management general
TRANSCRIPT
1
MANAGEMENT GENERAL
Suport curs anul III I.E.A I.D.
Conf. dr. Stejărel BREZULEANU
2010
2
Cuprins Capitolul 1 Management – concept, evoluţie, conţinut
1.1. Conceptul de management 1.2. Evoluţia teoriei, ştiinţei şi practicii managementului 1.3. Curente sau şcoli de management 1.4 Managementul ca ştiinţă în România 1.5. Managementul ca profesie 1.6 Cariera managerială 1.7. Legătura managementului cu alte ştiinţe 1.8 Conţinutul activităţii de management 1.9 Trăsăturile managementului
Capitolul 2 Managementul producţiei agricole
2.1. Particularităţile exploataţiilor agricole 2.2. Structurile organizatorice din agricultură 2.3. Managementul structurilor organizatorice din agricultură 2.4. Intreprinzătorii şi managementul
Capitolul 3 Atributele managementului în exploataţiile agricole
3.1. Consideraţii generale
3.2. Previziunea
3.3. Organizarea
3.4. Comanda 3.5. Coordonarea 3.6. Antrenarea 3.7.Analiza şi controlul 3.8.Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului 3.9 Procesele şi relaţiile de management în exploataţiile agricole
Capitolul 4 Managementul strategic al exploataţiilor agricole
4.1. Conceptul de strategie al unei exploaţii agricole 4.2. Tipologia strategiilor în agricultură 4.3. Ramurile de producţie din agricultură şi caracteristicile lor 4.4. Opţiuni strategice pentru exploataţiile agricole 4.5. Etapele procesului strategic
Capitolul 5 Funcţiunile şi structura organizatorică şi de management a
exploataţiilor agricole
5.1. Funcţiunile exploataţiilor agricole 5.2. Structura organizatorică şi de management a exploataţiilor agricole
5.2.1. Concepte şi elemente structurale 5.2.2. Structura organizatorică a exploataţiei agricole 5.2.3. Structura de management a exploataţiilor agricole
Capitolul 6 Procesul decizional în exploataţiile agricole
6.1. Conceptul de decizie 6.2 Factorii care influenţează calitatea deciziilor 6.3. Elementele procesului decizional 6.4. Sistemul informaţional – element de bază al procesului decizional în
exploataţiile agricole 6.5. Tipologia deciziilor în exploataţiile agricole 6.6. Metode şi procedee utilizate în fundamentarea deciziilor 6.7. Abordări decizionale
3
6.8. Etapele procesului decizional
Capitolul 7 Metode, sisteme şi tehnici moderne de management
7.1.Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management 7.2. Metode generale de management
7.2.1. Managementul prin obiective
7.2.2. Managementul prin excepţie
7.2.3. Managementul prin produs
7.2.4 Managementul prin proiecte
7.2.5. Managementul prin bugete
7.2.6. Managementul participativ
7.2.7. Delegarea
7.3. Metode şi tehnici specifice de management 7.3.1.Metode management previzional
7.4. Metode de stimulare a creativităţii
7.5 Reuniunea (şedinţa)
7.6 Tabloul de bord
Capitolul 9 Managementul afacerilor în agricultură
9.1. Formele juridice ale afacerilor în agricultură 9.2. Etapele necesare pentru autorizarea afacerilor 9.3. Procesul de elaborare a unei afaceri 9.4. Planul de afaceri 9.5 Intreprinzătorul, promotorul micilor afaceri în agricultură 9.6 Modalităţi de lansare în afaceri 9.7 Negocierea, formă a comunicării în afaceri
4
1.1. Conceptul noţiunii de management
Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor, considerându-se că omul a făcut
management dintotdeauna, planificându-şi activităţile viitoare pentru a putea supravieţui şi a o duce
mai bine. Conducerea, managementul, a apărut odată cu primele colectivităţi umane în paleolitic,
evoluând odată cu omenirea, având ca principală caracteristică orientarea oamenilor în cadrul unui
efort organizat.
Etimologic, noţiunea de „management" îşi are originea în limba latină, cu transferuri în
limba italiană, franceză şi engleză. Astăzi, termenul management se foloseste pe tot globul, nu
numai în ţările anglo-saxone, datorită discuţiilor etimologice şi lingvistice adesea insurmontabile
din cauză ca în lume există mii de limbi şi dialecte care nu au termeni similari. Cuvântul
management rămâne un termen intraductubil, străin, ca şi în limba franceză, rusă, germană, etc,
neputându-se înlocui cu termenul conducere, deoarece cele două cuvinte au sfere care nu se
suprapun. Latinescul „manus" (mână) reprezenta ca expresie „manevrare", „pilotare". Managerul,
cel chemat să organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea acţiunii. Termenul a fost
preluat în limba italiană sub forma cuvântului „mannegio" (prelucrare cu mâna) de la care, prin
intermediul cuvântului francez „manége" (locul de dresaj al cailor) a fost ulterior împrumutat de
limba engleză sub forma verbului „to manage". Semnificaţia verbului englez era de a administra, a
conduce. Prin derivare, au apărut cuvintele „manager" şi „management", ceea ce însemna -
„conducător" şi „conducere". În timp, semnificaţia verbului „to manage" se referă la a cruţa pe
cineva, a nu-i extenua puterile şi astfel să i se ofere posibilitatea obţinerii unor rezultate deosebite,
spectaculoase. Termenul trece apoi din sfera sportivă în cea militar. Astfel, termenul management
primeşte o altă semnificaţie, aceea de a pregăti armata de a obţine victoria în luptă. În secolele
XVIII si XIX termenul „management" îşi îmbogăţeşte conţinutul şi se impune, semnificând
capacitatea de organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţilor militare orientate spre
câştigarea bătăliilor. Utilizat iniţial doar în ţări de origine anglo-saxonă, termenul „management" a
cunoscut o rapidă pătrundere în toate activităţile: economice, politice, militare, culturale, sportive,
demografice etc. Răspândirea se datorează în mare parte şi publicaţiilor apărute la începutul
secolului XX. Ideile reieşite din ele impuneau „managerul" ca element al progresului în
organizarea şi gestionarea producţiei, al poziţiei si rolului esenţial, dinamic, jucat de acesta în
obţinerea succesului întreprinderii. În România, până în 1990 erau utilizaţi termenii: „conducere şi
organizare" şi „conducător" pentru a defini tipul de activitate agricolă şi pe cel care o desfăşoară.
În ultimii ani, în paralel cu aceşti termeni sunt întâlniţi: „management" şi „manager", Pentru
includerea lor în vocabularul de specialitate au pledat specialiştii, susţinând faptul că termenii au un
conţinut specific, intraductibil şi sub aceasta formă, ar simplifica traducerea conţinutului. Împotriva
introducerii au pledat lingviştii, datorită obiecţiilor legate de scrierea şi pronunţarea lor în limba
română. În mod tacit, termenii circulă cu vadită tendinţă de introducere a lor în vocabular.
Sintetizând ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management în opinia noastră,
managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor, tehnicilor şi a modalităţilor de
conducere raţională a unor activităţi diverse, care să asigure eficienţa acestora şi creşterea
competitivităţii“.
Concept polisemnatic, „managementul" este definit ca:
o ansamblul de tehnici de conducere, organizare şi gestionare a organizaţiei şi ansamblul
conducătorilor unei organizaţii;
Management: concept, evoluţie, conţinut
Capitolul
1
5
o procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în
vederea realizării scopurilor organizaţiei;
o procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei;
o combinaţie între politică si administraţie, pe de o parte şi oamenii care decid si
supraveghează realizarea obiectivelor, pe de altă parte;
o dirijarea eficientă a unei activităţi complexe, spre un anumit scop;
o arta de a conduce; utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea scopului; grupul
celor ce conduc sau orientează o activitate;
o ştiinţa organizării şi conducerii;
o ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor
optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice.
Având în vedere complexitatea semantică a termenului, determinată de sensurile sale
multiple, managementul exploataţiei agricole reprezintă:
o o ştiinţă, respectiv ansamblul coerent şi organizat al conceptelor, principiilor, tehnicilor
şi metodelor prin care se explică într-un mod sistematic procesele şi fenomenele din
agricultură;
o o artă, ce exprimă măiestria conducătorului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, în
condiţii de eficienţă şi cu rezultate bune, cunoştintele manageriale;
o o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a
accepta progresul.
Managementul ca ştiinţă are în vedere corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a
evoluţiei şi a impactului factorilor interni şi externi; bazându-se pe informarea completă şi
complexă;
Managementul îndeplineşte o funcţie organizatorico-sistematizatoare a cunoştinţelor în
raport cu bogata experienţă acumulată; ne apare ca un sistem organizat de cunoştinţe care explică şi
prescriu desfăşurarea proceselor manageriale având în vedere cu prioritate, capacitatea sa de
reflectare a esenţei, a generalului din realizarea acestora.
Utilizarea aparatului teoretic şi a termenilor teoretici este pusă sub controlul acţiunii practice
şi al operaţiilor experimentale, fiind legitime notele comune şi analogiile între elementele teoriei, pe
de o parte, şi mecanismul executării activităţii practice de management, pe de altă parte.
Ştiinţa managementului exploataţiilor agricole realizează următoarele:
soluţionează aspectul teoretic al actului de comandă şi fundamentează folosirea
optimă a potenţialului de care dispune exploataţia agricolă;
oferă cadrelor de conducere un mijloc de gândire sistematic asupra comportamentelor
subordonaţilor şi metodele ştiinţifice necesare stabilirii relaţiilor de tip cauză-efect, între
rezultatele acţiunilor şi condiţiile care le-au generat;
permite abordarea logică a problematicii activităţilor, ajutând astfel, la rezolvarea
problemelor reale cu care se confruntă cadrul de conducere;
pune la dispoziţie un „vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic în
comunicare;
furnizează tehnici şi metode ce pot fi utilizate în rezolvarea problemelor ce apar în mod
curent în exploataţia agricolă.
Ştiinţa managementului elaborează strategii de aţiune, dar în oricare situaţie concretă pot
exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, de dotarea, de calităţile
personale ale conducătorilor, de creativitatea, inventivitatea, îndrăzneala, măiestria, într-un cuvânt,
de „eu"-l fiecăruia. Îndemânarea de a utiliza cu datele ştiinţifice induce în practica managerială
elemente care nu ţin efectiv de ştiinţă, ci de artă. Ştiinţa fără arta de a o utiliza este inertă, constituie
6
o povară suplimentară pentru practician, tot aşa după cum arta fără infuzia de cunoştinţe ştiinţifice
face pe posesorul ei să-şi practice atribuţiile sub semnul empirismului şi al rutinei.
Managementul modern reprezintă efortul de a organiza o activitate, de a aşeza oamenii în
ordinea valorii, a activităţilor importante, a calităţilor şi meritelor, pentru ca managerii să nu mai fie
contestaţi de grupurile în care lucrează.
Trebuie să înţelegem că termenul de management a devenit un termen extins, de largă
circulaţie, în legătură cu foarte multe domenii de activitate, cu multe înţelesuri în limbajul cotidian,
folosit cu privire la un conţinut din ce în ce mai puţin înţeles, imprecis şi cu accepţiuni foarte largi.
Managementul se află într-o strânsă concordanţă cu munca şi cu colectivităţile umane.
Activitatea de management decurge din însăşi natura umană şi cea a a procesului de producţie
agricolă. Apariţia managementului, ca sferă independentă a activităţii sociale a fost determinată şi
de diviziunea socială, de coordonarea procesului de producţie.
Într-o altă interpretare activitatea de management înseamnă un anumit fel de muncă, o
funcţie şi o profesie o grupare de oameni reprezentând structuri de conducere, o disciplină sau o
ştiinţă, artă şi practică, ansamblul cunoştinţelor necesare managerilor.
Ca fel anumit de a munci, managementul este, în acelaşi timp, o formă concretă a muncii
intelectuale, o profesie ca oricare alta, cu un coeficient ridicat de complexitate, ceea ce este un lucru
foarte important. Ca profesie, managementul se poate învăţa, iar pentru aceasta, este necesar să se
precizeze încă de pe acum ca unul din modurile de apariţie a unei profesii ce constă în dezvoltarea bazei teoretice ale activităţilor ei curente.
Activitatea managerială este diferită de la o ţară la alta, dar şi în interiorul unei ţări în raport
de condiţiile geografice şi socio-economice. De aceea, pentru cei care doresc să afle şi să înţeleagă
ce este în esenţă managementul, în primul rând este bine să observe mai bine desfăşurarea în
realitate a activităţilor curente. De cele mai multe ori, orice activitate înseamnă şi afacere, care are
şi ea un management propriu, care trebuie înţeles şi cunoscut în toată complexitatea sa.
Managementul este unul din factorii cu rol determinant în integrarea oamenilor într-o
activitate comună, în scopul obţinerii unor performanţe sporind suma acestora pe care le-ar fi
obţinut în mod individual.
Într-o accepţiune mai extinsă, managementul se constituie într-un important factor de
producţie, poate chiar cel mai important, întrucât prin management se asigură transmitanţa eficientă
a factorilor de producţie, a resurselor umane şi financiare în produse agricole principale şi
secundare sau servicii utile pentru agricultură.
Făcând o sinteză a definiţiilor formulate de diverse curente şi şcoli, Nicolescu (1992) arată
că ’’managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
întreprinderilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii
de noi sisteme, metode şi tehnici sau modalităţi de conducere de natură să asigure ridicarea
eficienţei.’’
Încercând să dăm o definiţie cât mai exactă managementului agricol, considerăm că acesta
reprezintă un proces complex desfăşurat de întreg compartimentul decizional din exploataţia
agricolă în scopul procurării, alocării, combinării şi utilizării raţionale a resurselor şi factorilor de
producţie (pământ, muncă, capital, informaţie) în vederea atingerii obiectivelor propuse, a creşterii
productivităţii muncii şi pe această bază a creşterii eficienţei economice de ansamblu.
1.2. Evoluţia teoriei, ştiinţei şi practicii managementului
Apariţia managementului este legată de concentrarea în comunităţi de muncă, ea
desfăşurându-se în cadrul unei organizaţii. De asemenea, este un lucru cunoscut că elementele de
bază sunt oamenii, ideile şi lucrurile. Managementul şi-a făcut simţită prezenţa odată cu debutul activităţii productive a omului,
fără însă ca acesta să fie perceput ca atare. Orice activitate productivă sau de organizare a fost
supusă legilor managementului. Practic managementul a fost prezent în întreaga activitate
desfăşurată de om sau de colectivităţile umane încă din comuna primitivă.
7
Ca ştiinţă, însă, managementul s-a conturat mult mai târziu, odată cu apariţia marilor teorii
care au guvernat procesul productiv sau chiar anterior acestei etape. Iniţial managementul a trecut
prin faza cristalizării sale ca tehnică şi procedeu de conducere. Ulterior acestei etape managementul
s-a conturat ca ştiinţă de sine stătătoare.
Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eşecul sau
succesul aplicării unui mecanism economic. Asemenea activităţi, rezolvarea unor atare probleme
solicită intens intelectual pe orice manager. Oamenii au devenit conştienţi de faptul că
managementul poate deveni un obiect de studiu, reprezintă o disciplină care poate fi învăţată,
dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată.
Încă cu mult timp în urmă, specialişti de mare renume au sesizat şi au scos în evidenţă rolul
esenţial al oamenilor aflaţi în situaţia de a decide pentru succesul dezvoltării social-economice a
diferitelor unităţi organizaţionale.
Bazele managementului ca şi concept şi ca ştiinţă au fost puse de inginerul Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) şi de inginerul şi geologul francez Henry Fayol (1841-1925). În
accepţiunea lui ştiinţifică termenul de management a pătruns mai întâi în SUA şi Franţa. Ulterior
termenul de management a pătruns şi în celelalte ţări, cuprinzând nu numai aria producţiei
industriale propriu-zise, ci şi celelalte zone ale activităţii umane, începând cu politica, ziaristica, şi
administraţia, astfel că astăzi legile managementului guvernează întreaga activitate umană.
Cea mai puternică expansiune a termenului, conceptului şi ştiinţei managementului s-a
realizat în ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut cuprinzătoarea carte a
lui James Burnham – “Revoluţia managerială”, apărută pentru prima dată la New York, în anul
1941.
De-a lungul evoluţiei ştiinţei managementului, termenul de management a cunoscut diverse
definiri, toate acestea fiind în concordanţă cu spiritul vremii şi cu nivelul cunoştiinţelor acumulate
până în acel moment. Important în abordarea termenului de management este determinarea
conţinutului şi al elementelor care-i definesc trăsăturile.
Începuturile conceptului modern de management au avut loc spre finele secolului al XIX-lea
şi mai ales începutul secolului XX.
Istoria manangementului acceptă de regulă patru etape în evoluţia acestei ştiinţe:
a) etapa managementului empiric, identificată temporal în perioada de la începuturi şi
până spre sfârşitul secolului al XIX-lea. În această etapă managementul avea valenţe
precumpănitoare de artă, nu apărea ca ştiinţă ci ca o sumă de metode şi deprinderi de conducere a
grupurilor de oameni în cadrul activităţilor productive sau de altă natură. De regulă, funcţia de
manager era practicată de însuşi proprietarul unei structuri de producţie care aborda, în special,
numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie. Organizarea şi conducerea
activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea soluţionării eficiente a
principalelor probleme din activitatea de producţie.
În această perioadă managementul prezintă următoarele caracteristici:
activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie.
funcţia de manager era practicată de însuşi proprietarul unei structuri de producţie care
aborda, în special, numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie.
organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale, limita
posibilitatea soluţionării eficiente a principalelor probleme din activitatea de producţie.
b) etapa de debut a conducerii ştiinţifice(2), care cuprinde perioada de la începutul
secolului XX şi până în preajma celui de-al doilea război mondial. ÎDintre toţi cercetătorii citaţi cei
mai mari contribuabili la dezvoltarea managementului ca ştiinţă au fost însă cei doi corifei:
inginerul american Frederick Winslow Taylor şi geologul francez Henry Fayol.
În SUA, Taylor a folosit primul metodele de raţionalizare a muncii în scopul intensificării ei
şi a creşterii productivităţii muncii pe muncitor. A promovat salarizarea în acord în cadrul normei,
diferenţiat faţă de cea din afara normei prestabilite, aspect care a fost într-o scurtă perioadă, preluat
de multe întreprinderi. Întreaga activitate ştiinţifică desfăşurată de Frederick Taylor a fost sintetizată
8
în cartea sa de căpătâi: “Principiile managementului ştiinţific” publicată în anul 1913. Conform
teoriei lui Taylor principala componentă a managementului este factorul uman, muncitorul căruia
trebuie să i se asigure condiţiile optime pentru desfăşurarea activităţii. În acest sens autorul
recomandă patru principii de bază ale manangementului:
a) - organizarea fiecărui loc de muncă şi tratarea acestuia ca o entitate separată cu
particularităţi specifice;
b) - selecţionarea cu grijă a lucrătorilor în aşa fel încât însuşirile muncitorilor să corespundă
cerinţelor fiecărui loc de muncă;
c) - pregătirea corespunzătoare a muncitorilor şi stimularea lor conform cu rezultatele
obţinute de fiecare în parte;
d) - planificarea atentă a activităţii muncitorilor la locul de muncă şi sprijinirea acestora în
rezolvarea problemelor ce se ivesc în activitatea lor.
Taylor a promovat ideea conducerii unui muncitor de către mai mulţi şefi, fiecare dintre
aceştia limitându-se la funcţia specifică pe care ei o îndeplinesc. Prin aceasta, Taylor a urmărit
creşterea competenţei în exercitarea actului conducerii, însă acest sistem a contribuit într-o oarecare
măsură la slăbirea principiului unităţii de conducere. Din cele de mai sus rezultă:
a) managementul exploataţiilor agricole trebuie să devină un sistem bazat pe anumite
principii ştiinţifice şi să se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri special
elaborate şi verificate;
b) alături de tehnica de producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată şi munca,
organizarea şi managementul acesteia.
Principiile lui Taylor elaborate în lucrările ’’Conducerea atelierelor“ (1911) şi în
„Principiile organizării ştiinţifice“ (1913), sunt următoarele:
selecţionarea ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi dezvoltarea cooperării în
procesul muncii;
separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru activităţi considerate de
bază, de lucrările de pregătire a producţiei;
stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate, lucrătorilor aflaţi pe treptele
inferioare ale structurilor de producţie;
separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea de execuţie.
În rezumat, Taylor a formulat două cerinţe de bază ale managementului ca ştiinţă:
o managementul întreprinderii trebuie conceput, organizat şi derulat pe baza unor principii
ştiinţifice şi a unor metode şi tehnici special elaborate;
o ca şi activitatea de producţie propriu-zisă şi activitatea de conducere, respectiv
activitatea managerială, trebuie să se desfăşoare pe baza unor norme şi standarde
adecvate.
Henry Fayol (1841-1925), inginer şi geolog francez a condus numeroase întreprinderi
miniere, afirmându-se ca principalul exponent şi promotor al mişcării europene de management al
întreprinderilor. Iniţial a fost adversar al lui Taylor. La sfârşitul vieţii, la Congresul de la Bruxelles
din anul 1925 a declarat însă că cei care vor să găsească vreo contradicţie între preceptele sale
manageriale şi cele tayloriste comit o eroare.
Principala sa operă “Administration industrielle et generale. Preroyance, organisation
comandament, coordination, controle”, publicată la Paris în 1916, abordează problemele
organizării manageriale dintr-un punct de vedere larg.
H. Fayol defineşte funcţiunile întreprinderii grupându-le în două categorii:
creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);
neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).
9
Fayol stabileşte şi atributele conducerii, a căror valabilitate s-a păstrat până astăzi: a
prevedea;a organiza; a da dispoziţii; a coordona, a controla.
Fayol este primul autor care a formulat concis cele cinci atribute constitutive ale
managementului: a prevedea, a organiza, a coordona, a dispune şi a controla. Ca şi la Taylor şi în
opera lui Fayol apare necesitatea diviziunii muncii în activitatea managerială, văzând în aceasta una
din cele mai eficace căi de sporire a eficacităţii actului managerial.
Principalele caracteristici ale acestei etape sunt:
abordarea complexă a proceselor manageriale
metodele şi tehnicile de conducere vizează în special funcţiunile întreprinderii;
modul de exercitare a atribuţiilor managerilor sunt diferite în funcţie de tipul de activitate;
vizează aspectele psihosociologice , etc.
c) etapa managementului ştiinţific, este localizată între sfârşitul celui de al doilea război
mondial şi începutul anului 1980;
d) etapa managementului operaţional, localizată din 1980 şi pînă în prezent , este bazată
pe tehnica electronică de calcul.
În ultimele două etape caracteristica generală a fost universalizarea geografică a
managementului ca ştiinţă şi lansarea optimologiei sau a ştiinţei optimului, acest ultim aspect fiind
favorizat de rapidul ritm de dezvoltare a tehnicii de calcul. Tot acum s-au conturat şi principalele
curente şi şcoli manageriale în lume, orientarea şi evoluţia acestora fiind determinate de sistemul
social-politic în care ele s-au format. Totuşi caracteristica evolutivă comună a fost generată de
ştiinţele matematice, care tratează managementul ca un sistem de modele şi procedee matematice,
modelul economico-matematic fiind particularitatea esenţială în abordarea problemelor
manageriale.
1.3 Curente sau şcoli de management (3)
1. Şcoala clasică reprezentată, în special, prin întemeietorii managementului ştiinţific
Taylor şi Fayol se caracterizează prin aceea că a conturat o serie de principii de bază, a căror
perenitate se menţine şi astăzi, chiar dacă unele au suferit modificări, în formele de aplicare. Aceste
principii sunt:
principiul ierarhiei, potrivit căruia orice structură de producţie, cuprinde un ansamblu de
linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se
exercită autoritatea deţinută de nivelul superior şi care este delegată spre nivelurile
inferioare;
unitatea de comandă, care stabileşte că orice persoană aflată la nivelurile inferioare de
execuţie primeşte dispoziţii de la un singur şef ierarhic;
specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător trebuie să îndeplinească
sarcini specializate, care sunt mai uşor însuşite, determinând o creştere a productivităţii
muncii;
evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce în mod corespunzător,
numai un anumit număr de subordonaţi, număr care indică limitele puterii sale ierarhice şi
importanţa delegării;
corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea delegată unui manager
trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia;
principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării şi care precizează că aceasta trebuie practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici.
2. Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman, este reprezentată de lucrările
lui G.E. Mayo, D.Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert ş.a. Ea a apărut în anii ’30 ca o reacţie faţă de
10
abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice şi care ignoră motivaţiile factorului uman.
Reprezentanţii acestei şcoli acordă o mare atenţie omului, căruia i se studiază, din perspectiva
psiho-sociologică, motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în colectivitate. Se apreciază
că eficacitatea individuală depinde într-o măsură mai mare de simţul responsabilităţii decât de
cotrolul la care este supusă o anumită persoană. 3. Şcoala analizei de caz sau empirică a apărut în
anii ’60, fiind reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker, ş.a. Adepţii acestei şcoli se
bazează pe analiza studierii experienţei din activitatea de management, pornind de la ideea că prin
studierea cazurilor individuale ale activităţii de management, identificând realizările şi greşelile
unor manageri, se poate învăţa din experienţa acestora.
4. Şcoala teoriei deciziilor reprezentată de C. Churchman, J. Lésoume, R. Raiffa, etc., se
bazează pe pregătirea ştinţifică a deciziilor. În concepţia promotorilor acestei şcoli, calitatea
deciziilor reprezintă elementul hotărâtor în reuşita activităţilor tehnico-economice.
5. Şcoala sistemică este reprezentată de personalităţi ca F. Kast, S. Bear, R. Johnson, J.
Mélése ş.a., are drept caracteristică, viziunea integratoare de tratare a fenomenelor privind
întreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcţii, ca subsisteme ale sale.
1.4. Managementul ca ştiinţă în România
România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice privind
managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Începuturile culturilor manageriale în România
apar în ultimele decenii ale secolului al XIX- lea, obţinându-se realizări însemnate încă în perioadă
premergătoare primului război mondial.
Primele studii cu caracter managerial, fără a purta însă o atare denumire, au apărut spre
sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX-lea, pionierii managementului autohton
fiind Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), D.P. Marţian (1829-1865), P.S. Aurelian (1833-1909),
A.D. Xenopol (1847-1920), continuându-se apoi cu V. Madgearu (1887-1940), P. Negulescu
(1874-1946), V. Săulescu (1891-1977) etc.
Dezvoltarea ştiinţei managementului în România a ţinut pasul cu evoluţia acestei ştiinţe pe
plan mondial.
Ion Ionescu de la Brad, întemeietorul ştiinţei agricole din România, în opera sa abordează
probleme de conducere şi organizare ale agriculturii româneşti şi aspecte ale managementului
resurselor umane, făcând referiri la calităţile profesionale ce se cer unui administrator de
exploataţie agricolă, multe reprezentând rezultatul experienţei sale personale în administrarea unor
exploataţii din ţară şi străinătate.
Ideea esenţială care poate fi desprinsă din opera pionierilor managementului este că nu
putem accepta un concept economic şi managerial universal, ci fiecare ţară trebuie să-şi aducă
propriile contribuţii derivate din particularităţile proprii fiecăreia. S-a subliniat în acest mod
caracterul creativ al managementului, caracter care ulterior avea să diferenţieze statele între ele în
ceea ce priveşte nivelul dezvoltării lor economico-sociale. În mod unanim pionierii managementului
românesc subliniau necesitatea dezvoltării cu precădere a industriei, în 1872 P.S.Aurelian afirmând
că România nu este colonia nimănui pentru a fi împiedicată a-şi crea propria industrie. În acest
context, al imperativului dezvoltării industriale, caracteristică de altfel generală în Europa acelor
vremuri, desigur că managementul a abordat cu predădere sfera producţiei industriale şi a activităţii
administrative.
O abordare conceptual superioară a managementului o realizează marele economist român
V. Madgearu, care stabileşte relaţiile de inderdependenţă dintre management, sub aspectul scopului
şi intreprinderea de producţie, considerată ca veriga managerială de bază. Autorul scoate în evidenţă
obiectivul esenţial al intreprinderii şi anume acela de a produce profit, singura modalitate de
autodezvoltare, concept în totală concordanţă cu principiile de bază ale economiei de piaţă. În acest
sens se scoate în evidenţă un element esenţial de marketing (termen încă neutilizat) şi anume
asigurarea debuşeelor pentru intreprindere.
11
Un moment important l-a constituit introducerea în anul 1916, în planul de învăţământ al
Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale, a cursului de management al firmei,
ţinut de economistul, sociologul şi omul politic, profesorul Virgil Madgearu. Acest curs
intitulat „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale“, era primul în Europa
de Sud-Est şi aborda probleme privind rolul, importanţa şi tehnica managementului, stabilirea
şi organizarea averii firmei, utilizarea sistemului informaţional şi al bilanţului, ca instrumente
principale de conducere, rolul ştiinţei conducerii în cadrul ştiinţelor economice (3).
În anul 1927, din iniţiativa unor mari savanţi români, între care V. Madgearu, I.I. Siseşti şi
alţii, ia naştere Institutul Român de Organizare a Muncii (I.R.O.M.), obiectivul esenţial al
acestuia fiind organizarea ştiinţifică a muncii, cooperarea şi promovarea celor mai bune metode de
folosire economicoasă a timpului, de utilizare raţională a tuturor factorilor de producţie în
concordanţă cu interesele proprietarului, muncitorului şi ale consumatorului. Prin publicaţiile sale
I.R.O.M. răspândea cele mai moderne metode de raţionalizare a muncii, atât cele autohtone,
contribuind astfel la dezvoltarea caracterului creativ al managementului, cât şi experinţa mondială
avansată în domeniu, subliniind astfel latura explicativă a managementului. Considerăm această
ultimă valenţă deosebit de utilă pentru România la acea vreme, avându-se în vedere decalajul de
dezvoltare economico-socială a ţării noastre faţă de ţările industrializate din Europa.
În perioada dictaturii comuniste se înregistrează un profund declin în evoluţia teoriei
manageriale. Astfel, organismele manageriale create în perioada interbelică au fost desfiinţate iar
experienţa acumulată în domeniu a fost dată uitării, mergându-se până acolo încât managementul
era considerat ca o pseudo-ştiinţă, iar cibernetica, disciplina cu care avea metode comune de studiu,
fiind etichetată drept ştiinţă reacţionară. Scurtul reviriment în domeniul managementului înregistrat
în anii 1965-1975 nu a avut darul de a oferi României soluţia eliminării handicapului faţă de ţările
avansate în domeniu.
1.5. Managementul ca profesie
Constituirea managementului ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu domeniu propriu,
cu metode, cu legi, principii şi reguli deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor
profesionişti în domeniul managementului.
Tratarea concretă şi categorică a acestei probleme întâmpină unele dificultăţi generate de
faptul că noţiunea de profesiune are numeroase înţelesuri. Aceasta l-a determinat pe H. Albens să
susţină că în sens mai larg “profesiunea defineşte orice ocupaţie prin care cineva îşi câştigă
existenţa, iar în sens mai restrâns, cu referire la o anumită profesiune, majoritatea definiţiilor nu
au reuşit să împace aceste două extreme” (23).
În ceea ce priveşte profesia de manager, diversitatea de puncte de vedere este pusă pe baza
diversităţii formaţiilor profesionale ale autorilor.
Definind profesiunea ca o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat cunoştinţe, există
aptitudini şi atitudini folosite pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi, Emil Mihulescu trage concluzia
că activitatea de management răspunde perfect acestei definiţii, în sensul că este o profesiune,
pentru că necesită o pregătire şi constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv şi prin
perfecţionarea profesională a membrilor acestuia.
Preocupat de aceeaşi temă, J. Keith Louden porneşte de la ideea că “managementul
reprezintă un proces ordonat, care supune unei metode ştiinţifice de a rezolva probleme, utilizând
principii şi practici deja confirmate”. Ştiinţa managementului este alcătuită din reguli, procedee şi
metode, iar în ultima vreme şi tehnici şi mijloace moderne care indică drumul de urmat de către
manager. De aici şi concluzia la care ajunge autorul citat că managementul are multe din
caracteristicile unei profesii. Oricine se angajează în ea, este un profesionist. Succesul său depinde
de numeroşi factori, dintre care esenţiali apar capacitatea, timpul şi efortul depus pentru a învăţa
cum să devină mai specializat în metodele de soluţionare a problemelor manageriale.
Rezultă deci că managementul este profesiunea care solicită, alături de experienţă şi o
instruire temeinic şi precis orientată. Se au în vedere cunoştinţele care să dea posibilitatea
12
managerilor să folosească cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii
eficiente.
Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaţie pentru numeroşi
oameni de ştiinţă. În viziunea majorităţii acestora, denumirea “manager de profesie” se atribuie de
regulă, acelor oameni care şi-au croit drum spre posturile pe care le deţin, pe baza calităţilor
personale şi a unor merite deosebite în exercitarea activităţii manageriale.
Schimbările importante înregistrate pe plan teoretic şi practic în domeniul managementului
se regăsc tot mai pregnant prin trecerea de la o conducere amatoristă, bazată predominant pe talent,
intuiţie şi experienţă, la un management de tip profesionist, bazat tot mai mult pe competenţe şi
aptitudini dobândite ca urmare a unor cursuri de pregătire profesională.
Prin management de tip profesionist înţelegem exercitarea principalelor procese
manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, care
folosesc pe scară largă conceptele, abordările, metodele şi tehnicile puse la dispoziţie de ştiinţa
conducerii, în condiţiile obţinerii unor performanţe superioare.
Expresia cea mai pregnantă a managementului de tip profesionist o constituie apariţia
profesiei de manager.
Profesiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă. Managerii din eşalonul superior al
firmelor din industria agroalimentară, bine reprezentate pe piaţa produselor din România, corespund
criteriilor stabilite de către specialişti: ansamblul de cunoştinţe bine conturat, aplicarea competenta
a cunoştinţelor manageriale, asumarea unei responsabilităţi sociale, autocontrol şi recunoaşterea de
către salariaţi şi de către societate în general a importanţei şi aportului ocupaţiei respective.
Managerul este un creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane,
materiale şi financiare, ceea ce implică, alături de cunoştinţe numeroase şi diversificate, o serie
întreagă de calităţi şi aptitudini.
Managerul trebuie să posede, de asemenea, cunoştinţele de bază în management, să
dovedească simţ organizatoric, să fie receptiv faţă de creativitate, să fie exigent şi ferm.
O particularitate foarte importantă a profesiei de manager este şi deţinerea unor formaţii de
bază din alte domenii, programele de formare şi perfecţionare fiind frecventate după ce cadrele
respective au o anumită experienţă în muncă în exercitarea profesiunii iniţiale, fapt care dovedeşte
înclinaţii pentru munca de conducere.
Între modalităţile principale de concretizare a tendinţei de profesionalizare a
managementului se înscrie şi atribuirea posturilor cheie în special de nivel superior şi mediu,
managerilor care au primit o pregătire specială în acest domeniu. Faptul că în foarte multe firme
mari din domeniul producţiei agricole, directorul, directorii adjuncţi, inginerii şi contabilii şefi au o
pregătire specială în domeniul managementului, fiind adesea selecţionaţi cu ajutorul unor metode
moderne şi riguroase constitiue cea mai importantă premisă pentru realizarea unui management
profesionist, bazat pe conceptele, metodele şi tehnicile puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.
O modalitate majoră prin care se manifestă profesionalizarea managementului în domeniul
agricol o constituie larga dezvoltare a firmelor de consultanţă, în special în domeniul
managementului proiectelor, prin care exploataţiile agricole au putut sa realizeze şi să depună
proiecte eligibile în cadrul programelor de finanţare europene pentru agricultură (PHARE, ISPA,
SAPARD, FEADR, etc) prin care s-a realizat modernizarea tehnicii exploataţiilor sau au fost
realizate investiţii importante pentru procesarea producţiei agricole, conform normelor şi
standardelor U.E.
1.6. Cariera managerială
În limbajul curent, noţiunea de carieră este destul de des utilizată, dar având mai multe
înţelesuri, nu există până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată care să întrunească
consensul specialiştilor.
13
Sunt opinii prin care termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de
avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul obţinerii unor avantaje
materiale, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu.
Cariera profesională ca succesiune de posturi pe care o persoană le ocupă sau le va ocupa
în decursul vieţii active, este asociată cu şansele de evoluţie ale individului în una sau mai multe
organizaţii.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui
individ, care la rândul ei reprezintă activităţi permanente pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale.
Posturile pe care le poate ocupa o persoană pot fi atât posturi de execuţie, cât şi posturi de
management. De regulă, în cariera profesională se începe prin ocuparea unor posturi de execuţie,
punându-se în valoare cunoştinţele profesionale de specialitate, dobândite în procesul de formare
iniţială.
Fac excepţie:
a) cei care îşi încep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei înşişi o şi
conduc; în acest caz, ei îndeplinesc atât atribuţii manageriale, de planificare,
direcţionare şi orientare a afacerii, eventual de coordonare a unui număr restrâns de
persoane, cât şi atribuţii de execuţie;
b) absolvenţii cu pregătire superioară, de regulă, în domeniul managementului, care îşi
încep cariera într-o mare firmă, dintr-o poziţie de asistent al unui manager; în acest
caz, atribuţiile manageriale sunt relativ limitate, ele constând îndeosebi în
valorificarea cunoştinţelor dobândite în universitate, pentru analiza şi pregătirea
deciziilor;
c) absolvenţii cu pregătire superioară în domeniul economic, care preiau conducerea
executivă a unei afaceri de familie, după ce, pe parcursul studiilor, au dobândit şi o
serie de abilităţi practice, ajutându-şi părinţii sau pe alţi membri de familie în
desfăşurarea diferitelor activităţi concrete;
d) absolvenţii cu pregătire superioară de management, care pe parcursul studiilor, în
baza unui contract cu o firmă, au dobândit şi abilităţi practice, şi-au însuşit valorile,
cunosc strategia şi modul în care firma procedează, putând accede direct la unele
posturi manageriale, cum ar fi: şef al unei noi filiale sau agenţii, şef al unui nou
departament etc.
Cariera managerială a unei persoane începe fie după o anumită perioadă, în care cel în
cauză, pe diferite posturi de execuţie, şi-a pus în valoare cunoştinţele de specialitate şi şi-a
îmbunătăţit abilităţile practice concrete, fie direct, ca în cazul celor patru situaţii de mai sus.
Cariera managerială reprezintă succesiunea posturilor de management pe care o persoană
le poate ocupa pe parcursul vieţii active. Dacă faza iniţială (explorare) este asociată, de regulă, cu
posturi manageriale de primă linie (şef de birou, şef de departament), pe măsura însuşirii abilităţilor
privind lucrul cu oamenii şi a orientării strategice, dar şi a obţinerii unor rezultate concrete, vizibile,
este posibil accesul – în fazele de consacrare şi stabilizare – la posturi de management de la
nivelurile ierarhice medii şi superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie
în cadrul aceleiaşi organizaţii, fie în altele.
Finalul carierei – dezangajarea – presupune trecerea managerului din posturile executive în
cele de consultanţă, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului
executiv în orientarea strategică a firmei
Datorită dinamismului proceselor actuale şi schimbărilor rapide ale mediului de afaceri, ceea
ce necesită o reacţie promptă din partea companiilor, are loc o tendinţă de reducere a vârstei
managerilor .
Cariera profesională poate include sau nu cariera managerială. Există o multitudine de
posturi de specialitate, de o importanţă capitală pentru destinul unei organizaţii, care nu presupun
responsabilităţi manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial,
nu semnifică un eşec în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat expert într-o
14
anumită problemă sau domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod similar, promovarea unui
cercetător de excepţie într-un post de management poate duce la plafonarea profesională şi la
declinul carierei acestuia.
Cu toate acestea, anumite curente de opinie din practica managerială (26) subliniază
necesitatea cunoaşterii şi înţelegerii cât mai corecte a următoarelor cerinţe ale carierei
manageriale:
performanţa;
rezistenţa vizibilă;
dorinţa de schimbare;
descoperirea unui mentor;
conducerea propriei cariere;
educaţia continuă.
Cariera oricărui individ este strâns legată de managementul acesteia.
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a strategiilor şi
planurilor care să permită firmei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor
acesteia sa-şi îndeplinească scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifică şi modelează preogresul indivizilor la nivelul unei firmeîn
concordanţă cu nevoile organizatorice în strânsă legătură cu performanţele, potenţialul şi
preferinţelel individuale ale membrilor acesteia.
Obiectivele principale ale managementului carierei sunt următoarele:
promovarea unei politici corespunzătoare de dezvoltarea carierei în concordanţă cu
natura activităţilor desfăşurate;
integrarea nevoilor individului cu nevoile firmei;
recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi în firmă printr-o motivare
corespunzătoare a acestora;
elaborarea unor planuri de carieră sau scheme de promovare speciale pentru anumiţi
angajaţi;
îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi prin atingerea obiectivelor
personale;
sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor pentru posturile cerute cât şi pentru
cele viitoare;
dezvoltarea unor căi noi ale carierei opentru orientarea indivizilor în cât mai multe
direcţii;
obţinerea unor avantaje reciproce atât pentru angajaţi cât şi pentru firmă.
1.7. Legătura managementului cu alte ştiinţe
Managementul ne apare ca o disciplină complexă, prin excelenţă multifuncţională, care
priveşte cunoaşterea şi dirijarea societăţii comerciale sau a exploataţiei agricole ca întreg.
Managementul are o serie de ramificaţii, în funcţie de cele mai importante părţi structurale ale
societăţii comerciale sau a exploataţiei agricole. Managerul realizează o adevărată mediere, cea care
creează o formă teoretică proprie, care postulează un cadru metodologic adecvat soluţiilor optime
pentru rezolvarea situaţiilor concrete din fiecare unitate economică.
Elementele managementului se corelează şi se intercondiţionează cu imperativele şi
caracteristicile proprii societăţii comerciale agricole.
Managementul integrează un complex de aspecte teoretice şi tehnici din multe alte ştiinţe.
Statistica este probabil prima ştiinţă care a fost utilizată în management.
O extinsă aplicabilitate are în management teoria probabilităţilor. Disciplină matematică,
teoria probabilităţilor are ca obiect studiul evenimentelor aleatoare (provine de la cuvântul latin
“alea” care înseamnă zar, sorţi) şi a probabilităţii lor. Prin probabilitate se înţelege gradul de
posibilitate a producerii unui eveniment în condiţii bine determinate. În teoria probabilităţilor, spre
15
deosebire de înţelesul uzual, prin eveniment (aleator) se înţelege orice rezultat al unei experienţe
care poate fi repetată în condiţii neschimbate. În management, teoria probabilităţilor reprezintă un
instrument de optimizare a deciziilor într-un univers incert.
o Analiza economică - ramură a matematicilor aplicate - are numeroase aplicaţii în
management.
Analiza economică se bazează pe elaborarea modelelor matematice care vizează luarea în
considerare a legii realităţii economice. Ea apelează la numeroase metode de utilizare a modelelor:
analiza valorii totale, analiza sensibilităţii, analiza limitei, etc.
Simularea reprezintă metoda ştiinţifică cea mai bogată şi cea mai promiţătoare a
managementului. În esenţă, metoda simulării constă în limitarea sau reproducerea cu ajutorul unor
modele, a “comportării” sistemice, de regulă a unor societăţi comerciale precum şi a unor sectoare
de activitate, cu scopul aprofundării cunoaşterii funcţionării lor, şi pe această bază, al elaborării de
decizii.
Simularea implică un ansamblu de metode, instrumente şi procese folosite pentru
reproducerea şi modelarea sistemelor manageriale abordate.
Una din ramurile cele mai fecunde ale ştiinţei managementului este programarea
matematică. În procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaţii exprimând relaţii logice între
diverşi factori şi contrariile problemelor.
Teoria grafurilor reprezintă un alt instrument pe care matematicile aplicate îl oferă
managementului. În management, cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolvă o serie de probleme de
organizare managerială, de planificare, cum sunt: organizarea şi conducerea executării unui obiect
de construcţii montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la producător la
utilizator, alocarea resurselor, elaborarea organigramelor.
Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse în noţiunea de
cercetare operaţională.
O altă ştiinţă care se oferă managementului este aceea a informaţiei, a comunicărilor şi a
sistemelor. Societatea comercială agricolă, exploataţia agricolă, nu este în mod unic o structură
economică. Fiecare dintre ele reprezintă o reţea complexă de celule active interconectate, cooperând
unele cu altele graţie schimburilor continue de informaţii. Informatica şi dezvoltările auxiliare ale
logicii teoretice reprezintă în prezent cea mai importantă ştiinţă a managementului.
