management. istoric si scoli manageriale

7/28/2019 Management. Istoric Si Scoli Manageriale

1/13

Capitolul 1. Introducere n tiina managementului

1.1. Conceptul de management

Termenul de management poate fi, i adesea este utilizat n diferite modaliti. El se poate referi la:

procesul pe care l urmeaz managerii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei, un sistem de cunotine, managementul fiind un sistem cumulat de informaii, care ofer elemente

legate de modul n care putem s conducem,

persoanele care conduc organizaiile.

nelegerea diverselor semnificaii ale acestui termen este foarte important nc de la nceput.

Etimologic cuvntul management provine din verbul englezesc to manage care nseamn a

conduce, a guverna, aadministra, a gestiona. Din verbul to manage provin cuvintele management

i manageri. Managerul fiind acea persoan care conduce o organizaie spre atingerea obiectivelor saleprin stabilirea activitilor pe care le execut membrii organizaiei.

Conceptul de management este relativ greu s fie descris complet n cadrul unei singure definiii.

Dificultile sunt generate de:

caracterul abstract i complex al procesului descris;

natura interdisciplinar (sociologic, psihologic, economic, tehnic etc.) a conceptului;

existena unor perspective diferite asupra sa: ca aciune uman, ca proces, ca instituie;

existena unor viziuni diferite asupra sa: ca art, ca tiin;

imposibilitatea traducerii sale riguroase printr-un cuvnt al limbii romne.

Definiii ale managementului:

Richard L. Draft: Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o

conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i

controlului resurselor organizaiei. (Management, New York, The Drzden Press, 1989,

p.755)

A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: Managementul reprezint integrarea i

coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite.

(Management. Concepts and Effective Practice, 1989)

Philippe Hurmel: Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de

planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare i animare a unei

ntreprinderi. (Qualite et management strategique, 1989)

H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: Managementul este procesul de planificare,

organizare, antrenare i control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor1


2/13

resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale. (Management:

Individual and Organizational Effectiveness, 1985)

Mary Parker Follet: Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali oameni.

Aceast dificultate apare datorit faptului c aceast preocupare uman numit management se

bazeaz pe alte preocupri i domenii complexe, cum sunt: psihologia, economia, ingineria,matematica. Astfel, se pot remarca o serie de puncte de vedere cu privire la modul de abordare al

managementului.

Din punctul de vedere al sociologului:

Motorul de funcionare a societii umane este, de fapt, ncercarea permanent a oamenilor de a-i

ndeplini o serie de necesiti (cerine, aspiraii). n cadrul societii ntlnim grupurile, iar n interiorul

acestora apar necesiti, ele sunt contientizate de un membru, sau de un grup. Astfel ia natere o

micare de rezolvare a acestei necesiti ntre cei care ader la rezolvarea ei. ntre membrii grupuluicare ader iau natere o anumit relaie, fapt ce st la baza procesului managerial.

Din punctul de vedere al economistului:

Satisfacerea unei cerine se face prin crearea unui produs. La baza realizrii produsului stau

interaciunea dintre fora de munc, mijlocul de munc i obiectul muncii. Procesul prin care cele trei

elemente sunt puse n micare pentru realizarea produsului poart numele de management.

2

Necesit[`i

For`a de munc[

Mijlocul de munc[ Obiectul muncii

Produsul

Necesitate


3/13

Din punctul de vedere al inginerului:

Produsul este ieirea dintr-un sistem. Pentru a controla se apeleaz la sisteme de tip cibernetic (de

tipul buclei de reacie feedback), rolul este de a msura ieirile, de a le compara cu obiectivele, i n

cazul n care apar abateri de a se autoregla. Tot ce se ntmpl n subsistemul de dirijare poartdenumirea de management.

Din punctul de vedere al matematicianului:

Plecnd de la modelul matematic al ecuaiei de tip vectorial: Y = A * X, Y este rezultatul aplicrii

structurii operatoriale A asupra vectorului de intrare X. Managementul este acea mulime de

suboperatori ce aparin structurii operatoriale care intr n formul pentru a-l obine pe Y.

