
Modificación Dist. Rec. % Igual
Modificación + Modificación +
Acciones
1) Aumentar el precio de las
cuotas de los planes de
Fesalud por encima
del aumento inflacionario y
costos Op.
1) Aumentar el % de aporte de los Socios de la AGM por encima del aumento Prom. Del resto de las
Asociaciones.
Reducir el porcentaje de Aporte de Fesalud a valores de mercado,
sumado a un aumento de la Cuota Social en
AGM + reducción de gastos No P y/o reducción de Gtos. Adm. Agm
Consecuencia
Probable reducción de las
cápitas por encima
de la tasa de crecimiento de los ingresos x
precio.
Probable retiro de los Grandes Asociados de la AGM como
Asociados de la misma.
La reducción de aporte de Fesalud generaría equilibrar las cuentas pero se pasaría a tener déficit en AGM, lo cual se equilibraría con aumento de Cuotas Sociales. Si fuera necesario,
entonces se podría recurrir a la reducción de Gastos Adm. o No Prestacionales si fuera necesario
Valorable Poco Poco Mucho
Motivo
La demanda de Bs. Intangibles de alto costo como
los planes de salud de las
Prepagas poseen una demanda
muy elástica ya que la población a
afiliar de Asociados se hace previa
presentación de HC, lo cual genera una población en
su mayoría "sana" lo que les
permite por un lado ingresar a cualquier otro
Sist. de Salud. y por otro pueden
ser tentados a un bajo costo
por cualquier otro Sv. de Salud.
El aumento del % de aporte por encima
de los niveles de eficiencia del mercado
(q son los q marcan el resto de los ni- veles de la AGM) podría aumentar los costos de conveniencia de los Actores
principales de la AGM, q son los Sanatorios,
debido a su nivel de facturación, incentivánlos
a abondandonar la AGM.
La distribuciónd de las responsabilidades podría mejorar la actitud proactiva de los actores al compartir las responsabilidades.
Probabilidad Baja Nula Alta
112
Anexo 2: FESALUD al 30 de Abril de 1.999
INGRESOS Mayo 98 Junio 98 Julio 98 Agosto 98 Set. 98 Oct. 98 Nov. 98
Cuotas Fesalud Plan A 24.796,66 21.482,53 26.004,60 25.481,98 25.842,55 19.726,55 24.712,35
Cuotas Fesalud Plan B 30.257,09 27.536,24 29.203,89 29.889,40 29.983,88 28.574,48 24.508,75
Cuotas Fesalud Plan C 10.695,61 9.753,35 13.185,25 11.534,30 10.896,44 11.750,10 10.009,29
Cuotas Fesalud Plan Total 18.312,75 19.745,92 17.593,05 17.180,08 16.230,95 15.286,80 16.170,27
Cuotas Fesalud Plan Compl. 217,52 176,00 2.715,60 220,45 186,50 15,00 168,00
Cuotas Fesalud Plan D
Cuotas Fes. Plan Vic.Faenas
Coseguros Fesalud Plan A 3.541,63 5.935,23 4.659,99 6.182,37 5.204,96 5.243,03 4.959,60
Coseguros Fesalud Plan B 10.693,89 7.493,66 12.561,73 11.847,28 12.470,36 9.030,06 12.582,99
Coseguros Fesalud Plan C 2.138,66 2.865,62 3.654,09 2.748,59 3.246,45 3.170,79 4.050,27
Coseguros Fesalud Total 2.536,00 2.289,60 3.248,50 2.224,40 2.763,40 2.387,34 2.412,70
Coseg. Fesalud Plan Compl. 120,00 138,00 92,00 92,00 12,60 6,00 64,17
Coseg. Fesalud Plan D
Coseg. Fes. Plan Vic.Faemas
Intereses 882,17 840,23 790,42 852,29 764,15 946,73 816,70
TOTALES 104.191,98 98.256,38 113.709,12 108.253,14 107.602,24 96.136,88 100.455,09
EGRESOS Mayo 98 Junio 98 Julio 98 Agosto 98 Set. 98 Oct. 98 Nov. 98
Promoción 2.000,00 2.852,10 2.826,50 3.662,00 5.466,60 4.494,40 3.940,34
Médicos 30.308,18 19.358,44 27.410,55 25.825,28 27.614,42 22.861,98 29.208,84
Sanatorios 19.593,62 9.925,26 12.628,44 11.972,30 11.158,49 11.615,28 11.626,10
Bioquimicos 6.717,20 8.192,09 7.808,09 7.867,71 8.226,47 7.738,92 7.613,02
Medicamentos 22.394,46 17.899,65 20.129,77 18.588,63 17.128,56 19.633,71 17.695,27
Publicidad 2.500,00 2.456,00 2.496,60 2.650,00 2.402,50 2.428,00 2.214,00
Gastos Delegación 866,47 804,06 652,60 592,27 2.334,80 856,02 1.456,54
Impresos 210,50 897,00 113,00 1.083,00 255,00 342,00
Reintegros por Honorarios 5.032,40 917,50 2.949,57 815,00 1.526,87 1.882,48 1.673,10
Sueldos 2.335,24 3.781,50 2.297,21 2.369,43 2.540,26 2.309,18 2.388,02
Gtos Red Argentina 812,65 60,16 1.851,64 131,61 618,15
Gtos Viajes Fesalud 796,00 352,00 620,00 1.380,00
Gtos Administrativos 10.330,87 9.741,61 11.291,87 10.740,08 10.687,72 9.518,93 9.963,84
Reintegros por Sanatorios 1.717,98 634,84 305,42 620,00 526,93
Odontología 7.762,75 4.694,22 4.914,25 5.518,50 6.677,25 6.829,75 7.686,75
Emergencias y Sepelios 1.820,00 2.000,00 110,00 1.287,50 1.397,00
Servicios Sociales 30,00 346,00 96,00 155,00
305,00
Servicios R.A.S. 9.648,15 17.310,16 13.521,16 17.769,51 16.435,53 5.588,14 17.967,80
Reintegros por Bioquimicos 203,45 110,20 178,50 29,80 82,97 81,95 119,00
Reintegros Medicamentos 1.607,62 3.147,14 2.749,93 1.693,47 3.585,43 2.428,77 4.735,11
Reintegros por Odontología 153,20 292,00 509,50 347,00 473,60 240,20 96,00
Reintegros por Optica 1.072,00 906,50 626,50 200,00 1.310,00 421,00 562,50
Protesis Fesalud
Comisión Cobranzas Fesalud 2.417,62 2.162,35 2.478,86 2.389,79 2.776,79 2.058,12 2.552,81
Honorarios y Gtos Legales
Honorarios auditor
FO.SA.CO.
TOTALES 129.534,36 106.488,78 116.361,90 117.652,83 122.396,26 103.807,87 125.541,19
RESERVA FESALUD -25.342,38 -8.232,40 -2.652,78 -9.399,69 -14.794,02 -7.670,99 -25.086,10
Anexo 2: FESALUD al 30 de Abril de 1.999
113
INGRESOS Dic. 98 Enero 99
Febrero
99 Marzo 99 Abril 99 Total
Cuotas Fesalud Plan A 32.970,47 22.724,00 17.796,24 31.824,91 22.584,18 295.947
Cuotas Fesalud Plan B 36.119,48 23.549,82 21.785,98 33.552,44 25.373,20 340.335
Cuotas Fesalud Plan C 14.394,24 10.385,81 10.853,35 15.597,45 10.680,36 139.736
Cuotas Fesalud Plan Total 18.619,40 11.397,82 15.660,82 20.347,69 11.798,28 198.344
Cuotas Fesalud Plan
Compl. 90,00 75,44 111,74 262,26 134,00 4.373
Cuotas Fesalud Plan D 1.945,30 3.111,67 4.720,88 5.470,32 6.441,50 21.690
Cuotas Fes. Plan
Vic.Faenas
-370,32 461,37 3.014,10 2.574,00 5.679
Coseguros Fesalud Plan A 5.655,55 5.613,05 3.856,69 5.094,70 5.079,30 61.026
Coseguros Fesalud Plan B 9.372,52 7.627,55 5.464,42 9.066,98 7.724,33 115.936
Coseguros Fesalud Plan C 3.439,55 3.005,45 2.640,40 4.261,09 4.446,21 39.667
Coseguros Fesalud Total 1.882,10 1.852,52 1.257,46 2.899,88 2.220,50 27.974
Coseg. Fesalud Plan
Compl. 16,00 8,00 18,00 35,30 25,00 627
Coseg. Fesalud Plan D 126,42 896,30 1.190,61 2.638,20 1.239,55 6.091
Coseg. Fes. Plan
Vic.Faemas
87,52 163,38 51,70 89,10 392
Intereses 763,55 1.249,87 1.114,74 1.111,98 1.071,52 11.204
TOTALES 125.394,58 91.214,50 87.096,08 135.229,00 101.481,03 1.269.020
EGRESOS Dic. 98 Enero 99
Febrero
99 Marzo 99 Abril 99 Total
Promoción 1.751,90 1.797,69 2.062,04 2.062,04 32.916
Médicos 23.225,03 22.467,46 17.033,90 23.388,14 23.188,97 291.891
Sanatorios 10.539,14 14.509,84 17.030,64 16.054,47 17.916,38 164.570
Bioquimicos 7.240,53 7.270,53 10.207,35 7.187,00 7.172,44 93.241
Medicamentos 17.952,95 17.341,46 13.054,18 14.050,05 14.644,11 210.513
Publicidad 3.271,00 100,00 2.421,03 2.000,00 3.022,45 27.962
Gastos Delegación 672,18 668,39 505,88 1.079,86 1.155,41 11.644
Impresos 190,00 1.799,86 52,15 618,31 61,71 5.623
Reintegros por Honorarios 1.539,45 2.168,67 1.957,43 2.600,74 1.786,75 24.850
Sueldos 3.889,75 2.716,44 2.776,27 2.982,68 2.709,76 33.096
Gtos Red Argentina 38,15 50,96 102,40 3.666
Gtos Viajes Fesalud 620,00 670,00 196,64 756,00 120,00 5.511
Gtos Administrativos 12.463,10 12.600,53 11.047,80 14.520,00 9.432,85 132.339
Reintegros por Sanatorios
597,29 5,50 2.900,00 7.308
Odontología 4.264,50 3.964,50 5.492,00 4.963,32 4.267,00 67.035
Emergencias y Sepelios 900,00 800,00 500,00 8.815
Servicios Sociales 16,10 1.000,00
460,00 2.760,20 5.168
Servicios R.A.S. 21.907,67 18.918,72 3.306,91 10.570,20 8.860,73 161.805
Reintegros por Bioquimicos 135,49 15,90 329,18 107,57 68,32 1.462
Reintegros Medicamentos 3.057,55 1.250,91 2.335,93 2.886,64 2.424,99 31.903
Reintegros por
Odontología 362,40 371,80 411,21 510,60 64,00 3.832
Reintegros por Optica 1.833,30 675,00 1.343,25 1.400,00 1.085,00 11.435
Protesis Fesalud 504,75
300,00 805
Comisión Cobranzas
Fesalud 2.851,14 3.329,06 3.368,07 4.393,34 3.196,93 33.975
Honorarios y Gtos Legales
1.130,00
1.085,00 1.000,00 3.215
Honorarios auditor
300,00 300,00 300,00 300,00 1.200
FO.SA.CO.
889,60 890
114
TOTALES 119.226,08 113.866,36 95.823,97 117.765,56 108.202,44 1.376.668
RESERVA FESALUD 6.168,50 -22.651,86 -8.727,89 17.463,44 -6.721,41 -107.648
Anexo 1: FESALUD al 30 de Abril de 2.000
Períodos MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET. OCT.
Capitas 3084 3077 3028 3062 3054 3056
INGRESOS
-7 -49 34 -8 2
Cuotas 99.461,96 94.411,84 83.226,48 106.148,59 77.819,18 99.432,62
Coseguros 20.724,59 28.696,49 17.847,86 22.230,53 25.283,22 24.455,90
Subtotal Ingresos brutos 120.186,55 123.108,33 101.074,34 128.379,12 103.102,40 123.888,52
Recupero F.S.N. 15.300,00 3.195,07
Intereses Reserva 974,72 974,79 900,29 920,39 715,80 905,10
Aporte medicos F.S.N. 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00
Reintegro Serv. Sociales
Aporte medicos subsidios
220,00
TOTAL INGRESOS 121.791,27 124.713,12 102.604,63 129.929,51 119.748,20 128.618,69
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Honorarios Medicos 24.513,37 21.845,29 15.079,44 19.269,77 17.446,76 17.615,24
Reintegros Médicos 3.733,41 1.946,31 4.483,04 3.067,93 4.764,08 2.686,78
Gastos 4.382,49 5.772,12 6.436,80
Honorarios Bioquimicos 7.216,18 6.761,29 5.363,09 6.487,80 7.100,79 8.490,66
Reintegros Bioquimicos 40,26 106,46 43,00 120,00 171,25 56,66
Honorarios Odontologos 5.893,00 5.405,00 4.271,00 5.261,25 5.537,50 5.769,75
Reintegros Odontología 133,60 780,00 1.618,90 981,60 503,90
Medicamentos Farmacias 14.966,73 14.778,65 16.780,66 15.825,83 15.903,35 15.430,85
Reintegros Medicamentos 2.451,01 2.788,44 3.447,15 2.616,04 3.251,21 3.825,55
Honorarios Medicos Intern. 11.565,71 5.023,00 4.702,31 4.002,55 6.410,47 4.870,11
Medicamentos Internacion 4.818,90 1.560,29 3.788,74 3.554,53 4.986,87
Gastos med. de internacion 4.423,57 3.941,81 6.158,08 5.539,53 6.000,53
Reintegros por sanatorios 696,00
Opticas 1.290,20 625,00 424,00 1.591,80 500,00 715,00
Kinesiologos 1.712,45 1.896,21 1.134,39 2.000,68 2.361,35
Protesis
Tomografía 580,00
Emergencias y Sepelios 750,00 1.250,00 582,50 1.307,00
Gastos Red Argentina 1.305,95 128,14 34,00 40,32 538,00
Servicios R.A.S. 12.695,22 8.917,61 5.958,00 30.507,25 9.993,76 4.962,82
Fondos Sociales 153,85 1.162,87 1.376,36 1.700,00 56,10 80,00
Franquicias y Aud. F.S.N.
Total Egresos Prestacion. 86.574,89 82.522,58 74.522,85 103.773,15 89.521,73 86.679,87
Períodos MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET. OCT.
EGRESOS NO PRESTACIONALES
Sueldos y Cargas Sociales 2.477,08 3.545,57 2.474,37 2.683,33 3.245,35 2.630,99
Impresos 1.937,22 191,18 434,39 4.511,90 345,53
Gastos Delegaciones 861,55 937,58 1.153,05 1.102,12 2.132,74 1.646,82
Gastos Viaje 1.545,50 2.940,00 1.360,00 980,00 832,50 470,00
Gastos Administrativos 10.381,72 9.807,27 8.435,42 12.837,91 10.295,37 14.167,35
Honorarios y Gtos Legales 1.020,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.113,01 1.000,00
115
Honorarios Auditor 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Promocion 2.123,36 1.126,81 2.832,10 2.683,01 3.132,20 2.350,00
Publicidad 3.463,31 2.680,22 1.980,60 698,22 288,22 1.412,00
Comision Cobranzas 3.908,17 3.610,53 3.434,97 3.511,94 3.747,13 3.768,80
Total Egresos No Prestacion. 28.017,91 26.139,16 22.970,51 26.230,92 29.598,42 28.091,49
TOTAL EGRESOS 114.592,80 108.661,74 97.493,36 130.004,07 119.120,15 114.771,36
TOTAL NETO 7.198,47 16.051,38 5.111,27 -74,56 628,05 13.847,33
Anexo 1: FESALUD al 30 de Abril de 2.000
Períodos NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. Totales
Capitas 3056 3107 3027 3048 3078 3110
INGRESOS 0 51 -80 21 30 32
Cuotas 100.279,52 84.287,25 93.945,11 77.748,00 100.469,16 83.606,33 1.100.836,04
Coseguros 24.324,73 18.843,77 21.327,97 17.740,20 22.410,44 18.376,09 262.261,79
Subtotal Ingresos brutos 124.604,25 103.131,02 115.273,08 95.488,20 122.879,60 101.982,42 1.363.097,83
Recupero F.S.N. 18.495,07
Intereses Reserva 1.070,17 919,00 973,14 576,15 520,57 455,27 9.905,39
Aporte medicos F.S.N. 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 7.560,00
Reintegro Serv. Sociales
1.048,00 12.450,00 13.498,00
Aporte medicos subsidios 210,00 160,00 180,00 200,00 200,00 210,00 1.380,00
TOTAL INGRESOS 126.304,42 104.680,02 116.876,22 97.742,35 124.030,17 115.517,69 1.413.936,29
EGRESOS
EGRESOS
PRESTACIONALES
Honorarios Medicos 18.218,19 20.496,86 15.949,44 13.935,33 16.503,33 20.140,55 221.013,57
Reintegros Médicos 3.425,47 3.950,90 2.553,78 3.609,28 6.792,87 5.271,66 46.285,51
Gastos 5.487,25 6.550,25 6.226,85 3.578,74 4.631,97 4.947,57 48.014,04
Honorarios Bioquimicos 7.533,32 8.173,59 7.546,17 5.277,59 6.170,56 8.114,21 84.235,25
Reintegros Bioquimicos 128,40 20,90 51,80 39,10 294,26 29,57 1.101,66
Honorarios Odontologos 5.426,50 6.053,25 4.894,25 5.870,50 6.057,26 5.037,49 65.476,75
Reintegros Odontología 165,50 344,00 333,50 251,60 832,90 119,00 6.064,50
Medicamentos Farmacias 14.681,36 15.564,59 14.375,89 12.170,43 14.271,47 16.537,80 181.287,61
Reintegros Medicamentos 3.468,58 2.768,54 3.871,22 3.188,74 3.138,96 3.251,92 38.067,36
Honorarios Medicos Intern. 5.159,58 7.334,53 7.605,63 11.219,67 8.506,64 5.903,42 82.303,62
Medicamentos Internacion 4.587,36 8.505,67 3.939,63 2.729,74 2.108,55 1.237,83 41.818,11
Gastos med. de internacion 7.086,63 6.186,82 5.390,01 7.040,22 5.220,82 5.508,11 62.496,13
Reintegros por sanatorios 696,00
Opticas 411,00 700,00 969,00 1.391,30 1.228,00 298,00 10.143,30
Kinesiologos 2.252,77 1.896,77 1.667,54 984,61 2.178,57 2.046,84 20.132,18
Protesis 344,00 480,00 1.523,15 2.347,15
Tomografía 580,00 870,00 580,00 2.610,00
Emergencias y Sepelios 440,00 24,20 622,00 334,00 100,00 160,00 5.569,70
Gastos Red Argentina 1.053,09 400,00 250,00 250,00 3.999,50
Servicios R.A.S. 13.748,51 5.250,27 8.112,03 3.206,06 7.863,50 7.199,49 118.414,52
Fondos Sociales 3.121,92 2.199,40 1.395,20 80,00 501,40 11.827,10
Franquicias y Aud. F.S.N. 3.150,00 3.404,71 6.554,71
Total Egresos Prestacion. 97.319,43 100.440,54 86.563,94 75.076,91 86.229,66 91.232,72 1.060.458,27
Períodos NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. Totales
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y Cargas Sociales 2.633,06 4.272,23 2.634,74 2.933,80 4.321,31 2.692,48 36.544,31
116
Impresos 1.182,17 842,16 704,00 249,91 732,00 955,00 12.085,46
Gastos Delegaciones 1.688,93 1.243,49 903,31 842,57 829,03 1.054,71 14.395,90
Gastos Viaje 883,00 540,00 859,00 10.410,00
Gastos Administrativos 12.460,42 10.367,26 13.585,89 7.291,07 11.620,51 9.651,45 130.901,64
Honorarios y Gtos Legales 1.165,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.002,00 12.300,01
Honorarios Auditor 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
Promocion 1.448,20 1.490,85 1.621,78 2.190,22 2.135,76 2.789,43 25.923,72
Publicidad 565,22 2.297,31 1.680,33 1.101,28 1.945,48 1.363,33 19.475,52
Comision Cobranzas 4.718,91 3.575,72 4.083,91 3.475,26 4.343,93 3.249,76 45.429,03
Total Egresos No Prestacion. 27.044,91 25.929,02 26.513,96 19.384,11 28.087,02 23.058,16 311.065,59
TOTAL EGRESOS 124.364,34 126.369,56 113.077,90 94.461,02 114.316,68 114.290,88 1.371.523,86
TOTAL NETO 1.940,08 -21.689,54 3.798,32 3.281,33 9.713,49 1.226,81 42.412,43
Bonificación gastos administrativos
39.766,01
Afectación Fondo Solidario Nacional (ANEXO VI) -66.352,64
Resultado Final
ajustado 15.825,80
Anexo 1: FESALUD al 30 de Abril de 2.001
INGRESOS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET. OCT.
