REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

Načrtovanje in uvajanje informacijske podpore za upravljanje odnosov s strankami v bankah

April 2006 Jure Mugerle

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

Načrtovanje in uvajanje informacijske podpore za upravljanje odnosov s strankami v bankah

Kandidat: Jure Mugerle, univ. dipl. org., rojen leta 1980 v Ljubljani, Absolvent na smeri Management in organizacija Tema odobrena na seji senata EPF dne 16. 12. 2005 z delovnim naslovom: Načrtovanje in uvajanje informacijske podpore za upravljanje odnosov s strankami v bankah Mentor: prof. dr. Samo Bobek Somentor: prof. dr. Bruno Završnik

I

KAZALO Povzetek ........................................................................................................... IV Summary...........................................................................................................VI 1 UVOD.............................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev oz. opis problema .................................................................. 1 1.2 Namen magistrskega dela ........................................................................ 2 1.3 Uporabljene metode ................................................................................. 2

2 SODOBNE BANČNE STORITVE IN OPREDELITEV IZHODIŠČA ZA NJIHOVO TRŽENJE .......................................................................................... 3

2.1 Značilnosti finančnih storitev..................................................................... 3 2.2 Tržne poti.................................................................................................. 9 2.3 Segmentacija .......................................................................................... 12

3 INFORMACIJSKA PODPORA UPRAVLJANJU ODNOSOV S STRANKAMI - CRM ................................................................................................................. 14

3.1 Opredelitev upravljanja odnosov s strankami ......................................... 14 3.2 Arhitektura sistema CRM........................................................................ 18

3.2.1 Analitični CRM.................................................................................. 18 3.2.1.1 Podatkovno skladišče.................................................................... 19 3.2.1.2 Sprotna analitična obdelava podatkov (OLAP).............................. 22 3.2.1.3 Podatkovno rudarjenje (DATA MINING)........................................ 24

3.3 Model upravljanja odnosov s strankami .................................................. 28 3.3.1 Vizija upravljanja odnosov s strankami............................................. 31 3.3.2 Strategija upravljanja odnosov s strankami ...................................... 32 3.3.3 Izkušnje strank pri poslovanju z banko............................................. 33 3.3.4 Povezana organizacija in organizacijske spremembe...................... 33 3.3.5 Procesi ............................................................................................. 36 3.3.6 Tehnologija....................................................................................... 36 3.3.7 Informacije........................................................................................ 38 3.3.8 Metrika ............................................................................................. 39

3.4 Koristi upravljanja odnosov s strankami.................................................. 40 3.5 Izbira programske rešitve za informacijsko podporo CRM...................... 42

4 NAČRTOVANJE UVEDBE SISTEMA ZA UPRAVLJANJE ODNOSOV S STRANKAMI V SREDNJE VELIKO SLOVENSKO BANKO............................. 47

4.1 Projekt načrtovanja CRM........................................................................ 47 4.1.1 Organizacija projekta........................................................................ 49 4.1.2 Določanje obsega in prioritet............................................................ 51 4.1.3 Izbira tima......................................................................................... 52

II

4.1.4 Glavni projekti .................................................................................. 54 4.2 Model načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami ............ 55

4.2.1 Vizija upravljanja odnosov s strankami............................................. 55 4.2.2 Strategija upravljanja odnosov s strankami ...................................... 57 4.2.3 Izkušnje strank pri poslovanju z banko............................................. 60 4.2.4 Povezana organizacija in organizacijske spremembe...................... 62 4.2.5 Procesi ............................................................................................. 64 4.2.6 Tehnologija....................................................................................... 67 4.2.7 Informacije........................................................................................ 69 4.2.8 Metrika ............................................................................................. 71

4.3 Analiza primera uvajanja CRM v srednje veliko slovensko banko .......... 73 4.3.1 Predstavitev banke........................................................................... 73 4.3.2 Opredelitev poslovnega problema in cilji .......................................... 75 4.3.3 SWOT analiza .................................................................................. 76 4.3.4 Primer programske rešitve za informacijsko podporo CRM ............. 79

5 UGOTOVITVE IN SKLEP.............................................................................. 83 6 ZAKLJUČEK.................................................................................................. 85 7 SLOVARČEK TUJIH IZRAZOV..................................................................... 86 8 LITERATURA................................................................................................ 87 9 VIRI ............................................................................................................... 91 ŽIVLJENJEPIS ................................................................................................. 93

III

KAZALO SLIK

Slika 1: Razvrstitev storitev z obrestno maržo.................................................... 6 Slika 2: Vpliv zadovoljstva na ravnanje strank.................................................... 7 Slika 3: Klasične in sodobne tržne poti ............................................................. 10 Slika 4: Povezave: stranka - tržne poti – banka................................................ 11 Slika 5: CRM arhitektura .................................................................................. 18 Slika 6: Arhitektura podatkovnega skladišča .................................................... 21 Slika 7: Podatkovno rudarjenje......................................................................... 24 Slika 8: Proces podatkovnega rudarjenja ......................................................... 25 Slika 9: Model upravljanja odnosov s strankami............................................... 28 Slika 10: Integracija ključnih orodij za podporo CRM ....................................... 36 Slika 11: Vpliv CRM na povečanje dobičkonosnosti banke .............................. 40 Slika 12: Projektni zagon strategije .................................................................. 47 Slika 13: Model načrtovanja CRM strategije za srednje veliko slovensko banko......................................................................................................................... 58 Slika 14: Opredelitev dejavnikov uspeha in kriterijev za merjenje uspešnosti izvedbe CRM strategije (CRM Scorecard)........................................................ 59 Slika 15: Notranja organiziranost banke Groupo Financiero Bital .................... 63 Slika 16: Tehnologija CRM - arhitektura prirejena po Grupo Financiero Bital .. 67 Slika 17: Upravljanje s podatki o strankah v srednje veliki slovenski banki ...... 69 Slika 18: Potrebe po informacijah v banki ........................................................ 70 Slika 19: Proces izboljšave tržnih akcij ............................................................. 72

KAZALO TABEL Tabela 1: Primerjava trženjskih aktivnosti pri tradicionalnem trženju in pri CRM-ju ...................................................................................................................... 15 Tabela 2 : Razlike med DATA MINING in OLAP.............................................. 26 Tabela 3: Vprašanja ponudniku programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami ...................................................................... 44 Tabela 4 : Ponudba srednje velike slovenske banke na področju fizičnih in pravnih oseb..................................................................................................... 74 Tabela 5 : SWOT analiza uvedbe sistema CRM v slovensko banko................ 76

IV

Povzetek V prvem delu naloge sem predstavil problematiko vse močnejše konkurence na slovenskem bančnem trgu, vse večji zahtevnosti in pričakovanju strank v zvezi z bančnimi storitvami in nezmožnostjo slovenske banke po zadovoljevanju teh potreb, predstavil sem značilnosti finančnih storitev, pomen povezanih tržnih poti in segmentacijo, kot izhodišče za trženje na podlagi upravljanja odnosov s strankami v banki. V nadaljevanju sem poseben poudarek namenil informacijski podpori upravljanja odnosov s strankami s poudarkom na analitični ravni arhitekture CRM. Predstavil sem pomen podatkovnega skladišča na osnovi katerega je mogoče kakovostno analiziranje in metode rudarjenja podatkov za pridobivanje dragocenih informacij. Upravljanje odnosov s strankami je strateški in celovit pristop za povečanje trajnih odnosov z donosnimi strankami, povečanja števila strank, zadržanja najbolj donosnih strank, povečanja deleža porabe strank skozi zaupanja vreden odnos in njihove zvestobe. Model upravljanja odnosov s strankami sem prikazal s stališča nakupnega procesa stranke, prodajnega procesa banke, podrobneje pa sem predstavil osem področij načrtovanja in uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v banko po Gartner research Inc. Prikazal sem tudi razlike trženjskih aktivnosti upravljanja odnosov s strankami glede na tradicionalni trženjski pristop, izpostavil koristi upravljanja odnosov s strankami v bankah in metodologijo izbire, kriterije in zahtevane funkcionalnosti programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami, ki je konkretneje predstavljena v drugem delu naloge. V drugem delu naloge sem na primeru srednje velike slovenske banke prikazal:

• Načrtovanje sistema za upravljanje odnosov s strankami z vidika projekta ustvarjanja, ki ga je potrebno upravljati in potrebuje svojo projektno organizacijo za zagon in uresničevanje strategije upravljanja odnosov s strankami. Predstavil sem tudi glavne projekte, ki so potrebni za izvedbo projekta in nasvete za izbiro projektnega tima.

• Model načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami na podlagi predhodno predstavljenih osem področij načrtovanja po Gartner Inc., prilagojenih na primeru obravnavane banke z različnimi metodologijami načrtovanja posameznih področij in s študijami primerov.

V

• Analizo primera in upravičenost uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami s pomočjo opravljene analize prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (SWOT analiza) in primer programske rešitve za podporo upravljanju odnosov s strankami, ki ustreza postavljenim kriterijem v okviru postavljene strategije.

VI

Summary In the first part of my thesis I have presented the problems of a progressive increase in competition on the Slovenian banking market, greater demands and expectations of clients in connection with the banking services and the inability of the Slovenian banks to meet their needs, the characteristics of the financial services, the meaning of the related marketing processes and segmentation as a starting point for marketing on the basis of customer relationship management in the bank. Furthermore, my intention has been to specifically emphasize the informational support for the customer relationship management, with special emphasis on the analytical level of the CRM architecture. I have presented the importance of the data warehouse on the basis of which very efficient analysis and data mining methods for the acquirement of valuable information are possible. Customer relationship management enables a strategic and complete access to the increase of permanent relations with profitable clients, with the intention of raising their number, retaining the share of their expenditures and loyalty in a trustworthy relation. I have shown a model for customer relationship management from the viewpoint of the client’s purchase process, the sale process of the bank and, in more detail, I have presented the eight fields of planning and the implementation of the customer relationship management into a bank according to Gartner Research Inc. Additionally, I have elaborated on the differences of the marketing activities for the customer relationship management in the view of the traditional marketing approach; I have pointed out the benefits of the customer relationship management in banks and the methodology of choice, criteria and the required function of the software solution for the informational support of the customer relationship management. This has been introduced in more detail in the second part of the thesis. In the second part of the thesis I have, on a pattern of a middle-sized Slovenian bank, illustrated the following:

• The planning of the customer relationship management system from the viewpoint of the creativity project, which is essential to be managed and needs its own project organisation for the initial push and the implementation strategy of the customer relationship management. I

VII

have also shown which projects are crucial for their implementation and the advice needed for choosing the right project team.

• A model for the planning of the appropriate customer relationship management system on the basis of the previously presented eight fields of planning according to Gartner Research Inc., adapted to the pattern of the mentioned bank, with different methodologies for the planning of individual fields and case studies.

• An analysis of the case and its entitlement to the introduction of the public customer relationship management system with the assistance of the complete analysis of the strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT analysis) and the case of the software solution for the support of the customer relationship management, which corresponds to the set criteria in the frame of the set strategy.

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema Leta 1991 je bilo v Sloveniji 26 poslovnih bank ter 14 hranilnic. Število bank se je povečevalo do leta 1994, ko je bilo doseženo največje število (33) bank. Novembra 2004 je v Sloveniji delovalo 18 bank in dve podružnici tujih bank ter dve hranilnici. Med vsemi bankami je bilo 7 bank v večinski tuji lasti in 13 bank v večinski domači lasti (Košak 2004, 3). Z vstopom podružnic tujih bank na slovenski bančni trg in z nakupom lastniških deležev tujcev v nekaterih slovenskih bankah se je povečala konkurenca na bančnem trgu. V poznih devetdesetih in prvih letih novega tisočletja, se je konkurenčnost odražala skozi zniževanje obrestnih mer. V zadnjih dveh letih pa se povečana konkurenčnost odraža predvsem v dolgoročnem upravljanju odnosov s strankami. Današnja stranka ima na voljo široko izbiro in je zahvaljujoč sodobni tehnologiji tudi vedno bolje informirana ter posledično tudi zahtevnejša. Informacije, ki jih ima na voljo, ji pomagajo pri sprejemanju odločitev in tudi pri morebitni menjavi banke. Tudi zaradi majhnega trga in podobne bančne ponudbe je postalo trženje in prodaja bančnih storitev v Sloveniji izredno zahtevna, poleg tega pa se je pojavila še konkurenca na področju nefinančnih institucij, ki uporabljajo svoja plačilna sredstva, npr. kartice zvestobe itd. Za ohranitev konkurenčne sposobnosti in prednosti je potrebno izbrati pristop, ki banki omogoča, da proda več, zniža operativne stroške, avtomatizira procese in izboljša poslovne odločitve. Za to potrebuje sistem s pomočjo katerega spozna svoje stranke, odkrije njihove potrebe, ugotovi katere stranke so donosne, potencialno donosne in katere prinašajo le izgubo. Na osnovi teh informacij lahko banke zmanjšajo tudi stroške za ohranjanje nedonosnih strank, povečajo učinkovitost trženjskih akcij in na osnovi prilagojene ponudbe bolje zadovoljijo potrebe obstoječih strank, povečajo njihovo donosnost in zvestobo. Ta pristop temelji na t.i. »upravljanju odnosov s strankami« (CRM – Customer relationship Management), ki pa v praksi pogosto, zaradi nepravilnega razumevanja, ne prinese uspeha.

2

1.2 Namen magistrskega dela Namen magistrskega dela je predstaviti model načrtovanja uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko. Poseben poudarek bo namenjen predstavitvi informacijske podpore upravljanju odnosov s strankami s poudarkom na analitični ravni arhitekture sistema za upravljanje odnosov s strankami. Predstavil bom tudi programsko rešitev za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami, ki bo ustrezalo zastavljenim kriterijem v okviru uresničevanja strategije in prikazal načrtovanje uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami z vidika projekta. Upravičenost uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v banko bom ugotovil s pomočjo SWOT analize. Naloga naj bi pomagala bankam pri razumevanju pomena, vsebine in načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami v njihovo okolje in predstavitev koristi, ki jih takšna uvedba za banke prinaša.

1.3 Uporabljene metode V prvem delu se magistrsko delo upira na teoretična izhodišča za upravljanje odnosov s strankami in arhitekturni vidik sistema za upravljanja odnosov s strankami, s poudarkom na analitičnem delu CRM. Prikazani model načrtovanja in uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami temelji na metodi raziskovalne hiše Gartner research, ki omogoča celovit pristop k uvedbi od vizije do sistema za merjenje uspešnosti, znotraj katere so predstavljene številne metodologije načrtovanja in študije primerov (case study).

3

2 SODOBNE BANČNE STORITVE IN OPREDELITEV IZHODIŠČA ZA NJIHOVO TRŽENJE

2.1 Značilnosti finančnih storitev Po Kotlerju (Svoljšak 1997) lahko finančni produkt opredelimo kot storitev ali paket storitev, ki jih ena vrsta finančne institucije nudi katerikoli stranki na določenem trgu. Glavne značilnosti finančnih storitev so (Svoljšak 1997): • neopredmetenost

Finančne storitve so neotipljive, ker jih ni mogoče videti, okusiti, občutiti. Zato stranke iščejo nekaj, kar bi dokazalo kakovost teh storitev. O kakovosti lahko sklepajo na podlagi prostora, ljudi, opreme, komunikacijskega gradiva, simbolov, cene. Prav pri finančnih storitvah je naloga bančnikov, da kupcu posredujejo prave vtise o storitvi, predvsem pa je potrebno predstaviti koristi, ki jih bo imel od storitve.

• neločljivost

Finančne storitve se naredijo in porabijo istočasno. Prav zato je naloga bančnega tržnika, da najde pravi čas in kraj za izvedbo storitve. Denimo: potrebe stranke po posojilu ne bomo zadovoljili, če bomo porabo kredita omogočili šele takrat, ko bo zanjo prepozno.

• spremenljivost

Spremenljivost je lastnost storitev, da se hitro spreminjajo, saj so odvisne od tega, kdo, kje in kdaj jih izvaja. Finančne institucije lahko naredijo tri korake k nadzoru kakovosti: izberejo dobre kadre, poenotijo potek storitev v organizaciji in spremljajo zadovoljstvo strank.

• minljivost Storitev ne moremo shraniti. Prav zaradi te lastnosti je težko uskladiti ponudbo in povpraševanje, saj finančnih storitev ne moremo skladiščiti za tiste čase, ko bo povpraševanje večje.

4

• visoko individualiziran sistem trženja Finančne storitve izvaja vedno posameznik in od njega je v največji meri odvisno, ali bodo potrebe stranke zadovoljene.

• pomanjkanje posebnih značilnosti

Finančne storitve so si zelo podobne, zato je naloga bančnikov, da storitvam dodajo neko dodano vrednost, četudi zgolj s promocijo.

• rast prodaje mora biti usklajena s tveganostjo

S prodajo svojih storitev finančna institucija povečuje tveganja, predvsem, kadar gre za posojanje denarja oziroma investiranje. Torej ne gre za trženje za vsako ceno, banka mora težiti za usklajenostjo rasti prodaje in tveganj.

• zaupnost

Vsaka finančna institucija je še posebej odgovorna za varstvo zaupnih podatkov o svojih strankah.

5

Vrste bančnih storitev in njihova kakovost Po podjetniškem kriteriju delimo bančne storitve na primarne, ki se izvajajo na trgu bančnih storitev in sekundarne, ki jih banke v internih procesih izvajajo same. Med primarne bančne storitve štejemo (Bobek 1992, 79):

• kreditne storitve (vse vrste in oblike kreditov), • naložbene storitve (sprejemanje denarnih in kapitalskih naložb v različnih

oblikah), • storitve plačilnega prometa (prostorska in časovna premostitev procesa

plačevanja) in • ostale bančne storitve (finančna svetovanja, emisija, upravljanje in

hranjenje vrednostnih papirjev, gospodarske analize, preverjanje bonitete itd.).

