MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIS

“IMPLEMENTASI STRATEGI MANAJEMEN DAN

OPERASIONAL BESERTA KASUS DARI MC DONALD’S

CORPORATION”

Oleh:

Kelompok 8

Isnin Hariati :115020307111075

Ruri Ikhsania :

Indah sari P :

Mas Oni :

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

2013

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan yang maha pengasih

lagi maha penyayang, serta Tak lupa Shalawat serta salam semoga selalu terlimpah

pada pemimpin kita hingga akhir zaman,Rasulullah Muhammad SAW. Tanpa terasa

penyusun dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul “Implementasi

Strategi Manajemen Dan Operasional Beserta Kasus Dari Mc Donald’s

Corporation” sebagai salah satu prasyarat bahan presentasi tugas kelompok delapan

dalam menempuh mata kuliah Sistem Informasi Manajemen.

Ucapan terimakasih saya sampaikan kepada:

1. Ibu Riska Fitriasari, SE., MSA., AK selaku dosen mata kuliah Manajemen

Strategis Yang selalu memberikan ilmu pengetahuan dan pengalaman-

pengalaman kepada penyusun.

2. Bapak dan Ibu kami yang senantiasa mendo’akan serta memberikan dorongan

baik secara moral, materil, sepiritual dan segalanya yang tidak ternilai.

3. Semua teman-teman Manajemen Strategis kelas CC, khususnya teman-teman kelompok delapan yang terus memberikan motivasi kepada kami semua agar segera menyelesaikan makalah ini.

4. Orang-orang yang tanpa sengaja memberikan sebuah inspirasi dalam penyusunan makalah ini.

Penyusun menyadari bahwa penulisan makalah kami masih jauh dari

kesempurnaan, Sehingga penyusun menerima kritik, saran dan pendapat yang dapat

membangun makalah ini dari semua pembaca agar dapat bermanfaat dan lebih

sempurna. Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi kita semua, yaitu sebagai bekal

ilmu pengetahuan apabila kelak setelah lulus dari perguruan tinggi dapat digunakan

sebagai pengambilan keputusan-keputusan strategis dalam mengelola bisnis suatu

perusahaan untuk mencapai goal.

Malang , 24 Maret 2013

Penyusun

ii

STRUKTUR UNIT BISNIS STRATEGIS

Ketika jumlah, ukuran, dan keberagaman divisi di suatu organisasi

meningkat, pengendalian dan pengevaluasian organisasi divisional menjadi semakin

sulita bagi para penyusun strategi. Di perusahaan multidivisional, struktur unit bisnis

strategis (strategic business unit-SBU) dapat membantu banyak upaya penerapan

strategi.

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis

strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit

kepada kepala yang secara langsung melapor kepada direktur eksekutif. Perubahan

dalam struktur ini bisa memfasilitasi penerapan strategi dengan cara memperbaiki

koordinasi antara divisi-divisi yang sama dan menyalurkan tanggung jawab ke unit-

unit divisi yang berbeda.

Ada dua kelemahan struktur SBU, yakni (1) membutuhkan lapisan

manajemen tambahan yang meningkatkan beban gaji, (2) peran kelompok wakil

direktur sering kali ambigu. Namun terdapat juga keunggulan dari struktur SBU ini,

yaitu membuat tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor

perusahaan menjadi lebih mudah dan tertata.

STRUKTUR MATRIKS

Struktur matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua

rancangan sebab bergantung baik pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun

horizontal (karenanya, digunakan istilah matriks). Sebaliknya, struktur fungsional

dan divisional bergantung terutama pada alur otoritas dan komunikasi yang vertikal.

Struktur matriks bisa mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan

lebih banyak posisi manajemen. Kelemahan lain dari struktur matriks yang ikut

berkontribusi terhadap kompleksitasnya adalah adanya jalur kewenangan ganda

(pelanggaran terhadap prinsip kesatuan komando), sumber penghargaan, dan

hukuman yang ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda, dan

membutuhkan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.

Beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyeknya jelas,

ada banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka secara

kasat mata, dan penutupan proyek yang dapat diselesaikan dengan relatif mudah.

Keunggulan lain dari struktur matriks adalah memfasilitasi penggunaan personel,

1

perlengkapan dan fasilitas khusus. Individu-individu dengan tingkat keahlian tinggi

dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan proyek yang ada, dan mereka lebih

mampu mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka sendiri daripada di

struktu-struktur yang lain.