Cuotas 102.821,03 92.962,22 95.290,56 79.004,35 85.640,13 97.336,27
Coseguros 21.611,14 20.112,42 20.459,81 22.993,77 21.598,93 19.102,07
Subtotal Ingresos brutos 124.432,17 113.074,64 115.750,37 101.998,12 107.239,06 116.438,34
Intereses Reserva 734,73 784,20 907,26 785,85 829,46 850,33
Aporte medicos F.S.N. 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00
Subsidio medicos 220,00 200,00 220,00 230,00 170,00 200,00
Reintegros F.S.N. 4.845,93 997,90 2.650,09
Reintegro SOMEDIC 572,32 308,54
TOTAL INGRESOS 126.016,90 114.688,84 122.925,88 103.643,97 109.866,42 121.077,30
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES 76,51% 76,98% 79,97% 81,96% 81,23% 80,06%
Ambulatorios 30.433,37 22.906,96 23.840,56 28.561,32 29.029,19 23.845,41
Honorarios Medicos 16.740,47 14.256,68 16.638,29 17.940,78 19.394,79 15.393,36
Reintegros Médicos 8.777,63 5.156,01 4.967,41 5.561,00 4.924,68 4.535,00
Gastos 4.915,27 3.494,27 2.234,86 5.059,54 4.709,72 3.917,05
Bioquimicos 6.558,35 5.677,63 6.420,94 5.525,92 7.139,36 8.127,14
Honorarios Bioquimicos 6.456,32 5.575,23 6.215,24 5.394,36 6.984,82 8.103,04
Reintegros Bioquimicos 102,03 102,40 205,70 131,56 154,54 24,10
Odontologos 6.159,30 4.059,55 6.644,34 6.953,55 6.615,00 6.075,90
Honorarios Odontologos 5.733,25 3.685,75 5.024,75 5.430,50 5.824,40 5.258,70
Reintegros Odontología 426,05 373,80 1.619,59 1.523,05 790,60 817,20
Medicamentos 17.972,47 20.114,35 19.643,39 20.752,07 22.614,54 18.050,13
Medicamentos Farmacias 13.550,86 15.385,34 15.143,66 16.469,57 17.523,81 13.500,06
Reintegros Medicamentos 4.421,61 4.729,01 4.499,73 4.282,50 5.090,73 4.550,07
Internación 15.122,90 20.147,47 14.296,05 15.236,14 13.871,21 15.660,89
Honorarios Medicos 8.666,70 10.518,55 6.396,85 6.247,69 6.406,34 7.082,19
Medicamentos 1.205,77 3.553,42 2.969,90 1.763,63 1.874,93 1.851,54
Gastos sanatoriales 5.250,43 6.075,50 4.929,30 7.224,82 5.589,94 6.727,16
Otros egresos prestacionales 19.004,03 16.752,88 28.768,33 31.052,24 21.680,82 26.181,67
Opticas 1.655,00 661,00 223,00 974,30 225,00 808,00
Kinesiologos 2.216,16 1.486,57 1.701,34 2.776,39 2.602,57 2.936,96
Protesis 250,00 300,00 95,00 371,90
117
Emergencias y Sepelios 268,20 1.300,00 1.380,00 80,00 40,00
Servicios R.A.S. 5.926,66 6.823,28 11.275,66 10.200,60 7.610,96 8.739,22
Fondos Sociales 1.359,60 939,25 150,20 3.285,80
Franquicias y Auditorias F.S.N. 3.480,01 1.500,00 3.000,00
Fondo Solidario p' prest. A.C. 7.596,61 6.274,58 10.548,72 13.869,60 7.081,79 10.657,49
Reintegros SOMEDIC 89,40 256,35 422,80
Total Egresos Prestacionales 95.250,42 89.658,84 99.613,61 108.081,24 100.950,12 97.941,14
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SET. OCT.
EGRESOS NO PRESTACION. 23,49% 23,02% 20,03% 18,04% 18,77% 19,94%
Promoción 3.206,23 2.105,56 1.836,39 1.884,16 1.681,03 1.921,25
Publicidad 1.785,49 1.335,33 2.090,49 724,03 1.873,51 1.440,49
Sueldos y cargas sociales 2.545,00 4.037,64 2.287,14 2.292,88 2.525,06 2.279,54
Impresos 1.070,75 562,00 936,00 778,50 124,00 472,00
Gastos delegacion 996,33 1.180,24 897,60 878,22 780,34 576,66
Gastos RED 575,08 139,83 250,00 685,43 250,00 250,00
Honorarios odontologicos 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Gastos viaje 501,50 670,00 63,00 1.240,00 565,50
Comisión cobranza delegaciones 4.727,87 4.125,15 3.624,63 3.756,46 3.427,46 4.139,79
Comisión cobranza Rqta
Honorarios y gastos legales 1.000,00 1.000,00 1.004,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Transporte 90,00 52,50 92,00 60,00 73,50 55,50
Gastos administrativos 9.246,32 8.106,51 8.225,08 6.847,61 7.378,05 8.600,80
Servicios computación 3.200,00 3.200,00 3.350,00 3.350,00 3.350,00 3.350,00
Total Egresos No
Prestacionales 29.244,57 26.814,76 24.956,33 23.797,29 23.328,45 24.386,03
TOTAL EGRESOS 124.494,99 116.473,60 124.569,94 131.878,53 124.278,57 122.327,17
TOTAL NETO 1.521,91 -1.784,76 -1.644,06 -28.234,56 -14.412,15 -1.249,87
Anexo 1: FESALUD al 30 de Abril de 2.001
INGRESOS NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. Totales
Cuotas 79.708,61 88.764,13 93.287,63 81.794,62 94.539,86 95.761,95 1.086.911,36
Coseguros 18.061,73 19.260,78 17.769,40 18.095,90 20.212,70 19.872,34 239.150,99
Subtotal Ingresos brutos 97.770,34 108.024,91 111.057,03 99.890,52 114.752,56 115.634,29 1.326.062,35
Intereses Reserva 582,37 568,73 397,03 410,39 469,45 486,22 7.806,02
Aporte medicos F.S.N. 630,00 630,00 630,00 630,00 790,50 790,50 7.881,00
Subsidio medicos 220,00 230,00 200,00 190,00 210,00 220,00 2.510,00
Reintegros F.S.N. 10.853,15 140,00 780,89 969,52 2.909,29 1.662,64 25.809,41
Reintegro SOMEDIC 1.086,85 1.967,71
TOTAL INGRESOS 110.055,86 109.593,64 113.064,95 103.177,28 119.131,80 118.793,65 1.372.036,49
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES 81,39% 78,64% 80,80% 80,71% 76,27% 77,05% 79,33%
Ambulatorios 25.914,75 24.479,42 23.527,62 23.600,55 20.783,83 23.127,24 300.050,22
Honorarios Medicos 14.876,90 15.518,31 15.389,23 15.876,15 13.778,82 13.998,18 189.801,96
Reintegros Médicos 4.944,66 4.731,51 3.810,40 3.426,47 3.599,67 5.686,15 60.120,59
Gastos 6.093,19 4.229,60 4.327,99 4.297,93 3.405,34 3.442,91 50.127,67
Bioquimicos 4.953,06 6.710,35 5.655,01 5.348,92 5.432,59 6.095,80 73.645,07
Honorarios Bioquimicos 4.768,49 6.430,24 5.620,56 5.314,42 5.309,29 6.028,80 72.200,81
Reintegros Bioquimicos 184,57 280,11 34,45 34,50 123,30 67,00 1.444,26
Odontologos 4.960,00 5.377,08 5.127,00 4.437,93 5.295,00 5.458,75 67.163,40
Honorarios Odontologos 4.299,50 3.962,00 4.962,00 4.122,03 4.675,60 5.204,75 58.183,23
118
Reintegros Odontología 660,50 1.415,08 165,00 315,90 619,40 254,00 8.980,17
Medicamentos 21.143,22 20.884,96 18.361,36 17.407,38 19.889,34 20.080,45 236.913,66
Medicamentos Farmacias 16.299,58 12.991,08 13.961,61 13.110,88 14.973,57 14.667,11 177.577,13
Reintegros Medicamentos 4.843,64 7.893,88 4.399,75 4.296,50 4.915,77 5.413,34 59.336,53
Internación 13.235,49 8.373,60 21.056,50 9.919,15 15.343,29 14.405,41 176.668,10
Honorarios Medicos 6.719,62 3.870,32 9.863,11 4.945,47 6.269,74 7.135,69 84.122,27
Medicamentos 2.211,46 1.383,17 4.103,20 1.255,61 3.195,11 2.373,90 27.741,64
Gastos sanatoriales 4.304,41 3.120,11 7.090,19 3.718,07 5.878,44 4.895,82 64.804,19
Otros egresos prestacionales 32.934,61 25.984,33 27.357,67 34.890,33 22.030,07 30.348,88 316.985,86
Opticas 995,00 537,00 973,00 1.069,60 1.162,00 675,00 9.957,90
Kinesiologos 2.094,43 2.491,80 1.969,79 1.785,09 1.538,56 2.179,13 25.778,79
Protesis 241,00 1.702,76 2.960,66
Emergencias y Sepelios 600,00 1.065,00 505,00 5.238,20
Servicios R.A.S. 5.462,86 3.362,35 7.137,56 16.438,96 1.955,80 5.464,71 90.398,62
Fondos Sociales 1.490,00 1.790,00 150,00 444,25 1.530,00 11.139,10
Franquicias y Auditorias F.S.N. 3.130,00 1.500,00 4.187,80 4.141,20 2.862,64 23.801,65
Fondo Solidario p' prest. A.C. 18.756,82 15.146,18 15.015,56 11.030,88 12.689,81 17.508,90 146.176,94
Reintegros SOMEDIC 164,50 92,00 54,00 228,00 98,45 128,50 1.534,00
Total Egresos Prestacionales 103.141,13 91.809,74 101.085,16 95.604,26 88.774,12 99.516,53 1.171.426,31
NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABRIL. Totales
EGRESOS NO PRESTACION. 18,61% 21,36% 19,20% 19,29% 23,73% 22,95% 20,67%
Promoción 2.285,58 2.829,81 715,74 1.003,42 1.679,58 2.683,29 23.832,04
Publicidad 1.590,24 1.147,61 875,33 889,53 2.979,02 2.432,09 19.163,16
Sueldos y cargas sociales 2.398,88 3.779,14 2.698,74 2.058,34 2.858,26 3.157,98 32.918,60
Impresos 1.030,00 595,50 771,10 599,00 1.013,00 987,00 8.938,85
Gastos delegacion 913,00 866,17 1.092,87 1.410,10 767,81 827,52 11.186,86
Gastos RED 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 3.650,34
Honorarios odontologicos 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
Gastos viaje 1.175,00 710,00 504,00 790,00 395,00 320,00 6.934,00
Comisión cobranza delegaciones 2.778,70 2.601,88 2.352,40 2.624,50 2.957,33 2.750,84 39.867,01
Comisión cobranza Rqta 2.168,55 1.389,80 1.862,67 1.416,62 6.837,64
Honorarios y gastos legales 1.000,00 1.000,00 1.068,00 1.432,14 1.000,00 1.185,00 12.689,14
Transporte 73,50 53,50 101,00 51,00 82,00 106,50 891,00
Gastos administrativos 6.430,76 7.454,38 7.771,30 10.049,27 11.475,96 13.220,46 104.806,50
Servicios computación 3.350,00 3.350,00 3.350,00 29.850,00
Total Egresos No
Prestacionales 23.575,66 24.937,99 24.019,03 22.847,10 27.620,63 29.637,30 305.165,14
TOTAL EGRESOS 126.716,79 116.747,73 125.104,19 118.451,36 116.394,75 129.153,83 1.476.591,45
TOTAL NETO -16.660,93 -7.154,09 -12.039,24 -15.274,08 2.737,05 -10.360,18 -104.554,96
ANEXO 1: FESALUD
Periodos may-01 jun-01 jul-01 ago-01 sep-01 oct-01
Capitas 2.979 2.950 2.914 2.877 2.850 2.813
INGRESOS -29 -36 -37 -27 -37
Cuotas 94.380,65 99.851,27 98.401,12 104.616,39 83.495,99 88.410,14
Coseguros 19.783,60 16.037,53 17.101,11 17.797,73 15.949,10 16.422,04
Subtotal Ingresos brutos 114.164,25 115.888,80 115.502,23 122.414,12 99.445,09 104.832,18
Reintegros F.S.N. 2.001,26 5.991,94 11.642,10 4.633,48 240,00
Aporte medicos 860,50 1.000,50 990,50 1.010,50 980,50 1.020,50
Intereses Reserva 544,23 337,00 675,59 769,67 730,60 686,53
119
Reintegro SOMEDIC 649,62 717,67
TOTAL INGRESOS 117.570,24 123.867,86 128.810,42 124.194,29 106.507,34 106.779,21
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 26.288,34 22.573,59 23.746,43 20.774,20 23.538,04 23.843,88
Honorarios Medicos 18.630,22 16.825,50 15.212,88 13.865,24 14.744,33 15.098,66
Gastos 4.332,41 3.435,29 4.078,66 3.032,97 3.781,77 4.424,18
Reintegros 3.325,71 2.312,80 4.454,89 3.875,99 5.011,94 4.321,04
Medicamentos 20.352,35 18.737,14 16.005,06 18.555,72 17.689,33 16.395,28
Facturacion Farmacias 16.015,00 14.605,53 11.923,37 14.956,94 13.682,35 11.583,41
Reintegros 4.337,35 4.131,61 4.081,69 3.598,78 4.006,98 4.811,87
Sist.F.Sol.p' prest. Alta C. 477,05 13.278,06 30.052,21 16.004,97 11.544,60 13.406,85
Sist. Fondo Sol.´p' Alta complej. 10.523,72 12.498,22 16.004,97 11.544,60 13.331,65
Franquicias y Auditorias F.S.N. 477,05 2.754,34 17.553,99 75,20
Internación 7.302,04 11.832,25 11.082,32 13.156,78 13.744,48 21.601,51
Honorarios Medicos 2.745,91 5.535,27 5.147,22 6.445,05 5.358,12 9.299,21
Gastos sanatoriales 3.815,12 4.397,32 3.453,34 4.022,28 5.296,50 8.255,51
Medicamentos 741,01 1.899,66 1.449,07 2.689,45 2.469,86 4.046,79
Reintegro Sanatoriales
1.032,69 620,00
Servicios R.A.S. 7.420,82 22.605,85 7.097,79 4.321,09 15.394,98 2.812,59
Bioquimicos 5.995,94 5.994,02 6.386,27 5.620,60 5.001,83 5.055,67
Facturacion Bioquimicos 5.854,14 5.850,86 6.178,14 5.562,60 4.925,83 4.915,85
Reintegros 141,80 143,16 208,13 58,00 76,00 139,82
Odontologos 6.439,15 4.175,95 4.945,10 5.202,20 5.356,39 5.606,25
Facturacion Odontologos 5.948,00 3.922,25 4.392,00 4.297,50 4.537,75 4.968,25
Reintegros 491,15 253,70 553,10 904,70 818,64 638,00
Otros egresos prestacionales 3.336,71 4.219,12 2.333,23 2.903,10 2.491,25 2.884,73
Kinesiologos 1.736,91 1.753,99 1.592,33 1.655,99 1.932,75 1.817,96
Opticas 1.356,00 724,00 272,00 971,00 262,00 760,00
Protesis 1.421,49 280,00
Reintegros SOMEDIC 23,80 50,64 402,90 180,50 196,50 26,77
Fondos Sociales p' medicos 140,00 269,00 66,00 95,61 80,00
Emergencias y Sepelios 80,00
20,00
Total Egresos Prestacionales 77.612,40 103.415,98 101.648,41 86.538,66 94.760,90 91.606,76
% Egresos Prestacionales 74% 78% 79% 78% 82% 81%
Periodos may-01 jun-01 jul-01 ago-01 sep-01 oct-01
EGRESOS NO PRESTACION.
