managementul calitatii_ionica a

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

CAPITOLUL 1

CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND CALITATEA1.1. Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al competitivităţii întreprinderii

În prezent calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivităţii întreprinderii. Creşterea constantă a rolului pe care calitatea produselor şi serviciilor o are în determinarea performanţelor firmelor actuale a fost determinată, în principal, de următorii factori:

A) Intensificarea concurenţei – în condiţiile în care concurenţa între firme la nivel mondial este tot mai acerbă, reuşesc să supravieţuiască numai acele întreprinderi care se pot adapta rapid cerinţelor în continuă schimbare, oferind produse şi servicii de calitate ridicată la preţuri avantajoase;

B) Sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii – progresul tehnic în general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie în special, creşterea nivelului de cultură determină evoluţia rapidă a gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe lângă necesităţile de bază, produsele satisfac tot mai mult alte necesităţi (de prestigiu, gustul frumosului etc.). Cumpărătorii devin mai exigenţi faţă de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerinţe privind fiabilitatea şi mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc să fie informaţi corect şi complet pentru a putea alege produsele în cunoştinţă de cauză.

C) Creşterea complexităţii produselor – revoluţionarea sistemelor de producţie prin introducerea pe scară largă a microelectronicii şi informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaţie, utilizarea tehnologiilor de vârf a permis realizarea unor produse tot mai complexe. Realizarea unor asemenea produse implică creşterea complexităţii proceselor tehnice, dar şi a celor administrative, un număr mare de componente fiind asigurate de subfurnizori. În aceste condiţii, răspunderea producătorului privind asigurarea calităţii depăşeşte limitele propriei întreprinderi pentru că el se angajează faţă de client să realizeze un anumit nivel al calităţii produsului în ansamblu.1.2. Conceptul de calitate

1.2.1. Repere evolutive ale conceptului de calitateTermenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus prin expresia

„fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acesteia. Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii contemporani.

Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi amploare decât în filosofie. În concepţia actuală, calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.

Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială.

1


Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor. Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenţierea calitativă se face între clase. Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea acestora; încadrarea în nevoia socială este prima condiţie a existenţei calităţii, deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate.

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, şi societatea în ansamblul său. În teoria semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă şi la celelalte: conceperea (proiectarea) şi fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi şi fiabilitate.

Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei, este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale pe piaţă.

1.2.2. Extinderea conceptului de calitateO definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de trei

coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate.

Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a definicalitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000:2005 (SR EN ISO 9000:2006).

Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.

Deşi noţiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa s-a iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu nou, managementul calităţii.

1.2.2. Orientări în definirea calităţii

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School a pus în evidenţă cinci orientări principale în definirea calităţii:

a) Orientarea transcendentă – potrivit acesteia, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv. O asemenea abordare nu permite definirea clară a calităţii produselor şi nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui

2


Garwin utilitate practică. O firmă care doreşte să atingă perfecţiunea demonstrează o asemenea abordare a calităţii produselor.

b) Orientarea spre produs - Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

c) Orientarea spre procesele de producţie- Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei furnizoare.

d) Orientarea spre costuri - Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate.

e) Orientarea spre utilizator- Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care defineşte managementul calităţii derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este generalizată, cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a produsului).

1.3. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor definit de standardele ISO seria 9000Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii

prin apariţia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2005, respectiv standardul ISO 9000 care se referă la terminologia calităţii, ediţie care conţine unele modificări faţă de ISO 9000:2000 (ISO 9000:2000 a înlocuit standardul ISO 8402:1994).

Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative.

Standardul ISO 8402:1994 definea calitatea ca ansamblul de caracteristici ale unei entităti care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite.

Standardul ISO 9000:2000, în care se prezintă terminologia calităţii, definea calitatea ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.

Varianta actuală a standardului ISO 9000:2005 (SR EN ISO 9000:2006) introduce următoarea definiţie a calităţii:

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele.

Nota 1 - Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună sau excelentă.Nota 2 – Intrinsec ca opus la atribuit înseamnă existent în ceva, în special ca o caracteristică

permanentă.Caracteristică - trăsătură disctinctivăNota 1 – O caracteristică poate fi intrinsecă sau atributivăNota 2 – O caracteristică poate fi calitativă sau cantitativăNota 3 – Există diferite clase de caracteristici cum ar fi:

3


- fizice (caracteristici mecanice, electrice, chimice, biologice);- senzoriale (caracteristici referitoare la miros, pipăit, gust, văz, auz);- comportamentale (de exemplu curtoazie, onestitate, sinceritate);- temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate);- ergonomice (caracteristici fiziologice sau referitoare la securitatea individului);- funcţionale (de exemplu viteza maximă).Prin caracteristică a calităţii se înţelege caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerinţă.Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie.- exprimare în conţinutul unui document prin care se transmit criteriile care urmează să fie

îndeplinite dacă va fi declarată conformitatea cu documentul şi faţă de care nu sunt permise abateri.

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile, de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sisteme de management al calităţii. ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de managementul calităţii. ISO 9001 specifică cerinţele pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi demostreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului. ISO 9004 furnizează organizaţiilor îndrumări pentru obţinerea unui succes durabil printr-o abordare bazată pe managementul calităţii; furnizează îndrumări pentru îmbunătăţirea continuă şi sistematică a performanţei globale a organizaţiei.

ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului. Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă

numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc.1.4.Tipurile caracteristicilor de calitate şi metodele de control aplicabile

Conceptul de calitatea produselor având un caracter complex reclamă luarea în considerare a unui număr mare de proprietăţi sau însuşiri. Pentru aprecierea calităţii se impune în primul rând identificarea tuturor caracteristicilor unui produs şi apoi formarea de grupe tipologice în funcţie de diferite criterii. Acesta este de altfel şi punctul de pornire pentru o analiză pe care trebuie să se fundamenteze deciziile privind asigurarea unui raport optim între utilitate, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de menţinere a functionalităţii sale.

In raport cu natura şi efectul pe care-l au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate pot fi grupate în următoarele tipologii:

Caracteristici tehnice. Se referă la valoarea de întrebuinţare a prodususului, la potenţialul acestuia de a satisface utilităţile consumatorului. Se concretizează într-o serie de proprietăţi fizice, chimice, biologice intrinseci structurii materiale a produsului şi determinate de concepţia constructiv-funcţională a acestuia. In general, caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect măsurabile obiectiv, cu o precizie suficientă, prin mijloace tehnice.

Caracteristici pshiho-senzoriale.Vizează efectele de ordin estetic, organoleptic, ergonomic, pe care produsele le au asupra utilizatorilor. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate al

4


produselor, producătorii trebuie să aibă în vedere permanent faptul că aceste caracteristici au o mare variabilitate în spaţiu şi timp, că aprecierea lor se află sub incidenţa unor factori de natură subiectivă.

Caracteristici de disponibilitate. Formează o grupă distinctă de apreciere a calităţii datorită apariţiei produselor de folosinţă îndelungată cu complexitate tehnică din ce în ce mai ridicată. Ele reflectă aptitudinea produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul duratei lor de viaţă, aptitudine definită prin două concepte de bază: fiabilitate şi mentenabilitate.

Caracteristici economice şi tehnico-economice. Se exprimă într-o serie de indicatori, cum ar fi: costul de producţie, preţul de vânzare, cheltuielile de mentenantă, randamentul etc.

Caracteristici de ordin social general. Vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului, asupra siguranţei şi sănătăţii fizice si psihice a oamenilor.

O altă grupare a caracteristicilor se bazează pe criteriul importanţei lor în asigurarea utilităţii si functionalităţii produselor. Scara importanţei poate fi detaliată într-un număr mai mare sau mai mic de intevale în funcţie de tipologia produselor, de numărul caracteristicilor identificabile şi de obiectivele analizei. O tipologie de sinteză este cea care grupează caracteristicile în:

- Caracteristici de bază (absolut necesare);

- Caracteristici secundare, care pot să lipsească sau pot fi realizate la niveluri inferioare, reducându-se astfel costurile inutile fără ca gradul de utilitate al produselor să fie semnificativ afectat.

In funcţie de destinaţia economică şi caracterul folosirii produselor în procesul de consum, caracteristicile de calitate se pot grupa:

- Caracteristici ale mijloacelor de muncă: durabilitate, greutate, consumuri specifice, rezistenţă la lovire, mediu nociv, precizie de lucru, randament, fiabilitate, mentenabilitate, cheltuieli specifice cu materialele etc;

- Caracteristici ale obiectelor muncii: uşurinţa prelucrării şi economicitatea acesteia, asigurarea calităţii cerute produsului finit, componenta chimică etc;

- Caracteristici pentru obiectele de consum individual: formă, gust, rezistenţă la rupere etc.Gruparea caracteristicilor se poate face şi în funcţie de posibilitatea de comensurarea a

acestora:

- Caracteristici măsurabile direct;

- Caracteristici măsurabile indirect;

- Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon;

- Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon.In funcţie de modul de exprimare se deosebesc:

- Caracteristici cuantificabile(măsurabile), în cazul în care valoarea efectivă a caracteristicii se poate măsura şi înregistra;

- Caracteristici atributive, care definesc calitatea prin calificative.Indiferent de gruparea utilizată se poate spune că aceste caracteristici conferă produselor

calitatea.Marea varietate a caracteristicilor de calitate, a conditiilor de fabricaţie şi de utilizare a unui

anumit produs face deosebit de dificilă aprecierea globală a calităţii. Există încercări în acest sens, însă soluţionarea completă a problemei necesită cercetări aprofundate care să permită evaluare obiectivă atât a parametrilor de calitate, cât şi a coeficientilor de importantă care se acordă acestora.

5


Măsurarea nivelului calităţii este o activitate complexă atât de natură tehnică, cât şi de natură statistico-economică, care se concretizează într-un sistem de indicatori.

In practică pentru măsurarea nivelului calităţii produselor şi serviciilor se folosesc cu precădere următoarele metode: experimentală, a expertizei, sociologică şi statistică.

Metoda experimentală se foloseşte pentru evaluare proprietăţilor produselor pe baza unor încercări sau determinări mecanice, fizico-chimice etc, efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace şi metode (procedee) tehnice. Metoda se aplică numai acelor caracteristici de calitate ale produselor care pot fi măsurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop, în unele cazuri testarea făcându-se în cadrul unui flux automatizat.

Metoda expertizei se foloseşte în completarea metodei experimentale pentru evaluarea caracteristicilor de calitate care nu se pot măsura. In acest caz, nivelul calităţii se evaluează de către experţi. Exactitatea determinărilor în cadrul acestei metode, depinde de calificarea, capacitatea şi competenţa specialiştilor desemnaţi cu calificativul expert.

Metoda sociologică are la bază rezultatele obţinute în urma anchetelor efectuate în rândul beneficiarilor. Părerile acestora referitoare la calitate sunt exprimate într-un chestionar de anchetă, prelucrate, apoi interpretate. Acestă metodă pe lângă unele avantaje, prezintă şi dezavantajele provenite din elaborarea insuficient de corectă a chestionarelor, din îngustimea eşantionului cercetat, din existenţa considerentelor subiective etc.

Metoda statistică este cea mai laborioasă şi cea mai utilizată, mai ales în cadrul producţiei de serie. Ea are la bază teoria probabilitătilor şi statistica matematică şi foloseşte pentru prelucrare, analiză şi decizie o serie de informaţii primare (rezultatele determinărilor, încercărilor) oferite de celelalte metode şi, în mod deosebit, de metoda experimentală.1.5. Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Astfel, pot fi delimitate 4 etape în evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii:

1. Asigurarea calităţii prin control

2. Asigurarea calităţii prin metode statistice

3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului

4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii

1. Asigurarea calităţii prin control – acoperă prima jumătate a secolului XX. Calitatea era asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea celor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci, respectarea acestor specificaţii.

2. Asigurarea calităţii prin metode statistice – este o etapă corespunzătoare anilor 50. Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare. Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin eşantioane a avut o importanţă deosebită, mai ales în SUA şi Marea Britanie.

3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului – este o etapă corespunzătoare anilor 60 şi pune accentul pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii. Plecând de la acest concept, în Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu cercurile calităţii. Cercurile calităţii promovează „autocontrolul” şi utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea calităţii.

6


4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii – experţii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi în domeniul asigurării calităţii care şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia. Aceste metode iau în considerare mediul întreprinderii (de exemplu activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător etc). De asemenea, ele promovează ideea abordării sistemice a relaţiilor client-furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre lucrători.

Capătă importanţă orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului şi anume, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor şi până la etapa „post-utilizării”, a reintegrării în natură a rezultatelor acestor procese.

Ele sunt considerate „integratoare”, din cel puţin următoarele considerente:- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii

produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip „client-furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” în condiţiile de calitate stabilite de clienţii săi (de exemplu de compartimentul producţie);

- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul firmei;

- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de service în utilizarea produsului.

1.5 Sinteză şi întrebări recapitulative

Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative. ISO 9000:2005 (SR EN ISO 9000:2006) aduce unele completări privind terminologia utilizată, calitatea fiind măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele.

Reţinem că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului şi societăţii în general.

De asemenea, reţinem faptul că în prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaţiilor, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.

Calitatea este, totodată o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.

Conceptul de calitate având un caracter complex reclamă luarea în considerare a unui număr mare de proprietăţi sau însuşiri ale produselor şi serviciilor. Pentru aprecierea calităţii se impune în primul rând identificarea tuturor caracteristicilor unui produs şi apoi formarea de grupe tipologice în funcţie de diferite criterii. Acesta este de altfel şi punctul de pornire pentru o analiză pe care trebuie să se fundamenteze deciziile privind asigurarea unui raport optim între utilitate, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile ulterioare de menţinere a functionalităţii sale.

Marea varietate a caracteristicilor de calitate prezentate în curs demostrează faptul că oricât de mult am dori să conceptualizăm calitatea, s-o standardizăm, uneori aceasta este greu de cuantificat.

Măsurarea nivelului calităţii este o activitate complexă, atât de natură tehnică, cât şi de natură statistico-economică, care se concretizează într-un sistem de indicatori.

7


In practică pentru măsurarea nivelului calităţii produselor se folosesc cu precădere următoarele metode: experimentală, a experţizei, sociologică şi statistică.

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Astfel, pot fi delimitate 4 etape în evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii: asigurarea calităţii prin control, asigurarea calităţii prin metode statistice, asigurarea calităţii prin motivarea personalului, concepte integratoare de asigurare a calităţii.

Pentru verificarea modului de însuşire a capitolului vă sugerăm să răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Identificaţi elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al competitivităţii întreprinderii. 2. Prezentaţi orientările principale în definirea calităţii. 3. Care sunt standardele care determină cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor ? Cum este definit conceptul de calitate ?4. Care sunt principalele tipologii privind caracteristicile de calitate ?5. Prezentaţi principalele metode de măsurare a nivelului calităţii produselor şi serviciilor.6. Identificaţi principalele repere evolutive în asigurarea calităţii.

CAPITOLUL 2

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

2.1. Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa şi Philip Crosby.

Edward Deming a fost preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său. Conceptele asociate activităţii în domeniul calităţii desfăşurate de Deming includ:

a) sistemul cunoaşterii aprofundate - Deming a conturat filozofia managerială de conducere a unei organizaţii sau sistemul cunoaşterii aprofundate. Înţelegerea conceptului cunoaşterii aprofundate este critică pentru înţelegerea modului de abordare a calităţii de către Deming, care consideră că nu există nici un substitut pentru cunoaştere, nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fără cunoaşterea aprofundată acţiunile manageriale pot cauza disfunctionalităţi şi confuzii.

b) ciclul Plan . Do . Check . Act - Deming a subliniat îmbunătăţirea continuă şi consideră că este obligaţia managementului să îmbunătăţească permanent şi în mod constant sistemul de producţie şi de servicii. Conceptul îmbunătăţirii continue este ilustrat de ciclul PDCA.

c) prevenirea prin intermediul procesului de îmbunătăţire - Deming accentuează ideea că inspecţia la sfârşitul procesului este o activitate realizată prea târziu, şi care, în acest caz, devine mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazează pe înlocuirea activităţii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a apariţiei acestora.

8


d) reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii - Dinamica reacţiei în lanţ reclamă o concentrare sporită asupra prevenirii, ceea ce determină scăderea continuă a nivelului costurilor şi creşterea productivităţii, rezultatul fiind îmbunătăţirea calităţii, reflectată prin crearea unui potenţial ridicat pentru creşterea cotei de piaţă a organizaţiei.

e) cauzele comune şi cauzele speciale, generatoare de variaţii - Deming a etichetat sursele de variaţie a calităţii ca având cauze comune (sunt generate fie de sistem, fie de modul în care sistemul este condus şi ele se datorează modului de proiectare, de operare a procesului sau a sistemului şi există posibilitatea identificării lor de către operatorii locali, însă numai autoritatea managerială poate interveni pentru eliminarea acestor cauze); şi cauze speciale (sunt determinate de schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii). Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai multe ori, direct de către operatorii de la nivel local.

În demarcaţia dintre cauzele comune şi cele speciale, Deming porneşte de la identificarea responsabilităţii în apariţia lor.

f) programul în 14 puncte - cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general şi, în consecinţă, pot fi aplicate în orice organizaţie, indiferent de mărimea sau natura afacerii. Acest program furnizează baza pentru iniţierea şi susţinerea unei transformări organizaţionale în scopul concentrării eforturilor pentru obţinerea unui nivel maxim al satisfacţiei clientului prin intermediul calităţii.

De altfel, teoria lui Deming în ceea ce priveşte calitatea poate fi sintetizată în cele 14 puncte, care, în opinia sa, pot deveni, la nivel de organizaţie, baza pentru un management orientat spre calitate, dar numai în condiţiile în care a atins nivelul unei cunoaşteri aprofundate. Aceste obligaţii sunt responsabilitatea managementului şi ele nu pot fi delegate.

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe baza unui plan;2. Adoptaţi o nouă filozofie renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii;3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic;4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorului privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se

bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.

5. Descoperiţi problemele6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din firmă7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a

activităţilor.8. Eliminaţi frica, încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta

punctul de vedere în mod deschis.9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii.10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate.11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea

productivităţii sau a calităţii.12. Eliminaţi toate obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândrii de munca lor.13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului.14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf care să asigure

îndeplinirea celor 13 puncte.g) cele 7 păcate ale unei organizaţii - Deming a demonstrat că utilizarea la nivel de

organizaţie a unei politici caracterizate prin: inconsecvenţa scopurilor; urmărirea obţinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului şi dividendelor; utilizarea clasificărilor pe baza performanţelor anuale în procesul de evaluare; mobilitatea conducerii de vârf;

9


conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile; existenţa unui nivel ridicat al costurilor medii; înregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanţie;

nu duce nici la ameliorarea nivelului calităţii, nici la reducerea nivelului costurilor calităţii şi, în consecinţă, organizaţia nu poate fi competitivă.

Joseph Juran. Americanul de origine română Joseph Juran este, aproape în unanimitate, considerat a fi cel mai important guru în domeniul calităţii. În prezent, el oferă consultanţă în domeniul calităţii prin intermediul institutului care-i poartă numele. În anii ‘50 el a funcţionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodată şi profesor la New York University, perioadă în care el a cunoscut faima prin publicarea lucrării sale de mari întindere şi extrem de cuprinzătoare intitulată Quality Control Handbook (Manual al controlului calităţii), citată şi astăzi ca o operă de referinţă în domeniul calităţii.

Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra următoarelor etape necesare de urmat la nivel de organizaţie:

• conştientizarea întregului personal al organizaţiei asupra necesităţii şi şanselor existente de îmbunătăţire a calităţii;

• stabilirea unor ţinte de atins în domeniul îmbunătăţirilor continue;• atingerea ţintelor printr-o organizare bazată pe instituirea unui consiliu al calităţii,

identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor şi alegerea unor consultanţi;• educarea întregului personal;• elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor;• raportarea progreselor;• comunicarea rezultatelor;• înregistrarea succeselor;• integrarea îmbunătăţirilor anuale ale companiei în sistemele şi procesele obişnuite ale

acesteia.În 1955 continuă munca lui Deming, fiind iniţiatorul unor faimoase conferinţe ţinute pe

teritoriul Japoniei şi al căror mesaj principal adresat managerilor era acela potrivit căruia controlul calităţii este o parte integrantă a managementului la toate nivelurile organizaţiei şi nu doar un atribut al specialiştilor din cadrul departamentelor de control al calităţii. Conferinţele s-au bucurat de o enormă apreciere în rândul japonezilor, fiind captivaţi de ideile transmise, nu numai managerii de la cel mai înalt nivel al companiilor, ci chiar şi simplii lucrători. Ca urmare, multe companii au iniţiat cercuri de lectură în care erau prezentate tuturor lucrătorilor ideile lui Juran legate de mesajul calităţii şi de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea să fie cât mai largă, conferinţele lui Juran au fost publicate sub forma unor broşuri vândute prin intermediul chioşcurilor de ziare şi, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio.

În scurtă vreme, cercurile de lectură s-au transformat în adevărate şedinţe de rezolvare a problemelor ridicate de îmbunătăţirea calităţii „cercuri ale calităţii”, care ulterior au cunoscut o mare dezvoltare.

Referitor la aceste cercuri ale calităţii, Juran afirma în 1960: „Mişcarea cercurilor calităţii este extraordinară şi se pare că nici o altă ţară nu o poate imita.” Prin dezvoltarea acestei mişcări, Japonia se va încadra în categoria liderilor în domeniul calităţii.

Marea contribuţie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, el având convingerea că nu se poate obţine calitatea decât prin intermediul unor proiecte de îmbunătăţire a calităţii elaborate de către fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaţii.

