managementul pe bani.pdf

JILLIAN H. POOLE

MANAGEMENTUL PE BANIMANUAL PENTRU INSTITUŢIILE CULTURALE

Tehnoredactare computerizată: Livia PopescuCoperta: Palatul Şuţu � Muzeul Municipiului Bucureşti,

Imagini obţinute prin bunăvoinţa conducerii muzeului

Consilier editorial: Teodor Laurenţiu Popescu, doctor în istorie

Copyright © 2004, by Jillian Poole, All Rights Reserved

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a RomânieiPOOLE, JILLIAN H. Managementul pe bani: manual pentru instituţiileculturale / Jillian H. Poole; trad. Anca Irina Ionescu. -Bucureşti: Silex, 2004 ISBN 973-9356-23-0

I. Ionescu, Anca Irina (trad.)

65

ISBN 973-9356-23-0

JILLIAN H. POOLE

MANAGEMENTUL PE BANIMANUAL PENTRU INSTITUŢIILE CULTURALE

TRADUCEREA: ANCA IRINA IONESCU

SILEX®

2004

MULŢUMIRI

Lucrarea de faţă a fost sponsorizată de Fondul pentru Artă şi Cultură. Ea a fost scrisăde Jillian Poole, fondatoare şi preşedintă a Fondului, care are o bogată experienţă îndomeniul dezvoltării instituţiilor, al legăturii cu guvernul şi al managementului non-profit,inclusiv în relaţiile cu publicul şi colectarea de fonduri. Timp de nouăsprezece ani arăspuns de planificarea şi realizarea tuturor programelor de dezvoltare la Centrul John F.Kennedy pentru Artele Interpretative, Centrul Naţional Cultural al Americii, activitate carea inclus în cele din urmă ca partener şi Orchestra Simfonică Naţională timp de mai mulţiani. Lucrează în Europa Centrală şi de Est din 1991.

Ne exprimăm recunoştinţa faţă de următoarele persoane care au revizuit o parte atextului şi au făcut sugestii de mare folos. Mulţi dintre ei au lucrat la Fondul din Rusia, dar,evident, pentru orice eventuale erori, răspunderea revine autorului.

Robert Duemling � Preşedinte şi Director al Muzeului Naţional al Construcţiilor dinWashington, D.C., timp de şase ani şi jumătate. În momentul de faţă este vicepreşedinte aleConsiliului de administraţie al Galeriei Naţionale de Artă.

Paul Elicker � Preşedintele Fondului. Provine din industria privată şi mai recent dinserviciile guvernamentale. A fost vicepreşedinte financiar şi ulterior, în perioada 1972-1986, preşedinte şi funcţionar superior la SCM Corporation, o companie conglomerat cuo cifră de afaceri de 2,4 miliarde dolari.

David Graling � Trezorier al Fondului de la inaugurarea acestuia şi Partener în cadrulfirmei Gelman, Rosenberg & Freedman.

Wayne Harvey � Contabil şef la Institutul pentru Studii Est � Vest.Frank S. Johnson, jr. � Secretar al Fondului şi partener la The Johnson Group. A

lucrat în calitate de funcţionar superior în relaţiile publice la câteva dintre cele maicunoscute companii private, organizaţii guvernamentale şi ONG-uri. A fost conducătorulFundaţiei Revlon.

Jack McAuliffe � Vicepreşedinte pentru serviciile membrilor, Liga pentru OrchestraSimfonică Americană. Are peste 25 de ani de experienţă profesională în domeniulmarketingului şi al managementului în artele interpretative, în comunităţile non-profit şiacademice.

Cathy Card Sterling � Director pentru relaţii la Colecţia Phillips, Washington, D.C.şi funcţionar administrativ şi director de expoziţii la Galeria de artă Corcoran, WashingtonD.C.

Sally Yerkovich � Director executiv la Societatea de Istorie din New Jersey. Are pestedouăzeci de ani de experienţă managerială în diverse instituţii de artă şi non-profit.

FONDUL PENTRU ARTĂ ŞI CULTURĂîn Europa Centrală şi de Est

Paul H. Elicker - Jillian Poole

817 Mackall Avenue, McLean, Virginia 22101 SUATelefon: (703) 893-6016 Fax: (703) 448-1270

E-mail: [email protected]

Cuprinsul

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Capitolul 1 Definirea misiunii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Declaraţia misiunii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Discuţia din lift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Argumentarea � un document intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Propunere de schiţă de Argumentare internă . . . . . . . . . . . . . 18

Capitolul 2 Motivarea şi conducerea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 De ce este nevoie de o conducere a personalului? . . . . . . . . . 20 Teama de schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Convingeţi-i pe alţii despre necesitatea schimbării . . . . . . . . 22 Câteva sarcini ale managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Ordinea motivaţiilor în funcţie de importanţă . . . . . . . . . . . . 25 Mai mult despre creşterea moralului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Şedinţele: De ce, când, cum şi cu cine? . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Delegarea / alcătuirea echipei / managementul de proiect . . 27 Soluţionarea divergenţelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Organigramele şi fişele funcţiei / postului . . . . . . . . . . . . . . . 29 Ghidul Personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Evaluarea performanţelor (un drept civil) . . . . . . . . . . . . . . . 31