Gastos administrativos 10.393,19 12.452,37 12.140,13 11.811,03 10.312,77 9.483,93
Sueldos y cargas sociales 3.542,22 5.738,11 3.132,12 3.534,98 2.489,28 3.026,68
Comisión cobranza delegaciones 2.909,54 2.574,29 2.764,58 1.761,73 1.678,46 1.626,22
Promoción 4.166,76 3.561,19 2.082,33 1.864,32 553,66 461,85
Comision cobranza Rqta 1.972,68 2.006,89 2.443,70 1.039,03 1.197,03 775,69
Publicidad 1.228,46 1.310,42 1.349,42 915,90 1.067,13 1.119,19
Auditoria contable 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.364,52 1.000,00 1.100,00
Gastos delegacion 860,22 684,16 732,57 642,12 758,96 1.396,76
Gastos bancarios
243,09 743,58 523,72
Auditoria odontologica 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Impresos 544,40 129,90 63,00 285,00 251,12 438,02
Costo de representacion 670,00 -300,00 910,00 -300,00 773,50
Gastos RED 250,00 250,00 485,00 250,00 250,00 250,00
Transporte 78,00 93,00 92,50 103,28 87,00 107,50
120
Auditoria farmacia
Total Egresos No Prestacionales 27.915,47 29.800,33 26.585,35 25.025,00 20.388,99 21.383,06
% Egresos no Prestacionales 26% 22% 21% 22% 18% 19%
TOTAL EGRESOS 105.527,87 133.216,31 128.233,76 111.563,66 115.149,89 112.989,82
RESULTADO NETO 12.042,37 -9.348,45 576,66 12.630,63 -8.642,55 -6.210,61
ANEXO 1: FESALUD
nov-01 dic-01 ene-02 feb-02 mar-02 abr-02 Totales
2.828 2.810 2.796 2.716 2.663 2.520 2.810
15 -18 -14 -80 -53 -143
82.416,93 87.000,40 73.945,34 89.746,50 92.280,05 89.548,08 1.084.092,86
14.534,28 14.233,55 11.744,43 10.369,56 13.218,14 13.013,12 180.204,19
96.951,21 101.233,95 85.689,77 100.116,06 105.498,19 102.561,20 1.264.297,05
4.861,54 29.370,32
1.000,50 990,50 1.010,50 1.010,50 1.465,75 1.445,75 12.786,50
579,11 584,34 481,31 400,20 514,54 428,04 6.731,16
1.206,30 2.573,59
98.530,82 107.670,33 87.181,58 101.526,76 107.478,48 105.641,29 1.315.758,62
24.736,85 20.534,64 18.081,51 19.343,78 18.141,40 17.067,91 258.670,57
16.007,18 14.946,59 13.383,91 11.342,90 11.259,22 11.769,18 173.085,81
3.847,09 3.000,52 2.537,91 2.440,60 3.041,76 3.193,39 41.146,55
4.882,58 2.587,53 2.159,69 5.560,28 3.840,42 2.105,34 44.438,21
16.985,49 14.057,95 15.143,77 8.187,48 15.544,91 14.217,23 191.871,71
13.080,74 11.035,93 12.670,13 5.817,22 12.387,92 11.579,44 149.337,98
3.904,75 3.022,02 2.473,64 2.370,26 3.156,99 2.637,79 42.533,73
18.759,91 19.119,09 8.888,39 12.598,18 16.428,61 12.641,80 173.199,72
18.759,91 17.050,29 8.888,39 12.598,18 16.428,61 12.641,80 150.270,34
2.068,80 22.929,38
15.414,04 12.864,05 11.290,67 23.128,61 11.991,67 10.961,26 164.369,68
7.498,18 5.647,48 6.136,02 9.638,72 5.497,72 4.242,88 73.191,78
5.097,88 5.394,12 3.303,53 9.428,30 4.304,00 3.353,90 60.121,80
2.817,98 1.822,45 1.851,12 4.061,59 2.189,95 2.300,02 28.338,95
1.064,46 2.717,15
12.528,10 5.304,31 11.492,94 12.637,48 12.909,28 15.387,73 129.912,96
4.997,67 5.518,66 3.268,56 3.439,03 4.220,86 4.173,63 59.672,74
4.956,17 5.464,73 3.216,76 3.384,73 4.147,16 3.959,83 58.416,80
41,50 53,93 51,80 54,30 73,70 213,80 1.255,94
3.772,45 3.355,35 4.084,85 2.941,80 4.522,60 5.198,05 55.600,14
3.035,25 3.012,75 3.605,25 2.220,50 3.754,75 4.693,35 48.387,60
737,20 342,60 479,60 721,30 767,85 504,70 7.212,54
1.870,74 2.118,28 2.792,06 1.609,83 3.533,46 5.776,23 35.868,74
1.044,74 1.787,28 1.625,56 1.169,83 1.150,56 838,23 18.106,13
300,00 230,00 819,00 440,00 442,00 1.138,00 7.714,00
500,00 75,00 131,50 12,50 2.420,49
881,11
26,00 26,00 216,00 1.928,40 3.800,00 6.647,01
100,00
99.065,25 82.872,33 75.042,75 83.886,19 87.292,79 85.423,84 1.069.166,26
121
83% 78% 79% 80% 80% 81% 79%
nov-01 dic-01 ene-02 feb-02 mar-02 abr-02 Totales
9.780,11 10.820,58 9.311,01 10.347,99 9.744,96 10.651,49 127.249,56
2.248,55 5.074,17 2.855,60 3.096,69 2.789,28 2.142,79 39.670,47
1.805,20 1.516,07 1.311,90 1.530,89 1.886,44 1.395,38 22.760,70
1.226,40 800,05 435,62 770,76 967,95 762,09 17.652,98
876,09 821,85 894,92 816,70 855,68 925,09 14.625,35
1.355,64 973,93 923,93 1.076,08 917,86 780,00 13.017,96
1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.464,52
1.083,04 579,05 563,99 699,80 1.142,31 616,03 9.759,01
491,49 590,18 793,76 912,55 1.004,22 999,96 6.302,55
300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
273,21 53,24 648,43 88,33 380,88 65,25 3.220,78
-29,10 28,50 756,00 -13,00 -315,00 2.180,90
500,00 250,00 250,00 250,00 250,00 3.235,00
61,00 77,50 104,00 73,00 53,50 99,50 1.029,78
880,00 440,00 1.320,00
20.471,63 23.135,12 20.149,16 20.949,79 22.173,08 20.112,58 278.089,56
17% 22% 21% 20% 20% 19% 21%
119.536,88 106.007,45 95.191,91 104.835,98 109.465,87 105.536,42 1.347.255,82
-21.006,06 1.662,88 -8.010,33 -3.309,22 -1.987,39 104,87 -31.497,20
Anexo 1: FESALUD (a valores historicos) 2003
Periodos may-02 jun-02 jul-02 ago-02 sep-02 oct-02
Capitas 2.443 2.414 2.393 2.391 2.397 2.397
INGRESOS -29 -21 -2 6 0
Cuotas 99.053,67 90.537,81 107.766,58 95.436,61 100.634,61 97.258,44
Coseguros 14.598,54 13.016,79 16.609,74 20.698,74 15.660,04 17.035,37
Subtotal Ingresos brutos 113.652,21 103.554,60 124.376,32 116.135,35 116.294,65 114.293,81
Aporte medicos 1.485,75 1.485,75 1.280,50 1.500,00 1.530,00 1.500,00
Intereses Reserva 218,88 20,81 74,93
Reintegro Varios 1.221,50 2.040,60 2.807,11
TOTAL INGRESOS 115.137,96 106.261,85 127.697,42 117.854,23 120.652,57 115.868,74
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 21.590,46 15.290,14 20.795,13 23.410,61 20.540,34 20.694,77
Consultas 10.154,29 11.175,70 10.001,04 9.690,32 10.004,03 11.389,50
Practicas 11.436,17 4.114,44 10.794,09 13.720,29 10.536,31 9.305,27
Medicamentos 22.029,81 20.681,26 21.425,42 25.320,42 24.783,39 21.460,34
Facturacion farmacias 18.570,00 19.438,08 19.153,25 22.374,02 21.495,15 18.818,87
Reintegros 3.459,81 1.243,18 2.272,17 2.946,40 3.288,24 2.641,47
Sist.F.Sol.p' prest. Alta
Compl. 9.635,59 18.547,27 12.468,56 16.945,43 18.337,99 11.616,53
Aporte Solidario Fondo alta
compl. 9.635,59 13.046,67 13.400,37 16.945,43 16.337,99 7.616,53
Franquicias y auditorias F.S.N. 5.500,60 -931,81 2.000,00 4.000,00
Internación 13.558,36 16.075,21 13.312,92 13.843,43 12.062,20 8.295,08
Internaciones clinicas 3.281,93 2.781,75 4.620,55 3.795,26 2.610,02 3.246,98
122
Internaciones quirurgicas 7.731,04 8.320,35 6.833,91 7.168,41 8.436,69 1.959,64
Internaciones obstetricas 2.545,39 4.973,11 1.858,46 2.879,76 1.015,49 3.088,46
Servicios R.A.S. 5.594,90 2.365,39 7.689,82 2.095,80 3.780,79 5.994,01
Consultas 746,38 1.486,13 52,26 789,67 1.301,55
Practicas 3.414,62 1.665,01 5.142,69 1.058,07 2.688,27 3.275,56
Bioquimicos 307,26 64,26 434,73 743,85 233,17 664,76
Odontologos 257,18 198,38
Medicamentos 48,12 61,32 147,80 43,24 69,68 -63,52
Internacion clinica 390,00
Internacion quirurgica 1.078,52 184,80 221,29 815,66
Bioquimicos 4.006,82 4.174,24 4.116,06 4.024,22 5.468,88 6.582,58
Facturacion bioquimicos 3.888,62 4.105,24 4.041,46 3.832,09 5.407,17 6.203,31
Reintegros 118,20 69,00 74,60 192,13 61,71 379,27
Odontologos 4.397,17 3.307,10 4.043,55 4.330,55 5.418,33 5.302,10
Facturacion odontologos 3.989,77 3.141,00 3.666,75 3.482,50 4.622,53 4.340,75
Reintegros 407,40 166,10 376,80 848,05 795,80 961,35
Otros egresos prestacionales 3.565,35 3.064,93 5.428,68 5.547,69 2.431,05 6.328,88
Kinesiologos 1.745,25 1.908,89 1.948,83 1.427,70 1.749,05 1.380,28
Opticas 957,10 550,00 362,00 756,60 682,00 760,60
Protesis 292,00 3.057,85 2.935,00
Fondos Sociales para medicos 63,00 60,00 2.328,27
Emergencias y sepelios 800,00 314,04 1.035,12 1.253,00
Total Egresos Prestacionales 84.378,46 83.505,54 89.280,14 95.518,15 92.822,97 86.274,29
% Egresos Prestacionales 80% 77% 79% 80% 78% 76%
Periodos may-02 jun-02 jul-02 ago-02 sep-02 oct-02
EGRESOS NO PRESTACION.
Sueldos y cargas sociales 3.081,09 3.740,95 2.543,83 2.527,49 2.406,86 2.080,61
Comisión cobranza delegaciones 2.155,19 1.536,80 2.296,98 2.019,62 2.189,10 1.751,70
Promoción 404,16 472,43 1.068,33 319,29 1.958,37 1.954,33
Comision cobranza Rqta 982,75 966,36 890,45 1.609,16 1.115,75 1.310,61
Publicidad 728,68 1.305,60 1.290,77 1.214,75 1.149,00 1.776,20
Auditoria contable 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.363,92 1.000,00
Gastos delegacion 751,38 865,07 491,65 600,22 403,34 432,49
Gastos bancarios 765,50 790,00 800,00 978,07 833,11 760,00
Auditoria odontologica 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Impresos 163,89 71,39 1.115,09 227,42 351,00 778,00
Costo de representacion 603,00 -300,00 427,74
Gastos RED 250,00 250,00 250,00 250,00 350,00 295,88
Gastos administrativos R.A.S. 54,29 236,73 52,94 573,76
Transporte 133,24 156,81 156,42 131,00 230,96 132,99
Auditoria farmacia 440,00 880,00 440,00 440,00
Gastos judiciales 3.000,00 3.000,00 2.400,00
Deudores Incobrables
Total Egresos No
Prestacionales 10.415,88 12.498,41 12.837,81 14.413,75 16.572,09 15.986,57
TOTAL EGRESOS 94.794,34 96.003,95 102.117,95 109.931,90 109.395,06 102.260,86
SUPERAVIT 20.343,62 10.257,90 25.579,47 7.922,33 11.257,51 13.607,88
Gastos administrativos
Asociacion -10.236,79 -12.453,49 -10.731,09 -10.172,56 -9.960,52 -11.432,02
123
% Egresos no Prestacionales 20% 23% 21% 20% 22% 24%
TOTAL NETO 10.106,83 -2.195,59 14.848,38 -2.250,23 1.296,99 2.175,86
Anexo 1: FESALUD (a valores historicos) 2003
nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 Totales
2.394 2.404 2.421 2.435 2.454 2.479 2.419
-3 10 17 14 19 25
101.275,74 85.535,44 89.999,63 97.807,07 95.871,86 103.096,71 1.164.274,17
20.355,07 20.843,06 18.974,00 16.476,47 22.602,10 16.869,26 213.739,18
121.630,81 106.378,50 108.973,63 114.283,54 118.473,96 119.965,97 1.378.013,35
1.500,00 1.510,00 1.510,00 1.530,00 1.510,00 1.484,75 17.826,75
100,01 186,13 917,68 487,44 2.005,88
1.214,92 3.951,04 24.357,12 35.592,29
123.230,82 109.103,42 110.669,76 120.682,26 119.983,96 146.295,28 1.433.438,27
21.645,84 20.174,31 19.364,93 15.668,19 19.791,37 23.064,42 242.030,51
9.386,97 10.508,49 9.964,36 7.541,60 7.743,39 12.486,51 120.046,20
12.258,87 9.665,82 9.400,57 8.126,59 12.047,98 10.577,91 121.984,31
22.641,93 22.382,50 17.866,56 21.551,16 18.408,51 24.809,10 263.360,40
18.299,55 19.646,96 15.485,25 19.042,73 16.243,55 21.682,25 230.249,66
4.342,38 2.735,54 2.381,31 2.508,43 2.164,96 3.126,85 33.110,74
15.879,73 17.822,17 14.353,81 21.897,64 17.712,30 16.169,06 191.386,08
9.879,73 15.822,17 12.222,43 19.897,64 17.664,31 14.649,44 167.118,30
6.000,00 2.000,00 2.131,38 2.000,00 47,99 1.519,62 24.267,78
9.115,36 15.330,07 10.917,74 7.999,29 12.662,49 9.812,27 142.984,42
2.718,99 5.327,05 2.019,38 3.413,93 5.539,72 4.452,99 43.808,55
1.910,81 8.855,44 6.428,37 2.472,80 3.948,88 2.260,60 66.326,94
4.485,56 1.147,58 2.469,99 2.112,56 3.173,89 3.098,68 32.848,93
1.645,10 6.147,50 3.261,37 9.101,94 11.949,56 31.935,46 91.561,64
365,62 773,33 189,00 1.434,09 1.037,07 854,93 9.030,03
735,87 2.212,34 2.621,46 4.387,77 5.539,97 1.550,85 34.292,48
299,86 376,12 14,64 262,82 1.028,23 376,53 4.806,23
19,01 37,32 129,86 127,36 769,11
43,24 42,53 175,11 567,52
393,74 2.644,86 1.372,44 24.435,44 29.236,48
181,50 2.748,39 197,29 2.841,99 4.590,35 12.859,79
6.389,47 5.750,37 5.755,87 4.780,90 5.623,37 6.044,03 62.716,81
6.206,28 5.548,08 5.589,46 4.628,39 5.389,60 5.758,55 60.598,25
183,19 202,29 166,41 152,51 233,77 285,48 2.118,56
4.248,40 3.787,48 3.647,95 3.882,80 3.301,90 5.491,16 51.158,49
4.087,00 3.481,98 2.837,25 3.599,00 3.048,00 4.798,75 45.095,28
161,40 305,50 810,70 283,80 253,90 692,41 6.063,21
2.241,52 2.663,78 2.586,77 3.991,66 2.830,55 4.752,30 45.433,16
1.374,52 1.334,86 1.627,75 1.701,66 1.766,20 1.906,80 19.871,79
444,00 342,00 397,00 550,00 828,00 1.021,00 7.650,30
123,00 654,92 542,02 210,35 387,50 8.202,64
332,00 140,00 26,00 562,00 3.511,27
124
300,00 20,00 1.600,00 875,00 6.197,16
83.807,35 94.058,18 77.755,00 88.873,58 92.280,05 122.077,80 1.090.631,51
75% 79% 76% 77% 77% 80% 78%
nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 Totales
2.402,13 3.659,16 2.841,14 2.728,33 3.557,97 3.202,63 34.772,19
2.076,56 1.841,43 2.631,25 1.707,24 1.975,52 1.708,29 23.889,68
885,06 1.118,19 1.127,14 1.315,67 1.903,29 2.298,17 14.824,43
1.300,90 1.744,15 951,05 2.204,50 2.248,63 1.377,95 16.702,26
1.799,50 1.885,46 1.761,00 1.549,99 1.766,98 761,62 16.989,55
1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.363,92
516,79 565,00 633,82 632,80 346,20 697,05 6.935,81
873,50 700,00 750,00 1.388,00 850,00 1.716,29 11.204,47
300,00 300,00 300,00 300,00 600,00 300,00 3.600,00
215,00 224,00 87,00 249,56 1.184,72 584,35 5.251,42
-206,29 -450,00 -765,85 -691,40
400,88 295,88 591,76 295,88 295,88 3.526,16
61,09 329,56 114,54 508,03 428,54 203,39 2.562,87
173,31 83,60 140,80 105,00 163,07 114,00 1.721,20
880,00 440,00 440,00 440,00 880,00 5.280,00
2.400,00 10.800,00
3.043,36 3.043,36
15.078,43 13.440,55 13.073,62 14.280,88 16.760,80 17.417,13 172.775,92
98.885,78 107.498,73 90.828,62 103.154,46 109.040,85 139.494,93 1.263.407,43
24.345,04 1.604,69 19.841,14 17.527,80 10.943,11 6.800,35 170.030,84
-12.247,06 -11.852,09 -10.916,65 -11.706,73 -10.723,62 -12.880,55 -135.313,17
25% 21% 24% 23% 23% 20% 22%
12.097,98 -10.247,40 8.924,49 5.821,07 219,49 -6.080,20 34.717,67
ANEXO I : FESALUD al 30 de Abril de 2004
may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03
Capitas a principios mes 2479 2494 2552 2633 2721 2823
Altas 33 76 109 99 106 75
Bajas -18 -18 -28 -11 -4 -49
Capitas a fin del mes 2494 2552 2633 2721 2823 2849
Cuotas 91.665,15 102.368,48 98.772,80 108.256,89 104.036,87 111.207,98
Coseguros 25.583,67 19.476,63 17.551,19 18.528,33 18.235,44 21.334,89
Subtotal Ingresos brutos 117.248,82 121.845,11 116.323,99 126.785,22 122.272,31 132.542,87
Aporte medicos 1.504,75 1.514,75 1.519,50 1.519,50 1.609,14 1.534,25
Intereses Reserva 99,72 8,58 120,67 285,70 193,99 191,29
Intereses Dolares 320,56
Reintegro Varios 12.719,37 8.371,43
TOTAL INGRESOS 118.853,29 123.368,44 130.683,53 137.282,41 124.075,44 134.268,41
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 22.379,20 22.883,89 24.873,55 28.135,68 25.013,12 28.176,42
Consultas 11.004,80 10.198,15 13.568,42 10.321,65 11.547,23 13.534,17
Practicas 11.374,40 12.685,74 11.305,13 17.814,03 13.465,89 14.642,25
Medicamentos 22.061,98 23.766,31 23.900,10 25.064,16 21.334,68 22.536,23
125
Facturacion farmacias 18.114,85 20.700,38 22.050,00 22.997,15 18.667,69 20.411,19
Reintegros 3.947,13 3.065,93 1.850,10 2.067,01 2.666,99 2.125,04
Sist.F.Sol.p' prest. Alta Complej. 15.508,66 43.906,64 22.711,80 36.450,67 15.354,27 13.811,98
Aporte Solidario Fondo alta
complej. 15.508,66 18.102,05 17.220,41 11.673,87 15.354,27 14.573,63
Franquicias y auditorias F.S.N. 25.804,59 5.491,39 24.776,80 -761,65
Internación 19.816,46 13.548,15 18.209,93 12.684,58 18.944,90 19.136,23
Internaciones clinicas 9.059,95 4.069,17 3.024,17 2.821,29 3.626,10 3.908,18
Internaciones quirurgicas 8.254,73 7.136,32 11.002,72 8.401,00 10.945,00 11.528,39
Internaciones obstetricas 2.501,78 2.342,66 4.183,04 1.462,29 4.373,80 3.699,66
Servicios R.A.S. 6.816,81 6.223,25 20.306,23 10.197,56 9.150,41 4.983,80
Consultas 1.428,09 518,67 1.095,30 1.820,14 1.291,40 754,39
Practicas 4.205,07 4.704,81 5.130,33 5.819,72 2.564,62 2.656,70
Bioquimicos 346,48 276,30 512,35 241,34 159,18 674,11
Odontologos 16,00 28,80 212,00 202,57 71,00
Medicamentos 141,16 244,20 353,93 198,60
Internacion clinica 680,01 999,04 2.113,79 1.346,82
Internacion quirurgica 450,47 12.003,28 3.717,39 700,00
Internacion obstetrica
Bioquimicos 7.042,95 6.770,26 5.592,73 5.842,30 7.385,44 7.644,50
Facturacion bioquimicos 6.838,59 6.499,08 5.399,72 5.624,50 7.120,94 7.374,66
Reintegros 204,36 271,18 193,01 217,80 264,50 269,84
Odontologos 3.562,50 4.638,50 4.345,75 5.889,13 5.144,14 4.778,20
Facturacion odontologos 2.930,50 3.968,50 3.800,00 4.325,23 4.209,79 4.376,00
Reintegros 632,00 670,00 545,75 1.563,90 934,35 402,20
Otros egresos prestacionales 4.752,13 5.300,76 7.372,53 4.268,66 5.687,25 4.818,80
Kinesiologos 1.817,87 2.492,68 2.143,79 2.433,66 1.798,35 1.710,41
Opticas 480,00 620,00 1.087,50 430,00 746,00 768,50
Protesis 955,25 4.061,24 30,00 1.000,00
Fondos Sociales para medicos 1.179,26 151,09 80,00 111,90 1.441,09
Prestaciones capitadas Plan Social 125,00 415,00 405,00
Emergencias y sepelios 1.275,00 1.081,74 1.250,00 1.616,00 493,80
Total Egresos Prestacionales 101.940,69 127.037,76 127.312,62 128.532,74 108.014,21 105.886,16
% Egresos Prestacionales 82,57% 79,91% 81,87% 82,78% 78,11% 78,18%
EGRESOS NO PRESTACIONALES may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03
Sueldos y cargas sociales 2.821,57 5.185,64 3.094,82 3.335,54 3.714,37 3.346,72
Comisión cobranza delegaciones 1.663,58 1.822,04 1.663,52 2.073,94 1.875,68 1.854,73
Promoción 805,03 1.717,58 2.570,93 3.672,89 3.738,01 3.550,74
Comision cobranza Rqta 1.437,45 2.261,91 1.652,34 1.663,21 1.814,39 1.621,53
Publicidad 581,62 1.431,62 1.013,25 1.120,20 1.349,75 1.289,18
Auditoria contable 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Gastos delegacion 550,70 719,54 689,18 345,64 470,22 417,21
Gastos bancarios 900,00 1.000,00 850,00 900,00 1.955,32 1.643,52
Auditoria odontologica 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Impresos 361,79 497,31 1.542,77 774,50 658,23 906,87
