”MAMMA” - strategi

... eller kunsten at lede en kollektiv

skabelsesproces !

En masteropgave om ledelsesstrategi i en professionel

devised teaterproduktion.

af

Charlotte Bøving

1370228

Master I teater og dramapædagogik

Modul 4

Sommer 2007

Vejleder : Mette Obling Høgh

1

Indholdsfortegnelse :

1. Indledning og forforståelse .................................................. 3

1.1. Problemformulering ................................................................. 5

1.1.1 Kommentar til problemformulering .......................................... 5

1.1.2 Begrebsafklaring ....................................................................... 6

2. Forskningsstrategi ................................................................. 7

3. Teoretisk ramme .................................................................. 8

3.1 Den lærende organisation............................................................. 9

3.1.1.Ledelse og kollektive skabelsesprocesser .................................. 10

3.1.2. Discipliner ifølge P. Senge og mine sociale spilleregler............ 11

3.2 Kollektiv intelligens og flowteori .............................................. 14

3.3 Dramaturgiske overvejelser ....................................................... 17

3.4 Hvad er devising ? ...................................................................... 19

3.5.Tavs viden og refleksion i handling ............................................ 23

4. Erfaringsbaseret vidensmateriale med kollektive

skabelsesprocesser .................................................................... 25

4.1. Forced Entertainment ............................................................... 26

4.1.1 Metode til bearbejdelse af interview .......................................... 27

4.1.2 Udvalgte fokusområder med citater og opsummeringer ........... 28

4.1.3 Opsummering og refleksioner over det indsamlede materiale ... 33

4.2. Interview med 3 danske instruktører ......................................... 34

4.2.1 Interviewmetode og refleksioner over samme ............................ 35

4.2.2 Brugbar praksiserfaring og mine refleksioner ............................ 38

4.3. Opsummering og refleksion over praksiserfaring

kontra teorier .............................................................................. 44

2

5. En ledelsesstrategi ................................................................. 48

5.1. Min anelse om forestillingen ..................................................... 50

5.2. Overordnet progressionsforløb .................................................. 52

5.3. Min praktiske værktøjskasse ...................................................... 54

6. Diskussion og metodekritik ................................................... 62

7. Konklusion og perspektivering ........................................... 63

8. Litteraturliste ......................................................................... 66

9. Engelsk resumé ...................................................................... 67

10. Bilag ..................................................................................... 69

1. Indledning og forforståelse.

Denne undersøgelse udspringer af et fagligt og personligt behov for at

undersøge ledelsesformer, som befordrer kollektiv skaberkraft og

udviklingsmuligheder for de medvirkende.

Målet er, at bruge denne strategi i ledelsen af et forestående professionel

teaterprojekt, der skal hedde ” MAMMA” (betyder mor på Islandsk)

Forestillingen skal produceres, som et devised forløb, der, hvis alt går som

planlagt, skal have premiere d. 08.03.08 på den internationale kvindedag i

Reykjavik.

Jeg vil undersøge ledelsesstrategier, der operere med en stor tillid til gruppens

skabende potentiale, fordi det er en arbejdsform jeg kunne tænke mig at udvikle

yderligere. Især til gavn for den forestående produktion, men også til gavn for

mit arbejde som instruktør i andre sammenhænge og som teater og

dramapædagog.

3

Mine erfaringer med ledelse kommer fra det traditionelle og institutionelle

teatrets organisationsopbygning. Jeg har i mange år været skuespiller på de

danske scener og spiller p.t. i Islandsk teater.

Her befordrer den hierarkisk opbygning, at al kommunikation oftest går

igennem instruktøren. Dette kan betyde en næsten barnlig afhængighed af

instruktørens respons, fra spillernes side - de har jo ikke andre at kommunikerer

med. Det betyder at instruktørens ”syn” bliver altafgørende for produktionens

udvikling. Dette betyder også at instruktørens begrænsninger og blinde pletter

bliver forestillingens begrænsninger. Disse begrænsninger behøver ikke at

forringe forestillingens kunstneriske kvalitet - de kan faktisk ligeså godt berige

kvaliteten. Men det betyder, at det skabende potentiale og derved også det

udviklings - og læringspotentiale der er til stede i hele gruppen, ikke bliver

udnyttet optimalt. Dette synes jeg er problematisk, hvis teatret skal udvikle sig

og hvis menneskene, som arbejder der, skal få muligheder for udfordringer som

kan udvikle dem.

I mine 7 første år som uddannet skuespiller, var jeg godt tilfreds med den

arbejdsfordeling: Jeg skulle bare koncentrer mig om, at udvikle mig fagligt som

skuespiller og gøre mine roller seværdige og troværdig. Det var/ og er / på

mange måder et spændende psykologisk og kropsligt arbejde.

Men det betød, at min arbejdsproces var meget koncentreret om mig selv; jeg

skulle udvikle min rolle bedst muligt. Og fordi det handlede om mig og min

rolle, blev det også meget vigtigt hvad anmelderne skrev og hvad folk sagde

om mig. Det blev vigtigt, at blive ved med at få gode roller, som kunne gøre

mig endnu dygtigere og endnu mere synlig i branchen.

Jeg begyndte at kede mig. Jeg forlod min skuespillerrolle.....(i en periode) og

begyndte - som mange andre skuespillere, jeg kender, der keder sig i deres

afgrænsede faglige rolle og ønsker, at være mere skabende - at instruerer.

Jeg instruerede både mine egne og andres stykker. Jeg begyndte også, at

undervise bl.a. amatører og skuespillerelever. Til sidst begyndte jeg at læse

videre, at studerer.

Igennem min masteruddannelse iagttog jeg den måde, hvorpå det traditionelle

4

teater var organiseret. Jeg opdagede i den forbindelse, at der ingen bevidst

fokus var på, at de, der arbejdede med teateret, skulle have mulighed for at lære

andet af deres processer end det, det der automatisk blevet lagret i kroppen -

som mere eller mindre tavst og udelukkende erfaringsbaseret viden.

En anden ting, som jeg begyndte at se, var, at den topstyrede ledelsesstil, som

jeg var ”opdraget” til i teaterbranchen - den havde jeg selv en tendens til at

videreføre i min egen lederrolle som instruktør eller teaterpædagog.

Det er en ledelsesstil, som for mig at se ikke udnytter gruppens fulde potentiale,

men det er også en ensom ledelsesstil. Den er ensom, fordi den bygger på, at

man som leder ved alt og både ser og hører bedre end deltagerne.

Ved at studere devising, den lærende organisation og systemiske tænkning, har

jeg fået andre tilgange til at organisere en teaterproduktion på – uanset, om den

er professionel, med amatører eller foregår i en undervisningssituation.

1.1 Problemformulering :

Hvilken ledelsesstrategi kan jeg designe, til brug i et professionelt devised

teaterprojekt, med titlen ”MAMMA”, som skal befordre den kollektive

skaberkraft og skabe udviklingsmuligheder for de medvirkende.

1.1.1 Kommentar til problemformulering.

Som det inkarnerede teatermenneske, jeg er, er det som at skyde sig selv i

foden at lægge fokus på ledelsesstrategi ved kollektive skabelsesprocesser og

udviklingsmuligheder for de medvirkende. Hvor er den kunstneriske

bevidsthed henne ? Hvor er succes og kvalitetskriterierne ? Hvem vil betale

for, at jeg kan sætte en forestilling op, som handler om, at de medvirkende skal

udvikle sig ?

En ”normal” teaterforestilling vil være optaget af at sælge billetter og derfor

være fokuseret på, at publikum får en oplevelse, som kan forandre deres liv,

eller som i det mindste kan underholde dem.

Min forklaring er for det første, at dette er en masteropgave i teater- og

dramapædagogik, og derfor har den naturligt nok fokus på kunst og læring. For

5

det andet, så vil jeg qua min egen udøvende rolle inden for teaterkunsten - både

som skuespiller og instruktør - være ”naturligt” optaget af det kunstneriske

produkt. Men jeg vil i denne opgave flytte mit fokus til de medarbejdere, som

skal skabe den kunstneriske oplevelse. Hvordan kan jeg skabe mere rum for

deres udviklingsmuligheder som skabende kunstnere?

1.1.2 Begrebsafklaring

Devising :Ordet findes ikke i en dansk ordbog, men på engelsk betyder ordet ;

to invent; to contrive; to scheme; to plan.

Torunn Kjølner definerer devising med bl.a. disse ord: Kollektiv proces,

materiale generering i gruppen og fælles ejerskab af ”værket”.

(T. Kjølner.2001 )

Kort fortalt så er det en måde, at lave teater på, hvor hele gruppen sammen på

vejen opfinder og formgiver en forestillingen.

Design : Er ifølge Den Store Danske Encyklopædi 1 ; ”..en tegning, plan, gøre

udkast, planlægge, formgivning, udformning af modeller m.m.”

Peter Senge (1999) skriver om lederen som designer : ” Forstil dig, at din

organisation er en oceandamper, og du er lederen. Hvori består din rolle ?”

(Ibid.s.296) Han får ofte svaret; Kaptajn eller navigatør. Den oversete

lederskabsrolle er designeren af skibet.

Strategi : ”Er en handling - opfattet som middel til at nå et mål - i en situation

hvor udfaldet også afhænger af andre personers handlinger og strategier2

”(www.leksikon.org)

Jeg skal altså designe et skelet, en ramme, nogle spilleregler, der sætter mig i

stand til som leder, at skabe nogle muligheder for udviklings eller

erkendelsesrum i en skabende teaterproces.

2. Forskningsstrategi

1 Den Store Danske Encyklopædi. Gyldendal (2002)2 www.leksikon.org

6

Den 8.marts 2008, skal jeg sammen med min på det tidspunkt samlede

islandske teatergruppe have premiere på forestillingen ” MAMMA”.

Mit mål for denne undersøgelse er at have en ledelsesstrategi klar, når vi starter

på de første møder med hele gruppen i juni 07.

Jeg har valgt at basere min forskningsstrategi på en blanding af interview og

teorier om ledelse, organisation og devising med fokus på kollektive

skabelsesprocesser.

Interviewene er med udvalgte teaterkunstnere, hvis arbejdsmetoder adskiller sig

fra den traditionelle, og som i mere eller mindre grad er inspireret af devising.

Jeg vil hente teoretisk inspiration om den lærende organisation fra Lars

Qvortrup og Peter Senge og Charlotte Dalsgård m.fl.

Teorier om devising, som ramme omkring mit design vil jeg fortrinsvis hente

fra Alison Oddey. Disse teorier vil jeg uddybe i et senere afsnit.

Teorierne og tankerne om den lærende organisation ligner på mange måder den

af den kunstneriske devising inspirerede arbejdsmetoder, som er en

udforskende og kollektiv (ikke hierarkisk) måde at arbejde en teaterforestilling

frem på. Disse valg bygger på et menneskesyn, der har tillid til det enkelte

menneskes kreative og skabende potentiale.

Min empiri består af interviews med professionelle teaterkunstnere, som har

praktisk erfaring med devised teaterforestillinger.

Jeg har indsamlet praksiserfaring fra Gruppen Forced Entertainments

arbejdsmetoder ved hjælp af en dvd, hvor hele gruppen bliver interviewet.

Derudover har jeg hentet brugbar information fra et særskilt interview med

gruppens instruktør ; Tim Etchells. Jeg har brugt en metode og teori om

værdsættende samtale til at fokusere min udvælgelse af brugbart materialet.

Samme metode har jeg brugt i analysen af yderligere 3 interviews med danske

sceneinstruktører.

Mit formål med interviewene er at hente nyttig information og inspiration til

design af mit eget projekt. Jeg har bedt disse kunstner om at reflektere over

7

deres eksplicitte og implicitte viden. Jeg har valgt værdsættende samtale som

analysemetode, fordi mit formål er at uddrage det brugbare - det som virker - i

stedet for at lave en kritisk analyse. Jeg uddyber det teoretiske grundlag for

værdsættende samtale i afsnittet om ledelse og kollektive skabelsesprocesser.

Jeg vil begrunde brugen af erfaringsbaseret og intuitiv (tavs) viden til

udarbejdelse af mit design ved hjælp af Donald Schøns teorier om den

reflekterende praktiker samt en artikel om ”tavs viden” af Wacherhausen.

Til slut i opgaven vil jeg udarbejde et ledelsesdesign på baggrund af den

indsamlede viden. Ledelsesdesignet vil bestå af en missionserklæring, en

kortfattet progressionsstrategi, min anelse om den endelige forestilling og en

værktøjskasse med udvalgte igangsættende opgaver.

3. Teoretisk ramme

Mit valg af teori er begrundet i ønsket om at undersøge, hvordan vi i en

teatergruppe kan skabe og lære sammen.

Derfor er mit hovedfokus på teorier om den lærende organisation og devising.

Mine primære referencer vedrørende den lærende organisation vil være

sociologerne L. Qvortrup og P. Senge, suppleret med en teori om værdsættende

samtale af C. Dalsgård med flere.

Vedrørende teorier om devising vil jeg bruge Alison Oddey som min

hovedkilde.

På mange måder er der stor lighed mellem tankerne og teorierne bagved

devising og en lærende organisation. Begge fænomener kan iagttages som en

konsekvens af, at vi lever i en postmoderne vestligt verden, hvor kreativitet og

selvledelses er vigtige kompetencer .

Jeg vil koncentrere mig omkring: Ledelse og kollektive skabelses- og

læringsprocesser. Til sidst vil jeg fremføre en argumentation for, at kollektiv

intelligens, flow og tavs viden er vigtige områder at forholde sig til, når

oplægget er en devised teaterproduktion.

8

3.1 Den lærende organisation

Tankerne og teorierne om en lærende organisation handler om, hvordan vi kan

lære og vokse samtidig med, at vi arbejder.

Organisationer består af mennesker, og for at organisationer skal vokse, må

menneskene vokse og dele deres viden med hinanden.

Jeg har med hård hånd udvalgt specifikke områder, der har vakt min interesse,

som inspiration til mit eget ledelsesdesign. Disse områder er altså ikke en

fyldestgørende definition på eller beskrivelse af, hvad en lærende organisation

er.

En lærende organisation er ifølge L. Qvortrup (2006) bl.a. et sted, som lærer af

sin egen fungeren. Læring er altså ikke adskilt fra arbejdet. Tanken er, at

læring på en arbejdsplads foregår som en integreret og anerkendt del af

arbejdslivet. For at kunne lære af det vi gør, må vi iagttage det, vi gør. L.

Qvortrup opererer med et begreb, han kalder læring af 2. orden (double-loop

learning), hvilket vil sige, at organisationen :

(Qvortrup 2006)”......ikke nøjes med at gøre ude –eller ovenfra fastlagte

læringsprincipper til en forhåndsbetingelse for læring, men som gør

organisationens eget læringsresultatet til forudsætningen for input i systemets

egen fortsatte funktions og læringsproces” (Ibid.s.202)

Denne opfattelse af at vi lærer undervejs - ved at bevidstgøre de erfaringer og

den viden, vi samler sammen undervejs - ligger i forlængelse af devising

tankerne og den måde, jeg vil konstruere mit eget produktionsforløb på.

For at kunne praktisere læring af 2. orden må der ifølge Qvortrup blandt andet

være en høj grad af selvstyring og selviagttagelse mellem medarbejderne.

I en teaterproduktion kunne denne selviagttagelse f.eks. bestå i, at alle førte

logbog. På den måde kunne der bevidstgøres tanker og handlinger undervejs.

En metode til større selvstyring, kunne være en ledelsesstrategi, som opererer

med plads til, at deltagerne kan løse skabende opgaver alene eller i mindre

grupper.

9

En 3. mulighed, som ikke udelukker de andre to er, at få en teatervidenskabs-

studerende med os i forløbet - som en mere udenforstående iagttager, en form

for 3. øje på processen. Det såkaldte ”videnskabelige” blik, ville kunne tilføre

medarbejderne og processen endnu en vinkel for selviagttagelse og en

mulighed, for større bevidstgørelse af ”det, vi gør”. På den måde har vi

mulighed for en dialog om, hvad vores grundlag er og om - hvorvidt og

hvordan - vi ønsker at forandre noget.

Peter Senge beskriver en lærende organisation som et sted, hvor

vi lærer at lære sammen, hvor vi får evner til at skabe de resultater, som vi i

virkeligheden ønsker, og hvor nytænkning finder sted.

Jeg vil i næste kapitel redegøre for, hvordan det er muligt at skabe et miljø som

tilgodeser disse kvaliteter.

3.1.1 Ledelse og kollektive skabelsesprocesser

Min erfaring er, at et arbejdsmiljø præges af den måde, vi kommunikerer på

indbyrdes : Roser vi hinanden ? Griner vi sammen ? Tør vi sige noget dumt ?

Tør vi fejle ?

Fra artiklen; ” Forvandling i organisationer.....værdsættende samtale som vej til

bæredygtig kreativitet i organisationer ”, af C. Dalsgård mfl. (2002), skriver

forfatterne følgende :

”Filosofisk set tager værdsættende samtale afsæt i socialkonstruktionismen,

der repræsenterer et skift i den vestlige intellektuelle tradition fra ”jeg tænker

derfor, er jeg ” til ” vi kommunikerer, derfor er vi”. Vi anerkender således en

snæver forbindelse mellem sprog og virkelighedsopfattelse” (Ibid.s.37)

Sproget har, ifølge forfatterne, en vigtig betydning i vores opfattelse af

virkeligheden. De mener, at virkeligheden skabes af de ord, vi bruger, og

dermed formes vores opfattelse af det sande, det gode og det mulige. Dette er

interessant, når vi snakker arbejdsmiljø og evnen til at opnå resultater – for

10

eksempel at skabe en forestilling sammen.

Det betyder, at jeg som leder af en kollektiv proces skal være opmærksom på

sprogbruget i gruppen og eventuelt opstille nogle guidelines for

kommunikationen og/eller selv være et godt eksempel. På den måde kan jeg

præge kulturen i gruppen.

”Værdsættende samtale sætter fokus på generative og kreative forestillinger,

som findes i de mest positive værdier, visioner, præstationer og bedste praksis,

og opbygger den indre skaberkraft” (Ibid. s.31)

Det handler altså om - igennem værdsættende sprogbrug - at sætte fokus på det,

som fungerer, det som virker og det, som vi vil og det ,som vi drømmer om,

skal ske i fremtiden.

Der er to områder, hvor jeg vil bruge denne teori.

I min ledelsesstrategi og som forskningsstrategi.

Som leder vil jeg ifølge forfatterne kunne opbygge den indre skaberkraft i

gruppen ved at bruge et værdsættende sprog og fokusere på det, som fungerer.

Derudover kan jeg i udarbejdelsen af en fælles forestillingsvision være

opmærksom på, at fokus blive lagt på det, vi vil, og som giver os energi og

kraft - i stedet for at fokusere på det, vi vil væk fra.

Som forskningsstrategi vil jeg bruge værdsættende samtale i analysen af mine

kvantitative interviews. Jeg vil ikke på forhånd stille mig kritisk til deres svar,

men prøve at uddrage oplysninger og hente inspiration, fra disse professionelles

erfaringer - til brug i mit eget ledelsesdesign.

3.1.2. Discipliner ifølge P. Senge og mine sociale spilleregler.

Peter Senge har skrevet bogen ”Den Femte Disciplin”, hvor han på baggrund af

en systemisk tankegang indfører læseren i 5 overordnede discipliner.

De 5 discipliner er opbygget som et sammenhængende netværk af mulige

sociologiske kommunikationsredskaber til brug for organisationer, som ønsker

større udvikling i retning af at være en lærende organisation.

11

Inden for hver disciplin er der nogle begreber, som knytter sig til nogle arbejds-

og kommunikationsprincipper, der kan befordre organisationens udvikling.

Jeg har med hård hånd udvalgt nogle af disse principper og begreber og kaldt

dem for sociale spilleregler.

Jeg vil i det følgende uddybe, hvad de indeholder.

De sociale spilleregler er følgende : Opbygning af fælles visioner. Sige

sandheden om nu´et . Tilbagetrækning. Kreativ spænding. Adskillelse af dialog

og diskussion.

I følge P. Senge, befordrer skabelse af en fælles vision gruppens gåpåmod.

Gåpåmod er meget vigtigt i en devised proces, fordi den måde at arbejde på kan

være kaotisk og fremkalde usikkerhed og tvivl.

Udover gåpåmod giver arbejdet med at skabe en fælles vision, os mulighed for

at lære hinanden bedre at kende samt få et fælles sprog. Han mener nemlig, at

arbejdet kræver, at, før vi kan finde en fælles vision, må vi dykke ned i os selv

og finde det, vi personligt brænder for.

Det handler om for Senge at ;”......skabe de resultater, som vi i virkelig ønsker

at opnå (Qvortrup.2006. s.200)

Det han efter min mening siger er, at vores visioner skal komme fra hjertet,

hvis kreativiteten skal blomstre i en gruppe.

Jeg vil i MAMMA produktionen spørge ind til gruppens visioner. Både

personlige visioner og kunstneriske visioner. Jeg må dog her indrømme, at jeg

som leder af produktionen allerede har gjort mig mange overvejelser og tanker

om forestillingens form og tema, så helt åben er skabelses- og visionsprocessen

ikke. Dette udelukker dog ikke, at gruppen i høj grad vil være med til at præge

indholdet.

En fælles vision er meget vigtig, for at gruppen kan opnår det, P. Senge kalder

for kreativ spænding.

Kreativ spænding er det, som opstår, når der er klarhed om visionen, og vi

fokuserer på resultatet, men samtidig er opmærksom på nu´et. At være

opmærksom på nu´et betyder at anerkende og være realistiske om, hvor vi

12

befinder os i arbejdsprocessen. På den måde forsvinder vi ikke ud i

skønmalerier om fremtiden og uden at erkende det nu, vi lever og arbejder i.