Med sekundarne bančne storitve sodijo:

• medbančne storitve, • lastne storitve (storitve z vrednostnimi papirji, špekulacije na finančnem

trgu itd.) Storitve delimo tudi glede na vrsto prihodka, ki ga ustvarjajo in na način izkazovanja v bilanci stanja, na neobrestne in obrestne storitve. Obrestne storitve pa lahko delimo tudi na aktivne in pasivne storitve. Med neobrestne storitve uvrščamo plačilni promet, izposoja sefov, kartice, menjalniške storitve, borzno posredništvo, posredovanje pri prodaji polic življenjskega zavarovanja in vzajemnih skladov ipd. Neobrestne storitve prinašajo prihodke v obliki provizij, obrestne storitve pa ustvarjajo prihodek iz obrestne marže, ki predstavlja razlike med prejetimi in plačanimi obrestmi, zato jih imenujemo tudi storitve z obrestno maržo. Obrestne storitve ločimo glede na izkazovanje v bilanci stanja na:

• pasivne obrestne storitve za katere je značilno, da se izkazujejo v pasivi bilance stanja. Te obresti plačuje banka (depoziti in varčevanja) in

• aktivne obrestne storitve, ki se izkazujejo na aktivi bilance stanja. Te obresti prejme banka iz naslova različnih kreditov ter limitov na osebnem računu.

6

Glede na obseg prodaje, prispevek k dobičku in višino obrestne marže, lahko storitve razvrstimo v štiri skupine, ki so prikazane v matriki (slika 1, povzeto po McGoldrick 1994, 87): Slika 1: Razvrstitev storitev z obrestno maržo

Vir: McGoldrick 1994, 87 Storitve z nizko obrestno maržo imajo posledično tudi nizek prispevek k dobičku, zato je njihov osnovni namen velikokrat le podpirati ostalo ponudbo in vplivati na zadržanje in zvestobo strank. Izpad teh prihodkov pa lahko banka nadomesti s prilagoditvijo ponudbe posameznim segmentom strank, ki posledično vplivajo na povečanje prodaje ter z nudenjem drugih storitev za stranke prek zaračunavanja neobrestnih nadomestil. Idealno stanje, ko se ponudba znajde v kvadrantu, kjer storitve dosegajo visoke obrestne marže in visoke prodajne obsege, je v praksi uresničljivo le s pomočjo kakovostnega sistema za upravljanje odnosov s strankami. Osnovna filozofija upravljanja odnosov s strankami temelji na pridobivanju in vzdrževanju odnosov z donosnimi strankami skozi celotno življenjsko obdobje in povečevanju strankine vrednosti. Seveda je to možno v kolikor so bančne storitve kakovostne in v skladu s pričakovanji strank. Zavedati se moramo, da obstaja močna soodvisnost med zadovoljstvom strank, njihovo zvestobo, zadovoljstvom zaposlenih in profitabilnostjo banke.

7

Zelo zadovoljne stranke so banki tudi zelo zveste, povprečno zadovoljne se hitreje odločijo za zamenjavo banke, medtem ko bodo nezadovoljne kmalu odšle h konkurenci. Zadovoljstvo in dolgoročen odnos s strankami banka doseže s povezovanjem treh kategorij: trženja, odnosov s strankami in kakovostnimi storitvami. Slika 2 prikazuje vpliv intenzitete zadovoljstva strank na njihove odločitve o zamenjavi banke. Dokazano je, da ostanejo zveste banki tiste stranke, ki zadovoljstvo ocenijo z oceno med 4,5 in 5 (na lestvici od 1 do 5 – 5 pomeni najvišje zadovoljstvo). Stranke, ki svoje zadovoljstvo z banko ocenijo z oceno od 4 do 5 bodo že z večjo verjetnostjo zamenjale banko. Za stranke, ki ocenijo zadovoljstvo z banko z oceno manj kot 4 pa obstaja zgolj 25 odstotna verjetnost, da bodo ostale zveste banki. Slika 2: Vpliv zadovoljstva na ravnanje strank

Vir: Svoljšak 2005, 52 po Grubanu Zveste stranke so za banko zelo pomembne, saj lahko z njimi gradi dolgoročen odnos, ki predstavlja za banko prednosti. Pridobivanje novih strank je 6x dražje kot ohranjanje obstoječih strank, zato se danes največ pozornosti namenja ravno obstoječim strankam, ki jih banke želijo še bolj vezati nase z več bančnimi storitvami, z večjim deležem stranke pri banki itd. Zvestoba strank pa ne prinaša samo koristi za banko temveč tudi za stranke, saj jih banka dobro pozna, ve, kaj si želijo in potrebujejo, kar se odraža tudi v boljšem zadovoljevanju potreb.

8

Osnova za razlago pomena zveste stranke za dobiček predstavlja Paretovo pravilo, ki navaja, da najpomembnejše stranke ustvarijo večji del prihodkov ali dobička (Podobnik 2001, 30), pomeni, da 20% strank pripomore k ustvarjanju 80% dobička banke. Parasuraman, Zeithaml in Berry (Skrt 2002, 36), opredeljujejo deset dimenzij kakovosti bančnih storitev. Te so:

• zanesljivost, varnost, natančnost in korektnost pri opravljanju storitev, • odzivnost, to je pripravljenost v vsakem trenutku pomagati stranki, • strokovnost, to je posedovanje ustreznih znanj in spretnosti za izvajanje

storitev, • dostopnost, to je možnost kontaktiranja s ponudnikom storitev, • spoštljivost, to je prijaznost in upoštevanje stranke, • komunikacija, to je zmožnost razumljivega sporazumevanja s stranko, • verodostojnost, to je vrednost zaupanja in vere ter poštenost ponudnika

storitev, • zavarovanje, to je osvobojenost od nevarnosti in dvoma, v primeru napak

je potrebno izdelati učinkovit sistem njihove odprave, • razumevanje in poznavanje porabnikov, to je zanimanje za potrošnika, • otipljivost, to je »fizično okolje«, organizacija dela, spletna stran itd.

Kakovost bančnih storitev je izredno pomembna. Stranka bo zvesta in zadovoljna v kolikor bodo bančne storitve zadovoljile oziroma celo presegle njene potrebe in pričakovanja.

9

2.2 Tržne poti V hitro spreminjajočem se okolju mora banka vzdrževati zanimanje strank z zagotavljanjem primernih in inovativnih poti sodelovanja. Eden najpomembnejših korakov v procesu ustvarjanja in promoviranja novih tržnih poti je v pridobivanju in razumevanju zahtev strank. Ta postopek se mora prilagajati stranki in ne obratno. Internet je omogočil, da geografska lokacija bančne poslovalnice postane nepomembna, saj lahko banka izkoristi svojo virtualno prisotnost za zadovoljevanje potreb stranke. Internet ni več le dodatni komunikacijski kanal, pač pa se intenzivno razvija v strateško tržno pot, prek katere lahko banka ponuja svoje storitve. Ni problem razviti produkt oziroma izvesti storitev, ampak najti zanj kupca. Z razvojem sodobnih tržnih poti, so se banke svojim stalnim ter potencialnim strankam, zelo približale. Hitra in enostavna dostopnost do storitve je vsekakor konkurenčna prednost vsake banke in omogoča pridobitev novih strank in ohranitev obstoječih. S pomočjo sodobnih tržnih poti so lahko banke svojim strankam dostopne tudi izven delovnega časa. Banke lahko na ta način tudi racionalizirajo poslovanje in znižajo stroške. Vseeno pa se je potrebno zavedati pomena klasičnih tržni poti, ki so namenjene opravljanju zahtevnejših storitev. Znano je tudi, da so poslovalnice za starejši segment prebivalstva še vedno najpomembnejša tržna pot, poleg tega pa klasične tržne poti omogočajo neposredno komuniciranje stranke in razvijanje pristnejših odnosov. Tržne poti so eden izmed pomembnih elementov trženjske strategije banke. Banka se mora odločiti prek katerih tržnih poti bo nudila svoje storitve. Bančne tržne poti lahko delimo na klasične in sodobne tržne poti (glej sliko 3).

10

Slika 3: Klasične in sodobne tržne poti

Vir: Mejač in Tomc 2005, 5 Tržne poti lahko delimo tudi na posredne in neposredne tržne poti. Za neposredne tržne poti je značilno neposredno komuniciranje s stranko. Sem sodijo bančne poslovalnice, razni posredniki in neposredna pošta. Za posredne tržne poti pa je značilno, da neposredne komunikacije z bančnim delavcem ni, so pa prilagojene za enostavno in vsakodnevno uporabo. Mednje sodijo bankomati, elektronske in telefonske poslovalnice. Cilj mora biti oblikovati strankam in možnostim primeren splet tržnih poti, ki jih uporabljamo za prodajo storitev, ki bodo dolgoročno najučinkovitejše in med seboj informacijsko povezane tako, da bo mogoče stranko prepoznati in ustrezno obravnavati prek vseh tržnih poti (slika 4).

11

Slika 4: Povezave: stranka - tržne poti – banka

Povezane tržne poti so pomemben dejavnik pri uresničevanju strategije upravljanja odnosov s strankami.

12

2.3 Segmentacija

Segmentiranje pomeni razdelitev trga po skupinah potrošnikov, ki imajo neke skupne značilnosti. Bistvo segmentiranja je v tem, da ugotavljamo zaokrožene skupine tistih odjemalcev, ki so plačilno sposobni, imajo boljše osebne dohodke ali razpolagajo z drugimi viri, ki so za izvajalce storitev najugodnejši. (Devetak, Vukovič 2002, 43) Segmentacija je proces razvrščanja bančnih komitentov s podobnimi značilnostmi in razvijanje različnih tržnih strategij za posamezne segmente komitentov. V preteklosti segmentacija ni bila pomembna, ker so banke svojim strankam nudile bančne storitve pod enakimi pogoji, sčasoma pa so ugotovile, da imajo različne stranke različne potrebe in da so različno donosne in potencialno donosne. Banke uporabljajo segmentacijo (Svoljšak 2005, 31):

• pri oblikovanju trženjskih načrtov, • pri razvoju storitev, • za boljšo navzkrižno prodajo, • za merjenje uspešnosti, • pri ciljanju novih strank, • za usmerjanje distribucijskih poti, • za zadrževanje določenih segmentov, • za opuščanje nedonosnih strank.

S pomočjo segmentacije banke učinkoviteje prilagajajo storitve potrebam strank in lažje prepoznajo tržne potenciale posameznega segmenta.

13

Ločimo različne vrste segmentiranja trga odjemalcev (Kotler 1996, 271):

• geografsko segmentiranje (pomeni razdelitev trga glede na geografske enote),

• demografsko segmentiranje (razdelitev trga glede na spol, starost, dohodek, izobrazbo, poklic, narodnost),

• psihografsko segmentiranje (razdelitev kupcev po načinu življenja), • behavioristično segmentiranje (razdelitev glede na kupčeva stališča,

reakcije, znanja itd.). S pomočjo segmentacije spoznavamo potrebe strank, ki se razlikujejo glede na njihovo starost, nagnjenost k osebni komunikaciji, vrednotenju prostega časa, dojemanju novosti itd. Na podlagi teh informacij banke oblikujejo različne ponudbe, katerih namen je čim večja prodaja. Za banko zelo pomembna oblika segmentacije je segmentacija po donosnosti, na podlagi katere delimo stranke na:

• nedonosne stranke – z njimi se banki ni vredno posebej ukvarjati. Banke v razvitih deželah pogosto s temi strankami ravnajo tako, da odidejo k drugi banki,

• donosne stranke – njim banka namenja masovnejše trženjske aktivnosti, poleg tega pa skuša povečati njihovo donosnost tudi z navzkrižno prodajo in drugimi pristopi,

• zelo donosne stranke – tem se banka posveča na individualni osnovi (privatno bančništvo).

Segmentacija predstavlja osnovo za uspešno upravljanje odnosov s strankami. Bistvo segmentacije ne sme biti le v razvrščanju strank glede na neke skupne značilnosti ampak tudi spoznavanje strank in njihovih potreb.

14

3 INFORMACIJSKA PODPORA UPRAVLJANJU ODNOSOV S STRANKAMI - CRM

3.1 Opredelitev upravljanja odnosov s strankami Kot je že iz imena razvidno so ključni elementi upravljanja odnosov s strankami: stranka, odnos in upravljanje. Stranka je tista stran v odnosu, ki pridobiva storitve od banke. Med tem procesom pride do interakcije, ki jo mora banka upravljati v smeri vzpostavitve dolgoročnega odnosa, ki temelji na obojestranski koristi. Končni in dolgoročni cilj CRM-ja, je vedno dobiček in dolgoročna konkurenčna sposobnost banke. Upravljanje odnosov s strankami lahko opredelimo kot poslovno strategijo, katere cilj je razumevanje, predvidevanje in upravljanje potreb že obstoječih in potencialnih strank (Brown 2000, XVIII). Upravljanje odnosov s strankami je vzpostavitev, razvoj, vzdrževanje in optimizacija dolgoročnega odnosa med stranko in organizacijo. Uspeh CRM je odvisen od razumevanja potreb in želja strank, ter uporabo teh spoznanj, kot osnovo za določitev strategije poslovanja, spremembe miselnosti in osveščanja zaposlenih, uvedbe ustrezne tehnologije in organizacijo poslovnih procesov (Fox, Stead, 2002). Lahko bi rekli, da je upravljanje odnosov s strankami strateški in celovit pristop za povečanje trajnih odnosov z donosnimi strankami, povečanje števila strank, zadržanje najbolj donosnih strank, povečanje deleža porabe strank (delež v denarnici), izgradnje zvestobe strank skozi zaupanja vreden odnos, vzpostavitve doživljenjskega odnosa s strankami ter seveda usmeritev proti stranki. Razlike trženjskih aktivnosti glede na tradicionalni in CRM pristop prikazuje tabela 1.

15

Tabela 1: Primerjava trženjskih aktivnosti pri tradicionalnem trženju in pri CRM-ju

TRŽENJSKE AKTIVNOSTI

TRADICIONALNI PRISTOP CRM

Cilj prodaj ustvari zvesto stranko Poudarek pridobivanje novih strank zadržati stranko skozi celotno

življenjsko obdobje Časovni okvir kratkoročni srednje in dolgoročni Glavni kazalci uspešnosti

tržni delež, donosnost storitve, zadovoljstvo strank

delež donosnih strank

Poznavanje strank navade segmenta strank, redne tržne raziskave

navade posameznikov, spremljanje vedenja v realnem času in napovedovanje

Storitev samo storitev dodana vrednost storitve in poprodajne storitve

Cena splošno zniževanje cen cenovna diferenciacija posebej za zveste (donosne) stranke

Prodajne poti tradicionalne poti nove prodajne poti, avtomatizacija prodaje

Komunikacija enosmerna dvosmerna Vir: Payne, 2000 Po principu upravljanja odnosov s strankami se osredotočimo na stranko in nič več na produkt oziroma storitev. Opaziti je tudi velik korak od množičnega k individualnemu. Vzpostavitev modela trženja eden na enega lahko ponazorimo v štirih korakih (Pitta 1998, 473):

• Prepoznavanje strank Banka mora svoje stranke razlikovati, tako po pogostosti kot tudi po vrsti njihovih nakupov. Za banko niso vse stranke enako pomembne, zato jih razvršča po pomembnosti.

• Razlikovanje kupcev

Ko so posamezne stranke prepoznane, je potrebno slediti njihovim željam, potrebam in nakupnim navadam.

16

• Interakcija s strankami Pomembno je, da banka vzpostavi mehanizme, ki ji omogočajo zbiranje podatkov o strankah. Če želi s svojo ponudbo ustreči njihovim potrebam, jih mora pravočasno zaznati in prepoznati.

• Prilagoditev Banka mora stranki znati ponuditi tisto kar potrebuje in si želi ob pravem času na pravi način. Zanesljivo gre za najtežje izvedljiv korak v vzpostavljanju modela trženja eden na enega, vendar so s sodobnimi tehnologijami, ki omogočajo hitro prilagajanje poslovnih procesov, tudi tako visoko zastavljeni cilji uresničljivi.

Pri upravljanju odnosov s strankami, se banka osredotoči na pridobivanje najpomembnejših strank, na zadovoljevanje njihovih potreb ter na zadrževanje obstoječih strank. Storitve prilagaja potrebam strank ter na osnovi skladišča podatkov o strankah ponuja strankam tisto, kar v določenem trenutku potrebujejo. V današnjem času bodo prevladale tiste banke, ki bodo sposobne ponuditi posamezniku čimbolj prilagojeno bančno ponudbo, ki bodo o svojih strankah vedele več kot konkurenca in ki bodo pri zadovoljevanju potreb posamezne stranke oblikovale odnos eden na enega, kar pomeni, da bodo ponudbo oblikovale glede na potrebe in želje posamezne stranke (Oracle 2000, 3). Glavni cilji upravljanja odnosov s strankami (Kracklauer 2001, 517) so:

• pridobivanje strank, • ohranjanje strank, • donosnost strank: pridobivanje novih, donosnih strank z nudenjem

odličnih izdelkov in storitev, izboljšano donosnostjo obstoječih strank, navzkrižno prodajo, povečanjem deleža banke v stranki in ohranjanjem donosnih strank – in to prek zadovoljstva strank.

