MAGAZYN FIRM RODZINNYCH

numer 2/2012

W numerze m.in.:

Piotr Wąsik: Przygotowanie do sukcesji – refleksje nestoraMateusz Kowalewski: Nie jesteś jeszcze gotów, synku…Olga Martyniuk: Sukcesja a wycena przedsiębiorstwa rodzinnegoMarta Truskolawska: Kryzys w firmie rodzinnej… szansą na jej rozwójWojciech Popczyk: Rynki globalne – „ziemią obiecaną” dla firm rodzinnych

2

O IFR

Walne Zebranie Członków stowarzyszenia IFR

SUKCESJA

Czym jest plan sukcesji i jakie jest jego znaczenie w strategii firmy rodzinnej?

Gotowość do sukcesji

Przygotowanie sukcesji – refleksje nestora

„Nie jesteś jeszcze gotów, synku…”

Sukcesja a wycena przedsiębiorstwa rodzinnego

Spółka cywilna – plusy i minusy w kontekście wymuszonej sukcesji

ZARZĄDZANIE FR

O czym warto pamiętać, zarządzając finansami w rodzinnej firmie?

Kryzys w firmie rodzinnej… szansą na rozwój! O cyklu życia firmy rodzinnej

Rynki globalne – „ziemią obiecaną” dla firm rodzinnych

WYDARZENIA

II Konferencja Naukowa Firmy Rodzinne

CIEKAWOSTKI

Jak to robią Belgowie? UNIZO dla firm rodzinnych i nie tylko

IBR – bliżej biznesu podczas studiów

OD REDAKCJI

Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni!Sukcesja jest zmianą, którą można rozpatrywać z wielu

punktów widzenia: inaczej widzą to prawnicy czy ekono-miści, co innego oznacza ona dla nestora przekazującego firmę następcy, jeszcze inaczej oceniają to sukcesorzy. Troska ojca czy matki o losy swoich dzieci, na równi z od-powiedzialnością za stworzone przez siebie przedsiębior-stwo i uczuciowy do niego stosunek, tworzy splot emocji trudnych do przełamania argumentami czysto racjonal-nymi. Każdy wybiera jakąś drogę, która w danym momencie wydaje się najwłaściwsza. Przyszłość dopiero pokazuje czy wybór był właściwy, czy nasze plany były dostatecznie przenikliwe i dalekowzroczne, wreszcie czy proces suk-cesji zawierał jakieś istotne błędy. Polecam Państwu za-poznanie się z przemyśleniami i doświadczeniami róż-nych osób, zapowiadając jednocześnie kontynuowanie wątku sukcesji w następnych numerach naszego Maga-zynu. Jak możemy się przekonać, sukcesja to temat tak złożony, że pomimo rosnącej wiedzy wciąż pojawiają się nowe pytania, a ich lista nieustannie rośnie.

Jest wiele momentów w życiu każdego przedsiębior-stwa rodzinnego, które zmieniają jego bieg. Doświad-czenie uczy, że każdy kryzys może być … szansą na rozwój. A szanse takie daje również optymalne zarządzanie finan-sami i umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa.

W oddawanym właśnie do rąk Naszych Czytelników numerze swoich piór użyli stali współpracownicy, ale też do grona autorów dołączają nowe osoby, które witamy i bardzo dziękujemy za ich pracę. Ta lista będzie się roz-szerzać – nieustannie i gorąco zachęcam wszystkich za-interesowanych do kontaktu z redakcją. Z chęcią będziemy też zamieszczać listy naszych czytelników w specjalnej rubryce.

Życzę miłej lektury w ten ciepły i trochę już wakacyjny czas.

Redaktor naczelna.

18

19

20

20

15

13

6

8

11

5

4

10

3

Zespół redakcyjny:Maria Adamska, Maciej Lichoński, Sebastian Margalski, Paweł Rataj, Justyna Wojtaszczyk, Maciej Żyliński,Marta Truskolawska

Skład:Agata i Jacek Gruszczyńscy,Pracownia Register

Druk: Printing.pl, JM StefkoMałgorzata Stefko i Synowie Sp.J.

Czekamy na Państwa uwagi, propozycje

i artykuły. Zostań redaktorem rodzinnym!

Kontakt:redakcja@firmyrodzinne.pl

Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnychul. Smolna 14 m 7; 00-375 Warszawa

Nasze konto:nr 50 1240 1024 1111 0010 1662 8877KRS 0000302185; NIP: 5252427781, REGON 141402775;www.firmyrodzinne.pl e-mail: redakcja@firmyrodzinne.pl

Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione.

SPIS TREŚCI

3

Sebastian Margalski

członek zarządu fundacji Firmy Rodzinne, sekretarz stowarzyszenia IFR

O IFR

Walne Zebranie Członków stowarzyszenia IFR Koniec marca każdego parzystego roku to data zwiastująca niezwykle ważne w życiu stowarzyszenia wydarzenie.

Niemal tak samo ważne, jak organizowane tradycyjnie późną jesienią u-Rodziny.

22 marca odbyło się Walne Zebranie Członków, stanowiące najwyższą władzę stowarzyszenia. W słoneczne marcowe południe zebrała się

grupa blisko czterdziestu członków stowarzyszenia, aby podjąć ważne i odpowiedzialne decyzje, mające bezpo-średni wpływ na aktywność i sposób działania naszej or-ganizacji.

Zebrani wysłuchali m.in. sprawozdania zarządu i prze-dyskutowali planowane kierunki zmian w działalności sto-warzyszenia. Najważniejszym punktem obrad były wybory do władz stowarzyszenia: Zarządu, Komisji Rewizyjnej i Sądu Koleżeńskiego. Skład nowego Zarządu wyczytany uroczy-ście przez Artura Chaberskiego ukształtował się następu-jąco:

Andrzej Jacek Blikle (A.Blikle) – prezes zarządu,Maria Adamska (Wyższa Szkoła Handlowa) – wiceprezes

ds. FinansowychJarosław Chołodecki (B&B) – lobbing Katarzyna Gierczak Grupińska (GELG) – wiceprezes ds.

sieciMieczysław Łais (Computrain) – wiceprezes ds. współpracy

z samorządamiAndrzej Barański (Herbewo International) – wiceprezes

ds. szkoleń Jakub Bułat (Tarabuk) – wiceprezes ds. Regionalnych –

jakub@tarabuk.pl Rafał Kunaszyk (Eurokreator) – wiceprezes do spraw pro-

gramowo-edukacyjnychZofia Drohomirecka (Pożegnanie z Afryką) – wiceprezes

ds. przedsiębiorczości kobiet, współpracy z zagra-nicą

Piotr Wąsik (Wamech) – wiceprezesSebastian Margalski – sekretarz generalny

Do Komisji Rewizyjnej wybrani zostali: Jacek Jakubowski, Marcin Michalik, Grażyna Klajn – Zienkiewicz i Andrzej Mar-jański, a do Sądu Koleżeńskiego – Paweł Rataj, Tomasz Kwiatkowski i Dariusz Piłatowicz

Zainteresowanych szczegółami podjętych decyzji za-praszam na stronę firmyrodzinne.pl, gdzie w zakładce O IFR –> władze stowarzyszenia można pobrać sprawozdanie z walnego.

Komisja skrutacyjna (od lewej): Artur Chaberski, Paulina Makarczyk i Marcin Michalik w trakcie liczenia głosów oddanych na kandydatów do zarządu IFR nowej kadencji.

Przewodniczący komisji skrutacyjnej informuje zebranych o wynikach wyboru do zarządu.

4

Paweł Rataj

– radca prawny, prezes zarządu spółki „Doradztwo Sukcesyjne”

SUKCESJA

Czym jest plan sukcesji i jakie jest jego znaczenie w strategii firmy rodzinnej?Firmy rodzinne, podobnie jak inne przedsiębiorstwa, powinny działać w oparciu o wizję określającą ich

przyszłość, w której nie można pominąć krytycznego dla ich przetrwania i dalszego rozwoju przejścia przez

fazę sukcesji.

Można w tym miejscu przywołać cytat z wydanej właśnie pod redakcją merytoryczną prof. A. Sur-deja książki pt. „Sukcesja w firmach rodzinnych. Ostateczny test wielkości”1: „Firmy rodzinne

mają tylko trzy problemy: sukcesja, sukcesja, sukcesja”.Skoro zatem znakiem rozpoznawczym firm rodzinnych

jest właśnie sukcesja, to warto poświęcić uwagę na dobre rozpoznanie tego problemu. Zgodnie z poglądami wyżej powołanych autorów sukcesja rozumiana jest jako „prze-kazanie przez starsze pokolenie własności i kierownictwa firmą rodzinną pokoleniu młodszemu (...) sukcesja jest nie-ustannym procesem planowania i zarządzania”. Z tej per-spektywy sukcesja jest nieuniknionym zdarzeniem, a wła-ściwie procesem w życiu każdej firmy rodzinnej (nawet jeśli wobec braku godnego następcy założyciel decyduje się na sprzedaż firmy to dochodzi do swoistej „zmiany warty” w firmie, przy czym władzę obejmują osoby spoza rodziny). Tym samym leżące u podstaw każdej sukcesji pytanie, co z moim biznesem kiedy będę chciał się z niego wycofać, musi zostać uwzględnione w strategii firmy. Precyzyjnie zaprojektowany i przeprowadzony plan sukcesji powinien zatem stanowić immanentną część strategii każdej firmy rodzinnej. Im wcześniej plan sukcesji zostanie opracowany – tym lepiej dla założyciela, bo dzięki temu uniknie się ry-zyka związanego z nieprzygotowaną lub nagłą sukcesją, co niekiedy może skutkować nawet upadkiem rodzinnego biznesu.