Costo de representacion -450,00 -350,00 200,00 20,78
Gastos RED 295,88 524,08 591,76 295,88 295,88
Gastos administrativos R.A.S. 262,77 279,72 794,88 350,88 189,01 442,31
Encomiendas 158,00 181,87 182,50 194,96 73,50 80,50
126
Auditoria farmacia 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00
Gastos judiciales 200,00
Diferencia de caja
Deudores incobrables
Total Egresos No Prestacionales 11.338,39 16.387,23 16.318,27 16.413,52 18.074,36 17.209,97
TOTAL EGRESOS 113.279,08 143.424,99 143.630,89 144.946,26 126.088,57 123.096,13
SUPERAVIT/(DEFICIT) 5.574,21 -20.056,55 -12.947,36 -7.663,85 -2.013,13 11.172,28
Gastos administrativos Asociacion -10.185,86 -15.547,44 -11.866,17 -10.328,66 -12.194,04 -12.334,17
% Egresos no Prestacionales 17,43% 20,09% 18,13% 17,22% 21,89% 21,82%
TOTAL NETO -4.611,65 -35.603,99 -24.813,53 -17.992,51 -14.207,17 -1.161,89
ANEXO I : FESALUD al 30 de Abril de 2004 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 Totales
2849 2845 2884 2845 2861 2876
51 74 34 52 79 29 817
-55 -35 -73 -36 -64 -33 -424
2845 2884 2845 2861 2876 2872
111.171,56 129.847,86 124.052,31 119.531,65 136.074,41 124.886,36 1.361.872,32
16.862,12 16.930,46 14.475,93 15.566,56 21.290,35 17.719,74 223.555,31
128.033,68 146.778,32 138.528,24 135.098,21 157.364,76 142.606,10 1.585.427,63
1.544,25 1.524,25 2.245,25 1.729,50 1.709,50 1.709,50 19.664,14
104,65 178,20 54,76 43,47 19,47 35,01 1.335,51
320,56
21.090,80
129.682,58 148.480,77 140.828,25 136.871,18 159.093,73
144.350,6
1
1.627.838,6
4
24.657,49 30.079,43 22.826,60 20.316,92 24.018,46 25.418,79 298.779,55
10.220,64 12.342,79 10.144,36 9.566,57 11.461,84 10.533,12 134.443,74
14.436,85 17.736,64 12.682,24 10.750,35 12.556,62 14.885,67 164.335,81
24.336,98 16.588,10 19.838,94 20.097,66 19.890,87 20.803,77 260.219,78
23.002,12 14.528,66 17.425,08 18.181,16 17.823,82 18.406,15 232.308,25
1.334,86 2.059,44 2.413,86 1.916,50 2.067,05 2.397,62 27.911,53
27.960,11 28.498,25 25.446,86 24.727,83 28.422,36 21.210,59 304.010,02
27.960,11 13.086,29 25.446,86 22.318,07 23.172,66 18.364,64 222.781,52
15.411,96 2.409,76 5.249,70 2.845,95 81.228,50
11.341,87 10.363,81 13.270,41 13.521,53 1.711,44 21.210,08 173.759,39
3.284,02 5.737,63 2.065,47 3.709,23 1.324,44 4.075,25 46.704,90
7.076,56 2.947,77 10.118,54 6.554,99 387,00 14.766,82 99.119,84
981,29 1.678,41 1.086,40 3.257,31 0,00 2.368,01 27.934,65
7.370,20 5.107,97 16.337,39 7.050,85 11.859,52 2.252,39 107.656,38
1.035,47 716,06 1.366,89 547,07 533,40 1.695,00 12.801,88
3.438,41 1.209,09 9.206,18 2.646,36 3.096,36 1.323,69 46.001,34
811,92 660,01 194,35 319,05 286,32 4.481,41
480,36 109,00 216,00 92,89 552,85 1.981,47
155,35 412,63 1.505,87
800,00 1.629,82 930,47 2.324,14 -1.463,10 9.360,99
1.129,05 5.460,97 2.391,90 5.812,73 -1.265,97 30.399,82
127
1.123,60 1.123,60
6.677,93 9.120,94 6.626,31 6.353,02 7.176,46 8.564,05 84.796,89
6.395,56 8.924,00 6.488,62 6.104,00 6.626,56 8.300,55 81.696,78
282,37 196,94 137,69 249,02 549,90 263,50 3.100,11
5.254,65 4.710,25 5.674,65 5.441,20 5.987,00 7.079,05 62.505,02
4.566,75 4.104,50 4.247,00 4.264,40 4.871,25 4.946,50 50.610,42
687,90 605,75 1.427,65 1.176,80 1.115,75 2.132,55 11.894,60
4.081,41 8.887,65 4.684,05 3.457,63 5.358,13 4.043,74 62.712,74
1.686,05 1.913,96 1.466,99 2.022,23 1.988,13 2.182,64 23.656,76
260,00 1.110,00 450,00 595,00 1.165,00 370,00 8.082,00
799,59 3.868,69 1.322,32 243,00 12.280,09
930,77 1.524,00 60,00 1.570,00 1.086,10 8.134,21
405,00 405,00 405,00 405,00 405,00 405,00 3.375,00
66,00 1.039,74 132,40 230,00 7.184,68
111.680,64 113.356,40 114.705,21 100.966,64 104.424,24 110.582,46 1.354.439,77
80% 78% 80% 76% 75% 78% 79%
nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 Totales
3.118,81 6.261,57 3.611,13 4.077,91 4.894,36 4.092,68 47.555,12
1.912,13 2.109,91 2.060,90 2.049,58 2.446,67 2.167,94 23.700,62
3.759,72 2.384,81 2.697,05 2.770,12 1.792,55 2.720,14 32.179,57
1.831,70 2.833,58 2.368,60 1.962,25 2.304,75 2.302,05 24.053,76
1.168,49 918,49 718,49 1.318,49 1.060,00 1.496,68 13.466,26
1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00
556,99 620,54 503,86 977,90 648,29 448,89 6.948,96
1.422,61 1.231,92 1.000,00 2.087,51 1.113,30 1.294,41 15.398,59
300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
653,00 33,88 601,00 533,27 1.108,08 1.033,63 8.704,33
147,00 -450,00 157,40 350,00 -374,82
295,88 295,88 295,88 295,88 295,88 295,88 3.778,76
169,93 229,17 868,97 473,75 432,18 1.240,35 5.733,92
199,00 170,00 169,00 65,50 133,80 69,50 1.678,13
440,00 440,00 440,00 880,00 440,00 4.840,00
200,00
439,57 439,57
399,26 399,26
16.975,26 18.819,32 16.634,88 17.912,16 18.567,26 19.651,41 204.302,03
128.655,90 132.175,72 131.340,09 118.878,80 122.991,50
130.233,8
7
1.558.741,8
0
1.026,68 16.305,05 9.488,16 17.992,38 36.102,23 14.116,74 69.096,84
-10.683,52 -12.861,98 -11.481,61 -13.521,15 -15.694,52
-
12.451,53 -149.150,65
20% 22% 20% 24% 25% 22% 21%
-9.656,84 3.443,07 -1.993,45 4.471,23 20.407,71 1.665,21 -80.053,81
ANEXO I : FESALUD al 30 de Abril de 2005
may-04 jun-04 jul-04 ago-04 sep-04 oct-04
Capitas a principios mes 2872 2922 2.966 2994 2969 2995
Altas 90 68 54 64 63 73
128
Bajas -40 -24 -26 -89 -37 -53
Capitas a fin del mes 2922 2966 2.994 2969 2995 3015
INGRESOS
Cuotas 136.575,10 151.895,30 132.385,64 142.296,25 128.159,67 151.865,50
Coseguros 14.393,77 22.906,52 18.979,43 21.052,66 17.242,73 18.707,88
Subtotal Ingresos brutos 150.968,87 174.801,82 151.365,07 163.348,91 145.402,40 170.573,38
Aporte medicos 1.709,50 1.699,50 1.709,50 1.644,96 1.679,50 1.689,50
Intereses 67,62 293,50 232,98
Reintegro Varios
TOTAL INGRESOS 152.745,99 176.501,32 153.074,57 165.287,37 147.081,90 172.495,86
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 25.953,67 26.895,94 23.992,46 23.219,29 28.150,24 29.525,89
Consultas 12.812,39 10.608,78 10.635,48 11.582,01 12.173,92 12.928,85
Practicas 13.141,28 16.287,16 13.356,98 11.637,28 15.976,32 16.597,04
Medicamentos 22.778,70 20.377,55 24.308,97 23.871,36 24.583,78 25.164,20
Facturacion farmacias 20.778,33 17.711,25 22.362,34 21.386,40 23.103,16 23.238,64
Reintegros 2.000,37 2.666,30 1.946,63 2.484,96 1.480,62 1.925,56
Sist.F.Sol.p'prest.Alta
Complejidad 34.632,80 27.756,98 31.863,94 31.238,37 28.033,51 30.246,09
Aporte Solidario Fondo alta
complej. 26.650,20 22.963,06 23.836,35 22.996,33 24.072,26 30.246,09
Franquicias y auditorias F.S.N. 7.982,60 4.793,92 8.027,59 8.242,04 3.961,25 0,00
Internación 11.219,39 14.993,86 9.232,06 10.394,55 12.102,53 22.885,40
Internaciones clinicas 2.654,17 1.938,80 4.037,10 5.021,28 6.834,47 7.679,09
Internaciones quirurgicas 7.395,23 11.020,87 2.863,61 3.914,75 3.698,02 9.772,63
Internaciones obstetricas 1.169,99 2.034,19 2.331,35 1.458,52 1.570,04 5.433,68
Servicios R.A.S. 4.514,24 11.774,41 14.926,19 5.403,96 8.412,21 10.807,08
Consultas 496,50 1.310,11 1.124,00 867,20 979,73 915,25
Practicas 1.173,09 3.499,87 4.169,51 4.215,19 5.112,82 6.488,04
Gtos Practicas 881,91 1.392,81 134,09
Bioquimicos 338,62 287,60 272,91 321,57 218,91 82,71
Odontologos 506,05 229,87 1.174,99 82,00 299,00
Medicamentos 280,46 60,12
Internacion clinica 3.139,55 651,30
Internacion quirurgica 1.999,98 2.425,50 6.101,27 1.518,75
Internacion obstretrica 410,24 500,00 2.176,57
Bioquimicos 7.566,72 6.905,56 8.089,09 7.681,85 8.406,73 7.671,67
Facturacion bioquimicos 7.319,56 6.725,21 7.736,47 6.613,60 8.168,18 7.490,51
Reintegros 247,16 180,35 352,62 1.068,25 238,55 181,16
Odontologos 4.715,90 5.686,10 4.468,50 4.726,25 6.535,20 6.036,13
Facturacion odontologos 3.240,00 3.692,00 3.381,00 3.767,25 5.521,25 3.160,50
Reintegros 1.475,90 1.994,10 1.087,50 959,00 1.013,95 2.875,63
Otros egresos prestacionales 4.275,40 3.022,11 3.752,86 4.071,19 4.112,16 4.869,73
Kinesiologos 2.567,40 1.787,11 2.181,18 2.623,30 2.078,16 2.300,73
Optica 788,00 770,00 995,00 340,00 1.085,00 660,00
Protesis 54,00 400,00
Fondos Sociales para medicos 515,00 60,00 171,68 125,19 460,00 104,00
Prestaciones capitadas Plan Social 405,00 405,00 405,00 405,00 405,00 405,00
129
Emergencias y sepelios 577,70 30,00 1.000,00
Total Egresos Prestacionales 115.656,82 117.412,51 120.634,07 110.606,82 120.336,36 137.206,19
% Egresos Prestacionales 82% 76% 80% 78% 78% 82%
EGRESOS NO PRESTACION.
Sueldos y cargas sociales 3.816,13 6.422,62 3.905,34 3.865,96 4.239,51 4.156,58
Comisión cobranza delegaciones 2.254,66 2.473,45 2.338,98 2.612,90 2.554,05 2.516,85
Promoción 2.812,22 5.191,33 3.749,66 4.475,07 4.475,48 2.731,75
Comision cobranza Rqta 2.184,83 3.459,31 2.001,66 2.300,66 2.708,01 2.222,34
Publicidad 1.410,78 1.417,03 1.330,57 2.117,03 2.115,53 1.607,03
Auditoria contable 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Gastos delegacion 317,92 462,31 550,12 871,24 496,25 447,65
Gastos bancarios 1.000,00 2.000,00 1.624,11 1.000,00 1.607,56
Auditoria odontologica 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Impresos 783,00 762,00 145,00 699,00 1.107,51 320,00
Costo de representacion -1.049,99 441,00 443,00 82,00 305,80 545,10
Gastos RED 0,00 295,88 591,76 0,00 295,88 295,88
Gastos administrativos R.A.S. 120,65 556,81 956,18 635,99 442,16 741,45
Encomiendas 94,00 66,30 55,00 69,66 82,05 42,00
Auditoria farmacia 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00
Gastos Judiciales
Total Egresos No Prestacionales 15.484,20 23.288,04 19.807,27 21.093,62 21.562,23 18.974,19
TOTAL EGRESOS 131.141,02 140.700,55 140.441,34 131.700,44 141.898,59 156.180,38
SUPERAVIT/(DEFICIT) 21.604,97 35.800,77 12.633,23 33.586,93 5.183,31 16.315,48
Gastos administrativos Asociacion -10.732,12 -13.435,75 -10.079,97 -10.443,40 -11.843,17 -11.199,37
% Egresos no Prestacionales 18% 24% 20% 22% 22% 18%
TOTAL NETO 10.872,85 22.365,02 2.553,26 23.143,53 -6.659,86 5.116,11
ANEXO I : FESALUD al 30 de Abril de 2005 nov-04 dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 Totales
3015 3026 3095 3077 3099 3175
78 89 34 73 103 39 828
-67 -20 -52 -51 -27 -51 -537
3026 3095 3077 3099 3175 3163
129.328,65 139.598,67 164.321,08 171.358,01 159.841,22 155.392,45 1.763.017,54
22.876,86 17.941,29 22.865,34 22.974,89 23.831,29 23.159,50 246.932,16
152.205,51 157.539,96 187.186,42 194.332,90 183.672,51 178.551,95 2.009.949,70
1.689,50 1.679,50 1.754,00 1.744,00 1.759,00 1.759,00 20.517,46
480,55 95,30 8,17 94,55 104,39 46,39 1.423,45
10.811,21 10.811,21
154.375,56 159.314,76 188.948,59 206.982,66 185.535,90 180.357,34 2.042.701,82
26.247,25 28.323,81 25.450,00 23.553,62 30.798,34 33.357,57 325.468,08
10.607,18 12.069,72 11.846,53 10.515,23 13.762,87 14.230,28 143.773,24
15.640,07 16.254,09 13.603,47 13.038,39 17.035,47 19.127,29 181.694,84
22.685,53 23.159,98 25.239,89 20.778,58 22.464,61 24.926,28 280.339,43
21.593,67 21.232,07 23.105,12 19.526,83 20.573,57 22.813,57 257.424,95
130
1.091,86 1.927,91 2.134,77 1.251,75 1.891,04 2.112,71 22.914,48
42.914,20 26.259,02 21.858,51 21.951,88 24.779,06 18.219,71 339.754,07
27.343,34 24.165,46 20.100,88 19.537,32 21.664,69 17.566,92 281.142,90
15.570,86 2.093,56 1.757,63 2.414,56 3.114,37 652,79 58.611,17
19.311,47 8.873,24 21.290,49 8.944,09 21.040,06 18.037,32 178.324,46
5.297,80 3.343,52 5.817,22 2.344,02 2.706,95 6.972,59 54.647,01
11.227,12 5.529,72 12.806,77 2.800,40 13.089,75 7.687,17 91.806,04
2.786,55 0,00 2.666,50 3.799,67 5.243,36 3.377,56 31.871,41
11.513,15 7.650,57 11.023,52 1.521,67 2.085,99 10.677,14 100.310,13
1.839,33 764,83 737,11 -1.227,87 621,54 1.841,42 10.269,15
5.048,29 4.200,51 4.382,51 4.369,60 3.859,87 4.251,73 50.771,03
2.408,81
520,72 218,77 402,39 159,07 55,42 769,77 3.648,46
276,52 164,00 187,69 1.010,97 3.931,09
340,58
87,75 120,00 -1.731,82 -2.510,59 2.803,25 2.559,44
3.740,54 2.346,46 5.501,51 -211,31 -127,94 23.294,76
3.086,81
7.866,44 10.343,32 6.662,71 7.320,17 10.083,30 9.832,53 98.430,09
7.634,81 10.132,52 6.473,11 6.808,97 9.604,63 9.013,42 93.720,99
231,63 210,80 189,60 511,20 478,67 819,11 4.709,10
5.809,25 6.490,90 4.876,85 5.222,15 7.518,10 5.940,75 68.026,08
4.055,00 4.650,00 3.768,00 3.467,50 5.232,00 4.357,00 48.291,50
1.754,25 1.840,90 1.108,85 1.754,65 2.286,10 1.583,75 19.734,58
3.585,52 4.537,33 6.642,78 5.686,51 10.506,97 8.414,21 63.476,77
2.225,52 3.391,85 2.492,78 1.836,51 3.075,47 2.979,21 29.539,22
895,00 430,00 690,00 590,00 500,00 1.460,00 9.203,00
260,48 2.763,00 4.260,00 7.737,48
60,00 120,00 331,50 1.947,37
405,00 405,00 405,00 405,00 690,00 3.975,00 8.715,00
50,00 2.935,00 92,00 1.650,00 6.334,70
139.932,81 115.638,17 123.044,75 94.978,67 129.276,43 129.405,51 1.454.129,11
82% 75% 80% 77% 81% 79% 79%
3.666,01 6.724,96 4.272,26 5.375,28 6.120,48 5.607,91 58.173,04
2.895,35 2.847,17 2.635,81 3.468,91 2.862,53 2.799,63 32.260,29
2.844,31 3.843,55 2.579,30 2.925,71 3.474,46 2.529,18 41.632,02
2.340,18 3.414,53 2.580,35 2.749,42 2.689,52 2.680,47 31.331,28
918,54 2.145,52 578,54 1.217,24 1.858,54 887,89 17.604,24
1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 12.000,00
971,67 602,78 619,16 559,79 560,29 1.371,58 7.830,76
979,48 1.000,00 1.611,21 1.000,00 1.872,53 2.357,42 16.052,31
300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.600,00
1.192,10 1.321,92 1.030,97 838,00 704,90 1.146,00 10.050,40
-28,79 -450,00 -450,00 200,00 371,15 253,30 662,57
295,88 295,88 591,76 295,88 295,88 3.254,68
660,55 566,07 742,05 1.255,42 105,23 207,87 6.990,43
59,50 63,50 111,42 117,90 65,50 117,50 944,33
440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 440,00 5.280,00
131
600,00 350,00 42,00 992,00
18.534,78 24.715,88 18.642,83 22.093,55 22.763,01 21.698,75 248.658,35
158.467,59 140.354,05 141.687,58 117.072,22 152.039,44 151.104,26 1.702.787,46
-4.092,03 18.960,71 47.261,01 89.910,44 33.496,46 29.253,08 339.914,36
-12.397,92 -14.686,25 -11.442,91 -6.857,89 -7.334,24 -12.460,47 -132.913,46
18% 25% 20% 23% 19% 21% 21%
-16.489,95 4.274,46 35.818,10 83.052,55 26.162,22 16.792,61 207.000,90
Anexo 1: F E S A L U D may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05
Capitas a principios mes 3163 3226 3283 3400 3473 3237
Altas 92 115 157 84 31 99
Bajas -29 -58 -40 -11 -267 -36
Capitas a fin del mes 3226 3283 3400 3473 3237 3300
INGRESOS
Cuotas cobradas 187.988,92 157.822,36 181.232,69 174.674,05 176.950,83 180.664,41
Coseguros 22.201,23 25.984,34 24.088,69 41.908,30 28.605,29 28.719,45
Cuotas en cta cte 17.117,12 3.613,75 2.097,31 1.417,87 4.622,69 1.919,97
Subtotal Ingresos brutos 227.307,27 187.420,45 207.418,69 218.000,22 210.178,81 211.303,83
Aporte medicos 1.759,00 1.762,00 1.802,00 1.832,00 1.802,00 1.792,00
Intereses Reserva 146,03 154,37 1.491,19 244,40 260,22 246,30
Intereses Boden
Reintegro Varios 7.861,34 13.029,22 -5.309,22
TOTAL INGRESOS 229.212,30 189.336,82 210.711,88 227.937,96 225.270,25 208.032,91
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 36.644,70 31.868,98 33.629,60 35.795,87 38.041,46 34.853,92
Consultas 15.867,45 14.376,30 16.750,35 17.357,67 19.682,16 18.525,96
Practicas 20.777,25 17.492,68 16.879,25 18.438,20 18.359,30 16.327,96
Medicamentos 23.188,80 21.679,99 25.911,99 27.151,68 30.497,68 29.299,61
Facturacion farmacias 21.678,52 20.674,07 23.315,89 24.552,83 27.789,29 27.505,44
Reintegros 1.510,28 1.005,92 2.596,10 2.598,85 2.708,39 1.794,17
Sist.F.Sol.p' prest. Alta
Complejidad 23.841,78 34.366,68 28.021,74 23.817,46 24.209,44 18.516,18
Aporte Solidario Fondo alta
complejidad 21.989,28 21.767,27 25.779,00 23.363,71 14.580,71 15.396,53
Franquicias y auditorias F.S.N. 1.852,50 12.599,41 2.242,74 453,75 9.628,73 3.119,65
Internación 17.416,24 27.342,42 25.205,12 11.035,88 19.557,82 20.390,96
Internaciones clinicas 4.558,29 5.918,33 5.649,93 759,21 5.381,59 6.543,26
Internaciones quirurgicas 9.776,34 19.009,35 13.422,26 7.314,44 11.650,78 7.549,06
Internaciones obstetricas 3.081,61 2.414,74 6.132,93 2.962,23 2.525,45 6.298,64
Servicios R.A.S. 10.251,48 16.738,88 6.559,79 8.903,34 15.437,13 8.428,07
Consultas 691,29 258,11 598,50 431,24 2.048,14 770,62
Practicas 2.683,00 6.650,33 2.393,79 2.361,83 10.128,22 3.948,20
Bioquimicos 138,63 270,42 443,32 89,52 397,84 207,84
Odontologos 734,30 603,98 613,00 285,00 497,62 14,78
Medicamentos 1.415,07
Internacion clinica 664,64 800,00 281,64 2.071,56
Internacion quirurgica 6.004,26 8.291,40 1.711,18 5.735,75 2.083,67
132
Internacion obstretrica
Bioquimicos 11.496,30 12.128,11 9.146,36 10.037,58 10.778,52 11.311,46
Facturacion bioquimicos 10.736,15 11.827,02 9.010,65 9.773,91 10.082,72 11.117,73
Reintegros 760,15 301,09 135,71 263,67 695,80 193,73
Odontologos 8.443,40 6.699,90 7.714,98 6.689,75 8.910,40 9.625,75
Facturacion odontologos 7.154,00 5.711,00 4.879,00 4.341,00 5.794,00 7.960,00
Reintegros 1.289,40 988,90 2.835,98 2.348,75 3.116,40 1.665,75
Otros egresos prestacionales 6.855,03 6.665,44 4.732,53 10.900,60 6.533,49 10.192,96
Kinesiologos 3.502,95 3.805,44 4.245,53 3.335,44 3.557,49 4.748,76
Optica 1.173,00 965,00 430,00 2.098,85 1.434,00 822,00
Protesis 1.153,08 690,00 1.452,00 1.280,00
Fondos Sociales para medicos 1.026,00 500,00 -1.338,00 4.341,31 60,00 2.682,20
Prestaciones capitadas Plan Social 1.395,00 705,00 675,00 660,00