P. Senge nævner to principper i den forbindelse: At kunne sige sandheden om

nu´et og tilbagetrækning. Han mener, at for at kunne sige sandheden om nu´et,

må vi stoppe op. Måske stoppe helt op, stoppe tankevirksomheden, for

eksempel igennem meditativ renselse3 - for at flytte vores fokus til nu´et. Denne

tilbagetrækning, sindets pause, giver plads til at iagttage nu´et, uden

forudfattede meninger eller gamle mentale modeller, som vi ofte automatisk er

tilbøjelige til at se verden med. Hvorvidt jeg vil introducere meditation for

gruppen, kommer an på gruppens indstilling. Men det er et område, som kunne

være interessant at tage en dialog om i gruppen.

P. Senge mener, at der i den kreative spænding ligger en væsentlig kilde til

udvikling i gruppen - hvordan det helt konkret skal forstås, berører jeg senere i

opgaven.

Det kan meget vel være, at vi undervejs må ændre vore visioner efter, hvordan

virkeligheden ser ud. Jeg forestiller mig derfor, at arbejdet med visioner kontra

sandheden om nu´et, er en kontinuerlig proces i et teaterforløb.

De sidste to sociale spilleregler, som jeg vil introducere i dette afsnit, er

forskellen på dialog og diskussion.

I følge P. Senge kræver en velfungerende dialog, at deltagerne kan møde

hinanden åbent og lægge deres antagelser om hinanden til side, så de kan

betragte hinanden som ligestillede kollegaer. Vi behøver altså ikke være

venner, men vi skal kunne respektere hinanden som kollegaer. Han mener

desuden, at grundlaget for at kunne føre en åben dialog med hinanden er, at vi

tør stille os sårbare - altså at vi tør fejle og spørge ”dumt”. Det er således vigtigt

med tillid i gruppen. Den tillid kunne blandt andet opbygges ved hjælp af

tankerne om den værdsættende samtale.

I teatrets verden er der et udtryk, som er lig P. Senges dialog: at-sige-ja-fasen.

Det er vigtigt i skabende arbejde, at ideer, forslag, snak om emnet, verden og

3 Meditativ renselse skal forstås som at rense sindet for tanker. Som er en del af en meditationsteknik.

13

sig selv, skøre indfald, afprøvning på gulvet og improvisationer får lov til at

leve og udvikle sig. På den måde åbner vi for en større og dybere idebank.

P. Senge snakker også om en diskussionsfase, der er ligeså vigtig som

dialogfasen. Diskussionsfasen er der, hvor vi argumenterer for vores ideer.

Her kan der - efter min mening - opstå en kreativ uenighed, som kan være

befordrende for at opdage noget nyt, både kunstnerisk og menneskeligt.

Diskussionerne er ifølge P. Senge lige så vitale for en organisations udvikling ,

som dialogen er. Hvor dialogen åbner for kompleksitet, er funktionen med

diskussionen at reducere kompleksiteten. Diskussioner er altså nødvendige i en

teaterproces, fordi det er her, beslutningerne skal træffes. Medmindre processen

er meget topstyret, og lederen selv træffer beslutningerne, uden fælles

diskussion.

Hvis gruppen ikke kan nå til enighed, må der for mig at se, træffes nogle

beslutninger om, hvorvidt der skal stemmes om en afgørelse (demokratiet)

eller, hvorvidt instruktøren skal have det sidste ord. Jeg tror personligt ikke på

afstemningsprincippet i en teaterproduktion, fordi det handler om kunst og ikke

om regler. Hvis gruppen ikke kan nå til enighed, vil jeg foreslå, at den med det

største overblik skal træffe beslutningerne, hvilket oftest vil være instruktøren.

At adskille diskussion og dialog er meget vigtig ifølge P. Senge.

Det er vigtigt, at lederen i-tale-sætter denne sociale spilleregel, og er

opmærksom på, at de ikke bliver blandet sammen i arbejdsprocessen

3.2. kollektiv intelligens og flowteori

Kollektiv intelligens er i min forståelse, noget, som pludselig uden forvarsel

forvandler en kollektiv skabende proces fra at være hårdt arbejde til at være

fantastisk. Det er en åbning til noget større, vi som enkelt personer ikke ville

kunne opnå alene. Det er, når vi pludselig opdager noget sammen og ikke ved

hvem der fandt på hvad i processen, og at det for øvrigt også er ligegyldigt. Når

kombinationen af vores allesammens tænken, viden, visdom, handlinger og

14

bestræbelser, viser sig at bære frugt. En frugt, som vi ikke havde kunnet

forestille os på forhånd.

Brad Brandon4 har i mange år forsket i kollektiv intelligens. Han (og hans

gruppe - ikke at forglemme i denne sammenhæng) har fundet et mantra, som

åbner for den kollektive intelligens uanede muligheder. De sidder i en

rundkreds, slapper helt af og forestiller sig at de er totalt

hjernedøde.......mantraet er ; .....dååååmm.......dååååmmm.....dååååmmm. De

ikke bare siger ordet dum, de lader også kroppen være med i idiotrollen5

Øvelsen tager 3 minutter, og derefter er gruppen totalt renset for egoets tendens

til at ville være klog - klogere – klogest, og det er muligt for gruppen at afsøge

nye veje og forhåbentlig opdage noget nyt. Denne øvelse kunne indgå i min

ledelsesstrategi, som en øvelses vi laver, når vi har brug for at ”nulstille”

gruppen, rense luften og få kontakt til et dybere lag i bevidstheden.

Når P. Senge snakker om, at vi for at opnå en god dialog, må fralægge os vores

antagelser, så ser jeg denne øvelse som en vej til at rense sindet. Derudover

synes jeg, at øvelsen rummer humor. Humor er en god spændingsopløser, og

den har en tendens til at fjerne angsten for at fejle.

Teatersports ”guruen” Keith Johnstone 6 er inde på det samme i sine workshops

og bøger om improvisation og teatersport. ” Don´t try to be original” ” Make

mistakes, and stay happy”, siger han på sine kurser. Han forsøger at tage

præstationsangsten væk fra deltagerne. Angst blokerer for kreativiteten, ved jeg

af erfaring.

At arbejde med masker kan hjælpe gruppen til at indstille hovedets kontrol og

sindets tankevirksomhed og bare lege og være spontane.

Masken hjælper til med at være mere tilstede i kroppen, og den giver på den

måde adgang til et større ubevidst potentiale, som er forbundet med intuitionen.

Masken tillader os på en måde at slippe forbi egoet og derfor også forbi vores

4 Forfatter til bogen Radical Honesty. Oplysningerne hentet på hjemmesiden www.oneopenwindow.dk5 Jeg håber ikke, at nogen bliver provokeret af mit sprogbrug. Forklaringen er at ved at bruge de stærkest mulige metaforer, kan man transformerer sig selv, og blive fuldkommen en anden, og i denne sammenhæng, handler det om at være dum som en dør.6 Keith Johnstone. Teaterpædagog og dramatiker. Impro. Drama.(1987)

15

begrænsende forfængelighed. På den måde kan masken hjælpe os til at lege og

være spontane. Mine refleksioner over masken kommer af mange års arbejde

med masker, både som fysiske masker og som roller, der er bygget op ud fra et

kropsligt udgangspunkt7 .

Mihaly Czikszentmihalyi har skrevet om begrebet flow. I kapitlet Gensyn med

lykken, fra bogen Flow (1991) skriver han, blandt andet, at aktiviteter som

teater (masker) kan give os flowoplevelser ;

”Mimikri (efterabende aktiviteter) bevirker, at vi ved hjælp af fantasi, foregiven

eller forklædning, bliver noget andet eller mere end det, vi egentligt er. Når

vore forfædre dansede iført masker, der forestillede deres guder, følte de sig ét

med de kræfter, som styrede universet” (Ibid.s.93)

Vi vil skabe vores egne mor-masker i øvelsesforløbet til MAMMA

forestillingen.

De har både en æstetisk kvalitet og en intuitiv og kropslig kvalitet, som

forbinder os med skabende kræfter.

M. Czikszentmihalyi skriver, at det at være i flow er det samme som at glemme

sig selv, hvilket er en meget lykkelig tilstand. Du kan være flow alene eller

sammen med andre, men det handler ifølge ham om at engagere sig fuldt ud i

en aktivitet.

Han påpeger dog, at for at vedligeholde oplevelsen af flow, må der hele tiden

nye udfordringer til, efterhånden som ens færdigheder bliver forbedret. Hvis

udfordringerne er for store, opgiver personen ofte aktiviteten, men er

aktiviteten for rutinepræget fører det til kedsomhed. Derfor, for at opnå en

flowtilstand og være i den i længere tid, skal aktivitetens kompleksitet øges

med de øgede færdigheder.

Jeg nævner denne teori, fordi det er vigtigt for en leder at have opmærksomhed

på, hvordan gruppen får sådanne oplevelser. Oplevelsen af flow stimulerer

vores lyst til at øge bevidsthedens kompleksitet igennem nye udfordringer, men

disse udfordringer må ikke være for store, så kan der opstå afmatning og 7 Med kropsligt udgangspunkt mener jeg, at impulsen til rollen hentes i et dyrs krop, eller ud fra et kostume, som giver kropslige impulser.

16

håbløshed i gruppen. Som leder er det vigtigt at være opmærksom på denne

balance.

Jeg har min værktøjskasse flere øvelser, som indeholder denne mulighed for

kompleksitetsforøvelse eller reduktion. Eksempelvis en øvelse i storytelling,

lånt af Forced Entertainment. Beskrivelsen af denne øvelse er i afsnittet:

Værktøjskassen.

3.3 Dramaturgiske overvejelser.

Fordi min ambition med MAMMA forestillingen er at åbne en forståelse af

moderskabet, set fra mange iagttagelsespositioner, og med en åbenhed i forhold

til, hvad ”sandheden” om moderskabet er, vi jeg lade mig inspirere af

postdramatisk teater.

Niels Thies Lehmann(2006) har opfundet begrebet. Han prøver i bogen

Postdramatisk teater at ramme begrebet ind.

Postdramatisk teater er for eksempel, når teksten ikke er

betydningskonstituerende førstefaktor i en teaterforestilling, og når teatret ikke

længere baserer sig på en repræsentation af allerede skrevne tekster.

Postdramatisk teater respekterer hvert scenisk element i lige høj grad og har

ikke sigte på at indordne alt under én idé, men skal åbne til større kompleksitet.

Forced Entertaiment siger om deres arbejde, at de

” are searching for a theatre that can really talk about what it´s like to live

through these times” (Ibid.s.11)8

Postdramatisk teater arbejder ofte med mange repræsentationsformer som

sange, video, monologer, fortællinger, dialoger , bevægelse , dans og blander

gerne genrer.

Rum og komposition har ofte også en stor betydning .

Jeg har på nuværende planlægningstidspunkt en vision om, at rummet skal

være en stor celle eller labyrint, med mange mindre celler eller rum i.

Inde i hver rum er der installationer, små scener, video, lyde m.m. Publikum

8 Fra bogen Postdramatic theatre. Routledge (2006)

17

skal altså bevæge sig rundt i labyrinten og selv skabe sammenhæng og mening

i det, de ser. I midten af labyrinten mødes publikum, og her bliver der fortalt

historier, bygget på interview af mødre i Danmark og Island (evt. flere lande)

Til slut i forestillingen er det ideen, på nuværende tidspunkt, at lede publikum

til et refleksionsrum, hvor der står et stort træ. Her bliver de opfordret til at

komme med et personligt bidrag som for eksempel en historie, en kommentar,

et tak, en bøn eller andet, som de kan hænge på træet.

Min erfaring med storytelling er, at virkeligt levede (men dramaturgisk

bearbejdede) historier, fortalt fra en scene, fremkalder erindringer om

personlige historier hos publikum. Mit ønske er, at også de historier skal blive

en del af forestillingens mangfoldighed. Derudover kan historierne eller

kommentarerne berige os med en poetisk 2. ordens iagttagelse af den

forestilling, vi har lavet.

Det er ikke muligt at sammenfatte én dramaturgisk model i postdramatisk

teater.

Janek Szatkowski (2005) opererer med flere begreber, et par af dem er

metafiktionel dramaturgi, som betyder, at fiktionen er tydelig og kommenterer

sig selv i modsætning til en dramatisk forms dramaturgi, som f.eks. Ibsens

dramaer, der leder publikum ind i én fiktionsverden. Fænomenologisk

dramaturgi, som betyder, at publikum konstant udfordres til selv at danne

mening i det, de ser. Dette hænger sammen med en dramaturgisk form, som

ofte, men ikke nødvendigvis, er montagepræget, hvilket betyder, at der ikke er

noget narrativt forløb i forestillingen. Friheden fra det narrative betyder, at der

er mindre fokus på psykologi og større åbenhed i forhold til at iagttage og

kommentere verden - igennem mere end én optik.

”Devised theatre ” er et begreb, som opstod samtidig med det postdramatiske

teater. Jeg vil i næste kapitel uddybe, hvad begrebet devising indeholder, og

hvordan jeg vil arbejde med den produktionsform.

3.4. Hvad er devising ?

18

Alison Oddey arbejder som lektor på universitet i Kent (England) i teater og

dramastudier. Siden 1977 har hun også devised et utal af forestillinger med

både professionelle spillere, lærer og studerende. Ud af denne teoretiske og

praktiske erfaring er bogen Devising Theatre (1994) vokset. Den er både en

teoretisk og praktisk håndbog.

Herfra vil jeg hente en del inspiration, både i forhold til teori og praksis. Også i

forhold til de arbejdsprincipper og forløbsdesign jeg vil arbejde med. Hun

skriver i indledningen :

” Devising is a process of making theatre that enables a group af performers

to be physically and practically creative in sharing and shaping of an original

product that directly emanates from assembling, editing, and re-shaping

individualts´contradictory experiences of the world” (Ibid.1994 s.1)

Hun skriver, at arbejdsmetoden giver mulighed for at arbejde intuitivt, spontant

og med mange ideer. Man kunne kalde devising for ”de mange ideers

dramaturgi”.

Hun skriver, at devising som produktionsmetode kræver, at deltagerne brænder

for at udforske et fænomen eller tema kunstnerisk. Igennem den investering og

udforskning af et tema er der mulighed for at få en større forståelse for den

verden vi lever i og for, hvem vi er som mennesker.

Der er altså ifølge A.Oddey et stort udviklings- og læringspotentiale indeholdt i

en devised teaterproduktion.

Jeg har aldrig devised en professionel teaterproduktion før. Mine erfaringer i

den retning begrænser sig til mindre teaterpædagogiske forløb. I den

forbindelse har jeg oplevet, at nogle deltagere først føler det overvældende at

skulle være så skabende og give så meget af sig selv ind i produktionen. Men

bagefter har de alle været utrolig stolte af sig selv og følt et ejerskab og stolthed

overfor produktet. Min tolkning er, at igennem de krav, jeg har stillet til dem,

om større selvstændighed. For eksempel ved selv at komme med materiale og

ved at arbejde alene eller sammen i mindre grupper har de opdaget, at de kunne

mere og indeholdt mere, end de troede. Det er altså min vurdering, at det

øgende ansvar i første omgang kan være skræmmende, men at det giver større

19

mulighed for udvikling og at lære noget om, hvad vi selv og andre indeholder

af skabende potentiale.9

At devise er en krævende proces for alle, fordi vi selv undervejs skal opfinde

det hele. Det kan også være en angstfremkaldende proces, fordi vi ikke kan

kontrollere resultatet.

Hvad, hvis vi ikke kan nå til enighed ? Hvad, hvis vi tvivler undervejs ? Tænk,

hvis vi ikke kan finde ud af det ? Hvis nu forestillingen bliver en fiasko ? Er det

ikke den angst, som ofte får os til, at vælge den topstyrede lederrolle, selvom vi

har gode intentioner om at arbejde kollektivt ?

”Devising theatre is often a difficult, problem-solving process”

(A.Oddey.s.48).

Heri ligger der for mig at se en udfordring og et udviklingspotentiale.

Thomas Ziehe (1994) snakker om, at læring for livet handler om at udvikle sin

indre konflikttolerance :

” Forøgelsen af tolerance overfor konflikter betyder altså: at jeg i mig selv

oplever, hvad jeg tør vove af mit selv i det nye – ikke alene i relation til ydre

konfliktsituationer, men også i relation til indre-subjektive modsigelser,

brydninger og angst” (Ibid.s.158)

Peter Senge skriver om at udholde den kreative spænding og ikke give op på

vejen mod målet. Her ligger menneskets mulighed for, på et meget dybt og

individuelt plan, at udvikle sig. Fordi udviklingen af denne tolerancetærskel i

højere grad gør os i stand til at nå de mål, vi sætter os.

Tillid, er for mig at se, et meget centralt ord i en devised proces. Fordi forløbet

i så høj grad bygger på det personlige og faglige materiale, deltagerne kommer

med. Det kræver, at vi har tillid til både vores egen og andres intuition.

Jeg vil følge op på tillidsfænomenet/begrebet senere i opgaven. Da det viste

sig, i analysen af min empiri, at være et nøglebegreb i en devised produktion.

Begrebet Devised opstod i 1960érne som en ikke-hierarkisk arbejdsmetode,

9 Her vil jeg henvise til min opgave på modul 3. ” Levede historier får form” , hvor jeg designede et storrytellingsforløb for en blandet aldersgruppe af amatører. Jeg havde mulighed for, at lave en analyse af og refleksion over forløbet, efter det var gennemført.

20

både hvad angik ledelsesstil og æstetiske valg. Teksten kom ikke nødvendigvis

først, tværtimod blev der arbejdet med en ligestillet dramaturgi, hvor dans,

video, performance og tekst havde lige meget ”ret” i produktionen. Dette betød

også en mere netværksorienteret samarbejdsform på tværs af faggrænser.

Man begyndte også at undersøge muligheder for mere kollektivt ledede

processer.

Forced Entertaiment arbejder meget kollektivt, men har alligevel altid en, som

er øjet udefra (instruktøren). Andre grupper har helt flad ledelse og Kirsten

Delholm fra Hotel Performance laver devised teater, men det er en meget

topstyret proces. Hos hende handler den devised proces mere om, at materialet

er skabt ud fra en ide, et koncept om lyd , lys eller rum, hvorefter hun placerer

de medvirkende i dette koncept.

Der er uenighed om, hvad en devised proces er og hvor topstyret, den skal eller

ikke skal være. Jeg vil ikke gå ind i den diskussion her.

I forhold til ledelsen af MAMMA produktionen ønsker jeg en relativ flad

ledelsesstrategi. Forstået på den måde, at jeg, så vidt det er muligt, ønsker, at

gruppen sammen skal skabe forestillingen og derfor skal være med i

beslutningsprocesserne. Instruktørens rolle skal primært bestå i at være øjet

udefra og melde tilbage til gruppen, hvad hun ser. Det er også muligt at arbejde

med flere øjne udefra, hvis ikke alle spillerne er med i en scene. På den måde

kan vi indhente flere informationer om den samme scene. Dette kan også opnås

ved bruge videooptagelser - som arbejdsredskab til at opnå flere

iagttagelsespositioner på det samme materiale Denne metode anbefales af

Alison Oddey, og den er helt i tråd med Lars Qvortrups definition af den

lærende organisation. Det kan godt vise sig at være ret tidskrævende at

observere sammen og diskutere det, vi ser. Til gengæld giver det en udvidelse

af vores eget syn samt en mulighed for at finde et fælles sprog. Denne proces

kunne hjælpe gruppen til at i-talesætte og definere nogle æstetiske spilleregler.

Hvis gruppen efter MAMMA forestillingen fortsat ville arbejde sammen, og

lave et ensemble, ville tiden være givet godt ud.

21

Alison Oddey har i sin bog mange, både praktiske og teoretiske detailleret

anvisninger på, hvordan man kan gribe en devised proces an.

Jeg har udvalgt nogle områder, som jeg vil lade mig inspirer af.

Punkterne er er min egen bearbejdelse af hendes anvisninger.

1. At gruppen i startfasen etablerer roller og ansvarsområder for processen.

2. Gruppen skal samles ud fra kriteriet, at deltagerne skal ”have noget på

hjerte” i forhold til emnet, og derudfra kan vi skabe en fornemmelse for en

fælles vision, for forestillingen.

3. Vi vil arbejde med en tillid til intuition, følelser og instinkt i udviklingen af

arbejdet.

4.Gruppen skal have mulighed for at arbejde individuelt, eller i mindre grupper.

Formålet er at give plads til den enkeltes frihed og skaberkraft.

5. Vi vil stille spørgsmål til hinanden og til materialet .

6. Vi vil arbejde i scenografien eller teaterrummet, helst fra starten af forløbet.

På den måde kan arbejdet og materialet udvikle sig i samspil med rummet.

7. Vi vil analysere, kritisére, udvælge og evaluere samtidig med, at arbejdet

skrider frem.

8. Vi vil prøve at arbejde med video og logbøger for at bevare et kritisk 2.

ordens blik på processen og produktet.

9. Vi vil sige sandheden til os selv og hinanden, men ikke blande os unødigt.

Mange af disse punkter vil på forskellig vis indgå, mere eller mindre omformet,

i min endelige ledelsesstrategi.

3.5.Tavs viden og refleksion i handling

Jeg opererer her med to begreber, tavs viden og refleksion i handling. Disse to

begreber er centrale i professionelle skabelsesprocesser og i intuitive

ledelsesstrategier, som er det, der bliver anbefalet i en devised teaterproduktion.

Refleksion i handling består ifølge Donald Schön (2001)

22

” ...i her-og-nu at kunne bringe den intuitive forståelse af oplevede fænomener

op til overfladen, så den kan kritiseres, restruktureres og afprøves. Det sker

ofte i form af en reflekterende dialog med situationen ” (Ibid.s.206)

Donald Schön beskriver, hvordan ledere og andre problemløsere og

beslutningstagere ofte opererer inden for et fagligt felt, hvor det kan være svært

eller umuligt at adskille faglig eksplicit viden og intuitiv erfaringsbaseret viden

(Tavs viden)

Selv om der i vores vestlige verden er en udbredt tendens til dualiteter, er det i

praksis ofte sådan, at professionelle arbejder på en måde, så implicit og

eksplicit viden er umulig at adskille.