Sukcesja jest więc ciągłym procesem wymagającym sta-rannego zaplanowania. Przekazanie własności i władzy ko-lejnemu pokoleniu nie może odbyć się z dnia na dzień, gdyż proces ten wymaga długiego horyzontu czasowego, trwa-jącego nieraz kilkanaście lat. Planowanie sukcesji, z uwagi na jej kompleksowy charakter, wymaga wspomagania za-łożyciela przez profesjonalnych doradców z wielu dziedzin (prawa, zarządzania, finansów czy nawet psychologii biz-nesu). Znaczenie planu sukcesji dla firmy jest wręcz pod-stawowe i stąd też realizacja planu sukcesji jest określana „transakcją życia”. Dlatego też znawcy problematyki suk-cesyjnej postrzegają planowanie sukcesji w kategoriach wyzwania, przed jakim stają założyciele firm, określanego nawet jako „ostateczny test wielkości”. Autorzy powołanej

na wstępie książki podkreślają, że dla właściciela firmy nie-wiele jest wyzwań bardziej wymagających niż to związane z przekazaniem biznesu rodzinnego kolejnemu pokoleniu.

Dobrze opracowany plan sukcesji powinien uwzględ-niać całą paletę różnych rozwiązań umożliwiających reali-zację celów, jakie stawia sobie nestor, np: jego zabezpie-czenie finansowe, dokonanie sprawiedliwych rozporządzeń majątkiem wśród członków rodziny, wybór możliwie naj-lepszego następcy na kolejnego szefa firmy, zatrzymanie kluczowych pracowników. Nestor powinien, rzecz jasna, plan ten oprzeć na trafnie dobranych rozwiązaniach praw-nych, w tym obejmujących kwestie optymalizacji obciążeń podatkowych. Opracowany plan sukcesji nie jest z reguły niezmienny, powinien podlegać stosownym modyfikacjom z uwagi na każdą istotną zmianę nie tylko stanu prawnego, ale i sytuacji majątkowej oraz osobistej nestora i jego ro-dziny. O zmianie planu sukcesji może też decydować zmiana kryteriów, na podstawie których został on sporządzony. Przykładowo – jedyna, niezainteresowana jak dotąd firmą córka przedsiębiorcy, zdecydowanego na sprzedaż firmy, znajduje odpowiedzialnego partnera życiowego skłonnego poprowadzić razem z nią dalej rodzinny biznes. Niestety, w praktyce planowanie sukcesji jest często zaniedbywane i pomijane w strategii firmy z powodów osobistych nestora, związanych najczęściej z jego obawami przed odsunię-ciem na margines i przekazaniem firmy, która jest dorob-kiem jego życia, w inne ręce.

A zatem można stwierdzić, że dla przyszłości firmy ro-dzinnej sukcesja jest kluczowym procesem, który musi być powiązany z planami strategicznymi firmy i jego potrzebami. Z tej perspektywy sukcesję można określić jako kreowanie przyszłości własnej firmy rodzinnej. Warto zatem rozpocząć planowanie sukcesji bardzo wcześnie, mając przed sobą perspektywę jeszcze wielu lat pracy we własnej firmie, wy-korzystując ten czas na dobre przygotowanie siebie i suk-cesora do przeprowadzenia tej zmiany.1 C.E. Aronoff, S. L. McLure, J. L. Ward, Sukcesja w firmach rodzinnych, red.

merytoryczna A. Surdej, Wydawnictwo MiP, Kraków 2012

Im wcześniej plan sukcesji zostanie opra-cowany – tym lepiej dla za-łożyciela, bo dzięki temu uniknie się ry-zyka związa-nego z nieprzy-gotowaną lub nagłą sukcesją, co niekiedy może skut-kować nawet upadkiem ro-dzinnego biz-nesu.

5

dr Maria Adamska

– wiceprezes ds. finansowych zarządu stowarzyszenia IFR, adiunkt w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu

SUKCESJA

Gotowość do sukcesjiJak wynika z badań światowych, tylko 17-46% przedsiębiorstw rodzinnych trwa dłużej niż jedną generację1. Komisja

Europejska szacuje, że jedna trzecia przedsiębiorców – właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych – wycofa się

z rynku, co oznacza prawdopodobny spadek liczby przedsiębiorstw, miejsc pracy i konkurencyjności gospodarki.

Mając to na uwadze, Komisja Europejska uznała za konieczne wsparcie procesu sukcesji po-przez wypracowanie warunków prawno-eko-nomicznych ułatwiających skuteczne prze-

noszenie własności w obrębie rodziny. Głównie chodzi o stworzenie odpowiednich regulacji w obszarze podatków i restrukturyzacji przedsiębiorstw i zapewnienia ciągłości spółek osobowych2.

Z sukcesją wiążą się nie tylko kwestie podatkowe, organi-zacyjne, prawne, ale też zabezpieczenia finansowego i eme-rytalnego wycofującego się właściciela, określenia jego roli w nowych okolicznościach i wszechstronnego przygoto-wanie następcy. Pytania, jak przeprowadzić sukcesję, aby zapewnić bezpieczeństwo własne, rodziny i przedsiębior-stwa, w którym momencie to zrobić, jakie bariery prawne i organizacyjne należy pokonać, są kluczowe w przygoto-waniu planu sukcesji.

Tylko w 15% polskich przedsiębiorstw rodzinnych do-szło do transferu pokoleń. Większość przedsiębiorców – 58% – myśli o przekazaniu swojej firmy następnemu po-koleniu, jednak tylko 31% wyraża wolę sukcesji w sposób zdecydowany. W 13% przedsiębiorstw nie przewiduje się sukcesji, a w 30% decyzje jeszcze nie zapadły3. Na de-cyzję o przekazaniu firmy następcy w dużym stopniu ma wpływ jej wiek i sytuacja ekonomiczna – im dłużej działa na rynku i im poziom stabilizacji większy, tym większa skłon-ność do zmiany warty. Pomimo znaczącej części przedsię-biorstw rodzinnych wyrażającej wolę przeprowadzenie suk-cesji, tylko 30% z nich ma plan sukcesji, a zaledwie w 10% firm jest on w formie pisemnej4. Prawie połowa badanych przedsiębiorstw nie ma żadnych procedur, które określa-łyby postępowanie w sprawach biznesowych i spadkowych w przypadku nieoczekiwanej śmierci lub niesprawności klu-czowych osób, pełniących funkcje kierownicze5.

Eksperci wskazują na kilka przyczyn niskiej świadomości potrzeby stworzenia planu sukcesji w polskich przedsię-biorstwach. Z jednej strony jest to młody wiek wielu właści-cieli, z drugiej zaś ogólnie niski stan wiedzy o organizacyj-nych, prawnych i finansowych aspektach sukcesji. Do tego dochodzą jeszcze problemy psychologiczne, które mogą utrudnić przekazanie firmy w inne ręce.

Dla nestora, odchodzącego z firmy, sukcesja oznacza zmianę statusu, rozstanie się z dziełem życia, codzienną

rutyną, rytuałem, dla następcy zaś to problem odpowiedzial-ności za dzieło ojca lub matki. Każda sytuacja jest nieco inna, ale liczne badania potwierdzają, że najbardziej typowe zachowania właścicieli to odsuwanie przeprowadzenia suk-cesji na dalszy czas.

Amerykański specjalista od przedsiębiorczości rodzinnej E. Doud wymienia dziesięć najważniejszych przyczyn nie-chęci przedsiębiorców do oddania władzy, wyrażonych w formie stereotypowych wypowiedzi6: 1. zbyt wielu ludzi zmarło po przejściu na emeryturę,2. beze mnie firma jest niczym,3. bez firmy jestem nikim,4. obawiam się bezczynności,5. obawiam się zaburzenia rytmu życia rodzinnego,6. dzieciaki chcą zmienić sposób prowadzenia firmy; jeśli

mnie nie będzie, one zmienią to, co ja zbudowałem7. nie chcę dokonywać niewygodnego wyboru wśród moich

dzieci i wyznaczać następcy,8. firma jest głównym źródłem moich dochodów,9. nikt nie jest w stanie prowadzić firmy tak jak ja,10. może oni poprowadzą firmę lepiej ode mnie.

Równie trudna od strony psychologicznej może być suk-cesja dla następcy, który musi się zmierzyć z autorytetem rodzica – założyciela firmy rodzinnej, pokonując własne obawy przed wzięciem ogromnej odpowiedzialności za dalsze jej losy. Trzeba się pogodzić z tym, że proces suk-cesji nacechowany jest napięciami i konfliktami, a nawet kryzysami w firmie i rodzinie, które jednak można znacznie złagodzić przez odpowiednie przygotowanie.1 K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 2007, str. 148

2 Komisja Wspólnot Europejskich, Komunikat w sprawie przenoszenia wła-sności przedsiębiorstw – ciągłość poprzez nowy początek. Działania na rzecz małych i średnich przedsiębiorstw, Dz. U. c 204 z 23.07.1994 r., za-lecenia

3 Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, red. A. Kowa-lewska, PARP, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB, Warszawa 2009; Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, str. 71

4 Tamże, str. 72. Podobne wyniki uzyskano też w innych badaniach Sku-teczne działanie – badanie przedsiębiorstw rodzinnych, Pricewaterho-useCoopers, 2008, str. 47.

5 Skuteczne działanie, op. cit., str. 476 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne,

Difin, Warszawa 2004, str. 67-68

Tylko w 15% pol-skich przedsię-biorstw rodzin-nych doszło do transferu po-koleń. Więk-szość przed-siębiorców – 58% – myśli o przekazaniu swojej firmy na-stępnemu po-koleniu, jednak tylko 31% wy-raża wolę suk-cesji w sposób zdecydowany.

6

SUKCESJA

Przygotowanie sukcesji – refleksje nestora Rok 1998. Od 4 lat współpracujemy z dużą niemiecką firmą rodzinną. Zależy nam na podpisaniu

umowy przedstawicielskiej na wyłączność handlu ich wyrobami na terenie Polski. Mamy dobre

wyniki i poziom zaufania we wzajemnej współpracy wydaje się potwierdzać wysoki kredyt

kupiecki. W rozmowie z właścicielem partnerskiej firmy jedno z pierwszych pytań brzmi:

czy ma pan sukcesora?