Supaya struktur matriks efektif, organisasi membutuhkan perencanaan

partisipatif, pelatihan, kesepahaman akan peran dan tanggung jawab, kounikasi

internal yang bagus, serta sikap saling percaya dan bisa diandalkan.

Beberapa yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan dalam Mengembangkan

Bagan Organisasi.

Terdapat beberapa anjuran dan larangan terkait dengan usaha untuk

mencitakan atau membuat bagan organisasi, khususnya untuk perusahaan-

perusahaan dengan ukuran menengah hingga besar. Jangan menggunakan jabatan

“presiden direktur” untuk orang yang berada di puncak; gunakan istilah tersebut

untuk para manajer puncak divisi, sekiranya divisi semacam itu ada di dalam

perusahaan. Juga jangan menggunakan istilah “presiden direktur” untuk eksekutif

bisnis fungsional. Seharusnya menggunakan istilah jabatan “direktur”, atau “wakil

direktur”, atau “manajer”, atau “pejabat”, seperti “Direktur Informasi” atau “Wakil

Direktur SDM”. Lebih jauh, tidak dianjurkan untuk menggunakan gelar ganda untuk

menyebut satu orang saja.

Dalam mengembangkan suatu bagan organisasi, hindari menetapkan satu

orang tertentu harus melapor kepada lebih dari satu orang di rantai komando di

atasnya. Ini akan bertentangan dengan prinsip kesatuan komando dalam manajemen

yang menyatakan bahwa “setiap karyawan hanya perlu melapor kepada satu atasan”.

Sebuah pertimbangan penting dalam menciptakan struktur organisasi terkait

divisi. Perhatikan apakah divisi-divisi suatu perusahaan (jika ada) ditetapkan

berdasarkan geografi, konsumen, produk, atau proses. Jika bagan organisasi

perusahaan tidak tersedia, Anda sering kali dapat membuatnya berdasarkan jabatan

para eksekutifnya.

Jika sebuah perusahaan besar dengan banyak divisi, putuskan akan jenis

struktur SBU akan lebih sesuai untuk mengurangi rentang kendali yang ,melapor

kepada COOO.

2

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik

Restrukturisasi (restructuring) disebut juga perampingan (downsizing),

penataan (rightsizing), atau pengelompokkan kembali (delayering) merupakan

upaya menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan,

jumlah divisi atau unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi

perusahaan. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah penghematan biaya. Untuk

beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan

perusahaan dari kompetisi dan kekalahan global. Akan tetapi, sisi negatif dari

restrukturisasi adalah menurunnya komitmen, kreativitas, dan novasi karyawan yang

menyertai ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan pemecatan, baik yang

potensial maupun aktual. Kelemahan lain dari restrukturisasi adalah bahwa banyak

orang saat ini tidak ingin menjadi manajer, dan banyak manajer dewasa ini berusaha

“membebaskan diri” mereka dari jalur manajemen.

Sebaliknya, rekayasa ulang (reengineering) lebih berfokus pada kepentingan

karyawan dan konsumen daripada kepentingan pemegang saham. Rekayasa ulang

disebut juga manajemen proses, inovasi roses, atau merancang ulang proses

merupakan usaha menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses

demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Rekayasa

dicirikan oleh banyak keputusan taktis (jangka pendek, spesifik pada fungsi bisnis),

sedangkan restrukturisasi dicirikan oleh keputusan-keputusan strategis (jangka

panjang, memengaruhi seluruh fungsi bisnis). Dalam rekayasa ulang, perusahaan

menggunakan teknologi informasi untuk meruntuhkan berbagai hambatan fungsional

dan membangun suatu sistem kerja yang didasarkan pada proses bisnis, produk, atau

output alih-alih pada fungsi atau input. Satu keunggulan dari rekayasa ulang adalah

bahwa cara ini menawarkan kepada para karyawan kesempatan untuk melihat secara

lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk atau jasa akhir yang

dipasarkan perusahaan. Namun demikian, rekayasa ulang juga meningkatkan rasa

khawatir manajer dan karyawan, yang bila tidak ditangani dengan baik, dapat

mengakibatkan trauma perusahaan.

Rekayasa elektronik (e-engineering) merupakan upaya perusahaan untuk

menemukan kembali cara berbisnis mereka agar dapat mengambil keuntungan penuh

dari Internet.