Glavne ideje sistema za upravljanje odnosov s strankami bi lahko predstavili s spodaj navedenimi točkami (Zrimšek 2001, 43):

• V standardnem prodajnem odnosu sta prodajalec in stranka nasprotnika. Stranka želi za svoj denar čim več, prodajalec ravno obratno. Toda, če je naj odnos obojestransko priznana, zavestna odločitev banke in stranke in

17

če obstaja želja po časovno daljšem poslovnem sodelovanju, se morata oba vpletena subjekta obnašati, kot zaveznika v tem poslovnem odnosu.

• Namesto, da se banka bori za trg in tržni delež, se mora boriti za stranke.

• Če stranka dobro sodeluje z banko, ne bo nikoli pomislila, da bi šla h

konkurenci in jo morala spet znova (na)učiti, kako naj dela z njo. • Namesto tendence po osvojitvi vse večjega števila strank z isto storitvijo,

ki zadovoljuje le določene (iste) strankine potrebe, se naj osredotočenost preusmeri na eno skupino strank in se jim zadovolji vedno več potreb. Dobički postajajo v drugem primeru vedno večji.

• Informacijska tehnologija nam CRM samo omogoča, izvršujejo ga ljudje.

Upravljanje odnosov s strankami vključuje (Ošlaj 2001, 27):

• zajemanje podatkov na ravni celotne organizacije, • uskladitev pridobljenih podatkov o strankah v centralni bazi podatkov

pridobljenih znotraj in zunaj banke, • analizo usklajenih podatkov, • posredovanje rezultatov analize do razližnih uporabnikov, ki imajo stik s

strankami, • uporabo teh informacij pri različnih oblikah trženja.

18

3.2 Arhitektura sistema CRM Tehnološko gledano je CRM sestavljen iz treh med seboj povezanih podsistemov (slika 5). Ti podsistemi so:

• analitični CRM, • operativni CRM in • kolaborativni CRM.

Slika 5: CRM arhitektura

3.2.1 Analitični CRM Naloga analitičnega CRM je opravljanje analiz s podatki o strankah. S pomočjo pridobljenih modelov in napovedi lahko banka bolje spozna stranko in ji prilagodi ponudbo ter izboljša načine poslovanja z njo. Funkcije analitičnega CRM so:

• analiza (dogodkov, odzivov, profilov strank,..), • modeliranje (napovedovanje obnašanja strank v prihodnosti, ocenjevanje

strank), • personalizacija (generiranje personaliziranih ponudb in pravil), • komunikacija (planiranje komunikacije s strankami in nadzor izvajanja).

Analitični CRM uporablja podatke za izboljševanje odnosov s strankami. S pomočjo notranjih in zunanjih podatkov vrednoti strankino zadovoljstvo, donosnost in zvestobo za podporo poslovnim odločitvam (Dyché 2002, 124-130).

19

3.2.1.1 Podatkovno skladišče

Osnova za analitični CRM je podatkovno skladišče (Data warehouse) in predstavlja nabor programov, ki uporabnikom pomagajo pridobivati podatke iz operativnega okolja in baz podatkov. Služi za analitične potrebe in razbremenjuje operativne baze podatkov. Osnovna ideja podatkovnega skladišča je v zbiranju podatkov iz večih virov, ki jih ima banka na voljo (operativni podatki, zgodovinski podatki in podatki iz zunanjih virov). Te podatke se nato združi v en sam sistem, ki omogoča njihovo uporabo na enem samem mestu. Po Evansu (1998, 59) je razvojni model oblikovanja in uporabe baze podatkov o strankah sestavljen iz naslednjih faz:

1. stopnja: podatki o prodaji, ki izhajajo iz računovodskih podatkov in so usmerjeni v prodajo in ne na stranko, 2. stopnja: baze podatkov, ki se oblikujejo v različnih službah (ker baze niso usklajene, prihaja do podvajanj stikov s posameznimi strankami), 3. stopnja: koordinacija oddelkov v enotno bazo z namenom nadzora nad komunikacijo s strankami, 4. stopnja: integracija vseh oddelkov banke v enotno bazo, ki postane vir informacij in je namenjena vsem aktivnostim banke in ne samo komuniciranju s strankami.

Kakovostno podatkovno skladišče je pogoj za nadaljne analize, ki banki omogočajo, da spozna skrite vzorce vedenja in nagnjenja posameznih strank, njihove potrebe, izkušnje z banko, njihovo vrednost itd. Na podlagi teh informacij lahko banka segmentira svoje stranke na podlagi različnih kriterijev.

20

Podatkovno skladišče je podatkovni vir, ki je (Jaklič 2002, 6): • integriran - vsebuje podatke o vseh vidikih dejavnosti banke, • organiziran po poslovnih področjih, to je okrog glavnih entitet banke, • vsebuje zgodovinske podatke, ki so pomembni za poslovne analize, zato

ima skladišče tudi časovno dimenzijo (podatki so točni glede na časovni trenutek, zato ponavadi vsebujejo zaznamek časa),

• nespremenljiv (podatkov v glavnem ne ažuriramo), • vsebuje detajlne in sumarne podatke.

Podatkovno skladišče je sestavljeno iz:

• sistema za zbiranje podatkov, • osrednjega podatkovnega skladišča in • sistema za pripravo izhodnih informacij.

Obstaja več načinov obdelave podatkov na podlagi podatkovnega skladišča in so prikazani na sliki 6 (Bobek, 2005):

• sistem poročil (Reporting), • poizvedbe (Query), • sprotna analitična obdelava podatkov (OLAP), • pripomočki za analizo podatkov (Excel,..), • podatkovno rudarjenje (Data Mining).

21

Slika 6: Arhitektura podatkovnega skladišča

Vir: Bobek, 2005 V podatkovno skladišče se lahko polnijo podatki iz različnih nepovezanih sistemov, kot so transakcijski sistem, poslovni informacijski sistem, sporočilni sistem (elektronska pošta), terminali POS in rešitve za spletno trženje. Poleg tega pa lahko banke v podatkovnem skladišču zbirajo tudi podatke pridobljene iz zunanjih virov (informacije o stečajih, vrednostnih papirjih itd.). Zaradi tega je s pomočjo podatkovnega skladišča možen celovit vpogled v stranko. Proces polnjenja podatkov je sestavljen iz zajema, čiščenja, transformacije, integracije in polnjenja podatkov. Na ta način je podatkovno skladišče pripravljeno za poizvedbe. Sistem poročil zagotavlja prikaz in distribucijo informacij in je osnova vsakega sistema za podporo odločanju. Pri poizvedovanju pa dostopamo do podatkov na najnižji ravni. Uporabniki morajo vedeti, kaj iščejo. Poznamo dve vrsti poročil: standardna poročila in ad hoc poročila. Standardna se distribuirajo vnaprej znanim naročnikom in imajo predpisano obliko in dinamiko pošiljanja. Ad-hoc poročila se kreirajo glede na trenutne potrebe. V nadaljevanju bom podrobneje opisal tehniko sprotne analitične obdelave podatkov (OLAP) in tehniko podatkovnega rudarjenja (DATA MINING). Obe tehniki omogočata pridobivanje kakovostnih informacij na podlagi katerih je lažje sprejeti dobro poslovno odločitev.

22

3.2.1.2 Sprotna analitična obdelava podatkov (OLAP)

OLAP je tehnika pregledovanja podatkov in izdelave analiz po več dimenzijah na osnovi podatkov s podatkovnega skladišča. Podatkovno skladišče shranjuje in upravlja podatke, OLAP pa pretvori podatke v strateške informacije, ki so rezultat kompleksnih izračunov. Odločevalec prehaja od podatkov k znanju. Predstavitev in obdelava informacij temeljita na (Jurič 2005, 7):

• večdimenzionalnih pogledih, • vizualizaciji, • interaktivnosti.

Pristop k organizaciji podatkov, ki zagotavlja različne vpoglede in analize, se imenuje večdimenzionalnost. Funkcije pregledovanja večdimenzionalnih podatkov so (Jurič 2005, 59):

• slice, • dice, • nest.

Funkcije upravljanja večdimenzionalnih podatkov: • drill-down, • roll-up.

Funkcije “slice”, “dice” in “nest” služijo spreminjanju pregledovanih dimenzij. Zmogljivosti “drill-down” in “roll-up” sta analitični tehniki, ki omogočata odločevalcem navigacijo med različnimi nivoji podatkov. Večdimenzionalen pogled na podatke, ki ga omogočajo orodja OLAP, se lahko zagotovi na različne načine, najpogosteje pa srečamo (Jaklič 2002, 24):

• ROLAP ali relacijski OLAP, kjer so sistemi za upravljanje relacijskih baz podatkov prilagojeni tako, da omogočajo učinkovito delo z velikimi količinami podatkov, s posebnimi orodji, ki podatke preslikajo v večdimenzionalno kocko, pa skrijemo zapletenost relacijskega modela,

23

• MOLAP ali večdimenzionalni OLAP pa temelji na uporabi sistema za upravljanje večdimenzionalnih baz podatkov, podatki so shranjeni tako, kakor jih vidi uporabnik.

OLAP analitične rešitve so namenjene vodstvenim delavcem in analitikom. Podpirajo hitre analize velike količine podatkov. Orodja za OLAP omogočajo vodstvenim delavcem:

• da si sami na enostaven način pripravijo pogled na podatke, • da z enostavnim spreminjanjem pogleda na podatke ugotavljajo, kateri

podatki so zanimivi za sprejemanje poslovnih odločitev. S pomočjo OLAP orodij je možna tudi izdelava primerjav, pravil za izjeme, grafičnih prikazov, trendov itd. Banke lahko OLAP zelo koristno uporabijo za potrebe upravljanja odnosov s strankami pri:

• analizi zvestobe kupcev (po času, povečanje deleža stranke v banki itd.), • analizi učinkovitosti tržnih poti, • analizi kupne moči strank, • analizi pregledovanja bančnih spletnih strani, • drugo.

24

3.2.1.3 Podatkovno rudarjenje (DATA MINING)

Je faza odkrivanja implicitnega, doslej neznanega in potencialno uporabnega znanja iz podatkov za boljše odločanje. Pri podatkovnem rudarjenju ugotavljamo ali podatki skrivajo kakšne doslej neznane vzorce ali zakonitosti. Govorimo o procesu odkrivanja znanja iz podatkov na osnovi katerih so naše odločitve kakovostnejše (Bohanec 2002). Namen podatkovnega rudarjenja je, da na podlagi analiz preteklih dogodkov oblikujemo model obnašanja v prihodnosti (slika 7). S pomočjo tehnologije je možno procese rudarjenja avtomatizirati in povezati s podatkovnimi skladišči. Slika 7: Podatkovno rudarjenje

Vir: Berson 1999, 510 Proces podatkovnega rudarjenja poteka v naslednjih fazah (slika 8):

• segmentacija, • preprocesiranje, • transformacija, • podatkovno rudarjenje, • interpretacija.

Gre za to, da na osnovi kriterijev segmentiramo podatke, ki jih je potrebno očistiti nepotrebnih podatkov, da skrajšamo poizvedovalni čas. Na osnovi ustrezno pripravljenih podatkov lahko pričnemo s podatkovnim rudarjenjem. Rezultat podatkovnega rudarjenja so vzorci vedenja in zakonitosti, ki jih je potrebno še interpretirati, da dobimo znanje, na osnovi katerega se lahko kvalitetnejše odločamo.

25

Slika 8: Proces podatkovnega rudarjenja

Vir: Data mining, 2005 V trženjske namene se podatkovno rudarjenje uporablja za (Jaklič 2002, 7):

• izdelavo in analizo profila stranke, • segmentacijo, • ugotavljanje tveganja, • iskanje asociacij, • predvidevanje odziva, • navzkrižno prodajo itd.

Glavne razlike med DATA MINING in OLAP so prikazane v tabeli 2.

26

Tabela 2 : Razlike med DATA MINING in OLAP

DATA MINING OLAP Prouči individualne stranke

Analizira po segmentih, da bi ugotovil potencial

Generira podatke, ki kažejo zakonitosti in povezave za katere analitik ne ve da obstajajo

Uporabnik, analitik mora imeti hipotezo v mislih

Omogoča identifikacijo skupine strank, ki so kupile podobno storitev

Proučuje kategorije v grupah in ne more prepoznati kategorije zunaj njih

Po Wangu (Pogačnik 2001, 13) obstajajo naslednji osnovni pristopi k podatkovnemu rudarjenju:

1. opis karakteristik podatkov, 2. analiza odvisnosti, 3. klasifikacija in ocena vrednosti, 4. segmentacija podatkov, 5. analiza izjem, 6. analiza časovnih odvisnosti.

V nadaljevanju bom na kratko opisal vsako metodo posebej.

1. Opis karakteristik podatkov sodi med t.i. opisno podatkovno rudarjenje. Ostali navedeni pristopi pa so napovedovalnega značaja. S pomočjo opisa karakteristik podatkov dobimo zgoščen pregled nad množico podatkov iz podatkovnega skladišča. Če banka želi izvedeti značilnosti strank, ki uporabljajo spletno banko, lahko to informacijo dobi s pomočjo te metode.

2. Za banko je zelo zanimiva tudi metoda analize odvisnosti, s pomočjo

katere lahko odkrije zanimive odvisnosti atributov v zbranih podatkih. Najbolj znan primer je analiza košarice nakupa (market basket analysis). Prek analize ugotovimo množico pravil, ki prikazujejo odvisnost med atributi. Če banka ve katere storitve se najbolje prodajajo skupaj, lahko to informacijo uporabi za racionalnejše in učinkovitejše trženje, ker ve katero storitev mora ponuditi določeni stranki.

27

3. Na podlagi zgodovinskih podatkov o kupcih, njihovih značilnostih, lahko izdelamo matematični model s pomočjo katerega lahko banka napove vrednost in značilnost določenega atributa v prihodnosti.

4. Tudi uporaba segmentacije je v podatkovnem rudarjenju zelo pogosta.

Predstavlja neko osnovo za določitev homogenih skupin podatkov na osnovi katerih se v nadaljevanju uporabijo še druge metode rudarjenja.

5. S pomočjo analize izjem lahko banke odkrijejo in na podlagi tega tudi

preprečujejo zlorabe različnih plačilnih kartic. Gre za podatke, ki po svojih karakteristikah močno odstopajo od večine podatkov. Banke lahko npr. spremljajo kraj uporabe določene kartice, pogostost uporabe, vrednost porabe itd. Sistem zazna izjeme pri nakupu in takšne transakcije zavrne. Zmožnost ugotavljanja in preprečevanja takšnih zlorab predstavlja za banko veliko konkurenčno prednost. Ker je pri finančnih storitvah še posebej pomembna vrednota varnost, lahko banka zaradi take preprečitve zlorabe pridobi zveste stranke, ki postanejo celo njeni promotorji.

6. Analiza časovnih odvisnosti identificira kombinacije dogodkov, ki se

zgodijo v določenem vrstnem redu (Dychė 2002, 130). Na ta način lahko banka spozna stranko in ugotovi v kakšnem vrstnem redu le ta izvaja določene aktivnosti in na ta način tudi spozna njene pogoste navade. Banka lahko odkrije značilnost stopnje na kateri se zanimanje stranke za določeno storitev zmanjša ali pa značilnosti prenehanja uporabe določene storitve. Vse te informacije lahko banki pomagajo izboljšati poslovanje in ponudbo.

28

3.3 Model upravljanja odnosov s strankami Spodnja slika prikazuje model upravljanja odnosov s strankami vpet v okolje. Kot vidimo omenjen model sestavljajo:

• nakupni proces stranke (išče, najde, kupi, porabi), • prodajni proces banke (spoznaj, prilagodi ponudbo, prodaj, ohrani,

vzdržuj in povečaj) ter • model načrtovanja in uvedbe CRM po Gartner Inc., ki vsebuje 8 področij:

vizija, strategija, izkušnje strank, povezovanje organizacije in njene spremembe, procesi, tehnologija, informacije in metrika.

Slika 9: Model upravljanja odnosov s strankami

Trg Lastnosti trga so pregledovanje ponudbe, povpraševanje, itd. Banka mora, če želi ostati konkurenčna, neprestano prilagajati in izboljševati ponudbo trgu, ker trg deluje po principu ponudbe in povpraševanja.