Piotr Wąsik

– prezes firmy rodzinnej WAMECH, wiceprezes zarządu stowarzyszenia IFR

dopiero 15 lat, lubi przebywać w zakładzie i sam chętnie an-gażuje się w prace warsztatowe. Efektem tej rozmowy były wakacyjne praktyki warsztatowe w zakładzie produkcyjnym w Niemczech dla obu synów. Życie pokazało, że to młodszy syn poszedł w nasze ślady i odziedziczył zamiłowanie do mechaniki po rodzicach i dziadku, a praktyki zagraniczne umożliwiły mu łatwość kontaktów z obcokrajowcami.

Sukcesja nie powinna być dziełem przypadku, chyba że następuje w wyniku jakiegoś nieszczęśliwego zdarzenia lo-sowego. Edukacja następcy jest chyba najważniejszą z jej części i zajmuje najwięcej czasu. Na kompetencje mene-dżera składają się jeszcze umiejętności i odpowiedzial-ność. Można przekazać majątek, wiedzę, tradycję, ale nie można przekazać autorytetu. Na szacunek współpracow-ników młody lider musi sobie zapracować sam poprzez sa-modyscyplinę, stosunek do zatrudnionych i poprzez wła-ściwie podejmowane decyzje. To jest bardzo trudny egzamin dla sukcesora i wsparcie ze strony nestora może być bardzo pomocne, o ile istnieje pomiędzy nimi dialog.

Jak spowodować, żeby dziecko chciało przejąć firmę? Kiedy ma nastąpić przekazanie firmy? Jak ma przygotować się dotychczasowy lider do roli emeryta? Jak nestor ma za-bezpieczyć swoją przyszłość? Spróbuję odpowiedzieć na te pytania przynajmniej częściowo w kolejnych artykułach.

Zacznijmy od początku, czyli kiedy zacząć przygoto-wania? Chyba nigdy nie jest za wcześnie, bo ten proces wydaje się nie mieć końca, podobnie jak ewolucja firmy.

Jeszcze przed ukończeniem 30 roku życia, w trakcie za-granicznego pobytu przesłałem żonie mój testament. Żona najpierw była zdziwiona i zaskoczona, ale szybko przy-znała, że to jest dla nas obojga ważne, żeby w wypadku jakiegoś nieszczęścia podejmować decyzje zgodne z wolą najbliższej osoby.

Podobnie jest w planowaniu sukcesji. Znam kilka przy-padków, w których brak planu awaryjnego spowodował po-

Trochę mnie zatkało, bo mam dopiero 42 lata i nie wybieram się na emeryturę. Nie znaczy to, że nie robię długoterminowych planów dla swojej firmy, ale co to obchodzi kontrahenta? Dzisiaj pewnie już

by mnie to nie zdziwiło, bo budowanie dobrych relacji trwa czasem kilka pokoleń. Wtedy odpowiedziałem szczerze, że mój starszy syn odpowiedział pozytywnie na pytanie o przyszłą współpracę w firmie, ale on ma dopiero 18 lat i nie do końca jestem pewien, czy będziemy kiedyś razem pracować. Wydaje mi się jednak, że młodszy syn, który ma

7

ważne perturbacje w firmie. To i tak byli szczęśliwcy, bo inne firmy przestały istnieć. Dawno temu przyjąłem zasadę podwójnego zastępstwa na stanowisku pracy, włącznie z moim. Co to oznacza? Jeżeli przyjmiemy założenie, że ktoś weźmie urlop, a jego zastępca w tym czasie zachoruje, to zawsze jest jeszcze trzecia osoba, która jest w stanie ich zastąpić. Nie oznacza to zatrudnienia na każdym sta-nowisku 3 osób, a jedynie takie ich przygotowanie, aby mogły się wzajemnie wspierać. Czy to działa, miałem moż-liwość przekonać się, gdy po rozmowie ze strategicznym kontrahentem wylądowałem w szpitalu z zawałem serca. Operacje i rehabilitacja trwały pół roku i… okazało się, że firma działa również beze mnie. Kiedyś planowałem zająć się coachingiem w wieku 55 lat. Miałem odpowiednio rozpi-sane działania, opłacone ubezpieczenie, a załoga z dużym wyprzedzeniem wiedziała jakie zmiany czekają firmę. Pro-blemy ze zdrowiem spowodowały przyspieszenie decyzji o 2 lata. Skoro przepracowałem w Firmie 20 lat i wycho-wałem następcę, to dlaczego mam tego nie zrobić? Czy to już kres mojej działalności zawodowej? Nie, bo młody suk-cesor potrzebuje wsparcia i czuje się bezpieczniej mając oparcie w nestorze. Czy coś zmieniło się w moim statusie? Tak, została ze mnie zdjęta odpowiedzialność za decyzje i codzienna działalność operacyjna. Teraz też pracuję, bo to lubię i robię to wtedy, kiedy mam na to ochotę. Czy to już koniec sukcesji?

Mój 6 letni wnuczek był bardzo niezadowolony, że któ-regoś dnia przyszedłem zamiast ojca odebrać go ze szkoły. Nie wystarczały wyjaśnienia, że tato musiał zostać dłużej u klienta, a mnie jest przykro, że nie udaje mi się go zastąpić. Naburmuszony zaczął wypominać, że to wszystko przez tę pracę, że jakby tato pracował jak inni rodzice, to mógłby zawsze szybko być w domu. Nie bardzo wiedziałem jak zareagować, żeby nie postrzegał firmy jako źródła zła. Za-częliśmy od pytań – czy pieniążki można zebrać z drzewa? – Nie. Czy tato nie chciał być z synem? – Nie. Czy to jest ważne, żeby mieć dobre kontakty z klientem ? – Tak. Chwilę trwała cisza, a potem wnuk zapytał: dziadziu, ty wiesz kim bym chciał kiedyś być? –? Chciałbym pracować z tatą, bo u niego będę dobrze zarabiać. Pozostało mi tylko skwitować to stwierdzeniem, że każdy tata jest szczęśliwy, jeżeli może pracować ze swoim synem i jest dumny z jego osiągnięć.

Jak wdrażać dzieci? Jak uczyć przedsiębiorczości? Każdy z tych tematów, to materiał na książkę. Z moich ob-serwacji wynika, że przedsiębiorczość może być zaraźliwa. W rodzinnej firmie dzieci często pomagają rodzicom, co daje im poczucie wartości pracy i jej efektów w postaci pierw-szych zarobionych pieniędzy. Nadopiekuńczość i stwa-rzanie cieplarnianych warunków nie spowoduje chęci do samodzielności. To praca i nowe wyzwania kształtują mło-dego człowieka.

Kiedy dziecko będzie zainteresowane kontynuacją pracy rodziców? Pewnie wtedy, kiedy będzie widzieć w tej pracy miejsce dla siebie. Można zacząć od wydzielenia jakiegoś obszaru działania i dania samodzielności decyzji. Znam przypadki, w których sukcesor przed objęciem całej firmy przechodził egzamin w jej oddziale. W przypadku dużych przedsiębiorstw ocena wyników była formułowana nie tylko przez emocjonalnie powiązanych członków rodziny,

ale też przez niezależne ciało doradcze – np. Radę Zakła-dową. W naszym przypadku, po zadeklarowaniu przez syna chęci współpracy i zakończeniu pierwszego etapu szko-lenia (studia techniczne, praktyki zagraniczne, studia po-dyplomowe w zarządzaniu), syn objął stanowisko kierow-nika nowo utworzonego działu, który miał się zajmować kolejną formą naszej aktywności. Pomysł, mimo że dobry, dobrze rozpoczęty i dający perspektywy rozwoju w nowej branży, musieliśmy niestety odłożyć, bo w połowie roku 2008 nastąpiło nagłe załamanie na rynku i trzeba było dołożyć dużych starań, aby ratować nasze podstawowe źródła przychodu. Po redukcji wynagrodzeń dla szczebla kierowniczego odszedł od nas kierownik działu handlowego i tę część działalności przejął syn. Od 2 lat syn ma udziały większościowe w firmie i funkcję dyrektora. Nasza prak-tyka pokazuje, że wrzucenie młodego człowieka na głę-boką wodę daje, pomimo ryzyka, dużo lepsze efekty niż powolne zdobywanie kolejnych szczebli. Czasem takie po-stępowanie jest ryzykowne, ale czy prowadzenie firmy jest zawsze bezpieczne?

Czy sukcesja musi oznaczać w firmie rewolucję, czy może to być ewolucja? Na to pytanie postaram się odpo-wiedzieć w następnym artykule.

Wnuk zainte-resowany ma-szyną w firmie.

8

SUKCESJA

„Nie jesteś jeszcze gotów, synku…”Kiedy zaproszono mnie do grona autorów periodyku „Magazyn Firm Rodzinnych”, niezwykle się ucieszyłem.

Jestem wszak potencjalnym sukcesorem rodzinnej firmy, pracującym w niej od ponad 16 lat i mógłbym tak

dużo opowiedzieć o swych doświadczeniach. Gdy jednak okazało się, że mam napisać o sukcesji oczyma

sukcesora, okazało się, że nie wiem od czego zacząć! Jest tak wiele wątków, które wiążą się z sukcesją!

Albo inaczej – sukcesja wiąże się z tyloma istotnymi sprawami, że trudno powiedzieć gdzie, kiedy i jak się

zaczyna lub kończy.

Mateusz Kowalewski

– wiceprezes firmy Hortimex, praktyk nowoczesnej organizacji i zarządzania firmą rodzinną

Poprosiłem więc o zawężenie tematyki do jed-nego zagadnienia. Wybór padł na czas: kiedy, z punktu widzenia „następcy” jest ten najlepszy czas do „przejęcia sterów” w firmie? Ale co znaczy

to „kiedy”? Kiedy firma jest gotowa, czy kiedy „następca” jest gotowy? Na pierwsze pytanie odpowiedź jest bardzo skomplikowana. Zależy od wieku firmy, jej charakteru, roz-miaru, formy własności i wielu innych. Skupiłem się więc na „następcy”.

