managementul crizelor_p mandu

7/28/2019 Managementul Crizelor_P Mandu

1/136

Universitatea Transilvania din BraovFacultatea de tiine Economice i Administrarea AfacerilorManagement ID

Petrior MANDU

MANAGEMENTUL CRIZELOR

Anul III , sem.2

2011


2/136


3/136

1

INTRODUCERE

Cursul Managementul Crizelor se adreseaz tuturor studenilor din domeniultiinelor economice, preocupai de evenimentele ce pot afecta veniturile si performaneleulterioare ale organizaieii doresc o pregtire de specialitate riguroas i corect, n scopul

identificrii mult mai rapide a evenimentelor la care sunt expuse att afacerile ct iorganizaiile. Managementul crizelorreprezint un test de maturitate a managerilor i echipelormanageriale fa de presiunile n cretere exercitate de mediul de operare tot mai complex i

problematic, dar i o reacie preventiv n faa vulnerabilitilor proprii localizate la nivelorganizatoric i funcional. Majoritatea managerilor i echipelor manageriale contientizeazimportana gestionrii crizelor i riscurilor pentru protejarea valorii organizaiei i maximizareaoportunitilor sale de cretere. Cursul i propune s prezinte un model de instruire modular

pe un domeniu complex al crizelor i riscurilor la sfritul cruia studenii s dobndeasccapacitatea de a elabora i exersa metode i tehnici manageriale necesare adaptrii organizaieila transformrile sociale i noile realiti economice.

Obiectivele cursului

Acest curs proiectat n tehnologie ID se adreseaz tuturor studenilorcare, prin studiu individual, doresc s-i formeze o temeinc pregtireteoretic i practic n domeniul Managementului crizelor printr-un

proces de nvmnt specific ID. Cursul intitulat Managementulcrizelor are ca obiectiv principal, operaionalizarea unui sistem decunotine, reguli, metode, tehnici i proceduri, prin care managerul iechipa managerial gestioneaz situaiile de criz i risc n scopulmeninerii strii de normalitate n structurile pe care le conduc. n acestscop cursul Managementul crizelor i definete urmtoarele obiective:

pe baza celor mai recente i performante lucrri aprute n domeniustudenii i vor completa sistemul de cunotine cu cele specificenucleului tiinific al disciplinei Managementul crizelor n caresunt incluse att conceptele i noiunile domeniului ct i sistemul deoperare al acestei tiine (instrumentele, metodele, tehnicile);

n cadrul unui proces didactic riguros i tiinific studenii i vorforma un set de deprinderi i abiliti de explicare, interpretare, iinstrumental aplicative care s le permit implicarea eficient n

procesul managerial al organizaiei, n scopul prevenirii i gestionrii

situaiilor de criz i risc, prin luarea unor decizii fundamentatetiinific; pe tot parcursul pregtirii se urmrete dezvoltarea unei atitudini

pozitive i responsabile fa de domeniul crizelor , promovareainovaiilor tiinifice, lucrului n echip prin armonizarea scopurilor,susinerea i valorificarea iniiativelor creative direcionate spremeninerea echilibrului organizaional, climatului favorabil,contracararea ameninrilor, asumarea i controlul crizelor iriscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionareaacestora;

promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor

de la nivel organizaional la nivel internaional avnd ca suportcontinua perfecionare profesional interdisciplinar.


4/136

2

Competene conferite

La sfritul acestui curs, vei fi capabili s : operai cu noiuni precum criza organizaional, criza de imagine,criza de comunicare, criza economic, criza geopolitic, managementulcrizelor, diagnoza pregtirii pentru criz, etapele crizelor, tehnicile i

procedurile de gestionare a crizei geopolitice, risc, incertitudine, ans,ctig, pierdere, cifr de afaceri maxim, cifr de afaceri minim, prag derentabilitate, producie fizic, risc de exploatare, interval de siguran,

probabilitate, situaie de risc, situaie de certitudine, situaie deincertitudine, managementul riscului, optimizarea deciziilor managerialeetc; s abordai temeinic i cu consecven fenomenele criz economici geopolitic n contextul integrrii i globalizrii folosind noutiletiinifice i metodologice n domeniu; s efectuai i s testai cu uurin modele, scheme, algoritmi,

programe, cu ajutorul CE, n scopul identificrii i msurrii impactului pecare-l provoac organizaiei factorii generatori de criz i risc i s evaluaivaloarea acestor pierderi; s elaborai cele mai adecvate strategii de rspuns la aciuneafactorilor de criz i risc utiliznd metodele proactive, reactive iinteractive pentru fundamentarea deciziilor manageriale n asemeneasituaii; s dezvoltai scenarii (studii de caz) proprii de firm n care sidentificai i s evaluai valoarea riscului, s nelegei, s explicai i saplicai corect relaiile matematice de calcul n fundamentarea deciziilormanageriale;

s utilizai eficient tehnicile cercetrii operaionale pentrumonitorizarea permanent a situaiei, identificarea i evaluarea factorilor decriz, elaborarea variantelor de rspuns, dezangajarea resurselor din stareade criz i crearea condiiilor de normalitate post criz.

Resurse i mijloace de lucruParcurgerea unitilor de nvare ale celor dou module necesit existena iutilizarea calculatorului electronic, mai ales, pentru rezolvarea unor aplicaii

practice i realizarea graficelor respective.Pentru nelegerea corect a situaiilor de criz se vor face analize pe studiide caz. Vor fi utilizate metode pedagogice active n special problematizarea.

Structura cursuluiCursul Managementul crizelor este structurat n dou module, astfel:

primul modul cuprinde patru uniti de nvare, iar al doilea modul cuprindetrei uniti de nvare. La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde:tematica de nvare conform competenelor unitii de nvare, exemple,teste de evaluare/autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie irezolvare.La sfritul fiecrui modul este prevzut cte o tem de control .Rezolvarea acestor dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fincrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la odat prestabilit.

Cerine preliminare pentru nelegerea corect a noiunilor i conceptelor utilizate este


5/136

3

necesar studierea materialului bibliografic indicat; revederea unor elemente simple ale teoriei probabilitilor; parcurgerea succesiv a sarcinilor de nvare i explicarea unor

concepte , cu ajutorul dicionarelor; nelegerea logic a metodelor de calcul matematic i verificarea, n

mod repetat , a rezultatelor; extinderea logicii de rezolvare a cazurilor prezentate n text i asupra

altor situaii frecvente din activitatea organizaiei; utilizarea eficient a resursei de timp i optimizarea efortului pe baza

unei motivaii interioare.Pentru ndeplinirea obiectivelor disciplinei Managementul crizelor estenecesar parcurgerea apriori a urmtoarelor discipline:Economiantreprinderii, Management, Informatic , Marketing, Managementul

produciei.Discipline deservite: Managementul resurselor umane, Managementstrategic, Strategii de Afaceri.

Durata medie de studiu individualParcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursuluiManagementul crizelor(att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor deevaluare se poate face n maxim 2 ore pentru fiecare unitate de nvare.

Evaluarea

La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: untest gril - examen, ce va conine probleme de rezovat de ordin teoretic iaplicativ din materia prezentat n cadrul acestui material, test ce va deineo pondere de 60% n nota final i notele aferente celor dou teme decontrol, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 20%fiecare (total teme control 40%).

Spor la treaba !


6/136

4

Chestionar evaluare prerechizite

1. Definii probabilitatea i scriei relaia de calcul.2. Definii organizaia i explicai care sunt tipurile de relaii din interiorul acesteia.

3. n ce const managementul proactiv, reactiv i interactiv?4. Care este relaia dintre nivelul ierarhic i sfera deciziei?5. Realizai, n scris, shema funcional a unei firme.6. Realizai un tip de organigram ierarhico- funcional.7. Ce nelegei prin mediul extern al unei firme?8. Definii pragul de rentabilitate a unei afaceri.9. Scriei relaia matematic prin care se exprim o afacere.10.Care sunt factorii care influeneaz adoptarea unei strategii de firm?11.Ce nelegei prin strategie?12.Ce nelegei prin soluie optim?13.Definii criza.

14.Definii riscul.15.Definii incertitudinea.16.Ce nelegei prin Mediul internaional al afacerilor?17.Enumerai etapele lurii unei decizii.18.Enumerai n ordinea valorii ponderii, competenele unui manager.


7/136

5

I.1.1.I.1.2.I.1.3.I.1.4.I.1.5.I.1.6.I.1.7.I.1.8.I.1.9.

I.1.10I.1.11.

I.2.1.I.2.2.I.2.3.I.2.4.

I.2.5.I.2.6.I.2.7.I.2.8.I.2.9.I.2.10.I.2.11

I.3.1.I.3.2.I.3.3.I.3.4.

I.3.5.I.3.6.I.3.7.I.3.8.I.3.9.I.3.10

I.4.1.I.4.2.I.4.3.I.4.4.

I.4.5.

