makalah manajemen konflik

BAB I

PENDAHULUAN

Organisasi terdiri dari berbagai macam komponen yang berbeda dan saling

memiliki ketergantungan dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.

Perbedaan yang terdapat dalam organisasi seringkali menyebabkan terjadinya

ketidakcocokan yang akhirnya menimbulkan konflik. Hal ini disebabkan karena pada

dasarnya ketika terjadi suatu organisasi, maka sesungguhnya terdapat banyak

kemungkinan timbulnya konflik.

Konflik dalam suatu organisasi atau dalam hubungan antar kelompok adalah

sesuatu yang tidak dapat kita hindari. Konflik dapat menjadi masalah yang serius

dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas

organisasi tersebut, jika konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian

semuanya akan menjadi runyam. Oleh karena itu keahlian untuk mengelola konflik

sangat diperlukan bagi semua pihak khususnya pimpinan atau manajer organisasi.

1 |S t u d i K a s u s M a n a j e m e n K o n f l i k - 1 3 1 1 9 1 3 0 2 3

BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi Konflik

Konflik dalam pengertian yang sangat luas dapat dikatakan sebagai segala

macam bentuk antar hubungan antar manusia yang bersifat berlawanan

(antagonistik). Ia dapat terlihat secara jelas dan dapat pula tersembunyi. Menurut

kamus besar bahasa Indonesia, konflik adalah percekcokan, perselisihan atau

pertentangan baik dari segi pemikiran atau kebijakan. Menurut sosiologis, konflik

merupakan proses antara dua orang atau lebih yang berusaha menyingkirkan dengan

cara menghancurkan atau membuat tidak berdaya. Menurut Soerjono Soekanto,

konflik adalah proses memenuhi tujuan dengan cara menentang pihak lawan disertai

ancaman atau kekerasan. Menurut Lewis A.Coser, konflik adalah perjuangan nilai

kekuasaan dan sumber daya yang bersifat langka dengan maksud menetralkan,

mencederai atau melenyapkan lawan. Menurut Gillin dan Gillin, konflik merupakan

proses interaksi yang berlawanan.

Konflik adalah proses yang dimulai ketika satu pihak menganggap pihak lain

secara negatif mempengaruhi, atau akan secara negatif mempengaruhi, sesuatu yang

menjadi kepedulian pihak pertama. Perbedaan konflik dan persaingan (competition)

terletak pada apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan

pihak lain dalam mencapai tujuannya. Persaingan ada bila tujuan pihak-pihak yang

terlibat adalah tidak sesuai, tetapi pihak-pihak tersebut tidak saling mengganggu.

Sebagai contoh, dua kelompok diseminasi mungkin saling bersaing untuk memenuhi

kuota SMA yang ada di Kota Yogyakarta. Jadi, bila tidak ada kesempatan untuk

mengganggu pencapaian tujuan pihak lain, situasi persaingan tidak terjadi,

bagaimanapun juga bila ada kesempatan untuk mengganggu dan bila kesempatan

tersebut digunakan, maka akan timbul adanya konflik.


B. Pandangan Mengenai Konflik

Terdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam kelompok atau

organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindari atau dihilangkan,

karena jika dibiarkan maka akan merugikan organisasi. Berlawanan dengan ini,

pendapat lain menyatakan bahwa jika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik

tersebut akan membawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Stoner dan

Freeman menyebut konflik tersebut sebagai konflik organisasional(organizational

conflict). Pertentangan pendapat ini oleh Robbins (1996:431) disebut sebagai the

Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa di satu sisi konflik dianggap dapat

meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan

organisasi berusaha untuk meminimalisir konflik.

Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang konflik,

sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (1996:429) :

Pandangan Tradisional (The Traditional View)

Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat

sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk

memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan

istilah violence, destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten

dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam

dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil

disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan

keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap

terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View)

Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar

terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu

yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan

dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan


kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir

dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

Pandangan Interaksionis (The Interactionist View)

Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu

asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung

menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu,

menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat

minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable),

kritis-diri (self-critical), dan kreatif. Stoner dan Freeman (1989:392) membagi

pandangan tentang konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional

(old view) dan pandangan modern (current view).

