management30 - apresentação pmtech 2013-08-07
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Apresentação dos equívocos gerenciais que usualmente cometemos face a complexidade e introdução da abordagem Management 3.0.TRANSCRIPT
Alejandro Olchik@aolchik
clientes descontentesEra uma vez uma empresa com
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qualidade e a produtividadeSatisfação dos clientes era baixa pois eram baixas a
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falta de habilidade e disciplinaQualidade e produtividade eram baixas pois havia
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pressão nos timesA insatisfação dos clientes aumentava a
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falta de tempopara educação
O stress no trabalhose traduzia em
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falta de habilidadee falta de disciplina
Ausência de educação significava
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os times infelizesA pressão dos clientes deixava
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desmotivaçãoFalta de habilidade e clientes insatisfeitos aumentavam a
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queda naprodutividade
Queda na motivação gerava
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Diagrama de Ciclo CausalChamamos isto de
Diagrama de Efeitos)(Alguns chamam de
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ciclos viciososMostra que no negócio existem
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muitosE não somente um, mas
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receitas estavamcaindo
A gerência constatou que
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cortavam orçamentos
Tentaram apoiar melhoriasao mesmo tempo que
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Ao mesmo tempo, a pressão tecnológica era crescente
E devido a uma crise, a pressão econonômica também aumentou16
Não é necessário dizer que este negócio está
CONDENADO
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Quais os equívocos que cometemos ao enfrentar esse tipo de confusão
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Equívoco #1
Assumir que as coisas se
comportam de forma linear
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21venturebeat.com
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Causation Fallacy.
Our linear thinking minds see the world as a place full of easily explainable events with simple causes and simple effects.
Gerald Weinberg
23www.crazygallery.info
Equívoco #2
Tratar a organização como uma
máquina
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Um time de sofware é um sistema adaptivo complexo (eminglês, CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formamum sistema (time), e o sistema apresenta comportamentocomplexo enquanto se adapta continuamente a um ambienteem transformação. 25
É o mesmo com o cérebro, bactérias, sistemaimunológico, a Internet, paises, jardins, cidades, e colméias.São todos sistemas adaptativos complexos.
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Teoria da Complexidade éna prática, umamiscelânea de teorias.
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Gestores “liderando” uma hierarquia de “seguidores” não é uma metáfora adequada
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Gerentes no SistemaGestores são como outras pessoas, eles apenas tem alguns “poderes especiais”
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Gerentes no AmbienteOu... gerentes são parte do contexto do time,
restringindo e conduzindo o sistema
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Os limites do sistema são nebulosos, logo, você pode escolher...
Sistema Ambiente
Isso depende do problema que você está tentando resolver
ou
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Our aim is to be the biggest or second biggest market player, and to return maximum value to stockholders.
Agosto de 1981Jack Welsh
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Teoria X TeoriaY
Pessoas não gostam de trabalhar,
acham o trabalho chato e o evitarãose possível.
Pessoas precisam trabalhar e querem
se interessar pelo trabalho. Nascondições certas, podem desfrutar do trabalho.
Pessoas devem ser forçadas ou
subornadas para fazer o que é certoPessoas se auto direcionam frente a um objetivo que aceitam.
Pessoas preferem ser direcionadas
ao invés de aceitar responsabilidade(que evitam dentro do possível).
Pessoas vão buscar e aceitar
responsabilidade, nas condições certas.
Pessoas são motivadas
principalmente pelo dinheiro e tem medo de perder o emprego.
Nas condições certas, as pessoas são
motivadas pelo desejo de realizar o seu
potencial.
As pessoas são pouco criativas – a não ser para contrariar regras.
Criatividade e genialidade estão
presentes em todos, apesar de serempouco utilizadas.
Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Equívoco #3
Agir como se nossa
visão fosse objetiva
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Você nunca é um observador independente.
Ou você influencia as pessoas e os relacionamentos diretamente, ou você influencia o ambiente e os
limites, ou ambos.
Independente do que você fizer, sua simples presençajá influenciará o sistema.
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Exemplo: Velocidade
http://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/ 2004 Shintaro Kakutani, Creative Commons 3.0
Foque na métrica e com certeza
ela melhora.