O strânsă legătură apare între management şi praxiologie. Cunoscută ca ştiinţa acţiunii
eficiente, praxiologia operează cu următoarele categorii: acţiunea, obiectul acţiunii, scopul, situaţia,
motivaţia, executarea acţiunii, organizarea, managementul. Principiile şi metodele elaborate de
praxiologie sunt utilizate în perfecţionarea activităţii managerilor. Praxiologia se întrepătrunde cu
sociologia şi psihologia comportamentelor colective şi individuale, şi prezintă în termeni precişi şi
riguros fundamentaţi, metodologia optimizării acţiunii.
O deosebită contribuţie la constituirea ştiinţei managementului o au psihologia şi
sociologia.
Psihologia, de pildă, contribuie la îmbogăţirea teoriei şi practicii managementului. Cu
ajutorul anumitor dimensiuni şi metode de analiză, psihologia diferenţiază şi clasifică tipurile de
manageri, caracteristicile de comportament ale acestora în activităţile desfăşurate.
O influenţă majoră exercită asupra managementului şi sociologia. Cu ajutorul ei managerul
poate studia legătura complexă şi acţiunea reciprocă dintre procesele manageriale şi condiţiile
economico-sociale ale exploataţiei agricole. Tot pe această cale, managerul poate studia şi adopta
măsuri necesare în domeniul comportării grupurilor de lucru.
În mod competent se poate studia şi climatul de muncă, precum şi componentele ce pot
conduce la creşterea eficienţei procesului managerial.
Relaţii strânse există între management şi logică. Ca ştiinţă a formelor, legilor şi operaţiilor
gândirii logice, ea este îndreptată nu numai spre corectitudinea formală, ci şi către gândirea corectă,
ceea ce îi permite să prezinte o metodă de căutare de noi rezultate în trecerea de la cunoscut la
necunoscut.
16
1.8. Conţinutul managementului Procesul de desfăşurare a managementului are un grad de complexitate ridicat. În concepţia
lui A. McKenzie 17 , acest proces este structurat în trei direcţii.
A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în vederea realizării sarcinilor
programate prin asigurarea unei colaborări între manager si subordonat. Ea se concretizează în
următoarele acţiuni:
delegarea autorităţii;
selecţionarea personalului;
integrarea personalului;
formarea personalului;
motivarea activităţii;
participarea personalului;
corelarea şi realizarea activităţilor;
utilizarea diferenţelor;
stăpânirea şi încurajarea schimbărilor novatoare;
stabilirea sistemului de raportare şi întocmirea „tabloului de bord“;
stabilirea normelor de muncă sau de timp;
evaluarea rezultatelor;
luarea măsurilor de corecţie;
recompensarea personalului.
B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura organi-zatorică a managementului,
menită să asigure corelarea acţiunilor şi realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională
folosire a resurselor. Această activitate presupune:
stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe subdiviziuni
organizatorice şi posturi de conducere;
trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între acestea şi compartimentele
superioare;
stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acestora;
iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor manageriale.
C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia viitoare a evenimentelor şi
proceselor prin tehnici specifice de previziune şi concepţie. Ea are în vedere următoarele aspecte:
stabilirea perspectivei;
fixarea obiectivelor;
elaborarea strategiilor;
activitatea de programare;
întocmirea bugetelor;
fixarea procedurilor;
elaborarea politicilor cu caracter economic şi social. Managementul ca activitate de conducere a exploataţiilor agricole înseamnă
18 :
o muncă specifică – un tip de ocupaţie cu un înalt grad de activitate non-manuală bazată
pe un fond continuu crescând de cunoştinţe şi rezultate practice;
o funcţie – definind omul sau un grup de oameni responsabili în direcţionarea (orientarea)
unei exploataţii din agricultură sau a unei subdiviziuni a acesteia;
o profesie – cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite niveluri
de conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe teoretice ale ştiinţei managementului
cât şi cunoştinţe practice. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de
complexitate, necesitând cunoştinţe din diferite domenii (tehnice, biologice, economice,
juridice, psiho-sociologice, etc.). Pentru exercitarea acestei profesii există o perioadă de formare şi apoi o
continuă perioadă de perfecţionare.
17
1.9. Trăsăturile managementului Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele trăsături specifice:
A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor. Activitatea oricărei structuri de
producţie, în condiţiile economice globale actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context,
una din trăsăturile de bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectivă pe
termen lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsură ce ele apar, fără a avea o viziune
globală asupra ansamblului greutăţilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management.
Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale factorilor perturbatori, care
dereglează bunul mers al structurii de producţie, se întreprind acţiuni operative de evaluare a acestor
perturbaţii şi de înlăturare a lor.
B. Caracter novator. Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere către
toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la îmbunătăţirea
activităţii economice. Există în permanenţă pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii, în
organizarea unui proces de muncă care duce, în final, la stagnare, într-un mediu economic,
tehnologic şi social într-o continuă schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate.
Mobilitatea şi supleţea în utilizarea factorilor de producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor
productive, imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea fertilă în căutarea ideilor noi,
trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desfăşoare o autentică şi eficace
activitate de management.
C. Organizare sistematică. Unul dintre preceptele de bază ale manage-mentului îl constituie
sintagma „să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat, reprezintă o condiţie
obligatorie în activitatea de management.
În acţiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri, originalitatea unei idei de
moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu
un puternic balast birocratic şi cu o accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă
elemente de excepţie, întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de
producţie reprezintă calea spre reuşită.
Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de producţie cu caracter
asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de inerţie în
capacitatea lor de răspuns la unele acţiuni de moment, cu caracter imprevizibil.
D. Raţionalitate. Adoptând o atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul
unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv, modul în care se
desfăşoară activitatea de producţie, condiţiile în care are loc acţiunea unor factori interni sau
externi, cu efect pozitiv sau negativ.
Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează mecanismul economic al
oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii, se urmăreşte evaluarea şi cuantificarea
efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor decizii, menite să asigure optimul economic al
activităţii. Este deosebit de important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale
deciziilor, astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele stabilite în prealabil.
18
2.1 Particularităţile exploataţiilor agricole
Spre deosebire de exploataţiile din alte ramuri ale economiei, producţia agricolă prezintă o
gamă largă de particularităţi, de care trebuie să se ţină seama, dat fiind faptul că acestea au o
puternică influenţă asupra procesului de producţie în timp şi spaţiu.
Principalul mijloc de producţie în agricultură este pământul. Dată fiind suprafaţa lui limitată
pământul trebuie folosit integral. Din cauza caracterului limitat ca întindere al pământului, procesul
de producţie din agricultură, la un moment dat, nu mai poate urma calea dezvoltării extensive, prin
atragerea de noi suprafeţe în circuitul agricol, ci calea intensivă, prin creşterea randamentului ca
urmare a investiţiilor suplimentare efectuate la unitatea de suprafaţă.
Exploatantul agricol poate să fie proprietarul capitalului funciar în totalitate sau parţial, pământul
fiind pus în valoare fie de el însuşi cu ajutorul familiei sale, fie angajând mână de lucru salariată. O
altă posibilitate ar fi ca exploatantul să închirieze capitalul funciar sau ansamblul mijloacelor de
producţie el contribuind numai cu munca. Toate acestea constituie forme (modalităţi) diferite de
punere în valoare a capitalului funciar.
Modul de punere în valoare este de fapt o legătură juridică care există între exploataţia
agricolă şi capitalul funciar (proprietatea funciară).
In România în etapa actuală se deosebesc următoarele modalităţi de punere în valoare a
capitalului funciar:
- în regie proprie (modul direct de punere în valoare);
- în arendă (modul indirect de punere în valoare).
Modul direct de punere în valoare (în regie proprie). Exploatantul agricol este proprietarul
terenurilor agricole si al capitalului de exploatare, el organizează şi conduce nemijlocit procesul de
producţie. Exploatantul în calitate de proprietar este cel care munceşte, beneficiază integral de
roadele muncii şi proprietăţii sale, suportând singur pierderile exploataţiei sale. Dacă exploataţia
agricolă dispune de o suprafaţă agricolă importantă (mai mare), gestiunea exploataţiei poate fi
încredinţată unui manager salariat.
Modul indirect de punere în valoare (arenda). Proprietarul funciar (arendator) cedează pe o
durată determinată dreptul său de cultivare a pământului unui exploatant (fermier) în schimbul plăţii
unei chirii numită arendă. Fermierul închiriază prin contract pământul şi clădirile administrative
(exploataţia agricolă propriu-zisă). Aportul lui se materializează în capitalul de exploatare şi în
muncă. După ce plăteşte arenda proprietarului (în bani, în natură sau în bani şi în natură) arendaşul
primeşte profitul şi suportă eventualele pierderi.
Forma de exploatare directă, în regie proprie, a fost considerată multă vreme ca modalitate
optimă de exploatare.
Avantajele modului direct de punere în valoare derivă din faptul că aceeaşi persoană este
în acelaşi timp şi proprietar şi exploatant:
- proprietarul exploatant este în întregime stăpânul bunurilor sale. El are toată libertatea de
acţiune şi de aceea stabilitatea sa este asigurată. El poate să facă toate ameliorările dorite
exploataţiei fără a avea nevoie de acordul unui străin; pentru a realiza aceasta el poate obţine credite
mult mai uşor căci poate da în garanţie propriul capital funciar, prin ipotecare;
- exploatantul primeşte în totalitate veniturile exploataţiei, fără a mai plăti renta funciară;
munca sa este mai bine remunerată, ceea ce-l încurajează să producă;
Managementul producţiei agricole
Capitolul
2
19
- exploatantul rezistă mai bine în situaţiile de criză (recolte scăzute, preturi mici) pentru că
nu împarte profitul cu nimeni;
- proprietarul exploatant are tendinţa să se menţină pe propriul său domeniu (având
avantajul stabilităţii); această stabilitate poate să fie însă o cauză a stagnării economice, în special
când exploataţia este foarte mică.
Inconvenientele modului de punere în valoare a pământului sunt o consecinţă a faptului că
în aceeaşi mână se găseşte atât capitalul funciar cât si capitalul de exploataţie:
- între capitalul funciar şi capitalul de exploatare se poate manifesta o anumită concurenţă;
scopul agricultorului nu este de a avea, ci de a produce. Pentru a produce are nevoie de pământ si de
capital de exploatare. Nu este absolut obligatoriu ca cei doi factori - capitalul funciar si capitalul de
exploataţie să aparţină aceleiaşi persoane. Adeseori agricultorul este obligat să cumpere teren pentru
a putea dispune de o suprafaţă de teren suficientă.
Modul indirect de punere în valoare a capitalului funciar este arenda totală sau parţială.
Arendarea nu este altceva decât o asociere de capitaluri: capitalul funciar şi capitalului de
exploatare, capitaluri care aparţin persoanelor diferite. De aici apar următoarele avantaje:
- fermierul nu furnizează capitalul funciar. El poate consacra tot avutul său capitalului de
exploatare. In regiunile în care această formă de exploatare domină se întâlnesc cele mai bune
structuri de exploatare si productivitatea agriculturii este mai ridicată;
- fermierul nu este legat de loc, el este independent si poate alege exploataţia care-i convine
cel mai bine, putând oricând să o părăsească când nu-i mai convin condiţiile economice;
- proprietarul terenului are de asemenea o serie de avantaje. Valoarea capitalului său funciar
se menţine, chiar poate să crească, pământul fiind o valoare sigură. El primeşte un venit fix pentru
capitalul său funciar (arenda) fără să fie interesat de modul în care se face exploatarea acestuia. El
poate de asemenea să-şi aleagă arendaşul care îi pare cel mai bun pentru administrarea domeniului
său.
În acelaşi timp, arendarea prezintă si următoarele dezavantaje:
- situaţia fermierului arendator este precară; la fiecare reînnoire a contractului de arendă
dreptul proprietarului de a-si relua proprietatea pune în pericol rămânerea pe loc a fermierului.
Proprietarul poate însă si el să suporte contraloviturile acestei precarităţi: la sfârşitul contractului de
arendă, fermierul are tendinţa de a-şi recupera avansurile făcute în ameliorarea solului;
- apar dificultăţi în evaluare si rambursarea la sfârşitul perioadei de arendă a amelioraţiilor
aduse de fermier exploataţiei, îi îngrădesc libertatea sa de acţiune şi limitează investiţiile dorite de
el. Legislatorul, promulgând si ameliorând "statutul arendaşului" reduce din
inconvenientele acestui mod de folosire a pământului. Orice exploataţie agricolă, poate fi privită şi analizată în mod sistemic. Ea prezintă o serie
de componente (subsisteme), între care există relaţii strânse, iar prin funcţionarea lor intercorelată
se realizează obiectivele pe care şi le-a formulat unitatea.
În calitatea sa de sistem, exploatatia agricolă, ca de altfel, orice unitate economică, prezintă
o serie de trăsături care o deosebesc de alte forme de organizare:
a) este un sistem complex, determinat de particularităţile activităţii agricole, de mijloacele
angajate în producţie, de modul de combinare a factorilor şi de complementaritatea dintre acestia,
de necesitatea îmbinării ramurilor etc. Nu numai că încorporează o mare varietate de resurse, dar
unele dintre ele sunt biologice, ceea ce creşte complexitatea activităţii si, implicit, pe cea a
funcţionalităţii sistemului.
b) exploataţia agricolă este un sistem economic, dar şi social. Sub acţiunea muncii omului şi
a proceselor naturale şi biologice se obţin produse agricole. Concomitent, între participanţii la
procesele de muncă se stabilesc anumite relaţii. Climatul relaţional, măsura în care sunt create
condiţii favorabile de desfăşurare a activităţii şi de viaţă pentru componenţii exploataţiei,
condiţionează rezultatele obţinute.
c) exploataţia agricolă, mai ales sub formă de societate comercială, societate agricolă etc.,
poate fi privită ca un sistem programat, ea urmând să-şi desfăşoare activitatea pe baza unui
program. Conţinutul programului şi modul său de elaborare trebuie să fie adaptate economiei de
20
piaţă. Este vorba de a fixa, în mod realist şi în concordanţă cu cerinţele pieţei, obiective a căror
realizare are menirea să asigure adaptarea exploataţiei la mediul ambiant - condiţie de bază a
supravieţuirii ei.
d) exploataţia agricolă este un sistem deschis, în relaţii foarte puternice cu mediul său
ambiant, exprimat prin fluxul de "intrări" (pământ, apă, energie, seminţe, informaţii etc.) şi prin
"ieşirile" sale (produse agricole), destinate sistemului din care face parte. Gospodăria familială
poate fi privită ca un sistem partial deschis, mai mult spre "intrări" şi mai putin către vânzările de
produse.
e) în strânsa legatură cu trăsătura precedentă, se poate afirma că exploataţia agricolă este un
sistem adaptiv. Ea se schimbă permanent sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se
la evoluţia mediului ambiant în care îşi desfăşoara activitatea, mai cu seamă când avem de a face cu
o exploataţie agricolă cu caracter comercial (o gospodărie de subzistenţă "trăieşte" şi fără o
asemenea adaptare, dacă se are în vedere consumul din producţie proprie, specific acesteia).
Adaptarea presupune măsuri în plan economic, tehnologic, organizatoric, informaţional-decizional
sau al relaţiilor interumane .
f) exploatatia agricolă este un centru de decizie, orientat spre urmărirea de obiective.
Deciziile sunt rodul activităţii celor care au competenţe (manageri, întreprinzători etc.), în acest
domeniu. Prin deciziile lor se are în vedere asigurarea funcţionării corespunzătoare a sistemului,
evitându-se abaterile acestuia de la scopul urmărit.
g) orice exploataţie agricolă este un sistem tehnico-material, dar şi biologic. Este
caracterizat, din acest punct de vedere, de folosirea de mijloace tehnice şi de diverse materiale, între
ele existând anumite legături determinate de tehnologiile utilizate. Aspectul biologic se referă la
utilizarea, în procesele de producţie, a organismelor vii - plante şi animale.
h) este un sistem probabilistic - activitatea sa fiind supusă influenţei factorilor naturali şi
biologici, ea putând fi previzionată numai cu un anumit grad de probabilitate.
i) în sistemul "exploataţie agricolă" întâlnim entropia, specifică, după cum se cunoaşte,
tuturor sistemelor economice. Entropia unui sistem caracterizează gradul său de dezordine
(termenul este luat din termodinamică şi reprezintă o mărime care permite să se evalueze
degradarea energiei unui sistem).
O societate comercială agricolă pe acţiuni suferă influenţa entropiei din subsistemele sale
(ferme şi sectoare). Recurgerea la măsuri organizatorice înlătură starea de dezorganizare, adică
fenomenele entropice.
Exploataţia agricolă, ca sistem are şi trăsături care îi sunt specifice, generate de
particularităţile agriculturii. Dintre acestea pot fi amintite:
a) organizarea exploataţiei agricole pe ramuri, spre deosebire de situaţia din industrie,
unele ramurile sunt organizate pe întreprinderi, trăsătura care decurge din neconcordanţa dintre
timpul de muncă şi cel de producţie în agricultură. Prin organizarea pe ramuri pot fi înlăturate sau
atenuate efectele negative generate de neconcordanţa amintită, în ceea ce priveşte eficienţa cu care
sunt folosite resursele de producţie, se contribuie la asigurarea rotaţiei culturilor, care are un anumit
aport la protejarea solului ; etc.
b) în exploataţiile agricole se desfăşoară procese biologice, ceea ce face necesară utilizarea
unor măsuri energice de reglare şi prevenire a abaterilor de la dezvoltarea normală a plantelor şi a
animalelor, generate de boli şi dăunători. Sesizarea acestor perturbaţii, ca şi măsurile care se iniţiază
pentru înlăturarea lor depind, la un moment dat, de nivelul cunoştinţelor în domeniu, dar şi de
posibilităţile materiale ale producătorului.
c) desfăşurarea proceselor de producţie din exploataţiile agricole pe suprafeţe întinse (a se
avea în vedere şi dispersarea teritorială a parcelelor de teren deţinute de gospodăriile familiale)
imprimă un caracter complex organizării producţiei şi a muncii, folosirii mijloacelor tehnice şi a
forţei de muncă şi cuprinderii activităţilor, care se desfăşoară, în procesul managerial. În aceasta
situaţie devin importante condiţiile existente pentru deplasarea mijloacelor tehnice, a altor factori de
producţie şi a produselor obţinute, care influenţează consumul de timp, starea tehnică a maşinilor şi
a tractoarelor şi calitatea produselor.
21
d) factorii naturali au impact asupra unor laturi importante ale activităţii exploataţiei, cum
ar fi: alegerea sistemului de producţie, a structurii de producţie şi utilizarea mijloacelor tehnice.
De asemenea, influenţa lor se regăseşte şi în ceea ce priveşte: respectarea perioadei optime de
efectuare a lucrărilor agricole şi nivelul producţiei, mai cu seamă în sistemele extensive de
producţie.
2.2. Structurile organizatorice din agricultură
În prezent, problema de fond în sectorul agricol o reprezintă transformarea exploataţiilor
agricole familiale de subzistenţă în exploataţii agricole comerciale mixte, care ulterior, prin asociere
sau cooperare, să creeze cooperaţiile agricole cu pluriactivitate, performante, fiind orientate spre
piaţă.
Prin organizarea cooperaţiilor şi asociaţiilor profesionale trebuie să se rezolve cooperarea
între producătorii, procesatorii şi valorificatorii de produse agricole, materii prime şi transformate.
Eficienţa agriculturii româneşti la ora actuală, comparativ cu ţările membre U.E., este de 1 la
2 - 5 ca raport, atât din punct de vedere al producţiilor medii realizate, cât mai ales la veniturile şi
profitul realizat.
În baza experienţei istorice şi complexităţii relaţiilor sociale de proprietate, formele de
proprietate nu sunt şi nu pot fi de un singur tip. Ele îmbracă o mare diversitate. Astfel de forme
sunt:
proprietatea privată,
proprietatea cooperatistă (asociativă),
proprietatea de stat,
proprietatea publică şi altele.
În agricultură, având în vedere că principalul mijloc de producţie îl reprezintă pământul,
apare tipul de proprietate funciară care exprimă dreptul de posesiune. utilizare, dispoziţie,
gestiune şi uzufruct a unei ,suprafeţe de teren prin puterea proprie şi în interes propriu.
Proprietatea privată în agricultură este reprezentată de toate terenurile aparţinând
exploataţiile agricole privat familiale exploatate în regie proprie sau în arendã, persanelor fizice,
juridice, statului (comunelor, oraşelor, municipiilor şi judeţelor). Domeniul privat al statului
cuprinde terenurile aflate sau intrate în propietatea acestuia.
După regimul de proprietate, exploatarea privată a terenurilor se poate realiza în următoarele
moduri:
exploatarea propriului teren de către proprietar;
exploatarea unui teren luat în arendă de mici întreprinzători, asociaţi, firme care dispun
de toată gama de maşini agricole;
exploatarea unui teren parte în proprietate şi o parte luat în arendă de proprietar.
Una dintre problemele cele mai controversate ale exploataţiei agricole o constituie mãrimea
şi dimensiunea.
Exploataţia agricolã privat-familialã, deşi are o importantã funcţie economicã, totuşi între
aceasta ca întreprindere agricolã de producţie şi o întreprindere productivã de alt tip (industrialã, de
servicii etc.) existã deosebiri fundamentale.
În exploataţia agricolã privat-familialã se îmbinã activitatea productivã cu viaţa familialã. De
regulã, întreaga activitate de producţie şi comercialã este dusã de membrii familiei. Numai în
proporţie redusã, în perioadele de vârf, se apeleazã la forţa de muncã sezonierã. În cele mai multe
ferme muncitorii agricoli sezonieri locuiesc împreunã cu fermierul, fiind integraţi, din toate
punctele de vedere, în viaţa fermei.
Exploataţiile privat-familiale vor continua sã coexiste încã o perioadã sub forma
gospodãriilor ţãrãneşti şi a fermelor agricole privat- familiale.
Gospodãriile ţãrãneşti în numãr de circa trei milioane, caracterizate prin suprafeţe mici de
teren agricol (0,5-2,5 ha) şi efective reduse de animale (1-2 vaci; 1-5 porci; 5-10 oi; sub 100 de
pãsãri) sunt gospodãrii de subzistenţã, care asigurã, în principal, hrana (la produsele de bazã) pentru
22
familie şi, în secundar, produse agricole pentru piaţã. Aceste gospodãrii nu sunt însã de neglijat în
balanţa generalã a necesarului de produse agricole al României, deoarece asigurã produsele
agroalimentare de bazã pentru aproape jumãtate din populaţia ţãrii. De asemenea, însemnate
cantitãţi de produse de pe piaţa ţãrãneascã vin din acest tip de exploataţie agricolã.
Acest tip de exploataţie agricolã are şi un mare avantaj financiar pentru ţarã. De regulã,
proprietarii acestor exploataţii agricole nu apeleazã la credite. În schimb, într-un sistem de credit
agricol mutual, într-un sistem bancar popular cu credibilitate, micile economii ale acestor familii,
acumulate de aceste sisteme ar constitui o importantã sursã de creditare pentru agriculturã. De
asemenea, din rândul acestor gospodãrii, în timp, vor apãrea şi se vor dezvolta fermele agricole
privat-familiale.
Proprietatea cooperatistă este o proprietate de grup şi exprimă relaţii cu privire la
stăpânirea în comun a unor mijloace de producţie care sunt unificate la nivelul grupului respectiv în
scopul comun de dezvoltare a producţiei şi a avutului obştesc. Cooperativele agricole organizate pe baza formelor de proprietate cooperatistă se grupează
în două mari categorii:
Cooperative în care membrii respectivi lucrează împreună în cadrul acestora, şi îşi
împart între ei rezultatele economice obţinute.
Cooperative în care membrii nu lucrează efectiv împreună în cadrul acestora, dar
folosesc serviciile cooperativelor privind achiziţiile, procesarea produselor, vânzarea
lor etc.
În primul caz, proprietatea cooperatistă cuprinde întreg patrimoniul, iar în al doilea caz
numai patrimoniul serviciilor respective (magazine, unităţi de procesare, depozite etc.).
Practic, patrimoniul unei cooperative agricole se compune dintr-o parte divizibilă şi o parte
indivizibilă. Partea divizibilă cuprinde părţile sociale vărsate în bani şi aportul în natură al
cooperatorilor, iar partea indivizibilă cuprinde bunurile imobile sau mobile acumulate în decursul
activităţii cooperativei.
Experienţa îndelungată din ţările cu performanţe în agricultură şi creşterea animalelor a
demonstrat că în condiţiile sociale şi economice de piaţă se impune, ca o necesitate obiectivă,
organizarea fermierilor mici şi mijlocii, prin liberă opţiune, în asociaţii, sindicate, cooperative sau
alte forme asociative. Aceste organizaţii, într-o formă nou concepută, au următoarele atribuţii: desfăşurarea de activităţi de consultanţă tehnică, la cerere, pentru ridicarea permanentă a
gradului de pregătire profesională a fermierilor;
organizarea serviciilor pentru fermieri legate de: sprijin pentru asigurarea optimală a factorilor de producţie, biologici, tehnici, materiali, financiari, necesari pentru realizarea unei activităţi eficiente în ferme şi obţinerea unor produse vegetale şi animale cantitativ superioare şi de cea mai bună calitate;
organizarea fermierilor pentru o valorificare eficientă a producţiei vegetale şi animale realizate, participând activ la negocierea preţului şi a normelor de calitate cu beneficiarii produselor;
organizarea activităţilor de reproducţie a animalelor prin monta naturală sau prin însămânţări artificiale;
organizarea activităţilor de individualizare a animalelor, controlul oficial primar al performanţelor zootehnice ale acestora, determinarea valorii de ameliorare a efectivelor de animale. Acestea se vor desfăşura sub control riguros de stat, reglementat legal;
organizarea de expoziţii, târguri, licitaţii, concursuri, simpozioane şi alte manifestări zootehnice pentru schimb de experienţă, etalare a realizărilor, schimburi comerciale.
Modalităţile de realizare a acestor forme asociative sunt următoarele:
formele asociative se realizează numai prin voinţa liber exprimată a fermierilor, care îşi
păstreaza strict dreptul de proprietate asupra bunurilor proprii şi comune, ca şi asupra
rezultatului muncii lor;
23
organizarea formelor asociative trebuie să înceapă obligatoriu de la nivel de comună,
după care să se constituie uniuni, federaţii etc., la nivel judeţean sau pe plan naţional;
factorii de conducere să fie recrutaţi din rândul celor mai buni fermieri şi crescători de
animale.
Pentru activităţile executive, asociaţiile, sindicatele sau cooperativele trebuie să aibă
personal tehnic şi economic salariat, cu pregătire medie şi superioară.
Una din cele mai eficiente şi productive forme de asociere este organizaţia interprofesională
pe produse agroalimentare, reglementată de O.U.G. nr. 55/31 ianuarie 2000, care include în
structura sa, sub o conducere unitară, în egală măsură producători agricoli (din sectorul vegetal şi
creşterea animalelor), industriaşi (fabrici de prelucrare a produselor vegetale şi animale) şi
comercianţi de produse agricole prelucrate, toţi participând direct la redistribuirea, pe criterii bine
stabilite, a rezultatelor finale. Asociaţiile se pot organiza pe activităţi (producţie vegetală, creşterea
animalelor) sau pot avea caracter complex când desfăşoara şi activităţi economice.
Proprietatea în regim de drept public (sau domeniul public) cuprinde terenurile care sunt
de uz sau interes naţional şi de interes local (parcuri, rezervaţii, şosele, drumuri, aeroporturi, posturi,
terenuri cu destinaţie forestieră, cele pe care sunt amplasate construcţii de interes public, pieţe etc.).
După forma de organizare, exploataţiile agricole asociative pot fi clasificate astfel:
o exploataţii de producţie asociative simple;
o exploataţii agricole societare.
Exploataţiile de producţie asociative simple sunt structuri organizatorice reglementate
juridic (Legea nr. 36/1991), care sunt caracterizate de anumite trăsături specifice, ce le deosebesc
de alte structuri asociative:
a) sunt destinate exclusiv sectorului exploatării agricole. Potrivit legii, se pot asocia numai
proprietarii de terenuri agricole;
b) scopul acestor structuri de producţie este exploatarea agricolă a terenurilor, ori alte
activităţi specifice sectorului agricol;
c) sunt organisme economice fără personalitate juridică. Ele au o structură simplă, la limita
funcţionalităţii organismului economic, oferind agricultorilor un instrument uşor de
constituit, nesupus nici unei alte formalităţi;
d) la constituirea lor, calităţile morale ale persoanei sunt predomi-nante, (cinstea,
corectitudinea, etc.), ele având un rol important. Acest lucru este firesc, având în vedere
că, de regulă, răspunderea asociaţilor este solidară şi nelimitată;
e) formele simple de asociere au o natură civilă, contractul civil reprezentând fundamentul
juridic al acestor structuri economice. Egalitatea părţilor contractante şi natura sancţiunilor
dau caracterul civil al acestor forme de asociere.
Se pot constitui două forme asociative simple (10):
o asocierile de familii, întemeiate pe înţelegere;
o societăţile civile, constituite prin contract de societate.
A. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare economică şi juridică a
activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituită prin înţelegerea a două sau a
mai multor familii. Această înţelegere poate îmbrăca forma verbală sau scrisă, având caracter
consensual, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul activităţii şi condiţiile în care înţeleg să-şi
desfăşoare activitatea.
B. Societatea civilă agricolă este tot o formă asociativă simplă, care funcţionează pe baza
unui contract de societate civilă, îndeplinind aceleaşi funcţii economice şi juridice ca şi asocierea de
familii. Ca urmare, ambele forme de asociere vor avea trăsături comune. Totuşi, deoarece ele sunt
întemeiate prin reglementări diferite, între ele vor exista anumite deosebiri. O primă deosebire
constă în gradul diferit de reglementare.
Exploataţiile de producţie agricole societare se pot constitui în următoarele forme:
24
A. Societăţi agricole cu personalitate juridică, organizate potrivit reglementărilor Legii nr.
36/1991.
B. Societăţi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990;
La baza constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale, cât şi a societăţilor agricole cu
personalitate juridică, stau contractul de societate şi statutul societăţii. Există în cadrul celor două
tipuri de exploataţii asemănări, dar şi particularităţi specifice, care le individualizează.
În cadrul societăţilor agricole există o serie de prevederi privind condiţiile speciale de
admisibilitate, dintre care cea mai importantă este aceea de a fi proprietar de teren agricol.
În sfârşit, o ultimă trăsătură a societăţilor agricole, care le deosebesc de societăţile
comerciale este aceea că aria lor de activitate este delimitată teritorial.
Societăţile comerciale reprezintă unităţi economice de sine-stătătoare, cu statut de
personalitate juridică, în care una sau mai mult persoane fizice sau juridice – convin în calitate de
asociaţi sau acţionari, să formeze – pe baza unui contract de societate şi prin intermediul
contribuţiilor proprii, sub forma aportului în natură, numerar ori muncă – un fond social, cu scopul
declarat al desfăşurării uneia sau mai multor activităţi economice licite, având ca obiectiv – şi
rezultat final – obţinerea de profit. Societăţile comerciale se clasifică după anumite criterii:
I. după natura sau forma de proprietate a capitalului investit:
1. societăţi comerciale private individuale sau de grup, de tip cooperativ;
2. societăţi comerciale private cu capital de stat;
3. societăţi comerciale private cu capital mixt.
II. după locul de înregistrare şi/sau după ţara de proveninenţă (originea) a
investitorului/capitalului:
1. societăţi comerciale autohtone (române);
2. societăţi comerciale străine;
3. societăţi comerciale mixte.
III. după forma de constituire şi de funcţionare:
1. societăţi comerciale de persoane includ: societatea în participare sau asociere simplă,
societatea în nume colectiv şi societatea în comandită simplă;
2. societăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societăţile pe acţiuni;
3. societăţi comerciale combinate (mixte) – şi anume, societatea în comandită pe acţiuni
şi societatea cu răspundere limitată.
IV. după gradul de răspundere al asociaţilor:
1. societăţi comerciale cu răspundere nelimitată (în nume colectiv);
2. societăţi cu răspundere limitată (societatea pe acţiuni şi societatea cu răspundere
limitată);
3. societăţi comerciale cu răspundere mixtă (în comandită simplă şi în comandită pe
acţiuni).
V. după posibilităţile de asociere:
1. companie (societate comercială);
2. corporaţie;
3. cartel;
4. holding (trust);
5. concern;
6. consorţiu.
Legea nr. 31/1990 a stabilit următoarele forme de organizare a societăţilor comerciale pe
teritoriul României:
a) societatea în nume colectiv (S.N.C.);
b) societatea în comandită simplă (S.C.S.);
25
c) societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
d) societatea pe acţiuni (S.A.);
e) societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).
2.3. Managementul structurilor organizatorice din agricultură
Existenţa mai multor tipuri de unităţi de producţie agricole, determină particularităţi
semnificative în modul cum se realizează procesul de conducere.
În situaţia asocierilor de familii, legea nu reglementează problemele legate de managementul
acestora. În acest caz, pot exista mai multe soluţii. Una dintre ele presupune administrarea lor de
către capii de familii. O altă soluţie constă în mandatarea unor persoane din cadrul familiilor
asociate, sau chiar din afara lor, pentru a administra aceste asocieri. Rămâne la latitudinea
membrilor asociaţi de a remunera pe cei investiţi să asigure managementul .
În ce priveşte controlul, administratorii trebuie să raporteze periodic despre activitatea asocierii
de familii. De asemenea, din rândul persoanelor asociate, se aleg comisii de control a modului de
gestionare a activităţii, de către administratori.
În cazul societăţilor agricole civile, managementul se realizează de către adunarea generală a
asociaţilor şi prin posturi individuale de conducere care sunt reprezentate de administratori.
Desemnarea administratorilor şi stabilirea modalităţii în care se va realiza gestionarea activităţii de
către aceştia este de competenţa asociaţilor. În acest sens, ei pot conveni atât prin contractul de
societate, cât şi prin alt act elaborat ulterior.
Managementul societăţilor comerciale se face pe baza normelor prevăzute de lege, precum şi
celor cuprinse în contractul şi statutul propriu.
Realizarea actului de conducere se face prin organe colective şi posturi individuale .
Organele colective de conducere sunt reprezentate de:
A. Adunarea generală a asociaţilor – este comună tuturor tipurilor de societăţi comerciale;
B. Consiliul de administraţie;
C. Comitet de direcţie.
Ultimile două sunt mai des întâlnite în cazul societăţilor pe acţiuni şi în comandită pe acţiuni.
Posturile individuale de conducere sunt stabilite în funcţie de tipul de societate şi mărimea
acestora. Ele pot fi reprezentate prin:
A. Administratori;
B. Administratori comanditaţi;
C. Directori executivi sau directori generali. Funcţiile de şef de fermă şi economist de fermă sunt funcţii cu caracter
executiv.
Controlul modului de gestionare a societăţilor comerciale este realizat de cenzori. Numărul lor
depinde de mărimea societăţii, dar nu va fi mai mare de 5.
Durata mandatului cenzorilor este de trei ani şi ei pot fi realeşi. Dintre cenzori, unul trebuie să fie
contabil autorizat sau expert contabil. Ei se aleg din rândul asociaţilor, cu excepţia cenzorilor-
contabili.
Încetarea activităţii societăţilor comerciale se face prin dizolvare,fuziune şi lichidare
A. Dizolvarea societăţilor comerciale
Dizolvarea societăţilor comerciale are loc pe baza dispoziţiilor prevăzute în statut sau lege. Ea
poate avea loc şi la iniţiativa asociaţilor, când se constată încălcarea prevederilor statutului sau
contractului de asociere.
De regulă, dizolvarea societăţilor comerciale se realizează în următoarele condiţii:
trecerea timpului stabilit pentru durata societăţii;
când se constată că este deturnat scopul societăţii;
când membrii societăţii, întruniţi în adunarea generală hotărăsc, din anumite motive cu
majoritate de voturi, dizolvarea;
societatea a devenit falimentară;
26
capitalul social sau numărul membrilor asociaţi s-a redus sub limita stabilită prin statut.
Pentru unele tipuri de societăţi comerciale (în nume colectiv, comandită simplă, comandită pe
acţiuni, cu răspundere limitată), sunt şi alte prevederi privind dizolvarea, cum ar fi: decesul,
falimentul sau excluderea unui asociat cu drepturi speciale (comanditaţii, de exemplu) sau a altor
cauze prevăzute de lege.
Dizolvarea se înscrie în Registrul Comerţului şi se publică în Monitorul Oficial.
B. Fuziunea societăţilor comerciale
Fuziunea societăţilor comerciale se hotărăşte de fiecare societate în parte, când se constată
necesitatea acesteia. Acest proces presupune ca două sau mai multe societăţi să accepte trecerea, în
totalitate, a patrimoniului lor la o altă societate preexistentă sau nou înfiinţată.
După hotărârea fuziunii, bilanţul întocmit, împreună cu cererea de fuziune se va depune, pentru a
fi înscrise la Registrul Comerţului. De asemenea, fuziunea se va publica în Monitorul Oficial.
Fuziunea nu poate avea efect decât după 3 luni de la publicarea în Monitorul Oficial. În acest
răstimp, orice creditor al societăţilor care fuzionează va putea face opoziţie la instanţă. Opoziţia
creditorilor, suspendă executarea fuziunii, până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătoreşti.
C. Lichidarea societăţilor comerciale
Lichidarea societăţilor are loc atât la dizolvarea cât şi la fuziunea acestora.
Adunarea generală numeşte lichidatorii societăţii, care pot fi chiar administratorii acesteia. Actul
de numire a lichidatorilor se depune la Registrul Comerţului şi se publică în Monitorul Oficial.
Lichidatorii sunt datori ca împreună cu administratorii să facă un inventar şi să încheie un bilanţ
care să constate situaţia exactă a activului şi pasivului societăţii. Pe perioada lichidării societăţii ei
vor ţine un registru, cu toate operaţiile lichidării, în ordinea datei lor.
2.4 Întreprinzătorii şi managementul
Exploataţia agricolă modernă are ca trăsătură caracteristică accentuarea rolului managerului
în procesul de conducere.
În economia concurenţială, întreprinzătorii se impun prin iniţiativă, ambiţie, creativitate,
eficienţă, atribute care-i favorizează în fundamentarea strategiei întreprinderii.
Dobândirea unor capacităţi manageriale înalt performante în agricultură, unde răspândirea
teritorială a fermelor este extrem de mare şi izolarea fermierilor o piedică în calea informării
prompte, se impune formarea profesională şi reînnoirea periodică a cunoştinţelor în cadru organizat,
cu sprijinul guvernului şi al organismelor neguvernamentale agricole.
Profesionalizarea întreprinzătorilor şi evaluarea prin prisma criteriilor economice a
activităţii lor îi face competenţi şi eficienţi.
Profesiunea de agricultor este o profesiune de risc, care necesită policalificare. În cazul
exploataţiillor agricole mari, managementul este o meserie de echipă, în sensul necesităţii
colaborării tuturor factorilor implicaţi şi nu în cel al diluării răspunderilor. Directorul sau şeful
contabil nu-şi pot îndeplini atribuţiile dacă nu colaborează pe tot parcursul anului cu fermierii care
cultivă pământul, intervenţiile lor numai la recoltare pot fi de prisos.
În agricultură, procesul de diferenţiere a agenţilor economici este foarte intens, în special în
funcţie de forţa de muncă aptă şi de calităţile întreprinzătorilor individuali sau ale echipei
manageriale. Se susţin trei calităţi ca fiind esenţiale:
a) viziunea care-i permite managerului să prevadă viitorul în strânsă corelaţie cu prezentul;
b) profesionalismul, calitate considerată semnul său distinctiv, care se aplică nu numai
muncii şi produselor sale, ci şi metodelor folosite în vederea realizării scopurilor sale;
c) să aibă personalitate, stabilitate şi constanţă comportamentală.
Managerul trebuie să fie specialist într-un domeniu anume, dar el trebuie să aibă şi vocaţie
de conducător. La această vocaţie trebuie să se adauge putere de muncă, iniţiativă, creativitate şi
eficienţa muncii.
Vocaţia managementului modern este performanţa. Performanţa în management este
suma performanţelor în sistemul condus şi în sistemul conducător al exploataţiilor agricole.
27
Produsele managementului sunt eficienţa economică a sistemului exploataţie agricolă, exprimată de
capacitatea acestuia de a face faţă schimbărilor, de modul de organizare şi de materializare a
relaţiilor dintre toate elementele componente, de selectarea acţiunilor favorabile, de mobilizarea
întregii echipe manageriale, de capacitatea de adaptare la sistemul restrictiv-normativ creat de
legislaţie şi de cerinţele negocierii cu sindicatele.
28
3.1. Consideraţii generale
În România, s-a ajuns la un consens al specialiştilor privind tratarea atributelor
managementului în următoarele:
previziunea,
organizarea,
decizia coordonarea,
antrenarea
analiza şi controlul.
Deşi nu denumirea sau numărul atributelor sunt esenţiale, în detalierea conţinutului
managementului exploataţiilor agricole trebuie să se respecte următoarele cerinţe de bază:
o fiecare funcţie să poată fi corelată cu oricare dintre obiectivele posibile;
o atributele nu trebuie să cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
o între atribute trebuie să existe legături de condiţionare reciprocă ce le integrează într-un
proces unitar.
Caracteristicile principale ale atribute lor managementului sunt:
o se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate
nivelurile ierarhice din cadrul acestora;
o au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se exercită;
o au importanţă şi ponderi diferite în ansamblul procesului managerial în raport cu nivelul
la care acesta se desfăşoară.
Având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, procesul de
management se poate partaja în următoarele 6 atribute: previziune, organizare,
decizie, coordonare, antrenare şi analiză şi control.(fig 3.1)
Atributele managementului în exploataţiile agricole
Capitolul
3
Fig. 3.1. Conţinutul funcţional al procesului managerial
Previziune
Control-
evaluare
Coordonare
Procesul de
management
Antrenare
Organizare
Decizia
29
3.2. Previziunea
Atributul de previziune constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se
determină obiectivele exploataţiei agricole, a componentelor sale, se formulează modalităţile de
acţiune în vederea realizării acestora şi se alocă resursele necesare.
Exercitarea atributului de previziune trebuie să asigure identificarea tendinţelor existente,
prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi
resursele necesare.
Trăsăturile ce caracterizează atributul de previziune sunt:
o precede celelalte atribute ;
o pune în evidenţă necesitatea practicării unei conduceri previzionale;
o prin exercitarea lui se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul condus,
precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia;
o permite identificarea tendinţelor existente;
o prefigurează procesele şi fenomenele ce vor avea loc în viitor, precum şi resursele
necesare;
o realizează o punte între ceea ce este (prezent) şi ce va fi, unde se vrea a se ajunge
(viitor);
o este strâns legată de decizie şi control.
În esenţă, atributul de previziune constă în următoarele activităţi:
o formularea obiectivelor strategice ale exploataţiei agricole;
o stabilirea perioadei în care se propune realizarea acestora;
o analiza activităţii anterioare a exploataţiei (dacă există) sau a altor exploataţii similare pe
o perioadă de timp proporţională cu mărimea orizontului ales pentru realizarea
obiectivelor propuse;
o determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori;
o estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc specifice mediului în care urmează
să se desfăşoare activitatea exploataţiei agricole;
o identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse şi a mijloacelor
de obţinere a acestora;
o stabilirea strategiilor la nivelul exploataţiei în funcţie de factorii interni şi externi
acesteia;
o formularea „scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;
o stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;
o stabilirea parametrilor care definesc starea exploataţiei la un moment dat;
o stabilirea termenelor limită pentru sarcinile-obiective ţinând seama de priorităţi.