Dualiteterne kan illustreres med følgende model hentet fra artiklen ”Tavs viden

og pædagogik”10 af Birgitte og Steen Wackerhausen (1993).

DUALITETER

Eksplicit

viden

Regelbaseret Rationalitet

Intellekt

Sprog Faktuelt

sprog

Ånd Fag

Tavs

viden

Regelløs/

mønstre

Følelser

Intuition

Billede Musisk

sprog

Hånd Person

Artiklen argumenterer for, at disse ofte beskrevne modsætninger skal tænkes

som et hele. For eksempel, at fag og person hænger sammen og ikke kan

adskilles, som der tidligere har været en tendens til i vores vestlige forståelse

af, hvad viden er.

Ifølge modellen indeholder begrebet tavs viden ; vores evner for musiksprog,

billeddannende evne, problemløser på baggrund af følelser, intuition og

praktisk handling (hånd) m.m. Menneskelige egenskaber, som en devised

teaterproces har brug for.

Forfatterne deler den tavse viden op i to typer : aktuel tavs viden dækker den 10 DPT 4/1993 Tema: Lærerprofessionalisme

23

viden, som mennesket er i besiddelse af, men som ikke sprogligt er i-tale-sat,

men som i princippet kan i-tale-sættes på en utømmelig måde, f.eks. at cykle.

Principiel tavs viden er den viden, som ligger uden for det eksakte sprogs

grænser. F.eks. at forklare hvad intuition er, og hvordan den fungerer. Denne

viden kan karakteriseres som fænomenologisk. Der bruges ofte metaforer og

symboler til at beskrive den viden, men den er afhængig af modtagerens

erfaringsgrundlag for at møde genkendelse.

Jeg vil begrunde min værktøjskasse (se afsnittet under ledelsesstrategi) med

denne umulige adskillelse af eksplicit og implicit viden. Min værktøjskasse

består primært af øvelser og opgaver, som er formet af mit praktiske liv som

skuespiller, instruktør og underviser. Derudover har jeg opsamlet øvelser på

kurser, seminarier og på skuespillerskolen. Jeg benytter mig af min intuition og

min viden om faget. På den måde kan jeg omforme og kombinere øvelser og

derved lade dem udvikle sig i den retning, som jeg har brug for til en konkret

opgave.

Donald Schön (2001) skriver, at når professionelle arbejder, så arbejder disse

dualiteter sammen, men det er, ifølge D. Schön sjældent, at ledere reflekterer

over deres refleksion i handling. For hvordan observere sin egen intuitive

tænkning ?

D. Schøn forslår, at vi kunne stille spørgsmål til, hvad vi gør. Ikke, når vi gør

det, men give plads til efterfølgende refleksioner. Disse refleksioner kan

foretages i fællesskab, men Donald Schön foreslår også, at ledere indimellem i

dagsprogrammet giver plads til egne refleksioner i enrum. På den måde kan

lederen blive mere bevidst om sin praktiske viden og lære den fra sig. Dette

begrunder D.Schøn i , at han mener, en leder skal kunne oplære andre ledere i

sin kunnen, så professionel ledelse ikke er et mystisk ”enten har man det ...eller

også har man det ikke”. Jeg har været inde på dette tidligere, både at lederen

kan skrive logbog, og at der evt. til en teaterproduktion, kunne knyttes en

studerende i teatervidenskab. På den måde ville lederen få et 2. ordens blik på

sin profession og kunne på den måde opnå ny erkendelse.

24

De næste afsnit bygger på interview og handler om, hvordan professionelle

reflekterer over deres erfaringsbaseret og mere eller mindre tavse viden.

4. Erfaringsbaseret vidensmateriale med kollektive

skabelsesprocesser.

Jeg vil i de næste afsnit indhente brugbar viden fra professionelle teaterfolk,

som har stor erfaring med at devise en teaterproces.

Det udvalgte materiale består af et dvd interview med hele gruppen Forced

Entertainment, hvor de forsøger at beskrive deres arbejdsprocesser. Derudover

bruger jeg et interview fra gruppens hjemmeside, med deres instruktør Tim

Etchells.

Til sidst i afsnittet om erfaringsbaseret vidensmateriale, vil jeg behandle 3

email-interview som jeg selv har fortaget med 3 danske instruktører.

4.1 Forced Entertainment

Forced Entertainment er et ensemble bestående af 6 performere11. De har været

sammen som gruppe siden 1984. Deres forestillinger er blevet spillet mange

forskellige steder i England, i det meste af Europa og flere andre steder i

verden. De laver også film, installationer og videoeksperimenter, som de bruger

både udenfor og i forestillingerne. Oplysende materiale om gruppen har jeg fra

bogen ” Not Even a Game Anymore”.(2004) og gruppens hjemmeside.

Teksten her nedenunder er fra deres hjemmeside. Den handler om, hvordan de

ser sig selv, og hvad de vil med deres kunst, meget kort fortalt.

”The Guardian newspaper has called us “Britain’s most brilliant experimental

11 Gruppen består af medlemmerne; Robin Arthur: Performer. Tim Etchells: Artistic Director. Richard Lowdon: Designer. Claire Marshall: Performer. Cathy Naden: Performer. Terry O'Connor: Performer

25

theatre company” which we like! Our work varies quite a lot - from projects

that are very brash and theatrical, to other works that are very minimal and

text-based. In everything we do, we are trying to find ways to talk about

contemporary experience, and to create exciting and intimate encounters with

audiences.” (www.forcedentertainment.com) 12

Jeg har set et par af deres forestillinger og noget af det, som møder mig, er

forestillingens og spillernes mod - til at være langsomme, at overraske, at være

rodet, at provokere, at kede, at iagttage sig selv, at være sig selv og indimellem

være noget andet. Jeg bliver provokeret, overrasket, føler fryd og kedsomhed.

Det er meget morsomt og selviagttagende - på en sofistikeret måde.

Jeg vil som sagt ikke gå ind og analysere deres æstetiske valg, for min ambition

er ikke at lave deres forestillinger, det gør de selv så godt.

Men jeg vil gerne lade mig inspirere.

Gruppen er veldokumenteret. Bøger og artikler er blevet skrevet om deres

arbejde, både af Tim Etchells (gruppens instruktør, som også er performer) og

mange andre. Deres forestillinger er udgivet på dvd, og de holder foredrag og

kurser om deres arbejdsmetoder. På den måde når de ud af teaterrummet.

Noget af det første, jeg bemærker i gennemsyn af dvd´en ”Making

performance”, er, at ingen i gruppen prøver at kloge sig, når de svarer på

spørgsmål om deres arbejdsmetoder. De er alle meget afslappede og tager sig

tid til at tænke sig om - og svarer eller svarer ikke på de spørgsmål, der bliver

stillet. De er ikke ligeglade eller trætte, de virker bare reflekterende og

afslappede. De har ikke travlt med at forklare noget, men vil gerne forklare, når

der er noget, som de har observeret. Det er, som om de reflekterer og laver

indre observationer af deres egen arbejdsproces i tanke-pauserne, og mens de

taler. Heldigvis er disse pauser ikke klippet ud af dvd`en, for de giver en

oplevelse af gruppen, som et tænkende og reflekterende menneske. Som kunne

føre tankerne hen på begrebet kollektiv intelligens.

4.1.1 Metode til bearbejdelse af interview.

12 Tekst hentet fra deres hjemmeside www.forcedentertainment.com

26

Materialet består af en dvd (1999)13, hvor gruppen i fællesskab fortæller om

deres arbejdsmetoder - ud fra en interviewers spørgsmål (spørgsmålene er for

det meste klippet ud i redigeringen). Jeg har oversat teksten til dansk. Dvd´en

er ikke vedlagt som bilag. Derudover har jeg hentet informationer fra et

interview med gruppens instruktør, som er downlowded fra gruppens

hjemmeside. Interviewet er på engelsk og vedlagt som bilag 1.

Jeg har valgt at se på materialet ud fra teorien om værdsættende samtale. Jeg er

altså ikke ude efter at forholde mig kritisk til Forced Entertainments

arbejdsmetoder, beskrive eller lave en analysere deres specielle æstetiske

teatersprog. Jeg er interesseret i at hente viden fra deres erfaringer med devised

processer. Derfor har jeg fokuseret på de områder, hvor jeg kan lære af dem, til

brug i mit eget design.

Jeg begyndte med at stille følgende nysgerrige spørgsmål til materialet:

Hvordan igangsætter de skabelsesprocessen ?

Hvordan arbejder de kollektivt ?

Hvad sker der, hvis det skabende arbejde går i stå ?

Hvad er instruktørens rolle ?

Hvordan samler de materiale til en forestilling ?

Med udgangspunkt i disse spørgsmål åbnede materialet sig. Jeg valgte derefter

at inddele materialet i 6 overskrifter:

1.Hvordan begynder de en skabende proces ? 2. improvisation. 3. At gå i stå.

4. Materialevalg. 5. Kollektiv arbejdsform og instruktion. 6. Gode råd.

Afsnittene består af citater, mine opsamlinger og forkortelser. Efter hvert afsnit

laver jeg en kort opsummering, hvor jeg, hvis jeg finder det relevant, vil pege

på sammenhængen med mine udvalgte teoretiske begreber.

Til slut laver jeg en kortfattet opsamling af materialet - med fokus på mere

overordnede brugbare arbejdsprincipper. Her vil jeg også se på, hvor deres

arbejdsmetoder er sammenlignelige med min teoretiske ramme.

13 dvd´en hedder Making Performance. Kan købes på gruppens hjemmeside. Den blev produceret i samarbejde med The National Lottery igennem Art Council England´s Art 4 Everyone initiative (1999), som en del af gruppens interaktions programmer.

27

4.1.2 Udvalgte fokusområder med citater og opsummeringer

Gruppen består af : Robin Arthur : Performer. Tim Etchells : Kunstnerisk

instruktør. Richard Lowdon : Designer. Claire Marshall : Performer.

Cathy Naden: Performer. Terry O'Connor : Performer.

Jeg citerer dem ved deres fornavne. Citaterne er oversat af mig fra engelsk .

1. Hvordan begynder de en skabende proces.

Tim Etchells siger, at de ofte starter med spørgsmål ;

Tim : ”Hvordan kan du lave en forestilling om den tid, du lever i nu ?”

”Hvad kunne du tænke dig at se fra en scene eller på et performance-sted , som

du ikke har set før ?”

”Hvad ville få dig til smile eller le ved at se det på en scenen, hvad ville

skræmme dig” ?

”Hvilken forestilling ville du lave, hvis du var vokset op i et hus, hvor

fjernsynet altid var tændt” ?

Udover at spørge sig selv og hinanden begynder de også at arbejde på gulvet,

men der er ingen (udtalte) regler om, hvordan de starter. Ofte har de bygget en

form for scenografi eller legerum, inden de starter - som ramme omkring

improvisationerne.

Claire : ” Vi starter med en liste af ting, som fascinerer os uden at vide

hvorfor.......så prøver vi at finde en sammenhæng i de ting”

Richard : ” Det kan være en liste med 10.000 grimme ord f.eks.”

Cathy : ” Vi starter med et kostume .......et hestekostume, og måske et søm og

en hammer og en whiskyflaske......en telefon ”

Terry : ” Vi prøver at sætte ting sammen, så der sker noget

uventet..........tingene, vi sætter sammen skurrer mod hinanden, og der opstår

en spænding”

Robbin : ” Vi starter med en tekst, en scene fra en film..........noget, som

fascinerer eller rører os”

28

Min opsummering: De forsøger i startfasen at åbne for alt det ubevidste (tavse

viden) og fantasien. Igennem leg, spontanitet og spørgsmål. Denne fase ligner

for mig at se det, som P. Senge kalder for dialogfasen. Det er den fase, hvor

man åbner for alt, hvad der muligvis kunne være spændende.

Samtidig er det en afsøgning efter gruppens vision med forestillingen ; hvad vil

vi fortælle – hvad har vi på hjertet.

2. improvisation

Tim Etchells fortæller, hvordan han putter musik på og siger ” gør noget ”

Det kan vare 1 ½ timer eller 5 min. siger han og ler.

De har ofte meget legetøj/rekvisitter, som ligger fremme, og som de kan lege

med.

Cathy : ” En god improvisation er at lege i en verden, vi har bygget op ”

Terry : ” Vi tager en risiko, laver problemer for os selv og hinanden, så ser vi,

hvordan vi kan komme ud af problemerne ”

Robin : ” Hvordan leger vi bedst, med det legetøj, vi har fundet frem”

Tim : ” Lege som børn, finde legetøj, som er sjovt at lege med ”

Terry : ” Efter en improvisation snakker vi en masse....ryger og drikker en

masse kaffe”

Robin: ” Nogen gange går vi straks ind i en ny improvisation ”

Min opsummering : Impulserne for deres improvisationer er ”legetøj” Og

musik. Det handler om at bygge en verden op, som de kan lege i – et legerum.

De forsøger, for mig at se, at opnå en flow tilstand. Stikordet er : Leg og leg og

atter leg. De går efter det sjove, det spændende og det udfordrende.

3. At gå i stå .

Tim : ” Nogen gange, når vi går i stå, går vi ture i byen, og snakker om, hvad

nu..........” Så begynder de at stille spørgsmål til de ting, de ser og spørger :

”.....hvorfor er det, vi ser, ikke med i vores forestilling ?.........andre gange

kikker i vi timer på vores scenografi....(...) .. spiller musik og tænker, hvad mon

der nu vil ske ”

29

Terry : ” Det er godt at gå i stå, så bliver du nødt til at stille spørgsmål til det,

du har lavet”

Claire : ” Vi bliver bare ved med at presse materialet, til det begynder at svare

tilbage”

Min opsummering: At gå i stå opleves som noget positivt, fordi de på den

måde begynder at stille spørgsmål til materialet. Men de forlader også

teaterrummet - for at flytte opmærksomheden. For mig at se arbejder de med en

erfaringsviden om, at på et eller andet tidspunkt ”sker der noget”. De går ikke i

panik, men har tillid til, at der ud af tomheden kommer en løsning.

De forsøger heller ikke at springe over konflikten, men siger sandheden om nu

´et. Forstået på den måde, at de accepterer tingenes tilstand, dog uden at give

op.

De evaluerer, analyserer og kritiserer undervejs i processen, men altid adskilt

fra legen. Dette er Alison Oddey også inde på i sine forslag til, hvordan en

devised proces skal gribes an.

4. Materialevalg

Flere i gruppen lægger vægt på, at man ikke må være bange for at smide

materiale væk, men have tillid til, at der kommer nyt. Efter en improvisation

snakker de om materialet - med vægten lagt på, hvad de godt kunne lide.

Ofte har de optaget improvisationerne for på den måde at kunne se, hvad der i

virkeligheden skete - i stedet for, som Terry siger ” at skændes over, hvad vi

tror der skete”

I materialeudvælgelsesfasen skriver de lister:

Lister over :

- ting, de kan lide

- ting, som passer sammen

- ting, som ville gære gode at starte med.....og slutte med.

- ting, som de ikke er sikre på.

Og mange flere lister. Ud fra listerne sammensætter de en dramaturgi, som de

prøver af eller straks splitter op - for eksempel ved at bytte om på slutning og

30

start.

Dette gør de for at skabe et nyt blik på materialet og dermed udfordre deres

tilbøjelighed til at ville skabe en logisk eller narrativ dramaturgi.

Tim E. fortæller om en materiale-udvælgelses-metode og blive-opmærksom-

på-hvad du-har-øvelse :

” Hvis vi skulle spille i aften, hvad ville vi så vælge at have med, og hvordan

ville vi sætte det sammen.......spil showet, og du lærer noget om, hvad du har ”

Min opsummering : For at undgå lange diskussioner bruger de indimellem

video - for at fastholde materialet. De laver lister med scener på - for på den

måde at kunne overskue og sammensætte forestillingens dramaturgi. Hvis de

har svært ved at udvælge materiale, laver de en prøve-forestilling.

De har tillid til, at der findes en dramaturgisk orden, hvis de bare arbejder

længe nok på den. Jeg synes, de arbejder med et begreb, som jeg plejer at bruge

– at arbejde med en fornemmelse for dramaturgi . Som handler om, at have en

intuitiv indgang til dramaturgisk orden.

5. Kollektiv arbejdsform og instruktion

Gruppen skaber forestillingerne sammen, og instruktørens funktion er at

organisere arbejdet. At være øjet ude fra. At stille spørgsmål til materialet og

spillerne

Tim E. : ” .... I´m trying to hear what other people are saying and trying to

make sure that we together consider things in as many different ways as

possible ”(bilag1.)

Han fortæller om, hvordan processen handler om at stole på sit instinkt -

hvorefter han bliver spurgt om hele gruppens instinkt, og så går den samme vej.

Til det svarer han, at uenighed bliver diskuteret i gruppen, og beslutningerne

bliver truffet efter, at materialet er æltet igennem af alle dem, som vil ælte i det.

Han siger ; ” .....for us there is at sense that somehow what you can achieve

together in that process is deeper and richer than what you could achieve on

your one if you had simply followed one of those desires or inclinations ”(bilag

1.)

31

Min opsummering : Lederrollen : Øje udefra. Organisator. Stille spørgsmål

(coach).

De arbejder meget med tillid til det kollektive instinkt, men det lader også til, at

de har heftige diskussioner indimellem, for eksempel i vurderingen af det

indsamlede materiale. Det virker, som om det at træffe beslutninger i

fællesskab, er højt værdsat.

6. Gode råd

I interviewet med Tim Etchells siger han ” One of the things we´ve learned, i

guess, is to trust practice, is to trust doing things more than anything else.

Idears are fine(.... )and theories, but actually having something’s you can

do(....) in front of an audience and that actually works is a different thing

altogether” (bilag 1)

Tim siger i dvd´en : ” ikke tænkt for meget over det, du gør, men bagefter stil

en masse spørgsmål til, hvad du har gjort, vær hård ved materialet, og begynd

så at lege igen næste dag”

Robin : ” Hav tillid til dem, du arbejder med ”

Min opsummering :

Legen kommer først, hvorefter de efterrationaliserer og spørg; hvad gjorde vi ?

- i modsætning til at lave en rationel planlægning.

Det handler om at stole på praksis, og at have noget konkret at afprøve på

gulvet, så det er muligt at se hvorvidt det virker eller ikke.

De arbejder ud fra tillid til hinanden som kollegaer.

4.1.3. Opsummering og refleksioner over det indsamlede materiale.

Det, som møder mig i bearbejdelsen af materialet, er gruppens fokus på leg og

refleksion. Arbejdsmetoden er at åbne for legen, det spontane, det kropslige

(musikken), det intuitive. (Tavse viden og flow og kreativitet. Wacherhausen

og Czikszentmihalyi og Kupferberg ) Her er ingen spørgsmål om, hvorfor - bare at

prøve og at gøre. Derefter kommer fokus på det, som de godt kunne lide i

32

improvisationerne, spørgsmålene til materialet, refleksionerne om, hvor og

hvordan det kan bruges, diskussionerne.(Adskillelse af dialog og diskussion.

P.Senge)

Noget andet er tilliden og respekten. Tilliden til, at der er nok af materiale, og

at tingene finder deres egen orden, hvis bare man arbejder nuanceret nok med

dem og ud fra mange iagttagepositioner. Her må jeg dog tilføje, at gruppen

arbejder med meget lang prøvetid (3-4 mdr.), i forhold til, hvad man normalt

har til rådighed på teatrene (2 mdr. max), og de bruger for eksempel mindst en

måned på bare at arbejde med forestillingens dramaturgiske form.

Udover tillid til, at forestillingen finder sin egen form, har de også tillid til

hinanden samt en lydhør respekt for hinanden. (værdsættende samtale og at

være gode kollegaer .C.Dalsgård og P.Senge) Denne observation har jeg fra

dvd-materialet. Oplevelsen af, at de var en enhed. De er jo et usædvanligt

samarbejdet ensemble, og de finder åbenbart stadigvæk udfordringer i

hinanden. Dette kunne hænge sammen med deres undersøgende arbejdsmetode

og i, at alle er med i skabelsesprocessen. (de lærer imens de arbejder.

L.Qvortrup) Også Tim Etchells ledelse af gruppen har efter min opfattelse og

observation en vis betydning for gruppens skaberkraft. Han stiller spørgsmål,

og måden, han stiller spørgsmål på, giver næring til fantasien og fremlokker

visioner om en fremtidig forestilling. Han spørger f.eks. : ”Hvad ville få dig til

smile eller le ved at se det på en scenen, hvad ville skræmme dig ?”

(værdsættende samtale C. Dalsgård mfl.)

”Hvilken forestilling ville du lave, hvis du var vokset op i et hus, hvor

fjernsynet altid var tændt” ? Det er spørgsmål, som sætter gang i vores

billedskabende evne og virker inspirerende for fantasien. Og det er spørgsmål,

som henvender sig personligt til den adspurgte og spørger ind til hver enkeltes

visioner. (At skabe fælles visioner. P.Senge)

Som tidligere nævnt er gruppens arbejde og arbejdsmetoder relativt

veldokumenteret.

Dette hænger sammen med gruppens vilje til at udlede ny viden gennem

33

dokumentation og refleksion over egne arbejdsmetoder. Denne interesse for at

træde ud af det praktiske arbejde og forholde sig til ”hvad gør vi ” kan hænge

sammen med, at de gerne holder foredrag og laver workhops om deres særlige

metoder. (den lærende organisation. L.Qvortrup)

Der er så at sige et formål med refleksionerne, og det er at kunne træde ud af

teatret og være i direkte dialog med menneskene - i den verden, de selv lever i .