CUPRINS

Introducere............................................................................ 1Chestionar evaluare prerechizite........................................... 4

Modulul I. Crizele organizaionale i macroeconomice.... 7Introducere............................................................................ 7

Obiectivele modulului........................................................... 7Unitatea de nvare I.1. Criza organizaional................... 9Introducere............................................................................. 9Competene............................................................................ 9Criza: delimitri i abordri conceptuale............................... 10Cauzele i efectele crizei organizaionale.. 12Tipologia crizelor 15Etapele crizelor....................................................................... 15Managementul crizei organizaionale. 17Viitorul crizelor 21Rezumat................................................................................... 23

Test de evaluare...................................................................... 24Test de autoevaluare................................................................ 24

Unitatea de nvare I. 2. Aspecte particulare ale crizeiorganizaionale. Criza de imagine ......................................... 25

Introducere............................................................................. 25Competenele unitii de nvare.......................................... 25Imaginea organizaiei versus identitate organizaional........ 26Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de

producere................................................................................ 27Strategia de comunicare a unei organizaii............................. 30Managementul crizei de imagine........................................... 31Planul de comunicare al organizaiei n situaie de criz....... 34Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.5............ 35Rezumat................................................................................. 35Test de evaluare a cunotinelor............................................. 36Test de autoevaluare a cunotinelor...................................... 36

Unitatea de nvare I.3. Criza economic............................. 37Introducere.............................................................................. 37Competenele unitii de nvare........................................... 37Criza economic, situaie de risc economic major.................. 38Criza economic: definire,origini, coninut............................ 39

Cauzele crizei economice........................................................ 41Efectele crizei economice........................................................ 45Politici i strategii de gestionare a crizei economice.............. 48Rezumat................................................................................ 50Test de evaluare a cunotinelor........................................... 52Test de autoevaluare a cunotinelor.................................... 52

Unitatea de nvare I.4 . Criza geopolitic......................... 53Introducere................................................................. 53Competenele unitii de nvare....................................... 53Sistemul internaional de securitate a afacerilor................. 54Modele de securitate a afacerilor........................................ 55

Criza geopolitic: definire, cauze, efecte,etape,caracteristici............................................................... 58


8/136

6

I.4.6.I.4.7.

I.4.8.I.4.9.

I.4.10I.4.11.I.4.12

II.1.1.II.1.2.

II.1.3.II.1.4.II.1.5.II.1.6.II.1.7.II.1.8.II.1.9.II.1.10.II.1.11.

II.2.1.II.2.2.II.2.3.II.2.4.II.2.5.II.2.6.II.2.7.II.2.8..

II.3.1.II.3.2.II.3.3.II.3.4.

II.3.5.

II.3.6.II.3.7.II.3.8.II.3.9.

Managementul crizei geopolitice........................................ 64Proceduri internaionale pentru gestionarea crizeigeopolitice............................................................................ 66Implicarea ONU n soluionarea crizelor geopolitice.......... 68Rezumat............................................................................... 71

Test de evaluare a cunotinelor........................................... 72Test de autoevaluare a cunotinelor.................................... 73Tem de control.................................................................... 73

Modulul II. Managementul riscului organizaional n situaii decriz............................................................................................... 74

Introducere.......................................................................... 74Obiectivele modulului......................................................... 74

Unitatea de nvare II.1. Riscul organizaional. Modelareamatematic a incertitudinii i riscului n afaceri.................. 76

Introducere......................................................................... 76Competenele unitii de nvare....................................... 76

Argument pentru studiul riscului organizaional................ 77Conceptele de risc i incertitudine...................................... 78Tipologia riscului................................................................ 82Managementul riscului organizaional 85Modelarea matematic a incertitudinii n afaceri 88Modelarea matematic a riscului n afaceri......................... 94Rezumat.. 96Test de evaluare 97Test de autoevaluare a cunotinelor................................... 99

Unitatea de nvare II.2. Rentabilitate, risc de exploatare, risc deprofit ............................................................................ ..... 101

Introducere......................................................................... 101Competenele unitii de nvare........................................ 102Rentabilitatea afacerii.......................................................... 102Riscul de exploatare al afacerii........................................... 107Riscul de profit al afacerii.................................................. 109Rezumat............................................................................. 112Test de evaluare................................................................. 113Test de autoevaluare........................................................... 113

Unitatea de nvare II.3. Optimizarea deciziilor privind afacerile ncondiii de criz i risc.............................................................. 115

Introducere.......................................................................... 115Competenele unitii de nvare....................................... 115Elementele procesului decizional....................................... 116Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de certitudine.Modelarea matematic........................................................... 118Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de risc iincertitudine.......................................................................... 123Rezumat.............................................................................. 128Test de evaluare.................................................................. 128Test de autoevaluare a cunotinelor.................................. 129Tem de control................................................................. 131

Bibliografie...................................................................... 133


9/136

7

Modulul I . Criza organizaional

CuprinsIntroducereObiectivele modulului

UI I.1. Criza organizaionalUI I.2. Aspecte particulare ale crizei organizaionale.Criza de imagineUI.I.3. Criza economicUI.I.4. Criza geopolitic

Introducere

Studiul crizelor se constituie ntr-un fenomen recent i, de aceea, acest curs este rezultatulunei investigaii extrem de laborioase pe un teren bibliografic srac, mai ales n spaiulautohton. Att coninutul cursului ct i instrumentele de cercetare tiinific, necesare uneiabordri interdisciplinare, sunt puse la dispoziia cursanilor pentru a-i narma cu un volum

bogat de cunotine referitoare la definirea, tipologia, etapele i coninutul crizelor ct i cumetodele de lucru specifice gestionrii acestora.

Spaiul romnesc, la nceputul acestui secol i mileniu, va suporta, cu siguran, o seriede metamorfoze care vor proiecta un mediu social n care oportunitile sau eecurile vor fi

prezente n anumite proporii, n funcie de cantitatea i calitatea formrii profesionale aresursei umane. Este indiscutabil cavem nevoie de specialiti n domeniile de baz ale vieiisociale. ns un plus de cunotine i deprinderi n domeniul managementului crizelor,component de baz a gndirii i aciunii economice, suprapus peste o formare iniial

profesional, va contribui la preluarea mai rapid a controlului asupra a ceea ce nainte preas fac parte dintr-o ordine a lucrurilor i atunci conductorii, managerii sau experii care

vorbesc despre rezolvarea crizei nu vor mai enuna propoziii i dispoziii fr efica citatereal ci se vor implica cu mai mult profunzime i cu randament maxim n rezolvareasituaiilor de criz. n cadrul acestui modul abordm, ntr-o prim etap, criza organizaional

pentru simplul motiv c organizaia reprezint cadrul de baz n care criza se manifest,poate fi studiat i gestionat. n etapele urmtoare supun ateniei cursanilor aspectelecomplementare ale crizei organizaionale i anume, criza de imagine i criza de comunicare.ncheiem studiul acestui modul cu elementele definitorii ale comportamentului manageruluin situaii de criz. De cele mai multe ori, n loc s acioneze asupra cauzelorcare genereazcrizele organizaionale, din lipsa unei instruiri adecvate, managerii recurg la formeineficiente de management. Tot mai muli dintre acetia, rmn dezarmai n faa multitudiniide probleme cu care se confrunt organizaia n spaiul economic concureniali apreciaz c

progresul, atunci cnd este dirijat numai de interesul banului, constituie mama tuturorcrizelor. Un argument n plus pentru nsuirea acestui curs.

Obiectivele modulului

- explicarea corect a rolului i semnificaiei crizei organizaionale n procesul managerialmodern precum i a consecinelor acesteia asupra rezultatelor organizaiei;

- identificarea i definirea principalelor concepte i noiuni referitoare la crizaorganizaional, dezvoltarea unor competene necesare adaptrii rapide la cerinele spaiuluieconomic concurenial i integrat n care, sursele de criz i conflict se manifest permanent

i n care problemele de rentabilitate i risc devin prioritare;


10/136

8

- efectuarea cu uurin a unor modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul CE, nscopul identificrii surselor de criz, a coninutului i efectelor acesteia asupra organizaiei ,formulrii i implementrii strategiilor de rspuns;

- previzionarea tiinific a evoluiilor organizaionale i aplicarea msurilor adecvatemanagementului proactiv, reactiv i interactiv;- utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru monitorizarea permanent asituaiei, identificarea i evaluarea factorilor de criz, elaborarea variantelor de rspuns,dezangajarea resurselor din starea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz;- punerea n practic a strategiilor privind diagnoza strii organizaionale, planificareaaciunilor manageriale, evaluarea rspunsului la criz i ajustarea corespunztoare a

planurilor;- operaionalizarea unui sistem de reguli i proceduri pe diverse studii de caz ce urmresctipologia crizelor, prin care managerul i echipa managerial menin starea de normalitate nstructurile pe care le conduc;- abordarea temeinic i cu consecven a fenomenului criz n contextul integrrii i

globalizrii folosind noutile tiinifice i metodologice n domeniu;- promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor de la nivelorganizaional la nivel internaional avnd ca suport continua perfecionare profesionalinterdisciplinar;- dezvoltarea lucrului n echip prin armonizarea scopurilor, susinerea i valorificareainiiativelor creative direcionate spre meninerea echilibrului organizaional, climatuluifavorabil, contracararea ameninrilor, asumarea i controlul riscurilor, aplicareamanagementului adecvat pentru gestionarea crizelor.