Jednak i tu odpowiedź nie jest łatwa. Nie da się jej za-wrzeć w kategoriach czasu. Nie można powiedzieć, że naj-lepiej przejąć jest firmę w wieku 30-40 lat, bo to nieprawda. Kiedy więc jest najlepiej? Myślę, że wiele dzieci (często już bardzo dorosłych) usłyszało od swych rodziców takie słowa: „Nie jesteś jeszcze gotów (gotowa), synku (córeczko)…”. Na pytanie, kiedy będę wreszcie gotów, brakowało jedno-znacznej odpowiedzi. Spróbuję się zatem zmierzyć z tym zagadnieniem. Moim zdaniem są cztery istotne kryteria, de-terminujące nasze przygotowanie do sukcesji. Oto one.

Wykształcenie. Wzięcie odpowiedzialności za firmę przyjdzie Ci łatwiej, gdy zdobędziesz odpowiednie wykształ-cenie. I nie musi to być koniecznie wykształcenie ekono-miczne czy specjalistyczne. Oczywiście, łatwiej prowadzi się firmę, gdy jesteś specjalistą w dziedzinie, w której firma działa lub w dziedzinie np. zarządzania czy marketingu. Ale czyż historia nie jest pełna przykładów wspaniałych wła-ścicieli i zarządzających wykształconych w innych kierun-kach oraz słabych, wykształconych kierunkowo zarządców? Ważne jest byś miał poczucie, że jesteś specjalistą w okre-ślonej dziedzinie, umiesz się uczyć, zdobywać wiedzę. Że Twój umysł gotowy jest na wyzwania. Poza tym – poziom Twojej wiedzy zawsze oceniają Twoi współpracownicy (choć nigdy o tym nie powiedzą)!

Doświadczenie. Praktyka zawodowa jest nieocenionym wsparciem w każdym wyzwaniu. Podejmując się prowa-dzenia firmy, czy to jako menedżer, członek zarządu czy rady nadzorczej, miej za sobą praktyczne doświadczenia

9

z pracy. Najlepiej z pracy w innej organizacji, np. o charak-terze korporacyjnym lub w innej firmie rodzinnej. Doświad-czenie wynikające z pracy w firmie, którą masz przejąć jest niezwykle cenne (znasz ją „od podszewki”), jednak wów-czas braknie Ci spojrzenia „z zewnątrz”. Niemniej jednak każda praca wykonywana wcześniej (jeśli wykonywana była dobrze!) stanowi o Twojej wartości. Pamiętaj, że każdy z kim będziesz pracował, zwróci uwagę na to, co i jak ro-biłeś wcześniej.

Pewność siebie. Stanie na czele firmy, niezależnie od wykształcenia i doświadczenia, wiąże się przede wszystkim z przewodzeniem innym ludziom. Przewodzenie, to nie władza, to nie popychanie czy zmuszanie innych do wy-konywania Twojej woli. To powodowanie, żeby chcieli pójść wraz z Tobą. A mało kto podąża za niezdecydowanymi. Uważam, że pewność siebie jest wypadkową wykształ-cenia, wiedzy, doświadczenia oraz dotychczasowych suk-cesów. Jeśli sam nie jesteś pewny siebie, jak mogą zaufać Ci inni? Przy czym nie należy mylić pewności siebie z za-rozumialstwem!

Dystans. Może to zabrzmi nieco przekornie, lecz dobrze jest mieć odpowiedni dystans, do tego co robisz. Przejęcie odpowiedzialności za dzieło, które stworzyli Twoi rodzice lub ich przodkowie, to spore „ciśnienie”. Niejednego może przygnieść. Nic dziwnego: cały znany Ci świat patrzy, czy nie popsujesz tego, co dotąd zostało zbudowane. Nabranie odpowiedniego dystansu (byle nie za daleko!), jest chyba jednym z najtrudniejszych zadań.

Wymienione tu punkty zapewne nie wyczerpują katalogu cech, jakimi powinien charakteryzować się „idealnie przygo-towany” sukcesor. Szczególnie brakuje bardzo ważnego ele-mentu, jakim jest szacunek dla innych ludzi, w szczególności szacunek dla pracowników, dla ich pracy i zaangażowania. Nie jestem jednak pewien, czy można wyrobić w sobie tę szczególną cechę, nie pracując z nimi przez dłuższy czas. Być może ten „piąty element” jest najważniejszy, jednak nie zamieściłem go tutaj, ponieważ doświadczyć go można do-piero wówczas, gdy już skoczymy do tego głębokiego ba-senu zwanego „odpowiedzialnością za firmę”.

Można by jeszcze wiele powiedzieć o takich cechach, jak wizjonerstwo, charyzma, pracowitość, skromność czy szereg innych. Objętość artykułu nie pozwala na wymie-nienie wszystkich. Poza tym nie wszystkie można nabyć czy wyuczyć się ich. Do niektórych musimy dojrzeć i nie da się tego zrobić wcześniej, niż już w procesie zarządzania. Nie twierdzę też, że nie można poradzić sobie bez któregoś z wyżej wymienionych kryteriów. Niemniej jednak uważam, że jeśli jesteś wykształconym, doświadczonym, pewnym siebie i zdystansowanym potomkiem, możesz stanąć przed tatą / mamą i powiedzieć: „Jestem gotów!”.

Jeszcze maleńkie post scriptum: Licz się jednak z tym, że rodzice, mogą nie podzielać Twojej opinii. To jednak temat na inną opowieść… .

Przejęcie od-powiedzial-ności za dzieło, które stworzyli Twoi rodzice lub ich przod-kowie, to spore „ciśnienie”. Nie-jednego może przygnieść.

10

SUKCESJA

Sukcesja a wycena przedsiębiorstwa rodzinnego Zdecydowana większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych, bo aż 94%, znajduje się wciąż w rękach pokolenia

założycieli. Jednak w najbliższych kilku latach część z nich stanie przed dylematem sprzedaży lub przekazania

przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu. Istotnym staje się więc problem wyceny firmy rodzinnej, a tym samym

ustalenia jego wartości.

Olga Martyniuk

– pracownik Sopockiej Szkoły Wyższej, współwłaściciel firmy rodzinnej ElmarCo

Sami właściciele będą mieli z tym kłopoty, ale rów-nież firmy doradcze specjalizujące się w wyce-nach przedsiębiorstw nie będą miały łatwego zadania. Sam proces wyceny w typowym przed-

siębiorstwie jest skomplikowany i rodzi problemy, ale w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych sprawa wydaje się znacznie trudniejsza.

Przedsiębiorstwo bowiem to nie tylko jego majątek w sensie rzeczowym, ale także pewne jego atrybuty nie dające się w wiarygodny sposób zidentyfikować i wycenić. Zalicza się do nich m.in.: dobre imię, relacje z kontrahentami, reputację produktu, umiejętności i wiedzę zarządzających i pracowników, kulturę organizacyjną, doświadczenie. O suk-cesie przedsiębiorstwa decyduje nie tylko majątek finan-sowy i rzeczowy, ale także niematerialny. Stopień, w jakim wartość przedsiębiorstwa bazuje na aktywach material-nych, a w jakim na niematerialnych jest zawsze czynnikiem indywidualnym. Wydaje się, że w przypadku firm rodzinnych ich wartości niematerialne mają szczególną wagę, co wy-nika ze specyfiki tych firm.

Wartość przedsiębiorstwa rodzinnego należy postrzegać przez pryzmat dobra rodzinnego, miejsca, z którym ściśle wiąże się historia rodzinny, często miejsca, z którym wiążą się wspomnienia z dzieciństwa. Są to atrybuty firmy bez-cenne dla właścicieli, ale nie dla świata liczb i wskaźników ekonomicznych.

Jednak również w samej rodzinie wartość biznesu ro-dzinnego może być inaczej postrzegana. Zależy to od: po-kolenia, stosunków rodzinnych, tradycji i wartości rodzin-nych.

Pokolenie założycieli inaczej będzie postrzegało war-tość stworzonej przez siebie firmy niż ich następcy. Praw-dopodobnie im dalsze pokolenie, tym wartość niematerialna przedsiębiorstwa wynikająca z jego rodzinności będzie coraz mniejsza. Wynika to z coraz słabszych więzi rodzina – przedsiębiorstwo oraz często z utraty jedności własności

i zarządzania. Ponadto zwykle koszt kapitału zainwestowa-nego przez kolejne pokolenia jest znacznie mniejszy niż w przypadku pokolenia założycieli, tym samym oczekiwania sukcesorów mogą być mniejsze. Wartość przedsiębiorstwa rodzinnego dla kolejnych pokoleń zależy również od więzi rodzinnych. Pozytywne i silne relacje międzypokoleniowe z pewnością zwiększają jego wartość w kolejnych poko-leniach i odwrotnie. Poza tym etap w cyklu życia rodzin-nego pokolenia sukcesorów wpływa na to, jaką wartość prezentuje dla niego rodzinna firma, szczególnie dotyczy to córek – sukcesorów.

Ustalenie wartości materialnej części przedsiębiorstwa rodzinnego również może być zadaniem niełatwym. War-tość majątku firmy prezentowana w bilansie często za-wyżana jest poprzez zaliczanie do aktywów przedsiębior-stwa prywatnych nieruchomości, samochodów właścicieli i członków ich rodzin, które bezpośrednio nie są wykorzy-stywane w działalności gospodarczej. Zdarzają się także sytuacje odwrotne, tzn. w bilansie nie są prezentowane składniki majątku (nieruchomości, samochody, komputery osobiste), z których właściciele korzystają prowadząc swoje przedsiębiorstwo. Do zniekształceń można zaliczyć także brak rozdzielenia kasy przedsiębiorstwa od portfela wła-ściciela. Prywatne finanse właścicieli stają się często in-tegralną częścią finansów przedsiębiorstwa1.