Dette både beriger gruppen internt, men det beriger også det samfund, som de

lever i. Jeg kunne godt tænke mig i forbindelse med forestillingen MAMMA,

at knytte et tilbud på om et to dages kursus i storytelling, som selvfølgelig

skulle tage udgangspunkt i mor-historier.

4.2. Interview med 3 danske instruktører

De tre valgte interviewpersoner (A, B og C) kommer fra hver deres side af

teaterverdenen, men de har alle i mere eller mindre omfang stor erfaring med at

skabe forestillinger fra grunden af og i samarbejde med de medvirkende.

A er kvinde. Hun er uddannet instruktør fra en statsstøttet teaterskole. Hun

både arbejder som iscenesætter og skaber forestillinger fra grunden, enten i

samarbejde med en dramatiker og scenograf, eller mere på egen hånd i

samarbejde med spillerne. ( Bilag 3)

Hun henter sin inspiration fra kunst, sociologi og politik.

B er mand. Han har sine rødder i performanceteatret, men er autodidakt. Han

har instrueret et utal af devised forestillinger, hvor han ofte blander elementer

fra performance teater og det klassiske teater. Men han arbejder også

indimellem som iscenesætter af en dramatisk tekst. Han siger om sin egen stil,

at den er ”.. fysisk, visuel, grotesk, poetisk...”( Bilag 2)

C er en mand. Han er oprindeligt uddannet lærer, men har siden 1984 haft sit

eget mindre teater i Jylland, hvor han selv er kunstnerisk leder. Han skaber sine

forestillinger i samarbejde med udvalgte kunstnere, som bliver engageret fra

projekt til projekt. Impulsen til forestillingerne kommer fra ham selv.

34

Inspirationen er hentet fra eksistentielle spørgsmål, og ofte fortalt i et

nonverbalt fælles teatersprog. ( Bilag 4)

Jeg har udvalgt interviewpersonerne ud fra deres erfaringer med kollektive

skabelsesprocesser.

4.2.1 Interviewmetode og refleksioner over samme.

Jeg vil indlede med et par metarefleksioner over min valgte interviewmetode

og over, hvad den affødte af reaktioner, misforståelser og svar.

Derefter vil jeg koncentrere mig om at drage nyttige informationer ud af

interviewene. Mit analyseredskab vil fokusere på det værdsættende og

koncentrerer sig derfor om at udlede brugbar information til brug i min egen

ledelsesstrategi

Jeg valgte at udforme mine spørgsmål med inspiration fra en

refleksionsstrategi, udarbejdet af Lene Kobbernagel14

Spørgsmålene har fokus på teaterprocessen og er opdelt med følgende

overskrifter: 1. Spørgsmål til interaktiviteten 2. Spørgsmål til æstetiske valg 3.

Didaktiske spørgsmål 4. Pædagogiske spørgsmål.

Da jeg er bosiddende i Island, måtte jeg bede om svar over e-mail .

Jeg vidste godt, at der var en risiko for kommunikationsbrist ved at fokusere

mange af mine spørgsmål omkring læring og pædagogik og i et relativt

akademisk sprog.15 For her drejer det sig om teatrets praktikere. Det mærkelige

var, at mit første udkast til interview så helt anderledes ud. Det var lavet i mit

eget talesprog, helt ned på jorden, måske mere ydmygt. Men så tænkte jeg, at

jeg på den måde var alt for indforstået og medafhængig16 . Jeg ville undgå

14 Copyright Lene Kobbernagel15 Ord som bl.a. æstetik, refleksion og didaktik16 Begrebet ”medafhængig” kommer fra AA (anonyme alkoholikere) og betyder at pårørende til alkoholikeren beskytter denne imod, at erkende sit alkoholproblem. På den måde lever alle på en løgn, fordi ingen tør sige hvad der er galt

35

irriterende spørgsmål, fordi jeg ikke ville opfattes som ”pædagogisk” eller

”akademisk”. Som, efter min erfaring, ikke er populære begreber inden for

teatrets verden .

Jeg valgte de, til dels, fremmedgørende spørgsmål (som også ville have været

fremmedgørende for mig, for små 2 år siden), og jeg valgte dem af to årsager.

For det første, fordi min problemformulering fokuserer på udviklingspotentiale

i en professionel forestilling, og for det andet for at flytte position: Udfordre

mig selv og teaterpraktikerne til at se på en teaterprocessen fra en ny vinkel.

I to af interviewene, person A og C , virker det, som om flere af spørgsmålene

var formuleret på en måde, så interviewpersonerne ”strittede imod” eller blev

provokeret. Dette var især spørgsmål, som handler om læringspotentiale;

Person C siger ”Overordnet set er der vel altid tale om implicitte læringsmål.

Gennem vort teaterarbejde håber jeg, at vi også er i stand til at udvikle os selv

og hinanden rent menneskeligt. (ellers kan det hele være lige meget)

Eksplicitte målsætninger om faglighed er teaterskolerne mestre i at formulere.

Dem om det! Og formuleringer om social udvikling er socialforvaltningens

departement.”( Bilag 4 ) Personen er oprindelig uddannet lærer, hvilket kan

have indflydelse på, hvordan han oplever begrebet læring.

Men de to andre interviewpersoner har heller ingen kommentarer til

læringspotentialet i en devised teaterforestilling.

Det undrer mig, at ingen er opmærksom på, at selve arbejdsformen med at

researche og undersøge / forske i et emne er en form for læreproces for de

medvirkende. Jeg tror, vi taler ud fra forskellige diskurser. Ordet læring

eksisterer ikke i teatrets verden. Fokus på det færdige produkt er stort, og

selvom en teaterproduktion godt kan være en lærende proces, er der ingen, som

taler om det.

Dette bliver bekræftet af, at ingen af interviewpersonerne har svaret på

spørgsmålene om læringspotentialet.

Jeg valgte - efter modtagelse af svarene - at udsende to yderligere spørgsmål.

Det første var, hvorvidt de evaluerede deres processer, og det andet, hvad de

36

oplevede som godt og skidt ved mine spørgsmål. Dette gjorde jeg for at finde

ud af, om min fornemmelse for en evt. irritation var rigtig.

Person C svarede: ”Ingenting er så skidt, at det ikke er godt for noget - og vice

versa. "Trælse" spørgsmål, tvinger offeret til uvante refleksioner” (Bilag 4)

I forhold til det svar er min konklusion, at det godt kan betale sig at stille

irriterende spørgsmål - for den udspurgte har derved mulighed for at opdage

noget nyt.

Person B svarede : ”Jeg synes, dine spørgsmål var gode, grundige ,

inspirerende og gode/nemme at svare på” (Bilag 2)

Denne tilbagemelding passer godt til den grundighed, hvormed personen

svarede på spørgsmålene.

Den sidste person A kunne ikke huske spørgsmålene, og havde ikke tid til at

kikke en ekstra gang i mailen fra mig, så hun kunne opsummere dem. Jeg har

ikke medtaget ret mange brugbare svar fra person A. Årsagen kunne være, at

der her opstod en kommunikationsbrist. Ord som æstetik, pædagogik,

læringsmål m.fl. virkede blokerende for hendes svar. Jeg vil ikke komme

yderligere ind på dette nu, men vende tilbage til problemet i mit afsnit om

diskussion og metodekritik.

Jeg vil nu sammenfatte det nye, som jeg opdagede i analysen af de indsamlede

interview - med hovedfokus på interviewet med person B. Han svarede meget

uddybende på mine spørgsmål, og han har tydeligvis haft fornøjelse af at

reflektere over sin praksis.

Jeg kalder afsnittet for brugbar erfarings-viden, fordi jeg har fokus på det

værdsættende - altså det, som jeg kan bruge direkte eller lade mig inspirere af i

designet af min egen ledelsesstrategi. Det betyder også, at jeg vil se efter

opfattelser og strategier, som har en anden vinkel på ledelse, set i forhold til

min opgaves forrige teori og interview grundlag. På den måde kan jeg få en

dialog og diskussion i gang i forhold til valg af egen ledelsesstil .

Jeg vil til sidst fremhæve et par svar fra person C , om kriser og pausens

betydning i en skabelsesproces.

37

4.2.2.Brugbar praksiserfaring og mine refleksioner

Alle interviewpersonerne gjorde mig opmærksom på, at det var svært at svare

generelt på en devised teaterproduktion, fordi et nyt projekt er en ny præmis.

Denne erkendelse betyder, at en devised ledelsesstrategi opererer i en vis form

for kaos. En af opgaverne er altså at have tillid til, at en form for orden

indfinder sig i den pågældende konkrete proces.

Jeg har valgt at inddele materialet under følgende overskrifter :

1. Hvorfor devising / hvorfor ikke ? 2. Faglige spilleregler

3. Sociale spilleregler 4.Ledelse. 5. Refleksion .

Jeg kommenterer de udvalgte citater undervejs, hvis jeg finder det relevant og

brugbart for min egen og læserens forståelse.

1. Hvorfor devising/ hvorfor ikke ?

Person B skriver : ” Devising er både mere krævende (teamcoaching og

motivation af alle deltagerne),men også mere spændende, en rejse i ukendt

land, hvor ikke ens intellekt – men ens intuition er guiden” (Bilag 2)

Person B :” Man bruger sig selv og hinanden meget mere; dette sociale aspekt

er meget tilfredsstillende, men også trættende” (Bilag 2)

Han skriver, at kan sagtens kan iscenesætte 3- 4 færdigskrevne manuskripter på

en sæson, men højst 1-2 devised forestillinger. Forklaringen på dette er udover

citaterne, at forestillingens dramaturgi skal skabes hver gang i en devised

proces.

Person C skev :” Udfordringen i at arbejde åbent og ”forskeragtigt” i forhold

til udgangspunktet” (Bilag 4)

Person A : ” Den afgørende forskel/fordel er, at jeg kan forfølge mit tema helt

frem til premieren, at teksten spiller en mindre rolle (...); bagdelen er, at den

færdige tekst kan blive for slap, endimensionel, og at jeg ikke har tid nok til

egentlig iscenesættelse” (bilag 3)

Jeg må konkluderer ud fra det relevante materiale, at en devised proces er

38

spændende og ”forskeragtig”, fordi vi bevæger os ind i ukendt land. Heri ligger

der - for mig at se - et stort læringspotentiale. Men processen er både fagligt og

socialt krævende, og teksten kan blive endimensionel, fordi processen tager tid,

og den tid har mange teaterproduktioner ikke. Forced Entertainments bruger,

som tidligere nævnt mange måneder på en teaterforestilling - til gengæld spiller

de forestillingerne over flere år, hvilket et traditionelt organiseret teater i

Danmark ikke gør. Her er prøveforløbet ca. 7 uger og forestillingen spiller

normalt i 6 uger.

2. Faglige spilleregler

Jeg refererer mest til person B i dette afsnit. Så vidt jeg kunne udlede, havde

de to andre interviewpersoner ikke nogen deciderede spilleregler for

arbejdsprocessen Men de startede meget åbent, hver gang i et nyt projekt.

Person A skrev : ” Nej de opstår, eller jeg sætter dem ud fra emnet. Eller jeg

leder som vanvittigt efter dem, fordi det skal opfindes hver gang – for

mig”(bilag 3)

Person B opdeler sin proces i et tre-trins-princip.

Han skriver ( bilag 2):

Inden prøvestart er det meste af materialet indsamlet. Det er en stor bunke af

uoverskueligt materiale, som alle omhandler tematikken.

a) Research i øvelokalet.

Stikordene er : Åbenhed for stilarter og udtryksmidler. Lad kreativiteten flyde.

Minus resultatfikseret. ”Stol på intuitionen, selvom det måske nogen gange

ikke giver umiddelbar mening” Deltagerne kan supplere med materiale, scener

og musik, velvidende at det måske bliver sorteret fra.

b) Evaluer. Samle materialet sammen. Sorter.

Men hold stadigvæk mulighederne åbne.

c) Sætte sammen.

Lav forløb. Arbejde på flow og dramaturgi, både den dynamiske/musiske og

den psykologisk/fortællende dramaturgi. ” Kill your darlings”.

” Lad være med at lukke sækken indtil til allersidst”( bilag 2)

39

Min konklusion er, at processen begynder relativt åbent og lukker sig mere og

mere op til premieren. Her er mange gode punkter til en ledelsesstrategi bl.a. at

have en progressionsplan, at stole på intuition og evaluere undervejs i

processen. At gøre opmærksom på, at alle skal være villige til at ” kill your

darlings” - altså at slippe materiale som ikke passer ind i den endelige

sammenhæng.

Forced Entertainment arbejder videre med deres forestillinger - også efter

premieren. Men det lader det ikke til, at person B gør.

Det kunne være en mulighed i mit design, at jeg kunne at arbejde videre efter

premieren, hvis det var nødvendigt.

4. Sociale spilleregler

Person B skriver om sit bevidste arbejde med at skabe et trygt arbejdsmiljø: ”

En angstfri, sjov og afslappet stemning er vigtig for et prøveforløb, så alle kan

føle sig trygge og tør komme med ideer. Jeg bruger mange kræfter som

instruktør for at skabe et godt arbejdsmiljø” (Bilag 2)

Han skaber bl.a. denne tryghed ved at metakommunikere sine beslutninger og

viden om, hvor gruppen befinder sig i processen. Person B : ”...gør det

tydeligt, igen og igen, at vi først samler tingene til sidst”(Bilag 2)

Person C svarer: ” Den største udfordring er i virkeligheden at skabe en så tryg

og afslappet atmosfære, at alle kan kommunikere med alle.... når som helst i

processen.” (Bilag 4)

Vendingen, der går igen er at skabe en tryg og afslappet stemning/atmosfære.

Det var den samme observation, jeg gjorde hos Forced Entertainment: At de

virkede meget afslappede og trygge. Forced E. har været sammen i mange år,

og de har derfor igennem lang tid opbygget den tillid til hinanden.

Mens interviewpersonerne A, B og C ofte arbejder fra projekt til projekt med

nye deltagere/spillere og derfor i højere grad står alene - som ledere og med

ansvaret for arbejdsmiljøet.

40

Min delkonklusion: At kunne skabe en god og afslappet stemning er meget

vigtigt i en så åben og til tider kaotisk skabelsesproces, som en devised

produktion kan være.

I tilrettelæggelsen af min ledelsesstrategi vil jeg give meget fokus til dette

område. Jeg tror arbejdsmiljøet på mange måder er nøglen til at kunne skabe

kollektivt sammen og udvikle sig individuelt og sammen.

3. Ledelse

Person B træffer alle beslutninger, som han skriver :

” Alt går igennem mig, jeg er en slags coach/trainer. I en åben proces er det

afgørende, at der findes en, som holder tøjlerne i hånden. Ellers kan det meget

let blive et kollektivt mareridt.”(bilag 2)

Denne udtagelse må man se i lyset af hans ledelsesdiskurs, som kommer til

udtryk i svaret - på spørgsmålet, om deltagerne/spillerne må kommentere

hinandens arbejde undervejs ” Spillerne burde ikke kommentere hinanden. Jeg

plejer at afbryde den slags. Fordi den kommentar kan være velment, men

”forkert” i forhold til instruktørens intention” (Bilag 2)

Min konklusion er, at selvom han arbejder devised, så arbejder han ikke med et

kollektivt ejerskab af værket. Han åbner til en vis grad for med-skaben fra

spillernes side, men i sidste ende bliver beslutningerne taget på baggrund af

instruktørens intention.

Til gengæld er person C mindre styrende i sin ledelsesstil: Den tanke, ide eller

impuls der sætter projektet i gang kommer fra mig, resten er et kollektivt

anliggende” (Bilag 4)

Her må jeg lige tilføje, at person B oftere end person C arbejder i større

teaterproduktioner - med mange deltagere/spillere. På grund af kompleksiteten

kræves der måske i langt højere grad en stærk styring, end hvis produktionen

består af 2 eller 3 spillere.

Tidspres kan også være en vigtig faktor i forståelsen af, hvor topstyret

instruktøren vælger, at processen skal være. Des mere tidspres, des mindre tid

er der til at lære af sine fejl undervejs.

41

4. Refleksioner

Spillerne er i person B tilfælde ikke med i beslutninger og udvælgelse af

materialet, men ”....de er med i dialogen helt op til øjeblikket, inden man skal

træffe et valg” (Bilag 2)

Refleksionen i processen foregår ud fra en person B´s intuitive fornemmelse af,

at nu har gruppen brug for at samle op.

Han skaber plads for refleksion, når gruppen har brug for at løse problemer,

samle op på materialet, snakke om æstetik, livet, gud og hverdagen.

Formålet med refleksionerne er, skriver person B ; ” Mening med refleksion er

for mig, at samle alle omkring en ide for at komme videre med prøver” (bilag

2)

Person C svarer : ” Nogle forestillinger er blevet skabt med sammenlagt 20

min. refleksioner, mens andre har krævet maratonsnakke og kilometerlange

dramaturgiske overvejelser” (Bilag 4)

Person A svarer :

” Nej, for lidt - for jeg tror faktisk på nødvendigheden, men som ofte er tiden

for knap”

og senere :

” Jeg tror en instruktørs fornemmeste opgave er at omsætte refleksioner til nye

konkrete opgaver, måske i samarbejde med spilleren”(bilag 3)

Det virker ikke som om interviewpersonerne benytter sig af at spørge ind til

materialet, i fællesskab med gruppen, i samme grad som F. Entertainment gør.

Det jeg kan udlede af svarerne, er at man reflekterer, når der er brug for det, så

man kan komme videre med arbejdet, det er også hvad Alison Oddey anbefaler

at man gør.

Det er arbejdet på gulvet, der er vigtigt ikke at snakke. Og måske er teatrets

praktikere lidt bange for - for meget refleksion, fordi det handler om at finde

noget som virker på gulvet, i stedet for at have en teori om, hvad der virker.

Denne pointe havde Tim Etchells fra F. Entertainment også i interviewet.

42

Der er to svar, som jeg oplever er vigtige at have med i denne undersøgelse.

Men jeg ikke ved, om de hører til under ledelse eller sociale spilleregler.

Derfor kommer de her til sidst som en lille eftertanke om pausens effekt.

Det første spørgsmål drejede sig om, hvad person C gjorde, hvis det skabende

arbejde gik i stå, og hans svar var :

” Ofte gør jeg en dyd af at gøre ingenting ! Pausens betydninger er enorm!

Ikke bare rent kunstnerisk (scenisk), men så sandelig også i

skabelsesprocessen”(bilag 4)

I min oversættelse er det at kunne stoppe op, lytte og iagttage. Ikke at være

bange for tomheden, der kan opstå i en kreativ proces. Lederen kan ikke vide

alt, men kan stille sig til rådighed for nu´et. Det minder i høj grad om den

måde, Forced Entertainment griber det an.

I forhold til mit teoretiske grundlag i opgaven handler det for mig at se om det,

P. Senge kalder for tilbagetrækning og sandheden om nu´et.

Vi kan give plads til det, der opstår i nu´et, når vi ikke følger en rigid

handlingsplan. På den måde kan vi opdage noget nyt, som vi ikke havde kunne

planlægge os til.

4.3 Opsummering og refleksioner over praksiserfaring kontra teorier.

Jeg har indsamlet et stort materiale af både teorier og praksiserfaring.

Dette kan alt sammen være svært at overskue og binde sammen.

Jeg vil have fokus på det brugbare til min egen ledelsesstrategi.

Derfor har jeg valgt begrebet eller fænomenet TILLID som mit bindeled

mellem teori og praksis. Jeg har valgt ordet tillid, fordi tillid i min definition er

det modsatte af angst. Angst blokerer for evnen til at skabe og lære. Det er en

erfaring jeg har gjort i mit arbejde som skuespiller, som studerende og som

menneske i livet. Tillid er derudover et ord, som ofte dukker op i min empiri.

Jeg har valgt at inddele tillidsbegrebet/fænomenet i 3 kategorier: Faglig tillid,

social tillid og tillid til intuition.

43

Jeg mener at det er muligt, at have faglig tillid til hinanden uden at have social

tillid, men så kan det være svært at opnå tryghed i gruppen, og alle kan blive

hinandens konkurrenter . Hvis der kun er social tillid, men ikke faglig tillid,

kan gruppen udvikle sig til en kaffeklub, hvor der nedenunder er irritation og

mistillid.

Faglig tillid

I en kollektiv skabelsesproces er faglig tillid, noget som både lederen skal have

til gruppen, gruppen skal have indbyrdes og som gruppen skal have til lederen.

Jeg kan som leder udvælge mine samarbejdspartnere, ud fra at jeg har faglig

tillid til dem og de kan sige ja til at arbejde med mig, fordi de har faglig tillid til

mig. Men hvorvidt gruppen får faglig tillid til hinanden, er svært at kontrollere.

Jeg tror dog at jeg som leder kan påvirke dette, ved at have nogle sociale

spilleregler som virker befordrende på den sociale tillid. Den sociale tillid vil

gavne også vores faglige tillid, fordi vi simpelthen lære hinanden bedre at

kende og gør mere brug af hinanden.

Jeg vil koncentrer mig om, hvordan jeg som leder, kan være medvirkende til at

skabe faglig tillid i gruppen og til mig som leder.

I en kollektiv skabelsesproces kan jeg ud fra Forced Entertainments svar udlede

nogle principper: At lederen selv har tillid til gruppen. At han kan lytte og stille

spørgsmål. At han vægter at afprøve tingene på gulvet, i stedet for at

argumentere for, hvad der virker bedst i en given situation. At han er et øje

udefra. At han igangsætter øvelser og organiserer forløbet.

Det handler altså for mig at se - ikke om at vide mest på forhånd eller at være

bedst i en argumentation.

Disse punkter hænger godt sammen med, hvad Alison Oddey anbefaler i en

devised proces.

Det er derudover hensigtsmæssigt at jeg som leder har nogle igangsættende

opgaver, øvelser og spørgsmål, som giver os et udgangspunkt, for at opnå et

fælles sprog og nogle fælles forestillingsvisioner (Forced Entertainment). Det

kan også skabe faglig tillid til lederen, at hun fra starten har en ide til en ramme

44

omkring forestilling, en scenografi – eller et legerum som F. Entertainment er

inde på.