Ca principale cerinţe asociate unui comportament previzional sunt amintite:
o îmbinarea diagnozei cu datele concrete privitoare la istoria (trecutul şi prezentul)
structurilor de producţie şi de exploatare;
o flexibilitatea şi inteligenţa practică în operarea cu datele prezentului între care trebuie
efectuate ierarhii funcţionale, fără însă a perturba ierarhiile unanim recunoscute la data
respectivă;
o verificarea pertinenţei informaţiilor care descriu condiţiile schimbărilor în curs şi ale
raporturilor reale ale acestora cu complexitatea structurală a exploataţiei agricole;
o înţelegerea limitelor şi oportunităţilor de acţiune pentru atingerea obiectivelor dorite şi
posibile;
30
o diversitatea evoluţiilor posibile impune o foarte lucidă şi riguroasă identificare a
posibilităţilor de schimbare a forţelor reale care determină mutaţiile respective şi a
modului concret în care interacţionează acestea în condiţii de eficienţă;
o operaţionalizarea imperativului deplasării accentului de pe reacţii şi adaptări
manageriale la situaţii pe promovarea unei atitudini active, de iniţiere a proceselor de
inovare;
o dimensionarea judicioasă a resurselor de timp disponibil pentru elaborarea strategiilor
adecvate de adaptare la schimbări neprevăzute şi de inovare eficace.
Dintre regulile operaţionale necesare unui management previzional, literatura de
specialitate propune (6,7,12,25):
o examinarea stării de fapt prin comparare cu evoluţia anterioară, pentru a identifica
eventualele legităţi de evoluţie a fenomenului sau procesului care face obiectul
previziunii;
o sinteza datelor prin construirea de viitori posibili, respectând următoarele exigenţe:
explorarea consecinţelor pe termen lung, mediu şi scurt ale fiecarei evoluţii posibile,
impactul asupra valorilor exploataţiei şi evaluarea efectelor în registru interdisciplinar;
o analiza strategiilor de acţiune pentru a acţiona în vederea realizării viitorului preferat şi
posibil pentru exploataţia agricolă sau structurile acesteia, prin subordonarea
previziunilor pe termen scurt celor pe termen lung;
o considerarea unui orizont de timp suficient de mare în raport cu natura problemelor ce se
rezolva, pentru ca în acest mod să devină posibilă ţinerea sub control a previziunilor pe
termen scurt;
o stabilirea impactului valorilor prioritare ale exploataţiei agricole asupra problematicii
previziunii respective şi al comportamentului previzional concret determinat;
o selectarea şi corelarea posibilităţilor existente în direcţii de acţiune care să permită
trecerea la schimbări reale, respectiv transformarea imaginilor viitorului într-un adevarat
ghid pentru înfăptuirea schimbărilor dezirabile.
Constituirea unei strategii de acţiune pe baza previziunilor impune în esenţă un proces
complex de valorizare reciprocă a condiţiilor reale de către factorul decident .
Atributul de previziune se concretizează în funcţie de orizontul de timp, în:
prognoze,
planuri şi
programe.
3.2.1. Prognoza
Prognoza (gr. prognosis: pro = înainte; gnosis = cunoaştere) reprezintă o evaluare
ştiinţifică a evoluţiei cantitative şi calitative a exploataţiei agricole în ansamblul său, sau a
componentelor acesteia pentru o perioadă delimitată prin orizontul de timp ales.
Prognoza descoperă posibilităţile de acţiune în vederea realizării obiectivelor ce pot fi
înfăptuite în exploataţia agricolă şi furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) cu
caracter strategic, reprezentând căi posibile de urmat, fără însă a avea un caracter imperativ.
Rolul prognozei se materializează prin abordarea fenomenelor prezentului în perspectiva
transformărilor posibile dar şi introducerea în procesele decizionale a unor concentrate elemente de
fundamentare ştiinţifică, ca rezultat al cercetării complexe.
Elementele caracteristice prognozei sunt considerate următoarele:
o domeniul de activitate (producţie, tehnic, economic, resurse umane etc.);
o obiectul de referinţă (consumuri, costuri etc.);
o aria de cuprindere (zonal, teritorial, naţional etc.);
o gradul de agregare (numărul componentelor, subdomeniilor analizate etc.);
31
o orizontul ales (lungă perspectivă = 10-30 ani; medii = 5-10 ani; scurte = 1-5 ani etc.);
o siguranţa prognozei (orice prognoză prezintă un anumit grad de incertitudine).
o În elaborarea prognozelor trebuie respectate următoarele cerinţe:
o din analiza fenomenelor şi proceselor agricole să se stabilească posibilele corelaţii
existente în trecut şi să se identifice factorii generatori de schimbări;
o formularea unor ipoteze realiste, care să reprezinte variante ale proceselor pe care s-au
constituit ipotezele respective;
o identificarea contribuţiei progresului la evoluţiile viitoare ale fenomenelor şi proceselor
agricole la care se referă;
o asigurarea unui echilibru dinamic permanent între obiectivele în evoluţie avute în vedere
şi nivelul resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale implicate în
realizarea acestora;
o efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor de producţie
urmărite în mod global, complex şi multilateral, evidenţiindu-se determinările şi
implicaţiile organizatorice, locale, zonale şi naţionale.
3.2.2 Planificarea
Planificarea reprezintă al doilea moment din cele trei ale previziunii, atunci când obiectivele
devin deja obligatorii.
Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza unor studii şi analize efectuate,
a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă
determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) în
vederea asigurării premiselor necesare atingerii obiectivelor fixate.
O planificare riguroasă la orice nivel managerial presupune parcurgerea următoarelor etape
(fig. 3.3.):
o analiza diagnostic şi conştientizarea oportunităţilor (atuu-ri şi slăbiciuni proprii, dorinţe,
competiţie etc.;
o stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene);
o formularea planului de acţiune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern
şi extern în care se aplică planul);
o evaluarea planului prin compararea alternativelor;
o alegerea alternativei;
o formularea unor planuri de sprijin (achiziţionarea de maşini şi instalaţii agricole,
aprovizionarea cu fertilizanţi, pesticide, echipament, carburanţi-lubrifianţi etc.);
o stabilirea bugetelor etc.
Produsul planificării este planul. În activităţile agricole, planul este un mijloc cu ajutorul
căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură
baza informaţională de urmărire a rezultatelor.
Planul este destinat realizării viitorului posibil şi dezirabil şi reflectă obiectivul urmărit de
către exploataţia agricolă sau componentele acesteia, resursele necesare, precum şi termenele
stabilite.
Orizontul de timp pentru un plan este de la o lună la 1-3 ani, detalierea acestuia fiind invers
proporţională cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu.
Succesul probabil al unui plan depinde de factori cum sunt:
o complexitatea: cu cât planul este mai complex, cu atât şansele ca să fie îndeplinit sunt
mai mici. Simplitatea planificării este o virtute în sine;
o orizontul de planificare: cu cât un plan se referă la un timp mai îndepărtat, cu atât este
mai probabil să întâlnească obstacole;
32
o numărul de indivizi implicaţi: cu cât planul priveşte mai mulţi oameni, structuri, cu atât
creşte probabilitatea eşecului;
o vulnerabilitatea faţă de factorii necontrolaţi: oricum am planifica, vor exista
întotdeauna factori de risc în afara controlului nostru. Cu cât un plan este afectat mai
profund, cu atât este mai mare vulnerabilitatea sa faţă de factorul respectiv.
Fig. 3.3. Procesul de elaborare a planului
Oricât de simplu ar fi, un plan trebuie să conţină următoarele elemente.
a) Scopul: orice plan trebuie să aibă un scop de îndeplinit. Este eficace o descriere scrisă,
precisă a scopului, înainte de a se trece mai departe, chiar dacă planul este simplu. Dacă planul
implică mulţi oameni, formularea scrisă a scopului este esenţială, pentru a se asigura că toată lumea
merge în aceeaşi direcţie;
b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului în care va fi atins scopul;
c) Activităţile: sunt paşi sau elemente necesare pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Un
plan simplu poate avea doar una sau două activităţi, însă fiecare trebuie analizată din patru puncte
de vedere:
o responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie să-şi asume responsabilitatea că
activităţile vor fi duse la capăt cum trebuie;
o secvenţa: activităţi care trebuie făcute înaintea altora;
o marja de timp: există întârzieri în activităţile individuale? Ce efect va avea depăşirea
timpului asupra celorlalte activităţi?
o resursele: vor fi disponibile atunci când este nevoie ? Există conflicte potenţiale?
Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei reţele de conexiuni logice între
activităţi, specificând care trebuie îndeplinită înainte ca celelalte să înceapă; timpul planificat, marja
de timp, resursele necesare etc.
d) Orarele ce conţin un număr mic de activităţi pot fi alcătuite de cadrul de conducere
(manager) şi de oamenii implicaţi. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reţea.
După ce a fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o bandă de culoare sau o
schemă Gantt, în care, fiecare activitate este figurată printr-o bandă de culoare proiectată pe o axă a
timpului.
e) Indicii de performanţă exprimă dacă munca evoluează conform planului. Sunt cunoscuţi
şi sub numele de „ţinte". Un control eficient impune ca datele să fie colectate de îndată ce începe
munca. Datele cantitative sunt mai uşor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obţinut. Datele
calitative, sub forma rapoartelor, solicită eliminarea opiniilor subiective şi nefondate, mai ales când
este vorba despre comportamentul uman.
Colectarea datelor poate fi făcută la intervale regulate sau neregulate, în funcţie de utilitatea
solicitată.
33
f) Protecţia planului nu este întotdeauna luată în considerare, dar poate fi enorm de
valoroasă, meritând timpul pierdut. Alcătuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate
pentru a-l proteja şi a se asigura că funcţionează aşa cum trebuie.
Planificarea cuprinde toate activităţile care se referă la dezvoltarea activităţii exploataţiilor
agricole pe baza unor investigaţii a tendinţelor de dezvoltare a fenomenelor, precum şi precizarea
obiectivelor şi a strategiilor, în vederea atingerii scopului stabilit.
Scopul planificării este, după Schweitzer M., „un instrument de activitate folosit pentru
atingerea obiectivelor, elaborând alternative care iau în considerare mijloacele de care dispune
întreprinderea, dar şi şansa sau riscul”.
Pentru ca activitatea de planificare sa fie optimă, ea trebuie să îndeplinească anumite
condiţii şi anume:
Integralitatea: planificarea trebuie să cuprindă întregul proces de conducere, începând
cu stabilirea obiectivelor şi terminând cu activitatea de control
Exactitatea: planificarea trebuie să aibă un ridicat grad de siguranţă în ceea ce priveşte
elaborarea şi conţinutul planurilor şi programelor de activitate, care se vor baza pe
prognoze şi modele;
Continuitatea: planificarea trebuie să fie concretizată în structura planurilor de
activitate anuală, apoi în structura programelor de activitate care vor fi mai detaliate;
Transparenţa: conţinutul planurilor să fie adus la cunoştinţa tuturor salariaţilor
întreprinderii;
Flexibilitate: planurile să poată fi uşor adaptate în cadrul întreprinderilor atunci când se
consideră ca s-au modificat condiţiile pentru care au fost întocmite;
Economicitate: adoptarea unui plan trebuie să se facă din mai multe alternative, planul
ales respectând condiţiile de economicitate duce la realizarea obiectivelor.
Activitatea de planificare se concretizează în elaborarea unor planuri care se diferenţiază
după perioada de timp la care se referă şi după nivelul ierarhic .
A. După intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, acestea se clasifică astfel :
planuri strategice;
planuri tactice;
planuri operative.
B. După nivelurile de organizare, se deosebesc următoarele forme de plan:
planul de producţie: repartizate pe subunităţi organizatorice şi categorii de activităţi;
bugetul de venituri şi cheltuieli: cu repartizarea exactă a cheltuielilor pentru fiecare tip
de activitate.
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau comerciale) se
întocmesc următoarele forme de planuri:
o planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole;
o planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.
B.1. Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole
cuprinde într-o exprimare sintetică cu caracter cumulativ toate rezultatele preconizate a se obţine pe
ramuri de producţie, categorii de activităţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi
resursele materiale financiare şi umane necesare îndeplinirii lor.
B.2. Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul
exploataţiei, concretizând sarcinile ce revin fermelor şi mijloacele de realizare a lor.
În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, la nivelul exploataţiei,
acestea pot fi:
o planuri de organizare economică în perspectivă;
o planuri anuale.
34
B.2.1. Planurile de organizare economică în perspectivă se elaborează la înfiinţarea unei
exploataţii agricole sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează aspecte privind stabilirea
profilului exploataţiei, înfiinţarea sau dezvoltarea unor ramuri de producţie, acţiuni de organizare a
teritoriului.
Acest tip de planuri serveşte atât pentru „ghidarea“ managerilor în acţiuni complexe ce le
întreprind, constituind totodată şi documentaţia justificativă necesară pentru obţinerea creditelor.
B.2.2. Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază, printr-un sistem
de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică în perspectivă, aducând
dacă este cazul, unele corecţii în cazul apariţiei acţiunii unor factori perturbatori, cum ar fi
reducerea unor resurse, îngustarea unor pieţe de desfacere pentru unele produse, etc. Reflectarea în
activitatea financiară a prevederilor planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează
prin bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre
altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de corelare a necesarului de mijloace
materiale, financiare şi umane, cu sursele de acoperire.
3.2.2.1. Tehnici de planificare
În activitatea de planificare se folosesc o serie de tehnici de planificare, unele dintre ele fiind
simple, altele fiind mai complexe, bazate pe cercetarea operaţională, folosind programarea pe
calculator pentru elaborarea unor planuri de activitate.
Dintre tehnicile de planificare simple amintim:
o balanţele materiale;
o balanţele valorice;
o balanţa forţei de muncă;
o balanţa legăturilor dintre ramuri;
o planificarea în reţea, etc.
Formarea unor modele de planificare. Cu ajutorul metodelor de planificare simple se pot
întocmi planuri pentru exploataţiile agricole, dar care nu urmăresc atributul de optimizare.
Pentru aceasta au fost elaborate metode de optimizare a elaborării planurilor, dintre care
amintim:
o programarea liniară
o programarea neliniară
o simularea etc.
Programarea liniară reprezintă o metodă de optimizare a întocmirii planurilor, care
permite găsirea soluţiei optime din mulţimea soluţiilor posibile. Cu ajutorul acestei metode,
conducătorul unei exploataţii agricole poate face comparaţii între diferitele structuri de producţie
agricolă sau animală, în cazul diferitelor restricţii în ceea ce priveşte suprafaţa, forţa de muncă şi
capital, atunci când urmăreşte maximizarea profitului .
Principalele elemente ale programării liniare sunt următoarele:
Atributul - obiectiv sau atributul – scop se referă la următoarele aspecte :
o maximizarea profitului;
o maximizarea cifrei de afaceri;
o maximizarea producţiei marfă;
o minimizarea cheltuielilor de producţie;
o minimizarea costurilor de producţie;
o minimizarea consumului de forţă de muncă;
o minimizarea consumului de carburanţi, etc.
Atribute le – scop rezultă din atributul obiectiv care are formula generală :
n
Max ( Min ) f (x) = C ij X j ;
j=1
în care :
35
Max. (Min.) f (x) = reprezintă maximizarea profitului, a cifrei de afaceri minimizarea costurilor de producţie, a
consumului de carburanţi, etc.
Cij = reprezintă profitul, producţia marfă , etc. , de tipul i pe unitatea j;
Xj = reprezintă suprafaţă în succesiunea j ( j =1 ,2 ,...n ).
Al doilea element al modelului economico – matematic îl reprezintă sistemul de restricţii
sau condiţiile impuse şi care se pot referi încadrarea în disponibilităţile de resurse materiale,
tehnice, umane şi financiare ale exploataţiei agricole, respectarea unor condiţii privind încadrarea în
teritoriu, etc.
Tuturor acestor restricţii li se impune condiţia de nenegativitate, adică:
X j > 0
Restricţiile modelului economico-matematic are următoarea formula:
n
0< aij Xj < bj
j=1
în care: aij = reprezintă cheltuielile totale, consum de forţa de muncă, consum de motorina, etc.
bj = reprezintă cantităţi maxime de resurse sau cantităţi minime de cheltuieli ori de consum, de tipul i ( i = 1 , 2, 3
....,n).
Având în vedere faptul că se pot folosi mai multe atribute - scop şi mai multe niveluri de
asigurare cu resurse, în urma rezolvării modelului economico-matematic se obţin mai multe
variante de soluţii care se deosebesc între ele prin structura tehnologiilor de producţie şi prin
necesarul de resurse pentru materializarea lor.
În funcţie de scopul prioritar urmărit, precum şi în funcţie de nivelul de asigurare cu resurse
în perioada respectivă, conducerea exploataţiei agricole are posibilitatea, ca din mai multe variante,
să aleagă cea mai bună soluţie de întocmire a planului pentru condiţiile date.
Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de planificare. Cu ajutorul
normelor se precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de servicii mecanice şi de capital. De
asemenea, se iau în considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe
utilaj, precum şi volumul lucrărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).
Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este exprimat sub formă de indicatori exprimaţi
în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.
3.2.3. Programarea
Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii. Programarea
reprezintă procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor exploataţiei agricole în
timp (luni, decade, săptămâni, zile) şi în spaţiu (compartimente), precum şi coordonarea
activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.
Programarea defineşte astfel cadrul normativ al anticipării pe termen scurt, respectiv
nuanţează obiectivele până la nivelul tuturor eşaloanelor executive. Ea implică detaliile privind
alocarea resurselor, precizarea responsabilităţilor concrete şi a termenelor de execuţie.
Obiectul programării îl poate constitui orice activitate desfăşurată în structurile exploataţiei
agricole ce presupune realizarea unor sarcini şi lucrări ce trebuie parcurse într-o ordine logică şi
coordonate corespunzător.
Programarea, ca activitate de elaborare a programelor este o etapă în cadrul procesului
managerial.
Programul – rezultat al programării – exprimă prevederi complexe, fundamentate ştiinţific,
ale conţinutului, sensului şi volumului posibilităţilor exploataţiei agricole. În cele din urmă,
programul este o formă de previziune ştiinţifică a situaţiei viitoare, a comportării sau efectului
fenomenului sau procesului respectiv.
36
Programul este un ansamblu de activităţi, de lucrări sau operaţii, eşalonate în timp, fiecare
având durată stabilită şi resurse alocate pentru realizarea obiectivului.
Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decadă, săptămână, zi etc. Este mult
mai detaliat decât planul şi prezintă un nivel ridicat de certitudine.
Programarea producţiei agricole se realizează în două etape:
I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează în succesiune
logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni organizatorice
ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru.
3.3 Organizarea
Atributul de organizare cuprinde ansamblul activităţilor de conducere prin care se
realizează cadrul structural corespunzător profilului şi obiectivelor propuse. Prin organizarea
cadrului structural se înţelege stabilirea compartimentelor de producţie, a funcţionalităţii lor,
stabilirea componenţei aparatului de conducere pe fiecare compartiment de producţie în parte şi pe
nivele ierarhice precum şi adoptarea sistemului informaţional adecvat.
În exercitarea acestui atribut activităţile conducerii au ca obiectiv asigurarea desfăşurării în
flux continuu a proceselor de producţie şi de muncă, prin stabilirea la timp a necesarului de resurse
materiale, financiare şi umane, modul de alocare şi combinare a lor pentru obţinerea de randamente
superioare, organizarea locurilor de muncă, utilizarea la capacitatea maximă a agregatelor, în
conformitate cu cerinţele biologice ale plantelor şi animalelor etc.
Atributul de organizare nu se referă numai la activităţile de producţie propriu-zisă, ci şi la
organizarea activităţii cadrelor de conducere. În acest sens o componentă esenţială a atributului de
organizare constă în precizarea organelor de conducere conform structurii organizatorice a
producţiei, a atribuţiilor acestora, precum şi a măsurilor care vizează raţionalizarea utilizării
timpului de muncă a cadrelor de conducere. De asemenea, în sfera acestui atribut trebuie cuprinse şi
activităţile de organizare a sistemului informaţional, prin care sistemul decizional intervine în
activităţile desfăşurate de sistemul operaţional.
Atributul de organizare nu trebuie confundat cu actul conducerii în general, chiar dacă
această funcţie este prezentă pe întreaga filieră a activităţii de conducere. Organizarea are ca scop
principal punerea de acord a stucturilor organizatorice ale exploataţiei agricole cu obiectivele pe
care aceasta şi le-a propus, optimizarea utilizării resurselor de producţie etc. Într-adevăr,
organizarea, ca atribut al managementului ocupă o pondere însemnată în ansamblul activităţilor de
conducere, însă ea nu poate fi identificată în totalitate cu aceasta. În acelaşi timp, organizarea ca
activitate de sine stătătoare nu reprezintă un scop în sine, ci ea constituie un mijloc de transpunere
în fapt a obiectivelor stabilite de conducere pe baza activităţilor care concretizează atributul de
previziune-planificare. Prin urmare, organizarea are o sferă mai restrânsă, fiind o componentă a
activităţii de conducere luată în ansamblu.
3.4 Comanda
Cuprinde activităţile de adoptare a deciziilor, fundamentarea lor tehnică şi economică,
precum şi transmiterea acestora sistemului operaţional pentru a fi transpuse în viaţă, în
scopul realizării obiectivelor propuse.
Comanda constituie dreptul conducătorului de a formula dispoziţii obligatorii pentru
subordonaţii săi, în virtuatea autorităţii cu care este investit. Dispoziţia se realizează printr-un
proces continuu de comunicaţie între conducători şi subordonaţi, prin intermediul sistemului
informaţional, în scopul realizării obiectivelor propuse.
Dispoziţia trebuie să fie temeinic fundamentată pe criteriul motivaţiei. Prin motivaţie se
justifică dispoziţia formulată şi comunicată executanţilor în sensul armonizării gradului de
participare a personalului muncitor la realizarea obiectivelor exploataţiei agricole cu interesele
personale ale acestora. Dispoziţiile trebuie să fie în concordanţă cu planurile exploataţiei agricole,
37
să fie corelate între ele, să fie clar formulate şi înţelese de personalul executant, să precizeze
mijloacele necesare realizării lor şi termenele la care trebuie îndeplinite.
Atributul de comandă prezintă unele particularităţi specifice în agricultură, generate de
nivelul mai redus de calificare a lucrătorilor, în special a celor sezonieri, ceea ce necesită o
formulare mai clară a deciziilor şi mai ales a motivaţiei lor.
Exercitarea în condiţii optime a atributului de comandă necesită existenţa unui sistem de
comunicaţie eficace, care să asigure transmiterea la timp a deciziilor, înţelegerea motivaţiei
deciziilor prin precizarea caracterului stimulativ al acestora şi nu prin constrângeri şi utilizarea
mecanismului de delegare a autorităţii, care asigură apropierea organelor de conducere de locul
execuţiei.
3.5 Coordonarea
Grupează activităţi care conduc spre asigurarea unităţii de acţiune prin dirijarea
eforturilor spre realizarea aceluiaşi scop. Necesitatea coordonării decurge din diversitatea activităţilor care se desfăşoară în cadrul
diferitelor elemente structurale ale exploataţiei agricole (ferme, secţii de mecanizare, sectoare de
activitate etc.). Or, esenţa atributului de coordonare constă tocmai în punerea de acord a activităţilor
desfăşurate de diferitele subdiviziuni organizatorice ale exploataţiei. De exemplu, activitatea
sectorului de aprovizionare sau de mecanizare trebuie strict coordonată cu procesele de muncă
efectuate într-o anumită perioadă de timp, în sensul asigurării resurselor de producţie şi a maşinilor
necesare realizării proceselor de muncă respective.
Printr-o activitate normală de coordonare se asigură continuitatea proceselor de muncă dintr-
o exploataţie, ceea ce conduce la folosirea cu randamente superioare a utilajelor agricole şi integrală
a timpului de muncă zilnic. În esenţă printr-o bună coordonare se reduc sau se elimină complet
eventualele disfuncţionalităţi care ar putea să apară în procesul de producţie. Cum activitatea de
conducere nu este un scop în sine, atributul de coordonare se referă atât la activităţile de producţie
propriu-zise cât şi la activitatea de conducere a acestora.
3.6 Antrenarea
3.6.1 Definirea atributului de antrenare
Atributul de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul exploataţiilor agricole să contribuie la stabilirea obiectivelor previzionale, pe baza
luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Legată strâns de relaţiile interpersonale, atributul de antrenare are un pronunţat caracter
operaţional şi presupune implicarea cât mai profundă şi eficace a subordonaţilor la realizarea
sarcinilor ce le revin.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea ce rezultă din corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului din
agricultură să întrunească simultan mai multe caracteristici:
o să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale,
pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni
structurilor agricole;
o să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv, astfel încât să se obţină
maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate;
o să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie
cu contribuţia lui, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de
necesităţi.
În ansamblul procesului managerial, calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin
aceea că, într-o măsură decisivă condiţionează concretizarea eficientă a atribute lor situate în
38
amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea evaluării, care urmează
antrenării.
Etapele concrete prin care trece agricultura românească în perspectiva integrării în
structurile europene impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea motivării
personalului, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui membru eliminând
abordarea nivelatorie, a motivării din perioada anterioară ce „stimula" neimplicare, efort minim,
ineficienţă etc.
3.6.2 Motivarea
Motivaţia, din punct de vedere managerial este legată de natura relaţiilor umane, fenomen
complex care semnifică faptul că oamenii care sunt multumiţi, în acelaşi timp, sunt şi productivi.
Termenul provine din verbul „ moveo, movere", care în limba latină se traduce prin a mişca,
a pune în mişcare. Cu timpul, sensul a evoluat, însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o
persoană să acţioneze într-un anumit fel; cauza care influenţează sau tinde să influenţeze voinţa unei
persoane.
Motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor, conştiente sau nu, care
determină pe cineva sa efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Motivarea este procesul care trebuie să stea la baza tuturor relaţiilor dintr-o exploataţie
agricolă. Ea va fi influenţată prin modul şi intensitatea cu care se exprima necesitatea realizării
scopurilor propuse, de către tot personalul unei unităţi agricole,.
În cazul exploataţiilor agricole familiale mici şi mijlocii, motivarea proprietarilor este
justificată de necesitatea obţinerii unor venituri care să la asigure continuitatea activităţii sau de a
putea rezista pe piaţă.
În cazul marilor societăţi agricole, motivarea este problema principală a conducerii, salariaţii
fiind motivaţi doar din punct de vedere material, pentru obţinerea unor rezultate mai bune.
Scopul principal al acţiunii de motivare într-o exploataţie agricolă este crearea de către
conducerea exploataţiei a unor instrumente de impulsionare a activităţii personalului de execuţie,
precum şi dezvoltarea şi menţinerea unei calificări superioare a colaboratorilor .
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii şi le propun pentru anumite perioade:
obţinerea hranei, locuinţe, prestigiului, celebrităţii etc. Pentru a-şi realiza aceste obiective, individul
este dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi.
O altă grupă de teorii –aşa numitele teorii ale procesului- urmăresc stabilirea multitudinilor
factorilor care limitează motivarea grupului de colaboratori. Din această grupă de teorii fac parte
următoarele:
o Teoria motivării, elaborată de V. Vroom;
o Teoria motivării, elaborată de L. Porter şi E. Lawler;
o Modelul motivării lui H. Hekhausen.
Motivarea este procesul prin care trebuie să se dezvolte simţul de răspundere pentru munca
executată, să se asigure disciplina în muncă şi perfecţionarea profesională continuă, coroborată cu
un sistem de stimulare materială corespunzător.
În teoriile comportamentului organizaţional, motivaţia apare ca o forţă ce energizează, orientează şi
sprijină comportamentul uman. Din perspectiva exploataţiei agricole înseamnă că motivaţia:
o este o forţă ce impulsionează pe membrii acesteia să se comporte într-un anumit mod;
o orientează comportamentul personalului spre un anumit scop;
o pentru a o înţelege necesită o perspectivă sistemică asupra forţelor intrinseci individului
uman şi celor aparţinătoare mediului său.
Din punctul de vedere al managementului exploataţiei agricole motivaţia înseamna abilitatea
cadrelor de conducere din structurile acesteia de a crea un mediu în care subordonaţii pot şi vor să
realizeze răspunsurile solicitate. Ea apare astfel ca fundament cât şi măsură a succesului unui proces
managerial.
39
Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul
creat de cadrul de conducere în scopul orientării şi încurajării subordonaţilor spre o activitate
performantă.
În funcţie de natura lor, de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi se pot
identifica:
o stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea
diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinţe, automobile etc.);
o factori motivaţionali intrinseci: satisfacţia muncii prestate, interesul faţă de postul
ocupat, carieră etc.;
o factori motivaţionali relaţionali: satisfacţii legate de prietenie, munca în grup, dorinţa
de afiliere şi de statut social.
Identificarea nevoilor individuale şi cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot
oferi satisfacţie subordonaţilor este una din situaţiile în care se evidenţiază managementul ca artă.
Motivaţia corect realizată dă naştere performanţelor dorite atât de individ cât şi de exploataţia
agricolă generând nu numai bunăstarea individului ci şi sentimentul de utilitate, valoare
profesională, prestigiu etc.
Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă
prin care exploataţia agricolă şi, respectiv, cadrele de conducere influenţează şi orientează
comportamentul subordonaţilor.
a. Motivaţia pozitivă şi negativă
Clasificarea pune în valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale dojanei şi ameninţării.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a
comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu
satisfacţiile personale.
Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacţia să fie percepută
diferit de la individ la individ. Satisfacţia depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul şi
valorile vieţii de fiecare în parte.
Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi. Deşi
reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuşi
inclusă cu anumite precauţii în instrumentarul motivaţional al cadrului de conducere.
b. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă.
Aceste forme ale motivaţiei au fost identificate prin raportarea la provenienţa sursei care le
generează.
Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivaţiei (nevoile şi
trebuinţele sale), fie de surse provenite din activitatea desfaşurată. Caracteristica acestei motivaţii
constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări
favorabile sau nu. Se întâlneşte în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.
c. Motivaţia cognitivă şi afectivă.
Aceste forme sunt legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor. Motivaţia cognitivă este
legată de nevoia de a şti, cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă
de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea este dată de
preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Îşi găseşte satisfacţia în a explica şi rezolva ca
scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi
de a se simţi bine în compania lor. În exploataţia agricolă poate apărea, spre exemplu, sub forma
acceptării unor sarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.
Cunoaşterea acestor forme ale motivaţiei oferă cadrelor de conducere din exploataţia
agricolă posibilitatea conexării corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor cu factorii
motivaţionali adecvaţi
40
3.6.3 Leadership-ul în producţia agricolă
Termenul de „leadership" are două semnificaţii:
o activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a subordonaţilor prin metode
necoercitive;
o grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus.
J.Adair justifică etimologic diferenţa dintre „leading" (a conduce, a comanda) şi
„managing" (a gestiona, a gira) Leadership-ul implică o orientare, o direcţie. „Leading" derivă
dintr-un cuvânt anglo-saxon care semnifică rută, cale sau cap pentru a nava. Cuvântul lasă să se
înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă.
Leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane
prin mijloace în principal necoercitive.
Frecvent se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace" sau un „bun leadership", care
înseamnă a orienta subordonaţii într-o direcţie care corespunde cu interesul lor pe termen lung.
Aceasta înseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze
partea negativă a naturii umane. Din această cauză, nu orice leadership este şi eficace.
Fiind un proces de direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii unui
grup, leadership-ul implică:
o alte persoane (subordonaţi) care acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderului;
o o inegală distribuţie a puterii între lider şi subordonaţi, în favoarea liderului;
o o inegală distribuţie a puterii între lider şi subordonaţi, în favoarea liderului;
o abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influenţa subordonaţii în
comportamentul lor şi în conţinutul activităţilor desfăşurate.
Specialiştii care au studiat leadership-ul au remarcat trei abordări ale problematicii
conceptului:
a. Abordarea prin prisma trăsăturilor caracteristice ale liderilor. Primele eforturi
făcute de cercetători pentru a înţelege leadership-ul s-au încadrat în abordarea
trăsăturilor caracteristice liderilor. Încă mai există părerea, este adevărat nu printre
specialişti, că liderii se nasc nu se formează. Între trăsăturile ce caracterizează liderii
sunt: încrederea în sine, atrag atenţia celor din jur sunt extravertiţi, sunt mai înalţi etc.
Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întâlneşte numai la lideri. Sunt mulţi oameni care
dispun de aceste trăsături, dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri.
Studii recente au scos în evidenţă, prin comparaţia dintre trăsăturile liderilor eficienţi şi cele
ale liderilor mai putin eficienţi ca un leadership eficace presupune inteligenţă, initiaţivă şi siguranţă
în propriile forţe.
b. Abordarea prin prisma comportamentului liderilor.
Deoarece trăsăturile caracteristice liderilor nu sunt edificatoare în studierea leadership-
ului, cercetătorii au încercat studiul caracteristicilor comportamentale ale liderilor
eficienţi, mai precis, cum deleagă sarcini, cum comunică cu subordonaţii, cum
motivează subordonaţii. Dacă trăsăturile caractristice personalităţii individului erau mai
mult înnăscute, caracteristicile comportamentale pot fi învăţate.
Cercetările au scos în evidenţă faptul ca liderii trebuie să îndeplinească în principal două
tipuri de atribute :
o atributul de soluţionare a problemelor (îndeplinirea de sarcini);
o atribute sociale (de formare şi menţinere a grupului).
Abordarea contextuală.
Practica a demonstrat faptul că nici o trăsătură nu este comună tuturor liderilor eficienţi şi
nici un stil comportamental nu este eficient în orice situaţie, că toate acestea depind de anumiţi
factori a căror influenţă depinde la rândul ei de particularităţile situaţiei în care se află liderul. Toate
acestea au determinat un nou mod de abordare a leadership-ului, abordarea contextuală. Prin prisma
acestei abordări, un leadership eficace este influenţat de următoarele variabile:
41
o personalitatea liderilor, experienţa trecută şi perspectivele acestora;
o perspectivele şi comportamentul superiorilor, conducătorii căutând în general să se
modeleze după superiorii lor care de altfel, împart recompense şi chiar putere;
o sarcinile solicitate şi pe care liderul urmează să le îndeplinească;
o perspectivele şi comportamentul omologilor lor în primul rând din cadrul exploataţiei
agricole dar şi din afară;
o caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor;
o cultura organizaţiei.
Rezultatele diferite obţinute de către structuri agricole asemănătoare din punct de vedere
tipologic şi al dotării se datorează modului de gândire şi acţiune al conducătorilor, de
stilul de management şi de leadership practicat.
Unul dintre specialiştii care s-au preocupat de stilurile de management (leadership) a fost R.
Likert care distinge patru sisteme (stiluri), şi anume:
o sistemul 1 (autoritar – exploatator) caracterizat prin conducerea pe bază de frică şi
constrângere, comunicare la vârf, deciziile sunt luate şi impuse fără consultare, superiorii
şi subordonaţii fiind din punct de vedere psihologic foarte îndepărtaţi.
o sistemul 2 (autoritar – paternalist) caracterizat prin conducerea prin recompense mai
degrabă decât prin frică, deciziile sunt luate în partea superioară a ierarhiei, numai unele
decizii minore sunt delegate subordonaţilor;
o sistemul 3 (consultativ): conducerea se foloseşte de comunicarea cu subordonaţii care
este de altfel limitată de jos în sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic
superior;
o sistemul 4 (participativ): conducerea oferă recompense materiale şi face să participe la
luarea deciziilor pe subordonaţi. Comunicarea se realizează uşor în cele două sensuri, iar
conducătorii şi subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere psihologic (10).
R.Blake şi J.Mouton realizează o „grilă" prin care reflectă natura bidimensională a
leadership-ului, bazat pe variaţia pe o scală de la 1 la 9 a orientării liderilor spre sarcina de muncă
sau spre subordonaţi.
Stilul 1.1. se caracterizează printr-o atenţie redusă acordată atât sarcinii de muncă cât şi
subordonaţilor, ceea ce conduce la abdicarea de la rolul lui de conducător;
Stilul 1.9. se caracterizează prin maximum de grija acordată relaţiilor umane, nevoilor
subordonaţilor, dar atenţie mică acordata sarcinilor de muncă;
Stilul 9.1. este unul autoritar, datorită accentului pus pe realizarea sarcinii de muncă şi
eficienţei, dar atenţie redusă pentru subordonaţi;
Stilul 5.5. se caracterizează printr-o atenţie medie acordată atât sarcinii de muncă, cât şi
satisfacerii nevoilor personalului;
Stilul 9.9. poate fi considerat ca stil democratic sau de echipă întrucât atenţia ridicată
este acordată atât sarcinilor de muncă cât şi satisfacerii nevoilor subordonaţilor.
3.7 Analiza şi controlul
Atributul de control reprezintă una dintre funcţiunile managementului exploataţiilor agricole
având ca obiectiv principal culegerea de informaţii privind procesul de producţie şi identificarea
abaterilor cantitative şi calitative între plan şi realizări. Funcţiunea de control, are ca obiectiv
principal verificarea modului de funcţionare a exploataţiei agricole, prin sesizarea, depistarea şi
compararea diferitelor abateri, a factorilor şi a cauzelor care le-au determinat, precum şi stabilirea
unor măsuri de remediere a deficienţelor semnalate.
Funcţiunea de control se desfăşoară pe tot parcursul procesului de producţie, şi în funcţie de
rezultatele acestuia, se iau deciziile pentru următoarea perioadă a procesului de conducere în
exploataţia agricolă.
42
Atributul de control reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Controlul managerial este activitatea care “măsoară performanţa şi dirijează acţiunea către
sarcini prestabilite”, şi ridică, într-o organizaţie, o serie de întrebări la care nu toteauna este simplu
de răspuns, cum ar fi: cum se înfăptuieşte controlul, cine trebuie să controleze etc.
Controlul are un scop preventiv, având rolul de a preintâmpina posibilitatea apariţiei şi
manifestării abaterilor negative şi nu de a sancţiona abaterile.
Totodată, funcţiunea de control are şi un rol constructiv în exploataţia agricolă, fiind
caracterizată prin măsurile operative care se iau pentru înlăturarea abaterilor negative constatate.
Principalele obiective ale atributului de control sunt următoarele.
identificarea unor abateri în realizarea planului procesului de producţie;
urmărirea schimbărilor în ceea ce priveşte condiţiile impuse de politicile agrare;
o informare mai bună asupra mediului exploataţiei agricole;
urmărirea în ceea ce priveşte numărul, conţinutul sau ierarhizarea obiectivelor
întreprinderii .
Controlul furnizează informaţii precise aparatului de conducere din exploataţia agricolă, cu
ajutorul cărora fiecare parte componentă a unităţii agricole este mai bine coordonată, iar procesul de
luare a deciziei este mai bine fundamentat .
Procesul de control este prin urmare şi un instrument de informare şi motivare a
colaboratorilor .
Principalele elemente ale procesului de control sunt următoarele:
obiectul controlului;
momentul controlului;
locul controlului.
În ceea ce priveşte obiectul controlului în exploataţiile agricole, poate fi un control de
exemplu în domeniul mecanizării hrănirii animalelor, al fertilizării cu îngrăşăminte chimice sau
naturale, control în domeniul financiar etc. În aceste domenii, controlul va fi realizat după aspectul
calitativ al activităţii, cât şi din punct de vedere al încadrării în costurile de producţie. În legătură cu
frecvenţa şi urgenţa efectuării controlului, controlul va trebui făcut în primul rând în acele sectoare
care sunt hotărâtoare şi unde se apreciază că lucrurile nu merg întotdeauna bine şi unde sunt
necesare întotdeauna intervenţii dese.
Momentul efectuării controlului este un element foarte important al activităţii de control.
Întreaga activitate a exploataţiei agricole trebuie să fie supusă controlului. Este foarte important că
analiza unei probleme să se facă după ce s-au stabilit modalităţile de rezolvare, ca să existe un
obiect al controlului, dar când nu este prea târziu pentru a interveni. În ceea ce priveşte locul
efectuării controlului, acesta se poate face pe ansamblul procesului de producţie sau pe faze ale
acestuia .
Atributul de control este unul care trebuie să se exercite în toate acţiunile managementului
exploataţiei agricole şi în funcţie de calitatea acestuia rezultă şi calitatea procesului de management.
Printre principalele efecte pe care trebuie să le aibă funcţiunea de control se pot număra
următoarele:
efectul preventiv;
efectul corector;
efectul de siguranţă.
Efectul preventiv al atributului de control constă în aceea că trebuie luate din timp toate
măsurile de a preveni posibilitatea apariţiei şi manifestării anumitor deficienţe în procesul de
producţie .
Efectul corector al atributului de control constă în determinarea factorilor care au
determinat abaterile negative şi în stabilirea măsurilor care să ducă la remedierea deficienţelor
semnalate.
43
Efectul de siguranţă constă în reacţia pe care o are rezultatul controlului asupra celor
controlaţi, întrucât rezultatele controlului trebuie aduse la cunoştinţa tuturor.
Funcţiunea de control are ca obiectiv principal numeroase forme de comparaţii între
diferitele rezultate obţinute în procesul de producţie. Orice comparaţie între rezultatele obţinute şi
plan se poate face atât în plan orizontal cât şi în plan vertical.
În cazul comparaţiei orizontale, vor fi necesare mai multe unităţi de producţie care să fie
analizate în aceeaşi perioadă de timp şi în cadrul aceloraşi obiective.
În cazul comparaţiei verticale se va lua în considerare aceeaşi unitate de producţie, dar se
vor analiza rezultatele obţinute în perioade diferite de timp.
Dintre numeroasele exemple care se pot da din domeniul producţiei agricole putem enumera
următoarele :
comparaţiile între exploataţiile agricole;
comparaţii în sectorul vegetal între anumite culturi;
comparaţii între diferite specii de animale din sectorul zootehnic.
Indiferent de obiectul controlului, acesta trebuie să aibă ca bază de comparaţie şi să se
orienteze în funcţie de obiectivele generale ale exploataţiei agricole .
Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul direct, la locul de
desfăşurare a acţiunii, controlul care este deosebit de eficace şi care permite efectuarea operativă a
corectivelor necesare.
A După modul efectuării lui, controlul poate fi:
a) controlul preventiv, care vizează prevenirea consecinţelor negative generate de existenţa
unor factori perturbatori probabili, a unor decizii eronate, insuficient fundamentate. Controlul
preventiv se concentrează asupra condiţiilor în care este dificil sau imposibil să apară deviaţii de
la norme.
Prin controlul materialelor primite se evită efectaarea de cheltuieli inutile în cazul în care
acestea ar fi necorespunzătoare pentru întrebuinţare.
b) controlul operativ-curent are loc concomitent cu desfăşurarea proceselor de producţie şi
de muncă şi se exercită de toţi conducătorii asupra subdiviziunilor organizatorice de care răspund.
Eficienţa controlului preventiv curent se realizează numai dacă este efectuat sistematic, în mod
continuu şi dacă se finalizează în decizii operative pentru corectarea pe loc a abaterilor constatate;
c) controlul post-operativ vizează activităţile deja încheiate, asigurând informaţii utile
privind organizarea proceselor de muncă în viitor. Din această cauză controlul post-operativ nu
permite exercitarea intervenţiilor corective directe.
B După conţinutul şi obiectivele urmărite controlul executat de cadrele de conducere se
clasifică astfel:
a) controlul tehnic se referă la urmărirea şi verificarea modului de utilizare a resurselor de
producţie, la respectarea tehnologiilor de producţie preconizate, la modul de utilizare a mijloacelor
tehnice şi a forţei de muncă etc;
b) controlul economic se referă cu precădere la modul de folosire a capitalului fix şi
circulant în procesul de producţie. Obiectivele controlului economic se referă la verificarea
nivelului de îndeplinire a indicatorilor de plan, a modului de aplicare a gestiunii economice,
organizarea producţiei şi a muncii etc;
c) controlul financiar se referă la gospodărirea raţională a fondurilor băneşti, prevenirea şi
depistarea abaterilor de la disciplina financiară, apărarea integrităţii patrimoniului exploataţiei,
folosirea eficientă a creditelor, la respectarea drepturilor de salarizare a tuturor cadrelor de
conducere şi execuţie etc.
C După modul cum se execută, controlul poate fi:
control direct, care reclamă prezenţa obligatorie a celui asupra căruia se execută controlul.
Controlul direct este destinat să detecteze şi să anticipeze deviaţiile de la standarde în
diferite puncte ale desfăşurării procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de
44
reglare (ajustare), deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării procesului sau
activităţii respective. Corecţiile şi ajustările pot fi efectuate prin măsuri ce sunt
necesare. Există două categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic şi
control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic încearcă să determine ce abatere,
deviere a avut loc. El ne spune ce este rău, dar nu şi de ce.
control indirect, care se execută prin rapoarte, dări de seamă, situaţii operative şi nu obligă
pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie prezent la efectuarea lui.
În cadrul comparaţiilor orizontale între exploataţii se vor lua în considerare toţi indicatorii
de producţie, tehnici şi economici, a tuturor exploataţiilor sau numai anumite rezultate ale
exploataţiilor mai reprezentative.