Podsumowując, ustalenie wartości przedsiębiorstwa rodzinnego jest bardzo skomplikowane i chyba trudno bę-dzie znaleźć metodę wyceny uwzględniającą jego cechy specyficzne wynikające z nałożenia się dwóch środowisk: rodzinnego i biznesowego.1 O. Martyniuk-Kwiatkowska, Wykorzystanie danych sprawozdawczości fi-

nansowej w ocenie działalności małych przedsiębiorstw, Zeszyty Teore-tyczne Rachunkowości SKwP Nr 48 (104), Warszawa 2009, s. 113-124

W przypadku firm rodzinnych ich wartości niematerialne mają szcze-gólną wagę, co wynika ze spe-cyfiki tych firm.

11

Maciej Lichoński

– konsultant finansowo–ubezpieczeniowy AVIVA TU na Życie S.A.,Łukasz Martyniec

– prawnik, Wealth Management Group sp. z o.o.

SUKCESJA

Spółka cywilna – plusy i minusy w kontekście wymuszonej sukcesjiJedną z najprostszych form prowadzenia działalności gospodarczej jest spółka cywilna. Jest

to najpopularniejsza forma prowadzenia biznesu z kimś, a nie samodzielnie: najprostsza do

założenia i najtańsza w utrzymaniu.

Pod wieloma względami jest bardzo atrakcyjną formą prowadzenia działalności, jednak ze względu na jej charakter prawny oraz różnoraki sposób regu-lacji w poszczególnych formach prawnych – rodzi

wiele problemów interpretacyjnych, trudno przewidzieć, jak się zachowa od strony prawnej i jaka będzie w kon-kretnej sytuacji reakcja urzędów skarbowych czy admini-stracji publicznej.

Szczególnie trudna do określenia jest na wypadek śmierci wspólnika – poniższe przedstawienie oparte jest na najbardziej popularnych poglądach, jednak możliwe są też inne interpretacje.

KONSEKWENCJE FORMY PRAWNEJ SPÓŁKI CYWILNEJ:spółka cywilna nie posiada zdolności prawnej, nie jest • też podmiotem prawa cywilnego, często jest podmiotem prawa publicznego;spółka cywilna jest to tylko cywilnoprawna korporacja • kilku przedsiębiorców; kontrakt pomiędzy nimi, że ra-zem działają, ale każdy prowadzi własną firmę, stosunki prawne związane z działalnością dotyczą wspólników osobiście, a nie spółki, bo to oni, a nie spółka prowadzi działalność gospodarczą; poszczególne umowy w obro-cie gospodarczym zawierane są pomiędzy wspólnikami a kontrahentami, a nie ze spółką – może zdarzyć się, że tylko jeden ze wspólników zawarł daną umowę (np. o wykonanie i dostawę okien na wymiar, z montażem), pozostali wspólnicy odpowiadają solidarnie za zobowią-zania wynikające z tej umowy, dzielą się zyskiem z jej wykonania, ale nie są jej stroną;jeśli umrze wspólnik podpisany pod umową – umowa • wygasa...posiada własny NIP (do VAT-u), Regon, ale nie ma wpisu • do ewidencji działalności gospodarczej – wpis do ewi-dencji mają sami wspólnicy – każdy oddzielnie u siebie w gminie, zgodnie z miejscem zamieszkania, a nie pro-wadzenia spółki;nie ma zdolności sądowej, upadłościowej, wekslowej – • pozywamy wspólników, a nie spółkę, bo jej nie ma...

każdy ze wspólników ma osobny wpis do ewidencji dzia-• łalności gospodarczej;wspólnicy odpowiadają całym majątkiem prywatnym • solidarnie ze spółką za zobowiązania cywilnoprawne i publicznoprawne;różne jest traktowanie spółki w prawie administracyj-• nym – czasem podmiotem jest spółka, a czasem wspól-nicy.Plan sukcesji powinien być skonstruowany w szczegól-

ności z punktu widzenia interesu osób oraz organizacji go-spodarczych, które pozostaną i będą musiały stawić czoło prawnym, finansowym i organizacyjnym skutkom śmierci osób dla nich istotnych. Chodzi o problemy wynikające z po-wszechnie obowiązujących przepisów prawa rodzinnego, spadkowego i handlowego oraz powstające wskutek ich zastosowania koszty, takie jak wypłata ekwiwalentu czy zobowiązania względem fiskusa.

Analizując spółkę cywilną, należy w tym miejscu roz-różnić dwie sytuacje faktyczne: spółkę dwuosobową i wie-loosobową.

Prowadzenie spółki cywilnej tylko przez dwóch wspól-ników jest dużym zagrożeniem w kontekście omawianej sukcesji, gdyż w przypadku śmierci jednego z nich, nie ma możliwości prowadzenia dalej działalności jednoosobowo (chyba, że plan zakłada właśnie scenariusz mający na celu likwidację firmy). Ale i wtedy potrzebne są z reguły pieniądze aby opłacić wszystkie koszty pracownicze, wywiązać się finansowo ze zobowiązań względem kontrahentów czy spłacić zaciągnięte wcześniej kredyty.

Bardzo ważna jest analiza zapisów w umowie spółki, jednakże nawet zapis, że udziały są dziedziczone, nie za-wsze jest wystarczający. Niektóre problemy wynikają już z samej konstrukcji prawnej spółki cywilnej. Otóż należy pa-miętać, że to wspólnicy osobiście, a nie spółka jako taka, są przedsiębiorcami i występują w obrocie. Zatem śmierć jednego z nich może wiązać się z wygaśnięciem określo-nych stosunków prawnych (np. umowy), które związane

Bardzo ważna jest ana-liza zapisów w umowie spółki, jednakże nawet zapis, że udziały są dziedziczone, nie zawsze jest wystarczający.

ciąg dalszy na s. 12

12

były bezpośrednio z nim (jeśli nie było podpisu drugiego wspólnika).

Nawet jeśli zatem spółkę uznamy za zabezpieczoną for-malnie (spadkobiercy wejdą do spółki), mogą pojawić się problemy, bo wygaśnie np. koncesja wystawiona osobi-ście na zmarłego wspólnika (nie na spółkę). Jeśli w spółce pojawią się nowe osoby, należy zadać sobie pytanie – kim są i jak będą pełnić swoją rolę jako nowi wspólnicy. Czy nie przełoży się to na konflikty wewnętrzne w spółce, czy bę-dziemy mogli samodzielnie dysponować udziałami i jakie kompetencje ma sąd rodzinny, jeśli do spadku dojdą osoby małoletnie.

Rekomendowanym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest szybkie, proste i stosunkowo tanie przekształcenie w spółkę jawną. Dopiero po podjęciu decyzji i wdrożeniu w życie sto-sownego rozwiązania prawnego, opartego o umowę spółki oraz testamenty, wspólnicy powinni równolegle zabezpie-czyć aspekt finansowy sukcesji. Wymaga to jednak głęb-szych konsultacji oraz przemyśleń.

Jeśli natomiast w firmie jest więcej niż dwóch wspól-ników, problemy także nie znikają. Łatwiej jest wówczas przewidzieć, jak zachowa się spółka od strony prawnej, ale nie zmienia to faktu, że strategię należy przemyśleć kom-pleksowo. Tutaj także o dziedziczeniu udziałów decyduje

zapis w umowie spółki. W sytuacji jego braku w spółce nie pojawią się spadkobiercy i należy im się spłata obliczona w taki sposób, jakby wspólnik wychodził ze spółki po wy-powiedzeniu umowy za życia.

Warto liczyć się z tym, że nie tylko należy oddać wkład (jeśli był włożony do spółki w postaci np. aportu), ale także obliczyć wartość majątku spółki, który pomniejszamy o zo-bowiązania. Jako że dzisiaj w formie spółki cywilnej mogą też działać firmy w większym rozmiarze, może to być w prak-tyce spora kwota, wypłata której w istotny sposób wpłynie na płynność finansową firmy. Warto rozważyć, czy spółka przygotowana jest finansowo na przeprowadzenie takiego rozliczenia.

Jeśli z kolei w umowie spółki pojawi się zapis, na pod-stawie którego udziały są dziedziczone – warto zastanowić się z kim dzisiaj prowadzilibyśmy biznes, jeśli wczoraj zabra-kłoby jednego ze wspólników. Problemów może być wiele. Z jednej strony wynikają z charakteru prawnego spółki (to zmarły wspólnik był osobą prowadzącą działalność, nie spółka jako taka), z drugiej – z prawa spadkowego.

Ważna jest odpowiedź na pytanie: kto dziedziczy i w jaki sposób spadkobiercy odnajdą się w biznesie. A jeśli dzie-dziczą dzieci? W spółce jawnej mogłyby występować jako wspólnicy, w spółce cywilnej jest to niemożliwe – nie mogą prowadzić na własny rachunek działalności gospodarczej. Z kolei podział spadku wymagać będzie zgody sądu ro-dzinnego i opiekuńczego, co przedłuży procedury o kilka miesięcy. Temat wymaga za każdym razem właściwego rozważenia.

Podstawową kwestią w przypadku prowadzenia spółki cywilnej jest okoliczność czy mamy poprawnie przemy-ślany, skonstruowany i wprowadzony w życie plan suk-cesji.

Kluczowe są w tym względzie zapisy w umowie spółki, dotyczące zachowania się udziałowców albo całej spółki w sytuacji m.in. śmierci jednego ze wspólników, właściwie sporządzone testamenty poprzedzone analizą i ewentualną korektą struktury majątku małżeńskiego każdego ze wspól-ników, właściwie policzone koszty sukcesji oraz zabezpie-czone źródło ich finansowania w postaci odpowiednio do-branych produktów finansowych.