La fel ca şi Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calităţii şi a estimat că aproximativ 15% dintre problemele înregistrate în domeniul calităţii (variaţii) sunt datorate unor cauze speciale în care sunt implicaţi angajaţii, iar restul de 85% sunt datorate modului în care

10


managementul tratează sistemul, determinându-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE să afirme „Ne-a învăţat că pentru îmbunătăţirea calităţii managementul calităţii este cel mai important şi nu tehnologia”.

Armand Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de „Total Quality Control”. El a definit pentru prima dată acest concept într-un articol apărut în revista „Harvard Business”, în anul 1956 astfel: „principiul de bază al conceptului de calitate totală, care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor, a maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”.

În principala sa lucrare, Total Quality Control, considerată şi în prezent de referinţă în domeniu, Feigenbaum Formulează o definiţie mai completă a conceptului: „Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă”.

Astfel, asemenea lui Deming şi Juran, Feigenbaum opinează că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioară numai atunci când satisface aşteptările consumatorului. El acordă însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o „orientare spre costuri” în definirea calităţii produselor.

Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calităţii:

- cerinţele consumatorului determină calitatea;- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii şi până

la ultimul lucrător;- toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea

calităţii.Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii care a evidenţiat faptul

că fiecare din etapele ciclului industrial intervine în realizarea şi asigurarea calităţii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producţia, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.

O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.

Kaouru Ishikawa – este principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia şi a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din firmă în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.

Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului calităţii. Astfel, se află la originea cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu cercurile calităţii, care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat „diagrama cauză-efect”, care îi poartă numele. Această diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.

În sinteză, se poate considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt următoarele:

- calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;- orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;- internalizarea relaţiei „client-furnizor” şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;- utilizarea metodelor statistice;

11


- promovarea unui management participativ;- promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii,

pentru rezolvarea problemelor calităţii.

Philip Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din SUA este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept larg dezbătut în literatura de specialitate este promovat, în prezent, în multe firmelor în cadrul strategiilor referitoare la calitate.

În accepţiunea lui Crosby, principiul care guvernează calitatea este cel al prevenirii neconformităţilor, descrisă în următoarele concepte programatice:

o A executa totul corect de prima dată şi de fiecare dată - abordarea lui Crosby se bazează în principal pe realizarea lucrului bine făcut de prima dată, în această abordare neexistând loc pentru diferite niveluri ale calităţii sau diferite categorii ale calităţii (înalt/slab; bun/rău).

o Zero defecte şi ziua zero defecte - ţelul principal al procesului de îmbunătăţire a calităţii este, în opinia lui Crosby, obţinerea de produse/servicii fără defecte. La nivel de organizaţie, conceptul zero defecte nu trebuie să fie considerat doar un slogan emoţional, ci o atitudine şi un angajament în ceea ce priveşte acţiunile de prevenire a apariţiei defectelor. „Zero defecte” nu înseamnă că produsele sunt perfecte, ci:

• că fiecare individ din cadrul organizaţiei se angajează să îndeplinească cerinţele din primul moment şi de fiecare dată şi consideră neîndeplinirea cerinţelor ca fiind un aspect inacceptabil al activităţii lor;

• că fiecare etapă a procesului ce se derulează este realizată în conformitate cu specificaţiile prestabilite. „Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe Crosby este o zi în care managementul îşi reafirmă angajamentul său în ceea ce priveşte aplicarea conceptului zero defecte şi solicită tuturor angajaţilor implicarea lor în aplicarea acestui proces. Crosby priveşte acţiunea „Ziua zero defecte” drept dovada angajamentului managementului în domeniul calităţii.

o Patru adevăruri ale calităţii: Procesul de îmbunătăţire a calităţii începe cu ceea ce Crosby numeşte cele patru adevăruri ale calităţii şi pe care le consideră conceptele de bază ale procesului de îmbunătăţire a calităţii: calitatea este conformitatea cu cerinţele; sistemul calităţii înseamnă prevenire; standardul pentru performanţa realizată la nivel de organizaţie este zero defecte; măsura calităţii este preţul neconformităţii.

o Procesul de prevenire - Crosby accentuează importanţa acţiunilor de prevenire, lăsând, în planul secund, acţiunile de inspecţie şi de corecţie a erorilor.

o Vaccinul calităţii - Crosby consideră problemele legate de calitate, ivite la nivel de organizaţie, drept .viruşi ai neconformităţii. şi în consecinţă, organizaţia trebuie „vaccinată” astfel încât să se asigure prevenirea apariţiei neconformităţilor

2.2. Definirea managementului calităţii (MC)

Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul SR EN ISO 9000:2006.

J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC, îl defineşte prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Aceste trei categorii sunt interdependente şi sunt cunoscute sub denumirea de trilogia lui Juran.

Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”. Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii. Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie să constituie un apanaj al tehnicienilor.

12


Responsabilitatea acestuia revine top managementului şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale ale întreprinderii.

Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000:2005 (SR EN ISO 9000:2006).

Potrivit standardului, MC reprezintă activităţile coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

În general orientarea şi controlul referitoare la calitate includ stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, şi îmbunătăţirea calităţii.

De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC

Punctul de plecare în MC îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale firmei în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii firmei.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii”.

Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină un asemenea produs sau produse care:

satisface o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit; satisface aşteptările clientului; sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile; sunt conforme cerinţelor societăţii; ţine seama de necesitatea protecţiei mediului; este oferit la preţuri competitive; este obţinut în condiţii de profit.

2.3. Funcţiile managementului calităţii

Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC, a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire.

Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători, verificări luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare. Funcţia de îmbunătăţire a calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat.

În acest curs vor fi tratate funcţiile MC de pe poziţia standardelor SR EN ISO 9000:2006. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

a. Planificarea calităţii

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

13


Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. În mod corespunzător se poate vorbi de planificare strategică şi operaţională a calităţii. Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. La acest nivel se poate face distincţie între planificarea externă şi internă a calităţii. Planificarea externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă. Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

b. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în firmă pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.

O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o reprezintă „cercurile calităţii”. În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, pentru organizarea activităţilor

referitoare la calitate se preferă utilizarea termenului de „sistem al calităţii”.

c. Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea

Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC. Necesitatea comunicării în managementul calităţii derivă, în primul rând, din faptul că obiectivele calităţii, pe baza cărora se desfăşoară toate activităţile în acest domeniu, trebuie comunicate în întreaga firmă, dar şi în exteriorul acesteia.

d. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul firmei este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali. Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea.

Pentru a motiva personalul, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.

e. Ţinerea sub control a calităţii

Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie.

În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de examinare sistematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă

14


cerinţele specificate. Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute. Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se măsoară, examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se compară rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul determinării conformităţii acestor caracteristici.

Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii activităţilor desfăşurate în firmă sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii. Termenului verificarea calităţii i se dă o accepţiune diferită de cea uzitată în practica economică, aceasta reprezentând confirmarea conformităţii cu cerinţele specificate prin examinarea şi aducerea de probe tangibile. Auditul calităţii este definit ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată pentru a determina dacă:

- activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite;- aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.

Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi printr-un sistem de indicatori, între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor etc.

f. Asigurarea calităţiiPotrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor

preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.

Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea internă a calităţii au ca scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de firma în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute.

g. Îmbunătăţirea calităţiiFuncţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază a ciclului de viaţă al

produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.

Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO seria 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora.2.4.Principiile managementului calităţii

Standardele ISO seria 9000 cuprind o lucrare în care se stabilesc liniile directoare pentru un sistem de managementul calităţii, cu scopul declarat de a descrie şi a lămuri ce se înţelege astăzi printr-un sistem de management a calităţii (SMC).

Aceste reglementări nu standardizează în nici un fel sistemele SMC, ci oferă indicaţii pentru întocmirea şi realizarea unui sistem de management al calităţii şi descriu într-un cadru corespunzător, care sunt îndatoririle întreprinderii într-un astfel de sistem. Pe baza modelelor, se vor putea pune în practică aceste standarde pentru adoptarea unui sistem de calitate specific întreprinderii putându-se alege modelul corespunzător.

Această alegere depinde de factori cum ar fi: exigenţele pieţei, tipul de produs realizat, situaţia ramurii economice căreia îi aparţine întreprinderea, s.a.m.d., fiecare întreprindere putând să

15


hotărască în consecinţă. Această cale de alegere este exprimată în ISO seria 9000 prin termenul de taylor-ing (croire). Domeniul de utilizare nu este limitativ. Standardul se foloseşte ca instrument universal pentru fiecare tip de organizaţie.

La baza dezvoltării familiei de standarde ISO seria 9000 au stat opt principii de management al calităţii considerate ca fiind determinante pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru obţinerea succesului:

1. Orientarea către client2. Leadership3. Implicarea salariaţilor4. Abordare bazată pe proces5. Abordare managerială bazată pe sistem6. Imbunătăţire continuă7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

1. Orientarea către clientO organizaţie se poate dezvolta numai dacă îşi identifică cu cât mai multă claritate profilul

clienţilor, dacă inţelege cerinţele imediate şi viitoare ale acestora, precum şi dacă identifică şi aplică cele mai bune metode de satisfacere a acestora.

Potenţiale avantaje ale respectării principiului: creşterea veniturilor şi pieţei acţiunilor, prin răspunsuri flexibile şi rapide la oportunităţi; creşterea eficacităţii în folosirea resurselor organizaţiei, pentru a spori satisfacţia

clientului; creşterea loialităţii clientului.

2. Leadership-ulO organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orientează organizaţia

în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru realizarea acestora. Liderii stabilesc unitatea scopului şi direcţiei organizaţiei. Ei creează şi susţin un mediu intern, în care angajaţii ar fi implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei;

16

MANAGEMENTUL AFACERIIpolitica si strategia;organizare;sistemul calitatii;responsabilitatea conducerii

MANAGEMENTUL RESURSELORumane;informatie;infrastructura;mediul de lucru.

MANAGEMENTUL PROCESELOR

MANAGEMENTUL PROGRESULUI PERMANENT

- audit, evaluari, PDCA,Kaizen, actiuni corective/preventive;- analiza conducerii;- reducerea risipei

Clienti

Furnizori

Clienti

Reclamaţii

IEŞIRI

INTRĂRI

Fig. 2. Structura standardului


Potenţiale avantaje ale respectării principiului: Oamenii vor înţelege şi vor fi motivaţi spre scopurile şi obiectivele organizaţiei; Activităţile sunt evaluate, aliniate şi implementate într-un mod unificat; Comunicarea între nivele organizaţiei va fi îmbunătăţită.

3.Implicarea personalului Personalul organizaţiei este principalul factor care asigură succesul afacerii. Indiferent de

poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totală a personalului în atingerea performanţei asigura dezvoltarea continuă a organizaţiei.

Potenţiale avantaje ale respectării principiului: angajarea, implicarea oamenilor în cadrul organizaţiei şi motivarea prin recompensare a

personalului pentru performanţa sa; este creat cadrul propice pentru inovaţie şi manifestarea creativităţii în stabilirea şi

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.4. Abordarea bazată pe proces Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma intrările în ieşiri, poate fi considerată un proces. Procesul este reprezentat de o serie de activităţi logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru clienţii interni şi externi.

Organizaţia trebuie să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Potenţiale avantaje ale respectării principiului: posibilitatea exprimării sub o formă cuantificabilă a stării proceselor şi a rezultatelor

acestora; posibilitatea articulării logice a proceselor în vederea integrării lor; abilitatea de a concentra efortul pe procesele cheie.

5. Abordarea managementului ca sistemAbordarea dintr-o perspectivă sistemică a ansamblului de procese din organizaţie ajută

organizaţia în definirea şi urmărirea cu eficienţă şi eficacitate a scopurilor propuse. Potenţiale avantaje ale respectării principiului: abordarea sistemică permite evidenţierea conexiunilor cu mediul ambiant al firmei; creşterea indicatorilor de performanţă ai firmei; eficacitate şi eficienţă în atingerea scopurilor propuse.

6. Îmbunătăţirea continuă Îmbunătăţirea continuă a activităţii organizaţiei trebui să devină un scop permanent. O

organizaţie trebuie să se dezvolte în condiţiile unei preocupări permanente a întregului personal pentru creşterea constantă a performanţelor proceselor/ activităţilor în care sunt implicaţi.

Potenţiale avantaje ale respectării principiului: avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţilor organizaţiei; flexibilitate crescută.

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor Elaborând deciziile numai pe baza unor dovezi obiective, managementul asigură premisele

unei dezvoltări durabile a organizaţiei. Dovezile obiective pot constitui elementele în raport cu care se poate aprecia eficienţa şi eficacitatea obţinută în urma implementării deciziilor.

Potenţiale avantaje ale respectării principiului: implementarea unor decizii corecte şi eficiente; creşterea abilităţii de a demonstra eficacitatea deciziilor luate, prin referinţa directă la

înregistrarile reale.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie poate realiza produse care să respecte anumite cerinţe (ale clientului, ale societăţii, ale standardelor în vigoare) în condiţiile în care resursele furnizate se ridică la nivelul de calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.

17


Potenţiale avantaje ale respectării principiului: creşterea abilităţii de a genera valoare în întreg lanţul de furnizare; flexibilitate şi viteză crescută în a răspunde cerinţelor clienţilor datorită interesului

comun. optimizarea resurselor şi a costurilor în întreg lanţul de furnizare.

Principiile managementului calităţii îşi găsesc reflectarea în noua serie a standardelor SR EN ISO 9001:2008

Principiile managementului calităţii

Capitole ISO 9001

Orientarea către clientLeadership

Implicarea salariaţilorAbordare bazată pe proces

Abordare managerială bazată pe sistem

Imbunătăţire continuăAbordarea luării deciziilor pe

bază de fapteRelaţii reciproc avantajoase

cu furnizorii

Resposabilităţile conducerii

Managementul resurselor

Managementul proceselor

Monitorizare, analiză şi îmbunătăţire

Noua versiune a standardelor în vigoare surprinde prin modificările introduse, aspectul practic al implementării principiilor managementului calităţii.

Astfel: Sistemul de management al calităţii dispune de o structură nouă, orientată către proces şi o secvenţă mai logică a conţinutului; Consolidarea sistemului de management al calităţii se realizează pe baza proceselor de îmbunătăţire continuă; Creşterea rolului managementului de vârf, incluzind:

- Angajamentul din partea managementului faţă de dezvoltarea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii;

- Luarea în considerare a cerinţelor legale şi de reglementare; - Stabilirea unor obiective măsurabile la nivelul funcţiilor şi nivelurilor relevante.

2.5. Sinteză şi întrebări recapitulativePe parcursul timpului, calitatea ca şi concept a fost rafinat de diverse şcoli manageriale,

aplicarea lui fiind treptat extinsă de la produse la servicii şi la domeniul economic la cel social, politic şi chiar cultural.

Au început să fie adăugate noi note definitorii: “conformarea la anumite specificaţii” (Phil Crosby, în anii '80), “adecvarea la utilizare” (Joseph Juran) sau “la scopul pentru care produsul a fost creat”. Revoluţia s-a produs când s-a trecut de la definirea calităţii din perspectiva “producătorului” sau ”ofertantului de servicii” la desemnarea “clientului” drept sistem de referinţă esenţial. Au fost introduse, astfel, elemente legate de expectaţiile şi nevoile beneficiarilor de produse şi servicii care nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. Calitatea a început să fie definită multidimensional. De exemplu, Noriaki Kono defineşte calitatea bidimensional: pe de o parte specificaţiile tehnice ale produsului/serviciului respectiv şi, pe de altă parte, atractivitatea acestuia sunt considerate ca definitorii pentru calitatea respectivului produs sau serviciu

Managementul calităţii coordonează activităţile pentru a direcţiona şi controla o organizaţie cu privire la calitate.

18


Această definiţie este expresia acumulărilor succesive a unor formulări aparţinând precursorilor managementului calităţii, care au contribuit la conturarea şi îmbogăţirea conceptului de management al calităţi.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale managementului calităţii.

Juran defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii triologiei calităţii. În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii (’’quality control’’), ţinerea sub control a calităţii (’’quality control’’) şi îmbunătăţirea calităţii (’’quality improvement’’). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente.

Unii autori preferă să folosească termenul de ’’asigurare a calităţii în sens larg’’(Q-sicherung im weiteren Sinne), în locul celui de management al calităţii. Acest concept este definit ca reprezentând ’’totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii’’, activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării procesului.

În opinia lui Kelada, managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii.

Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea cerută (V), la termenul stabilit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate acestea, în condiţiile unor costuri minime (C).

Deci, managementul calităţii reprezintă în general procesul de identificare şi administrare a activităţii necesare pentru realizarea obiectivului de calitate ale unei organizaţii.

Încercările de definire a conceptului de managementul calităţii au evidenţiat următoarele trei aspecte sub care poate fi privit sistemul de management al calităţii: sistem de management, opţiune strategică majoră a firmei, filosofie managerială.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.

Definiţiile managementului calităţii prezentate în literatura de specialitate vin să susţină ideea potrivit căreia, obţinerea calităţii este un demers complex care include aspecte tehnice, economice, juridice, ergonomice, sociale, psihologice. Era de aşteptat ca în acest context să fie enunţate opinii diferite în ceea ce priveşte funcţiile managementului calităţii. Ceea ce este de reţinut, indiferent de abordare, este faptul că acestea se integrează în sistemul de management al firmei la nivelul funcţiilor managementului şi funcţiunilor firmei.

Luând în consideraţie conceptul de trilogie a calităţii, definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg, cum o numeşte) are următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea şi ţinerea sub control.

Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi promovarea calităţii.

În opinia lui Kélada, managementul calităţii are următoarele funcţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

19


La baza dezvoltării familiei de standarde ISO 9000 au stat opt principii de management al calităţii considerate ca fiind determinante pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru obţinerea succesului:

1. Orientarea către client2. Leadership3. Implicarea salariaţilor4. Abordare bazată pe proces5. Abordare managerială bazată pe sistem6. Imbunătăţire continuă7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii


1. Care sunt principalii precursori ai managementului calităţii ?Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa şi Philip Crosby.

2. Care este definiţia furnizată de standardul SR EN ISO 9000:2006 pentru managementul calităţii ?

3. Prezentaţi funcţiile managementului calităţii.4. Prezentaţi cele opt principii ale managementului calităţii.

CAPITOLUL 3 PLANIFICAREA CALITĂŢII3.1.Procesul planificării calităţii

Planificarea reprezintă una din funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.

Planificarea calităţii se referă la:- planificarea realizării produsului, care presupune identificarea, clasificarea şi determinarea

importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate;

- planificarea managerială şi operaţională, constând în pregătirile ce trebuie făcute pentru implementarea sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea;

- elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii.

Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau contract. Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii, analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii.

Diagnosticarea calităţiiScopul diagnosticării este evaluarea performanţelor firmei în domeniul calităţii, ţinând

seama şi de contextul său economic, tehnic şi social. Diagnosticarea calităţii se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în firmă, de care depinde respectarea cerinţelor de fabricaţie a produselor. Analiza trebuie să evidenţieze performanţele firmei prin raportarea la rezultatele

20


obţinute într-o perioadă de timp stabilită sau la performanţele concurenţilor, dar ţinând seama de particularităţile firmei.

În general, diagnosticarea calităţii unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a firmei, analiza situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.

Informarea pentru cunoaşterea preliminară a firmeiÎn această primă etapă, analistul îşi propune ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi

specificului activităţii, ceea ce îi permite să-şi facă o imagine de ansamblu asupra firmei şi, totodată, să identifice domeniile care pot ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare, care cuprind întrebări a căror răspunsuri vor facilita cunoaşterea preliminară a firmei, a contextului economic, tehnic şi social în care îşi desfăşoară activitatea.

După această informare, analistul adună datele şi documentele necesare elaborării studiului, care se referă la: statutul juridic al firmei, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluţia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor şi instalaţiilor de lucru, suprafaţa ocupată, situaţia investiţiilor; resursele umane; activităţile de aprovizionare şi de desfacere etc. Aceste informaţii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru întocmirea raportului diagnosticării şi formularea propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. În continuare, se stabileşte programul concret al derulării studiului de diagnosticare.

Analiza situaţiei existenteSe realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obţinerea

informaţiilor cu privire la modul în care conducerea firmei se implică în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii, referitoare la: pregătirea şi antrenarea salariaţilor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie, depozitare şi distribuţie, comercializarea produsului, respectiv toate activităţile care implică calitatea produsului final corespunzător cerinţelor clientului.

Evaluarea costurilor referitoare la calitateCosturile calităţii reprezintă un indicator important de evaluare a eficienţei sistemului de

calitate practicat în firmă şi de aceea trebuie stabilite corect. Această cerinţă depinde însă de metodele de planificare, urmărire şi de calculaţia costurilor aplicate în firmă. Analistul va culege informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final.

Raportul final al diagnosticăriiReprezintă o sinteză, ordonată după o anumită logică, a informaţiilor stabilite prin

diagnosticarea calităţii pe baza cărora se fundamentează disfuncţionalităţile, neconformităţileconstatate în modul de aplicare a sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate.

Structura raportului de diagnosticare a calităţii unei firme cuprinde:- scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării firmei;- forma juridică de constituire;- prezentarea sistemului de management al calităţii;- obiectivele urmărite prin diagnosticare;- deficienţele constatate;- analiza costurilor calităţii;

21


- concluziile şi propunerile analistului.Raportul este analizat împreună cu conducerea firmei şi a sectoarelor implicate, iar după

operarea eventualelor modificări se definitivează ca raport final şi se prezintă conducerii firmei.