3

Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi

Kebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk kompensasi atas dasar

kinerja untuk para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak. Banyak

perusahaan juga mulai ‘menggolongkan’ karyawan atas dasar kinerja alih-alih fungsi

pekerjaan mereka sebab perusahaan ingin menarik dan mempertahankan karyawan

terbaik.

Pengawasan staf dengan sistem penggajian sering kali menghambat para

manajer lini untuk menggunakan kompensasi keuangan sebagai alat strategis.

Fleksisbilitas terkait dengan kompennsasi manajemen dan karyawan diperlukan

sehingga terjadi dalam perubahan struktur kompensasi jangka pendek yang dapat

merangsang usaha-usaha untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang.

Pembagian Laba (profit sharing) adalah bentuk kompensasi intensif lain

yang digunakan secara luas. Lebih dari 30 persen perusahaan AS memiliki program

pembagian laba, tetapi pada kritikusnya menekankan bahwa terlalu banyak faktor

yang memengaruhi laba yang membuatnya menjadi kriteria yang baik. Pajak,

penetapan harga, atau akuisisi dapat menghanguskan laba, misalnyaa. Selain itu,

perusahaan juga berusaha meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak

yang harus dibayarkan.

Kriteria lain yang juga digunakan luas untuk menghubungkan kinerja dan gaji

dengan strtegi adalah pembagian hasil. Pembagian hasil (gain sharing) mendorong

karyawan atau departemen menetapkan target kinerja; jika hasil aktualnya

melampaui tujuan, seluruh anggota mendapatkan bonus.

Lima pertanyaan uji berikut sering digunakan untuk menentukan apakah

sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan:

1. Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apkah orang lebih banyak berbicara

mengenai aktivitas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan

skema itu?

2. Apakah karyawan memahami skema tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan cara

kinerjanyan dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh intensif?

3. Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan jadi tahu lebih

banyak daripada yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?

4

4. Apakah skema tersebut menepati janjinya? Apakah intensif memang dibayarkan

utnuk hasil yang diinginkan dan ditahan ketika tujuan tidak berhasil?

5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang lebih baik? Apakah laba

naik? Apakah pangsa pasar meningkat? Apakah hasil-hasil yang didapat merupakan

bagian dari intensif?

Mengelola Resistensi terhadap Perubahan

Tidak ada organisasi atau individu yand dapat menghindari perubahan. Akan

tetapi, pemikiran tentang perubahan memunculkan kekhawatiran sebab orang takut

akan kerugian ekonomis ketidaknyamanan, ketidakpastian, dan keterputusan dari

pola-pola sosial yang umum.

Resistensi terhadap perubahan (resistance to change) bisa dianggap sebagai

ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil. Biasanya, resistensi yang

terjadi dalam organisasi berupa sabotase mesin produksi, mangkir kerja,

menyampaikan keluhan yang berlebihan, dan keengganan untuk bekerja sama.

Meskipun ada beragam pendektan untuk menerapkan perubahan, tiga strategi

yang lazim digunakan adalah strategi perubahan paksa, strategi perubahan edukatif,

dan strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri.

Strategi perubahan paksa (force change strategy) meliputi dikeluarkannya

perintah dan kewajiban untuk menjalankan perintah tersebut; keunggulan strategi ini

terletak pada kecepatannya, tetapi sisi negatifnya adalah rendahnya komitmen dan

tingginya resistensi. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)

adalah strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya

perubahan; kelemahan strategi perubahan edukatif adalah bahwa penerapannya

menjadi lambat dan sulit. Namun jenis strategi ini menghasilkan komitmen yang

lebih tinggi dan resistensi yang lebih sedikit dibanding dengan strategi perubahan

paksa. Terakhir, strategi perubahan rasional atau demi kepentingan sendiri

(rational or self-interest change strategy) adalah strategi yang berusaha meyakinkan

individu-individu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau kepentingan

pribadi mereka. Jika upaya ini berhasil, penerapan strategi dapat dijalankan dengan

relatif mudah. Meski demikian, perubahan penerapan jarang yang menawarkna

keuntungan bagi semua pihak.

MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP.

5

Karyawan dan konsumen sangat berkeberatan dengan perusahaan yang lebih

banyak mengambil dari dibandingkan memberi kepada lingkungan hidup. Bumi

merupakan salah satu pemangku kepentingan untuk semua perusahaan bisnis.

Kepentingan konsumen dalam bisnis yang memperhatikan keseimbangan ekologis

alam serta menjaga lingkungan hidup yang bersih dan sehat sangatlah tinggi.