Emergencias y sepelios 450,00 30,00
Total Egresos Prestacionales 138.137,73 157.490,40 140.922,11 134.332,16 153.965,94 142.618,91
% Egresos Prestacionales 77% 80% 78% 77% 79% 78%
EGRESOS NO PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 4.874,64 8.092,23 5.239,25 4.966,99 6.260,06 4.913,12
Comisión cobranza delegaciones 3.376,84 3.165,89 3.333,59 3.526,67 3.350,41 3.355,80
Promoción 4.222,92 3.774,44 4.004,05 5.062,83 4.763,22 5.856,92
Comision cobranza Rqta 2.701,01 3.259,70 2.480,03 2.806,24 3.024,54 2.261,80
Publicidad 4.024,69 2.077,89 1.288,62 2.612,00 1.180,75 1.265,00
Auditoria contable 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Gastos delegacion 1.372,13 1.109,71 1.152,02 716,54 549,32 939,05
Gastos bancarios 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.661,07 1.924,86
Auditoria odontologica 300,00 300,00 300,00 350,00 350,00 350,00
Impresos 1.075,00 833,70 1.505,00 1.893,00 823,00 1.353,00
Costo de representacion 2,50 400,00 199,50 450,00 500,00 -450,00
Gastos RED 295,88 295,88 295,88 295,88 591,76
Gastos administrativos R.A.S./O.S. 938,30 420,95 683,65 586,64 1.318,90 667,82
Encomiendas 79,20 115,64 38,50 34,00 135,55 90,00
Auditoria farmacia 880,00 440,00 440,00 440,00 440,00
Total Egresos No Prestacionales 26.143,11 26.286,03 22.960,09 24.940,79 26.148,58 23.727,37
TOTAL EGRESOS 164.280,84 183.776,43 163.882,20 159.272,95 180.114,52 166.346,28
SUPERAVIT/(DEFICIT) 64.931,46 5.560,39 46.829,68 68.665,01 45.155,73 41.686,63
Gastos administrativos Asociacion -15.747,81 -14.209,00 -16.100,17 -16.243,68 -15.416,71 -15.703,79
% Egresos no Prestacionales 23% 20% 22% 23% 21% 22%
TOTAL NETO 49.183,65 -8.648,61 30.729,51 52.421,33 29.739,02 25.982,84
Anexo 1: F E S A L U D nov-05 dic-05 ene-06 feb-06 mar-06 abr-06
Capitas a principios mes 3300 3277 3244 3237 3234 3141
Altas 17 12 25 29 26 17
Bajas -40 -45 -32 -32 -119 -15
Capitas a fin del mes 3277 3244 3237 3234 3141 3143
INGRESOS
Cuotas cobradas 168.783,89 173.549,01 181.193,70 176.208,93 197.358,53 191.332,88 2.147.760,20
Coseguros 25.371,18 22.531,86 22.458,67 22.672,87 30.655,64 23.945,59 319.143,11
Cuotas en cta cte 746,72 2.381,82 4.045,90 1.117,33 4.929,90 11.411,06 55.421,44
133
Subtotal Ingresos brutos 194.901,79 198.462,69 207.698,27 199.999,13 232.944,07 226.689,53 2.522.324,75
Aporte medicos 1.783,00 1.767,00 1.787,00 1.797,00 1.787,00 1.800,00 21.470,00
Intereses Reserva 428,19 430,06 206,24 42,70 540,59 60,12 4.250,41
Intereses Boden 0,00
Reintegro Varios 15.581,34
TOTAL INGRESOS 197.112,98 200.659,75 209.691,51 201.838,83 235.271,66 228.549,65 2.563.626,50
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 33.565,95 39.974,02 34.833,13 34.867,58 36.285,31 41.267,34 431.627,86
Consultas 16.406,54 18.545,65 17.476,53 16.181,03 18.407,18 22.916,83 212.493,65
Practicas 17.159,41 21.428,37 17.356,60 18.686,55 17.878,13 18.350,51 219.134,21
Medicamentos 28.384,85 23.689,78 27.552,70 27.878,84 27.950,11 24.107,52 317.293,55
Facturacion farmacias 25.845,67 22.100,64 25.162,91 25.202,11 25.814,60 21.809,95 291.451,92
Reintegros 2.539,18 1.589,14 2.389,79 2.676,73 2.135,51 2.297,57 25.841,63
Sist.F.Sol.p' prest. Alta
Complejidad 22.223,84 48.030,22 22.338,34 25.730,60 33.008,94 25.266,06 329.371,28
Aporte Solidario Fondo alta
complejidad 22.223,84 28.929,45 22.338,34 21.423,91 22.392,92 25.266,06 265.451,02
Franquicias y auditorias F.S.N. 19.100,77 4.306,69 10.616,02 63.920,26
Internación 16.429,72 16.999,66 35.160,88 29.331,61 25.271,99 29.368,51 273.510,81
6.004,45 6.004,45 7.675,27 11.384,44 6.165,98 12.538,17 11.675,55 90.258,92
Internaciones quirurgicas 7.792,02 5.341,99 18.826,13 16.737,03 8.628,18 14.531,02 140.578,60
Internaciones obstetricas 2.633,25 3.982,40 4.950,31 6.428,60 4.105,64 3.161,94 48.677,74
Servicios R.A.S. 43.400,38 1.408,32 11.488,18 13.739,58 6.979,22 23.562,26 166.896,63
Consultas 2.789,74 606,23 944,17 1.207,43 828,83 2.499,84 13.674,14
Practicas 15.566,62 648,79 6.774,39 8.202,11 2.484,85 6.042,62 67.884,75
Bioquimicos 1.362,80 153,30 471,63 564,80 253,25 1.742,62 6.095,97
Odontologos 1.001,39 587,29 44,20 747,00 5.128,56
Medicamentos 175,74 17,32 1.608,13
Internacion clinica 2.126,28 2.448,43 8.392,55
Internacion quirurgica 21.561,50 2.710,70 3.721,04 1.286,01 10.064,43 63.169,94
Internacion obstretrica 942,59 942,59
Bioquimicos 13.093,94 11.669,72 13.204,22 9.513,57 11.576,33 11.836,71 135.792,82
Facturacion bioquimicos 12.180,52 11.372,17 12.675,28 9.367,97 10.983,01 11.525,66 130.652,79
Reintegros 913,42 297,55 528,94 145,60 593,32 311,05 5.140,03
Odontologos 9.565,22 9.030,85 6.816,05 6.835,75 7.537,60 7.742,05 95.611,70
Facturacion odontologos 6.709,00 6.182,80 5.398,00 5.882,00 4.420,00 5.831,00 70.261,80
Reintegros 2.856,22 2.848,05 1.418,05 953,75 3.117,60 1.911,05 25.349,90
Otros egresos prestacionales 13.981,93 5.591,06 4.944,98 5.965,22 11.068,71 7.172,77 94.604,72
Kinesiologos 4.471,95 3.403,56 3.949,47 3.787,22 2.894,53 4.619,85 46.322,19
Optica 1.138,00 320,00 750,00 840,00 2.920,00 1.156,00 14.046,85
Protesis 7.720,01 940,00 557,00 284,00 466,80 14.542,89
Fondos Sociales para medicos 391,97 175,51 96,00 3.170,18 270,12 11.375,29
Prestaciones capitadas Plan Social 660,00 660,00 660,00 660,00 6.075,00
Emergencias y sepelios 260,00 267,50 70,00 25,00 1.140,00 2.242,50
Total Egresos Prestacionales 180.645,83 156.393,63 156.338,48 153.862,75 159.678,21 170.323,22 1.844.709,37
% Egresos Prestacionales 82% 79% 81% 80% 79% 79%
EGRESOS NO PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 5.587,72 8.409,13 5.897,35 5.754,37 6.990,84 6.561,58 73.547,28
134
Comisión cobranza delegaciones 3.445,07 3.474,22 3.294,30 3.374,62 3.777,29 4.366,26 41.840,96
Promoción 5.704,27 3.943,55 2.423,09 2.845,63 3.223,19 3.687,48 49.511,59
Comision cobranza Rqta 2.318,20 4.240,67 2.941,43 3.422,56 3.475,09 4.490,56 37.421,83
Publicidad 1.411,60 1.542,90 1.085,15 1.661,45 1.936,25 1.211,45 21.297,75
Auditoria contable 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 13.800,00
Gastos delegacion 517,22 963,73 1.288,26 622,71 1.226,53 625,86 11.083,08
Gastos bancarios 808,94 1.000,00 768,90 835,01 1.001,00 2.610,66 13.610,44
Auditoria odontologica 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 4.050,00
Impresos 1.346,92 2.127,04 1.286,00 915,00 549,00 1.179,00 14.885,66
Costo de representacion -243,70 -450,00 212,00 -350,00 270,30
Gastos RED 1.162,15 339,80 662,40 384,96 4.324,59
Gastos administrativos R.A.S./O.S. 1.893,65 80,46 889,16 1.302,28 1.378,74 3.576,05 13.736,60
Encomiendas 92,00 363,45 132,00 83,82 100,00 94,48 1.358,64
Auditoria farmacia 440,00 440,00 440,00 440,00 880,00 440,00 5.720,00
Total Egresos No Prestacionales 26.277,74 27.891,45 21.885,44 23.681,85 25.737,93 30.778,34 306.458,72
TOTAL EGRESOS 206.923,57 184.285,08 178.223,92 177.544,60 185.416,14 201.101,56 2.151.168,09
SUPERAVIT/(DEFICIT) -9.810,59 16.374,67 31.467,59 24.294,23 49.855,52 27.448,09 412.458,41
Gastos administrativos Asociacion -14.561,63 -14.706,07 -15.273,93 -14.543,04 -17.101,06 -15.410,84 -185.017,73
% Egresos no Prestacionales 18% 21% 19% 20% 21% 21%
TOTAL NETO -24.372,22 1.668,60 16.193,66 9.751,19 32.754,46 12.037,25 227.440,68
Anexo 1: F E S A L U D may-06 jun-06 jul-06 ago-06 sep-06 oct-06
Capitas a principios mes 3143 3082 3073 3102 3124 3204
Altas 18 37 45 90 123 92
Bajas -79 -46 -16 -68 -43 -23
Capitas a fin del mes 3082 3073 3102 3124 3204 3273
INGRESOS
Cuotas 196.428 196.694 206.323 200.843 205.815 196.509
Coseguros 28.266 27.057 28.347 29.388 34.134 35.325
Subtotal Ingresos brutos 224.694 223.751 234.671 230.231 239.950 231.834
Aporte medicos 1.810 1.823 1.803 1.812 1.812 1.792
Intereses Reserva 605 677 124 600 1.333
TOTAL INGRESOS 227.109 226.251 236.598 232.643 241.761 234.958
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 43.600 39.712 37.214 47.271 48.225 52.978
Consultas 21.402 18.853 18.349 24.283 23.379 28.799
Practicas 22.197 20.858 18.866 22.988 24.846 24.179
Medicamentos 28.916 30.775 29.542 33.477 30.682 34.215
Facturacion farmacias 27.684 28.244 27.268 30.868 28.093 32.052
Reintegros 1.232 2.531 2.273 2.609 2.588 2.163
Sist.F.Sol.p'prest.alta complejidad 18.097 29.864 37.900 26.502 31.636 20.171
Aporte Solidario Fondo alta
complejidad 13.818 28.289 17.591 14.994 19.308 18.842
Franquicias y auditorias F.S.N. 4.280 1.575 20.308 11.508 12.329 1.329
Internación 33.551 20.018 34.238 23.626 36.372 15.405
Internaciones clinicas 14.452 8.640 12.392 11.916 8.990 7.219
Internaciones quirurgicas 12.930 9.189 15.794 10.028 12.791 2.211
135
Internaciones obstetricas 6.168 2.189 6.052 1.682 14.591 5.975
Servicios R.A.S. 10.620 17.420 13.345 16.969 8.169 20.165
Consultas 1.154 1.753 1.111 1.650 1.230 1.822
Practicas 5.077 7.639 5.384 11.161 2.591 9.324
Bioquimicos 398 1.113 668 1.565 289 631
Odontologos 128 149 560 799 1.009 799
Internacion clinica 2.011 653
Internacion quirurgica 3.863 6.765 5.622 1.794 1.039 6.937
Internacion obstetrica
Medicamentos
Bioquimicos 13.454 10.975 11.878 11.273 13.889 13.776
Facturacion bioquimicos 12.844 10.631 11.247 10.917 13.543 12.565
Reintegros 611 345 632 356 347 1.211
Odontologos 6.909 7.285 9.219 7.971 8.224 7.019
Facturacion odontologos 5.469 4.807 6.676 4.636 6.967 6.158
Reintegros 1.440 2.478 2.543 3.335 1.257 861
Otros egresos prestacionales 9.895 6.648 9.714 10.666 7.716 8.691
Kinesiologos 5.822 3.952 5.395 4.610 4.492 5.301
Optica 1.160 1.280 815 835 1.760 853
Protesis 852 2.996 90
Fondos Sociales para medicos 290 486 2.333 535 110 390
Prestaciones capitadas Plan Social 870 930 1.116 1.224 1.224 1.242
Emergencias y sepelios 900 55 466 40 905
Total Egresos Prestacionales 165.041 162.697 183.050 177.756 184.913 172.419
% Egresos Prestacionales 1 1 1 1 1 1
EGRESOS NO PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 7.560 9.069 5.962 7.571 7.526 8.526
Comisión cobranza delegaciones 3.712 4.021 3.827 4.166 4.099 3.758
Promoción 4.036 3.908 2.320 3.866 4.207 5.759
Comision cobranza Rqta 4.174 4.941 3.304 4.160 4.361 4.890
Publicidad 1.214 1.944 2.034 2.772 1.196 2.744
Auditoria contable 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
Gastos delegacion 701 978 1.332 1.432 1.072 1.524
Gastos bancarios 1.000 1.000 1.000 961 1.134 890
Auditoria odontologica 350 350 360 350 350
Impresos 1.756 2.604 967 1.001 1.216 1.178
Costo de representacion -500 457 500 -350 -196
Gastos RED 331 331 331 362 582 584
Gastos administrativos R.A.S./O.S. 426 2.467 3.071 1.389 1.214 2.580
Encomiendas 170 110 113 196 118 149
Auditoria farmacia 440 440 440 440 880
Gastos judiciales 38
Total Egresos No Prestacionales 26.609 33.362 26.357 30.377 27.925 34.817
TOTAL EGRESOS 191.650 196.059 209.408 208.133 212.838 207.237
SUPERAVIT/(DEFICIT) 35.459 30.192 27.191 24.510 28.923 27.722
Gastos administrativos Asociacion -21.994 -19.330 -23.467 -22.552 -23.125 -23.183
% Egresos no Prestacionales 0 0 0 0 0 0
RESULTADO ORDINARIO 13.464 10.861 3.723 1.959 5.798 4.538
136
Gastos remodelacion oficina -2.300 -438 -2.605 -3.780
RESULTADO NETO FINAL 13.464 10.861 1.423 1.521 3.193 758
Anexo 1: F E S A L U D nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 TOTAL
Capitas a principios mes 3273 3349 3419 3430 3480 3509
Altas 101 84 59 68 104 169
Bajas -25 -14 -48 -18 -75 -23
Capitas a fin del mes 3349 3419 3430 3480 3509 3655
INGRESOS
Cuotas 210.151,43 228.922 228.610 236.552 241.463 236.442
2.584.75
3
Coseguros 29.432,43 26.756 20.183 29.768 32.935 26.354 347.946
Subtotal Ingresos brutos
239.583,8
6 255.678 248.793 266.319 274.398 262.796
2.932.69
9
Aporte medicos 1.771,50 1.732 1.784 1.764 1.820 2.232 21.953
Intereses Reserva 121,68 1.349 123 1.425 170 1.388 7.915
TOTAL INGRESOS 241.477,04 258.759 250.699 269.508 276.388 266.416
2.962.56
6
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 53.323,50 47.208 49.652 42.998 47.408 54.653 564.243
Consultas 31.589,00 28.300 28.695 26.369 30.374 33.240 313.633
Practicas 21.734,50 18.908 20.957 16.630 17.034 21.413 250.611
Medicamentos 31.418,53 33.094 28.978 29.621 27.913 33.517 372.148
Facturacion farmacias 28.579,17 29.037 26.056 27.050 24.301 30.125 339.357
Reintegros 2.839,36 4.057 2.922 2.571 3.612 3.393 32.791
Sist.F.Sol.p'prest.alta
complejidad 30.612,37 20.895 17.088 55.834 37.063 27.887 353.550
Aporte Solidario Fondo alta
complejidad 21.859,71 20.895 16.180 22.977 29.323 21.673 245.751
Franquicias y auditorias F.S.N. 8.752,66 907 32.856 7.741 6.214 107.800
Internación 36.381,90 21.197 26.264 22.113 29.455 40.228 338.847
12.922,73 12.922,73 9.177 5.771 9.513 16.235 15.335 145.486
Internaciones quirurgicas 15.130,13 7.241 14.798 6.304 8.959 18.477 133.851
Internaciones obstetricas 8.329,04 4.779 5.694 6.296 4.261 6.416 72.433
Servicios R.A.S. 24.704,73 8.192 20.454 16.992 16.772 18.221 192.024
Consultas 1.741,00 250 1.927 895 310 966 14.809
Practicas 16.666,86 6.155 13.490 6.322 11.796 6.608 102.214
Bioquimicos 695,74 257 1.714 484 173 324 8.312
Odontologos 1.174,43 792 495 494 6.400
Internacion clinica 655,70 446 529 3.292 7.585
Internacion quirurgica 3.771,00 328 206 8.268 3.726 7.032 49.351
Internacion obstetrica 1.202 1.878 3.080
Medicamentos 273 273
Bioquimicos 12.274,57 13.801 12.923 11.678 10.557 15.306 151.787
Facturacion bioquimicos 10.922,63 12.652 12.465 10.386 9.874 13.736 141.782
Reintegros 1.351,94 1.149 457 1.292 683 1.570 10.005
Odontologos 6.912,00 10.459 12.869 9.781 7.726 8.831 103.205
Facturacion odontologos 5.691,00 8.286 7.883 6.749 4.163 6.478 73.963
Reintegros 1.221,00 2.173 4.986 3.032 3.563 2.353 29.242
137
Otros egresos prestacionales 13.300,51 9.022 8.121 8.499 8.187 14.432 114.890
Kinesiologos 3.999,37 5.782 5.734 5.225 4.887 5.026 60.226
Optica 750,00 798 1.440 1.974 795 1.264 13.724
Protesis 3.600,00 400 1.300 2.865 12.103
Fondos Sociales para medicos 2.279,14 257 400 4.795 11.874
Prestaciones capitadas Plan
Social 1.242,00 1.242 9.090
Emergencias y sepelios 1.430,00 800 690 2.105 481 7.872
Total Egresos Prestacionales 208.928,11 163.868 176.347 197.516 185.082 213.076 2.190.693
% Egresos Prestacionales 78% 1 1 1 1 1
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 9.903,92 12.853 9.355 11.653 10.447 9.358 109.782
Comisión cobranza delegaciones 4.036,43 4.033 3.958 4.252 4.034 4.143 48.040
Promoción 5.443,22 10.943 10.182 10.385 15.032 19.943 96.024
Comision cobranza Rqta 4.766,49 6.644 4.072 3.979 5.532 4.895 55.718
Publicidad 3.618,75 3.216 3.847 2.742 3.918 4.257 33.502
Auditoria contable 1.500,00 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 16.200
Gastos delegacion 1.686,65 2.089 1.285 848 1.522 2.475 16.947
Gastos bancarios 1.124,38 1.282 1.000 2.267 3.166 2.014 16.839
Auditoria odontologica 350,00 350 900 450 450 4.260
Impresos 2.201,00 1.767 972 1.789 1.063 3.083 19.596
Costo de representacion 281 -500 470 47 208 417
Gastos RED 584,28 636 1.174 595 595 6.106
Gastos administrativos
R.A.S./O.S. 1.465,91 3.517 2.441 2.012 1.294 1.401 23.277
Encomiendas 217,07 66 334 106 120 307 2.005
Auditoria farmacia 440,00 440 880 440 4.840
Gastos judiciales 38
Total Egresos No
Prestacionales 37.338,10 49.617 40.520 42.882 48.718 55.069 453.592
TOTAL EGRESOS 246.266,21 213.485 216.867 240.398 233.800 268.145
2.644.28
6
SUPERAVIT/(DEFICIT) -4.789,17 45.274 33.832 29.109 42.587 -1.729 318.281
Gastos administrativos
Asociacion -23.092,33 -25.568 -24.879 -26.632 -27.394 -26.591 -287.808
% Egresos no Prestacionales 22% 0 0 0 0 0 3
RESULTADO ORDINARIO -27.881,50 19.706 8.953 2.477 15.194 -28.320 30.473
Gastos remodelacion oficina -20.809,35 -940 -853 -188 -31.913
RESULTADO NETO FINAL -48.690,85 18.766 8.100 2.477 15.006 -28.320 -1.440
Anexo 1: Fesalud may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07
Capitas a principios mes 3662 3667 3852 3928 4101 4211
Altas 61 202 134 202 155 88
Bajas -56 -17 -58 -29 -45 -23
Capitas a fin del mes 3667 3852 3928 4101 4211 4276
INGRESOS
Cuotas FESALUD 259.351,89 251.446,91 282.229,84 269.077,91 305.349,34 360.789,81
Coseguros 32.416,93 33.777,01 38.370,87 40.856,91 38.391,61 49.870,89
Subtotal Ingresos brutos 291.768,82 285.223,92 320.600,71 309.934,82 343.740,95 410.660,70
138
Aporte medicos 2.394,00 2.784,90 2.103,10 2.273,00 2.384,00 2.358,00
Reintegros Serv. Sociales/F.S.N. 9.502,34
Intereses Reserva FESALUD 136,32 902,22 137,62 951,63 138,94 1.055,43
TOTAL INGRESOS 294.162,82 288.008,82 322.703,81 312.207,82 355.627,29 413.018,70
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 70.396,13 61.459,22 62.449,19 71.542,09 79.205,96 87.349,70
Medicamentos 33.406,86 35.828,37 32.694,41 37.963,19 37.258,48 33.549,47
Sist.F.Sol.p'prest.Alta
Complejidad 23.503,24 23.819,40 40.995,19 39.455,91 55.976,91 30.137,78
Internación 32.001,79 30.472,37 31.295,89 39.978,69 19.700,51 31.173,39
Servicios R.A.S. 24.321,09 11.096,44 12.228,02 41.399,87 23.866,42 32.385,49
Bioquimicos 16.335,26 14.640,20 13.897,97 15.745,46 20.549,92 24.809,90
Odontologos 11.071,80 9.845,38 14.236,60 13.091,74 13.739,32 17.656,25
Otros egresos prestacionales 14.151,87 10.261,07 9.078,76 8.051,10 8.388,35 19.293,53
IVA C.F. prestacional no comp.