3.2.Metode utilizate în planificarea calităţii

3.2.1.Quality Function Deployment (QFD)

În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “Deploiment de la Qualité” (DQ), iar în limba engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să răspundă cerinţelor clienţilor.

Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai întâi de firma Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota (1977), după care s-a generalizat în economia japoneză. După 1985 este preluată şi de firmele americane şi europene. În SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată, în anul 1985 de firma Ford, fiind apoi popularizată de American Supplier Institute.

Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului. Toate activităţile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului şi nu a producătorului. Punctul de plecare în realizarea unor produse noi, sau îmbunătăţirea celor existente trebuie să-l constituie, prin urmare, identificarea şi evaluarea cerinţelor clienţilor. Cerinţele clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite corespunzător pentru fiecare fază a procesului, asigurându-se astfel condiţiile pentru realizarea uni produs care să dea satisfacţii totale clientului.

Pentru uşurarea aplicării metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate. La intersecţia dintre linii şi colane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricaţiei.

Pentru aplicarea metodei se parcurg următoarele etape: determinarea cerinţelor clienţilor şi ponderarea lor în funcţie de importanţa pe care o

reprezintă pentru clienţi;

22


stabilirea caracteristicilor de calitate; importanţa caracteristicilor de calitate se stabileşte sub forma unui punctaj total, prin înmulţirea coeficientului de importanţă a cerinţelor cu punctajul acordat acestor caracteristici;

stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute evaluându-se şi gradul de dificultate al realizării lor. Concomitent se precizează sensul de variaţie preferabil al valorii caracteristicilor: creştere, scădere, indiferent;

evaluarea interacţiunilor – se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor aflată în zona acoperişului „casei calităţii”. Această corelaţie poate fi negativă sau pozitivă, dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelaţie: puternic pozitivă, medie, puternic negativă sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă;

analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenţilor.Metoda QDF este aplicată „în cascadă”, în 4 faze:Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinţelor clienţilor;Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile componentelor

produsului;Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de fabricaţie;Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare a

produsului.

3.2.2.Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora

Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de defaillance et de leur effects” (AMDE / FMEA) şi este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei acestora. Se micşorează astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi fabricarea produselor.

Această metodă se poate utiliza în următoarele situaţii: dezvoltarea unor produse sau procese noi; modificări ale produselor sau proceselor existente; evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, în cazul unor componente importante din

punct de vedere al siguranţei ansamblului; adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare.

Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi pentru proces.FMEA de produs se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al reproiectării

acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare şi a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA pe produs revine compartimentului de proiectare.

FMEA de proces se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricaţie şi are ca scop prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a defectărilor în desfăşurarea acestuia. De aplicarea metodei răspunde sectorul de pregătire a fabricaţiei (planificarea procesului).

Etapele aplicării FMEA sunt:- identificare funcţiilor produsului sau procesului analizat (se folosesc în acest scop conceptele

metodei Analiza valorii ). Sunt evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie, cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire;

- analiza defectărilor constă în stabilirea tuturor defectărilor posibile ale produsului sau ale procesului şi modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialişti, la organizarea unor

23


şedinţe de brainstorming unde să fie invitaţi, alături de specialişti, executanţii şi beneficiarii produsului;

- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de apariţie (A) şi probabilitatea de a fi detectate (D). Evaluarea efectelor se face folosind o scară de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderată, redusă etc) pentru care se acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de prevenire. În evaluarea importanţei defectărilor este necesară respectarea următoarelor reguli generale:

* importanţa unei defectări este aceeaşi indiferent de cauza care o produce;* defectările care generează aceleaşi efecte vor avea aceeaşi importanţă;* pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilităţile A şi D pot fi diferite;* defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va fi notată cu

punctajul maxim (10 puncte)Pe baza probabilităţilor A şi D, şi a importanţei I, se determină coeficientul de risc CR, prin

relaţia: CR = A * D * I

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare măsuri pentru prevenirea defectărilor potenţiale atunci când coeficientul de risc CR este mai mare de 100.

3.3. Cerinţele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calităţii

Conform SR EN ISO 9000:2006, planificarea calităţii este parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii.

În cazul implementării unui sistem de management al calităţii, potrivit standardelor ISO seria 9000, conducerea firmei trebuie să definească în scris cum vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile cele mai importante ale firmei. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte să fie satisfăcute, iar integritatea sistemului de management al calităţii să se menţină şi în cazul unor schimbări introduse în managementul calităţii ca urmare a unor particularităţi ale firmei.

Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul cerinţelor sistemului calităţii întreprinderii şi să asigure că cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi satisfăcute. În acest scop, întreprinderea va acorda importanţa cuvenită următoarelor activităţi: elaborarea planurilor calităţii; identificarea şi procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a activităţilor, proceselor, echipamentelor, resurselor umane, care pot fi necesare pentru obţinerea calităţii cerute; asigurarea compatibilităţii proiectelor, proceselor de producţie, serviciilor asociate, procedurilor de inspecţie şi încercări şi a documentaţiei aplicate; actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a calităţii, a tehnicilor de inspecţie şi încercări şi dezvoltarea unor noi instrumente; identificarea tuturor cerinţelor metrologice; identificarea sistemelor de verificare corespunzătoare pentru fiecare din fazele realizării produsului; clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile şi cerinţele, inclusiv a celor care conţin elemente subiective; identificarea şi pregătirea înregistrărilor referitoare la calitate.

Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al firmei sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul SR EN ISO 9001:2008 recomandă ca pentru toate produsele şi procesele, conducerea firmei să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care să definească:

- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs;

24


- descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instrucţiuni scrise);

- activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului;

- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul fabricat corespund cerinţelor;

- datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o formă adecvată cu metoda de operare folosită în firmă pentru determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii.

3.4.Aspecte privind politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii în contextul planificării calităţii

Politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii sunt stabilite pentru a furniza o direcţie care să orienteze organizaţia. Amândouă determină rezultatele dorite şi ajută organizaţia să-şi utilizeze resursele pentru obţinerea acestor rezultate. Politica referitoare la calitate asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii. Este necesar ca obiectivele calităţii să fie consecvente în raport cu politica referitoare la calitate şi cu angajamentul de îmbunătăţire continuă şi realizarea acestora este necesar să fie măsurabilă. Îndeplinirea obiectivelor calităţii poate avea un impact pozitiv asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor finnciare şi astfel asupra satisfacţiei şi încrederii părţilor interesate.

25

ObiectiveCare sunt obiectivele planului de

calitate

PoliticiCare sunt liniile directoare generale?

Limitele între care trebuie urmãrite obiectivele de calitate

StrategiiCum se adoptã cursul general de acţiune şi se alocã resursele pentru. îndeplinirea obiectivelor fundamentale privind

calitatea

OrganizareaCine este responsabil de ducerea la îndeplinire a

obiectivelor ?

RezultateCare sunt rezultatele şi când vor fi obţinute ?

Planuri de calitateDe ce sunt planurile

necesare?

Ce structurã organizatoricã este necesarã?

Ce fel de oameni sunt necesari şi când ?

ProgrameCând trebuie îndeplinit cursul de acţiune ?

Proceduri/ReguliCare este succesiunea

cronologicã a acţiunilor necesare ?

BugeteDe ce resurse dispunem ?Care sunt rez. scontate în

termeni cantitativi

Ce standarede trebuie adoptate ?

Cum este mai eficace sã conducem oamenii ?

Care ne ajutã sã cunoaştem

Care afecteazã genul de conducere al oamenilor

Pt. a asigura succesul planurilor

Feedback


Strategia economică a unei întreprinderi reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor pe care şi le propune să le realizeze managementul stabilite pe bază de studiu, cercetări ştiintifice şi prognoze, acţiunile care trebuiesc întreprinse şi modul de alocare a resurselor în vederea supravieţuirii, menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării ei viitoare. Strategia calităţii totale, atunci când managementul firmei o defineşte ca o optiune strategică majoră, trebuiesă se “nască” intr-un climat propice - dat de cultura calităţii şi să “crească” într-un mediu care să-i permită implinirea – dat de existenta resurselor, integrarea în strategia economică a ramurii, concretizări precise ale obiectivelor de eficienţă ce vizează calitatea, altfel formularea unor viziuni şi misiuni rămâne doar la stadiul de exerciţiu intelectual.

Modelul tridimensional al calităţii se bazează pe simbolizarea pe cele trei axe a obiectivelor fundamentale legate de satisfacţia întreprinderii, satisfacţia utilizatorilor şi interesul general, obiective ce trebuie să cunoască reflectări în termene şi indicatori riguros definiţi.

Aceste exprimări ale obiectivelor conţin cuantificări în termenii caracteristicilor produselor sau ai datelor statistice la finele anului. De exemplu, o reducere a costului unitar total pe seama reducerii cheltuielilor cu personalul (reorganizarea pentru calitate) presupune o creştere a productivităţii muncii care este posibilă prin creşterea calităţii producţiei, imbunătăţirea calitativă a dotării tehnice şi tehnologice sau de protecţia muncii sau a mediului.

26

SATISFACŢIA UTILIZATORILOR- performanţe- termene- cantitãţi- preţuri de vânzare- informaţie- comunicare externă

SATISFACŢIA ÎNTREPRINDERII

- rentabilitate, productivitate- motivarea personalului- comunicare internă- capabilitatea proceselor

10 -9 –8 –7 –6 –5 –4 –3 –2 –1 –

INTERESUL GENERAL- legislatie şi reglementare- aspecte ecologice- dezvoltare umanã- comunicare externă

Modelul tridimensional al obiectivelor calitãţii

Analiza preliminarã necesarã trasãrii obiectivelor de calitate


Sunt acoperite astfel, atât caracteristicile produsului, cât şi sarcinile din programul global de calitate al întreprinderii. Pot fi de asemenea create obiective de calitate pentru fiecare subdiviziune sau compartiment mergându-se până la obiectivele individuale (specifice).

Conform standardului SR EN ISO 9000:2006 politica referitoare la calitate reprezintă “Intenţii şi orientări generale ale organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel”. Această definiţie este în prezent cea mai larg acceptată.

Politica referitoare la calitate este parte componentă a politicii întreprinderii. Ea trebuie să fie astfel elaborată încât să asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale întreprinderii. Pentru aplicarea corectă a unei anumite politici scrise se precizează procedurile şi regulile care trebuiesc urmate. Rezistând tentaţiei de a ridica politica calităţii la rang suprem, trebuie să spunem că aceasta se regăseşte în toate politicile scrise sau nescrise ale unei întreprinderi, fie că este “atestată” prin proceduri şi reguli, fie că este tacit perpetuată cum ar fi politica de personal - modul de promovare în cadrul unei întreprinderi, politica de a achiziţiona materiile prime sau produsele numai de la anumite firme care prin reputaţia lor au câştigat încrederea sau care asigura anumite facilităţi.

Procedura defineşte maniera în care o anumită activitate trebuie îndeplinită, precizând paşii de efectuat într-o anumită succesiune şi ordine care să permită realizarea scopului dorit.

Relaţia politică - proceduri într-un sistem orientat spre calitate ar putea fi dedusă din exemplul: politica firmei este de a realiza produse de calitate (în conformitate cu specificaţiile, cerinţele clienţilor sau standardele în vigoare) procedurile pentru implementarea acestei politici vor stabili caracteristicile calitative ce trebuie controlate, metoda de control a procesului de fabricaţie (instrucţiuni pentru controlul procesului de fabricaţie, schemă sau formular pentru controlul procesului de fabricaţie, persoanele responsabile pentru controlul procesului de fabricaţie) pe scurt spus, maniera specifică de îndeplinire a unei activităţi.

Realizarea obiectivelor calităţii include proiecte ca: programe de pregătire în domeniul fiabilităţii, program de evaluare a furnizorului, un manual de investigare a reclamaţiilor, reorganizarea staff-ului ce răspunde de controlul calităţii sau un nou raport executiv asupra calităţii.

Obiectivele strategice de calitate sunt puţine ca număr, însă fiecare este foarte important şi reclamă atenţia managerilor de nivel superior, dimpotrivă obiectivele individuale sunt extrem de numeroase solicitând atenţia managerilor de nivel inferior. Exista însă şi obiective de calitate generate de alte surse cum ar fi eforturile de imbunătăţire a calităţii, instruirea şi motivarea angajaţilor pentru calitate. Astfel obiectivele strategice din punct de vedere numeric pot fi vârful unei piramide cu baza foarte largă formată din obiective individuale. Realizarea acestor obiective poate sugera atingerea anumitor niveluri de performanţă plecând de la indicatori de performanţă tradiţionali ai activităţii operaţionale, până la nivele superioare de performanţă ce vizează îndeplinirea misiunii.

27

Poziţie concurenţialã

Satisfacţia utilizatorilor

Poziţie financiarã

FlexibilitateProductivitate

Asigurarea calităţii Livrarea

prod.

Ciclul de fabricaţie

Nivelul de pierderi

Activitãţi operaţionale

MisiuneObiective strategice

Obiectivele subdiviziunilor/

compartimentelor

Obiective individuale


3.5.Sinteză şi întrebări recapitulative

Planificarea reprezintă una din funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.

Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau contract.

Scopul diagnosticării este evaluarea performanţelor firmei în domeniul calităţiiDiagnosticarea calităţii unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea

pentru cunoaşterea preliminară a firmei, analiza situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.

Principalele metode utilizate în planificarea calităţii tratate în curs sunt: Quality Function Deployment (QFD)şi Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA).

Conform SR EN ISO 9000:2006, planificarea calităţii este parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii.

Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul cerinţelor sistemului calităţii întreprinderii şi să asigure că cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi satisfăcute. În acest scop, întreprinderea va acorda importanţa cuvenită următoarelor activităţi: elaborarea planurilor calităţii; identificarea şi procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a activităţilor, proceselor, echipamentelor, resurselor umane, care pot fi necesare pentru obţinerea calităţii cerute; asigurarea compatibilităţii proiectelor, proceselor de producţie, serviciilor asociate, procedurilor de inspecţie şi încercări şi a documentaţiei aplicate; actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a calităţii, a tehnicilor de inspecţie şi încercări şi dezvoltarea unor noi instrumente; identificarea tuturor cerinţelor metrologice; identificarea sistemelor de verificare corespunzătoare pentru fiecare din fazele realizării produsului; clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile şi cerinţele, inclusiv a celor care conţin elemente subiective; identificarea şi pregătirea înregistrărilor referitoare la calitate.


1.Ce reprezintă planificarea calităţii ?2.Ce este planul calităţii?3.Prezentaţi etapele reprezentative ale diagnosticării calităţii.4. Care sunt metodele utilizate în planificarea calităţii ?5. Prezentaţi cerinţele standardelor ISO seria 9000 referitoare la planificarea calităţii.6. Ce reprezintă politica referitoare la calitate ?

CAPITOLUL 4

28

Modelul piramidal al performanţei organizaţionale


ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE4.1.Locul activităţilor referitoare la calitate în organizarea procesuală şi structurală a firmelor

Pentru realizarea eficientă a obiectivelor stabilite prin planificare, este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate. În acest sens trebuie luate în considerare cele două aspecte interdependente ale organizării unei întreprinderi: organizarea structurală (compartimentală) şi cea procesuală.

Dacă prin organizarea compartimentală se urmăreşte gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe baza unor anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de lucru şi salariaţi, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor, prin organizarea procesuală se stabilesc principalele categorii de muncă şi procese necesare realizării obiectivelor întreprinderii, estimarea volumului de muncă necesar realizării obiectivelor propuse mergând până la descrierea componentei fundamentale a oricărei structuri organizatoricee - postul - caracterizat prin ansamblul de obiective şi sarcini atribuite unei poziţii din structura organizatorică, care pun în evidentă utilitatea lui în ceea ce priveşte calitatea. Dar posturile implică rezultate şi obligaţii. O descriere de post include invariabil referiri la scopul de ansamblu şi la principalele responsabilităţi ale unui post, ca şi la sarcinile particulare care trebuie îndeplinite. Cu toate acestea, chiar şi o descriere cuprinzătoare a postului nu poate surprinde realităţile unei situaţii particulare. Prin descrierea postului se stabileşte numai CE este de aşteptat să facă ocupantul postului, fără să se spună, de regulă, nimic despre modul în care este îndeplinit postul, adică nu aruncă nici o lumină asupra rolului jucat de ocupantul postului.

În prezent este tot mai evidentă tendinţa de a defini „funcţiunea calitate” a întreprinderii alături de cele clasice (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal).

Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii.

Referindu-se la funcţiunea de calitate a unei firme, Kèlada o defineşte prin ansamblul activităţilor care permit unei entităţi să realizeze produse de calitate în condiţiile minimizării costurilor şi respectării condiţiilor referitoare la termene şi cantitate.

Tratată ca o funcţiune distinctă a firmei, calitatea prezintă particularităţi, deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate şi de celelalte funcţiuni. În legătură cu această particularitate se pot da ca exemple activităţile de marketing, prin care se identifică nivelul de calitate solicitat de client şi activităţile de aprovizionare, care trebuie să asigure materii prime de calitate, dar care aparţin funcţiunii comerciale, precum şi activităţile de producţie prin care se asigură produselor cerinţele de calitate specificate aparţinând însă funcţiunii de producţie.

De aceea funcţiunea de calitate trebuie considerată orizontală, faţă de celelalte, apreciate ca fiind verticale.

În cadrul funcţiunii calitate sunt înglobate trei tipuri de activităţi:- activităţi de management strategic, concretizate în elaborarea politicii calităţii, a

obiectivelor fundamentale la nivelul firmei;- activităţi de management operaţional, cum sunt planificarea, ţinerea sub control în cadrul

fiecărui sector (marketing, producţie, personal etc.);- activităţi de coordonare şi integrare a calităţii.

4.2. Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor referitoare la calitate

În organizarea firmei se conturează două tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.

Centralizarea se realizează prin gruparea în acelaşi compartiment, a salariaţilor care lucrează în domeniu. Această formă de organizare prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce timpul alocat activităţilor de integrare şi coordonare, dar prezintă şi dezavantajul iniţierii

29


unor acţiuni şi decizii necorespunzătoare, întrucât salariaţii din acest compartiment nu sunt implicaţi direct în desfăşurarea activităţilor curente.

Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al firmei. Există chiar tendinţa ca descentralizarea să se realizeze până la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care să se înfiinţeze servicii de calitate. Avantajul acestui mod de structură organizatorică derivă din faptul că persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai repede. Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate.

Tendinţa prezentă legată de organizarea calităţii în cadrul întreprinderilor este aceea de a încredinţa responsabilitatea coordonării tuturor activităţilor de management al calităţii unei „unităţi centrale”, la nivelul conducerii de vârf a întreprinderii. Această unitate are rolul de a sprijini conducerea întreprinderii şi pe responsabilii compartimentelor în elaborarea politicii calităţii, a obiectivelor fundamentale în acest domeniu şi de a asigura suportul tehnic necesar pentru desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate, în toate compartimentele.

Multe din întreprinderile occidentale consideră persoana care conduce această unitate funcţională, ca fiind principalul responsabil cu calitatea. În întreprinderile japoneze însuşi preşedintele răspunde de asigurarea calităţii. Problemele curente ale calităţii întră în atribuţiile compartimentelor întreprinderii, ele fiind sprijinite în desfăşurarea activităţilor de serviciul calitate.

În standardul ISO seria 9000 se menţionează obligaţia conducerii firmei de a numi pe unul dintre membrii săi ca responsabil cu managementul calităţii, asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără să ţină seama de părerea celorlalţi şefi de compartimente, mergând până la întreruperea producţiei sau livrării produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate. Acesta trebuie să aibă definită autoritatea pentru:

a asigura că sistemul calităţii este definit, implementat şi menţinut (potrivit standardului ales ca referinţă); a raporta conducerii modul de funcţionare a sistemului calităţii pentru a fi analizat în vederea îmbunătăţirii acestuia.El are acces neîngrădit la conducerea de vârf a întreprinderii, raportând direct acesteia,

constatările pe care le face. De asemenea, are dreptul de a întrerupe fabricaţia sau livrarea produselor care nu sunt conforme cerinţelor sistemului calităţii.

4.3. Formalizarea structurii organizatorice a funcţiunii calitatePrincipalele documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a întreprinderii

sunt considerate următoarele: organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului şi matricea responsabilităţilor. În toate documentele de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii, se pot regăsi atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile stabilite în domeniul calităţii, iar aceste documente trebuie revizuite periodic, potrivit modificărilor intervenite în activităţile referitoare calitate.

Astfel, în regulamentul de organizare şi funcţionare, documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice, elaborat la nivelul întreprinderii sunt prevăzute:

structura organizatorică, incluzând subdiviziunile organizatorice implicate în activităţi referitoare la calitate; atribuţiile conducerii executive, cu precizarea competenţelor şi responsabilităţilor în

domeniul calităţii, pentru conducerea de vârf şi directorii diviziunilor organizatorice; atribuţiile compartimentelor întreprinderii în domeniul calităţii; atribuţiile compartimentelor specializate, corespunzătoare funcţiunii calitate a

întreprinderii, inclusiv diagrama de relaţii cu celelalte compartimente.

30


Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a întreprinderii. În această reprezentare, sunt evidenţiate şi compartimentele cu atribuţii în domeniul calităţii.