C. Faktor Penyebab Timbulnya Konflik

Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang melatar -

belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai

sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga kategori, yaitu :

a. Komunikasi

Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalah -

pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik.

Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran

informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi

merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden

untuk terciptanya konflik.

b. Struktur

Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup:

ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota

kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan

anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan

derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa


ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang

mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin

terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya

konflik.

c. Variabel Pribadi

Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi:

sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang

menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda

dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian

tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai

rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu

dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari

akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi

konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived

conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka

merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik

berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik

yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi

konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam

bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak

lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

Berbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga factor dalam antecedent

conditions, Schermerhorn merinci antecedent conditions menjadi lima faktor, yaitu :

1. Ketidakjelasan peranan atau peranan yang mendua (role ambiguities)

2. Persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas

3. Rintangan-rintangan dalam komunikasi (communication barriers)

4. Konflik sebelumnya yang tidak terselesaikan

5. Perbedaan-perbedaan individual, yang mencakup: perbedaan kebutuhan, nilai-

nilai, dan perbedaan tujuan.


Selanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1995:284-285) merinci lagi antecedent

conditions itu menjadi 12 faktor sebagai berikut :

1. Ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai.

2. Batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih.

3. Persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas.

4. Pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup (inadequate

(communication).

5. Kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak dapat

menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain).

6. Kompleksitas organisasi (konflik cenderung meningkat bersamaan dengan

semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi pekerjaan).

7. Peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau tidak

masuk akal.

8. Batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga sulit

dipenuhi (unreasonable deadlines).

9. Pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang yang terlibat

dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk konflik).

10. Pengambilan keputusan melalui konsensus.

11. Harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki harapan yang

tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi, akan lebih mudah untuk

konflik).

12. Tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik.

Menurut Kreitner dan Kinicki (1995), manajer atau pimpinan organisasi harus

proaktif untuk mengidentifikasikan keberadaan kondisi - kondisi tersebut dalam

organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari kondisi itu muncul, maka ia harus

segera mengambil tindakan, sebelum kondisi itu menjadi konflik terbuka atau konflik

yang nyata (manifest conflict). Dengan cara seperti ini, diharapkan konflik tidak

meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk

itulah maka manajer harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik, sehingga


konflik tidak menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi,

tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi.

D. Jenis Konflik

Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang

digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-

pihak yang terlibat di dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan

ada juga yang membagi konflik dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi.

a. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi

Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi

seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat

macam. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut :

1. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki

kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan

bawahan.

2. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang

memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi.

Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.

3. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang

biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya

berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.

4. Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban

lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

b. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya

Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi

konflik menjadi lima macam , yaitu:

1. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual) yaitu konflik

ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan,


atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk

dalam konflik individual ini, menurut Altman, adalah frustasi, konflik

tujuan dan konflik peranan .

2. Konflik antar-individu (conflict between individuals) yaitu terjadi karena

perbedaan kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang

lain.

3. Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and

groups) yaitu terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-

norma kelompok tempat ia bekerja.

4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among

groups in the same organization) yaitu konflik ini terjadi karena masing-

masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing

berupaya untuk mencapainya. Masalah ini terjadi karena pada saat

kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau norma mereka

sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha mengacau

aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi

secara keseluruhan .

5. Konflik antar organisasi (conflict among organizations) yaitu konflik ini

terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak

negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya

yang sama.

c. Konflik Dilihat dari Fungsi

Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu:

1. Konflik fungsional (Functional Conflict)

Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan

kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok.

2. konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict)


Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan

kelompok.

Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau

disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu

kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik

dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain.

Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah

dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu.

Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang

memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian

sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan

kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional.

E. Strategi dalam Manajemen Konflik

Menghindar

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu

konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang

dengan akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi

yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan

diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu

dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk

memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”

Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan

masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini

memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada

mereka untuk membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam


konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan

pihak lain di tempat yang pertama.

Kompetisi

Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak

informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda

tidak ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa

memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-

alasan keamanan.

Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang

bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan

semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

Memecahkan Masalah atau Kolaboras

Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai

tujuan kerja yang sama. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang

terlibat untuk saling mendukung dan saling memperhatikan satu sama

lainnya.