Capitolul 3 Gestionarea resurselor financiare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Elaborarea bugetului anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Calcularea bugetelor pentru proiectele speciale . . . . . . . . . . 36 Planul financiar pe termen lung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Realizarea Planului financiar pe termen lung . . . . . . . . . . . . 37 Cum se elaborează un Plan financiar pe termen lung . . . . . . 38 Textul explicativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Program de contabilitate pentru calculator . . . . . . . . . . . . . . 39

Capitolul 4 Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră . . . . . . 40 Natura Comunicării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Relaţiile publice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Cum obţineţi informaţii despre publicul dumneavoastră? . . . 43 Planul Dumneavoastră de Comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Relaţia cu presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

6 MANAGEMENTUL PE BANI

Capitolul 5 Comunicarea în scopul creării unui spirit al comunităţii . 50 Marketing şi Grupuri de Presiune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Marketing pentru creşterea numărului de bilete vândute . . . 50 Marketing pentru creşterea numărului vizitatorilor . . . . . . . . 53 Publicitatea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Sloganuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Grupurile de presiune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capitolul 6 Sprijinul voluntarilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 De ce voluntari? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Recrutarea voluntarilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Gestionarea şi cimentarea relaţiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Şi ascultaţi! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Capcanele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Nu sunt plătiţi. Ce primesc? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Petreceri şi beneficii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Capitolul 7 Resursele Misiunii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1. Pregătirea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

a. Prospectarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69b. Întreţinerea relaţiilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69c. Tabelele cu donaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

2. Solicitarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72a. Formularea cererii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72b. Cine vă ajută să adresaţi cererea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73c. Termenele limită ale campaniei . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3. Confirmarea donaţiilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75a. Aprecierea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75b. Recunoaşterea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Donaţii de la fundaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Contribuţii de la societăţi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Donaţiile în natură . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Lărgirea cercului de donatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Moştenirea lăsată de dumneavoastră . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Anexa A Misiunea instituţiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Anexa B Model de organigramă pentru un muzeu mare . . . . . . . . . . . . 81 Anexa C Fişa postului � Domenii de responsabilitate . . . . . . . . . . . . . . 82 Anexa D Evaluarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Anexa E Documentul bugetar anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Anexa F Programul Fundaţiei Eurasia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

IntroducerePlanificarea succesului unei instituţii

�Cultura este suma tuturor formelor de artă, dedragoste şi de gândire care, de-a lungul secolelor, i-audat omului posibilitatea de a fi mai puţin înrobit.�

André Malraux

Cartea aceasta este pentru dumneavoastră?Da, dacă sunteţi director sau membru al personalului superior dintr-un muzeu,

o galerie de artă, o orchestră, o companie de operă, un grup muzical, o bibliotecă sauorganizaţi evenimente de artă şi cultură, cum ar fi un festival pentru o instituţie cares-a bazat pe o sursă cândva majoră de finanţare, acum inexistentă. Este pentrudumneavoastră şi în cazul în care doriţi să conduceţi în întregime sau parţial o astfelde instituţie, sau dacă doriţi să întemeiaţi o instituţie culturală nouă.

Lucrarea vorbeşte despre modul în care puteţi dobândi sprijin pentru instituţiadumneavoastră, cu alte cuvinte, despre strângerea de fonduri. Dar, aşa cum veţiremarca de îndată, numai ultimul capitol este dedicat în mod explicit strângerii defonduri. Totuşi, să nu săriţi peste celelalte, chiar dacă consideraţi că aveţi nevoienumai de bani. Ele se referă la chestiuni absolut esenţiale pe care trebuie să le faceţiîn instituţia dumneavoastră înainte de a cere o donaţie. Donaţiile nu se oferă într-unvacuum. Ele vin la instituţiile care muncesc din greu pentru a le obţine.

Câteva cuvinte despre mine.Mi-am petrecut cea mai mare parte a carierei reflectând la ceea ce numim noi,

în America, instituţii culturale non-profit, care în alte părţi ale lumii sunt numiteadesea organizaţii neguvernamentale. Am lucrat pentru instituţii foarte mari şi m-amluptat adesea ca să ajut instituţii foarte mici, cum ar fi companiile de teatru şi dansşi galeriile mici de artă. Am desfăşurat această activitate în SUA, în Europa Centralăşi de Est şi pentru scurt timp în America Latină. Indiferent că era vorba de instituţiimari sau mici, indiferent că se aflau la New York sau în Siberia, am observat că toateinstituţiile de artă şi cultură cred cu convingere că, dacă ar avea suficienţi bani, toateproblemele lor ar fi rezolvate. Problema o reprezintă întotdeauna banii. Şi aceastăafirmaţie este repetată cu o convingere nestrămutată în diverse colţuri ale lumii.