Matricea responsabilităţilor este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai mulţi agenţi intervin simultan într-o activitate, cine răspunde de luarea deciziilor (D), cine participă (P), cine este consultat (C) şi cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi decât un singur decident, dar pot fi stabilite mai multe persoane (compartimente) care să fie consultate, informate în legătură cu activitatea hotărâtă sau care să participe la realizarea acesteia. Decidentul (D) este singurul căruia îi revine responsabilitatea deciziei referitoare la activitatea în cauză. Participanţii (P) au obligaţia de a-şi exprima opiniile decidentului. Acesta trebuie să ia în considerare opiniile respective sau să justifice de ce n-o face. Cei consultaţi (C) îşi prezintă punctul de vedere, dar decidentul nu este obligat să-l ia în considerare. Este evident că cei informaţi nu participă la procesul luării deciziei.4.4 Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

În funcţie de natura şi complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară întreprinderea, compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activităţi, produse sau procese. Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor activităţi de planificare, asigurare, control al calităţii, proiectarea mijloacelor de testare, activităţi de metrologie, urmărirea produselor în utilizare etc.

Compartimentul calitate poate să aibă rol de „line” sau de „staff”. În primul caz, responsabilul acestui compartiment deţine autoritatea, având dreptul de a lua

decizii cu privire la desfăşurarea activităţilor din întreprindere, cu implicaţii asupra calităţii. El poate, prin urmare, să întrerupă procesul de realizare a produselor sau să interzică expedierea unei comenzi, atunci când constată abateri faţă de cerinţele specificate. De aici pot rezulta unele efecte negative, dacă acest compartiment va căuta în permanenţă vinovaţi. Aceasta poate genera o stare de neîncredere, din partea personalului, care va fi preocupat nu atât de îmbunătăţirea calităţii produselor, cât mai ales de evitarea descoperirii deficienţelor de către controlori.

Dacă are rol de „staff”, responsabilul compartimentului calitate sprijină desfăşurarea activităţilor în acest domeniu, fără să poată lua decizii. El informează responsabilii sectoarelor, în legătură cu deficienţele constatate, aceştia stabilind măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare. Prin urmare, deciziile referitoare la calitate sunt luate de persoane care, în acelaşi timp, trebuie să asigure satisfacerea cerinţelor privind cantitatea şi termenele de livrare. Aceasta poate determina neglijarea aspectelor referitoare la calitate.

În ţara noastră, majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii (control tehnic de calitate) subordonate producţiei. Este, însă, tot mai evidentă tendinţa de modernizare a structurii organizatorice în acest domeniu, în acord cu modificările intervenite în alte ţări şi mai ales în contextul intensificării preocupărilor de implementare a sistemelor calităţii potrivit standardelor ISO seria 9000. Au fost înfiinţate compartimente de „managementul calităţii”, în subordinea cărora se află acel CTC.

În cadrul firmelor mari au fost create compartimente şi chiar direcţii calitate cuprinzând servicii delimitate pe tipuri de activităţi, procese sau produse. De regulă, printre acestea figurează, ca servicii distincte, cel de control tehnic de calitate şi, respectiv, de asigurare a calităţii.

Serviciul de asigurare a calităţii are, în general, următoarele atribuţii: implementarea politicii calităţii declarate de conducere; coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentelor sistemului calităţii

(manualul şi procedurile); coordonarea analizei efectuate de conducere; coordonarea activităţilor de analiză a neconformităţilor;

31


pregătirea produselor/serviciilor, sistemului calităţii, persoanelor, în vederea certificării; coordonarea auditurilor interne; supravegherea menţinerii condiţiilor de certificare; coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii.În unele firme a fost adoptată soluţia descentralizării funcţiunii calitate, stabilindu-se

„coordonatori pentru asigurarea calităţii”, în cadrul fiecărui compartiment. Aceştia sunt desemnaţi de directorii (responsabilii) compartimentelor respective şi confirmaţi de serviciul de asigurare a calităţii. Lor le revine responsabilitatea desfăşurării corespunzătoare a activităţilor specifice, referitoare la calitate.

În cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor ISO seria 9000, acestor coordonatori li se încredinţează, de regulă, următoarele atribuţii:

implementarea şi menţinerea sistemului calităţii în compartimentul respectiv şi asigurarea legăturii permanente cu compartimentul calitate;

elaborarea, verificarea şi actualizarea procedurilor în cadrul compartimentului; participarea la organizarea auditurilor interne în compartimentul respectiv şi la audituri

efectuate în alte compartimente; asigurarea difuzării şi cunoaşterii reglementărilor în domeniul calităţii; administrarea copiei manualului calităţii care i s-a încredinţat; ţinerea evidenţei înregistrărilor referitoare la calitate care se întocmesc în cadrul

compartimentului.4.5. Aspecte privind descentralizarea, respectiv centralizarea în structurile organizatorice formale ale firmei

Structura matricială adoptată de foarte multe firme în ziua de astăzi, corespunde unei viziuni descentralizate. Structura matricială ceează însă o structură bicefală, iar într-un sistem de management al calităţii (SMC) managerul cu calitatea este subordonat managerului general. Totuşi sunt notabile avantajele aduse de o astfel de structură:

- adaugă un plus de coordonare orizontală faţă de ceea ce este posibil într-o structură funcţională, mărind astfel şansele de succes ale unui SMC văzut ca un “macro-proces” transfuncţional;

- favorizează munca în echipă şi deci permit o eficientă distribuire şi redistribuire a personalului, echipamentelor şi sistemelor funcţie de situaţie.

Acestea cer însă ample modificări ale culturii organizaţionale, care să favorizeze nevoia sporită de colaborare şi comunicare.

Dintre funcţiunile unei firme, cele expuse anterior susţin importanţa funcţiunii de resurse umane în implementarea unui sistem de management al calităţii. Într-o viziune descentralizată asupra calităţii se propun două variante de structuri organizatorice.

Structura organizatorică matricială

Prima, considerând forma centralizată a unui departament de resurse umane într-o reprezentare funcţională, în care compartimentul de calitate îşi poate găsi locul pe acelaşi nivel ierarhic cu

32

MANAGER GENERAL

MANAGER TEHNIC

MANAGER RESURSE UMANE

MANAGER MANAGEMENT

STRATEGII

MANAGER ECONOMIC

MANAGER COMERCIAL

MA

NA

GE

R

CA

LIT

AT

E


managerul (directorul) de resurse umane, ceea ce presupune o relaţie de colaborare cu acesta şi relaţii de subordonare pentru toate compartimentele din sfera managerului de resurse umane.

Reprezentarea relaţiei calitate – resurse umane într-o formă centralizată a unui departament de resurse umane

In a doua variantă, în cazul firmelor mari de tipul holding-urilor sau corporaţiilor, în care funcţiunea de resurse umane este descentralizată, fiecare unitate îşi administrează propriile activităţi de resurse umane strâns corelate cu cerinţele referitoare la calitate. Posturile din cadrul funcţiunii de resurse umane au sarcinile şi responsabilităţile specifice acestei funcţiuni perfect racordate la cerinţele de calitate ale standardelor în vigoare, în ceea ce priveşte: recrutarea şi selecţia, angajarea, formarea şi perfecţionarea profesională, dezvoltarea carierei, evaluarea şi recompensarea, asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă.

Dintre aceste activităţi la nivelul unităţilor rămâne responsabilitatea pentru recrutare, selecţie, angajare, recompensare şi formare profesională, iar la nivelul corporaţiei se stabilesc planurile de gestiune a resursei umane, planurile de beneficii sau de distribuţie a profitului. Aducerea unor responsabilităţi la nivelul unităţii şi a managerilor lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele concrete ale unităţii.

Opţiunea între o viziune centralizată sau descentralizată asupra calităţii este influenţată de o serie de factori cum ar fi: obiective sociale, structura firmei, dispersia unităţilor din punct de vedere geografic, mărimea firmei. O structură organizatorică simplificată, aplatizată şi flexibilă, poate duce la o mai bună şi rapidă informare şi conştientizare a obiectivelor de calitate urmărite, în timp ce în cazul structurilor organizatorice cu multe niveluri ierarhice, atingerea aceloraşi obiective presupune timp şi efort sporit.

În contextul preocupărilor de flexibilizare a organizării structurale, unele întreprinderi au adoptat o structură organizatorică tip reţea. În cadrul căreia sunt delimitate unităţi funcţionale principale (line), corspunzătoare etapelor importante ale traiectoriei produsului şi unităţi de sprijin (staff) ale acestora.

Sunt prezentate următoarele cinci unităţi funcţionale principale: conducerea strategică a firmei, conducerea constructivă, inginerie tehnologică, pregătirea şi lansarea fabricaţiei şi conducerea operativă a fabricaţiei. Acestea sunt sprijinite de celelalte unităţi funcţionale, potrivit schemei de relaţii, prevăzute în organigramă.

Conducerea calităţii (unitatea funcţională de sprijin 9) are rol de coordonare a activităţilor referitoare la calitate, având legături cu alte unităţi funcţionale. În cadrul unităţii 5 (conducerea operativă a fabricaţiei) există centre operaţionale de fabricaţiei. Activitatea controlorilor de calitate este coordonată de conducerea acestor centre, iar autoritatea de a controla este conferită de unitatea conducerea calităţii.

33

MANAGER CALITATE MANAGER RESURSE UMANE

Gestiunea personalului

Relaţii umane

Recrutareefective

SalariiAdminis-traţie

Relaţiisociale

Condiţiide muncă

Comuni-care

internă

Condiţiide

angajare

Gestiuneacarierelor

Formare


Organigrama diviziei Airbus a firmei British Aerospace Numărul managerilor necesari într-o întreprindere depinde nu numai de mărimea ei, ci şi de

complexitatea structurii organizatorice de previziunile de dezvoltare şi de indicele rotaţiei personalului managerial. Raportul între numărul managerilor şi numărul angajaţilor nu respectă nici o lege de proporţionalitate. Este posibil să se restrângă sau să se extindă delegarea de autoritate pentru a modifica o structură, astfel încât numărul de manageri într-o situaţie dată să crească, sau să se reducă independent de nivelul activităţii ei economice4.6.Cultura organizaţională – element de bază în definirea organizării pentru calitate

Succesul întreprinderii în demersul pentru calitate, depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi evalua fiecare din caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărei persoane prilejul de atinge propriul potenţial maxim.

A concepe o structură organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie îndeplinite, cât şi găsirea oamenilor care să facă acest lucru.

Structura este un element cheie al organizaţiilor, iar conceperea organizării este una din priorităţile majore ale managementului. Aceasta implică crearea unei structuri care răspunde nevoilor unei anumite întreprinderi, atingerea consistenţei între diferitele aspecte ale structurii şi adaptarea acesteia în timp la condiţiile în schimbare.

În România, până în prezent, calitatea nu a reprezentat o componentă de care să se ţină seama în cercetările care se fac în domeniile organizării procesuale şi compartimentale (structurale). De aceea, se consideră iniţial câteva componente cvasiunanim recunoscute ale unei organizări observând intercondiţionările dintre acestea.

Modelul este particularizat prin definirea clară a aspectelor presupuse de demersul pentru calitate al unei organizaţii.

Modelul organizaţional în contextul demersului pentru calitate

34

1.Conducerea strategică a

firmei

2.Conducerea constructivă

3.Inginerie tehnologică

4.Pregătirea şi lansarea

fabricaţiei

5.Conducerea operativă a fabricaţiei

8.Conducerea financiară şi

contabilă9.Conducerea

calităţii

10. Materiale şi aprovizionare

6.Relaţii cu clientul

7.Administraţie personal

Mediul extern Oamenii

Scop/obiective

Cultura grupului

Tehnologia

Structuraorganizatorică


Caracterizarea elementelor cuprinse în reprezentarea din figura anterioară presupune definirea scopurilor/obiectivelor prin: politici de calitate, strategii în domeniul calităţii. Oamenii au aptitudini, cunoştinţe şi calificări diferite. Percepţiile şi semnificaţiile oamenilor în cadrul unei organizaţii, care are ca obiectiv obţinerea calităţii totale (calitatea totală nu este posibilă decât atunci când fiecare angajat, deci întregul personal este implicat în acest demers) trebuie orientate tocmai în acest scop. Diversitatea tehnologiilor este dată de: structura de lucrări, maşini şi echipamente din dotare, nivelul prelucrării de informaţii. Structurile conţin sarcini şi roluri (atribuţii), subliniindu-se faptul că trebuie lăsat loc pentru manifestarea competenţei.

În România, cultura, definită prin ansamblul de tradiţii, valori ale organizaţiei şi stilul de conducere, necesită o schimbare, debarasarea de vechile principii ca şi promovarea noului atât în planul tehnico-ştiinţific, cât şi în domeniul resurselor umane. Tot de cultură ţine şi rolul pe care îl are angajatul în firmă, dar să nu uităm că acest lucru depinde de stilul de conducere şi de felul în care este perceput demersul calitate la acest nivel.

De regulă, atunci când o firmă îşi orientează obiectivele spre calitate, cultura sa comportă modificări esenţiale. Nu acelaşi lucru se întâmplă, în mod automat, şi cu sistemul de valori al resurselor umane. Orice manager experimentat ştie că pentru a avea succes, dezvoltarea şi formarea continuă a angajaţilor săi reprezintă punctul cheie.

Mediul extern presupune existenţa presiunilor sociale, politice, economice şi legislative. Se pune problema dacă politica generală a statului, presiunile sociale, starea economică per ansamblu şi a ramurii creează o atmosfera propice pentru ca o firmă să-şi exercite rolul social şi economic, şi mai ales o atmosferă propice pentru obţinerea calităţii în scopul rentabilizării firmei pentru ca aceasta însăşi să se constituie într-un factor dinamic în revigorarea ramurii industriale căreia îi aparţine.

Aspectul cel mai semnificativ îl reprezintă faptul că principala preocupare înaintea calităţii produselor o reprezintă calitatea lucrătorilor. Ei trebuie ajutaţi să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât aceasta să devină o stare de spirit a fiecărui lucrător.

Cheia succesului în implementarea schimbării culturii organizaţiei este de a pune angajatul pe primul plan, de a-l lăsa pe om să fie el însuşi, să se împlinească spiritual, să îşi manifeste personalitatea. Este clar că angajatul se comportă aşa cum îi cere sistemul şi rolul pe care-l are în sistem. Dacă am încerca să-i dăm noi responsabilităţi (dar în concordanţă cu activitatea sa), roluri importante în echipa de lucru, va apare o nouă situaţie guvernată de concentrarea atenţiei lui spre muncă şi rezultatul muncii. Aceasta va schimba cu siguranţă cultura organizaţiei.

Organizaţia în tendiţa sa de a asimila o nouă cultură, o nouă filozofie, bazată pe lucrul în echipă poate suferi un eşec. Echipele de lucru nu se impun, ci ele trebuie să se constituie natural, în jurul procesului ca atare pe baza ideilor, concepţiilor comune, cu recunoaşterea ulterioară de către angajaţi a necesităţii de a colabora, dar şi de a se autodepăşi.4.7. Sinteză şi întrebări recapitulative

Organizarea este partea procesului de management care implică stabilirea unei structuri reglementate a rolurilor pe care oamenii unei întreprinderi să le ducă la îndeplinire. Structura este reglementată în sensul asigurării că toate sarcinile necesare realizării scopurilor sunt repartizate (atribuite), iar atribuirea se speră că s-a făcut oamenilor care la pot duce la îndeplinire cel mai bine.

Scopul unei structuri organizatorice este de a ajuta la crearea unui cadru pentru performanţa umană. Structura organizatorică este un instrument de management şi nu un scop în sine. Cu toate că structura trebuie definită pentru a acoperi sarcinile de dus la îndeplinire, rolurile astfel stabilite trebuie concepute, de asemenea, în lumina capacităţilor şi motivaţiilor oamenilor disponibili.

În viziunea centralizată tratarea problemei s-ar realiza la nivel de “funcţiune a calităţii” alături de celelalte funcţiuni ale firmei deja consacrate.

Într-o serie de organizaţii, responsabilitatea coordonării tuturor activităţilor de management al calităţii este încredinţată “unităţii centrale”, la nivelul conducerii de vârf (managerul responsabil cu calitatea). Aceasta ”unitate” are rolul de a sprijini conducerea şi pe responsabilii

35


compartimentelor în elaborarea politicii calităţii, asigură, de asemenea, suportul tehnic necesar pentru desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate, în toate compartimentele. Unele organizaţii centralizează, în cadrul acestei unităţi activităţile de asigurarea calităţii, dar cu siguranţă este cazul organizaţiilor mari, cele mici pot considera ca nejustificat costul angajării ‘full time“ a unui manager responsabil cu calitatea. În multe organizaţii (de tipul celor japoneze) însuşi managerul răspunde de asigurarea calităţii.

Dacă o firmă are mai multe linii de produse, se poate constitui un serviciu calitate pentru fiecare dintre aceste linii. În cazul unor procese diferite, pot fi de asemenea înfiinţate servicii de calitate distincte. O organizaţie care adoptă o structură pe proiecte, poate avea un serviciu de calitate pentru fiecare proiect.

După unii autori, structura organizatorică descentralizată răspunde cel mai bine cerinţelor unui demers pentru calitate, datorită avantajelor pe care le presupune adoptarea unei astfel de structuri organizatorice şi anume, persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente, deciziile şi acţiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru rezolvarea problemelor identificate pot fi luate cu mai multă operativitate. Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune mari eforturi de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate

În ceea ce priveşte formalizarea structurii organizatorice referitoare la calitate, în documentele aferente (regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului, organigrama, matricea responsabilităţilor, diagrama de relaţii) se pot regăsi atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile stabilite în domeniul calităţii.

Fără nici un dubiu, unele din preocupările legate de pericolele respective în organizarea formală izvorăsc din slaba practică a organizării. Trebuie lăsat loc pentru manifestarea competenţei, pentru a beneficia de avantajele talentelor creatoare, şi trebuie recunoscute minusurile şi capacităţile (lipsurile şi calităţile) individuale chiar şi în cele mai formalizate organizaţii. De asemenea trebuie presupus că efortul individual în situaţia acţiunilor unui grup poate fi lipsit de orientare dacă, se scapă din vedere realităţile fundamentale ale oricărei activităţi în grup. În succesul demersului pentru calitate al unei firme, un rol important îl are cultura organizaţională a firmei care suferă modificări esenţiale.


1. Definiţi funcţiunea calitate.2. Identificaţi tendinţele privind sistemul de organizare a activităţilor referitoare la calitate.3. Ce reprezintă formalizarea structurii organizatorice referitoare la calitate ?4. Ce rol are cultura organizaţională în organizarea activităţilor referitoare la calitate ?

CAPITOLUL 5ASIGURAREA CALITĂŢII

5.1. Repere evolutive în prevederile standardelor referitoare la calitateISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agenţie a Naţiunilor

Unite şi este alcătuita din reprezentanţi din peste 90 de ţări. Între anii 1950 şi începutul anilor 1960, Ministerul Apărării al Marii Britanii a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricanţi. Fiind vorba despre apărarea naţională, alături de sănătatea şi siguranţa personalului militar, a fost clar ca este neapărat necesar ca echipamentele să fie cât mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Apărării a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apărării, adică proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate şi implementate de

36


proiectanţii şi producătorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificaţiile lor.

În anul 1970, Standardele Apărării au fost incluse în SQAP, care sunt utilizate şi azi în Ţările NATO, pentru furnizarea de echipamente destinate apărării. Necesitatea introducerii Sistemelor Calităţii şi a unor standarde prin care furnizorii ar fi putut să fie controlaţi, a fost resimtită şi în alte industrii prelucrătoare. Acest fapt a facilitat apariţia în 1979 a standardului BS 5750, ca o măsură de recunoaştere a sistemelor calităţii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor militare.

Datorită cererii la nivel internaţional, în 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO, standardul ISO 9000; EN 29000 şi ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750.

La începutul anilor '90, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepanţe şi erori ce au fost evidenţiate în cursul aplicării în întreaga lume; alte scopuri au fost îmbunătăţirea limbajului standardului şi adaptarea acestuia pentru aplicarea şi la alte domenii, în afara producţiei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994.

Principalele schimbări între versiunile 1987 şi 1994 au fost:- cerinţa explicită ca toţi membrii organizaţiei (cel putin până la nivelul maiştrilor) să aibă fişa de descriere a postului care să le definească autoritatea şi responsabilitatea;- analizele proiectului sunt obligatorii pe toata durata vieţii produsului;- controlul documentelor este extins pentru a se asigura ca toate datele sunt actualizate.Standardele ISO 9000 din 1994 cuprindeau următoarele module:

ISO 9000-1 – Standarde pentru managementul calităţii si asigurarea calităţii. Ghid de selectie si utilizare.

ISO 9001 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service.

ISO 9002 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în productie, montaj si service.

ISO 9003 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în inspectii si încercari finale.

ISO 9004-1 – Managementul calităţii si elemente ale sistemului de management al calităţii.

O altă actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc în anul 2000. ISO subliniază totuşi ca aceasta revizuire nu necesita rescrierea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii ale unei întreprinderi existent până în anul 2000. Schimbarea esenţială este de la o abordare "bazată pe un sistem" la una "bazată pe mai multe procese".Noua serie ISO 9000 consta in patru standarde principale, completate cu "suplimente pe secţiuni", După cum urmează:

ISO 9000 – Sisteme de management al calităţii – Concepte si vocabularEste o introducere in conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de

vocabular al calităţii ISO 8402. Dă îndrumări referitoare la principiile si conceptele de management care stau la baza ISO 9001 şi ISO 9004 .

ISO 9001 – Sisteme de management al calităţii – CerinţeReprezintă o reunire a vechilor standarde ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 într-unul singur,

revizuit sub numele ISO 9000:2000, cu o structura bazata pe procese. Acest standard este mai general şi adoptă conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi in afaceri.