În această situatie se va folosi controlul operativ iar deciziile care se vor lua vor fi decizii
strategice. Comparaţiile între exploataţii trebuie să se facă respectând anumite principii de bază, în
concordanţă cu anumiţi parametri.
Pentru ca un sistem de control să fie eficient, el trebuie să răspundă următoarelor
cerinţe:
1. Să fie oportun şi necostisitor
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de
acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei cdrora li se aplica
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă, dacă cei cărora li se aplică le resimt ca
nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt
sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.
3. Să fie adecvat obiectivelor, pozţtiei şi personalităţii celor
controlaţi
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să fie corelate cu natura obiectivelor, poziţia
ierarhică şi personalitatea celor ale căror realizări sunt controlate. Există astfel diferenţe între
metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct şi cele exercitate de
un maistru sau de un şef al serviciului financiar.
4 Să fie strategic
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi
strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate
aspectele activităţilor sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive
şi negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în
planuri.
5 Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp
şi pentru persoanele care au nevoie de ele şi le pot utiliza cu
maximum de randament
6 Să fie cât mai simplu posibil (fara a fi simplist).
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înteles şi de aplicat.
Contrar aparenţelor, însă, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu uşurinţă, ci
dimpotriva, printr-un efort perseverent şi sistematic.
7 Să fie bazat pe ,,definiţii operaţionale" sau pe convenţii, care să conducă la aceleaşi
concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
3.8 Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului
Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între acestea, a unor
interdependenţe organice. Ignorarea unuia sau a altuia dintre atribute poate determina substanţial
calitatea şi eficacitatea ansamblului proceselor manageriale.
Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le deţin atributele de organizare şi previziune
considerate atribute „cheie“ale managementului. La aceste atribute, relaţiile biunivoce predomină. Şi
celelalte atribute (coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă este mai
45
scăzută. Cert este că sistemul managerial îşi pierde echilibrul în situaţia în care unul dintre atribute este
eliminat sau redus sub limita funcţionalităţii minime.
Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă intensităţi diferite. Vom
prezenta în tabelul 3.3 particularităţile acţiunii atributelor managementului din punct de vedere al
intensităţii acestora.
Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter ciclic şi intensităţi diferite
determinate în mod direct şi conjugat de variaţia intensităţii şi ciclităţii atributelor acestuia.
Tabelul 3.3
Particularităţile atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii acţiunii acestora
Previziunea
prezintă intensităţi maxime în perioadele ce preced încheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru, lună)
se menţine o intensitate apreciabilă în prima perioadă
a anului
în cursul anului, cu excepţia momentelor menţionate anterior,
intensitatea scade, existând mici variaţii determinate de eventuale acţiuni de corecţie
Organizarea
prezintă o corelaţie directă cu atributul de previziune
intensitatea maximă a activităţilor de organizare se situează
imediat după maximum atributului de previziune
în cursul anului, intensitatea activităţii se menţine la un nivel mai
ridicat decât cea de previziune
amplitudinea variaţiei intensităţii atributului de organizare este
mai mică decât a celei de previziune
At
ri
bu
tu
l
Antrenarea
este necesar să se menţină intensitatea la un nivel ridicat pe toată durata procesului de producţie
motivaţia care stă la baza antrenării trebuie să aibă o paletă largă de diversificare
prezintă o uşoară creştere a intensităţii în perioadele ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp
Coordonarea
prezintă o diminuare a intensităţii la sfârşitul şi începutul perioadelor de previziune şi organizare
intensitatea acţiunilor de coordonare este la un nivel ridicat în perioadele acţiunilor de organizare
variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg acţiunilor previzionale pe termen lung
Comanda
intensitatea se diminuează în perioadele ce preced încheierea principalelor subdiviziuni de timp
prezintă un nivel de intensitate apropiat atributului
de organizare înregistrează o uşoară ciclicitate în timpul anului calendaristic
Analiza-
Controlul
manifestă o intensitate maximă în perioadele de încheiere a principalelor subdiviziuni de timp
intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependentă
de sistemul de control adoptat
prezintă o intensitate relativ ridicată în decursul întregii perioade de timp
în agricultură este dependentă de ciclicitatea proceselor
de producţie
3.9 Procesele de management şi relaţiile de management în exploataţiile agricole
3.9.1 Procesele de management
Pentru ca procesele de muncă să fie executate cu eficienţă maximă este necesar, ca
activităţile de conducere să se desfăşoare în condiţii optime, aceasta implicând un sistem
informaţional adecvat şi care se referă atât la procesele de producţie cât şi la procesele de
management.
Altfel spus, plecând de la procesul de management (figura 3.5), sarcina prevenirii situaţiilor
de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri nu se localizează doar la nivelul atributului de previziune
şi a managerilor implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate atribute
46
le managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă
pe nivele ierarhice.
Figura nr. 3.5. Procesul de management
Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd. UK,
1993.
Într-o exploataţie agricolă, în ansamblul proceselor de muncă, deosebim:
procese de execuţie si procese de conducere (de management). în
primele, respectiv în procesele de execuţie dintr-o exploataţie agricolă, forţa de muncă acţionează,
fie direct asupra obiectului muncii (prin intermediul mijloacelor de muncă), fie indirect prin
intermediul unor categorii speciale de mijloace de muncă. În ambele cazuri, rezultatul este un
ansamblu de produse (sau de servicii), potrivit naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
stabilite.
În ceea ce priveşte procesele de management, acestea se definesc prin aceea că un
segment din forţa de muncă a unei exploataţii agricole, acţionează, în virtutea unei subordonări
organizatorice, asupra majorităţii
personalului încadrat. În acest fel, se ajunge la o eficienţă cât mai mare a muncii, prin utilizarea
unui ansamblu de metode în procesul de producţie
organizat, ce caracterizează managementul, ca ştiinţă a conducerii.
Un proces de management se poate restructura, în funcţie de modul cum sunt concepute şi
exercitate atribuţiile sale, în trei faze (etape)
principale, după cum urmează:
• Faza previzională, care se bazează, preponderent, pe previziune şi pe exercitarea, într-o
viziune prospectivă, a celorlalte atribute de management, anticipând modalităţi, metode, soluţii
organizaţionale, motivaţionale şi de evaluare, potrivit cu evoluţia predeterminată a firmei.
Se poate vorbi în această situaţie, de un management previzional, care se concentreaza
asupra stabilirii de obiective, pentru care deciziile strategice şi tactice sunt prioritare, fapt ce îi
conferă (managementului previzional) un caracter anticipativ.
• Faza de operationalizare unde preponderentă este organizarea, dar şi coordonarea şi
antrenarea resurselor umane, pentru a realiza, zilnic, obiectivele din programele (planurile) şi
prognozele exploataţiilor agricole. Putem vorbi, în acest caz, de ceea ce specialiştii numesc
management operativ, în care predomină adaptarea şi implementarea deciziilor curente,
majoritatea referitoare la activitatea de producţie.
• Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor (faza finală), unde prioritară şi
preponderentă este exactitatea atributului de analiză-control, în functie de obiectivele stabilite şi
realizate Vom spune, în această situaţie, că avem de-a face cu un management postoperativ, prin
care se încheie un ciclu managerial.
Într-un proces de management, cele trei faze sunt greu de disociat,
ca urmare a unităţii şi complexităţii sale iar “materiile prime”, pe care se
fundamentează fazele şi atribute le proceselor de management o reprezintă
oamenii şi informaţia.
3.9.2 Relaţiile de management într-o exploataţie agricolă
Aceste relaţii constituie al doilea element prin care se defineşte procesul de management,
marcându-i decisiv specificul. În fapt, ele reprezintă raporturile existente între componenţii unei
Feedback
Planificarea Organizarea Coordonarea Controlul Motivarea
47
organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în acţiunile de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţii dintr-o exploataţie agricolă .
Relaţiile de management din cadrul unei unităţi diferă în funcţie de tipul de proprietate, care
poate fi privată, de stat sau mixtă unde statul deţine un anumit număr de acţiuni, prin care-i conferă
majoritatea ca acţionar sau minoritar.
Indiferent de forma de proprietate sau de exploataţie relaţiile de management se găsesc sub
incidenţa grupului de factori tehnico-materiali.
Potrivit analizei factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management,
acestea au o triplă determinare: social-economică, tehnico-materială şi umană.
Determinarea social-economică rezidă în faptul că relaţiile de management sunt dependente de
natura şi forma de proprietate asupra mijloacelor de producţie, precum şi de natura relaţiilor de
producţie dintr-o anume exploataţie agricolă. Aceasta determinare asigură caracteristici comune
unităţilor bazate pe aceeasi formă de proprietate. Societăţile comerciale din agricultură prezintă
următoarele caracteristici comune: organizarea managementului se face pe aceleaşi principii,
utilizează anumite metode de previzionare şi motivare a personalului, folosesc metode de
management participativ identice sau apropiate.
Determinarea tehnico-materiaţă constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile obiectivelor muncii şi ale mijloacelor de muncă ce constituie,
totdeauna, suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri, impunând
acestora (ca şi relatiilor de management) anumite particularităţi. În mod firesc, ansamblul
relaţiilor de management, dintr-o exploataţie agricolă diferă, în unele segmente, de
cele care se întâlnesc într-o întreprindere industrilă. Aceasta, pentru că în
ultima se manifestă o serie de restricţii în conceperea şi operationalizarea relaţiilor de management,
care sunt determinate de ponderea proceselor naturale, de un anumit specific al producţiei şi a altor
produse de muncă. În acest caz, se poate spune că relaţiile de conducere reflectă specificitatea
ramurilor şi subramurilor din care fac parte agenţii economici respectivi.
Prin urmare, determinarea tehnico-materiaţă a relaţiilor de management constituie motivul
divizării managementului în managementul exploataţiilor agricole, industriale, de construcţii,
comerciale etc.
Determinarea umană se referă la componenta colectivităţii din exploataţia agricolă, la
calitatea membrilor săi, precum şi la pregătirea acestora, fapt ce determină calitatea relaţiilor de
management, fiind permanent influenţate de modul de manifestare a oamenilor, ceea ce conferă
resurselor umane o importanţă deosebită în ansamblul activităţilor de conducere.
Într-o exploataţie agricolă, relaţiile de management mai sunt determinate de anumite
variabile, cum ar fi. natura proprietăţii terenurilor, categoria de folosinţă a fondului funciar,
dimensiunea unităţii, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia
teritorială a subunităţilor, continuitatea proceselor de producţie, caracteristicile materiilor prime şi
materialelor, gradul de informatizare a firmei, potenţialul uman, nivelul de comunicare, legislaţia în
vigoare, concepţia managerilor asupra managementului de exploataţie agricolă şi altele.
48
4.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole Termenul de strategie are o istorie străveche, provenind din antichitatea greacă timpurie, în
opinia specialiştilor acesta provenind de la cuvîntul grec strategos folosit în acţiunile militare ale
vremii şi care avea înţelesul de artă a generalului din fruntea unei armate, adică acele abilităţi
psihologice şi comportamentale ale unui conducător care facilitau îndeplinirea misiunii sale.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia,
principalele modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi etapele pentru atingerea
acestora.
Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se referă la:
a) Obiectivele majore ale exploataţiei agricole reprezintă anumite scopuri pe termen lung,
de natură economică, tehnologică, organizatorică sau socială. Orizonturile acestor
obiective sunt, de regulă de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura,
unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important îl
reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.
Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de realizare) să aibă
caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi
cei implicaţi în realizarea lor.
b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi instrumentele
folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea economică a unei întreprinderi
(exploataţii), natura şi efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producţie;
competenţa managerială, etc.
c) Resursele necesare se referă atât la natura acestora (financiară, materială, umană), cât şi
la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii sau împrumutate). Caracterul, în general,
limitat al acestor resurse, în agricultură, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în
vedere evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:
data începerii aplicării strategiei;
termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative în reliefarea obiectivelor
strategice;
termenul final de aplicare a strategiei.
Caracteristicile principale ale unei strategii sunt următoarele:
are un puternic caracter antreprenorial, în sensul ca managerii au de ales între
direcţii alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;
trebuie să menţină exploataţia agricolă activă, competittivă, în cazul schimbărilor
condiţiilor;
permite ca acţiunile necasre să fie întreprinse la momentul oportun;
în condiţii de criză, strategiile trebuie radical modificate.
Capitolul
4
Managementul strategic al exploataţiilor agricole
49
Unităţile de măsură prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea
unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri) sau calitative (specializarea personalului,
cucerirea unor noi pieţe etc.).
4.2. Tipologia strategiilor din agricultură
Strategiile sunt elaborate şi urmărite la toate nivelurile manageriale ale exploataţiei agricole.
Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi obţinute rezultatele stabilite prin obiective,
ţinând seama de condiţiile interne şi de factorii externi. Strategia are un puternic caracter
antreprenorial în sensul că managerii au tot timpul de ales între direcţii diferite de derulare a
activităţilor, trebuie să menţină o atmosferă activă, competitivă şi de repliere dacă intervin
modificări în relaţiile cu mediul extern.
În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, diferenţiate după
anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structurează strategiile în:
strategii globale;
strategii parţiale.
a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul exploataţiilor agricole cum
ar fi: profilarea exploataţiilor, mărimea acestora, reproiectarea sistemului de management,
etc.
b) Strategiile parţiale se referă numai la unele activităţi sau compartimente ale exploataţiei:
retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a
unui produs, etc.
II. Direcţiile majore ale dezvoltării
a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul realizat cu câţiva
ani în urmă, care este superior celui din perioada curentă. Aceste strategii se axează pe
eliminarea deficienţelor înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.
b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de activităţi, precum
şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de exemplu, unor noi pieţe de desfacere.
Ele se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial,
tehnic şi comercial.
c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele exploataţii care au ajuns la
o anumită dimensiune, considerată optimă, având un anumit echilibru economic, pe care
doresc să-l menţină. Aceste strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se
mai mult pe laturile calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având un
caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se referă la reducerea, în anumite proporţii
a volumului de activităţi în scopul diminuării unor tendinţe negative sau a eliminării unor
situaţii critice cu care se poate confrunta exploataţia. Prin reducerea parţială a volumului
de activităţi se urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor rămase (simplificarea
structurilor, eliminarea unor active, etc.). Managerii exploataţiilor agricole trebuie să ţină
seama de următoarele elemente pentru transpunerea strategiilor în practică: resursele
financiare disponibile, structura şi mentalitatea personalului precum şi relaţiile
organizaţionale etc.
4.3. Opţiuni strategice importante în agricultură
Exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic marcat de frecvente
modificări. În consecinţă, managerul este obligat să stabilească obiectivele şi mijloacele de realizare
a obiectivelor printr-o permanentă raportare la schimbările care se produc în mediul economic
50
exterior. În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice care stau la dispoziţia
managerilor sunt:
profilarea;
specializarea;
mărimea exploataţiilor;
cooperarea;
diversificarea producţiei agricole;
informatizarea activităţilor agricole;
integrarea.
4.3.1. Profilarea
Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe ramuri şi activităţi
este pusă în concordanţă cu caracteristicile cadrului natural şi cu condiţiile economico-sociale în
care se desfăşoară procesul de producţie agricolă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din totalitatea ramurilor de
producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de servicii. Ea este influenţată de
proporţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de interrelaţiile ce se creează în procesul
economic.
Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole, care are drept
caracteristici specifice:
produsul obţinut;
tehnologia practicată;
mijloacele de producţie utilizate;
o anumită specializare a forţei de muncă.
Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduie organizarea
raţională a producţiei şi a muncii.
După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de producţie pot fi:
ramuri principale (de bază);
ramuri complementare;
ramuri ajutătoare.
Sunt considerate ca principale sau de bază acele ramuri de producţie agricolă în cadrul cărora
este antrenată o pondere însemnată din resursele exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea
economico-productivă, influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o
contribuţie majoră la constituirea producţiei marfă şi la realizarea mărimii unor indicatori, cum sunt
cifra de afaceri şi profitul net.
Ramurile de producţie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioară a
tuturor resurselor de producţie agricolă de care dispune exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul
la sporirea producţiei marfă şi implicit la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.
Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai redusă.
Ramurile de producţie ajutătoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfăşurarea în
condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele două grupe de ramuri prezentate,
furnizându-le acestora, după necesităţi, produse ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile
aflate într-o asemenea poziţie livrează producţie marfă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite
împrejurări.
Ca exemplu de astfel de ramură este producerea furajelor într-o exploataţie cu profil
zootehnic.
Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se pot dezvolta şi
activităţi cu caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate, secţii de prelucrare a laptelui sau a
strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi artizanat (ateliere de împletitură din răchită, de ţesături cu
caracter popular) precum şi prestări de servicii.
Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una din componentele
principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp, horti-viticultura, creşterea animalelor.
În acest sens profilul unei exploataţii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai
51
multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmată de cea a
produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă este necesar să se
ţină seama de următoarele principii generale:
principiul specializării şi concentrării producţiei presupune restrângerea sortimentului
de culturi şi de ramuri şi a numărului de activităţi;
principiul economicităţii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-lui indicatorilor
economici ai activităţii agricole;
principiul individualizării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de
profilare în funcţie de condiţiile specifice existente într-o anumită zonă;
principiul elasticităţii impune ca structura de producţie stabilită să poată fi adaptată la
cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.
4.3.2. Specializarea
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se îngustează profilul de
producţie al acesteia prin reducerea substanţială a sortimentului de ramuri de producţie şi
dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de
producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii productive, din cadrul unei ramuri
agricole, aceasta devenind predominantă, chiar dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă.
Pentru realizarea specializării se ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă
favorabilitate pe care le are o ramură în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de
specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producţie
care formează obiectul specializării (Vs) şi valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga
exploataţie (Vt).
100Vt
VsKsp%
Specializarea producţiei determină multiple avantaje:
favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folo-sire cu randament
mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;
asigură o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor produselor agricole;
duce la creşterea eficienţei investiţiilor;
favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;
asigură obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu un grad sporit de
calitate;
permite o specializare a forţei de muncă cu efecte benefice asupra indicatorilor
economici;
eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de activitate.
4.3.3. Mărimea exploataţiilor agricole
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistem şi se exprimă prin indicatorul venituri
anuale, indicator care serveşte şi ca bază de impozitare. Mărimea este atât expresia gradului de
intensivitate a procesului de producţie (a concentrării) cât şi a proporţiilor acesteia (a centralizării).
În acelaşi scop se foloseşte şi noţiunea de marjă beneficiară, care exprimă masa absolută a
profitului realizat de întreprinderea agricolă
Dimensiunea sau scara producţiei este dată de suprafaţa de teren, de numărul de animale, de
baza tehnică existentă etc. Cu aceeaşi accepţiune este folosită şi capacitatea de producţie, care este -
de fapt - expresia concretă a dimensiunii. Sub incidenţa extinderii progresului tehnic în agricultură,
s-a conturat, ca o preocupare cu semnificaţii aparte, determinarea scării optime a producţiei.
52
Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă cu mărimea
întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o creştere a mărimii. În
agricultură, există însă numeroase excepţii mai ales în ramurile care se pretează la intensificare.
Astfel, se pot întâlni cazuri în care o exploataţie agricolă poate fi mare prin proporţiile producţiei
sale fără ca acestea să aibă o dimensiune, respectiv suprafaţa întinsă şi invers. În ramurile horticole
(legumicultură, viticultură, pomicultură etc.), dar şi în cele zootehnice prin introducerea unor
tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a mărimii unor structuri productive
fără ca dimensiunea teritorială a acestora să crească.
Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole
Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influenţa unor evantai larg
de factori grupaţi astfel:
a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimii exploataţiilor agricole;
b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;
c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii dimensiunii, în
funcţie de anumite stări situaţionale.
În grupa factorilor favorizanţi intră: nivelul de asigurare cu bază energetică; specializarea
producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele consumului modern (produse în partizi
mari, de calitate şi obţinute ritmic); specializarea forţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de
producţie; automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege; complexitatea
actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de transport; factorii de risc şi
incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor; necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a
treia categorie de factori cu acţiune dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de
împrejurările în care ei îşi manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă;
starea infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultură; situaţia structurilor de marketing; tipul
juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.
Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor agricole
Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie cât mai reduse
depinde în mare măsură de caracterul raţional al dimensiunii unei exploataţii agricole existente la un
moment dat.
Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate complexă necesitând
o metodologie specifică determinată şi de faptul că dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în
continuă schimbare şi adaptare.
Literatura de specialitate (8) recomandă două grupe de metode având ca scop stabilirea
dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.
A. Metode care se bazează pe date statistice.
B. Metode cu caracter proiectiv
A. Metode care se bazează pe date statistice
Din această grupă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.
Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul exploataţiilor
agricole într-o perioadă anterioară de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:
exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct de vedere
geomorfologic şi economic;
să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale şi grupe de
mărime;
să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mărime;
exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.
53
Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu (suprafaţa de teren
pentru producţia vegetală sau numărul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar să se
calculeze, în prealabil, următorii indicatori:
abaterea maximă;
intervalul de grupare;
numărul de grupe.
Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare (Xmax.) şi cea mai
mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:
A = Xmax. – Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:
Nlg322,31
XXI
.min.max
g
în care:
N – numărul total al exploataţiilor analizate.
Numărul de grupe (Ng) se stabileşte făcând raportul între abaterea maximă şi intervalul de
grupare:
gg
I
AN
Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficienţă
(producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.).
Grupa la care există cel mai mare număr de indicatori într-o situaţie favorabilă se consideră optimă
din punct de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă două procedee pentru stabilirea
dimensiunii optime a unei exploataţii agricole:
procedeul punctajului;
procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în cazul metodei
grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin evaluarea sub formă de puncte a
mărimii indicatorilor. Fiecare indicator este evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte.
Indicatorul, dintr-o anumită grupă, care are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic
primeşte 100 puncte iar acelaşi indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0 puncte. Prin
interpolare se stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe.
Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se face centralizarea pe verticală a
numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă de dimensiune. Grupa la care se înregistrează cel
mai mare punctaj este considerată grupa care are dimensiunea optimă pentru o anumită perioadă de
timp.
Metode economico-matematice (4) Din această grupă de metode fac parte:
metoda funcţiilor de regresie;
metoda programării liniare
Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că asigură o mai
mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este necesar ca în prima fază
să se identifice natura economică a funcţiei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta
poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe unitatea de produs sau funcţia profit, la hectar,
sau la un animal.
Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor agricole în paralel cu
rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosinţă sau structura
54
culturilor. Avantajul acestei metode constă în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai
mulţi factori de producţie şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii
obiectiv maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producţie.
Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etapă la
alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care o influenţează. Ea este diferită în raport de zona
pedo-climatică precum şi de potenţialul economic al proprietarilor.
4.3.4. Cooperarea
Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă simplifică necesitatea
cooperării, în special, pentru exploataţiile mari, care realizează un volum mare de produse agricole
şi cu un anumit nivel de calitate. În aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor
produse sunt implicaţi numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat,
produse chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diverşi agenţi economici care
depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, opţiunea strategică de stabilire în
mod planificat de legături de producţie, cu o durată îndelungată, între o exploataţie agricolă cu
un grad ridicat de specializare şi alţi agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori de
producţie sau în activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.
Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la societăţi
comerciale integrate, în care producţia se realizează sub forme diversificate şi care reclamă fluxuri
de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii integratoare, aceasta
determinând o reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii (4):
libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea formelor;
avantajul reciproc;
dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus sau conform altor
condiţii stipulate în contractul de cooperare;
dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele decât cele care
constituie obiectul cooperării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
cooperare orizontală;
cooperare verticală.
Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care realizează activităţi
omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente comune, înfiinţarea unor sectoare de
servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de prelucrare sau comercializare.
Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu alţi agenţi
economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării întregului lanţ alimentar de la
obţinerea factorilor de producţie până la comercializarea produselor şi serviciilor cu specific
agricol.
În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:
pa baza unui contract de cooperare;
prin crearea unor asociaţii de producţie;
prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
4.3.5. Diversificarea producţiei agricole
Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în special), de actualitate este
specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la evoluţiile inedite şi complexe ale
economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunităţi pentru o anumită diversificare a producţiei.
55
Diversificarea producţiei agricole constă în lărgirea gamei de produse obţinute, ca o
modalitate principală de valorificare superioară a resurselor naturale, economice, tehnologice şi
umane de care dispune, la un moment dat, o exploataţie agricolă.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul exploataţiilor de dimensiuni
mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman concretizat printr-un număr mare de ramuri de
producţie, care întrunesc condiţii de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea
producţiei, ca opţiune strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei
obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de diviziunea socială a
muncii.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un nivel mai înalt a
potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în situaţia în care acest potenţial
este deja, deosebit de puternic.
4.3.6. Informatizarea activităţilor agricole
Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o proporţie crescândă conţinutul şi
eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent economic, inclusiv a exploataţiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultură ce privesc informaţiile sunt înglobate
în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.
Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structurală şi funcţională a
activităţilor exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul plan, a valorificării multiplelor
valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării, pe scară largă, la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în zootehnie şi culturi
protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management.
Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii privind controlul
cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile zootehnice) asigurarea controlată, cu
componente, a raţiilor furajere, dirijarea factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.
4.3.7. Integrarea
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole constă în reunirea
sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigură realizarea unui produs agricol.
Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent economic care poartă
denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau servicii care participă la integrare sunt
denumite structuri integrate.
Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul de integrare prezintă o
serie de avantaje:
asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri stimulative pentru
producător;
determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care este degrevat de
preocupări privind asigurarea cu factori de producţie sau valorificarea produselor obţinute;
asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că preţurile de
obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de situaţia în care exploataţia este
neintegrată;
sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai avantajoase, determinate de
puterea mare a unităţii integrate;
se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind modernizarea
tehnologiilor de producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii organizatorice
integratoare, reducându-le în mare parte posibilităţile de adaptare în condiţii de criză;
se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului întreprinzător al
acestora.
56
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători agricoli, noile
structuri create putându-se impune mai eficient structurilor integratoare.
Prezentăm în fig. 4.2 o întreprindere integrată de producere şi valorificare a zahărului.
Fig. 4.2 – Integrarea producţiei de zahăr cu prelucrarea şi valorificarea la o societate
comercială de producere a zahărului (9)
Asemenea structuri integrate poartă denumirea de „holdinguri“. Ele reprezintă unităţi
specializate în obţinerea unor produse, permiţând realizarea unui cadru favorabil
concentrării şi integrării pe produs.
În zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. „Agricola International“ S.A. Bacău şi S.C.
„Kosarom“ S.A. Paşcani.
4.4. Etapele procesului strategic
Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic,
parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de instrumente adecvate de culegere,
prelucrare, analiză şi interpretare a informaţiilor. Aceste etape se referă la:
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care exploataţia agricolă îşi
desfăşoară activitatea şi, în funcţie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor
oportunităţi care-i sunt accesibile.
b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective strategice. Aceasta
constau în precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice,
preconizate, precum şi a restricţiilor de ordin juridic, economic sau social.
c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare, informatizare etc.). Este de
dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se elaboreze mai multe variante şi să se aleagă
varianta optimă în funcţie de condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.
d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere, există două tipuri:
aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;
aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ îndelungate de timp.
Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru realizarea investiţiilor.
Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare, de exemplu,
metoda normativ-constructivă, metoda programării liniare care permit utilizarea calculatoarelor
electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor prezentate mai înainte.
Sector depozitare
sfeclă
Sector prelucrare
brută
Sector depozitare
borhot
Sector
rafinare
Sector condiţio-
nare zahăr
Sector depozitare
zahăr
Societate comercială pentru
producerea zahărului
Societăţi agricole
cu capital privat
Asociaţii
agricole
Producători
individuali
Staţiuni de
cercetare
Cuptoare
var
Depozit
marfă
Sector
produse
zaharoase
Sector
comercializar
e
şi marketing
57
5.1. Funcţiunile exploataţiilor agricole
În cadrul organizării procesuale ca o componentă principală întâlnim funcţiunea, care
reprezintă ansamblul proceselor de muncă şi activităţilor omogene, asemănătoare sau
complementare, efectuate de salariaţii cu o anumită specializare prin utilizarea unor metode şi
tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraşi obiective, derivate principale.
Ca o componentă de bază în cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul
atribuţiilor de specialitate de un personal cu anumite cunoştinţe de specialitate dintr-un anumit
domeniu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul sarcinilor executate cu o
anumită periodicitate de un personal care are cunoştinţe specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu
scopul realizării unui obiectiv specific.
Sarcina de serviciu, ca element al atribuţiei reprezintă componenta elementară a procesului
de muncă desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual
Ca ansamblu de activităţi, noţiunea de funcţiune nu trebuie să fie confundată cu cea de
serviciu sau de compartiment care semnifică un ansamblu de mijloace materiale şi umane pentru
realizarea unor activităţi. De regulă fiecare funcţiune a unei exploataţii agricole de tipul societăţii
comerciale se realizează prin intermediul unui compartiment specializat, însă poate fi şi cazul în
care o singură funcţiune este realizată de de mai multe servicii sau acelaşi serviciu asigură
executarea unor activităţi aparţinând la mai multe funcţiuni.
În literatura de specialitate agronomică (1,2,4,14) din ţara noastră sunt identificate şase
funcţiuni ale exploataţiilor agricole: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-
contabilă, de personal şi de protecţie a mediului ambiant, conservare şi înfrumuseţare a
peisajului rural cu toate că Asociaţia Americană de Management (Tofan Al, 1995) distinge 8
funcţiuni ale exploataţiei agricole: administrare generală, producţie, cumpărări, pieţe sau vânzări,
transporturi, personal, cercetare şi studii, control.
a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este funcţiunea care dinamizează întreaga activitate
a exploataţiei agricole grupând activităţi care preced procesul de producţie propriu-zisă.
Această funcţiune favorizează pătrunderea inovaţiilor şi a ştiinţei în procesele de producţie,
precum şi modernizarea tehnică şi organizatorică a exploataţiilor agricole.
În cadrul acestei funcţii, o mare pondere o au activităţile de introducere a progresului tehnic
şi tehnologic, de valorificare a rezultatelor experimentale privind perfecţionarea continuă a
tehnologiilor de producţie, de îmbunătăţire a productivităţii fondului funciar şi de valorificare
superioară a categoriilor existente în exploataţia agricolă, de utilizare la parametri superiori a dotării
tehnice şi în general a întregului capital fix disponibil.
Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:
cercetarea pură,
cercetarea fundamentală,
cercetarea aplicată,
invenţia si inovaţia.
Funcţiunile şi structura organizatorică şi de management a exploataţiilor agricole
Capitolul
5
58
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt: cercetarea ştiintifică, ingineria tehnologică
şi introducerea progresului tehnic, investiţii precum şi organizarea producţiei şi a muncii.
Necesitatea activităţilor de cercetare în exploataţiile agricole este dată de perfecţionarea
continuă a mijloacelor de producţie, introducerea unor noi rase şi hibrizi de animale, soiuri şi specii
de plante mai rezistente la secetă, boli şi dăunători, noutăţi în procesele manageriale, modificările
permanente ale pieţei interne şi externe, etc.
b) Funcţiunea de producţie este cea mai importantă funcţiune a exploataţiei agricole, care
constituie însăşi raţiunea existenţei acesteia.
Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire
prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor sau
prestărilor de servicii cu caracter agricol în cadrul exploataţiilor agricole.
Funcţiunea de producţie grupează ansamblul de activităţi referitoare la procesul de producţie
propriu-zis, cum sunt: pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic, organizatoric şi financiar;
programarea şi lansarea producţiei prin formularea indicatorilor de plan pentru fiecare subunitate
organizatorică; organizarea şi desfăşurarea raţională a proceselor de muncă prevăzute în
tehnologiile de producţie; controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi şi
calitativi ai lucrărilor prevăzuţi în tehnologiile de producţie; repararea şi întreţinerea bazei tehnico-
materiale din exploataţia agricolă, aplicarea propriu-zisă a normelor de protecţia şi igiena muncii,
precum şi a celor de pază contra incendiilor. Activităţile care circumscriu această funcţie se
realizează în întregime în cadrul exploataţiei şi se referă atât la aspectele tehnice, cât şi la cele
economice şi sociale.
Concret, funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi legate de funcţionarea
optimă a procesului de producţie:
activităţi de pregătire şi organizare a producţiei prin care se asigură stabilirea ordinii de
desfăşurare a acţiunilor, alocarea resurselor, programarea şi lansarea producţiei
controlul îndeplinirii sarcinilor,
activităţi de execuţie în conformitate cu tehnologiile de producţie corespunzătoare
sectorului vegetal şi de creştere a animalelor. Funcţiunea de producţie este stâns legată
de rezultatele activităţii anului agricol anterior concretizate în planuri, programe şi
măsuri operative, fişe tehnologice, proiecte, ordine de lucru etc.
urmărirea consumului de materii prime şi materiale;
întreţinerea şi repararea tractoarelor şi maşinilor agricole, controlul calităţii lucrărilor şi
produselor.
Toate aceste acţiuni urmăresc folosirea cât mai eficientă a potenţialului productiv a
exploataţiei agricole.
c) Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legăturilor exploataţiei agricole cu mediul ambiant, în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
acesteia (Zorleţan T, şi colab,1996).
În exploataţiile agricole funcţiunea comercială însumează ansamblul de activităţi având ca scop
asigurarea procesului de producţie cu seminţe, îngrăşăminte, furaje, materiale, medicamente etc, şi
desfacerea produselor şi serviciilor obţinute.
Funcţiunea comercială circumscrie activităţi care pot fi divizate în două subfuncţii:
subfuncţia de aprovizionare a exploataţiei agricole cu resursele materiale necesare
desfăşurării procesului de producţie.
Activităţile care circumscriu această subfuncţie preced procesul de producţie propriu-zis şi se
referă la:
o stabilirea necesarului de aprovizionat
o încheierea contractelor de aprovizionare
o asigurarea stocurilor de materii prime şi materiale conform cerinţelor curente ale
producţiei
59
o depozitarea şi manipularea materialelor depozitate.
subfuncţia de valorificare sau desfacerea producţiei obţinute, ce evident se desfăşoară în
aval de procesul de producţie propriu-zis şi care se referă la următoarele:
o încheierea contractelor de desfacere;
o urmărirea derulării clauzelor contractuale, inclusiv asigurarea transportului producţiei la
centrele de recepţie dacă acest lucru era prevăzut în contract;
o asigurarea ambalării produselor şi condiţionarea unora dintre ele înainte de livrare;
o livrarea mărfurilor la beneficiari.
Atât activităţile de aprovizionare tehnico-materială cât şi cele de desfacere a producţiei au
drept bază juridică contractele economice.
Funcţiunea comercială anticipează şi urmează unei părţi din funcţiunile de cercetare şi de
producţie, întrucât în economia de piaţă se produce ceea ce cercetarea indică că se poate vinde în
condiţii de maximă profitabilitate.
În mod concret cele trei funcţiuni trebuie coordonate la nivelul conducerii la luarea
deciziilor ţinându-se seama de de toţi factorii care determină specificul unei activităţi agricole, îi
asigură adaptarea la mediul extern şi viabilitate economică.
d) Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se
realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare exploataţiilor
agricole, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din
cadrul exploataţiilor agricole. Funcţiunea financiar-contabilă cumulează activităţi care pot fi grupate în două
subfuncţii:
subfuncţia financiară - care grupează activităţi îndreptate spre asigurarea fondurilor
băneşti necesare desfăşurării procesului de producţie, constituirea fondurilor proprii,
contractarea şi urmărirea rambursării creditelor, menţinerea echilibrului între venituri şi
cheltuieli;
subfuncţia contabilă care grupează activităţi ce au ca scop asigurarea unei evidenţe
precise şi permanente a partimoniului exploataţiei, urmărirea modului în care se
gestionează mijloacele materiale şi băneşti, întocmirea bilanţului anual, controlul
financiar preventiv şi postoperativ. Funcţia financiar-contabilă se realizează integral în
exploataţia agricolă de către personalul acesteia, cu excepţia controlului financiar
efectuat de organele de control ierarhic superioare.
În general, rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv dacă avem în vedere mai ales
evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi chiar în
manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se
adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin care cunoaşterea
operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.
În cadrul acestei funcţiuni se are în vedere crearea unui sistem informaţional pe baza căruia
să se poată efectua:
analiza şi controlul economico-financiar operativ al tuturor activităţilor,
elaborarea programului de dezvoltare economico-financiară prin dimensionarea reală a
necesităţilor şi resurselor;
întocmirea bugetelor de venituri şi cheltuieli nu numai la nivelul exploataţiei agricole ci
şi la nivelul tuturor subunităţilor de producţie sau prestări servicii;
analiza şi controlul operativ al costurilor cât mai aproape de momentul şi locul de
formare al cheltuielilor pentru înlăturarea fenomenelor negative ce afectează nivelul
profitului;
Această funcţiune joacă un rol deosebit în economia de piaţă, ştiind că de ea depinde
creşterea capacităţii de autofinanţare, creşterea posibilităţilor de investiţii şi sporirea nivelului
profitabilităţii. În cadrul funcţiunii financiar-contabile se reflectă din punct de vedere economic,
60
toate activităţile care se desfăşoară în cadrul celorlalte funcţiuni, deci în întreaga exploataţie
agricolă, prin prisma unor elemente valorice interactive.
e) Funcţiunea de personal cuprinde ansamblu activităţilor desfăşurate în cadrul
exploataţiei agricole, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării
potenţialului uman necesar.
Funcţiunea de personal circumscrie activităţi legate de asigurarea exploataţiei agricole cu
forţă de muncă necesară, atât în cadrul conducerii, cât şi în cel al execuţiei. Aceste activităţi se
referă la:
recrutarea forţei de muncă,
selecţionarea şi promovarea personalului,
stabilirea necesarului de personal pe meserii şi categorii de încadrare,
pregătirea şi calificarea forţei de muncă,
prevenirea accidentelor de muncă
asigurarea respectării disciplinei în muncă.
Normele de disciplină, comportament şi conduită sunt stipulate prin Regulamentul de ordine
interioară elaborat şi aprobat în cadrul fiecărei exploataţii agricole agricole.
Tot în sfera funcţiei de personal intră şi activităţile sociale privind drepturile la concediile de
odihnă şi medicale, drepturile personalului muncitor.
Această funcţiune nu se regăseşte în cadrul exploataţiilor agricole individuale unde munca
salariată este utilizată în proporţii foarte reduse.
f). Funcţiunea de protecţie a mediului ambiant, conservare şi de înfrumuseţare a
peisajului rural are un rol crescând în exploataţiile agricole moderne. Creşterea contribuţiei
agriculturii la protecţia mediului este o coordonată a politicilor agricole de integrare în structurile
europene, pe care trebuie să o înfăptuiască toate exploataţiile agricole, inclusiv cele familiale.
Producţia agricolă a sporit, ca urmare a unor tehnologii moderne, însă aceasta nu a rămas
fără efect asupra mediului înconjurător mai ale atunci când s-au folosit în exces fertilizanţi şi
pesticide..
Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant obligă pe manageri să abordeze
problematica dezvoltării într-o perspectivă mai largă, în cadrul căreia se urmăreşte armonizarea
obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Această funcţiune are menirea
să contribuie la prevenirea şi reducerea neîntreruptă a efectelor negative ale activităţii exploataţiilor
agricole.
Absorbţia deşeurilor produse de animale şi a deşeurilor activităţii umane, prevenirea şi
reducerea efectelor eroziunii solurilor, respectarea normelor de utilizare a diferitelor produse
fitofarmaceutice, etc, intră în atribuţiile managementului exploataţiilor agricole
Trebuie ca permanent, în cadrul procesului introducerii de noi tehnologii să se analizeze atât
avantajele cât şi răspunderile pe care le implică aceste măsuri asupra mediului înconjurător.
Programele şi planurile de producţiei ale exploataţiilor agricole trebuie să fie elaborate în
strânsă legătură cu politicile privind protecţia mediului, în vederea armonizării obiectivelor
economice cu cele ecologice. Astfel, în aplicarea tehnologiilor de producţie trebuie să se ţină cont
de impactul asupra mediului dar şi de costul ridicat al protecţiei acestuia.
Această funcţiune trebuie să vizeze şi armonizarea legislaţiei interne privind politica
spaţiului rural cu legislaţia Uniunii Europene, vizând în acelaşi timp şi utilizarea capitalului natural
în scopul dezvoltării durabile. În fig. 5.1. sunt reprezentate legăturile dintre funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni,
privite prin prisma activităţilor ce se desfăşoară înainte, în timpul şi după încheierea unui ciclu anual de producţie.
61
ANTE-FACTUM POST-FACTUM
OPERATIV
Fig. 5.1. Corelaţiile între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale structurilor de producţie
agricolă
Din analiza conţinutului figurii 5.1 rezultă că în toate fazele care preced, realizează sau
încheie ciclul de producţie, funcţiunile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabilă, de
personal, mentenanţă, protecţie şi conservare a mediului ambiant îşi exercită într-o manieră
specifică, din punct de vedere al conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra funcţiunii de producţie.
5.2 Structura organizatorică şi de management a exploataţiilor agricole
5.2.1. Concepte şi elemente structurale
Noţiunea de structură provine din latinescul ’’struere’’ care înseamnă a construi.
În termeni economici structura poate fi definită ca o conjuncţie de proporţii care definesc
un ansamblu integrat de elemente interdependente, destinate să îndeplinească una sau mai multe
funcţiuni (Dicţionar de management, Casa Cărţii de ştiinţă, Cluj Napoca, 1999)
Pornind de la accepţiunea generală a noţiunii de structură a unui sistem economic, se ajunge
la noţiunea de structură organizatorică, care are rolul de a crea cadrul organizatoric necesar
Cercetare – dezvoltare programarea dezvoltării şi modernizării; perfecţionarea tehnologiilor şi organizarea muncii; fundamentarea şi organizarea investiţiei
Comercială elaborarea programelor de marketing; încheierea contrac-telor de aprovizionare şi livrare, etc.
Financiar – contabilă
elaborarea bugetului de venituri şi
cheltuieli; organizarea evidenţei contabile
Personal
dimensionarea forţei de muncă, recrutarea,
pregătirea acesteia, crearea condiţiilor
sociale
Mentenanţă
elaborarea programelor de menţinere în
stare bună de funcţionare a mijloacelor de
producţie şi chiar de creştere
a performanţelor acestora
Protecţie şi conservare
a mediului ambiant
stabilirea măsurilor privind asigurarea
protecţiei mediului ambiant
Cercetare – dezvoltare
urmărirea rezultatelor obţinute în urma
activităţilor de investiţii, de perfecţionare a
tehnologiilor şi raţionalizare a muncii
Comercială
livrarea produselor la beneficiari, urmărirea
respectării graficelor de livrare,
reactualizarea programelor de marketing
Financiar – contabilă
asigurarea resurselor financiare pentru
acoperirea cheltuielilor de producţie,
rambursarea creditelor bancare, plata
impozitelor şi taxelor
Personal
aprecierea activităţii persona-lului,
salarizarea şi stimularea după rezultatele
finale ale muncii
Mentenanţă
evaluarea performanţelor mijloacelor de
producţie la sfârşitul procesului de
producţie
Protecţie şi conservare
a mediului ambiant
măsurarea parametrilor care indică nivelul
de protecţie şi conservare a mediului
ambiant
FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE
Pregătire
Progra-mare
Lansare
Execuţie
Urmărire -–
control
Cercetare – dezvoltare aplicarea în producţie a progresului tehnico-ştiinţific şi executarea lucrărilor de investiţii
Comercială
şi marketing
asigurarea ritmică
a aprovizionării cu
materiale
şi a desfacerii
produselor
Financiar –
contabilă
executarea
bugetului de
venituri şi cheltuieli
şi ţinerea evidenţei
contabile
Personal
folosirea judicioasă
a forţei de muncă,
stimularea
şi protejarea
acesteia
Mentenanţă
realizarea
măsurilor de revizii,
reparaţii,
retehnologiza-rea
maşinilor şi
instalaţiilor
Protecţie şi conservare a mediului ambiant realizarea pro-gramelor me-nite să asigure obţinerea pro-ducţiei în con-diţii ecologice
62
manifestării depline a funcţiunilor exploataţiei agricole. În acest sens trebuie avut în vedere grupul
de activităţi corespunzătoare fiecărei funcţiuni, asemănarea şi interdependenţa activităţilor,
repetivitatea , importanţa şi volumul lor.