Aşadar, să presupunem pentru o clipă că este adevărat � că banii pot să rezolvetoate problemele instituţiei dumneavoastră. Aceasta ne duce imediat cu gândul laîntrebarea cum să facem rost de bani? Dar ridică probleme încă şi mai mari cu privire


la originea banilor. De ce nu avem bani? (Vă atrag atenţia că răspunsul la aceastăîntrebare nu este: �Pentru că Ministerul nu ni i-a trimis.�) De unde ar trebui să vină?Ce îi atrage? Ce aş putea face destul de repede ca să atenuez lipsa de numerar? Şi cear trebui să fac realmente cu ei dacă i-aş avea?

Despre aceasta vorbeşte cartea de faţă. De unde vin banii pentru instituţiadumneavoastră. Cum să vă comportaţi ca să-i atrageţi. Şi unde să-i găsiţi şi dupăaceea cum să-i obţineţi.

Remarcaţi că am spus �Cum să vă comportaţi ca să-i obţineţi�. Aceasta estepartea cea mai importantă, dar şi cea mai grea. Şi pe ea se va axa această carte. Nicio instituţie nu poate obţine bani, decât dacă se comportă în aşa fel, încât să-i merite.Aşadar, vom discuta despre modelele de comportament instituţional � şi aceastaprobabil că vă va obliga să operaţi schimbări importante în propriul dumneavoastrămodel de comportament managerial.

Şi apoi vom discuta despre modalităţile de a găsi bani. Dar nu are sens să ştimcum să găsim bani, dacă nu suntem în stare să-i şi atragem. La fel ca vânătorul,trebuie să vă pregătiţi temeinic înainte de a prinde vânatul. Pe când lucram în calitatede colector de fonduri, directorului de programe de la instituţia mea îi plăcea foartemult să dea năvală în biroul meu şi să spună: �Am nevoie repede de 100.000 dedolari.� N-a reuşit să înveţe niciodată că nu există aşa ceva, nu există daruri marifăcute rapid şi cred că a fost întotdeauna convins că eu eram de vină.

În momentul în care începeţi să vă construiţi pledoaria pentru obţinerea defonduri, prima dumneavoastră sarcină va fi să definiţi importanţa artei şi culturiipentru societate şi, în acest context, importanţa contribuţiilor pe care le are sau arputea să le aibă instituţia dumneavoastră. Cultura este esenţială pentru condiţiaumană. Mai ales în vremuri economice şi politice tulburi, cultura poate oferi salvareapentru individ, pentru familii, pentru comunităţi. Cu aceasta vom fi cu toţii de acord.În trecut, multe oraşe şi comunităţi au constatat că în vremurile economice cele maidure, teatrele şi sălile de concert erau pline. Astăzi, odată cu creşterea preţurilorpretutindeni, cu înăsprirea concurenţei pentru timpul de recreere, cu dezvoltareateleviziunii şi a altor tipuri de agrement care au fost aduse de noua economie depiaţă, poate că lucrul acesta este mai puţin adevărat. Prezenţa publicului în sălile unorinstituţii de divertisment poate fi mai scăzută, publicul amator de muzică clasică esteîmbătrânit. Dar în multe oraşe mari, numărul de vizitatori ai muzeelor atinge cifrerecord şi continuă să crească, uimindu-i pe toţi cei care emit prognoze.

În măsura în care cultura poate fi folositoare din punct de vedere economic,deoarece încurajează revitalizarea comunităţii, ea slujeşte mai multor scopuri. Aşacum a descoperit oraşul Glasgow, o galerie de artă revitalizată poate revitaliza uncartier. Dar, confruntaţi cu concurenţa exercitată de presiunile uriaşe din societate �sănătate, învăţământ, infrastructură � mulţi oameni, altfel binevoitori, vor trececultura şi arta în coada listei. Poate că o să protestaţi � �nu trebuie să fie sau� sau�.Dar ceea ce este sigur este că va trebui să vă elaboraţi o pledoarie foarte convin-

Introducere 9

gătoare, bazată pe afirmaţii gândite cu multă grijă, pentru a arăta de ce este importantceea ce încercaţi să faceţi. În elaborarea unei pledoarii pentru cultură şi artă puteţiintra în concurenţă cu probleme despre care se consideră că se află chiar în inimasocietăţii şi asigură supravieţuirea şi bunăstarea ei şi, ca şi cum aceasta nu ar fisuficient, sunteţi în concurenţă pentru obţinerea de finanţare şi cu alte grupuri dindomeniul dumneavoastră.