- este singurul pe care organizaţia trebuie să-l aplice;- este standardul folosit ca referinţă de către organismele de certificare, care realizează evaluarea sistemului în vederea emiterii şi menţinerii certificatului;- celelalte fascicule ale familiei de standarde ISO 9000 sunt opţionale, fiind date sub formă

de ghiduri şi nu se pot emite neconformităţi pe elementele din acestea.

37


Standardul este organizat pe secţiuni majore, după cum urmează: 1 – Domeniu 2 – Referinţe 3 – Termeni şi definiţii 4 – Sistemul de management al calităţii 5 – Responsabilitatea managementului 6 – Managementul resurselor 7 – Realizarea produsului 8 – Măsurare şi monitorizare

ISO 9004 – Sisteme de management al calităţii – GhidAcest standard da indrumari privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calităţii care are drept scop îmbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei firme in domeniul calităţii si deschide o cale spre TQM.

ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor calităţiiPrin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baza privind auditul , criterii practice si bun directoare pentru stabilirea , planificarea, executarea si documentarea auditurilor sistemelor calităţii.Titlurile principalelor clauze in actualele standarde sunt:1.Responsabilitatea managementului – politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calităţii2. Managementul resurselor – resurse umane, informatii, etc.3. Managementul proceselor – satisfacerea clienţilor , proiectare, aprovizionare , producţie4. Măsurarea, analiza si îmbunatatirea – controlul auditurilor, îmbunatatirea continua.

Standardele în vigoare la ora actuală sunt: SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calităţii.

Principii fundamentale şi vocabular; SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calităţii.

Cerinţe; SR EN ISO 9004:2010 - Conducerea organizaţiei către un succes

durabil. O abordare bazată pe managementul calităţii; SR EN ISO 19011:2011- Linii directoare pentru auditarea

sistemelor de management

5.2. Prevederile standardelor ISO seria 9000 în legătură cu asigurarea calităţii Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conţin recomandări privind

managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu sistemul calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate în următoarele situaţii: în scopul asigurării interne a calităţii; în situaţii contractuale, între furnizor şi client; în scopul obţinerii unei aprobări, sau în scopul înregistrării de către o secundă parte; în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate din inţiativa conducerii sau la cererea unei alte părţi.

Referindu-ne in particular la cele două standarde din familia ISO 9000 (ISO 9001 si ISO 9004), se poate sublinia in plus ca:

A. Standardul ISO 9001 stabileste cerinţele pentru un sistem de management al calităţii, atunci cand o organizatie:

38


a) este necesar să demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse şi/sau servicii care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile;

b) urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă şi prin asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi cu cele ale reglementarilor aplicabile;

Cerinţele acestui standard sunt cu caracter general, fiind aplicabil in toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate şi mărimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizează pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare şi pentru scopuri contractuale; acest standard se concentrează asupra eficacităţii sistemului calităţii şi satisfacerea cerinţelor clientului.

B. Standardul ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calităţii, îndeosebi in directia îmbunătăţirii continue a performanţelor şi eficienţei firmelor. Acest standard este recomandat organizaţiilor al căror management de nivel înalt doreşte să depăşească cerinţele ISO 9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei. Nu este insă destinat utilizării pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.

ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calităţii pe care se bazează pot fi desfăşurate în cadrul firmei.

Practic standardele ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de standarde unitare, destinate să se completeze unul pe celalalt, dar să poată fi utilizate independent. Cele două standarde au o structura similară; de aceea, în partea de prezentare a componentelor principale ale acestor standarde şi a cerinţelor acestora, se va realiza o prezentare în paralel a celor două standarde, pe fiecare din cele 4 componente principale ale acestora.

Standardele ISO seria 9000 acordă o importanţă deosebită elaborării unei documentaţii corespunzătoare privind sistemul calităţii întreprinderii. Documentaţia sistemului calităţii permite evaluarea desfăşurării activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activităţi, facilitând identificarea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.

Se recomandă, ca documentele sistemului calităţii să fie limitate la strictul necesar, astfel încât acestea să poată fi utilizate efectiv şi ţinute la zi.5.3. Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000.

1. Întreprinderea dovedeşte clienţilor săi că este serioasă in ceea ce priveşte calitatea;2. Întreprinderea isi creează superioritate faţă de concurenţii ei ;3. Se obţin soluţii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificaţi ;4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare, îmbunătăţire şi de menţinere a

calităţii;5. Protecţie sporită impotriva răspunderii juridice, privind produsele livrate ;6. Recunoaşterea de intreaga lume a angajamentului întreprinderii vis-a-vis de calitate;

Practic toate aceste avantaje se pot constitui in motivaţii pentru implementarea şi certificarea unui sistem al calităţii. Alte motivaţii mai pot fi: economisirea de bani, lărgirea pieţelor de desfacere, creşterea posibilităţilor de vânzare, solicitarea expresă a clienţilor, si altele.

Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 – 1993, cele mai importantemotivatii de implementare a unui sistem al calităţii conform ISO seria 9000 au fost : Presiunea clienţilor – 30%; Îmbunătăţirea controlului intern – 17%; Îmbunătăţirea calităţii – 14%; Obţinerea de noi pieţe de desfacere – 12%; Politica conducerii de vârf –7%.

Totusi, nu există realizări fără costuri. Inainte de a începe implementarea sistemului calităţii, oricine ar trebui să fie avizat, să aprecieze atent costurile, si nu numai cele financiare.

39


Apar aici mai multe categorii de costuri: – financiare, de angajament, culturale şi de timp. Costurile culturale.Schimbarea culturală necesară în multe firme ce se orientează spre calitate, este de cea mai

mare dificultate. Este vital să se dezvolte la toate nivelurile o gândire pentru calitate şi o orientare spre client. "Să facem bine de prima dată." Trebuie să fie principiul de bază. In multe cazuri, aceasta înseamnă reorganizarea întregii întreprinderi, renunţarea la anumite metode vechi de muncă. Schimbările pot fi atât de radicale, încât trebuie analizată foarte atent oportunitatea acestor schimbări.

Costurile legate de timp.Implementarea sistemelor calităţii conform ISO seria 9000 consumă destul de mult timp.

Chiar şi la firmele mici, acest proces durează câteva luni pentru a obţine certificarea, deoarece este necesară demonstrarea capacităţii printr-o evoluţie în timp. Firmelor mari le sunt necesari câţiva ani, în funcţie de mărimea şi alegerea profilului operaţional. Un lucru sigur este faptul că tot personalul va fi implicat, unii trebuind să aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar întregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri să fie cântărite cu grijă faţă de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reuşesc să-şi păstreze certificarea, transformă toate avantajele presupuse în dezavantaje.

Costurile financiare.Este vorba despre taxele de înscriere şi de evaluare ce sunt plătite către organismul de

certificare. Apoi se plătesc anual taxe de recertificare şi supraveghere către acelaşi organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de menţinere a certificării. Mai pot apărea şi alte cheltuieli – consultanţă, personal suplimentar, sincope la nivelul producţiei în perioada de "rodare" a sistemului calităţii, cheltuieli cu echipamente şi materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor şi instructiunilor de lucru.

Costurile angajamentului.Poate părea ciudat să includem angajamentul ca un factor de cost; este vorba de faptul că o

intreprindere, angajandu-se în acest proces o implementare a unui sistem al calităţii, este necesar să renunte (in intregime sau parţial) la alte proiecte cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici şi de angajamentul care trebuie să rămână la fel de puternic chiar şi dupa unele intârzieri şi posibile mici eşecuri, până la momentul certificării.5.4. Prevederile standardelor ISO seria 9000 în legătură cu asigurarea calităţii la utilizatoriTermenul ,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a standardelor ISO seria 9000, dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest domeniu. Am considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest titlu, întrucât în practica actuală şi pentru următorii ani termenul este încă folosit curent.

Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin următoarele modele:- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare;- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate;- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.

În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi dezvoltarea produselor, standardul SR EN ISO 9001:2008 conţine reglementări cu privire la planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.

Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi înţelese de părţile interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susţinerea proiectării şi dezvoltării trebuie să respecte criteriile de optimizare a eficienţei acestora în raport cu alte destinaţii.

Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca bază la formularea exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea elementelor de ieşire.

40


Datele de intrare externe pot exprima nevoile şi cererile clientului sau ale pieţei, specificaţii ale părţilor interesate, exigenţe contractuale, de reglementare, ale normelor internaţionale sau naţionale, ale codului de maniere în domeniul industrial.

Datele de intrare interne pot include politici, norme şi specificaţii, exigenţe în domeniu, documentaţii şi date privind produsele existente, precum şi elemente de ieşire ale altor produse. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici ale proiectării şi dezvoltării esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a produsului, cum sunt exigenţele în materie de stocare, manipulare, păstrarea şi eliminarea finală a produsului.

Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi dezvoltare pot fi:- schimbări de materiale;- schimbarea unor componente ale produsului;- asimilarea unor tehnologii performante;- restructurare sortimentală ca rezultat al studiului pieţei.

În standardul SR EN ISO 9001:2008, se prevede ca datele de intrare să includă: cerinţele de funcţionare şi performanţă; cerinţele legale aplicabile; informaţii din proiecte similare anterioare; exigenţele de mediu aplicabile; alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare.

Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi emise într-o formă care să le permită verificarea în raport cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii.

Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea părţilor interesate.

Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie să îndeplinească:- cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării;- să furnizeze informaţii corespunzătoare cu privire la aprovizionare, producţie, service; - să conţină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului; - să definească caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi

corectă.Analiza proiectării şi dezvoltăriiAnalizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor proiectării şi

dezvoltării de a satisface cerinţele, să identifice orice neconformitate şi să facă propunerile care se impun. Este necesar să fie păstrate înregistrările rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor fi întreprinse.

Verificarea proiectării şi dezvoltăriiActivităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a se asigura că specificaţiile produsului sunt

respectate. Aceste activităţi pot cuprinde:- autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenţelor generale sau specificaţiile de

intrare;- verificarea independentă realizată de persoane autorizate;- metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu produse asemănătoare;

- teste, simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu exigenţele de intrare specifValidarea proiectării şi dezvoltăriiSe efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate etapele acestor activităţi şi

are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat întruneşte condiţiile pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi este destinat. Validarea ar trebui finalizată înainte de asimilarea şi livrarea produsului. Şi în acest caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor validării.

Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.Modificările sunt analizate, verificate, validate şi aprobate înainte de implementare.Proiectarea şi dezvoltarea proceselorÎn acest domeniu, activitatea de proiectare şi dezvoltare este orientată în funcţie de natura

elementelor de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora în practică, a realizării politicii şi obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor interesate.

41


Tipurile de procese pot fi:- ,,procesele cheie”, care asigură realizarea produsului cerut. - ,,subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de intrare pentru ,,procesul cheie”;- ,,procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării firmei, dar nu sunt nici procese cheie nici subprocese.5.5. Asigurarea internă a calităţii

Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca firma să-şi dezvolte şi să implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activităţilor şi proceselor pe care le realizează, ţinând seama şi de considerentele referitoare la profit, costuri şi riscuri. Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu identificarea nevoilor pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare.

Asigurarea calităţii în marketingAsigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea specificaţiilor preliminare

ale produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului; asigurarea feed-backului informaţional referitor la comportarea produsului în exploatare.

Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltareSe urmăreşte transpunerea nevoilor clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii

prime, materiale, produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare, încât produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de producţie, instalare şi funcţionare.

Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare implică:- definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare activitate de

proiectare – dezvoltare;- specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi proceselor

în etapa proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;- analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare la satisfacerea

nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor, verificându-se proiectul prin încercări de prototip;

- analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie;- analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă;- ţinerea sub control a modificărilor proiectului;- îmbunătăţirea proiectului;- managementul configuraţiei proiectului. Asigurarea calităţii în aprovizionareAsigurarea calităţii produselor, corespunzător cerinţelor beneficiarului, impune ca toate

activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin proceduri scrise.Aceste activităţi se referă la:- definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziţionate;- selectarea subcontractanţilor;- stabilirea sistemului de asigurare a calităţii. În acest scop se poate merge pe variante

cum sunt acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei în cauză ori se efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc.

Asigurarea calităţii proceselorCalitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu specificaţiile

prestabilite. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a proceselor, asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor şi condiţiilor de mediu.

Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând ţinerea sub control a materialelor cu cerinţele specificate, supravegherea condiţiilor de păstrare, asigurarea transmisibilităţii

42


produselor etc. În al doilea rând vizează ţinerea sub control a echipamentelor, care se referă la asigurarea precizei, verificarea metrologică, stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc. De asemenea, ţinerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor calităţii, condiţiilor de mediu necesare.

În ceea ce priveşte verificarea produselor, aceasta se referă la verificarea materialelor şi constituienţilor înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii produselor pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite.5.6. Sinteză şi întrebări recapitulative

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conţin recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu sistemul calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere

Avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000.1. Întreprinderea dovedeşte clienţilor săi că este serioasă in ceea ce priveşte calitatea;2. Întreprinderea isi creează superioritate faţă de concurenţii ei ;3. Se obţin soluţii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificaţi ;4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare şi de menţinere a calităţii ;5. Protecţie sporită impotriva răspunderii juridice, privind produsele livrate ;6. Recunoaşterea de intreaga lume a angajamentului întreprinderii vis-a-vis de calitate;Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele ciclului de viaţă a produsului, procesului

începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la satisfacerea finală a cerinţelor.Întrebările de verificare în cazul acestui capitol sunt:1. Care sunt avantajele asigurării calităţii în conformitate cu ISO seria 9000 ?.3. Prezentaţi tipurile de procese proiectate pentru asigurarea calităţii.4. Pe care dintre etapele ciclului de viaţă a unui produs se pune un accent mai mare în planificarea asigurării calităţii interne şi de ce?

CAPITOLUL 6DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

6.1. Prezentarea documentelorPrincipalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt

prezentate în standardul ISO 10013: 1996 – Ghid pentru documentaţia sistemului calităţii. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO seria 9000. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control.

De asemenea, existenţa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate constă în:- obţinerea conformităţii cu prevederile din normative (referenţialul) etc;- asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare al sistemului de

calitate;- asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;- furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.Amploarea documentaţiei, diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii, complexitatea

proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calităţii sunt:

a) Politica şi obiectivele referitoare la calitateb) Manualul calităţiic) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă

43


d) Instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

Documentele sistemului calităţii6.2. Politica şi obiectivele calităţii

Declaraţia de politică include pe lângă formularea politicii şi obiectivelor ce vor fi urmărite de firmă în domeniul calităţii şi angajamentul managerului privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare.

Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui pentru conducerile firmelor un document orientativ valoros. Directiva prevede că, în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a firmei stabilită de managementul acesteia. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi obiectivele generale ale firmei să fie realizate. Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura organizaţională, respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională al salariaţilor, ca şi de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea firmei.

Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:- să fie concisă şi uşor de reţinut;- să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;- să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

6.3. Manualul calităţiiEste un document unic, specific fiecărei firme, în care se descrie standardul de referinţă şi

sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea firmei şi de intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate procesele din firmă sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern.

În general, manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurtă prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).

44


Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt descrise toate procesele realizate în firmă şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc.

Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă, este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se realizează fiecare capitol.Prezentarea conţinutului manualului calităţii

- Cuprinsul manualuluiCap. I- GeneralităţiÎn cuprinsul acestui capitol se regăsesc:• declaraţia managerului;• administrarea manualului calităţii;• lista de difuzare a manualului calităţii;• terminologie; documente de referinţă;• fişa de înregistrare a modificărilor;• fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;Cap. II- Prezentarea firmeiCap.III – Descrierea sistemului calităţii• politica în domeniul calităţii;• responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii;• documentele sistemului calităţii;• organizarea activităţilor referitoare la calitate;• analiza calităţii efectuată de managementCap. IV- Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca referinţă.Anexe:- proceduri- instrucţiuni de lucru- alte documente ale calităţiiFiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de conducerea firmei

şi de şeful compartimentului ,,Calitate”. Capitolul are un cuprins care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în manual.6.4. Procedura

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de procedură”. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important prin care firmele îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.

Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul firmei şi al procesului descris.

45


Prima pagină a unei proceduri conţine, în general, următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se recomandă în standardul ISO 10013, o procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc elementele de intrare/ieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a documentelor, necesităţile firmei de resurse etc.

Standardul ISO seria 9000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora.

Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:- procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului extern.- procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la desfăşurarea

activităţii.6.5 Alte documente ale sistemului de management al calităţii

Documentele prezentate anterior sunt fundamentale (părţi componente) pentru sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa sistemului, este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene.

Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii implementat de firmă este funcţional.

Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de avantaje pentru firmă. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că firma posedă abilităţile necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează comunicarea în interiorul firmei, în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între conducere şi angajaţi.6.6. Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din firmă. Aceştia, cunoscând cel mai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare.

Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor.

După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate/Management calitate” are sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborarea documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor

46


Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii sunt:

- cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al calităţii;- obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii, procesele existente şi

interacţiunea dintre acestea;- analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele sistemului;- instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor;- folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaţia);- se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor;- se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux, respectiv schema

logică de desfăşurare a procesului);- se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează;- se validează documentaţia printr-o implementare de probă;- se finalizează conţinutul şi forma documentelor;- se analizează documentaţia finală şi se aprobă.Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea

documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a modificărilor etc.6.7. Sinteză şi întrebări recapitulative

Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de management al calităţii. Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate, manualul calităţii, procedurile documentate cerute de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a firmei.Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi, prezentarea firmei, descrierea

sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi anexe.Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate

şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul firmei şi al procesului descris.

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

Întrebările recapitulative pentru acest capitol sunt:1. Comentaţi fiecare document al sistemului calităţii2. Cine întocmeşte procedura?3. Care sunt etapele procesului de elaborare a documentelor?

CAPITOLUL 7TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

7.1. Aspecte privind utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii

Implementarea unui sistem de management al calităţii (SMC) trebuie susţinut de metode, tehnici şi instrumente adecvate care să-l facă eficient.

47


O descriere în termenii cei mai generali a unui SMC eficient ar trebui să cuprindă următoarele trăsături: trebuie să fie bazat pe înţelegerea clienţilor şi a cerinţelor acestora; trebuie să fie implicaţi toţi angajatii în implementarea sa; trebuie să fie concentrat pe prevenirea erorilor şi nu pe detectarea şi corectarea lor; trebuie să se desfăşoare o dată cu schimbările către dezvoltare ale întreprinderii.

Pentru a răspunde acestor cerinţe, de fapt pentru a-şi atinge obiectivele pentru care a fost definit sistemul, metodele, tehnicile şi instrumentele de managementul calităţii urmăresc rezolvarea problemelor ce le ridică calitatea în toate fazele evoluţiei produsului sau serviciului de la concepţie - proiectare până la urmărirea în exploatare.

Utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii, în rezolvarea problemelor arată cum să progresezi, etapă cu etapă, de la definirea problemei până la prezentarea acţiunilor întreprinse pentru rezolvarea ei.

Rezolvarea unei probleme nu se poate limita exclusiv la a căuta soluţii. Rezolvarea unei probleme este un obiectiv care implică:

descrierea problemei însăşi, a efectului de studiat, a cauzelor sale majore, soluţia reţinută;

decizii care sunt adoptate în comun în cazul în care problema este tratată în grup.

Instrumentele managementului calităţii pot fi utilizate de fiecare dată când dorim să analizăm o problemă existentă şi să implementăm acţiuni pentru a evita reapariţia ei. Problemele în viaţa firmei sunt adesea mai mult ”resimţite” decât “definite”.

Dale identifică următoarele patru categorii de factori critici pentru succesul implemetării şi utilizării tehnicilor şi instrumentelor pentru îmbunătăţirea calităţii:

Colectarea datelor; Utilizarea şi aplicarea tehnicilor şi instrumentelor; Rolul tehnicilor şi instrumentelor în realizarea îmbunătăţirilor; Măsuri organizatorice şi infrastructură necesare pentru implementarea tehnicilor şi

instrumentelor.Fiecare dintre aceşti factori este influenţat la rândul său de experienţă, management, resurse,

educaţie şi training.7.2. Clasificarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii

O clasificare a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii, poate fi percepută ca fiind pur didactică, dar deosebit de utilă în înţelegerea locului şi rolului acestora într-un sistem orientat spre îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Preocupările de clasificare şi de definire într-o formă coerentă a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor calităţii datează din anii ’50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a grupat în funcţie de dificultatea aplicării lor în:

Tehnici elementare; Tehnici intermediare; Tehnici statistice.

Dintre acestea, în opinia lui, următoarele şapte tehnici elementare trebuie considerate tehnici de bază ale calităţii: diagrama Pareto, diagrama cauză-efect, stratificarea, fişa de verificare, histogramele, diagrama de corelaţie şi diagrama de control.

După 1977, prin activitatea Comisiei Uniunii oamenilor de ştiinţă şi inginerilor japonezi (JUSE), au fost selectate următoarele tehnici şi instrumente considerate reprezentative pentru îmbunătăţirea calităţii: diagrama afinităţilor, diagrama relaţiilor, diagrama matriceală, diagrama-arbore, diagrama săgeată, diagrama deciziilor şi analiza factorială a datelor.

48


La ora actuală, numărul şi diversitatea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de managementul calităţii este mult mai mare datorită preocupărilor de implementare a conceptului de calitate totală. R. Moţoiu spunea că este greu de separat aspectul prevenirii calităţii de cel al controlului (verificării) şi utiliza o reprezentare care simbolizează unitatea, complementaritatea şi întregul celor două aspecte în cadrul sistemului calităţii ca şi relaţia cu managementul calităţii.