Structura unei exploataţii agricole are întotdeauna trei caracteristici principale şi anume:
specializarea, care precizează gradul şi modul de divizare al muncii în exploataţiile
agricole;
coordonarea, care defineşte modul de colaborare şi gradul de descentralizare între
subunităţi;
formalizarea, care defineşte funcţiunile exploataţiei agricole.
Sistemul de conducere al unei exploataţii agricole şi componentele sale se prezintă astfel:
1. structura de conducere
2. procesul de conducere.
La rândul său, structura de conducere cuprinde:
structura organizatorică;
sistemul informaţional.
Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume:
structura informală,
metodele şi tehnicile de conducere utilizate,
stilurile de conducere precum şi
metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei exploataţii agricole este definit de
următoarele componente şi anume:
subsistemul decizional sau conducător;
subsistemul operaţional sau condus;
subsistemul informaţional sau de legătură.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea exploataţiei agricole.
În realizarea sa practică, structura organizatorică a unei exploataţii agricole cuprinde
două componente principale şi anume:
structura organizatorică de producţie;
structura organizatorică de management.
5.2.2 Structura organizatorică de producţie a exploataţiei agricole
Structura organizatorică de producţie este constituită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale exploataţiei agricole, în cadrul cărora se desfăşoară activităţi de producţie şi de
servire a producţiei, din modul de organizare în spaţiu a acestora precum şi din formele cooperării
între ele. Structura organizatorică de producţie reprezintă un sistem de compartimentare a exploataţiei
agricole pe subdiviziuni organizatorice, în care pot fi identificate două laturi şi anume:
latura cantitativă în care se pot identifica numărul de ateliere sau secţii de producţie şi dimensiunea acestora;
latura calitativă care se exprimă prin felul compartimentelor şi relaţiile care se stabilesc între ele în cadrul procesului de producţie agricolă.
Exercitarea acţiunilor specifice funcţionării exploataţiilor agricole, impune o împărţire a acestora pe subdiviziuni organizatorice denumite compartimente. După natura activităţilor pe care le desfăşoară compartimentele pot fi:
compartimente operaţionale; compartimente funcţionale.
În cadrul compartimentelor operaţionale se organizează activitatea productivă, adică în
cadrul lor se obţin produse sau se realizează servicii.
Principalele compartimente organizatorice în cadrul exploataţiilor agricole sunt următoarele:
63
o ferme pentru culturi de câmp;
o ferme pentru creşterea animalelor;
o sectoare de mecanizare a lucrărilor agricole;
o secţii de prelucrare a produselor agricole;
o servicii (aprovizionare, desfacere, transport).
Compartimentele funcţionale asigură fluxul informaţional necesar elaborării deciziilor de
către aparatul de conducere şi acordă asistenţă de specialitate compartimentelor operationale.
Principalele compartimente funcţionale sunt :
o compartimentul financiar-contabil;
o compartimentul de organizare;
o compartimentul de personal;
o compartimentul salarizare;
o compartimentul de cercetare-dezvoltare.
La alegerea structurii organizatorice a exploataţiilor agricole va fi urmărită optimizarea
activităţilor avându-se în vedere următoarele elemente:
o funcţiunile exploataţii agricole;
o domeniul de producţie;
o marketingul;
o diferitele proiecte de dezvoltare.
De obicei structura organizatorică de producţie este privită mai mult sub aspectul său pasiv,
de creare a cadrului propice pentru desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţilor îndreptate spre
realizarea funcţiunilor exploataţiei agricole. Rolul structurii organizatorice de producţie este însă şi
unul activ, prin stimularea premiselor pentru introducerea progresului tehnic şi găsire a noilor
pârghii de creştere a eficienţei economice. Prin urmare, structura organizatorică a exploataţiei
agricole, are şi un caracter dinamic, fiind supusă unui proces continuu de adaptare şi perfecţionare.
Organizarea internă a exploataţiei agricole familiale este rezultatul deciziei individuale şi nu
necesită abordări funcţionale speciale. Recurgerea la forţa de muncă salariată este întâmplătoare sau
foarte redusă şi ca urmare formalizarea principiilor de organizare şi a relaţiilor specifice sistemelor
de producţie mari, elaborarea de regulamente de organizare şi funcţionare nu este necesară. Deşi se
observă tendinţa de profesionalizare a agricultorilor şi în unele exploataţii agricole familiale de tip
comercial, şeful exploataţiei este acela care ia deciziile fundamentale şi îşi asumă implementarea şi
înfăptuirea lor.
Un pas înainte spre profesionalizarea activităţii agricole în sistemul familial are loc prin
organizarea asociaţiilor familiale simple, a căror organizare internă este decisă de membrii asociaţi.
Societăţile comerciale agricole, societăţile agricole şi alte forme de societăţi care produc
integral pentru comercializare, au o structură organizatorică internă specifică, rezultată din deciziile
colective ale echipei manageriale. Folosirea eficientă a resurselor depinde de cadrul organizaţional
creat în fiecare tip de societate comercială agricolă. Problema fundamentală a organizării acestor
exploataţii agricole constă în menţinerea stabilităţii interne printr-o continuă adaptare a structurilor
la exigenţele pieţei concurenţiale. Acest proces dinamic se realizează în două planuri:
o cadrul structural de ansamblu, prin care se proiectează structurile organizatorice şi de
conducere, concomitent cu stabilirea structurii de producţie;
o organizarea diferitelor componente ale sistemului tehnico-productiv şi economico-social
(alocarea resurselor şi organizarea folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de
producţie, gestionarea resurselor şi a producţiei, etc.).
Reprezentarea grafică a subdiviziunilor şi relaţiilor care se stabilesc între ele constituie
organigrama structurii organizatorice. În calitate de element de bază al exploataţiilor agricole,
structura reprezintă partea stabilă, care nu este influenţată cea mai mare parte a timpului de factorii
care afectează în permanenţă unitatea
64
Subdiviziunile organizatorice pot avea diferite denumiri: departamente, direcţii, sectoare,
secţii, ferme, compartimente, servicii, etc., având o serie de caracteristici comune(10):
o dispun de resurse proprii necesare desfăşurării activităţilor, care le asigură autonomie în
organizarea şi conducerea activităţilor sale;
o au o conducere proprie şi personal tehnic şi economic;
o funcţionează pe baza principiilor gestiunii economice, având responsabilitate în
utilizarea resurselor şi în acoperirea cheltuielilor cu venituri pentru obţinerea de profit;
o au obligaţia de a ţine o evidenţă contabilă proprie, de a întocmi anual bugetul de venituri
şi cheltuieli, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi;
o nu au personalitate juridică, relaţiile cu exteriorul unităţii din care fac parte se realizează
unele prin intermediul unor sectoare speciale (comerciale, economico-financiar) sau a
conducerii de vârf a unităţii agricole ( cu băncile, instituţii ale statului, etc).
5.2.3 Structura de management a exploataţiilor agricole
5.2.3.1 Elementele structurii de management
Structura de management a exploataţiei agricole este alcătuită dintr-o serie de elemente
specifice care corespund unor părţi strâns legate de structura organizatorică de producţie.
În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume:
postul;
funcţia;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
ponderea ierarhică;
relaţiile organizatorice.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui angajat al exploataţiei agricole,
în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă. Ca element de bază al structurii
organizatorice de producţie şi de management, postul este caracterizat de o serie de trăsături
specifice cum ar fi:
obiective;
sarcinii de serviciu;
competenţe;
responsabilităţi.
Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor exploataţiei agricole,
ilustrând utilitatea acestuia, conţinând criterii de evaluare a muncii salariatului care ocupă acel post.
Sarcinile de serviciu desemnează modalităţile concrete de desfăşurare a activităţii în vederea
realizată obiectivelor postului. Ele reflectă conţinutul prestaţiilor efectuate de salariat şi sunt
elementele cele mai dinamice ale postului.
O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competenţa organizaţională ce
poate fi ierarhică atunci când acţionează asupra persoanelor şi funcţională când se exercită asupra
unor activităţi. Competenţa (autoritatea formală) precizează limitele în cadru căruia titularul
postului are posibilitatea să acţioneze în vederea atingerii obiectivelor individuale. Această
competenţă se acordă titularului de post prin regulamentul de organizare şi funcţionare sau prin
norme, reglementări şi decizii manageriale interne.
În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de
nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană. Competenţa profesională defineşte
nivelul de pregătire şi experienţa pe care o are titularul postului şi dă măsura contribuţiei sale la
realizarea obiectivelor fundamentale ale exploataţiei agricole.
Responsabilitatea este acea componentă organizatorică a postului care reflectă obligaţiile ce
revin titularului de post pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale.
65
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii persoanelor la un anumit nivel ierarhic.
Funcţiile pot fi grupate din punct de vedere managerial în:
funcţii de conducere;
funcţii de execuţie.
Funcţia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenţe şi responsabilităţi,
care conferă drept de coordonare a activităţii mai multor executanţi.
Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor individuale limitate,
însoţite şi de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse.
Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinţe
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate
nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi:
operaţionale;
funcţionale.
Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al exploataţiei agricole.
Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea exploataţiei agricole,
diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei dar şi de competenţa managerilor. În
practica managerială, numărul nivelurilor ierarhice are o influenţă deosebită asupra
calităţii piramidelor ierarhice şi implicit asupra funcţionalităţii sistemului.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere şi înregistrează valori diferite. Mărimea ei este invers proporţională cu numărul
nivelurilor ierarhice. Astfel, pe verticala structurii organizatorice creşte către nivelurile inferioare
iar pe orizontala structurii organizatorice pondrea ierarhică se amplifică pe măsura trecerii de la
compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.
Linia ierarhică este linia care leagă nivelurile ierarhice de sus în jos. În sens invers, aceeaşi
linie poartă denumirea de drum ierarhic.
Piramida ierarhică constituie ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice. Forma şi
dimensiunile piramidei ierarhice sunt condiţionate de modul de organizare a exploataţiei agricole,
de gradul de delegare a autorităţii a autorităţii şi de gradul de autonomie a elementelor structurale.
În practica agricolă pot fi întâlnite următoarele tipuri de piramidă ierarhică:
1) Piramida ierarhică aplatizată care se caracterizează prin următoarele:
prezintă un număr de nivele ierarhice mai redus;
asigură funcţionarea sistemului informaţional fără obstacole;
necesită cheltuieli reduse cu salarizarea aparatului de conducere.
2)Piramida ierarhică înaltă se caracterizează prin:
număr mai mare de nivele ierarhice;
posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvării şi a luării unor decizii
de calitate;
creşterea gradului de delegare a autorităţii;
posibilitatea creării de organisme şi funcţii de conducere specializate.
Piramida ierarhică înaltă prezintă o serie de dezavantaje:
scăderea operativităţii în luarea deciziilor;
scăderea responsabilităţii diferitelor posturi de conducere;
existenţa fenomenului de scurtcircuitare a informaţiilor sau deciziilor;
creşterea cheltuielilor cu şcolarizarea aparatului de conducere.
66
Principiile care stau la baza stabilirii şi proiectării unor structuri raţionale ale conducerii
sunt următoarele:
principiul economiei de personal şi realizarea unui grad raţional de încărcare a
aparatului de conducere;
principiul unicităţii conducerii şi răspunderii, pentru a elimina paralelismele şi
suprapunerile;
principiul conducerii colective;
principiul legăturilor ierarhice;
principiul flexibilităţii structurii, conform căruia structurile organizatorice de
management trebuie să permită adaptări şi modificări în funcţie de schimbările care apar
în condiţiile de producţie şi obiecivele exploataţiei;
principiul economiei de informaţii;
5.2.3.2 Relaţiile organizatorice şi documentele specifice
Relaţiile organizatorice, sau de subordonare, reprezintă ansamblul legăturilor dintre
compartimentele structurii instituite prin reglementări oficiale care se materializează sub forma
unor fluxuri verticale între componentele primare (postul, funcţia) şi cele agregate
(compartimentele) structurii.
Relaţiile organizatorice pot fi de:
autoritate;
cooperare;
control;
reprezentare.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcătuită din
ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală acţionează, de cele mai
multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării informale ţin de afectivitate,
satisfacţii, interese, aspiraţii, nivel de pregătire, calificare şi origine socială.
Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relaţiile
informale.
Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenţă determinată de unele
asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleaşi organizaţii, servesc realizării unor obiective,
au un caracter dinamic şi general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale şi subordonarea acesteia
realizării unor aspiraţii personale.
Influenţele organizării informale pot fi atât pozitive cât şi negative, rolul managementului
formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât
şi cele de grup.
Variabila organizaţională este reprezentată de factorii interni sau externi unităţii care
condiţionează caracteristicile acesteia dar şi factori tipologici utilizaţi în abordarea comparativă a
mai multor firme.
Documentele specifice stucturilor organizatorice şi a relaţiilor dintre ele. Rezultatul
concret al organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică şi de conducere, care nu pot fi
abordate şi înţelese decât în interdependenţa lor indisolubilă. Pentru exprimarea acestor structuri şi a
relaţiilor dintre ele se folosesc următoarele documente:
a) organigrama;
b) regulamentul de organizare şi funcţionare;
c) regulamentul de ordine interioară;
d) fişa postului.
67
a) Organigrama este reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii
organizatorice şi de conducere, precum şi a relaţiilor dintre ele. Concret, organigrama se
materializează prin căsuţe dreptunghiulare ce reprezintă posturile de conducere şi compartimentele
şi prin liniile care materializează relaţiile dintre părţile structurii organizatorice şi de conducere. b)
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este document care reflectă baza legală a
existenţei şi funcţionării întreprinderii, organizarea generală, precum şi atribuţiile, responsabilităţile
şi obiectivele principalelor componente ale întreprinderii. Mai este denumit şi “Manualul
întreprinderii” sau “Manualul de cadre” şi cuprinde următoarele secţiuni principale:
1) Dispoziţii generale privind înfiinţarea şi organizarea întreprinderii, între care pot fi
amintite: actul normative de înfiinţare, statutul juridic şi regimul de funcţionare, domeniul, ramura
şi obiectul de activitate.
2) Funcţiile şi sarcinile întreprinderii, precum şi ale subdiviziunilor organizatorice, lista
principalelor documente care se elaborează de către fiecare compartiment.
3) Conducerea unităţii, în care sunt prezentate organele colective de conducere şi posturile
de conducere, competenţele, atribuţiile şi responsabilităţile acestora. Sunt prezentate, de asemenea,
lista compartimentelor, tipul de legături şi organigrama.
c) Regulamentul de ordine interioară stabileşte regimul de disciplină, obligaţii şi
răspunderi pentru tot personalul întreprinderii. Între acestea pot fi amintite:
obligaţiile organelor de conducere privind: modul de pregătire şi desfăşurare a
şedinţelor, modul de adoptare a hotărârilor, modul de încadrare a personalului, condiţiile
de încetare a contractului de muncă, modul de rezolvare a reclamaţiilor, programul de
audienţe, asigurarea protecţiei muncii etc.;
obligaţiile şefilor formaţiilor de lucru privind: încheierea contractelor cu şefii
compartimentului în cadrul căruia funcţionează, drepturile şi obligaţiile reciproce în
realizarea sarcinilor de producţie, stabilirea formaţiilor de muncă;
obligaţiile întregului personal al întreprinderii privind: folosirea timpului de muncă,
conduita şi disciplina în muncă, calitatea lucrărilor, programul zilnic de lucru,
programarea concediilor, răspunderile pentru eventualele pagube, sancţiunile
disciplinare, recompensele, formele de perfecţionare profesională etc.
d) Fişa postului este un document operaţional important care conţine lista principalelor
sarcini şi responsabilităţi ale postului. Un model descriere a postului se prezintă în formularul 5.2.
Fişa trebuie să cuprindă elementele de identificare ale organizaţiei economice şi ale
titularului postului. Conţinutul propriu-zis al fişei postului este organizat în două părţi distincte:
descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului;
cerinţele postului.
Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului presupune enumerarea,
într-o manieră concisă, precisă şi clară, a activităţilor desfăşurate în mod permanent, precizându-se
gradul de repetabilitate şi cuantumul de timp necesar. Se specifică, de asemenea, relaţiile ierarhice
şi funcţionale.
Cerinţele postului se referă la studiile necesare, specializarea, experienţa, calităţile
personale, capacitatea, aptitudini şi dexterităţi specifice. Se specifică, de asemenea, înzestrarea şi
documentaţia necesare postului.
Fişa postului se întocmeşte de către şeful ierarhic superior, conţinutul ei fiind adus la
cunoştinţa titularului postului. Astfel elaborată, fişa postului oferă posibilitatea efectuării unui
control eficient în îndeplinirea sarcinilor, a menţinerii ordinii, facilitează eliminarea risipei de timp
şi energie pentru unele prestaţii neconforme cu obiectivele urmărite.
68
5.2.3.3 Tipuri de structuri de management
Prin specificul elementelor sale structurale, piramida ierarhică evidenţiază tipurile structurii
de management. Examinarea elementelor structurii de management, a modului de ordonare a
acestora a corespondentelor dintre funcţii şi compartimente, precum şi modul de distribuire a
responsabilităţii, permite identificarea următoarelor tipuri de structuri de management:
structura ierarhică (liniară);
structura funcţională;
structura mixtă (ierarhic-funcţională).
Structura liniară se caracterizează prin aceea că fiecare persoană este subordonată unui
singur conducător de la care primeşte toate sarcinile şi dispoziţiile indiferent de natura profesională
a acestora. Fiecare salariat are un conducător direct în faţa cui răspunde pentru fiecare acţiune.
Acest tip de structură organizatorică este cea mai simplă dintre toate, şi cea mai puţin
costisitoare. De regulă se utilizează în cazul exploataţiilor agricole cu un număr mic de
compartimente organizatorice cu caracter operaţional, în cazul exploataţii agricole lor specializate,
cu un număr mic de ramuri de producţie.
Circulaţia informaţiilor în plan orizontal este greoaie, întrucât legăturile între
compartimentele situate la aceleaşi nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin intermediul şefului
ierarhic superior.
Prezentăm schematic în figura nr. 5.3 structura organizatorică ierarhică sau liniară:
A-nivel ierarhic superior
B-1,2,3-niveluri ierarhice intermediare
C-1…7-niveluri de execuţie
Fig. 5.3 Structura organizatorică ierarhică sau liniară
Structura funcţională a fost concepută de F. Taylor în viziunea remedierii dezavantajelor
sistemului liniar sau ierarhic şi este caracterizată prin aceea că la diferite niveluri ierarhice,
atribuţiile conducerii se împart între conducători specializaţi pe anumite domenii de activitate.
Acestă structură mai poartă denumirea de conducere funcţională, întrucât conducătorii iau decizii
referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul unei singure funcţiuni a exploataţiei .Un subsistem al
exploataţiei agricole nu este condus de un singur conducător ci de mai mulţi, fiecare excecitându-şi
A
B1 B2 B1
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
69
autoritatea în domeniul în care este specializat iar în cadrul fiecărui nivel ierarhic atribuţiile sunt
împărţite între conducători specializaţi pe anumite domenii ale activităţii de conducere.( fig nr. 5.4.)
Fig 5.4 Structura funcţională de management
Structura ierarhic –funcţională (mixtă) include elemente ale structurii de conducere
liniară cât şi structurii funcţionale, dar titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii numai de la
conducătorul ierarhic nemijlocit. (fig nr. 5.5). Structura mixtă mai poartă denumirea de “structură
de stat major”.
În cadrul acestui tip de structură conducătorii se diferenţiază în două categorii: unii de înaltă
specializare tehnică, economică sau organizatorică, care pregătesc deciziile, denumiţi şefi
funcţionali de stat major şi alţi manageri coordonatori sau admninistratori, care iau deciziile ţinând
seama de primii.
Structura mixtă reuneşte avantajele structurii ierarhice şi funcţionale prin îmbinarea şi
specializarea cadrelor de conducere din anumite domenii, menţinând autoritatea şi
responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activităţii de producţie.
Acest tip de structură de conducere este adoptat de majoritatea exploataţiilor agricole mijlocii
şi mari din agricultură.
o
o
o
o
o Fig. 5.4 Structura mixtă de conducere
A
B1 B2 B1
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
A
B1 B2
C1 C3 C3 C4
70
Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune
respectarea următoarelor cerinţe:
1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase calităţi
ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de
nivele ierarhice;
2. crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă
pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei exploataţii agricole trebuie să se constituie
într-un compartiment specializat. Există patru criterii de corelare a compartimentelor
specializate:
o importanţa lor;
o frecvenţa legăturilor dintre ele;
o interdependenţa lor;
o competenţa managerului.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea
următoarelor etape:
o analiza obiectivelor exploataţiei agricole;
o definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor;
o proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
o proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
o evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a exploataţiei agricole.
Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări
continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.
71
Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlanţuire de decizii.
Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează exploataţia agricolă generează
în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaţionale din
exploataţiile agricole implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor, potrivit condiţiilor
celor mai avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora.
Calitatea managementului se manifestă prin calitatea deciziilor care se adoptă pentru găsirea
unor soluţii la problemele specifice agriculturii şi potrivit nivelului ierarhic. În activitatea cadrelor
de conducere din exploataţia agricolă adoptarea deciziilor implică experienţă, cunoaştere, spirit de
discernământ şi creativitate. Experienţa permite evaluarea efectelor diferitelor alternative
comparativ cu rezultatele unor decizii similare luate în condiţii asemănătoare, deşi experienţa
acumulată poate restrânge uneori raportul său creator la găsirea unor soluţii. Cunoştinţele şi
creativitatea favorizează propunerea unor alternative pentru care experienţa nu poate oferi modele,
recomandându-se în consecinţă, perfecţionarea continuă a activităţii cadrelor de conducere investiţi
cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii în colectiv şi adoptarea unui stil democratic de
management.
6.1 Conceptul de decizie
Decizia este un important instrument prin care se mobilizează oamenii la executarea
acţiunilor într-o anumită modalitate. Ea reprezintă momentul de maximă responsabilitate al
procesului de management, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la acţiuni generatoare de
eficienţă, este un act de creaţie în care se împletesc gândirea logică şi factorii psihologici.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor
specialişti autohtoni, cât şi unora străini (2,3,6). Pe baza datelor oferite de practica decizională, a
analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor decizia poate fi definită ca fiind cursul de
acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia reprezintă un proces dinamic, în care pe baza unor informaţii adecvate, se alege
o linie de acţiune dintr-o multitudine de posibilităţi, în scopul direcţionării activităţii
executanţilor şi realizării obiectivelor planificate.
Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării
unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei persoane, alta decât
decidentul.
Din definiţie se desprind următoarele aspecte:
o mulţimea variantelor trebuie să fie formată din cel puţin două elemente;
o existenţa unei finalităţi (unul sau mai multe obiective de realizat);
o influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei persoane, alta decât
decidentul, prin aplicarea variantei alese;
o alegerea (opţiunea) să fie făcută pe baza unor informaţii ample şi sigure;
o declanşează o acţiune.
Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter
decizional.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească anumite cerinţe de raţionalitate:
Procesul decizional în exploataţiile agricole
Capitolul
6
72
o să fie fundamentată ştiinţific : adică, să fie luată în conformitate cu realităţile exploataţiei
agricole, pe baza unui instrumentar ştiinţific potrivit, care să înlăture improvizaţia,
rutina, voluntarismul, etc.
o să fie „împuternicită". Această calitate trebuie înţeleasă în dublu sens. Pe de o parte,
fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei
sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
o să fie clară, concisă şi necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei
să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare conţinutul situaţiei, decizionale
(variante, criterii, obiective, consecinţe etc.), astfel încât toate persoanele participante la
fundamentarea ei să înţeleagă la fel respectiva situaţie;
o să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare.
Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată,
pentru a fi posibilă obţinerea unui efect maxim.
o să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere al activităţii de management,
iar decizia reprezintă esenţa acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie să fie apreciată
prin efectele care se obţin în urma implementării ei;
o să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai
ales, implementării.
Decizia prezintă o serie de caracteristici:
reprezintă un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea şi combinarea resurselor
de producţie, în scopul realizării obiectivelor propuse;
reprezintă un act social, care reflectă voinţa personalului muncitor de îmbinare a
intereselor personale cu cele ale exploataţiei agricole;
reprezintă şi un act politic, întrucât conduce la perfecţionarea întregului proces tehnico-
economic şi de realizare a valorilor financiare necesare, atât dezvoltării exploataţiei
agricole respective, cât şi a economiei naţionale în general;
apare ca un proces conştient de opţiune între mai multe alternative de acţiune şi are ca
scop realizarea obiectivelor pe care exploataţia şi le-a propus. Într-un anumit cadru
decizional, unul şi acelaşi obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite,
alocate şi combinate în mod diferit, în contextul unor structuri organizatorice, care şi ele
pot diferi mult de la o etapă la alta.
solicită din partea organelor de conducere ale exploataţiei agricole o bună pregătire
profesională, competenţă şi responsabilitate.
6.2 Factorii care influenţează calitatea deciziilor.
Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:
a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea
alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de acţiune;
b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului, gradul de
stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor manageriale;
c) factori psihologici, care se referă la caracteristicile psihologice individuale ale decidentului,
cum ar fi: personalitatea, comportamentul, aspiraţiile, etc.;
d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonaţi a deciziilor adoptate,
având în vedere cerinţele şi aspiraţiile acestora;
e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ-normativ.
6.3 Elementele procesului decizional
Este larg acceptată ideea că eficacitatea exploataţiei agricole este condiţionată de abilitatea
cadrelor ei de conducere de a asigura şi utiliza resursele necesare atingerii scopurilor ei. Cum se
73
procură şi cum se gestionează aceste resurse şi cum se atrag ţelurile exploataţiei agricole reprezintă
tocmai esenţa, obiectul procesului decizional.
Conţinutul principal al procesului decizional îl reprezintă selectarea unei alternative dintre
cele aflate la dispoziţia decidentului.
Adoptarea deciziilor de conducere presupune luarea în considerare a următoarelor elemente
componente:
Decidentul
Obiectivul sau obiectivele urmărite
Mulţimea alternativelor
Mulţimea consecinţelor
Mediul ambiant
Decidentul numit şi factorul de decizie este reprezentat de organul de conducere investit cu
competenţa de a lua decizii.
Decidentul trebuie să cunoască situaţia prezentă şi de perspectivă a exploataţiei, obiectivele
acesteia şi mijloacele prin intermediul cărora aceste obiective se pot înfăptui.
Calitatea deciziilor depinde în mare măsură de pregătirea profesională, de experienţa în
activitatea de conducere, de intuiţie, de cunoaşterea exactă şi în dinamică a cerinţelor
pieţei etc.
Un rol deosebit în creşterea capacităţii decizionale din exploataţia agricolă îl au diversele
forme de colaborare a acestor cadre specializate în activitatea de conducere.
Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor din exploataţia agricolă, asistăm la o evoluţie a
acestui element hotărâtor al procesului decizional:
o pe de o parte, se înregistrează o îmbogăţire a cunoştinţelor de specialitate ale
decidentului, printr-o pregătire adecvată în domeniul managerial;
o pe de altă parte, ca urmare a complexităţilor limitate ale omului, asistăm la o participare
a unui număr tot mai mare de persoane la elaborarea şi fundamentarea deciziilor
manageriale.
Pentru a putea elabora decizii de calitate, este necesar ca decidentul să îndeplinească un
minim de condiţii:
o să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;
o să ştie să lucreze cu oamenii;
o să practice un stil managerial adecvat situaţiilor cu care se confruntă exploataţia
agricolă.
Obiectivul sau obiectivele se referă la toate aspectele procesului de producţie din
exploataţia agricolă, cum sunt:
o folosirea integrală şi intensivă a fondului funciar;
o creşterea randamentelor la ha şi pe cap de animal;
o creşterea productivităţii muncii;
o atragerea în procesul de producţie a noi resurse;
o reducerea costurilor de producţie prin perfecţionarea continuă a tehnologiilor de
producţie;
o raţionalizarea consumurilor specifice;
o creşterea rentabilităţii fiecărui produs agricol în parte.
Obiectul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un
anumit criteriu.
În multe situaţii obiectivul poate fi exprimat printr-o durată de timp, luni, decade, săptămâni,
zile om, etc. În activitatea practică apar multe situaţii în care pentru rezolvarea unei probleme este
necesar să se ia în considerare mai multe criterii sau obiective. În aceste cazuri se întâlnesc decizii
multidimensionale. După modul de exprimare, obiectivele pot fi:
o cantitative;
o calitative.
74
De asemenea, unele obiective pot fi compatibile cu altele şi de aceea pot fi reunite într-un
obiectiv sinteză. De exemplu, profitul obţinut pe ferme poate fi însumat ca profit total pe exploataţia
agricolă, cele două obiective fiind compatibile.
Mulţimea alternativelor reprezintă variantele posibile de acţiune pentru realizarea
obiectivelor propuse. De exemplu, dacă se fac referiri la procesul de producţie în sectorul vegetal,
mulţimea alternativelor tehnologiei unei culturi depinde de foarte mulţi factori şi anume:
soiurile sau hibrizii care se iau în considerare;
lucrările agrofitotehnice;
cantitatea de sămânţă la hectar;
maşinile şi utilajele agricole;
metodele de recoltare.
Mulţimea consecinţelor este egală cu mulţimea alternativelor posibile de decizie. Fiecărei
alternative îi corespunde o anumită consecinţă, considerată cifric prin prisma
indicatorilor utilizaţi pentru aprecierea ei. Consecinţele unui anumit criteriu pentru
variabilele de studiu, se situează între două limite: minim şi maxim.
Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate de prevenire, bazată, de obicei, pe exploatare,
care nu se poate realiza, întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc integral
cauzele care ar putea determina producerea lor.
Alegerea variantei optime de decizie constă în alegerea alternativei căreia îi corespunde
consecinţa cea mai avantajoasă din punct de vedere al scopului urmărit.
Mediul ambiant reprezintă cadrul în care se manifestă toate celelalte elemente ale
procesului decizional prezentate anterior.
Se referă la condiţiile pedoclimatice, economice şi sociale în care exploataţia agricolă îşi
desfăşoară activitatea. Ea explică ansamblul condiţiilor interne şi externe ale exploataţiilor agricole
care sunt influenţate sau influenţează decizia cadrului de conducere. Şi în cadrul acesta asistăm la o
evoluţie ce se caracterizează în modificarea atât a condiţiilor interne cât şi al celor externe
(perfecţionarea relaţiilor dintre exploataţia agricolă şi societatea civilă etc.).
Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesar ca factorii decizionali să se
autoperfecţioneze permanent pentru a putea face faţă dificultăţilor generate de modificările continue
survenite în mediul ambiant.
6.4. Sistemul informaţional-element de bază al procesului decizional în exploataţiile agricole
Sistemul informaţional, ca o componentă a sistemului de conducere al exploataţiei agricole,
reprezintă un ansamblu de procese informaţionale prin care se asigură legătura între sistemul
conducător şi sistemul condus.
Sub aspect structural-funcţional, sistemul informaţional cuprinde totalitatea: informaţiilor,
tehnicilor şi procedeelor de colectare şi stocare a acestora, metodelor de prelucrare, căilor şi
mijloacelor de transmitere a informaţiilor necesare conducerii la toate nivelele ierarhice.
Informaţia reprezintă o comunicare sau un mesaj privind datele care caracterizează
anumite situaţii, fenomene, fapte, procese tehnice şi economice etc., care servesc pentru
adoptarea şi fundamentarea deciziilor. Informaţiile nu reprezintă un scop în sine ci o bază pentru
fundamentarea deciziilor.
Acestea trebuie să răspundă unor cerinţe:
o să aibă un caracter obiectiv;
o să se refere la obiectul actului de decizie;
o să fie explicite, clare, accesibile şi prezentate într-un mod adecvat;
o să fie veridice, şi să conţină elementele de cunoaştere care să permită formarea unei
imagini exacte asupra proceselor sau fenomenelor analizate;
o să fie actuale şi operative;
o transmiterea, recepţionarea şi analizarea informaţiilor trebuie să se facă la timp;
75
o informaţiile trebuie să fie reprezentative.
6.3.1. Tipuri de informaţii
Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii şi anume:
Sub aspectul surselor:
o informaţii din surse interne (evidenţa contabilă, procesele verbale şi rapoartele întocmite);
o informaţii din surse externe (furnizorii, beneficiarii, piaţa produselor);
Sub aspectul modului de transmitere:
o orale (ascendente, sau descendente, prin diverse mijloace tehnice); o scrise (caiete de sarcini, rapoarte ,circulare, note de serviciu); audiovizuale (afişe, grafice, panouri, filme benzi şi discuri magnetice).
După conţinutul şi aria de cuprindere: o informaţii de bază (fondul funciar, resursele necesare,contractele încheiate)
o informaţii profesionalizate (optimizări, soiurile, hibrizii şi rasele de animale)
o informaţii curent-operative (starea vremii, stocul de resurse, disponibilul de forţă de muncă modul de organizare a proceselor de muncă etc.,)
Cerinţe privind informaţiile:
trebuie apreciate atât sub aspect cantitativ, cât mai ales prin prisma calităţii lor;
volumul, conţinutul, calitatea şi nivelul de sinteză al informaţiilor se diferenţiază în
funcţie de poziţia pe care organul de conducere o ocupă în ierarhia exploataţiei
agricole;
în practica conducerii exploataţiilor agricole se vor evita fie tendinţa de
suprainformare, fie tendinţa de subinformare;
trebuie să existe un echilibru raţional între informaţiile de sinteză şi cele de detaliu,
între informaţiile tehnico-organizatorice şi cele economice;
prelucrarea şi stocarea informaţiilor se va face în raport de caracterul lor fie în sistem
funcţional, respectiv la nivelul fiecărui compartiment structural, fie în sistem integrat
respectiv la nivelul exploataţiei agricole.
6.5. Tipologia deciziilor în exploataţiile agricole
Complexitatea cadrului decizional în exploataţiile agricole imprimă procesului decizional
unele particularităţi specifice, care necesită sistematizarea deciziilor după anumite criterii prin care
se stabilesc volumul şi structura informaţiilor, sistemul de indicatori necesari pentru evaluarea
consecinţelor fiecărei alternative, metodologia de prelucrare a informaţiilor, numărul de persoane
care participă la elaborarea şi adoptarea deciziilor etc.
Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate după criterii diferite:
1. După natura şi sfera de cuprindere:
strategice;
tactice;
curente.
Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a exploataţiei agricole, stabilind
direcţiile în care aceasta va trebui să se dezvolte în viitor, pentru o anumită perioadă, de regulă, mai
mare de un an.
Ele prezintă anumite caracteristici şi anume:
necesită un mare volum de informaţii şi implică antrenarea de resurse materiale şi
financiare în cantităţi mari;
76
necesită o temeinică fundamentare tehnică şi economică prin prisma consecinţelor pe
care le pot avea;
se adoptă de către organele colective de decizie şi se integrează în planurile de
dezvoltare pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se referă la perioade mai scurte, de cel mult un an. Acestea au menirea de a
transpune în practică deciziile strategice, rezolvându-se în acest mod strategia dezvoltării
exploataţiei agricole. Deciziile curente au ca obiect problemele zilnice ce apar în activitatea exploataţiei
agricole (planuri, programe, organizarea producţiei, etc.)
2.După conţinutul lor: tehnice;
economice;
organizatorice;
sociale.
Deciziile tehnice se referă la perfecţionarea bazei tehnico-materiale din dotare, la
modernizarea tehnologiilor de producţie, la introducerea de noi soiuri, hibrizi şi rase de plante şi
animale, măsurile fitosanitare sau zooveterinare etc.
Deciziile economice se referă, în mod special, la modul de alocare şi combinare a resurselor
în procesul de producţie, folosirea forţei de muncă, raţionalizarea cheltuielilor şi reducerea
costurilor unitare, creşterea beneficiului şi a eficienţei economice a producţiei agricole.
Deciziile organizatorice se referă la perfecţionarea organizării exploataţiei agricole şi a
subdiviziunilor ei de producţie, la organizarea utilizării forţei de muncă, organizarea proceselor de
muncă etc.
Deciziile sociale cuprind în sfera lor probleme referitoare la asigurarea cu forţă de muncă,
calificarea acesteia, drepturile de salarizare, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.
3. După numărul de persoane care participă la procesul decizional:
decizii colective;
decizii individuale.
Deciziile colective, după însăşi numele pe care îl au, se adoptă numai de organele colective
de conducere. Au un caracter complex şi se referă la aspectele esenţiale ale activităţii exploataţiei
agricole, cum sunt: elaborarea programului de dezvoltare a acestora, utilizarea eficientă a resurselor
în vederea realizării obiectivelor planificate, respectarea şi executarea obligaţiilor contractuale etc.
Deciziile colective cuprind deciziile strategice şi o parte din deciziile tactice.
Deciziile individuale se adoptă de cadrele de conducere situate la diferite nivele ierarhice.
Deciziile individuale decurg din deciziile colective şi asigură operativitatea activităţii de conducere,
motiv pentru care această activitate nu poate fi concepută în afara deciziilor individuale sau
unipersonale, cum se mai numesc. Deciziile individuale cuprind unele decizii tactice şi întreaga
gamă de decizii curente.
4. După frecvenţa elaborării deciziilor:
periodice - sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp;
aleatorii - deciziile manageriale se produc la intervale de timp neregulate. Acestea fac dificile pregătirea şi utilizarea unor instrumente decizionale rafinate;
unice - ele au caracter de excepţie, fiind generate de situaţiile concrete cu care confruntă exploataţia agricolă.
5 După nivelul managerial la care se iau:
de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip se adoptă la managementul exploataţiei agricole. Cele mai multe din aceste sunt decizii strategice şi tactice;
de nivel mediu. Deciziile se adoptă de cadrele de conducere medii şi au caracter operaţional. Acest tip sunt de cele mai multe ori tactice sau curente;
77
de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel şi au mai ales caracter operaţional.
6.6. Metode şi procedee utilizate în fundamentarea deciziilor
În funcţie de gradul de determinare a situaţiilor anticipate deciziile pot fi adoptate în condiţii
de:
certitudine;
de risc;
incertitudine.
Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine presupune că elementele implicate în
procesul decizional sunt de tipul variabilelor perfect controlabile iar evoluţia lor poate fi
cuantificată cu precizie.
Se caracterizează prin probabilitatea maximă de realizare a obiectivului sau obiectivelor
urmărite, utilizând modalităţile decizionale preconizate. Elementele implicate în procesul decizional
sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor poate fi
anticipată cu precizie. Condiţiile de certitudine sunt cele în care cadrul de conducere este bine
informat despre o problemă, despre soluţiile ei alternative şi rezultatele acestor soluţii. Dacă
evenimentul anticipat este sigur (cert) atunci i se atribuie probabilitatea 1 sau invers, când apariţia
evenimentului este exclusă i se atribuie probabilitatea 0. În condiţii de certitudine decidentul este
sigur de evoluţia evenimentelor, astfel că decizia adoptată conduce în mod cert la rezultatul scontat.
Cu toată penetrarea progresului tehnico-ştiinţific în agricultură aria deciziilor adoptate în condiţii de
certitudine este şi va continua să fie redusă.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc este posibilă numai în cazul cunoaşterii
probabilităţii de manifestare a diferitelor evenimente, probabilităţi care pot lua valori mai mari decât
0 şi mai mici decât 1 (0<pj<1).
În ceea ce priveşte situaţia decizională de risc obiectivele sunt realizabile, dar
probabilitatea de finalizare este redusă, coroborată cu o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte
modalităţile cele mai adecvate de urmat. Condiţiile de risc sunt acelea în care cadrul de conducere
poate defini natura problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi, soluţiile alternative şi
probabilitatea cu care, fiecare poate conduce la rezultatul dorit. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc necesită parcurgerea a două etape:
întocmirea matricei decizionale;
rezolvarea matricei decizionale.
Matricea decizională cuprinde pe linii alternativele posibile de decizii notate cu Ai (i=1,2,...,
n), iar pe coloane evenimentele posibile notate cu Nj (j=1,2,..., n) şi probabilitatea de manifestare a
fiecărui eveniment. La intersecţia liniilor cu coloanele se înscriu rezultatele scontate, din care cauză
matricea mai poartă denumirea de matricea rezultatelor. Forma generală a matricei este următoarea
(tab. 6.5.1.):
Tabelul 6.5.1.
Matricea rezultatelor decizionale
Evenimentul N1 N2 ... Nj ... Nn
Alternativa p1 p2 ... pj ... pn
A1 R11 R12 ... R1j ... R1n
A2 R21 R22 ... R2j ... R2n
... ... ... ... ... ... ...
Ai Ri1 Ri2 ... Rij ... Rin
... ... ... ... ... ... ...
Am Rm1 Rm2 ... Rmj ... Rmn
78
Probabilitatea de manifestare a unui anumit eveniment Nj se notează cu pj. În cazul
manifestării a două sau mai multe evenimente atunci suma probabilităţilor tuturor evenimetelor este
agală cu 1:
p1+p2+...+pj+...+pn = 1 sau:
p 1j
j 1
n
j = 1,2,...,n
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică atunci când nu se cunoaşte
probabilitatea de manifestare a factorilor cu caracter aleatoriu şi decizia se adoptă prin utilizarea
unor procedee denumite în teoria jocurilor “criterii”. Sunt cunoscute următoarele
a) criteriul Wald sau pesimist, presupune alegerea acelei alternative care conduce la
obţinerea celui mai bun rezultat din cele slabe posibile, adică aplică relaţia maxim.
b) criteriul optimist presupune alegerea acelei alternative care conduce la obţinerea celui
mai bun rezultat din cele mai bune posibile, adică aplică regula maximax.
c) criteriul regretelor sau criteriul Savage, care presupune minimizarea regretelor.
d) criteriul Hurwicz sau criteriul extremelor care presupune calcularea mărimii hi pentru
fiecare linie a matricii cu relaţia:
e) criteriul Laplace sau criteriul probabilităţilor egale are la bază ideea că probabilităţile de
manifestare a evenimentelor luate în studiu sunt egale, ceea ce crează posibilitatea adoptării deciziei
prin calcularea speranţei matematice. Prin urmare acest criteriu transpune problema decizională din
condiţii de incertitudine în condiţii de risc.
Situaţiile decizonale de incertitudine se caracterizează prin faptul că, deşi posibilitatea de
realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, asupra manierei în care trebuie acţionat sunt încă
rezerve. Numărul de variabile este ridicat, unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile nefiind
integral cunoscute, astfel că anticiparea evoluţiei lor este aproximativă.
6.7. Abordări decizionale
Din efortul depus de cercetători (1) pentru înţelegerea şi explicarea procesului decizional s-
au născut o serie de modele care pot fi grupate în două categorii:
modele normative (bazate pe optimizare);
modele descriptive (bazate pe satisfacţie).
a) Modele normative. Aceste modele, care se mai numesc si „modele ale omului raţional"
sau modele predictive sunt fundamentate pe premisa că oamenii acţionează raţional, căutând şi
selectând, într-o manieră logică, acel curs al acţiunii care le maximizează rezultatele. Ele sunt
modele de optimizare a rezultatelor. Raţionalitatea priveşte decidentul, decizia şi procesul
decizional în ansamblu.
Modelele normative includ o succesiune de paşi ce trebuie urmaţi de cadrele de conducere
pentru a elabora decizii logice, inteligente şi bine fundamentate.
Modelele normative sunt o prezentare a felului în care ar trebui adoptate deciziile pentru
obţinerea rezultatului optim. În practică, însă, mai ales în cazul deciziilor complexe, ele sunt dificil
de aplicat.
Raţionalitatea este rareori realizată, din mai multe motive:
ea necesită cunoştinţe şi informaţii complete despre fiecare alternativă şi consecinţele ei
(or, în practică ele sunt fragmentate, parţial);
absenţa experienţei în „ataşarea" probabilităţilor de producere a fiecărei alternative
trebuie suplinită prin imaginaţia cadrului de conducere (adeseori, ea lipseşte în practică);
varianta optimă trebuie aleasă dintre toate alternativele de comportament posibile (în
practică poate fi identificat un număr mai mic de alternative);
79
se presupune că, cadrul de conducere stochează mental informaţiile dobândite într-o
formă stabilă, le prelucrează astfel încât, să le ofere valorile necesare şi ierarhizează
toate consecinţele alternativelor astfel încât să poată opta pentru cea mai bună variantă.