Astăzi nu mai este suficient pentru nici o instituţie culturală să existe, pur şisimplu. Problema este să vă �atrageţi� publicul, să manifestaţi căldură şi să fiţibinevoitori. Lozinca �Vă prezentăm cea mai bună��, care a fost multă vremefolosită de instituţiile culturale, astăzi ne duce imediat cu gândul la câteva întrebări:�Pentru cine? Cum? De ce?� Mulţi americani şi-au însuşit pe calea cea mai dură,acum patruzeci de ani, elementele esenţiale ale modului cum trebuie să facă curtepublicului, când au început să caute la modul serios fonduri suplimentare. Au fostsiliţi să-şi schimbe în întregime modul de operare în funcţie de condiţiile economiceîn schimbare. Şi restul lumii îi priveşte acum adesea cu respect pe supravieţuitoriiluptei culturale din America, deoarece finanţarea artei devine o activitate din ce înce mai concurenţială. Şi unele din învăţămintele pe care le pot trage de aici le suntde folos. Altele nu sunt deloc aplicabile şi sunt întru totul străine de practicile unorsocietăţi. Vom încerca să analizăm acest lucru şi să vă oferim unele opţiuni, care arputea să se potrivească pentru comunităţile dumneavoastră.

În America, instituţiile culturale au trecut prin vremuri foarte grele. Aşa cumpoate că ştiţi, cu foarte rare excepţii, ele sunt sprijinite în mare parte din fonduriprivate. Şi aşa se face că pe la mijlocul secolului, când inflaţia a dus la scădereaalocaţiilor instituţionale şi a valorii donaţiilor tradiţionale din partea câtorva sponsoriînstăriţi, s-au izbit de realitatea dură că nici publicul general, nici lumea sponsorilorşi a fundaţiilor de caritate nu se mai arătau interesate să le sprijine. Instituţiile careprimiseră cândva fonduri de la municipalitate sau de la regiune au constatat căpoliticienii erau din ce în ce mai puţin entuziaşti când era vorba de alocaţii bugetaregeneroase. Iar instituţiile de cultură şi artă au trebuit să-şi pună întrebarea: �De ce?�

În cele mai multe dintre instituţiile culturale din America, răspunsul la întrebarea�De ce?� a dus la o uluitoare revoluţie în sistemul de conducere, de management alresurselor umane şi financiare şi în tratamentul aplicat publicului. Instituţiile s-auschimbat în mod dramatic, pentru că de aceasta depindea nici mai mult nici mai puţindecât însăşi supravieţuirea lor. Ca orice revoluţie, procesul a fost extrem de durerosşi multe instituţii culturale nu au supravieţuit. Muzeele şi-au închis secţii întregi,orchestrele pur şi simplu s-au destrămat, la fel unele companii de teatru şi dans.

Cea mai mare schimbare pe care au făcut-o supravieţuitorii a fost determinată defaptul că instituţiile culturale şi-au dat seama că pentru a câştiga sprijin financiaraveau absolută nevoie să se concentreze asupra unui public mai larg. Faptul cădeschideau şi închideau uşile la orele tradiţionale care conveneau personalului lor şiprezentau programe care plăceau conducerii, oferind servicii pentru o elită selectă,


apoi pierderea controlului asupra cheltuielilor şi alocaţiilor pentru personal, afişareaunei indiferenţe arogante faţă de anumite segmente ale publicului pe care nu leconsiderau demne de prestaţia lor � toate acestea erau o mie de păcate atât prinomisiune, cât şi prin angajament care condamnau aceste instituţii la pieire, dacă nuse arătau dispuse să se reexamineze şi să se schimbe. Şi unele dintre ele, după ce aufăcut o analiză foarte atentă, au ajuns cu multă neplăcere la concluzia că nu puteauface suficiente schimbări pentru a supravieţui.

În cea de-a doua jumătate a secolului al XX-lea, societatea din întreaga lume afost supusă unor schimbări uriaşe. În Statele Unite, războiul din Vietnam, impactullui economic şi scindarea provocată în societate au declanşat un proces de schimbareîn care au fost puse sub semnul întrebării şi contestate sistemul şi instituţiile acestuia.În Europa, urmările Războiului Rece şi prăbuşirea comunismului au aruncat în derivămulte instituţii de artă. Pretutindeni, instituţiile care se luptă să supravieţuiască suntconvinse că supravieţuirea lor depinde de grija pentru oameni mai puţin fericiţi, decei cu moşteniri culturale diferite, de cei cu mai puţină şcoală � sau cu o altfel deşcoală, turişti de diferite naţionalităţi şi cu exigenţe diferite. Slujirea acestui nou tipde public � un proces de schimbare de la care nu ne vom mai întoarce niciodatăînapoi � pune serios la încercare resursele umane, financiare şi facilităţile de caredispunem.