Pemecahan persoalan

Dalam strategi pemecahan persoalan, diambil asumsi dasar semua pihak

mempunyai keinginan menangualngi konflik yang terjadi dan karenanya oerlu

dicarikan ukuran-ukuran yang dapat memuaskan pihak-pihak yang terlibat

dalam konflik. Atas dasar asumsi tersebut maka dalam strategi pemecahan

persoalan harus selalu dilalui dua tahap penting, yaitu proses penemuan

gagasan dan proses pematangannya. Hasil penelitian yang pernah dilakukan

Amerika membuktikan bahwa usaha pemecahan persoalan menjadi lebih

produktif bila semua gagasan dikumpulkan terlebih dahulu sebelum dibahas.

Penelitian yang sama juga membuktikan bahwa mutu cara pemecahan akan

lebih baik bila pimpinan terlebih dahulu membahas persoalannya sebelum

membicarakan cara pemecahannya. Karena maksud pemecahan persoalan


ialah untuk membahas berbagai macam kemungkinan, maka justru

menciptakan kemungkinan berbeda pendapat, bukan menghilangkannya.

Musyawarah

Dalam strategi ini terlebih dahulu harus ditentukan secara jelas apa

sebenarnya yang menjadi persoalan. Berdasarkan jelasnya persoalan itulah

kemudian kedua belah pihak yang sedang dalam pertikaian mengadakan

pembahasan untuk mendapatkan titik pertemuan. Pada waktu perundingan

atau musyawarah tersebut dilakukan dapat pula dikembangkan suatu

konsensus bahwa setelah terjadi kesepakatan, masing-masing pihak harus

berusaha mencegah timbulnya konflik lagi.

Persuasi

Dalam strategi ini usaha penanggulangan konflik dilakukan dengan

menemukan kepentingan dan tujuan yang lebih tinggi dari tujuan pihak-pihak

yang sedang bertikai.

Mencari lawan yang sama

Strategi ini pada prinsipnya hampir sama dengan strategi ketiga.

Perbedaannya adalah bahwa pada strategi ini semua diajak untuk lebih bersatu

kaena harus menghadapi pihak ketiga sebagai pihak yang dianggap

merupakan lawan dari kedua belah pihak yang bertikai.

Meminta bantuan pihak ketiga

Hal yang penting adalah mengetahui dibidang apa pertikaian , dalam arti

apakah terjadinya berkaitan dengan konflik politik, konflik wewenang,

konflik hukum, konflik teknis pekerjaan, dan lainnya. Hal ini penting guna

dapat memilih pihak ketiga yang kiranya dapat untuk menanggulangi akibat

yang lebih negatif dari suatu konflik.

Peningkatan interaksi dan komunikasi

Alasan penggunaan strategi ini adalah bahwa bila pihak-pihak yang berkonflik

dapat meningkatkan interaksi dan komunikasi mereka, pada suatu saat mereka


akan dapat lebih mengerti dan menghargai dasar pemikiran dan prilaku pihak

lain. Pengertian dan penghargaan ini penting, karena dapat mengurangi

pandangan buruk terhadap kelompok lain.

Latihan kepekaan

Strategi ini bisa disebut “encounter session” strategi ini umumnya digunakan

untuk menghadapi konflik yang terjadi dalam suatu kelompok ataupun antar

kelompok. Pihak-pihak yang berkonflik diajak masuk dalam satu kelompok.

Dalam kelompok ini masing-masing pihak diberi kesempatan menyatakan

pendapatnya termasuk pendapatnya yang negatif, mengenai pihak yang lain.

Sementara itu, pihak yang dikritik diharapkan mendengarkannya lebih dahulu

kemudian dapat pula mengemukakan pendapatnya. Dengan telah dikeluarkan,

segala perasaan atau “ganjalan” yang dikandung, diharapkan masing-masing

pihak akan lega.