Lederen må også - for mig at se - fra starten have en progressionsplan, som

interview person B har, så der er et realistisk forhold mellem, hvad vi skal lave

og den tid, vi har til rådighed.

Derudover vil jeg mene, at lederen skal delagtiggøre gruppen i sine æstetiske

referencer og om, hvilken anelse hun har om den endelige forestilling, såfremt

hun har en sådan. Lederen skal kunne metakommunikerer, på den måde viser

hun sit overblik og skabe tryghed i gruppen. Person B beskriver, hvordan han

gør det, for at berolige gruppen i en til tider kaotisk proces.

Det er muligt at give lederen faglig tillid, ved at gruppen beslutter at hun

træffer beslutningerne, hvis gruppen ikke kan nå til enighed. Man kan også fra

starten beslutte, at lederen har det sidste ord, uanset om alle i gruppen har

faglig tillid til lederen.

Social tillid

Flere af interviewpersonerne var meget opmærksomme på, at en devised proces

er en meget åben og til tider kaotisk proces. Derfor må der være et ”angstfrit”

arbejdsmiljø. Et arbejdsmiljø, som er afslappet, og hvor vi kan have det sjovt.

Ingen af de interviewede personer beskriver direkte, hvordan de opnår denne

angstfrie zone. Men jeg synes alligevel, jeg kan hive nogle stikord ud : At

samle op og metakommunikere, hvor gruppen er i processen. At stille sig åben,

for refleksioner undervejs i processen - om alt muligt relevant. Dette område

kunne være spændende at arbejde videre med – studere i praksis, hvordan

professionelle skaber et godt, trygt og skabende arbejdsmiljø.

Min tese er, at tillid i socialt samvær i meget høj grad handler om vores

kropssprog, ordvalg, stemmeføring m.m.. Der er altid uudtalte hierarkier og

sociale spilleregler i en gruppe, men lederen kan forsøge at præge kulturen i

gruppen, ved at arbejde med bevidstgjorte sociale spilleregler.

Styrken i Forced Entertainment er, at de er et igennem mange år samspillet

45

ensemble. De har opbygget en indbyrdes tillid. Men alligevel siger et medlem ,

at man skal have tillid til hinanden. Tillid er altså et fænomen, man ikke kan

tage for givet, men som gruppen må ofre særlig opmærksomhed.

Jeg vil opsummere de områder i min teori, som befordrer social tillid.

Værdsættende samtale, fokusere på det, som er godt, på det, der virker - ud fra

teorien om, at det, vi giver opmærksomhed, vokser. Sproget, som vi bruger har

en stor påvirkning på miljøet i gruppen. Jeg vil gøre gruppen opmærksom på

denne teori, og at kulturen/miljøet i gruppen er noget, vi alle har et fælles

ansvar for .

Denne teori hænger også sammen med at arbejde på en fælles vision, så vi får

et fælles mål. Det giver social tryghed at vide, hvor vi skal hen.

Det skaber også tryghed, at vi må sige sandheden om nu´et, altså at vi ikke kun

behøver at være ude i en positiv forventning om fremtiden, men hele tiden skal

samle op på realiteterne. Det skal vi for at klargøre, hvor der praktisk skal

handles for at vi kan nå målet.

Adskillelse af dialog og diskussion er et andet område, som er vigtigt. Og den

mere teatervenlige version er, som Forced E. siger: At adskille leg/ ide-

generering og refleksion/diskussion. Det skal altså være klart, hvornår vi åbner

for kompleksiteten, og hvornår vi forsøger at afgrænse/lukke den.

Det er vigtigt, at lederen er opmærksom på adskillelsen af disse områder.

Til sidst tror jeg, det er vigtigt, at lederen i forvejen har lavet en ramme for

progressionen i forløbet, og at han eller hun starter med at skitsere den for

gruppen – velvidende, at den kan forandre sig undervejs.........og sikkert gør

det.

At gruppen har nogle klare sociale spilleregler, betyder, at vi har noget at

evaluere processen ud fra - med fokus på kulturen i gruppen og vores egen

andel i den. Det, som Lars Qvortrup kalder for selviagttagelse og selvstyring.

Tillid til Intuitionen.

Intuitionen er en principiel tavs viden, altså svær at beskrive mundtligt, og

46

vanskelig at måle. Både ifølge Alison Oddey, Forced Entertaiment og alle 3

interviewpersoner er intuition et vigtigt redskab i skabelsen af en devised

forestilling.

Jeg tror, at vi alle har intuition, men er det muligt bevidst at fremelske den?

Forced Entertainment gør det på deres måde; igennem legen forsøger de at

opnå en flow tilstand, de lytter til musik og forsøger at skrive sig ind på det

ubevidste ved at skrive tusinder af ord. De stiller spørgsmål, som åbner for

fantasien.

De stopper op og lytter ........når de er gået i stå i den kreative proces.

Interviewperson C er inde på det samme, når han siger, at pausens betydning er

enorm, ikke kun kunstnerisk (jeg forstår det som scenisk), men også i

skabelsesprocessen.

P. Senge snakker om at trække sig tilbage, og D. Schön snakker om, at en

professionel leder indimellem skal reflektere over sin refleksion i handling for

at kunne bevidstgøre, det han intuitivt gør i sin profession.

Et sidste område, som jeg tror vil befordre det intuitive arbejde er det, som P.

Senge kalder for kreativ spænding. Det er det spændingsfelt, der opstår, når der

er klarhed om visionen, men at vi samtidig er realistiske om, hvor vi er nu-og-

her i processen. Vi sætter altså sindet og kroppen i gang med at ”udregne”,

hvordan vi når målet. Det er en teori, som er ny for mig, og som jeg er spændt

på at afprøve i mit eget design. Vi kunne evt. en gang om ugen i fællesskab

samle op på, hvor vi er nu i processen kontra - hvor vi skal hen.

Der er ligeledes meget, der peger på både legens og pausen eller stilhedens

betydning som redskaber til at åbne for en intuitiv indgang til et skabende

arbejde.

5. En ledelsesstrategi

I en devised teaterproduktion er det ikke muligt at følge en stringent

ledelsesstrategi, som slavisk holder sig til en metode.

47

I en devised teaterproduktion er lederen afhængig af de personlige og faglige

kompetencer, som den pågældende gruppe har. Derudover er hun afhængig af

gruppens samarbejdsevner og vilje til at åbne for et skabende potentiale.

En devised proces er unik - hver gang. Det er et krævende produktionsforløb,

hvor gruppen selv skal skabe form og indhold. Det kan til tider være en kaotisk

proces. En vigtig vejviser i den proces er intuitionen - både lederens og

gruppens. Intuitionen skal vejlede, både i den skabende (åbnende) og den

besluttende (lukkende) fase af forløbet.

Min ledelsesstrategi vil forholde sig til alle disse kaosfaktorer ved at tage

udgangspunkt i ordet tillid.

Tillid til gruppens og lederens faglighed. Tillid til hinanden på et socialt plan.

Og tillid til intuitionen. Jeg kan som leder have stor indflydelses på, at gruppen

oplever den tillid. Disse tre tillidsfaktorer hænger sammen, og de stimulerer

gensidigt hinanden. Derfor vil jeg i en systemisk ånd ikke skille dem ad, men

her komme med nogle arbejdsprincipper, som jeg vil forholde mig til i den

pågældende produktion MAMMA.

Fordi temaet er mødre, og fordi min lederrolle peger i retning af at være

fødselshjælper, vil jeg kalde min ledelsesstrategi for Jordmoderstrategien :

Dens form er en missionserklæring :

1. At vi i starten af forløbet fordeler ansvarsområder.

2. At jeg selv udviser tillid til gruppens skabende potentiale ved at i-talesætte,

at denne proces er et laboratorium, hvor vi sammen skal udforske moderskabet.

Jeg har igangsættende redskaber til denne proces i form at min værktøjskasse,

med opgaver og øvelser som befordre skaberkraften.

3. At jeg kan lytte og stille spørgsmål, der åbner for produktions- og

skaberkraften igennem, at stille spørgsmål inden for det værdsættende princip

og skabe en fælles forestillingsvision.

4. At vi i stedet for at diskutere, afprøver forslag på gulvet og eventuelt optager

improvisationen på video, så vi kan se i stedet for at mene.

48

5. At jeg har organiseret forløbet, så opgaven, vi skal løse og tiden vi har til det,

passer sammen.

6. At jeg tager ansvaret for overblikket og indimellem samler op på, hvor vi har

været, hvor vi er lige nu, og hvor vi skal hen (metakommunikerer)

7. At jeg bruge et værdsættende sprog, og at gruppen også træner sig i det.

8. At vi sammen skaber en vision for forestillingen, som vi løbende vender

tilbage til. F.eks. med et møde en gang i ugen, hvor vi konfronterer sandheden

om, hvor vi er nu – med hvor vi skal hen (visionen). Dette skaber en kreativ

spænding.

9. At jeg sørger for, at dialog og diskussion er adskilte. At jeg indvier gruppen

i, hvorfor det er vigtigt. Legen og muligheden for flow, giver os adgang til

vores intuitive bevidsthed - og er ide-genererende, hvorimod diskussionen

giver os mulighed for at udvælge materiale og træffe beslutninger.

10. At vi reflekterer og evaluerer undervejs i forløbet, når der er brug for det.

11. At jeg anerkender pausen, latteren og historierne som vigtige stimulerende

faktorer - både socialt og i det skabende arbejde.

12. At vi alle skriver logbog. Og evt. har en teatervidenskabsstuderende med

os, som et 2.ordnes blik på processen.

13. At vi efter premieren evaluerer og laver om, hvis det er nødvendigt

14. At vi i fællesskab forsøger, at udvælge materiale og træffe beslutninger,

helst med begge ben i praksis, ved afprøvning. Hvis det ikke er muligt at nå til

enighed, må den med det største overblik, som oftest instruktøren træffe en

beslutning. Men alle skal gøres klart fra starten, at betingelserne for at skabe

materiale også betyder, at man skal være villig til at slippe det igen, hvis det

vurderes at det ikke passer ind i helheden.

I de næste 3 afsnit vil jeg uddybe min ledelsesstrategi igennem :

1. En beskrivelse af min anelse om forestillingen. 2. En kort gennemgang af

progressionsforløbet og 3. Et begrænset udvalg af uddybende øvelser og

opgaver, som kan befordre udvikling og skaberkraft hos de medvirkende.

49

5.1. Min anelse om forestillingen

Hvem Gruppen skal bestå af forskellige kunstnere - spillere, performere,

billede/video- og installationskunstnere, scenograf, instruktør, teknisk

assistance som lys og lyd. Den inderste kerne af gruppen ( på mellem 5 og 8,

med teknik) vil være med i udviklingen af forestillingen, men der vil derudover

blive inviteret kunstnere til at bidrage i de forskellige rum, hvis det drejer sig

om video eller installationskunst. Instruktøren er - i samarbejde med den

inderste kerne af spillere/performere og scenograf - ansvarlig for, at den

endelige forestilling hænger sammen.

Hvad

Rummet vil spille en stor rolle som ramme omkring forløbet.

Rummet skal, i Forced Entertainments ånd, være et legerum, både for os som

skaber forestillingen og på sin vis også for publikum.

En scenografi som vi kan lade os inspirer af, og som skaber nogle rammer for

os, at arbejde indenfor. Dette betyder at alt ikke er åbent i processen fra starten,

hvilket jeg tror befordre skaberkraften.

Ideerne er p.t., at rummet er en blanding mellem en celle og en labyrint.

Publikum bliver ledt igennem lag i denne celle, og de forskellige lag/ rum giver

dem forskellige sanselige oplevelser, det kan være små rollespil, historier,

dansehappening, installationer, lyde, lugte m.m.

Publikum skal kravle igennem en stor kvinde for at komme ind i

cellen/labyrinten. Inderst inden i labyrinten skal publikum have mulighed for at

sætte sig ned en times tid og lytte til mor-historier, hvorefter de bliver ledt ud

igen.

På vej ud er der et refleksions-rum med et stort træ. Her bliver publikum

opfordret til at give et bidrag til mor-universet. Publikum skal hænge små blade

på træet. På bladet kan de skrive en lille historie, eller de kan kommentere

forestillingen, takke nogen, meddele noget, sige noget til deres mor, som de

aldrig har fået sagt eller ønske noget. Udover, at publikum selv kan hænge

noget på træet, kan de også læse andres meddelelser. Med denne slutning

50

ønsker vi at få publikum gjort aktive og få dem til at reflektere over deres eget

mor – barn forhold. Derudover vil træet være en poetisk 2. ordens iagttagelse af

vores forestilling.

5.2. Overordnet progressionsforløb

Indholdet er til dels skrevet i punktform.

1.forberedelsesfase Juni 07 : Samling af gruppen.

Her laver jeg en workshop, hvor vi deviser et mindre pilotprojekt sammen.

Formålet er at lære hinanden at kende.

2. Forberedelsesfase 20-25 August: Jeg skal på workshop i viewpoint i

Danmark, som er en teknik til at devise forestillinger frem på. Dem fra gruppen

der kan og vil, kan komme med. Dette kursus skal være yderligere inspiration

til min værktøjskasse.

3. Forberedelsesfase Fra slutningen af august til begyndelsen af december

mødes gruppen en gang hver anden uge. Vi indsamler materiale om emnet fra

vores dagligdag og igennem medierne og præsenterer det for hinanden. Vi

laver interviews med mødre, udskriver dem og omformer dem til historier.

Derudover har vi mindre workshops. Jeg præsenterer de sociale spilleregler jeg

kunne tænke mig at arbejde under :

Dialog / diskussion. Vision /sige sandheden om nuet = kreativ spænding

Tilbagetrækning og værdsættende samtale.

Stikord : Nysgerrighed, leg, materialegenerering og lære hinanden at kende;

tryghed og tillid.

4. Opsamling en uge i december.

Vi laver opsamling på materialet, og jeg/vi får et overblik over, hvilket

materiale, vi har, og hvad der evt. mangler for, at vi kan starte prøver i januar.

Prøveforløb : 4. januar til 22.februar 2008

Uge 1 og 2

1. Fordeling af ansvarsområder på processen.

51

2. Vi skaber en fælles forestillingsvision. ”Hvad har vi på hjerte”

Stiller spørgsmål og fantaserer om fremtiden.

3. Research i øvelokalet.

Leg med rekvisitter, improvisationer til musik. Improvisationer med tekst.

Maskearbejde. Stikord : Leg , flow, åbenhed, improvisationer, dans, dialog,

afprøvning af materiale, spørgsmål, afprøve på gulvet.

Vi holder legen og refleksionen adskilt.

Vi øver os i værdsættende samtale.

Scenografien bliver færdig.

Uge 3 og 4

1. Vi arbejder individuelt eller i mindre grupper. Åbner for flere kunstnere, som

skal bidrage i et afgrænset rum i labyrinten.

2. Vi begynder at sortere materiale fra - igennem afprøvning, spørgsmål og

diskussioner. Vi optager på video og reflekterer i fællesskab over det, vi ser. Vi

øver og bearbejder monologerne. Vi evaluerer og reflekterer undervej i

forløbet, der er brug for det.

3. Vi holder stadigvæk ideerne og mulighederne åbne. Vi genererer fortsat nyt

materiale, hvis der mangler noget.

Uge 5 og 6

1. Vi sammensætter mindre forløb i rummet. Vi smider væk.

2.Vi kikker på vores vision. Vi stiller spørgsmål til, hvad der mangler for, at vi

når derhen. Måske reviderer vi visionen i forhold til virkeligheden. Hvad er

realistisk ?

3.Vi øver. Vi kikker på hinandens arbejde. Vi reflekterer over det sammen.

Hvad fungerer ? Hvad skal kastes væk ? Hvad skal gives en chance ? Hvad skal

øves noget mere ? Hvad mangler der ? Stadigvæk er der mulighed for at tilføre

nyt.

4. Vi laver evt. en prøveforestilling med et inviteret publikum. Bagefter vil vi

høre, hvad de så ? Hvad de oplevede ? Hvad der irriterede dem ? Hvad de

kunne og ikke kunne lide ?

Uge 7 og 8

52

Overskrift : Tekniske og praktiske uger. Instruktørens rolle bliver overblikkets

rolle. Stikord : Forestillingens dramaturgi. Der skal besluttes, i hvilken

rækkefølge publikum, skal møde materialet.

1. Vi laver lister over materialet og prøver forskellige dramaturgiske

sammensætninger af.

2. Vi arbejder med forestillingens flow, både den dynamisk/musiske og den

psykologiske/ fortællende. Vi sorterer og smider væk ” Kill your darlings”. Vi

diskuterer. Hvis der mangler noget, skaber vi stadigvæk nyt materiale.

3. Alt lys og lyd skal på plads.

4. Vi har mindst 3 prøveforestillinger. Helst fordelt på begge uger.

Bagefter har vi en dialog med publikum. Hvad virkede, hvad havde ingen

virkning. Efter dialogerne, diskuterer vi selv indbyrdes : Er der noget vi

mangler ? Vi ser på vores vision.

Premiere 8. Marts 2008 . På den internationale kvindedag

Efter premieren.

1. Vi evaluerer processen. Både fagligt og socialt. Hvad var godt, og hvad var

skidt ? Hvad var min egen andel i, at det gik som det gik ?

Vi snakker om, hvorvidt der skal ændres noget i forestillingen. Vi laver

ændringer, hvis det behøves. Vi diskuterer det.

5.3. Min praktiske værktøjskasse.

I det følgende vil jeg uddybe nogle udvalgte igangsættende øvelser,

improvisationer og refleksionsspørgsmål. Derudover vil jeg forklare formålet

med øvelsen.

Mange af spillereglerne for øvelserne er det muligt at udvide i samarbejde med

gruppen. Der er en øvelse, som direkte er lånt fra Forced Entertainments

værktøjskasse. Ellers er det øvelser som, er blevet samlet sammen fra kurser,

bøger og mine uddannelser. Jeg har omformet dem og gjort dem til mine egne.

Derudover har jeg udvalgt og tilpasset øvelserne, så de lever op til mit formål

med opgaven og hentet inspiration - såvel fra mit teoretiske som mit interview-

53

grundlag. Jeg har grundet pladsmangel været selektiv med øvelserne og det er

derfor et repræsentativt udvalg, som vil blive suppleret yderligere op inden

prøvestart. Derudover forventer jeg også, at gøre brug af den viden er allerede

er i gruppen og sammen kan vi omforme den viden til brugbare opgaver.

Øvelserne har fokus på udvikling og skaberkraft, så vi hver for sig og sammen

kan bidrage med noget ”der kommer fra hjertet”, og som samlet kan blive til

vores forestilling.

Jeg har udvalgt nogle få refleksioner til hver øvelse. Yderligere spørgsmål vil

vokse ud af den konkrete oplevelse/øvelse. Men generelt vil jeg stille

spørgsmål inden for det værdsættende princip.

Jeg har valgt at have øvelserne i kursiv, så det er overskueligt, hvornår det er en

øvelse og hvornår det er mine kommentarer.

Positive tanker

Hver morgen trækker vi et kort hvor der står en positiv tanke/vilje f.eks. :

Jeg er værd at elske, jeg er villig til forandring , jeg har tillid til livet osv.

Formål : For at kunne være åben, have tillid, give og føle glæde osv. må vi

kunne elske og acceptere os selv. Det er op til den enkelte at bruge kortet, som

hun vil, men jeg vil opfordre til, at vi sidder i stilhed og tager meddelelsen til

os. Kortene kunne evt. også indgå som inspiration til forestillingen - det må

tiden vise.

Refleksion: Efter en uge kan vi begynde at reflektere over, hvordan kortene

påvirker os.

Skabelse af fælles vision

Jeg har formuleret nogle spørgsmål, som hver enkelt skal svare på og

nedskrive.

Alle arbejder selvstændigt.

Opgaven : Hvis du var død og stod og skulle holde tale til din egen begravelse.

Hvordan ville du så ønske, du kunne beskrive dig selv og dit liv. Hvilken mor

havde du været ? Hvilken arbejdskollega havde du været ? Hvad havde du

54

udrettet med din kunst ? Hvad havde du givet til verden ?

Efter opgaven læser vi svarene op for hinanden og forsøger at samle dem

under fremtidsvisioner: Om os selv, om vores kunst, om verden, Vi har vores

individuelle visioner fra vores tale, men skal nu skabe en fælles igennem

udvalgte stikord. ( Hvis det er for grænseoverskridende og privat, at læse hele

sin tekst op, udvælger hver og en, stikord fra sin tekst, som indeholder en

positiv fremtidsvision)

Til sidst laver vi en forestillingsvision, som også bliver vores værdigrundlag:;

Hvilken forestilling vil vi lave ? Hvad vil vi sige ? Hvordan vil vi være som

kolleger ?

Formål : At tænke i muligheder i stedet for i begrænsninger. At se ind i os selv

og bevidstgøre vores drømme og håb for vores liv og kunst. At give disse håb

og drømme fokus, så de kan vokse og en dag blive til virkelighed.

Vi samler tilslut vore individuelle visioner i en fælles vision - for på den måde

at have et fælles mål for forestillingen. Et mål, som både omhandler vores

kunst, liv og arbejdsmiljø. Undervejs i processen må vi tilbage og kikke på

vores mål og visioner - enten for at korrigere dem eller for at korrigere vore

handlinger i nu´et. Eller for at stimulere den kreative spænding.

Gruppetillids- og opvarmningsøvelser

1.Øvelse: Tælle til 20.

Målet er, at gruppen skal tælle fra et til tyve i rækkefølge uden, at to kommer til

at sige det samme tal samtidig. Hvem som helst kan siger et tal, når som helst,

men ingen må tælle samtidig, så skal der startes forfra. Øvelsen kan udvides

med, at gruppen har lukkede øjne eller bevæger sig rundt i rummet.