Sebagaimana diindikasikan dalam “perspektif lingkungan hidup”, semakin banyak

bisnis dewasa ini mempertimbangkan jumlah pelatihan formal dalam masalah-

masalah lingkungan hidup yang didapat oleh para calon manajer mereka. Tantangan

ekologis yang dihadapi semua organisasi mendorong para manajer untuk

merumuskan strategi yang menjaga dan melestarikan SDA sekaligus mengendalikan

polusi. Banyak perusahaan mulai mengembangkan lini-lini produk “hijau” yang bisa

terurai dan/ atau terbuat dari produk hasil daur ulang. Produk-produk hijau ini pun

laris di pasar. Usaha ini dapat dilakukan dalam bentuk paparan risiko ditempat kerja,

pengemasan, pengurangan limbah, pemakaian energy, bahan bakar alternative,

penghitungan biaya lingkungan, dan praktik daur ulang. Perusahaan yang mampu

mengelola isu-isu lingkungan akan membangun hubungan baik dengan konsumen,

kalangan regulator, vendor, dan pemain industry lain yang secara substansial

meningkatkan prospek kebersihan mereka.

MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI

Para penyusun strategi harus berusaha keras untuk melestarikan,

menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya (culture)

yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan. Aspek-aspek budaya

saat ini yang bertentangan dengan strategi yang diusulkan harus diidentifikasi

dan diubah. Banyak riset mengindikasikan bahwa strategi baru sering kali

digerakkkan oleh pasar dan didikte oleh berbagai kekuatan kompetitif. Oleh

karena alasan ini, mengubah budaya sebuah perusahaan agar sesuai dengan

strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai

dengan budaya yang ada. Beragam teknik tersedia untuk mengubah budaya

suatu perusahaan, diantaranya rekrutmen, pelatihan, transfer, promusi,

restrukturisasi rancangan organisasi, model peran, dan penegasan positif.

Schein menunjukkan bahwa elemen-elemen berikut ini sangat bermanfaat

untuk mengaitkan budaya dan strategi:

6

1. Pernyataan resmi filosofi, akta pendirian, kredo, meteri perusahaan yang digunakan

untuk merekrut dan menyeleksi, serta sosialisasi

2. Mendesain ruang, serabi, dan bangunan.

3. Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan oleh pimpinan

4. Sistem kompensasi dan status, juga sistem promusi yang tegas

5. Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang serta kejadian-

kejadian penting.

6. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan, oleh pimpinan

7. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa dan krisis organisasi

8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun

9. Sistem dan prosedur organisasi

10. Criteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromusikan,

mengeluarkan, memensiunkan, dan “mengucilkan” orang.

Deal kennedy menekankan fakta bahwa membuat perubahan strategi dalam

sebuah organisasi selalu berarti mengancam suatu budaya:

“ orang membangun keterkaitan yang kuat dangan pahlawan, legenda, ritual

kehidupan sehari-hari, kehebohan yang penuh hura-hura dan upacara, serta segala

symbol di tempat kerja. Perubahan merusak hubungan dan membuat karyawan

merasa bingung, tidak aman, dan sering kali jengkel. Kecuali sesuatu bisa dilakukan

untuk mendukung transisi dari strategi baru, kekuatan suatu budaya dapat

menetralkan dan melemahkan perubahan strategi tersebut.

MASALAH-MASALAH PRODUKSI/ OPERASI KETIKA MENERAPKAN

STRATEGI.

Bagian terbesar dari proses penerapan strategi terjadi dibagian produksi yang

biasanya merupakan lebih dari 70 persen total aset sebuah perusahaan. Keputusan-

keputusan yang terkait dengan produksi terdiri dari; ukuran pabrik, lokasi pabrik,

desain produk, pilihan peralatan, jenis peralatan, besarnya persediaan, pengendalian

persediaan, pengendalian mutu/ kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar,

spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya,

pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologis dapat memiliki dampak yang

dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya-upaya penerapan strategi.

7

Faktor-faktor sebelum menempatkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan

sumbar daya utama (Bahan baku), tingkat upah buruh wilayah tersebut, biaya

trasportasi yang terkait dengan pengiriman dan penerimaan barang, lokasi pasar-

pasar besar, risiko politik di wilayah atau Negara, dan ketersediaan karyawan yang

terlatih.

