BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pembangunan merek yang kuat pemahaman yang mendalam tentang

pesaing dan persaingan tumbuh kian keras setiap tahun. Persaingan baru datang

dari semua arah- dari pesaing global yang ingin menumbuhkan penjualan di pasar

baru; dari pesaing online yang mencari cara yang efesien biaya untuk

memperluas distribusi; dari label pribadi dan merek toko yang dirancang untuk

memberikan alternatif harga murah dan dari perluasan merek yang dilakukan

merek-merek besar dan kuat yang meningkatkan kekuatan mereka untuk

bergerak ke kategori baru. Salah satu cara yang baik untuk mulai menghadapi

persaingan adalah melalui program pemasaran yang dirancang secara kreatif dan

dilaksanakan dengan baik.

Untuk merencanakan dan mengimplementasikan secara efektif strategi

positioning merek terbaik, perusahaan harus memberikan banyak perhatian

kepada pesaing mereka. Pasar menjadi terlalu kompetetif untuk memusatkan

perhatian pada konsumen saja.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Kekuatan kompetitif

Michael porter mengindentifikasilima kekuatan yang menentukan daya tarik

jangka panjang intrinsic sebuah pasar atau segmen pasar : pesaing

industri, pendatang baru potensial, pengganti. Pembeli, dan pemasok.

Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah sebagai berikut :

1. Ancaman rivalitas segmen yang intens_ sebuah segmen

diangggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat

atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu

stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam

skala yang besar untuk tetap atau penghalang untuk kluar tinggi, tau

jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada dalam

segmen tersebut.

2. Ancaman pendatang baru _ segemn paling menarik adalah

segemn yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan

penghalang untuk keluar yang rendah.

3. Ancaman produk pengganti_ sebuah segemn tidak menarik

apabila ada pengganti actual atau potensial untuk produk tersebut.

Produk pengganti memaksa perusahaan member batasan pada

harga dan laba. Jika kemajuan atau persaingan meningkatkan

dalam industry produk pengganti ini, harga dan laba akan turun.

4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar _ sebuah

segemn tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat

atau semakin besar. Kemunculan raksasa eceran seperti wal-mart

membuat beberapa analisis menyimpulakan bahwa profitabilitas

potensial perusahaan barang kemasan akan terbatas.

5. Ancaman daya tawar yang semakin besar _ sebuah segmen

menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu

meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok.

B. Mengindentifikasi pesaing

Tampaknya tugas yang sederhana bagi perushaan untuk mengidentifikasi

pesaingnya. Dalam tahun terakhir ini, misalnya sejumlah “raksasa baru” muncul di

Negara- Negara berkembang dan pesaing cepat ini tidak hanya bersaing dengan

perusahaan multinasional di Negara mereka sendiri tetapi juga menjadi kekuatan

global dengan caranya sendiri. Mereka mendapatkan keunggulan kompetitif

dengan mengeksplotasi pengetahuan mereka tentang factor produksi local- modal

dan talenta serta rantai pasokan untuk membangun bisnis kelas dunia.

Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industry dan pasar.

Industry adalah suatu kelompok perushaan yang menawarkan produk atau kelas

produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain. Pemasar

mengklasifikasikan industry menurut jumlah penjual, tingkat diferensiasi produk,

kehadiran atau ketiadaan penghalang untuk masuk mobilitas, dan penghalang

untuk keluar, struktur biaya, tingkat integrasi vertical. Dan tingkat globalisasi.

C. Menganalisis pesaing

Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya, perusahaan harus

menentukan strategi, tujuan, dan kelemahan mereka.