Cu toate aceste inconveniente, modele normative se utilizează destul de larg, mai ales în
deciziile de rutină şi adoptive. Ele îmbunătaţesc procesul decizional, oferind următoarele avantaje
principale:
determină cadrele de conducere să se concentreze asupra elementelor cruciale ale
problemei decizionale;
permit dezvăluirea şi calificarea datelor mai „ascunse" necesare pentru evaluarea
alternativelor;
permit motivarea cursului de acţiune ales;
îmbunătăţesc judecata de valoare a cadrelor de conducere prin impunerea definirii
riguroase a naturii problemei de rezolvat şi a culegerii şi cuantificării informaţiilor
relevante pentru problema respectivă.
b) Modele descriptive (cognitiv – psihologice sau raţional – limitate).
În cazul problemelor complexe şi noi (specifice deciziilor inovative) de cele mai multe ori,
scopul urmărit este cel de căutare a unor soluţii satisfăcătoare.
Nivelul satisfăcător al soluţiilor este determinat de către decident. Decidenţii nu pot să
evalueze dintr-o dată toate alternativele posibile, înainte selecţionării dintre ele. Dimpotrivă, ei au o
atenţie secvenţială, examinând alternativele una după alta. În aceste condiţii, scopul optimizării,
specific modelelor normative, este înlocuit cu scopul satisfacţiei prin găsirea unui curs al acţiunii
suficient de bun (şi nu neapărat cel mai bun). Decidentul începe prin căutarea cursurilor de acţiune
posibile şi a informaţiilor privind consecinţele fiecăruia. Va selecţiona primul curs care întruneşte
într-un mod satisfăcător pentru el, toate cerinţele de performanţă ale obiectivelor pe care le
urmăreşte (altfel spus, cursul ales va fi corespunzător pentru el, toate cerinţele de performanţă ale
obiectivelor pe care le urmăreşte).
Modelele descriptive descriu lucrurile aşa cum se petrec în realitate şi nu aşa cum ar trebui
să se petreacă (cazul modelelor raţionale).
Principalele deosebiri dintre modelele normative (bazate pe optimizare) şi cele
descriptive (bazate pe satisfacţie) se referă la următoarele aspecte:
mulţimea condiţiilor ce trebuie satisfacute. În cazul modelelor descriptive, testarea
cursurilor alternative de acţiune se face pe baza unui număr redus de criterii, iar uneori
doar pe baza unui singur număr redus de criterii, iar uneori doar pe baza unui singur
criteriu. Decidentul ignoră, deci, multe valori sau zone de interes care pot fi afectate de
decizia adoptată (chiar dacă îsi dă seama de acest lucru). Din contra, decidentul care
adoptă strategia optimizării rezultatelor ia în considerare un număr mare de cerinţe, în
intenţia de a selecta acel curs la acţiunii care generează satisfacţia cea mai mare posibilă
(respectându-se întregul set de conditţii sau cerinţe);
alternativele studiate. Decidentul care foloseşte strategia satisfacţiei va testa
secvenţional fiecare alternativă care reţine atenţia. Dacă, întâmplător, prima alternativă
întruneşte condiţiile minime de satisfacere, este oprit procesul căutării. Depunând un
efort minim de satisfacere, este oprit procesul căutării. Depunând un efort minim de
căutare (fie prin forţe proprii, fie cerând sfatul unor alternative. Invers, În cazul strategiei
optimizării, decidentul va urmări să genereze cât de multe alternative poate.
ordonarea şi testarea alternativelor. În cazul strategiei satisfacţiei, decidentul testează
alternativele doar o singură dată, la întâmplare, în ordinea în care alternativele respective
îi atrag atenţia, până când o întâlneşte pe cea care satisface condiţiile minime. Dacă
urmează strategia optimizării decidentului selectează cele mai bune alternative, le
ordonează astfel încât să poată face judecăţi de valoare (comparative) atunci când le
supune reexaminării.
80
modelul de testare utilizat. În testarea respectării unei cerinţe de către o alternativă,
decidentul urmăreşte satisfacţia îşi limitează investigaţia doar la determinarea poziţiei
alternative faţă de acea cerinţa (deasupra sau sub cerinţă). Dacă există mai multe cerinţe
le tratează nediferenţiat, procedând în acelaşi mod cu fiecare dintre ele. În cazul în care
urmăreşte optimizarea, decidentului acordă importanţă diferită cerinţelor cărora trebuie
să le corespundă alternativele.
Desigur, foarte rar vom întâlni în realitate un cadru de conducere din agricultură care să se
conducă în procesul decizional strict după strategia optimizării sau strict dupa cea a satisfacerii. De
cele mai multe ori se apelează la combinaţii ale celor două strategii, combinaţii în care prevelează
una dintre ele sau în care ponderile sunt egale.
6.8. Etapele procesului decizional
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune mai multe etape
ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor depind de natura abordării
decizionale.
Potrivit celor mai mulţi dintre specialişti, etapele unui proces decizional sunt următoarele
o etapa pregătitoare;
o etapa de adoptare şi de transmitere a deciziilor;
o etapa de aplicare a deciziilor;
o etapa de evaluare a rezultatelor obţinute.
Etapa pregătitoare Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea
problemei decizonale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională, existând posibilitatea a trei situaţii:
o problema decizională poate fi una generală, rezolubilă prin folosirea unor reguli şi
principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situaţii anterioare;
o problema ce urmează a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi repetitiv pentru
ansamblul exploataţiei agricole, poate fi rezolvată cu mijloace noi.
o a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte rar, care
nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente
Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se vor realiza
următoarele:
aprecierea situaţiei decizionale şi sesizarea necesităţii de a lua decizii. În acest sens, este
necesar ca decidentul să cunoască la timp manifestarea factorilor sau fenomenelor ce
influenţează asupra activităţii exploataţiei agricole şi a subunităţilor sale componente;
formularea scopului urmărit prin adoptarea deciziei în restabilirea funcţionării normale a
activităţii din exploataţia agricolă;
asigurarea bazei informaţionale necesare adoptării deciziei. În această fază se stabilesc
informaţiile necesare, volumul, calitatea, structura şi termenul de transmitere a lor,
stabilirea persoanelor care răspund de culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor
etc;
elaborarea variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor primite se elaborează diferite
variante de decizie, fiecare dintre acestea urmărind acelaşi scop, dar prin modalităţi
diferite, adecvate domeniului în care apare necesitatea luării deciziei. Necesitatea
elaborării mai multor variante de decizie rezidă în primul rând în faptul că exploataţiile
agricole îşi desfăşoară activitatea în condiţii de risc şi incertitudine.
Etapa de adoptare a deciziei cuprinde următoarele faze:
stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri cu ajutorul cărora să se
poată evalua consecinţele fiecărei variante de decizie. Sistemul de indicatori trebuie
să fie adecvat domeniului decizional şi să reflecte cât mai fidel rezultatele diverselor
variante de decizie;
81
analiza comparativă a variantelor cu ajutorul indicatorilor stabiliţi prin prisma
rezultatelor materiale, financiare şi sociale solicitate de fiecare variantă de decizie şi
a rezultatelor de producţie şi economice a acestora;
adoptarea variantei optime de decizie, adică a variantei care corespunde cel mai bine
condiţiilor concrete şi care asigură realizarea integrală a obiectivului urmărit.
Etapa de aplicare a deciziilor în cadrul acestei etape are loc transformarea deciziei în
acţiune. După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea,
transmiterea şi aplicarea acesteia. În această etapă, un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce
priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate.
Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii decizia luată, cu
atât realizarea acesteia de către subordonaţi se desfăşoară în condiţii mai bune.
Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toate
capacitatea sa la realizarea acesteia.
În acest scop este necesară respectarea următoarelor cerinţe:
formularea clară, explicită şi complexă a deciziei,
transmiterea sa în timp util,
nominalizarea executanţilor şi
precizarea răspunderilor fiecăruia în parte.
Etapa de evaluare a rezultatelor obţinute Procesul decizional se încheie cu etapa de
evaluare a rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un
rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru
viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel
calitativ superior. Informaţia culeasă, prelucrată şi încorporată, prelucrată şi încorporată în decizie
trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenul aşteptat (prin
implementarea deciziei) şi realitate.
Nu există perfecţiune în procesul decizional, deoarece nu există om, şi deci, conducător
perfect. Ca atare, fiecare decident construieşte un sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra
stării şi implementării care au stat la baza adoptării ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate
corecta acţiunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional însuşi,
ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.
În această etapă se desfăşoară următoarele activităţi:
urmărirea şi controlul execuţiei deciziei aplicate;
se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite;
cauzele care au generat eventuale abateri;
măsurile corective care se impun (decizii de corecţie);
elaborarea de concluzii cu privire la perfecţionarea procesului decizional în viitor.
82
În activitatea de management a exploataţiilor agricole, soluţionarea unei game largi de
probleme impune folosirea unui ansamblu de sisteme, metode şi tehnici de management.
Interesul actual deosebit, manifestat faţă de acestea nu este întâmplător. Timp îndelungat,
conducătorii au făcut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, în condiţiile respective. În prezent,
urmare a schimbărilor petrecute se resimte necesitatea folosirii unor instrumente, procedee,
principii, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne.
Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza cărora se
desfăşoară o acţiune, se materializează conduita comportamentală a cadrelor de conducere şi
subordonaţilor acestora. Denumirea vine de la „principium" (lat.), ceea ce înseamnă „început",
„substanţă", „punct de plecare", „baza", „temei" etc.
La nivelul exploataţiei agricole, principiile manageriale pot fi înţelese ca reguli rezultate a
manifestării legilor ce guvernează realitatea obiectivă, cunoaşterea şi acţiunea umană din acestea.
Ele indică sistemului conducător (managerial) căile pe care trebuie să le urmeze, ce condiţii să
creeze şi să respecte pentru atingerea obiectivelor sale.
Între principiile generale şi sistemele de management există, o intercondiţionare
interpretabilă astfel: principiile determină conţinutul sistemelor care trebuie să fie subordonate lor,
iar metodele asigură utilizarea practică a principiilor, le fac acţionale pe fondul întregii structuri
organizatorice. În acelaşi timp, principiile generale manageriale determină mecanismul relaţiilor de
subordonare din cadrul exploataţiilor agricole.
Sistemul de management vizează, de regulă, procesul de conducere ca un tot unitar sau un
grup de funcţii, fiind definit ca un ansamblu coerent de principii, metode şi tehnici de conducere,
asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice acestora. Sistemul de
management este o combinaţie optimă de mai multe metode la care recurg cadrele de conducere din
exploataţia agricolă pentru a atinge obiectivele.
Metoda de management conţine regulile şi procedeele care indică modalitatea specifică în
care se soluţionează problemele care decurg din funcţiile conducerii, transformând informaţiile în
acţiune cu ajutorul deciziilor.
Modalitaţile de acţiune trebuie să fie extrem de diversificate, funcţie de condiţiile concrete
în care se exercită managementul. Denumirea vine de la „methodos" (gr.), adică, „drum",
„mijloc", „cale", „mod de expunere", „mod de cercetare".
Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul conducător, în cadrul
unor principii generale, transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în decizii, acţiuni
raţionale şi eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli,
procedee şi instrumente.
Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacităţii de muncă a
managerului, în eficientizarea comportamentului şi acţiunii salariaţilor şi în antrenarea acestora la
atingerea obiectivelor exploataţiei agricole.
Având în vedere faptul că metodele de management reprezintă un element esenţial al
metodologiei ştiinţei managementului, într-o combinaţie specifică şi optimă ele exprimă viziunea de
ansamblu în care se desfăşoară activităţile din exploataţia agricolă.
Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele şi sistemele de management îşi
dovedesc eficacitatea prin rezultatele obţinute. Indiferent de natura lor, metodele şi sistemele de
Metode, sisteme şi tehnici moderne de management
Capitolul
7
83
management practicate la nivelul exploataţiilor agricole trebuie adaptate permanent relaţiilor
mediului aflat într-o continuă schimbare.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente
prin care se asigură soluţionarea concretă a problemelor ce decurg din funcţiile procesului de
management.
Pentru că tehnica înglobează aspectul concret al acţiunii, în cadrul ei se asociază modurile
de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu experienţa
şi iscusinţa personală acumulate în timp.
Tehnicile manageriale sunt într-o interdependenţă directă cu metodele, fiind subordonate
acestora. Privite astfel, metodele constituie întregul iar tehnicile, părţile acesteia. Deci, metodele
sunt puse în valoare, făcute acţionale, de una sau mai multe tehnici. În aceste condiţii, metodele de
management pot fi definite şi ca o însumare de tehnici manageriale utilizate pentru obţinerea unui
rezultat. Având în vedere interdependenţa dintre metodele şi tehnicile de management utilizat în
structurile organizatorice agricole, cele două concepte se confundă adesea, mai ales în situaţiile
când arsenalul teoretic al unei metode se bazează pe o singură tehnică (tehnica ierarhizării
sistemelor agricole, tehnica ierarhizării obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate
etc.).
Regulile de management (Regulamentele). Sunt acte normative specifice exploataţiei
agricole prin care se precizează cadrul în care se aplică metodele şi tehnicile manageriale. Acestea
sunt rezultatul desfăşurării repetate a activităţilor agricole. Regulamentele agricole sunt în
concordanţă cu principiile generale ce guvernează activitatea exploataţiei agricole în ansamblu, cu
legile juridice în vigoare. Regulile sunt detaliate în norme şi instrucţiuni prin care se stabilesc
mijloacele materiale, financiare şi informaţionale, precum şi structurile umane necesare finalizării
activităţilor agricole.
Procedeele manageriale reprezintă, maniera de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici
sau metode. Procedeele manageriale definesc succesiunea operaţiilor pentru culegerea, prelucrarea
şi transmiterea informaţiilor necesare funcţionării continue şi eficiente a procesului managerial din
exploataţia agricolă . Ele se referă la operaţiile desfăşurate în structurile agricole, la ordinea
desfăşurării lor şi oferă imaginea evaluativă a unui proces anumit, ce se desfăşoară metodic, bazat
pe principii specifice şi care utilizează instrumente adecvate. În categoria acestora se pot menţiona:
procedeele de delegare a autorităţii de descentralizare a atribuţiilor, de identificare a soluţiei optime
etc.
Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice şi conceptuale prin care devin
funcţionale tehnicile şi metodele de management. Instrumentele manageriale pot fi: materiale
(telefon, fax, calculator etc.) şi conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze,
organigrame, simboluri etc.). Prin rolul pe care-l au în structurile agricole instrumentele devin un
element important al „tehnologiei manageriale".
7.1. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management
Deoarece cadrele de conducere din exploataţiile agricole trebuie să soluţioneze o gamă largă
de probleme, este necesar să se cunoască sistemele, metodele şi tehnicile manageriale ce pot fi
utilizate. În situaţia în care se foloseşte o gamă restrânsă de sisteme, metode şi tehnici de
management, eficienţa activităţii se va diminua considerabil, întrucât unele probleme vor fi
rezolvate corespunzător, prin sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice, iar altele vor fi soluţionate
neadecvat prin metode şi tehnici empirice.
Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:
I. După funcţiile manageriale îndeplinite:
84
I.1. Sisteme, metode şi tehnici generale. Acestea vizează ansamblul managerial din
exploataţia agricolă sau mai multe funcţii, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin excepţii, motivaţia în muncă.
I.2. Sisteme, metode şi tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcţie
managerială, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, şedinţa etc.
II. După fazele procesului managerial desfăşurat:
II.1. Sisteme şi tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funcţiilor manageriale: Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenţează procesele supuse
managementului; Brainstorming – obţinerea de noi idei şi soluţii; Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante în procesul
managerial; Chestionarul – obţinerea de informaţii asupra aspectelor care constituie obiectul
managementului; Comparaţia factorilor – evaluarea complexităţii lucrărilor asupra procesului,
managerial; Managementul pe bază de produs – realizarea rapidă şi eficientă a noi produse; Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de producţie; Şedinţa – informarea şi luarea deciziilor în grup; Sinectica – obţinerea de idei noi şi soluţii.
II.2. Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE: analiza morfologică – obţinerea de idei noi şi soluţii;
arborele de luare a deciziei – luarea deciziilor strategice şi tactice;
arborele de pertinenţă – luarea deciziilor strategice;
coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între elementele
procesului managerial;
coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele procesului
managerial;
C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) – programarea judicioasă a actiunilor
manageriale;
drumul critic – programarea judicioasă a acţiunilor şi stabilirea de fluxuri de acţiuni şi
procese;
extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evoluţia unor procese;
matricea descoperirilor – obţinerea de idei şi soluţii noi;
metoda scenariului – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei;
sesiunea Philips 66 – obţinerea de idei şi soluţii noi.
II.3. Metode, sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE. analiza morfologică – obţinerea de idei şi soluţii noi;
analiza postului – definirea raţională a postului şi realizarea concordanţei dintre cerinţele
postului şi calităţile personalului;
analiza variabilelor organizaţionale – eleborarea de structuri organizatorice pe baza
luării în considerare a factorilor implicaţi;
autofotografierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi
stabilirea structurii efective a timpului de muncă;
coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între elementele
procesului managerial;
organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice;
ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi;
II.4. Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE: Graficul lui HYJMANS – reprezentarea grafică a circuitelor de documente şi
raţionalizarea fluxurilor informaţionale;
Graficul lui PLANUS – raţionalizarea fluxurilor informaţionale;
85
PERT – programarea judicioasă a acţiunilor de organizare şi stabilirea de fluxuri
raţionale de acţiuni;
Ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi;
Scenariul – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei.
II.5. Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru ANTRENARE. aprecierea funcţională – realizarea corespondenţei dintre cerinţele postului şi calităţile
personalului;
analiza postului – definirea raţională a posturilor şi realizarea concordanţei dintre
cerinţele postului şi calităţile personalului;
cutia cu idei – obţinerea de idei şi soluţii noi;
autoafilierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi
stabilirea structurii efective a folosirii timpului de muncă;
II.6. Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru CONTROL. cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului;
filmarea zilei de muncă;
fotografierea zilei de muncă;
microobservări instantanee;
observări instantanee;
PHILL CAROL – evaluarea structurii timpului de muncă;
ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi;
schema bloc – reprezentarea desfăşurării proceselor supuse managementului în vederea
raţionalizării lor.
7.2. Metode generale de management
7.2.1. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) a fost propus pentru a accentua importanţa stabilirii
obiectivelor, atât la nivelul întreprinderii sau al diferitelor compartimente ale acesteia, cât şi al
fiecărui salariat. El a pus accentul pe elementul de autocontrol şi de responsabilitate al propriei
activităţi, propunând o strânsă corelaţie a recompenselor şi sarcinilor raportate la gradul realizării
obiectivelor.
Caracteristicile esenţiale ale MPO sunt:
determinarea riguroasă a unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele
generale ale întreprinderii până la nivelul executanţilor;
participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este
nemijlocit implicat, prin dialoguri manageri-subordonaţi;
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi în
special pe centre de producţie;
corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
stabilite.
Structura complexă a MPO este determinată de faptul că, de regulă, se referă la ansamblul
activităţilor unei exploataţii agricole fiind alcătuit din 6 componente (fig 7.1): sistemul de obiective
al exploataţiei agricole, programele de acţiuni, calendarele de termene, bugetele de venituri şi
cheltuieli şi repertoarele de metode utilizate de exploataţia agricolă, toate fiind coordonate prin
instrucţiuni.
86
) SISTE M UL D E O BIE C T IVE trebuie defin it de o m aniera cat m ai con creta si operation ala ,
facilitandrealizarea lor.
Figura nr. 7..1
Structura managementului prin obiective (M.P.O.)
a) sistemul de obiective trebuie definit de o manieră cât mai concretă şi operaţională,
facilitând realizarea lor.
Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale. Esenţial
este ca sistemul de obiective să se înscrie armonios pe verticală sistemului de management
asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizaţiei, pe baza integrării
eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei.
b) programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi evident
pentru ansamblul organizaţiei. Cuprind într-o manieră foarte precisă resursele umane, materiale şi
financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare
în acest scop. Stabilirea acţiunilor de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează luând
în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.
c) calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru a asigura
sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.
d) bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic şi motivaţional al
M.P.O. Pe baza lor se determină precis resursele cheltuite de principalele componente
organizaţionale şi rezultatele efectiv obţinute. Aceasta permite luarea unor măsuri de perfecţionare
judicios localizate, concomitent cu diferenţierea corectă a recompenselor şi sancţiunilor.
e) repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al M.P.O. Întocmirea acestora nu
este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici de
conducere care să ţină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de procesele de muncă
implicate.
f) instrucţiunile de respectat constituie ultima componentă majoră a M.P.O. Aceasta
exprimă concepţia managementului exploataţiei agricole asupra modului de realizare a obiectivelor
şi trebuie să respecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei exploataţii.
De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni:
generale, valabile pe ansamblul activităţilor exploataţiei agricole;
parţiale, ce se referă la unele din activităţile productive sau de prestări servicii.
Pentru a fi cât mai utile, instrucţiunile nu trebuie să fie prea amănunţite, deoarece facilitează
apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează
confuzii, manifestări anarhice etc.
C. Etapele M.P.O:
87
stabilirea obiectivelor fundamentale ale exploataţiei agricole. Aceasta trebuie să fie
realiste, stimulative şi mobilizatoare. Ele implică o temeinică fundamentare, o
participare susţinută la stabilirea lor din partea cât mai multor persoane;
stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Pentru aceasta este necesar să se
verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia
participanţii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale şi
multilaterale dintre conducători şi subordonaţi, ceea ce garantează realismul şi caracterul
stimulativ al obiectivelor;
elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termen, bugetelor şi lista metodelor
pe ansamblul exploataţiei agricole, cât şi pentru fiecare structura organizatorică.
Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective,
potenţialul personalului şi celelalte resurse disponibile în exploataţie agricolă;
adoptarea deciziilor şi adaptarea structurii şi sistemului informaţional la cerinţele
realizării obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificărilor pe plan decizional,
structural şi informaţional se definitivează şi instrucţiunile care stau la baza funcţionării
M.P.O.;
urmărirea realizării obiectivelor. Ori de câte ori situaţia impune, se iau decizii cu
caracter preventiv sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cât mai
aproape de ritmurile stabilite;
evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Este etapa finală în
care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite iniţial. În funcţie de nivelul
realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă sau sancţionarea celor
implicaţi. Conţinutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional,
condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a
M.P.O.
Complexitatea deosebită a sistemului, ce implică schimbări sensibile în mentalitatea
personalului, impune o perioadă relativ îndelungată de funcţionare, apreciată de specialişti de
minim cinci ani.
D. Avantajele aplicării M.P.O.:
creşterea realismului obiectivelor exploataţiei agricole şi a componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare al personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuării
supravegherii şi controlului;
întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;
corelarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele efectiv obţinute;
sporirea sensibilă a eficienţei organizaţionale.
E. Dezavantajele aplicării M.P.O.:
posibilitatea unor neconcordanţe între obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale
diferitelor niveluri ierarhice;
posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea
realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;
formularea prea generală a unor obiective, care face dificilă devierea lor sau controlul
rezultatelor;
manifestarea unor deficienţe de ordin organizatoric datorate unui comportament
nesatisfăcător al conducătorilor, care în etapa obţinerii rezultatelor, nu mai controlează
stadiile de îndeplinire a obiectivelor.
88
7.2.2. Managementul prin excepţie
Strâns legat de sistemul informaţional, managementul prin excepţii constituie o modalitate
de identificare şi comunicare a situaţiilor care reclamă intervenţia conducătorilor de la diferite
niveluri ierarhice.
Sugerat de F. W. Taylor, managementul prin excepţie (MpE) se bazează pe identificarea şi
vehicularea ascendentă a acelor informaţii (probleme) ce prezintă abateri peste limitele de toleranţă
stabilite.
Informaţiile ce reprezintă situaţii de excepţie şi care circulă pe verticala sistemului de
management sunt reţinute la fiecare nivel ce are (oficial sau prin delegare) competenţa de a analiza
acele informaţii şi de a decide asupra soluţionării lor. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât
informaţiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte.
Aplicarea metodei are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevării
conducătorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de către
subordonaţi. Porneşte de la ideea că un conducător trebuie să preia de la subordonaţii săi numai
acele sarcini şi competente, pe care aceştia nu le pot rezolva singuri. Subordonaţii vor rezolva
singuri toate cazurile normale sau de rutină. Conducătorul este sesizat numai pentru situaţiile de
excepţie.
Caracteristicile metodei: fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în totalitate informaţii privind
abateri de la plan şi norme;
abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care are competenţa de a
lua deciziile ce se impun;
cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.
Etapele aplicării M.p.E : a) Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice în strânsă concordanţă cu amploarea
atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic.
b) Selecţia criteriilor. Acestea se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor
respective şi trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
să caracterizeze activitatea exploataţiei agricole;
să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
să poată fi urmărite în mod operativ;
să fie pe înţelesul conducătorilor dar şi al subordonaţilor.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor şi
precizarea excepţiilor. Tot în această etapă se vor stabili limitele de toleranţă ale variaţiei lui în timp
şi faţă de o valoare considerată normală, care necesită intervenţia numai a conducătorului care are în
subordine directă activitatea respectivă.
În mod gradual se vor determina proporţiile abaterilor care necesită intervenţia
conducătorilor de pe fiecare nivel ierahic până la conducerea de vârf a exploataţiei agricole.
c) Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor constă în observarea
desfăşurării activităţii şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite
niveluri ierarhice. Necesitatea observării operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau
automatizate.
d) Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhic
prestabilite. În această etapă se evidenţiază excepţiile şi se transmit nivelurilor ierarhice în funcţie
de frecvenţa şi amploarea lor.
Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizată
cu mai multe instrumente:
cu ajutorul tabelelor;
descriptiv, prin verbe şi adjective;
cu ajutorul graficelor.
89
e) Luarea deciziilor de reglare a sistemului. Conducătorul în cauză, pe baza informaţiilor
referitoare la excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţii şi a cauzelor care le generează, va
stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situaţia normală.
C. Avantajele aplicării M.p.E.:
utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare;
folosirea mai completă a cunoştinţelor şi experienţei asupra trecutului;
prin vizualizarea excepţiilor se asigură identificarea punctelor critice din activitatea
exploataţiei agricole;
prin selecţia criteriilor, metoda precizează clar care sunt căile de realizare a lor;
permite conducătorilor fără experienţă să se achite de noile sarcini cu un minim de
specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenţa
necesară);
stimulează comunicaţiile în cadrul colectivului.
D. Dezavantajele aplicării M.p.E.
poate crea impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există (riscul netransmiterii
abaterilor semnificative);
nu exprimă aspectele legate de comportamentul oamenilor.
Managementul prin excepţie presupune crearea unei atmosfere propice sincerităţii. Cât timp
şeful nu primeşte nici un raport de la subordonat, înseamnă că totul este în regulă. Se impun astfel
probleme de corectitudine, etică, încredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivaţie.
7.2.3. Managementul prin produs
Ca metodă de management de sine stătătoare, managementul prin produs (MPPr) se aplică
de circa două decenii. Utilitatea MPPr se explică prin scurtarea duratei ciclului de viaţă sub
impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice, prin dependenţa pronunţată a eficienţei exploataţiei agricole,
prin capacitatea de a asimila produse noi în perioade relativ scurte.
Multitudinea operaţiilor necesare pentru realizarea unui produs agricol, numărul mare de
factori de producţie din ce în ce mai diverşi utilizaţi, fac ca procesul de producţie agricolă să nu mai
poată fi condus de un singur manager.
Managementul prin produs necesită parcurgerea următoarelor etape:
a) precizarea către nivelul managerial superior a obiectivelor exploataţii agricole,
concretizată în numărul de produse agricole şi cantitatea ce urmează a fi livrată pieţei;
b) desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produsele unde urmează a se
aplica managementul pe produs. Alegerea acestor manageri se face din rândul
specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv. În continuare, se
stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin managerului
desemnat;
c) elaborarea de variante de strategii, respectiv de tehnologii de producţie pentru obţinerea
produselor desemnate;
d) derularea proceselor operaţionale care conduc la obţinerea produsului respectiv sub
directa îndrumare a managerului specialist;
e) controlul periodic al producţiei la produsele supuse managementului prin produs,
evaluarea eficienţei economice prin comparaţie cu curba de viaţă a produselor.
Avantajele acestei metode sunt:
producţia este coordonată unitar;
posibilitatea orientării mai accentuate spre cerinţele pieţei, pe o perioadă lungă de
timp;
contribuie la creşterea calităţii produselor agricole.
7.2.4. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte este specific marilor exploataţii agricole sau compartimentelor care au de realizat lucrări complexe şi necesită o largă colaborare.
90
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de
limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură
sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare
a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată.
Obiectivele tuturor exploataţiilor agricole pot fi clasificate în 3 categorii.
I. Obiective de performanţă şi calitate
Rezultatul final al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile trebuie realizate în mod satisfăcător.
Având în vedere toate acestea, se poate aprecia că M.P.P. este o metodă de management cu
o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul
unei game largi de specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:
o cu responsabilitate individuală;
o cu stat major (şeful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialişti ce se
ocupă numai de proiect);
o conducere mixtă, o imbinare a celor două.
Folosirea MPPr presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager
de produs (sau grup de produse), care asigură coordonarea tuturor activităţilor referitoare la
produsul de care răspunde în toate fazele de producere şi fabricaţie, fiind consilier al conducerii
exploataţiei agricole.
Eficacitatea activităţii managerului de produs se pune în evidenţă prin volumul vânzărilor şi
gradul de pătrundere al produsului pe piaţă.
Deoarece succesul unui manager de produs depinde de spiritul selectiv al celorlalţi purtători
de funcţii asupra cărora nu are dreptul să dispună. El trebuie să fie înzestrat cu talent, capacitate de
creaţie şi perseverenţă. În rândul experţilor, el este considerat un om de afaceri particular, trebuind
să fie în acelaşi timp conducător, analist, diplomat, vânzător şi coordonator.
Etapele aplicării managementului prin proiecte sunt următoarele:
a) Definirea proiectului. În această etapă se realizează:
stabilirea obiectivelor;
stabilirea compartimentelor implicate;
evidenţierea zonelor critice unde trebuie acţionat cu atenţie;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) Definirea organizatorică a proiectului. Cuprinde:
timpul de organizare utilizat;
întocmirea listei cu sarcini, competente şi responsabilităţi.
c) Stabilirea modalitaţilor de control pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi
a rezultatelor parţiale şi finale.
d) Desemnarea conducătorului de proiect. Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit
de important, adesea decisiv, îl are conducătorul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă
gradul înalt la care conducătorul trebuie să posede cunoştinţe şi aptitudini de conducător, cât şi de
specialist. În mod concret conducătorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu următoarele situaţii
delicate:
instabilitatea organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu
caracter temporar;
ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi chiar imprevizibile;
implicaţii mari şi cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
stări tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi membri ai
exploataţiei agricole ce nu participă nemijlocit la realizarea lui;
91
de aici, rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de conducător de proiect să
posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea şi
întreţine relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al
schimbărilor alert şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.
7.2.5. Managementul prin bugete
La managementul prin bugete apelează îndeosebi practicienii pentru că asigură o strânsă
legătură între profit, activitatea de producţie şi organizarea managerială. Acesta este considerat ca o
metodă complementară managementului prin obiective, deoarece pentru fiecare obiectiv de reţea se
alcătuieşte un buget.
Planul financiar al exploataţiei agricole este format dintr-o reţea de bugete.
Pentru ca sistemul de obiective-bugete să funcţioneze bine, se cere ca pentru fiecare buget să
existe un singur conducător responsabil de realizare. În practică această cerinţă nu este îndeplinită
decât până la anumite limite dictate de posibilităţile de delegare a competenţei decizionale.
În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi
înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor şi controlează
nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, începând cu nivelul
ierarhic superior;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul exploataţiei agricole în raport cu structura
organizatorică (pe niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe principalele domenii de
activitate (producţie, desfacere, investiţii, etc.);
organizarea sistemului informaţional pentru întocmirea bugetelor, asigurarea
informaţiilor necesare completării bugetelor făcându-se de jos în sus (invers decât sensul
evaluării bugetelor);
coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea eventualelor discordanţe dintre sub-
bugetele componente ale bugetului general;
controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor
şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut.
Analiza în timp a încadrării în prevederile bugetare presupune elaborarea unor bugete
intermediare (pe sub-perioade).
Analiza realizărilor constă în principal în localizarea abaterilor de la obiectivele de natură
financiară, separarea acestora în funcţie de necesitatea intervenţiei cadrelor de conducere de pe
diferite niveluri ierarhice şi stabilirea cauzelor care le generează.
Aplicarea managementului prin bugete permite conducerii un control permanent al
resurselor şi prin acesta concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producţie şi creşterea
eficienţei economice a activităţii desfăşurate în exploataţia agricolă.
7.2.6 Managementul participativ
Managementul unei exploataţii agricole poate fi exercitat într-o optică individuală, când
funcţiile acesteia sunt realizate individual, de conducători situaţi la diferite niveluri ierarhice, sau
într-o viziune participativă, când deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea
colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se înscrie într-o tendinţă generală de
perfecţionare a sistemului şi metodelor de management al exploataţiilor agricole. Necesitatea de
promovare a managementului participativ este generată, în primul rând, de complexitatea mereu
crescândă a fenomenelor, de rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului ştiinţifico-tehnic de multiplicarea numărului de factori care influenţează mecanismul
managerial al exploataţiilor agricole. În aceste condiţii, este dificil pentru conducătorul individual,
oricât de capabil ar fi, să optimizeze deciziile strategice dar şi unele decizii tactice importante.
92
Aceşti factori, impun o muncă participativă de analiză şi fundamentare a deciziilor
ştiinţifice, în vederea rezolvării cât mai eficiente a problemelor cu care se confruntă exploataţiile
agricole.
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub formă
consultativă sau deliberativă, la procesul managerial, în scopul creşterii eficienţei activităţii,
folosind în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.
Managementul participativ se prezintă sub două forme:
a) de natură consultativă, care se bazează pe consultarea largă a personalului asupra
modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomandă practicarea acestei
forme în toate compartimentele organizaţionale şi la toate nivelurile ierarhice. Prin practicarea
acestei forme, executanţii sunt transformaţi în „colaboratori" ai conducătorilor; prin această
consultare, conducătorii pot reţine ideile valoroase de soluţionare cu implicaţii benefice asupra
activităţii. Conducătorii se consultă cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie
în grup. De asemenea, el se poate consulta cu toţi colaboratorii, dar poate hotărî singur.
b) de natura deliberativă, se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor,
respectându-se anumite cerinţe organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Această
formă se aplică prin instituţionalizarea unor organe ale managementului exploataţiilor agricole.
Managementul participativ cunoaşte o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le
aduce:
fundamentarea complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor prin
folosirea cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care abordează
problema decizională din mai multe unghiuri;
creşterea gradului de motivaţie a personalului în realizarea deciziilor, deoarece este
consultat şi participă la adoptarea lor;
realizează un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce
stimulează creativitatea acestuia;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale, de
afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesională – ceea ce amplifică
interesul acestora în acţiunile întreprinse;
adoptarea în grup a hotărârilor, determină creşterea ponderii deciziilor în condiţii de risc
şi incertitudine, deoarece grupul îşi asumă responsabilităţi mai mari decât individul.
7.2.7. Delegarea Este una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea constă în
atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Ea se utilizează în cadrul
oferit de structura organizatorică şi reprezintă de fapt o deplasare temporară de sarcini, competenţe
şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare (fig. 7.2.).
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
a) atribuirea de sarcini constă în atribuirea efectuării de către un cadru de conducere unui
subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Ea implică delimitarea sa
de celelalte sarcini, precizarea perioadei în care trebuie realizată, rezultatele scontate şi criteriile
de apreciere a lor.
b) atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de
acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă autoritatea formală trebuie
dublată de autoritatea cunoştinţelor.
c) încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur" al organizării
pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată; în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.
În cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul
răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, conducătorul care a
efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea
sarcinii.
93
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării o constituie soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul
simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.
Soluţionarea acesteia are în vedere faptul că suma încredere + control este întotdeauna constantă.
În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea
percepută de subordonat, adică:
control + x = încredere – x În mod similar, sporirea încrederii pe care o are conducătorul în subordonatul său este
însoţită de o diminuare a controlului, adică:
încredere + x = control – x O delegare eficientă presupune deci, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, vis – a -
vis de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o proporţie optimă,
universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o
mulţime de variabile: natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare,
autoritatea şefului etc.
Soluţionarea corespunzătoare a dilemei control – încredere presupune respectarea
următoarelor reguli:
să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră, în special cele strategice
şi cu implicaţii umane majore, ale căror consecinţe sunt dificil, dacă nu chiar imposibil
de evaluat de către subordonaţi;
precizarea clară, uneori în scris a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
delegate;
crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în
posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii
de greşeli;
definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea cât mai multor
obiective comensurabile;
verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului
subordonat.
Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea cadrelor de conducere o abordare
sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal
capabil să le soluţioneze în mod adecvat.
Delegarea cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o fructificare, a
avantajelor potenţiale ale acestei metode:
se foloseşte mai raţional capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de
soluţionarea unora din problemele de mai redusă importanţă;
subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional;
valorificarea la nivel superior a potenţialului executanţilor şi conducătorilor;
climatul de muncă favorizată într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Metoda nu abordează în mod egal cele cinci funcţii manageriale, acordând o atenţie
deosebită îndrumării execuţiei. Ea ridică astfel unele probleme critice:
oare într-adevar se scurtează lanţul ierarhic?
poate explica conducătorul subordonatului sarcinile pe care le deleagă?
nu se deleagă exclusiv sarcini de rutină?
şeful ierarhic îndeplineşte funcţia de control?
subordonatului căruia i s-a delegat sarcina i se atribuie şi autoritatea aferentă?
nu are loc o „redelegare" frecventă din partea subordonaţilor?
94
7.3 . Metode şi tehnici specifice de management
Metodele specifice de management sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme cu caracter
special care vizează diferite atribute de management.
7.3.1. Metode de management previzional
Făcând parte din „instrumentarul“ atributului de previziune, metodele cu caracter previzional
servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare în perspectivă. Ele se
bazează atât pe calcule matematice cât şi pe unele calităţi ale persoanei, cum ar fi: intuiţia, flerul,
inteligenţa şi experienţa.
A. Extrapolarea Extrapolarea se bazează pe ideea că evoluţia din trecut a unui indicator sau a unui proces va
avea aceeaşi tendinţă şi intensitate şi în perioadele imediat următoare. Extrapolarea se foloseşte mai
ales în previziuni pe termen scurt sau mediu.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
mecanic, prin care se realizează continuitatea tendinţei în aceleaşi ritmuri şi cu aceleaşi
caracteristici ca cele existente în trecut;
euristic, care are în vedere utilizarea unor corecţii sau ajustări a tendinţei trecute, pe baza
evaluării de către specialişti a necesităţii acestora.
În agricultură, în toate ramurile acesteia, este caracteristică extrapolarea de tip euristic,
determinată de acţiunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor naturali.
B. Metoda Delphi
Metoda Delphi se mai numeşte şi metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai largă
aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung, bazându-se pe consultarea periodică a unui
grup de experţi şi folosirea sistematică a opiniilor acestora.
Metoda pusă la punct în 1964-1965 de către Olaf Helmer şi colaboratorii săi are drept scop
obţinerea de prognoze sau chiar soluţii în probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate prin
valorificarea competenţei unui grup de experţi, combinând în mod fericit creativitatea individului cu
cea de echipă.
Procedeul de lucru constă în chestionare care se transmit unor specialişti neîntruniţi - spre
deosebire de metodele descrise anterior - solicitanţii să răspundă într-un interval de timp ce depinde
de gradul de dificultate şi amploarea problemelor supuse spre rezolvare.
Caracteristica principală a tehnicii “Delphi” este utilizarea “feed-bak”-ului de opinii prin
consultarea reciprocă, periodică, de mare efect stimulativ şi corectiv, fără să înlăture “culoarea”
contribuţiei personale a participanţilor.
Metodologia de desfăşurare a metodei cuprinde 3 faze şi anume:
1. Pregătirea şi lansarea anchetei, fază în care organizatorii anchetei desfinesc domeniul
prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, selecţionează specialiştii ce
vor fi chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite acestor specialişti.
2. Desfăşurarea propriu-zisă a anchetei presupune completarea chestionarelor şi
prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă în urma iteraţiei nu se obţine un acord de minim 50 % a
părerilor exprimate, atunci se întocmeşte un nou chestionar cu sinteza răspunsurilor la chestionarul
anterior prin care se cer răspunsuri suplimentare pentru lămurirea unor aspecte.
După primirea tuturor răspunsurilor, consultarea se repetă trimiţându-se de data aceasta
fiecărui participant răspunsurile - de preferinţă nominalizate - ale tuturor celorlalţi. Consultările se
repetă în continuare, până când se obţine o stabilizare a rezultatelor, în sensul că, răspunsurile sunt
(în majoritate sau într-un procent stabilit de organizatori) identice cu cele din etapa precedentă.
3. Valorificarea datelor anchetei cuprinde analiza, sintetizarea şi interpretarea datelor
culese. Pe această bază, conducerea exploataţiei agricole adoptă deciziile care se impun.
Succesul acestei metode depinde de o serie de factori, cum ar fi:
95
precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri;
calitatea participanţilor la anchetă;
timpul care se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor;
cointeresarea participanţilor.
7.4. Metode de stimulare a creativităţii.
7.4.1. Metoda Brainstorming
“Brainstorming-ul” (asaltul creierului, furtuna de idei) este cea mai răspândită metodă de
creativitate colectivă, simplă ca organizare şi extrem de productivă.
Principiul de bază al metodei este producţia de idei (cantitatea naşte calitatea) prin
stimularea unui grup restrâns de persoane pentru a găsi repede idei noi.
Procedeul este următorul: se numesc câţiva specialişti (cel puţin 3, cel mult 10, numărul
optim fiind de 6-7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o încăpere pregătită cu grijă
unde li se propune spre rezolvare o problemă sau un grup de probleme înrudite, despre care nu au
fost informaţi în prealabil, cerându-li-se ca într-un timp scurt să emită păreri proprii.
Pentru reuşita acestor reuniuni se impune asigurarea următoarelor condiţii:
selecţionarea cu grijă a participanţilor;
grupul să fie eterogen (compus din indivizi de vârstă, specialişti şi temperament diferite)
pentru a asigura o mai mare spontaneitate în emiterea ideilor;
conducătorul de grup să lanseze idei ce pot fi valorificate încontinuu;
alegerea unui moment de desfăşurare a şedinţei în care grupul de participanţi este
deconectat, de preferinţă dimineaţa;
organizarea discuţiilor într-un loc confortabil în care fiecare este liber să se aşeze unde
vrea, iar în timpul discuţiei la care participă activ să poată face ce vrea;
stabilirea în funcţie de problema de discutat, a timpului care să nu depăşească o oră şi
jumătate;
fiecare participant să poată face oricâte propuneri îi vin în minte fără ca acestea să fie
discutate, critica ideilor fiind cu desăvârşire interzisă;
înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor.
Propunerile sunt triate de lideri în cadrul unei mici comisii împuternicite cu soluţionarea
problemelor, “ajustarea” lor, posibila îmbinare a două sau mai multe idei şi, eventual, anularea şi
refacerea consfătuirii cu aceeaşi temă dar cu alţi participanţi.
În cadrul acestei metode se parcurg trei etape:
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului;
2. Emiterea de idei în vederea găsirii mai multor soluţii pentru problema ce urmează a fi
rezolvată;
3. Evaluarea şi selectarea ideilor.
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului
Se alege un grup de persoane, nu după funcţii, ci după capacitatea de a emite idei. Acesta va fi
eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii şi pregătirii, dar care să aibă tangenţă cu
problema pusă în discuţie. Şedinţa se va ţine dimineaţa, când membrii grupului sunt odihniţi şi nu
va dura mai mult de 45 minute pentru a se menţine spontaneitatea gândirii. Numărul persoanelor va
fi limitat (5-12 persoane). Se alege un responsabil care nu trebuie să fie şef ierarhic.
2. Emiterea de idei
Etapa începe cu o parte introductivă, în care conducătorul grupului anunţă regulile de
organizare şi prezintă succint problema pentru care se solicită idei de rezolvare. Se recomandă ca
liderul grupului să nu-şi prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului în emiterea de
96
idei. În continuare , urmează discuţii libere şi în momentul când este emisă o idee, conducătorul
grupului o repetă, exprimând-o într-o formă concentrată şi o înregistrează.