Instituţiile culturale de succes sunt conduse din ce în ce mai frecvent ca nişteîntreprinderi comerciale şi unele dintre ele au chiar mici întreprinderi comercialefoarte profitabile. Este aici un conflict? Oare instituţiile de cultură ar trebui sărămână în sfera lor? O instituţie al cărei ţel este să cizeleze spiritul uman trebuie săfie condusă în acelaşi fel ca un magazin sau o fabrică al cărei ţel suprem este profitulbănesc? Dacă răspunsul dumneavoastră este nu, să ştiţi că nu sunteţi singurul carerăspunde aşa. Dar poate că aţi rămas mult în urmă. Întreprinderile comercialeînfloritoare, indiferent că este vorba de o băcănie, de o companie aeriană, de ofabrică de calculatoare, sau de cea mai mare corporaţie din lume, toate au anumitetrăsături comune. Iar instituţiile înfloritoare de artă şi cultură au şi ele anumitetrăsături în comun. Vom vorbi foarte mult despre aceste trăsături, ce sunt ele, de cesunt importante, şi ce puteţi face pentru a le implanta în structura instituţieidumneavoastră.

Instituţiile culturale se conving tot mai mult de realitatea că experienţa artisticăpoate reprezenta multe lucruri diferite pentru mulţi oameni şi toate legitime. Aceeaşiinstituţie poate oferi studii ştiinţifice aprofundate, educaţie pentru familii, un locpentru oameni unde să se întâlnească din raţiuni pur sociale sau pentru discursulintelectual, poate oferi surse de inspiraţie şi satisfacţie şi poate fi pur şi simpluamuzantă. Poate oferi şi un loc unde să cumperi cadouri, să iei masa, un loc pentrupetrecerile tale particulare.

Instituţiile culturale se reunesc pentru a găsi modalităţi tot mai ingenioase de asluji un public din ce în ce mai larg, oferind programe interdisciplinare care trec

Introducere 11

dincolo de barierele instituţionale. Orchestrele simfonice oferă spectacole de jaz şidans, iar instituţiile de arte interpretative ţin prelegeri şi dau chiar spectacole înmall-uri. Bibliotecile organizează expoziţii de pictură şi concerte, bulevardeleoraşelor devin locul de instalare a expoziţiilor de sculptură. Şi ca urmare a acesteifertilizări încrucişate, se produc noi forme de artă. Aproape peste tot, în orice local,îşi face drum un aspect cultural. Şi aşa după cum fluxul ridică toate bărcile,entuziasmul celor din jur ne ajută pe noi toţi, cei care trudim pe tărâmul artei � numaisă avem o corabie bună.

Şi aşa după cum nici un vapor nu-şi poate permite să aibă nici un fel de scurgeriîn cală, aşa cum nici o întreprindere nu-şi lasă nici un departament şi nici o secţienemonitorizată, tot aşa vom examina şi noi şi vom propune modalităţi de a asiguraşi de a pregăti fiecare parte a instituţiilor noastre pentru atingerea scopului final, careeste slujirea unui public mai numeros şi mai bun. Numai slujind publicul instituţianoastră va merita şi va dobândi sprijinul de care are nevoie.

Vă previn că vom discuta, inevitabil, despre schimbare. Schimbarea este cea maidificilă problemă cu care se confruntă fiinţa umană. Chiar şi cele mai mici schimbăripot fi supărătoare. Şi cei mai mulţi dintre noi, tineri şi bătrâni, bărbaţi sau femei, custudii sau fără, detestăm schimbarea. Poate ne închipuim că ne putem descurca în faţaschimbării � că este o aventură şi o provocare. Dar fiinţa umană este alcătuită în aşafel, încât se opune schimbării. Dacă vă supără chiar şi cele mai mici schimbări, nutrebuie să vă simţiţi jenat. Aproape toţi oamenii sunt aşa. Vom încerca să găsimmodalităţi pentru a face ca unele schimbări să devină mai uşoare, dar unele dintre elevor fi totuşi dure. Priviţi adevărul în faţă. Pe termen lung, recompensa va fisupravieţuirea cu succes a instituţiei dumneavoastră, dar atingerea acestui scop vafi un proces dificil şi neplăcut şi pentru dumneavoastră, şi pentru personaluldumneavoastră. Este o realitate a existenţei noastre că astăzi schimbarea neaccelerează ritmul vieţii. Singurul lucru pe care îl ştim cu adevărat despre ziua demâine este că ea nu va fi la fel cu cea de azi.

Şi acum, fixaţi-vă centurile de siguranţă şi pregătiţi-vă pentru o călătorie cuperipeţii. Dumneavoastră şi instituţia dumneavoastră puteţi supravieţui schimbăriişi veţi prospera o dată cu ea. Există numeroase precedente în acest sens. Reţineţi căvom parcurge un drum care a fost verificat şi bătătorit � indiferent că este vorba deTokyo sau Caucaz. Metodele sunt verificate şi autentice. Aşa cum se spune: �Dacărămâi acolo unde eşti, vei rămâne aşa cum eşti.� Asta e sigur. Aşa că veniţi cu mine.

Capitolul 1

Definirea misiunii

Misiunea dumneavoastră instituţională vă defineşte toate acţiunile. Ea esteraţiunea existenţei dumneavoastră. Şi este motorul care pune în mişcare toateactivităţile dumneavoastră.