Din acest punct de vedere, metodele, tehnicile şi instrumentele managementului calităţii, pot fi grupate ca aparţinând:

„Traseului curativ” - Fişe de înregistrare, grafice, histograme, analize Pareto, diagrame cauze-efect, diagrame de dispersie, fişe de control, acestea fiind considerate ca primele 7 instrumente ale calităţii, la care se adaugă brainstorming-ul, consensul, votul ponderat, matricea soluţiilor;

„Traseului preventiv” – diagrame de relaţii, diagrame de afinităţi, diagrame arbore, diagrame matriceale, diagramele alternativelor, diagrame săgeată, analiză în componenţi principali- considerate ca cele 7 instrumente noi ale calităţii.

M. Olaru propune o nouă clasificare, tocmai pentru a surprinde îmbogăţirea în timp a instrumentarului metodologic al managementului calităţii.

Sunt astfel identificate ca tehnici şi intrumente clasice ale managementului calităţii următoarele:

Tehnici şi instrumente pentru date numerice- acestea aparţin statisticii descriptive fiind reprezentate de: fişe, tabele, reprezentări grafice, tehnicile de control statistic al calităţii prin eşantionare, diagrame de control;

Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice – brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilităţilor.

Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii: Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor: diagrama afinităţilor, diagrama de

relaţii; Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor: diagrama

matriceală, diagrama arbore; Tehnici şi instrumente utilizate în determinarea programului de rezolvare a problemelor:

diagrama săgeată, diagrama deciziilor.

N. Drăgulănescu face distincţie între: Instrumentele calităţii - considerate ca fiind “instrumentele primei generaţii”; Instrumentele managementului calităţii – considerate a fi instrumentele moderne sau

“instrumentele celei de-a doua generaţii”.

J. S. Oakland asociază instrumentele calităţii cu ciclul îmbunătăţirii continue [74] şi le grupează:

Instrumente de măsurarea calităţii la care, pe lângă cele deja cunoscute, se mai adaugă costurile calităţii;

Instrumente şi tehnici de îmbunătăţirea calităţii care cuprind în plus faţă de cele 7 clasice: Controlul statistic al proceselor (CSP) şi Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (AMDEA/FMECA);

Tehnici suplimentare pentru îmbunătăţirea procesuală care cuprind pe lângă cele 7 instrumente noi, metoda Taguchi.

Un mod de abordare diferit îl are J.P. Huberac, care identifică 10 metode de obţinere a calităţii:

Cercurile calităţii; Analiza procesuală; Autodiagnosticul;

49


Analiza valorii; Certificarea firmei; Kaizen; TQM; Benchmarking; Managementul prin proiecte; Reengineering-ul sau Business Process Reengineering (BPR).

Autorul este de părere că fiecare situaţie cu care ne confruntăm este realmente unică, iar metodele de obţinere a calităţii trebuie să se plieze pe situaţia existenţă. Huberac, în tabloul sinoptic al celor 10 metode nu face o delimitare clară a aplicabilităţii metodelor, chiar subliniind faptul că unele metode considerate inovative, pot fi deasemenea utilizate la îmbunătăţirea proceselor de producţie. Cele 10 metode au fost considerate ca fiind cele mai utilizate dar, lista continuă cu Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMECA), Diagramele cauză-efect, Kan-ban sau lean production sau zero stoc, metoda Hoshin.

Cu toate acestea, se consideră că managementul calităţii trebuie să se bazeze, în principal pe tehnicile şi instrumentele prezentate sintetic în tabelul 7.1. şi 7.2.

Tabelul 7.1. Primele 7 instrumente ale calităţiiInstrumente Problema Cauze Soluţii Acţiune Scopuri

Fişă de înregistrare

Colectarea şi organizarea datelor existente sau rezultate din observaţii

Grafice Prelucrarea şi prezentarea datelor sub o formă uşor interpretabilă, clară şi sugestivă

Histograme Prezentarea modului de funcţionare a unui procedeu, supravegherea conformităţii

Analize Pareto

Identificarea priorităţilor

Digrama cauză-efect

Identificarea, analiza, clasificarea cauzelor unui efect

Diagrama de dispersie

Determinarea existenţei unei relaţii comune între două grupe de date

Fişe de control

Observarea şi urmărirea în vederea îmbunătăţirii continue a unui procedeu

Tabelul 7.2. Instrumentele moderne ale calităţiiInstrumente Problema Cauze Soluţii Planificare Provenienţă Scopuri

Diagrama afinităţilor

BrainstormingClarificarea şi structurarea unei situaţii complexe pentru alegerea unei probleme

Diagrama de relaţii

Analiza relaţiilor dintre indicatorii de management

Clarificarea şi înţelegerea unei situaţii complexe în funcţie de cauze şi efecte

Diagrama arbore

Analiza funcţională

Aprofundarea unei situaţii pentru a găsi soluţia în funcţie de obiective şi mijloace

Diagrama Reprezentări Vizualizarea şi identificarea

50


matriceală matriceale relaţiilor existente într-o situaţie multidimensională utilizând variabile calitative

Digrama alternativelor

Cercetare operaţională

Prevenirea şi anticiparea apariţiei anumitor situaţii putând interveni în cursul de realizare a unui proiect

Diagrama săgeată

Diagrama PERT

Planificarea unui proiect

Analiza în componenţi principali

Statistică Vizualizarea şi identificarea relaţiilor existente într-o situaţie multidimensională utilizând variabile cantitative

7.3. Prezentarea instrumentelor de control al calităţiiPrimele 7 instrumente nu sunt suficiente pentru a rezolva 90% din probleme, cum spunea

K. Ishikawa, drept pentru care acestea au fost completate de: brainstorming, votul ponderat, consensul, analiza multicriterială, matricea soluţiilor, metoda întrebărilor.

7.3.1. HistogrameleHistograma este o reprezentare grafică a frecvenţei de apariţie, absolute sau relative, a

valorilor individuale măsurate ce descriu un fenomen sau o entitate analizată. Histogramele se folosesc des în activităţile de menţinere sub control a proceselor pentru a

determina dacă:-procesul este capabil de a realiza produse care se încadrează în toleranţele prescrise;

-procesul este centrat în câmpul de toleranţă prescris.

Fig. 7.1. Utilizarea histogramelor7.3.2. Diagramele Pareto

Diagrama Pareto este un instrument utilizat în analizele pentru stabilirea priorităţilor în rezolvarea diferitelor probleme: calitate, producţie, controlul stocurilor, absenteism, alocarea resurselor etc.

Un exemplu de aplicare a principiului Pareto este reprezentarea costurilor neconformităţilor într-o întreprindere din sectorul productiv. Se va constata că 80% din costuri să fie determinate de numai de 20% din cauze. Ordonând costurile în ordine descrescătoare se poate observa care din cauze ar trebui eliminate pentru a obţine beneficiul maxim.

Utilizarea diagramei Pareto

Se pot identifica cele mai importante probleme printr-un proces de clasificare (stabilirea priorităţilor);

51

Clase sau intervale de grupare

Repere neconforme

Repere acceptabile

Limita inferioarã de tolerantã Limita superioarã de tolerantã


Se pot analiza diferite seturi de date, de ex. defectele datorate utilizării unui echipament în comparaţie cu cele datorate unui alt echipament sau defectele realizate într-un schimb în comparaţie cu cele realizate în alt schimb;

Se pot măsura efectele modificării unui sistem sau unui proces. Se compară diagrama Pareto pentru situaţia anterioară modificării cu cea pentru situaţia de după modificare;

Se poate separa una din cauze în componentele sale pentru o analiză de detaliu.

Fig.7.2. Diagramele Pareto

7.3.3. Diagrama de dispersieDiagrama de dispersie reprezintă unul dintre cele mai simple mijloace de prezentare a

măsurătorilor. Utilitatea lor principală este de a arăta dacă există o corelaţie între două seturi de date. Dacă există o legătură între aceste date, prin tehnici matematice se poate calcula coeficientul de corelare a datelor. Într-o diagramă de dispersie, datele sunt prezentate într-un sistem de coordonate reprezentate de cele două variabile. Efectul general poate fi comparat cu imaginea unui ”nor”. Dacă relaţia între diferite perechi de date ale variabilelor este puternică, ”norul” va fi mai strâns cu o împrăştiere redusă şi poate fi aproximat cu o linie dreaptă şi vice-versa. Dacă din reprezentarea datelor rezultă o linie dreaptă, rezultă că există o relaţie puternică între variabilele respective.

52

1 2 3 4 5 6 7 Clase de defecte

100

80

60

40

20

Variabila tip A

Variabila tip B

* * * * * * * * * * * *

Relatie strânsã


Fig.7.3. Diagrama de dispersie7.3.4. Fişele de controlFişele de control reprezintă formulare întocmite pentru înregistrarea datelor referitoare la

apariţia unor evenimente: non-conformităţi, defectări ale maşinilor şi echipamentelor, activităţi care nu adaugă valoare etc. Acestea pot fi prezentate sub formă de tabel, diagramă şi sunt utile în colectarea datelor. Datele cuprinse în fişele de control constituie o bază reală pentru analizele şi acţiunile corective ulterioare.

Fişele de control statisticFişele de control statistic utilizează limite bazate pe abaterea stadard (respectiv repartiţia în

cadrul populaţiei statistice). Produsele se fabrică în conformitate cu toleranţele precizate în specificaţiile tehnice. Un proces pentru care au fost îndepărtate toate cauzele semnificative poate produce produse neconforme dacă, procesul în sine nu este capabil. Similar, un proces care prezintă cauze determinate poate realiza produse conforme.

Fişele de control pentru variabile reprezintă instrumente puternice care pot fi folosite când sunt disponibile măsurătorile unui proces. Exemple pot fi: diametrul unui rulment, efortul de închidere al unei uşi sau timpul necesar pentru a analiza o factură. Fişele de control statistic pentru variabile cele mai des folosite sunt: Fişele de control pentru media aritmetică a populaţiei şi pentru amplitudinea eşantionului. În Anexa 1 se prezintă un formular de Fişă de control statistic pe ”flux de fabricaţie”

Fig. 7.4. Fişe de control statistic7.3.5. Fişe de înregistrare a datelorFişa de frecvenţă reprezintă o tehnică comodă de colectare simplă şi rapidă a datelor exacte

asupra unei probleme.După funcţiunile pe care le îndeplinesc, fişele de înregistrare sunt de două tipuri:- fişa pentru înregistrare propriu-zisă;- fişa de inspecţieAmbele tipuri de fişe se pot întocmi, în funcţie de scopul urmărit, în mai multe variante.

Opera-tor

Maşinanr.

LUNA7 8 9

A 1 O O ● □ O O O2 ●

B 3 O O □ O O O4 O O O ●

53

Limita superioarã de control

Înregistrarea valorilor medii

Limita inferioarã de control

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Numãrul probei

Media x


Legendă: - defect de asamblare - schimbări survenite în timp - eroare de control

- alteleFig.7.5. Fişa pentru înregistrarea frecvenţei cauzelor defectelor

Un exemplu de fişă de înregistrare o poate constitui fişa de evaluare care este în mod obişnuit folosită pentru autoevaluare în cadrul prestaţiilor de servicii (dar nu numai), domenii în care autocontrolul este metoda de control cu cea mai largă răspândire.

Folosirea unor fişe de autoevaluare permite antrenarea personalului în obţinerea unor rezultate performante; corelarea cu un control al unui şef, pot evidenţia nivelul de corectitudine al celui care întocmeşte fişa.

ZiuaCriteriu de evaluare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. Folosiţi un limbaj politicos ?

Săr

băto

are

zi li

beră

O O O O O

Săr

băto

are

zi li

beră

O O O O2. Aveţi o atitudine răbdătoare ? O O O O O O O O3. Salutaţi corespunzător ? O O O O O O O4. Mărfurile sunt expuse cum trebuie ?

x x x x x O

5. Este suficient cunoscut produsul ?

x x x x x

6. Tranzacţiile se fac corespunzător ?

O O O O O

7. Se fac corect tranzacţiile monetare ?

O O O O OEvaluare:● – foarte bineO – bineX – trebuie îmbunătăţit

8. Recepţia şi ambalarea se fac cum trebuie ?

● ● ● ●

9. Livrarea are loc în timp util ? O O O10. Sunt mulţumiţi clienţii ? O ● ●

Fig.7.6. Fişa de evaluare7.3.6. Diagrame cauză-efectDiagrama cauză-efect, “în os de peşte” sau Ishikawa a fost dezvoltată cu scopul de a

determina şi defalca principalele cauze ale unei probleme date. Se recomandă utilizarea acesteia doar atunci când există o singură problemă, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate.

Există trei tipuri de diagrame cauză-efect:

Diagrama cauză-efect 5M (Maşini, Mână de lucru, Metode, Materiale, Mentenanţă);

Diagrama cauză-efect de proces;

Diagrama cauză-efect pentru analiza dispersională.

54

Factor uman

Documentatie tehnicã

Materii prime, materiale, piese de schimb folosite în activitatea de mentenantã preventivã si corectivã

Metode, aparaturã de mãsurã, încercare, inspectie utilizate în mentenanţa preventivã si corectivã

Mediul de lucru

Securitate Condiţii de zãcãmânt

Precizia conform cerintelor

Calificare, formare, instruire

Motivare, cointeresare

Calitate la receptie

Planuri de control proceduri de efectuare a activitãtilor

Capabilitatea procesului de productie

Regimul de lucru al utilajului

VerificareSubstituibilitate

Specificaţii

Metode si tehnologii

Conditii de utilizare Respectarea

conditiilor de utilizare

Microclimat

Aparitia disfunctiona-

lităţilor


Fig. 7.7. Diagrama cauză-efect7.3.7. GraficeleGraficele sunt instrumente utilizate pentru:

Facilitarea înţelegerii şi analizei datelor colectate; Investigarea relaţiilor dintre diferiţi factori; Indicarea unor tendinţe; Atragerea atenţiei asupra anumitor probleme; Organizarea datelor în vederea memorării acestora

Din punct de vedere al formei de prezentare, graficele pot fi:- ilustrative – prezintă datele sub formă grafică;- matematice – prezintă datele sub formă grafică, cu posibiltatea de interpolare sau

extrapolare

Formele grafice de reprezentare sunt dintre cele mai diverse: grafice liniare, grafice cu bare, grafice tip pie, grafice Gantt, grafice radar. 7.4. Prezentarea instrumentelor moderne ale managementului calităţii

După cum s-a putut observa, primele 7 instrumente permit să se trateze, plecând de la date cuantificate, problemele existente în firmă şi au ca obiectiv evitarea reapariţiei lor viitoare. În anii ’60, o constatare a doctorului Yoji Akao, avea să ducă la o nouă abordare a calităţii: o gestionare optimă a calităţii în producţie nu poate ascunde o proiectare deficitară a produsului sau procesului. În 1972, datorită doctorilor Mizună şi Furukawa, se asistă la prima aplicare industrială a instrumentelor care se vor integra mai târziu în Quality Function Deployment (QFD). Aceste instrumente se vor numi cele 7 instrumente noi.

7.4.1. Diagrama afinităţilor (Diagrama KJ)Diagrama afinităţilor se constitue într-un instrument util de organizare şi structurare a

datelor, aspectelor, preocupărilor şi ideilor în vederea luării deciziilor şi identificării unor soluţii pentru probleme care nu au fost rezolvate anterior. Diagrama se bazează pe afinităţi naturale dintre opinii şi date parţiale, referitoare la anumite situaţii, în vederea înţelegerii şi structurării unei anumite probleme, implicând mai mult un proces creativ decât logic.

În fig. 7.8. se prezintă un exemplu de diagramă de afinităţi în ceea ce priveşte definirea polticii de marketing pentru lansarea unui nou pachet turistic al unei agenţii tour-operatoare.

Pentru aplicarea diagramei afinităţilor se parcurg următoarele etape: Descrierea şi formalizarea problemei; Exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către fiecare membru al grupului şi înregistrarea în fişe; Aşezarea fişelor la întâmplare pe un panou; Gruparea fişelor pe familii (F1, F2,..) prin punerea de acord a participanţilor; Identificarea afinităţilor între familiile constituite; Stabilirea ordinii cronologice a familiilor; Construirea diagramei de afinităţi.

55


Fig.7.8. Diagrama de afinităţi7.4.2. Diagrama de relaţiiDiagrama de relaţii permite identificarea, înţelegerea şi clarificarea unor relaţii complexe

tip cauză-efect, în vederea identificării cauzelor şi soluţiilor la o problemă, precum şi a factorilor cheie ce acţionează în situaţia analizată.

În fig.7.9. se prezintă un exemplu de diagramă de relaţii.

Etapele aplicării diagramelor de relaţii: Descrierea şi formalizarea problemei; Identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe, fiecare dintre acestea poate fi efectul altei cauze, se stabilesc astfel legăturile cauză-efect principale; Evidenţierea legăturilor de acelaşi tip în cadrul fiecărui cuplu cauză-efect identificat, continuându-se la următorul nivel de detaliere; Identificarea circuitelor cauză-efecte care determină cu cea mai mare probabilitate apariţia problemei analizate.

Fig.7.9. Diagrama de relaţii7.4.3. Diagrama matricealăDiagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre evenimente şi a

criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor care vor fi analizate.

56

F1Produse turisticeCircuiteSejururi

CroaziereProduse tematice

F1Produse turisticeCircuiteSejururi

CroaziereProduse tematice

F2Destinaţie

TarăStrăinătate

F2Destinaţie

TarăStrăinătate

F5CazareHotelMotel

Sate de vacanţă

F5CazareHotelMotel

Sate de vacanţă

F4Prestaţii auxiliare

GhidTransferuri

ExcursiiCulturaleSportiveAsigurări

F4Prestaţii auxiliare

GhidTransferuri

ExcursiiCulturaleSportiveAsigurări

F6Transport

AvionAutocar

VasAutomobil

Tren

F6Transport

AvionAutocar

VasAutomobil

TrenF3

PreţPreţ/calitatea serviciuluiReduceri

F3Preţ

Preţ/calitatea serviciuluiReduceri

F7Informare

Intermediere Cultural-artisticeSportive

RecreativeCu caracter

special

F7Informare

Intermediere Cultural-artisticeSportive

RecreativeCu caracter

special

Nerespectarea specificaţiilor

Nerespectarea specificaţiilor


inadecvată


inadecvată

Echipament de protectie inadecvat

Echipament de protectie inadecvat

REZULTAT

FACTOR GENERATOR

Precizia neconformă cu cerintelor

Precizia neconformă cu cerintelor

Lipsa capabilitatea procesului de

productie

Lipsa capabilitatea procesului de

productie

Calitate necorespunză-

toare la receptie

Calitate necorespunză-

toare la receptie

REZULTAT

Planuri de control

proceduri de efectuare a activitãtilor

incorecte

Planuri de control

proceduri de efectuare a activitãtilor

incorecte

Nerespectarea regimului de lucru

al utilajului

Nerespectarea regimului de lucru

al utilajului

Nerespectarea conditiilor de utilizare

Securitate scăzută la locul de

Microclimat


În funcţie de numărul elementelor luate în considerare se utilizează următoarele tipuri de matrice:

- matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente;- matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte două

categorii;- matrice în Y, pentru analiza relaţiilor dintre trei categorii de lemente, luate două câte

două;- matrice în X , pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare

categorie fiind asociată cu alte două categorii.In fig.7.10. se prezintă un exemplu de diagramă matriceală în T.

Tip

uri d

e de

fect

e

Bolţ 80 3 ∆ ٱ 42 *

Bolţ articulaţie stâlp portant

3 ٱ ∆ ٱ 36 *

Reazem stâlp portant

1 ∆ ∆ ∆ 8 *

Dispozitiv ripare

2 ∆ ∆ ∆ 16 *

Cilindru hidraulic latură extensibilă

2 ∆ ∆ 24 *

Cauze 1 2 3 4 10 20 30 40

Faz

ele

Concepţie-proiectare

∆ ∆ 12 *

Fabricaţie ∆ ∆ ∆ 8 *Exploatare ∆ ∆ 12

* 8 10 12

∆=corelaţie slabă ; ٱ=corelaţie medie ;=corelaţie puternică Fig. 7.10. Matrice în T pentru analiza elementelor cu cele mai multe căderi

Etapele de aplicare a diagramei matriceale sunt: Definirea tipului de matrice care va fi utilizat, se stabilesc criteriile şi modul lor de ponderare; Definirea în grup a elementelor selecţionate; Definirea relaţiilor dintre elementele de pe coloane şi linii cu ajutorul simbolurilor grafice; Determinarea punctajului pe linie ţinând cont de ponderile şi valorile stabilite; fFrmularea concluziilor în funcţie de rezultatele obţinute.

În fig.7.11 se prezintă matricea ponderată a soluţiilor. Acest instrument de lucru vizează activitatea grupului de decizie pentru găsirea soluţiei de îmbunătăţire a calităţii pentru o caracteristică urmărită.

7.4.4. Diagrama arbore (sistematică)Diagrama arbore permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi acţiunile

(mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup.

În fig.7.12. se prezintă un exemplu de diagramă arbore.