Legtura dintre management i tehnologie

Procesul prin care cutm rspunsuri la ntrebri este asigurat, pe de o parte de management, i pede alt parte de tehnologie. Tehnologia i managementul sunt activiti complementare care trebuie s

rspund la o serie de ntrebri.

0% 100%CE ? Tehnologie ManagementCINE ? Tehnologie ManagementCUM ? Tehnologie ManagementUNDE ? Tehnologie ManagementCND ? Tehnologie Management

ConformAsociaiei Americane de Management, managementul modern presupune:

a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul nconjurtor;

a lua decizii urmrind finalitatea firmei;

a avea ncredere n subordonai, a primi favorabil iniiativele lor i a le recunoate

posibilitatea de a grei.

3

Subsistemul efector

Subsistemul de dirijare

Intr[ri Ie~iri

Corec`ii


4/13

Factorii de succes n managementul modern:

1. Orientarea ctre aciune.

2. Utilizarea unor forme simple i perfecionarea personalului.

3. Contactul continuu cu clienii.4. mbuntirea productivitii salariailor.

5. Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor.

6. Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare.

7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine.

8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa:Thomas J. Peters Putting Excellence into Management. n: Business Week, July 21,

p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiindcele mai bine conduse din lume).

STRUCTURE

STRATEGY SYSTEMS

SHARED

VALUES

SKILLS STYLE

STAFF

Modelul McKinsey al factorilor de succes n management (modelul celor 7S)Funciile procesului managerial

Funciile procesului managerial au fost definite pentru prima dat de francezul Henry Fayol n

lucrarea Administrarea industrial i general editat n anul 1916.

ntr-o accepiune modern, funciile procesului managerial sunt:

prevederea;

organizarea;

comanda - coordonarea;4


5/13

controlul;

decizia;

staffing ul (antrenare, motivare, evaluare, etc.);

controlling ul;

reprezentarea.

Managementul reprezint efortul i preocuparea de a prevedea, organiza, comanda i controla

desfurarea unui proces pe baza deciziilor, aciunilor de motivare i antrenare a oamenilor.

Rolul acestor funcii n cadrul procesului managerial poate fi descris prin modelul alturat.

PREVEDERE

ORGANIZARECONTROL

COMANDA

COORDONARE

Obiectiv"staffing"

motivare

antrenare

decizie

"controlling"

Modelul funciilor procesului managerial

P1

O1C1

C1-C1

P2

O2C2

C2-C2

Pi

OiCi

Ci-Ci

C-C

P

OC

to T1 T2 - - Ti - - tv t

Modelul de desfurare a procesului managerial n cicluri

Prevederea

Principalul scop al funciei de prevedere l reprezint fixarea obiectivelor.

Organizarea

Are ca scop identificarea resurselor, alocarea n spaiul procesului de condus, precum i

programarea lor n timp, astfel ca firma s-i ating obiectivele stabilite n cadrul funciei de prevedere.

5


6/13

Comand - coordonare

Are rolul de a suplini lipsa de detalii din cadrul organizatoric creat i de a anihila efectele

perturbaiilor care apar n realitate.

Controlul

Are ca scop msurarea rezultatelor, compararea acestora cu obiectivele i adoptarea msurilor decorecie n viitor.

Controlling-ul

Este un alt tip de control, fcut n avans spre deosebire de cel obinuit care este postoperatoriu,

ceea ce reprezint un mare dezavantaj. Controlling-ului are la baz tehnicile de simulare i se

realizeaz prin instrumente de tip financiar.

Staffing-ul

Managerul trebuie s tie s lucreze cu oamenii, s-i pun la treab, s tie s-i motiveze, antrenezei s-i evalueze.

Reprezentarea

Managerul reprezint firma n relaiile cu mediul.

1.2. Evoluii i revoluii n tiina i practica managerial

Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen ndelungat, n decursul creia anregistrat progrese substaniale, fr de care nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti. Primele

procese de conducere apar n comuna primitiv i ncep s se dezvolte n sclavagism i feudalism.

Geneza i dezvoltarea managementului ca tiin este legat de un anumit stadiu economic, social,

tehnic i de industrializare a evoluiei societii.

Pn n 1900, i ndeosebi ntre 1800 i 1900 se vorbete despre un management empiric.

Reprezentani au fost considerai Adam Smith i Charles Babbage.