Formål: koncentration, opmærksomhed, at lytte til gruppen samtidig med, at

den enkelte har en vis frihed og mulighed for at tage initiativet. Denne øvelse er

god at lave hver dag.

Refleksion : Hvad er det vi gør, når vi lykkes ?

2. øvelse : Tæppet

Alle i gruppen står på et tæppe -, nu gælder det om i samarbejde at vende

55

tæppet om uden, at nogen forlader det.

Udvidet spilleregel: Samme øvelse, men nu må der ikke tales.

Og eventuelt - nu skal alle have lukkede øjne.

Formål : At lære at samarbejde og passe på hinanden (tillid)

Refleksion : Hvornår lykkedes vi bedst ? Hvad gjorde vi ?

3. øvelse : Gruppen er delt op to og to. Den ene har bind for øjnene, den anden

fører. Den, som fører, skal på en blid måde give den førte nogle sanselige

oplevelser. Øvelsen er rigtig god ude i naturen.

Formål: Tillid og kommunikation

Refleksion : Hvornår var det en god oplevelse ? Hvorfor ?

4. øvelse : Gruppen står i en rundkreds og med en deltager i midten. Den i

midten lukker øjnene og gør sig stiv i kroppen, men ikke mere end, at det er

muligt at ånde normalt. Personen i midten lader sig falde ud til siden, hvorefter

gruppen griber personen og blidt fører hende ind i midten igen. Sådan

fortsætter hun med at lade sig falde til forskellige sider så længe, han eller

gruppen vil. Hele gruppen skal prøve at være i midten. Jo mere tillid, des

længere kan gruppen stå fra personen i midten, og jo længere falder personen,

inden hun bliver grebet og ført tilbage til udgangspositionen. Øvelsen udføres i

tavshed.

Formål :Personen i midten skal have tillid til gruppen, og gruppen skal kunne

samarbejde. Denne øvelse kunne være gennemgående i hele forløbet. Den kan

udvides med flere tillidsøvelser af samme slags, og afsluttes med en blid

massage.

Refleksion: Hvornår var det dejligt og trygt at være i midten ? .....eller var det

spændende ? Hvad forstår vi begreberne tillid og risiko ? Er det begreber som

tilhøre mor-universet ? Hvordan ?

Improvisation/lege/opgaver

De efterfølgende øvelser er et udviklingsforløb, hvor kompleksiteten øges med

hver ny spilleregel. Øvelserne stammer fra et kursus med Forced Entertaiment

(Robin Arthur), som er nedskrevet af Ida Krøholt (2002) i afhandlingen ”Risiko

56

og farer” Formålet med rækken af sammenhængende øvelser er at kunne

fortælle historier, hver for sig og sammen.

1. Opvarmningsøvelse Spillerne går rundt i rummet imellem hinanden i lige

linier.

På klap fra spillederen stopper alle, på nyt klap bevæger alle sig igen etc.

Efter et stykke tid skal gruppen selv stoppe, uden klap. De skal stoppe som om,

de er én organisme, og de må ikke individuelt beslutte sig for at stoppe eller

sætte i gang igen. De skal så at sige registrere, hvornår alle er klar.

Udvidet spilleregel : Alle skal vælge sig 5 aktioner: ligge, stå, løbe, le eller

græde. Den enkeltes impuls til at bevæge sig skal komme fra en anden spiller

F.eks.: når Peter lægger sig ned, ler jeg - når Signe ler, græder jeg, når Kalle

græder, lægger jeg mig ned.

Spillederen kan reducere kompleksiteten ved at tage aktionsmuligheder ud.

Denne øvelse har et højt stressniveau - den er god til at få os til at stoppe med

at tænke og bare reagere. Den viser os menneskelig kompleksitet,

kommunikation og interaktion - i koncentreret form. Det er en

forberedelsesøvelse for den øvelse, som kommer nu.

2. Fortælleøvelse

Stole på række side om side med front ud. Deltagerne skal fortælle en historie

ved at tage ordet på skift uden fast rækkefølge.

Når en deltager vil overtage fortællingen, signaleres det ved, at hun siger

"stop". Hver gang en ny deltager tager ordet, indleder hun med ordene” der

var engang” . Man henvender sig ikke til meddeltagerne, men taler ud i

rummet.

Man er ikke forpligtet til at videreføre de historier, som de andre fortæller, men

det skaber en dramaturgisk helhed, hvis de indimellem lykkes deltagerne at

inddrage noget fra de andres historier.

Spillereglen kan udvides med, at spillerne skal veksle i tempo: hurtig /langsom

osv. Det giver en dynamik og scenisk spænding i helheden.

Formålet med øvelsen er både faglig og social. Fagligt kan vi bruge den til at

fortælle historier om mødre og på den måde finde materiale til forestillingen.

57

Eventuelt fastholde historierne ved at optage øvelsen på video. Spilleteknisk er

det en god øvelse - både for at få fornemmelse for dramaturgisk sammenhæng

og for rumlighed. Socialt har øvelsen den funktion, at gruppen får lov til at være

skabende individer samtidig med, at de er skabende sammen i gruppen.

Øvelsen kunne eventuelt indgå som en scenisk improvisation i selve

forestillingen, hvis vi bliver gode til det.

Refleksion: Hvad gjorde vi, når det fungerede ? Altså: hvornår var der både

flow, dramaturgisk fornemmelse og en god fremdrift i helheden ?

Masker .

Vi skal lave mor-masker. Vi har til en start og som inspiration indsamlet musik-

og billedmateriale om mødre i verden. Det skal altså ikke være en maske over

vore egen mor, medmindre nogen insisterer.

Først skal vi lave en afstøbning af vores ansigt. Derefter modellerer vi masken

på den afstøbning, så masken passer vores eget individuelle ansigt (det er

alligevel ofte muligt at bruge hinandens masker). Jeg vil ikke komme ind på den

tekniske side med at lave masken her.

Maskens form skal blive inspireret af et indre billede, et fotografi eller eventuelt

af noget musik. Hver enkelt vælger for sig selv. Når vi maler masken, er det

vigtigt, at den har liv, inden vi får den på ansigtet. Her må vi bruge vor

intuition og fornemmelse for liv. Her er der ingen opskrifter. Men det er

ligesom et maleri; pludselig er der liv i det, og så skal maleren stoppe med at

male.

Når maskerne er færdige, skal de lege i grupper til musik og med rekvisitter.

Musikken skal være varieret, så der opstår forskellige inspirerende temaer i

legen f.eks. westernmusik, klassisk, filmmusik er ofte godt. Formålet er at

udforske sin maske samt se, hvad den indeholder. Improvisationerne er en

lærerstyret opgave.

Sideløbende med maskearbejdet vil vi arbejde med at skrive digte og samle

vuggeviser.

For at masken kan sige et digt eller synge en vuggevise, er det nødvendigt at

58

spilleren bag masken har lært teksten perfekt udenad. Masken kan give teksten

et særegent liv, men den kan ikke lære udenad.

Kommentar og formål:

Masker har et særegent liv. De er meget ærlige - siger altid deres sandhed om

det, de oplever og ser. Masken er nu og her, og den er ikke særligt interesseret i

hverken fortid eller fremtid. Scenisk kan de have en stærk virkning, og masken

kan gøre og sige ting, som måske ellers ville virke banalt eller klichefyldt.

Rent kunstnerisk synes jeg, det er interessant at arbejde med maskens særlige

livfulde her-og-nu kvaliteter, og min erfaring i grupper er også, at maskearbejde

giver noget helt særligt. Arbejdet med at lave masken er ofte en indre rejse og et

meget skabende projekt.

Refleksion : Hvad tilfører masken os ? Hvordan kan maskerne skabe noget

sammen ? Hvordan er masken en mor-maske ? Hvordan kan vi bruge det

element ?

Digt-improvisation

Alle skriver i deres logbog.

Jeg starter med at sige en sætning . Opgaven er sådan, at spillerne skal skrive

det ned, jeg siger samt fuldføre sætningen med, hvad der falder dem ind. Jeg

giver plads til, at de kan gøre deres sætninger færdige. Men opgaven bygger

på, at deltagerne svarer spontant, og hvad der lige falder dem ind.

Sætningerne er

- Hvis jeg var moder jord, ville jeg ...........(spilleren skal fuldføre)

- Hvis jeg var moder jord, ville jeg ......

- Hvis jeg var moder jord, ville jeg .....

- Hvis jeg var moder jord, kunne jeg ........

- Hvis jeg var moder jord, ville jeg sige.............osv.

Sætningerne kan gentages mange gange. Til sidst har alle en eller to siders

digt.

Formål: Materialegenerering - eventuelt til brug for maskerne eller andet.

På grund af den samme startsætning kan digtene reciteres som en kakkafoni af

59

stemmer, hvis mening er vævet ind i hinanden. De kan selvfølgelig også

reciteres hver for sig eller indgå i en anden sammenhæng.

Ved at gentage den samme sætning og ved ikke at give tid til refleksion når vi

dybere ned i den enkeltes bevidsthed - ned i det intuitive lag.

Refleksion : Hvilke ord eller sætninger gjorde stærkest indtryk på dig ?

Hvordan kan vi bruge digtene ?

Installations-improvisation

To og to får udleveret et stort stykke papir. Der skal de nedskrive alle de ord,

som falder dem spontant ind (brainstorme), når de tænker på ordet MOR.

Derefter mødes vi alle og samler op på ordene og kategoriserer dem f.eks.

under overskrifterne : Kærlige, grimme, sjove, sørgelige. Hver gruppe eller

enkeltperson (kommer an på hvor mange vi er) skal nu vælge sig en kategori

(hvorvidt alle kategorierne skal fordeles, ved jeg ikke, men øvelsen kan jo laves

flere gange, så vi får udfordret og afprøvet alle kategorierne).

Nu er der halvanden time til rådighed til at skabe en installation og med

inspiration fra den pågældende kategori. Denne opgave kræver, at vi er i et

teater eller et andet sted, hvor vi har adgang til rekvisitter, kostumer m.m.

Refleksioner bagefter : Hvad ser vi ? Hvor ser vi relationen til emnet mor ?

Er installationen : 1. Bestemt / bestemt . Hvilket betyder, at den er letforståelig,

men ikke sætter vores fantasi og nysgerrighed i gang ? 2. Er den

bestemt/ubestemt. Hvilket betyder, at vi nysgerrigt begynder at digte med, fordi

installationen åbner for vores egen meningsdannende evne ? 3. Er den ubestemt

/ ubestemt. Hvilket betyder, at vi ikke får meningsdannende associationer ved at

kikke på den, men bare er forvirrede ?

Eventuelt kan vi gå ind med praktiske forslag til, hvordan installationen kunne

opnå en bestemt / ubestemt ”status”. Det, som vi er optaget af, er ikke, hvad en

kunstner ville med sit værk, men om værket kommunikerer med sit publikum, og

hvad det kommunikerer. På den måde har vi nogle udvælgelseskriterier. På

samme måde kan vi udvælge scenisk materiale i fællesskab, hvis det er optaget

på video. Øvelsen kan udvides, ved at lade kategorierne inspirer til

60

tekstmateriale eller musik og sange.

Formålet er at skabe materiale til labyrintens rum. Derudover giver øvelsen os

mulighed for at snakke om, hvornår noget taler til os, og hvad vi oplever, når vi

ser. Det er altså både en bevidstgørende proces, og vi får nogle

kommunikationsredskaber, som er vigtige i udvælgelsen af det æstetiske

materiale.

6. Diskussion og metodekritik

Æstetik, pædagogik, læringsmål, evaluering. Var det forkerte ord jeg brugte i

de spørgsmål, jeg stillede til mine interviewpersoner ? På en måde. De skabte

en kommunikationsbrist mellem to af de interviewede og mig.

Det var den samme kommunikationsbrist, som jeg oplevede, da jeg startede på

masteruddannelsen i teater og dramapædagogik, og mit første fag var

didaktik......hvad er didaktik, spurgte jeg min omgangskreds ........ det er vis

noget med læring, blev der svaret.

På trods af spørgsmålenes formulering, og i ét interview- tilfælde fik jeg på

grund af formuleringen brugbare svar.

Var udgangspunktet for den dramapædagogiske masteruddannelse, at bygge

bro imellem den pædagogiske, den akademiske og den kunstneriske verden ?

Det er selvfølgelig store forventninger at have til en uddannelse, men det mener

jeg var en af ambitionerne fra planlæggernes side. Det er også, hvad jeg har

prøvet, at praktisere i denne masteropgave. Og det er her problemerne opstår,

fordi sprogbruget er så forskelligt. Jeg skal komme med et eksempel : Æstetik,

drama og kunst , tilhøre hver sin retning. Vi kan godt forstå hinanden, hvis vi

vil, men hvis vi ikke vil, så ender det meget let med, at alle bliver i hver sin

lejr.

Jeg skal komme med endnu et eksempel, der vedrører mit spørgsmål til de

interviewede om, hvorvidt de evaluerede deres processer. At evaluere en proces

med de medvirkende er meget normalt både inden for teatervidenskab og inden

61

for dramapædagogikken, men det er ikke normalt inden for teatret. Det kan

være, at instruktøren evaluerer med det tekniske hold på en produktion, fordi

teatret kræver det, men der er ingen evalueringer med spillerne. Her er svar fra

interviewperson person A : ”min egen evaluering finder jo konstant sted i form

af overvejelser om, hvilke mål der blev nået osv. osv. - det er vel nærmest det,

der foregår konstant inde i hovedet efter en premiere – uden, at have en

overskrift EVALUERING”( bilag 3). For interviewperson A er evaluering

primært noget, hun gør med sig selv. Og selve ordet evaluering er hun ikke

glad for. Det er i min forståelse heller ikke et ”teaterord”, men et ”skoleord”. Så

ved at høre ordet evaluering bliver vi sat på skolebænken igen, og det oplever

vi som noget negativt.

I dag - med den uddannelse jeg har taget - synes jeg, at vi går glip af noget i

teatret ved ikke at evaluere vores processer. Og i den forbindelse må jeg jo

starte med mig selv - i stedet for at pådutte andre en adfærd eller nogle ord, de

ikke vil have.

Irriterende spørgsmål kan også have den effekt, at den interviewede opdager

noget nyt.

Person B skriver :

“Jeg er måske bange for, at en evaluering med et helt hold nemt kan blive

personlig, ikke faglig i forhold til, hvordan den kreative proces gik (.....)

Men selvfølgelig kunne det være interessant at holde en rent faglig evaluering

med et hold. Det må jeg lige overveje, om jeg ikke skulle prøve

engang .....”(bilag 2)

Jeg synes citatet viser to ting : At det kan være svært at overskue en evaluering.

Skal den være faglig eller ”privat” ? Her tror jeg nogle i forvejen i-talesatte

sociale og faglige spilleregler ville hjælpe. Men citatet viser også at mit

spørgsmål, har åbnet en tanke for at prøve noget nyt af.

7. konklusion og perspektivering

62

Mit spørgsmål var :

Hvilken ledelsesstrategi kan jeg designe til brug i et professionelt devised

teaterprojekt med titlen ”MAMMA”, som skal befordre den kollektive

skaberkraft og skabe udviklingsmuligheder for de medvirkende.

Jeg har designet en ledelsesstrategi med inspiration fra den lærende

organisation, devising og erfaringsbaseret viden hentet fra professionelle

teaterarbejdere, som har stor erfaring med devised processer.

At lave en ledelsesstrategi for en devised proces, handler om at kunne

orienterer sig i kaos, og have tillid til at der ud af kaos opstår en orden.

Et meget vigtigt område i den forbindelse er, at gruppen har mulighed for at

arbejde i et afslappet og tillidsfuldt miljø. Et sådan arbejdsmiljø har stor

betydning for vores evne til at skabe og lære.

Jeg har på grund af både form og indhold valgt at kalde min strategi for

Jordmoderstrategien.

Tillid er et centralt ord i den forbindelse. Jeg har valgt at inddele tillidsbegrebet

i 3 kategorier; faglig tillid, social tillid og tillid til intuitionen. Disse tre

kategorier er ikke adskilte i praksis, men påvirker gensidigt hinanden.

Det har jeg forsøgt at tage højde for ved at opererer med en missionserklæring,

som beskriver mine overordnede mål og strategier i 14. punkter. Mange af

punkterne indeholder i større eller mindre grad, inspiration fra både min

indsamlede praksiserfaring og mit teorigrundlag, herunder mine sociale

spilleregler : Skabelsen af en fælles vision og at sige sandheden om nuet

Når vi har skabt en fælles vision, ved at spørge ind til det vi ønsker og drømmer

om, og vi samtidig er realistiske om det nu vi arbejder i, opstår der et fænomen

som hedder kreativ spænding.

Adskillelsen af dialog og diskussion er en anden spilleregel, som hjælper os til

at holde leg og ide-genereringsfasen adskilt fra beslutningsfasen. En sidste

spilleregler er at bruge en metode og teori om værdsættende samtale. Den

handler om at fokuserer på det vil og drømmer om, i stedet for det vi vil væk

fra.

63

Min ledelsesstrategi består derudover af at tilbyde gruppen en lege-ramme

(scenografi), som gruppen skal inspireres af og skabe inden for. – en

progressionsplan, så der er et realistisk forhold mellem det vi skal og tiden vi

har til rådighed. Til sidst har jeg en værktøjskasse, med øvelser som befordre

den kollektive skaberkraft og som igennem den efterfølgende fælles refleksion,

skaber mulighed for udvikling.

Udviklingsmulighederne i MAMMA produktionen kan være mange.

1. Igennem at spørge til og forske i emnet mor, bliver vi klogere på et

personligt og kulturelt fænomen.

2. At kunne orienterer sig i kaos, ved at have tillid til intuitionen, udvikler vores

indre konflikttolerance.

3. Igennem den kollektive skabelsesproces lærer vi at samarbejde og tolerere

vore forskelligheder (forhåbentligt).

4. Igennem refleksion og selviagttagelse opnår vi større bevidsthed om, hvad vi

laver, hvem vi er, og hvordan vi fungerer i verden. Og det åbner mulighed for

at vi kan lære det fra os, som vi har bevidstgjort i os selv.

5. Igennem arbejde med vore visioner lærer vi at bevidstgøre vore drømme og

ønsker for fremtiden. På den måde har vi større mulighed for at nå de mål, vi

sætter os.

Min undersøgelses har åbnet for et interessant spørgsmål, som det bliver

spændende at iagttage i produktionsprocessen. Spørgsmålet er i hvor høj grad

det er muligt, at lade gruppen være med i beslutningsprocessen. Mit kritik-

punkt i indledningen pegede på, at jeg mente det var problematisk med en

hierarkisk opbygget ledelsesstruktur. Jeg mener også, at mit ledelsesdesign

åbner for, at gruppen er meget med i både skabelsesproces og

beslutningsproces. Spørgsmålet er - om processen bliver det interviewperson B

kalder for ” et kollektivt mareridt”, når alle skal være med i så høj grad.

Spørgsmålet er også, hvorvidt jeg personligt vil trives med så stor kollektiv

deltagelse. På den måde får mit kunstneriske instinkt ikke kun lov til at

64

bestemme, og på den måde har jeg ikke fuld kontrol over forestillingens

kvalitet. Jeg har altså skabt et ledelsesdesign, som vil udfordre mit eget ego. I

den forbindelse vil jeg endnu engang citerer Tim Etchells og lade hans erfaring

stå som det sidste ord i denne opgave :

” - but basically, for us there is a sense that somehow what you can achieve

together in that process is deeper and richer than what you could achieve on

your own if you had simply followed one of those desires or inclinations.”

(bilag 1 s.68)

8. Litteraturliste

Qvortrup L.(2001) Det lærende samfund 1.udg. Gyldendal

Dalsgaard C., Meisner T.,Voetmann V. (2002) Forvandling i organisationer.

Værdsættende samtale som vej til bæredygtig kreativitet i organisationer .

Psykologisk forlag

Senge P. (1999)Den femte disciplin. Den lærende organisations teori og praksis.

Klim

Kupferberg F. (1999)Artikel ”Projektarbejde og kreativitetsteori ”Kilde:

Projektarbejdes fortid og fremtid. Danmarks Lærehøjskole

Czikszentmihalyi M.(1991).Flow. Munksgaard Isbn :87-16-10648-2

Oddey A.(1994) Devising Teater. Routledge

Kjølner T.(2001) Devised Theatre – Experimental drama. Artikel fra Nordic voices.

Landslaget drama i skolen.

Ziehe T. (1983)Ny ungdom og udsædvanlige læreprocesser Politisk revy.

(7.oplag.1996)

Lehmann H. T.(2006). Postdramatisk theater. Routledge.

Wacherhausen S. Og B. (1993)Artikel Tavs viden og pædagogik. DPT 4/1993

Tema: Lærerprofessionalisme

Krøgholt I. (2002) Risiko og fare. Åbning og lukning af teaterprocessen.

Institut for dramaturgi

Helmer J./ Malzacher F. (Eds/Hg) (2004) Not even a game anymore. Om Forced

65

Entertainment. Alexander Verlag Berlin

Forced Entertainment Hjemmeside : www.forcedentertaiment.com.

Interview med Tim Etchells (juli 2006) af vvoi : www.forcedentertainment.com. Se

under artikler og interview.

Etchells T., O´Connor T., Russel H. (1999)Making Performance. Dvd.The

National Lottery igennem Art Council England´s Art 4 Everyone initiative Kan

købes på gruppens hjemmeside. www.forcedentertainment.com

Schön D.A. (2001)Den reflekterende praktiker. Hvordan professionelle tænker når de

arbejder. Klim.

Szatkowski J. Kompleks dramaturgi .Studie i Christian Lollikes dramatik I:

Peripeti,nr.3,tema:Ny dansk dramatik. Århus 2005,p.41-80.

www.oneopenwindow.dk Kollektiv intelligens Softcore Business videosite.

Link :Brad Branton.

Bøving C. Levede historier får form. Eksamensopgave(2007)Modul 3. I teater

og dramapædagogik.Dpu.