MASALAH-MASALAH SUMBAR DAYA MANUSIA KETIKA

MENERAPKAN STRATEGI

Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan baik bisa gagal jika tidak

ada perhatian yang memadai pada dimensi sumbar daya manusia. Masalah-masalah

sumber daya manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi biasanya dapat

dilacak pada salah satu dari tiga penyebab berikut: (I) gangguan struktur sosial

politik, (2) kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugas

penerapan, dan (3)kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas

penerapan. Metode yang biasa digunakan untuk memadukan manajer dengan strategi

yang akan diterapkan mencakup pemindahan manajer pelaksanaan lokakarya

kepemimpinan, penawaran aktivitas pengembangan karier, promusi, perluasan

pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan.

Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan (Esop)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak dimana karyawan

membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau sumbangan tunai. ESOP

memampukan karyawan untuk bekerja selaku pemilik; inilah alasan utama mengapa

jumlah ESOP telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan

dan mencakup tak kurang dari 10 juta karyawan. Selain mengurangi keterasingan

pekerja dan merangsang produktivitas, ESOP juga menawarkan manfaat lain bagi

perusahaan, seperti penghematan pajak dalam jumlah yang substansial. Corey Rosen,

direktur eksekutif National center for employee Ownership AS mengatakan “

Budaya rasa memiliki benar-benar menciptakan perbedaan, jika manajemen

merupakan fasilitator, bukannya dikrator

8

Menyeimbangkan Antara Kehidupan Kerja Dan Kehidupan Rumah

Tangga.

Tabel 8.1 sepuluh perusahaan AS terbaik untuk pekerja wanita

(working mother) pada 2007:

1 Abbot

2 Bon Resource TRichmond Health System

3 Ernst & young

4 HSBC – Amerika Utara

5 IBM

6 JP Morgan Chase

7 Patagonia

8 PWC (PricewaterhouseCoopers

9 Principal financial Group

10 S.C. Johnson & Son

Sepuluh perusahaan terbaik versi working mother untuk tahun 2007ditampilkan

pada tabel 8.1. tiga variabel terpenting yang digunakan untuk melakukan

pemeringkatan adalah:

1. ketersediaan waktu kerja yang flexible (flextime), peluang untuk maju, dan

distribusi tunjangan yang setara di kalangan banyak perusahaan.

2. Minggu yang dipadatkan, telecommuting (yaitu menyelesaikan pekerjaan

kantor dirumah selama jam-jam kerja kantor namun harus tetap mematuhi

deadline

3. Pembagian kerja, fasilitas, penitipan anak, cuti melahirkan untuk kedua orang

tua, pembimbingan (monitoring), jenjang karier, dan promusi untuk kaum

wanita

Mother working ini bertujuan agar tujuan perusahaan untuk menjadi ramping

dan sehat harus mempertimbangkan fakta bahwa kehidupan keluarga yang

baik member kontribusi yang sangat besar bagi kehidupan kerja yang

berhasil.

9

Tabel 8.2: Daftar Fortune 500, 10 perusahaan yang dipimpin oleh

wanita, dengan standart kinerja melebihi indeks S&P, dilansir dari

CNBC, Senin (24/9/2012).

NoNama

PerusahaanCEO Nilai Perusahaan

1 IBMVirginia “Ginni”

Rometty

US$ 236,226 miliar (Rp

2.244 triliun)

2 Pepsico Indra NooyiUS$ 110,138 miliar (Rp

1.046 triliun)

3 Kraft Foods Irene RosenfeldUS$ 71,412 miliar (Rp

678,4 triliun)

4 DuPont Ellen KullmanUS$ 47,607 miliar (Rp

452,3 triliun)

5Hewlett-

Packard

Margaret ”Meg”

Whitman

US$ 35,686 miliar (Rp 339

triliun)

6TJX

CompaniesCarol Meyrowitz

US$ 33,309 miliar (Rp

316,4 triliun)

7 Yahoo Marissa MayerU$ 18,895 miliar (Rp

179,5 triliun)

8 ADM Patricia WoertzUS$ 18,011 miliar (Rp

171,1 triliun)

9 Sempra Energy Debra ReedUS$ 15,633 miliar (Rp

148,5 triliun)

10 Xerox Ursula BurnsU$ 9,915 miliar (Rp 94,2

triliun)

Manfaat Dari Angkatan Kerja Beragam (Work Force Diversity)

Adalahsebuah angkatan kerja yang terdiri atas orang-orang dengan kualitas manusia

yang berbeda atau berasal dari kelompok kerja yang beragam.