11/136

9

Unitatea de nvare I.1. Managementul crizei organizaionale

Cuprins

I.1.1. IntroducereI.1.2. Competenele unitii de nvareI.1.3. Criza: delimitri i abordri conceptualeI.1.4. Cauzele i efectele crizei organizaionaleI.1.5. Tipologia crizelorI.1.6. Etapele crizelorI.1.7. Managementul crizei organizaionaleI.1.8. Viitorul crizelorI.1.9. RezumatI.1.10. Test de evaluareI.1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor

I.1.1. Introducere

Cu siguran, actuala criz economic a produs un impact major asupravieii i activitii oamenilor prin consecinele nedorite, asociate pierderilor.Din aceste considerente, o serie de economiti acompaniai de politicieni, auanalizat fenomenul criz pe baza unor criterii i parametrii specifici,ncercnd s-i identifice cauzele i s-i prefigureze efectele n timp i peetape.Experii n domeniu sunt de prere c aceste fenomenenedorite(crizele organizaionale) produc urmri nefaste pentru organizaiile

de toate tipurile, cele mai frecvente fiind:inflaia, omajul, recesiunea,revolta social etc. n ce privete cauzele crizei organizaionale , acesteasunt identificate n : inechitile sociale, eecul conducerii politice,ineficacitatea guvernrii, corupie, slaba capacitate de decizie, managementdefectuos etc. De cele mai multe, ori crizele organizaionale apar ca efecteale unor conflicte ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivelierarhic sau niveluri ierarhice diferite, generate de unele poziiicontradictorii fa de control, putere,scopuri, salarii i beneficii. Din acesteconsiderente studiul crizelor rmne un obiectiv major al sistemelor deinstruire economic, politic i social.I.1.2. Competenele unitii de nvare

Studiul acestei uniti de nvare v ajut s abordai, cu mai multuurin, problematica crizei organizaionale. Totodat, este punctul de

plecare ntr-o expediie tiinific de instruire n domeniul managementuluicrizelor, la sfritul creia, zestrea voastr profesional se va mbogi cu onou component extrem de necesar n luarea unor decizii cu impactasupra lumii de mine.Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s: explicai corect rolul i semnificaia crizei organizaionale nprocesul managerial modern precum i consecinele acesteia asuprarezultatelor organizaiei; abordai temeinic i cu consecven fenomenul criz n contextul

integrrii i globalizrii folosind noutile tiinifice i metodologice ndomeniu;


12/136

10

definii corect noiunile i conceptele de baz utilizate nmanagementul crizelor: criza, criza organizaional, factorii care nsoesccrizele, sursele generatoare de crize, tipologia crizelor, coninutul i etapelecrizelor, managementul crizelor; explicai, categorisii i s descriei principalele tipuri de crize

organizaionale; identificai i s departajai crizele n funcie de gravitatea; descriei situaii de criz asemntoare celor prezentate n curs; definii managementul crizelor i s explicai coninutul acestuia; s testai performanele personale cognitive i aplicative i s voptimizai efortul de autoinstruire pentru ceea ce urmeaz.

Durata medie de studiu individual este de 2 ore.

I.1.3. Criza: delimitri i abordri conceptualeOriginea cuvntului criz se regsete n expresia krisis care n limba greac

semnific decizie. Pentru discipolii lui Platon verbul kreinen are nelesul de a judeca,a separa, a discrimina, a decide. Termenul grec crisis se transform cu timpul idevine crisin i crisis n latina medieval i apoi criz. Managementul modern,argumentnd modul de rezolvare a unei probleme litigioase, apeleaz la verbul a decidecare semnific adoptarea unei concluzii definitive asupra unei probleme litigioase. Decizia,n acest caz, intervine n procesul de mediere , de arbitraj ntre dou, sau mai multe pri

aflate n conflict i se finalizeaz cu un process de deliberare asupra litigiului respectiv.Criza , ca fenomen nedorit de tip organizaional, este determinat de durataincapacitii de decizie, timp n care structura organizaional (local, regional,naional, internaional) este compromis.

Decizia, fiind procesul de influenare a unei organizaii prin comunicare ,stabiletemodul de rezolvare a problemei litigioase, care poate amenina existena organizaional inclusiv, dezintegrarea sistemului respectiv. Aceste consecine imprevizibile generate decriz precum i gestionarea acestora justific, n mare msur, de ce etimologia cuvntuluicriz rezid din noiunea de decizie.

n lucrrile de specialitate, vom ntlni diferite definiii date crizei din care le selectmpe cele mai semnificative. Din perspectiv sociologic criza definete o perioad n

dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnireaconflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se

puternice presiunispre schimbare.1Fiecare logic disciplinar caut s surprind esena crizei organizaionale cu ajutorul

argumentelor operaionale specifice disciplinei respective. Ca fenomene sociale complexecrizele sunt abordate diferit de aceste logici disciplinare de ctre: economiti, politologi,istorici i psihologi.

Exemple:- economitii identific n crize fenomene de tipul: inflaie, omaj, stagnareeconomic, recesiune economic, lipsa de materii prime etc.;

1Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, p. 145;


13/136

11

- politologii susin c acest fenomen este generat de impactul asupraeconomicului exercitat de politic i , mai ales, de incapacitatea factorilor

politici de a soluiona contradiciile majore din societate;- istoricii vd crizele prin prisma tendinelor egoiste de expansiune ihegemonie care modific substanial jocul politic regional i global;

- psihologii apreciaz crizele prin strile proceselor psihice determinate deevoluia fiinei umane n dinamica i contextul socio economic i politic.

Charles Hermann2definete criza o situaie n care: amenin obiective net prioritare ale unitii de decizie; reduce timpul de rspuns n timp util nainte ca decizia s poat fi

transformat n aciune; surprinde pe membrii unitii de decizie prin apariia sa.

Barry Mc. Longlin, definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set deprobleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individsau organizaii.Generalul Beaufre definete criza astfel:o stare de tensiune n cursul creia exist risculmaxim al unei escaladri spre un conflict armat, n care adversarul s fie mpiedicat sdobndeasc un anumit avantaj politic sau militar;

Generalul Poirier: referindu-se la criz, arat c aceastareprezint o deteriorare brusc saugradual a factorilor de echilibru ce asigur n mod obinuit raporturile de coexistendintre state.Alastair Buchan, formuleaz o definiie a crizei geostrategice astfel : perioadconflictual

ntre dou sau mai multe state care intervine atunci cnd una din pri o ncolete pecealalt pe un punct precis sau ce poate fi definit ca i atunci cnd trebuie luat o hotrreasupra rspunsului ce trebuie dat acestei sfidri.

Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial , tensiunile dintre cele dou sisteme au inspirat oserie de autori care s-au referit, n lucrrile lor, n exclusivitate la crizele geopolitice. Astfel,Raymond Aron atribuie crizei urmtoarea definiie: Acea form violent reinut deinformare neconcretizat, destinat a cntri greu n balana decizional a celuilalt, pentrua-l constrnge s renune la interesele sale legitime i a obine de la el concesii care nucorespund mizei, pentru a evita riscul rzboiului total.

Din coninutul acestor definiii se desprind notele fundamentale comune care exprimcel mai elocvent coninutul crizei i anume:

destructurarea echilibrului interior specific mediului organizaional; receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un ansamblu de

ameninri, pericole, riscuri; existena unor interese divergente de amploare care pot genera stri de

confruntare; necesitatea lurii unor decizii importantepentru medierea litigiului i atenuarea

sau stingerea strii de confruntare.Analiza i interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor

orienteaz eforturile de cercetare spre o definire sintetic a crizei astfel: criza reprezint unfenomen organizaional nedorit dar posibil, care const n destructurarea legturilordecizionale, structurale i funcionale n nteriorul unei organizaii, ca urmare a

2 Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;


14/136

12

acumulrilor de tensiuni i contradicii, amenin structurile fizice i simbolice ale acesteiaproducnd consecine imprevizibile i puternice presiuni spre schimbare.

Prin , manifestarea unordificulti temporare sau cronice n echilibrul su entropiccriza exprim incapacitatea unei organizaii de a funciona n modalitatea i sistemulexistente , la un moment dat. Ieirea din criz se poate face prin intermediul unei decizii

manageriale care vizeaz adaptarea structurii fizice i simbolice la contextual global.Situaiile de criz cu care se confrunt lumea contemporan astzi confirm analizele recentecare prefigureaz perspectivele omenirii pe termen scurt, mediu i lung deloc mbucurtoare.Cu siguran lumea viitorului va suporta intrri i ieiri n i din recesiune , mai rapide saumai lente care vor construi momente i situaii de criz. Acestea au fost i sunt o constant aevoluiei societii n drumul spre prosperitate, armonie i pace.

S ne reamintim:Din coninutul acestor definiii se desprind notele fundamentale

comune care exprim cel mai elocvent coninutul crizei i anume: destructurarea echilibrului interior specific mediului

organizaional; receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un

ansamblu de ameninri, pericole, riscuri; existena unor interese divergente de amploare care pot genera

stri de confruntare; necesitatea lurii unor decizii importante pentru medierea

litigiului i atenuarea sau stingerea strii de confruntare.

I.1.4. Cauzele i efectele crizei organizaionale

Criza, ca fenomen social complex, este supus legic unor determinri cauzale care-idefinesc esena, i configureaz structura i procesualitatea. Prin activitatea lor contientoamenii pot descoperi diferite nlnuiri cauzale, pot modifica sistemul de condiii sau, maiexact, aciunea factorilor care nsoesc crizele n derularea lor, dar nu pot suprima relaiilecauzale sau introduce ordine cauzal n societate. Legea cauzalitii3se manifest diferit nfuncie de varietatea formelor de micare i a nivelelor de organizare a materiei. n cazul unuiraport cauzal, obiectul sau fenomenul care precede i provoac (determin) producerea altuiobiect sau fenomen se numete cauz, iar obiectul sau fenomenul care succede i a crui

pondere este provocat (determinat) de cauz este numit efect. Conform concepiei

deterministe ntre cauz i efect se stabilete un raport de necesitate. Constana acestui raporteste ntotdeauna mediat de condiii, adic de factorii care nsoesc cauzele n derularea lor.Cauzele pot provoca aceleai efecte (tipuri de crize) numai dac acioneaz n aceleaicondiii. Odat aprut, criza poate avea un rol activ, prin efectele produse, asupra cauzelorcare au generat-o, influenndu-le favorabil sau nefavorabil. Indiferent de rolul pe care l

joac criza n raport cu cauzele care au produs-o, acestea din urm au rolul determinant.tiina contemporan demonstreaz faptul c ntre cauzele crizelor i crizele propriu-ziseexist relaii precise: continuitate, interdependen, corelaie calitativ, autoreglare. Aceastscurt abordare filosofic a raporturilor existente ntre cauze i crize (efecte) permite

3

Cauzalitateacategorie a conexiunii universale care exprim corelaia dintre cauz i efect, succesiuneagenetic a fenomenelor n funcie de ansamblul condiiilor care nsoesc dinamica lor obiectiv. (Dicionarde filosofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p. 102)


15/136

13

nelegerea fenomenului criz la nivel individual, organizaional, naional, regional (zonal) iglobal. Crizele pot apare ca fenomene sociale, la nivelul individului, pe plan intern (naional)i internaional. n ambele situaii, este absolut necesar identificarea i definirea factorilorcare le genereaz i care pot fi grupai astfel:

Cauze:internaionalizarea mediului de

afaceri;intensificarea concurenei;lipsa autoritii manageriale;climat de afaceri neatractiv.