9. Engelsk resumé

Master in theater og dramapedagogik Charlotte Bøving

Dpu. Kbh. 2007

Abstrakt

A masters project in theater and drama pedagogic that deals with designing a

strategy for leading a professional devised theatre production.

The task at hand is:

What kind of strategy can I design to use for a professional devised theatre

project called ”MAMMA” that will support the creative powers of the group

and create possibilities for growing.

The purpose of the master project is to use this strategy in leading an upcoming

professional theatre project in Reykjavík that will carry the Icelandic title

”MAMMA” that translates to ”MOM” in English.

66

For the research I have used the theories of the following :

Lars Qvortrup, Peter Senge and Charlotte Dalsgaard, who talk about the

learning organization and appreciative Inquiry. Alison Oddey; devising

theories. Donald Schön and B. and S. Wachenhausen, who argue for the use of

tacit knowledge. Secondary theories are about flow and creativity.

My experimental knowledge is based on an interview with the group; Forced

Entertainment and interviews with 3 Danish theatre directors.

The research focus for the leading strategy is on the participant’s creative

powers and their possibilities for growth.

The conclusion is that the devised process is often a chaotic working process.

The members of the participating group need to be considerate of each other in

both a professional, and social way and believe in the process. Therefore the

leading strategy needs to contain both professional strategies and social rules to

play by, in order to open the creative potential of the group. The potential for

growth is quite prominent because in a devised process, the group it self can

both create form and content. In the period of researching the material and in

the period of finding a form for the theatre play, lays the possibilities to learn

and we become wiser about yourself and the world.

10. Bilag

67

Indholdsfortegnelse :

Bilag 1 Interview med Tim Etchells ................................................. 70Bilag 2 Spørgsmål og svar fra interviewperson B ........................... 77Bilag 3 Spørgsmål og svar fra interviewperson A ............................ 83Bilag 4 Spørgsmål og svar fra interviewperson C ............................ 85

Bilag 1

Saturday, July 01, 2006

68

Interview with Tim Etchells from Forced Entertainment

Forced Entertainment's shows during the Alkantara Festival were not a huge success. While the smaller, more intimate Exquisite Pain was discussed, adored by some, appreciated by others and disliked by others yet (as is to be expected of any show, let alone a FE one), The World in Pictures had the audience quite clearly disappointed. It was a flop. It was based on a fairly silly idea of telling the world history, as it is presented in children's books. The idea itself seems controversial, if not dubious. And the execution was messy, as it usually is in the case of the Sheffield group, but also somewhat timid, as if not daring to be really outrageous or controversial. The one thing that really stood out were the gorgeous monologues of the great Jerry Killick (an invited actor whom I can't recommend enough).Nonetheless, Forced Entertainment are not only a reference. They are one of the very few actual stars in contemporary independent theater. And, although they have by now turned into a classic, they still dare to risk in new ways - and Exquisite Pain, a lecture of Sophie Calle's work with practically no "theatrical artifacts", is a great example.What I was really curious about was what does it actually mean to be Forced Entertainment. Or to be Tim Etchells, the group's artistic director.It's a fairly long interview, and it mainly reflects my own interests in directing, contemporary theater, its relation with contemporary art, and the possibility of change.

Vvoi> From the perspective of today, how do you see Forced Entertainment when it started 20 years ago?

Tim Etchells> We were a group of friends who somehow convinced ourselves that we would be able to make some things together. At the beginning, we were still students, and, in various combinations, we worked together and began to make things. Then, once we finished our studies, we started the company properly. But more than anything, at that point it was an idea or an inclination that we could perhaps make something together.

I suppose this feeling still continues if you’re still together.

Yeah, I guess so.(laughs) I suppose now it’s less speculative. It’s clear that we have some things to do and to talk about, a way to work together, whereas at the beginning I don’t think we could be so confident of that.

69

What other ways do you think you have evolved in?

There are technical things that change, like you develop some skills, some knowledge about what you do and how you do it, some understanding about what it is that you can do in performance or in other media, which of course you don’t really have in the beginning. And maybe what also changes is that you get more confident in the idea that you should trust your instinct, that you should go in whatever direction you think seems worth pursuing, though you can’t necessarily explain where your decisions are coming from or what’s leading you to do certain things. You have to trust your inclination, because in a way it’s all you actually have.

How does that work in a group? Your inclination is not necessarily the inclination of other members of the group.

The group is a very curious thing, because on the one hand it’s got lots of inclinations, since there are lots of people, and lots of people are constantly pulling and pushing the company in different directions. On one hand that means that there’s lots of potential, on the other hand it means that there are lots of things that get proposed get kind of shouted down or stopped. But what also happens, which is the positive side of that, is that anything proposed by one person is endlessly modified and augmented and added to and taken away from by other people in creative ways - as well as not so creative ways (laughs) - but basically, for us there is a sense that somehow what you can achieve together in that process is deeper and richer than what you could achieve on your own if you had simply followed one of those desires or inclinations.

Isn’t this a constant struggle, like you’re constantly fighting over ideas?I can imagine someone giving an idea and all the others saying “that’s not really what I was thinking”, so you start talking about it, arguing... Or do you just try it out?

We work a lot by trying things. In argument it’s possible to prove more or less anything, but when you do things in a rehearsal studio than the truth of the situation becomes clear fairly rapidly. One of the things we’ve learned, I guess, is to trust practice, is to trust doing things more than anything else. Ideas are fine, but people who’ve got a really brilliant idea, or a really brilliant theory, that’s one thing, but actually having something that you can do in the studio or in front of an audience and that actually works is a different thing altogether, in a way. We trust doing much more than we trust talking. Although we talk a lot, that has to be said. The thing that we really trust more than anything else is doing.

What happens if it fails you? And how do you know?

70

It’s normally pretty clear to us that there are problems with something if there are problems. If we do improvisation in the studio and it’s crappy, than we can tell... (laugh) we think we can tell.

Does it ever happen that you discover it after the show has started touring?

Of course, when shows open, there are always things that need greater articulation, or which need to be cut. That happens all the time.

So I could go and see your show after your touring it and hardly recognize it?

Not normally. Normally in the first month of touring, there’s a process whereby things get changed or, even when we’re not trying to change them, they settle into a way of being done in front of audiences which is different and which happens in response to the situation of being in public and having to communicate the peice to audiences. That will change, but it’s pretty rare that a piece will change substantively. We make a lot of small changes which make a great difference to how a piece will work, but wholesale, major changes are pretty rare. Maybe once or twice in the last 20 years you could say that.

In this sort of devising process, what does it mean that you “direct” the group?

In some ways it’s a kind of an organizing job - it’s like being the chairperson of the group: I’m watching and I’m listening and I’m trying to hear what other people are saying and trying to make sure that we together consider things in as many different ways as possible, that we’re thorough and clear together about what we’re doing. I guess, in another way, I’m doing something that’s much more like normal direction: I’m watching and if I think things are working than I’m saying so, and if I things are not working than I’m saying so. But I’m usually doing that in order to open a discussion with the group. It’s not this kind of model of Robert Wilson, or someone who’s drawn the whole show in his head before anybody arrives. It’s entirely more collaborative and discursive somehow.

And do you ever feel you have to say “no, that’s it, this is what we’re going to do”?

Not really, no. Another thing we have is a model of working based on the idea that you should come to decisions rather than make them. That means basically, we just try a lot of different things, different possible solutions to things. Sometimes we’ll try all of them. It may take us some

71

time. But in the end of that process there’s usually a shared opinion from the group about what works and what doesn’t work and about which way to push things. So it’s pretty rare that I would have to say that I... and in a way, even if that kind of thing gets said, I think it’s a very temporary thing. You say: “Well, so today, we’ll do that”, because it’s 6 o’clock and the show is at 8 (laughs). I think we’re very good at knowing when to make these pragmatic decisions. In the process we have this thing where we say, well, if we had to do the show tonight, this is how it would be. And that’s a very good way of learning and undersanding the material that you have - to put it under that kind of scrutiny.

This idea has actually become famous. I’ve heard about it and I think it’s something that you might have planted and that has grown all around the world. It’s quite an effective method.

Thank you.

I suppose the world of theater today is very different from when you started. There are many new groups that have developed their work learning from you and using your work as a starting point. Does that change your perspective, your situation? And are there any groups that you like particularly?

I don’t think I see enough of the work that’s coming from younger artists to know much about that. But for me the work that I’m most excited about when I encounter it is work that maybe has a very strong relation to what we’re doing, but it actually comes from a very different place. So, for me, the first time I encountered the work by Jérôme Bel about 15 or 12 years ago - I could recognize a lot in Jérôme’s work, but of course it’s completely different. Or when I saw Richard Maxwell from New York and his work - again, it’s totally different, it’s plays, it’s drama, it’s characters, but there’s something about how he’s dealing with performance and with a certain kind of dead-pan thing, that we could recognize very rapidly. The work that we tend to get excited about is the stuff that’s a bit of a jump away from what we’re doing. It’s often coming from dance - if you think of Jérôme, or if you think of Meg Stuart, or it’s coming from plays, in the sense of Richard Maxwell...

How about visual arts?It seems like the contemporary art scene somehow developed its ‘performance side’, so maybe it got closer to where your directions?

In a way that’s true. On the whole, I probably feel more affinity and closeness with people who are working in visual arts, in projects like that, than I do with people who are working in theater. Although there’s something about the group thing...the other thing that we tend to feel very close to is to do work collectively. Historically, encountering

72

Richard Maxwell and his group, Stan from Belgium, Goat Island from Chicago. Often it’s something about recognizing this rather difficult and strangely social, in a way quite wonderful, in a way absolutely impossible, situation of working so closely with other people that seems to be at the heart of theater and performance. You don’t get that so much in visual art. Those are mostly people working solo, with a very developed and schooled sense of their own ego and their own vision - and themselves as a kind of commodity. That’s very different from the existence that we have when we are working in a group of 6 or 8 or 10 or 12.

So how does it relate to your solo projects? I know you have these lectures that you give quite often. Have you made other types of solo performance?

I made a solo performance performance, which is somewhat on the lighter side of things, in 2000 I think, which was really good to do. And I do a lot of stuff on my own - I write, and I’m also working on art projects...

What projects?

Installation, and text pieces in a visual art context... Or neon... really a bunch of different things in a gallery context.

Neon? Did you say neon?

Yeah. Text pieces.

Uhuh. I see.

I’m working on two things for Graz* in September, small projects that are part of a group exhibition. One of them is a project of collecting stories and songs from people, and another piece which is a set of instructions for visitors to the museum. They’re given it in a sealed envelope. Every person gets one instruction. So I’m also very happy to work in this way that’s much more private and solo. In a way it’s a necessary escape from being in the room with all those people all the time.

How do you find time for all of this? Do you have a life outside of that?

Not as much as I would like. (laughs)

But even without that much of a life, how do you manage all these things?

73

I’ve just got very good at working in the cracks of other projects. So while I’m doing one thing, I can usually be trying to do two other things at the same time. And I got very good at working in hotels. And I got very good at working on the airplane. And I got very good at working when I shouldn’t work any more (laugh). A lot of people are very sensitive, they’re like “I can’t work when I’m at home”, or “I need all my things”, and I’m really like, if I have got my laptop, and probably an internet connection, I can be working. I really don’t need almost anything else. In a way that’s how my work has evolved. It’s grown to fit into this circumstance where there’s a lot of things going on. I tend to find time in and around, in the cracks.

I don’t know how it feels for you, but for me Forced Entertainment is a very famous group. How does it feel, and what does it mean?Does it translate into, say, people recognizing you, and writing you e-mails...?

[This is where my minidisk ended. And I didn’t dare to admit it or interrupt my famous interlocutor. So for a few minutes, as I was trying to find an alternative way of recording, I wrote down whatever I could catch from Tim’s answer. Here is what is left:]

...a bit of e-mails...

...within a context...

...we have a profile...

...but the context is hopelessly small...

...In the real world, nobody heard of us.

[back to recorded dialogue]

Do you think there’s an alternative to this? Some solution, some way the independent theater can get through?

I think no. In our work there’s a sort of fundamental awkwardness. And this awkwardness is what stops it from traveling or progressing into the main stream too far. Because there is always something a little bit uncomfortable, or a little bit difficult, or a little bit confrontational... Whichever way you look at it, one of the interests in what we do is in creating a certain kind of uncertainty, or putting pressure on the audience.

For a lot of people that’s hugely enjoyable and valuable: that’s what they want. That’s why they keep coming to see us.

Maybe it has also to do with the way that the work is marketed or

74

positioned in the culture, but this awkwardness is a bit of a problem. I mean, I don’t think it’s a problem, but if what you wanted was a broader, bigger, more popular base for this work, than that’s the thing that would screw you.

But I think that’s actually pretty key to what we do, so I don’t really see that changing.

We’re not Complicite. Complicite, in the end, can do a deal with the National Theatre in London and there’s nothing really threatening there. There’s nothing really difficult. It’s interesting, it’s sort of experimental, it’s got ideas in it...

But it doesn’t make you feel... weird (laughs). Or, it doesn’t give you a hard time. And even if we want to make very nice, funny , popular thing, which we sometimes say that’s what we’d like to do, but there’s something about us and the work that we do that can’t resist the temptation to make life difficult. So I think that’s the thing that at one level sets us into the way the work could go. Maybe.

This sounds like a pretty dramatic choice.

It’s not really a choice. It’s about making the work that you want to make. And about making the kind of interventions with your work that are important to you. If I look around, maybe in some of the work that follows us, I can think: yes, maybe it’s quite good at following the formal strategy that we make, but what it lacks is that difficulty - and that’s what I really can’t bear about it - I’m not interested any more. I’m interested in causing trouble at a certain level.

And don’t you ever get tired of causing trouble?

No! (laughs) Well, maybe. Yeah, I don’t know. Apparently not. (laughs slyly)

Maybe we get better at causing trouble, and trying to do that in a way that brings people along with you. We’re not talking about some sort of idiotic attempt to shock or drive the audience out of the theatre. For me, shows like Bloody Mess, or The World in Pictures, or First Night, what they’re trying to do is to work in a very seducing and comical and playful way with theater, and at the same time take audiences into trouble, take them into difficult places. For me, this balance, this attempt at doing both of those things at the same tame, that’s what is really important.

Bilag 2 Person B

75

nu prøvede jeg at at komme med nogle hurtig svar til dine spørgsmål, så at du kan komme videre med dit arbejde. Det er måske ikke så dyptgående eller reflekteret, men håber ligevel at det er brugbar. Hvis da er nogle ting som du ikke forstår eller som du ønsker mere detaileret, må du sige til. Teater er jo på mange måde en intuitiv proces, og et meget socialt arbejde. Det er svært at skabe dogmatisk en arbejds metode, og holde fast i den. Det er i hvert fald min erfaring, og jeg oplever hver proces er ny på sin egen måde. Den erfaring præger selvfølgelig mine svar.

Spørgsmål

Kan du først fortælle mig, hvor mange forestillinger du har skabt fra grunden i samarbejde med gruppen ( devised ) evt. nævne et par stykker.

-Mellem 25 og 30 forestillinger. At tallet er så højt skyldes min baggrund fra performance teater, hvor teksten/manus ikke stod øverst i hirarkien, men var på sammen plan som lys, scenografi, aktion, koreografi, musik, etc ... dvs teksten var en af mange udtryks midler. Man arbejder alstå ud fra en ide, et tema, forskellige tekst fragmenter, og ikke ud fra et færdig manus.Jeg har siden hende hold fast i den arbeids metode, og det er faktisk først i de sidste 5 år at jeg begyndte at arbejde ud fra en færdig tekst.Som nogle nyere eksempler kan nævnes: Coconut og Enten Eller på Bådteater, Status N på Kaleidoskop, Fodrejse og Baby/Baby i Kanonhallen sammen med koreografen Tim Feldman.Så har jeg arbejdet en del med ny-dansk-dramatik (Claus Beck Nielsen, Nicole Langkilde, Bo H Hansen, etc..) hvor teksten ofte blev videre udviklet og skabt undervejs i prøveforløb. Min erfaring i performance devising var også her en stor hjælp.

Så vil jeg gerne vide hvad du oplever som værende forskelligt ved at devise en forestilling og iscenesætte en dramatisk tekst ?

- Når man har en færdig tekst, er det lettere at skabe et sammenhængende forestillings koncept inden prøvestart, fordi man arbejder ud fra et dramaturgisk ”overblik”. Man arbejder måske mere ud af helheden. Man skaber en ramme, som måske begrænser ens kreativitet, men som også gør arbejdet lettere.

- Med ”devised” skal man arbejde mere intuitiv, da er en kerne som interesserer en, men man kender ikke helheden endnu. Man er nødt til at tage en skridt at gangen. Man skaber hen af vejen forskellige stener som først til sidst samler sig til et mosaik

Hvad er mest spændende, givende, lærende og hvorfor ?

”Devised” er både mere krævende (team coaching og motivation af alle deltager) men også mere spænende, en rejse i et ukendt land, hvor ikke

76

ens intellekt - men ens intuition er guiden.Man bruger sig selv og hinanden meget mere, dette sociale aspekt er meget tilfreds stillende, men også trættende. Jeg kan lave højst 1-2 devised projekter per sæson, mens man sagtens kan lave 3-4 forestillinger ud fra et færdig manus (forudsat at teksten holder!).

Jeg har formuleret nogle spørgsmål, hvor du kan tage udgangspunkt i de forestillinger du har lavet og hvordan du arbejder som leder af disse processer .Hvis du oplever spørgsmålene overvældende, så svar på dem som tænder dig mest.( eller dem der provokerer dig mest)

1. Spørgsmål til interaktiviteten: - Har du nogle spilleregler som konstituerer arbejdsprocessen? Metoder/spillestil ? sociale spilleregler ?

1.Jeg arbejder ud fra et tre trins princip, som træder i kraft ved prøvestart. Inden da har man samlet alt tekst og billede materiale, så da findes en uoverskuelig bunke af ideer og mulighed, som alle samen kredser om selve tematiken, forestillings kerne/indhold. Det er ud fra denne arbejds bunke at man begynder at skabe scener:

a) Research i øvelokalet: Når man arbejder med en scene, skal man tænke at alt er mulig, vær åben for forskellige stil arter og udtryks midler. Ikke blive resultat fikseret, gør dig fri for den store sammenhæng, lad din kreativitet flyde. Stol på din intuition, selvom det måske nogle gange ikke giver umiddelbart mening.

b)Evaluer: Samle tingene op undervejs, sorter fra, begynd at give forestilling en form. Men hold stadigvæk muligheder åben.

c) Sætte sammen: Prøv at komme frem til et endelig forløb. Hvad mangler vi, hvad er det som stritter imod, ”kill your darlings”, arbejde på ”flow” og dramaturgien, både på den dynamisk/musikalsk og den psykologisk/fortællende dramaturgi .Lad være med ”at lukke sækken” indtil til allersidst.

2.Udover tre trins principet, findes to andre elementer/metoder som er vigtig for mig:

a) Prøv! Ikke kun tale om hvad og hvordan, men prøv tingene af på gulvet. Det er på scenen hvor teater opstår, ikke på et dramaturgi mødet. Teater er aktion. Vi vil se og opleve, derfor er det vigtig at løse tingene på gulvet. Man kan sagtens diskutere ideer ihjel, hvis man har nok fantasi finder man altid et modargument. Derfor prøv ideerne af med det samme.Jeg kommer tit med et scenisk oplæg, så leger vi omkring det, som igen inspirer mig, giver nye ideer. Det kan gå frem og tilbage 3-4 gange inden jeg lægger en scene fast. Det er vigtig for mig at gå i dialog med det som sker på scenen.

77

b) En ”angstfri”, sjov og afslappet stemning er viktig for et prøveforløb, så at alle føler sig tryg og tør at komme med ideer. Jeg bruger mange kræfter som instruktør for at skabe et godt arbejds miliø.

Hvilke kunstneriske ansvarsområder tildeles deltagerne/spillerne ?

Skuespiller og lys/lydtekniker skal komme med ideer, spontant og direkte. Velvidende at 80% af de ideer ikke duer en skid (gælder også for instruktøren), derfor skyd løs, det er kun gennem omveje at vi kommer frem til et nyt land. Den direkte vej er sjældent i kunsten. Når en scene eller et forløb ligger fast, udvikler jeg i tæt sammenarbejde med skuespiller et psykologisk forløb, som igen påvirker formen/arrangement. Det er vigtig at skuespillerne forstår og er med i de sidste valg.

Kommunikationsvejene: Hvem kommunikerer til hvem hvornår i processen?f.eks. går kommunikationen mest igennem dig, eller også fra spiller til spiller ?

Alt går gennem mig. Jeg er en slags coach/trainer. I et åben proces er det afgørende at da findes en som holder tøjlerne i hånden. Ellers kan det sagtens bliver et kollektiv mareridt.

Har du f.eks. nogle rammer/regler for hvor meget/lidt spillerne indbyrdes kan kommenterer hinandens arbejde ?Hvilke ?

- Spillerne burde ikke kommentere hinanden. Jeg plejer at afbryde den slags. Fordi en kommentar kan være velment, men ”forkert” i forhold til instruktørens intention. Men tit er det også skuespillerne selv som ikke kan li hvis en kollega blander sig i deres arbejde.

-Hvordan er deltagerne skabende?