Adam Smith n lucrarea sa Cercetare asupra naturii i cauzelor bunstrii naiunilor care a fostpublicat n 1776, printre altele a susinut cu trie:

posibilitatea creterii productivitii ca urmare a diviziunii muncii

a criticat multitudinea de restricii guvernamentale, perimate i arbitrare, care puneau piedici

expansiunii industriale

respinge viziunea conform creia pmntul reprezint principala surs a valorii, punnd accentul

pe importana fundamental a muncii.

6


7/13

Charles Babbage

a inventat n anul 1822 primul calculator mecanic

n lucrarea sa Despre economia mainilor i prelucrrilor publicat n 1832 a dezvoltat principii

tiinifice pe care s le utilizeze managerii, punnd accent pe diviziunea muncii i pe eficiena

procesului de salarizare.Principala for care a stimulat interesul pentru management a fost revoluia industrial care a

nceput n Anglia i a creat premisele pentru creterea dimensional a proceselor de producie.

n perioada 1900 1950 se vorbete despre un management raional mecanic.

O contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut-o Frederick Taylori

Henri Fayol.

Pentru prima dat n 1911, o dat cu publicarea lucrrii Principiile managementului tiinific a

lui Frederic Taylor se dezvolt interesul pentru management ca tiin.Frederick Taylor inginer,

este considerat printele acestui domeniu tiinific,

a fost preocupat de conducerea proceselor de producie, premisa lui de baz este aceea c exist

cea mai bun metod de ndeplinire a fiecrei sarcini, i c aceast metod trebuie descoperit i

pus n aplicare,

a introdus metode i instrumente de analiz a proceselor de producie (observarea, analiza, selecia,

sinteza, experimentarea), i elemente de orientare profesional,

a sesizat faptul c metodele de munc trebuie raionalizate,

a introdus primele sisteme de normare a muncii.

Henri Fayol inginer,

este considerat printele teoriei moderne a managementului,

prin cartea sa Administrarea industrial i general publicat n 1916, aduce o serie de contribuii

eseniale,

a introdus funciile procesului managerial: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,

controlul,

a introdus noiunea de management al ntreprinderii industriale,

a definit funciile ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil,

personal. Orice ntreprindere este structurat dup aceste funciuni.

Cele mai multe dintre principiile lui Fayol sunt nc valabile i astzi.

ntr-o prezentare succint, principiile managementului formulate de Fayol sunt:

1. diviziunea muncii munca trebuie mprit ntre persoane i grupuri pentru ca efortul i atenia s

fie focalizate asupra anumitor sarcini,

7


8/13

2. autoritatea i responsabilitatea autoritatea a fost definit de ctre Fayol ca fiind dreptul de a da

comenzi i puterea de a pretinde ascultare; resposabilitatea nseamn rspundere, fiind asociat cu

autoritatea. Cine i asum autoritatea i asum i responsabilitatea.

3. disciplina,

4. unitatea de comand salariaii trebuie s primeasc ordine de la un singur manager,5. unitatea de direcie ntreaga organizaie trebuie s se ndrepte spre un obiectiv comun,

6. subordonarea inteseselor individuale celor generale,

7. remunerarea n stabilirea salariului trebuie luate n considerare o serie de elemente, cum ar fi:

costul vieii, oferta de personal calificat, i succesul firmei,

8. centralizarea gradul de centralizare depinde de specificul organizaiei,

9. lanul ierarhic,

10. ordinea material i social,11. echitatea,

12. stabilitatea personalului,

13. iniiativa,

14. spiritul de echip.

n aceast perioad, ca urmare a progresului rapid n cunoatere si a acumulrii de capital se

dezvolt mari structuri i organizaii, cum ar fi bncile i bursele. Cu toate acestea, abordrile erau de

tip mecanicist.

Ctre sfritul acestei perioade se produc dezvoltri importante n diferite domenii precum:

matematica (apare cercetarea operaional care se ocup cu dezvoltarea i modelarea decizional);

tehnica (apariia calculatorului electronic, devenind instrumentul cu ajutorul cruia modelele

matematice pot fi valorificate, iar informaia mai bine controlat i gestionat);

cibernetica (teoria sistemelor s-a impus prin puterea de generalizare i de abstractizare).

n perioada 1950 pn n prezent se poate vorbi de un management tiintific sau management

organic. Pe baza unui suport tehnic evoluat, au aprut noi dezvoltri, precum: T.Q.M., Lean

management, Keizen, Reingineria sistemelor, Banchmarking.