57


Subiecte 1 2 3 4 5 6 Total +pe

linie1.Modernizarea tehnologiilor, metodelor, procedeelor ce vizează procesul de fabricaţie şi ce ar determina îmbunătăţirea calităţii caracteristicii urmărite

+

1 0

+

2

-

1

+

1 4

2. Introducerea controlului statistic pe proces

+

2 0

-

1

+

2 43. Metode moderne de control şi de măsură a performantelor pe flux de fabricaţie

+

2

-

2

+

1 34. Formare, instruire, calitate profesională

-

1 0 05. Modificarea cerinţelor la furnizori cu privire la calitatea materiilor prime folosite

+

1 16.Introducerea autocontrolului

0Total – pe coloană 0 0 0 0 5 0Total + pe linie 4 4 3 0 1 0TOTAL 0 4 3 0 6 0

Fig. 7.11. Matricea ponderată a soluţiilorElaborarea unei diagrame arbore presupune parcurgerea următoarelor etape:

Definirea problemei ce va fi analizată reprezentând nivelul 1 al arborelui; Identificarea principalelor metode pentru realizarea obiectivului, identificându-se nivelul 2 al arborelui; Fiecare metodă primară este tratată ca un obiectiv individual şi se repetă metodologia utilizată în etapa anterioară, generând nivelul 3 al arborelui; Procesul se repetă până la epuizarea tuturor ideilor, numărul maxim al nivelelor este 4.

58


Fig.7.12.Diagrama arbore 7.4.5. Diagrama săgeată

Diagrama săgeată este utilizată pentru optimizarea planificării calităţii, asigurând continuitatea, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere.

Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea următoarele etape: Definirea temei de către participanţi, a activităţilor necesare pentru a atinge un obiectiv; Clarificarea şi regruparea acţiunilor, stabilindu-se cele care vor fi întreprinse; Evidenţierea legăturilor dintre acţiunile de întreprins; Determinarea în funcţie de termenele stabilite, a momentelor în care trebuie începute acţiunile, cel mai devreme şi cel mai târziu; Marcarea pe diagramă a drumului critic.

Fig.7.13.Diagrama săgeată 7.4.6. Diagrama deciziilor (diagrama procesului de decizie PDPC)

59

Eliminarea pierderilor

Eliminarea pierderilor

Utilizarea resurselor

umane

Utilizarea resurselor

umane

Utilizarea materiilor prime şi materialelor

Utilizarea materiilor prime şi materialelor

Funcţionarea echipamentelor

Funcţionarea echipamentelor

Reglarea parametrilor de funcţionare a

utilajelor

Reglarea parametrilor de funcţionare a

utilajelor

Calificări, instruiri adecvate posturilor

Calificări, instruiri adecvate posturilor

Implementarea structurilor

organizatorice

Implementarea structurilor

organizatorice

Creşterea motivaţiei angajaţilor

Creşterea motivaţiei angajaţilor

Evidenţa stocurilorEvidenţa stocurilor

Optimizarea consumurilor

Optimizarea consumurilor

Controlul de recepţieControlul de recepţie

Întreţinerea eficientă a utilajelor

Întreţinerea eficientă a utilajelor

11 0

0

A

1 1

1

2 4

3

22

44

32

C

DB

2 2 3

1

1N T1

T2

A

D

A - denumirea activităţiiD – durata activităţiiT1 – începe cel mai târziuT2 – începe cel mai devremeN – numărul de ordine al acţiunii - drum critic


Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces, într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatorii posibili şi măsurile de contracarare necesare. Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea mai multor etape. În fiecare etapă se pune problema dacă apare un eveniment, ce acţiuni vor fi întreprinse.

Fig.7.14. Schema de aplicare a diagramei deciziilor 7.4.7. Analiza în componenţi principali (ACP) ACP face parte din metodele de a analiză factorială a datelor. ACP permite să se obţină o reprezentare în două dimensiuni a unui ansamblu de date în dimensiuni superioare cifrei 2. ACP poate fi utilizată: În marketing, pentru studiul de piaţă sau anchete privind modul de percepţie a clientului şi permite:

- segmentarea pieţei;- definirea poziţionărilor ideale ale unui produs dat;- analiza modului de percepţie de către clienţi a produselor unei firme şi a produselor

concurente;- definirea strategiei de marketing;

ca instrument de interfaţă:- între marketing şi cercetare-dezvoltare,- între aprovizionare şi producţie ;

pentru anchete în vederea elaborării unei strategii; pentru a trata o mare cantitate de date în vederea reducerii dispersiei producţiei.

60

Menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor şi echipamentelor

Menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor şi echipamentelor

Organizarea activităţii de mentenanţă a utilajelor din dotare prin care se urmăreşte: evitarea întreruperilor, utilizarea deplinã a dotării reducerea costurilor de mentenanţă

Organizarea activităţii de mentenanţă a utilajelor din dotare prin care se urmăreşte: evitarea întreruperilor, utilizarea deplinã a dotării reducerea costurilor de mentenanţă

Evitarea opririlor accidentale şi înlăturarea posibilităţilor de apariţie a avariilor

Evitarea opririlor accidentale şi înlăturarea posibilităţilor de apariţie a avariilor Factori aleatori

Caracteristicile geo-miniere

Factori aleatoriCaracteristicile

geo-miniere

Optimizarea aprovizionării cu materiale, materii prime şi piese de schimb

Optimizarea aprovizionării cu materiale, materii prime şi piese de schimb

Evitarea opririlor accidentale prin adoptarea unui plan real de aprovizionare

pe baza cerintelor

Evitarea opririlor accidentale prin adoptarea unui plan real de aprovizionare

pe baza cerintelorFactori aleatoriLipsa calităţii la

recepţie

Factori aleatoriLipsa calităţii la

recepţie

Optimizarea utilizãrii capacităţilor de producţie prin folosirea raţională a forţei

de muncă

Optimizarea utilizãrii capacităţilor de producţie prin folosirea raţională a forţei

de muncă

Evitarea opririlor accidentale prin adoptarea unui sistem de urmărire,

stimulare şi folosire raţionalã a forţei de muncă

Evitarea opririlor accidentale prin adoptarea unui sistem de urmărire,

stimulare şi folosire raţionalã a forţei de muncă

Factori aleatoriManifestarea “erorii

umane”

Factori aleatoriManifestarea “erorii

umane”

Utilizarea integralã a capacităţilor de producţie la parametri tehnici şi

economici stabiliţi prin proiectele de execuţie şi utilizarea raţională a

factorului uman

Utilizarea integralã a capacităţilor de producţie la parametri tehnici şi

economici stabiliţi prin proiectele de execuţie şi utilizarea raţională a

factorului uman

Punct de plecare

Acţiune

Acţiune

Acţiune

Rezultat

Rezultat

Rezultat

Identificareaproblemelor

Obtinerea informatiilor despre probleme

Intelegerea problemelor

Selectarea problemelor

Alegerea problemei

Intelegerea problemei

Definirea problemei

Cãutarea cauzelor potentiale

Documentarea asupra cauzelor potentiale

Analiza cauzelor

Ierarhizarea cauzelor

1

Brainstorming

Fise de observatii, inregistrãri si controlFoi tabelare,Grafice

Lista problemelor

Informatii despre probleme

Votul ponderatVotul simplu

Fise de observatii, inregistrãri si control, Foi tabelare

Matricea ponderatã

Diagrame de relatii

Grafice radarDiagrame C/E

Diagrame arbore

Diagrame Pareto

Diagrame de corelatii

Diagrama arbore

Diagrame Pareto


Fig.7.16. Abordarea sistemică a tehnicilor şi instrumentelor calităţii7.5. Sinteză şi întrebări recapitulative

61

Formularea problemei si a cauzelor ei reale

Cãutarea solutiilor

Alegerea solutiilor

Transmiterea solutiilor

1

Lista solutiilor potentialeBrainstorming

Diagrame matriceale

Matricea ponderatã

Diagramele deciziilor

Diagrame Pareto

Urmãrirea rezultatelor

FMECA/AMEDC

Actiune

Sursã de fundamentare a unor decizii

Decizie


Implementarea unui sistem de management al calităţii (SMC) trebuie susţinut de metode, tehnici şi instrumente adecvate care să-l facă eficient.

Preocupările de clasificare şi de definire într-o formă coerentă a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor calităţii datează din anii ’50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a grupat în funcţie de dificultatea aplicării lor în: tehnici elementare; tehnici intermediare; tehnici statistice.

Dintre clasificările prezentate în curs reţinem: primele 7 instrumente ale calităţii - Fişă de înregistrare, Grafice, Histograme, Analize Pareto, Digrama cauză-efect, Diagrama de dispersie, Fişe de control - şi instrumentele moderne ale calităţii - Diagrama afinităţilor, Diagrama de relaţii, Diagrama matriceală, Diagrama arbore, Diagrama alternativelor, Diagrama săgeată, Analiza în componenţi principali.

Întrebările recapitulative pentru acest capitol sunt:

1. Prezentaţi o abordare cu privire la clasificarea metodelor şi tehnicilor managementului calităţii şi considerentele care au stat la baza acesteia.

2. Prezentaţi “primele 7 instrumente” ale managementului calităţii 3. Prezentaţi “cele 7 instrumente noi” ale managementului calităţii

CAPITOLUL 8

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia, nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea firmelor de a fabrica produse cu un nivel de calitate comparabil cu cel al produselor liderilor de pe piaţă reducându-şi, astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.

Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei fără a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi riscul pierderii clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, poate să genereze o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie, deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, eventual şi la un preţ mai ridicat.

În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare.

Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului;x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei;x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator;x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase şi înlocuite componente;x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;

62


nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei.Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru

prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unei firme industriale, şi creşte până la 40% în cazul firmelor specializate pe servicii.

8.1. Definirea şi structura costurilor referitoare la calitate

Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca reprezentând costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică.

Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Corespunzător standardelor ISO seria 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă.

Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului firmelor.

Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11 categorii: costurile implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la calitate.

Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului corespunzător destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice. Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri, firma face cheltuieli sigure în categoriile de costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile.

Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate).

Întrucât conducerea calităţii prin costuri este specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al produsului:

A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor – reprezintă costurilor eforturilor de preîntâmpinare a apariţiei defectărilor. Din această categorie fac parte costurile pe care le implică: definirea produselor şi proceselor; programul de îmbunătăţire a calităţii; evaluarea furnizorilor; auditul calităţii; implementarea unui sistem al calităţii, etalonarea echipamentelor etc.

B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări, inspecţie, teste, audituri etc. O definiţie sugestivă a acestor costuri este cea formulată de Vachette: „ costurile de evaluare reprezintă toate costurile angajate pentru ca un produs neconform să nu poată ajunge la clientul său intern sau extern”. Din această categorie fac parte costurile pe care le implică: inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie; recepţia produselor finite; testele de laborator;

63


materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor; salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările; materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor etc.;

C – costurile defectărilor interne, care se fac de producător pentru rebuturi remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; reprezintă costurile pe care le implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar. Din această categorie fac parte costurile determinate de: rebuturi; produse declasate; remedieri, recondiţionări şi reparaţii; analiza defectărilor pentru stabilirea cauzelor acestora etc;

D – costul defectărilor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformităţi; reprezintă costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor descoperite după livrarea produselor la beneficiari. Din această categorie fac parte costurile determinate de: reclamaţiile clienţilor; primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a întreprinderii faţă de produs; despăgubirile pentru daune; înlocuirea produselor în perioada de garanţie etc.

Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate.Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizează pe baza datelor existente în

întreprindere, sau a celor provenite de la clienţi.

8.2.Raportarea costurilor calităţiiPentru a putea ţine sub control şi a raporta costurile referitoare la calitate este necesar ca

aceste costuri, identificate în perioada anterioară să fie înregistrate şi contabilizate. Înregistrarea costurilor calităţii se poate face de pe formularele aferente procedurilor sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să pună în evidenţă toate costurile aferente activităţilor şi materialelor privind asigurarea calităţii. Lansarea unui sistem de urmărire a costurilor referitoare la calitate nu este posibil decât simultan cu un program de ameliorare a calităţii.

O parte din aceste costuri (de prevenire şi evaluare) sunt considerate costuri de investiţii, celelalte intră în categoria costurilor de producţie, sau sunt suportate din profitul întreprinderii.

În cazul unor categorii de costuri, de exemplu costurile defectărilor interne, acest efect este mai uşor de evidenţiat. Scăderea lor va determina reducerea costurilor de producţie, ceea ce se va reflecta în creşterea profitului, respectiv a vânzărilor, creştere ce poate fi determinată cu precizie.

Efectul unora din costurile de evaluare poate fi determinat mai uşor. De exemplu, prin introducerea controlului integral există posibilitatea reducerii, până la eliminare a defectărilor interne. Chiar dacă costurile de recepţie cresc faţă de controlul prin sondaj, costurile de producţie pot să scadă semnificativ ceea ce se reflectă favorabil în profitul întreprinderii

În cazul costurilor de prevenire, evaluarea efectului asupra performanelor firmei e îngreunată de faptul că acest efect poate fi evidenţiat, de cele mai multe ori în perioade ulterioare celei ce corespund exerciţiului financiar.

La aceste dificultăţi se mai adaugă faptul că o parte din acestea nu sunt cuantificabile.Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat şi în dinamică, permite

evidenţierea interdependenţelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea şi costurile totale. De exemplu se poate evidenţia faptul că, în condiţiile unei creşteri relativ mici a investiţiilor pentru măsurile de prevenire, rezultă o reducere sensiblă a costurilor defectărilor, astfel încât pe total, costurile referitoare la calitate scad.

64


Costurile non-calităţii nu vor fi reduse la zero niciodată, datorită costului acţiunilor preventive necesare (perfecţionarea continuă) şi a costului acţiunilor de evaluare a proceselor necesare pentru asigurarea că aşteptările clientului au fost atinse.

Se pune întrebarea ce procent din cifra de afaceri să-l reprezinte costurile non-calităţii. Teoretic, răspunsul ar fi zero, dar practic depăşirea unui procent de 6% din cifra de afaceri (fără să fie luate în calcul costurile non-calităţii administrative) este un motiv de îngrijorare pentru manageri, iar o valoare mai mică de 2% este un motiv de satisfacţie. În cartea sa “Reducerea costului calităţii”, P.B.Crosby propune un procent de 4% din cifra de afaceri.

Figura de mai sus prezintă modificarea punctului de optim în B datorită costurilor suportate de client

Punctul B corespunde unei calităţi superioare a produsului, respectiv unui procent mai mare din valoarea adăugată.

În figura de mai jos se urmăreşte modificarea punctului de optim prin adăugarea la costurile directe şi costurilor suportate de client, a costurilor datorate insatisfacţiei clientului.

Pe marginea acestor costuri ale

noncalităţii se pot face unele discuţii. De pildă, pot fi realizate produse care nu tind spre excelenţă în utilizare. În acest caz punctul de optim nu se modifică, iar costurile noncalităţii datorate

65

nivelul calităţii 0

100

Cp+CeCdi+Cde

Costurile totale referitoare la calitate

A

nivelul calitãţii

Cp+Ce

Cdi+Cde

0 100

AB

Costuri suportate de client

Costuri


nivelul calitãţii

Cp+Ce

0 100

A

B

Costuri datorate insatisfacţiei clientului

Costuri suportate de client

Cdi+Cd

e

CosturiCosturile totale referitoare la calitate


insatisfacţiei clientului pot fi ignorate. De reţinut că aceste costuri trebuie urmărite pentru a nu deveni constante, ci să tindă spre zero atunci când s-a obţinut nivelul calităţii cerute de către utilizator.

Din analiza elementelor costurilor referitoare la calitate şi a modului în care acestea influenţează punctul de optim, rezultă că este preferabilă situarea în zona optimă (neutră), în care ar exista un echilibru între efort şi efect. A produce, prin urmare, o calitate superioară nivelului considerat optim ar fi la fel de nerentabil ca şi atunci când ne propunem să ne situăm sub nivelul respectiv.

Acest mod de abordare a corelaţiei costuri-calitate contrazice principiul excelenţei, potrivit căruia trebuie să urmărim realizarea unei calităţi perfecte în condiţii de eficienţă deci cu cheltuieli cât mai mici.

Pentru a respecta acest principiu, curba costurilor de prevenire şi evaluare, care este asimptotică la axa verticală (corespunzător nivelului maxim al calităţii), trebuie mult coborâtă.

Pe de altă parte se ştie că strategia îmbunătăţirii continue nu implică investiţii mari, ca în cazul inovării: aplicând principiul “paşilor mici”, se poate obţine creşterea nivelului calităţii, fără eforturi prea mari. Schneiderman propune, de aceea, reconsiderarea modelului tradiţional de reprezentare a corelaţiei costuri - calitate. El recunoaşte că există, teoretic, un echilibru între costurile de prevenire şi evaluare şi costurile defectărilor în punctul corespunzător costului total minim. În opinia lui însă, acestui punct de minim îi poate corespunde nivelul maxim al calităţii (“zero defecte”) şi nu neapărat unul optim.

Schneiderman argumentează astfel că nu este nevoie de o investiţie infinită pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii. Dezvoltând această idee, Schonberger consideră că atât costurile defectărilor, cât şi cele de prvenire şi evaluare pot să scadă, în condiţiile creşterii nivelului calităţii.

Spre deosebire, deci de abordarea clasică a corelaţiei costuri-calitate, în prezent se consideră că îmbunătăţirea calităţii este posibilă în condiţiile reducerii concomitente a costurilor defectărilor şi a costurilor de prevenire şi evaluare.

Există mai multe grupe de probleme în cazul modelelor de definire a sistemului de urmărire a costurilor referitoare la calitate:

conţin ipoteze nefundamentate despre comportarea relativă a costurilor de prevenire şi evaluare (investiţiile mai mari în activităţi preventive ar permite o activitate de evaluare mai redusă);

nu pot specifica natura cantitativă a relaţiei dintre costurile preventive şi cele de evaluare (dependenţa şi valorile relative);

66

Costurile defectãrilor

Costul total minim


Costuri

Nivelul calităţii0 100

Costurile de prevenire şi evaluare


efectul îmbunătăţirii calităţii asupra cifrei de afaceri şi profitului nu se bazează doar pe considerentele cu privire la compromisurile dintre costuri, modelul ignoră factorul fundamental: timpul. Creşterile de calitate au de regulă beneficii latente. Asemenea creşteri se bazează pe trei elemente fiecare cu o anumită dimensiune în timp:

- Adoptarea de practici noi în ceea ce priveşte folosirea resurselor curente, adesea doar cu o creştere marginală a costului, care tinde astfel să fie constant de la un an la altul;

- Existenţa de programe de instruire în vederea aplicării noilor aptitudini – ceea ce înseamnă costuri mari în anul de instruire;

- Investiţiile de capital în echipamente noi care sunt apoi recuperate pe o perioadă iniţială de amortizare.

Aşadar, aceste costuri se manifestă mai puternic la începutul perioadei de creştere a calităţii, în timp ce beneficiile (reducerile costurilor defectelor – creşterea profitului) sunt permanente, de-a lungul ciclului de viaţă al produsului. După perioada de recuperare, economiile la costuri au drum liber. În ceea ce priveşte situaţia profitului şi pierderilor, dacă nu apar alte modificări, apar economii în fiecare an- şi nu numai în primul – ca o suplimentare a profitului pe perioada ciclului de viaţă a produsului.

8.3. Stabilirea şi analiza costurilor referitoare la calitate

Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele de calcul folosite de firme planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc.

În practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total.

Fiecare proces de coordonare şi ţinere sub control a costurilor cuprinde patru etape importante:

identificarea problemei – stabilirea abaterii faţă de obiectivul stabilit; analiza problemei – stabilirea cauzelor abaterii constatate; identificarea soluţiilor – stabilirea măsurilor necesare pentru evitarea repetării abaterii; aplicarea soluţiilor – asigurarea implementării măsurilor preconizate.

8.3.1. Analiza elementelor şi categoriilor de costuri referitoare la calitate

Principalii indicatori utilizaţi în prezent, în practica economică pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate sunt:

a) Analiza costurilor rebuturilor – se realizează, de regulă, pe baza următorilor indicatori: costul total al rebuturilor (Ctr))

Ctr = Qr x c, unde:Qr – cantitatea de produse rebutate;c – costul de producţie pe unitatea de produs.

ponderea rebuturilor în costurile de producţie ( Pr)Pr = Ctr / Ct % unde:

Ctr – costul total al rebuturilor;Ct – costurile totale de producţie.

Pierderile totale efective, cauzate de rebuturi (Ptr)Ptr = Ctr – rec, unde:

67


rec – costul materialelor recuperabile din produsele rebutate. Pondere pierderilor totale efective în costurile totale ( Pptr)

Pptr = Ptr / Ct %b) Analiza costurilor produselor declasate – se realizează pe baza următorilor indicatori: costul total al produselor declasate; ponderea produselor declasate în costurile de producţie; pierderi totale efective cauzate de produsele declasate; ponderea pierderilor în costurile de producţie.Aceşti indicatori se determină în mod asemănător cu cei utilizaţi pentru analiza costurilor

rebuturilor.c) Analiza costurilor reclamaţiilor clienţilor – se realizează utilizând mai mulţi indicatori: costul total al reclamaţiilor clienţilor; ponderea costurilor reclamaţiilor în valoarea produselor reclamate; ponderea costurilor reclamaţiilor clienţilor (în termenul de garanţie) :

PR = CR / Vt %, unde: CR – costurile pentru rezolvarea reclamaţiilor;Vt – valoarea totală a produselor reclamate (în perioada de garanţie).