29

Nakupni proces stranke Stranka na trgu išče želeni produkt oz. storitev in ker je v današnjem času zelo dobro informirana je zato tudi njena odločitev o izbiri banke kakovostnejša. Ko stranka najde zanjo najprimernejšo ponudbo, se odloči za »nakup« pri določeni banki. Stranka po določenem času storitev oziroma produkt porabi (npr. kredit) ali pa se ji pojavi potreba po nekem drugem produktu, vse do takrat pa koristi morebitne storitve servisiranja in vzdrževanja s strani banke. Po tej fazi se stranka znova znajde v fazi iskanja zanje najugodnejše ponudbe na trgu. Banka se mora zavedati, da stranka pridobiva izkušnje z banko v vseh štirih fazah in da izkušnje, ki jih dobi, pomembno vplivajo na nadaljnji proces izbire banke, kot ponudnice finančnih storitev. Prodajni proces banke Naloga banke je odkriti plačilno sposobno povpraševanje na trgu ter na osnovi tega prilagoditi svoje storitve in produkte. Da bi banka lahko to dosegla, mora imeti jasno oblikovano vizijo, strategijo, temu prilagojene poslovne procese in organizacijsko strukturo, ki bodo omogočali uporabo sodobne tehnologije, ki bo zagotavljala nujno potrebne informacije o poslovanju in o strankah, sposoben kader in vzpostavljen sistem merjenja uspešnosti. Te pogoje ki morajo biti izpolnjeni, če želimo uvesti in uresničiti filozofijo CRM, bom podrobneje opisal v naslednjem poglavju. Banka doseže konkurenčno prednost v kolikor ima informacije na osnovi katerih pridobi znanje in sposobnost, da izkoristi priložnosti. Banka informacije pridobiva iz podatkovnega skladišča, ki omogoča nadaljnjo analizo in pridobivanje pomembnih informacij o strankah v povezavi s storitvami, uporabo tržnih poti itd. Kot je s slike razvidno mora banka spoznati svoje stranke in trg. Na podlagi znanja o strankah banka oblikuje tržno strategijo v kateri določi načine promocije in komuniciranja s stranko, politiko promocije tržnih poti itd. Banka na osnovi informacij oblikuje prilagojeno ponudbo, ki predstavlja za stranke višjo dodano vrednost in s tem večjo verjetnost sklenitve posla. Ves trud pa je zaman v kolikor ne pride do prodaje. Gre za izjemno pomembno fazo pri kateri se pokaže uspešnost dotedanjega dela. Potrebno se je zavedati, da imajo kljub tehnologiji zelo velik vpliv na uspešnost tudi zaposleni. Človeški faktor se pri načrtovanju sistema za upravljanje odnosov s strankami nikakor ne sme

30

zanemariti. V tej fazi je za pridobitev stranke potrebno učinkovito trženje ter motiviranost in strokovnost prodajnega osebja. Osem področij modela načrtovanja in uvedbe CRM po Gartner Inc., s pomočjo katerega lahko banka spozna svoje stranke, njihovo donosnost, življenjsko vrednost in prilagodi ponudbo v vseh življenjskih obdobjih, poveča prodajo, donosnost in zvestobo strank, bom opisal v naslednjem poglavju.

31

3.3.1 Vizija upravljanja odnosov s strankami Gre za načrtno oblikovanje podobe, ki jo banka želi predstavljati svojim ciljnim strankam. Brez postavljene vizije stranke ne bodo dobile jasne slike o tem, kaj jim banka nudi v primerjavi s konkurenco. Brez vizije tudi zaposleni ne bodo vedeli, kaj želi banka doseči pri strankah. Vizija se začne z razumevanjem povpraševanja na trgu in s položajem banke v primerjavi s konkurenco (Radcliffe 2001, 7). Seveda je možno vzpostaviti sistem upravljanja odnosov s strankami tudi z nepopolnimi in premalo dolgoročnimi vizijami, vendar so v takih primerih večja tudi vzpostavitvena in razvojna tveganja. Po Hinterhuberju (Belak 2002, 74) so temeljni dejavniki vizije:

• občutek za realnost, • odprtost in • spontanost.

Banka mora razviti tako vizijo upravljanja odnosov s strankami, ki jo bo ločevala od konkurence in ki bo v središče poslovanja postavila stranko, njene potrebe, poleg tega pa bo omogočala doseganje poslovnih ciljev banke. Pomembno je tudi, da vodstvo ustrezno predstavi in navduši zaposlene z novo vizijo. Zaposleni morajo poznati in sprejeti vizijo upravljanja odnosov s strankami, drugače je zelo malo verjetnosti za uspeh.

32

3.3.2 Strategija upravljanja odnosov s strankami S strategijami se opredelijo načini uresničevanja temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov upravljanja odnosov s strankami in tudi ustvarjajo možnosti za uresničitev. Strategija upravljanja odnosov s strankami mora opredeliti na kakšen način bo lahko ohranila in povečala obstoječe stranke in na kakšen način povečala število novih strank. V strategiji mora biti tudi zapisano katere storitve je potrebno tržiti določenemu segmentu in po kateri tržni poti, na kakšen način povečati navzkrižno prodajo, donosnost, pozitivne izkušnje in zadovoljstvo strank, kako zgraditi dolgoročne odnose itd. Strategije banka uresničuje prek procesov. Banka naj razvije strategijo upravljanja odnosov s strankami na podlagi (prirejeno po Kirkby, 2001, 2):

• ugotavljanja njene pozicije na trgu, • segmentiranja potrošnikov in strank, • določitve ciljnih segmentov, • postavitve ciljev v zvezi s strankami (pridobitev, izboljšanje donosnosti in

ohranitev), • določitve sistemov merjenja uspešnosti izvajanja strategije.

Strategija upravljanja odnosov s strankami mora biti zgrajena okoli stranke z namenom razvoja doživljenjskega odnosa prek vseh tržnih poti, pozitivnih izkušenj strank, ki bodo posledično vplivale tudi na njihovo zvestobo, donosnosti itd.

33

3.3.3 Izkušnje strank pri poslovanju z banko Banka se mora zavedati kakšen pomen imajo izkušnje strank pri poslovanju z banko. Pomembna je celotna strankina izkušnja z banko od cene, kakovostne storitve do prijaznosti in strokovnosti zaposlenih, urejenih prostorov itd. Stranka mora dobiti enako izkušnjo ne glede na izbrano tržno pot. Stranko ne zanimajo tehnični problemi in omejitve v povezavi različnih oddelkov, ker vidi in dojema banko kot celoto. Upravljanje odnosov s strankami mora namreč banki omogočati, da prepozna stranko prek vseh tržnih poti in da spozna njene neizrečene potrebe. Banka mora poskrbeti, da stranke pri poslovanju dobijo pozitivne izkušnje. To ji pomaga doseči tudi spremljanje in pravočasno odkrivanje vzrokov negativnih izkušenj. Potrebno je spremljati povratne informacije, ki pa morajo biti pridobljene na način, ki odraža resnične izkušnje strank. Nato je potrebno zagotoviti, da so ta spoznanja posredovana vsem ravnem banke in da predstavljajo osnovo za izboljševanje dela, storitev in produktov.

3.3.4 Povezana organizacija in organizacijske spremembe Pogoj za banko usmerjeno okoli stranke, je povezana organizacija. Ta ključen dejavnik je ponavadi vzrok, da uvedba sistema za upravljanje odnosov s strankami ni uspešna. Prevelik poudarek se posveča tehnologiji, ki mora imeti zgolj podporno funkcijo in zanemarja pomen zaposlenih na uspešnost uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami. Zaposleni, timi in oddelki se morajo naučiti sodelovati, poleg tega pa morajo biti seznanjeni s cilji in biti motivirani za njihovo uresničitev. Radcliffe (Gartner research 2001, 2-5) navaja 11 dejavnikov, ki jih je potrebno upoštevati. Ti dejavniki so:

1. Sprememba organizacijske strukture Večina bank ima organizacijsko strukturo oblikovano okoli storitve. Filozofija upravljanja odnosov s strankami postavlja v središče stranko in njene potrebe, zato je potrebno organizacijsko strukturo oblikovati okoli strank. Priporočljivo je, da banka oblikuje organizacijsko strukturo glede na vrsto strank, njihovo vrednost itd.

34

2. Obseg organizacijskih sprememb

Stranke banko dojemajo, kot celoto in ne kot vrsto različnih oddelkov in področij, zato se tudi obseg organizacijskih sprememb za uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami določa glede na stranko. Potrebno je ločiti med deli banke, ki neposredno in posredno vplivajo na strankino izkušnjo.

3. Hitrost spreminjanja organizacijske strukture Avtor opozarja, da se morajo banke izogniti hitrim spremembam v organizacijski strukturi. V praksi so se prehitre spremembe neuspešno končale. Spremembe morajo potekati korak za korakom, da se zaposleni lahko navadijo nanje.

4. Sodelovanje managementa Pomembno je, da management zna navdušiti zaposlene z izbrano vizijo in jim razložiti kakšnega pomena je uvedba sistema za upravljanje odnosov s strankami za banko.

5. Seznanjanje s spremembami Uspeh upravljanja odnosov s strankami je v večji meri odvisen prav od zaposlenih, zato je pomembno da so seznanjeni s spremembami, prednostmi in vlogo, ki jo imajo pri spremembah.

6. Zavedanje zaposlenih Veliko bančnih uslužbencev nikoli ne pride v stik s strankami in se ne zavedajo pomena strank ali pa jih ne razumejo in se jim zdijo čisto odveč. Avtor svetuje, da se v takih primerih zaposlene načrtno postavi v vlogo stranke.

7. Podpora spremenjenim poslovnim procesov Ko banki uspe prilagoditi poslovne procese je zelo pomembno, da se vzpostavi tudi organizacijska povezanost, ki pomaga pri podpori novim medoddelčnim procesom.

35

8. Seznanjanje s cilji

Banka mora seznanjati zaposlene s cilji, ki jih želi doseči s spremembami v skladu s CRM strategijo.

9. Motivacija Na novo je potrebno določiti motivatorje za zaposlene: nov popis delovnih obveznosti, nove pogodbe o delovnem razmerju, sistem nagrajevanja, sistem izobraževanja.

10. Merjenje zadovoljstva zaposlenih Pred in med uvajanjem sistema za upravljanje odnosov s strankami je zato potrebno meriti zadovoljstvo zaposlenih, ker ta vpliva na njihovo produktivnost, zvestobo banki in izkušnji, ki jo dobi stranka.

Banka je lahko usmerjena na stranko le, če je temu primerna njena notranja organiziranost: kultura, struktura, procesi itd.

36

3.3.5 Procesi Tudi poslovni procesi morajo biti v banki oblikovani okoli stranke. V devetdesetih je bil poudarek na prenovi poslovnih procesov (business process re-engineering), še prej se je govorilo o „total quality managementu”. Obe metodi sta usmerjeni predvsem v povečanje učinkovitosti in zmanjševanje stroškov. V praksi se dostikrat nista izkazali za uspešni. Banka obstaja zaradi strank, zato morajo biti tudi poslovni procesi oblikovani okoli stranke z namenom optimizacije strankine izkušnje z banko na učinkovit način. Taki procesi za banko predstavljajo konkurenčno prednost. Potrebno se je osredotočiti na tiste poslovne procese, ki so pomembni za stranko in ki prispevajo k izboljšanim odnosom s strankami.

3.3.6 Tehnologija Uvedba CRM mora biti tudi s tehnološkega vidika zelo dobro načrtovana. Ključni dejavnik je integracija. Tehnologija mora zagotavljati integracijo orodij za podporo poslovnim procesom, ki v središče postavljajo stranko in sicer na ravni celotne banke oziroma po potrebi še na višji, t.i. medorganizacijski ravni. Integracijo ključnih orodij za uspešno uvedbo CRM, prikazuje slika 10 (prirejeno po: Šmid, 2005): Slika 10: Integracija ključnih orodij za podporo CRM

Vir: Šmid, 2005

37

Banka ima pri izbiri programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami tri možnosti:

• nakup, • razvoj, • outsource.

Za vsako možnost je potrebno narediti analizo prednosti in slabosti. Nakup tako prinaša rešitve, ki v praksi delujejo in jih uporablja večina. V kolikor se želi banka razlikovati od konkurence in doseči konkurenčno prednost, je vredno razmisliti o razvoju prilagojene rešitve. Seveda so vložki v tako rešitev večji, večja pa je tudi potreba po angažiranosti zaposlenih v banki. V zadnjem času je precej popularen outsourcing oziroma najem rešitve. Prednosti so predvsem manjši operativni stroški, manjše zahteve po notranjih IT strokovnjakih, enostavni prehodi na nove verzije itd. Glavne slabosti takega najema pa so prav gotovo omejitve pri integraciji na obstoječi informacijski sistem banke, omejene možnosti personalizacije, odvisnost od ponudnika storitve itd. V 4. poglavju bom podrobneje opisal proces izbire ponudnika in rešitve ter kriterije, ki jih je potrebno določiti. Sanyal (Jug 2002, 1) je označil tehnologijo, kot znanost o uporabi znanja v praktične namene. Tehnologija je ključnega pomena pri uvedbi sistema za upravljanje odnosov s strankami, potrebno pa se je zavedati, da ima tehnologija predvsem podporno funkcijo in da se samo z dobro tehnologijo ciljev upravljanja odnosov s strankami, ne da doseči.

38

3.3.7 Informacije Upravljanje odnosov s strankami zahteva kakovostne in hitre informacije. Informacije morajo biti dosegljive vsem področjem kot podpora dobremu komuniciranju s strankami (Radcliffe 2001, 2). Veliko bank ima nekakovostne podatke o strankah, ker so ti razdrobljeni po posameznih področjih, različnih bazah, pogosto pa so tudi neažurirani in netočni. Posledice fragmantiranih podatkov so (Radcliffe 2001, 8):

• stroški hranjenja in upravljanja podvojenih podatkov, • nezmožnost vpogleda v celotno sliko poslovanja za posamezno stranko, • nezmožnost vpogleda v strankino potencialno in dejansko vrednost, • nezmožnost napovedovanja vedenja stranke, • nezmožnost pravilnega segmentiranja stranke, • nezmožnost poznavanja donosnosti strank in ugotavljanja uspešnosti

upravljanja odnosov s strankami.

Prav zato je najpomembnejša naloga bank oblikovati podatkovno skladišče o strankah. Na osnovi podatkovnega skladišča lahko banke izvajajo (Radcliffe 2001, 7):

• zgodovinske analize, kjer gre za analize preteklih poslovnih dogodkov med stranko in banko,

• analize strank, ki omogočajo napovedovanje obnašanja strank v prihodnosti,

• tržne analize za pridobivanje informacij o segmentih, nakupovalnih vzorcih, itd.

Banka mora zagotoviti kakovostne podatke na osnovi katerih s pomočjo analitičnega CRM pride do znanja o strankah. Informacije omogočajo prodajnemu osebju, da prepozna stranko prek vseh tržnih poti in ji ponudi njenim potrebam prilagojeno ponudbo. Na ta način banka poveča donosnost stranke, njeno zadovoljstvo in zvestobo.

39

3.3.8 Metrika Merjenje uspešnosti uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami je zelo pomembno. Lastniki želijo informacijo o upravičenosti investicije. V kolikor te informacije ne dobijo, obstaja velika verjetnost, da bodo nadaljnje nujne investicije v razvoj CRM neodobrene, čeprav je lahko uveden CRM v resnici uspešen. Vložki uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v banko so zelo visoki, zato jih je potrebno tudi upravičiti. Banka mora izdelati sistem merjenja, ki bo vodstvu nudil informacijo o uspešnosti uvedbe CRM. Uvedba takšnega meritvenega sistema zahteva pravilno izbiro kriterijev, na osnovi katerih se bo presojala uspešnost. Metrike je potrebno definirati že v začetni fazi načrtovanja upravljanja odnosov s strankami. Metrike omogočajo spremljanje doseganja začrtanih ciljev in na osnovi teh informacij sprotno prilagajanje in izboljševanje. Glede na organizacijske ravni v banki metrike delimo na (Thompson 2001, 2):

• Korporativne metrike, so splošne narave (tržni delež, dobiček, rast, itd), ki jih določi uprava banke.

• Strateške metrike za ocenjevanje uspešnosti strategije upravljanja

odnosov s strankami. Analizirajo odnos strank do banke (donosnost, zvestoba, strošek pridobitve, strošek ohranitve itd.).

• Operativne metrike za ocenjevanje uspešnosti uvedbe strategije

upravljanja odnosov s strankami v banko. Primeri: delež navzkrižne prodaje, stroški prodaje in servisiranja, dobiček od prodaje itd.

• Infrastrukturne metrike, ki merijo učinkovitost procesov. Primeri: število

klicev v klicni center, odzivni čas, razpoložljivost spletnega strežnika, itd.

40

3.4 Koristi upravljanja odnosov s strankami Cilj sistema za upravljanje odnosov s strankami je ustvariti dolgoročne in dobičkonosne odnose s strankami in s tem doseči čim večji dobiček z (Kos, 2001):

• vzpostavitvijo enotnega dolgoročnega odnosa s strankami prek vseh poslovnih funkcij in vseh stičnih komunikacijskih točk,

• vzpostavitvijo integriranega pristopa k upravljanju odnosov s strankami prek vseh funkcijskih enot banke,

• zagotovitvijo enostavne in konsistentne komunikacije s strankami, • razumevanjem vedenjskih navad in poznavanje strank.

Slika 11: Vpliv CRM na povečanje dobičkonosnosti banke

Vir: Kos, 2001 Slika 11 prikazuje vpliv upravljanja odnosov s strankami na dobiček banke. Vidimo, da sta učinka uvedbe CRM modela: povečevanje dohodkov in zmanjšanje stroškov, katerih rezultat je večji dobiček banke. Banka lahko na

41

podlagi znanja o svojih strankah oblikuje prilagojeno in kakovostno ponudbo in na ta način ustvari zvesto in bolj donosno stranko. Znanje pa lahko uporabi tudi za zniževanje stroškov, ki so rezultat racionalnejšega in ciljnega (target) trženja. Koristi uvedbe CRM modela, kot sem ga prikazal so med drugim tudi:

• poznavanje strank, • izboljšana strankina izkušnja z banko, • navzkrižna prodaja, • povečanje deleža stranke v banki, • zadržanje strank - zvestoba, • napovedovanje vedenja, • poznavanje strankine donosnosti in življenjske vrednosti, • povečanje strankine donosnosti, • optimizacija in integracija tržnih poti, • personalizacija, • trženje na podlagi dogodkov, • uporaba informacij za hiter razvoj storitev, • merjenje učinkov tržnih aktivnosti.