Revoluii n management

n decursul timpului au avut loc cel puin trei revoluii n management:

prima se refer la trecerea de la managerul patron la managerul cu statut de angajat,

a doua se refer la trecerea de la managerul micilor ntreprinderi la managerul marilor

ntreprinderi,

8


9/13

a treia este legat de contientizarea rolului important pe care o are informaia ca resurs a

managementului industrial.

Tipurile de resurse spre care se concentreaz preocuprile manageriale:

resursele materiale nainte de anul 1800,

resursele umane dup anul 1900, resursele financiare nainte de anul 1950,

resursele informaionale dup anul 1950.

coli teoretice n tiina managementului

Studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor

utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciunile

firmei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale:

A. coala clasic sau tradiional

Este reprezentat n primul rnd de ntemeietorii acestei tiine: Frederick Taylor i Henri Fayol.

Printre ali reprezentani ai colii clasice se numr: G. Barth, Henry L. Grantt, Frank i Lillian

Gilbreth i Edward A. Filene.

Caracteristici ale abordrii:

- localizeaz procesele de conducere la nivelul ntreprinderii, privind-o ca sistem nchis i izolat

n mediu;

- abordeaz procesele de conducere de pe poziii structuraliste, punnd accentul pe funciile

procesului de conducere;

- pune accent pe latura tehnico-economic a proceselor, acordnd o mic atenie factorului uman;

- principalele eforturi sunt ndreptate spre creare unor ierarhii, a unor structuri organizatorice, a

unor principii de organizare i coordonare a acestor structuri.

Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i

instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manieranalitic.

Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea

tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului,

corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor.

B. coala behaviorist sau comportist

S-a conturat n special n ultimele decenii. Este denumit i coala relaiilor interumane.

9


10/13

Este reprezentat prin numeroi specialiti reputai: americanii D. Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H.

Simon, R. Lickert, francezul M Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani.

Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i

metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual i

organizaional, atitudinile, aptitudinile, leadership-ul, cultura organizaional, motivaia, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiaz n special

funciile de coordonare, organizare, antrenare-motivare i contro-evaluare.

Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului

a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o

serie de principii, reguli, cerine, metode, de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a

potenialului acestora. Concret, se refer, n special, la comportamentul i modul de aciune al

managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor.

C. coala cantitativ

Este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care francezul A. Kaufman, ruii E.

Kameniter i C. Afanasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy, maghiarul Kornay.

Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic.

Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie,

programarea liniar, n special n abordarea funciilor de previziune i organizare ale managementului.

Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic

la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i la conferirea unui plus de

rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale.

D. coala sistemic

Reprezint o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex si

aplicativ.

Dintre reprezentanii si reputai menionm francezii J. Mls i J. Lobstein, nord-americanii P.

Drucker, R. Johnon, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, ruii C. Popov i Gutstein, englezul J. Child.

Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceast coal este folosirea

unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiz economic,

finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic. Arsenalul conceptual i

metodologic multidisciplinar este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor de management

acordnd o atenie relativ egal fiecreia din cele cinci funcii ale sale previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea i evaluarea sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul

10


11/13

su. n mod corespunztor, ntreprinderea este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni

ca subsisteme ale sale, ceea ce confer un plus de realism i dinanism soluiilor preconizate.

1.3. Tendine moderne n tiina i practica managerial

Transformrile din mediul social, economic i tehnologic implic unele tendine n tiina i

practica managerial, precum:

trecerea de la societatea industrial la societatea informaionalAceast trecere are impact n toate domeniile. Noua surs de bogie este cunoaterea, impunndu-

se crearea i recunoaterea valorii. Informaiile i cunoaterea se produc n mas. Tehnologiile

informaionale au evoluat foarte rapid, ele aplicndu-se mai nti la vechile concepte i apoi la noile

abordri.

trecerea de la tehnologiile clasice, de tip mecanic, la noile tehnologii n domenii cum ar fi:

bioingineria, energia nuclear, informatica etc.