3. Evaluarea şi selectarea ideilor Este etapa finală care cuprinde:
inventarierea ideilor;
gruparea acestora;
selectarea celor ce pot fi utilizate;
conturarea unor soluţii previzionale pe baza eficienţei ideilor care au fost selectate.
Ideile selectate se pot categorisi în două grupe: idei ce pot fi aplicate imediat şi idei ce vor fi
utilizate în viitor. Ideile care pot fi utilizate în viitor se reţin şi se vor aplica în momentul când vor fi
create condiţiile necesare.
Dintre avantajele activităţii de echipă, mai importante sunt:
complementaritatea conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;
echipa, prin “amplitudinea” ei psihică, superioară individului izolat, împiedică blocajele
şi dă încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.
Statisticile arată că, prin metoda brainstorming iniţiată de prof. Alexander Osborne de la
Universitatea Buffalo, se pot genera în acelaşi timp de 1,7 ori mai multe idei decât individual, iar
din opiniile emise cca. 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt o reală
valoare.
7.4.2 . Metoda carnetului colectiv
Brainstormingul şi, în mare parte, variantele sale, au un mare neajuns şi anume, conduc în
multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redusă a şedinţei de creativitate. Având în
vedere etapele procesului de inovare se constată că elaborarea unor soluţii bine fundamentate
necesită o intensă muncă de informare, documentare, reflecţie, conceptualizare, elaborare şi
materializare a ideilor în soluţii practice de rezolvare a unor probleme şi de aplicare a acestora în
practica agricolă.
Având în vedere cerinţele procesului de creaţie, precum şi posibilitatea creşterii acestui
proces prin îmbinarea mecanismelor creativităţii în echipă cu cele individuale, considerăm că
“metoda carnetului colectiv” este una din cele mai eficiente metode intuitive. Această metodă a
fost concepută de John Haefele, care şi-a propus să îmbine creativitatea dezvoltată în cadrul unui
grup cu competenţa individuală, acordându-se, totodată, mai mult timp pentru documentare şi
reflecţie asupra problemei. Această metodă comportă următoarele faze:
a) Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru al grupului primeşte un
carnet în care este înscrisă problema ce trebuie rezolvată.
b) Notarea în caiet, timp de o lună, de către fiecare participant, a ideilor sale cu privire la
rezolvarea problemei.
c) Întocmirea la sfârşitul perioadei de o lună, de către fiecare participant a unui rezumat,
care conţine cea mai bună idee în legătură cu rezolvarea problemei şi alte idei asociate
cu ideea principală.
d) Predarea carnetului la sfârşitul intervalului coordonatorului grupului. Acesta studiază cu
atenţie fiecare carnet cu propunerile înscrise şi întocmeşte un rezumat detaliat cu privire
la soluţiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie să aibă o minte creativă şi să
fie calificat în organizarea şi sistematizarea unui astfel de volum de informaţii. De
asemenea, se recomandă ca o anumită perioadă, coordonatorul să se ocupe numai cu
această problemă, fiind eliberat de alte sarcini.
e) Distribuirea carnetelor, împreună cu rezumatul ideilor întocmite de coordonator, întregii
echipe de creativitate.
97
f) Organizarea unei discuţii în grup cu participarea tuturor membrilor echipei de
creativitate, discuţie în care se profilează şi se aleg cele mai bune idei cu privire la
rezolvarea problemei.
Metoda carnetului colectiv a fost utilizată în ţara noastră, într-o întreprindere constructoare
de maşini agricole, în vederea găsirii unor idei de reducere a costurilor de producţie, fără a se
diminua calitatea produselor. Prin aplicarea acestei tehnici, s-au emis 32 de idei, dintre care, s-au
reţinur 19, a căror aplicare a generat economii substanţiale.
O metodă asemănătoare cu tehnica carnetului colectiv este metoda Delbecq, care are la
bază aceleaşi principii – îmbinarea creaţiei individuale cu creaţia desfăşurată în cadrul grupului,
formularea în scris a ideilor de către participanţi asociată cu intervenţii orale în cadrul unei reuniuni,
constituirea unei echipe de creaţie coordonată de un animator al echipei.
Cele două metode diferă, în principal, prin modalitatea de definire a problemei de soluţionat.
În cazul metodei Delbecq, problema de soluţionat se defineşte ca o diferenţă între modalitatea
actuală de rezolvare a ei în cadrul exploataţiei şi situaţia ideală imaginată de membrii grupului de
creativitate.
7.4.3. Sinectica
Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere în care se urmăreşte, pe de o parte,
identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor şi a grupurilor de creativitate, iar
pe de altă parte, folosirea acestor principii şi mecanisme în cadrul unor tehnici asociate sinecticii, în
special analogia, în vederea stimulării creativităţii personalului orientat spre rezolvarea unor
probleme concrete. Această tehnică a fost elaborată de o echipă condusă de William Gordon şi are
la bază următoarele postulate:
creativitatea este latentă într-un mod oarecare în fiecare individ;
creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi nonraţional decât de
intelect şi raţiune;
elementele emoţionale şi nonraţionale pot fi dezvoltate prin educare şi practică;
procesul de creaţie se desfăşoară în mai multe faze: informare şi documentare, incubare,
iluminare şi verificare;
creaţia în grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;
abilităţile creative adesea se reduc dacă ele nu sunt exersate;
toţi oamenii sunt creativi şi pot fi şi mai creativi dacă depăşesc prin educare blocarea
gândirii creative;
oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi deoarece moralul scăzut strică
echilibrul interior al individului şi prin aceasta slăbeşte nivelul creativităţii;
potenţialul creativ al oamenilor este folosit încă în mică măsură; dezvoltarea planificată
a potenţialului creativ al oamenilor antrenaţi într-o activitate organizată este o inovare
recentă a societăţii moderne;
creativitatea poate fi concentrată pe anumite obiective, ceea ce amplifică satisfacţiile în
raport cu efortul creativ nedirecţionat;
ideile se produc prin asociere, adică asociind mai multe idei rezultă o idee nouă,
nu numai valoarea, ci şi numărul ideilor contează, adică şansa de a găsi ideea de care
este nevoie creşte dacă numărul ideilor emise este mai mare.
Aceste postulate se respectă în totalitate sau parţial în toate metodele şi tehnicile de simulare
a creativităţii personalului.
În procesul de creaţie sinectică utilizează următoarele mecanisme operaţionale:
transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi
într-un cadru cunoscut;
transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare,
modificare.
98
Sinectica foloseşte analogia, ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii unor idei de
rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atât pentru a elabora noi tehnologii de producţie, cât
şi pentru a înţelege mai bine procesele de producţie şi de muncă din agricultură.
În cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personală, analogie directă şi
analogie simbolică.
Analogia personală presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să se identifice cu
problema ce trebuie rezolvată. De exemplu, dacă problema este de a găsi o nouă metodă de
întreţinere a culturilor prăşitoare, fiecare membru îşi imaginează un anumit tip de maşină agricolă
care să efectueze anumite operaţii.
Analogia directă se referă la compararea în paralel a două lucruri şi înţelegerea
mecanismului de funcţionare a lor. Membrii echipei de sinectică înţelegând bine mecanismele de
funcţionare a celor două obiecte le pot combina, generând un nou obiect. De asemenea, folosind
această tehnică se poate porni de la un obiect şi prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o
valoare de întrebuinţare şi funcţii diferite de cele ale obiectului iniţial.
Analogia simbolică constă în stabilirea unor asociaţii libere şi spontane de idei între
problema pe care vrem s-o rezolvăm şi un grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin legate de această
problemă, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu, dacă dorim să îmbunătăţim calitatea unui
produs din carne, se poate întocmi o listă de cuvinte care reprezintă nişte atribute ale preparatului,
cum ar fi: frumos mirositor, apetisant, proaspăt etc. Analizându-se fiecare asociaţie între obiectul
pus în discuţie şi lista de cuvinte, se pot găsi noi calităţi sau funcţii ale produsului.
Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului, a scos în evidenţă
două aspecte deosebit de utile: a) numărul de asociaţii de idei şi cuvinte care poate fi făcut în
legătură cu o anumită problemă diferă mult de la un individ la altul; b) pentru aceeaşi problemă
unele cuvinte sunt deseori citate, în timp ce altele se folosesc foarte rar.
Cea de-a doua constatare este foarte importantă, deoarece căutarea unor asociaţii neobişnuite
poate conduce la descoperiri valoroase.
Succesul metodei depinde în mare măsură de echipa de creativitate, care se recomandă să fie
constituită din persoane cu o pregătire cât mai variată, iar numărul specialiştilor în problema
abordată să fie limitat. Grupul care aplică metoda se recomandă să cuprindă, în majoritate,
nespecialişti în problema abordată, întrucât ei se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente şi pot
aduce o viziune diferită asupra problemelor, noi analogii şi noi modalităţi de raţionament, diferit de
cel al experţilor.
7.4.4. Tehnica Philips – 66
Reuniunea „Philips 66“ reprezintă o altă metodă utilizată pentru găsirea de soluţii în
activitatea de previziune. Numărul participanţilor în cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30),
existând un conducător, care să selecteze ideile valoroase apărute în cadrul discuţiilor.
Participanţii sunt împărţiţi în mai multe grupe, de câte 6 persoane, dintre care una este
reprezentantul grupului se acordă 6 minute pentru avansarea unei idei.
Conducătorul reuniunii prezintă participanţilor problema căreia trebuie să i se găsească
soluţii.
Grupurile analizează problema individual, iar reprezentanţii îşi exprimă în cadrul unor discuţii
generale, punctul de vedere al fiecărui grup. În cadrul discuţiilor pot interveni şi unii membri ai
grupului, pentru unele explicaţii suplimentare. În final, se conturează soluţia considerată cea mai
convenabilă pentru beneficiar.
Ţinând seama de faptul că mărimea grupei (6 participanţi) nu se îndepărtează de numărul
optim recomandat pentru brainstorming şi că organizarea şedinţei este aproape identică, durata
discuţiilor fiind limitată la 6 minute, metoda popularizată de J. Donald Philips de la Universitatea
din Michigan apare ca o variantă a brainstorming-ului. Această variantă este denumită şi “discuţia
66”, deoarece “asaltul creierului” este accentuat, datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor (mai
puţin de un minut pentru fiecare membru al grupei, luând în considerare pauzele inevitabile pentru
vorbitori).
99
De fapt, metoda Philips 66 a fost iniţiată sub forma mai complexă (poate mai interesantă dar
mai greoaie din punct de vedere organizatoric) a fragmentării unor colective ample în grupe de câte
6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului. Opiniile grupului sunt reprezentate de
către acesta într-o reuniune generală.
Fragmentarea în grupe restrânse permite activizarea participării unui număr mare de
specialişti, îmbunătăţirea intercomunicării şi o mai intimă identificare a individului cu sarcinile
colectivului. Împărţirea pe grupe se poate face la întâmplare, structural sau pe profile.
7.5 Reuniunea (şedinţa) Reuşita diferitelor metode de management depinde în mare măsură de aplicarea în activitatea
de management a principiului conlucrării colective. Din acest punct de vedere, reuniunile organizate
de manageri au un rol important în actul de management.
Reuniunile (şedinţe, consfătuiri) reprezintă acele forme instituţionalizate a dialogului din
cadrul unor colective, desfăşurate după anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea
părerilor participanţilor, se iau hotărâri şi se fundamentează decizii. Reuniunile au un scop bine
stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea tratată
superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă ştiinţifică.
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp în vederea
soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Aceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feed-back-ului de la un număr mare de membri ai unei exploataţii agricole.
Tipuri de şedinţe:
După conţinutul acestora, ele pot fi:
de informare,
decizionale,
de armonizare,
de explorare;
eterogene.
a) şedinţele de informare au ca obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizează periodic (săptămânal, decadal,
lunar) sau ad-hoc în funcţie de necesităţi.
b) şedinţele decizionale au în vedere prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale necesare realizării anumitor obiective.
c) şedinţele de armonizare au ca scop punerea de acord a acţiunilor conducătorilor şi a
componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate în
cadrul structural al exploataţiei agricole.
De regulă, sunt şedinţe operative, cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării
unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere şi complexitate deosebită.
a) şedinţele de explorare urmăresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
exploataţiei agricole ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Ele sunt destinate amplificării creativităţii formând, de regulă,
conţinutul unor metode de sine stătătoare, cum ar fi brainstormingul, sinectica.
b) şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de
şedinţe, fiind organizate, de regulă, la nivelul managementului superior şi mediu al exploataţiei
agricole. Sunt cele mai frecvent utilizate în exploataţii agricole.
Indiferent de tipul şedinţelor, acestea constituie de multe ori o sursă de irosire a timpului
conducătorului.
Cauzele acestor situaţii, care creează multe necazuri atât conducătorilor, cât şi
participanţilor la şedinţe sunt diverse:
100
lipsa unor obiective clar definite ale convocării unei şedinţe face ca însăşi precizarea
tematicii acesteia şi stabilirea listei participanţilor să întâmpine mari dificultăţi;
insuficienta pregătire şi organizare a unei şedinţe impietează vizibil asupra desfăşurării
ei, pentru oricine este neplăcut şi chiar iritant să fie întrerupt din activitatea pe care o
desfăşoară pentru a participa la o şedinţă care, din cauza insuficientei pregătiri, trenează
penibil şi se dovedeşte în final sterilă; totodată, această cauză face ca multe din şedinţe
să eşueze practic încă dinainte de a începe, în condiţiile în care conducătorul şedinţei şi
participanţii nu s-au pregătit suficient cu privire la subiectul dezbaterii şi la intervenţia
lor în legătură cu acest subiect;
lipsa rigorii, tactului şi fermităţii, indispensabile conducerii şedinţei, face, de asemenea,
ca rezultatele ei finale să fie slabe, lipsa unui mod clar conturat şi ferm respectat de
desfăşurare a dezbaterilor, a unei orientări continue a acestora spre obiectivele pretabil
fixate şi a finalizării precise, clare pentru toţi participanţii, prin concluziile pe care le
trage conducătorul, sunt într-o discuţie dezorientată şi ineficientă.
Pentru a preveni risipa de timp şi implicit de bani, este necesar să fie cunoscut modul de
calcul al costului unei reuniuni.
Costul unei reuniuni se determină pe baza relaţiei:
D.N
SNC
p
0
pr
în care:
Cr – costul total al reuniunii;
Np – numărul participanţilor la reuniune;
S0 – salariul orar al fiecărui participant (lei/oră);
D – durata reuniunii (ore).
Eficienţa reuniunilor este determinată de valoarea soluţiilor (ideilor) rezultate în urma
desfăşurării ei.
Dacă un participant prelungeşte nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic
concret la reuşita ei, eficienţa acesteia se diminuează.
Cu toate acestea, şedinţele pot fi eficiente şi chiar plăcute în condiţiile respectării unor reguli
şi luării unor măsuri adecvate în momentele de referinţă:
în perioada anterioară desfaşurării şedinţei, consacrată stabilirii obiectului acesteia şi
pregătirii condiţiilor necesare desfăşurării ei corespunzătoare;
în intervalul desfăşurării şedinţei, în care pe primul plan se plasează stilul conducătorului
şedinţei şi modul de conducere şi orientare a dezbaterilor;
momentul finalizării şedinţei şi perioada ce urmează, în care preocupările sunt polarizate
de conturarea celor mai bune soluţii, luarea deciziilor corespunzătoare şi urmărirea
aplicării lor.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
pregătirea;
deschiderea,
desfăşurarea
finalizarea.
Pentru a realiza o şedină eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate
anumite reguli.
A. Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un
complex de acţiuni:
stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;
formularea problemelor înscrise în ordinea de zi cu maxim de claritate; formulările
trebuie să stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;
de asemenea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care
trebuie să întocmească materialele necesare;
101
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe cele
implicate nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a
numărului de participanţi (Durata unei şedinţe creşte proporţional cu pătratul
numărului de participanţi – Legea lui SHANABAN);
este indicat ca materialele pentru şedinţă să fie cât mai scurte, cuprinzând strict
informaţiile necunoscute de participanţi, fiind trimise cu cel puţin 1 – 2 zile înainte;
în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea
persoanelor implicate asupra fixării zilei şi orei sau cel putin anunţarea lor din timp;
în cazul şedinţelor periodice – săptămânale, decadale, lunare – este importantă
derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe
privind atât pregătirea, cât şi participarea;
stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei este necesară să se efectueze în funcţie
de obiectivele urmărite; mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote
perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală;
desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa
din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a acesteia.
B. Deschiderea şedinţei presupune următoarele reguli:
deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;
formularea clară a obiectivelor şedinţei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei ideile emise;
limitarea expunerii introductive la 1 – 2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi, dacă există
pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru luările
de cuvânt ale participanţilor.
C. Desfăşurarea şedinţei constă în următoarele activităţi:
sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente, astfel încât să stimuleze participarea
activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;
calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau
elimina în faza incipientă momentele de tensiune;
intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei
abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezintă o contribuţie, ci doar o
punere în evidenţă a cunoştinţelor meritelor unor persoane;
imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea duratei şedinţei în perioada stabilită,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
D. Închiderea şedinţei presupune:
limitarea duratei la 1 – 1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor;
intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent, să se
refere la principalele puncte de vedere exprimate;
elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise şi în scris
participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
Este necesar de reţinut ca elementele de raţionalitate prezentate sunt valabile, în general,
pentru toate tipurile de şedinţe: în cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare
sau mai mică.
Reguli privind finalizarea reuniunilor
a) Conducătorul reuniunii va face o sinteză clară şi obiectivă a dezbaterilor, recapitulând
elemente care au contribuit la luarea deciziilor.
b) Deciziile luate sunt anunţate de manager, care identifică acţiunile ce trebuie realizate
pentru aplicarea lor, stabilind şi responsabilităţile ce revin persoanelor care trebuie să le aplice.
c) La reuniunile importante este necesară consemnarea fidelă a dezbaterilor şi a concluziilor
finale într-un proces-verbal care să fie transmis, ulterior şi în scris participanţilor.
102
Avantajele potenţiale ale şedinţei: creşterea nivelului de informare a personalului;
fundamentarea temeinică a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii în comportamentele de muncă;
schimbul de experienţă între membrii exploataţiilor agricole.
Dezavantajele şedinţei sunt următoarele:
consum mare de timp;
reducerea operativităţii în ceea ce priveşte soluţionarea unor probleme;
scăderea responsabilităţii unor conducători.
7.6 Tabloul de bord Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special în
activitatea de management. Ca şi în navigaţie, de unde a fost preluat termenul, se asigură o
informare completă, rapidă şi operativă a managerilor, reprezentând un suport informaţional
important în adoptarea unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizează şi o raţionalizare a
subsistemului informaţional permiţând realizarea mai completă a funcţiilor ce îi revin.
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate sub formă de
tabele sau grafice având caracter prestabilit şi care se referă la rezultatele unor activităţi
trecute sau cu caracter operativ, precum şi la factorii principali ce condiţionează derularea
lor eficientă (12).
Prin conţinutul său, tabloul de bord îndeplineşte o serie de funcţiuni:
avertizare a unor eventuale disfuncţionalităţi;
evaluare-diagnosticare, în mod operativ, a situaţiei tehnico-economice;
activarea unor instrumente menite să elimine acţiunea negativă a unor factori perturbatori.
Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, într-un timp
scurt, o analiză complexă asupra activităţii conduse, permiţând luarea unor decizii eficiente şi
operative. Pentru a-şi îndeplini scopul, tabloul de bord trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe
minime:
consistenţă, în sensul că, acesta trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la
activităţile conduse pentru a realiza o fundamentare complexă a deciziilor ce urmează a fi
adoptate;
rigurozitate, cerinţă în strânsă legătură cu precedenta şi care constă în aceea că
informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să evidenţieze în mod real şi exact natura
fenomenelor sau proceselor;
agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de
sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere, care-l
utilizează;
accesibilitate, caracteristică menită să asigure o structură clară şi explicită a informaţiilor,
facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă, în vederea adoptării rapide a
unor decizii şi iniţierea unor acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
echilibru, care impune ca informaţiile de natură diferită (tehnică, economică, socială, etc.)
să se găsească în proporţii adecvate realităţilor concrete pe care le exprimă;
expresivitate, menită să asigure o reprezentare a informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvată;
adaptabilitate, determină posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin
schimbări în activitatea de producţie şi economică;
economicitate, reprezintă o cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient.
Formele pe care le poate îmbrăca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori şi graficele.
Cea mai utilizată formă este cea a tabelului de valori deoarece nu necesită un volum mare de
muncă pentru întocmire. În schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefând tendinţele şi
disfuncţionalităţile.
103
Pentru ilustrarea datelor cuprinse în tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii; foi
de imprimantă; display-uri.
Sunt preferate mijloacele care apelează la tehnica electronică de calcul facilitând uşurinţa
întocmirii tablourilor de bord şi asigurând operativitate utilizării acestora.
Metodă modernă de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezintă multiple
avantaje:
determină o raţionalizare a utilizării timpului de lucru a managerilor, permiţând orientarea
activităţilor acestora spre probleme cheie cu care se confruntă exploataţia agricolă sau
firma.
asigură o creştere a responsabilităţii manageriale, întrucât oferă , sub formă sintetică,
aspectele şi domeniile asupra cărora urmează să fie orientate eforturile.
amplifică gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziţia decidenţilor a
unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte ce trebuie rezolvate.
facilitează utilizarea calculatoarelor în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor, asigurând
operativitatea utilizării lor.
permite o evaluare mai corectă a contribuţiei subalternilor în obţinerea rezultatelor
economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac parte.
În acelaşi timp, tabloul de bord prezintă şi unele dezavantaje:
volumul relativ mare de muncă solicitat de completarea situaţiilor cerute de întocmirea
acestuia, mai ales când aceste operaţii se execută manual;
costul relativ ridicat.
Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele acestui instrument managerial, preponderenţa o au
avantajele, fapt care determină recomandarea extinderii şi conceperii tablourilor de bord pentru
managerii aflaţi pe diferite trepte ierarhice.
104
Sintetizând principalele idei emise de specialişti se poate concluziona că „afacerea”
reprezintă iniţiativa unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi care are o
finalitate economico-financiară precizată, soluţionează probleme materiale sau spirituale ale
membrilor societăţii şi are la bază idei de moralitate, dezvoltare umană, prestigiu în societate (10).
Este unanim recunoscut deci, că nici un alt domeniu de activitate nu presupune o motivaţie
mai profundă şi o finalitate mai complexă, o investiţie mai mare de profesionalism şi creativitate, o
previziune mai realistă a efectelor sale, ca domeniul afacerilor.
Managementul afacerilor se poate defini ca un proces de luare a unor decizii eficiente
privind acţiunile oamenilor de afaceri, decizii bazate pe un ansamblu de metode şi tehnici de
organizare, gestinare şi conducere pentru realizarea obiectivelor şi finalităţilor preconizate şi
punerea în valoare a resurselor umane.
9.1. Formele juridice ale afacerilor în agricultură
Conform legislaţiei în vigoare (Legea nr. 54/1990, H.G. nr. 54/1990; Legea nr. 31/1991,
H.G. nr. 449/1994) principalele forme juridice în care poate fi lansată o afacere particulară sunt:
A. Activitatea întreprinzătorilor individuali, liberi profesioniştilor şi asociaţiilor
familiale.
B. Societăţi comerciale şi anume:
Societatea în nume colectiv (S.N.C.);
Societatea în comandită simplă (S.C.S.);
Societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
Societatea pe acţiuni (S.A.);
Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).
Întreprinzătorii, în alegerea uneia din aceste forme juridice, vor ţine seamă de:
natura activităţii ce urmează a fi organizată;
mărimea acesteia şi posibilităţile de dezvoltare;
numărul viitorilor parteneri de afaceri;
gradul de implicare şi de răspundere asumat de fiecare dintre ei;
capitalul social disponibil în comparaţie cu cel necesar;
ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitalului social;
caracteristicile specifice fiecăreia dintre diferitele forme juridice prevăzute de legislaţia
în vigoare.
A. Întreprinzătorii individuali, liberi profesionişti (numai cetăţenii care au domiciliu în
România) şi asociaţiile familiale conform H.G. nr. 201/1990 sunt obligaţi să facă dovada atestării
profesionale pentru domeniul respectiv, atestare dovedită prin acte ca:
a) diploma de absolvire pentru: învăţământul superior, mediu, şcoală profesională, cursuri
de calificare şi ucenicie sau forme de învăţământ asimilate acestora;
b) carte de meşteşugar sau lucrător;
c) dovezi oficiale (autorizaţii, procese-verbale de impunere etc.) din care să rezulte
exercitarea meseriei timp de cel puţin 3 ani.
Managementul afacerilor în agricultură
Capitolul
9
105
Meseriile şi specialităţile pentru care este necesară atestarea profesională sunt prevăzute în
anexa la H.G. nr. 201/1990. Persoanele care nu deţin acte doveditoare pot susţine examen de
atestare la Direcţia Judeţeană de Muncă şi Protecţie Socială.
Comparativ cu forma juridică a afacerilor de tip societate comercială, afacerile
întreprinzătorilor individuali şi asociaţiilor familiale prezintă următoarele avantaje şi dezavantaje
(13):
Avantajele sunt:
filierea de autorizare este mai scurtă – doar 3 etape de autorizare şi înregistrare faţă de 9
în cazul societăţilor comerciale;
taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai reduse;
modalitatea de impozitare diferită – baza de impozitare se calculează diferit, iar
impozitele percepute sunt mai mici, în comparaţie cu impozitul pe profit aplicat
societăţilor comerciale (O.G. nr. 44/1995).
Dezavantaje principale se referă la:
nu se poate folosi personal salariat;
posibilităţi mai reduse de finanţare;
posibilităţi mai reduse de dezvoltare a activităţii.
B. Societăţile comerciale sunt persoane juridice distincte de persoana proprietarilor lor
(asociaţi sau acţionari), care desfăşoară activitate în nume propriu, au o conducere şi un sediu
propriu, având la bază un contract de asociere. Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale
sunt următoarele:
Societatea în nume colectiv (S.N.C.) poate fi înfiinţată de către doi sau mai mulţi
asociaţi, pe baza unui contract, fără a depune vreun capital social iniţial. Asociaţii
contribuie, conform înţelegerii libere dintre ei, la constituirea patrimoniului social al
societăţii, prin aporturi şi/sau în natură; proporţiile contribuţiilor determină ponderile
veniturilor. Obligaţiile sociale ale S.N.C. sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţiilor.
Societatea în comandită simplă (S.C.S.) este o asociere între unul sau mai mulţi
asociaţi principali, numiţi comandită (care participă la administrarea societăţii şi răspund
împreună, nelimitat cu averea lor) şi unul sau mai mulţi asociaţi cu drepturi limitate,
numiţi comanditari (a căror răspundere este limitată la aportul de capital).
Societatea pe acţiuni (S.A.) este o societate cu un capital de minim 25 milioane lei şi
având cel puţin 5 acţionari. Acţiunile emise pot fi la purtător sau nominative. O societate
pe acţiuni poate fi constituită prin asociere sau prin subscripţie publică. Obligaţiile
sociale ale S.A. sunt garantate cu patrimoniul social al acesteia; acţionarii sunt obligaţi
numai la plata acţiunilor.
Societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.) este o formă mai rar întâlnită a societăţilor
în comandită. Este o asociere între investitori/comanditari (a căror răspundere se
limitează la plata acţiunilor) şi comanditaţi, care participă la conducerea societăţii şi
răspund solidar şi nelimitat pentru datoriile şi obligaţii societăţii).
Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) trebuie să aibă cel puţin un asociat şi
maxim 50 de angajaţi. Capitalul social trebuie să aibă o valoare de minim 2.000.000 lei,
din care, maxim 60 % poate fi aport în natură, iar restul în numerar.
9.2. Etapele necesare pentru autorizarea afacerilor
A. Etapele necesare obţinerii autorizaţiei afacerilor pentru întreprinzători individuali
şi asociaţiile familiale sunt:
Etapa 1. Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea de asociaţii familiale sau pentru
desfăşurarea de către liberi profesionişti a unor activităţi economice.
106
Autorizaţia se emite de către primăriile judeţene sau de sector din raza de domiciliu al
solicitanţilor.
În termen de 30 zile, Primăria eliberează autorizaţia, care cuprinde forma de organizare a
activităţii economice (asociaţie familială, persoană fizică independentă – liber profesionist),
numele, adresa, obiectul de activitate, condiţii specifice privitoare la desfăşurarea activităţii.
Etapa 2. Obţinerea certificatului de înmatriculare la Registrul Comerţului.
În termen de 15 zile de la primirea autorizaţiei, trebuie depuse la Oficiul Local al Registrului
Comerţului din raza de domiciliu al solicitantului, următoarele acte:
o Cerere de înmatriculare (formular tipizat);
o Acte doveditoare (autorizaţia);
o Chitanţă pentru plata taxei de înmatriculare.
Se obţine certificatul de înmatriculare la Registrul Comerţului.
Etapa 3. Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal.
În termen de 5 zile de la obţinerea certificatului de înmatriculare este necesară înscrierea în
registrul fiscal şi obţinerea codului fiscal (se plătesc penalizări pentru depăşirea termenului).
Pentru aceasta se completează şi se depune la Direcţia Finanţelor Publice sau
Circumscripţia financiară din raza de domiciliu declaraţia de înregistrare pentru plătitorii de
impozite (conform H.G. nr. 224/93 şi 449/94 şi O.G. nr. 44/95). În termen de 15 zile de la depunere,
se obţine certificatul de înregitrare fiscală, care conţine codul fiscal.
B. Etapele necesare pentru autorizarea S.N.C. şi S.R.L.
Etapa 1. Verificarea, la Oficiul local al Registrului Comerţului, a acceptabilităţii
numelui ales pentru societate (în conformitate cu prevederile Legii nr. 26/1991),
eventual rezervarea unui nume. Tot acum se poate verifica şi înregistra o marcă de
comerţ aleasă.
Etapa 2. Legalizarea statutului şi a contractului de societate.
o La notariat se solicită legalizarea unui număr de exemplare egal cu numărul asociaţilor.
o Taxa de legalizare se plăteşte înainte la orice agenţie CEC, în contul notariatului
respectiv.
o Asociaţii semnează toate exemplarele în faţa notarului după ce s-au legitimat cu actul de
identitate.
o Se fac cel puţin 6 xerocopii ale documentelor legalizate după etapele următoare.
Etapa 3. Depunerea capitalului iniţial.
Dacă o parte a capitalului social (maxim 60 %) va fi constituit prin aport în natură, se
solicită evaluarea aportului în natură de către un expert autorizat recunoscut de Judecătorie,
recomandat de Bancă sau de Asociaţia Naţională a Evaluatorilor din România (cu filiale în toate
judeţele), care va elibera un Certificat de Evaluare.
Se depune la Bancă sau la CEC, într-un cont de consemnaţiuni, suma totală sau diferenţa de
numerar până la completarea capitalului iniţial prevăzut în contractul de asociere. CEC-ul sau
Banca va elibera un Certificat de depunere sau o Foaie de vărsământ CEC.
Etapa 4. Obţinerea certificatului de cazier de la poliţie.
De la circumscripţia de poliţie în raza căreia se află domiciliul stabil al solicitanţilor, fiecare
viitor asociat va obţine certificatul de cazier judiciar. Aceste certificate vor fi ulterior necesare în
etapa 5, pentru obţinerea avizului consultativ de la Camera de Comerţ.
Etapa 5. Autorizarea la Tribunalul teritorial sau al municipiului.
Documentele necesare:
o contract de societate şi statut;
o certificat de depunere a capitalului social;
o certificat de evaluare şi acte de proprietate pentru aportul în natură (dacă este cazul);
o dovada dreptului de folosinţă pentru sediu;
107
o dovada plăţii taxei de timbru .
După verificarea documentelor, judecătorul fixează termen de judecată în interval de 2
săptămâni şi înmânează solicitantului o cerere de avizare către Camera teritorială de Comerţ şi
Industrie.
Camera de Comerţ emite avizul consultativ de utilitate până la termenul de judecată
prevăzut, pe baza următoarelor acte:
o contract de societate şi statut;
o certificat de cazier de la circa de poliţie sau cel puţin dovada de primire a cererii de
cazier plus o declaraţie pe proprie răspundere că nu există antecedente penale;
o chitanţa de plată la casierie a taxei de avizare.
Dosarul, completat cu avizul de utilitate, este judecat în şedinţă publică, iar sentinţa este
redactată în termen de 1 – 10 zile de la pronunţare.
Sentinţa devine definitivă după 15 zile sau în urma prezentării unei declaraţii de renunţare
la dreptul de recurs, ceea ce permite eliberarea imediată a maxim 5 copii legalizate. Pentru S.N.C.
se obţine încheierea judecătorească, fără a mai fi necesară şedinţa publică.
Etapa 6. Publicarea documentelor autentificate în Monitorul Oficial.
Documente ce trebuie prezentate:
o contract de societate (numai pentru S.N.C.) în copie autentificată sau xerocopie;
o sentinţa definitivă (sau încheierea judecătorească);
o mandat poştal pentru taxa de publicare.
Se obţine dovada de primire.
Etapa 7. Înmatricularea în Registrul Comerţului (în termen de 15 zile de la data la care
judecătorul a dispus, în condiţiile legii, înmatricularea).
Formularul cererii de înmatriculare se obţine de la Oficiul teritorial al registrului
Comerţului, pe baza prezentării dovezii de publicare în Monitorul Oficial.
Formularul completat în creion cu datele personale ale asociaţilor se prezintă Oficiului, spre
verificare, apoi se dactilografiază, se completează eventual cu macheta emblemei şi se semnează de
către reprezentantul asociaţilor.
Certificatul de înmatriculare se obţine în termen de 30 zile lucrătoare (sau 5 zile în caz
de achitare a unei taxe de urgenţă).
Etapa 8. Înregistrarea fiscală (în termen de 15 zile de la înmatriculare) la Direcţia
Generală a Finanţelor Publice, pentru luare în evidenţă.
Documente necesare:
o Certificatul de înmatriculare în original, pe care va fi aplicată o ştampilă cu numărul
respectiv.
La organul fiscal teritorial se completează un formular – declaraţie de înregistrare şi se
obţine codul fiscal.
Notă. Pentru întârzierea înregistrării se plătesc penalizări.
Etapa 9. Deschiderea contului bancar, prin deblocarea capitalului social depus în
numerar sau transferul sumei depuse în baza prezentării certificatului de înmatriculare şi
obţinerea carnetelor de cecuri la purtător şi cu limită de sumă.
Etapa finală.
o procurarea ştampilelor, a formularelor financiar-contabile şi deschiderea registrelor
contabile.
o obţinerea avizelor de funcţionare – după caz – de la Centrul de medicină preventivă,
Pompieri, etc.
108
9.3. Procesul de elaborare a unei afaceri
Crearea unei afaceri, conform părerilor specialiştilor (12) şi practicienilor, sunt considerate
următoarele:
a. alegerea ideii şi amplasarea afacerii;
b. elaborarea planului de afaceri;
c. demararea, conducerea şi evaluarea afacerii.
1. Alegerea ideii şi amplasarea afacerii
La iniţierea unei afaceri viitorul întreprinzător va trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
o experienţa, pregătirea, concepţia generală a întreprinzătorului despre afaceri;
o starea de sănătate, capacitatea de a rezista la solicitări;
o experienţa în luarea deciziilor;
o imaginea întreprinzătorului în zonă şi în lume;
o modul de a reacţiona faţă de situaţiile neprevăzute.
2. Planul de afaceri
Specialiştii în domeniu apreciază că nu există o reţetă unică pentru elaborarea unui plan de
afaceri, el trebuind să fie adaptat obiectivelor şi necesităţilor pentru care a fost elaborat, să fie
cuprinzător şi concis în acelaşi timp. Acest lucru este determinat de faptul că orice afacere
constituie o investiţie complexă care implică fonduri financiare şi materiale, informaţii, eforturi şi
nu în cele din urmă, riscuri.
Dosarul, unui plan de afaceri trebuie să cuprindă următoarele secţiuni:
sumar/ cuprins/ rezumat;
prezentarea societăţii/ date de identificare/ istoricul firmei;
pieţe şi marketing;
activităţile productive/ de prelucrare/ de prestări servicii;
managementul firmei;
analiza financiară;
riscuri şi oportunităţi;
obiective şi ţinte intermediare.
A) Sumar/ Cuprins/ Rezumat
Această parte a planului de afaceri poate fi considerată a fi atât cea mai importantă cât şi cea
mai contestată.
Astfel, pentru majoritatea "analiştilor"/ decidenţilor de finanţare, ea este partea care va fi
parcursă prima dată şi, dacă se constată o anumită "înscriere" în obiectivele investitorului/
elementului care acordă finanţarea se va proceda la studiul "restului" planului de afaceri. Pentru
majoritatea "redactorilor" planurilor de afaceri, această secţiune este socotită a fi ceva suplimentar,
cerut de proceduri şi, în consecinţă, acordă prea puţină atenţie, pierzând "nesperat" de multe şanse
în a primi finanţarea solicitată. Sumarul trebuie să asigure o scurtă imagine de ansamblu asupra
aspectelor importante ale planului; şi poate fi unica parte a documentului pe care unii investitori o
vor citi. Trebuie să conţină maxim două pagini.
B) Prezentarea societăţii/ date de identificare/
istoricul firmei Cele mai multe instituţii de finanţare au un anumit specific pentru această secţiune a
planului de afaceri. Cu toate acestea, se poate delimita "o medie" a cerinţelor care se concretizează
necesitatea inserării următoarelor elemente:
scurt rezumat al evoluţiei din momentul înfiinţării;
produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piaţă şi succesul
fiecăruia din acestea;
relevanţa acestora pentru cererea de finanţare;
detalii privind structura actuală de capital: capitaluri proprii, împrumuturi, împrumuturi
obligatare;
109
scurta descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi rolurile acestora în
cadrul companiei;
participaţii precedente şi curente ale acţionarilor neimplicaţi în management sau ale altor
investitori (dacă sunt);
orice aranjamente financiare cum ar fi garanţiile, licenţele, concesiunile de preţ,
aranjamentele de leasing, incluzând şi numele celor implicaţi şi principalii termeni (preţ,
data de expirare, etc.) pentru fiecare angajament.
1. Acestă secţiune se adresează în primul rând investitorilor potenţiali într-un "gest" foarte
apropiat de cel a face cunoştinţă cu cineva. Ea este importantă deoarece performanţele
trecute sunt un mod comun de evaluare a potenţialului viitor sau, cel puţin, pentru
firmele care nu au avut activitate, oferă elementele de bază ale "intuirii" potenţialei
colaborări care se naşte în urma unei finanţări (indiferent de tipul acesteia). Trebuie
reţinut ca această secţiune trebuie să fie scurtă, dar să sublinieze oricare dintre succesele
anterioare ale companiei în ceea ce priveşte produsele sau serviciile dezvoltate sau
vândute pe piaţă şi care vor contribui la dezvoltarea pe viitor (atunci când este cazul).
C) Pieţe şi marketing
Pentru a realiza o prezentare a unui proiect (pentru care se solicită finanţare) există mai
multe specificităţi legate de ceea ce se doreşte a se realiza prin intermediul acesteia. Astfel, există
posibilităţi de "aplicaţie" a planului de afaceri în procese de cercetare, în operaţiuni de vânzări sau
în producţie propriu-zisă (fără a putea spune ca s-au epuizat domeniile "de investiţie"). Această
secţiune este desemnată să familiarizeze cititorul cu natura şi potenţialul sectoarelor de piaţă pe care
operează firma. Ea trebuie să fie relativ scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare de piaţă ar putea
fi necesară pentru a înţelege mărimea, natura şi dinamica pieţei iniţiale şi viitoare. Rezultatele unei
asemenea cercetări, dacă există, trebuie menţionate aici.
Studiul concurenţei se va dovedi esenţial pentru viitorul fiecărei companii şi, ca urmare,
trebuie tratat cum se cuvine în fiecare plan. Studiul este deosebit de important în cazul firmelor mici
şi pentru cele care intră pe pieţele dominate de organizaţii mature, cu resurse net superioare. Planul
de afaceri trebuie, de asemenea, să includă estimările referitoare la cota de piaţă pentru primii 3 - 5
ani, şi să indice raţionamentele care stau la baza acestor proiecţii (de la concurenţi vă aşteptaţi să
primiţi clienţi noi şi de ce, etc.). Este foarte important să se definească nişa de piaţă pe care se va
concentra firma şi să se prezinte pe scurt strategia care urmează a fi adoptată pentru asigurarea unei
cote de piaţă existentă.
D) Activităţile productive/de prelucrare/de prestări servicii
În această secţiune se vor prezenta toate detaliile necesare pentru a "certifica" fluenţa de
fluxuri tehnologice, a prestării de servicii, a derulării producţiei şi, nu în ultimă instanţă, de a
asigura la maxim posibil cu privire afacerii care se va derula/ finanţa. Se va ţine cont de
următoarele:
Sursele de aprovizionare:
1. dependenţa semnificativă de anumite materii prime;
2. forţa de muncă calificată;
3. surse alternative de materii prime şi materiale;
4. costuri previzionate.
Prelucrarea eficientă (sau aprovizionarea cu materii şi servicii) are o influenţă majoră asupra
succesului oricărei firme. Această secţiune a planului de afaceri trebuie să rezume natura, calitatea
şi dimensiunile capacităţilor şi proceselor de prelucrare, subliniind acele zone care sunt vitale pentru
succesul viitor al firmei.
Prelucrarea: în cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operaţiuni;
criteriile de selecţie pentru subcontractanţi;
fezabilitatea prelucrării în alte ţări;
natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora;
110
importanţa diferitelor categorii de maşini şi echipamente
Această secţiune a planului trebuie să includă orice punct forte distinctiv pe care l-ar avea
firma faţă de concurenţii săi, precum şi potenţialele probleme semnificative şi modul în care se
plănuieşte contracararea acestora. Includerea unui tabel în care se indică dimensiunea spaţiului de
producţie, capacitatea de producţie pe unitate şi vânzările proiectate pe unitate, este în egală măsură
util managerilor şi potenţialilor investitori.
E) Managementul firmei
După cum recomanda la începutul prezentării secţiunii de "planuri de afaceri", echipa de
management are de cele mai multe ori o importanţă determinantă. La această echipă sunt relevante
atât calităţile profesionale ale fiecărui membru în parte cât şi experienţă anterioară acumulată/
dovedită de aceştia, un plan de afaceri "îndoielnic", putând primi girul finanţării la simpla
constatare a existenţei unei echipe de management de performanţă. De aceea, în majoritatea
planurilor de afaceri este recomandat să se insereze următoarele detalii legate de echipa de
management şi factorii de legătură ai acestuia cu mediul afacerii:
1. cine sunt proprietarii/ directorii;
2. procentul de participare la câştiguri al managerilor;
3. experienţa şi rolul altor persoane din Consiliul de Administraţie care nu sunt angajatele
firmei;
4. managerii;
5. numărul planificat de personal (detaliat la nivel de funcţii esenţiale);
6. detalii privind experienţa managerilor principali;
7. planuri de recrutare viitoare (dacă este necesară întărirea echipei de management);
8. strategii de dezvoltare şi păstrare a personalului (de exemplu: participarea la capital,
etc.);
9. Nu trebuie subestimată importanţa acestei secţiuni, ci doar subliniată experienţa şi
competenţa fiecărui manager principal.
Se vor menţiona sisteme de control managerial, analiza participaţiilor şi detalii referitoare la
acţionarii neimplicaţi în management putând fi "lăsate" într-o anexă. Structura de personal trebuie,
de asemenea, descrisă foarte scurt, o organigramă a firmei fiind oricum o anexă importantă în orice
plan de afaceri. Curriculum vitae detaliate ale directorilor trebuie puse într-o anexă, asemenea
experienţei şi realizărilor managerilor de care depinde succesul proiectului, care trebuie descrise la
obiect. De exemplu, în cazul unui director de cercetări, capacitatea de a conduce oamenii poate fi
cel puţin la fel de importantă ca titlurile academice.
Astfel, datele personale ale directorilor trebuie să includă orice experienţă de afaceri
relevantă, instruirea, invenţii şi alte creaţii, premii şi alte distincţii şi orice informaţii care îl pot
convinge pe un investitor potenţial ca firma are resursele tehnice şi manageriale necesare. Este, de
asemenea, utila includerea descrierii fişelor de post, a planurilor de salarizare sau de participare la
capital, pentru toţi managerii.