42

3.5 Izbira programske rešitve za informacijsko podporo CRM Izbira programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami zahteva veliko časa in napora. Predvsem se je potrebno izogniti t.i. quick fix oziroma hitremu mašenju obstoječih problemov. To dejstvo potrjujejo številne študije primerov. Znan primer (Barton 2003, 86) je, ko je IT oddelek nekega multinacionalnega trgovskega podjetja prehitro reagiral na zahteve prodajnega osebja, ki se je pritoževal nad časom, ki ga porabi za štetje zaloge in implementiral programsko rešitev za avtomatizacijo prodaje in trženja. Ker programska rešitev ni bila izbrana na podlagi kriterijev in sodelovanja prodaje in trženja, so po šestih mesecih opustili uporabo programske rešitve. Nekoristno so zapravili več kot pol milijona ameriških dolarjev.

Za proces izbire programske rešitve za podporo upravljanju odnosov s strankami v banko, je zato smiselno uporabiti metodologijo ISM (Barton 2003, 90-92), ki poteka v desetih fazah:

1. Osnovna tehnična ocena Potrebno je narediti oceno obstoječe tehnične platforme in zmogljivosti.

2. Opozovanje zaposlenih, ki so v stiku s strankami Projektni tim naj opazuje zaposlene, ki so v stiku s strankami iz različnih področij banke (prodaja, trženje, podpora, itd.). Opazovanje naj poteka najmanj en dan za posamezno področje. Na ta način dobi projektni tim banke informacijo o delovanju, potrebah in možnostih za izboljšave.

3. Viharjenje možganov Na podlagi opazovanja zaposlenih projektni tim organizira 3-4 urni sestanek na katerega povabi t.i. super uporabnike (predstavnike prodaje, trženja, informatike, direktorje in izvršne direktorje posameznih področij), da sporočijo svoje zahteve glede pričakovane funkcionalnosti programske rešitve.

4. Anketni vprašalnik Na podlagi anketnega vprašalnika, ki ga izpolnejo bodoči uporabniki programske opreme in t.i. super uporabniki, lahko projektni tim pripravi seznam prioritet glede zahtev funkcionalnosti in posameznih tehničnih značilnosti.

43

5. Popis poslovnih procesov

Potrebno je popisati in optimizirati poslovne procese v banki, kar služi kot osnova za določanje potreb in zahtev v zvezi z izbiro programske rešitve.

6. Prioritetni seznam zahtevanih funkcionalnosti Na podlagi podatkov pridobljenih iz prejšnih faz, projektni tim predstavi seznam zahtevanih funkcionalnosti vodstvenemu timu banke.

7. Priporočila glede tehnične platforme Napravi se seznam priporočil glede tehnične platforme za programsko, strojno in komunikacijsko opremo.

8. CRM poročilo Pripravi se končno poročilo, ki vsebuje natančne tehnične in poslovne kriterije in specifikacije. Poročilo potrdi vodstveni tim banke. Po potrditvi CRM poročila se lahko prične faza izbire programske rešitve.

9. Izbira programske rešitve za informacijsko podporo CRM Pri izbiri zunanje programske rešitve je priporočljivo izbirati med 3- 5 različnimi programskimi paketi, ki vsebujejo zahtevane funkcionalnosti. V to fazo je priporočljivo vključiti zunanjega svetovalca, ki pomaga sestaviti t.i. funkcijsko specifikacijo in sodeluje pri izbiri ter pri pogajanju s ponudniki programskih rešitev.

10. Uvajanje programske rešitve za informacijsko podporo CRM

Zunanji svetovalec naj v tej fazi nudi pomoč pri vrednotenju projektnega plana, načinu izvedbe izobraževanja, postavitvi kriterijev metrike, predlogih izboljšav itd.

44

Pri izbiri ponudnika programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami je pomembno upoštevati ponudnikovo (Dychė 2002, 221-223):

• specializiranost za določeno panogo, • reference, • podporo, • tehnično funkcionalnost rešitve.

Pomembna pa je tudi geografska pokritost in prisotnost ponudnika programske rešitve v okolju, kjer poteka uvedba rešitve. V spodnji tabeli (tabela 3) so prikazana vprašanja, ki jih je prilagojeno po (Dychė 2002, 210-214) priporočljivo zastaviti ponudniku programske rešitve. Tabela 3: Vprašanja ponudniku programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami

Vprašanje Namen vprašanja Katere funkcionalnosti omogoča vaša programska rešitev?

Ugotoviti, če rešitev vsebuje vse potrebne funkcionalnosti in če je poudarek na upravljanju odnosov s strankami.

Ali je programska rešitev prilagojena za splet?

Rešitev, ki je prilagojena za splet, je fleksibilna in bolj dostopna.

Ali ste že imeli opravka s podatkovno bazo podobno naši velikosti?

Ugotoviti, če ima ponudnik izkušnje s primerljivo velikimi podatkovnimi bazami.

Ali ste že imeli opravka s primerljivo količino transakcij, kot jo imamo mi?

Ugotiviti zgornje meje programske rešitve.

Ali vaša programska rešitev podpira naše podatkovno skladišče?

Če ne podpira je potrebno podatke prenašati v drugo bazo.

Kako prenašate podatke iz vaše rešitve v druge in obratno?

Je prenos podatkov sploh možen in na kakšen način se izvaja?

Ali lahko končni uporabnik izvozi podatke in jih uporablja lokalno?

Ugotoviti, če lahko končni uporabnik obdeluje podatke na svojem računalniku ne da bi bil povezan s

45

strežnikom. Ali nam lahko pokažete podatkovni model?

Nekateri ponudniki skrivajo podatkovne modele. Vpogled v podatkovni model ponudnika omogoča uporabo podatkov za druge namene z uporabo obstoječih programskih rešitev.

Kakšen je vaš povprečen čas uvedbe? Zelo pomemben dejavnik je čas uvedbe programske rešitve.

Ali vaše podjetje preskrbi pomoč pri uvedbi ali se zanašate na partnerje?

Nekateri ponudniki sodelujejo z zunanjimi svetovalci, nekateri pa z notranjimi. Potrebno je ugotoviti kdo bo opravil delo.

Število namestitev programske rešitve v finančnem sektorju? Naštejte podjetja.

Ugotoviti, če ima ponudnik izkušnje na finančnem področju in če ga razume.

Vir: Dychė 2002, 210-214

Na trgu obstaja veliko število ponudnikov programskih rešitev za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami, nihče pa ne ponuja idealne rešitve, zato je zelo pomembno, da programsko rešitev izbiramo na podlagi kriterijev, ki morajo izhajati iz strategije upravljanja odnosov s strankami. Pri izbiri programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami v slovensko banko je zato smiselno določiti naslednje kriterije (Radcliffe, Comport 2001, 3):

• prilagodljivost - glede na potrebe podjetja, • zagotavljanje informacij prek vseh tržnih poti, • maksimalna razpoložljivost, • nastavljivost, • povezljivost z ostalimi programskimi rešitvami, • nadgradljivost.

46

Lykkegaard (Lykkegaard, 2001) navaja naslednje kriterije:

• podprtost ključnih poslovnih procesov, • cena, • enostavnost za uporabo in prenos znanja uporabe programske rešitve

med uporabniki, • povezljivost z ostalimi programskimi rešitvami, • zmožnost pridobivanja poslovnih informacij, • podpora, • varnost.

Pri izbiri programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami v slovensko banko je potrebno določiti tudi zahtevane funkcionalnosti (Radcliffe, Comport 2001, 3):

• upravljanje priložnosti, • upravljanje prodaje, • upravljanje odnosov s partnerji, • upravljanje storitev, • web storitve, • upravljanje klicnega centra, • možnost personalizacije, • podpora na terenu, • analize in poročila, • upravljanje kampanje.

Pomembno je tudi, da programsko rešitev načrtujemo na dolgi rok in na podlagi tega določimo ustrezne kriterije s katerimi bomo uresničili opredeljeno strategijo in cilje upravljanja odnosov s strankami v slovenski banki.

47

4 NAČRTOVANJE UVEDBE SISTEMA ZA UPRAVLJANJE ODNOSOV S STRANKAMI V SREDNJE VELIKO SLOVENSKO BANKO

4.1 Projekt načrtovanja CRM Po Semoliču (Hauc 2002, 28) je projekt enkraten poslovni proces z jasno opredeljenimi cilji ter omejitvami časa, stroškov in kakovosti. Za izvedbo ciljev projekta potrebujemo specifično projektno organizacijo. Glavne značilnosti projekta so enkratnost, kompleksnost, interdisciplinarnost in tveganje. Tudi načrtovanje in uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami je potrebno obravnavati kot projekt, saj gre za enkraten, časovno omejen, tvegan, ciljno usmerjen proces ustvarjanja, ki potrebuje svojo projektno organizacijo in budjet za uresničevanje zadane strategije. Da bi dosegli konkurenčno prednost uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko, je potrebno zagotoviti hiter zagon izvedbe strategije, kot to prikazuje slika 12. Slika 12: Projektni zagon strategije

Vir: Hauc 2002, 120

48

Takšen pristop je v našem primeru nujen, saj v sami pripravi zagona strategije ne more biti na voljo vseh potrebnih podatkov. Prikazan pristop omogoča prilagajanje strategije v fazi priprave in izvedbe, poleg tega pa zaradi hitrega zagona izvedbe strategije omogoča dosego konkurenčne prednosti srednje velike banke pri trženju svojih storitev. Namen naloge ni razčlenitev projekta načrtovanja in uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami. Namen je opozoriti na potrebo po projektnem pristopu in prikaz določenih značilnosti na primeru slovenske banke.

49

4.1.1 Organizacija projekta Pri oblikovanju projektne organizacije mora biti projekt organiziran ločeno od ostalih organizacijskih enot v banki, vseeno pa mora biti v interakciji z njimi. Za potrebe organizacije in vodenja projektov je nujno razmejiti naloge in odnose vseh, ki pri projektu sodelujejo. Okoli projekta se vzpostavi t.i. projektni sistem, ki zajema vse sisteme od vključitvene faze do eksploatacije projekta. Projektni sistem za projekte lastnega razvoja sestavljajo (Hauc 2002, 151):

• glavni sistem, ki potrjuje vhodno strategijo banke, naroča pripravo zagona projekta in njegovo izvajanje, sprejema strateške in projektne odločitve v zvezi z vhodno projektno strategijo, cilji projekta, izvedbo, ekonomskimi in drugimi učinki, financiranjem, organizacijo vodenja in izvajanja projekta ter končanjem projekta in začetkom eksploatacije,

• sistem skrbništva, ki vodi izvajanje projekta in tako pomeni projektni

management v določenih organizacijskih oblikah,

• sistemi izvajanja, ki izvajajo projekt (posamezno aktivnost, faze projekta ali podprojekte) in so notranji in zunanji.

Projektna organiziranost za potrebo načrtovanja in uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko:

• Glavni sistem sestavljajo uprava banke in izvršni direktorji posameznih področij. Njihova naloga je naročilo in sprejemanje strateških odločitev v zvezi s projektom.

• Sistem skrbništva sestavljajo projektni manager s področja trženja in/ali

informatike ter strokovni in planski tim.

• Sistemi izvajanja se delijo na notranje izvajalce (področje informatike in splošnih poslov) in zunanje (svetovalci, ponudniki programske opreme in usposabljanja).

50

Za uspešno in tekoče izvajanje projekta pa bi nujno potrebovali tudi:

• Projektno pisarno, katere funkcija je povezovanje in podpora. Projektna pisarna je celovita informacijska podpora projektnemu delu in pokriva večji del področij projektnega managementa: organizacija projektov, planiranje projektov, spremljanje, nadzor in poročanje, zagotavljanje kakovosti, spremljanje razvoja izdelkov in projektna dokumentacija. V projektnih pisarnah se izvaja aktivnosti, ki jih je smiselno povezati na enem mestu, zaradi racionalizacije, razbremenitve in preglednosti nad stanjem. S pomočjo projektne pisarne bi v banki zagotovili uspešno izvajanje nalog projektnega managementa in celovito projektno organiziranost.

• Projektni informacijski sistem, ki bi nam omogočil zagotovitev

informacijskih potreb projektnih sistemov posameznih projektov od priprave zagona, vodenja, izvajanja in eksploatacije projekta. Potrebovali bi takšen projektni informacijski sistem, ki bi povezoval tudi planiranje in izvajanje projektov in ki bi zagotavljal informacijske potrebe za izvajanje nalog vseh, ki delajo na projektu in ki bi deloval kot podsistem strateškega informacijskega sistema. Projektni informacijski sistem bi moral projektnemu managementu zagotoviti podporo pri izvajanju programiranja ciljev, planiranja projektov, organiziranja, lansiranja, kontroliranja, ekonomiki projektov, spremljanju kakovosti izvajanja projekta, motiviranja in vzdrževanja informacijskega sistema.

• učinkovit sistem kontrole v vseh fazah projekta.

51

4.1.2 Določanje obsega in prioritet Za uspešno izvedbo projekta uvedbe sistema za upravljanja odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko, je potrebno pravilno določiti obseg in prioritete. Izhajati moramo iz potrebnih lastnosti oziroma zahtev, ki morajo biti določene v skladu s strategijo upravljanja odnosov s strankami. Potrebno je narediti seznam posameznih potrebnih lastnosti in želenih funkcionalnosti. Seznam potrebnih lastnosti se nato razdeli glede na prioritete in medsebojne značilnosti na posamezne nepovezane projekte. Po Dychė (Dychė 2002, 243) naj bi veliko projektnih managerjev to fazo pozabilo oziroma izpustilo in s tem naredilo veliko napako. Če obsegi in prioritete niso primerno opredeljeni, pride do zmede in odstopanja od želene smeri in želenega stanja. Poleg pravilno določenega obsega projekta, preproste ocene funkcionalne kompleksnosti pa je potrebno upoštevati in poznati tudi (Dychė 2002, 245):

• tehnologijo, ki bo vključena v uresničevanje projekta, • potrebne veščine in znanja za uresničitev projekta, • število potrebnih človeških resursov za delo na projektu, • število potrebnih svetovalcev za dopolnitev znanj in veščin za delo na

projektu, • realni časovni okvir eksploatacije projekta, • organizacijske omejitve.

52

4.1.3 Izbira tima S pomočjo timskega dela hitreje, lažje in produktivneje dosežemo cilje. Zaradi timskega dela se povečajo tudi ustvarjalnost, zadovoljstvo, zaupanje in pripadnost posameznika, zato je izbira članov tima za projektno organizacijo zelo pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešnost izvedbe projektov. Člane timov moramo izbrati na podlagi strokovne usposobljenosti in osebnostnih lastnosti posameznika. Strokovno usposobljenost je relativno lahko opredeliti, težje pa je z opredelitvijo osebnih lastnosti. Osebnostne lastnosti delimo na dve veliki skupini (Rozman 1992, 211):

• osebnostne lastnosti, ki bistveno vplivajo na nastajanje timov in • lastnosti, ki bistveno vplivajo na reševanje problemov.

V prvo skupino uvrščamo lastnosti, ki se v glavnem nanašajo na socialno življenje, v drugo skupino pa uvrščamo predvsem znanja in druge sposobnosti, ki pomagajo pri reševanju problemov. Ugotovljeno je, da je uspešnost članov tima odvisna v vseh dosedaj poznanih osebnostnih lastnosti. Manj uspešni so pasivni, izogibajo se izzivom, uspešni pa so aktivni, neprestano iščejo nove izzive in izkušnje, ki bi jih napravile bolj uspešne. Lastnosti uspešnih so tiste, ki dajejo možnost za razvoj posameznika. Od timov je potem odvisno, v kolikšni meri znajo uporabiti vse te posameznike oziroma njihove lastnosti pri skupnem delu (Možina 1992, 80). Po Haucu (Hauc 2002, 302) naj bi imeli vodje in sodelavci za izvajanje nalog projektnega managementa naslednje lastnosti:

• celovit način razmišljanja, • ustrezno strokovno znanje, • sposobnost hitrega spoznavanja bistva problema, • organizacijske sposobnosti, • sistematičen in pragmatičen način dela, • sposobnost predvidevajočega planiranja, • sposobnost uspešnega motiviranja sodelavcev za doseganje ciljev

projekta, • dober odnos do ljudi, zavestno in razumno prevzemanje tveganja,

53

• sposobnost doseganja in oblikovanja ciljev v najtežjih situacijah, • ustvarjalnost, • iznajdljivost, • sposobnost prepričevanja.

Gre za lastnosti, ki jih težko najdemo v eni osebi, imajo pa velik vpliv na uspešnost projekta uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko. Seveda pa je od projektnega managerja odvisno ali bo znal voditi tim, razviti njegov potencial in doseči sinergijske učinke, ki bodo prispevali k uspešni eksploataciji projekta.

54

4.1.4 Glavni projekti Projekt uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami je potrebno opredeliti s potrebnimi resursi, stroški in časom. Potrebno je kvantitativno opredeliti cilje projekta, ki izhajajo iz strategije, natančno opisati projekte, opredeliti kakovost, določiti prioritete, sestaviti projektne time, opredeliti dejavnike tveganja, vzpostaviti sistem za merjenje uspešnosti in projektni informacijski sistem, izvedene aktivnosti je potrebno sproti spremljati in ocenjevati skladno z dogovorjeno metriko. Še prej pa je potrebno opredeliti glavne projekte oziroma v fazi načrtovanja znane projekte, ki so pravzaprav potrebni za uresničitev zadane strategije in vizije upravljanja odnosov s strankami za srednje veliko slovensko banko. Ti projekti so:

• popis in optimizacija procesov, • register strank, • register storitev, • trženjska analitika, • avtomatizacija trženja in prodaje, • izbira in uvedba programske rešitve, • izboljšanje organizacijske kulture.

