management przy kawie (nr 5, listopad 2009)

ManagementNr 5 LISTOPAD 2009

P R Z Y K A W I E

m a n a g e m e n t p r z y k a w i e . p l

Handel rozdrobniony

str. 12

Związki partnerskie

str. 18

Być jak F-16str. 28

Wywiad z Philipem Kotlerem

str. 3

Wszystko ma dotrzeć szybko

str. 4

l i s t o p a d 2 0 0 9�

Management przy Kawie


Adres redakcji:ul. Joselewicza 21c, 31-031 Krakówtel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 [email protected]

Redaktor naczelny: Jacek Szlak

Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Agnieszka Giermańska, Tomasz Gregorczyk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Krzysztof Nowak, Karolina Weresińska, Maciej Wołk

Wydawca:Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków

Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRSKRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502Kapitał zakładowy 50 000 zł

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysy-ła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artyku-łów autorskich redakcja nie odpowiada.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

OD REDAKTORA

SPIS TREŚCI

Produkty przemijają, idee marketingowe – nie 3

Wszystko ma dotrzeć szybko 4

Lider bez reklamy 8

W święta nadal ruch 10

Handel rozdrobniony 12

Lokal czynny tymczasowo 15

Ten rynek nie jest jeszcze nasycony 16

Związki partnerskie 18

Dane klientów źródłem korzyści 20

Marki własne – uczciwi konkurenci 24

Wynagradzanie sił sprzedaży 26

Być jak F-16 28

Giganci incognito 30

Kwietne doznania 31

Zbędnik 32

Awanse 34

W czasach koniunktury można pozwolić sobie na kosztowne eksperymenty, testo-wać nowe, śmiałe rozwiązania, podążać za modnymi kierunkami w zarządzaniu. Niekiedy jednak konieczne okazuje się zweryfikowanie dotychczasowych dzia-łań na o wiele trudniejszym rynku, na którym klienci liczą każdy grosz. Wtedy dobrze jest mieć w zanadrzu jakiś zapa-sowy scenariusz oraz zasoby pozwalające na jego realizację.

Kryzys ma to do siebie, że choćby był ła-godny, choćby okazał się jedynie cieniem recesji, jest świetną okazją do szukania oszczędności, optymalizacji kosztów, się-gania po nowatorskie rozwiązania, wresz-cie – powrotu do samego jądra biznesu.

Obecnie, szczególnie w branży handlu detalicznego, kluczowym zagadnieniem jest odpowiednie zarządzanie dostawami, zwłaszcza na polskim, mocno rozdrob-

nionym i zróżnicowanym rynku. Mimo ekspansji dużych sieci handlowych ławice drobnych płotek radzą sobie tutaj całkiem nieźle. Potrafią podejmować wspólne ini-cjatywy i – jak prawdziwa ławica – pozor-nie bezsensownie podążają w kierunku obiecujących żerowisk.

Wielopłaszczyznowa współpraca może okazać się całkiem rozsądną strategią tak-że dla dużych podmiotów. W ich przypad-ku oczywiście, zważywszy na odmienną skalę działania i większy zasięg, wymaga ona precyzyjnych narzędzi do sterowania całym procesem. Próbować jednak trzeba. Nie dla wszystkich wystarczy miejsca na rynku – przypomina on raczej przepełnio-ny basen niż bezmierny ocean.

Jacek Szlakredaktor naczelny

Marek Gubała – prezes Ośrodka Nowoczesnych Technik Zarządzania (ONTZ)

Logistyka a marketing

dem jest tu kwestia opakowań. Pamięta się np. o tym, by były one dobrym nośnikiem informacji i przyciągały uwagę klienta. Te same opakowania nie sprawdzają się jed-nak w czynnościach magazynowych – nie spełniają kryteriów ergonomicznych. Mało kto w odpowiedni sposób bada, na ile tek-tura stanowiąca tworzywo opakowań speł-nia normy wytrzymałościowe, gdy zatem nadchodzi etap transportu, opakowania po prostu się rozpadają. To oczywiście oznacza koszty i konieczność przepakowywania. Zlekceważenie praw ergonomiki skutkuje wydłużeniem wszystkich procesów logi-stycznych i zmniejszeniem przepustowości centrów dystrybucyjnych.

W firmach brakuje interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych, w których znaleź-liby się przedstawiciele różnych działów – albo nawet poszczególnych ogniw łańcu-cha dostaw. Obecnie przecież na rynku kon-kurują ze sobą nie tyle przedsiębiorstwa, co właśnie całe łańcuchy dostaw.

Najistotniejszym problemem w logisty-ce FMCG jest nadal brak skoordynowania z marketingiem – zarówno na płaszczyźnie komunikacyjnej, jak i informatycznej. Widać to w zakresie nadawania wartości systemom oraz ustalania priorytetów, według których decydenci wybierają najlepsze rozwiązania dla swoich firm.

Jedną z inicjatyw, które próbują skomu-nikować ogniwa łańcucha dostaw, jest klub ECR prowadzony przez Ireneusza Fechnera w Poznaniu. W jego ramach przedstawicie-le poszczególnych łańcuchów dostaw mogą dyskutować o swoich problemach. Wyda-je się, że poza tym nie ma takich inicjatyw w skali mikro (oprócz być może konferencji), albo są one bardzo ograniczone. Wygrywają nadal partykularne interesy. Marketing i lo-gistyka nawet w obrębie tej samej firmy nie wymieniają się wiedzą w wystarczającym stopniu.

Dużo jest jeszcze do zrobienia w zakresie zintegrowanego, interdyscyplinarnego pro-jektowania produktów, a trafnym przykła-


l i s t o p a d 2 0 0 9 �

LIDERZY

Czy zauważa Pan w marketingu trendy, które są tylko chwilowymi modami – o których jest bardzo głośno, ale które też szybko przemijają?

Przygotowałem sobie niedawno listę starych koncepcji marketingowych, może nie od po-czątku świata, ale na pewno od początku tej dyscypliny. Poukładałem je dekadami: lata 60., 70. i tak dalej. Tych koncepcji było w marke-tingu bardzo wiele. Niektóre rzeczywiście nie przetrwały, ale większość jednak tak. Wciąż stosujemy segmentację, targetowanie, value proposition – to bardzo trwałe koncepcje. Tym, co nie przetrwało, są z pewnością nie-które produkty. Na przykład malowane skały. Widziałeś, żeby ktoś kolekcjonował pomalowane kamienie?

Raczej nie.

Właśnie, a kiedyś je sprzedawano i ludzie bardzo chętnie kupowali. Dziś nikt o tym nie pamięta. Trudno mi podać podobny przykład z dziejów samych idei marketingowych. Zmie-nia się raczej słownictwo. Kiedyś mówiło się na przykład, że produkty muszą być „użytecz-ne” (utility). Słowo to pochodzi z języka eko-nomii, mówiliśmy więc o użyteczności miejsca czy własności.

Nazewnictwo się starzeje i wychodzi z obie-gu, ale praktyka marketingu nie zmienia się aż tak bardzo. Większość ze stosowanych narzę-dzi znamy już od dawna. Nadal obcinamy ceny i stosujemy wyprzedaże, sprzedajemy dwa pro-dukty w cenie jednego, udzielamy gwarancji jakości, dajemy kredyty konsumentom, którzy nie mają wystarczająco dużo pieniędzy, sto-sujemy branding i inne koncepcje... One nie zniknęły, wciąż z nich korzystamy.

Pewnie kiedy wrócę do domu, przyjdzie mi do głowy coś, co było tylko modą. Ale więk-szość koncepcji marketingowych przetrwała próbę czasu.

Historia marketingu to ciągła ewolucja, po-stęp. Ale może jednak o czymś zapomnieliśmy po drodze? Czy na przykład w marketingu z lat 50. można znaleźć coś wartościowego i inspirującego?

To dobre pytanie. Czasami sięgam do stare-go podręcznika marketingu z 1950 roku (mój własny napisałem w 1967), z którego wciąż można się wiele nauczyć. Stale odkrywam w nim rzeczy, o których zupełnie zapomnieli-śmy. Na przykład: w dawnych podręcznikach rozpisywano się na temat marketingu w rolnic-twie. Dziś w tej materii nie robimy kompletnie nic. Dawniej zajmowano się uważnie dystry-butorami, hurtownikami. Dziś tego typu tema-ty zostały zepchnięte na drugi plan. A przecież są bardzo istotne dla całego systemu, bo hur-townie były kiedyś ważnym ogniwem między drobnym handlem detalicznym a małymi pro-ducentami. Wiele zależało od ich siły, ale zapo-mnieliśmy o tych kwestiach.

Autorzy dzisiejszych podręczników popełnia-ją też spory błąd, prezentując jedynie wycinek rynku, na przykład tylko rynek kosmetyków. Generalnie skupiają się na marketingu dóbr konsumpcyjnych. Tymczasem istnieje ogrom-ny rynek business to business, mamy marke-ting sektora lotniczego czy branży drukarskiej i wiele innych. W gruncie rzeczy to B2B jest większym rynkiem od B2C, bo przecież zanim klient kupi gotową parę butów, przeprowadza się masę transakcji dotyczących wszystkich elementów: od skóry po sznurówki.

Mówi Pan niekiedy o „mentalności marke-tingowej”. Cóż to takiego?

To umiejętność myślenia dokładnie w taki sposób, w jaki myśli konsument. Najogólniej mówiąc, chodzi o to, aby zdefiniować grupę konsumencką, do której chcemy trafić, i umieć przestawić się na jej tryb myślenia. Mawia się w branży: „Konsument nie jest idiotą. Konsu-ment to twoja żona”. W zasadzie chodzi o coś w rodzaju empatii. Ważna jest też zdolność do myślenia jak konkurenci oraz umiejętność wykorzystywania zarówno prawej, jak i lewej półkuli mózgowej. Wielu marketerów to ludzie biznesu, używający tylko lewej półkuli. Myślą racjonalnie, tymczasem bardzo często decyzje zakupowe powodowane są emocjami. Aby dotrzeć do ich sedna, trzeba zatem stosować takie metody, jak grupy fokusowe czy obser-wacja uczestnicząca w miejscu sprzedaży.

Napisał Pan kilkadziesiąt książek, ukuł Pan pojęcia, które weszły do powszechnego obie-gu. Z którego ze swoich życiowych osiągnięć jest Pan szczególnie dumny?

Otrzymałem ponad dwanaście doktoratów honoris causa, jeden zresztą w Krakowie [mowa o tytule nadanym Kotlerowi przez Aka-demię Ekonomiczną w Krakowie w 1998 roku; przyp. red.]. To chyba najlepsza ceremonia

tego typu, na jakiej byłem. Takie wydarzenia oczywiście zawsze mile mnie łechcą.

Ostatnio poproszono mnie o zebranie wszyst-kich artykułów, jakie kiedykolwiek napisałem – a jest tego ponad sto pięćdziesiąt – i podziele-nie ich na dziewięć grup tematycznych. Redak-cją będzie zajmować się dziewięciu wybitnych marketerów. Do nich należało też będzie słowo krytyczne: ocena moich dokonań i spojrzenie na dane problemy z perspektywy czasu. To przedsięwzięcie wiele dla mnie znaczy.

Cieszy mnie nieustannie pozytywna recepcja moich książek. Jest ona możliwa tylko dzięki temu, że w każdej z nich przekazuję coś inne-go i w nieco innej formie. Nigdy nie napisałem książki takiej samej jak poprzednia – z oczywi-stych powodów nie ma to sensu. A do tej pory mam na koncie ponad czterdzieści tytułów. Z tego jestem naprawdę dumny.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

Prof. Philip Kotler to jeden z największych autorytetów świata biznesu, legenda marke-tingu. Jest honorowym profesorem marke-tingu międzynarodowego S.C. Johnson & Son w Kellogg School of Management. W 1985 r. został pierwszym laureatem „Nagrody dla honorowego wykładowcy marketingu”, przy-znawanej przez Amerykańskie Stowarzy-szenie Marketingu (AMA). Europejskie Sto-warzyszenie Konsultantów Marketingowych i Trenerów Sprzedaży przyznało mu nagrodę za „Doskonałość w marketingu”. Został wy-brany „Liderem myśli marketingowej” przez członków akademickich AMA w badaniu z 1975 r. W 1978 r. otrzymał również Nagro-dę Paula Converse’a, przyznaną przez AMA dla uhonorowania jego wkładu w dziedzinę marketingu. W 1989 r. otrzymał doroczną Na-grodę Charlesa Coolidge’a Parlina za badania w dziedzinie marketingu. Sześć lat później or-ganizacja Sales and Marketing Executives Inter-national obwołała go „Marketingowcem Roku”. W 2002 r. natomiast otrzymał nagrodę „Wykła-dowcy Roku w dziedzinie marketingu”, przy-znaną przez Academy of Marketing Science.

Produkty przemijają, idee marketingowe – nieO tym, co ulotne, a co trwałe w marketingu, mówi w wywia-dzie dla „Managementu przy Kawie” Philip Kotler.

W gruncie rzeczy to B2B jest większym rynkiem od B2C, bo przecież zanim klient kupi goto-wą parę butów, przeprowadza się masę transakcji dotyczących wszystkich elementów: od skóry po sznurówki.

l i s t o p a d 2 0 0 9�


znacznie wyższy niż powierzchni magazyno-wej w centrum dystrybucyjnym.

Spełnianie takich wymagań klientów w sposób oczywisty jest coraz bardziej czaso-chłonne i kosztowne. Potrzeba zaspokajania częstszych, ale mniejszych zamówień zaczyna powoli upodabniać FMCG do innej branży, w której zaawansowane rozwiązania logistycz-ne są absolutną koniecznością.

– Dzisiaj FMCG jest bliższa farmacji – stwier-dza Krzysztof Wiak, z firmy Europal. – Kiedyś żyliśmy w układzie prognozowania sprzeda-ży, zapasów, planowania dostaw i wszystko funkcjonowało jak należy. Obecnie coraz częściej wszystko sprowadza się do pytania: „Jeżeli dzisiaj złożę zamówienie – powiedz, kiedy mi je zrealizujesz?”. Elementy operacyj-ne muszą być dobierane w taki sposób, aby możliwa była realizacja w konkurencyjnie krótkim terminie. Odwrócona została filozo-fia myślenia o dostawach, a idea dokładnego prognozowania zakupów, transportu itd. jest dziś zawirowana.

Ponadto FMCG zmaga się ze swoistymi, cha-rakterystycznymi dla tej branży problemami, między innymi z sezonowością, czyli okresami szczytu w przepływach towarowych.

– Infrastruktura, zasoby ludzkie i techniczne nie są z gumy – wyjaśnia Marek Gubała z firmy doradczej ONTZ – a w wyniku np. stymula-cji marketingowej logistyka staje często przed koniecznością obsłużenia zwielokrotnionego strumienia towarowego. W pewnym momen-cie oznacza to wybór między nadgodzinami a korzystaniem z narzędzi outsourcingowych.

Wtóruje mu Jarosław Zygmunt, kierownik lo-gistyki Kompanii Piwo-warskiej, którego zda-niem na rynkach FMCG wyzwania zmieniają się wraz z cyklem koniunktu-ralnym. W okresie wzro-stu popytu poszukiwanie przewagi konkurencyjnej polega przede wszystkim na próbach utrzyma-

nia maksymalnego poziomu obsługi klien-ta. – Problem zapasów jest wtedy margi-nalizowany – mówi Zygmunt. – Błędy są mniej kosztowne, a rynek wybacza drobne potknięcia. Można co najwyżej urosnąć

Czy są takimi nowinki technologiczne, nowe systemy zarządzania lub rozwój nie tyle sa-mych narzędzi Business Intelligence, co umie-jętności korzystania z nich? Może jednak wszystko sprowadza się do budowania relacji partnerskich i umiejętności rozmowy?

Logistyczne zawirowanieZasadniczy problem logistyki w bran-

ży FMCG jest jasny i nie podlega kwestii: – To pogodzenie zmieniających się warun-ków handlowych i rosnących kosztów logi-

styki, a także odmiennych koncepcji: wzrostu płyn-ności łańcuchów dostaw i obniżania kosztów za-opatrzenia – z odwiecznym celem, jakim jest zapew-nienie odpowiedniej do-stępności produktów na półce – mówi Mateusz Bo-ruta, project manager ECR Polska. Za tę sytuację w dużej mierze odpowiada systematycznie rosnący od lat udział dostaw do sieci

sprzedaży i hipermarketów. Zdaniem Michała Świącia z Miebach Consulting, dla logistyki oznacza to częste zamówienia o niewielkim wolumenie, długi czas oczekiwania kierowców na przyjęcie dostawy, nieoptymalne wykorzy-stanie jednostek ładunkowych (np. niewiele dostaw na paletach jednorodnych). Restryk-cyjne przestrzeganie kryteriów jakościowych, np. zgodności dostawy z zamówieniem na po-ziomie linii czy sztuk zamówieniowych, powo-duje niekiedy zwrot dostawy.

– Wyzwania dla logistyki to rosnące wyma-gania klientów co do usług w zakresie dostaw – mówi Świąć. – Dostawa w 24 godziny od złożenia zamówienia staje się standardem. Zapewnienie niezawodności w tym zakresie jest w większości firm priorytetem, gdyż po-zwala zdobyć udziały w rynku i przekłada się bezpośrednio na przychody. Koszty są sprawą drugorzędną. Dla znacznej części klientów do przyjęcia byłoby uzupełnianie zapasu w 48 godzin lub w czasie jeszcze dłuższym, lecz konkurencja wymusza trzymanie się ter-minu 24-godzinnego. W przypadku własnej sieci sytuacja wygląda podobnie, ponieważ koszt powierzchni handlowej w sklepie jest

RYNEK FMCG

mniej niż konkurenci, ale będzie to wzrost. Jednak w okresie spowolnienia – zaznacza – koszty wychodzą na pierwszy plan, a obszar łańcucha dostaw jest pierwszym, jeśli chodzi o poszukiwanie oszczędności. Wyzwaniem pozostaje wtedy znalezienie złotego środka między redukcją kosztów a utrzymaniem wy-sokiej elastyczności.

Uwaga na kosztyKryzys ma charakter selektywny, ale oddzia-

łuje często na zasadzie naczyń połączonych. Zdaniem Wojciecha Zabiłowicza, dyrekto-

ra dystrybucji Tesco, na logistykę wywierane są ogromne naciski na rzecz większej elastyczności ob-sługi, przejawiającej się w większej punktual-ności zaopatrzenia oraz zwiększaniu częstotliwo-ści dostaw mniejszych partii towarów. Wszystko to ma pomóc klientowi w obniżeniu jego kosztów operacyjnych.

– W związku z kryzysem finansowym i ogra-niczonym dostępem do środków kredytowych, jak i wysokim kosztem kredytów – wyjaśnia Zabiłowicz – największym wyzwaniem dla logistyki jest redukcja zapasów przy jedno-czesnym utrzymaniu poziomu dostępności towarów. Rotacja towaru musi być jak naj-lepsza, a zatem konieczne są dostawy mniej-sze, za to częstsze. Takie działania podnoszą koszty, dlatego należy szukać oszczędności w zwiększaniu produktywności operacji dys-trybucyjnych i transportowych, aby te koszty zrównoważyć. Kto tych dwóch elementów nie będzie traktował priorytetowo, może wy-paść z bardzo konkurencyjnego rynku usług logistycznych.

Jak mówi Krzysztof Niestrój z Katedry Lo-gistyki Ekonomicznej Akademii Ekonomicz-nej w Katowicach, w ocenach oddziaływania kryzysu nie należy generalizować, bo firmy zareagowały na kryzys w różnym stopniu oraz w różny sposób podchodziły do ryzyka. – Część z nich dosyć szybko zredukowała zamówie-nia i ograniczyła przez to wolumen produkcji u dostawców. Część z kolei wykorzystała skłonność dostawców do redukcji cen i stwo-rzyła znaczne zapasy lub – w przypadku dóbr szybciej tracących wartość – zawarła długo-okresowe umowy na dostawy na korzystniej-szych niż pierwotnie warunkach.

Recesja była również, zdaniem Niestroja, dobrą okazją do przeglądu zyskowności po-szczególnych punktów handlowych w sie-ci dystrybucji. – Redukcja dotyczyła tych najmniej opłacalnych. W branży FMCG, która ma rozbudowane i zdecentralizowa-ne sieci dystrybucji, ich optymalizacja przy-nosiła wymierne oszczędności kosztowe. Nie da się zaprzeczyć, że najważniejszym na-stępstwem kryzysu było uważniejsze przyj-rzenie się kosztom. Niektóre firmy dopiero zmuszone do oszczędności zaczęły sprawdzać koszty logistyki. Michał Świąć przytacza wy-niki badań Global Logistics Trends 2009, przeprowadzonych przez Miebach Consulting: – Około 20 proc. badanych firm nie zna do-kładnych kosztów logistyki. Dużą popular-nością cieszyły się zatem w bieżącym roku

Wszystko ma dotrzeć szybkoWspółczesna logistyka w branży FMCG staje w obliczu sprzecznych wyzwań. Rosnące oczekiwania klientów, a do tego trudna, kryzysowa sytuacja i nacisk na oszczędności wymagają nowych rozwiązań.


l i s t o p a d 2 0 0 9 �

RYNEK FMCG

projekty typu Rapid Cost Reduction, polega-jące na analizie procesów i identyfikowaniu rzeczywistych kosztów logistyki oraz szaco-waniu potencjałów oszczędności w następ-stwie wdrożenia usprawnień w wybranych obszarach. Tego rodzaju rozwiązania są za-zwyczaj pierwszym etapem optymalizacji kosztów. W dłuższej perspektywie pociągają one za sobą również działania inwestycyj-ne, które w okresie kryzysu są wstrzymywa-ne, głównie ze względów psychologicznych. Jak wiadomo, nie zawsze strategia stawiająca jedynie na przetrwanie w kryzysie opłaca się najbardziej. Zależnie od sytuacji – lepszym wyjściem bywa niekiedy ekspansja. Rece-sja to zazwyczaj czas kilku śmiałych ruchów i mnóstwa niewykorzystanych okazji. – Część

przedsiębiorstw faktycz-nie idzie w kierunku rozwiązań restrukturyza-cyjnych i doskonalących – mówi Marek Gubała, prezes firmy doradczej ONTZ – których głów-nym celem jest obniżenie kosztów i/lub podnie-sienie wydajności. Inne wykorzystują kryzys do inwestycji w różne roz-

wiązania infrastrukturalne, jak centra logi-styczne – bazując na spadku cen, a przez to nakładów.

– Szukanie oszczędności – dodaje Jarosław Zygmunt – paradoksalnie zachęca do fuzji i przejęć. Kraft przejął LU (ciastka z grupy Danona) i chce przejąć Cadbury. W obszarze dystrybucji na pewno firmy uzyskają dłu-goterminową obniżkę kosztów, wynikającą z efektu skali działania. Możliwe są jeszcze inne pozytywne skutki recesji.

– Wierzę, że kryzys będzie impulsem dla firm nowoczesnych, chcących badać rzeczy-wiste potrzeby klientów i umiejących się do nich dopasować – sugeruje Krzysztof Niestrój. – Znacznie wzrośnie przez to rola systemów informacyjnych, a firmy zaczną w większym stopniu ustalać ceny na podstawie uzasadnio-nych kosztów. Myślę, że mądrzy wykorzystają ten okres, w którym niejako za darmo dostali gotowość klientów do dużych zmian.

Jakkolwiek będzie wyglądała sytuacja po osta-tecznym ogłoszeniu końca kryzysu, już dziś nie ulega wątpliwości, że spowolnienie gospodarcze zmieniło w działaniu logistyki bardzo wiele. Czę-sto pierwszym posunięciem oszczędnościowym podjętym pod jego wpływem była decyzja o out-sourcingu pewnych procesów. W wielu przedsię-biorstwach dotyczy on czynności najprostszych, które nie stanowią o przewadze konkurencyjnej. Z drugiej strony bywało i tak, że kiedy firma rzeczywiście decydowała się na outsourcing, wy-magała od partnera rozwiązania wszelkich moż-liwych problemów logistycznych.

Jak wyjaśnia Michał Świąć, specjalista w dzie-dzinie logistycznych pro-jektów strategicznych i koncepcyjnych Miebach Consulting, dokładne wzajemne przyporządko-wanie procesów i kosz-tów pozwala na odnajdy-wanie lepszych rozwiązań w wybranych obszarach działalności. – Koszty

transportu – powiada Świąć – mają najwięk-szy udział w kosztach ogólnych, stąd najchęt-niej zlecany jest właśnie transport. Z badań wynika również, że branże FMCG charakte-ryzują się wyjątkowo częstym korzystaniem z outsourcingu, w przeciwieństwie np. do prze-mysłu farmaceutycznego. Niemniej w ramach FMCG pozostaje jeszcze wiele obszarów do zlecania na zewnątrz, np. planowanie trans-portów. Przewidujemy, że w kolejnych latach outsourcing będzie najchętniej wykorzysty-wany w branżach: FMCG, farmaceutycznej i motoryzacyjnej.