Efecte: deteriorarea relaiilor n procesul

muncii; incapacitatea de a continua

producia de bunuri sau servicii: ruperea dinamicilor interne,

destructurarea sistemic;

scderea numrului de locuri demunc.

La nivel organizaional

Fi I.1.2. Cauzele i efectele crizei la nivel or aniza ional

Cauze: Diminuarea veniturilor; Creterea costului vieii; Pierderea locului de munc;

Perturbaii n dinamica ievoluia factorilor bio-psiho-sociali.

Efecte: afectarea sistemului deidentitate; anihilarea fundamentelor

genetice i biografice; deteriorarea structurii interne; blocarea aspiraiilor.

La nivelul individului

Fi I.1.1. Cauzele i efectele crizei la nivelul individului


16/136

14

Cauze:

neadaptarea relaiilorpolitice, economice, financiareprecum i a concepiilor iinstituiilor corespunztoare la noilecondiii oferite de mediul planetar;

destabilizarea funcionrii istructurii sistemului politico-administrativ;

deteriorarea grav arelaiilor sociale.

Efecte: deteriorarea relaiilor sociale; dezvoltarea solidaritii sociale

mpotriva administraiei; scderea drastic a nivelului de

trai; sancionarea administraiei prin

violen social sau alternativeelectorale.

La nivel statal

Fig I.1.3. Cauzele i efectele crizei la nivel statal

Cauze:

filosofii diferite cu privire latiina de a gndi spaiul planetar; limitarea resurselor i accesuldiscreionar la acestea precum i la

cunoatere (tehnologie i informaie); diversitatea sistemelor culturale(religioase); diversitatea sistemelor politice(regimuri, doctrine); dispute teritoriale ; exercitarea hegemonic aautoritii; prpastia dintre prosperitate isrcie.

Efecte: rzboaie i revoluii; schimbarea prin for a

regimurilor politice; blocaje economice i

sanciuni; micri demografice; raionalizarea

consumurilor; foamete i boli; catastrofe ecologice.

La nivel global

Fig I.1.4 Cauzele i efectele crizei la nivel global


17/136

15

Cauzele crizelor la nivel global sunt:

filosofii diferite cu privire la tiina de a gndi spaiul planetar; limitarea resurselor i accesul discreionar la acestea precum i lacunoatere (tehnologie i informaie); diversitatea sistemelor culturale (religioase); diversitatea sistemelor politice (regimuri, doctrine); dispute teritoriale ; exercitarea hegemonic aautoritii; prpastia dintre prosperitate i srcie.

I.1.5. Tipologia crizelor organizaionale

Crizele organizaionale se pot clasifica dup urmtoarele criterii: dup domeniul n care se manifest: politice, geopolitice, interetnice, militare,

economice, financiare, energetice, culturale, de autoritate, de competen, decomunicare, de imagineetc;

dup nivelul la care se manifest: individuale, organizaionale, locale , naionale,regionale, continentale, globale;

dup gradul de risc i urgena rezolvrii:grad de risc ridicat i rezolvare imediat,grad de risc mediu i rezolvare urgent, grad de risc sczut i rezolvare susinut.

I.1.6. Etapele crizelor organizaionalen oricare organizaie , sub aazisa ordine aparent, se mascheaz o serie de factori

care nsoesc crizele n derularea lor. Din acest motiv, crizele pot surprinde managerii prinapariia lor. Acetia pot scurta sau prelungi timpul de intervenie i de gestionare n funciede gradul (diagnoza ) stadiului de pregtire a organizaiei pentru criz. Diferite teorii carese refer la definire i evoluia crizelor evideniaz manifestarea crizei trei etape ianume:antecriza, criza efectiv i postcriza.

Antecriza (etapa preliminar)este variabil ca durat i poate ncepe n momentulcnd, ntre interaciunile obinuite ale elementelor unui sistem apar destructurri ceconstituie ameninri pentru obiectivele sistemului. n aceast etap se instaleaz o

anumit stare de vigilen managerial nsoit de o atmosfer de ncrcare, tensiune icompetiii (demonstraii). Totodat, ies n eviden nenelegerile, acuzaiile, problemeledivergente care apar ntre parteneri, grupuri, state, avnd senzaia c cellalt a pus n

pericol interesele, obiectivele comune. Randamentul sistemului scade progresiv iarsupravegherea managerial de rutin nu limiteaz evoluia conflictual. Etapa preliminarse termin n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis. n cele mai multesituaii, aceast etap nu este perceput, la modul general (de ctre membrii uneiorganizaii sau populaie) datorit unor evenimente care alimenteaz elanul consensual i,care se succed sub forma unor momente critice urmate de relansri mai mult sau mai puindurabile. Foarte muli indivizi resimt etapa preliminar ca o perioad de timp cu efecte

protectoare asupra lor aflai ntr-un context contradictoriu, complex i exigent. Unii

speculeaz, n aceast etap, dinamica relaiilor interne de putere, i exprim adeziuneafa de polul de putere dominant care-i consolideaz prestigiul i i ascunde propria


18/136

16

fragilitate. De la conducerea statal i pn la managementul organizaional se potidentifica n aceast etap, una din urmtoarele configuraii posibile: tehnocratic,autocratic, represiv i birocratic. Deoarece n lume regsim puternice interdependene,simultan cu o mare rigiditate managerial (politic, social, economic etc.) nu se poateconstrui rapid un scenariu care s accepte diferenele vizibile ntre actorii sociali. Pentru c

n aceast lume nu este loc pentru al treilea, pentru mediere, intervine criza efectiv (etapacritic).Criza efectiv (etapa critic)poate fi mai scurt sau mai ndelungat, mai violent

sau mai calm, ateptat sau inopinat. n cele mai multe cazuri declanarea crizei esteanunat de un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariiaunui personaj important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupie a

polului de putere dominant; modificarea brusc a discursului; scderea drastic i brusc avalorii monedei naionale; continuarea unei situaii de risc major ntr-un compartiment,domeniu, regiune etc.

Acest eveniment prezentat public, declaneaz adevrata criz care deschide ochiicelor implicai i afectai i anun c falsa unitate de sistem este prins ntr-un foc al

forelor antagoniste. n acest joc este prins la ntmplare toat lumea aflat mai aproapesau mai departe. Au loc o serie de mutaii n cadru l sistemului, unele cu efectedisfuncionale. Din perspectiv interacionist, putem aprecia c, att la nivelorganizaional, naional, ct i la nivel internaional efectele acestei etape pot fi eficientesau distructive. Unele crize, n aceast etap, susin obiectivele i mbuntesc

performanele i devin crize funcionale, iar altele blocheaz activitile i devin crizedistructive.

Exemple:

n etapa critic se produc urmtoarele evenimente:-

se declaneaz conflictul de munc n cadrul raporturilor de muncdintre unitate, pe de o parte, i angajatul acesteia pe de alt parte; conflictulvizeaz numai interesele cu caracter profesional, social i economic caresunt negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluiecare s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial;

-n cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materiiprime, au loc transformri violente n starea de normalitate a tuturorsistemelor care afecteaz viaa cetenilor sub toate aspectele ei (educaie,venituri, locuri de munc, sntate etc.); este nevoie de intervenia experilorn domeniu care s pun la dispoziia factorilor de decizie politic planurifundamentale anticriz;

-problemele care in de valorile fundamentale, libertatea, democraia,identitatea naional, integritatea teritorial, suveranitatea statal suntdeclarate probleme intangibile, care nu pot fi negociate, declaneazconflicte armate, cu urmri devastatoare pentru aceia care sunt angajai nconflict; de regul, n cazul crizelor geopolitice (geostrategice), n etapacritic, sunt puse n pericol valorile i instituiile fundamentale ale statului

prin interveniile armate; unele structuri specializate n realizarea siguraneii securitii naionale sunt sau pot fi depite de soluia de criz creat;

-la nivel organizaional, dinamica relaiilor de putere modific rolulpolilor, astfel c polul dominant din autoprotector sau binevoitor devineostil, arbitrar, incoerent iar polul dominat nu mai recunoate supremaia iautoritatea primului; dezagregarea relaiilor de putere ale polului dominatantreneaz prbuiri individuale, depresiuni, alcoolism, violen i n final


19/136

17

Postcriza (etapa de refacere)

Se poate aprecia c etapa critic a ncetat n momentul n care fie actorii implicai ncriz declar ei nii criza depit, bazndu-se pe faptul c practicile obinuite au fostreluate cu o anumit regularitate i c nfruntrile au ncetat, fie c organizaia (sistemul)s-a dezmembrat i se proiecteaz ntr-un orizont de ateptare o nou organizaie.

n orice caz, sistemul, care se reface, mai pstreaz sechelele crizei pn larenaterea acestuia, dup o perioad de inerie. Sunt i situaii n care, n etapa de refacere,va apare un alt proiect, o nou legitimitate n care dinamica relaiilor de putere, legndenergiile ntr-o practic coerent, produc o schimbare. Dup o criz se poate vorbi c,

polul de putere dominant, bazat pe principii noi, obine un minimum de adeziune i deutilizare a energiilor n praxis. Modul n care polul dominant al sistemului este recepionatde polul dominat, modeleaz nou situaie, climatul organizaional. Ambii poli trec naceast etap de la influenare la negocieri. Analiza evoluiei situaiei conflictuale n cazulunei crize arat c declanarea acesteia presupune acumularea treptat a tensiunii n timp.n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiei conflictuale care secaracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s lefac fa.