Potrebno je izdelati procesni model, ki bo pokazal celovito sliko obstoječega stanja procesov in omogočal nadaljnjo optimizacijo procesov. Izdelati je potrebno register strank, ki bo zajemal zgodovinske podatke stikov s stranko, psihografske, demografske podatke itd. in register storitev, ki bo zajemal značilnosti, prednosti, slabosti, trženjske scenarije za posamezne segmente itd. Prav tako je potrebno izdelati trženjsko analitiko, ki bo omogočala različne analize, kot so izračun donosnosti stranke, njene življenjske vrednosti, zadovoljstvo itd. V okviru projekta avtomatizacije trženja in prodaje je potrebno standardizirati proces trženja, ki bo omogočal upravljanje in spremljavo tržnih akcij, rešitev za integracijo in avtomatizacijo prodaje prek različnih tržnih poti ter rešitev za procesiranje naročil in zaračunavanja. Ker pa uvedba sistema za upravljanje odnosov s strankami zahteva spremembo miselnosti zaposlenih, je potrebno za uspešno uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko, sprožiti aktivnosti v smeri izboljšanja organizacijske kulture.

55

4.2 Model načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami V nadaljevanju bom prikazal osnovni model načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko, ki bo predstavljal izhodišče za načrtovanje omenjenega sistema v katerokoli primerljivo banko in ki bo omogočal nadgradnje glede na individualne potrebe posamezne banke. Model načrtovanja bo temeljil na osmih področjih načrtovanja in uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami po Gartner Inc., ki sem ga podrobneje opisal v tretjem poglavju ter na študijah primerov načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami v banke.

4.2.1 Vizija upravljanja odnosov s strankami V procesu načrtovanja modela za upravljanje odnosov s strankami je potrebno najprej opredeliti vizijo odnosov s strankami. Vizija je ključni element, ki mora jasno opredeliti kaj želi banka doseči z uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami in kako želi, da jo stranke vidijo v primerjavi s konkurenco. Vizija upravljanja odnosov s strankami mora v središče postaviti stranko, ki jo moramo biti sposobni zaznati, razumeti in zadovoljiti njene potrebe. To lahko dosežemo v kolikor nam uspe:

• zagotoviti kakovostne podatke o strankah, • analizirati razpoložljive podatke za podporo prilagoditvi ponudbe in tržnih

poti, • personalizirati ponudbo in jo ponuditi na pravi način v pravem trenutku, • vzpostaviti dvosmerno komunikacijo 1:1 s stranko oziroma segmentom, • meriti izvajanje poslovnih procesov, učinke trženja in prodaje ter se iz

tega učiti z namenom izboljšanja prihodnjih aktivnosti.

56

Študija primera mehiške banke Grupo Financiero Bital (Marcus & Berg 2002, 8) je pokazala, da sta zelo pomembna dejavnika, ki vplivata na uresničitev vizije tudi:

• zaposlitev kvalitetnega kadra za vsako delovno mesto in • ustvarjanje organizacijske kulture, ki omogoča zaposlenim, kot tudi

oddelkom, da se osredotočijo na stranko. Temeljni cilj uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v slovensko banko je povečanje dobičkonosnosti s:

• povečanjem prihodkov in • znižanjem stroškov.

Povečanje prihodkov bo rezultat:

• ohranitve donosnih strank, • pridobivanja novih strank, • povečanja obsega poslovanja z obstoječimi strankami.

Znižanje stroškov pa bo banka dosegla s:

• poenostavitvijo postopkov, • avtomatizacijo prodajnega procesa.

57

4.2.2 Strategija upravljanja odnosov s strankami Banka mora vedeti kakšno je trenutno stanje, kaj želi in način kako želeno stanje doseči. V tej fazi je potrebno izdelati načrt, kako stranke spremeniti v vrednost in s tem doseči zastavljene cilje. Za uresničitev temeljnih ciljev upravljanja odnosov s strankami mora srednje velika slovenska banka: • ustvariti visoko dodano vrednost za banko in stranko, • zadovoljiti stranko s kvalitetno storitvijo in odnosom, • preprečiti odhajanje strank iz banke. Dodano vrednost za banko in stranko dosežemo z natančno segmentacijo in poznavanjem značilnosti posameznega segmenta. Na osnovi teh informacij se lažje približamo stranki in njenim potrebam. Tudi kvalitetna storitev je ključen kriterij za zadovoljstvo stranke s katerim je povezana tudi verjetnost ohranitve strank. S pomočjo rudarjenja podatkov, ki sem ga opisal v prvem delu, lahko banka vzpostavi sistem za zgodnjo zaznavo potencialnih odhodov na osnovi katerega je potrebno izvesti ukrepe, ki bodo odhod posamezne stranke preprečili, hkrati pa je potrebno vzroke za posamezna nezadovoljstva raziskati in sistemsko izboljšati kritične elemente. V nadaljevanju bom prikazal:

• primer načrtovanja in • metodologijo za izvedbo strategije upravljanja odnosov s strankami.

Pri načrtovanju strategije si lahko pomagamo z modelom za načrtovanje strategij »Strategy Map Template«. V okviru načrtovanja se upošteva 4 vidike: finančne, strankine, procesne ter vidike zaposlenih in informacijske tehnologije. Za vsak vidik posebej je potrebno definirati dejavnike uspeha. Vsa energija mora biti usmerjena v stranko. Pomembne so njene izkušnje z banko, njeno dojemanje vrednosti, ki jo je dobila pri poslovanju z banko. Uspešna banka je tista, ki ustvari in ohrani zadovoljno in donosno stranko. Banka mora doseči svoje finančne cilje, ki pa morajo biti prilagojeni posameznemu segmentu strank. S pomočjo procesov banka pretvori znanje in

58

sposobnosti v vrednost za posamezen segment prek tržnih poti, zaposleni in informacijska tehnologija pa so tisti, ki podpirajo in izvajajo procese v banki. Primer predloge modela načrtovanja strategije za srednje veliko slovensko banko je prikazan na sliki 13. Slika 13: Model načrtovanja CRM strategije za srednje veliko slovensko banko

Vir: prilagojeno po: Brewton 2005, 3 Seveda, pa ni dovolj imeti dobro strategijo upravljanja odnosov s strankami ampak je enako pomembna tudi uspešna izvedba te strategije. Zelo učinkovita metoda, ki pripomore k boljši izvedbi strategije je t.i. »CRM Scorecard metoda«. Omenjena metoda prikazuje vzroke in posledice povezav znotraj strategije upravljanja odnosov s strankami in s pomočjo merjenja izvedbe dejavnikov uspeha, omogoča boljšo izvedbo strategije. Scorecard metodo za srednje veliko slovensko banko prikazuje slika 14.

59

Slika 14: Opredelitev dejavnikov uspeha in kriterijev za merjenje uspešnosti izvedbe CRM strategije (CRM Scorecard)

Vir: prirejeno po: Brewton 2005, 2 Izbrani dejavniki uspešnosti vplivajo tudi na ostale dejavnike modela načrtovanja upravljanja odnosov s strankami, zato je zelo pomembno, da se tej fazi nameni veliko pozornosti in se vanjo vključi tako notranje kot tudi zunanje strokovnjake.

60

4.2.3 Izkušnje strank pri poslovanju z banko Pogoj za izboljšanje strankine izkušnje pri poslovanju z banko je dobro poznavanje potreb posameznega segmenta strank, na osnovi katerega lahko prilagajamo ponudbo in trženjske akcije individualnim potrebam strank. Tako je npr. smiselno najboljšim strankam nuditi:

• ugodnejšo provizijo, • ugodnejšo obrestno mero za najem posojila oziroma višjo obrestno mero

za različne oblike varčevanj. • posebne storitve (izven redne ponudbe), • drugo.

Poleg ponudbe pa je za samo izkušnjo pomembna tudi kvaliteta odnosa, ki mora biti podobna ne glede na izbrano tržno pot. Uspešnost izboljšanja izkušenj strank pri poslovanju z banko je neposredno povezana z izbranimi dejavniki uspeha v fazi načrtovanja strategije upravljanja odnosov s strankami. Organizacijska kultura in znanje zaposlenih poleg drugih dejavnikov močno vplivata na kvaliteto odnosa s stranko. Stranka zaznava banko z vsemi čutili, zato je smiselno pozornost nameniti celotni grafični in zaznavni podobi banke, tudi ambientu na ravni vseh tržnih poti (ureditev poslovalnice, okolje spletne banke, bančni avtomati, melodija na telefonskem odzivniku itd.). Tudi poslovalnice morajo biti prilagojene svojim funkcionalnostim in namenu. Poslovalnice srednje velike slovenske banke se delijo na:

• hitre cone, • servisne cone.

Hitre cone so namenjene opravljanju manj zahtevnih bančnih storitev, zato je zelo pomembno, da je sistem čakalnih vrst postavljen tako, da omogoča hitro poslovanje. Servisne cone pa so namenjene opravljanju bolj zahtevnih bančnih storitev, ki zahtevajo več časa, zato mora biti prostor temu primeren. Udobni sedeži, možnost osvežitve s pijačo, dostop in izpostavljenost promocijskega materiala, glasba, temperatura, svež zrak, prijaznost in strokovnost zaposlenih, čistoča in drugo pomembno vpliva na zaznavo strank. Poleg tega pa je potrebno poskrbeti, da je strankina zaznava enaka ne glede na izbrano

61

poslovalnico oziroma tržno pot (v obliki, ki to dopušča). Npr. prepoznavno melodijo, ki stranko asociira na našo banko je možno vpeljati v poslovalnice, telefonske odzivnike, radijske in TV oglase itd. Cilj banke mora biti izgradnja doživljenjskega odnosa s stranko, zato je zelo pomembno, da se stranka pri poslovanju z banko počuti prijetno in varno. Na uspešnost tega cilja pa vpliva veliko dejavnikov, ki sem jih že predstavil in jih še bom v nadaljevanju.

62

4.2.4 Povezana organizacija in organizacijske spremembe Obstajata dva pogleda načrtovanja sistema za upravljanje odnosov s strankami v banke (Thompson 2005, 6):

• notranji (izkušnje strank pri poslovanju z banko) ter, • zunanji.

Zunanji predstavlja organizacijsko povezljivost, ki jo sestavljajo:

• organizacijska struktura, • znanja in usposobljenost zaposlenih, • nagrajevanje po učinku, • procesi, • upravljanje podatkov in aplikacij, • IT infrastruktura, • sistem merjenja uspešnosti.

Študija primera mehiške banke (Marcus & Berg 2002, 7) je pokazala, da so uresničitev strategije upravljanja odnosov s strankami dosegli s pomočjo ciljnega trženja prek vseh tržnih poti za boljše servisiranje strank in s tem izboljšanje njihove donosnosti. Notranjo organiziranost za dosego tega cilja prikazuje slika 15.

63

Slika 15: Notranja organiziranost banke Groupo Financiero Bital

Vir: prirejeno po: Marcus & Berg 2002, 7 V Groupo Financiero Bital so s pomočjo razumevanja trga in strank, vzpodbujanja zaposlenih za izvedbo kakovostnih storitev, prilagojenih procesov, strategije prilagojene okolju v katerem se nahaja posamezna poslovalnica in prek vseh tržnih poti razvili ponudbo, trženje in servisiranje po meri stranke. Na ta način so bolje zadovoljili potrebe in pričakovanja posameznega segmenta strank, povečali prodajo prek navzkrižnega trženja, povečanja deleža denarnice itd. Ustvarili so donosno in zadovoljno stranko in povečali verjetnost za doživljenjski odnos s stranko. Takšen pristop bi bil primeren za dosego ciljev naše srednje velike slovenske banke.

64

4.2.5 Procesi Kot je bilo v nalogi že nekajkrat omenjeno je potrebno za uspešno realizacijo upravljanja odnosov s strankami s ciljem vzpostavitve doživljenjskega odnosa s stranko, v središče operativnih procesov postaviti stranko in oblikovati procese, ki bodo podpirali večkanalnost storitev. Potrebno je v največji možni meri zagotoviti avtomatizirane poslovne procese za izvajanje operativnih transakcij, Procesi nam morajo omogočiti, da pridobimo znanje o strankah in to znanje razvijati skozi posamezne odnose. Potrebno je postaviti procese, ki bodo:

• zagotavljali upravljanje s pridobljenim znanjem o strankah, • med seboj povezani, • stroškovno in operativno učinkovitejši.

Ni dovolj samo preurediti obstoječe procese, temveč je treba definirati tudi povsem nove. Pri načrtovanju je potrebno zajeti vse procese od razvoja storitve do prodaje in odgovoriti na naslednja vprašanja (Dychė 2002, 183):

• Je rezultat procesa otipljiv za stranke in vpliva na njihove izkušnje pri poslovanju z banko?

• Obstaja priložnost v procesu na diskreten način zbrati več podatkov o stranki?

• Ali vsaka interakcija predstavlja vrednost za stranko? • Ali katera interakcija predstavlja izgubo časa za stranko? • Ali proces povečuje sposobnost banke, da obravnava stranko

individualno? • Ali je možno narediti vtis na stranko in personalizirati interakcijo z njo? • Ali obstaja možnost za upravljanje izjem, da bi zagotovili točno izvajanje

storitev in personaliziran odnos s stranko? • Je možno proces izboljšati ali pa odstraniti za najbolj cenjene kupce?

Da bi dobili celovito sliko obstoječega stanja procesov v banki na podlagi katerega je možna nadaljnja optimizacija procesov, je potrebno izdelati procesni model.

65

Prednosti, ki jih prinaša tako modeliranje so (Davis 2001, 4):

• načrtnost in natančnost, • enoten in poenoten zapis, • povezani procesi, sistemi, organizacija, informacije in podatki, • pregledovanje in analiziranje relacij, • validacije in testiranje, • zagotavlja odličen medij za ocenjevanje »kaj če« scenarijev, • omogoča platformo za pogosto prenovo procesov.

Thompson (Gartner research 2001, 4-6) navaja devet korakov pri prenovi poslovnih procesov okoli stranke.

1. Pregled in zapis obstoječih stičnih točk in procesov, ki vplivajo na stranko.

2. Identificirati za stranko 10 – 50 ključnih procesov, ki predstavljajo 99%

tistega kar je pomembno za stranko. Pomembno je tudi odkriti in se osredotočiti na procese s katerimi so stranke in zaposleni najbolj nezadovoljni.

3. Določiti količino in prioritete teh procesov glede na pomen, ki ga imajo za

dosego CRM ciljev (zadovoljstvo in donosnost stranke, navzkrižna prodaja, merjenje zvestobe, itd). Banka mora biti še posebej pozorna na te procese, ker imajo velik vpliv na uspeh strategije upravljanja odnosov s strankami.

4. Merjenje ključnih procesov glede na prispevek k vrednosti stranke.

5. Implementacija sprememb je dolgotrajna, potekati pa mora na ravni

celotne banke. 6. Določiti lastnike za medoddelčne procese. Za stranko ključni procesi, ki

potekajo med različnimi oddelki, morajo imeti lastnika, ki bo prevzel odgovornost zanje.

66

7. Segmentirati bazo strank glede na vrednost in ponovno oceniti ključne procese. Banka naj se pri prenovi procesov osredotoči najprej na bolj pomembne stranke in šele nato tudi na ostale.

Pri načrtovanju poslovnih procesov upravljanja odnosov s strankami v srednje veliki slovenski banki je potrebno procesom določiti tudi:

• vizijo, • lastništvo, • postopke, • merila, • vire.

Thompson (Thompson 2001, 13) ugotavlja, da so procesi in sistem merjenja uspešnosti, najtežavnejša dejavnika načrtovanja upravljanja odnosov s strankami, zato je pomembno, da se jima nameni dovolj pozornosti in časa.

67

4.2.6 Tehnologija Informacijska tehnologija pri načrtovanju modela upravljanja odnosov s strankami, služi le kot podpora. Brez izdelane strategije in ostalih pomembnih elementov, ne bomo dosegli uspeha. Vseeno pa je tehnologija zelo pomembno orodje za uresničitev filozofije in strategije upravljanja odnosov s strankami. S pomočjo tehnologije lahko shranimo in obdelamo ogromne količine podatkov na stroškovno učinkovit način, spoznamo stranke in razvijemo personalizirane ponudbe in odnose. Za vzgled načrtovanja tehnologije v srednje veliko slovensko banko, bom uporabil model, ki se je dobro obnesel v praksi. Model je razvila banka Groupo Financiero Bital. Kot prikazuje slika 16, model obsega vse tri ravni arhitekture upravljanja odnosov s strankami. Slika 16: Tehnologija CRM - arhitektura prirejena po Grupo Financiero Bital

Vir: (Marcus.& Berg 2002, 10)

Kot je razvidno s slike, celotna arhitektura sistema za upravljanje odnosov s strankami temelji na podatkovnem skladišču, ki sprejema enosmerne podatke iz

68

transakcijskih OLTP (Online transaction processing) sistemov, ki procesirajo različne bančne poslovne dogodke. Ti podatki se vsako noč iz podatkovnega skladišča prenesejo v t.i. CRM Datamart bazo. Datamart baza je ločena od transakcijskih sistemov in posebej prirejena za analize, je manjša od podatkovnega skladišča in bolj specifično usmerjena. Datamart predstavlja osnovo za podatkovno rudarjenje (data mining), sprotno analitično procesiranje (Online analytical processing - OLAP) in vodenje tržnih akcij. Rezultati akcij so zapisani v Datamart bazi, zbrani pa so prek vseh tržnih poti in na ravni celotne banke. Na ta način lahko banka stranko prepozna prek vseh tržnih poti in ji ponudi prilagojeno ponudbo tudi s pomočjo sistema za prepoznavo dogodkov (event detection), katerega rezultat je povečanje donosnosti stranke s pomočjo prilagojene ponudbe v pravem času. Stranki je zaradi prilagoditve ponujena večja dodana vrednost, zato je večja verjetnost, da se bo stranka odločila za nakup. Poleg tega se povečuje tudi strankino zadovoljstvo s storitvijo in s celotno izkušnjo z banko. Sistem se na podlagi povratnih informacij uči, prilagaja in s tem tudi izboljšuje. Namen uvedbe tehnologije v srednje veliko slovensko banko je povečanje sposobnosti pravi stranki v pravem trenutku ponuditi in prodati pravo storitev. To sposobnost pa lahko dosežemo s tehnologijo, ki nam bo omogočila, da bolje spoznamo svoje stranke in da povečamo njihovo vrednost.