Automatyzować z głowąJak w większości obszarów działania nowo-

czesnej firmy, tak i we współczesnej logistyce wzrasta rola informatycznych narzędzi Bu-siness Intelligence. – Ostatnio coraz więcej firm decyduje się na automatyczne systemy kompletacji i składowania – zauważa Michał Świąć. – Inwestycja w rozwiązania automa-tyczne jest znacznie droższa od standardo-wych, lecz okres jej zwrotu jest krótszy dzięki niższym kosztom operacyjnym, w tym głów-nie kosztom personelu.

Marek Gubała wyjaśnia, że tam, gdzie prze-widywalność i powtarzalność pewnych zdarzeń jest wysoka, warto pomyśleć o wprowadzeniu automatów, które podpowiadają, albo i same wysyłają zamówienia do dostawców. – Oczywi-ście nie zawsze można tak zrobić, bo istnieją indeksy materiałowe trudne do zarządzania i nieprzewidywalne. W takich przypadkach narzędzia zazwyczaj zawężają liczbę możli-wych rozwiązań, spośród których ostateczne-go wyboru dokonuje człowiek. Aplikacje BI zapewniają nam odpowiedzi na pytania typu: jaki powinien być poziom zapasów, ich struk-tura (z podziałem na zapas bezpieczeństwa i obrotowy), ale także ile i czego zamówić. Mogą uwzględniać elementy polityki rabato-wej czy ruchy cenowe wpływające na speku-lacyjną grę zapasem.

Większość specjalistów zgadza się co do tego, że jest to niezbędny, ale raczej nie da-jący już dzisiaj przewagi na rynku element zarządzania firmą. Wyjątkiem mogą być przedsiębiorstwa małe i średnie, których kon-kurencyjność wciąż może znacznie wzrosnąć dzięki informatyzacji.

Logistyka nie uniknęła też charakterystycz-nych błędów, popełnianych nagminnie pod-czas wdrażania informatycznych systemów BI. – Nie jest istotne to, czy firma stosuje system SAP, czy S3 – przekonuje Gubała. – Istotne jest, jak ten system jest sparametryzowany. Nadal pokutuje mniemanie, że system ERP w firmie można wdrożyć w ciągu jednego, dwóch kwartałów. To oczywiście przekłada się na jakość. Często zadaniem firmy ONTZ jest przeprowadzenie audytu systemu infor-

matycznego, po którym okazuje się, że wiele parametrów jest niezgodnych z realiami, ma charakter deklaratywny lub po prostu uległo przedawnieniu. Jedną z naszych propozycji jest przyjrzenie się parametrom, ale także me-chanizmom (np. związanym z odnawianiem zapasów) i ich zweryfikowanie. Zdarza się, że mamy do czynienia z nadmiarem raportów w firmie – powstaje ich np. dwieście, a uży-wanych jest dwadzieścia, z czego dwa, trzy są poprawnie interpretowane.

Z tymi zastrzeżeniami zgadza się Mateusz Boruta: – Powiem przewrotnie: trzydzieści lat temu rozwiązania informatyczne nie były tak dostępne, a konsumenci na rozwiniętych rynkach i tak mieli produkty, których chcie-li, w cenach, które akceptowali. Czasy się zmieniają, a ich znakiem jest nieproporcjo-nalnie duże nasilenie stosowania kompute-rów oraz… korzystania z usług prawników. Wszystkie nowości – czy to systemy, czy po-mysły rozwiązań procesowych – muszą być, co podkreśla Wojciech Zabiłowicz, testowa-ne na mniejszych obszarach, aby można było sprawdzić ich skuteczność i efekty. – W dzie-dzinie wyboru formy nie ma tu złotego środka. Wszystko zależy od specyfiki problemu. Zale-cam jednak cykliczne rewidowanie kontrak-tów – podpowiada. – Firmy często o tym zapo-minają, a przecież ceny nowych, ciekawych rozwiązań spadają szybko. Nowe rozwiązania

Nie wszystkie nowinki są oczywiście sen-sownymi rozwiązaniami. Logistyki nie omijają pewne mody, a uleganie im może skutkować błędnymi decyzjami albo zmianami pozornymi. – Modne są ostatnio programy do „odchudza-nia procesów” – zauważa Gubała – traktujące zapas jak zło konieczne. Ale nie mówi się już o tym, że zapas może stanowić pewien poten-cjał przedsiębiorstwa, np. jeśli zbuduje ono re-zerwę przed podwyżkami cen surowców. Dużo jest też haseł i sloganów o mocy fetyszów dla zarządzających. Okazuje się, że jeśli zmieni-my zdroworozsądkowe hasła typu „Utrzymuj porządek na stanowisku pracy” na japońskie techniki 5S, nagle te same kryteria dobrego za-rządzania w skali mikro stają się świetne. Ta-

kie myślenie przekłada się na zarządzanie fasadowe.

– Rynek uprawomocnia rozwiązania pożądane przez klienta – dodaje Krzysztof Wiak, dyrektor ds. rozwoju w firmie Eu-ropal, podając przykład z nieco innej dziedziny. – Choćby usługa „Z-ręcz-na dostawa” oferowana przez Grupę Raben, pole-

gająca na pomocy kierowców przy ręcznym rozładunku. Obecnie większość kierowców i tak pomaga w tym procesie, aby go przyspie-szyć. Oficjalne włączenie tego do oferty to lepsze pozycjonowanie operatora oraz wyjście naprzeciw oczekiwaniom klienta.

W okresie wzrostu popytu poszukiwanie przewagi konku-rencyjnej polega przede wszyst-kim na próbach utrzymania maksymalnego poziomu obsługi klienta.

Recesja to zazwyczaj czas kilku śmiałych ruchów i mnóstwa niewykorzystanych okazji.

l i s t o p a d 2 0 0 9�

Management przy Kawie RYNEK FMCG

Na konferencjach branżowych dyskutuje się ostatnio o zaletach technologii RFID. Umoż-liwia ona odczytywanie zakodowanej infor-macji za pomocą fal radiowych, bez kontaktu fizycznego z opakowanym produktem. Może to przełożyć się na znaczne usprawnienie pro-cesów logistycznych oraz otworzyć nowe moż-liwości, np. bardzo proste śledzenie przepływu towarów w łańcuchu dostaw. – Z pewnością EPC i RFID to ważne technologie, należy do nich jednak podchodzić racjonalnie – zastrze-ga Mateusz Boruta. – Nie oczekujmy, że za kil-ka lat każdy produkt będzie „radio-aktywny”. Tagi radiowe będą wykorzystywane na opa-kowaniach zbiorczych, transportowych, ale tylko tam i tylko wtedy, gdzie i kiedy będzie to opłacalne.

Możliwości optymaliza-cji procesów logistycznych i szukania oszczędności są bardzo różne. Jak mówi Leszek Kulbacki, zastępca dyrektora ds. jakości i roz-woju Oddziału Krajowej Dystrybucji Prasy RUCH SA, przykładem może być synergia dotychczasowego biznesu z nowym. – Cho-ciażby synergia kolporta-żu z usługą kurierską, tak

jak w naszej usłudze „Paczka w RUCH-u”. Naszym zdaniem to może być dobry pomysł, zwłaszcza że podczas obecnego kryzysu bran-ża e-commerce nie odnotowuje problemów, a wspomniana usługa przygotowana jest spe-cjalnie z myślą o niej. Wiele wskazuje na to, że generalnie coraz większe znaczenie będą miały usługi kurierskie B2C – kontynuuje Kulbacki. – Kończy się epoka rozbudowanych łańcuchów logistycznych, z tradycyjnym ele-mentem takim jak np. hurtownia. Dzisiaj pojawiają się centra logistyczne lub nawet producenci, którzy potrafią spakować małą paczkę dla klienta ostatecznego. To z kolei prowadzi do dużego rozdrobnienia ładunków, w których dostawie specjalizują się firmy kurierskie realizujące usługę B2C. A zatem pogodzenie wymagań klientów z rozsądną po-lityką kosztową producentów wymaga wyko-rzystania różnych kanałów dostaw. Można tu zakładać udział wyspecjalizowanych kurie-rów realizujących usługi B2C „door-to-door”, można także oferować odbiór przesyłki w da-nych placówkach handlowych. My oferujemy go w kioskach.

Innym rozwiązaniem może być poszukanie dodatkowych obszarów współpracy między przedsiębiorstwem a klientem. Jedną z dróg jest tu rozwój usług spoza podstawowej dzia-łalności firmy.

– Firma z branży FMCG, dysponująca flo-tą samochodową wykorzystywaną dotąd dla potrzeb wewnętrznych – przekonuje Jarosław Zygmunt – może zacząć świadczyć usługi transportowe czy kurierskie dla firm zewnętrz-nych. Sieci handlowe zaczęły inwestować we

W okresie spowolnienia koszty wychodzą na pierwszy plan, a obszar łańcucha dostaw jest pierwszym, jeśli chodzi o poszu-kiwanie oszczędności.

własne stacje benzynowe, sieci telefonii ko-mórkowej, karty kredytowe, ubezpieczenia, a niektóre tworzą własne banki. Można też tworzyć grupy zakupowe, aby uzyskać efekt skali i lepsze warunki zakupu. – Duży może więcej. Jeśli zatem kupujemy trzysta aut w ciągu roku, możemy dojść do porozumienia z trzema innymi firmami i kupować razem cztery razy więcej samochodów po lepszej ce-nie – sugeruje szef logistyki Kompanii Piwo-warskiej. Zaleca również poszukiwanie i ada-ptowanie wzorców z innych branż, na przykład wspomnianej wcześniej farmacji.

– Farmacja ma wyjątkową logistykę – mówi – nastawioną na poziom obsłu-gi klienta (czasem trzy dostawy do apte-ki w ciągu jednego dnia, realizacja nawet w trzy godziny). Jeśli porównamy to do sto-sowanej jeszcze zasady realizacji zamówień „Dwa dni robocze”, to widzimy, jakie jest pole do zbudowania ewentualnej przewagi konkurencyjnej w innych branżach.

Przyszłościową ideą jest też koncepcja współpracy między producentami komple-mentarnych produktów. Jarosław Zygmunt objaśnia ją na przykładzie producenta napo-jów (produkty ciężkie) i producenta chipsów (lekkie). – W dziedzinie transportu można tu dojść do porozumienia i osiągnąć oszczęd-ności. Producenci napojów nie wypełniają w stu procentach powierzchni ładownej sa-mochodu ze względu na ograniczenia wago-we (mniej więcej 24 tony dla 33-paletowej ciężarówki). Waga palety napojów to jedna tona, a paleta chipsów waży, powiedzmy, 200 kilogramów. Jeżeli ciężarówka będzie jeździła wypełniona produktami jednego ro-dzaju, to zmieścimy na osobnych ciężarów-kach 24 palety napojów i 33 palety chipsów. Jeśli natomiast producenci dojdą do porozu-mienia – mogą wysłać dwa auta wypełnione w sumie na przykład 28 paletami napojów i 38 paletami chipsów (miks: 14+19 palet na każdym aucie). Koszt transportu będzie ten sam. Koszt jednostkowy za paletę dla każ-dego – niższy. Wszyscy przewiozą więcej, bo strony wymienią się korzyściami wynikają-cymi z rezerwy wagowej w jednym przypad-ku i rezerwy powierzchni ładunkowej w dru-gim. Jest to typowe rozwiązanie „win-win” – podsumowuje.

Okazuje się, że wiele problemów logistycz-nych można przezwyciężyć niekoniecznie dzięki zaawansowanemu systemowi wspiera-jącemu. Niekiedy wystarczy już samo uspraw-nienie komunikacji – zarówno wewnątrz firmy, jak i między dystrybutorami a detalistami.

Klucz w rozmowieJak pogodzić wymagania klientów (szybka

realizacja dostaw małych partii towaru) z roz-sądną polityką kosztową?

– To właśnie najtrudniejsze pytanie – przy-znaje Marek Gubała. Poza wypróbowaniem opisanych powyżej rozwiązań warto zasta-

nowić się nad samą istotą prowadzenia biz-nesu. – Bardzo często myślenie sprzedażowe – twierdzi Gubała – jest myśleniem w kon-tekście obrotów, a nie zysków, i myli obrót z rentownością. Jeśli chcemy mieć duży ob-rót, będziemy chcieli zrealizować wszystkie wyzwania, jakie stawia przed nami klient. Będziemy maksymalizowali elastyczność, między innymi zmniejszając partie dostaw i zwiększając ich liczbę. Ale czy takie podej-ście pozwoli przedsiębiorstwu osiągać zyski, do czego przecież jest powołane?

Czy dla dostawców jest jakieś wyjście z tej sytuacji? Owszem, mogą na przykład stymu-lować klientów, aby nie schodzili poniżej opty-malnego poziomu zamówień. – Istnieje cała gałąź instrumentów marketingowych, zu-pełnie zapomniana, która mogłaby wspierać logistykę. To tak zwane rabaty funkcjonalne, przyznawane między innymi za tryb i sposób odbioru, za przestrzeganie limitu minimal-nych partii itd. W relacji dostawca–klient powinniśmy stosować stymulację pozytywną. Możemy dzielić się wartością dodaną powsta-łą w wyniku optymalizacji wielkości prze-pływów. Wymaga to oczywiście wspólnych spotkań i zapewnienia transparentności przy-jętych zasad. Trzeba też umieć wykazać rela-cje przyczynowo-skutkowe między kosztami a daną strukturą dostaw czy typem rozwiązań dostawczych i transportowych.

Rozmowy muszą być szczere i otwarte, ale rzeczowe, jak najmniej emocjonalne. Tyl-ko wtedy skorzystają na nich obie strony relacji. Niejednokrotnie jedyną przeszkodą w porozumieniu jest brak wiary w dobrą wolę partnerów. – Przykład z życia – opowiada Krzysztof Wiak. – Klient od dawna odbierał dostawy 14-paletowe. Kiedy jednak doszło do odpowiednich rozmów i analizy sytuacji, okazało się, że nie miał on nic przeciwko temu, aby zamiast czterech dostaw 14-pale-towych w ciągu tygodnia otrzymywać dwie na 28 palet. Często trzeba tylko rozsądnie przeliczyć koszty. Jeżeli klient chce korzystać z magazynu zamiast trzymać się drogich do-staw drobnicowych, ale za to chciałby mieć pewien upust, trzeba zrobić analizę. A zaosz-czędzonymi pieniędzmi można się z nim po prostu podzielić. Warto zadawać pytania, ne-gocjować, dyskutować, optymalizować. Cóż, jeśli bezrefleksyjnie przyjmiemy pewne za-sady i kryteria, współpraca faktycznie może być trudna.

Partnerstwa nie da się zbudować bez wza-jemnego zrozumienia specyfiki biznesu, sytu-acji rynkowej zaangażowanych firm oraz ich naturalnych ograniczeń. Również bez skłon-ności do ustępstw, które w długoterminowej perspektywie – a na nią należy się nastawiać – mogą okazać się korzystne. – Niektóre kon-trakty są negocjowane według zasady „open book” – mówi Jarosław Zygmunt. – Odkrywa-my wtedy swoje koszty i otwarcie mówimy o marży. To pozwala utrzymać minimalną operacyjną rentowność.

Stworzenie modelu, w którym wygrywają wszyscy uczestnicy gry, wydaje się zatem, przynajmniej na poziomie deklaracji, moż-liwe. – Jednak w krótkim okresie – konklu-duje Mateusz Boruta – nie będzie to proces bezbolesny.

Tomasz Gregorczyk

Partnerstwa nie da się zbudo-wać bez wzajemnego zrozumie-nia specyfiki biznesu, sytuacji rynkowej zaangażowanych firm oraz ich naturalnych ograniczeń.


l i s t o p a d 2 0 0 9 �

RYNEK FMCG

Alma24.plAmwayApteo.plBakallandCoca-Cola HBCCadburyWedelD’AucyDiageoDrogerie AsterDrogerie NaturaEveline CosmeticsFoodcare

Frisco.plFritarFructa NapojeHEANHoopIrvingJurajskaSpółdzielniaPracyKompaniaPiwowarskaKraft Foods

PepsiCoInternational

Polska

L’Oréal

Merlinbeauty.pl

Mlekovita

Müller Polska

Nordis

Ogrody Natury

Organic FarmaZdrowia

Pernod RicardPiątnicaRoyal UnibrewSephoraSpomlekTorfarmUnileverWalmarkWasa BarillaKwidzynŻywiec-Zdrój

� Konferencji pod jednym dachem!

Prezesów i Członków Zarząduwśród prelegentów Forum

prelekcji i dyskusji panelowych

Perspektywy, trendy i strategie

�

�

�

10

37

81‘2010

7-9 grudnia 2009, Hotel Hyatt, Warszawa

Forum

Największespotkaniecałej branżyw Polsce! RynekMleka i Produktów

Mlecznych

Kosmetyki

Alkohole ‘2010

Healthy &Wellness Food

Rynek produktów mrożonych

Przekąski słone i słodkie

Rynek napojówbezalkoholowych

Branding OTC i suplementówdiety

e-Tailing ‘2010

Convenience & PetroleumRetailing

I DZIEŃ, 7 GRUDNIA

II DZIEŃ, 8 GRUDNIA

III DZIEŃ, 9 GRUDNIA

TRENDY FMCG

UDZIAŁ BIORĄ, m.in.:

www.bbm.pl, +48 12 350 54 00, [email protected]

ukazuje si od 1896 rokuę

Patronat tematyczny:Patronat merytoryczny: Patronat medialny:Główny patronmedialny:

PolskieStowarzyszenie

Vendingu

l i s t o p a d 2 0 0 9�


złożonymi produktami, nie stosujemy szczegól-nie skomplikowanej technologii. Wytwarzamy produkt w miarę prosty, ale wymagający wprost niewyobrażalnego reżimu jakościowego.

Udaje nam się zresztą robić to od kilkunastu lat coraz lepiej. Marka Piątnica plasuje się oko-ło 60. miejsca w zestawieniach stu najpopular-niejszych polskich marek dziennika „Rzecz-pospolita”. Za podstawowy element naszego wyniku uważam jakość, za kolejny zaś pracę nad dystrybucją.

Porozmawiajmy więc może przez chwilę o dystrybucji właśnie.

Poza kilkoma koncernami mleczarskimi – dobrze zorganizowaną ogólnopolską dys-trybucję świeżych produktów nabiałowych ma tylko nieliczna grupa spółdzielni. To bar-dzo skomplikowany proces. Sam serek wiej-ski jest jednym z najbardziej wymagających produktów, jeśli chodzi o zachowanie tzw. łańcucha chłodniczego. Musi być przecho-wywany w temperaturze do 6°C, a jakiekol-wiek podgrzanie, nawet o dwa stopnie, dra-stycznie obniża jego jakość. Między innymi dlatego większość zakładów nie produkuje go na szerszą skalę. Po prostu nie radzą so-bie dobrze z jego dystrybucją. Serek wiej-ski próbowały wprowadzać w Polsce także koncerny międzynarodowe, ale wycofały się z tych planów właśnie z powodu problemów z dystrybucją i jakością.

Połowa naszych produktów jest dostępna w sieciach handlowych, a druga w handlu tradycyjnym. Naszymi klientami są wszystkie liczące się w kraju, lokalne i regionalne hur-townie nabiałowe, przekazujące produkt do handlu detalicznego. Dzięki nim od trzech, czterech lat nasze produkty są dostępne we wszystkich formatach sklepów i we wszystkich regionach Polski.

Czy w tej kategorii produktowej Piątnica ma liczącą się konkurencję?

Powiedzmy dla uproszczenia, że do nas nale-ży teraz połowa rynku w Polsce. W kraju jest kilkunastu producentów serka, więc pozostałe 50 proc. rozkłada się na 14 czy 15 firm. Mają one od ułamka procentu do 3–5 proc. udziałów w rynku.

To znaczy, że produkcyjne i dystrybucyjne know-how jest barierą, której jeszcze długo nikt nie pokona?

RYNEK FMCG

Na ile sukces Piątnicy jest zasługą wprowa-dzenia do Polski słynnego serka wiejskiego, a na ile właściwego funkcjonowania firmy, za-rządzania, dystrybucji itd.?

Na pewno podstawą sukcesu był dobry, wy-jątkowy produkt. Urządzenia do produkcji ser-ków ziarnistych Piątnica sprowadziła z USA w 1991 roku, dostosowując technologię do przyzwyczajeń i potrzeb polskich konsumen-tów. Następnie ten sposób wytwarzania udo-stępniliśmy trzem innym mleczarniom. Dzięki temu serki wiejskie szybko stały się dostępne w całej Polsce, a przypomnijmy, że przecież w PRL-u produkt ten był w ogóle nieznany.

Obecnie marka Piątnica ma 50-procento-we udziały w rynku serków ziarnistych. Jeśli dodamy do tego produkcję na potrzeby marki własnej jednej z sieci handlowych – łącznie otrzymujemy ponad 60 proc. rynku. W żadnym roku nie nastąpił skokowy przyrost sprzedaży, obserwujemy za to regularny, systematyczny wzrost. W tym momencie jesteśmy najwięk-szym na świecie producentem serka wiejskiego w jednym zakładzie oraz jednym z trzech naj-większych producentów w ogóle. Wytwarzamy ponad 22 tysiące ton tego produktu rocznie. To ogromna ilość.

Na marketing tymczasem przeznaczamy sto-sunkowo niewielkie środki, a na reklamę – żad-nych. Efekty naszej pracy trochę więc przeczą teoriom marketingowym. Konsumenta można zainteresować oryginalną reklamą lub cieka-wym opakowaniem, można namówić do zakupu atrakcyjną akcją sprzedażową, ale jeśli nie ma podstawy – dobrego, wyróżniającego się pro-duktu, będzie to działanie na krótką metę. My robimy odwrotnie, bo większość nakładów prze-znaczamy na doskonalenie produktu. Bardzo ry-gorystycznie podchodzimy do jakości na wszyst-kich etapach naszej pracy: od świetnego mleka u rolników – hodowców krów, przez organizację skupu, cały proces produkcji, po dystrybucję go-towych wyrobów. Serki wiejskie nie są bardzo

Mam taką nadzieję. Przy czym nasze know- -how to nie tylko najnowocześniejsze maszyny na świecie, ale też całe zarządzanie procesem produkcji. Jako ciekawostkę mogę zdradzić, że codziennie rano ścisłe kierownictwo OSM Piątnica osobiście kontroluje w naszym labo-ratorium wybrane serki z każdej wyproduko-wanej serii. Jeśli zdarzy się – co ma miejsce niezmiernie rzadko – że w którymś produkcie coś jest nie tak, cała seria w ogóle nie trafia na rynek.

Jest zresztą inna grupa wyrobów jeszcze wyraźniej pokazująca, jak warto skupiać się na dobrej jakości nawet nieskomplikowanych produktów. Mam na myśli śmietanę. Jesteśmy liderem rynku również w produkcji śmietan świeżych – a śmietanę konsumpcyjną robi już nie kilkanaście, ale zapewne ponad sto mleczarni w Polsce. W porównaniu do serka wiejskiego śmietana jest produktem jeszcze prostszym, mniej wymagającym, jeśli chodzi o samą technologię wytwarzania. Mimo to na-sza dynamika sprzedaży jest tu jeszcze wyższa niż w przypadku serka. W niezwykle rozdrob-nionym polskim rynku mamy udział ponad 20-procentowy. Okazuje się, że jeśli taki pro-dukt robimy w większym wyborze i chociaż nieco lepiej niż inni – to już wystarcza, by konsumenci częściej wybierali właśnie markę Piątnica niż inne dostępne na rynku.

Wiadomo skądinąd, że relacje sieci handlo-wych i producentów są dość trudne. Jak wy-glądają one w przypadku Piątnicy? Czy siła marki jest tu główną kartą przetargową?

Oczywiście dzięki osiągniętej pozycji ryn-kowej jest nam nieco łatwiej niż mniejszym producentom prowadzić rozmowy z sieciami handlowymi. Piątnicę warto mieć w sklepie, bo konsumenci jej poszukują. Pewnym plu-

Lider bez reklamyCzy rynkowy sukces bez wielkich nakładów na promocję jest dzisiaj możliwy? „Konsumenta można zainteresować oryginalną reklamą, ale jeśli nie ma podstawy – dobre-go produktu, będzie to działanie na krótką metę” – mówi Tomasz Głasek, kierownik działu handlu OSM Piątnica, największego producenta serka wiejskiego w Polsce.

Tomasz Głasek – kierownik działu han-dlu, OSM Piątnica

Działem handlowym OSM Piątnica kieruje od maja 2008 r., nadzorując obszary takie jak sprzedaż, marketing, handel i logistyka. Od 2004 r. jako specjalista ds. kluczowych klientów zajmował się współpracą z sieciami handlowymi. Absolwent Wydziału Zarzą-dzania oraz Podyplomowego Studium Funk-cjonowania Gospodarki Narodowej na Wy-dziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego.