Manfaat angkatan kerja beragam berdasarkan tingkat signifikansinya;

1. Memperbaiki budaya perusahaan

2. Memperbaiki semangat kerja karyawan

10

3. Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi

4. Mempermudah rekrutmen karyawan baru

5. Mengurangi keluhan dan tuntutan pekerja

6. Meningkatkan kreativitas, dll.

Sebuah organisasi bisa menjadi efektif jika angkatan kerjanyanmencerminkan

keragaman konsumennya. Untuk perusahaan-perusahaan global, tujuan ini bisa jadi

terlihat optimistis, tetapi layak untuk diperjuangkan.

KOLERASI PENERAPAN STRATEGI: ISU-ISU MANAJEMEN DAN

OPERASI DENGAN MC DONALD’S CORPORATION:

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa, isu-isu utama manajemen bagi

penerapan strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi

sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa

ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, meminimalisasi penolakan

terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, adaptasi proses produksi/

operasi, pengembangan fungsi suber daya manusia yang efektif, dan jika perlu

pengurangan karyawan. Berikut adalah kolerasi penerapan strategi di McDonald’s

Corporation.

1. Tujuan Tahunan

Mencapai rata-rata pertumbuhan pendapatan dan penjualan perusahaan

tahunan sebesar 3 persen sampai 5 persen, rata-rata pertumbuhan laba operasi

tahunan sebesar 6 persen sampai 7 persen, dan pengembalian atas modal

investasi tambahan tahunan pada angka yang lebih tinggi.

Tabel 8.3: Pendapatan McDonald’s berdasarkan Wilayah 2011& 2012

(Dalam jutaan $)

Jenis

PendapatanJumlah

Peningkatan/

(Penurunan)

2012 2011 2010 2009 2012 2011 2010

Penjualan yang dioperasikan perusahaan:

US $ 4,530 $4,433 $ 4,229 $4,295 2% 5% (2)%

11

Eropa 7,850 7,852 6,932 6,721 0 13 3

AMEA 5,350 5,061 4,297 3,714 6 18 16

Beberapa

Negara &

Korporat

873 947 775 729 (8) 22 6

Total $18,603 $18,293 $16,233 $15,495 2% 13% 5%

Pendapatan Waralaba & cabang:

US $4,284 $4,096 $3,883 $3,649 5% 5% 6%

Eropa 2,977 3,034 2,637 2,553 (2) 15 3

AMEA 1,041 958 769 623 9 25 23

Beberapa

Negara &

Korporat

662 625 553 461 6 13 20

Total $8,964 $8,713 $7,842 $7,286 3% 11% 8%

Total Revenue

US $8,814 $8,529 $8,112 $7,944 3% 5% 2%

Eropa 10,827 10,886 9,569 9,274 (1) 14 3

AMEA 6,391 6,019 5,066 4,337 6 19 17

Beberapa

Negara &

Korporat

1,535 1,572 1,328 1,190 (2) 18 12

Total $27,567 $27,006 $24,075 $22,745 2% 12% 6%

Sumber: http://www.aboutmcdonalds.com (Annual Report 2011 & 2012)

Kesimpulan: Dalam tujuan tahunan MCD” Mencapai rata-rata pertumbuhan

pendapatan dan penjualan perusahaan tahunan sebesar 3 persen sampai 5

persen”. Sehingga dapat disimpulkan bahwa, ditahun 2010 dan 2011MCD berhasil

mencapai tujuan tahunan tersebut, namun pada tahun 2012 pertumbuhan penjualan

MCD hanya meningkat sebesar 2%. Ini merupakan kabar buruk, karena tujuan

tahunan peningkatan penjualan minimal adalah 3%.

Tabel 8.4: Laba operasi berdasarkan Wilayah 2011&2012 (Dalam jutaan

$)

12

segmen JumlahPeningkatan/

(Penurunan)

2012 2011 2010 2009 2012 2011 2010

Laba Operasi MCD

US $ 3,751 $3,666 $ 3,446 $3,232 2% 6% 7%

Eropa 3,196 3,227 2,797 2,588 (1) 15 8

AMEA 1,566 1,526 1,200 989 3 27 21

Beberapa Negara &

Korporat 92 111 30 32 (17) nm (8)

Total $8,605 $8,530 $7,473 $6,841 1% 14% 9%

Sumber: http://www.aboutmcdonalds.com (Annual Report 2011& 2012)

Kesimpulan: Dalam tujuan tahunan MCD” Rata-rata pertumbuhan laba operasi

tahunan sebesar 6 persen sampai 7 persen”. Pada tabel 8.4 terlihat bahwa, pada

tahun 2010 dan 2011 target tujuan tahunan tercapai, namun kabar buruknya pada

tahun 2012 target pertumbuhan laba operasi hanya meningkat 1% (kurang dari batas

minimal sebesar 6%).