Repercursiuni importante:- ofer omului instrumente cu o capacitate i o for deosebit de a schimba mediul, omul nu se mai

comport n mod fatalist n cazul unora dintre evenimente;

- utilizarea unor asemenea instrumente poate avea efecte colaterale, uneori nebnuite, asupra

mediului i a omului, care, dac nu sunt contientizate, pot duna att omului ct i mediului

(dezumanizarea omului, influena informaticii asupra structurii, a cunoaterii comportamentului

uman).

trecerea de la economia de tip naional la economia de tip internaional, afirmndu-se c timpul

confruntrilor internaionale a trecut. Problematica managerial confer un impact frontal.

trecerea de la perspectiva pe termen scurt la perspectiva pe termen lung

trecerea de la sistemele specializate la sistemele puternic participative

trecerea de la structura de tip ierarhic la structura de tip reea

11


12/13

Cel puin jumtate din structura de tip ierarhic este destinat prelucrrii informaiilor. n condiiile

tehnologiei de astzi, un calculator poate nlocui o parte din aceast structur. Prin structurile de tip

reea, ce faciliteaz conducerea prin proiecte, firma rspunde mult mai uor la cerinele mediului.

Pornind de la toate aceste transformri importante, s-au observat urmtoarele schimbri care s-au

produs n teoria i practica managerial:

Criteriul Managementul tradiional Managementul modern

Obiectul aplicrii Organizaii / ntreprinderi Sistem / mediuResponsabilitile pecare i le asummanagementul

Materiale / Responsabilitate social

Din punctul de vedereal poziie fa decreativitate

Vector exterior aplicat pe structuraintern a organizaiei, n scopulvalorificrii potenialului i energiei

acesteia

Component intrinsec / organic

Din punctul de vedereal scopului

Maximizarea productivitii munciiManagementul performant vadetermina productiviti mai mari

Productivitatea cunotinelor / tiinei

Din punctul de vedereal dimensiunii saugradului de acoperire aa preocuprilor umane

Disciplina / tiinaManagementul este ridicat la rangulde cultur, metatiin, de preocupareuniversal

Raportul cu dezvoltareaeconomico - social

Dezvoltarea economico social adeterminat dezvoltareamanagementului ca tiin

Dezvoltarea managementului estemotto-ul dezvoltrii economico -sociale

1.4. Probleme ale managementului n Romnia

Trebuie subliniat faptul c aceste probleme se regsesc att la nivelul macro, ct i nivelul micro al

economiei. Astfel:

1. La nivelul macroeconomiei:

Se folosete urmtorul model implicnd dou schimbri importante urmrite dup anul 1990:

n planul proprietii: trecerea de la proprietatea de stat la proprietatea privat;

12

Sistem dedirijare

x yMuncitor


13/13

n planul managementului: trecerea de la un management centralizat la unul descentralizat.

Aceast trecere se dorete deoarece managementul centralizat ngrdete iniiativa, managerii nu

au tiut s se descurce, s se adapteze la schimbri. Rsturnarea piramidei reprezint o schimbare de

mentalitate.

2. La nivelul microeconomiei:

la nivelul organizaiei, ntreprinderii se schimb raportul dintre funciile organizaiei,

se ntresc funciile de control i coordonare.

Din punct de vedere al funciilor ntreprinderii: se pune accent pe funcia de marketing.

Succesul ntr-o economie de pia depinde de doi factori principali: oportunitatea i competena.

Ecuaia succesului este:

SUCCES = OPORTUNITATE x COMPETEN

Succesul arat c dac oportunitatea de a dezvolta o activitate este foarte mare, atunci nivelul de

competen este relativ sczut. Dac oportunitatea de a dezvolta o activitate este mic, atunci gradul de

competen este foarte mare.

Atunci cnd vrem s cretem nivelul de cunoatere, factorul care determin aceast cretere este

factorul de competen managerial.

13

Oportunitate

AB

Competenta

C

PROPRIETATE

STAT

PRIVATA

MANAMGEMENT

CENTRALIZAT DESCENTRLIZAT

X

X

management. istoric si scoli manageriale

Documents