Total Egresos Prestacionales 225.188,04 197.422,45 216.876,03 267.228,05 258.685,87 276.355,51
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 9.115,30 13.846,00 10.580,45 10.432,40 9.710,04 10.674,69
Comisión cobranza delegaciones 4.680,17 4.168,75 4.236,04 5.022,62 5.039,03 5.578,02
Promoción 14.354,72 17.087,20 21.867,41 26.048,34 32.379,37 27.381,48
Comision cobranza Rqta 5.027,57 6.892,62 5.539,32 5.499,30 5.240,95 5.689,70
Publicidad 4.048,48 7.118,47 3.889,34 4.111,54 4.446,51 8.090,79
Auditoria contable 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Gastos delegacion 5.028,43 5.263,36 2.718,88 3.771,32 4.381,07 4.980,35
Gastos bancarios 1.600,00 1.600,00 1.600,00 4.513,19 3.535,47 1.971,60
Auditoria odontologica 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Impresos 1.047,00 4.987,23 2.117,91 3.686,18 1.204,00 2.607,80
Costo de representacion -600,00 1.308,00 1.219,40 1.200,00 -960,00 1.239,90
Gastos RED 594,48 652,29 598,68 610,82 604,76 1.104,76
Gastos administrativos R.A.S. 958,96 613,34 3.416,27 1.505,43 1.536,22 3.529,48
Gastos administ. Obras Sociales 1.288,74
3.450,01 513,18 3.290,74 4.155,90
Encomiendas 66,00 80,00 184,08 241,00 173,76 169,90
Auditoria farmacia 600,00
1.200,00
600,00 600,00
IVA C.F. prestacional no
computable
Gastos administrativos Asociacion 29.206,38 29.385,60 34.865,07 30.993,48 34.373,65 41.066,27
Total Egresos No Prestacionales 78.966,23 94.952,86 99.432,86 100.398,80 107.805,57 121.090,64
TOTAL EGRESOS 304.154,27 292.375,31 316.308,89 367.626,85 366.491,44 397.446,15
RESULTADO FINAL -9.991,45 -4.366,49 6.394,92 -55.419,03 -10.864,15 15.572,55
Anexo 1: Fesalud nov-07 dic-07 ene-08 feb-08 mar-08
Promedio
2008
Capitas a principios mes 4276 4349 4393 4413 4359 4.363
Altas 116 89 57 29 41 99
Bajas -43 -45 -37 -83 -37 -46
Capitas a fin del mes 4349 4393 4413 4359 4363 4.416
INGRESOS
Cuotas FESALUD 344.141 354.538 402.474 395.919 403.349 419.651
139
Coseguros 43.817 33.311 37.224 38.861 49.767 46.123
Subtotal Ingresos brutos
387.95
8 387.850 439.698 434.780 453.116 465.774
Aporte medicos 2.360 2.362 2.427 2.377 2.380 2.390
Reintegros Serv. Sociales/F.S.N. 1.296 449
Intereses Reserva FESALUD 166 167 841 1.222 197 1.325
TOTAL INGRESOS 390.318 391.508 442.575 437.157 455.496 468.164
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 89.183 78.695 82.320 75.706 71.096 103.564
Medicamentos 32.032 35.154 38.448 47.185 40.938 42.232
Sist.F.Sol.p'prest.Alta
Complejidad 47.085 48.355 22.649 34.163 34.618 22.906
Internación 43.811 55.482 40.487 43.365 65.934 73.595
Servicios R.A.S. 46.414 10.951 25.940 53.661 47.023 32.875
Bioquimicos 23.442 24.395 23.095 19.620 23.037 27.299
Odontologos 15.054 17.971 17.499 14.469 15.959 24.288
Otros egresos prestacionales 20.428 15.608 17.910 36.134 22.014 14.737
IVA C.F. prestacional no comp. 11.226 12.081 11.291
Total Egresos Prestacionales 317.450 286.609 268.349 335.529 332.701 352.786
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 11.505 19.478 15.221 15.053 16.286 20.678
Comisión cobranza delegaciones 5.476 5.901 6.748 6.742 7.118 7.826
Promoción 26.790 38.678 26.090 26.744 24.035 21.891
Comision cobranza Rqta 6.287 7.881 6.211 6.650 6.164 6.736
Publicidad 7.596 7.543 5.055 4.308 5.504 8.190
Auditoria contable 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
Gastos delegacion 6.020 7.582 4.492 3.914 3.341 3.341
Gastos bancarios 3.172 2.688 1.600 5.599 2.271 9.811
Auditoria odontologica 490 450 450 450 450 600
Impresos 2.240 706 3.320 1.026 1.699 784
Costo de representacion 587 -53 -600 570 -417 -120
Gastos RED 809
655 584 679 679
Gastos administrativos R.A.S. 3.220 409 1.491 5.079 4.563 946
Gastos administ. Obras Sociales 4.539 4.946 3.741 5.344 5.046 5.415
Encomiendas 278 418 718 236 439 516
Auditoria farmacia 600 600 600 600 600
IVA C.F. prestacional no
computable
950 5.345 4.820
Gastos administrativos Asociacion 38.796 38.785 42.527 43.478 45.312 45.379
Total Egresos No Prestacionales 120.205 137.813 119.520 129.128 130.235 139.892
TOTAL EGRESOS
437.65
5 424.422 387.869 464.658 462.936 492.679
RESULTADO FINAL -47.337 -32.914 54.706 -27.501 -7.440 -24.515
Anexo 1: F E S A L U D may-08 jun-08 jul-08 ago-08 sep-08 oct-08
Capitas a principios mes 4.416 4.486 4.541 4.592 4.620 4.635
Altas 113 82 93 96 64 71
Bajas -43 -27 -42 -68 -49 -107
Capitas a fin del mes 4.486 4.541 4.592 4.620 4.635 4.599
140
INGRESOS 93% 89% 94% 93% 91% 87%
Facturacion en cta cte 444.329 450.697 459.850 460.968 545.898 565.035
Cuotas 413.639 403.229 431.062 427.809 498.912 493.346
Coseguros 54.096 42.217 62.201 53.895 52.363 58.036
Subtotal Ingresos brutos 467.736 445.446 493.263 481.704 551.274 551.382
Aporte medicos 2.390 2.444 2.461 2.478 2.470 2.497
Reintegros Serv. Sociales
Ingresos varios
TOTAL INGRESOS 470.126 447.890 495.724 484.182 553.744 553.879
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 109.690 104.471 101.413 123.625 113.737 131.775
Consultas 57.591 47.661 44.173 63.045 54.866 62.388
Practicas 52.099 56.809 57.240 60.581 58.871 69.387
Medicamentos 45.418 54.424 46.335 57.556 50.027 54.099
Facturacion farmacias 40.178 47.341 38.445 51.623 44.993 46.663
Reintegros 5.239 7.083 7.890 5.932 5.035 7.435
Sist.F.Sol.p' prest. Alta Compl. 48.198 34.704 59.884 37.667 38.362 43.039
Aporte Solidario Fondo alta
compl. 30.854 34.704 32.292 37.667 29.678 31.731
Franquicias y auditorias F.S.N. 17.344 27.592 8.684 11.307
Internación 75.308 54.131 41.566 56.043 49.192 53.500
Internaciones clinicas 16.824 19.648 11.372 18.174 13.304 21.742
Internaciones quirurgicas 37.652 18.441 17.481 28.891 24.523 26.362
Internaciones obstetricas 20.831 16.042 12.713 8.978 11.365 5.396
Servicios R.A.S. 36.620 40.072 28.857 8.956 69.583 55.472
Consultas 2.036 3.219 2.423 955 3.878 3.099
Practicas 11.813 20.838 13.576 2.775 34.252 29.807
Bioquimicos 1.691 861 1.287 520 1.843 3.650
Odontologos 171 1.610 1.996 3.193 5.636 256
Internacion clinica 9.291 9.529 268 12.937 7.753
Internacion quirurgica 9.120 1.770 9.307 1.513 11.037 10.908
Internacion obstetrica 2.498 2.246
IVA C.F. prestacional no comp. 12.283 12.681 15.466 8.624 11.219 14.476
Bioquimicos 24.845 19.096 20.111 4.065 31.189 27.579
Facturacion bioquimicos 23.787 18.542 19.289 3.439 30.077 27.083
Reintegros 1.058 554 821 626 1.112 496
Odontologos 20.537 20.612 19.966 25.356 6.176 23.776
Facturacion odontologos 16.835 15.342 15.834 19.607 16.760
Reintegros 3.702 5.270 4.132 5.749 6.176 7.016
Otros egresos prestacionales 19.679 16.051 23.478 28.695 12.492 30.107
Kinesiologos 8.259 1.529 10.023 19.960 1.732 22.525
Optica 8.751 7.586 4.551 4.523 5.138 4.724
Protesis 2.406 3.982 6.596 2.052 2.380 537
Fondos Sociales para medicos 162 187 2.233 60
Emergencias y sepelios 100 2.768 2.307 2.160 1.008 2.260
Total Egresos Prestacionales 392.577 356.242 357.075 350.586 381.977 433.823
% Egresos Prestacionales 1 1 1 1 1 1
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 16.556 23.926 16.843 15.256 19.764 21.534
Comisión cobranza delegaciones 8.622 8.230 8.321 10.204 9.050 9.510
Promoción Fesalud 917 3.323 1.042 5.142 9.029 15.742
141
Promocion Consultora 25.465 22.780 19.339 22.985 13.567 22.200
Comision cobranza Rqta 6.714 9.483 11.294 7.246 7.848 6.660
Publicidad 6.717 5.242 5.765 6.903 4.454 6.666
Auditoria contable 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
Gastos delegacion 4.190 1.132 3.269 5.068 8.019 2.791
Gastos bancarios 1.886 2.000 2.000 10.272 3.668 2.000
Auditoria odontologica 600 600 600 600 600 600
Impresos 2.049 2.270 2.489 1.944 2.613 1.439
Costo de representacion -476 -280 694 1.400 304
Gastos RED 584 582 587 1.174 684
Gastos administrativos R.A.S. 1.060 4.327 1.078 192 4.551 1.817
Gastos administ. Obras Sociales 5.842 6.125 6.145 5.272 9.503 6.285
Encomiendas 687 621 417 317 176 247
Auditoria farmacia 600 1.200 600 600
Auditoria medica 647
Diferencia de caja 4.004
IVA C.F. prest. no computable 5.486 5.356 4.451 3.411 2.976 6.251
Total Egresos No Prestacionales 89.773 97.322 86.361 97.307 105.443 107.130
TOTAL EGRESOS 482.350 453.563 443.436 447.893 487.420 540.953
SUPERAVIT/(DEFICIT) -12.224 -5.673 52.289 36.288 66.324 12.926
Gastos administrativos
Asociacion -39.098 -44.545 -49.007 -48.170 -55.127 -55.388
% Egresos no Prestacionales 0 0 0 0 0 0
RESULTADO FINAL -51.322 -50.218 3.281 -11.882 11.197 -42.462
Anexo 1: F E S A L U D nov-08 dic-08 ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 Promedio
Capitas a principios mes 4.599 4.632 4.621 4.553 4.527
Año 08/09
Altas 66 45 43 42 41
63
Bajas -33 -56 -111 -68 -139
-62
Capitas a fin del mes 4.632 4.621 4.553 4.527 4.429
4.186
INGRESOS 91% 95% 79% 85% 82%
97%
Facturacion en cta cte 547.276 552.607 673.541 667.486 709.331
506.418
Cuotas 496.106 522.895 528.749 564.673 580.532 541.085
491.836
Coseguros 53.262 47.019 53.908 43.274 44.123 37.659
50.171
Subtotal Ingresos brutos 549.369 569.915 582.657 607.947 624.655 578.744
542.008
Aporte medicos 1.762 80 110 100 110 140
1.420
Reintegros Serv. Sociales
Ingresos varios
TOTAL INGRESOS 551.131 569.995 582.767 608.047 624.765 578.884
543.428
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 115.052 143.695 117.732 108.252 111.225 138.172
118.237
Consultas 53.320 69.785 55.490 56.713 53.007 68.095
57.178
Practicas 61.732 73.909 62.242 51.539 58.218 70.077
61.059
Medicamentos 53.104 57.726 49.171 50.088 46.067 62.166
52.182
Facturacion farmacias 46.184 50.945 44.736 44.549 37.467 53.102
45.519
Reintegros 6.920 6.781 4.435 5.539 8.599 9.064
6.663
Sist.F.Sol.p' prest. Alta
Compl. 58.820 66.935 69.650 60.246 68.552 31.264
51.443
Aporte Solidario Fondo alta
compl. 39.538 40.072 49.684 53.801 43.118 3.577
35.560
Franquicias y auditorias F.S.N. 19.283 26.863 19.966 6.445 25.434 27.687
15.884
Internación 49.740 61.706 46.138 68.207 75.517 50.608
57.752
142
11.372,19 6.784 24.663 19.575 24.655 15.095 9.606
17.735
Internaciones quirurgicas 23.358 30.389 15.764 33.443 40.687 22.995
26.666
Internaciones obstetricas 19.598 6.654 10.799 10.109 19.735 18.007
13.352
Servicios R.A.S. 81.529 54.029 20.232 50.188 59.895 90.237
49.639
Consultas 3.765 3.698 2.193 4.010 2.874 6.452
3.217
Practicas 27.062 22.434 6.247 25.980 16.977 29.388
20.096
Bioquimicos 3.672 993 1.993 1.160 1.694 3.526
1.907
Odontologos 7.215 632 2.887 3.066 3.895 407
2.580
Internacion clinica 29.590 3.037 3.264 2.142 29.344 16.713
10.322
Internacion quirurgica 10.224 23.234 3.647 13.830 3.764 32.344
10.891
Internacion obstetrica 1.347 1.408
625
IVA C.F. prestacional no comp. 12.692 9.258 7.168 8.914 8.856 6.480
10.676
Bioquimicos 31.855 31.675 26.496 23.988 35.725 33.678
25.858
Facturacion bioquimicos 31.428 29.888 25.855 23.098 34.097 32.839
24.952
Reintegros 427 1.787 641 890 1.628 839
906
Odontologos 42.472 23.436 25.567 24.999 24.912 31.919
24.144
Facturacion odontologos 32.727 14.202 20.223 18.446 14.789 23.721
17.374
Reintegros 9.745 9.234 5.344 6.553 10.123 8.198
6.770
Otros egresos prestacionales 20.124 31.416 19.701 27.592 23.093 21.918
16.257
Kinesiologos 8.738 14.813 9.816 8.198 7.862 12.221
10.473
Optica 3.812 3.203 4.387 6.940 9.869 5.926
5.784
Protesis 5.315 9.901 4.300 7.409 21 2.721
3.968
Fondos Sociales para medicos 942 425 513 3.160 3.577
938
Emergencias y sepelios 1.318 3.073 685 1.885 1.763 1.050
1.698
Total Egresos Prestacionales 465.387 479.874 381.855 422.473 453.842 466.442
411.846
% Egresos Prestacionales 1 1 1 1 1 1
1
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 20.785 30.666 21.964 19.319 21.322 23.477
20.951
Comisión cobranza delegaciones 10.333 10.170 10.371 11.046 10.837 10.955
9.804
Promoción Fesalud 12.948 17.856 12.678 12.804 12.286 10.914
9.557
Promocion Consultora 23.879 15.600 16.640 12.796 11.440 10.151
18.070
Comision cobranza Rqta 5.216 7.126 5.162 5.175 6.106 5.168
6.933
Publicidad 4.714 4.797 2.064 4.506 2.708 5.446
4.998
Auditoria contable 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
1.800
Gastos delegacion 5.027 5.158 8.315 4.308 4.475 7.022
4.898
Gastos bancarios 9.133 3.231 3.000 11.002 7.577 7.216
5.249
Auditoria odontologica 600 800 800 800 800
617
Impresos 4.160 5.100 2.089 3.229 2.069 212
2.472
Costo de representacion 1.932 506 -864 1.106
360
Gastos RED 685 699 711 1.219 7.654
1.215
Gastos administrativos R.A.S. 2.529 1.929 366 9.847 2.613 6.095
3.034
Gastos administ. Obras Sociales 5.999 8.300 5.983 8.914 8.312 5.949
6.886
Encomiendas 177 281 197 231 244 384
332
Auditoria farmacia 1.200 2.000 2.000 3.550
979
Auditoria medica 34 46 650 160
128
Diferencia de caja
334
IVA C.F. prest. no computable 6.094 5.589 3.589 3.840 2.550 2.953
4.379
Total Egresos No
Prestacionales 116.646 121.407 95.019 109.508 100.113 109.907
102.995
TOTAL EGRESOS 582.033 601.281 476.874 531.981 553.955 576.349
514.841
SUPERAVIT/(DEFICIT) -30.902 -31.286 105.893 76.066 70.809 2.535
28.587
Gastos administrativos -56.925 -56.991 -58.266 -60.772 -62.465 -57.874
-53.719
143
Asociacion
% Egresos no Prestacionales 0 0 0 0 0 0
0
RESULTADO FINAL -87.827 -88.278 47.627 15.294 8.344 -55.340 -25.132
Anexo 1: F E S A L U D may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09
Capitas a principios mes 4.395 4.362 4.302 4.207 4.147 4.279
Altas 23 50 50 28 47 47
Bajas -56 -110 -145 -88 -125 -75
Ajustes
210 -6
Capitas a fin del mes 4.362 4.302 4.207 4.147 4.279 4.245
INGRESOS / FACTURACION AFILIADOS
738.874,65
89,24%
FACTURACION OSMEDICA
100.231,91
FACTURACION ASE
5.224,66
Cuotas 553.679,29 578.242,06 555.581,89 600.366,69 607.537,79 659.340,04
Coseguros 46.861,20 43.190,43 51.029,71 46.725,45 52.586,45 55.663,94
Subtotal Ingresos brutos 600.540,49 621.432,49 606.611,60 647.092,14 660.124,24 715.003,98
Aporte medicos 130,00 100,00 70,00 70,00 110,00
Reintegros Serv. Sociales
TOTAL INGRESOS 600.670,49 621.532,49 606.681,60 647.162,14 660.234,24 715.003,98
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 139.968,49 170.318,91 132.534,67 152.191,75 166.224,73 178.169,16
Consultas 64.044,26 75.341,16 65.145,99 78.904,67 79.379,04 83.932,86
Practicas 75.924,23 94.977,75 67.388,68 73.287,08 86.845,69 94.236,30
Medicamentos 54.504,76 56.763,33 53.726,98 63.890,02 62.537,46 64.003,22
Facturacion farmacias 45.775,86 50.066,97 47.092,03 54.787,91 56.001,60 56.954,60
Reintegros 8.728,90 6.696,36 6.634,95 9.102,11 6.535,86 7.048,62
Sist.F.Sol.p' prest. Alta
Compl. 37.515,46 76.249,31 83.836,24 33.505,96 66.170,49 96.571,84
Aporte Solidario Fondo alta