Strategi

Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran

tertentu disebut kelompok strategis ( strategic group). Misalkan sebuah

perusahaan ingin memasuki industry peralatan rumah tangga utama. Apa

kelompok strategisnya?. Perusahaan tersebut menemukan empat kelompok

strategi berdasarkan kualitas produk dan tingkat integrasi vertical. Kelompok A

mempunyai satu pesaing( maytag) , kelompok B mempunyai tiga ( general

electric, whirphool, dan sears ) kelompok C mempunyai empat dan kelompok D

mempunyai dua. Pemahaman penting muncul dari latihan ini. Pertama,

ketinggian penghalang untuk masuk berbeda untuk setiap kelompok. Kedua,

jika perusahaan berhasil memasuki sebuah kelompok, anggota kelompokitu

menjadi pesaing kuncinya.

Tujuan

Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka,

perusahaan harus bertanya, Apa yang dicari masing-masing pesaing dipasar?

Apa yang menggerakkan masing-masing perilaku pesaing? Banyak factor yang

membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan

situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih

besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalakannnya

untuk pertumbuhan, laba, atau memerahnya.

Sebaiknya kita mengasumsikan bahwa pesaing berusaha memaksimalkan

laba. Meskipun demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relative

berbeda terhadap laba jangka pendek dan jangka panjang.

Kekuatan dan Kelemahan

Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua kekuatan dan

kelemahan pesaing. Seperti dalam hasil survey perusahaan yang meminta

pelanggan menentukan peringkat tiga pesaingnya, A, B, dan C berdasarkan

lima atribut. Pesaing A ternyata adalah perusahaan terkenal dan dikenal karena

memproduksi produk berkualitas tinggi yang dijual oleh tenaga penjualan yang

baik tetapi buruk dalam penyediaan ketersediaan produk dan bantuan teknis.

Pesaing B baik di segala bidang dan sangat baik dalam ketersediaan produk

dan tenaga penjualan. Pesaing C dinilai buruk hingga cukup dalam hamper

setiap atribut. Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat menyerang

pesaing A dalam hal ketersediaan produk dan bantuan teknis serta pesaing C

dalam hamper segala hal, tetapi tidak seharusnya menyerang B yang tidak

menunjukkan kelemahan.

Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variable ini ketika

menganalisis pesaing:

1. Pangsa pasar ( share of market ), pangsa pasar sasaran pesaing.

2. Pangsa pikiran ( share of mind ), persentase pelanggan yang menyebut

nama pesaing dalam merespon pernyataan, “ sebutkan nama

perusahaan yang pertama kali terlintas dalam pikiran anda di industry

ini.“

3. Pangsa hati ( share of heart ), persentase pelanggan yang

menyebutkan nama pesaing dalam merespon pernyataan, “ sebutkan

nama perusahaan dari mana anda lebih suka membeli produk. “

Memilih pesaing

Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari

pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat menfokuskan diri pada salah

satu dari kelas pesaing berikut: pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing

dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing “baik” melawan pesaing “buruk”.

Kuat melawan lemah. Sebagian besar perusahaan membidik pesaing

yang lemah, karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk

setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi perusahaan juga harus

bertarung dengan pesaing kuat agar dapat mengejar perusahaan

terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap mempunyai beberapa kelemahan.

Dekat melawan jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan

pesaing yang paling mirip dengan mereka.

“Baik” melawan “Buruk”. “Semua industry memiliki pesaing “baik”

dan “buruk”. Pesaing baik bermain sesuai aturan industry; mereka

menetapkan harga yang sesuai dengan biaya; dan mereka menyukai

industry yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak

menghasilkannnya; mereka mengambil banyak resiko ; mereka

berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan mereka merusak

keseimbangan industry. Perusahaan mungkin mendapati bahwa

mereka harus menyerang pesaing buruknya untuk mengurangi atau

mengakhiri praktik disfungsional mereka.

Memilih pelanggan

Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis

pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan

mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis

pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan.

D. Strategi Kompetitif Bagi Pemimpin Pasar

Kita bisa mendapatkan masukan selanjutnya dengan mengklasifikasikan

perusahaan berdasarkan peran yang mereka mainkan dalam pasar sasaran :

pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk. Kebanyakan industry berisi

satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang diakui. Perusahaan ini

mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan dan biasanya

memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru,

cakupan disribusi, dan intensitas promosi.

Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus melakukan tiga tindakan.

Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk memperluas total

permintaan pasar. Kedua, perusahaan harus melindungi pangsa pasarnya saat

ini melalui tindakan defensive dan ofensif yang baik. Ketiga, perusahaan dapat

berusaha meningkatkan pangsa pasarnya, bahkan sekalipun ukuran pasar

tetap konstan. Mari melihat masing- masing strategi tersebut.

Memperluas Total Pasar

Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan yang dominan biasanya

mendapatkan paling banyak. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari

pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama.

Pelanggan baru_ semua kelas produk mempunyai potensi untuk

menarik pembeli yang tidak menyadari keberadaan produk atau yang

menolaknya karena harga atau tidak adanya fitur tertentu. Perusahaan

dapat mencari pengguna baru diantara ketiga kelompok ini : kelompok

yang mungkin menggunakan produk tetapi tidak melakukannya

( startegi penetrasi pasar ), kelompok yang belum pernah menggunakan

produk ( strategi segmen pasar baru ), atau kelompok yang tinggal di

tempat lain ( startegi ekspansi geografis ).

Lebih banyak penggunaan_ Pemasar dapat berusaha meningkatkan

jumlah, tingkat, atau frekuensi konsumsi. Jumlah konsumsi kadang-

kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan ulang

produk. Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan

jumlah produk yang digunakan konsumen pada satu saat tertentu.

Peningkatkan frekuensi konsumsi, di pihak lain, juga memerlukan salah

satu dari identifikasi peluang tambahan untuk meggunakan merek

dengan cara dasar yang sama atau identifikasi cara yang benar-benar

baru dan berbeda untuk menggunakan merek.

Mempertahankan pangsa pasar

Sambil berusaha terus memperluas total ukuran pasar, perusahaan

dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis lamanya. Pemimpin

harus memimpin industry dalam mengembangkan produk baru dan layanan

pelanggan. Efektifitas distribusi, dan penurunan biaya. Perusahaan

pemimpin harus terus meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitifnya bagi

pelangggan dengan memberiakn solusi komprehensif.

Pertahanan posisi_ pertahanan posisi berarti menduduki ruang

pasar yang paling di inginkan dalam pikiran konsumen, membuat

merek hampir tidak dapat di hancurkan.

Pertahanan sisi ( flank )_ meskipun pertahanan posisi sangat

penting, pemimpin pasar juga harus membangun pos-pos luar untuk

melindungi garis depan yang lemah atau yang dapat bertindak

sebagai basis invasi unuk melakukan serangan balik.

Pertahanan preemtif_ maneuver yang lebih agresif adalah

menyerang sebelum musuh mulai penyerangannya. Perusahaan

dapat meluncurkan pertahanan preemtif dalam beberapa cara.

Pertahanan serangan balik_ ketika di serang, sebagian besar

pemimpin pasar akan merespons dengan serangan balasan. Dalam

serangan balik, pemipin dapat menghadang penyerang secara

frontal atau menghantam produk pendampingnyaatau melincurkan

gerakan menekan. Serangan balasan yang efektif adalah

menyerang wilayah utama penyerang sehingga penyerang akan

menarik diri dan bertahan.

Pertahanan mobile_ dalam pertahanan mobile, pemimpin

membentangkan daerah kekuasannya ke wilayah- wilayah baru

yang dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan serangan masa

depan melaului perluasan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan

pasar mengalihkan focus dari produk lama ke kebutuhan generic

dasar.

Pertahanan kontraksi_ kadang-kadanh perusahaan besar harus

menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi mempertahankan semua

wilayah mereka. Dengan demikian tindakan terbaiknya tampkanya

adalah kontraksi terencana ( di sebut juga penarikan diri srategis )

memberikan wilayah lemah dan mengalihkan sumber daya ke

wilayah yang lebih kuat.

