management et stratégies. 2 3.1 les leçons de l'histoire du management des organisations...
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Management et stratégies
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3.1 Les leçons de l'histoire du management des organisations
L'approche historique de l'organisation :
spécialisation pour l'efficacité Expérience une mission / une vision rôle / nécessité d'un Etat
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Innovations => changements organisationnels et politiques
2 formes du pouvoir central de l’Etat Direct /innovations Indirect: facilitateur Max Weber => une influence de nature
religieuse
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3.2 Théories et théoriciens du management
Peter Drucker : "le management ne s'enseigne pas, il se pratique".
seul le "terrain" est formateur? Rque: les enseignements théoriques les plus
"utiles" sont ceux qui proposent des vérifications empiriques
reliés au terrain, à l'expérience des acteurs et donc à la "pratique du management".
liste non exhaustive des auteurs qui ont compté pour la construction théorique de la discipline.
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précurseurs "Le Prince" de Machiavel qui inspira Anthony
JAY: usage du pouvoir, le leadership,
L'autorité chez ARISTOTE Opposition Aristote/ Platon Mc GREGOR (60s) : avec la direction
autoritaire (théorie X) et la direction démocratique (théorie Y).
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On compte de nombreux courants parmi les théoriciens des organisations, avec les stratèges :
H. Igor ANSOFF : planification stratégique Alfred D. CHANDLER : la structure suit la
stratégie Michael E. PORTER : avantages concurrentiel,
national et international Alfred P. SLOAN : décentraliser les grandes
entreprises L'analyse des réseaux sera formulée par Mark
GRANOVETTER;
Apports des disciplines voisines La sociologie avec:
Anthony GIDDENS, Pierre BOURDIEU Michel CROZIER R. SAINSAULIEU et J.D REYNAUD.
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La psychologie, avec:
Carl ROGERS, PIAGET Rensis LIKERT CRONBACH, et THURSTONE, MASLOW, Kurt LEWIN , LAZARSFELD…
Les "gourous du management" après la seconde guerre mondiale
Chester BARNARD A.P. SLOAN En Europe : R. MAUBORGNE Manfred KETS de VRIES
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Les gourous contemporains : Peter F. DRUCKER Tom PETERS & Robert H
WATERMAN Jr Michael E. PORTER .
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SYNTHESE: 12 ECOLES DE LA PENSEE MANAGERIALE [in MANAGEOR (2006)]
1-L'école classique (1890-1920) :
(auteurs: TAYLOR, FAYOL, WEBER)
2-L'école des relations humaines (1930-1960)
(auteurs: MAYO, MASLOW, HERZBERG, LEWIN, LIKERT…)
3-La théorie de la décision (1940-1960): (auteurs: SIMON, MARCH, CYERT…)
4-La théorie de la contingence structurelle ( 1955-1980):
(auteurs: MINTZBERG, BLAU, LAWRENCE & LORSCH…)
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5-L'analyse systémique (1960-80) :
(auteurs: Von BETERLANFFY, AMARY & TRIST…)
6-L'école de l'analyse stratégique des organisations (1970-80
(auteurs: CROZIER, FRIEDBERG…)
7-l'approche de l'économie industrielle (1970-90):
(auteurs: WILLIAMSON, COASE, JENSEN & MECKLING)
8-La théorie de la dépendance des ressources et l'écologie des populations (1960-90):
(auteurs: PFEFFER & SALANCIK)
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9-Le néo-institutionnalisme (1980-2000):
(auteurs: DiMAGGIO , POWELL)
10-Les théories évolutionnistes, structuralisme interactionniste (1960-2000):
(auteurs: NELSON & WINTER, WEICK, GIDDENS…)
11-La théorie des conventions (1980-2000) :
(auteurs : Boltanski, Thévenot)
12-L'approche par la psychanalyse (1950-2000):
(auteurs: approche psycho-sociologique: ENRIQUEZ, PAGES, JACQUES…)
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Les 6 méta discours de REED (1996) REED : 6 méta-discours pour positionner les différentes théories des
organisations, selon qu'elles s'intéressent à : 1-la rationalité : management scientifique, administration,
théorie de la décision… TAYLOR, FAYOL, SIMON
2-l'intégration: école des relations humaines : MAYO,
MASLOW…; analyse systémique : Von Bertalanffy; théorie de la contingence: LAWRENCE &
LORSCH…
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3-le marché: théorie des coûts de transaction:
WILLIAMSON, COASE…; théorie de l'agence: JENSEN & MECKLING, théorie des ressources: PFEFFER &
SALANCIK; écologie des populations: HANNAN & FREEMAN 4- le pouvoir: théorie institutionnelle, bureaucratie:
BOURDIEU
5-la connaissance: post-structuralisme postindustriel (entreprise
apprenante; G Becker, capital humain)
6-la justice: théorie critique : HABERMAS
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DESREUMAUX (2005) : 4 Champs de tension
le débat :
action/structure constructivisme/positivisme: local/global: individualisme/collectivisme :
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Les 8 métaphores de G Morgan (1997) 8 métaphores de Gareth MORGAN (1997), l'organisation
comme:
- une machine : - un organisme vivant :lieu de socialisation - une culture : - un cerveau: - un système politique: - une prison mentale: - un instrument de domination : - un flux et un lieu de transformation :
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3.3 Le management stratégique de
Michael E. PORTER La compétitivité: pour la
performance
management stratégique : avantage concurrentiel (PORTER)
3 stratégies: la domination par les coûts la stratégie de différenciation La stratégie de concentration/focalisation
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PORTER:
Avantage concurrentiel: faire mieux que ses rivaux; (différenciation).