F. STUDI KASUS

Dalam makalah ini akan membahas sebuah studi kasus tentang konflik yang

terjadi pada diri saya sendiri. Konflik ini dikategorikan pada konflik dalam

diri individu (conflict within the individual). Disini saya sebagai mahasiswa

program studi desain interior mengalami kesulitan yang sangat bertentangan

pada diri saya yaitu minat dan bakat yang saya miliki. Sejak kecil saya

memang sangat berbakat di bidang seni, namun bukan seni rupa. Melainkan

seni pertunjukan yaitu Seni Tari. Saya cukup memiliki passion pada bidang

tari sangat dalam. Sampai pada suatu ketika saya mendengar alunan gendang

dan gamelan tubuh saya ingin sekali mengikuti alunan tersebut. Namun disisi

lain saya juga sangat menyukai bidang seni rupa yaitu Desain Komunikasi

Visual dan Desain Interior. Saya mulai tertarik pada bidang Desain pada saat

saya duduk dibangku SMP (Sekolah Menengah Pertama) kelas dua. Pada saat

SMK (Sekolah Menengah Kejuruan) saya masuk pada jurusan DKV (Desain

Komunikasi Visual) setelah lulus saya melanjutkan ke DI (Desain Interior).


Bakat saya memang terletak pada bidang seni tari namun minat saya juga

terdapat pada bidang seni rupa, khususnya bidang desain. Disini meskipun

saya mengalami cukup banyak kesulitan untuk maju ke depannya, tetapi saya

selalu berusaha untuk mengimbangi kesulitan tersebut sehingga semuanya

berjalan selaras.

Saya juga sering mengalami permasalahan seperti :

Minder kepada teman yang lain

Putus asa terhadap diri sendiri

Drop karena beban tugas,kesehatan, dan finansial

Stress/frustasi

Bosan dan terkadang berfikir untuk D.O

Namun disisi lain, saya juga berfikir untuk kedepannya saya ingin menjadi

apa, dan untuk apa saya melangkah sejauh ini. Jadi cara saya untuk

menyemangati diri sendiri adalah seperti :

Berlatih lebih giat dan disiplin

Berusaha peka terhadap lingkungan sekitar

Sering membaca buku tentang motivasi

Membuat jadwal antara mengerjakan tugas dan refreshing sejenak seperti

bermain game di laptop / jalan-jalan bersama teman.

Sering berbagi cerita terhadap orang yang bisa dipercaya dan meminta solusi

Menjalankan minat dan bakat secara seimbang, seperti : mengikuti sanggar

tari di tempat lain, menjadi tenaga lepas di bidang desain, membagi waktu

agar keduanya berjalan dengan baik.

Meminta semangat dari kalangan terdekat, seperti : keluarga dan sahabat.

Sejauh ini saat semua solusi itu terlaksana dengan baik, saya mengalami perbedaan

yang cukup lumayan, semangat semakin meningkat, mengerjakan tugas lebih tertata,

dan rasa stress juga berkurang.


BAB III

KESIMPULAN

Terjadinya konflik terhadap diri kita sendiri juga termasuk suatu hal yang

tidak dapat dihindari, namun setidaknya dapat diatasi dengan berbagai macam cara.


Tidak semua konflik itu buruk, namun ada juga yang menguntungkan, contohnya

seperti yang telah dibahas pada studi kasus bab sebelumnya. Dengan adanya konflik

yang terjadi pada diri individu (conflict within the individual) individu dapat belajar

dari konflik yang terjadi pada diri individu tersebut. Setidaknya ia mampu berusaha

menjadi lebih baik, agar konflik tersebut dapat teratasi dengan solusi yang dapat

dicapai oleh individu tersebut.

Akhir kata semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh para pembaca,

mohon maaf bila terjadi salah penulisan kata yang kurang tepat dan terima kasih atas

perhatiannya.

DAFTAR PUSTAKA

Garry Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2. Jakarta : PT.

Prehelinso. 1989.


Hani Handoko. Manajemen Personalia dan Sumber Daya

manusia. Yogyakarta : BPFE. 2001.

Robbins S. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi.

Jakarta : PT Prenhalinddo.1996.

Wahyudi. Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Edisi Kedua. Bandung :

Alfabeta. 2006.

Indrawijaya, Adam I. Perilaku Organisasi. Bandung: Sinar Baru

Algesindo.2009.

http://pengertianmanagement.blogspot.com/2013/03/manajemen-

konflik-definisi-ciri-sumber.html


makalah manajemen konflik

Documents