Memperluas pangsa pasar

Di banyak pasar, satu titik pangsa bernilai puluhan juta dolar. Tidak

heran bila persaingan menjadi sangat kuat di begitu banyak pasar.

Meskipun demikian, mendapatkan peningkatan pangsa di pasar

yang telah di layani tidak secara otomatis menghasilkan laba yang

lebih tinggi terutama untuk perusahaan jasa dengan tenaga kerja

intensif yang mungkin tidak mengalami banyak skala ekonomi.

Sebagian besar bergantung pada strategi perusahaan. Karena biaya

membeli pangsa pasar yang lebih tinggi bias jauh melebihi nilai

pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan empat

factor sebelum mengejar peningkatan pangsa:

Kemungkinan memproduksi tindakan antirust

Biaya ekonomi

Melakukan kegiatan pemasaran yang salah

Pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas actual dan

kuaitas anggapan.

E. Strategi kompetitif lain

Perusahaan yang menduduki peringkat kedua, ketiga, dan lebih rendah dalam

industry sering disebut perusahaan runner-up atau pengikut. Beberapa

perusahaan dapat menyerang pemimpin dan pesaing lain dalam perebutan

agresif atas pangsa pasar selanjutnya sebagai penantang pasar pasar, atau

mereka dapat bermain bola dan tidak “mengguncang perahu” sebagai pengikut

pasar.

Strategi penantang pasar

Mendefenisikan tujuan strategis dan lawan_ Penantang pasar

pada awalnya harus mendefenisikan tujuan strategisnya. Sebagian

besar brtujuan meningkatkan pangsa pasar. Penantang harus

memutuskan siapa yang akan diserang.

Penantang dapat menyerang pemimpin pasar.

Penantang dapat menyerang perusahaan yang seukuran

dengannya di mana perusahaan itu tidak melakukan pekerjaannya

dan tidak mempunyai cukup dana.

Penantang dapat menyerang perusahaan local dan regional yang

kecil.

Memilih strategi serangan umum_ berdasarkan lawan dan tujuan

yang jelas, apa pilihan serangan yang tersedia? Kita dapat

membedakan antara lima startegi serangan : frotal, flank/sisi,

mengitari, melewati, dan gerilya.

Memilih startegi serangan yang spesifik_penantang harus

melangkah melampaui lima strategi luas ini dan mengembangkan

yang lebih spesifik. Semua aspek program pemasaran dapat

bertindak sebagai basis serangan, seperti produk berharga murah

atau produk diskon, produk dan jasa baru atau yang diperbarui,

ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi inovasif.

Strategi pengikut pasar ( market follower )

Pengikut pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama

dan memenangkan pangsa pelanggan baru yang cukup. Setiap pengikut

berusaha membawa kelebihan berbeda kepada pasar sasarannya- lokasi,

layanan, pembiayaan, karena pengikut sering menjadi sasarn utama

serangan penantang, pengikut harus mempertahankan biaya

manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap tinggi.

Pengikut juga harus memasuki pasar baru ketika pasar itu tidak

mengundang pembalasan pesaing. Kita membedakan empat strategi

umum:

1. Pemalsu_ pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan

menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak

memeilki reputai.

2. Pengklon (cloner)_ pengklon mengemulasi produk, nama, dan

kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi.

3. Peniru_ peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi

mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga,

atau lokasi. Pemimpin tidak kebertan atas peniru sejauh peniru tidak

menyerang pemimpin secara agresif.

4. Pengadopsi_ pengadopsi mengambil produk pemimpin dan

mengadaptasniya atau memperbaikinya. Pengadopsi dapat memilih

untuk menjual di pasar yang berbeda, tetapi sering kali pengadopsi

tumbuh menjadi penantang masa depan.

Strategi penceruk pasar ( market nicher )

Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah menjadi

pemimpin di pasar kecil, atau ceruk. Perusahaan yang lebih kecl biasanya

menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan

membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak diminati oleh

perusahaan besar. Tetapi, bahkan perusahaan besar dan menguntungkan

mungkin memilih untuk menggunakan startegi penceruk bagi beberapa unit

bisnis atau perusahaan mereka.