Dacă unul dinte obiectivele firmei este să îşi întărească echipa de management, atunci acest
aspect trebuie abordat în această secţiune, structura de management ulterioară fiind necesar a fi
descrisă sub formă unei organigrame "estimative". Pentru fiecare dintre posturile neocupate este
bine să se furnizeze fişe de post şi descrierea calificărilor minime. Trebuie, de asemenea, indicat
nivelul de salariu pentru fiecare poziţie neocupată şi să se indice când şi cum se estimează că acea
poziţie va fi ocupată.
În orice caz, minimum de informaţie despre echipa de management va cuprinde:
Structura de management în implementarea proiectului (se vor prezenta date cu referire
la structurile organizatorice ce se vor crea în urma finanţării fără a se omite prezentarea
echipei care va gestiona efectiv fondul de finanţare pentru punerea în practică a
proiectului la timp şi în parametrii descrişi în planul de afaceri).
F) Analiza financiară
Problematica analizei financiare în cadrul unui plan de afaceri este destul de contestată la
acest moment. Astfel, cele mai multe solicitări ale instituţiilor de finanţare, precum şi a
111
investitorilor sofisticati se rezumă la posibilitatea de a garanta prin patrimoniul societăţii implicate
(care primeşte finanţarea) bunul mers şi finalitatea afacerii.
Acest obiectiv poate fi atins fie printr-un patrimoniu deja existent care, în baza contractului
cu "Autoritatea contractantă", "Împuternicitul de finanţare", etc. va garanta cu "preţul" pierderii lui
(sau a unei părţi importante) bunul mers al derulării afacerii, fie că poate fi atins prin "confirmarea"
unor date solicitate expres la momentul constituirii dosarului de finanţare de evoluţia următoare sub
preţul unor penalităţi, despăgubiri, etc. adesea usturătoare.
De aceea, majoritatea planurilor de finanţare vor avea obligatoriu incluse elementele de mai
jos:
rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);
comentariu asupra previziunilor despre profit şi pierdere;
tendinţa vânzărilor şi contribuţia produsului: structuri de costuri fixe (de exemplu, cercetare şi
dezvoltare, cheltuieli de marketing), impactul asupra profitabilităţii;
comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar: maximum nevoii de numerar,
impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;
analiza de sensibilitate/ pragul de rentabilitate;
fonduri necesare – folosire şi coordonare;
mecanismul anticipat;
alternative posibile pentru investitori: ofertă publică (cotare la bursa, acţiuni pe piaţa
extrabursieră), preluare de către a treia parte, achiziţionarea de către companie a acţiunilor proprii
de la instituţiile publice.
În această secţiune se vor grupa toate proiecţiile privind vânzările şi costurile societăţii, într-
un format acceptat de instituţiile financiare. În majoritatea cazurilor va fi indicată îndosarierea
proiecţiilor într-o anexă. Există cazuri când analiza inclusă în cuprinsul planului poate să includă un
comentariu scurt asupra configuraţiei companiei, după cum aceasta reiese din proiecţiile financiare.
G) Riscuri şi oportunităţi
Pentru această secţiune nu există un tipar "de redactare" deoarece el ar fi imposibil de
structurat. În afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de forţă majoră) este necesar să se
înţeleagă că o analiză de risc şi oportunitate în afacerea estimată este un bun factor protectiv pentru
evoluţia ulterioară, lucru care poate anula complicaţiile ulterioare legate de eşec.
Bineînţeles ca o analiză prea "critică" poate anula şansele de a obţine finanţare dar, în
anumite limite este obligatoriu atât pentru Dvs. cât şi pentru cel care acordă finanţarea să aibă
posibilitatea de a "estima" riscurile care pot apărea, Dvs./ grupul Dvs. de analiză fiind cei care
cunosc cel mai bine care sunt posibilităţile ca, ceva neprevăzut (atât în sens pozitiv - oportunitate -
cât şi în sens negativ - risc - să apară).
Poate că, de aceea, planurile de finanţare trebuie să cuprindă cel puţin analiza următorilor
factori:
1. riscuri – planurile managementului de a le minimaliza;
2. opotunităţi – posibile avantaje ale companiei daca rezultatele estimate sunt obţinute.
Posibilităţile alternative de tratare a riscurilor şi oportunităţilor, a obiectivelor şi limitelor
care au fost deja discutate detaliat.
După cum a fost precizat anterior, există trei moduri de a trata această problemă:
1. prin tratarea fiecărei secţiuni într-o parte separată a planului;
2. prin discutarea lor într-o anexă;
3. prin tratarea problemelor principale atunci când acestea sunt evidenţiate în conţinutul
documentului.
O problemă "discutabilă" este oportunitatea de a obţine finanţări cumulate, de la mai multe
surse de finanţare pentru acelaşi obiectiv. Astfel, marea majoritate a instituţiilor/ persoanelor
juridice ce acorda finanţări vor fi interesate în ceea ce priveşte existenţa unor alte finanţări obţinute
de întreprindere. Astfel, aceste solicitări pot include cereri de date în ceea ce priveşte finanţarea/
finanţările obţinute în trecut de întreprindere pe titlul de proiect respectiv, anul acordării, tipul
112
finanţării, etc. De asemenea, se cer date referitoare la alte solicitări de finanţare pentru proiectul
propus.
Orice plan de afaceri redactat şi înaintat către o instituţie/ persoană juridică ce acordă
finanţări/ împrumuturi va cuprinde o secţiune de încheiere legată de presupunerile şi riscurile
considerate în elaborarea proiectului respectiv.
1. Relevanţa
1. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile specifice ? (inclusiv
evitarea duplicării şi sinergia cu alte iniţiative ale Comunităţii Europene/ instituţiei
ofertante de credit);
2. Cât de clar definite şi strategic selectate sunt grupurile ţintă?
3. Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile grupurilor ţintă propuse?
4. Cât de relevantă este propunerea pentru obiectivele şi pentru una sau mai multe din
priorităţile programului?
5. Cât de coerente, potrivite şi practice sunt activităţile propuse?
6. În ce măsură propunerea conţine elemente specifice generatoare de valoare adăugată,
cum ar fi tehnici inovative, modele de bună practică, promovarea egalităţii între sexe şi
oportunităţi egale?
7. Metodologie;
8. Cât de coerent este conceput planul general al proiectului (inclusiv pregătirea pentru
evaluare)?
9. Cât de satisfăcător este nivelul implicării şi al activităţii partenerilor? Notă: Dacă nu
există parteneri, punctajul tinde spre "zero";
10. Cât de clar şi realizabil este planul de acţiune?
11. În ce măsură propunerea conţine indicatori verificabili în mod obiectiv pentru rezultatele
proiectului?
2. Durabilitate
1. În ce măsură este posibil ca proiectul să aibă un impact tangibil asupra grupurilor ţintă?
2. În ce măsură propunerea conţine potenţiale efecte multiplicatoare? (incluzând
posibilităţile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informaţiilor);
3. În ce măsură rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere:
a. Financiar;
Buget şi Raport cost/beneficiu;
În ce măsura bugetul este clar şi detaliat?
În ce măsura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea în aplicare a proiectului?
Capacitatea şi Experienţa Managementului;
Cât de adecvată este experienţa anterioară a solicitantului în managementul proiectului?
Notă: Dacă solicitantul nu are experienţa anterioară în managementul proiectelor,
punctajul tinde spre "zero";
Cât de corespunzătoare este experienţa tehnică a solicitantului? (Ex.: Cunoaşterea
problemelor tehnice cărora se adresează);
Cât de eficace este capacitatea de management actuală a solicitantului (incluzând
personal, echipament şi abilitatea de a administra bugetul proiectului)?
3. Demararea şi conducerea afacerii
În final se va ajunge, foarte probabil, la obţinerea finanţării. Dar, până la a primi propriu-zis
banii, mai este cale lungă. Înainte de toate este necesară încheierea unui "Contract" cu autoritatea
113
contractantă/ decidentul de finanţare. Acest contract va presupune unele riscuri reale născute din
drepturile şi obligaţiile stabilite prin acesta, cum ar fi:
Suma finală a finanţării nerambursabile.
În contract va fi stipulată suma maximă a finanţării nerambursabile. Aşa cum se
menţionează, această suma se bazează pe bugetul care reprezintă numai o estimare. Prin urmare,
această sumă devine finală numai după terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi
financiare finale. Până atunci pot apărea numeroase riscuri şi oportunităţi pe care este bine să le fi
luat în calcul. Cel mai "implicativ" eveniment va fi, însă:
Eşecul în realizarea obiectivelor.
Dacă Beneficiarul nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate
în contract, Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare îşi rezervă dreptul de a întrerupe
plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii Contractante/ finanţatorului poate fi
redusă şi/sau Autoritatea Contractantă/ finanţatorul poate cere înapoierea, în totalitate sau parţial a
sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali (a nu se pierde din vedere
garantatele penalităţi şi/ sau dobânzi percepute la suma "împrumutată".
Amendamente la contract şi modificări în cadrul bugetului.
Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un amendament la contractul
original (care implică acordul ambelor părţi?!?).
Elementele de buget pot varia faţă de cifrele iniţiale, dacă sunt îndeplinite următoarele
condiţii:
1. Variaţiile/ modificările nu afectează scopul de bază al proiectului;
2. Impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur capitol de buget sau la
un transfer între capitole de buget care implică o modificare mai mică de 10% a sumei
iniţiale a capitolului bugetar.
În acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea şi trebuie să informeze fără întârziere
Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare. Această metodă nu poate fi utilizată pentru a
modifica capitolul de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli
neprevăzute, pentru care încă necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante/ decidentului
de finanţare. În toate celelalte cazuri trebuie înaintată în prealabil, în scris, o cerere către Autoritatea
Contractantă/ decidentul de finanţare şi se va cere un amendament la contract.
Rapoartele trebuie întocmite în limba stipulată în contract. Trebuie să se depună rapoarte
tehnice şi financiare împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăti intermediare vor
trebui însoţite de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a
proiectului. Nu uitaţi că aproape întotdeauna, în conformitate cu prevederile contractuale,
Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare îşi rezervă dreptul de a solicita informaţii
suplimentare.
Plăţi:
Beneficiarul va primi o plată în avans. Dacă durata totala a proiectului nu depaşeşte 12 luni
sau dacă finanţarea nerambursabilă nu depăşeşte 100.000 EURO, plata în avans reprezintă 80% din
valoarea finanţarii nerambursabile. Dacă durata proiectului depăşeşte 12 luni şi finanţarea
nerambursabilă este mai mare de 100.000 EURO, avansul este de 80 % din bugetul previzionat
pentru primele 12 luni ale proiectului. În acest caz plăţile intermediare ulterioare pot fi făcute după
depunerea de către beneficiar şi aprobarea de către Autoritatea Contractantă/ decidentul de finanţare
a unui raport intermediar şi a unui plan de acţiune pentru perioada următoare.
Diferenţa de plată va fi executată după depunerea de către beneficiar şi aprobarea de către
Autoritatea Contractantă a raportului final. Înregistrări şi conturi ale proiectului: Beneficiarul
trebuie să ţina înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi
transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de
cinci ani după data de terminare a proiectului.
Auditul:
114
Dacă valoarea finanţării nerambursabile este 100.000 EURO sau mai mult, auditul final va fi
făcut la finalizarea proiectului. Mai mult, dacă durata proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual
va fi făcut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni după data de început a proiectului.
Contractul prevede posibilitatea verificării documentelor şi a locurilor de implementare a
proiectului de către servicii ale Autorităţii Contractante, decidentului de finanţare şi corpurilor de
control ale acestuia, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a Auditorilor, instituţii de
control guvernamentale sau conexe, etc..
Deci, este bine de reţinut ca finanţările, chiar dacă sunt "granturi" (credite nerambursabile)
sau credite cu dobandă preferentială, sunt ceva deosebit de serios care implică pe lângă
responsabilitate şi mult, mult "noroc".
Publicitate:
Trebuie asigurate o promovare potrivită şi o publicitate adecvată pentru programele
finanţate cu fonduri de la Comisia Europeană sau alta instituţie de finanţare, şi din bugetul
României, de exemplu, în rapoartele şi publicaţiile produse ca rezultat al proiectului sau în afişele
publicitare ale proiectului.
h) Obiective şi ţinte intermediare
În general, aceste "obiective şi ţinte intermediare" sunt solicitate pentru planurile de afaceri
care necesită sume considerabile şi perioade de timp medii sau lungi pentru derularea acestora
(afacerile pe termen scurt având drept obiectiv finalitatea afacerii/ structurării/ dezvoltării, etc. a
acesteia). În plus, asemenea planuri de finanţare sunt derulate de întreprinderi semnificative unde
schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza propriile piese de
"puzzle" în constituirea planului de afaceri final şi, în consecinţă, obiectivele şi ţintele intermediare
vor fi structurate tocmai în jurul obiectivelor "de departament".
Bineînţeles că este indicat să se constituie ţinte intermediare pentru afacerile "mici" dar noi
considerăm că "ţintele" de activitate nu pot fi integrate decât într-un context global, tocmai datorită
"micimii" afacerii derulate. O structură de analiză cu obiective intermediare numeroase nu ar face
altceva decât să complice planul de afaceri şi să devieze "atenţia" întreprinzătorului de la adevăratul
mers al evenimentelor, fără a mai lua în calcul faptul că, prin însuşi planul de afaceri, se va structura
un fel de "listă de pedeapsă" pentru "neatingerea" obiectivelor atât de generos "emise".
Oricum, pentru conformitate, este bine de reţinut că trebuie "inserate" cel puţin următoarele:
Obiective: descrierea acestora de către departament.
Ţinte intermediare: program detaliat pentru fiecare secţiune importantă a planului
(produse, marketing, producţia/ capacităţi, management).
Cei mai importanţi factori pentru oamenii de afaceri sunt următorii:
pregătirea pentru schimbare;
interesul pentru calitate;
asigurarea competitivităţii produselor şi serviciilor;
studierea pieţei şi a concurenţilor;
concentrarea doar pe activităţi bine definite;
mobilizarea resurselor umane în jurul unor valori prioritare;
realizarea de asocieri profitabile şi lipsite de risc;
dezvoltarea afacerii prin reinvestirea profitului etc.
9.5. Intreprinzătorul, promotorul micilor afaceri în agricultură
Cuvântul "întreprinzător" derivă din verbul francez "entreprendre" care înseamnă a
întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se angaja în ceva.
În prezent, întreprinzător este considerată persoana care iniţiază sau preia o afacere,
asumându-şi anumite riscuri pe care cei mai mulţi oameni obişnuiţi nu ar face-o, aplicând
cunoştinţele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii. Unii întreprinzători iniţiind propria afacere, angajează pe alţii să o administreze.
În funcţie de conţinutul activităţii de bază şi legătura cu fazele procesului de producţie în
domeniul agroalimentar deosebim câteva tipuri de antreprenoriat:
115
- Activitatea antreprenorială de producţie - atunci când întreprinzătorul utilizează mijloace
de muncă şi obiecte de muncă pentru a produce bunuri (produse agricole şi agroalimentarea)
destinate realizării ulterioare diferitor categorii de consumatori.
- Activitatea antreprenorială comercială - în acest caz întreprinzătorul apare în rol de
vânzător, realizând sau revânzând consumatorilor bunurile procurate de la producători. Profitul
întreprinzătorului se formează ca diferenţă între preţul de achiziţie şi cel de realizare.
- Activitatea antreprenorială de intermediere - în care întreprinzătorul nu realizează bunuri,
dar apare ca intermediar între două părţi. Sarcina de bază este de a stabili contacte între părţi. Astfel
venitul se formează din plata pentru serviciul acordat părţilor.
- Antreprenoriatul în domeniul asigurărilor agricole- constă în faptul că întreprinzătorul
garantează pentru o plată beneficiarului compensarea unui eventuale daune cauzate de factorii
biologici sau naturali (îngheţ, grindină). Această formă specifică de antreprenoriat financiar constă
în faptul că întreprinzătorul încasează prima de asigurare care este returnată numai în anumite
circumstanţe. Deoarece probabilitatea acestor circumstanţe este mică, majoritatea primei încasate
formează venitul întreprinzătorului.
Datorită varietăţii mari pe care o prezintă sfera produselor şi serviciilor, agricultura, alături de
comerţ, constituie unul din sectoarele economice cele mai favorabile pentru
întreprinzători în vederea iniţierii unei afaceri.
Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri sunt multiple şi au o
natură diferită.
Factorii care le determină se pot grupa astfel (7):
I. Factori motivaţionali direcţi
1. Realizarea unei siguranţe economice atât personale, cât şi a membrilor de familie. Acest
element motivaţional a devenit preponderent, după anul 1991, ca efect al Legii nr. 18/1991 care a
anulat sistemul de repartiţie a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ cu profil agricol.
2. Necesitatea realizării profesionale determinată de sentimentul esenţial şi motivant de a se
realiza în cadrul profesiei pentru care s-a pregătit, precum şi de existenţa unor frustări generate de
slujba anterioară.
3. Dorinţa de a avea o mare flexibilitate în viaţa profesională, familială şi personală.
4. Dorinţa de a conduce şi de a nu fi condus.
5. Dorinţa de a avea o poziţie mai înaltă în societate.
II. Factorii motivaţionali indirecţi
În afară de factorii motivaţionali direcţi, există şi altă categorie de factori-indirecţi, care
determină ca o anumită persoană să devină întreprinzător. Dintre aceştia, mai importanţi
sunt următorii:
a) Factorii situaţionali. Acţiunea lor este determinată de „ruptura“ care poate interveni în
forţele dinamice (interne sau externe) care menţin o anumită persoană într-un echilibru social
acceptabil sau chiar confortabil. Efectul lor poate avea un caracter negativ (iminenta concediere,
reducerea drastică a câştigurilor, etc.) sau pozitiv (încurajarea unor persoane apropiate de a demara
o afacere). Această ruptură îl determină pe individ să devină creator, întreprinzător, în vederea
găsirii unui nou echilibru.
b) Factorii psihologici se manifestă la persoanele care au predispoziţie la acţiune, dată de
anumite trăsături ale personalităţii, care fac din nevoia de independenţă, lucrul cel mai important
pentru ei. S-a constatat că persoanele introvertite (interiorizate, care-şi doresc autonomia) sunt cele
mai dispuse să devină întreprinzători.
c) Factorii sociologici. Acţiunea acestor factori este evidentă la persoanele care pot să se
imagineze în postura unor întreprinzători sau care se identifică cu persoane care deja au avut o
reuşită într-un proces de creaţie sau într-o anumită acţiune. Experienţa profesională sau reuşita într-
o afacere, respectiv într-o activitate anterioară, poate să întărească încrederea unei persoane în actul
de crearea unei noi afaceri.
116
Se poate aprecia că cele trei categorii de factori indirecţi pot permite transformarea unui
individ în întreprinzător potenţial. Dar, pentru ca procesul să fie complet, este necesar ca
persoana respectivă să dispună şi de resursele necesare.
d) Factorii economici se concretizează în disponibilitatea resurselor (suprafeţe de teren, forţă
de muncă, capacităţi construite de producţie, mijloace tehnice, resurse financiare). Această
categorie de factori condiţionează existenţa efectivă a unei potenţiale afaceri.
Cercetările au demonstrat că nu există o descriere perfectă a trăsăturilor tuturor
întreprinzătorilor eficace. Totuşi, mulţi întreprinzători de succes au trăsături similare,
datorită cărora au obţinut realizări deosebite.
Dintre acestea, trăsăturile generale cele mai importante pot fi considerate următoarele (6):
1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită responsabilitate. Întreprinzătorii simt o responsabilitate
personală pentru afacerile în care sunt implicaţi. De regulă, odată angajaţi într-o acţiune, din orgoliu
sau din motive economice, rar o vor abandona. Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând să
controleze, în permanenţă, resursele de care dispun, selectând pe acelea care duc la realizarea
obiectivelor.
2. Preferinţa pentru un risc moderat. În ciuda unor opinii că întreprinzătorii ar fi nişte
aventurieri, aceştia rar îşi asumă riscuri mari, preferând să calculeze în permanenţă, riscul unei
acţiuni. Ei îşi asumă un risc moderat, suficient însă de ridicat pentru a fi tentant, având însă speranţe
rezonabile de câştig. Atitudinea lor este de un realism agresiv şi cu toate că par ambiţioşi în
percepţia altora, analizându-şi obiectivele, prin prisma percepţiilor proprii, le apreciază
oportunitatea şi fezabilitatea.
3. Încrederea în succesul personal. Este o trăsătură pe care o au, de regulă, întreprinzătorii,
întrucât se bazează pe experienţa căpătată anterior şi care le este de mare folos în luarea deciziilor.
Aceasta le permite să-şi croiască propriul lor drum, nefiind împiedicaţi de obligaţia de a aplica
anumite şabloane sau modele. Adesea, ei folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun. Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu multă atenţie toate
situaţiile noi care apar, în vederea alegerii momentului oportun pentru afacerea lor. Dovedind
realism, ei trebuie să anticipeze şi să planifice atent toate posibilităţile menite să ducă la realizarea
scopului propus. În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu trebuie să fie copleşiţi de aspectele
negative ci, dimpotrivă, să caute să găsească mijloacele şi căile oportune cu ajutorul cărora să
depăşească obstacolele.
5. Obiectivitatea. Întreprinzătorii eficace dau dovadă de realism, atât în privinţa aprecierii
propriilor lor persoane, cât şi asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. În situaţia în care au nevoie de
asistenţă, apelează mai degrabă la specialişti, decât la rude sau prieteni, impunând o atitudine
concurenţială propriilor afaceri.
6. Dorinţa obţinerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt. Această trăsătură trebuie să
ţină cont de particularităţile pe care le prezintă producţia agricolă, mai ales la acele ramuri la care
produsele agricole apar după o perioadă mai îndelungată de timp (pomicultură, viticultură, unele
ramuri zootehnice). Întreprinzătorii, de regulă, depun un efort deosebit pentru realizarea
obiectivelor în termen cât mai scurt, pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacţie, decât succesul
în afaceri.
7. Putere ridicată de muncă şi sănătate bună. Întreprinzătorii trebuie să aibă o putere mai
mare de muncă şi sănătate mai bună decât media înregistrată de celelalte persoane. Programul lor de
lucru este, în cele mai multe cazuri, mai mare de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioadă a anului.
Ţinând cont de specificul activităţii agricole, ei lucrează adesea şase sau şapte zile pe săptămână.
Concediile de odihnă le iau în perioadele din an mai puţin aglomerate, de regulă iarna, sezonul cald
fiind ocupat cu activitatea productivă, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil valorificării
produselor şi serviciilor pentru agricultură. Un asemenea efort nu-l pot face decât persoanele
deosebit de rezistente fizic, cu un potenţial energetic ridicat. Orele târzii şi munca din greu
constituie mai degrabă o regulă decât o excepţie.
8. Abilitate organizatorică. Întreprinzătorii realizează mereu combinaţii ale factorilor de
producţie pentru a-şi realiza obiectivele. Acest proces are un caracter obiectiv în condiţiile în care
117
factorii de producţie din agricultură sunt foarte numeroşi şi au un caracter aleatoriu. Raţionalizarea
proceselor de muncă, crearea unui climat favorabil în colectivele pe care le conduc trebuie să
constituie o preocupare permanentă a întreprinzătorilor din agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor. Cu toate că preocuparea permanentă a întreprinzătorilor
din agricultură o reprezintă rezolvarea problemelor curente, o mare parte a gândirii lor trebuie
îndreptată spre viitor. Ei trebuie să-şi planifice afacerile, în modul în care ar dori să reuşească şi
apoi trebuie să-şi concentreze eforturile pentru a şi le realiza. În vederea definirii precise a
obiectivelor ei trebuie să apeleze la propria experienţă şi intuiţie, şi să adopte un stil personal de
conducere.
10. Atitudine echilibrată faţă de bani. Faţă de bani, întreprinzătorii trebuie să aibă o
atitudine de respect. Această atitudine nu trebuie să-i facă lacomi ci raţionali în modul de obţinere şi
de folosire a lor. Este greşită concepţia că motivaţia cea mai puternică a întreprinzătorilor este
dorinţa de a face cât mai mulţi bani. Totuşi, banii sunt foarte importanţi, întrucât arată dacă afacerea
este eficientă, justificând sau nu munca depusă pentru obţinerea lor. De regulă, realizarea personală
poate fi forţa motivaţională primordială, banii constituind efectul acestei realizări.
11. Competenţa profesională. Foarte multe persoane doresc să devină întreprinzători, dar
puţini iau hotărârea să o facă. Una din cauzele principale o constituie lipsa competenţei
profesionale. Întreprinzătorii de succes trebuie să fie competenţi în domeniul lor de activitate.
Această competenţă este dată de instruirea şi experienţa anterioară. În unele cazuri sunt necesari
mulţi ani de experienţă pentru a deveni competent.
9.6 Modalităţi de lansare în afaceri
După ce întreprinzătorul s-a decis să-şi asume riscul şi să beneficieze de avantajele deţinerii unei
mici afaceri, el trebuie să se decidă dacă va iniţia o afacere, dacă va achiziţiona una deja existentă
sau va cumpăra o franciză sau va activa în bază de patent. Decizia pe care o va lua depinde de
situaţiile concrete în care se află întreprinzătorul şi în acest sens el trebuie să cunoască modul de
evaluare a alternativelor pe care le are.
9.6 1. Iniţierea unei afaceri proprii Opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la baza analiza atentă a avantajelor şi
dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luată numai dacă avantajele vor fi mai mari decât
dezavantajele.
A. Avantajele iniţierii propriei afaceri: a. Satisfacţia de a face un lucru în manieră proprie. Mulţi dintre întreprinzători cred că cea
mai bună cale de intrare în afaceri este aceea de a porni de la zero, în maniera dorită de
întreprinzător. Pe măsură dezvoltării sporesc şi motivele de satisfacţie că o idee originală a devenit
faptă. Întreprinzătorii ştiu că tot ce au realizat este rodul propriei lor gândiri.
b. Evitarea unei proaste reputaţii. Nu toate afacerile supuse vânzării au o reputaţie bună. În
unele cazuri fie magazinul, patronul au o reputaţie nesănătoasă. Iniţierea unei afaceri evită acest
delicat aspect.
c. Folosirea necondiţionată a ideilor noi. Când un întreprinzător are o idee cu adevărat unică,
s-ar putea să nu o poată folosi într-o afacere existentă, deoarece este mai greu să se transforme o
afacere existentă într-un proiect dorit.
B. Dezavantajele iniţierii unei afaceri sunt: a. Saturarea pieţei. Destul de frecvent, un competitor intră într-o piaţă fără un aflux de noi
consumatori. Intr-un oraş mare acest fapt nu are o importanţă deosebită, însă în oraşele mici şi
mijlocii se pot ivi mari dificultăţi. Întreprinzătorii experimentaţi cunosc numărul aproximativ de
consumatori de pe piaţa locală şi sunt conştienţi că partea lor de piaţă va fi protejată dacă numărul
de concurenţi va fi minim. În aceste pieţe eliminarea noilor competitori cere un efort de grup.
b. Costul ridicat al noilor echipamente. Iniţierea unei afaceri, comparativ cu preluarea uneia
existente, presupune, în mod normal, costuri mai mari datorită preţului echipamentelor. Uneori sunt
disponibile echipamente învechite, însă întreprinzătorul trebuie să analizeze atent variantele
118
posibile. Chiar dacă există echipamente învechite, costul lor poate să-1 depăşească pe cel al
echipamentelor similare care s-ar obţine prin cumpărarea unei afaceri existente. In cadrul acestora,
echipamentul se depreciază în timp, aşa că el va avea o valoare de inventar mult mai scăzută.
c. Necesitatea apelării la consultanţi. Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi dă repede seama că
nu poate răspunde la unele întrebări cum ar fi: cine sunt cei mai importanţi şi cei mai de încredere
furnizori ?; ce afaceri va deţine peste câteva sezoane? etc. In mod normal, întreprinzătorul anterior
ştie să răspundă la aceste întrebări.
d. Dificultatea cuceririi unei renume. Pentru mulţi întreprinzători, un obstacol important îl
constituie învingerea inerţiei consumatorului. Numele creează o anumită încredere consumatorilor.
Unii dintre ei ezită să intre în contact cu noi întreprinzători.
Etapele iniţierii unei afaceri proprii. Iniţierea unei afaceri proprii este un proces complex
care necesită parcurgerea anumitor etape:
Acestea sunt:
identificarea unei idei viabile de afaceri;
evaluarea ideii de afaceri;
evaluarea resurselor disponibile;
evaluarea necesităţilor;
corelarea resurselor cu necesităţile; elaborarea planului de afaceri.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezintă adesea capitalul
principal al întreprinzătorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt variate.
Printre acestea mai importante sunt: activitatea profesională a întreprinzătorului, hobby-ul personal,
studiul mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zonă), aplicarea ideilor unor persoane care nu
vor să se implice în afaceri, anunţurile din ziare şi reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiză a evaluării iniţierii unei
afaceri proprii. Acestea sunt:
1. Evaluarea obiectivă a capacităţii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie să-1 facă o
persoană care doreşte să iniţieze o afacere este să-şi evalueze capacitatea antreprenorială.
2. Evaluarea cererii. Potenţialul întreprinzător trebuie să analizeze dacă există cerere pentru
produsul / serviciul său.
c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un întreprinzător să pornească o afacere cu resurse
puţine. De aceea el trebuie să-şi evalueze corect resursele pe care le are pentru a vedea dacă va
putea face faţă cu succes cu aceste resurse sau va trebui să recurgă şi la alte resurse. Categoriile de
resurse pe care trebuie să le aibă în vedere sunt: resursele materiale: local, apartament, autoturism,
calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni, parteneri care îl pot ajuta pe întreprinzător; resurse
financiare: banii pe care îi are şi pe care înţelege sa-i investească în afacere.
d. Evaluarea necesităţilor. Derularea fiecărei afaceri necesită a mare varietate de resurse. De
aceea, întreprinzătorul potenţial va trebui să evalueze investiţia iniţială în astfel de resurse. în
principal, este nevoie de următoarele categorii de resurse pentru iniţierea unei afaceri: resurse
materiale: clădire (construire, cumpărare sau închiriere), spaţii de producţie / comercializare,
utilaje, materii prime etc.; resurse umane: forţa de muncă necesară derulării în bune condiţii a
afacerii; resurse financiare: banii necesari iniţierii şi administrării afacerii.
e. Corelarea necesităţilor cu resursele şi analiza posibilităţilor de atragere a
surselor de finanţare. Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele
disponibile. Dacă necesarul va fi mai mare decât resursele proprii atunci
întreprinzătorul va trebui să se gândească serios la atragerea altor resurse
pentru a-şi putea desfăşura activitatea în bune condiţii. Un instrument util în
acest sens îl constituie elaborarea planului de afaceri.
9.6. 2. Cumpărarea unei afaceri existente
Ca şi iniţierea unei afaceri proprii, şi cumpărarea unei afaceri existente are
anumite avantaje şi dezavantaje, unele din acestea fiind complementare.
119
Evaluarea cumpărării unei afaceri existente se face analizând avantajele şi
dezavantajele unei atări acţiuni.
A. Avantajele cumpărării unei afaceri existente: a. Probabilitatea continuării succesului afacerii existente. Presupunând că un întreprinzător a
cumpărat o afacere existentă de succes la un preţ acceptabil", probabilitatea de a obţine succesul în
continuare este ridicată. Proprietarul precedent are deja un cerc de consumatori, a stabilit relaţii cu
furnizorii şi şi-a elaborat un sistem de lucru. Obiectivele noului proprietar se vor rezuma la
efectuarea unor modificări care să atragă noi consumatori, păstrând clienţii actuali. Totuşi, noul
proprietar nu trebuie să ajusteze prea mult afacerea stabilizată. Studierea afacerii şi a clienţilor
înainte de a efectua modificări măreşte probabilitatea succesului schimbărilor ce se vor face.
b. Amplasarea optimă a afacerii. Dacă amplasamentului are un rol esenţial în succesul afacerii,
este mai înţelept să se cumpere o afacere care se află într-un loc potrivit. Folosirea unui local de
mâna a doua se poate dovedi a fi total necorespunzătoare. Cel mai mare avantaj al unei afaceri
existente poate fi amplasarea.
c. Stabilitatea salariaţilor şi a furnizorilor. Afacerile existente au deja salariaţi experimentaţi
care contribuie la succesul afacerii chiar în timp ce noul proprietar îşi studiază afacerea. In plus, o
afacere existentă are un cerc de furnizori stabil, verificat în timp. Vechii furnizori continuă să
aprovizioneze întreprinderea, în timp ce noul proprietar investighează produsele şi serviciile altor
potenţiali furnizori.
d. Echipamentele sunt deja instalate, iar capacitatea lor de producţie este cunoscută. Achiziţionarea şi instalarea noilor echipamente presupune un efort financiar deosebit. In cazul unei
afaceri existente, cumpărătorul potenţial poate evalua starea întreprinderii şi a echipamentului şi îi
cunoaşte capacitatea încă înainte de a o cumpăra.
e. Cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor. Determinarea corectă a nivelului stocurilor este
esenţială atât pentru controlul costurilor cât şi pentru volumul vânzărilor. Dacă stocurile sunt prea
mici, nu vor putea fi satisfăcute cererile consumatorilor nici pe sortimente şi nici pe structură. Dacă
există stocuri prea mari, se imobilizează prea mult capital, crescând în acelaşi timp costurile şi
reducându-se profitul.
f. Stabilizarea creditului comercial. Proprietarul precedent a stabilit relaţii de credit comercial
din care noul proprietar obţine foloase. Dosarele firmei îi sunt de mare ajutor noului proprietar în
negocierea creditelor comerciale. Nici un ofertant nu doreşte să piardă un bun client.
g. Realizarea unei singure tranzacţii financiare. Iniţierea unei afaceri presupune, în mod
obişnuit, mai multe tranzacţii financiare până ce se stabilizează. Cumpărarea unei afaceri existente
poate fi realizată, în mod normal, printr-o singură tranzacţie.
h. Obţinerea unui câştig imediat. Întreprinzătorul care cumpără o afacere existentă
economiseşte timpul, banii şi energia necesare proiectării şi lansării unei noi afaceri. O afacere noua
nu aduce suficienţi bani în primul an de activitate, întreprinzătorul neprimind uneori salariul.
i. Folosirea experienţei întreprinzătorului. Chiar dacă vechiul proprietar pleacă, noul
proprietar are acces la toate dosarele firmei - călăuză p/u a se va familiariza cu afacerea preluată şi
cu piaţa locală. Noul întreprinzător poate observa impactul deciziilor vechiului proprietar asupra
costurilor şi veniturilor, poate învăţa din greşelile acestuia şi poate profita de realizările lui.
j. Posibilitatea unei planificări mai facile. Elaborarea planului financiar şi a celui de marketing
se poate face mult mai uşor într-o afacere existentă. Evidenţele firmei constituie o bază mult mai
solidă pentru elaborarea unor planuri decât informaţiile generale privind o nouă afacere. Cunoscând
punctele slabe şi forte ale afacerii existente, se pot elabora planuri care să pună accent pe punctele
forte pentru a le elimina pe cele slabe.
k. Reducerea riscului. Cumpărarea unei afaceri care este deja rentabilă este mai puţin riscantă
decât una nou înfiinţată. Firma are deja un anumit segment de piaţa cu o clientelă stabilă. Dacă
amplasamentul este important, afacerea reflectă prin veniturile sale acest lucru. Stocurile au fost
stabilite la un nivel corespunzător.
B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente
120
a. Cumpărarea unei afaceri neprofitabile. 0 afacere poate fi vândută deoarece nu a fost
niciodată profitabilă. 0 atare situaţie poate fi ascunsă, proprietarul putând utiliza în acest sens
diferite tehnici contabile "creatoare" prin care situaţia financiară a firmei este "înfrumuseţată".
.Motivul real al vinderii afacerii - înregistrarea de pierderi - este arareori declarat.
b. Moştenirea unei reputaţii necorespunzătoare. Aşa după cum afacerile corecte creează un
bun renume în timp, şi anumiţi întreprinzători îşi creează o reputaţie proastă printr-un
comportament neadecvat în afaceri. Afacerea poate părea tentantă la suprafaţă, însă clienţii,
furnizorii, creditorii sau salariaţii pot avea impresii extrem de nefavorabile despre acestea.
c. Preluarea unui personal incompetent. Odată cu cumpărarea afacerii este posibil să se preia
şi un personal necorespunzător. De asemenea, dacă noul proprietar vrea să-şi restructureze afacerea,
salariaţii actuali pot deveni necorespunzători.
d. Posibilitatea ca localul să devină neîncăpător. Localul actual, deşi ideal la constituirea
afacerii, poate deveni necorespunzător pe măsura evoluţiei pieţei şi a tendinţelor demografice.
Potenţialul cumpărător trebuie, prin urmare, să evalueze întotdeauna zona în care este situată firma,
potenţialul ei.
e. Dificultatea introducerii schimbărilor. Întotdeauna este mai uşor de planificat schimbările
decât de realizat. Uneori este foarte greu de modificat metodele folosite anterior. Politica vechiului
întreprinzător, chiar dacă s-a dovedit înţeleptă, va afecta modificările proiectate a fi introduse.
f. Preluarea unor stocuri învechite şi demodate. Stocurile sunt valoroase numai dacă se vând
sau pot fi transformate în produse vandabile. Niciodată nu trebuie să se aibă încredere în evaluarea
bilanţieră a stocurilor. Unele dintre acestea pot fi supraevaluate la valori din perioadele inflaţiei,
însă cel mai adesea ele sunt depreciate.
g. Preluarea unor maşini şi echipamente necorespunzătoare. Echipamentele trebuie să fie
adecvate scopului propus şi modernizate. Nimic nu este mai greu decât modificarea unei linii de
prelucrare într-un magazin alimentar sau să cumperi echipamente învechite, cu un grad ridicat de
uzură.
h. Preluarea unor conturi de primit nereale. Ca şi stocurile, conturile de primit, arareori
reflectă valoarea lor normală. Cumpărătorul potenţial trebuie să analizeze conturile de primit, pentru
a determina gradul lor de solvabilitate. Cu cât conturile sunt mai vechi, cu atât ele sunt mai puţin
solvabile şi, în consecinţă, cu atât va fi mai mică valoarea lor.
j. Supraevaluarea afacerii. Un dezavantaj major al cumpărării unei afaceri îl constituie
supraevaluarea acesteia. Cumpărând o afacere supraevaluată, profiturile vor fi limitate. Este destul
de greu să facă faţă acestui efort excesiv şi, în acelaşi timp, afacerea să şi meargă.
Concluzia care se desprinde din prezentarea avantajelor şi dezavantajelor cumpărării unei afaceri
existente este aceea că trebuie efectuată o analiză atentă, sistematică a afacerii propuse vânzării.
Aceasta nu înseamnă că existenţa a 2-3 dezavantaje anulează posibilitatea cumpărări afaceri. Dacă e
posibilă depăşirea acestor dezavantaje, cu efort şi o conducere competentă se poate ajunge la o
afacere profitabilă.
9.7 Negocierea, formă a comunicării în afaceri
Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează
agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii
contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor
complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor
economice, în particular.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că
realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante
interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme
aflate în discuţie.
În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la
o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o
121
acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale
etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".
Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte
legături directe sau indirecte". Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în
particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi
parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau
tranzacţii comerciale".
De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte
pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce,
negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când solicitările
uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea context,
este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă
instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.
În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma
principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri,
consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei
înţelegeri.
Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care este
abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele
caracteristici: • procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări
între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită
faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a
comportamentului uman.
• negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea
confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se
desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice.
• negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor.
Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a
unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu
sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus,
negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare
sau consideră că au învins.
• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea
unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin
care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La
rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea
scopului propus.
Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri indeplineşte o serie de funcţii:
1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin realizarea
echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate;
2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile economice;
3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;
4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,
sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).
În practica comercială sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica
negocierii:
- obiectul
- contextul
- miza
- asimetria de putere (raportul de forţe)
- negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus:
122
confruntarea comportamentelor lor.
1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat. Obiectul
depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi
este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în puncte de negociere, mai
mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie
de domeniul abordat.
2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul include atât
mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi
circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă pentru continuarea
evenimentelor.
3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului de
interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit)
de negociatori.
4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare
având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea
acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau
alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat.
Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o are
fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a
poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică.
În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza
după mai multe criterii:
a. În funcţie de felul tranzacţiei:
• de vânzare - cumpărare
• de cooperare
• de service
• de transport, asigurări
• arbitraj valutar
• turism
• de bursă
b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:
• de bunuri de consum
• mijloace de producţie
• materii prime
• maşini şi utilaje
• alimente
c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:
• între grupări economice
• între grupări economice şi guvern - nivel macro
• interguvernamentale
• între guverne şi firme - nivel micro
• între firme
d. După scop negocierile se împart în:
• pentru noi tranzacţii
• de prelungire
• de modificare
• de normalizare
e. După numărul de participanţi implicaţi în derularea negocierii acestea pot fi:
123
• bilaterale
• plurilaterale(triunghiulare etc.)
• multilaterale
f. După modul cum se poartă:
-faţă în faţă
• directe -prin corespondenţă .
-prin telefon
• indirecte - prin intermediar
• în timp - succesive
- simultane
g. După orientare:
• negocieri predominant cooperative (integrative)
• negocieri predominant conflictuale (distributive)
Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu
eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În
cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi
înţelegerea însăşi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele :
a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când partenerii
lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O
asemenea etapă va cuprinde:
activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
simularea negocierilor;
b)negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în
soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun şi,
mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.
Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv:
• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;
• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
• convenirea unor soluţii de compromis;
• semnarea documentelor;
c) postnegocierea începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce
vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după
semnarea contractului, probleme referitoare, în principal la:
• greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la
semnarea contractului;
• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor
contractului;
• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;
124
d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de armonizare
tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii,
etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea
acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere,
semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea
(condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-
media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se
însă substitui procesului propriu-zis de negociere.
BIBLIOGRAFIE 1. ALECU, I. şi colab., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura Ceres, Bucureşti.
2. ALECU, I. şi colab., 1997 – Ghidul întreprinzătorului particular. Ediţia a 3-a. Editura
Tehnică, Bucureşti.
3. BREZULEANU S., 2004 - Management agricol-teorie şi practică. Editura
PERFORMANTICA, Iaşi
4. CIUREA, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion Ionescu de la Brad”
Iaşi.
5. CIUREA, I.V. BREZULEANU S. UNGUREANU G, 2005 – Management. Editura „Ion
Ionescu de la Brad” Iaşi.
6. GROZAV, I. şi colab., 1990 – Privatizarea activităţii pe baza liberei iniţiative. Editura
Signata, Timişoara.
7. MOLDOVEANU, MARIA, DOBRESCU, E., 1995 – Ştiinţa afacerilor. Editura Expert,
Bucureşti.
8. NICA, P. şi colab., 1994 – Managementul firmei. S.R.L. Condor Chişinău.
9. NICOLESCU, O., VERBANCU, I., 1996 – Management. Editura Economică, Bucureşti.
10. OANCEA, MARGARETA, 1992 – Managementul în unităţile zootehnice. Universitatea de
Ştiinţe Agricole „N. Nălcescu”, Bucureşti.
11. OANCEA, MARGARETA, 2003 – Managementul modern în unităţile agricole. Editura
Ceres, Bucureşti.
12. POPESCU, D., 1993 – Conducerea afacerilor. Editura Mar and Mar, Bucureşti.
13. REECE, B., O’GRADY, I. , 1984 – Business. Honghton. Mifflim Company, Boston, Dallas,
Geneva, Palo Alto.
14. RUSU, C. şi colab., 1983 – Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Editura Logos, Chişinău.
15. VOICULESCU, D.D., 1993 – Proxologia afacerilor în societatea umanistă. Editura Intact,
Bucureşti.
16. ***, 1999 – Dicţionar de economie. Editura Economică, Bucureşti.
17. ***, 1999 – Dicţionar de economie modernă. Editura Codecs, Bucureşti.
18. *** - Legea nr. 54/1990.
19. *** - H.G. nr. 54/1990.
20. *** - H.G. nr. 201/1990.
21. *** - Legea nr. 26/1991.
22. *** - Legea nr. 31/1991.
23. *** - Legea nr. 449/1994.
24. *** - O.G. nr. 44/1995.