Przede wszystkim jednak konieczne jest, aby przemy-śleć założenia planu sukcesji od strony gospodarczej oraz zarządczej, odpowiadając sobie m.in. na pytanie, kogo wi-dzimy w spółce jako następcę zmarłego wspólnika, jak z nim będą się układały przyszłe relacje biznesowe i czy w ogóle wśród naszych spadkobierców są osoby, które chcą i po-trafią przejąć biznes.

dokończenie ze s. 11

Podstawową kwestią w przy-padku prowa-dzenia spółki cywilnej jest okoliczność czy mamy po-prawnie prze-myślany, skon-struowany i wprowadzony w życie plan sukcesji.

13

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

O czym warto pamiętać, zarządzając finansami w rodzinnej firmie?

dr Alicja Winnicka-Popczyk

– adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim

Optymalne zarządzanie finansami należy do

czterech głównych czynników rozwoju firm ro-

dzinnych, obok: planowania sukcesji władzy

i własności, profesjonalizacji zarządzania oraz

umiejętności pokonywania negatywnego wpły-

wu konfliktów rodzinnych na działalność firmy.

Finanse firm rodzinnych wyróżnia określona

specyfika, na którą składają się: szczególna

logika finansowa oraz wynikająca z niej ba-

riera niezależności czyli umiarkowany stosu-

nek do obcych źródeł finansowania.

Słynny hiszpański badacz biznesu rodzinnego M.A. Gallo zauważa, że „szczególność logiki finan-sowej” firm rodzinnych nie jest spowodowana bra-kiem wiedzy lub technicznych umiejętności lecz

osobistymi preferencjami decydentów finansowych, naj-częściej właścicieli-założycieli. Wpływ założycieli może być bezpośredni, jeżeli są osobami żyjącymi lub pośredni, kon-tynuowany przez sukcesorów w ramach rodzinnej tradycji. Osobiste preferencje mogą dotyczyć stosunku do trzech po-wiązanych ze sobą de facto kwestii: tempa wzrostu firmy, stopnia ponoszonego ryzyka oraz kontroli własności. Ob-razowo specyfikę zarządzania finansami w firmie rodzinnej przedstawia rysunek obok.

Umiarkowany stosunek do tempa wzrostu firmy – firmy rodzinne są przeważnie starsze niż nierodzinne, a jednak osiągają niższe wskaźniki sprzedaży. Wiele z nich „wzrasta” wolniej lub „nie chce” wzrastać tak dużo i szybko, jak by-łoby to możliwe przy wykorzystaniu wszelkich dostęp-nych źródeł. Po żywiołowym na ogół starcie, który uczynił je silnymi i umożliwił przetrwanie przez długi okres, firmy te wydają się stopniowo podupadać, co nastręcza im po-ważnych trudności zwłaszcza w okresie zmiany generacji.

Przyczyną umiarkowanego stosunku do wzrostu przedsię-biorstwa i wyboru źródeł finansowania może być niechęć do ponoszenia nadmiernego ryzyka.

Niechęć do ponoszenia ryzyka – wysoki stopień ostroż-ności dotyczy przede wszystkim ryzyka finansowego. Jest to widoczne w znacznie niższym poziomie zadłużenia firm rodzinnych w porównaniu z nierodzinnymi oraz bardziej po-wściągliwym korzystaniu ze stałego pełnoetatowego per-sonelu. Tymczasem nieuzasadnione odrzucenie kapitału obcego, to często dobrowolna rezygnacja z efektu dźwigni finansowej, czyli możliwości podniesienia rentowności ka-pitałów własnych, a tym samym maksymalizacji korzyści dla właściciela firmy. Zbyt ostrożny stosunek do ryzyka fi-

NIECHĘĆ DO RYZYKA

– niższe zadłużenie– mniej pracowników

pełnoetatowych– mniej młodych menedżerów

o wysokich kwalifikacjach

NADMIERNA OBAWA PRZED UTRATĄ KONTROLI WŁASNOŚCI

– mniej kapitału zakładowego i kapitału na rozwój

– niski stopień akceptacji udziałowców spoza rodziny (instytucji rynku kapitałowego, instytucji kredytowych, inwestorów prywatnych)

UMIARKOWANY STOSUNEK DO WZROSTU FIRMY

– żywiołowy start– szybkie wyhamowanie rozwoju– niższe wskaźniki sprzedaży – mniejsza część dochodów

ze sprzedaży przeznaczana na rozwój

Źródło: opracowanie własne

Elementy logiki finansowej w firmie rodzinnej.

ciąg dalszy na s. 14

14

nansowego może powodować ponadto wycofanie się z po-dejmowania innych rodzajów ryzyk, w tym głównie ryzyka rozwoju.

Potrzeba kontroli własności przedsiębiorstwa – mimo że firmy rodzinne mają przeciętnie niższy kapitał zakła-dowy niż nierodzinne i potrzebują środków finansowych, z trudem akceptują inwestorów rynku kapitałowego: pry-watnego czy publicznego, jak również partnerów z insty-tucji finansowych, głównie banków.

Drugi element specyfiki finansów firm rodzinnych stanowi bariera niezależności, czyli ograniczony zakres i sposób ko-rzystania ze źródeł finansowania, zwłaszcza finansowania obcego, u podstaw którego, poza czynnikami ekonomicz-nymi, najczęściej leżą opory natury psychologicznej. Ba-dacze ustalili, że:

firmy rodzinne mogą korzystać z ogólnie dostępnych • rodzajów kapitału, nie istnieją odrębne, specyficzne i właściwe tylko tym podmiotom źródła finansowania. Stwierdza się natomiast wyższą efektywność i umie-jętność ich wykorzystania,dostępność określonych źródeł finansowania jest silnie • związana z procesem rozwoju przedsiębiorstwa, wy-rażanym jego wielkością oraz siłą wpływu rodziny na zarządzanie i własność,

z obawy przed ryzykiem finansowym firmy rodzinne • z najwyższą ostrożnością korzystają z kredytu czy po-życzki, czyli źródeł najpopularniejszych. Chętniej, ale też nie bez oporów, zwracają się po pozakredytowe niekon-wencjonalne formy finansowania, jak: factoring, leasing, wkłady kapitałowe (prywatne typu: Private Equity, Ven-ture Capital, Anioły Biznesu czy kapitał typu Mezzanine lub pozyskiwane na rynku publicznym: w alternatywnym systemie obrotu NewConnect lub na rynku regulowanym, czyli GPW S.A.), na szeroko rozumiane strategie wzrostu firm rodzinnych • oraz sposób ich finansowania decydujący wpływ mają następujące czynniki: stopień koncentracji własności w ramach zarządu rodzinnego, stopień profesjonaliza-cji zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, cechy demograficzne właścicieli (ich wiek, wykształcenie, doświadczenie, osobowość) oraz wymogi makroeko-nomiczne i specyfika branży, w której firma działa.Rodzinny charakter (np. możliwość szybkiej mobilizacji

dodatkowych rodzinnych zasobów finansowych) oraz lo-jalność, oddanie i gotowość do poświęceń szeroko pojętej załogi mogą stanowić skuteczną ochronę firmy przed ne-gatywnymi wpływami otoczenia, w tym przed poważnymi kryzysami finansowymi.

dokończenie ze s. 13

15

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Kryzys w firmie rodzinnej… szansą na rozwój! O cyklu życia firmy rodzinnejDobrze prosperująca firma rodzinna wraz z upływem czasu powiększa się, ale równocześnie zachodzące

w niej procesy stają się coraz bardziej skomplikowane. Szczególnymi momentami są tzw. punkty krytyczne.

To w tych momentach na nowo jest formułowana, poddawana próbie i rozwojowi kultura organizacyjna fir-

my. Niemożliwe jest uniknięcie takich kryzysów, jednak dzięki świadomości ich wystąpienia można przy-

gotować się i dzięki nim wznieść firmę na jeszcze wyższy poziom.

W schemacie rozwoju przedsiębiorstwa można wyróżnić trzy podstawowe etapy cyklu życia przedsiębiorstwa rodzinnego1:1. etap firmy w stadium tworzenia – przedsię-

biorstwo jest małe, tworzą je głównie członkowie rodziny. Koszty działalności pokrywane są z kapitału własnego. Firma zyskuje stałych klientów i buduje swój pozytywny wizerunek;

2. etap rozwiniętej (dojrzałej) firmy rodzinnej – przed-siębiorstwo zwiększa skalę działalności oraz zatrudnienie spoza rodziny, w szczególności kadrę kierowniczą. Kom-

petencje założyciela nie są już wystarczające. Nowe poko-lenia w rodzinie również wpływają na działanie firmy jako pracownicy i współwłaściciele;

3. etap schyłku firmy rodzinnej – przedsiębiorstwo prze-kształca się w anonimową spółkę, poza kontrolą rodziny. Jest to tzw. stadium zdominowania, które nie musi wystąpić i przedsiębiorstwo dalej może zachować rodzinny charakter, o ile zostaną podjęte odpowiednie działania.

W firmach rodzinnych obserwuje się tendencję do roz-sadzania przedsiębiorstwa od środka, co powoduje wiele

Marta Truskolawska

– przedstawicielka drugiego pokolenia w rodzinnym zakładzie cukierniczym „U Lecha”, autorka pracy magisterskiej o zarządzaniu firmami rodzinnymi

16

kryzysów. W kolejnych fazach rozwoju takiego przedsię-biorstwa występują wspomniane punkty krytyczne, w któ-rych pojawiają się i nasilają konflikty między celami rodziny a celami przedsiębiorstwa. Napięcia te dotyczą m.in.: kom-petencji i pobudzania motywacji pracowników, w szczegól-ności spoza rodziny; sprawowania władzy w firmie i zaufanie do personelu spoza rodziny. Przetrwanie kryzysów i sposób ich rozwiązania determinuje dalsze funkcjonowanie firmy oraz zachowanie jej rodzinnego charakteru2.

W przedsiębiorstwach rodzinnych występują także kry-zysy związane z obawami członków rodziny o utratę władzy

i kontroli nad przedsiębiorstwem na rzecz osób spoza jej grona. Przykładowe sytuacje opisano w tabeli 1.