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Equívoco #4
Acreditar que a
auto-organização é boa
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Auto-organização é o
comportamento padrãoem sistemas adaptativos complexos
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Gerentes querem umaauto-organização que adicione
Valor
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41mafiarocker.com
Equivoco #5
Acreditar que cobrimos
todos os riscos
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Sistemas complexos são complexos devido aos váriosrelacionamentos, tanto os conhecidos como os desconhecidos,
que tornam o sistema imprevisível 48
Conhecidosdesconhecidos
As coisas que você sabe que você não sabe
Exemplo…quem receberá o curinga no jogo de cartas?
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Desconhecidosdesconhecidos
As coisas que você não sabe
que você não sabe
Exemplo…hein?
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51usahitman.com
Dado o que não conhecemos émelhor centralizar ou distribuir o
controle?
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Equívoco #6
Achar que o todo é igual a
soma das partes
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Emergência
Algumas propriedades e comportamentos de times não
podem ser diretamente rastreadasa membros específicos do time
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Infelizmente, propriedadesemergentes são bastante
imprevisíveis
55
56
57www.uctcorp.com/
Equívoco #7
Confundir complicado com
complexo
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A estrutura de um sistema pode ser
Complicadadifícil de entender
Simplesfácil de entender
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O comportamento de um sistema pode ser
Ordenadototalmenteprevisível
Complexomais ou menosimprevisível
Caóticomuitoimprevisível
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Você pode tentar simplificar um sistema para torná-lo compreensível
Mas você não pode linearizar um sistema para torná-lo previsível
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• Tratar a organização como uma máquina
• Agir como se nossa visão fosse objetiva
• Confundir complicado com complexo
• Assumir que as coisas se comportam de forma linear
• Acreditar que o todo é igual a soma das partes
• Pensar que cobrimos todos os riscos
• Acreditar que a auto-organização é boa
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Nossos equívocos frente a complexidade
Organogramas
Contratação por chefe de RH
Controle de presença
Descrição de cargos
Bonificações
Sistemas de sugestões
Avaliação de desempenho
Metas individuais
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Como esses equívocos se manifestam?
Negociação de metas
Cargos e salários
Orçamentos
Cotas
Horas extras
Aprovação de férias
Plano de riscos operacionais
…
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Complex Adaptive Systems theory is one of the root threads of agile development.
Jim Highsmith
http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf
1. Managing changing priorities
2. Increased Productivity
3. Improved project visibility
4. Improved team morale
5. Enhanced software quality
6. Reduce risk
7. Faster time-to-market
8. Better alignment between IT & business objectives
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68http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf
69http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf
Management 3.0
Jurgen Appelo
3.0?Por que
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Management 3.0
Pessoas são as partes maisimportante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o quepuderem para manter as pessoas
ativas, criativas e motivadas.
Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento,
autorização e confiança da gestão.
Auto-organização pode levara qualquer coisa, logo énecessário proteger as pessoas e os recursos
compartilhados,
… e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.
Os times não podem atingirsuas metas se os seusmembros não forem
suficientemente capazes, logo os gerentes devem
contribuir para o desenvolvimento de
competência.
Muitos times operam dentro do contexto de organizaçõescomplexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.
Pessoas, times e organizações precisam
melhorarcontinuamente paraadiar o fracasso portanto tempo quanto
possível.
Man
agem
ent
3.0
Livro
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Alguns cases
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Curso
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Curso Management 3.0 16h Dias 20, 21, 22 e 23 de AgostoDas 19h00 às 22h45
Mais informações em
http://www.pmtech.com.br/curso_management_3.html
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Sobre mim...
Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetoságeis desde 2002. Atuou como diretor de
desenvolvimento e operações de três empresas
que adotaram abordagens ágeis de trabalho.Possui vivência prática em contextos que vão dosoftware embarcado até operações web.Como consultor já capacitou mais de 1.000
pessoas em temas relacionados a metodologiaságeis, apoiando empresas no desenvolvimentode programas de aprendizado mais efetivos.Contribui como palestras e escreve artigos
relacionados ao tema de Agilidade e gestão.@aolchik
http://linkd.in/IQzCjO
http://www.slideshare.net/aolchik