compl. 33.385,10 63.161,41 78.165,50 22.062,38 66.170,49 64.942,82
Franquicias y auditorias F.S.N. 4.130,36 13.087,90 5.670,74 11.443,58 31.629,02
Internación 54.896,30 59.381,86 50.738,81 59.999,58 62.451,14 76.912,20
Internaciones clinicas 15.643,15 29.835,93 16.259,95 30.887,49 23.073,58 35.882,07
Internaciones quirurgicas 23.257,89 25.101,83 24.993,65 24.315,33 22.190,07 35.872,80
Internaciones obstetricas 15.995,26 4.444,10 9.485,21 4.796,76 17.187,49 5.157,33
Servicios R.A.S. 26.106,37 35.599,91 43.557,92 70.902,43 31.280,24 67.459,87
Consultas 2.115,12 2.460,72 3.686,76 5.078,93 1.544,80 5.412,43
Practicas 7.912,43 19.331,76 13.888,41 36.241,55 14.237,74 26.419,24
Bioquimicos 671,25 707,44 3.572,82 3.854,13 527,72 2.477,18
Odontologos 3.149,04 2.676,00 5.442,20 1.594,01 2.014,70 1.169,12
Internacion clinica 728,73 3.068,69 22.107,61 3.695,72 27.496,87
Internacion quirurgica 12.258,53 9.695,26 13.899,04 2.026,20 9.259,56 2.013,95
Internacion obstetrica
Internaciones domiciliarias 2.471,08
Medicamentos
IVA C.F. prestacional no comp. 13.038,37 15.522,82 10.202,07 14.909,69 10.951,30 14.153,06
Bioquimicos 32.091,06 36.915,83 38.297,95 26.328,16 27.364,30 37.646,10
Facturacion bioquimicos 30.397,31 36.095,91 36.896,56 25.113,06 26.179,35 36.264,30
Reintegros 1.693,75 819,92 1.401,39 1.215,10 1.184,95 1.381,80
Odontologos 30.888,90 31.877,10 30.746,55 32.384,00 32.758,75 33.362,97
144
Facturacion odontologos 22.446,00 19.049,00 22.906,00 20.371,00 21.220,00 21.418,57
Reintegros 8.442,90 12.828,10 7.840,55 12.013,00 11.538,75 11.944,40
Otros egresos prestacionales 14.512,93 29.719,65 34.383,76 21.304,12 55.525,59 33.653,88
Kinesiologos 8.192,51 11.112,99 14.618,04 10.327,63 10.229,82 15.660,65
Optica 3.540,00 7.736,00 5.832,00 6.834,00 12.161,00 9.519,00
Protesis 809,92 6.632,23 13.933,72 421,49 32.359,91 4.578,23
Fondos Sociales para medicos 2.081,40 2.300,00 774,86 3.896,00
Emergencias y sepelios 1.970,50 2.157,03 1.421,00
Total Egresos Prestacionales 403.522,64 512.348,72 478.024,95 475.415,71 515.264,00 601.932,30
% Egresos Prestacionales 74% 76% 76% 75% 77% 80%
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
Sueldos y cargas sociales 17.626,04 31.972,43 16.534,87 22.430,45 17.400,26 14.512,21
Comisión cobranza delegaciones 9.977,33 11.325,40 10.232,12 10.563,47 11.593,63 10.918,16
Promoción Fesalud 11.660,95 14.548,02 12.474,25 9.074,65 12.971,88 12.663,10
Promocion Consultora 8.197,27 9.987,22 6.859,09 5.767,70 4.758,73 4.276,40
Comision cobranza Rqta 6.492,91 8.530,98 5.400,58 4.390,48 5.433,17 5.648,99
Publicidad 5.265,79 5.053,00 4.706,00 5.019,70 2.143,00 3.246,00
Auditoria contable 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Gastos delegacion 4.188,49 4.360,51 2.987,11 3.740,46 5.199,27 3.397,56
Gastos bancarios 3.500,00 3.500,00 3.111,56 6.474,04 7.954,64 7.292,63
Auditoria odontologica 800,00 800,00 800,00 800,00 1.000,00 1.000,00
Impresos 3.626,02 804,00 1.621,16 584,26 2.532,35 3.573,94
Costo de representacion -1.044,37 1.936,00 2.040,00
Gastos RED 4.031,44 2.015,72 1.151,92 1.778,79
Gastos administrativos R.A.S. 348,88 1.330,27 2.386,88 3.390,87 1.182,82 1.375,07
Gastos administ. Obras Sociales 6.858,14 6.935,04 5.651,43 12.677,31 7.486,60 9.117,19
Encomiendas 416,75 291,00 340,77 444,53 444,00 210,07
Auditoria farmacia 850,00 1.700,00 850,00 850,00
Auditoria medica 445,36
Diferencia de caja
IVA C.F. prest. no computable 3.155,23 4.207,34 4.080,49 1.535,51 6.068,81 3.431,56
Total Egresos No Prestacionales 82.869,43 106.295,21 86.653,75 92.004,51 91.161,08 85.091,67
TOTAL EGRESOS 486.392,07 618.643,93 564.678,70 567.420,22 606.425,08 687.023,97
SUPERAVIT/(DEFICIT) 114.278,42 2.888,56 42.002,90 79.741,92 53.809,16 27.980,01
Gastos administrativos
Asociacion -60.424,10 -58.534,75 -60.661,16 -64.634,21 -66.053,61 -67.300,08
% Egresos no Prestacionales 26% 24% 24% 25% 23% 20%
RESULTADO FINAL 53.854,32 -55.646,19 -18.658,26 15.107,71 -12.244,45 -39.320,07
Anexo 1: F E S A L U D nov-09 dic-09 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10
Capitas a principios mes 4.245 4.218 4.174 4.156 4.151 4.137
Altas 29 21 26 27 34
Bajas -50 -89 -44 -25 -26
Ajustes -6 24
-7 -22
Capitas a fin del mes 4.218 4.174 4.156 4.151 4.137 4.137
INGRESOS / FACTURACION
AFILIADOS
754.454,2
8
753.406,7
7
746.663,5
7
745.479,2
8
732.718,5
0
729.479,9
0
95,70% 88,55% 91,24% 84,56% 84,62% 109,38%
FACTURACION OSMEDICA
154.262,5
2 97.132,86 123.411,51 91.593,75 23.629,28
189.604,4
3
FACTURACION ASE 4.474,99 10.687,06 8.550,97
145
Cuotas
722.042,1
6
667.178,7
0
681.288,0
8
630.350,4
8
620.042,8
9
797.901,3
6
Coseguros 74.518,48 38.634,49 30.859,95 49.008,69 49.530,73 54.344,24
Subtotal Ingresos brutos
796.560,6
4 705.813,19 712.148,03
679.359,1
7
669.573,6
2
852.245,6
0
Aporte medicos 110,00 1.000,00 900,00 1.100,00 1.000,00 600,00
Reintegros Serv. Sociales
TOTAL INGRESOS
796.670,6
4 706.813,19
713.048,0
3
680.459,1
7
670.573,6
2
852.845,6
0
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios
182.696,8
8
176.320,9
6
150.070,9
7 133.841,74
140.923,9
3 173.408,14
Consultas 85.009,74 80.026,43 71.750,97 68.340,77 65.565,72 73.037,11
Practicas 97.687,14 96.294,53 78.320,00 65.500,97 75.358,21 100.371,03
Medicamentos 64.043,07 49.842,74 56.104,16 52.953,13 58.907,02 80.452,88
Facturacion farmacias 53.571,29 42.288,70 48.868,66 44.381,18 49.080,19 71.632,76
Reintegros 10.471,78 7.554,04 7.235,50 8.571,95 9.826,83 8.820,12
Sist.F.Sol.p' prest. Alta Compl. 106.894,16 117.764,25
107.585,2
2 93.681,36 126.114,09 84.812,96
Aporte Solidario Fondo alta compl. 68.464,96 70.938,00 80.176,94 78.989,04 78.577,73 77.653,02
Franquicias y auditorias F.S.N. 38.429,20 46.826,25 27.408,28 14.692,32 47.536,36 7.159,94
Internación 77.147,18 47.402,36 82.461,67 67.482,40 58.844,88 62.768,28
Internaciones clinicas 28.624,18 11.940,22 19.287,06 17.493,88 15.114,09 13.129,92
Internaciones quirurgicas 36.267,21 32.846,38 47.486,67 34.052,35 15.207,02 29.294,80
Internaciones obstetricas 12.255,79 2.615,76 15.687,94 15.936,17 28.523,77 20.343,56
Servicios R.A.S. 65.608,26 56.665,49
135.967,3
7 31.379,10 28.510,97 59.841,60
Consultas 3.449,47 4.496,56 7.450,36 888,89 2.337,25 3.807,54
Practicas 35.781,29 32.944,12 32.634,22 14.259,45 15.197,75 33.889,31
Bioquimicos 3.155,93 3.194,45 6.005,41 250,75 1.442,88 971,16
Odontologos 2.974,32 3.863,67 7.088,56 1.777,00 1.176,96 4.114,53
Internacion clinica 1.485,01 42.337,82 1.044,96 8.793,93
Internacion quirurgica 18.762,24 12.166,69 37.575,31 11.299,01 4.116,17 8.265,13
Internacion obstetrica 1.181,47
Internaciones domiciliarias 2.904,00 3.195,00
Medicamentos 1.694,22
IVA C.F. prestacional no comp. 16.459,23 11.110,08 14.736,86 12.465,20 11.242,71 8.681,38
Bioquimicos 31.926,29 42.694,54 29.340,15 31.168,08 35.320,73 40.301,37
Facturacion bioquimicos 30.589,90 41.866,52 27.720,53 30.612,08 33.106,71 39.077,37
Reintegros 1.336,39 828,02 1.619,62 556,00 2.214,02 1.224,00
Odontologos 34.700,32 33.100,30 30.430,20 26.730,50 27.938,20 39.124,75
Facturacion odontologos 21.459,00 21.304,00 19.828,00 18.695,00 16.574,00 24.365,93
Reintegros 13.241,32 11.796,30 10.602,20 8.035,50 11.364,20 14.758,82
Otros egresos prestacionales 29.156,84 32.015,99 39.836,86 27.085,50 33.652,10 45.360,05
Kinesiologos 14.901,64 19.259,84 20.447,27 17.593,02 13.861,85 17.920,25
Optica 8.430,00 8.817,00 7.417,00 3.290,00 9.545,00 17.117,00
Protesis 3.366,11 2.476,34 9.087,60 5.702,48 4.033,07 8.019,99
Fondos Sociales para medicos 1.604,00 4.057,18 840,00
Emergencias y sepelios 2.459,09 1.462,81 1.280,99 500,00 2.155,00 1.462,81
Total Egresos Prestacionales
608.632,2
3 566.916,71
646.533,4
6
476.787,0
1
521.454,6
3 594.751,41
% Egresos Prestacionales 77% 78% 78% 76% 78% 76%
EGRESOS NO
PRESTACIONALES
146
Sueldos y cargas sociales 14.588,28 23.489,19 16.557,17 17.236,94 23.966,56 19.890,57
Comisión cobranza delegaciones 12.068,42 11.428,95 10.774,42 11.159,00 11.797,87 11.394,15
Promoción Fesalud 10.280,31 17.399,25 23.561,50 9.111,87 11.502,38 12.644,30
Promocion Consultora 5.061,39 2.866,08 3.519,27 3.200,84 1.195,59 775,23
Comision cobranza Rqta 5.665,75 8.715,85 6.505,38 6.195,40 5.099,59 5.674,01
Publicidad 17.600,30 2.802,72 6.352,00 8.442,90 3.830,50 8.245,50
Auditoria contable 1.800,00 1.800,00 2.196,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00
Gastos delegacion 4.046,47 5.339,66 4.476,57 6.287,37 3.143,79 2.311,10
Gastos bancarios 6.086,95 4.241,53 4.834,16 7.927,73 4.500,00 8.836,77
Auditoria odontologica 1.000,00 2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Impresos 2.611,00 131,00 3.750,00 867,00 4.403,85 2.205,80
Costo de representacion -1.036,80 -1.036,80 -683,85
Gastos RED 1.778,79 1.734,40 3.122,36 1.494,32 1.528,70
Gastos administrativos R.A.S. 3.134,56 3.432,53 12.013,47 595,67 2.663,53 8.935,05
Gastos administ. Obras Sociales 13.612,28 6.235,73 10.831,13 7.212,60 2.424,21 15.369,31
Encomiendas 460,90 340,64 354,08 845,12 352,18 801,00
Auditoria farmacia 1.878,50 1.700,00 850,00 1.827,28
Auditoria medica
Diferencia de caja
IVA C.F. prest. no computable 2.170,09 1.844,85 2.952,04 2.964,68 1.433,67 1.186,04
Total Egresos No Prestacionales 102.807,19 93.802,38 113.462,75 86.741,44 81.208,57 103.296,11
TOTAL EGRESOS 711.439,42
660.719,0
9
759.996,2
1
563.528,4
5
602.663,2
0
698.047,5
2
SUPERAVIT/(DEFICIT) 85.231,22 46.094,10 -46.948,18 116.930,72 67.910,42
154.798,0
8
Gastos administrativos Asociacion -80.964,12
-
68.578,33 -71.204,80 -67.935,91
-
66.957,36
-
85.224,56
% Egresos no Prestacionales 23% 22% 22% 24% 22% 24%
RESULTADO FINAL 4.267,10
-
22.484,23
-
118.152,98 48.994,81 953,06 69.573,52
Anexo 1: F E S A L U D may-10 jun-10 jul-10 ago-10
Capitas a principios mes 4.153 4.150 4.150 4.130
Altas 47 35 42 31
Bajas -50 -35 -62 -41
Ajustes
Capitas a fin del mes 4.150 4.150 4.130 4.120
INGRESOS/FACTURACION
AFILIADOS 726.763,28 731.308,00 780.586,01 790.975,05
91,44% 93,79% 95,00% 96,42%
FACTURACION OSMEDICA 110.984,25 99.782,28 139.366,35 140.082,10
FACTURACION ASE 2.897,61 3.252,12 5.744,76 4.274,10
Cuotas 664.522,46 685.900,89 741.532,41 762.638,95
Coseguros 51.651,25 68.026,29 52.813,24 44.746,26
Subtotal Ingresos brutos 716.173,71 753.927,18 794.345,65 807.385,21
Aporte medicos 1.300,00 1.100,00 800,00 900,00
Reintegros Serv. Sociales
Ingresos varios
TOTAL INGRESOS 717.473,71 755.027,18 795.145,65 808.285,21
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 184.670,49 174.655,33 184.740,51 174.361,77
147
Consultas 81.792,04 78.919,44 86.135,26 84.655,28
Practicas 102.878,45 95.735,89 98.605,25 89.706,49
Medicamentos 76.547,63 77.539,98 76.750,84 83.998,74
Facturacion farmacias 67.645,02 68.172,06 65.156,22 70.217,88
Reintegros 8.902,61 9.367,92 11.594,62 13.780,86
Sist.F.Sol.p' prest. Alta Compl. 105.465,03 205.972,50 110.901,49 105.681,40
Aporte Solidario Fondo alta compl. 71.581,66 70.805,94 75.734,05 75.774,00
Franquicias y auditorias F.S.N. 33.883,37 135.166,56 35.167,44 29.907,40
Internación 57.116,83 69.409,46 60.510,06 94.799,51
Internaciones clinicas 19.523,40 23.216,90 23.063,44 27.256,71
Internaciones quirurgicas 15.890,05 20.652,09 21.576,76 43.058,71
Internaciones obstetricas 21.703,38 25.540,47 15.869,86 24.484,09
Servicios R.A.S. 37.818,34 92.565,15 58.474,64 95.677,66
Consultas 1.612,36 3.466,46 5.268,58 4.275,74
Practicas 25.824,68 33.700,20 30.008,16 46.542,53
Bioquimicos 3.287,72 1.641,08 3.912,96 2.615,21
Odontologos 33,60 9.654,48 3.784,41 1.891,33
Internacion clinica 3.000,00 9.633,76 5.982,32
Internacion quirurgica 7.059,98 37.653,59 4.268,56 34.370,53
Internacion obstetrica 3.449,34 1.598,21
Internaciones domiciliarias
Medicamentos
IVA C.F. prestacional no comp. 11.813,30 10.488,40 12.851,66 14.986,75
Bioquimicos 42.877,24 40.400,11 33.262,95 36.047,87
Facturacion bioquimicos 41.982,24 38.655,63 32.712,95 34.799,09
Reintegros 895,00 1.744,48 550,00 1.248,78
Odontologos 40.936,28 41.559,92 37.936,00 42.452,83
Facturacion odontologos 24.567,48 25.441,08 24.763,71 28.086,47
Reintegros 16.368,80 16.118,84 13.172,29 14.366,36
Otros egresos prestacionales 44.327,10 41.910,83 43.177,49 37.098,40
Kinesiologos 16.256,50 18.836,54 22.092,49 21.577,50
Optica 8.685,00 11.636,00 10.980,00 7.558,92
Protesis 16.036,76 5.272,29 7.745,00 6.461,98
Fondos Sociales para medicos 1.609,50 5.986,00
Emergencias y sepelios 1.739,34 180,00 2.360,00 1.500,00
Total Egresos Prestacionales 601.572,24 754.501,68 618.605,64 685.104,93
% Egresos Prestacionales 79% 80% 78% 79%
EGRESOS NO PRESTACIONALES
GASTOS VARIABLES
Comisión cobranza delegaciones 11.480,99 12.956,72 12.357,24 13.458,71
Promoción Fesalud 12.879,72 19.913,01 13.299,50 15.640,33
Promocion Consultora 462,48 140,48 309,21 150,41
Gastos administrativos R.A.S. 2.339,27 697,20 1.796,06 7.556,89
Gastos administ. Obras Sociales 9.262,54 6.475,79 8.979,62 13.082,46
Subtotal Gastos Variables 36.425,00 40.183,20 36.741,63 49.888,80
GASTOS DE ESTRUCTURA
Sueldos y cargas sociales 16.262,38 26.359,15 17.583,72 17.229,90
Comision cobranza Rqta 5.972,90 10.438,03 6.672,82 6.717,83
Publicidad 3.655,97 10.217,00 6.376,82 5.383,00
Auditoria contable 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00
Gastos delegacion 2.480,57 3.719,80 4.633,01 6.458,48
Gastos bancarios 5.500,00 9.167,61 10.981,74 1.513,56
148
Auditoria odontologica 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
Impresos 7.431,99 598,00 5.333,95 3.767,26
Costo de representacion -474,69 562,00 -673,38 539,00
Gastos RED 1.490,61 3.436,02 3.022,82 6.615,37
Encomiendas 1.536,47 666,83 1.780,49 3.009,67
Auditoria farmacia 1.183,00 977,69 1.183,00
Auditoria medica 150,00
Gastos Judiciales
IVA C.F. prest. no computable 3.534,89 258,83 1.806,92 1.343,92
Subtotal Gastos de Estructura 50.591,09 69.806,27 61.846,60 56.960,99
Total Egresos No Prestacionales 87.016,09 109.989,47 98.588,23 106.849,79
TOTAL EGRESOS 688.588,33 864.491,15 717.193,87 791.954,72
SUPERAVIT/(DEFICIT) 28.885,38 -109.463,97 77.951,78 16.330,49
Gastos administrativos Asociacion -71.617,37 -75.392,71 -79.434,56 -80.738,52
% Egresos no Prestacionales 21% 20% 22% 21%
RESULTADO FINAL -42.731,99 -184.856,68 -1.482,78 -64.408,03
Anexo 1: F E S A L U D sep-10 oct-10 nov-10 Promedio
Capitas a principios mes 4.120 4.103 4.127 May-Oct 10
Altas 39 47 52 42
Bajas -56 -23 -85 -50
Ajustes
Capitas a fin del mes 4.103 4.127 4.094 4.125
INGRESOS/FACTURACION