Szczególnymi momentami w rozwoju firmy rodzinnej są sytuacje, gdy reprezentanci kolejnych pokoleń przejmują zarządzanie przedsiębiorstwem. Rozwiązanie problemów związanych z sukcesją determinuje trwałość i sukces eko-nomiczny przedsiębiorstwa. Najtrudniejszymi momentami w historii firmy rodzinnej są: ostatnie lata zarządzania przez założyciela oraz pierwsze lata zarządzania przez drugą i trzecią generację. Problemy wynikają z cyklu rozwoju przedsiębiorstwa, co przedstawiono na rysunku.

Źródło: opracowanie własne na podst. Lloret J. T., Od przedsiębiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiębiorczej. Część 2, „Biznes Rodzinny w praktyce” 2006, nr 2.

Rysunek 1. Cykl rozwoju przedsiębior-stwa rodzin-nego.

Wielkość firmy

Przetrwanie

Dysfunkcje struktury

Zmiana relacji

Wiek osób i pokolenia

30 lat 50 70

30 50 70

30 50 70 III pokolenie

II pokolenie

I pokolenie

Wzrost

Odnowa

Formowanie systemu

Zmiana struktury

Płynność

Współuczestnictwo

Internacjonalizacja

Potrójny zbieg okoliczności niesprzyjających

Kryzys Istota kryzysu

przyjęcie nowych pracowników spoza rodziny

pracownicy przyjmowani są na podstawie umiejętności i kwalifikacji, a nie koligacji rodzinnych.

Choć jest to wymuszone przez rozwój firmy, może to wywołać konflikt w rodzinie i stać się

źródłem ostracyzmu dla nowego personelu spoza rodziny

oddanie części władzy kierowniczej osobom spoza rodziny

ponieważ grupa rodzinna traci część władzy, niektórzy jej członkowie mogą sabotować decyzje

kierowników spoza rodziny.

dopuszczenie osób spoza rodziny do zarządu

poszerzenie zarządu o obce osoby wymaga zaufania im i uznania, że są równie lojalni jak

członkowie rodziny. Wymaga to wdrożenia procesu pełnej „profesjonalizacji zarządzania”

dopuszczenie mniejszościowych udziałowców spoza rodziny do

własności i zarządzania

rodzina obawia się utraty kontroli i własności firmy, co rodzi konflikty i napięcia. Dzięki „corporate

governance”, rodzina może dalej kontrolować i wpływać na decyzje zarządu, złożonego z obcych

osób, oraz na działalność firmy.

dopuszczenie możliwości utraty większościowych udziałów w firmie

decyzja ta rodzi zagrożenie, że rodzina może utracić całkowitą kontrolą nad firmą i straci ona

swój charakter. Jednak jej podjęcie umożliwia pozyskanie kapitału na rozwój przedsiębiorstwa

i na inwestycje, które inaczej nie mogłyby być podjęte.

Źródło: opracowanie własne na podst. Sułkowski Ł., Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, Wydawnictwo TNOiK, Toruń, 2004, s. 184-185.Tabela 1. Sytuacje kryzysowe w firmie rodzinnej.

17

Punkt krytyczny Opis

potrójny zbieg okoliczności

niesprzyjających

firma znajduje się w oddziaływaniu trzech niekorzystnych czynników: dojrzałość biznesu, spadek zdolności

organizacyjnych zarządzających przedsiębiorstwem oraz zmiany potrzeb w zakresie zabezpieczeń i statusu

rodziny. Założyciel firmy często nie zauważa potrzeby wprowadzenia zmian, albo przekształcenia są nieznaczne.

Zaniechanie zmian przy nasyconym rynku uniemożliwia rozwój firmy i zagraża jej przyszłości.

internacjonalizacja

wejście na nowe rynki wymaga głębokich zmian w organizacji, jej strukturze i kulturze oraz wielu kompromisów. Jest

to trudny i długi proces, którego powodzenie zależy od przekonania i zaangażowania rodziny oraz odpowiedniego

zarządzania zasobami ludzkimi, ekonomicznymi.

dysfunkcje strukturyw szczególności zagrożeniem jest struktura odpowiedzialności, która często bardziej odpowiada potrzebom rodziny

niż firmy. Często występuje także niedopasowanie struktury organizacyjnej i strategii przedsiębiorstwa.

zmiana relacji

umiejętność zarządzania relacjami między rodziną a firmą jest podstawą efektywnego kierowania firmą rodzinną.

Członkowie rodziny traktują firmę jako miejsce, gdzie realizowane są cenione przez nich wartości i umacnia się

ich wspólną przedsiębiorczość. Właściciele firm rodzinnych, jako udziałowcy, dążą do przeniesienia swoich

praw na następców. Wzrost firmy zmienia także relacje członków rodziny w związku z potrzebą profesjonalizacji

zarządzania. Mogą oni zajmować stanowiska kierownicze, zasiadać w zarządzie czy też tylko sprawować nadzór

nad firmą. Ich działalność powinna być uzależniona od posiadanych kwalifikacji, inaczej negatywnie wpływa to

na firmę i uniemożliwi jej rozwój.

Źródło: opracowanie własne na podst. Lloret J. T., Od przedsiębiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiębiorczej. Część 2, „Biznes Rodzinny w praktyce” 2006, nr 2.

Warunkiem skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym oraz zachowania jego ciągłości jest przewidy-wanie i uprzedzanie problemów związanych ze wzrostem firmy i sukcesją. W ten sposób można ograniczyć nega-tywne konsekwencje wystąpienia punktów krytycznych oraz przygotować środki do ich rozwiązania. Kryzysy zwią-zane z cyklem rozwoju firmy opisano w tabeli 2.

Nie ma możliwości uniknięcia trudnych sytuacji podczas prowadzenia firmy rodzinnej, gdyż kryzysy są naturalną konsekwencją zmieniających się warunków w przedsię-biorstwie, w jego otoczeniu i we własności. Jednak dzięki świadomości nieuchronności wystąpienia punktów krytycz-nych, można przygotować się i „sterować” ich przebiegiem. By tak stało się, należy ustalić w jakim momencie cyklu jest dane przedsiębiorstwo rodzinne, jakie pokolenie je pro-wadzi (i jak długo jeszcze planuje to robić), jaka jest dyna-mika wzrostu firmy. Mając takie dane można określić, jakie i w jakim czasie mogą wystąpić kryzysy, a następnie przy-gotować rozwiązania gwarantujące wzmocnienie przedsię-biorstwa rodzinnego. Dzięki świadomemu zarządzaniu kry-zysami w cyklu firmy możliwe jest nie tylko jej przetrwanie, ale przede wszystkim rozwój i doskonalenie przedsiębior-stwa rodzinnego.

1 Winnicka-Popczyk A., Popczyk W., Firma rodzinna w gospodarce rynkowej, [w:] Jeżak J., Popczyk W., Winnicka – Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2004, s. 38-39.

2 Sułkowski Ł., Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, Wydawnictwo TNOiK, Toruń, 2004, s. 182.

Tabela 2. Punkty krytyczne w rozwoju firmy rodzinnej.

18

dr Wojciech Popczyk

– adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim

ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ

Rynki globalne – „ziemią obiecaną” dla firm rodzinnych

Ciągłe pogłębianie się procesów globalizacyjnych w otoczeniu biznesu, rosnące znaczenie nisz glo-balnych, ponadnarodowych w strukturze rynku światowego, procesy integracyjne w ramach Unii

Europejskiej czy innych podobnych bloków na świecie oraz nieustanny, dynamiczny postęp technologiczny stwarzają idealne warunki dla powstawania i rozwoju młodych przed-siębiorstw globalnych. Poza szansami wzrostowymi w oto-czeniu globalnym przedsiębiorstwa mogą umacniać swoją pozycję konkurencyjną poprzez możliwości redukcji kosztów jednostkowych (efekt ekonomiki skali), uczenie się (orien-tacja w potrzebach, technologiach światowych i trendach ich ewolucji) oraz wykorzystywanie lepszych warunków istniejących w innych państwach (tańsza lub/i lepsza siła robocza, tańsze lub/i lepsze zasoby materialne, lepsze możliwości komercjalizacji własnych technologii, wsparcie państw goszczących itp.).

Najnowsza literatura światowa, w tym raporty z empi-rycznych badań zachowań młodych, przedsiębiorczych firm, poszukujących szans rozwoju w przestrzeni międzynaro-dowej a także obserwacje zachowań międzynarodowych polskich przedsiębiorstw, pozwalają na sformułowanie na-stępujących wniosków:

tradycyjny, ewolucyjny model rozwoju polskiego bizne-• su, w którym osiągnięcie liczącej się pozycji na rynku narodowym poprzedza ekspansję międzynarodową, nie gwarantuje efektywnej komercjalizacji technologii, pro-duktów o dużej wartości dodanej lub ją opóźnia. Wyso-kie tempo zmian technologicznych, skracanie się cyklu życia technologii wymagają wprowadzenia innowacji technologicznych jednocześnie na wielu rynkach naro-dowych celem przeciwdziałania imitacji, zagwarantowa-nia zwrotu kosztów poniesionych na badania i rozwój oraz wykorzystania posiadanej przewagi konkurencyjnej w procesie wzrostu biznesu,ponadgraniczny kapitał społeczny pomaga młodym • przedsiębiorstwom pokonywać barierę zasobową, uniemożliwiającą większe zaangażowanie się biznesu w proces internacjonalizacji oraz barierę braku wiedzy o rynkach zagranicznych,obecność w sieci społecznej jest warunkiem koniecz-• nym dla wczesnej internacjonalizacji młodych, przedsię-