Konsumenta można zaintere-sować oryginalną reklamą lub ciekawym opakowaniem, ale jeśli nie ma podstawy – dobre-go, wyróżniającego się produk-tu, będzie to działanie na krótką metę.


l i s t o p a d 2 0 0 9 �

sem dla całego polskiego rynku jest charakte-rystyczna struktura sprzedaży, w której sieci handlowe mają około 50-procentowe udziały. Tych sieci jest kilkanaście, a udziały trzech największych w sprzedaży wynoszą zaledwie 18 proc. Ogromne rozdrobnienie polskiego han-dlu, ale też producentów świeżych artykułów spożywczych powoduje, że dogadywanie się z sieciami jest nieco łatwiejsze. Dla porów-nania: nawet w sąsiednich Czechach mamy olbrzymi stopień koncentracji dystrybucji, gdzie 70–80 proc. handlu należy do sieci han-dlowych, a trzej najwięksi dystrybutorzy osią-gają 40 proc. udziału w rynku.

Z kolei przy sporym rozdrobnieniu sektora produkcji w Polsce duży dystrybutor sieciowy musi kupować towary od kilku wytwórców. Po prostu jeden producent nie jest w stanie do-starczyć takiej masy towaru. Te lokalne uwa-runkowania sprawiają, że rozmowy z sieciami toczą się na bardziej partnerskich zasadach niż na przykład w Niemczech. Niedawno mia-ły tam miejsce protesty rolników i mleczarni przeciw działaniom sieci dyskontowych, skraj-nie zaniżających ceny zakupu towarów od pro-ducentów.

Powiedział Pan w pewnym wywiadzie, że bardzo zważacie na to, aby polski handel był traktowany na tych samych zasadach, co mię-dzynarodowe sieci.

Koncentracja handlu jest procesem nieunik-nionym i trwa od wielu lat, ale w Polsce po-stępuje wolno. Jeden z naszych hurtowników wspominał niedawno, jak w drugiej połowie lat 90. przedstawiciele pewnej sieci hiper-marketów mówili mu, że za dwa, trzy lata na rynku pozostaną tylko oni, a tradycyjny handel zniknie. Minęło kilkanaście lat, nasi kupcy zostali, a nie jestem pewien, czy ta sieć jeszcze w Polsce działa. Nie ma co ukrywać – nieco łatwiej rozmawia się nam z polskimi dystrybutorami. Dlatego jednym z elementów naszej polityki sprzedażowej jest oferowanie podobnych warunków i sieciom, i polskim hurtowniom.

Czy są jakieś plany ekspansji Piątnicy za granicę?

Polski rynek rośnie szybciej niż nasz zakład. Od lat największą bolączką Piątnicy jest to, że nie możemy zagwarantować naszym od-biorcom stuprocentowych dostaw. Siłą rzeczy plany ekspansji na rynek europejski są raczej wstrzemięźliwe. Planujemy budowę nowego zakładu, a w przyszłości rozwijać się będzie-my być może także przez zakup lub połączenie

Codziennie rano ścisłe kierow-nictwo osobiście kontroluje w laboratorium wybrane serki z każdej wyprodukowanej serii. Jeśli zdarzy się – co ma miejsce niezmiernie rzadko – że w którymś produkcie coś jest nie tak, cała seria w ogóle nie trafia na rynek.

RYNEK FMCG

z inną mleczarnią. Dopiero wtedy będziemy mogli zwiększać sprzedaż za granicę (obecnie wynosi ona poniżej 1 proc.).

Zresztą bariera produkcyjna to jedno. Kolej-ną kwestią jest to, że wytwarzamy prawie wy-łącznie produkty świeże. Większość ma dwu-tygodniowy termin przydatności do spożycia, a wyroby z terminem ważności dłuższym niż miesiąc stanowią raptem 10–15 proc. naszej produkcji. Jeśli autostrady zostaną kiedyś do-prowadzone do północno-wschodniej Polski, samochód z Piątnicy dojedzie w rejony połu-dniowej granicy w ciągu, powiedzmy, ośmiu godzin. Dalsza dystrybucja naszych produk-tów będzie łatwiejsza. Na razie dwa czy trzy dni podróży to spory kłopot.

Czy kryzys odbił się w zauważalnym stop-niu na branży mleczarskiej i sytuacji samej Piątnicy?

Kryzys w mleczarstwie rozpoczął się rok wcześniej niż międzynarodowy kryzys go-spodarczy. Nastąpił kilkudziesięcioprocen-towy spadek cen produktów masowych, któ-rymi obraca się na giełdach towarowych na świecie: mleka w proszku, twardych serów czy masła. A ponieważ znacząca część pro-dukcji polskich mleczarni to właśnie towary masowe, w dużej mierze na eksport, kryzys ten trwa już dwa lata. Na szczęście od wrze-śnia tego roku ceny na rynkach światowych zaczęły nieco rosnąć i kondycja naszych eksporterów się poprawia. Na zahamowa-nie niekorzystnych trendów w naszej bran-ży wpłynęła też spora dewaluacja złotówki w stosunku do walut światowych.

Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przy-padku produktów świeżych. Tutaj spadki cen były nieporównanie niższe. Ceny samych produktów Piątnicy od dwóch lat są stabilne. Kryzys bezpośrednio nas zatem nie dotknął. W ubiegłym roku nasza sprzedaż wzrosła o 20 proc., w bieżącym będzie to w granicach 10–15 proc.

Podsumowując: plany Piątnicy to głównie rozwój zdolności produkcyjnych?

Tak, planujemy dalszy rozwój produkcji świe-żych, naturalnych produktów mleczarskich.

Wiemy też, że sporo do zrobienia mamy jeszcze w dziedzinie dystrybucji w Polsce, no i oczywiście czeka na nas Europa. Mamy rów-nież sporo sygnałów zza oceanu, że chciano by tam handlować naszymi produktami.

Czy w ogóle nie biorą Państwo pod uwagę pod-jęcia jakichkolwiek działań marketingowych?

Wręcz przeciwnie. Jak najbardziej bierzemy je pod uwagę, ale w tej chwili ewentualną większą aktywność marketingową traktujemy jako rezerwę czy niewykorzystany potencjał naszej firmy. Na razie rynek rośnie cały czas szybciej niż możliwości produkcyjne nasze-go zakładu. Dlatego działania marketingowe intensyfikujemy tylko w niewielkim stopniu, między innymi zwracając większą uwagę na szeroko rozumiany PR.


07 grudnia 2009Hotel Hyatt, Warszawa

Konferencja

Rynekmlekai produktówmlecznych

Jedna z 10konferencjiForum Trendy

FMCG

www.bbm.pl, +48 12 350 54 [email protected]

Najważniejszespotkanie branży

�

�

�

Zmiany i kierunki rozwojurynku produktów mlecznych– obecność Prezesówi Dyrektorów takich firm jak:

Najnowsze badania – cozmieniło się w preferencjachkonsumentów

Trendy prozdrowotne i produktyfunkcjonalne – w którymkierunku rozwijać kategorię

Mlekovita, Spomlek, Lacpol,Ostrołęka, Chojnice, Piątnica,Müller Group

Patron merytoryczny:

Patroni medialni:

Główny patron medialny:

ukazuje si od 1896 rokuę

Uczestnictwo w Konferencji

upoważnia do udziału

w pozostałych 3 konferencjach

I dnia Forum

l i s t o p a d 2 0 0 910


Rynek FMCG w Polsce, badany przez firmę Nielsen, obejmuje blisko 160 kategorii pro-duktowych. Kategorie spożywcze stanowią wśród nich ponad 60 proc. W okresie od sierp-nia 2008 r. do lipca 2009 r. – mimo doniesień o panowaniu kryzysu – obserwowany był dal-szy dynamiczny wzrost obrotów we wszystkich grupach produktów szybkozbywalnych.

Rzeczywistość jak dotąd przeczy wszechobec-nym pesymistycznym prognozom rozwoju ryn-ku dóbr szybkozbywalnych. Cały rynek FMCG w mijającym roku odnotował blisko 10-procen-towy wzrost wartości sprzedaży. Nieco wolniej rosła sprzedaż „koszyka” spożywczego oraz pa-pierosów, natomiast w grupie produktów che-micznych wzrost ten wyniósł 12,5 proc.

Nie jest to, jak można by sądzić, wynik wzro-stu cen w porównaniu do roku poprzedniego. Ceny towarów na półkach faktycznie są wyż-sze, warto jednak spojrzeć raczej na rozwój rynku pod względem wielkości sprzedaży. Za-uważymy, że tempo rozwoju wolumenowego zasadniczo się nie zmieniło. Spadek dotyczy jedynie papierosów – to w tej grupie produk-tów ceny w ostatnim roku wzrosły najbardziej (+17 proc. za paczkę).

Patrząc głębiej, obserwujemy istotne różnice w dynamice rozwoju rynku w badanym okresie (patrz tabela). Widać je zarówno w grupie pro-duktów spożywczych, jak i chemicznych. Nie oznacza to jednak, że badany okres był aż tak wyjątkowy.

Różnice rozwoju sprzedaży w poszczegól-nych grupach i kategoriach produktowych związane są przede wszystkim ze strukturą da-nej kategorii oraz jej potencjałem. Inaczej za-chowywać się będą kategorie małe, relatywnie młode, nowe na polskim rynku, a inaczej te, które osiągnęły już dalszy etap rozwoju. Jest w nich mniejsze pole manewru, jeśli chodzi o wprowadzanie nowych marek, podobnie jak linii czy wariantów produktów.

Kategoria stosunkowo młoda na polskim rynku to np. napoje energetyczne i izotonicz-ne. Ich nowe marki, smaki czy opakowania o zmienionych pojemnościach pojawiają się niemalże z tygodnia na tydzień. Producenci wspierają rozwój całej kategorii poprzez liczne akcje marketingowe. Chcą promować konkret-ne marki, ale i ogólniej informować konsu-mentów o przydatności i możliwych zastoso-waniach tego rodzaju produktów. Do młodych kategorii w grupie produktów chemicznych należą np. zmiękczacze do wody czy środki do mycia naczyń w zmywarkach. Można uznać je za dodatki, których coraz większa popularność wiąże się z rosnącym popytem na odpowiednie urządzenia. Do wzrostu sprzedaży przyczynia się jednak również wprowadzanie nowych wariantów produktów. Przykładem nowości są zmiękczacze do wody w żelu (dotychczas znana postać – w proszku). Środki do mycia naczyń łączą w sobie coraz więcej nowych funkcji. Już nie tylko zmywają naczynia do czysta i bez zacieków, ale także je nabłyszcza-

ją. W kategorii tej rośnie też liczba produktów przeznaczonych do konserwacji samych zmy-warek – czyszczenia lub zapewniania świeżego zapachu (odświeżacze).

Wydawać by się mogło, że w grupie produk-tów takich jak pasty i szczoteczki do zębów czy proszki do prania niewiele można już zmienić czy dodać. Od dwóch lat dostępne są proszki wzbogacone o dodatki zmiękczające tkaniny i ułatwiające prasowanie. Szerzej zaczęliśmy jed-nak stosować płyny do prania. Pierzemy w nich obecnie, poza ubraniami delikatnymi czy dzie-cięcymi, także wszystkie inne, niezależnie od ro-dzaju tkaniny. Również wśród past do zębów po-jawia się coraz więcej takich, których stosowanie przynosić ma więcej niż jeden efekt. Pasta, któ-ra jedynie czyści zęby, to zupełna oczywistość. Rozważając zakup, bierzemy zatem pod uwagę często właśnie dodatkowe walory, np. właściwo-ści wybielające, dotyczące usuwania nalotu czy łagodzenia nadwrażliwości zębów.

Produkty spożywcze dla dzieci są kategorią obserwowaną przez konsumentów szczegól-nie bacznie. To tutaj widoczny był w badanym okresie najszybszy wzrost sprzedaży – tak pod względem ilości, jak i wartości. Wprowadzano nowe produkty i całe ich segmenty, rozwijano też istniejące linie. Znane kaszki dla dzieci pojawiły się w kolejnych odmianach smakowych, nato-miast wyróżnikiem nowych ich linii stało się np. działanie uspokajające, ułatwiające zasypianie. Z myślą o konsumentach z nowego segmentu wiekowego – od drugiego roku życia – przygo-towano z kolei odpowiednią odmianę mleka mo-dyfikowanego. Dwucyfrowy wzrost sprzedaży dotyczył specjalistycznych odmian mleka: hipo-alergicznych, przeciw ulewaniu się itd. Stało się tak za sprawą wprowadzania nowych produk-tów, ale i zwiększenia ich dostępności – w sprze-daży poza aptekami, w nowoczesnych kanałach handlu. Podobna sytuacja ma miejsce w grupie soków dla dzieci czy potraw w słoiczkach. Poja-wia się tu coraz więcej nowych smaków i nazw, nawiązujących np. do posiłków dla dorosłych.

Jednocześnie na rynku FMCG umacnia się pozycja marek własnych sieci handlowych. Po-jawiły się linie premium tego rodzaju brandów, dotychczas utożsamianych z produktami tań-szymi i o niższej jakości. Zarówno wspomnia-ne nowości, jak i znane towary z niższej półki cieszą się dużym i wciąż rosnącym zaintereso-waniem nabywców. Powodem tego jest przede wszystkim dostępność poprzez rozwijające się sieci hiper- i supermarketów. Cena wciąż należy do czynników najmocniej decydujących o za-kupie danego produktu w tego typu sklepach. Mimo to można zaobserwować, że jakość pro-duktów marek własnych podnosi się i przestaje tak znacznie jak dotąd odbiegać od jakości pro-duktów opatrzonych marką producenta.

Przed nami Boże Narodzenie – w handlu co-roczny szczyt sezonu, najgorętszy okres tak dla producentów, jak i detalistów. Oceniając na podstawie tendencji rynkowych w mijają-cym roku, można spodziewać się, że będzie to czas dobrych zbiorów. Także dla konsumen-tów, o których handlowcy, zaalarmowani do-niesieniami o kryzysie, starają się szczególnie zadbać. Liczne przygotowywane promocje ce-nowe i atrakcyjne zestawy świąteczne powin-ny zapewnić ruch w sklepach.

Karolina Machaj senior client executive, ACNielsen Polska

W święta nadal ruch Dynamika i struktura rynku FMCG w Polsce

RYNEK FMCG

Źród

ło: A

CNie

lsen

Pol

ska

Źród

ło: A

CNie

lsen

Pol

ska


l i s t o p a d 2 0 0 9 11

RETAILING

25-26 marca 2010Hotel Hilton, Warszawa

Najważniejsze

w PolsceFORUM SEKTORA HANDLU

Forum

zgromadzi aRetail Purchasing

Directors

& Private

Labels2010

ł

200

www.bluebusinessmedia.componad

uczestników,

relacja

z imprezy:

www.bbm.pl, +48 12 350 54 00, [email protected]

l i s t o p a d 2 0 0 91�


Z czterech silników napędzających gospodar-kę – produkcji, eksportu, inwestycji zagranicz-nych i konsumpcji indywidualnej (popytu we-wnętrznego) – tylko ten ostatni nie doznał na razie większego uszczerbku. Co więcej, nawet zwiększył jeszcze obroty, walnie przyczyniając się do stabilności kursu całej jednostki. Sprze-daż detaliczna w ciągu pierwszych kwartałów br. wzrosła w stosunku do analogicznych mie-sięcy 2008 roku o ok. 5 proc., a sieci handlowe na polskim rynku notują dobre wyniki. Polska Jeronimo Martins Dystrybucja to najszybciej rosnąca sieć sklepów w całym portugalskim koncernie, Tesco Polska zaś odnotowało je-den z najlepszych wyników wśród wszystkich oddziałów globalnej grupy. Także polscy gra-cze nie rezygnują z planów rozwoju. – Sieci handlowe na polskim rynku do doniesień o kryzysie podchodziły spokojnie. Przeprowa-dzano analizy finansowe, badano posiadany potencjał, udoskonalano procedury. Polski biznes, na szczęście dla siebie, w niewielkim stopniu korzystał z finansowania na rynkach międzynarodowych, tamtejsze kłopoty zasad-niczo nie wpłynęły więc na kondycję firm. Nie

bez znaczenia jest też fakt, że polski rynek jest bardzo elastyczny – mówi Andrzej Faliński, dyrektor gene-ralny Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji. Ela-styczność ta wynika z roz-drobnienia niespotykanego w innych krajach Starego Kontynentu. We Francji kilka największych pod-miotów kontroluje ponad 70 proc. rynku, a w Holandii

nawet 80 proc. W Polsce działa około trzydzie-stu sieci zagranicznych, z czego do kategorii hipermarketów zaliczają się trzy sieci francu-skie (E. Leclerc, Auchan, Carrefour) oraz po jednej brytyjskiej (Tesco) i niemieckiej (Real w ramach grupy Metro). Co ciekawe, mają one mniej niż połowę udziałów w rynku – reszta należy do polskich firm, które stanowią przy-kład sukcesu biznesowego budowanego mimo niesprzyjających warunków początkowych: braku kapitału i know-how.

Dwie drogi rozwoju Z perspektywy czasu możemy powiedzieć,

że pojawienie się na rynku pod koniec lat 90. zagranicznych sieci było u nas impulsem do rozwoju i modernizacji, lecz przed deka-dą nastroje były zgoła inne. Politycy i media

powszechnie wieszczyli śmierć polskiego han-dlu, który w całości miał znaleźć się w obcych rękach. Dla właścicieli małych sklepów ozna-czać to miało nadejście bezrobocia. Dzisiaj wiadomo, że krajowi przedsiębiorcy nie tylko przetrwali okres „burzy i naporu”, ale również potrafili stworzyć sieci i zagospodarować te obszary rynku, którymi giganci nie byli zain-teresowani: dyskonty, delikatesy i mniejsze su-permarkety. Polscy handlowcy nie zlekceważyli zagrożenia, poważnie traktując wchodzących na rynek konkurentów. Dowodem na to może być kopiowanie nowoczesnych rozwiązań, np. wprowadzenie systemów informatycznych i hurtowni danych, które pozwoliło na optyma-lizację asortymentu.

Mniejszą roztropnością wykazali się kupcy amerykańscy, gdy kilkadziesiąt lat wcześniej, w latach 30. XX w. powstawały duże (jak na ówczesne warunki) sklepy samoobsługowe. Pierwszy supermarket otwarto w 1930 roku na Long Island w Nowym Jorku. Dominowa-ły wtedy opinie, że nowe sklepy nie zdobędą klientów („po co ktokolwiek miałby jeździć kilka kilometrów samochodem po zakupy?”). Twierdzono, że pomimo oferowania niższych cen są one tylko przejściową modą, która w dłuższej perspektywie nie ma szans w star-ciu z silnymi sieciami niewielkich sklepów „tuż za rogiem” (corner stores). Stało się inaczej, a właściciele tych ostatnich, aby prze-trwać, musieli wejść na rynek supermarketów, chociaż wiązało się to z utratą ogromnych po-niesionych wcześniej nakładów.

Obecnie na krajowym rynku sieci handlowe oparte na polskim kapitale mają większy udział rynkowy niż zagraniczni konkurenci, mimo że w ostatnich latach zainwestowały około 11 mld dolarów, wobec około 30–35 mld (w zależności od kursu) wyłożonych przez tych drugich. Jak wytłumaczyć ten fenomen? Zdaniem Andrzeja Falińskiego zadecydowała wypracowana przez polskie firmy koncepcja pionowej integracji struktur dystrybucyjnych, hurtowych i deta-licznych. Hurtownie, w sytuacji spadku liczby tradycyjnych sklepów, rozpoczęły fuzje lub

przejęcia, tworząc sieci sklepów detalicznych. Jednym z przykładów jest Emperia, powstała ze spektakularnego połączenia grup Eldorado i BOS. – Aby sprostać tempu, jakie narzuciły zachodnie spółki, postawiliśmy na konsolida-cję polskiego rynku, zacieśnianie współpracy między dystrybucją a detalem i rozwijanie różnorodnych sieci. To właśnie dzięki różnym formatom i markom możemy dziś więcej za-

proponować innym pod-miotom, które chciałyby przyłączyć się do grupy – wspomina Artur Kawa, prezes Emperii, która ubiegły rok zamknęła przychodami ze sprzeda-ży wynoszącymi 5,3 mld złotych. Tegorocznym jej celem jest nie tylko zwiększenie tej sumy

o kolejne 600 mln, ale także utrzymanie wyso-kiego rocznego poziomu inwestycji, wynoszą-cego około 200 mln złotych. W tym roku grupa powiększyła się o cztery nowe spółki, a są to: Centrum-Społem w Sanoku, Lewiatan Północ i Lewiatan Opole oraz Ambra – dystrybutor chemii gospodarczej i kosmetyków na terenie Śląska, Opolszczyzny oraz Małopolski.

– Siłą polskich sieci handlowych jest zna-jomość rynku oraz zaangażowanie w pro-wadzony biznes. Właściciele sklepów są emocjonalnie związani z prowadzeniem działalności, które jest często kontynuacją ro-dzinnej tradycji. Polskie sieci handlowe znają

tutejsze uwarunkowania regionalne, dzięki czemu są bardziej elastyczne, łatwiej dostosowują się do zmieniających się re-aliów – wtóruje Krzysztof Tokarz, prezes Grupy Ka-pitałowej Specjał, do któ-rej należy m.in. sieć Nasz Sklep. Firma, pretendująca do pierwszej trójki naj-większych przedsiębiorstw dystrybucyjnych w Polsce,

w 2008 r. zwyciężyła w rankingu „Rzeczpo-spolitej” dotyczącym dynamiki powstawa-nia nowych placówek handlowych. Strate-gia pionowej konsolidacji opartej na hurcie i dystrybucji pozwoliła rodzimym firmom na zdobycie dużych udziałów w rynku. pomimo braków kapitałowych. Paradoksalnie – jest ona obecnie kopiowana przez sieci zachodnie, jak portugalski Eurocash.

Współpraca z dostawcamiAngielskie określenie handlu detalicznego

– retailing pochodzi od starofrancuskiego sło-wa retailler, oznaczającego „odciętą część”. Skutkiem rosnącej dojrzałości polskiego han-dlu może być jednak nawet drastyczniej pojęte „odcinanie” tych, dla których obecność nad Wisłą okaże się nieopłacalna. Możliwe jest np. wycofanie się niektórych sieci zagranicznych, ewentualnie wymuszenie konsolidacji z sil-niejszym partnerem. Wraz ze spadkiem liczby działających w branży firm wzrośnie znaczenie poszczególnych procesów ułatwiających wyko-rzystanie ekonomii skali, takich jak współpra-ca z producentami.

W maju br. właściciel Biedronki, spółka Je-ronimo Martins Dystrybucja przegrała proces

Strategia pionowej konsolida-cji, która pozwoliła rodzimym firmom na zdobycie dużych udziałów w rynku, jest obecnie kopiowana przez sieci zachodnie.

Handel rozdrobnionyNiewiele sektorów polskiej gospodarki działa tak dobrze jak handel, którego rozwojowi nie przeszkadza kryzys i wyjątkowe w skali europejskiej rozdrobnienie. Dojrzałość branży oznacza z jednej strony spadek liczby działających w niej firm, a z drugiej konieczność usprawnienia kontaktów z dostawcami.

RETAILING


l i s t o p a d 2 0 0 9 1�

z byłym dostawcą o zwrot nienależnie pobranych tzw. opłat półkowych. Dużo większe znaczenie może mieć jednak uchwała Sądu Najwyższego, zgodnie z którą opłaty pobierane przez sieci handlowe za umieszczenie i promowanie towa-ru w ich sklepach są nielegalne. Może okazać się, że umowy, na których opierała się współ-praca dostawców z sieciami, były niezgodne z prawem. To większy problem dla dostawców,

którzy nie będą mieli możliwości wliczania tych opłat w koszty uzyskania przychodów, a tym sa-mym płacenia mniejszych podatków. Wciąż nie-znany jest finał sporu w wymiarze prawno-skar-bowym, choć sprawa jest skutkiem ubocznym batalii o wspomniane opłaty, które w założeniu miały wspierać sprzedaż, a jednak odbierane są przez część producentów jako przerzucanie na ich barki kosztów logistyki, promocji i marke-

tingu. Przedstawiciele sieci handlowych bronią się, wskazując na niezbędne rozróżnienie: co innego naganne pobieranie de facto haraczu, za którym nie stoi żadna usługa, co innego zaś opłaty służące wsparciu obecności produktu na sklepowej półce (np. związane z udziałem w wydarzeniu, jakim jest otwarcie sklepu). Wsparcie takie jest niezbędnym elementem eko-nomii skali. Ta stanowi podstawę funkcjonowa-nia największych detalistów, którzy – jak mówią ich rzecznicy – muszą sprzedawać „dużo, szybko i tanio”, bo tylko duża rotacja pozwala zarobić na niskich marżach.