Misiunea dumneavoastră defineşte oportunităţile, descrie competenţele şi afirmăangajamentul dumneavoastră. Vă fixează, de asemenea, priorităţile. Întrucât aceastaeste piatra de temelie a instituţiei dumneavoastră, trebuie să reflectaţi foarte atentcum veţi exprima în scris această misiune şi apoi cum veţi spune publicului acestlucru.

Sunteţi Muzeul Municipal. Toată lumea ştie ce faceţi. Atunci de ce să ne maibatem capul să definim misiunea? Sunteţi Compania Municipală de Balet. Asta euşor. Prezentaţi balete. Şi atunci, ce e cu misiunea asta? Ce mai e de spus aici?

Ei bine, răspunsul este foarte simplu: �Mai sunt multe de spus.�Muzeul Municipal:Ce fel de muzeu este acesta (de istorie, de istorie naturală, de ecologie, de arte

plastice)?De ce există (pentru cercetare ştiinţifică, pentru învăţământ, pentru plăcere,

pentru a asigura locuri de muncă curatorilor)?Pe cine slujeşte (copii, cercetători, vizitatori din oraş, oameni de ştiinţă din alte

ţări)?Ce oferă (programe de conferinţe, vizite însoţite de ghid, facilităţi de cercetare,

expoziţii de obiecte care nu pot fi văzute în altă parte)?Ce anume din ceea ce oferă este unic (pentru comunitate, regiune, naţiune)?Baletul Municipal:Ce anume prezintă (repertoriu clasic, lucrări noi, balete întregi, cu decoruri)?Are o stagiune completă sau dă spectacole periodice?Pe cine atrage (familii, copii, turişti, vizitatori din străinătate)?Ce programe speciale oferă (programe educaţionale, oportunităţi speciale pentru

tineri dansatori)?Ce anume din ceea ce oferă este unic (pentru comunitate, regiune, naţiune)?Biblioteca Municipală, Orchestra Filarmonică şi Grupul Coral, Galeria de Artă

Modernă � instituţiile de artă şi cultură trebuie să răspundă întotdeauna la acesteîntrebări. Vremurile când primeau bani pentru simplul fapt că existau s-au dus.Pentru a justifica nevoia de resurse, trebuie mai întâi să explicaţi cine sunteţi, de ceexistaţi, pe cine slujiţi. Ce anume faceţi dumneavoastră şi nu fac alţii? Ce anume dinceea ce faceţi ar putea să mă intereseze pe mine?

Definirea misiunii 13

Explicaţi publicului ce consideraţi că sunteţi şi el vă va judeca corect dupămisiunea dumneavoastră şi după performanţa realizată în cadrul misiunii. Dacăsunteţi un mic muzeu literar într-o casă memorială şi vă ocupaţi de un singur poet,probabil că publicul dumneavoastră este limitat. Dar dacă incinta dumneavoastră esteprimitoare, bine gestionată şi îşi slujeşte publicul cu talent � veţi fi judecat după aceststandard şi nu, să zicem, prin comparaţie cu biblioteca municipală care are o misiunediferită şi trebuie să respecte aşadar cu totul alte standarde de public, accesibilitate,colecţii şi servicii pentru municipalitate.

Definiţia instituţională este esenţială pentru că situează instituţia într-o anumităclasă şi mă ajută pe mine să înţeleg de ce exişti. După ce înţeleg de ce exişti, pot sădecid dacă vreau sau nu să particip la programele tale, dacă le organizezi bine şi, înultimă instanţă, dacă meriţi sprijinul meu. Şi evident că astăzi, chiar şi instituţiilecare se bazează în special pe finanţarea de la guvern trebuie să-şi pledeze foarte binecauza pentru ca s-o păstreze. Alocaţiile sunt decise de funcţionarii publici caretrebuie să răspundă în faţa şefilor lor iar aceştia, la rândul lor, trebuie să răspundă înfaţa electoratului.

Declaraţia misiuniiÎn ANEXA A veţi găsi exemple de Declaraţie de misiune. Dacă instituţia

dumneavoastră nu are aşa ceva, va trebui să elaboraţi una, împreună cu colegiidumneavoastră. Şi atenţie! � să scrii o declaraţie de misiune nu este chiar aşa de uşorcum pare. Iar după ce o veţi avea va trebui s-o utilizaţi în toate publicaţiiledumneavoastră, în comunicatele de presă şi peste tot unde spuneţi ceva despreinstituţia dumneavoastră � unii o pun chiar pe copertele faxurilor. Ea serveşte cascurtă introducere. Şi în această calitate, este primul şi cel mai preţios instrument încampania dumneavoastră pentru câştigarea înţelegerii publicului.

De la Declaraţia misiunii începe apoi totul. Aceasta este unitatea de măsură cucare decideţi ce programe puteţi organiza, ce idei nu puteţi îmbrăţişa (indiferent câtde atrăgătoare ar fi), pentru că nu se încadrează în misiunea dumneavoastră. Daraceasta nu înseamnă că misiunea dumneavoastră este bătută în cuie pentru eternitate.Misiunile se pot schimba.