I.1.7. Managementul crizei organizaionale

Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra echilibrului i striiorganizaiei astfel:- reduce substanial gradul de rezisten al organizaiei n faa presiunilor de schimbare ;- demobilizeaz i atenueaz rezistena la efort a componentelor organizaiei i afecteazautoritatea i credibilitatea managerial;- dezorganizeaz i reduce eficiena aciunilor n domeniile de baz;- afecteaz interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naiunilor;-produce fenomene secundare cu efecte negative n planul relaiilor cu alte organizaii;- stimuleaz aciunile ofensive concureniale ale celorlali actori sociali care nu suntafectai de criz n scopul promovrii ilicite a propriilor interese;-paralizeaz sistemele informatice i elementele de infrastructur tehnic;- aduce prejudicii importante proieciei imaginii organizaiei n mediul intern iinternaional;- n unele situaii produce mari pierderi umane, materiale i financiare.Pentru limitarea acestor elemente de impact societatea a construit diferite sisteme demanagement i se strduiete, n present, s readuc n centrul ateniei opiniei publicenecesitatea unor msuri ferme de gestionare a crizelor.

Managementul crizei organizaionale reprezint un proces, o modalitate de a stopaevoluia unei crize, de a implementa o soluie de rezolvare a situaiei excepionale. Prin

urmare, managementul crizei organizaionale reprezint ansamblul strategiilor,metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de ctre manager sau componenta cu

excluziune social. n etapa critic managementul trebuie s fac fa unorprovocri diverse i n funcie de capacitatea acestuia de a gestionaconflictul, i efectele crizei sunt diferite.


20/136

18

atribuii n acest domeniu, pentru prevenirea i rezolvarea situaiei de criz, atunci cndaceasta se declaneaz i de meninere a organizaiei ct mai departe de pericolulrevenirii ei.

Unele experiene occidentale n domeniul gestionrii crizelor organizaionaleorienteaz managementul asupra unei strategii de gestionare a acestora pe etape i anume:

identificarea factorilor care genereaz crizele, estimarea simptomelor situaiei de criz,evaluarea pierderilor, elaborarea strategiilor de rspuns, implementarea i controluldeciziilor manageriale. n funcie de coninutul i etapa de aciune managerial se cunoscurmtoarele tipuri de management:

management proactiv (preventiv): acest tip de management se refer laacele situaii n care simptomele crizei sunt identificate n faza de iniiere,rezultatele organizaiei nu sunt afectate; n aceast faz, anterioar crizei,managerul de criz aplic procedurile preventive construite din timp nscopul evitrii declanrii crizei;

management reactiv: se aplic dup manifestarea crizei organizaionale cumare greutate i n condiiile producerii unor pierderi; de regul, dup

producerea crizei apar i ali factori conjuncturali care se suprapun pesteefectele crizei i care complic aciunea managerial; din aceste motive estenecesar pregtirea unei strategii anticriz destul de costisitoare i cu aciunenedeterminat n timp; managementul aduce sub control procesul managerialcu mare efort , iar misiunile i obiectivele organizaiei sunt, de cele mai multeori, regndite, redefinite;

managementul interactiv: reprezint o sum de proceduri fundamentatetiinific pe baza cunotinelor i experienelor rezultate din manifestareaconcret a crizelor; un asemenea tip de management care ia n consideraieatt msurile proactive ct i pe cale reactive d posibilitatea echipeimanageriale s-i perfecioneze modul de aciune i s aplice strategiile celemai adecvate pe direcii i etape.

Fig I.1.5. Managementul crizelor4

4 Conf. univ. dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2002, p.46

Detectareasemnalelor

Pregtire,prevenire

nvare

Limitareaefectelor

Refacere

CrizaManagementul proactiv Managementul reactiv

Managementul interactiv


21/136

19

S ne reamintim:Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra

echilibrului i strii organizaiei astfel:- reduce substanial gradul de rezisten al organizaiei n faa

presiunilor de schimbare ;

- demobilizeaz i atenueaz rezistena la efort a componentelororganizaiei i afecteaz autoritatea i credibilitatea managerial;- dezorganizeaz i reduce eficiena aciunilor n domeniile de baz;- afecteaz interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naiunilor;

GUVERN

Prim ministru

Comitet naional de criz

decizie

Centrul Operativ Naional

tehnic - AGENIE

COMITET DECRIZ- Ministere

- Autoritiadministrative

autohtone

decizie

CENTREOPERATIVE/CELULE DE CRIZ- Ministere- Autoriti adm.autohtone

tehnic

COMITETE DE CRIZ

prefecturi

decizie

CENTRE OPERATIVEprefecturi

CELULE DE CRIZservicii ponderedescentralizate

tehnic

decizie

CELULE DE CRIZ municipii

orae comune

tehnic

COMITETE DE CRIZ municipii

orae comune

InformaiaDecizia

Ci suplimentare de decizieDe informare

Fi I.1.6. Proiec ia Sistemului Na ional de Mana ement al crizelor


22/136

20

Indiferent de tipul de management aplicat, echipa managerial trebuie s elaboreze i saplice strategii anticriz. O astfel de strategie5 cuprinde: aciuni strategice, aciuni tehnicei structurale, aciuni de evaluare i diagnoz, aciuni de comunicare, aciuni psihologice iculturale.

Exemple:Aciuni strategice:- schimbri drastice n filosofia organizaiei;- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;- simularea crizelor;- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.Aciuni tehnice i structurale:- crearea echipei de gestionare a crizelor;- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile

organizaiei;- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii

sistemelor;- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din

afara organizaiei.Aciuni de evaluare i diagnoz:- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media;- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.Aciuni de comunicare:-pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;- amplificarea eforturilor de relaii publice;- amplificarea informrii comunitii locale;- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri,

salvare, mass-media);- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat).Aciuni psihologice i culturale:- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;

5I. Chiciudean, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p.46


23/136

21

- acceptarea aductorilor de veti proaste;- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului

angajailor;- asigurarea asistenei psihologice la angajai;- managementul stresului i panicii;- rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute;

Pentru exercitarea unui management eficient al situaiilor de criz la toate nivelurile seorganizeaz structuri adecvate specializate n gestionarea crizelor. Aceste structuri, care

pot fi manageri de criz (de risc), celule de criz sau sisteme de criz, sunt pregtite sreacioneze prompt att n procesul de prevenire a crizei ct i n procesul de limi tare aefectelor acesteia i intrarea n normalitate.

Managerii precum i celulele de criz constituite la nivelul organizaiilor ncearc sprevizioneze acele situaii de criz care pot afecta, n viitor organizaiile.

I.1.8. Viitorul crizelor

Majoritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz trei factori care vordetermina att evoluia firmelor ct i principalele caracteristici ale spaiului viitor n careacestea vor funciona: internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoateriidepozitat tot mai mult n creierele electronice, intensificarea mediului concurenial.Adaptarea structurilor organizaionale i a managementului la specificul condiiilorviitoare, sunt elemente strict necesare pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei;

Dei asupra organizaiilor exercit ameninri o serie de factori, fenomenul carepoate pune sub semnul ntrebrii funcionarea acestora sau compromiterea total a lor este

criza organizaional. n acest context criza organizaional este fenomenul care afecteazambele niveluri de structurare ale organizaiei, att cel fizic ct i cel simbolic.n majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaionale

sunt concretizate n pagube materiale i financiare, mori, rnii, omaj, poluare, ciocniriviolente etc. n afar de aceste efecte vizibile orice criz organizaional mai produce cel

puin trei efecte majore: ameninarea ntregului domeniu sau a ramurii de activitate n carese manifest; schimbarea misiunii strategice a organizaiei; perturbarea lumii subiective aindivizilor afectai de criz. Afectnd i latura existenial a unei organizaii, situaia decriz constituie un fenomen de importan excepional care impune un managementadecvat;

Managementul crizelor organizaionale poate fi neles att ca un sistem de

cunotine i metodologii care ofer managerilor elemente referitoare la modul n careacetia ar trebui s conduc n situaii excepionale ct i ca un proces pe care l urmeazmanagerii i echipa managerial pentru contracararea factorilor generatori de crize iasigurarea funcionrii n condiii normale a organizaiei.

Criza rmne un fenomen excepional att pentru indivizi ct i pentru sisteme,prezint un grad de periculozitate ridicat i, cteodat, se ncheie cu un final dramatic. Dinaceste considerente identificarea, nelegerea i gestionarea corect a acestui fenomen artrebui s fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport tiinifico -metodologic.

Orice tip de criz care se produce n viaa unei structuri este amplificat de oserie de factori relaionali, alimentai de interese divergente, care pot orienta evoluia

organizaiei spre zone periculoase (schimbri dramatice, catastrofe, pierderi de vieiomeneti, pagube materiale, sau chiar rzboi). Totodat, criza poate constitui o sum de


24/136

22

oportuniti care conduc la abandonarea elementelor nefavorabile schimbrii (eficieneiperformanei) i relanseaz, dup un tipar, capacitatea structurii de a-i continua n modnormal activitatea.

De regul, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaii, state i chiarregiuni s-au nvat s triasc sub asaltul lor, ns foarte puini depun eforturi pentru a le

ptrunde n univers i a le mblnzi. n reuniuni speciale, oficiale, crizele sunt abordate cafenomene deosebit de periculoase i sunt susinute de scenarii posibile, imaginare care, decele mai multe ori, dau impresia c suntem n posesia unui management de criz eficient icomplet.