Współpraca z producentami jest istotna rów-nież w szerszym kontekście rosnącego zna-czenia sieci handlowych dla całej gospodarki krajów rozwiniętych. Wal-Mart, największy na świecie detalista, osiągnął w obecnym roku podatkowym przychody ze sprzedaży w wy-sokości 405 mld dolarów. Dla porównania: oczekiwane tegoroczne dochody budżetu Pol-ski wynosić mają około 300 mld złotych, czyli mniej więcej 100 mld dolarów. Sieci handlo-we, kiedyś uważane za ogniwo w działaniach marketingowych producentów i hurtowników, coraz mocniej wpływają na ustalanie cen, pro-jektowanie produktów oraz procedur stoso-wanych w dystrybucji. Brytyjska sieć Marks & Spencer, ze względu na rygorystyczny nad-zór nad tymi elementami, zyskała nawet miano „producenta bez fabryk”.

W jakim kierunku będą więc zmierzały rela-cje między obiema stronami? – Istotą współ-czesnego handlu jest umiejętność znalezienia wspólnych płaszczyzn między producentem i siecią handlową. Należy odejść od rozumie-nia wspólnych kontaktów wyłącznie jako transakcji. Powinno być to wzajemne poznanie strategii biznesowych partnerów oraz wspólne wypracowanie sposobów osiągnięcia najważ-niejszych celów. W taki sposób współpracują ze sobą Wal-Mart i Procter & Gamble w Sta-nach Zjednoczonych. Tworzą wspólne zespoły na tyle ściśle związane, że trudno rozstrzygnąć,

kto reprezentuje którą fir-mę – mówi Grzegorz Ga-cek, dyrektor sprzedaży w Europie firmy SabMil-ler. – Niestety, firmy wciąż podchodzą nieufnie do tego rodzaju rozwiązań. Producent i detalista, ne-gocjując, często nie wie-dzą, jakie są priorytety partnera na najbliższy rok: rozszerzenie oferty, zwiększenie marży, inten-

syfikacja promocji czy może obniżenie cen. W polskich warunkach, wbrew obiegowym

opiniom o dyktacie dużych sieci handlowych, wprowadzeniu tego typu rozwiązań nie sprzyja

W ciągu obecnej dekady mogliśmy i nadal możemy obserwować dynamiczny rozwój sieci handlowych w największych mia-stach Polski. Nadal jednak możemy mó-wić o dużym niedoinwestowaniu pod tym względem w mniejszych miastach, przede wszystkim zaś o małym „usieciowieniu” handlu detalicznego. Na prowincji wciąż dominują konwencjonalne systemy dystry-bucji, składające się z wielu niezależnych producentów, hurtowników i detalistów.

Piotr Jaworski – ekspert Krajowej Izby Gospodarczej

Nowoczesne, kompleksowe łańcuchy do-staw, w których główną rolę odgrywają centra dystrybucyjne i logistyczne, są wy-korzystywane w ograniczonym zakresie. Obniża to zasadniczo efektywność całego systemu dystrybucji. Z pewnością istotną barierą rozwoju handlu w Polsce jest także ograniczony dostęp do odpowiednio wy-kształconej kadry sprzedawców, będących istotnym elementem funkcjonowania każ-dej sieci handlowej.

Jakie są obecnie najpoważniejsze bariery rozwoju handlu w Polsce?

RETAILING

Sieci handlowe, kiedyś uwa-żane za ogniwo w działaniach marketingowych producentów i hurtowników, coraz mocniej wpływają na ustalanie cen, projektowanie produktów oraz procedur stosowanych w dystrybucji.

Sprzedaż w latach 2007 i 2008 w wybranych sieciach detalicznych w Polsce. Top 50 handlu detalicznego w Polsce, „Detal Dzisiaj” nr 8, 8.05.2009 r.

Źród

ło: D

etal

Dzis

iaj

l i s t o p a d 2 0 0 91�


(przynajmniej w sektorze spożywczym) znacz-ne rozdrobnienie rynku. Krajowi silni produ-cenci mogą pozwolić sobie na to, by poświę-cać nieco mniej czasu na budowanie relacji z poszczególnymi sieciami – zawsze istnieje jakaś możliwość manewru. W branży znany jest przypadek Okręgowej Spółdzielni Mle-czarskiej w Piątnicy, która nie zgodziła się na warunki zaproponowane przez jedną z francu-skich sieci handlowych i zakończyła rozmowy. Po kilkunastu dniach detalista zaproponował powrót do negocjacji, nie chcąc stracić istotne-go producenta w tej kategorii produktowej.

Private labelsKolejnym elementem wpływu sieci handlo-

wych na rynek jest rosnąca sprzedaż marek własnych – te w ofercie największych sieci handlowych stanowią około 20 proc. i, jak wynika z badań, kupuje je co piąty klient. W grupie tej znajdują się przede wszystkim: żywność i środki czystości. Powstaje pytanie – czy produkty „no name” mogą być zagroże-niem dla klasycznych brandów?

– Producenci, choć nie mogą lekceważyć marek własnych, szczególnie w trudnym ekonomicznie okresie, większość środków przeznaczają na budowanie silnych marek ze swojego portfolio. Temu służą badania potrzeb klientów i duże nakłady na rekla-mę. Przykłady Coca-Coli i Pepsi dowodzą, że jest to skuteczna metoda, bo mimo obecności w sieciach handlowych na całym świecie marki te nie tracą udziałów w rynku na rzecz private labels – tłumaczy Grzegorz Gacek. Wpływ reklamy na handel wciąż bywa niewła-ściwie rozumiany. Na początku lat 90. kam-

pania reklamowa wyemitowana w telewizji zapewniała znaczący wzrost sprzedaży, a cza-sem kolejki przed hurtowniami. Na dojrzałych rynkach taką funkcję przejęły promocje ceno-we, sama zaś reklama w niewielkim stopniu wpływa na wzrost sprzedaży, który często na-wet nie przewyższa kosztów produkcji i emisji

spotu. Reklama ma jednak inny cenny atut: w dłuższej perspektywie zmniejsza wrażliwość konsumentów na cenę, pozwalając na podnie-sienie marży bez utraty udziałów w rynku.

Marki własne to nie tylko proste produkty generyczne, ale też te wolniej rotujące, jak sprzęt sportowy. – Private labels w naszej ofercie stanowią nie więcej niż 15 proc. pro-duktów. Ich ceny utrzymywane są na średnim

poziomie, przy zacho-waniu wysokiej jakości. Przykładowo: buty na-szej marki Pro Touch są produkowane w tej sa-mej fabryce, co obuwie Adidasa, a narty Tecno – w fabrykach Elana – mówi Iwona Książek, kierownik działu komunikacji i rela-cji inwestorskich w sieci Intersport. Zdaniem Bar-tłomieja Serafińskiego, partnera zarządzającego w firmie TOUCH ideas, projektującej innowacje rynkowe, marki własne wciąż pozostają domeną mniej skomplikowanych kategorii produktowych, w których ryzyko konsu-menckie jest niskie. – Na rynku produktów techno-

RETAILING

Przed dekadą politycy i media powszechnie wieszczyli śmierć polskiego handlu, który w ca-łości miał znaleźć się w obcych rękach. Dzisiaj wiadomo, że polscy przedsiębiorcy nie tylko przetrwali, ale również stwo-rzyli sieci i zagospodarowali te obszary rynku, którymi giganci nie byli zainteresowani.

W Polsce działa około trzydzie-stu sieci zagranicznych. Mają one mniej niż połowę udziałów w rynku. Reszta należy do polskich firm, które stanowią przykład sukcesu biznesowego budowanego mimo niesprzyjają-cych warunków początkowych: braku kapitału i know-how.

Wal-Mart, czyli potwór z Loch Ness polskiego handlu

Od czasu, gdy pod koniec 2006 r. Wal- -Mart zapowiedział wejście do Polski, me-dia regularnie (szczególnie latem) wiesz-czą pojawienie się na naszym rynku tego największego na świecie detalisty. Gigant z Arkansas osiąga olbrzymie zyski (405 mld dolarów w obecnym roku podatkowym), a skala działania pozwala mu sprzedawać towar w niższych cenach niż konkurencja. Ekspansja zagraniczna nigdy nie była głów-ną ambicją Sama Waltona, który założył fir-mę w 1962 r. Mimo to sklepy sieci Wal-Mart (8 tys. placówek) znajdują się w piętnastu krajach. Co tydzień robi w nich zakupy 200 mln klientów.

Specyfika mocno rozdrobnionego pol-skiego rynku sprawia jednak, że eks-pansja nad Wisłę byłaby dla gigan-ta nieopłacalna, bo przejmując którąś z działających już sieci, uzyskiwałby tylko mały fragment rynku. Według głosów pły-nących z branży – jedynym detalistą, któ-rym teoretycznie mógłby zainteresować się amerykański koncern, jest rozwijają-ca się w imponującym tempie Biedronka (w ciągu dwóch ostatnich lat podwoiła licz-bę sklepów, z 700 do 1400). Trudno rzecz jasna oczekiwać, aby Jeronimo Martins Group sprzedała polską część swojego biz-nesu, skoro charakteryzuje się ona dynamiką rozwoju trudną do osiągnięcia na niewielkim i stabilnym rynku portugalskim.

Prawdopodobieństwo pojawienia się w Polsce zmniejsza porażka w Niemczech, gdzie Wal-Mart zadebiutował w 1997 r., aby pięć lat później przynieść straty rzędu stu milionów dolarów. Jak pisze Robert Slater w „Dekadzie Wal-Marta”, szefowie koncer-nu zorientowali się, że wdrożenie niemiec-kich pracowników do kultury walmartow-skiej najwyraźniej nie gwarantuje sukcesu. „Witajcie” w drzwiach supermarketu nie wystarczyło, aby pokonać wszystkie prze-szkody. Tych zaś nad Renem było niemało: wysokie koszty pracy, silne związki zawo-dowe utrudniające obniżanie płac persone-lu, sprawne małe sklepy umiejące walczyć o klienta, wreszcie mocne sieci dyskontowe oferujące niskie ceny oszczędnym niemiec-kim klientom. W efekcie hipermarkety Wal--Mart przynosiły jeden procent zysku net-to (a niekiedy nawet mniej), podczas gdy w Wielkiej Brytanii czysty zysk wynosił od 6 do 8 procent.

logicznych, takich jak elektronika użytkowa, udział marek własnych jest znikomy – tam li-czy się niezawodność, gwarancja producenta i innowacyjność. Głównym obszarem obecno-ści private labels pozostaje sektor FMCG, choć nawet tu, ze względu na duży udział handlu tradycyjnego, ich rola jest mniejsza niż na rozwiniętych rynkach, jak np. brytyjski czy niemiecki. Sytuacja może ulec zmianie wraz z rozwojem dyskontów, których asortyment jest węższy niż w hipermarketach. Na półce znajdzie się miejsce tylko na produkty lidera rynku oraz marki należące do sieci – uważa Serafiński.

Handel wraz z usługami stanowi już 20 proc. polskiego PKB, co oznacza wzrost o kilka procent w stosunku do 2008 roku. Wrażenie robi też tegoroczny kilkuprocento-wy wzrost sprzedaży, zwłaszcza w porówna-niu z 20–30-procentowymi spadkami w in-nych krajach Europy Środkowej – w Rosji czy na Węgrzech. Rozdrobniona branża handlowa działa dobrze (co nie oznacza, że nie ma ko-nieczności dalszego unowocześniania pro-cesów biznesowych). Przed kilkunastu laty nikt nie uwierzyłby, że bogacący się polscy konsumenci harmonijnie połączą robienie co-dziennych zakupów w osiedlowych sklepach i dyskontach z weekendowymi wyprawami do hipermarketów.

Jakub Müller


l i s t o p a d 2 0 0 9 1�

Rodzime marki bardzo ostrożnie – jeśli w ogó-le – włączają tego rodzaju działania do swoich strategii promocyjnych. Tymczasem na świecie następuje odrodzenie zainteresowania ideą tymczasowych lokali. W centrum Nowego Jor-ku recesja zostawiła namacalne ślady: wyrwy w kolażu sklepowych fasad powoli i z trudem zasklepiane są przez nowe szyldy. W lipcu tego roku serwis aukcyjny eBay, zachęcony dostat-kiem powierzchni użytkowej, wynajął na pięć dni lokal na Manhattanie, by zaprezentować ułamek asortymentu sprzedawanego za swoim pośrednictwem. Choć nie można było dokonać zakupu na miejscu, wystawiane na aukcjach przedmioty, dostępne zazwyczaj dopiero po dłuższym czasie, miały wydać się odwiedzają-cym bardziej realne. To samo wrażenie dawać miała fizyczna reprezentacja internetowego portalu przy głównej arterii metropolii.

Jak można zauważyć, mimo zmiany sytuacji na rynku nieruchomości warunki do otwiera-nia punktów pop-up, których żywotność liczy się w miesiącach, tygodniach, a nawet dniach, pozostają sprzyjające. Kilka lat temu sklepy-efemerydy stanowiły sposób na zmniejszenie kosztów najmu i odpowiedź na brak wolnych przestrzeni w wielkich miastach. Dziś pusto-stany przyciągają firmy poszukujące alterna-tywnych rozwiązań marketingowych.

Odwiedzający mają świadomość ich przej-ściowej natury i chętnie korzystają z oferowa-nej okazji.

Firmy używają tymczasowych kwater do wy-sondowania lokalizacji oraz przetestowania świeżych pomysłów i produktów. Często rezy-gnują przy tym z bezpośredniej sprzedaży na rzecz dystrybucji bezpłatnych próbek i świad-czenia usług. GAP i dom mody Hermes zbie-rały w ten sposób opinie na temat nowych ko-lekcji. We wnętrzach nowojorskiego Museum of Arts and Design, w scenerii zbudowanej z kartonów, dystrybutor alkoholi Crush Wine & Spirits częstował zwiedzających winem w „odnawialnych” szklaneczkach.

Butik magazynu „Teen Vogue” przemieszcza się między galeriami handlowymi i w każdej przez miesiąc zaprasza lokalną młodzież do beztroskiego przymierzania ubrań, konsultacji z wizażystą, testowania perfum i kosmetyków.

Czytelnicy odwiedzają go nie tylko po to, by posilić się darmową przekąską i naładować podręczne urządzenia, ale także... by odpocząć od panującej wokół presji kupowania.

Monetą, w jakiej zwraca się taka krótko-terminowa inwestycja, jest głównie szum wytworzony wokół marki. Koszt stworzenia tymczasowej placówki zawsze przerasta wpły-wy z prowadzonej tam ewentualnej sprzedaży. Istnieją przykłady niskobudżetowych przed-sięwzięć, gdzie liczył się przede wszystkim element zaskoczenia – jak w przypadku wę-drującego po Warszawie guerilla store Comme des Garçons. Większość firm nie oszczędza jednak na wyposażeniu i obsłudze pop-upów, które mają odpowiadać ogólnemu wizerunko-wi marki.

Także i właściciele wynajmowanych po-wierzchni coraz powszechniej zaczynają do-strzegać dobre strony umów czasowych. Nowe punkty zapewniają ożywiony ruch w obrębie ulicy, a tym samym podnoszą atrakcyjność danego adresu. Krótkoterminowy najem co prawda nie gwarantuje pełnego zwrotu kosz-tów poniesionych na lokal ani stabilnego do-chodu, ale daje czas na negocjowanie innych ofert. Niekiedy też tymczasowi najemcy, usa-tysfakcjonowani uzyskanym oddźwiękiem, de-cydują się przekształcić prowizorium w stały punkt swojej działalności.

Czasowe lokale powstają także w branży usługowej. Trend porywa właścicieli restaura-cji i hoteli, którzy adaptują na swoje potrzeby kontenery oraz opuszczone działki. W europej-skich miastach rekordy popularności biją sezo-nowe plaże, a ostatnio także Latający Trawnik, czyli olbrzymi dywan – ruchome miejsce spo-tkań i rozrywki.

Lokale pop-up mogłyby ożywić również wnę-trza polskich pasaży handlowych. Niestety, na razie znikanie kolejnych punktów sprzedaży nadal najczęściej obwieszcza tylko jedno: nie-powodzenie przedsięwzięcia.

Anna Drabarz

Lokal czynny tymczasowoSezonowe kawiarnie, promocyjne stoiska z degustacją, łóż-ka polowe uginające się pod ciężarem towarów, „szczęki” z nieustannie zmieniającymi się właścicielami. Skojarzenia z polską sprzedażą w odmianie pop-up nie są finezyjne.

RETAILING

Placówka eBay na Manhattanie – tymczasowa prezentacja oferty

Popularne ostatnio przestrzenie marek, tzw. brand spaces, robią wyłom w codzienności konsu-mentów. Aranżują okoliczności sprzyjające niezapomnianemu spotkaniu z produktem.

09 grudnia 2009Hotel Hyatt, Warszawa

2 równoległe Konferencje*

e-Tailing ’2010

Convenience& PetroleumRetailing

DWIE z 10konferencjiForum Trendy

FMCG

www.bbm.pl, +48 12 350 54 [email protected]

Skuteczne strategiee-commerce w branży FMCG

Upewnij się, że Twojego miejscanie zajmie konkurencja

- zarezerwuj miejsce już dziś!

* Konferencje są częściąwydarzenia Forum TRENDY FMCG

w skład którego wchodzi8 innych konferencji.

�

�

�

Strategiczne spotkanie Liderów–

Autorskie recepty na sukcesw sprzedaży:

– polskie i międzynarodowedoświadczenia

Prezesów i Dyrektorów rynkuConvenience oraz e-commerce FMCGi Producentów planujących sprzedażon-line

Żabka Polska, RUCH,Kolporter Sieci Handlowe, StatoilPoland, SPAR Polska,Merlinbeauty.pl, Alma24.pl,Amway, Wasa Barilla, Frisco.pl,Google, Organic Farma Zdrowia,Pożegnanie z Afryką, Apteo.pl,Chocolissimo.pl

Najnowsze trendy i strategiezarządzania sprzedażą w wielukanałach

Walmark,A.pl,

oraz

Patroni medialni:

Patron merytoryczny: Główny patron medialny:

l i s t o p a d 2 0 0 91�


Powierzchnia najmu: 91 tys. m2, koszt budo-wy: ok. 260 mln euro (a z całą infrastrukturą i wyposażeniem sklepów – nawet ponad 340 mln euro). Główni najemcy: Auchan, Leroy Merlin, Mega Avans, Cinema City z dwudzie-stoma salami. W sumie 270 sklepów. Czy ist-niał jakiś klucz, według którego dobierani byli najemcy do Centrum Bonarka?

Jeśli buduje się w Polsce centrum handlowe o takiej powierzchni najmu, to zaprasza się praktycznie wszystkich. Tutaj trzeba mieć ofer-tę dla bardzo szerokiego spektrum klientów. Zarówno ci z najwyższej półki, jak i ci, którzy są nastawieni na walkę cenową, znajdą tutaj miejsce. Nasza strategia to nie tylko zagranicz-ne, ale także krajowe marki. Oprócz sklepów międzynarodowych sieci klienci napotkają tu i mniejsze, rodzime butiki.

Na rynku śląskim działa już Silesia City Cen-ter. Czy można powiedzieć, że Bonarka City Center będzie krakowskim odpowiednikiem tego katowickiego centrum?

W sensie wielkości tak, w sensie marketingu nie, ponieważ inaczej będziemy pozycjonować Bonarka City Center. Nie można tych dwóch centrów łączyć ze sobą.

Skąd wziął się pomysł na lokalizację BCC? Dlaczego nowe centrum handlowe jest umiej-scowione właśnie w tej części Krakowa?

Jeżeli chodzi o Kraków, jest to po prostu dobra lokalizacja. Bardzo łatwo zobaczyć to na mapie. Tak naprawdę całe południe regionu, od Krakowa „w dół”, ma znakomi-ty dostęp do Bonarki. Zmieniliśmy zresztą cały układ drogowy, by ten dostęp poprawić. W tym momencie otworzyliśmy się na uli-ce: Turowicza, Kamieńskiego, Puszkarską. Praktycznie z każdej strony mamy osobny wjazd, podczas gdy do tej pory do każdego centrum handlowego w Polsce wiodła w za-sadzie jedna główna droga. Dodatkowy po-tencjał stanowi kolej, gdyż w bezpośrednim sąsiedztwie mamy stację PKP Bonarka. Do dyspozycji klientów oddamy też ponad 3200

bezpłatnych miejsc parkingowych na trzech poziomach. To więcej niż mają trzej nasi naj-więksi konkurenci razem wzięci.

A czy planowane jest jakieś wykorzystanie otoczenia przyrodniczego centrum, np. do ce-lów marketingowych?

Specyficzne otoczenie jest immanentną czę-ścią BCC. Staramy się je uszanować, dobrze się w nie wpisać. Nie znaczy to, że należy oczekiwać z naszej strony jakiejś szczególnej promocji np. lasu otaczającego Bonarkę. Będzie natomiast tutaj budowany specjalny zbiornik retencyjny. Ludzie pamiętają, że kiedyś znajdował się na tym terenie staw, w którym można było łowić ryby. To wszystko trzeba uwzględnić.

Od pewnego czasu organizują Państwo kon-kursy, np. „Bonarka na starej fotografii”. Jaki jest ich cel?

Konkursy te kierowane są do różnych grup docelowych. Dla osób nieco starszych organi-zowaliśmy konkurs zbierania starych fotografii. Następnie „Bonarka Foto Day” – dla pasjo-natów fotografii jako takiej. Zainteresowani wzięciem udziału w tym konkursie przyjeżdżali z całej Polski, by robić zdjęcia na terenie Bonar-ki. To pokazuje, jak ciekawym i inspirującym miejscem jest teren naszej inwestycji. Celem wspomnianych przedsięwzięć było zebranie fo-tografii z dawnych czasów, ale również wzboga-cenie zbioru o zdjęcia zrobione teraz – a wejdą do niego także te, które zrobimy już po otwarciu centrum. Chcemy unaocznić wszystkim zainte-resowanym, jak to otoczenie się zmieniało.

Czy owoce tych konkursów zostaną w jakiś sposób wykorzystane już w trakcie działania centrum?

Prawdopodobnie zorganizujemy wystawę fotografii, natomiast wybrane zdjęcia znajdą się w specjalnie przygotowanym kalendarzu. Mamy np. zdjęcia ślubne, na których cudow-nie ukazany jest kontrast między uroczystością

Ten rynek nie jest jeszcze nasyconyPlanowane otwarcie nowego, ogromnego centrum han-dlowego budzi w Krakowie wiele emocji i oczekiwań. Z Dariuszem Rudzińskim, dyrektorem zarządzającym Bonarka City Center rozmawiamy o podstawach, realizacji oraz perspektywach tego rozległego projektu.

RETAILING

Dariusz Rudziński – dyrektor za-rządzający, Bonarka City Center

Plac Palmowy. Fontanny to stały element galerii handlowych. Palmy – niekoniecznie

Źród

ło: B

onar

ka C

ity C

ente

r


l i s t o p a d 2 0 0 9 1�

zaślubin a ruiną starej fabryki chemicznej Bo-narka. Efekt naszych konkursów jest w grun-cie rzeczy nieprzewidywalny. Być może będzie tak interesujący, że wystawę pokonkursową będziemy mogli oglądać na Rynku.

Czy możemy liczyć na to, że Bonarka City Center będzie angażować się w życie społeczno--kulturalne Krakowa?

Chcemy wpisywać się w to życie na bardzo wysokim poziomie. Wszelkie działania będzie-my podejmować z myślą o tym, by były god-nym elementem tej dzielnicy i tego miasta.

Nie składamy w tym zakresie obietnic bez pokrycia. Rzeczywiście chcemy być częścią miasta i kawałkiem tej społeczności, w któ-rej będziemy funkcjonować przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Gdy przy okazji planowania wspomnianego już Silesia City Center mówio-no na temat potrzebnej rewitalizacji terenu – faktycznie ją przeprowadzono. Na terenach pokopalnianych wprowadzono prawdziwą zieleń. Zaistniało tam życie. Lokalna społecz-ność zintegrowała się z tym centrum, świadczy o tym choćby… stopień wykorzystania otwar-tej tam kaplicy.

W przypadku Bonarki również chcemy za-cząć od tego, co tu było wcześniej. Przeszłość jest ulotna, być może to jeden z ostatnich mo-mentów na to, by ją staranniej i na większą skalę odtworzyć.

Nie obawiają się Państwo tego, że Bonarka City Center będzie jednak nieco za duża jak na potrzeby Krakowa i w ogóle Małopolski?

Oceniając możliwości Małopolski – wydaje nam się, że jest tutaj potencjał na co najmniej jeszcze jedną lub nawet dwie tego typu galerie handlowe. Ponadto faktem jest, że im szersza jest oferta sklepów w danym centrum, tym lep-sze jego postrzeganie przez klienta. Klient do-cenia to, że może załatwić wszystkie, najróż-niejsze sprawy i zakupy w jednym miejscu, nie tracąc czasu na przemieszczanie się pomiędzy różnymi galeriami. Cała istota sukcesu polega na tym, by duże centrum handlowe było dla klienta przyjazne i akceptowalne.