2. Kebijakan

Strategi perusahaan:

To be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran

cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di

seluruh dunia).

Kebijakan yang mendukung

1. Melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat

menikmati produk McDonald's yang memiliki keunikan tersendiri pada

setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald's dan McDonald's dapat

membuat pelanggan tersenyum.

2. McDonald's bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal

di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka

menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan

kepemimpinan McDonald's.

13

3. Menyediakan Makanan yang paling baik di kelasnya dengan

meningkatkan ke standar internasional, penyajian yang istimewa serta

menu makanan yang beragam

4. Terus melakukan ekspansi hingga dipenjuru dunai agar memperluas

pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk.

3. Mencocokkan Struktur Dengan Strategi

Struktur dan strategi yang cocok untuk MCD adalah:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis.

Struktur divisional berdasarkan wilayah geografisyang sesuai dengan

MCD antara lain: (1) MCD AS, (2) MCD Eropa, (3) MCD AMEA (Asia,

Timur Tengah, dan Afrika), (4) dan MCD dari beberapa negara dan

korporat.

2. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa

Setelah kami menganalisis McDonald’s Corporation, selain menjual

produk makanan dan minuman juga mempunyai struktur divisional

berdasarkan jasa. Diantaranya:

a) Divisi Big Order: meeting, family gathering, reuni, arisan, tour,

company outing, ulang tahun perusahaan, perpisahan sekolah, dll.

b) Divisi Birthday party: Perayaan ulang tahun yang dapat dilakukan

dengan menggunakan jasa MCD yang diselenggarakan di dalam/ luar

restoran, sekolah, dan dirumah. MCD juga menyediakan semua

fasilitas ulang tahun secara lengkap dengan beberapa pilihan paket.

c) Divisi McDonald’s Events

Jasa yang diberikan oleh MCD yang diantaranya: store tour, Mc Tk,

McDonald’s bazaar, Play time jalan sehat, dan event seru lainnya.

d) Mc kids

Jasa yang diberikan oleh MCD yang diantaranya melakukan berbagai

kegiatan: Mc Kids Day, dan Mc kids goes to school.

3. Susunan hierarki para manajer puncak yang terdapat di MCD Corp

14

CorporateExecutive

Vice President-word wide CRO

CorporateExecutive

Vice President, general, counsel &secretary

4. Menghubungkan Kinerja Dan Gaji Dengan Strategi

Sistem drive thru McDonald menerapkan sistem employee of demand, yakni

suatu sistem reward bagi pegawai terbaik yang mampu mendapatkan dan

melayani konsumen dalam jumlah tertentu. Tim drive thru harus orang-orang

yang berkualifikasi cukup, yakni cepat, mengerti betul tentang drive thru, serta

mampu menjawab keinginan konsumen.

5. Mengelola Lingkungan Hidup

15

Chairman MCD

corporation pengawas

Ronald MCD Corp

Non Executive

Of the board MCD

corp

Corporate senior

ExecutiveVice

President&

CCFO

MCD mempunyai limbah berupa air asin, dan MCD peduli terhadap limbah

tersebut, yakni dengan sistem pengolahan IPAL (Instalasi Pengelolaan Air

Limbah), dilaksanakan setiap 6 bulan sekali. Badan kesehatan juga melakukan

pengecekan secara berkala apakah sistem penanganan limbah Mc.D sudah

memenuhi standar atau tidak.

6. Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi

Dengan strategi lokalisasi menu makanan yaitu menyesuaikan menu makanan

dengan kebudayaan dan tradisi negara setempat, keberadaan McDonald’s mudah

diterima secara global. Sabagai contoh: Mc.D di India MCD tidak membuat Big

mac dikarenakan masyarakat hindu tidak memakan daging sapi. Namun MCD

menggunakan maharaja Mac yang terbuat dari daging ayam dan juga burger yang

berisi sayur seperti Mcloo Tikki untuk menggantikan Big Mac.

16