"L'avantage concurrentiel permet soit d'offrir une valeur comparable plus efficacement que les concurrents (domination par les coûts réduits) soit d'exercer des activités à un coût comparable mais d'une manière exclusive qui crée plus de valeur que les concurrents ce qui implique une différence de prix (la différenciation).
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« chaîne de valeur » Influence de Schumpeter deux consultants reprendront l'idée de
PORTER : aucune entreprise ne peut réussir en essayant d'apporter tout à tout le monde; c'est pourquoi (ajoutent-ils) il lui faut trouver la valeur unique qu'elle peut apporter au marché, via 3 stratégies possibles
-L'excellence opérationnelle le leadership par les produits - l'intimité avec le client
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Pour PORTER l'avantage concurrentiel se situe à la charnière du positionnement
concurrentiel et de la chaîne de valeur.
Le modèle des 5 forces (d'après PORTER) Cadre institutionnel du secteur nouveaux entrants
Fournisseurs concurrents du secteur clients
Produits de substitution
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5 forces rivalité s'exerçant entre les
entreprises, menace des nouveaux entrants, menace de produits et services de
remplacement, pouvoir de négociation des
fournisseurs, pouvoir de négociation des clients
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5 types génériques d'ent. (ou environnements structurels):
- dispersé - naissant - mature - en déclin - d'envergure internationale
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L'environnement sectoriel Dans un secteur donné les concurrents exercent leur activité dans le
cadre de règles rivalité directe avec +/- d'intensité clients et achats de consommations (CI) à des
fournisseurs. pouvoir de négociation
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des menaces +/- prononcées peuvent peser sur le secteur
nouveaux concurrents, ou produits de substitution.
barrières à l'entrée (réglementation, ou sunk cost: coûts irrécupérables, investissements importants et spécifiques…)
barrières à la sortie ou à la mobilité : difficulté de reconvertir les équipements ou le personnel…
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La chaîne de valeur: Construire son avantage concurrentiel
c'est apporter de la valeur à ses clients
PORTER : quelles sont les performances de l'ent? quels sont les coûts par rapport aux
concurrents?
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La chaîne de valeurPORTER
Marge ou valeur
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Pour créer de la valeur : compétences particulières une organisation pensée en termes de
son positionnement l'ent = chaîne qui créé de la valeur
en articulant ses fonctions et ses ressources.
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PORTER activités primaires : directement
créatrice de valeur les activités de soutien La performance effort permanent ressources internes / positionnement
concurrentiel
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PORTER : théorie dite des noyaux des secteurs d'activités
interdépendants dans des zones géographiques particulières.
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PORTER in "L'avantage concurrentiel des nations" ("The competitive advantage of nations)
les 4 facteurs pour des nations plus compétitives que d'autres:
conditions de facteur : conditions de la demande: industries associées et de soutien : stratégie, structure et concurrence de
l'ent. :
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PORTER: concurrence interne => accumulation d'avantages et de
savoir-faire spécialisés stimulation pour l'amélioration des
produits
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Les recommandations stratégiques de PORTER:
vendre aux clients les plus exigeants : trouver des clients dont les besoins sont
les plus compliqués: fixer des normes plus strictes que
celles édictées par les règles les plus sévères
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s'approvisionner auprès des meilleurs fournisseurs internationaux installés localement:
considérer les salariés comme intégrés de façon permanente à l'ent (et pas la flexibilité "embaucher –débaucher« )
Observer les concurrents éminents
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En résumé il n'y a que trois stratégies génériques (selon PORTER):
la domination par les coûts plus bas (grâce aux volumes)
la différenciation (avec un produit "ressenti comme unique")
la focalisation sur un créneau
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MINTZBERG Organisations: Entrepreneuriale (simple) Mécaniste (bureaucratique) / Suisse Professionnelle (méritocratie) / Canada Divisionnalisée / USA Innovatrice (adhocratie) / Suède Missionnaire (forme rare) / Japon Politisée (forme rare) / Italie
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3.4 Les sept configurations organisationnelles (MINTZBERG)
L’exemple des adhocraties. L'objectif : regrouper divers spécialistes secteur innovant, dynamique et complexe. mode d'organisation assez répandu
expertise, la structure organique et matricielle, les équipes de projet, les processus de décentralisation, l'existence de systèmes techniques sophistiqués et
automatisés.