Znów warto tu wrócić do przykładu Silesii: to wielka galeria skonstruowana w taki spo-sób, że klienci naprawdę lubią w niej prze-bywać. Wielkość Bonarki również wcale nie musi przytłaczać odwiedzających. Brak prze-

sady w zabudowywaniu przestrzeni, prze-znaczenie wystarczająco dużej jej części dla ludzi powinno zapewnić im komfort i dobre samopoczucie.

Jaki będzie target Bonarki?

Nie zamierzamy odbierać klientów żadnemu z dotychczas funkcjonujących centrów han-dlowych. Na pewno naturalnym obszarem cią-żenia BCC będzie południe Krakowa i wszyst-kie miejscowości ościenne. Klienci z tamtych terenów muszą obecnie przeciskać się przez całe miasto, by dotrzeć np. do Galerii Kra-kowskiej czy Galerii Kazimierz. Powtórzę: ten rynek wcale nie jest jeszcze nasycony. Z kolei z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że większość klientów widzi jeszcze bardzo wiele elementów do poprawy w tym modelu handlu w Krakowie.

Nie tak dawno swego rodzaju lekcję dał nam rynek warszawski. Po otwarciu Złotych Tara-sów okazało się, że walka o klientelę między galeriami nie jest potrzebna – znalazł się po prostu nowy klient kolejnego ogromnego cen-trum handlowego. Dla sukcesu dużych tego typu centrów najważniejsze są trzy czynniki: lokalizacja, dostępność i oferta. We wszyst-kich trzech będziemy starali się być naprawdę dobrzy.

Kiedy Bonarka City Center ruszy z pełną kam-panią reklamową w mediach elektronicznych?

Startujemy na początku listopada. Do tej pory w kontekście Bonarki głównie przewijał się temat, czy centrum w ogóle powita klientów w tym roku. Teraz nawet najwięksi pesymiści i sceptycy muszą przyznać, że Bonarka jest. Oficjalne jej otwarcie nastąpi 21 listopada.

Rozmawiał Krzysztof Nowak

RETAILING

Część zachodnia galerii – aranżacja typowa dla centrów handlowych

Źród

ło: B

onar

ka C

ity C

ente

r

Bonarka City Center to wielofunkcyjne cen-trum miejskie na ok. dziewiętnastohektarowym poprzemysłowym terenie w Podgórzu, dziel-nicy Krakowa. Akcja rekultywacji tego obsza-ru oraz likwidacji zanieczyszczeń była jedną z największych w Polsce (nakłady wynosiły 11,6 mln euro). Cały teren inwestycji usytu-owany jest pomiędzy ważnymi arteriami ko-munikacyjnymi miasta. Otwarcie kompleksu zaplanowano na drugą połowę listopada 2009 r. Budowa BCC realizowana jest w trzech etapach. W etapie pierwszym powstaje centrum han-dlowo-usługowo-rozrywkowe. Znajdzie się w nim: 270 lokali oraz stoisk czasowych, kino (20 sal), 9 restauracji, kilkanaście kawiarni, lo-dziarnie oraz dwupoziomowy parking dla 3200 samochodów. Etap drugi i trzeci to budowa czterech wysokiej klasy biurowców oraz osie-dla mieszkaniowego. Łączna wartość inwestycji – 2,25 mld złotych.

l i s t o p a d 2 0 0 91�


Klienci tylko na to czekająChoć na polskim rynku funkcjonują od pra-

wie dekady, wciąż brak programu będącego samodzielną, silną marką. Czy zmieni to de-biutujący właśnie europejski gigant, Payback? W Niemczech za jego pośrednictwem klienci zgromadzili w ubiegłym roku nagrody o war-tości 150 mln euro – to mniej więcej tyle, ile wynosi na przykład cała tegoroczna dziura w kasie Narodowego Funduszu Zdrowia.

Przez wiele lat podstawą handlu był sprze-dawca. „Ten kapelusz jest stworzony dla pana” – przekonywał klienta, a sukces odnosił wte-dy, gdy celnym pochlebstwem udawało mu się trafić w czuły punkt konkretnego nabywcy. W miarę wypierania kupiectwa przez reklamę do głosu doszedł nowy sposób komunikacji: mobilizacja mas, nakłanianie do transakcji ca-łej społeczności odbiorców.

Obecnie, w dobie olbrzymiej konkurencji, równie ważne jak tworzenie społeczności konsumenckiej jest jej utrzymanie i mobili-zacja także po dokonaniu zakupu. Za naj-bardziej przyszłościową formę budowania lojalności konsumenta uznaje się programy multipartnerskie.

Trudne początkiPremium Club, będący pierwszym w Pol-

sce przedsięwzięciem tego typu, wystartował

w 2002 roku. Dla projektów stawiających sobie za cel budowę lojalnej społeczności kupujących wciąż był to czas podobny do tego, który bran-ża reklamowa przeżywała dekadę wcześniej: olbrzymia ciekawość nowości mieszała się z niezrozumieniem zasad jej funkcjonowania.

Sama możliwość zbierania punktów była wystarczającym wabikiem, napędzając rze-sze klientów i przyciągając do programu ko-lejne firmy. Ci pierwsi uczestnicy dopiero po jakimś czasie zorientowali się, że kupno pro-duktu danej firmy przynosi co prawda korzyść punktową, ale sama nagroda jest stosunkowo niewielka. Zaradzić miał temu sojusz kilku dużych firm.

Jedna karta, szybsza droga do nagród, niższe koszty wdrożenia (rozłożone na kilku partne-rów), niższe koszty utrzymania (w reklamie i marketingu, wysyłkach do uczestników, za-rządzaniu bazą danych i całym programem), przyciąganie większej liczby klientów – to najważniejsze potencjalne zalety tego rodzaju przedsięwzięć.

W rzeczywistości nie było tak różowo. Cho-ciaż do końca 2006 roku w Premium Club za-rejestrowano 2,8 mln kart, zaniedbanie przez organizatorów segmentacji, działań społecz-nościowych i komunikacji z pozostawionymi samym sobie uczestnikami spowodowało, że tych aktywnych było niewielu, a niektóre fir-my, jak Empik, po kilku latach wycofały się z udziału w programie.

Wejście smokaObecnie chęć uczestniczenia w jakimkol-

wiek – nie tylko multipartnerskim – progra-mie lojalnościowym wciąż deklaruje 81 proc. Polaków (to więcej niż odsetek chwalących się znajomością samego terminu, bo ten wy-nosi 71 proc.; za GfK Polonia). W rzeczywi-

stości aktywnym uczestnikiem programów jest zaledwie co czwarty z nas. Wciąż nie ma na rynku programu, który jako marka sama w sobie łatwo przyciągałby silne brandy. Czy debiutującemu właśnie programowi Payback uda się powtórzyć sukces osiągnięty na rynku niemieckim?

– Najważniejszym elementem programu było założenie, że będzie się on koncentro-wał na budowaniu długofalowych relacji z uczestnikami. Program pozwolił na osiągnię-cie wymiernych korzyści partnerom Payback, jak też na pozyskanie nowych klientów dzię-ki efektowi cross-usage karty lojalnościowej. Przyniósł wzrost wartości koszyka zakupów, większą skuteczność zapobiegania odejściom oraz – „last but not least” – spersonalizowanie

komunikacji bazującej na bardzo szczegółowej segmentacji – mówił w wywiadzie dla portalu „Marketing przy Kawie” Jan Boluminski, w prze-szłości zaangażowany w tworzenie marki Pay-back i zarządzanie nią, obecnie prezes międzyna-rodowej firmy konsultin-gowej Client Vela GmbH.

Takie podejście sprawiło, że w ramach po-wstałego w 2000 roku programu, po sześciu la-tach jego funkcjonowania zarejestrowano nad Renem około 30 mln kart. Nie jest to tożsame z liczbą klientów – każdy klient w ramach jed-nego wniosku otrzymuje dwie karty: główną i jednego z partnerów. Debiutujący w Polsce 16 września program zgromadził na razie 10 marek, m.in. Allegro, BP, BZ WBK, TP SA

czy Kolporter. – W ciągu kilku nadchodzących miesięcy będziemy roz-wijać sieć naszych part-nerów oraz możliwość gromadzenia punktów – mówi Sylwia Pyśkiewicz, dyrektor zarządzająca Loyalty Partner Polska, właściciela programu.

Japońska lojalnośćKeiretsu – to japońskie słowo oznacza utrzy-

mywanie trwałych, osobistych i finansowych związków między firmami. Powiązania te sprawiają, że trudniej jest zarówno wejść na tamtejszy rynek, jak i zostać z niego wyelimi-nowanym. Jako że daleko nam do tak ścisłych, zdeterminowanych kulturowo relacji bizne-sowych, polski oddział Toyoty postanowił wzmocnić związki ze stacjami dilerskimi za pomocą programu rabatowego, który rozpo-czął się w 1996 roku.

Z czasem przybrał on bardziej zaawanso-waną formę klasycznego multipartnerskiego programu lojalnościowego pod nazwą Toyota More. Podstawą było wykorzystanie efektu synergii między marką główną i submarką działającą na rynku finansowym, czyli Toyota Bank. Obecnie partnerami programu są także: Hestia, Allianz, Shell, Real i Świat Zdrowia.

Jak mówią przedstawiciele koncernu, pod-stawowym kryterium doboru był odpowiedni wizerunek marki partnera, który nie wpływał-by negatywnie na postrzeganie Toyoty. Taki właśnie wizerunek mają operatorzy telefonii

Związki partnerskieDuże koszty wprowadzenia i stosunkowo niewielkie ko-rzyści, jakie wynosi konsument z relacji z jedną firmą – to najpoważniejsze wady klasycznych programów lojalnościo-wych. Lekarstwem stały się swoiste sojusze silnych marek z różnych branż, czyli programy multipartnerskie.

LOJALNOŚĆ KLIENTA

Jedna karta, szybsza droga do nagród, niższe koszty wdroże-nia i utrzymania, przyciąganie większej liczby klientów – to najważniejsze potencjalne zalety programów multipartnerskich.

Clubcard – zasady działania każdego programu punktowego są takie same

Źród

ło: T

esco


l i s t o p a d 2 0 0 9 1�

komórkowej, jednak prowadzone kilka lat temu rozmowy nie przyniosły rezultatu w po-staci dokooptowania partnera z tej branży. Ci zresztą rozwijają własne programy, jak 5 Plus Polkomtela, który ruszył w 2000 roku. Opera-tor szybko przyciągnął kolejnych silnych part-nerów: Citibank Handlowy, Orlen, Empik czy Samsonite.

Nie wrzucać wszystkich do jednego workaProgramy lojalnościowe wpisują się w nurt

marketingu relacji, w którym wartością dla firmy jest długotrwały związek z odpowied-nio dochodowym klientem. Znaczy to, że program lojalnościowy nie jest dla każdego. Obsługa programu nie należy do procesów najtańszych, ważne jest zatem, aby dobrze zdefiniować grupy docelowe oraz dobrać metody komunikacji z każdą z nich. Inaczej będziemy traktować klienta z samego czubka piramidy Pareto, inaczej kogoś, kto nie zosta-wia u nas wiele pieniędzy.

Obiecujących klientów można dzięki od-powiednim strategiom zachęcać do intensy-fikacji dialogu, a „beznadziejne przypadki”... może nie od razu kierować do konkurencji, ale

w każdym razie minimalizować koszty związa-ne z ich obsługą. Nawet tacy giganci jak wspo-mniany Payback czy jego niemiecki konku-rent HappyDigits, w ramach którego tylko do końca 2006 roku wydano ok. 25 mln kart, nie osiągnęliby rentowności bez ścisłej segmenta-cji klientów.

Segmentacja ta może odbywać się na podsta-wie kryterium terytorialnego. Ciekawym tego przykładem z rynku niemieckiego jest regio-nalny multipartnerski program lojalnościowy, zorganizowany przez dostawcę energii NBB dla mieszkańców Badenii-Wirtembergii. Na-leży do niego około 2500 sklepów i placówek usługowych, od małych piekarni aż po McDo-nalda i sieć stacji benzynowych Agip. Moto-rem i sponsorem programu jest NBB, łącznie ze swoimi lokalnymi zakładami energetyczny-mi. Nagrody wydawane są w postaci rabatów na fakturze za prąd. Punkty można zbierać u partnerów programu, którzy płacą za przyna-leżność do projektu.

Utrzymanie przy sobie klienta wymaga cią-głych zabiegów i dbania o to, by wciąż go czymś zaskakiwać. Takim dążeniem podykto-wane jest praktykowane na Zachodzie włącza-nie do programu na pewien okres (np. trzech tygodni) dodatkowej marki. Nuda i brak trzeź-wej oceny dotychczasowych i potencjalnych korzyści wynikających z relacji, którym po-święca się tyle starań – to najwięksi wrogowie programów lojalnościowych.

Jakub Müller

LOJALNOŚĆ KLIENTA

Utrzymanie przy sobie klienta wymaga ciągłych zabiegów i dbania o to, by wciąż go czymś zaskakiwać.

Witryna startowa programu multipartnerskiego Payback

Źrod

ło: L

oyal

ty P

artn

er P

olsk

a

Premium Club – najstarszy program multipartnerski w Polsce

Źród

ło: P

rem

ium

Clu

b

Zastanawiałeś się kiedyś nad tym,

czy Twoi klienci Cię lubią?

Daj im program lojalnościowy

Czy cenią Twojąmarkę, czy sięgną po

nią podczas następnych zakupów?

Na pewno zadawałeś sobie to

pytanie, choć odpowiedź nie zawsze

podnosiłaCię naduchu.Wobecnych

czasach zabieganie o lojalność

i przywiązanie konsumenta jest coraz

trudniejsze. Niemniej – cały ten

złożony proces można ułatwić.

Można przyciągnąć klientów, dając

impowóddowierności danejmarce.

Lojalność-klienta.pl to pierwszy

specjalistyczny portal poświęcony

programom lo ja lnośc iowym.

Ma dostarczyć Ci praktycznej wiedzy

na temat budowania obopólnie

korzystnych relacji z klientami

i zarządzania nimi za pomocą

z a aw a n s ow a n y c h n a r z ę d z i

informatycznych.

W portalu będziemy gromadzić dane

firm zajmujących się szeroko pojętą

obsługą programów lojalnościo-

wych, opisywać ich dokonania

i specjalizacje. Przedstawimy syl-

wetki osób odgrywających pierwszo-

rzędną rolę w budowaniu progra-

mów lojalnościowych w Polsce.

Naszym celem jest stworzenie forum

ekspertów skupionych na problema-

tyce budowania relacji z klientami,

forum dyskusji branżowej i wymiany

wiedzy.

Pierwszy specjalistycznyportal poświęcony

programom lojalnościowym

Lojalność--klienta.pl

Buduj więzi

www.lojalnosc-klienta.pl

l i s t o p a d 2 0 0 9�0


Niedawno Maciej Samcik, dziennikarz „Ga-zety Wyborczej” zastanawiał się na swoim blogu, czy wprowadzenie programu multipart-nerskiego nie jest aby strzałem w kolano dla partnerów. „Kiedy zbieram punkty wszędzie – rozumował – to obojętnie, gdzie się udam i wydam swoje pieniądze. Nic zatem nie wiąże mnie z konkretną firmą czy marką”.

W programie multipartnerskim chodzi o coś innego. Klient faktycznie zbiera punkty w trakcie codziennych zakupów w wielu róż-nych miejscach. Dzięki programowi partnerzy mają jednak możliwość lepszego poznania swojego klienta i dostosowania oferty promo-cyjnej, informacji czy wręcz bazy produktowej do jego oczekiwań. Nie chodzi tu więc tylko o zwykłe zbieranie punktów. Program to na-rzędzie służące do poznania zwyczajów zaku-powych i oczekiwań konsumentów.

Dążymy do tego, aby klient nie był zasypy-wany bezsensownymi promocjami, które go nie dotyczą i nie mogą dotyczyć. Ma dostawać produkty, oferty, promocje i informacje szyte na miarę. To właśnie jest prawdziwy cel pro-gramu lojalnościowego.

Program lojalnościowy pozwala zatem zgro-madzić ogromne ilości danych. Podmiotem zarządzającym jest Payback. Czy partnerzy płacą za dostęp do nich, czy też mają wgląd w tę część, która dotyczy ich działalności?

Nie przeceniałabym tego ogromu. Są to tylko te dane, które są niezbędne do funkcjonowania programu oraz które pomagają poznać prefe-rencje zakupowe klienta. Partnerzy Payback nie odkupują danych, ale mają w nie wgląd. Oczywiście tylko i wyłącznie w dane dotyczą-ce ich działalności. Wszystkie firmy otrzymują dane o swoich klientach.

A czy mogą dokupić dodatkowe dane o, daj-my na to, pewnym segmencie konsumentów?

Mogą, ale tylko pod warunkiem, że jest to zgodne z polskim prawem. Ponadto współpra-cujemy w tej kwestii z Generalnym Inspekto-rem Ochrony Danych Osobowych.

Właśnie, dla ludzi niezwiązanych z branżą marketingową zbieranie danych o konsumen-tach ma posmak orwellowskiego Wielkiego Brata. Niektórzy po prostu się tego boją…

Klient uczestniczący w Payback doskonale wie, jakie dane udostępnia. W każdej chwili może poprzez stronę internetową czy call cen-ter je zablokować. Tyle że mają one służyć jego własnej wygodzie: dobrowolnie przekazane dane służą temu, aby firmy lepiej poznały jego potrzeby i zaproponowały lepszą ofertę. Dzię-ki temu, że znamy adres uczestnika, jesteśmy w stanie przydzielić punkty i program może w ogóle funkcjonować. To wszystko. Nic wię-cej za tym nie stoi – nie sprzedajemy danych na zewnątrz.

Wśród dodatkowych plusów programów multipartnerskich wymienia się też zawsze obniżenie kosztów ich obsługi – w porówna-niu do samodzielnego programu.

To prawda, partnerzy programu mogą skupić się na swojej podstawowej działalności, a pro-gram prowadzi firma zewnętrzna, neutralna i obiektywna. Nie preferujemy ani nie repre-zentujemy interesów jednego partnera czy też klientów jednego partnera.

Czy w programie mogą brać udział firmy z tego samego rynku, powiedzmy: dwie sieci paliwowe?

W skrócie – idea programu jest taka, aby klient z jedną kartą mógł zbierać punkty pod-czas zakupów w każdym możliwym sektorze. Program lojalnościowy stanowi dla danej fir-my przewagę konkurencyjną, więc obecność dwóch rywalizujących przedsiębiorstw chyba nie miałaby tutaj sensu. Być może znajdą się

obszary, w których dwie konkurujące ze sobą firmy chciałyby przystąpić wspólnie do progra-mu, ale na razie nie spotkaliśmy się z takim przypadkiem.

Payback od lat działa w Niemczech, gdzie jest bardzo popularny…

Punkty Payback zbierane są w około 60 proc. tamtejszych gospodarstw domowych, a około 90 proc. tych punktów jest faktycznie wymie-nianych na nagrody. Tak duży procent wymia-ny punktów oznacza, że program rzeczywiście jest aktywny.

Jakie są różnice między niemiecką a polską wersją programu?

Kiedy dziesięć lat temu Niemcy ruszali z tym programem, dysponowali portfolio dużo słab-szym od naszego. Było dobre, ale w Polsce za-proponowaliśmy niezwykle mocną bazę part-nerów już od pierwszego dnia funkcjonowania programu. Oczywiście obecnie w Payback w Niemczech uczestniczy 175 firm, u nas zaś na razie 11, ale my przecież dopiero zaczyna-my. Wkrótce do polskiego programu dołączy kolejna grupa partnerów, niewykluczone więc, że pod tym względem staniemy się nawet sil-niejsi od niemieckiej wersji.

Druga sprawa: z początku w Niemczech istniała tylko jedna możliwość wykorzystania zgromadzonych punktów – przeznaczenie ich z powrotem na zakupy. My od początku ofe-rujemy wiele możliwości, czyli nasz start jest porównywalny z sytuacją niemieckiego pro-gramu po dziewięciu latach. Kto wie, może zaowocuje to jeszcze lepszym wynikiem niż w Niemczech? Jeśli to w ogóle jest możliwe (śmiech).

Sam mechanizm pozostał bez zmian, bo dla klienta jest on niezwykle prosty: na jedną kar-

Dane klientów źródłem korzyściCzy program multipartnerski ma w ogóle sens? Jaki użytek robi się z danych klientów? Dlaczego zbieranie punktów na wartościową nagrodę może trwać latami? Program Payback działa w Polsce niecały miesiąc, ale zdążył wywołać mnó-stwo pytań, komentarzy i błędnych interpretacji. O filozofii programu lojalnościowego rozmawiamy z Sylwią Pyśkiewicz, dyrektor zarządzającą Loyalty Partner Polska. Sylwia Pyśkiewicz – dyrektor

zarządzająca, Loyalty Partner Polska

Odpowiada za działalność związaną ze sprzedażą i marketingiem Payback, a tak-że za zarządzanie relacjami z partnerami. Wcześniej m.in. menedżer ds. projektów międzynarodowych w Tesco.

Dobrowolnie przekazane dane służą temu, aby firmy lepiej po-znały potrzeby klienta i zapropo-nowały mu lepszą ofertę.

LOJALNOŚĆ KLIENTA


l i s t o p a d 2 0 0 9 �1

tę zbieramy punkty u wielu partnerów. Prze-licznik jest równie jasny: jeden punkt to jeden eurocent w Niemczech i jeden grosz w Polsce. Technicznie rzecz biorąc – nie ma zatem wiel-kich różnic. Różnica jest jedynie w doborze na-gród, bo staramy się, aby nasze portfolio było dostosowane do preferencji polskiego konsu-menta. Nie skopiowaliśmy automatycznie ca-łej oferty niemieckiej.

Często pada zarzut dotyczący sporej liczby punktów, która jest potrzebna do zdobycia niektórych nagród w programie.

Tak, w mediach dużo mówi się o tym, jak dłu-go klient musi zbierać punkty na pewne nagro-dy. Trzeba tylko pamiętać o jednym – klienci nie robią zakupów dla nagród. Robią zakupy, bo odpowiada im marka, asortyment czy ceny w danym sklepie. Przy okazji okazują kartę programu lojalnościowego. Nie można odwra-cać tej logiki.

Specjaliści w dziedzinie lojalności od kilku lat mówią o roli emocji i powiązaniu nagród z tożsamością marki, wręcz wzmacnianiu wartości czy konotacji, dzięki którym wyróż-nia się ona na rynku. Czy Payback daje taką możliwość, czy jednak standaryzacja nagród to cena za ułatwienia dla partnerów?

Obecne portfolio nagród to trzon programu. Nie znaczy to, że nie może się zmienić, ale fak-tem jest, że nagrody są zdecydowanie wymier-ne i racjonalne. Już wkrótce zaczniemy roz-wijać pulę nagród o te bardziej emocjonalne, nawet takie, których nie da się kupić poza pro-gramem. Na przykład: statystowanie w filmie, nauka wybranej dyscypliny sportu ze znanym sportowcem, bilety wstępu na ważne wydarze-nia z możliwością wstępu za kulisy itp. Są to nagrody ewidentnie emocjonalne, powiedzia-łabym nawet – dla koneserów. Podobny cha-rakter mogą mieć nawet nagrody materialne, jak książki czy płyty, ale z autografem autora czy wykonawcy.

Emocje będą też wynikały z innego trakto-wania klientów przez partnerów. Będą dosta-wali oni oferty przeznaczone tylko i wyłącznie dla nich.

Czyli partnerzy mają tu pewną swobodę: mogą na przykład promować na własną rękę nagrody, które bezpośrednio dotyczą ich produktów?

Oczywiście, mogą to być indywidualne pro-mocje danego partnera, obniżki ceny dla klien-tów Payback, jakieś dodatkowe wydarzenia itp. Klient za okazaniem karty programu może być inaczej traktowany, można oferować mu promocje niezwiązane z punktami itd. Part-nerzy mają możliwość indywidualnego podej-ścia do klienta, ale rzecz jasna jest to z nami uzgadniane.

Stworzenie programu multipartnerskiego wiązało się pewnie z tysiącem spotkań, usta-leń i wyzwań. Co było najtrudniejsze?

Najtrudniejsze było stworzenie dobrego, moc-nego grona partnerów. Szukaliśmy po pierwsze marek dobrze znanych i dobrze postrzeganych, a po drugie takich, które rzeczywiście chciałyby coś w programie Payback zrobić. Nie interesuje nas tylko bierne przystąpienie partnera do pro-gramu. Firmy muszą być przekonane, że chcą poznać klienta, dać mu dodatkowe korzyści w formie punktów, a przede wszystkim właści-wych promocji oraz szczególnego traktowania. Przygotowanie tej pierwszej grupy partnerów zajęło nam mniej więcej dwa lata.