biorczych firm ale niewystarczającym. Uczestnicy sieci muszą umieć przekuć generowany kapitał społeczny w swoją przewagę i wynikające z niej korzyści. W przy-padku młodych, internacjonalizujących się przedsię-biorstw większe znaczenie mają korzyści wynikające z procesu uczenia się, nabywania nowej wiedzy niż do-raźne korzyści finansowe wynikające z nowych szans biznesowych na rynkach zagranicznych,kapitał społeczny ponadgraniczny wiążący (etniczny, • rodzinny czy oparty na innych wspólnych wartościach) odgrywa ważną rolę w przypadku aktywizacji między-narodowej młodych przedsiębiorstw wywodzących się z gospodarek wschodzących. Szczególnie takie przed-siębiorstwa odczuwają deficyty zasobowe w zakresie wiedzy, finansowania oraz narażone są na wyższe ry-zyko międzynarodowych przedsięwzięć biznesowych. Ponadgraniczne sieci społeczne są zatem wyjątkowo użyteczne dla przedsiębiorstw rodzinnych, których cha-rakterystyczną cechą funkcjonowania jest duża wrażli-wość na ryzyko wynikająca z konieczności uwzględnie-nia interesów i integralności rodziny oraz zapewnienia jej członkom bezpieczeństwa finansowego w dłuższej perspektywie czasu,ponadgraniczny kapitał społeczny ma charakter dyna-• miczny. Konieczne jest zarządzanie relacjami społecz-nymi w celu wzrostu wartości kapitału społecznego i przeciwdziałania jego spadkowi,okolicznościami sprzyjającymi wzrostowi kapitału spo-• łecznego są: osobowość przedsiębiorcy (kultura osobi-sta, życzliwość, empatia, komunikatywność, mobilność, otwartość, elastyczność, gotowość funkcjonowania w otoczeniu wielokulturowym, tolerancja, altruizm) i jego obycie międzynarodowe, unikalność oferty biznesowej, rodzinny charakter biznesu,firmy rodzinne poszukujące szans wzrostu i rozwoju • w obszarze międzynarodowym mogą mieć większy niż firmy nierodzinne potencjał generowania i kumulowania ponadgranicznego kapitału społecznego, stanowiącego warunek sukcesu na rynkach zagranicznych i wykorzy-stywania go. Zawdzięczają to swoim wyróżniającym umiejętnościom: silnej architekturze wewnętrznej i ze-wnętrznej oraz reputacji.

Poza szansami wzrostowymi w otoczeniu globalnym przedsiębior-stwa mogą umacniać swoją pozycję konkurencyjną poprzez moż-liwości re-dukcji kosztów jednostko-wych, uczenie się oraz wy-korzysty-wanie lepszych warunków ist-niejących w in-nych pań-stwach.

19

WYDARZENIA

II Konferencja Naukowa Firmy Rodzinne

W czasie konfe-rencji Katarzyna Gierczak-Gru-pińska wręcza dr. Andrzejowi Marjańskiemu ze Społecznej Akademii Nauk drzewko Firma Rodzinna.

W Społecznej Akademii Nauk w Łodzi problema-tyka zarządzania przedsiębiorstwami rodzin-nymi jest jednym z ważniejszych obszarów aktywności naukowej. Od ponad 10 lat prowa-

dzone są prace badawcze nad specyfiką firm rodzinnych, a od roku 2010 funkcjonuje Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych, który prowadzi prace badawcze oraz uczest-niczy w projektach organizowanych przez partnerów. W ra-mach działalności dydaktycznej prowadzone są zajęcia oraz seminaria z zakresu family business, a także współpraca z praktyką gospodarczą w zakresie doradztwa i szkoleń. Uczelnia jest członkiem wspierającym stowarzyszenia Ini-cjatywa Firm Rodzinnych.

W roku 2011 Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych oraz Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym EEDRI podjęły inicjatywę organizacji kon-ferencji dedykowanej problematyce przedsiębiorczości ro-dzinnej. Pomysł spotkał się z pozytywnym zainteresowa-niem środowisk naukowych, a także praktyków, studentów oraz słuchaczy studiów doktoranckich i podyplomowych i osób zainteresowanych poruszaną problematyką.

Tegoroczna druga Konferencja Firmy Rodzinne poświę-cona „Współczesnym wyzwaniom przedsiębiorczości ro-dzinnej” odbyła się w Łodzi w dniach 22-24 maja 2012 roku i miała charakter międzynarodowy. Wśród ponad 60 uczest-ników byli również naukowcy z Meksyku, Chin i Szwajcarii. W skład Komitet Naukowego Konferencji weszli wybitni znawcy problematyki m.in: prof. Łukasz Sułkowski, prof. Jan D. Antoszkiewicz, prof. dr hab. Tadeusz Baczko, prof. Andrzej J. Blikle, prof.. Jan Jeżak i prof. Krzysztof Safin. Nad całością czuwał przewodniczący konferencji dr Andrzej Marjański.

Konferencja miała na celu wymianę doświadczeń oraz prezentację wyników badań naukowych w obszarze firm rodzinnych. Artykuły nadesłane na konferencję zostały opu-blikowane w dwóch tomach.

opr. dr Andrzej Marjański

– www.firmyrodzinne.spoleczna.pl

Partnerami Konferencji były: Inicjatywa Firm Rodzinnych oraz Loża Łódzka Business Centre Club. Patronaty honorowe objęli: Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Prezes Pol-skiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości i Marszałek Wo-jewództwa Łódzkiego.

Miłym akcentem było wręczenie przez Katarzynę Gier-czak-Grupińską z Fundacji Firm Rodzinnych drzewka Firma Rodzinna dr. Andrzejowi Marjańskiemu, jako wyróżnienia za wkład Społecznej Akademii Nauk w rozwój tematyki przed-siębiorstw rodzinnych.

20

CIEKAWOSTKI

Jak to robią Belgowie? UNIZO dla firm rodzinnych i nie tylko

UNIZO to belgijska organizacja zrzeszająca ponad 85 tysięcy przedsiębiorców sektora MŚP z Re-gionu Flamandzkiego, z główną siedzibą w Bruk-seli. Jest to prężnie działające od 1899 r. zrze-

szenie osób działających w różnych branżach, którego głos jest opiniotwórczy i ważny publicznej dyskusji. W ramach swojej działalności organizacja prowadzi szereg działań skierowanych bezpośrednio do przedsiębiorców, jak infor-mowanie, doradzanie, szkolenie oraz reprezentowanie ich problemów oraz propozycji rozwiązań przed stroną rządową. Aktywnie współpracuje z innymi organizacjami branżowymi, tworząc wspólne stanowiska, jak również jest rzecznikiem prasowym przedsiębiorców.

UNIZO także bardzo mocno wspiera nowych przedsię-biorców w zakładaniu, a doświadczonych biznesmenów w prowadzeniu, doskonaleniu i ewentualnym przebranżo-wieniu ich firm. Organizacja działa w podobny sposób jak polskie akademickie inkubatory przedsiębiorczości, choć w dużo szerszym zakresie. Bardzo ważny jest tutaj bezpo-średni kontakt poprzez ich biura w każdym większym mie-ście, choć równie aktywna jest też strona internetowa.

Z drugiej strony równie istotne jak działania bezpośrednie dla poszczególnych firm jest samo pobudzanie przedsię-biorczości w Belgii. UNIZO prowadzi szeroki zakres działań promujących aktywność zawodową, szczególnie wśród kobiet, samozatrudnienie oraz kształtuje pozytywny wi-zerunek przedsiębiorczości i jej wpływ na społeczeństwo.

CIEKAWOSTKI

IBR – bliżej biznesu podczas studiówInstytut Biznesu Rodzinnego stawia na nowe, ciekawe pomysły podczas zajęć w Wyższej Szkole

Bankowej. Z inicjatywy dr Adrianny Lewandowskiej eksperci Instytutu prowadzą część zajęć

w WSB Poznań w formie pracy projektowej. Studenci podzieleni na grupy analizują problem

przydzielonej im firmy rodzinnej, a wyniki pracy prezentują przed właścicielami.

Także silnie wspiera imigrantów w zakładaniu własnych firm. Swoje działania organizacja prowadzi różnymi kana-łami – poprzez Internet, telewizję, prasę i własne wydaw-nictwa oraz bezpośrednie spotkania z zainteresowanymi stronami.

Jednym z ważnych zadań jest także wsparcie przed-siębiorców rodzinnych. Organizacja wspiera sukcesję międzypokoleniową, poprzez różne szkolenia, publikacje, a nawet bezpośrednie konsultacje w firmach rodzinnych, by jak najłatwiej przebiegała zmiana pokoleń. UNIZO ofe-ruje nie tylko wsparcie prawne i organizacyjne, ale także psychologiczne dla zaangażowanych stron. Intensywnie lobbuje także na rzecz działań i rozwiązań legislacyjnych ułatwiających przekazywanie rodzinnych biznesów. Nato-miast przy braku sukcesorów organizacja proponuje inne rozwiązanie – skorzystanie z uruchomionej platformy, gdzie można wystawić swoją firmę na sprzedaż. Tutaj także ofe-rowane jest wsparcie psychologa dla dotychczasowych właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych.

Jednym z ostatnio uruchomionych programów jest szereg działań związanych wspieraniem przedsiębiorców w okresie kryzysu gospodarczego. Poza ciągłym monito-rowaniem ustawodawstwa, analiz rynkowych, UNIZO ofe-ruje także programy motywujące i szkolenia dla przedsię-biorców borykających się z trudną sytuacją ich firmy. Więcej na: http://www.unizo.be/.

Pierwsze zaliczenie według nowego systemu już się od-było. Właściciele, widząc zaangażowanie studentów, pod-kreślali znaczenie ich świeżego spojrzenia – spojrzenie na firmę z zupełnie innej perspektywy, bez niepotrzebnych uprzedzeń. Zaliczający natomiast doceniali praktyczność zajęć, szansę na prezentację wyników pracy projektowej

opr. Marta Truskolawska

– na podstawie www.unizo.be.

opr. Anna Włodarczyk

przed właścicielami i kluczowymi pracownikami oraz dys-kusję z nimi, co przybliżyło ich do przyszłej pracy zawo-dowej w biznesie..

Relacja z zaliczenia – w numerze wrześniowym