Istoria contemporan a umanitii, prezentul i chiar viitorul acesteia,demonstreaz c, ori de cte ori, omenirea a trecut printr-o astfel de ecluzmanagementul de criz a euat, producnd suferine inutile i multiple destructurri petoate planurile. Pe bun dreptate oamenii se ntreab de ce se ntmpl toate acesteciudenii: revoluii, rzboaie, omaj, boli, srcie, crim organizat, inflaie, etc.? i totateapt s se sfreasc o lume i s se nceap alta nou, mai favorabil realizriiidealurilor lor. Lunga perioad de ateptare i dezamgire le produce mutaii profunde n

plan spiritual, diminundu-le ncrederea n factorii de decizie. Din nefericire, ntre angajarea efectiv n rezolvarea situaiilor de criz i

posibilitile reale de implementare a msurilor necesare se interpun indivizi care, deiinvestii cu autoritate, n plan teoretic rmn la nivelul ideilor iar, n plan acional, lanivelul inteniilor.

Secolul trecut a fost bogat n diferite tipuri de crize care au afectat economia,finanele, ordinea statal, dar i securitatea naional i internaional. Toate aceste crizeau fost posibile datorit lipsei de anticipare i, mai ales, de implicare a guvernelor n

procesul de prevenire a acestora. nceputul de secol a pus n eviden o recesiuneeconomic general n cadrul creia lumea triete un dublu paradox: n primul rndtendina sa de maximizare a profiturilor (economia mondial are nevoie de o prob ncontinu expansiune i de mn de lucru relativ ieftin, din Sud i Est) iar n al doilea rnd

Nordul are nevoie ca rile sudice i estice s importe i s consume mai mult i inutilpentru a lrgi piaa. Acest fenomen poate produce n continuare bulversri n sistemeleeconomice naionale, afectnd funcionarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor iridicnd multe i complexe probleme sociale. n mod cert, regulile vechii economii suntoarecum depite iar noul tip de economie (economia tip reea), nscut din noiletehnologii ale informaiei i comunicrii, va angaja transformri i dezvoltri structurale

profunde. n acest sens vor apare clivaje destul de puternice care vor afecta regulile joculuiconvenional, aciunea actorilor sociali, formele de organizare a muncii, a ntreprinderilor,condiiile de pia i de competiie. Pe fondul acestor transformri radicale vor apare i

chiar vor aciona factorii generatori de crize interne care vor solicita managerilorschimbri conceptuale privind viaa privat, proprietatea intelectual, libertatea deexprimare, protecia consumatorilor, sistemele de impozitare, dar i tipul de comunitateuman pe care dorim s-l edificm. Dar acest nceput de secol nu va fi dominat numai decrizele economice interne ci, ar putea s cunoasc i alte tipuri de crize internaionale:crizele de securitate, de interese i de contiin.


25/136

23

Majoritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz treifactori care vor determina att evoluia firmelor ct i principalelecaracteristici ale spaiului viitor n care acestea vor funciona:internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoaterii

depozitat tot mai mult n creierele electronice, intensificarea mediuluiconcurenial. Adaptarea structurilor organizaionale i a managementuluila specificul condiiilor viitoare, sunt elemente strict necesare pentrufuncionarea n bune condiii a organizaiei.

Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat iprofund. n viitor, crizele vor fi mai complicate dect cele de ieri. Actorii relaiilor socialeinterne i internaionale se nmulesc i, n acelai timp, se diversific, iar capacitile lorde aciune sunt, cu adevrat, impresionante. Nimic n lume nu ar funciona dac nu ar

exista organizate servicii specializate de culegere, analiz i interpretare a informaiilor,dac nu ar exista o dotare tehnic performant, capabil s impun implicarea cu hotrrea democraiilor n situaiile de criz.

I.1.9. RezumatOriginea cuvntului criz se regsete n expresia krisis care n limbagreac semnific decizie.

Criza , ca fenomen nedorit de tip organizaional, este determinat dedurata incapacitii de decizie, timp n care structura organizaional(local, regional, naional, internaional) este compromis.

Din coninutul definiiilor date se desprind notele fundamentale comune

care exprim cel mai elocvent coninutul crizei i anume: destructurarea echilibrului interior specific mediului

organizaional; receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un

ansamblu de ameninri, pericole, riscuri; existena unor interese divergente de amploare care pot genera

stri de confruntare; necesitatea lurii unor decizii importante pentru medierea

litigiului i atenuarea sau stingerea strii de confruntare.Criza reprezint un fenomen organizaional nedorit darposibil, care

const n destructurarea legturilor decizionale, structurale i funcionale n

nteriorul unei organizaii, ca urmare a acumulrilor de tensiuni icontradicii, amenin structurile fizice i simbolice ale acesteia producndconsecine imprevizibile i puternice presiuni spre schimbare.Crizele pot apare ca fenomene sociale, la nivelul individului, pe plan intern(naional) i internaional.Crizele organizaionale se pot clasifica dup urmtoarele criterii:

dup domeniul n care se manifest: politice, geopolitice, interetnice,militare, economice, financiare, energetice, culturale, de autoritate, decompeten, de comunicare, de imagineetc;

dup nivelul la care se manifest: individuale, organizaionale, locale ,naionale, regionale, continentale, globale;

dup gradul de risc i urgena rezolvrii:grad de risc ridicat i rezolvareimediat, grad de risc mediu i rezolvare urgent, grad de risc sczut i


26/136

24

rezolvare susinut.Diferite teorii care se refer la definirea i evoluia crizelorevideniaz n

manifestarea crizei trei etape i anume:antecriza, criza efectiv i postcriza.n funcie de coninutul i etapa de aciune managerial se cunosc

urmtoarele tipuri de management: proactiv, reactiv i interactiv.

I.1.10 Test evaluare a cunotinelor

1. Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare crora experii n diferitedomenii le atribuie unele cauze astfel:ECONOMITII .......................................................................sociologii i

psihologii: .......................................................................................................1 p.2. Dup domeniul n care apar crizele pot fi: politice, ideologice.........................................................................................................................1 p

Explicai n cteva cuvinte criza economic.........................................................................................................................1 p.3. Enumerai factorii interni generatori de crize organizaionale:.........................................................................................................................1 p

4. Definii etapele unei crize i detaliai etapa ANTECRIZA:..........................................................................................................................1p

5. Care sunt tipurile de management utilizate n gestionarea crizei. Explicaimanagementul reactiv:.................................................................................... 2p6. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind aciunistrategice,.............................................................................................................Detaliai aciunile tehnice i structurale........................................................... 2pUn punct din oficiu.total 10p.

I.1.11. Test de autoevaluare a cunotinelorCompletai schema de mai jos

Autoevaluare: conform schemei de la fig I.1.5


27/136

25

Unitatea de nvare I.2. Aspecte particulare ale crizei organizaionale.Criza de imagine

Cuprins

I.2.1. IntroducereI.2.2. Competenele unitii de nvareI.2.3. Imaginea organizaiei versus identitateorganizaionalI.2.4.Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producereI.2.5 . Strategia de comunicare aunei organizaiiI.2.6. Managementul crizei de imagineI.2.7. Planul de comunicare al organizaiei n situaie de crizI.2.8. Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.5I.2.9. RezumatI.2.10. Test de evaluare a cunotinelor

I.2.11. Test de autoevaluare a cunotinelor

I.2.1. IntroducereOrganizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau serviciise pot confrunta cu o criz de imagine ce se poate manifesta n fazeintermediare. Mai nti pot fi afectate numai unele din produsele sauserviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea

public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate meninentre limitele adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurndfuncionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea n timp a

problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a

cror imagine a fost deteriorat, va produce intrarea ntregii organizaii ncriz.I.2.2. Competenele unitii de nvare

Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s: descriei mecanismele de producere ale crizelor de imagine i de

comunicare pentru proiectarea n spaiul public a unei imaginicoerente i pozitive;

identificai i s evaluai fazele crizei de imagine; analizai rolul i implicarea mijloacelor de comunicare n mas; utilizai principalele tehnici de rezolvare a crizei de imagine; punei n practic strategiile de comunicare s elaborai planul de

comunicare s promovai identitatea organizaiei, s minimizaidaunele produse pe durata crizei, transformai crizele noportuniti, s planificai aciunile manageriale i evaluarearspunsului la criz ;

s utilizai eficient tehnicile cercetrii operaionale pentrumonitorizarea permanent a imagini, reglarea procesului decomunicare, identificarea i evaluarea factorilor de criz,elaborarea strategiilor de rspuns ,dezangajarea resurselor dinstarea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore


28/136

26

I.2.3. Imaginea organizaiei versus identitatea organizaieiInternaionalizarea mediului de afaceri, intensificarea concurenei i dezvoltareacunoaterii au fcut ca tot mai multe organizaii s-i dezvolte interesul pentru crearea uneiimagini moderne apelnd la elemente de ordin tehnic i artistic pentru a-i exercita oinfluen puernic n lumea afacerilor. n cadrul expoziiei Curente n 1920 desfuratla Berlin n anul 1977, au fost prezentate principalele elemente ale design-ului i arteiinternaionale din perioada anilor 1920, rezultat al unei bune cooperri ntre designeri ioamenii de afaceri. De atunci i pn n prezent, preocuprile n domeniul proiectriiidentitii i imaginii organizaionele au fost canalizate pe dou direcii i anume:fundamentarea teoretic a conceptelor imagine i identitate organizaional ; elaborareastrategiilor de comunicare n scopul proiectrii unei identiti i imagini favorabile.Paul Hefting6 definete imaginea unei organizaii o reflectare a modului n carefuncioneaz aceasta iar identitatea este imaginea pecare organizaia se strduiete s oobin n scopul obinerii unei bune reputaii fa de clienii si.

Paul A. Argenti definete imaginea reflectarea realitii organizaiei, realitate care diferde la un constituient la altuliar identitatea estemanifestarea vizual a imaginii care estetransmis prin logo-ul, produsele, serviciile, cldirile, uniformele i toate modalitiletangibile de comunicare ale corporaiei. Argenti exemplific, n acest sens, modul n carecumprtorii ar opta pentru achiziionarea unor rezervoare de benzin, ntre doucompanii(Texaco i Mobil). n acest sens, demonstreaz c decizia de cumprare nu esteinfluenat de diferena dintre produse (diferen care n mod real nu exist) ci de moduln care sunt percepute n spaiul public cele dou companii. Astfel, datorit abundenei idiversitii de produse i serviciiprecum i creterii numerice a companiilor, s-a ajuns latransformarea imaginii i identitii ntr-un criteriu de difereniere, utilizat frecvent declieni n satisfacerea nevoilor de pe piaa bunurilor de consum.