A co będzie najtrudniejsze?

Zbudowanie zaufania na rynku. Chociaż – patrząc na liczby – klienci na razie nam ufa-ją, więc jesteśmy na dobrej drodze. Będziemy robili wszystko, żeby program był aktywny, aby dla klienta był świetną zabawą oraz by zmie-niał się wraz z nim.


LOJALNOŚĆ KLIENTA

Wiele podmiotów w jednym programie – punkty, jak zdrowa waluta, stają się wymienialne

Źrod

ło: L

oyal

ty P

artn

er P

olsk

a

Россия & ЦВЕ

СаммитПрограммыЛояльностиКлиентов

«

»

1-2 December 2009

Holiday Inn Suschevsky, Moscow

1-2 2009декабря

Holiday Inn ущевский, МоскваС

wi cej informacji:

Blue Business Mediatel. +48 12 350 54 00

[email protected]. bluebusinessmedia.com

ę

Forum

(

)

-

Multipartnerskie

Programy Lojalno cioweś

X 2009, Warszawa

zgrmadzi o ponad

– relacja

z imprezy:

oł

uczestników

www.blue

businessmedia.com

1 05

Russia & CEE

CustomerLoyaltySummit

Докладчики/Speakers of the Summit

Б кейсов!олее 20

More than 20 case studies!

Впервые в России!Гуру в сфере лояльности:

Sponsor:

Partner:

артнер:ПСпонсор:

Media

Patronage:

Патронат

СМИ:

l i s t o p a d 2 0 0 9��


Multipartnerskie Programy LojalnościoweBlue Business Media, 6–7 października 2009 r.

FOTOREPORTAŻ

Andrzej Łapeta – strateg, Firma Reklamowa KUC. Najlepsze wystąpienie podczas forum Laurence Stock – international development director, Groupe Aeroplan, Nectar – jedna z najwyżej ocenionych prelekcji

Casper Haring – prezes Blue Business Media; Victor Efthimiades – dyrektor wykonawczy, Axiom Consulting

Sylwia Pyśkiewicz – prezes Loyalty Partner Polska opowiada o wejściu programu Payback na polski rynek

W środku: Iain Pringle, head of customer insight & loyalty, The Mileage Company Przerwa kawowa jest doskonałą okazją do dyskusji


l i s t o p a d 2 0 0 9 ��

FOTOREPORTAŻ

Dyskusja panelowa, od lewej: Tomasz Piotrowski – dyrektor marketingu, AmRest; Andrzej Łapeta – strateg, Firma Reklamowa KUC; Prze-mysław Zych – system development manager, La Passion; Grzegorz Dwornicki – prezes, Family Club; prowadzący panel: Zbigniew Skarul – prezes, Oskar Wegner

Goście forum; na pierwszym planie Philippe Vitry i Serge Amabile z firmy LaSer

Początek forum, czyli poznajmy się Podczas lunchu, przy „stolikach tematycznych” uczestnicy mogli dodatkowo konsultować się z ekspertami. Mecenas Zbigniew Okoń z kancelarii deLege Korus tłumaczy zawiłości prawne związane z programami lojalnościowymi

Victor Efthimiades – dyrektor wykonawczy, Axiom Consulting Rozmowy kuluarowe to integralna część wydarzenia

l i s t o p a d 2 0 0 9��


Sceptycznie odnoszący się do zjawiska priva-te labels jednym tchem wymieniają natomiast zagrożenia, jakie niosą one dla interesów in-nych przedsiębiorców i konsumentów: kon-centracja handlu, zdominowanie dostawców, sugerowanie różnicy pomiędzy produktami wyłącznie na poziomie ceny czy nawet podra-bianie produktów markowych.

Pod logo detalistyBezpośrednie regulacje dotyczące marek

własnych w prawie polskim pozostają bardzo skąpe. Brakuje także prawnej definicji „priva-te label”. Powszechnie przyjmuje się, że jest to produkt wprowadzony do sprzedaży w sieci handlowej pod znakiem towarowym należącym do sieci, bądź też taki, na którego używanie sieć uzyskała wyłączną licencję. Użycie pojęcia „marka” w art. 17d ustawy z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (DzU 1993 nr 47 poz. 211 z późn. zm. – dalej: ZNKU) w kontekście nadmiernej sprzedaży „marek stanowiących własność właściciela sieci lub podmiotów zależnych” skłania do założenia, iż ustawodawca celowo nie posłużył się w tym miejscu pojęciem „znak towarowy”. Wskazał ogólnie na sposób oznaczania towarów, nie tyl-ko zarejestrowany w Urzędzie Patentowym.

Dla uproszczenia można więc przyjąć, że własna marka ona właściciela sklepu może wy-glądać graficznie tak jak oznakowanie odróż-niające jego przedsiębiorstwo, albo stanowić odrębny znak towarowy1. Producenci private labels, zapewniając sobie stały zbyt bez ko-nieczności organizowania kosztownej kampa-nii reklamowej, godzą się z ponoszeniem ry-zyka utraty popularności swojego oznaczenia odróżniającego i dostarczają towar opatrzony logo detalisty.

Literatura poświęcona zagadnieniom związa-nym z marką własną wskazuje, że w założeniu

marka taka ma spełniać funkcję alternatywy (najczęściej tańszej, choć nie zawsze) dla pro-duktów markowych2, stąd opatrzone nią dobra chętnie upodabnia się do renomowanych marek. Niestety, niejednokrotnie na granicy legalności3.

Na przykład produkty Plusa, sieci dyskontów przejętej w 2007 roku przez Jeronimo Martins, nie miały jednolitego logo czy szaty graficznej opakowań marek własnych. Wiele z nich nato-miast (mydło Ra, proszek czyszczący AFA czy piwo Grosz) naśladowało produkty markowe, nawiązując do nazw znanych marek.

Nie wprowadzać w błąd Naśladowanie gotowego produktu, polegają-

ce na tym, że za pomocą technicznych środków reprodukcji kopiowana jest jego zewnętrzna postać, także uznawane jest za czyn nieuczci-wej konkurencji (art. 13 ust. 1 ZNKU). Przez kopiowanie należy rozumieć dokładne odtwo-rzenie postaci zewnętrznej danego produktu w sposób identyczny z oryginalnym opako-waniem – nie wystarczy samo podobieństwo, choćby mogło ono wprowadzać klientów w błąd. Nie stanowi również przestępstwa

naśladownictwo cech funkcjonalnych danego produktu, np. jego budowy czy konstrukcji.

Tak samo traktowane jest oznaczenie towa-rów albo jego brak, które może wprowadzić klientów w błąd co do pochodzenia, ilości, jakości, składników, sposobu wykonania, przy-datności, możliwości zastosowania, naprawy, konserwacji lub innych istotnych cech towa-rów, jak też zatajenie ryzyka, jakie wiąże się z korzystaniem z nich (art. 10 ust. 1 ZNKU)4. Podobnie kwalifikuje się fałszywe lub oszu-kańcze oznaczenie pochodzenia geograficzne-go produktów (art. 8 i 9 ZNKU) oraz reklamę wprowadzającą klienta w błąd. Oznakowanie produktu musi bowiem zawierać informacje, które w wiarygodny sposób umożliwiają jego identyfikację, odróżnienie od innego asorty-mentu oraz zapoznanie się z jego rzeczywisty-mi właściwościami i pochodzeniem.

ZNKU stanowi podstawę zwalczania nie-uczciwości rynkowej między przedsiębiorca-mi, konsumentów natomiast przed nieuczci-wością przedsiębiorców mają chronić zapisy ustawy z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziała-niu nieuczciwym praktykom rynkowym (DzU z 2007 r. nr 171 poz. 1206)5. Definiuje ona nieuczciwe praktyki rynkowe oraz podaje przykładowy katalog działań bądź zaniechań wprowadzających w błąd. Opatruje je dodat-kowo warunkiem, że powinny one w jakikol-wiek sposób powodować lub móc powodować podjęcie przez przeciętnego konsumenta de-cyzji dotyczącej umowy, której inaczej by nie podjął.

Marki własne – uczciwi konkurenciOdnotowany ostatnio znaczący wzrost zamówień sieci han-dlowych na produkty marek własnych to wynik sprzyjają-cej atmosfery ekonomicznej. Handlowcy wybierają towary szybciej rotujące, producenci poszukują rynku zbytu i moż-liwości zagospodarowania wolnych mocy produkcyjnych.

PRAWO

Obniżanie cen w sieciach han-dlowych poprzez wprowadzanie marek własnych powinno być traktowane jak czynnik stymu-lujący zdrową konkurencję. Przyjmowane jest pozytywnie tak przez konsumentów, jak i instytucje ochrony konkurencji.

Marka własna to produkt wpro-wadzony do sprzedaży w sieci handlowej pod znakiem towaro-wym należącym do sieci, bądź też taki, na którego używanie sieć uzyskała wyłączną licencję.

Hipermarkety rozwijają ofertę marek własnych

Źród

ło: C

arre

four

Pol

ska


l i s t o p a d 2 0 0 9 ��

Nadmierna sprzedaż marek własnychW 2002 roku, po wprowadzeniu artykułu

17d do ZNKU przewidywano, że uderzy on w małe i średnie firmy produkujące na potrze-by sieci handlowych, dając miejsce dużym pro-ducentom, których stać na promocję własnych marek. Wymierzony w private labels przepis stanowi bowiem, że czynem nieuczciwej kon-kurencji jest wprowadzanie do obrotu przez sieci sklepów dyskontowych towarów z marka-mi stanowiącymi własność właściciela sieci lub podmiotów zależnych w ilości przewyższającej 20 proc. wartości obrotów.

Ustawodawca nie podał przy tym definicji „sklepu dyskontowego”6, nie zawiera jej także żaden inny przepis polskiego prawa. Jedynie w literaturze przedmiotu próbowano precyzo-wać przepis, tłumacząc pojęcie „sklepu dys-kontowego” jako prowadzenie wielu sklepów powiązanych ze sobą organizacyjnie (rów-nież w sposób zależny), oferujących towary po szczególnie niskich cenach, natomiast 20 proc. obrotów odnosząc do wartości ob-rotów brutto całej sieci sklepów, liczonych w okresie rocznym (bilansowym)7. Nadal jed-nak granice przepisu pozostają nieostre, a on sam praktycznie martwy – także ze względu na postawiony mu zarzut niezgodności z prawem europejskim.

Wojny na ceny Najbardziej rozpowszechnioną strategią ry-

walizacji między sieciami handlowymi o jak najlepszą pozycję rynkową jest wciąż konku-rencja cenowa. Idealnym narzędziem na tym polu są marki własne, których niższy koszt produkcji pozwala na ustalanie konkuren-cyjnych cen. Czasami prowadzi to do „wojen cenowych” między sklepami. Mimo że ustawa z 5 lipca 2001 r. o cenach (DzU nr 97, poz. 1050 z późn. zm.) pozostawia zasady i tryb kształtowania cen towarów i usług uznaniu stron zawierających umowę8, swoboda usta-lania warunków umownych przedsiębiorców jest, w myśl art. 353[1] Kodeksu cywilnego, ograniczona właściwością stosunku praw-nego, ustawami oraz zasadami współżycia społecznego.

Do takich ustaw niewątpliwie należy ZNKU, chroniąca rynek przed zniekształcaniem reguł współzawodnictwa. Na gruncie prawa polskie-

go co prawda nie sposób uznać, iż zachowanie przedsiębiorcy, który zaniża ceny swoich pro-duktów, a nawet oferuje je bezpłatnie, jest czy-nem per se nielegalnym, lecz w art. 15 ZNKU wspomnianej ustawy niektóre szczególne formy takich działań zostały zaliczone do nieuczciwych praktyk utrudniających innym przedsiębiorcom dostęp do rynku.

Chodzi tutaj o uregulowany w art. 15 ust. 1 pkt 1 ZNKU przypadek sprzedaży towarów lub usług poniżej kosztów ich wytworzenia bądź świadczenia, albo ich odsprzedaży poniżej kosztów zakupu (tzw. sprzedaż ze stratą lub sprzedaż deficytowa) w celu wyeliminowania innych przedsiębiorców. Pod tym pojęciem ro-zumie się każde takie umyślne zachowanie go-dzące w wolny dostęp do rynku, tj. w swobodę podejmowania i prowadzenia działalności go-spodarczej przez jakiegokolwiek przedsię-biorcę, nie tylko aktualnego czy potencjalne-go konkurenta. Ze względu na różnorodność pobudek, którymi kierują się przedsiębiorcy, realizując własną politykę cenową, wykaza-nie zaistnienia zamiaru „eliminacji innych przedsiębiorców” rodzi w praktyce ogromne trudności.

W przypadku „małych przedsiębiorców” w rozumieniu ustawy z 19 listopada 1999 r. – Prawo działalności gospodarczej (DzU nr 101, poz. 1178 z późn. zm.) zakazana jest już sprzedaż towarów lub usług w obiektach handlowych o powierzchni handlowej powy-żej 400 m2 po cenie nieuwzględniającej marży handlowej – tzw. sprzedaż bez marży (art. 15 ust. 3 ZNKU). Sprzedaż po kosztach stanowi również przykład utrudniania dostępu do ryn-ku, lecz w odróżnieniu od sprzedaży ze stratą zakres tego typu działań został ujęty stosun-kowo szeroko – przepis nie zawiera bowiem znamienia określającego motywy dokonywa-nia przez przedsiębiorcę sprzedaży. Spod tego zakazu wyłączone są: wyprzedaż posezono-wa, wyprzedaż likwidacyjna oraz wyprzedaż w związku z upływającym terminem przy-datności produktu do spożycia lub upływa-jącą datą minimalnej trwałości (art. 15 ust. 5 ZNKU).

Ponadto na podstawie klauzuli generalnej za-wartej w art. 3 ust. 1 ZNKU za nieuczciwą może być uznana każda polityka cenowa sprzeczna z prawem lub dobrymi obyczajami, godząca w indywidualne interesy podmiotów gospodar-czych, a także w interesy konsumentów.

Ceny antykonkurencyjneNiezgodność z przepisami prawa jest w prak-

tyce możliwa do stwierdzenia w przypadkach takich działań przedsiębiorców zaangażowa-nych w „wojnę cenową”, które mogą zakłó-cić funkcjonowanie mechanizmu konkurencji i są przedmiotem regulacji ustawy z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumen-tów (DzU nr 50, poz. 331 z późn. zm. – dalej: OchrKonkurU). Akt ten wymienia szczególne rodzaje praktyk monopolistycznych, a wśród nich nadużywanie pozycji dominującej po-przez bezpośrednie lub pośrednie narzucanie nieuczciwych cen, w tym cen nadmiernie wy-górowanych albo rażąco niskich (art. 9 ust. 2 pkt 1 OchrKonkurU).

Aby więc zachowanie przedsiębiorcy mogło być zakwalifikowane jako naruszające konku-rencję – po pierwsze, musi on mieć pozycję

dominującą na rynku właściwym. Po drugie, kontrahenci takiego przedsiębiorcy muszą znajdować się w sytuacji o charakterze przymu-sowym, wymuszonej siłą rynkową posiadaną przez nieuczciwego partnera. Jej źródła mogą być różnorakie, np. możliwości kredytowe, dostępność surowców, rozbudowana struktura zaopatrzeniowa, powiązania z siecią dystrybu-cyjną itd. Po trzecie wreszcie, cena stosowana przez przedsiębiorcę musi być uznana przez sąd za cenę nieuczciwą (nadmiernie wygóro-waną czy rażąco niską).

Obniżanie cen w sieciach handlowych po-przez wprowadzanie marek własnych w gra-nicach zakreślonych przez regulacje prawne powinno być traktowane jak czynnik stymu-lujący zdrową konkurencję, tym bardziej że przyjmowane jest pozytywnie tak przez konsu-mentów, jak i instytucje ochrony konkurencji. To samo dotyczy całego procesu wprowadza-nia marek własnych do sprzedaży oraz ich pro-mocji. Prawne instrumenty zapobiegania nie-uczciwym praktykom powinny z jednej strony zapewniać swobodę decyzji gospodarczych każdego przedsiębiorcy, z drugiej zaś chronić rynek przed nadużyciami. Polskie regulacje nie odbiegają od standardów europejskich, choć nie idą tak daleko, jak np. prawo francuskie9. Potrzebna do właściwej oceny rynku i zacho-wań przedsiębiorców elastyczność leży jednak przede wszystkim po stronie praktycznego sto-sowania prawa.

Anna Drabarz

1. W rozumieniu ustawy z 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (DzU 2001 nr 49 poz. 508 z późn. zm.), czyli każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli nadaje się do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa. Znakiem towarowym może być zatem wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma przestrzenna, a także melodia lub inny sygnał dźwiękowy.2. Keith Lincoln i Lars Thomassen proponują rozróżnienie wśród marek własnych handlowych: marek towarów masowych, handlo-wych marek naśladowczych (kopii) oraz handlowych marek seg-mentu premium. Patrz: K. Lincoln, L. Thomassen, Marka prywatna. Jak przekształcić zagrożenia w szanse dla detalisty i producenta, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009.3. Sąd Najwyższy w wyroku z dn. 2 stycznia 2007 r. (V CSK 311/06, Biul. SN nr 5/2007, poz. 11) orzekł, że sprzeczne z dobrymi oby-czajami (art. 3 ust. 1 ZNKU) jest wprowadzenie do obrotu gospo-darczego wyrobu rodzajowo tożsamego z istniejącym na rynku jedy-nym tego rodzaju wyrobem innego producenta, jeżeli przyciągnięcie uwagi klientów nastąpiło za sprawą podobieństwa opakowań, wy-wołującego pozytywne skojarzenia z utrwalonym w świadomości klientów wizerunkiem wyrobu wcześniej wprowadzonego. Więcej na temat ochrony prawnej opakowań jako znaków towarowych w: A. Drabarz, Szata zdobi, ale tylko legalna, „Management przy Kawie” 2/2009.4. W bieżącym roku Inspekcja Handlowa za wprowadzające w błąd uznała oznakowanie jaj od kur hodowanych w klatkach, które to pro-dukty sprzedawane były pod marką własną „Wsie jaja” sieci Tesco. 5. Więcej na ten temat w: A. Drabarz, Przeciwdziałanie nieuczci-wym praktykom rynkowym, „Marketing przy Kawie – Tematy”, http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=733.6. Np. dla potrzeb badań rynku sklep dyskontowy to sklep o po-wierzchni 300–1000 m², sprzedający w większości żywność oraz produkty chemiczno-kosmetyczne, o ograniczonym asortymencie i przy niskim poziomie obsługi.7. J. Okolski (red.), Prawo handlowe, Oficyna Wolters Kluwer, War-szawa 2008, s. 471.8. Wyjątki od tej reguły określa sama ustawa (art. 4, 5 i 8) oraz stosowne akty wykonawcze wydane na jej podstawie.9. Oryginalne rozwiązania regulacyjne przewiduje znowelizowane w 2008 r. francuskie prawo konkurencji – np. zakaz nagłego zrywania ustalonych więzi handlowych bez wypowiedzenia, szczególnie w przy-padku relacji z przedsiębiorcami produkującymi pod marką sprzedawcy (marki własne supermarketów). Wyróżniono też trzeci rodzaj praktyki ograniczającej konkurencję, tj. nadużycie zależności ekonomicznej. Polega ono na naruszaniu funkcjonowania rynku lub jego struktury konkurencyjnej przez nadużywanie swojej pozycji ekonomicznej. Do-puszczają się go przede wszystkim wielkie sieci handlowe w stosunku do klientów lub dostawców, poprzez m.in. niedopuszczenie do sieci sprzedaży, dyskryminację i inne nieuczciwe praktyki.

PRAWO

Marki własne mogą dotyczyć różnych półek cenowych, choć w Polsce przyjęło się umieszczać je na tej ekonomicznej

Źród

ło: T

esco

Pol

ska

l i s t o p a d 2 0 0 9��

Management przy Kawie HUMAN RESOURCES

Pracownicy sprzedaży niewątpliwie mają szybki i duży wpływ na wyniki finansowe swoich organizacji, a co za tym idzie – często traktowani są inaczej niż pozostali zatrudnie-ni. Przejawia się to także w konstrukcji ich wy-nagrodzeń, opartych zazwyczaj na specjalnych bodźcach finansowych. Jak zatem powinien wyglądać efektywny system wynagradzania przedstawicieli sił sprzedaży? Czy oferować im stałą pensję z niewielką prowizją, czy raczej wysoką prowizję przy niskiej podstawie? Czy wysokość wynagrodzenia winna być uzależ-niona od wyników indywidualnych, czy może zespołowych? Które rozwiązanie jest korzyst-niejsze dla firmy, a które dla pracowników? To tylko niektóre z pytań, jakie bardzo często zadają sobie dyrektorzy i kierownicy działów handlowych.

Przedstawiciele handlowi częściej niż inni pracownicy otrzymują wynagrodzenia prowi-zyjne lub premie, gdyż mają one zwykle po-zytywny wpływ na osiągane przez nich wyni-ki. Przy tym charakterze pracy bardzo łatwo jest wyznaczyć pracownikom cele („targety”) i na ich podstawie mierzyć efekty. Duży udział wynagrodzenia zmiennego wytwarza ponadto postawę silnej identyfikacji pracownika z osią-ganymi wynikami – inaczej mówiąc, „opłaca mu się” dobrze pracować. Jak pisze P. Gundy – „prowizje i premie są tylko jednym ze środ-ków motywowania pracowników. Zarządzanie przez efekty, wyznaczanie ścieżek kariery oraz programy uznaniowe również mogą okazać się sprawnymi narzędziami generowania wyników sprzedaży i zarządzania nimi. Firmy, które uwzględniają te czynniki podczas projektowa-

nia systemów wynagrodzeń, zwykle osiągają lepsze rezultaty krótko- i długoterminowe”1. Podejście to zgodne jest ze znanymi teoriami motywacji. W myśl dwuczynnikowej teorii mo-tywacji Herzberga – płaca postrzegana jest tyl-ko jako jeden z tzw. czynników higieny. Z ko-lei osiągnięcia, odpowiedzialność, możliwość rozwoju czy stosunki ze współpracownikami zaliczane są do motywatorów, czyli czynników wpływających na motywację do pracy. Te dru-gie uważane są za skuteczne w skłanianiu jed-nostek do podejmowania większego wysiłku i osiągania lepszych efektów. Czynniki higieny natomiast mogą jedynie zapobiegać niezado-woleniu z pracy – nie mają większego wpływu na tworzenie pozytywnych postaw wobec niej.

Nie jest zatem możliwe motywowanie pra-cowników tylko i wyłącznie za pomocą pienię-

dzy, ale także niemożliwe jest ich motywowa-nie bez zapewnienia poczucia bezpieczeństwa finansowego. Warto więc zastanowić się, jak powinien wyglądać system wynagrodzeń, aby firmowi handlowcy byli zadowoleni z pracy. Możliwości jest kilka – przyjrzyjmy się najczę-ściej stosowanym.

Tylko wynagrodzenie zasadniczeStosowanie wyłącznie wynagrodzenia za-

sadniczego ma sens, gdy sprzedawcy mają niewielki wpływ na wolumen sprzedaży, a ce-lem ich działalności jest reprezentowanie fir-my i promowanie jej produktów bądź usług. W ten sposób przedsiębiorstwo zachęca swo-ich pracowników do tworzenia długotrwałych i dobrych relacji z klientami, kładzie nacisk na jakość i standard obsługi klienta, sprzedaż zaś schodzi na drugi plan. Podejście to spraw-dza się np. w sytuacji, gdy zatrudnieni tylko przyjmują zamówienia albo gdy najważniejszą sprawą jest jakość obsługi klienta. Wadą sys-temu jest natomiast to, że może on przyciągać do organizacji nieefektywnych pracowników. Problemem może być też jego kosztochłon-ność, gdyż wiąże się on z ponoszeniem bardzo wysokich kosztów stałych.

Tylko prowizjaTakie rozwiązanie dostarcza zróżnicowanych

bodźców finansowych, przez co zjednuje fir-mie skutecznych sprzedawców, którzy nie boją się uzależnić swoich przyszłych dochodów od efektów własnych działań sprzedażowych. W tym przypadku bowiem przychód zależy właściwie tylko i wyłącznie od indywidualnych umiejętności sprzedawania i od zaangażowania danego pracownika w obowiązki. Jest to opcja praktycznie eliminująca konieczność nadzoru nad zatrudnionymi, ale i ona nie pozostaje bez wad. Może prowadzić do sprzedaży „za wszel-ką cenę”, a do organizacji przyciągać osoby za-interesowane tylko wysokością sprzedaży, nie zaś jej jakością.