69

4.2.7 Informacije Osnova za pridobivanje kakovostnih informacij je podatkovno skladišče, ki omogoča pridobivanje in analiziranje podatkov. Kakovost podatkov pa je potrebno vzdrževati. Proces upravljanja s podatki o strankah za srednje veliko slovensko banko, ki mora biti načrtovan in upravljan, prikazuje slika 17. Slika 17: Upravljanje s podatki o strankah v srednje veliki slovenski banki

Vir: Search.com, 2005

Gre za tri zelo pomembne korake, ki omogočajo:

• prilagoditev ponudbe, • ustvariti celoten pogled na stranko, • ugotovitev življenjske vrednosti stranke.

Informacija o stranki je pravzaprav strateški vir, ki mora biti integriran in dostopen vsem področjem banke (Loftis 2002, 46). Potrebe po informacijah o strankah v banki glede na področja, ki imajo direkten stik s stranko (front line) in področja, ki delujejo v ozadju (zaledni sistem-back office) prikazuje slika 18.

70

Slika 18: Potrebe po informacijah v banki

Vir: (Loftis 2002, 48)

Tako izmenjavo podatkov je moč doseči s pomočjo tehnologije, ki sem jo opisal v prejšnjem poglavju. Izdelan mora biti ustrezen sistem zajemanja in analiziranja podatkov na obeh straneh na osnovi katerih je mogoče izboljšati sposobnost pravi stranki v pravem trenutku ponuditi in prodati pravo storitev.

71

4.2.8 Metrika Za srednje veliko slovensko banko je smiselno izbrati naslednje meritvene kriterije (Collins 2001, 1-3), ker se ujemajo z predhodno določenimi strateškimi cilji banke:

1. zadovoljstvo stranke, 2. zvestoba stranke, 3. donosnost stranke, 4. učinkovitost tržnih akcij, 5. ekonomičnost, 6. tržni delež, 7. delež v denarnici (wallet share).

1. Zadovoljstvo ima velik vpliv na zvestobo. Banka mora meriti zadovoljstvo

svojih strank na podlagi katerega lahko vpelje izboljšave in ohrani svoje stranke. Zadovoljstvo lahko meri na različne načine. Ena izmed metod je anketni vprašalnik, ki ga lahko izvaja prek različnih kanalov. Pomembno je tudi meriti število pritožb, delež rešenih pritožb itd.

2. Za banko je zvestoba strank ključnega pomena. Z njimi lahko razvija

doživljenjski odnos. Kriteriji za merjenje zvestobe so ohranitev stranke, čas trajanja odnosa itd.

3. Banka mora biti sposobna meriti strankino dejansko donosnost, potencialno

donosnost in življenjsko vrednost. Na ta način spozna strankino vrednost in njen neizkoriščen potencial. Banka mora načrtno zviševati donosnost svojih strank.

4. Učinkovitost tržnih akcij lahko banka meri na podlagi povečanja prodaje,

navzkrižnega trženja, odzivnosti, itd. Proces povečanja učinkovitosti tržnih akcij prikazuje slika 19.

72

Slika 19: Proces izboljšave tržnih akcij

Vir: Dychė 2002, 24

Na podlagi merjenja odziva strank na določeno tržno akcijo, lahko banka izvede vedenjsko analizo. Rezultati analize omogočajo banki, da je tržno komuniciranje bolj ciljno usmerjeno in učinkovito.

5. Uvedba CRM zmanjša stroške trženja, prodaje in servisiranja. To

omogočajo prilagojene tržne akcije, avtomatizirani procesi itd. 6. Eden izmed pokazateljev uspešnosti uvedbe CRM je pravgotovo tudi tržni

delež. 7. S pomočjo deleža v denarnici lahko banka meri uspešnost navzkrižne

prodaje (širina deleža v denarnici) in vrednost, ki ga prispeva stranka (globina deleža v denarnici).

73

4.3 Analiza primera uvajanja CRM v srednje veliko slovensko banko

4.3.1 Predstavitev banke Predmet proučevanja je srednje velika slovenska banka, katere naziv ni pomemben. Banka ima dovoljenje Banke Slovenije za opravljanje bančnih storitev in sledečih finančnih storitev: faktoring, izdajanje garancij in drugih jamstev, kreditiranje, financiranjem komercialnih poslov, trgovanje s tujimi plačilnimi sredstvi, vključno z menjalniškimi posli, trgovanje z izvedenimi finančnimi instrumenti, zbiranje, analizo in posredovanje informacij o kreditni sposobnosti pravnih oseb, posredovanje pri prodaji zavarovalnih polic po zakonu, ki ureja zavarovalništvo, izdajanje in upravljanje drugih plačilnih instrumentov (npr. plačilne in kreditne kartice, potovalni čeki, bančne menice), oddajanje sefov, storitve v zvezi z vrednostnimi papirji, upravljanje pokojninskih skladov, opravljanje storitev plačilnega prometa, opravljanje skrbniških storitev itd. Razvojna usmerjenost banke izhaja iz poslovne strategije, ki temelji na rasti, razvoju, racionalizaciji in modernizaciji. Cilj banke je hitrejša rast obsegov poslovanja od rasti povprečja bančnega sistema, kar pomeni, da bodo aktivnosti usmerjene v povečevanje vrednostnih obsegov poslovanja bodisi na podlagi povečanja števila prodanih obstoječih produktov bodisi na podlagi razvoja (inoviranja) in prodaje novih storitev, pri čemer naj bi hkrati prišlo do učinkovitejšega izkoriščanja sodobnih tržnih poti. Ponudba srednje velike slovenske banke se deli na ponudbo za fizične in ponudbo za pravne osebe, kot prikazuje tabela 4.

74

Tabela 4 : Ponudba srednje velike slovenske banke na področju fizičnih in pravnih oseb

Ponudba za fizične osebe Ponudba za pravne osebe • Osebni računi • Elektronske poti • Kreditne in debetne kartice • Krediti • Varčevanja • Naložbe • Zavarovanja

• Plačilni promet • Elektronske poti • Kreditne in debetne kartice • Financiranje poslovanja • Instrumenti zavarovanja • Terminski posli • Finančne naložbe • Storitve podjetniških financ

75

4.3.2 Opredelitev poslovnega problema in cilji Banka ima na razpolago veliko količino podatkov o svojih strankah. Problem je v tem, da nima sistema, ki bi ji omogočal, da bi spoznala svoje stranke, odkrila njihove izrečene in neizrečene potrebe, ugotovila katere stranke so donosne, potencialno donosne in katere prinašajo le izgubo. Na osnovi teh informacij bi banka lahko zmanjšala stroške za ohranjanje nedonosnih strank, povečala učinkovitost tržnih akcij in na osnovi prilagojene ponudbe prodala več, bolje zadovoljila potrebe obstoječih strank, povečala njihovo donosnost, življenjsko vrednost in povečala dobiček. Banka bi morala stranko prepoznati, ji tržiti in jo servisirati prek vseh tržnih poti. Banka pa je kot velika tradicionalna organizacija še vedno orientirana pretežno na storitev in ne na stranko. Organizacijske enote se odločajo za samostojne rešitve v okviru sklopa storitev, ki jih pokrivajo. Uporabljajo različne programske rešitve, različne postopke, različna navodila itd. V kolikor pa informacije niso v skupni rabi, je težko ali celo nemogoče izkoristiti potencial upravljanja odnosov s strankami. Kot rešitev se sama po sebi ponuja uvedba sistema za upravljanje odnosov s strankami. Pa je to res prava rešitev? Rezultati raziskave, ki jo je v Ameriki leta 1998 izvedla Insight Technology Group, so pokazali, da je manj kot 40% uvedb CRM izpolnilo pričakovanja (McEwen, 2002). Vzrok temu pa ni pomanjkljivost filozofije upravljanja odnosov s strankami ampak se pogosto prevelik pomen posveti tehnologiji, ostale ključne dejavnike pa se zanemari. Upravljanje odnosov s strankami je strateški projekt in za uvedbo zahteva polno podporo vodstva ter vseh zaposlenih. Potrebna je sprememba miselnosti zaposlenih, postavitev procesov okoli stranke, vzpostavitev kakovostnega podatkovnega skladišča, na podlagi katerega lahko izvedemo različne metode analiziranja in rudarjenja po podatkih, ki omogočajo kakovostne informacije za sprejemanje poslovnih odločitev. Smiselnost uvedbe CRM modela v srednje veliko slovensko banko bom ugotovil s pomočjo SWOT analize, ki je predstavljena v naslednjem poglavju.

76

4.3.3 SWOT analiza Da bi izvedeli kakšne so prednosti in slabosti obstoječega stanja in uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v slovensko banko, je potrebno narediti analizo, na osnovi katere bo možno sprejeti kakovostno odločitev. Spodaj je prikazana SWOT analiza (prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti). Analiza prikazuje rezultate za primer, da se banka ne odloči in da se odloči za uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami. Tabela 5 : SWOT analiza uvedbe sistema CRM v slovensko banko Prednosti: Prednosti: • odpadejo stroški povezani z

načrtovanjem in uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami,

• reorganizacija ni potrebna.

• sprememba orientacije banke od

storitve k stranki ter od množičnega k individualnem,

• sposobnost razumevanja in prepoznava strank prek različnih tržnih poti,

• oblikovanje kvalitetne ponudbe prilagojene posamezni stranki,

• sposobnost ohranjanja obstoječih in pridobivanje novih strank,

• povečanje donosnosti strank, • povečanje zvestobe strank, • povečanje življenjske vrednosti

strank, • kvalitetnejše informacije za

odločanje, trženje in prodajo, • povečanje produktivnosti in

učinkovitosti trženja in prodaje, • zmanjšanje stroškov

neposrednega trženja, • zmanjšanje napak pri izvedbi

storitve.

77

Slabosti: Slabosti: • orientacija banke na storitev • nezmožnost ohranjanja obstoječih

in pridobivanje novih strank, • manj zadovoljne in zveste stranke, • nižja donosnost strank, • nepoznavanje in nerazumevanje

strank, • pomanjkljive informacije za

odločanje, trženje in prodajo, • visoki stroški neposrednega

trženja obstoječim strankam, • nezadovoljiva kakovost odločanja.

• visoki stroški uvedbe sistema za

upravljanje odnosov s strankami, • dolgotrajna uvedba, • učinki se ne pokažejo takoj.

Priložnosti: Priložnosti:

• večja konkurenčna sposobnost banke,

• hitrejši razvoj novih prilagojenih storitev in tržnih poti,

• povečanje zadovoljstva in zvestobe strank,

• izboljšana skrb za stranke.

78

Nevarnosti: Nevarnosti: • izguba konkurenčne sposobnosti, • nezmožnost zadovoljevanja

strankinih pričakovanj, • pomanjkanje analitičnih informacij

o zvestobi in zadovoljstvu strank, • relativno počasen razvoj novih

storitev, • relativno počasno prilagajanje

obstoječih storitev in tržnih poti.

• pomanjkanje volje v banki za

celovito in kakovostno izvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami,

• pomanjkanje ustreznega izobraževanja zaposlenih,

• pomanjkanje ustreznega znanja, • odpor do sprememb s strani

zaposlenih, • slaba kakovost podatkov, • težave z informacijskim sistemom.

Na podlagi rezultatov SWOT analize lahko sklenemo, da je uvedba sistema za upravljanje odnosov s strankami v srednje veliko slovensko banko dolgoročna in hkrati nujna investicija, ki bo omogočala razvoj (inoviranje) prilagojenih storitev in ohranitev ter povečanje donosnosti obstoječih strank, pridobivanje novih strank, znižanje stroškov in dolgoročno konkurenčno prednost. Ugotovljene nevarnosti in slabosti pa je potrebno upoštevati, proučiti, se pripraviti nanje ter jih spremeniti v priložnosti in prednosti za banko.

79

4.3.4 Primer programske rešitve za informacijsko podporo CRM V nadaljevanju bom prikazal strateško upravičenost izbire programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami v slovenski banki, za končno oceno pa bi bila potrebna tudi temeljita tehnična analiza. Strateško gledano je marketing manager 6 dobra izbira, ker je:

• produkt vodilnega evropskega podjetja Update software AG, ki ponuja rešitve na področju upravljanja odnosov s strankami in se ponaša s številnimi nagradami in priznanji, kot so: CRM Best Practise Award, CRM Award Capital Goods, ISM CRM Software Award (Update, 2006),

• standardna rešitev za upravljanje odnosov s strankami, ki nudi odjemalce za okolje Windows, splet in dlančnike (PDA),

• povezljiv z Lotus Notes in MS Outlook, dostopom do telefonskih sistemov, on-line integracijo prek XML in integracijo ostalih spletno podprtih orodij s pomočjo vmesnika update.interface,

• prilagojen za velika in srednja podjetja, • specializiran tudi za finančni sektor, • prilagodljiv individualnim zahtevam, • preveden v slovenski jezik in ima slovenskega zastopnika (SRC.SI), • uspešno uveden v številne znane evropske banke, kot so npr.: Bank

Austria, Bank Gutmann, BAWAG - Bank für Arbeit und Wirtschaft (A), ING Bank, Landesbank Rheinland Pfalz International, LBS Norddeutsche Landesbausparkasse Berlin - Hannover, Raiffeisen Bank, VKB Bank, Vontobel Bank, itd.

• enostaven za uporabo in administracijo, • uporabniku prijazen.

Kar pa je najpomembnejše, programska rešitev marketing manager 6 ustreza kriterijem navedenim v poglavju 3.5.

80

Marketing manager 6 za finančni sektor podpira naslednja področja (Update, 2006):

• trženje, • prodaja, • klicni center, • kontroling, • prodaja na terenu, • podpora strankam.

Funkcionalnosti omenjene rešitve so (Src, 2006):

• upravljanje stikov (Contact Management), • koledar/vodenje urnika (Calendar/Scheduling), • upravljanje kampanje (Campaign Management), • telemarketing/Teleprodaja (Telemarketing/Telesales), • sledenje kupca (Lead Tracking), • upravljanje priložnosti (Opportunity Management), • upravljanje računov (Account Management), • upravljanje prodaje (Sales Management), • integracija klicnih centrov (Call Centre Integration), • upravljanje storitev (Service Management), • obdelava naročil (Order Processing), • analize/Poročila (Analyses/Reporting), • podpora odločanju (Decision Support).

Marketing manager 6 sestavljajo naslednji možni moduli (Src, 2006):

• update.win je klasičen Windows odjemalec (online in offline) namenjen marketingu, prodaji, zalednim in naročniškim službam ter vodenju. Update.win je možno prilagoditi obstoječim poslovnim procesom, ne potrebuje veliko vzdrževanja in omogoča preprosto administracijo.

• update.web je zasnovan na spletni arhitekturi je fleksibilen in uporabniku prijazen ter omogoča tudi grafične analize z vrtanjem v globino,

• update.pda je mobilni odjemalec za dlančnike, ki omogoča dostop do podatkovnega skladišča, kjer koli in kadar koli,

• update.phone je neposredno povezan s podatkovnim skladiščem, ki omogoča dostop do informacij o strankah ter telefonsko funkcionalnost in integracijo klicnih centrov. Update.phone omogoča podporo vsem

81

delovnim procesom, ki so v povezavi s strankami ter načrtovanje in izvedbo trženjskih kampanj.

• update.groupware omogoča skupinsko delo prek sinhronizacije uporabnikovega e-poštnega nabiralnika in osebnega koledarja,

• update.analytical omogoča analize OLAP za podporo poslovnim odločitvam.

Module je možno izbrati glede na potrebe. Za uresničitev strategije upravljanja odnosov s strankami srednje velike slovenske banke, bi potrebovali vse naštete z izjemo modula update.pda, ki ni bistven za uresničitev zadane strategije. Študija primera nemške banke Sparkasse Bremen je pokazala izjemne uspehe, ki jih je omenjena banka dosegla s pomočjo uvedbe programske rešitve marketing manager 6. Banka ni bila zmožna izkoristiti svojega potenciala in zadovoljiti čedalje bolj zahtevnih strank. Konkurenca je bila čedalje močnejša, pritiski s strani lastnikov po večjih prihodkih prav tako. Odločili so se, da kupijo programsko rešitev za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami, ki bo omogočalo:

• integracijo vseh tržnih poti, • integracijo vseh kontaktov s stranko, • zajem in pridobivanje »mehkih« podatkov o stranki, • pridobivanje informacij o potencialu za navzkrižno trženje, • zaznavanje poslovnih priložnosti (potek kredita itd.), • upravljanje trženjskih kampanj.

Ker je bila obstoječa podatkovna baza decentralizirana in razdrobljena so veliko pozornosti namenili izgradnji podatkovnega skladišča. Sparkasse Bremen se je odločila za uvedbo programske rešitve marketing manager 6. Programska rešitev, ki jo uporablja tisoč zaposlenih v osemdesetih podružnicah, je bila za uporabo pripravljena v desetih mesecih. Rezultati uvedbe programske rešitve marketing manager v nemško banko Sparkasse Bremen so bili naslednji:

• izkoristili so skrite potenciale, • izboljšali odnose s strankami,

82

• povečali zadovoljstvo in zvestobo strank, • optimizirali so procese, • znižali stroške prodaje, • povečali prihodke, • povečali konkurenčno sposobnost banke in • tržni delež.