Referindu-se la organizaie i importana imaginii sale, Levinson comparaorganizaia cu corpul uman: dac doreti s nelegi o persoan, o examinezi. Poi s ofaci sistematic, aa cum o fac fiziologii, sau poi ncerca s afli mai multe despre ea de-alungul timpului, aa cum fac prietenii. Mai nti ncerci s afli cine i ce este acea

persoan. n al doilea rnd, ncerci s afli cum se comport n diferite circumstane. n altreilea rnd, doreti s tii ce crede i cum o vede lumea, cum se prezint lumii i de ce o

face n acest mod. Dac exist mari diferene ntre imaginea pe care o proiecteaz ipersoana care este cu adevrat, conflictele emoionale sunt inevitabile.7Imaginea unei organizaii este rezultatul recepionrii de ctre publicul int a unor aspecteconcrete, vizuale (produsele , serviciile) precum i a unor elemente intangibile cum sunt:responsabilitatea i etica social, protecia mediului, cooperarea instituional, aciunile de

binefacere etc.Aceast abordare a imaginii este prezent n opera lui Smith P.8 Astfel: Imagineacorporaiei cuprinde totul, de la impresia vizualcreat de logo, antet, uniform, brouri

firma exterioar sau reclame, de la mirosul n magazine, sli de recepie, cantine saubirouri, dela sentimentul plcut dat de covoarele moi, de afiele atractive i de camerelecu aer condiionat, de la atmosfera creat de design-ul interior i exterior al cldirii,

pn la experienele plcute sau neplcute provocate de calitatea produselor i aserviciilor fa de clieni.

6 Hefting,P. The image of a company, p.377

Harry Levinson, Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,1972, p.718 Smith P.R., Marketing Communication, Ed. Cogan Page Limited, Londra,1993, p.333.


29/136

27

Imaginea unei organizaii este fundamentat pe baza a patru elemente: produsele i serviciile: sunt vizate utilitatea i calitatea acestora precum i protecia

consumatorului; responsabilitatea social i comportamentul etic, relaiile cu clienii i afacerile cu

comunitatea;

infrastructura mediului intern al organizaiei : birouri, locaii compartimente,fluxuri tehnologice, fabrici, sli de conferine i sli de expoziie etc; strategia de comunicare: reclama, comunicarea intern, barierele de comunicare,

relaiile cu publicul, programele de identitate.Identitatea unei organizaii este fundamentat pe dou dimensiuni contradictorii i anume:necesitatea adaptrii permanete la schimbrile din societatea de consum i, n acelaitimp, o anumit durabilitate, coeziune i crearea unei legturi familiare cu publicul9Imaginea unei organizaii i confer acesteia cteva avantaje dintre care, exemplificm:

creterea vnzrilor; potenarea dezvoltrii unui produs; stabilitatea i dezvoltarea relaiilor financiare;

motivarea angajailor i cooperarea armonioas; atragerea resurselor umane nalt calificate; prevenirea i gestionarea eficient a crizelor organizaionale.

I.2.4. Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producereDe cele mai multe ori, nelegem prin criz de imagine o construcie mental

nefavorabil asociat unei organizaii care, sub aspect managerial ,financiar, economic ietic nu obine rezultate notabile. O asemenea organizaie produce ,n plan social, unimpact negativ i se poate confrunta cu o situaie de criz organizaional. Se vorbete totmai mult i se insist pe rolul imaginii unei organizaii care este element de patrimoniu isursa principal de notorietate public i ncredere al acesteia n spaiul public. nsituaiile n care proiecia imaginii n spaiul public este nefavorabil, organizaia devinevulnerabil la atacurile concurenei i la presiunea factorilor de risc , determin scderea

performanelor, reducerea cotei de pia i intrarea organizaiei n criz. Din aceste motivese impune cu necesitate un management modern capabil s proiecteze i s gestioneze oimagine pozitiv n contiina public Se poate concluziona c, stabilitatea i coerena suntdou trsturi eseniale ale unei imagini publice de succes capabile s aduc organizaieiun grad de notorietate (reputaie) i de ncredere public, singurele n msur s justificeonestitatea scopurilor. Pe baza acestor elemente de analiz se poate defini criza deimagineun fenomen nedorit care apare n evoluia unei organizaii i se manifest prindeteriorarea gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol

funcionarea sau existena unei organizaii.

Crizele de imagine sunt generate de cauze care in de managementul defectuos sau defactorii nefavorabili prezeni n mediul extraorganizaional. Cele mai frecvente cauze carese refer la managementul defectuos din interiorul organizaiei sunt:

lipsa de performan a managementului organizaiei de a crea i promova nspaiul public a propriei identiti;

elaborarea i promovarea unor strategii inadecvate pentru promovarea igestionarea unei imagini coerente;

slaba preocupare i capacitate a managementului de a exercita controlul asupratuturor mesajelor transmise despre organizaie n spaiul public i a efectuacompatibilitatea acestora;

9 Hefting, P., n op.cit., p.35


30/136

28

lipsa unor politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale ncondiiile existenei unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentrucomunicarea organizaiei;

unele situaii determinate de cauze naturale, de funcionarea sistemelor tehnicesau datorate unor aciuni umane intenionate.

Exemple:a. Cauze determinate de un management defectuos: livrarea pe

pia a unor produse de slab calitate; oferirea unor servicii carenu asigur integritatea bunurilor sau securitatea transportului;

promovarea pe funcii n mod discriminatoriu; manifestareabirocraiei, lcomiei, duplicitii;

b. Situaii determinate de funcionarea sistemelor tehnice: exploziiale rezervoarelor de carburant; coliziuni i alte accidente;poluriale mediului prin deversri substane toxice; defectareasistemului informatic;

c. Situaii determinate de aciuni umane intenionate: accidentareasau sechestrarea persoanelor din conducere; sabotajul iescrocheria; frauda material i financiar; denigrarea public iinstigarea la dezordine.

Cauze generate de mediul extraorganizaional pot fi:a. Cauze naturale: cutremure, incendii, alunecri de teren, inundaii;

b. Cauze datorate intensificrii mediului concurenial: integrarea n cadrul unorcompanii mai puternice; presiuni ale bncilor i vnzarea silit a unor bunuri i

proprieti; falimentarea prin competiiefrauduloas; modificarea unor prevederilegislative cu impact negativ.

Efectele10 crizei de imagine: criza de imagine poate declanaprin severitatea ei o criz organizaional; criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu de activitate; criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n

percepia public; criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor iclienilor.

Mecanismele de producere a crizei de imagine sunt mesajele . Acestea conin

informaii difuzate att prin canalele proprii ct i prin mass- media i se departajeaz nmesaje de tip funcional i mesaje emise deliberat.

a. Mesajele funcionalerezult din funcionarea de zi cu zi a organizaiei. Acestea suntdeterminate de locul de dislocare, mrimea i importana acesteia pentru societate, moduln care se desfoar activitile de producie, calitatea produselor(serviciilor), indicatoriieconomici, motivaia i satisfacia resursei umane, impactul fizic direct asupracetenilor(zgomot, poluare etc.). Mesajele sunt recepionate, n mod deosebit , de

persoanele fizice i juridice care au o relaie funcional direct cu organizaia (furnizori,clieni, consumatori, parteneri, investitori, decideni) i asupra crora organizaia produceun impact direct datorat vecintii immediate .

10Conf.univ.dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti 2002, p.86


31/136

29

Exemple:

Criza de imagine poate declana o criz organizaional. Caurmare a unor scderi ale preurilor pe piaa imobiliar datorate crizei

economice ,a sczut puterea de rambursare a creditelor de ctrepersoanele fizice i juridice. Acest fenomen a produs ntr-o prima faz ocriz de lichiditi la bncile de credit simultan cu rspndirea unorzvonuri de faliment. Prin urmare, o serie de investitori i furnizori decapital au nceput retragerea masiv de capital. S-a ajuns astfel ladeclararea falimentului datorat incapacitii de plat. Instituiilefinanciare prezentate nu au putut s-i pstreze imaginea de parteneriviabili, solvabili i credibili, i nu au putut s ofere stabilitate isoliditate n gestionarea banilor populaiei. Se poate extinde spearespectiv i asupra unor instituii publice care se aleg cu un deficit deimagine ca urmare a unei prestaii publice lamentabile;

Criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu deactivitate.Ca urmare a aciunii violente a minerilor din Valea Jiului n1990 i 1999 percepia public despre aceast profesie a fost multdenaturat; astzi aceasta este asociat de unii ceteni cu grave,tulburri a ordinii publice i ncercri de rsturnare a guvernului.

b. Mesajele deliberate sunt cele gestionate de structurile specializate ale organizaiei(relaii publice, publicitate, marketing, reclam). Acestea au scopul de a stimulapercepia

publicului asupra mesajelor funcionale i a favoriza recepionarea lorn consens cu sferade interes a organizaiei. Mesajele deliberate asigur: informarea publicului asupra

performanelor organizaiei; explicarea i argumentarea unor aspecte negative; reducereamediatizrii excesive a unor aciuni care -i afecteaz credibilitatea ; atragerea unorsusintori din mediul extraorganizaional; promovarea spritului etic al afacerii etc.