În mod asemănător pot fi analizate şi alte elemente de costuri referitoare la calitate, ţinând seama de specificul lor şi de situaţia concretă a întreprinderii. Fiecare din elementele de costuri poate fi analizat în dinamică, pentru o perioadă determinată, pe produs sau pe grupe de produse, la nivelul unui compartiment sau a întreprinderii, utilizând, în acest scop, diferite tipuri de reprezentări grafice.8.3.2. Analiza structurii costurilor referitoare la calitate

Pe baza datelor obţinute se determină ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale referitoare la calitate utilizând relaţiile:

Pcp = Cp / CT %; Pce = Ce / CT %; Pcdi = Cdi / CT %; Pcde = Cde / CT %, în care:Pcp , Pce , Pcdi , Pcde – ponderile costurilor de prevenire, evaluare şi costurile defectărilor

interne şi externe;Cp , Ce , Cd – costurile de prevenire, evaluare şi costurile defectărilor interne şi externe;CT – costurile totale referitoare la calitate.Utilizând diferite reprezentări grafice, această analiză se poate realiza pe produse sau grupe

de produse.Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat şi în dinamică, permite

evidenţierea interdependenţelor dintre categoriile de costuri, respectiv dintre acestea şi costurilor totale.

8.3.3. Analiza corelaţiilor dintre costurile referitoare la calitate şi indicatorii financiari ai întreprinderii

După cum am mai spus, evaluarea efectului costurilor referitoare la calitate asupra performanţelor financiare ale întreprinderii este relativ dificilă.

Totuşi, în prezent, este larg recunoscută utilitatea determinării unor indicatori pentru evaluarea efectului acestor costuri asupra performanţelor financiare ale întreprinderii.

Asemenea indicatori sunt utilizaţi pentru analiza corelaţiilor dintre costurilor referitoare la calitate (pe total şi în structură) şi cifra de afaceri a întreprinderii, profitul acesteia etc.

68


ICp = CP / V %;ICe = Ce / V %;ICdi = Cdi / V %;ICde = Cde / V %;ICT = CT / V %, în care:

ICp , ICe , ICdi , ICde , ICT – indicatorii costurilor de prevenire (p), evaluare (e), defectărilor interne (di), defectărilor externe (de) şi costurilor totale (CT).V – valoarea vânzărilor

8.4. Sinteză şi întrebări recapitulativeÎn analiza costurilor referitoare la calitate trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe

toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare.

Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Practica firmelor care au introdus un sistem de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este adevărată. Lucrul bine făcut este mai economic, chiar dacă va avea un preţ mai ridicat. Costurile noncalităţii sunt mai mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioară. Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unei firme industriale, şi cresc până la 40% în cazul firmelor specializate pe servicii.

Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă

Corespunzător standardelor ISO seria 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă.

Pot fi delimitate următoarele categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în producţie şi în exploatare.

Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a firmei pentru reducere acestor costuri.

69


Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi.

A doua cale este recomandată firmelor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora.

Întrebările de verificare la acest capitol sunt:

1. Explicaţi de ce calitatea a devenit un mijloc de economisire şi creştere a eficienţei economice?2. Definiţii ale costurilor referitoare la calitate din literatura de specialitate şi din ISO 9000.3. Care este structura costurilor referitoare la calitate?

CAPITOLUL 9

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII (TQM)

9.1. Repere în evoluţia conceptului de calitate totală

Pornind de la definiţia calităţii şi a componentelor acesteia s-a ajuns la ideea că problemele calităţii trebuie abordate într-o viziune globală. Fiabilitatea postulează că nimic nu poate fi mai bun decât a fost conceput, fiabilitatea scăzând pe măsură ce produsul trece de la idee la proiect, execuţie, exploatare. Aceste cauze, alături de - ”vocea beneficiarilor” – şi încă altele, au determinat ca preocupările pentru calitate concentrate la început numai asupra execuţiei, situată în zona centrală din ciclul de viaţă al unui produs, să se întindă în amonte şi în aval pe ciclu, ajungând la beneficiar, care este situat la ambele capete ale acestuia. În funcţie de etapele parcurse, obiectivul controlului de calitate (stăpânirii calităţii) se schimbă, îmbrăcând aspecte caracteristice.

Controlul în concepţie implică stabilirea specificaţiilor necesare realizării calităţii prin aspectele costurilor, performanţelor, fiabilităţii şi securităţi în funcţionare pentru produsul avut în vedere, în funcţie de nevoile reale ale utilizatorului, incluzând localizarea surselor posibile de dificultăţi încă înainte de a începe fabricaţia.

Marketingul joacă un rol important în toată suita de etape întrucât stabileşte tema de proiectare şi condiţiile de livrare şi exploatare. Se poate spune că, spre deosebire de această etapă, toate celelalte sunt ca şi beneficiarii având ca furnizori etapa ce precede.

Tehnicile folosite includ în principal analiza funcţiunilor şi a modurilor de defectare, studii de capabilitate a proceselor, analiza toleranţelor şi a lanţurilor de dimensiuni, analiza de fiabilitate previzională, încercarea şi urmărirea prototipurilor, stabilirea de specificaţii de fiabilitate, mentenabilitate etc.

Controlul în recepţia de la furnizori are ca obiectiv admiterea prin cele mai economice verificări şi condiţii acceptabile de risc doar a acelor materiale şi componente ce corespund specificaţiilor, punând accent pe responsabilitatea furnizorilor.

Fazele principale ale recepţiei de la furnizori cuprind: urmărirea şi supravegherea furnizorilor, controlul materialelor şi componentelor aprovizionate.

Controlul produsului şi producţiei se efectuează în scopul: prevenirii şi detectării abaterilor de la calitatea cerută, astfel încât să se producă numai piese conforme şi beneficiarul să obţină produsele la nivelul dorit.

Controlul de calitate se grupează pe următoarele etape : execuţia reperelor şi componentelor, montaj, verificări funcţionale ale produsului finit, verificarea modului de ambalare şi livrare, controlul punerii în funcţiune şi a service-ului, în perioada de garanţie.

70


Activitatea de metrologie este prezentă oriunde se efectuează măsurări. Ea constituie singura garanţie valabilă că deciziile luate în baza măsurătorilor efectuate în etapele de cercetare, execuţie, verificare finală sau control al procesului se bazează pe valori corecte, sau având erori acceptabile.

Activitatea de fiabilitate se desfăşoară, de asemenea, pe tot ciclul de viaţă al produsului. Pornind de stabilirea condiţiilor în care va avea loc exploatarea (în marketing şi concepţie constructivă), trece prin fazele de previziune şi îmbunătăţirea fiabilităţii în etapa de proiectare – când se pun la punct şi testele la care se vor supune prototipul şi seria zero. O activitate importantă este aceea de a urmări ( şi cu ajutorul service-ului) comportarea în exploatare în scopul determinării şi îmbunătăţirii fiabilitaţii operaţionale, aspect văzut de beneficiari. Stabilirea politicii de mentenanţă şi verificarea aptitudinii de întreţinere şi reparare se asociază acestei activităţi.

Termenul de control total al calităţii nu trebuie înţeles în sensul de strictă verificare, ci acela de stăpânire (dirijare).

În literatura străină, pentru a desemna acest concept se folosesc expresiile :- Total Quality Control (TQC) – cu precădere în SUA;- Company-Wide Quality Control (CWQC), - Géstion totale de la qualité, sau Maitrise de la qualité étendue a l’ensemble de

l’entreprise, - Upravlenie kacestvoi na urovne firmî, sau- Kompleksnoe upravlenie kacestvoi.În limba română a fost promovată expresia : Controlul total al calităţii. În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filozofie asupra calităţii - Controlul

Total al Calităţii (Total Quality Control). Definiţiile conceptului calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii calitatea totală

înseamnă calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea clientului (beneficiarului). Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul total al calităţii, considerând că prima este scopul, iar al doilea mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că TQM ar fi de fapt un element al calităţii totale. Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politică a întreprinderii.

O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate totală şi TQM în următorii termeni:

- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor

costuri minime;- TQM asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea

tuturor salariaţilor din firmă.O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală reprezintă satisfacerea

nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorit (L), la un cost cât mai mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.

Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii Q.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte. Mai mult, se consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia; produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de serviciul care i se oferă.

71


9.2. Definirea managementului total al calităţii (TQM)

Conceptul de management total al calităţii (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming in 1940, dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:

Concentrarea pe procesele de imbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);

Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie (Atarimae Hinshitsu);

Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii produsului (Kansei);

Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu). Elementele definitorii din TQM sunt: “imbunătăţire permanentă” şi “la nivelul întregii

organizaţii”, iar toate procesele implicate accentuează bucla de feed-back. Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite.Marieta Olaru, o personalitate consacrată în managementul calităţii, apreciază că TQM este

în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung’’.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa, pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.

În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist recunoscut al domeniului, H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conţinut:

- clientul are prioritate absolută;- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;- clientul intern este important;- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;- implicarea întregului personal este esenţială.TQM este definit de standarde ca un sistem de management orientat pe calitate, extins la

toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unei firme şi bazat pe o cultură şi o filozofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.

În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile din firmă;- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;- firma urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de

avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.Din precizările făcute rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi

permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate. Se consideră că succesul acestui sistem de

72


management este condiţionat de implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din firmă.

În concluzie se pot aprecia ca fiind relevante pentru definirea TQM, elementele următoare:TOTAL – toate activităţile, procesele, produsele / serviciile unei întreprinderi, din fiecare

fază a spiralei calităţii sunt intercorelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.QUALITY – satisfacerea cerinţelor clienţilor prin:

- aplicarea conceptului „zero defecte”;- îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora.

MANAGEMENT – calitatea reprezintă o problemă a conducerii; antrenarea întregului personal ( iniţiativa şi răspunderea lucrătorului).

9.3.Principiile managementului calităţii totaleSpecialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează

următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.

G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.

Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii.

Există atât teoreticieni cât şi practicieni care aseamănă principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO seria 9000. Intre ele însă există o diferenţă majoră cel puţin la nivel de proces: TQM este orientată către oameni, care sunt provocaţi şi motivaţi permanent să găsească soluţii, pe când ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise şi verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi şi flexibili, ISO 9000 işi doreşte oameni riguroşi şi disciplinaţi.

În literatura de specialitate, au apărut identificate ca principii de bază ale TQM, de către Ron Kurtus, următoarele:

Satisfacerea clientului; Satisfacerea furnizorului; Îmbunătăţirea continuă.Principiile TQM se bazează pe satisfacerea clienţilor externi şi interni prin furnizarea de

bunuri şi servicii de calitatea cerută, pe satisfacerea furnizorilor externi şi interni prin exprimarea clară a cerinţelor de calitate şi crearea condiţiilor propice pentru furnizarea de bunuri şi servicii de calitate şi pe îmbunătăţirea continuă a proceselor prin utilizarea unor metode şi tehnici speciale şi adecvate. Pe lângă cele trei principii considerate de bază, literatura străină de specialitate (Basic Principles of Total Quality Management (TQM), Ron Kurtus) ne furnizează următoarele principii:

Calitatea poate şi trebuie să fie „condusă”, „gestionată” Fiecare are un furnizor şi un client Problema nu sunt procesele, ci oamenii Fiecare angajat este responsabil pentru obţinerea calităţii Problemele trebuie să fie prevenite, nu numai constatate Calitatea trebuie măsurată Îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie continuă „Zero defecte” Obiectivele de calitate stabilite se bazează pe cerinţele exprimate, nu negociate Trebuie identificate costurile întregului ciclu de viaţă al produsului sau serviciului Implicarea totală a managementului Planificarea şi organizarea sunt definitorii pentru îmbunătăţirea calităţii.

73


9.4. Sinteza şi întrebări recapitulativeSpecialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la TQM. Astfel unii autori fac o legătură

directă între calitatea totală şi managementul total al calităţii (TQM), considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că TQM ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea dată de Kélada după care calitatea totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă.

În definirea TQM se recomandă următoarea formulare: un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unei firme şi bazat pe o cultură şi o filozofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.

În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile firmei;- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;- firma urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea de

avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi

permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un system tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare.

În literatura de specialitate, apar ca principii de bază ale managementului calităţii: Satisfacerea clientului; Satisfacerea furnizorului; Îmbunătăţirea continuă.

Pentru a vă verifica cunoştinţele însuşite din acest capitol răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Care sunt interpretările date conceptului de calitate totală ?2. Cum este definit TQM ?3. Care sunt principiile de bază ale TQM? CAPITOLUL 10

AUDITUL CALITĂŢII10.1. Conceptul de audit. Activitatea de audit.

Termenul de audit are originea în verbul “audio”, care în limba latină înseamnă “a asculta”. Acest verb, în evul mediu, capătă sensul de a asculta părţile implicate într-un proces, iar mai târziu primeşte o largă extindere în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curţii de Conturi. În dicţionarul anglo-francez Hachett, din anul 1934, termenul “audit” este definit ca reprezentând “verificarea conturilor de către experţi”.

Potrivit Webster’s Encyclopedic, prin audit se înţelege “examinarea oficială sau verificarea conturilor şi înregistrărilor, în special a conturilor financiare”. Aceeaşi semnificaţie este atribuită termenului de audit în dicţionarele apărute în ţara noastră: “audit -verificare, revizie a conturilor, bilanţ, a verifica conturile”: audit -revizie (contabilă)”.

74


Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit se înţelege “o examinare“ a unei situaţii, într-un anumit sector.

Auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Scopul principal al auditului este de a evalua neconformităţile în raport cu reglementările în vigoare şi de a concepe acţiuni corective necesare pentru eliminarea acestor neconformităţi.

10.2. Clasificarea şi domeniile de aplicare ale auditului

Auditul se clasifică în funcţie de mai multe criterii astfel: Din punct de vedere al ariei de aplicare:

1. Audit internaţionalAuditul internaţional se împarte la rândul lui:

- Audit global, la nivelul unei ţări In urma acestui audit o ţară primeşte calificative (A, B, C, C2, B3);- Pe domeniu de activitate, de exemplu:

A. industria uşoară: industria textilă (audit WRAP -Worldwide Responsible Apparel Production); (Anexa 1) industria alimentară şi agricultura;

B. industria grea: industria de automobile; industria prelucrării lemnului;- Pe tip de activitate: de exemplu: activitatea financiar-contabilă –

auditul contabil. 2.Auditul la nivel de ţară cuprinde:

- Auditul sănătăţii şi securităţii muncii;- Auditul relaţiilor de muncă;- Auditul financiar –contabil;- Auditul mediului;- Auditul calităţii;

3. Audit intern -Auditul intern se împarte la rândul lui : - Audit intern public; - Audit intern privat.10.3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii.

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calităţii în ansamblu.

Auditul calităţii – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (def. 3.1. –SR EN ISO 19011: 2011)

Explicitarea definiţiei: Tabel 1.1Proces sistematic Realizat prin

-program audit-plan de audit-chestionar de audit

Independent Realizat de-organism extern-alt serviciu al întreprinderii

Documentat Având la bază:-Manualul calităţii-Proceduri-Instrucţiuni/specificaţii tehnice

75


-Plan calitateMenit să determine cu

obiectivitate dacă activităţile şi rezultatele relative la calitate

satisfac dispoziţiile prestabilite, realizând o evaluare a dovezilor

de audit

Reprezentate prin:- Înregistrări;- Declaraţii;- Alte informaţii relevante

pentru audit

În conformitate cu criteriile de audit

-adecvare şi consecvenţă faţă de necesităţile şi cerinţele de satisfăcut

De reţinut următoarele elemenete specifice auditului calităţii:

1. Auditul calităţii se aplică în mod caracteristic, unui sistem al calităţii sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Astfel de audituri sunt adesea numite “auditul sistemului calităţii”, “auditul calităţii procesului”, ”auditul calităţii produsului” sau “auditul calităţii serviciului”.

2. Auditurile calităţii sunt executate de personal care nu are responsabilităti directe în zonele aflate în curs de auditare, dar care, de preferinţă, colaborează cu personalul din aceste zone.

3. Unul din scopurile auditului calităţii este acela de a evalua necesitatea de îmbunătăţire sau de acţiuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu “supravegherea calităţii” sau cu “inspecţia”, activităţi care sunt efectuate cu scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul.

4. Auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe.

Dovezi de audit – înregistrări, declaraţii privind fapte şi alte informaţii, relevante pentru audit şi care sunt verificate.

Notă: Dovezile de audit pot fi cantitative şi calitative.Criterii de audit –set de politici, proceduri şi alte cerinţe faţă de care se compară dovezile de

auditare colectate.Constatări ale auditului – rezultatul evaluării dovezilor de audit colectate faţă de criteriile

auditate.Concluziile auditului – rezultatul unui audit, obţinut de echipa de audit după luarea în

considerare a tuturor constatărilor auditului.Clientul auditului – o persoană sau o organizaţie care solicită auditul.Clientul poate fi:a.auditatul care doreşte auditarea propriului sistem al calităţii în raport cu un standard de

referinţă;b.un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor utilizând proprii

auditori sau terţa parte;c.o agenţie independentă autorizată să determine dacă sistemul calităţii asigură controlul

adecvat al produselor sau serviciilor furnizate (de ex. organisme de reglementare pentru alimente, medicamente, domeniul nuclear);

d.o agenţie independentă desemnată să efectueze un audit în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate

Auditat – organizaţie supusă audităriiAuditor – persoană calificată şi desemnată pentru efectuarea auditului.Echipă de audit – unul sau mai mulţi auditori ce efectuează un audit, dintre care unul este

desemnat ca şeful echipe de auditNota1 : echipa de audit poate să includă auditori în formare şi unde este cazul experţi

tehnici ;Nota2 : observatorii pot însoţii echipa, dar nu acţionează ca parte a echipei de audit.

76


Expert tehnic – persoană care asigură cunoştinţe sau experienţă specifică pentru o anumită organizaţie, proces, activitate sau subiect ce urmează a fi auditat.

Calificarea auditorilor – combinaţie între calităţile personale şi educaţie, instruire, experienţă profesională şi de audit şi, domenii de competenţă necesare a fi demonstrate pentru a fi calificat ca auditor.

Program de audit – set de unul sau mai multe audituri planificate pentru o perioadă specifică de timp şi orientate pentru un scop specific.

Planul auditului – descrierea activităţilor şi aranjamentelor pentru un audit ce urmează să se desfăşoare.

Domeniul auditului – descrierea întinderii şi limitelor unui audit, în termeni de localizare fizică a unităţii organizaţionale, activităţi şi procese cât şi a perioadei de timp acoperită.10.4.Tipuri de audituri ale calităţii

Fig. 10.1 Tipuri de audituri ale calităţii

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei intreprinderi. In funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri

• auditul calităţii produsului/serviciului;• auditul calităţii procesului;• auditul sistemului calităţii .

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. In mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.

O altă clasificare a tipurilor de audit existente, care nu le exclude pe celelalte, dimpotrivă le completează include: -Auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial)

-Auditul strategic-Auditul furnizorilor-Auditul de precertificare

10.5. Etapele procesului de auditareConducerea şi desfăşurarea unui audit cuprinde următoarele etape:

Iniţierea auditului; Analiza iniţială a documentaţiei; Pregătirea activităţilor de audit la faţa locului; Activităţi de audit la faţa locului; Raportarea auditului; Pregătirea, aprobarea şi difuzarea RAPORTULUI DE AUDIT; Finalizarea auditului; Auditul de urmărire (folow-up)

77

Pentru a avea încredere în sine

AUDIT INTERN

Pentru a avea încredere în ceilalţiAUDIT EXTERN

Pentru a da încredere celorlalţiAUDIT DE TERŢA PARTE

(CERTIFICARE)


Fig. 10.2. Diagrama flux a procesului de audit10.6. Sinteză şi întrebări recapitulative

Auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

Scopul principal al auditului este de a evalua neconformităţile în raport cu reglementările în vigoare şi de a concepe acţiuni corective necesare pentru eliminarea acestor neconformităţi.

78

6.2 Iniţierea auditului6.2.1 Generalitati6.2.2 Stabilirea contactului inițial cu partea auditata6.2.3 Stabilirea fezabilității auditului

6.3 Pregătirea auditului6.3.1 Efectuarea reviziei documentului in pregătirea pentru audit6.3.2 Pregătirea planului de audit6.3.3 Atribuirea echipei de audit a lucrării6.3.4 Pregătirea documentelor de lucru

6.4 Efectuarea auditului6.4.1 Generalitati6.4.2 Realizarea ședinței de deschidere6.4.3 Efectuarea reviziei documentului in timpul efectuării auditului6.4.4 Comunicarea pe parcursul auditului6.4.5 Atribuirea rolurilor si a responsabilităților ghizilor si a observatorilor6.4.6 Colectarea si verificarea informațiilor6.4.7 Generarea constatărilor auditului6.4.8 Pregătirea concluziilor auditului6.4.9 Desfasurarea ședinței de inchidere

6.5 Pregătirea si distribuirea raportului de audit6.5.1 Pregătirea raportului de audit6.5.2 Distribuția raportului de audit

6.6 Finalizarea auditului

6.7 Efectuarea auditului de urmărire(daca se specifica in planul de audit)


Auditul calităţii – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (def. 3.1. – SR EN ISO 19011: 2011)

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei intreprinderi. In funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri: auditul calităţii produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţi .

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. In mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.

O altă clasificare a tipurilor de audit existente, care nu le exclude pe celelalte, dimpotrivă le completează include:auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial), auditul strategic, auditul furnizorilor, auditul de precertificare.

Conducerea şi desfăşurarea unui audit cuprinde următoarele etape:Iniţierea auditului;Analiza iniţială a documentaţiei; Pregătirea activităţilor de audit la faţa locului; Activităţi de audit la faţa locului; Raportarea auditului; Pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului de audit; Finalizarea auditului; Auditul de urmărire (folow-up)

Întrebări recapitulative.

1. Prezentaţi scopul principal al auditului calităţii.2. Prezentaţi definiţia auditului calităţii conform SR EN ISO 19011: 2011.3. Prezentaţi clasificarea auditurilor calităţii după diferite criterii.4. Prezentaţi etapele procesului de auditare.

79

managementul calitatii_ionica a

Documents