Wynagradzanie sił sprzedażySłużbowy samochód, komórka i laptop – jeszcze kilka lat temu były to marzenia wielu kandydatów ubiegających się o pracę. Dziś atrybuty te uważane są nie za luksus, ale nie-zbędne narzędzia pracy w wielu zawodach. Szczególnie dotyczy to pracy handlowca, dla którego szybkie dotarcie z ofertą do klienta i okazanie mu należytego zainteresowa-nia są niemal niezbędne do dokonania transakcji.

Iwona Kubica – asystent w Katedrze Zarządzania Kapitałem Ludzkim, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Pracownicy sprzedaży potrzebu-ją także innych form uznania, takich jak stwarzanie im możli-wości rozwoju i kształcenia się, a nawet publiczne pochwały i pisemne podziękowania.

Wyposażyć w dobre narzędzia – to podstawa


l i s t o p a d 2 0 0 9 ��

HUMAN RESOURCES

Wysokie wynagrodzenie zasadnicze, uzupeł-nione o premię lub prowizję

Rozszerzenie wynagrodzenia zasadniczego o premię lub prowizję ma szerokie zastosowa-nie w sytuacjach, gdy proces sprzedaży jest długotrwały (np. kilkumiesięczne negocjacje warunków kontraktu) i wymaga zaangażowa-nia większej liczby podmiotów. W takich wa-runkach trudno ocenić aktualny wkład osób czy postęp w procesie sprzedaży, przy czym do-datkowa perspektywa otrzymania premii bądź prowizji po zakończeniu transakcji zwiększa zaangażowanie całego zespołu we wspólny cel. Taki sposób wynagradzania ma niestety także swoje ograniczenia. Jak żaden inny wymaga nieustannej kontroli pracy i angażuje kierow-nika w znacznie większym stopniu niż system czysto prowizyjny. Obliguje ponadto do cią-głego planowania oraz bieżącego sprawdzania przydatności poszczególnych członków zespo-łu w danym projekcie sprzedażowym.

Pojawia się tu kolejne pytanie – czy lepiej wynagradzać sprzedawców za efekty indywi-dualne, czy zespołowe? Dość długo, bo aż do połowy lat 70. ubiegłego wieku uważano, że w pracy sprzedawcy czy też przedstawiciela handlowego najważniejsze są cechy osobi-ste, takie jak otwartość na potrzeby innych,

duże zdolności interpersonalne, życzliwość, kultura osobista czy wreszcie niezależność, samodyscyplina oraz chęć do pracy w tere-nie. To wystarczało, aby przedstawiciel han-dlowy sam wyznaczał sobie cele cząstkowe i organizował własną pracę na przydzielonym mu obszarze. Za realizację „targetów” był wynagradzany indywidualnie, tzn. jego upo-sażenie było uzależnione od wypracowane-go wyniku (wolumenu sprzedaży). Jednakże w związku z pojawianiem się coraz bardziej złożonych produktów, jak również w realiach rosnącej konkurencji i potrzeby walki o klien-ta często uzasadnione stało się uzupełnienie oferty sprzedaży o pomoc czy też doradztwo techniczne. Przy budowaniu trwałych relacji z klientem (CRM) potrzebne okazywało się także dodatkowe zatrudnienie. Skutkowało to koniecznością powiązania indywidualnych wyników przedstawiciela handlowego z przy-chodami wypracowanymi wspólnie przez cały zespół sprzedażowy. Decyzję o indywidualnym bądź też zespołowym wynagradzaniu należy zatem podjąć na podstawie analizy stopnia złożoności procesu i konieczności udziału w nim większej liczby osób.

Wysoka premia lub prowizja przy niskim wynagrodzeniu zasadniczym

Rozwiązanie to dostarcza sprzedawcom moty-wacji finansowej, kierownictwu zaś daje narzę-dzie do łatwego kierowania wynikami sprzedaży. Dzieje się tak, gdyż możliwa jest częsta korekta wcześniej wyznaczanych celów. Dla organizacji jest to bezpieczne podejście, jako że nie ponosi ona bezpośrednich finansowych konsekwen-cji mniej wydajnej pracy sprzedawcy, który w takiej sytuacji po prostu nie otrzymuje pre-mii bądź prowizji. Sama firma ponosi zaledwie koszty obowiązkowego, ale niewielkiego wyna-grodzenia zasadniczego. Taka forma wynagra-dzania efektywna jest w przypadku sprzedaży

Sześciopunktowy plan wynagradzania sprzedawców Zingheim i Schustera

1. Zapewnienie łącznego wynagrodze-nia pieniężnego na konkurencyjnym poziomie, zwłaszcza dla najlepszych 20 proc. sprzedawców.

2. Utworzenie odpowiedniej kombi-nacji płacy zasadniczej i bodźców finansowych, uzależnionej od wa-runków, w jakich realizowana jest sprzedaż.

3. Dostosowanie celów i pomiarów efektywności do planu biznesowe-go. Głównym celem planu i kryte-rium przyznawania prowizji z tytułu sprzedaży może być np. pozyskanie nowych i utrzymanie dotychczaso-wych klientów, a nie tylko osiągnię-cie określonej wielkości sprzedaży.

4. Wyznaczenie realistycznych celów z uwzględnieniem możliwości finan-sowych firmy.

5. Uaktualnienie i poszerzenie bazy klientów.

6. Wzmocnienie zachowań i umiejęt-ności wpływających pozytywnie na sprzedaż oraz ich wynagradzanie.

za: M. Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 356.

Stosowanie wyłącznie wynagro-dzenia zasadniczego ma sens, gdy sprzedawcy mają niewielki wpływ na wolumen sprzedaży, a celem ich działalności jest reprezentowanie firmy i promo-wanie jej produktów bądź usług.

Duży udział wynagrodzenia zmiennego wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z osiąganymi wynikami – inaczej mówiąc, opłaca mu się dobrze pracować.

prostych produktów lub usług oraz wtedy, gdy przedsiębiorstwu nie zależy zbytnio na budowa-niu mocnej marki. Niebezpieczeństwem jest tu bowiem stworzenie niezgranego, zapatrzonego tylko w wyniki indywidualne zespołu, dla któ-rego komunikacja wewnętrzna, rozwój zawodo-wy czy budowanie relacji z klientem nie będą się praktycznie liczyły.

Oczywiście możliwe (i często stosowane) jest uzupełnianie któregoś z opisanych syste-mów o dodatkowe wynagrodzenie niefinanso-we, potocznie zwane bonusami. Są to różnego rodzaju nagrody (bony towarowe, produkty firmowe), samochody, których klasa zależy od wyników osiąganych przez zatrudnionych, do-datkowe świadczenia (ubezpieczenie, prywat-na opieka medyczna) czy konkursy, w których można wygrać zarówno plakietkę „sprzedawca miesiąca”, jak i luksusowe wczasy zagraniczne dla całej rodziny. Pracownicy sprzedaży po-trzebują także innych form uznania, takich jak stwarzanie im możliwości rozwoju i kształce-nia się, a nawet publiczne pochwały i pisemne podziękowania. Dzięki temu ludzie ci mają poczucie, że nie są tylko „maszynkami do za-rabiania pieniędzy”, ale pracownikami takimi jak wszyscy pozostali w firmie.

Osoby odpowiedzialne za kształtowanie sys-temów wynagradzania sił sprzedaży powinny zastanowić się, jaka naprawdę jest strategia ich przedsiębiorstwa – czy jest to nastawienie na szybkie wejście na rynek, osiągnięcie jak najwyższych obrotów, czy też budowanie dłu-goterminowych relacji z klientami i zapewnia-nie wysokiej jakości świadczonych usług. Wte-dy z pewnością dojdą do właściwej odpowiedzi na pytanie, jaki system wynagradzania u siebie zastosować. Konieczne jest jednak spełnienie jeszcze jednego warunku: zasady wynagradza-nia i premiowania winny być jednoznaczne, czytelne i dostępne wszystkim pracownikom. Tylko wtedy będą oni pracować w pełni efek-tywnie, a firmowi menedżerowie nie będą mu-sieli zastanawiać się, dlaczego taki sam samo-chód, laptop i służbowa komórka skutecznie przyciągają pracowników… w konkurencyjnej organizacji.

Iwona Kubica

1. P. Gundy, Sales compensation programmes: built to last, „Com-pensation and Benefits Review” wrzesień–październik 2002, s. 21–28, za: M. Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 355.

Rywalizacja między sprzedawcami to nie wszystko. Musi jej towarzyszyć odpowiednia motywacja

l i s t o p a d 2 0 0 9��

Management przy Kawie ZARZĄDZANIE MARKĄ

Z pewnością spore znaczenie ma fakt, że spot, w którym wykorzystano samolot F-16, dostrzeżony został nawet poza Polską, jednak powodów sukcesu marki w ostatnich latach trzeba poszukać głębiej. Należą do nich przede wszystkim: rozpoznanie potrzeb polskich kon-sumentów, konsekwentna strategia marketin-gowa oraz... błędy konkurencji.

„Woda mineralna pomoże ci zachować zdro-wie i energię oraz podołać szybkiemu tempu życia”. To podstawowy komunikat, za pomocą którego marki wody butelkowanej przyciąga-ją nabywców. Co więcej, robią to skutecznie. Wprawdzie kategoria ta nie rośnie już tak szybko, jak jeszcze dwa, trzy lata temu (w cią-gu kilku miesięcy notowano wzrosty rzędu po-nad 30 proc.), ale wciąż osiąga niezłe wyniki. W ostatnim roku (sierpień 2008 – lipiec 2009) ilościowa sprzedaż wody mineralnej wzrosła o 7,3 proc., wartościowa zaś aż o 10 proc. – do ponad 2,276 mld złotych (za AC Nielsen). Tradycyjnie największe żniwa w branży rozpo-czynają się na wiosnę i trwają do jesieni (pa-rafrazując powiedzenie branży piwowarskiej – „Słońce jest najlepszym sprzedawcą wody”). Wtedy też producenci intensyfikują działania marketingowe.

Spójna koncepcja podstawą sukcesuPodstawą kampanii Cisowianki były spoty

reklamowe wyreżyserowane przez Grzegorza Kuczeriszkę, emitowane od września 2008 r. do czerwca br. w największych stacjach tele-wizyjnych. Film, przy produkcji którego nie korzystano z pomocy żadnej agencji reklamo-wej, rozpoczynają sceny manewrów samolotu F-16. Wszystko przy dźwiękach dynamicznej muzyki Waldemara Kazaneckiego, którą nie-którzy pamiętają jeszcze z serialu „Czarne chmury”. Ewolucje długiego na 15 metrów my-śliwca, potrafiącego wznosić się z prędkością 340 metrów na sekundę (a więc w sekundę osiągającego wysokość prawie trzech warszaw-skich Pałaców Kultury), wzbudzają podziw stojących nieopodal pilotów amerykańskich, francuskich i niemieckich. Dopiero po lądowa-niu dowiadujemy się, że lotnikiem o niezwy-kłych umiejętnościach jest kobieta.

Jedną z największych trudności organiza-cyjnych było uzyskanie zgody na wykorzy-stanie lotniska i samolotu – wojsko obawiało się zakłócenia pracy bazy w Krzesinach. Po-rozumienie udało się osiągnąć po trwających kilka miesięcy rozmowach i obietnicy wspar-cia przez firmę pikniku lotniczego Air Show w Radomiu. Reklamę nakręcono w ciągu jed-nego dnia, podczas którego na lotnisku trwały rutynowe szkolenia. Kampania została do-strzeżona za granicą, opisał ją branżowy „Wa-ter Innovation Magazine”. – Cisowianka jako jedyna obecnie marka wody zdecydowała się na dość wyjątkowy w ramach kategorii, spójny koncept komunikacji. Moim zdaniem obecna kampania jest nieco gorsza od ubie-

głorocznej, z kolarzami w rolach głównych. Mimo to cenię ją za spójność i kontynuację koncep-tu, który zapewnił mar-ce gigantyczny sukces w minionym roku – komen-tuje Tomasz Włodarczyk z Marketing Forces.

Przedstawiciele konkurencji wskazują, że za sukcesami Cisowianki osiągniętymi w ciągu ostatnich kwartałów stoją olbrzymie wydatki reklamowe, których firma być może nie zdoła udźwignąć w dłuższym okresie. Według eksper-tów trzeba jednak pamiętać o alokacji środków marketingowych, wynikającej ze specyfiki wła-ściciela marki, firmy Polskie Zdroje. W porów-naniu z rywalami, którymi są globalne koncerny, jak Danone (marka Żywiec), Nestlé (Nałęczo-wianka) czy Coca-Cola (Kropla Beskidu), jest to podmiot stosunkowo niewielki, co pozwala skrócić linie decyzyjne. – Ma to olbrzymi wpływ na strategię marketingową i mediową – mówi Tomasz Włodarczyk. – Cisowianka nie korzy-sta bowiem z usług domów mediowych, opiera się na samodzielnych negocjacjach z mediami, a to sprawia, że jest w stanie uzyskać lepsze ceny emisji reklam niż konkurenci. Analizując samą strukturę wydatków marketingowych, trzeba pamiętać, że o ich efektywności decydu-ją dwie wielkości: wydatki na reklamę oraz to, co za te pieniądze kupujemy, czyli udział danej marki w całkowitej komunikacji reklamowej danej kategorii produktowej (share of voice).

Marka dobra, bo polskaPodstawą sukcesu w kategorii wody butel-

kowanej – podobnie jak w przypadku piwa – jest autentyczność rozumiana jako krajo-we (w dodatku najlepiej górskie, źródlane) pochodzenie. To niejako przeciwieństwo na przykład rynku odzieżowego, gdzie sukces przynosi kamuflowanie się pod zagraniczną nazwą (Gino Rossi, Reserved). Właśnie dlatego w spocie Cisowianki mocno akcentowana jest polskość: począwszy od miejsca akcji, przez narodowość pani pilot, aż po muzykę z kul-towego dla wielu serialu. Podobny schemat zastosowano w kampanii wprowadzającej bu-telkę o pojemności 0,7 litra: spot nawiązywał do serialu „07 zgłoś się”, a hasło reklamowe wypowiadał Bronisław Cieślak.

Wynikiem braku autentyczności i zrozumie-nia preferencji klientów było w latach 90. kil-ka spektakularnych porażek marketingowych na omawianym rynku. W 1997 roku liderem kategorii była należąca do Coca-Coli Bonaqa, która wyprzedzała Nałęczowiankę oraz znaj-dującą się w portfolio Pepsi Aqua Minerale. Wydawało się, że te globalne koncerny, dys-ponujące dużymi budżetami i sprawdzonymi za granicą rozwiązaniami, szybko zdominują rynek. Kilka lat później jednak Bonaqa całko-wicie zniknęła ze sklepów (nie pomogła Anna

Być jak F-16Choć woda mineralna sprzedaje się przez cały rok, zyski jej producentów rosną przede wszystkim w lecie. Nie-przypadkowo ostatnia kampania reklamowa Cisowianki, dostrzeżona także za granicą, emitowana była właśnie w tym okresie.

Tradycyjnie największe żniwa w branży rozpoczynają się na wiosnę i trwają do jesieni. Wte-dy też producenci intensyfikują działania marketingowe.

Przedstawiciele konkurencji wskazują, że za sukcesami Cisowianki stoją olbrzymie wy-datki reklamowe, których firma być może nie zdoła udźwignąć w dłuższym okresie.

Dynamiczna kampania reklamowa przyniosła oczekiwane efekty

Źród

ło: P

olsk

ie Z

droj

e


l i s t o p a d 2 0 0 9 ��

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Maria Jopek śpiewająca w reklamie, że „Bo-naqa oczyszcza ciało i umysł”), także brand Pepsi przestał się liczyć. Rynek zdominowały bardziej swojskie marki – oprócz wspomnia-nej już Nałęczowianki również Żywiec (Da-none), Ustronianka i Muszynianka. Coca- -Cola zrozumiała swój błąd, kupując rozlew-nię wód w Tyliczu, gdzie rozpoczęła produk-cję Kropli Beskidu.

Błędy konkurencjiSukces Cisowianki to też efekt niedawnych

błędów strategicznych jej głównych konkuren-tów – od nieudanego wejścia w nową katego-rię produktową aż po problemy z dystrybucją. W 2007 roku największe udziały w wartym wtedy 2 mld złotych rynku miał Żywiec (Da-none), trzykrotnie wyprzedzający pod tym względem kolejnych graczy: Nałęczowiankę, Cisowiankę i Kroplę Beskidu.

W 2008 roku Żywiec decyduje się na wpro-wadzenie nowego produktu – herbaty mro-żonej, w takich samych butelkach jak woda. Jako że z nowym napojem wiązały się nadzieje na wyższe marże, na jego korzyść zmieniono strukturę wydatków marketingowych i prio-rytety działu handlowego Żywca. Co w tym czasie robią konkurenci? Nałęczowianka po-dejmuje decyzję o modernizacji linii produk-cyjnych, ale jej opóźnienie czasowo powoduje zmniejszenie dostępności produktu na półce. Kropla Beskidu z kolei nie wprowadza żad-nych zmian. Producent Cisowianki, jako firma stosunkowo nieduża, skupia się tylko na swo-jej głównej marce, wszystkie środki kierując w jej umocnienie – od odświeżenia opakowa-nia, przez komunikację marketingową, po udo-skonalenie dystrybucji. To pozwoliło brandowi zająć utrzymaną do dzisiaj pozycję wicelidera (za Żywcem).

Kampania Cisowianki z udziałem F-16, mimo że różnie, niekiedy krytycznie ocenia-na, jest kolejnym elementem konsekwent-nie realizowanej strategii. Nieprzypadkowo marka została nagrodzona tytułami „Super-brand 2009” i „Marka Wysokiej Reputacji” PremiumBrand. To pokazuje, że we współ-czesnym marketingu o powodzeniu na rynku nie decyduje wyłącznie wysokość budżetu czy liczba przedstawicieli handlowych. Najważ-niejsze jest rozpoznanie preferencji konsu-mentów, a ponadto obserwacja konkurencji i konsekwencja w komunikacji. Ta ostatnia na rynku wody butelkowanej (choć nie tylko) sprawia, że marka wzbudza zaufanie, jest po-strzegana jako bliska i przewidywalna. Jest to również przykład przewagi, jaką lokalne fir-my często mają nad światowymi gigantami. W przeciwieństwie do nich dysponują spraw-nością operacyjną i wiedzą o lokalnym rynku, nie ograniczają się też do przygotowanego wcześniej asortymentu produktów ani zało-żonych z góry potrzeb konsumenta.

Jakub Müller

Podstawą sukcesu w kategorii wody butelkowanej jest auten-tyczność rozumiana jako krajo-we (w dodatku najlepiej górskie, źródlane) pochodzenie.

Reklamowy F-16 uderzył we właściwym momencie. Trafił w cel

Źród

ło: P

olsk

ie Z

droj

e

l i s t o p a d 2 0 0 9�0


Dlatego nad jego utrwaleniem w ludzkich umysłach trudzą się nieraz całe pokolenia pracowników. Rick Klotz, właściciel renomo-wanych marek odzieży, jedną decyzją zdaje się jednak przekreślać ten przeszło dwudziesto-letni wysiłek swojego przedsiębiorstwa. Metki wiosennej kolekcji pozostaną nieskalane zna-kiem firmowym.

Bez znaku firmowegoOd ponad dwóch dekad symbol Freshjive

na bluzie stanowi znak wspólnoty w guście i światopoglądzie. Tymczasem zaprojektowane przez Klotza nowe ubrania, a także i logo nie mają żadnego indywidualnego, niepowtarzal-nego elementu. Tym, co od zawsze wyróżniało tę markę streetwear z Los Angeles, była przede wszystkim silna konotacja z kontestacyjnym stylem życia. Odwiedzający stronę interneto-wą firmy freshjive.com może wręcz odnieść wrażenie, że asortyment odzieżowy jest tylko pochodną filozofii producenta, pretekstem do wyrażenia określonych poglądów na temat polityki, muzyki i chorób toczących dzisiejszy świat.

Taka sytuacja po części tłumaczy, jak doszło do radykalnej decyzji: jesienna kolekcja ma być ostatecznym pożegnaniem z logo. W 2010 roku z koszulek znikną wszelkie emblematy związane z firmą, a metki przybiorą postać czarnych kwadratów. Dotychczasowy symbol zniknie również ze strony internetowej, choć marka zachowa nazwę Freshjive i będzie dys-trybuowana w tych samych punktach.

Powstały domysły, że drastyczne działanie jest odpowiedzią na niedawne przypadki za-właszczenia znaków towarowych firmy oraz pojawienie się podróbek. W wywiadzie dla ma-gazynu „The Hundreds” Rick Klotz tłumaczył jednak, że właściwie nigdy nie był przekonany do klasycznej idei tworzenia tożsamości mar-ki. Szczególnie niedorzeczna wydała mu się ona w odniesieniu do branży streetwear.

Klotz nazywa swój pomysł ekscytującym eksperymentem ekonomicznym i z pewnym napięciem czeka na reakcję nowych kontra-hentów spoza lokalnego rynku. Projektant zdaje się doskonale rozumieć, że decydujące słowo w tworzeniu marki należy do klientów, nie do menedżerów. To ci pierwsi weryfikują autentyczność wartości, jakie ci drudzy chcie-liby marce przypisać.

Niebagatelnym bodźcem do przedefiniowania poglądów na temat biznesu stała się dla niego książka Naomi Klein „No Logo”, inspiracja dla całej antyglobalistycznej kultury. Klotz odcina się od reszty wpływowych marek, zdając sobie doskonale sprawę, na jakie wahania sympatii odbiorców są one narażone.

Paradoks antybrandinguCzy jednak można w wypadku Freshjive

mówić o antybrandingu? Zapowiedziane de-finitywne pozbycie się logo, choć wywrotowe w kontekście brandingu, może okazać się – nawet wbrew woli pomysłodawcy – krokiem w stronę wzmocnienia marki. Marki, której logo prawdopodobnie będzie teraz stanowiła

pusta metka. Taki los stał się częściowo udzia-łem obuwia sportowego Blackspot, które zo-stało zaprojektowane do… skopania siedzeń wielkim korporacjom. Produkowane w uczci-wy i ekologiczny sposób buty szybko stały się modnym akcesorium, a białe, ręcznie malowa-ne antylogo nabrało cech symbolu firmowego. Blackspot nie został jednak nigdy zarejestro-wany jako znak towarowy.

Antybranding oraz jego warianty – debran-ding i unbranding zaczynają wpływać na biz-nes w podobnym stopniu, w jakim kształtuje go od kilku dekad ruch proekologiczny. Za doskonały przykład działań na rzecz „czysto-ści środowiska mentalnego” niech posłuży MUJI – japoński producent towarów o dobrej jakości, lecz bez marki. Podobny charakter ma oferta Debranded Home – pojemniki, które pozwalają wyeliminować w domu opakowania markowych kosmetyków.

Anonimowość na nasyconym rynku staje się również coraz popularniejszym sposobem na oderwanie się od złych skojarzeń towarzy-szących znanemu brandowi. Starbucks zdecy-dował się zrzucić dotychczasową szatę marki, jakby chcąc dowieść, że niestraszne mu żadne ślepe testy – i pod płaszczykiem „kawiarni z są-siedztwa” 15th Avenue Coffee and Tea w Seat-tle stara się zbliżyć do lokalnej społeczności.

Niektórzy są przekonani, że zniknięcie symbolu graficznego niemal równa się unice-stwieniu marki, a w każdym razie na pewno nie prowadzi do niczego dobrego. Tymczasem usunięcie logo z produktu nie narusza żadnego z istotnych dla konsumenta atrybutów marki – identyfikacji subkulturowej, działalności proekologicznej czy jakości produktu. Choć badania wykazują, że znak firmowy nadal ma wielkie znaczenie w doświadczeniach konsu-menckich, coraz bardziej zaczyna liczyć się to, co faktycznie robią, a nie tylko komuniku-ją dane marki. Może niedługo i w brandingu sprawdzać się będą słowa geniusza ze Stratfor-du, że „to, co zwiemy różą, pod inną nazwą równie by pachniało”.

Anna Drabarz

Giganci incognitoWedle tradycyjnego podejścia do zarządzania marką – logo to wyróżnik, który w natłoku innych komunikatów obwiesz-cza wyjątkowość firmy.

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Debranded Home – zestaw pojemników „no name” w lazience

Ramka zamiast logo – czy to rzeczywiście radykalne rozwiązanie?

Źród

ło: F

resh

jive


l i s t o p a d 2 0 0 9 �1

Przykłady kwiatowego marketingowego sza-leństwa to olbrzymia, stworzona przy auto-stradzie w Los Angeles kompozycja składająca się z 20 tysięcy żywych roślin, czy też ławki w kształcie kwiatów, które – zasilane energią słoneczną – umożliwiały ładowanie telefonu czy laptopa. Choć nie widnieje na nich logo marki, gra toczy się o wysoką stawkę. Prius ma pomóc Toyocie i jej nowemu prezesowi popra-wić najgorsze od 72 lat wyniki koncernu.