S ne reamintim Imaginea este reflectarea n contiina public a modului n

care funcioneaz i se comport o organizaie. Altfel spus, imagineaeste msura reputaiei publice, a personalitii i identitii uneiorganizaii. Acest fenomen este obiectiv i presupune o conexiune aorganizaiei la spaiul public prin diversitatea, calitatea i utilitatea

produselor sau serviciilor pe care le produce i ofer. n situaiile n careproiecia imaginii n spaiul public este nefavorabil, organizaia devinevulnerabil la atacurile concurenei i la presiunea factorilor de risc ,determin scderea performanelor, reducerea cotei de pia i intrareaorganizaiei n criz. Cele mai frecvente cauze care se refer la managementul

defectuos din interiorul organizaiei sunt:- lipsa de performan a managementului organizaiei de a crea i

promova n spaiul publicpropria identitate;- elaborarea i promovarea unor strategii inadecvate pentru

promovarea i gestionarea unei imagini coerente;

- slaba preocupare i capacitate a managementului de a exercitacontrolul asupra tuturor mesajelor transmise despre organizaie n


32/136

30

spaiul public i a efectua compatibilitatea acestora. Efectele crizei de imagine:

- criza de imagine poate declana prin severitatea ei o crizorganizaional;- criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu de

activitate;- criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a uneiorganizaii n percepia public;- criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailori clienilor.

I.2.5. Strategia de comunicare a unei organizaiiOrice organizaie i stabilete prin statutul su, ndeplinirea misiunilor la nivel nalt de

performan i proiectarea n spaiul public a unei imagini pozitive i coerente. Un studiuefectuat de Asociaia Internaional de Comunicri n Afaceri a identificat urmtoareleavantaje ale unei eficiente comunicri organizaionale:

Creterea ratei de success a organuzaiei; Dezvoltarea relaiilor cu segmentele cheie ale publicului intern i extern; Contribuia direct n evitarea conflictelor cu anumite segmenta de public, prin

prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor; Creterea profiturilor organizaiei prin meninerea unor relaii strnse cu clienii,

furnizorii i intermediarii.Paul A. Argenti supune ateniei un model de strategie care poate fi aplicat n procesulde comunicare al organizaiei11

11 Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p.43

MESAJE/IMAGINI- alegerea canalului de comunicare;- structura mesajului: direct, indirect.

ORGANIZAIA- ce ateapt organizaia de la fiecareconstituent?;- care sunt resurselevalabile?(bani,resurse umane,timp);- care este credibilitatea imaginiiorganizaiei?

CONSTITUENI-cine sunt?-ce gndesc?-ce tiu?

RSPUNSULCONSTITUENTELOR- este conform cu ateptrileorganizaiei?

Fi . I.2.1. Modelul de strate ie de comunicare ro us de A.Ar enti


33/136

31

Conform aceluiai autor, componentele strategiei de comunicare la nivel organizaionalsunt urmtoarele:

Imaginea i identitatea organizaiei; Publicitatea organizaiei i mijloacele de difuzare a publicitii; Relaiile cu mass- media;

Comunicrile de marketing; Comunicrile financiare; Comunicarea cu angajaii; Relaiile cu comunitatea; Aciunile filantropice ale organizaiei; Relaiile cu guvernarea, Comunicarea n situaii de criz.

Aceast strategie de comunicare reprezint instrumental de legtur ntre obiectivele imisiunile organizaiei i obiectivele imaginii i identitii acesteia. n cazul n careorganizaia opteaz pentru o nou imagine este necesar schimbarea strategiei decomunicare.

Studiind acest fenomen,White J. i Mazul L.12 identific trei etape n crearea unei noiimagini a organizaiei: schimbarea identitii(elemente vizuale), schimbareacomportamentului organizaional i schimbarea strategieri de comunicare.

I.2.6. Managementul crizei de imagine

Managementul crizei de imaginepresupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i evaluarea factorilor care au produs criza de imagine; determinarea impactului asupra profilului de imagine al organizaiei (evaluarea

modificrilor produse de criz precum i a perspectivelor); analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas; elaborarea celor mai adecvate strategii de rspuns; implementarea strategiilor de rspuns la criz i controlul managerial.

Managementul crizei de imagine presupune parcurgereaurmtoarelor etape:

...................................................................

Identificarea i evaluarea factorilor interni i externi. Exerciiul de evaluare a acestorfactori devine tot mai important n firmele romneti, pe msur ce, economia i ara seconfrunt cu un mediu competitiv tot mai dur al pieei unice europene. Acest exerciiu aredrept scop promovarea unui management organizaional eficient, proactiv, capabil sdeplaseze ntreaga organizaie n de spaiul de siguran al afacerii. Factorii interni aulegtur cu practicile organizaiei, managementul i comportamentul managerial,tehnologia, echipamentul, angajaii sau cu alte aspecte.Factorii externi, dei nu au legturcu activitatea organizaiei, trebuie luai n calcul pentru c influeneaz direct rezultateleorganizaiei (factorii naturali sau modificrile legislaiei fiscale). n etapa anterioar

procesului de identificare i evaluare a factorilor generatori de criz , managementul firmeitrebuie s revad:

- atributele i caracteristicile clienilor ce formeaz portofoliul companiei ;

12 Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public relation work, Ed. AddisonWeslei Publishing Company, 1995, p.31.


34/136

32

- produsele de asigurare si activitile legate de acestea ( designul, implementarea iprocesele folosite pe tot parcursul ciclului operativ);- surse de clientel;- canalele de distribuie ;- complexitatea si volumul tranzaciilor;

- contientizarea, comportamentul i atitudinea fata de risc ;- practica managementului resurselor umane;- mediul de afaceri, inclusiv factorii politici, juridici, socio-demografici, tehnologici sieconomici ;- competiia ;- structura pieei .n procesul de identificare a factorilor trebuie s se porneasc de la principalele sale

domenii de activitate, respectiv de la strategiile proprii. Identificarea factorilor, definirea ilocalizarea lor constituie prima etap din managementul crizei de imagine i acest demersconst n ntocmirea unor liste de control care cuprinde sursele poteniale de criz iierarhizarea acestora n funcie de gravitatea lor.

Pentru un manager de criz procesul de identificare reprezint rezultatul unui complex defactori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu, priceperea de utiliza cusucces tehnicile specifice de management.Determinarea impactului asupra profilului de imagine. Sarcina de baz a analizei

aciunii de impact const n oferirea informaiilor obiective care s dea rspuns laurmtoarele ntrebri:

- care dintre factorii enumerai pot compromite ndeplinirea obiectivelor de ctreorganizaie?- care este frecvena de apariie a acestora? (analiza frecvenei)- care este impactul aciunii lor asupra rezultatelor? (analiza consecinelor).

Analiza n cauz poate fi considerat drept component important a managementului decriz prin care se formuleaz un remediu pentru atenuarea consecinelor produse deaciunea factorilor i adaptarea organizaiei la noile condiii ale mediului.

Se impune o analiz temeinic n dou etape principale: identificarea modificrilorimpuse de criz i sensul acestora;identificarea perspectivelor deschise / nchise de criz.

n prima etap se impune stabilirea modificrilor principale de esen evalundu-se,pe toat durata crizei,rolul lor pozitiv sau negativ. Se vor evidenia consecinele pe termenlung i scurt ale crizei de imagine asupra managementului i personalului ct i asuprafuncionalitii structurilor, relaiilor de munc, de conducere i de putere ale organizaiei.

n cea de-a doua etap vor fi analizate perspectivele de dezvoltare, deschise/nchisede criza de imagine a organizaiei. Acestea vor fi utilizate n strategiile ulterioare de

dezvoltare organizaional sau de rspuns la managementul defectuos care au nchis acesteperspective.Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas. O astfel de analiz

presupune: monitorizarea sistematic a presei, identificarea tuturor informaiilorvehiculatedespre organizaie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa principalelemomente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise de la centrele de deciziei de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie. Totodat, este foarteimportant s se stabileasc dac implicarea a fost obiectiv, imparial i autonom.

Normele obiectivitii impune un anumit profesionalism journalistic i trebuie sconecteze coninutul tirilor despre organizaie la contextual economic, social iorganizaional. n urma analizei se poate stabili dac mijloacele de comunicare n mas au

creat un cadru favorabil sau nefavorabil organizaiei sau dac, sub masca unui jurnalist


35/136

33

independent practicile intreprinse au distorsionat intenionat coninutul mesajelordesopre organizaie induse ctre publicul vizat..

Elaborarea celor mai adecvate strategii de rspuns.n funcie de tipul factorilor careafecteaz imaginea organizaiei precum i de intensitatea cu care acetia acioneaz

asupra compartimentelor, funciilor i ansamblului organizaional, criza de imagine poateproduce efecte dezastruoase i, ca urmare, prezena factorilor respectivi trebuie s pun nalert maxim echipa managerial. Aceasta trebuie aplice o strategie de rspuns ct maiadecvat situaiei create care , n principal, este fundamentat pe urmtoarelecomponente13:a) Managementul comunicrii organizaiei;

b) Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;c) Reducerea mediatizrii negative n pres;d) Transformarea crizelor n oportuniti;e) Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei;f) Evitarea confruntrii deschise cu mass-media;

g) Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizelororganizaionale.Aceste componente alctuiesc managementul situaiilor de criz de imagine.

Implementarea strategiilor de rspuns la criz i controlul managerial.Organizaiile aflate n crize majore de imagine se confrunt cu o masiv i intenssolicitare de date i informaii din partea publicului. n contextual acestor condiiideosebite create de contactul direct cu reprezentanii publicului , echipa managerial estenevoit s aplice tehnicile de rezolvare a crizei de imagine n scopul pstrrii reputaiei,conservrii capitalului de ncredere al organizaiei. Controlul managerial presupunemonitorizarea permanent att a msurilor implementate ct i a rezultatelor obinute.

Exemple:

Managementul comunicrii organizaiei: formularea i transmitereaunor mesaje pentru rezolvarea problemelor care au avut un impactnegativ asupr

managementul crizelor_p mandu

Documents