Penceruk mempunyai tiga tugas: menciptakan ceruk, memperluas ceruk,

dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung risiko utama, yaitu ceruk

pasar dapat mongering atau diserang. Perusahaan oleh karenanya

terhalang oleh sumber daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin saja

tidak mempunyai penggunaan alternatif bernilai tinggi.

Karena ceruk dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan ceruk

baru. Peran spesialiasi ceruk “menggarisbawahi beberapa opsi.

Perusahaan harus “tetap pada pencerukannya” tetapi tidak harus pada

ceruknya. Karena itulah mengapa multiceruk lebih disukai daripada ceruk

tunggal. Dengan mengembangkan kekuatan dalam dua atau lebih ceruk,

perusahaan meningkatkan peluangnya untuk bertahan hidup.

F. Menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing

Perusahaan yang berpusat pada pesaing

Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya sebagai

berikut:

Situasi yang dipelajari

Pesaing W berusaha sekuat tenaga untuk menhancurkan kita di

Miami

Pesaing X meningkatkan cakupan distribusinya di Houtan dan

melukai penjualan kita.

Pesaing Y mmenurunkan harga di Denver, dan kita kehilangan

pangsa sebesar tiga poin

Pesaing Z meluncurkan fitur layanan baru di New Orleans, dan kita

kehilangan penjualan.

Reaksi

Kita akan menarik diri dari pasar Miami karena tidak mampu

melawan pertarungan ini.

Kita kan menyamai belanja iklan kita di Houston

Kita akan meningkatkan anggaran promosi penjualan kita di New

Orleans.

Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan.

Pada sisi positif, perusahaan mengembangkan orientasi petarung.

Perusahaan melatih pemasarnya agar selalu waspada, mengamati

kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri. Di sisi negative, perusahaan

terlalu reaktif.

Perusahaan yang berpusat pada pelanggan

Perusahaan yang berpusat pada pelanggan lebih memfokuskan diri pada

pengembangan pelanggan dalam memformulasikan strateginya.

Situasi yang dipelajari

Keseluruhan pasar tumbuh 4% per tahun

Segmen yang sensitive terhadap kualiatas tumbuh 8% per tahun

Segmen pelanggan yang suka menawar juga tumbuh pesat, tetapi

pelanggan ini tidak bertahan lama dengan satu pemasok.

Semakin banyak jumlah pelanggan uang menunjukkan minat di hot

line 24 jam, yang tidak ditawarkan oleh industry manapun.

Reaksi

Kita akan memfokuskan lebih banyak usaha untuk mencapai dan

memuaskan segmen kualitas pasar. Kita akan membeli komponen

yang lebih baik, meningktakan pengendalian kualitas, dan

mengubah tema iklan kita menjadi kualitas.

Kita akan menghindari penurunan harga dan melakukan

kesepakatan karena kita tidak menginginkan jenis pelanggan yang

membeli dengan cara ini

Kita akan memasang hot line 24 jam jika tampak menjanjikan.

Jelas, perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada dalam posisi

yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan suatu

arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka panjang. Dengan

mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan

kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling penting untuk

dilayani berdasarkan sumber daya dan tujuannya.

Daftar isi

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang

BAB II PEMBAHASAN

A. Kekuatan Kompetitif

B. Mengidentifikasi Pesaing

C. Menganalisis Pesaing

D. Strategi Kompetitif Bagi Pemimpin Pasar

E. Strategi Kompetitif Lain

F. Menyeimbangkan Orientasi dan Pesaing

MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN II

MENGIDENTIFIKASI PERSANINGAN PASAR

Disusun Oleh :

Kelompok VIII

Ketua : Andi Sri Maya Safitri

Anggota : Eka Pratiwi

Lisa Fitriani

Irthan Mardiansyah