Akio Toyoda, bo o nim mowa, wnuk założy-ciela Toyoty, stanął przed sporym wyzwaniem. W zakończonym w marcu roku finansowym Toyota odnotowała stratę netto w wysokości 4,7 mld dolarów. Według planów prezesa, jed-nym z (nomen omen) silników, które ponow-nie spowodują wzrost sprzedaży, ma być nowy model Toyoty Prius, spodziewany na rynku w 2010 roku.

Przyciągnięciu klientów służy rozpoczęta niedawno kampania reklamowa autorstwa agencji Saatchi & Saatchi, pod hasłem „Har-monia między człowiekiem, naturą i maszy-ną”. Głównym motywem widocznym w rekla-mie spotowej i działaniach niestandardowych są kwiaty.

Najbardziej niecodzienną odsłonę kampanii zobaczyli mieszkańcy Los Angeles i Bostonu. W Mieście Aniołów wzdłuż autostrady rozkwi-tło kwietne pole. Instalację złożoną z 20 ty-sięcy żywych roślin stworzono we współpracy

z władzami samorządowymi Kalifornii, które udostępniły teren w zamian za uporządkowa-nie i rekultywację pasa wokół autostrady.

Jedynym problemem był fakt, że zgodnie z pra-wem stanowym kwiatowa kompozycja nie mogła być reklamą, jaką byłoby np. ułożenie kwiatów w logo Toyoty Prius. Gdzie zatem korzyść dla japońskiego koncernu? Pomijając oczywiste ko-rzyści PR-owe – znaczenie ma to, że wzór ułożo-ny z kwiatów zawiera identyczny zestaw kolo-rów jak ten, który widzimy w reklamie.

Tworzenie podświadomych powiązańJak wykazały badania z użyciem fMRI (funk-

cjonalnego rezonansu magnetycznego), prowa-dzone nad markami papierosów, elementy ko-jarzące się z brandami wyrobów tytoniowych, jak Marlboro czy Camel (kowboj Marlboro, czerwone Ferrari, wielbłąd na pustyni), akty-wowały w mózgach badanych te same ośrodki przyjemności, które pobudzał widok logo albo paczki papierosów.

Koncerny tytoniowe, które ze względu na zakazy prawne nie mogą korzystać z reklamy w mediach, wykorzystują podprogową drogę dotarcia do konsumentów. Finansują właścicie-lom lokali wystrój w charakterystycznych bar-wach czy wyposażają je w popielniczki dyskret-nie przypominające logo marki papierosów.

W podobny sposób może nastąpić podświa-dome powiązanie obecnego we wszystkich

Kwietne doznania Podstawowym motywem kampanii nowego modelu ekolo-gicznej Toyoty Prius są kwiaty – obecne zarówno w rekla-mie, jak i akcjach niestandardowych.

kulturach motywu kwiatów z marką Prius: wystarczy rzut oka zza kierownicy na rozcią-gające się nieopodal pole kwiatowe w nieprzy-padkowych kolorach. Kolejnym sposobem na powiązanie marki z motywem kwiatów było ustawienie w Bostonie ławek o tym właśnie kształcie, zasilanych energią słoneczną. Moż-na było naładować na nich laptop, telefon ko-mórkowy czy odtwarzacz mp3.

Wszystko to ma zwiększyć i tak duże zainte-resowanie Priusem, który na rynku amerykań-skim sprzedaje się najlepiej na świecie, stając się symbolem ekologicznego stylu życia, często uznawanego za eko-snobizm. Dowodzi tego amerykański casus Toyoty Prius i Hondy Civic Hybrid. To modele silnych marek, o podobnej cenie i niemal identycznym zużyciu paliwa.

Różni je tylko jedno: auto Toyoty odznacza się oryginalnym wzornictwem, dzięki cze-mu już z daleka widać, że jego właściciel dba o środowisko. Civic wygląda jak każdy trady-cyjny (czytaj: zanieczyszczający środowisko) samochód. Efekt? W pierwszej połowie 2007 roku na rynku amerykańskim sprzedano pra-wie 95 tysięcy sztuk Priusa, przy zaledwie 17 tysiącach sztuk Hondy Civic Hybrid.

Pomimo kampanii marketingu doświadczeń zastosowanej przez Toyotę – nowego Priusa czeka niełatwa walka o zdobycie amerykań-skiego rynku, gdzie od 1997 roku sprzedano największą liczbę tych aut. Honda wyciągnęła wnioski z przegranej w rywalizacji, wprowa-dzając na rynek model Insight, podobny do Priusa wizualnie i technicznie, a tańszy o po-nad 2 tysiące dolarów. Na korzyść nowej Toyo-ty (i całego segmentu hybryd) działają premie wypłacane przez rządy najbogatszych państw tym konsumentom, którzy zdecydują się na wymianę starego samochodu na nowy.

Trzeba też wierzyć, że decyzja dziadka obec-nego prezesa, aby zmienić nazwę firmy z To-yoda na Toyota – tę drugą po japońsku moż-na napisać ośmioma pociągnięciami pióra, a ósemka uważana jest w tym kraju za licz-bę szczęśliwą – 72 lata później przyniesie też szczęście Toyocie Prius.

Jakub Müller

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Kiedyś we włosach, teraz w reklamie

Marketing zielonych doświadczeń

l i s t o p a d 2 0 0 9��

Z B Ę D N I K

OkruchopochłaniaczCo zrobić, gdy namierzyliśmy i opisaliśmy już każdą drobinkę brudu na klawiaturze, a potrząsanie i przedmuchiwanie nie dają satysfakcjonujących rezultatów? Warto wtedy sięgnąć po czyszczącą masę Cyber Clean, która wydobędzie z zakamarków wszelkie resztki, a przy okazji wymorduje kil-ka pokoleń groźnych zarazków. Masę można później oprawić w ramkę na pamiątkę naszych zmagań… albo spłukać wodą i odłożyć do ponownego użycia. Cena – 35 złotych. www.cyberclean.ch

Zamiast rakietki do badmintonaJak szybko i sprawnie zostać podwórkową gwiazdą rocka? Dzięki gitarze V-Beat! Już w chwilę po wyjęciu jej z pudełka zagramy zarówno skomplikowane akordy, jak i porywające solówki. Zamiast mozolnej nauki, lat zmarnowanych na ćwi-czenia, obolałych palców i zrogowaciałych opuszków – do opanowania jedynie cztery klawisze i garść przełączni-ków. Cena – 139 złotych. www.firebox.com

Pełzający pomagierDobra wiadomość dla leniwych. Stary, wysłużony mop odchodzi do lamusa. Przyszłość to Fukitorimushi, czyli efekt współpracy firm Panasonic i Teijin. Pokry-ty nowoczesną nanotkaniną, pochłania kurz, brud, a nawet rozlany tłuszcz. A w dodatku wygląda jak wielka, pełza-jąca poduszka. Jak zapewniają twórcy, Fukitorimushi potrafi krokiem gąsienicy samodzielnie przemierzyć podłogę w polowaniu na najmniejsze drobinki kurzu. www.tokyofiber.com

Zastawa Ojca ChrzestnegoJak urozmaicić pamiątkową zastawę stołową po babci? Wystarczy wzbo-gacić ją o kolekcję porcelanowych pistoletów od Yvonne Lee Schultz. Ręcznie malowane repliki pistoletów Walther PPK i P99 z pewnością pomogą w budowaniu rodzinnej atmosfery przy stole. www.yvonneleeschultz.com

Kamizelka gracza3rd Space FPS Gaming Vest – gadżet, bez którego nie obejdzie się żaden prawdziwy komputerowy gracz. Dzięki zastosowaniu układów pneuma-tycznych kamizelka pozwala no-szącemu ją odczuć na własnym ciele każde otrzymane w grze trafienie – postrzał, kopnięcie czy cios pięścią. Znajduje się na niej osiem punktów uciskowych, każdy zdolny imitować cios o sile do pięciu kilogramów. Czekamy z niecierpliwością na podobny stój symulujący także rany cięte, podtopienie oraz po-rażenie prądem. Za dodatkowy wymiar rozgrywki zapłacimy 850 złotych.www.tngames.com

Niezbędnik harcerzaHarcerz bez noża to jak żołnierz bez karabinu. Tam, gdzie nie sprawdza się klasyczna finka, na pewno pomoże scyzoryk Wenger 16999. W zestawie znajdziemy całą paletę noży, pilników, śrubokrętów, a także korkociąg, otwieracz do butelek, śrubokręt do celowników strzeleckich, linijkę, wskaźnik teleskopowy czy nieodzowną wykałaczkę. W sumie 87 narzędzi o łącznej wadze kilograma. Cena – 1400 dolarów.www.wengerna.com

Podręczne laboratoriumGdy podłoga już lśni, nadchodzi czas na porządki na biurku. Niewątpliwie pomocny okaże się zasilany przez USB mikroskop, dzięki któremu precyzyjnie zlokalizujemy i dokładnie zbadamy każdy zdobiący klawiaturę okruch z pizzy, włos czy naciek z zaschniętej coli. Wersja z dwustukrotnym zoomem dostęp-na już za niecałe 50 funtów. www.iwantoneofthose.com


l u t y 2 0 0 9 ��

Bridge Business Media Sp. z o.o., ul. Joselewicza 21c, 31-031 Krakówtel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11, e-mail: [email protected]

W magazynie internetowym „Marketing przy Kawie” zgromadziliśmy

pokaźną bibliotekę artykułów o marketingu. Piszemy między innymi

o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje,

zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy lub PR czy

przygotować się do wdrożenia CRM. Opisujemy nowe zjawiska

i narzędzia marketingowe. No i staramy się robić to z humorem.

Jeśli zaś chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami

ze świata marketingu w Polsce, warto czytać aktualizowane

codziennie wiadomości.

Wystarczy zamówić na stronie

bezpłatną subskrypcję.

marketingprzykawie.pl

„Management przy Kawie” ma stanowić źródło inspiracji dla menedżerów

z różnych działów firm i sektorów rynku, prezentować rozmaite podejścia do

wyzwań, jakie niesie ze sobą codzienne zarządzanie firmą.

Chcemy, aby nasz magazyn tworzył mosty między ludźmi, którzy dzięki

wymianie pomysłów i spostrzeżeń wypracują nowe wartości dla swoich firm.

Peter Fisk

Wystarczy zamówić na stronie

bezpłatną subskrypcję.

– Zwykle ludzie obawiają się zmian i wolą status quo. Dlatego potrzebni są

liderzy – silne osobowości, które nie boją się patrzeć w odmiennym niż inni

kierunku. Liderzy potrzebni są również po to, aby prowadzić i inspirować ludzi

wokół, by poszli razemznimi.Muszą umieć przekonać zarządy swoich firm: „Nie

powinniśmy robić tego, co zawsze, musimy się zmienić”. Zmiany mogą

niepokoić, alemogą też ekscytować, jeśli prawidłowopoprowadzi się ludzi.

managementprzykawie.pl

Informację o możliwościach reklamowych dostępnych w naszych

magazynach uzyskasz pod numerem

lub wysyłając zapytanie na adres

(12) 350 54 13

[email protected]

Reklamuj się w naszych magazynach!Dotrzyj do tysięcy polskich menedżerów!

l i s t o p a d 2 0 0 9��


Lucjan Exner – client service director, Han BrightW Han Bright będzie wspierał zarząd spółki w opracowaniu i wdrożeniu strategii jej rozwoju. Zajmie się m.in. wprowadzeniem na polski rynek portali „Tajem-nicza Kuchnia” i „Angielski dla Przedszkolaka”, a także doradz-twem i koordynacją w zakresie

działań cross-promocyjnych i reklamowych firmy. Karierę zawodową rozpoczął w 1994 r. Pracował z czołowymi markami z branży elektroniki użytko-wej, takimi jak Sony (stanowiska: od przedstawiciela handlowego do szefa reklamy i promocji), Samsung (marketing manager), Ariston, Indesit (dyrektor marketingu) oraz Fujifilm. Bezpośrednio przed ob-jęciem nowej funkcji był dyrektorem marketingu w Unimil SA.

Konrad Rochalski – prezes zarządu, ArchiDocZadaniem nowego prezesa będzie realizacja strategii spółki, zakłada-jącej intensywny rozwój produk-tów z zakresu back-office, kon-sekwentne poszerzanie udziałów w rynku oraz aktywizacja działań marketingowo-sprzedażowych.

Z branżą BPO (Business Process Outsourcing) zwią-zany jest od 1999 r. Przez ostatnie cztery lata kiero-wał firmą Inforsys. W latach 2002–2005 zajmował stanowisko dyrektora ds. sprzedaży bezpośredniej i rozwoju oraz dyrektora marketingu w firmie Ar-cus. Wcześniej był związany zawodowo z firmą To-shiba. Absolwent SGH, ukończył także studia pody-plomowe EMBA.

Leszek Konkel – dyrektor ds. strategii i marketingu, pkt.pl Polskie Książki TelefoniczneGłównym zadaniem nowego sze-fa PKT będzie realizacja polityki komunikacji, wdrażanie nowych produktów oraz zwiększanie udziałów spółki w rynku. Do-tychczas pełnił funkcję prezesa

zarządu w firmie Acxiom. Wcześniej pracował w ERA GSM jako regionalny dyrektor sprzedaży. Ma wieloletnie doświadczenie w branży yellow pages. W latach 1992–1999 związany był z Panoramą Firm, gdzie pracował nad rozwojem oraz wprowadza-niem nowych produktów w dziale sprzedaży, a na-stępnie marketingu. Aktualnie zajmuje także stano-wisko prezesa zarządu Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego. Absolwent Wydziału Zarządzania Politechniki Gdańskiej, ukończył również studia po-dyplomowe MBA.

Aleksandra Trochimiuk – dyrektor zarządzająca i prezes, PolymusOdpowiedzialna za weryfikację i rozwój strategii agencji, wzmoc-nienie relacji z klientami klu-czowymi oraz pozyskiwanie nowych klientów, a także opera-cyjną integrację Polymusa z po-zostałymi spółkami z Grupy Ka-

pitałowej Arteria SA. Do Polymusa przeszła z Young & Rubicam Brands (Wunderman Poland), gdzie jako dyrektor zarządzająca zajmowała się kreowaniem i wdrażaniem strategii rozwoju agencji w Polsce. Wcześniej pracowała na analogicznym stanowisku dla Saatchi & Saatchi Poland i Lowe Worldwide. Karierę rozpoczynała w Euro RSCG, gdzie pełniła funkcję m.in. dyrektora działu obsługi klienta. Od trzech lat jest jedną z przewodniczących w największym mię-dzynarodowym konkursie marketingu bezpośrednie-go, Caples Awards. Ukończyła AE w Katowicach oraz London School of Public Relations.

Diana Solarz – dyrektor marketingu, Oriflame PolandZ marką Oriflame związana od września 2007 r. W styczniu br. objęła stanowisko regionalne-go menedżera ds. komunikacji w Oriflame Poland, do tego czasu natomiast pełniła funkcję regio-nalnego menedżera ds. planowa-nia katalogów w centrali Orifla-

me w Sztokholmie. W ciągu ostatnich dwóch lat zajmowała się m.in. opracowywaniem rocznych strategii katalogowych, tworzeniem i koordy-nowaniem regionalnych kampanii reklamowych oraz nawiązywaniem współpracy z kontrahenta-mi. W latach 2005–2007 jako key account mana-ger pracowała w szwedzkiej firmie Erik Olsson Förmansklubb. Absolwentka barcelońskiej EADA Business School oraz Uniwersytetu Linköping w Szwecji.

Agnieszka Juszkis – dyrektor działu strategii, Tequila\PolskaOd ośmiu lat w branży reklamo-wej. Do zespołu Tequila\Polska dołączyła w roku 2005. Przed awansem pełniła funkcję senior strategic planning managera i zajmowała się takimi klienta-mi, jak Nivea, Kompania Piwo-warska, Unilever, PGE SA, Ma-

spex Wadowice czy Wrigley Poland. Brała udział w wielu projektach nagradzanych w konkursach branżowych, m.in. „Dwa Żubry i spokój” (Gol-den Arrow 2007) oraz „Polifreshya” (Kreatura i Golden Arrow 2008). Wcześniej pracowała jako menedżer ds. strategii i analiz marketingowych w agencji reklamowej Victoria Promotion. Po stronie klienta, firmy Rattan Prestige, prowadziła natomiast dział marketingu. Ukończyła socjologię na UAM w Poznaniu.

Jarosław Hendzel – business development director, Grey GroupDo jego głównych obowiązków należy rozwój wszystkich spółek Grupy – agencji ATL Grey World-wide i Testardo Gram, sieciowej agencji PR Cohn & Wolfe oraz agencji interaktywnej Argonauts. Wcześniej związany był przez

18 lat z RMF FM, ostatnio jako dyrektor generalny Broker FM SA. Był współautorem strategii sprze-daży produktów Grupy RMF FM, które obecnie są punktem odniesienia dla innych tego rodzaju przed-sięwzięć. Był również przez wiele lat wykładowcą na UW oraz w SWPS.

Aneta Sankowska – dyrektor zarządzająca, AdOceanWśród jej zadań znajdują się: roz-wijanie istniejących produktów firmy oraz sprawne i terminowe uruchamianie nowych projektów. Nowa szefowa AdOcean zapo-wiada m.in. długo oczekiwane zmiany w layoucie badania ge-miusDirectEffect, wprowadzenie

nowych funkcjonalności w AdOcean oraz prace nad dalszym podnoszeniem jakości obsługi klienta. Z Grupą Gemius związana jest już prawie 4 lata. Jako koordynator projektów i później kierownik działu ich koordynacji w Gemius SA uczestniczyła w rozwijaniu nowych projektów spółki, w pracach z klientem w Polsce i za granicą, również w dziedzi-nie sprzedaży. Ukończyła matematykę oraz infor-matykę i ekonometrię na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie.

Grzegorz Możdżyński – dyrektor generalny, Emporia TelecomJest menedżerem o ponad dwu-dziestoletnim doświadczeniu w sprzedaży, marketingu i zarzą-dzaniu w korporacjach i firmach prywatnych. Karierę zawodową rozpoczynał w Kanadzie, w nale-żącej do Motoroli firmie Ultrapage.

Następnie pracował dla operatora sieci komórkowej Cantel oraz firmy Telular Canada. W 1994 r. został dyrektorem sprzedaży The Wireless Group Inc. – firmy sprzedającej produkty marki Motorola. W latach 1995–2003, już po powrocie do Polski, pełnił funkcję dyrektora marketingu firmy Nokia, od-powiadając za działania prowadzone we wszystkich obszarach marketingu konsumenckiego. W 2003 r. założył niezależną firmę konsultingową Marka. Ukończył Ryerson Polytechnic University w Toronto z dyplomem w dziedzinie business administration.

Paulina Rutkowska – dyrektor obszaru komunikacji i strate-gii marketingowej, BRE BankZ Grupą BRE Banku związana od 2003 r. Zaczynała jako specjalista PR, następnie była rzeczniczką pra-sową mBanku. 1 kwietnia 2007 r. przeszła do BRE Banku, obejmu-

jąc analogiczne stanowisko i koordynując działania w zakresie komunikacji wewnętrznej i zewnętrz-nej. Obecnie, jako dyrektor obszaru komunikacji i strategii marketingowej, będzie jednocześnie od-powiadać za spójność działań wszystkich biur praso-wych Grupy BRE. Absolwentka Warwick University w Wielkiej Brytanii. Studiowała również w Hoch-schule St. Gallen w Szwajcarii i Schiller International University w Niemczech.

Łucja Reklewska – dyrektor sprzedaży OOH, Platforma Mediowa Point Group Na nowym stanowisku zajmie się rozwojem biznesu w branży out- -of-home media oraz stworzeniem departamentu brokerskiego. Do-tychczas pełniła funkcję zastępcy dyrektora sprzedaży w Atvertin

sp. z o.o. i była odpowiedzialna za współtworzenie biura reklamy, polityki handlowej spółki oraz strategii sprzedaży. Wcześniej pracowała jako dyrektor sprze-daży w PRN Polska sp. z o.o. Doświadczenie zdoby-wała również jako kierownik sprzedaży i sponsoringu w At Media. Od 2007 r. aktywnie uczestniczy w roz-woju branży digital signage. Ukończyła socjologię na UJ w Krakowie.

Patryk Zamorski – globalny dyrektor marketingu i busi-ness development, kancelaria SalansNa nowym stanowisku będzie od-powiadać za postępowania sądowe i kwestie podatkowe w między-narodowej kancelarii prawniczej Salans. Specjalizuje się w marke-tingu usług profesjonalnych, usług

prawniczych oraz doradztwa podatkowego. Karierę rozpoczął blisko 10 lat temu w Arthur Andersen, następnie był odpowiedzialny za marketing i PR kancelarii Domański Zakrzewski Palinka oraz działu doradztwa podatkowego Ernst & Young. Od 2003 r. związany z firmą Deloitte, ostatnio pełniąc funkcję szefa marketingu działu doradztwa podatkowego. Jest współtwórcą strategii marketingowej polskiego i środkowoeuropejskiego oddziału Deloitte, za co został uhonorowany m.in. tytułem „Employee of the Year” i nagrodą Professional Marketing Forum „CEE Best Brand in Practice”. Członek Chartered Institute of Marketing. Szkoli i wykłada w zakresie marketingu usług profesjonalnych.

AWANSE


l i s t o p a d 2 0 0 9 ��

FOTOREPORTAŻ

Blue Business Media, ul. B. Joselewicza 21 c, 31-031 Kraków, Polskatel: +48 12 350 54 00, fax: +48 12 350 54 01

e-mail: [email protected], www.bluebusinessmedia.com

NADCHODZĄCE WYDARZENIA

BLUE BUSINESS MEDIA

Poland & CEE

Russia

Poland & CEE

Poland

Forum

Retail Summit

Pharma Commerce Forum

Customer Loyalty Summit

Customer ContactManagement Summit

Corporate Legal Counsel

Warszawa

Moskwa

Kraków

Warszawa

Warszawa

25-26 marca 2010

8-9 kwietnia 2010

15-16 kwietnia 2010

22-23 kwietnia 2010

11-12 maja 2010

Poland

Forum

Russia & CEE

Russia

Romania & CEE

Pharma Commerce Forum

Media & Marketing Trends

Retail Summit

Customer Contact ManagementSummit

Customer Loyalty Summit

Warszawa

Warszawa

Moskwa

Moskwa

Bukareszt

10-11 czerwca 2010

15-16 czerwca 2010

17-18 czerwca 2010

24-25 czerwca 2010

27-28 maja 2010

MARZEC

MAJ

CZERWIEC

KWIECIEŃ

2010

l i s t o p a d 2 0 0 9��


Największe spotkanie dla branżylojalnościowej w Polsce!

15-16 kwietnia 2009,Hotel QUBUS, Kraków

Wśród Prelegentów :Zaproszeni zostaną m.in.:

Graham Horner

Laurence Stock

Vijay Bobba

Michael Leander Nielsen

Mark Sage

Miloś Ryba

Head of Loyalty

Interntional Development Director

CEO

Chief Executive Officer

Loyalty Director

Retail Analyst

Coca-Cola

Groupe Aeroplan (Nectar)

I-mint

Fokus Integrated

Carlson Marketing

PlanetRetail

Anna Balcerzak

Steven Taylor

Hanna-Kaisa Savelkoski

Nicola Millard

Darren Cornish

Andre Vermaat

Mobile Product Development Director

Senior Director, Digital Loyalty Partners

Head of Customer Care Experience

Customer Experience Futurologist

Director of Customer Experience

Customer Care Operations Director

Orange

Starwood Hotels & ResortsWorldwide

Nokia

BT Global Services

Axa

UPC

David Braux

Janusz Baluch

Mariusz Nowicki

Damian Gucza

Katarzyna Dubno

Head of Customer Service

Z-ca Dyrektora ds. KlientówIndywidualnych

Dyrektor Departamentu PartnerówLojalnościowych

Dyrektor ds. Komunikacji Marketingowej

Kierownik Działu ProgramówMarketingowych

KPN-TELE2, Belgium

ING BankŚląski

Lukas Bank

Pioneer Pekao TowarzystwoFunduszy Inwestycyjnych

LOT

Ewa Filipowicz

Tamara Rubin

Marcin Idzkiewicz

Monika Boroszewska

Marek Grabowski

Loyalty Programes and PartnershipManager Poland and Baltic States

Head of CRM

Dyrektor ds. Modelowania i Analizw Biurze CRM

Dyrektor ds. CRM

Dyrektor Departamentu Planowaniai Rozwoju Rynku Biznesowego

Accor

Nationale Nederlanden

Bank BPH

GE Money Bank

Grupa TP

Forum

(

)

-

Multipartnerskie

Programy Lojalno cioweś

X 2009, Warszawa

zgrmadzi o ponad

– relacja

z imprezy:

oł

uczestników

www.blue

businessmedia.com

1 05

management przy kawie (nr 5, listopad 2009)

Documents