Cu toate acestea, trebuie să vă gândiţi foarte atent şi să discutaţi foarte multînainte de a adopta un program care contravine sau compromite misiunea dumnea-voastră. Chiar şi numai un conflict aparent cu misiunea dumneavoastră poate provocamari dificultăţi. De exemplu: imaginaţi-vă că sunteţi un muzeu de antropologie şi unindustriaş foarte bogat vă oferă o sumă mare de bani ca să găzduiţi în spaţiiledumneavoastră de expunere pentru o anumită perioadă de timp o expoziţie de artăavangardistă. O să faceţi acest lucru? Şi ce se va întâmpla cu aşteptările patronilordumneavoastră dacă faceţi acest lucru? Ce se va alege de credibilitatea dumnea-voastră instituţională? Aţi putea găsi eventual o temă antropologică în această artăde avangardă pentru a justifica astfel expunerea ei în incinta dumneavoastră? Saupublicul şi suporterii dumneavoastră actuali vor trage concluzia că nu sunteţi serioşiîn misiunea dumneavoastră şi de aceea vă vor părăsi? Veţi risca să fiţi ridiculizaţi înpresă sau în altă parte în aşa fel încât nici o sumă de bani din lume să nu mai poatăşterge ruşinea? Evident, este un exemplu extrem, dar s-ar putea să daţi peste altelemai tentante şi mai subtile şi trebuie să fiţi pregătit să le faceţi faţă. Mai alescompaniile sponsorizatoare (vezi mai multe detalii în Capitolul 7) pot avea uneorianumite idei care să nu se armonizeze cu ale dumneavoastră şi s-ar putea să ajungeţi


la deliberări foarte critice. Regula generală este că, dacă o anumită activitate nu esteîn concordanţă cu misiunea dumneavoastră sau necesită prea multe explicaţii pentrupublic, este mai bine să renunţaţi la ea.

Discuţia din liftDupă ce instituţia dumneavoastră şi-a definit misiunea, începeţi să vă gândiţi la

Discuţia din lift. Închipuiţi-vă că vă întâlniţi cu cineva într-o clădire mare cu birourişi acel cineva vă întreabă unde lucraţi, iar când intraţi în lift spune: �Povestiţi-mi şimie despre asta.� Care sunt elementele cele mai importante ale misiunii şi pe care leputeţi enumera în ordinea priorităţii? Şi puteţi face toate acestea înainte ca liftul săajungă la parter?

Gândiţi-vă cu mare grijă la discuţia din lift. Notaţi-vă punctele principale şi apoiexersaţi-o. Să n-o învăţaţi pe dinafară, pentru că va suna ca o reclamă comercială!Dar trebuie să aveţi pe vârful limbii cele mai convingătoare aspecte ale instituţieidumneavoastră şi ale programelor ei. Şi reţineţi, trebuie să terminaţi discuţia înainteca liftul să ajungă la destinaţie � nu vă bazaţi pe faptul că ar putea să rămânăînţepenit între etaje! O să aveţi nevoie de acest discurs din lift mai des decât văînchipuiţi. O să vă fie de folos la petreceri, în autobuz şi chiar şi la băcănie. Este unmic secret foarte important pentru vânzarea produsului şi vom vorbi mai mult despremodul în care puteţi să faceţi publicitate instituţiei dumneavoastră.

Veţi utiliza o versiune a discuţiei din lift la Primărie, în faţa presei, în relaţiilepublice, cu sursele private de finanţare. Şi s-ar putea să fiţi surprins de cât de multeori veţi auzi exclamaţia: �Nu ştiam că � face toate astea!� Şi acesta este începutulrăspândirii vorbelor bune despre dumneavoastră.

Argumentarea � un document internReflecţia la Misiune şi Discuţia din lift reprezintă numai începutul definirii

instituţionale; cu ajutorul lor explicaţi cine sunteţi şi ce intenţionaţi să fiţi pentrudiverse categorii de public. Pentru ca personalul dumneavoastră şi resurselefinanciare de care dispuneţi să fie gestionate cu înţelepciune, trebuie să vă definiţiîn continuare programele şi să le prioritizaţi în scris. Care din programele dumnea-voastră actuale sunt cele mai importante? Sunt ele executate în cel mai bun mod cuputinţă? Dacă nu, ce putem face pentru ca ele să devină excelente? Aveţi programepe care le continuaţi din inerţie, dar care nu pot garanta personalului resurselefinanciare de care este nevoie? Având în vedere că timpul personalului reprezintă şiel tot bani, există programe care ar funcţiona foarte bine dacă ar fi comasate? Saureorganizate sub o altă formă? Există programe noi pe care aţi dori să le efectuaţi, darpe care nu le-aţi început din lipsă de resurse? Sunt ele eventual suficient deimportante pentru a garanta înlocuirea celor existente?