AFILIADOS 816.642,62 856.961,15 828.980,36 790.317
94,49% 82,79% 103,98% 93,99%
FACTURACION OSMEDICA 128.044,02 116.755,52 125.540,89 122.936
FACTURACION ASE 10.916,75
3.869
Cuotas 771.612,75 709.509,74 861.959,18 742.525,20
Coseguros 51.358,52 54.452,58 51.445,30 53.499,06
Subtotal Ingresos brutos 822.971,27 763.962,32 913.404,48 796.024,26
Aporte medicos 800,00 800,00 800,00 928,57
Reintegros Serv. Sociales
Ingresos varios
TOTAL INGRESOS 823.771,27 764.762,32 914.204,48 796.953
EGRESOS
EGRESOS PRESTACIONALES
Ambulatorios 196.226,11 206.312,42 205.815,38 189.540,29
Consultas 90.903,44 98.693,12 81.277,22
Practicas 105.322,67 107.619,30 124.538,16
Medicamentos 86.977,67 80.547,11 90.282,82 81.806,40
Facturacion farmacias 73.468,54 68.824,94 77.714,17
Reintegros 13.509,13 11.722,17 12.568,65
Sist.F.Sol.p' prest. Alta Compl. 136.287,60 133.653,41 134.020,80 133.140,32
Aporte Solidario Fondo alta compl. 115.785,02 117.061,41 116.867,13
Franquicias y auditorias F.S.N. 20.502,58 16.592,00 17.153,67
Internación 49.283,46 71.359,96 46.469,48 64.135,54
Internaciones clinicas 14.347,03 17.823,29 12.773,56
Internaciones quirurgicas 25.071,09 37.330,92 27.734,97
Internaciones obstetricas 9.865,34 16.205,75 5.960,95
149
Servicios R.A.S. 78.911,95 16.412,49 99.367,55 68.461,11
Consultas 4.078,37 383,73 6.752,10
Practicas 38.687,86 8.169,59 57.378,82
Bioquimicos 5.948,83 428,78 3.126,00
Odontologos 6.354,58 3.375,00 1.132,37
Internacion clinica 1.681,06 11.461,49
Internacion quirurgica 23.842,31 2.374,33 19.516,77
Internacion obstetrica
Internaciones domiciliarias
Medicamentos
IVA C.F. prestacional no comp. 12.206,27 14.694,64 10.205,18 12.463,74
Bioquimicos 35.346,80 56.889,94 47.533,87 41.765,54
Facturacion bioquimicos 33.815,18 52.118,10 46.848,87
Reintegros 1.531,62 4.771,84 685,00
Odontologos 39.959,52 49.114,41 28.121,26 40.011,46
Facturacion odontologos 23.472,75 31.012,75 18.296,55
Reintegros 16.486,77 18.101,66 9.824,71
Otros egresos prestacionales 43.890,07 39.183,03 40.630,12 41.459,58
Kinesiologos 22.547,57 25.007,03 24.622,12
Optica 14.538,00 10.806,00 11.588,00
Protesis 3.925,00 250,00 1.100,00
Fondos Sociales para medicos
Emergencias y sepelios 2.879,50 3.120,00 3.320,00
Total Egresos Prestacionales 679.089,45 668.167,41 702.446,46 672.783,97
% Egresos Prestacionales 78% 79% 77% 79%
EGRESOS NO PRESTACIONALES
GASTOS VARIABLES
Comisión cobranza delegaciones 14.077,47 13.086,43 14.173,36 13.084,42
Promoción Fesalud 23.765,18 31.379,77 27.113,51 20.570,15
Promocion Consultora 364,00 419,27 263,69
Gastos administrativos R.A.S. 3.021,24 2.061,73 2.984,39 2.922,40
Gastos administ. Obras Sociales 5.400,06
Subtotal Gastos Variables 41.227,89 46.947,20 44.271,26 42.240,71
GASTOS DE ESTRUCTURA
Sueldos y cargas sociales 22.999,95 20.757,65 22.499,12 20.527,41
Comision cobranza Rqta 7.061,37 6.888,94 7.061,37 7.259,04
Publicidad 7.916,50 4.669,50 4.261,50 6.068,61
Auditoria contable 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00
Gastos delegacion 5.343,95 2.164,59 9.439,03 4.891,35
Gastos bancarios 710,82 8.411,49 6.261,22 6.078,06
Auditoria odontologica 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.085,71
Impresos 4.537,19 1.113,20 2.127,80 3.558,48
Costo de representacion 600,00 550,00 550,00 236,13
Gastos RED 3.275,81 3.256,19 3.013,83
Encomiendas 1.638,97 901,31 802,52 1.476,61
Auditoria farmacia 2.160,69 2.840,00 1.192,05
Auditoria medica 21,43
Gastos Judiciales 10.516,03 1.502,29
IVA C.F. prest. no computable 454,69 150,92 427,52 1.139,67
Subtotal Gastos de Estructura 60.099,94 49.007,60 73.442,30 60.250,68
Total Egresos No Prestacionales 101.327,83 95.954,80 117.713,56 102.491,40
150
TOTAL EGRESOS 780.417,28 764.122,21 820.160,02 775.275,37
SUPERAVIT/(DEFICIT) 43.353,99 640,11 94.044,46 21.677,46
Gastos administrativos Asociacion -85.293,13 -76.396,23 -91.340,44 -80.030,42
% Egresos no Prestacionales 22% 21% 23% 21%
RESULTADO FINAL -41.939,14 -75.756,12 2.704,02 -58.352,96
Anexo 3: GASTOS ADMINISTRATIVOS DE LA ASOCIACION MEDICA
ago-08
Si bien esta es una planilla vieja, con este MÉTODO se JUSTIFICA el traspaso del 10% de Ingresos
Brutos.
Gastos % de
promedios aprop.
Gastos directos Mutual Gremial Medica 19.845,23
Sueldos y cs soc. personal Mutual Gremial Medica (a) 19.845
Sueldos adm. Rqta 7.115,40 100% 7.115
Sueldos adm. Villa Ocampo y Las Toscas y Auditoría Médica Participados
12.729,83 70% 8.911
Gastos indirectos Mutual Gremial Medica-Asoc.
Medica 100.498
Gastos administrativos Mutual Gremial Medica (b) 7.882
Impresos y articulos de librería 1.764 50% 882
Honorarios y serv. insumos de computacion 3.931 50% 1.965
Viaticos y movilidad 882 50% 441
Gtos generales 1.305 50% 653
Gastos administrativos Asociacion Medica (c) 92.616
Sueldos y cs soc. personal Asoc.Medica 59.657 30% 17.897
Cupon canasta 3.807 30% 1.142
Honorarios estudios 7.662 30% 2.299
Luz, agua y telefono 3.050 50% 1.525
Consumo y limpieza 1.797 50% 899
Gtos mantenimiento Edificio 964 50% 482
Correspondencia y corresponsal 3.161 50% 1.580
Servicio computacion local 2.657 50% 1.328
Folletos e impresos 1.014 50% 507
Gastos Comision Directiva y reunion socios 152 50% 76
Expensas edificio Reconquista 92 50% 46
Sociales y deportivos 793 50% 396
Movilidad, Viaticos y Honorarios 1.064 50% 532
Gastos bancarios 5.603 50% 2.801
Seguros accidentes personales 421 50% 211
Cursos y suscripciones 724 50% 362
Totales 120.343 52.050
a) Son los sueldos y cargas sociales del personal afectado
exclusivamente a Fesalud, salvo el correspondiente a
151
las delegaciones de Villa Ocampo (Mirta) y de Las
Toscas (Marcela) que tambien esta afectado a
determinadas
actividades especificas de la Asociacion Medica estimando la apropiacion a FESALUD en un 70%.-
Estos gastos estan incluidos dentro de los gastos no
prestacionales de FESALUD.-
b) Son gastos indirectos que vienen facturados a nombre
de la Mutual Gremial Medica, pero como afectan a
ambas entid.,
se incluyen dentro de la cuenta "Gastos Administrativos A.M." de FESALUD. El sueldo del auditor medico se
apropia
en un 70% a FESALUD, porque tambien realiza actividades correspondientes a la Asociacion Medica.-
c) Son gastos indirectos incluidos dentro de los gastos
administrativos de la Asoc.Medica, pero que afectan a ambas
entidades: el costo del personal de la Asoc.Medica se
estima que afecta a FESALUD un 30%, mientras que el
resto de los gastos en un 50%.-
TODOS SON GASTOS PROMEDIOS MENSUALES DEL PER. MAY-DIC./2007.-
Anexo 4: PORCENTAJE DEL COSTO NO PRESTACIONAL
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
NOGOYA 9,91% 9,57% 11,40% 3,25% S/D S/D 6,37% 6,98% 7,23% 14,82%
URUGUAY 14,66% 17,45% 16,82% 15,15% 14,25% 18,58% 19,94% 13,74% 13,53% 13,77%
CONCORDIA 15,77% 14,75% 13,27% 14,89% 11,13% 17,95% 12,95% 14,62% 14,71% 14,16%
CHAJARI 7,63% 9,63% 9,03% 11,49% 7,60% 8,73% 9,90% 7,16% 11,53% 8,36%
COLON 20,73% 19,22% 20,47% S/D 24,92% 21,06% 21,32% 29,74% 21,32% 26,84%
FEDERAL
DIAMANTE 20,04% 20,40% 12,57% 20,36% S/D 20,14% 9,48% 21,65% 21,30% 18,37%
GUALEGUAYCHU 7,47% 8,75% 8,40% 9,05% 10,31% 12,21% 11,97% 10,93% 11,84% 12,45%
GUALEGUAY 18,12% 8,53% 22,39% 9,66% 13,51% 15,54% 11,00%
LA PAZ 26,49% 26,68% 27,64% 31,01% 31,87% 32,89% 15,94% 13,15% 15,49% 18,55%
TALA 24,36% 19,62% 16,02% 15,08% S/D 17,30% 14,43% 19,59% 24,39% 21,22%
VICTORIA 14,39% 14,39% 9,37% 9,56% 12,35% 13,98% 11,72% 10,13% 11,02% 9,87%
VILLAGUAY 14,56% 11,97% 12,13% 12,22% 15,65% 12,08% 16,91% 14,31% 23,86% 11,64%
PARANA
TOTAL 13,95% 14,64% 13,44% 12,91% 13,29% 15,88% 14,18% 13,21% 14,19% 13,44%
VERDE : PROMEDIO MAS MENOS 10 % AMARILLO: 11 - 20 % MAO O MENOS PROMEDIO ROJO > 20 % PROMEDIO
PORCENTAJE DEL COSTO PRESTACIONAL
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
NOGOYA 90,09% 90,43% 88,60% 96,75% S/D 93,63% 93,02% 92,77% 85,18%
URUGUAY 80,46% 82,55% 83,18% 84,85% 85,75% 81,42% 80,06% 86,26% 86,47% 86,23%
CONCORDIA 82,62% 85,25% 86,73% 85,11% 88,87% 82,05% 87,05% 85,38% 85,29% 85,84%
CHAJARI 92,37% 90,37% 90,97% 88,51% 92,40% 91,27% 90,10% 92,84% 88,47% 91,64%
COLON 79,27% 80,78% 79,53% S/D 75,08% 78,94% 78,68% 70,26% 78,68% 73,16%
FEDERAL
DIAMANTE 79,96% 79,60% 87,43% 79,64% S/D 79,86% 90,52% 78,35% 78,70% 81,63%
GUALEGUAYCHU 92,53% 91,25% 91,60% 90,95% 89,69% 87,79% 88,03% 89,07% 88,16% 87,55%
GUALEGUAY 81,88% S/D S/D 91,47% 77,61% 90,34% 86,49% 84,46% 89,00%
152
LA PAZ 72,43% 73,32% 72,36% 68,99% 68,13% 67,11% 84,06% 86,85% 84,51% 81,45%
TALA 75,64% 80,38% 83,98% 84,92% S/D 82,70% 85,57% 80,41% 75,61% 78,78%
VICTORIA 85,61% 85,61% 90,63% 90,44% 87,65% 86,02% 88,28% 89,87% 88,98% 90,13%
VILLAGUAY 85,44% 88,03% 87,87% 87,78% 84,35% 87,92% 83,09% 85,69% 76,14% 88,36%
PARANA
TOTAL 84,84% 85,36% 86,56% 87,09% 86,71% 84,12% 85,82% 86,79% 85,81% 86,56%
Anexo 5: Deficit Asociacion Medica / Mutual Gremial Medica
5 Meses - Mayo/2010 a Septiembre/2010
$ 381.785,75
Comparación Retención Gastos Administrativos y
Cuota Social Asociaciones pares
Comparación:
Entidad % Contra
prestacion Plan
Medico Cuota Social $ Facturac
Capitas Prepaga Personal Pers/Cap Pers./Factu
A.M. Rosario 8 Facturacion Cuota c/desc $ 40 2300000 11.500 60 191,67 38333
Clinicas y Sanat. 4 Facturacion
A.M. Rafaela 5 Facturacion $ 200 2.500.000 18.500 41 451,22 60976
A. Sanatorios Raf. 7,5 Facturacion ?
Circ. Med. Vdo. Tuerto 6,5 Facturacion Cuota c/desc $ 50 2.500.000 5.000 24 208,33 104167
Cric. Med. Sanat. 3,9 Facturacion
Circ. Med. Rufino 5 Facturacion Cuota c/desc 700.000 1.000 17 58,82 41176
Circ. Sanatorios 5 Facturacion
Asoc.Med.D.G.Obl Fact. Y pagos a sin costo 3.500.000 4.100 31 132,26 112903
Medicos y Sanat 1,6 3ros x cta y desc
Anexo 6: LISTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
FECHA: SEPTIEMBRE/2008
NOMBRE SALDO SALDO SALDO
CUENTA DEUDOR ACREEDOR ACTUAL
Recupero Gtos. Adm. Fesalud Soc.
18.771
153
Entes Asistenciales Cuota Social 13.487
Cuota Social
45.381
Retenciones Auxiliares Médicos
17
Intereses Ganados
0
Caja Prof. Arte de Curar 412 0
Resultados Vta. De Lotes 0 0
Cuotas Contratos Capitados 26.815
C.A.E.S. Cuota Adicional Socio
5.693
Cupon Canasta
0
Diferencias de Obras Sociales 0 0
Sueldos Administración 56.494
Cargas Sociales 14.772
Movilidad, Viáticos y Honorarios 3.452
Honorarios Estudios 0
Sociales y Deportivos 540
Gastos Impresos 0
Folletos e Impresos 1.088
Cursos y Suscripciones 444
Impuestos y Sellados 0 0
I.A.T.R.O.S. 0
Consumo Personal 0
Seguros Accidentes Personales 636 Ing. Prom. Cuota Social 2008-2010
Gastos Bcarios., Comisiones y Sellados
14.714
Porcentaje Cobro Valor
Cobrado
Gastos Mantenimiento Edificio 789
3% $ 45.381
Luz, Teléfono y Otros 4.331
6,50% 98325,5
Amortizaciones del Ejercicio 0 Diferencia Ingresos 52944,5
Expensas Edificio Reconquista I 138 Fuente: Balances AGM 2008-2010
Gtos. C.D. Y reun. Socios 1.083 0
Consumo y Limpieza 3.418
Mantenimiento de Máquinas 0
Correspondencia y Corresponsal 4.608
Cupón Canasta 3.373
Servicio Computación Local 3.782
Impuesto Loteo 34
Diferencias de Obras Sociales 0 0
TOTALES 114.107 110.164 -3.943
Déficit
154
FESALUD - EGRESOS NO PRESTACIONALES
NOMBRE IMPORTE
Discriminación de los "Gastos Administrativos"
CUENTA de la Asociación Médica (sin I.V.A.)
Promoción Fesalud 22.596,07
Publicidad 4.454,34 Impresos y Artículos de Librería 2.536,52
Sueldos y Cargas Sociales 19.764,30 Sueldos y Cargas Sociales 16.466,38
Impresos 2.612,56 Honorarios Servicios Computación
5.464,83
Gastos Delegaciones 8.019,46 Insumos de Computación 25,00
Gastos Red Arg 1.174,22 Gastos de Mantenimiento 136,22
Auditoría Odontológica 600,00 Telefono 431,61
Costo de Representación 1.400,00 Gastos Grales de Administración 22582,26
Gastos Administrativos 55.127,43 Honorar. Y Reintegros de Gtos 5555,92
Auditoria Médica 646,80 IVA C.F. Adm. No Comput 1.928,69
Comisión Cobranzas Delegaciones 9.049,70 SubTotal 55.127,43
Comisión Cobranzas Reconquista 7.848,06 Recupero Gtos Grales Administrac
18.770,70
Auditoría Contable 1.800,00 TOTAL 73.898,13
Iva no computable no prestacional 2.975,52
Encomiendas 176,45
Gastos Administrativos O.S. 9.502,62 INGRESOS TOTALES
Comisión y Gastos Bancarios 3.668,14 SEPTIEMBRE/2008
Auditoría Farmacia 600,00
Gastos Judiciales 0,00
$ 2.018.161,83 Gastos Administrativos R.A.S. 4.550,80
Diferencia de caja 4.004,29
TOTAL 160.571
TOTAL GASTOS ASOC + MUTUAL 274.678
Ing. Asociación Médica
Ingresos Mutual
Total Total Prom 08
Enero - Setiembre 2008 $ -473.362 $ 473.362 $
Octubre $ 1.464.282 $ 553.879 $ 2.018.161
Anexo 7: LISTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
155
FECHA: JULIO/2010
NOMBRE SALDO SALDO SALDO
CUENTA DEUDOR ACREEDOR ACTUAL
Recupero Gtos. Adm. Fesalud Soc.
8.591,88 3) Cuenta de Ajuste
Entes Asistenciales Cuota Social 17.340,93
Cuota Social
94.208,25
Retenciones Auxiliares Médicos
20,40
Intereses Ganados
0,00
Caja Prof. Arte de Curar
6.791,34
Resultados Vta. De Lotes 0,00 0,00
Cuotas Contratos Capitados 41.268,69
C.A.E.S. Cuota Adicional Socio
9.074,47
Cupon Canasta
0,00
Diferencias de Obras Sociales 0,00 0,00
Sueldos Administración 80.383,48
Cargas Sociales 23.335,81
Movilidad, Viáticos y Honorarios 8.620,00
Honorarios Estudios 13.662,00
Sociales y Deportivos 0,00
Gastos Impresos 0,00
Folletos e Impresos 374,00
Cursos y Suscripciones 399,07
Impuestos y Sellados 0,00 0,00
I.A.T.R.O.S. 0,00
Consumo Personal 0,00
Seguros Accidentes Personales 959,00
Gastos Bcarios., Comisiones y Sellados 2.857,17
Gastos Mantenimiento Edificio 140,00
Luz, Teléfono y Otros 5.778,64
Amortizaciones del Ejercicio 0,00
Expensas Edificio Reconquista I 348,22
Gtos. C.D. Y reun. Socios 0,00 0,05
Consumo y Limpieza 1.383,50
Mantenimiento de Máquinas 3.072,50
Correspondencia y Corresponsal 5.875,50
Cupón Canasta 0,00
156
Servicio Computación Local 3.413,75
Impuesto Loteo 0,00
Diferencias de Obras Sociales 0,00 0,00
TOTALES 150.602,6 177.296,0 26.693,37
Superávit
Discriminación de los "Gastos Administrativos"
de la Asociación Médica (sin I.V.A.)
Impresos y Artículos de Librería 6.624,01
1) El 10% de Ingresos Brutos se imputan todos estos Gastos. Sueldos y Cargas Sociales
19.095,58
Honorarios Servicios Computación
8.876,91
Insumos de Computación
0,00
Gastos de Mantenimiento
1.200,00
Telefono
0,00
Gastos Grales de Administración
15366,29
Honorar. Y Reintegros de Gtos
16388,95
IVA C.F. Adm. No Comput 3.290,94
SubTotal 70.843
Recupero Gtos Grales Administrac 8.592
2) Sobra este dinero, que se imputa a una
cuenta de Ajuste
TOTAL 79.435