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adhocratie:
Peu de formalisation des comportements spécialisation des tâches
l'adhocratie :
Démarche originale; organisation dite matricielle Objectifs: l'innovation et la gestion du client.
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3.5 Le management stratégique stratégies fin 90 le modèle de la valeur pour
l'actionnaire (Shareholder Model ) Pour croissance rapide des profits via une focalisation sur un métier ou par l'acquisition d'ent NTIC contexte : baisse des taux d'intérêt de
croissance économique positive et de paix.
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Beaucoup d‘erreur d’estimation Années 2000 : baisse des places
boursières éclatement des bulles ( internet …) Retour aux « fondamentaux »
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la stratégie impose de :
- bien connaître son entreprise - Bien décider des objectifs- Définir la démarche- Et mettre en œuvre la
stratégie
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bon management stratégique poser les bonnes questions Se remettre en cause
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3.6 Doctrines et modèles stratégiques3.6.1 Grands principes
Objectif: des modèles explicatifs Les entreprises en concurrence pour
leur survie pour assurer la pérennité de
l'organisation (vie durable). la segmentation = une pratique
universelle des stratégies du management.
Il faut faire le choix du terrain, de la clientèle et des offres que l'organisation va lui proposer.
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les travaux sur la valeur client Pour segmenter les clientèle en
fonction des poids qu'elles accordent aux différents critères de satisfaction et du poids accordé aux prix.
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S'agissant des offres de l'entreprise: Le cycle vital du produit (ou service) des phases successives (courbe en S) : recherche, expérimentation, décollage, expansion, maturité et déclin. => une entreprise qui ne lance pas de
nouveaux produits est vouée au déclin.
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La notion de courbe d'expérience du Boston Consulting Group annonce que le coût unitaire d'un produit diminue(rait) de 20 à 30% chaque fois que sa production cumulée depuis l'origine double.
Cet effet est le résultat de l'apparition d'économies d'échelle
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Economies d'échelle Economies d'échelle: f effets liés à la taille des marchés : une corrélation entre la taille du
marché et la taille des entreprises. Des ent. plus grandes font des
économies d'échelle qui se traduisent par une baisse des coûts unitaires (obtenue avec l'allongement des séries);
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une multiplication des Ets qui permet de regrouper certaines fonctions (vente, R&D..);
il y a une meilleure répartition des coûts fixes pour des ventes en augmentation.
A cela s'ajoute des effets d'expérience et d'apprentissage améliorant l'efficacité des équipes et la maîtrise des technologies (ex dans secteurs de pointe avec main d'œuvre qualifiée comme les télécommunications).
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Pour certaines ent. :agression de la concurrence => baisse des prix => sortie du marché des moins performantes.
Pour d'autres => effet d'aiguillon => recherche de nouveaux produits et de nouveaux marchés => en interne: baisse des coûts, innovations…et en externe: accords de partenariat, de sous-traitance, filiale commune…
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3.6.2 Les doctrines et modèles récents
Stratégie de prolifération des produits
J DESCHAMPS et P NAYAK les entreprises en tête dans leur secteur
d'activité ont en moyenne 49% de leur revenus issus de produits nouveaux (sur les 5 dernières années), tandis que les moins performantes n'en tirent que 11%.
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illustration : le cas de RUBBERMAID
Entreprise qui fabrique des objets plastique, la plus admirée en 1995 aux USA) qui a réussi à mettre 1000 produits nouveaux sur le marché au cours des trois dernières années, avec un taux de succès de 90%
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SONY (croissance parts de marché )
en multipliant les modèles Toshiba (portables) Honda / Yamaha
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l'ingénierie simultanée ou Concurrent engineering. Pour mettre sur le marché de bons
produits avant les autres développer des compétences
particulières => faire travailler ensemble tous les
services
= ingénierie simultanée ou Concurrent engineering.
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"nouveauté" ne suffit pas Il faut aussi plaire aux clients: plus de valeur pour le prix un meilleur design, une meilleure qualité de service, une réponse plus rapide aux demandes l'innovation continue
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Co-évolution, co-compétition et écosystèmes par James MOORE
J Moore "The Death of Competition" (1996), annonce la fin de l'industrie sous sa forme actuelle, et propose de changer de vocabulaire avec le terme Business Ecosystem qui englobe une variété d'industries.
Ex: Microsoft Société au centre d'un écosystème qui
traverse 4 industries: les micro-ordinateurs, les appareils électroniques, l'information et les télécommunications.
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Désormais les ent sont (le plus souvent) tout à la fois clientes, fournisseurs, concurrentes et partenaires.
Elles co-évoluent: ce qui implique simultanément concurrence et coopération.
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La stratégie fondée sur les ressources ( Resource-Based View Startegy) David J. Collis & Cynthia A. Montgomery
fondements de la stratégie : ressources, activités, et structure, système, processus.
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Qu'est-ce qui confère aux ressources une valeur stratégique?
3 caractéristiques: la demande la rareté l'appropriation