-Det er afhængig af processen. Enten går vi i dialog med en scenisk prøve (se ovenpå), eller de kommer med ideer under prøver. Det kan også være at de selv kommer med tekster, eller skrive selv tekster, finde på en koreografi, et arrangement, etc ...da er sådan set ingen begrænsninger. Det er derfor vigtig at skabe tillid i et hold hvor folk tør at komme og f eks sige: Hør li på den cd her, er det ikke fint. Skal vi ikke bruge dette stykke musik, jeg ku godt tænke mig at lave en scene til den, som handler om ...”. Og så skal det være mulighed for at prøve det, eller det modsatte, at sige at man ikke synes at det passer ind i stykket, uden at den anden bliver såret eller mister tilliden. Og jeg må sige at jeg hver gang er overrasket over, hvor let folk tager det når man sløjfer deres ideer. Det skyldes nok at man løbende prøver ting og sløjfer det igen, Så det bliver ligesom tydelig for en hver at det er metoden. Men det er mig som åbner eller lukker for selve ”dialog”, jeg spørger og inviterer meget i begyndelsen, men lukker så mere og mere i prøveforløbet, fordi forestilling er ved at tage form (som kan være svært at se eller overskue inden fra som skuespiller) og også fordi spillerne skal have lov til

78

at koncentrere sig om at udfylde formen, i stedet for at skabe den.

2. Spørgsmål om æstetiske/kunstneriske valg- Er der bestemte teknikker/metoder som du benytter dig af i fremkaldelsen af det æstetiske materiale ?

Formen er afhængig af teksten/eller forestillings tema. Det er klart at jeg har en stil: mere fysisk, visuelt, grotesk, poetisk etc end måske i det klassiske teater.Som sagt arbejder jeg meget ved at prøve af og udvikle tingene på gulvet. Jeg bliver mest inspireret af at se skuespiller i en scenisk situation. Det er der hvor billederne og forestilling opstår i mit hoved.

Har du forbilleder, for dine æstetiske valg ?-

Nej, ikke direkte. Gennem årene blev jeg selvfølgelig påvirket af nogle kunstner, men jeg har faktisk set meget lidt teater i de sidste år, fundet mere min egen verden.

- I hvor høj grad er spillerne med i skabelsen af materialet ?

-se ovenpå

- I hvor høj grad er spillerne med i beslutningerne og udvælgelse af materiale ?

-Det er de slet ikke! De er med i dialogen helt op til øjeblikket inden man skal træffe et valg. Men det sidste valget er instruktørens ansvar i forhold til forestillings helhed.

3. Didaktiske spørgsmål (læringspotentiale)- Har du eksplicitte (i-tale-satte) eller implicitte læringsmål for processen? F.eks. at gruppen eller du skal udvikle sig fagligt eller socialt ? F.eks. at gruppen skal bevidstgøre sine arbejdsprocesser, så gruppen eller enkeltindivider kan undervise i arbejdsmetoderne ?

-Nej.

- Hvordan udfordre du spillerne ?

Jeg spørger ind til dem, vil gerne høre deres syn, prøv deres ideer af. Men kræver også at de går ind i processen, at de laver selv research, kommer med bud og at de forstår at de er en del af en forestilling, som skal skabes som team.

-Hvordan stimulerer du deltagernes motivation undervejs? -

Ved at tale om hvor vi lige nu befinder os på rejsen. Forklare dem hvorfor jeg træffer netop ”denne” beslutning. Gør tydelig, igen og igen, at vi først samler tingene til sidst. Prøver at tage stress og presset fra dem. Giv dem plads så længe som mulig at komme med ideer. Arbejder, helt banalt, for

79

en god kreativ stemning.

Har du nogen strategier for refleksionen i processen?-

Egentlig ikke, det sker mere intuitiv, når jeg synes at det er vigtig for holdet at samle tingene op.

Hvad gør du hvis det skabende arbejde går i stå ?-

Lad være med at tænke på forestilling og på at producere resultater. Gør noget helt andet. Se f eks på en film sammen med holdet som kunne være inspirerende. Arbejder på nogle scener som vi har og som jeg er glad for. Eller holde så lit prøver som mulig, dvs kun nogle få timer, for at give luft og plads. Koncentrere mig om praktiske ting, rekvisiter, kostumer, lyd eller scenografi.Snakke løs om ønsker, ideer, visioner generelt i forhold til teater. Hvad er det vi kan li og hvad ikke. Hvorfor. Tale om daglig ting, hygge. Tit opstår nogle nye ideer når man taler uforpligtende om ens arbejde og ens liv.

Man kan ikke presse sig gennem en krise. Man er nødt til at give slip, indtil man får en ny vinkel eller indgang til prøvene.

4. Pædagogiske spørgsmål

Hvordan skaber du rum for refleksion? Hvor ofte? -

Når jeg føler at holdet har brug for det. Meget forskellig fra proces til proces. Men det vigtige er at få fat i problemer og spørgsmål med et samme. Tingene skal løses lige nu, for ikke at stå i vejen for en kreativ proces.

Har du fællesrefleksioner i gruppen eller individuelle med hver spiller ?-

Altid fælles. Vi er et hold og er fælles om forestilling. Personlig samtaler fører jeg kun hvis spilleren ønsker, eller hvis jeg synes at det er vigtig at tale sammen under fire øjne (sker meget sjældent).

Er det refleksioner som opstår i arbejdet på gulvet, eller efter en øvelse på gulvet ?-

Både og. Hvis jeg optager at en scene ikke fungerer fordi spillerne ikke forstår hvad jeg vil, så taler vi om det mens vi prøver på gulvet. Hvis det drejer sig om mere konceptuelle tanker i forhold til forestillings form, indhold og helhed, så tager jeg diskussionen tit inden eller efter prøverne på gulvet.

- Hvad handler de refleksioner om (Æstetikken, arbejdsmiljøet eller metoder, refleksioner med publikum ) ?

Ærlig talt: om alt. Om teater praktisk, eller om teater teoretisk, om gud, hverdag og livet generelt. Om forestillings form eller om hvad forestilling

80

vil. Det er igen afhængig hvad vi har brug for i dette øjeblik. Mening med refleksion er for mig at samle alle omkring en ide, for at komme videre med prøver.

Gør du noget specielt med eller for gruppen for at præge det sociale miljø ?-

Jeg synes selv at jeg knogler rigtig meget for at holde stemning op. Ikke fordi jeg synes det er vigtig at vi har det sjov, men for at skabe tryghed. Skuespille er et meget sårbar arbejde, en spiller er nødt til at kunne stole på sine medarbejder og på processen. Derfor er man nødt til som instruktør at skabe det rigtige arbejds miliø.

- Hvad gør du hvis der opstår konflikter faglige eller personlige/sociale i gruppen f.eks. i udvælgelse af det færdige materialet.

Jeg tage dem op og løser dem. Men aldrig på bekostning af forestilling. Jeg prøver at forklare hvorfor jeg har valgt lige netop dette materiale, hvad det skal i forestilling og hvad det ville ske med forestilling hvis jeg ikke ville følge mit valg.Det er vigtig at give spillerne indtryk af at man forstår deres frustration, men at de nu er en del af noget større, nemlig selve forestilling, og at de – og alle andre på holdet – er bedst tjent med hvis forestilling lykkes.

Hvis der til slut er et spørgsmål, som du ville ønske jeg havde stillet dig, så vil jeg bede dig om at svare på det også.

Spørgsmål om evaluering

Da jeg ikke er en klassisk udannet instruktør, dvs udannelsen skete "learning by doing", har jeg alltid været afhængig af min smag og min egen fornemelse for hvad jeg ku li eller ikke li. Jeg prøvede at lære fra det jeg så, og fra de fejl jeg selv lavede. Sådan er det stadigvæk i dag. På den måde er jeg i en konstant evaluering med mig selv. Efter hvert projekt spørger jeg mig selv: hvad kunne jeg havde gjort bedre, hvad var godt, hvad var dårlig.Sjov nok gør jeg det dog aldrig med et hold, dvs nogle gange er det teatrets krav at evaluere, men da er det mere produktions minded. Og med nogle skuespiller har jeg en løbende dialog over arbejdet, fordi vi arbejder samme igen og igen. Men det er så en mere tilfælldig evaluering.Jeg er måske bange for at en evaluering med et helt hold nemt kan blive personlig, ikke faglig i forhold til hvordan den kreative process gik, men personlig i forhold hvordan det føltes og oplevede. Og det er alltid meget subjektiv og interesserer mig ikke så meget (den slags samtaler som opstår efter nogle øl på premier aften).Men selvfølgelig kunne det være interessant at holde en rent faglig evaluering med et hold. Det må jeg lige overveje om jeg ikke skulle prøve engang ...

Spørgesmål 2:

81

Jeg synes dine spørgesmål var gode, grundig, inspirerende og godt/nemt at svare på.

Bilag 3 Person A

Spørgsmål

Kan du først fortælle mig, hvor mange forestillinger du har devised, evt. nævne et par stykker.

Grænsen er ikke så skarp for mig, fordi jeg ofte har indgået i et meget tæt samarbejde med dramatikeren, hvor dele af materialet er opstået via udviklingsworkshop med spillerne.Helt uden dramatiker har jeg været en 4-5 gange.

Så vil jeg gerne vide hvad du oplever som værende forskelligt ved at devise en forestilling og iscenesætte en dramatisk tekst ?Hvad er mest spændende, givende, lærende og hvorfor ?Den afgørende forskel/fordel er at jeg kan forfølge mit tema helt frem til premieren, at teksten spiller en mindre rolle. hvad der udfordrer arbejdet med de andre parametre/samarbejdspartnere - specielt scenografen.Bagdelen er at den færdige tekst kan blive for slap, endimensionel og at jeg ikke har tid nok til egentlig iscenesættelse.

Jeg har formuleret nogle spørgsmål, hvor du kan tage udgangspunkt i de forestillinger du har devised og hvordan du arbejder som leder af disse processer .Hvis du oplever spørgsmålene overvældende, så svar på dem som tænder dig mest.

1. Spørgsmål til interaktiviteten: - Har du nogle spilleregler som konstituerer arbejdsprocessen? Nej, de opstår, eller jeg sætter dem udfra emnet. Eller jeg leder som vanvittig efter dem, fordi de skal opfindes hver gang - for mig.Hvis ja, hedder det at finde omdrejningspunktet i relationen til publikum og fra et bestemt personligt punkt/en erindring inde i mig selv, så jeg ikke fortaber mig totalt i viden og materiale.- Hvilke kunstneriske ansvarsområder tildeles deltagerne/spillerne ? - Kommunikationsvejene: Hvem kommunikerer til hvem hvornår i processen? - Har du f.eks. nogle rammer/regler for hvor meget/lidt spillerne indbyrdes kan kommenterer hinandens arbejde ?Nej, slet ikke.Hvilke ?- Hvordan er deltagerne skabende? Interviews, masser af inspiration, dvs. billeder, videos, henvisninger til forestillinger de gerne skal se, ved at deres personlige materiale respekteres, prioriteres

82

2. Spørgsmål om æstetiske valg- Er der bestemte teknikker/metoder som du benytter dig af i fremkaldelsen af det æstetiske materiale ?Jeg tænker aldrig på mine valg som æstetiske, for for mig er kunsten ligegyldig, hvis den opererer udfra æstetiske valg. Min generelle metode er at holde mig superåben overfor kunst, sociologi og politik, fx. billedkunsten som i disse år benytter sig af meget inspirerende strategier for at opretholde sin kritiske funktion. Eller den svenske feminisme, intersektionalitets tænkningSå altså - rejser til Documenta, Bienalen og megen læsning...

- Har du forbilleder, for dine æstetiske valg ?se ovenstående- I hvor høj grad er spillerne med i skabelsen af materialet ? Total afhængigt af tema og hvilke spillere- I hvor høj grad er spillerne med i beslutningerne og udvælgelse af det æstetiske materiale ?Ikke særlig meget - jeg tror ikke på plenumsnak - men på konkret afprøvning af ideer - og så gir beslutningerne sig ofte.

3. Didaktiske spørgsmål (læringspotentiale)- Har du eksplicitte læringsmål for processen? Øhhhh????Hvilke? - Hvordan udfordre du spillerne ?Ved at forsøge at være ærlig - om mit moralske og politiske ståsted - og min tvivl, fordi jeg interesserer mig mest for dem der hvor de tvivler/fejler- Hvordan stimulerer du deltagernes motivation undervejs? ved ikke at snakke for meget, gennem private anekdoter, ofte løgne, gennem at vise dem mine forbilleder - fx. et uddrag af en superforestilling- Har du nogen strategier for refleksionen i processen? Nej, for lidt - for jeg tror faktisk på nødvendigheden, men som ofte er tiden for knap.

- Hvad gør du hvis det skabende arbejde går i stå ?Drikker, ryger og fortvivler om natten - er konkret til prøven4. Pædagogiske spørgsmål -Hvordan skaber du rum for refleksion? Hvor ofte? Efter gennemgange, gerne med prøvepublikum (som jeg prioriterer højt)- Har du fællesrefleksioner i gruppen eller individuelle med hver spiller ?Sjældent individuelt- Er det refleksioner som opstår i arbejdet på gulvet, eller efter en øvelse på gulvet ?Jeg tror en instruktørs fornemmeste opgave er at omsætte refleksioner til nye konkrete opgaver, måske i samarbejde med spilleren.- Hvad handler de refleksioner om (Æstetik, arbejdsmiljø) ?- Gør du noget specielt med eller for gruppen for at præge det sociale miljø ? Kommer til tiden, råber ikke og kræver meget af mig selv og andre.- Hvad gør du hvis der opstår konflikter faglige eller personlige/sociale i gruppen ?Det lyder måske naivt, men jeg husker ingen fra de sidste 4-5 år - for som regel overskygges de af arbejdet, hvis det er interessant nok.Hvis der til slut er et spørgsmål, som du ville ønske jeg havde stillet dig, så vil jeg

83

bede dig om at svare på det også.

Kære Charlottekan ikke huske dine spørgsmål godt nok til at svare på det sidste - erblevet interviewet om noget lignende forleden.Kommer meget an på teatret om og hvordan jeg evaluerer med medvirkende ogteater - hvilken tradition de har - min egen evaluering finder jo konstantsted i form af overvejelser om hvilke mål der blev nået osvosv - det er velnærmest det der foregår konstant inde i hovedet efter en premiere - uden athave en overskrift EVALUERING.

Bilag 4 Person C

Som jeg nævnte i telefonen, er det svært for mig at svare generelt på dine komplekse spørgsmål. Et nyt projekt er en ny præmis.

Selv om jeg er -og altid har været - initiativtager til forestillingsprojekterne her i vores lille butik, har de alle været mere eller mindre kollektive anliggender. Afhængig af hvem der har medvirket, hvor lang prøvetid vi har haft til rådighed, og ikke mindst af hvor formuleret og struktureret min ide har været. Men under alle omstændigheder har resultatet altid været et udtryk for en gruppe menneskers fælles bestræbelser. På din vedhæftede fil har jeg forsøgt nogle kortfattede svar.

Spørgsmål og svar

Kan du først fortælle mig, hvor mange forestillinger du har skabt fra grunden i samarbejde med gruppen (devised ) evt. nævne et par stykker. 12 -15 ( ikke med den samme gruppe, vel at mærke) F.eks. (Taget ud)Hvad er mest spændende, givende, lærende og hvorfor?Udfordringen i at arbejde åbent og ”forskeragtigt” i forhold til udgangspunktet.

Jeg har formuleret nogle spørgsmål, hvor du kan tage udgangspunkt i de forestillinger du har lavet og hvordan du arbejder som leder af disse processer .Hvis du oplever spørgsmålene overvældende, så svar på dem som tænder dig mest.

1. Spørgsmål til interaktiviteten: - Har du nogle spilleregler som konstituerer arbejdsprocessen?Forudsætningen er at alle tænder på projektet og har lyst til at lege med.Metoder/spillestil ? sociale spilleregler ?- Hvilke kunstneriske ansvarsområder tildeles deltagerne/spillerne ? Ansvar indenfor deres specielle kompetencer, men også medansvar for helheden.

84

- Kommunikationsvejene: Hvem kommunikerer til hvem hvornår i processen?f.eks. går kommunikationen mest igennem dig, eller også fra spiller til spiller ? Den største udfordring er i virkeligheden at skabe en så tryg og afslappet atmosfære, at alle kan kommunikere med alle – når som helst i processen. - Har du f.eks. nogle rammer/regler for hvor meget/lidt spillerne indbyrdes kan kommenterer hinandens arbejde ?Som udgangspunkt, nej. Hvilke ?Hvis arbejdet en sjælden gang udvikler sig til en kaffeklub, er det mig, der har det sidste ord.- Hvordan er deltagerne skabende?Ved at komme med bud, ideer og forslag til både form og indhold.

2. Spørgsmål om æstetiske/kunstneriske valg- Er der bestemte teknikker/metoder som du benytter dig af i fremkaldelsen af det æstetiske materiale ?Ikke nogen jeg er synderlig bevidst om. Det foregår mest pr intuition.- Har du forbilleder, for dine æstetiske valg ?Ja, men jeg vil hellere kalde dem inspirationskilder. De skifter fra projekt til projekt, ligesom de ændrer sig i takt med min alder og erfaring.- I hvor høj grad er spillerne med i skabelsen af materialet ? Den tanke, idé eller impuls der sætter projektet i gang kommer fra mig, resten er et fælles anliggende- I hvor høj grad er spillerne med i beslutningerne og udvælgelse af materiale ?De er i høj grad medbestemmende. Min suveræne beslutning og udvælgelse ligger tidligere, nemlig allerede ved ansættelsen af det pågældende projekts samarbejdspartnere.

3. Didaktiske spørgsmål (læringspotentiale)- Har du eksplicitte (i-tale-satte) eller implicitte læringsmål for processen? Overordnet set er der vel altid tale om implicitte læringsmål. I gennem vores teaterarbejde håber jeg, at vi også er i stand til at udvikle os selv og hinanden rent menneskeligt. (ellers kan det hele være lige meget)F.eks. at gruppen eller du skal udvikle sig fagligt eller socialt ? Eksplicitte målsætninger om faglighed er teaterskolerne mestre i at formulere. Dem om det! Og formuleringer om social udvikling er socialforvaltningens departement. I Århus området er Børnekulissen og Gjellerupscenen gode eksempler på sådanne institutioner.F.eks. at gruppen skal bevidstgøre sine arbejdsprocesser, så gruppen eller enkeltindivider kan undervise i arbejdsmetoderne ?Nej, se ovenstående- Hvordan udfordre du spillerne ?Det er næsten umuligt, at svare på. Vi udfordres alle forskelligt. Opgaven er at blive bragt ud til kanten af vores formåen. At kæfte op kan være grænseoverskridende for dig, mens det at skulle holde kæft kan være den ultimative prøvelse for mig.- Hvordan stimulerer du deltagernes motivation undervejs? I virkeligheden er det mest et spørgsmål om at finde min egen begejstring frem. Hvis den er present, bilder jeg mig ind, at både tro og tvivl kan være motiverende.

85

- Har du nogen strategier for refleksionen i processen? Nej, det sker efter behov.- Hvad gør du hvis det skabende arbejde går i stå ? Ofte gør jeg en dyd ud af at gøre ingenting! Pausens (pinlighedens) betydning er enorm! Ikke bare rent kunstnerisk, men så sandelig også i skabelsesprocessen.4. Pædagogiske spørgsmål - Hvordan skaber du rum for refleksion? Hvor ofte?Som nævnt er det svært at beskrive forestillingsprocesser i generelle termer. Nogle forestillinger er blevet skabt med sammenlagt 20 minutters refleksioner, mens andre har krævet maratonsnakke og kilometerlange dramaturgiske analyser. - Har du fællesrefleksioner i gruppen eller individuelle med hver spiller ?Som oftest og helst i fællesskab- Er det refleksioner som opstår i arbejdet på gulvet, eller efter en øvelse på gulvet ?Som oftest og helst i fællesskab- Hvad handler de refleksioner om (Æstetikken, arbejdsmiljøet eller metoder, refleksioner med publikum ) ?Refleksioner kan handle om alt. Æstetik, arbejdsmiljø, metode, publikum…- Gør du noget specielt med eller for gruppen for at præge det sociale miljø ? At lave en forestilling sammen er som at komme i familie en periode. Det er som regel gavnligt med fælles oplevelser, fælles referencer: Gåture, løbeture, cykelture, skøjtehal, svømmehal, museer, koncerter… - Hvad gør du hvis der opstår konflikter faglige eller personlige/sociale i gruppen ?f.eks. i udvælgelse af det færdige materiale.For at et forestillingsprojekt kan lykkes, er der mange ting, der skal falde i hak, og det sker langt fra hver gang. Kriser er en del af livet, og altså også en del at teaterlivet. Jeg har ikke nogen patentløsninger på, hvordan man kommer fri af eventuelle konflikter. Jeg kan efter bedste evne forsøge at stille mig til rådighed, og se hvor langt det rækker…

Hvis der til slut er et spørgsmål, som du ville ønske jeg havde stillet dig, så vil jeg bede dig om at svare på det også.

Måske denne lille anekdote som rummer et spørgsmål og et svar:Under afslutningsfesten på en teaterfestival i Finland for mange år siden, spurgte jeg min borddame - en karismatisk ældre finsk skuespillerinde - om hun havde et godt råd til, hvordan jeg som ungt menneske skulle komme videre med mit teaterarbejde?Hun svarede: ”At lave teater kan ikke være en ambition. Ligesom at køre bil ikke kan være en ambition. Det er absurd. Hvis du vil noget med dit teater, så giv slip på det! Lav noget andet! Noget nyttig! Noget uegennyttigt! Tag del i dine omgivelser! Hvis trangen til at fortælle en historie bliver for stor, så laver du jo nok noget engang”. Det provokerede mig helt vildt. Jeg havde håbet hun havde sagt noget i retning af: Læs den bog! Tag det kursus!

Mine efterfølgende spørgsmål .1. evaluerer du efter en teaterproduktion

86

2. Hvad var godt og skidt ved mine spørgsmål

1. Jeg gør mig selvfølgelig altid nogle overvejelser efterfølgende. Både for mig selv og i fællesskab med holdet. Reglen er, at vi afslutter prøveforløbet og siden spilleforløbet med en fælles drøftelse af, godt og skidt.

2. Ingenting er så skidt, at det ikke er godt for noget - og visa vers. "Trælse" spørgsmål, tvinger offeret til uvante refleksioner.

87