Marketing Manager 6 je vsekakor rešitev, ki bi omogočala uresničevanje zastavljene strategije upravljanja odnosov s strankami tudi v naši srednje veliki slovenski banki. Omenjena programska rešitev pa zagotovo ni primerna izbira za vsako banko. Prav zato je pri izbiri programske rešitve za informacijsko podporo upravljanju odnosov s strankami, zelo pomembno določiti kriterije izbire, na osnovi zastavljene strategije banke in posledično strategije upravljanja odnosov s strankami.

83

5 UGOTOVITVE IN SKLEP Upravljanje odnosov s strankami je filozofija, ki v središče poslovanja postavlja stranko. Tradicionalni trženjski pristop nič več ne omogoča zadovoljevanja strankinih potreb in želja, ker današnja stranka pričakuje kakovostno, cenovno ugodno in predvsem prilagojeno ponudbo. Stranka je zadovoljna, če dobi storitev ob pravem času, na pravem mestu in na njej najprimernejši način. To omogoča upravljanje odnosov s strankami, kjer je pomemben vsak posameznik s svojimi potrebami in željami skozi celotno življenjsko obdobje. Slovenska banka mora, če želi ostati konkurenčno sposobna oziroma doseči konkurenčno prednost, uvesti sistem upravljanja odnosov s strankami. To so potrdili tudi rezultati SWOT analize. Rezultati raziskave, ki jo je izvedla Insight Technology Group so pokazali, da je manj kot 40% uvedb CRM izpolnilo pričakovanja (McEwen, 2002), zato je pri načrtovanju informacijske podpore za upravljanje odnosov s strankami potrebno veliko pozornosti nameniti izgradnji podatkovnega skladišča, ki predstavlja vir za pridobitev informacij. Veliko pozornosti moramo nameniti tudi vzdrževanju podatkovnega skladišča in zagotavljanju točnih in ažurnih informacij. Informacijska podpora ne more biti univerzalna, izbrati jo je potrebno glede na v strategiji določenih ciljev in obstoječega stanja ter zmožnosti posamezne banke. Koristne informacije lahko pridobimo s pomočjo podatkovnega rudarjenja, ki omogoča pridobivanje znanja iz podatkov na podlagi ugotavljanja doslej neznanih vzorcev in zakonitosti v podatkih. S pomočjo informacijske podpore za upravljanje odnosov s strankami lahko banka spozna svoje stranke, njihovo donosnost, življenjsko vrednost in na osnovi tega izboljša strankino izkušnjo in prilagodi ponudbo v vseh življenjskih obdobjih, poveča navzkrižno prodajo, delež stranke v banki, zvestobo in donosnost strank, optimizira tržne poti, uvede trženje na podlagi dogodkov, uporabi informacije za hiter razvoj (inoviranje) novih storitev, meri učinke tržnih aktivnosti itd. Takšen sistem banki omogoča, da prepozna in trži stranki prek vseh tržnih poti, spozna njene izrečene in neizrečene potrebe in na osnovi teh podatkov prilagodi ponudbo, katere rezultat je povečanje zadovoljstva in donosnosti stranke.

84

Za uspešno načrtovanje in uvedbo sistema za upravljanje odnosov s strankami je potrebna tudi podpora vodstva, prenova in postavitev poslovnih procesov okoli stranke, potrebna je sprememba organizacije in kulture saj morajo vsi zaposleni doživljati stranko, kot središče njihovega delovanja in sistem merjenja, ki nudi informacijo uspešnosti načrtovanja in uvedbe v realnem času. Na podlagi te informacije lahko projektni tim uspešno vodi projekt in sprejema odločitve, ki imajo velik vpliv na uspešnost uvedbe sistema za upravljanje odnosov s strankami v banko.

85

6 ZAKLJUČEK Na trgu bo uspel tisti, ki bo uspel s kupcem primerno komunicirati in s primerno storitvijo ob pravem času zadovoljiti njegove potrebe za primerno ceno. Banke imajo veliko število strank in tudi njihovih finančnih podatkov. Če bi banke imele izdelan sistem na osnovi katerega bi iz podatkov o strankah pridobile znanje o strankah, bi bile njihove trženjske aktivnosti v smislu pridobivanja novih strank in ohranjanja obstoječih, bistveno učinkovitejše, saj bi lahko ustvarili ponudbo po meri stranke ob pravem času po »pravi« tržni poti. Poleg tega bi bilo možno donosnost obstoječih strank povečati z navzkrižno prodajo (cross selling) in večanjem deleža stranke v banki (up selling). Dalo bi se izkoristiti danes nepoznane potenciale in bistveno zmanjšati stroške trženjskih aktivnosti za povečanje prodaje obstoječim strankam. Upravljanje odnosov s strankami zahteva jasno vizijo, strategijo, povezovanje in spremembo organizacije, kulture, potrebno je poskrbeti za spremembo miselnosti vseh zaposlenih (prilagajanje spremembam, stranka je v središču pozornosti, itd.), za prenovo poslovnih procesov, zagotoviti ustrezno usposobljene kadre, doseči podporo managementa itd. Gre za vrsto med seboj povezanih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost uvedbe sistema za upravljanja odnosov s strankami v banko. V Sloveniji v tem trenutku še ni banke, ki bi imela izdelan podoben sistem, zagotovo pa v večini bank že načrtujejo njihovo izgradnjo. Tisti, ki se s tem še ne ukvarjajo imajo strateško krizo, ki lahko brez pravočasnega reagiranja v prihodnosti, zaradi izgube konkurenčne sposobnosti, prerase v poslovno krizo. Na Slovenskem trgu je že danes nekaj podružnic večjih tujih bank, ki dostopajo do cenejših virov, kot naše banke, zato vidim v nalogi predstavljen sistem za upravljanje odnosov s strankami v banke kot nujo in priložnost za ohranitev in povečanje konkurenčne sposobnosti domačih bank.

86

7 SLOVARČEK TUJIH IZRAZOV Account Management Upravljanje računov Back Office Zaledna pisarna Business process re-engineering Prenova poslovnih procesov Campaign Management Upravljanje kampanje Calendar/Scheduling Koledar/vodenje urnika Call Centre Integration Integracija klicnih centrov Case Study Študija primera Contact Management Upravljanje stikov Cross Selling Navzkrižno trženje Customer Relationship Management (CRM)

Upravljanje odnosov s strankami

Data mart Podatkovna tržnica Data mining Rudarjenje podatkov Data Warehouse Podatkovno skladišče Decision Support Podpora odločanju Event Detection Sistem za zaznavo dogodkov Front Office Čelna pisarna Lead Tracking Sledenje kupca Market basket analysis Analiza košarice nakupa Online Analytical Processing (OLAP) Sprotna analitična obdelava podatkov Opportunity Management Upravljanje priložnosti Order Processing Obdelava naročil Query Poizvedbe Reporting Sistem poročil Return On Investment (ROI) Donosnost investicije Sales Management Upravljanje prodaje Service Management Upravljanje storitev SFA Sales force automation Avtomatizacija prodaje SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analiza

Analiza prednosti, slabosti, priložnosti nevarnosti

Telemarketing/Telesales Telemarketing/Teleprodaja Up selling Večanje deleža stranke (v banki) Wallet share Delež v denarnici

87

8 LITERATURA

Barton, J. Goldenberg: CRM Automation. Prentice Hall PTR, 2003

Belak, J.: Politika podjetja in strateški management, Založba MER, Maribor, 2002 Belbin, M.: Management Teams, Why they succeed or fail, Oxford: Butterworth Heineman 1981 Berg, Q.:.Business Models for Profit Maximisation. Calculating Customer and Product Profitability, Lafferty Publications Ltd, Dublin, 2000 Berson A. et al.: Building Data Mining Application for CRM. New York, McGraw Hill, 1999

Bobek, D.: Organiziranje in poslovanje bank, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor, 1992

Bobek, S.: Informatika za ekonomiste, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor, 1997

Bobek, S.: Zapiski s predavanj pri predmetu »Informatika v storitvenih organizacijah«, Maribor, 2005

Brown A. Stanley: Customer Relationship Management. A Strategic Imperative in the World of e-Business. Toronto: JohnWiley&Sons, 2000

Cohen, S.: Retail Branch Automation Technology: Perspective, DPRO-90455, Gartner Research, 27 April 2001

Collins, K.: Measuring CRM Success in Retail Financial Services. Strategic Planning, SPA-13-6852, Gartner Research, 30.5.2001 Davis, R.: Business Process Modelling with ARIS: A Practical Guide, London, Springer, 2001

Devetak, G.& Vukovič, G.: Marketing izobraževalnih storitev, Moderna organizacija, Kranj, 2002

88

Dougan, S.: Achieving high performance and profiting from innovations in CRM. Customer Relationship Management Strategies in Financial Services., Business Insights Ltd, 2004 Dychė, J.: The CRM handbook: a business guide to customer relationship management, Addison- Wesley information technology series, 2002 Evans, M.: From 1086 and 1084: Direct marketing into millenium, Marketing Intelligence and Planing, 16 (1998), 1, str. 56-67 Foss, Bryan & Stone, Merlin: CRM in financial services, British Library, 2002

Golob, M.: Ko uvajate CRM, mislite na zaposlene. Gospodarski vestnik, Ljubljana, september 2002

Gradišar, M., Resinovič G.: Informatika v organizaciji, Moderna organizacija, Kranj, 1998

Hagemeyer, D.: CRM Implementation:Choosing the Right Team for Success, Tactical Guidelines, TG-13-7434, Gartner Research, 7.9.2001 Hauc, A.: Projektni management, GV Založba, 2002

Hrovat, M.: Nova doba trženja: upravljanje odnosov s strankami ali CRM. Gospodarski vestnik, Ljubljana, 2001, 29, str. 50-52

Jaklič, J.: Sodobna informacijska podpora trženju na osnovi podatkovnih baz, CISEF, Ljubljana, maj 2002 Kirkby, J.: Creating a CRM Vision, Tactical Guidelines, TG-14-9470, Gartner Research, 13.12,2001 Kirkby, J.: Developing a CRM Strategy, Tutorials, TU-14-9475, Gartner Research, 13.12.2001 Kirkby, J., Thompson E., Wecksell J.: Customer Experience: The Voice of the Customer, Tactical Guidelines, TG-14-9567, Gartner Research, 13. 12. 2001 Kokalj, S.: Ravnanje z odnosi do strank v banki, podprto s skladiščem podatkov, Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta, 2003

89

Košak, T.: Bančno okolje v evropskem prostoru, Združenje bank Slovenije, Ljubljana, november 2004

Kotler, P.: Marketing management - trženjsko upravljanje, Slovenska knjiga, Ljubljana, 1996

Kracklauer A., et al.: Mutual customer approach. How industry and trade are executing collaborative customer relationship management. International Journal of retail & distribution management, MCB University press, 29, 2001 Loftis, L.: Customer Relationship Management, 3 Day CRM Workshop, Intelligent Solutions, 2002 Marcus, C.& Berg,T.: Grupo Financiero Bital. CRM Excellence Case Study., Gartner Research, 4. 12. 2002 Marcus, C. & Collins K.: Fleet Drives Corporate Client Value Through CRM Programs. Case Studies, CS-18-4757, Gartner Research, 3.12.2002 McGoldrick P., Greenland S.: Retailing of Financial Services, McGraw-Hill, Cambridge, 1994 McIlheney, C., et al: Getting closer to customers. Financial services., ESOMAR, London, 1 - 3 februar 2005 Mejač Krassnig, A.: Poslovanje banke s fizičnimi osebami, Združenje bank Slovenije, Ljubljana, 2005

Mejač Krassnig, A. & Tomc Jovovič, N.: Tržne poti v banki, Združenje bank Slovenije, Ljubljana, 2005

Možina, S.: Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1992

Ošlaj, T.: CRM se obrestuje, Propro, Ljubljana, oktober 2001

Pitta, D. A.: Marketing one-to-one and its dependence on knowledge discovery indatabases. Journal od Consumer Marketing, MCB University Press, 15, 1998

90

Podobnik, D.: Trženjsko središče kot nosilec dobaviteljevih trženjskih prizadevanj na medorganizacijskem trgu. MM Marketing magazin, Ljubljana, 2001 V/8, str. 27-35

Pogačnik, S.: Uporaba podatkovnega rudarjenja v trgovini na debelo in drobno, Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta, 2001

Potočnik, V.: Trženje, Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Novo mesto, 2002

Radcliffe, J.: Collins K., Kirkby J.: Customer Information Is the Lifeblood of CRM, Decision Framework, DF-14-9264, Gartner Research, 13. 12. 2001 Radcliffe, J.: Comport J.: Technology Decisions Are Key to Enabling CRM Strategies, Decision Framework, DF-14-8082, 13.12.2001 Radcliffe, J.: Thompson E., Eisenfeld B.: True CRM Requires Organizational Colloboration, Decision Framework, DF-14-6658, Gartner Research, 13. 12. 2001 Rozman, R.: Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana 1993 Skrt, D.: Zadovoljstvo zavarovancev zavarovalnice Triglav, območna enota Nova Gorica, specialistično delo, Ljubljana, 2002 Svoljšak, I.: Trženje v banki, Združenje bank Slovenije, Ljubljana, 2005 Thompson, E.: Customer Process Re-engineering: Talk to Your Customers, Decision Framework, DF-14-8380, Gartner Research, 13. 12. 2001 Thompson, et al.: Getting the Best Out of CRM Performance Metrics. Gartner Group, Stamford (USA), Note Number: DF-13-1433, december 2001 Thompson, E.: Gartner CRM Vision: Business and Technology Strategies for More-Profitable Customer Relationships, Gartner Research, 2005

91

9 VIRI Bo Lykkegaard (2005), What issues should we consider before selecting a CRM software solution? [online]. Dostopno na: http://www.crm2day.com/experts/50076.php [6 . 12. 2005] Bohanec, M. (2002), Odkrivanje znanja v podatkih [online]. Dostopno na: www.ai.ijs.si/MarkoBohanec/ai/KDD.PPT [8. 11. 2005] Brewton, J.: The CRM Scorecard + Strategic Six Sigma: A Powerfull Approach for Maximizing CRM Strategy Execution Sucess [online]. Dostopno na: URL:http://www.crm2day.com/library/EpVElyFkAEggRpZnNG.php [20.6.2005] Data mining (2005), The Queen's University of Belfast [online]. Dostopno na: http://www.pcc.qub.ac.uk/tec/courses/datamining/stu_notes/dm_book_2.html#HEADING8 [12. 5. 2005] Fox & Stead (2004), Customer Relationship Management: Delivering the Benefits [online]. Dostopno na: http://www.crm-forum.com/library/art/art-118/ [16. 6. 2005] Jurič, M. (2005), OLAP [online]. Dostopno na: http://lisa.uni-mb.si/student/predmeti/mosVS/vaje/gradiva/OLAP.ppt [9. 12. 2005] Kos, B. (2001), Raziskava stanja in priložnosti razvoja celovitega upravljanja odnosov s strankami v Sloveniji [online]. Dostopno na: http://www.euroteh.si/ecrm/default.asp [10. 11. 2005] McEwen, J. (2002), Is CRM All Hype? [online]. Dostopno na: http://gmj.gallup.com/content/?ci=415 [2. 11. 2005] Oracle corporation (2000), Managing customer relationship for success and profit in the internet economy [online]. Dostopno na: http://www.oracle.com [16. 3. 2005] Payne, A. (2000), Customer Relationship Management [online]. Dostopno na: http://www.crm-forum.com/library/bt/bt-006 [27. 6. 2005]

92

SearchCRM.com (2005), A Common Sense Appraoach To Customer Data Management [online]. Dostopno na: http://www.searchcrm.com [2. 1. 2006] Src (2005), Funkcionalnosti jedra marketing.manager [online]. Dostopno na: http://www.src.si/resitve/crm/marketingmanager1.asp [2. 1. 2006] Src (2005), Marketing.manager moduli [online]. Dostopno na: http://www.src.si/resitve/crm/marketingmanager2.asp [2. 1. 2006] Svoljšak, I. (1997), O produktih, storitvah in prodajnih poteh [online]. Dostopno na: http://www.skb.si/info/ban/info-ban-1998/info-ban98-033.html [15. 4. 2005] Šmid, M. (2005), CRM [online]. Dostopno na: http://.www.src.si [28. 1. 2006] Update (2005), The CRM solution for the Financial Services Industry [online]. Dostopno na: http://www.update.com/navigation/cms,id,7 [12. 1. 2006]

93

ŽIVLJENJEPIS

OSEBNI PODATKI Ime in priimek: Jure Mugerle Rojstni datum: 30. 1. 1980 Kraj rojstva: Ljubljana IZOBRAZBA 1999- 2003

Fakulteta za organizacijske vede univ. dipl. org. diplomska naloga: Trženje preko interneta

1995-1999 Gimnazija Moste, Ljubljana gimnazijski maturant

DELOVNE IZKUŠNJE 2004 - >

Samostojni poslovni komunikator

2003 - 2004 Razvijalec programskih rešitev

DODATNA IZOBRAŽEVANJA 2006 - Zakaj nekatere marketinške

aktivnosti prinašajo rezultate, druge pa ne? - ZDIJZ in ZVOP-1 po 1. 1. 2006

2005 - Prodaja in promocija prek spleta - Evropski bančni certifikat - Evropsko računalniško spričevalo