Şi iată o întrebare pe care este bine să şi-o pună orice instituţie:Dacă nu-l facem acum, o să-l facem vreodată?Merită să examinaţi fiecare program actual în funcţie de acest criteriu.

Schimbările de program sunt dificile. Programele vechi au întotdeauna niştesusţinători fervenţi (în rândurile personalului şi ale publicului), care se vor lamentala nesfârşit, adesea cu voce tare, din cauza renunţării la ceva ce le plăcea sau, în cazulangajaţilor, la un program în care aveau senzaţia că joacă un rol important. Dardezvoltarea şi reînnoirea instituţională cer programe noi şi examinarea cu mare grijăa celor vechi. Lumea din jurul dumneavoastră este în schimbare şi trebuie să ţineţipasul cu cererile ei.


Pregătirea Argumentării este esenţială pentru managementul dumneavoastrăactual şi pentru planificarea viitoare. Şi această pregătire nu este deloc uşoară.Primele ciorne trebuie elaborate împreună cu funcţionarii superiori prin mai multeşedinţe comune, iar după aceea, dacă aveţi norocul să dispuneţi de un Consiliuconsultativ sau de Conducere, veţi discuta următoarele variante cu membrii acestoraşi veţi obţine aprobarea lor.

Am constatat că modalitatea cea mai lesnicioasă de a începe exerciţiul elaborăriiArgumentării este să difuzăm schiţa (care este inserată la sfârşitul acestui capitol)printre şefii de departamente, pentru ca aceştia să înceapă să se gândească lapriorităţile actuale şi cele viitoare. Există anumite date pe care ei vor trebui să leadune şi aceasta cere timp. Daţi-le suficiente îndrumări şi lucraţi cu ei ca să obţineţifaptele şi cifrele de care veţi avea nevoie pentru prima şedinţă.

Veţi avea nevoie de mai multe şedinţe de câte o jumătate de zi fiecare pentru afinaliza acest document. (Vezi capitolul următor pentru o discuţie mai amplăreferitoare la organizarea unor şedinţe eficace.) Şedinţele pentru discutareaArgumentării trebuie să se ţină într-un loc şi la o oră când nimeni nu va fi întreruptşi, pentru ca rezultatele să fie cât mai bune, ele nu trebuie să se întindă pe o perioadămai lungă de şase luni. De preferat eventual mai scurtă, dar în nici un caz mai lungă.Dacă tărăgănaţi prea mult timp procesul, participanţii pierd firul discuţiilor � sau auprea mult timp ca să întoarcă pe toate feţele deciziile şi priorităţile cu care nu suntde acord şi să încerce să saboteze procesul într-un mod subtil. Şi este esenţial ca toţicei pe care îi desemnaţi pentru a lua parte la acest exerciţiu � de regulă şefii dedepartamente � să considere că prezenţa şi participarea lor sunt obligatorii. Nuacceptaţi scuze pentru absenţă. Dacă nu sunt prezenţi, nu numai că ne trimit un mesajfoarte puternic în sensul că se consideră deasupra acestui proces, dar în mod sigurvor ignora recomandările şi priorităţile pe care le stabileşte Argumentarea pentruinstituţie şi aceasta este dăunător pentru instituţie.

Puneţi pe cineva din grup să ia notiţe şi să întocmească un proces verbal. (Estemai bine aşa, decât să avem o secretară care nu face parte din grupul de luare adeciziei pentru că, aşa cum vom vedea, discuţiile se pot încinge foarte mult şi nudoriţi să se bârfească despre aceasta în toată instituţia.) Aranjaţi ca atmosfera să fiecât mai confortabilă, oferiţi cafea din belşug şi ceva de mâncare.

Iar acum să mergem la schiţa de la sfârşitul acestui capitol. La prima şedinţă,ocupaţi-vă de câteva dintre sarcinile mai uşoare. Secţiunea I, A & B poate servipentru spargerea gheţii, deoarece de aici nu vine nici o ameninţare.

Secţiunea I A. Istoricul instituţiei este important pentru că trecutul dumnea-voastră reprezintă prologul. Există anumite amintiri în memoria instituţională carefără îndoială că vă mai definesc şi astăzi activităţile. Trebuie să vedeţi dacă au existatmomente cruciale în istora instituţiei dumneavoastră şi dacă da, să le descrieţi. Careera contextul mai larg, istoric şi politic, în care a fost înfiinţată instituţia? Existăanumite persoane importante pentru istoricul instituţiei? Dacă sunteţi o instituţie carese ocupă de colecţii, cum au fost reunite acestea? Dacă prezentaţi programe, caredintre ele au reprezentat nişte adevărate repere? Clădirea dumneavoastră are şi ea oistorie?

Secţiunea I B. Caracteristici şi trăsături speciale. Secţiunea care se ocupă deceea ce este unic poate fi mai uşor de redactat decât cea care se ocupă de filozofiadumneavoastră instituţională, căci aceasta s-ar putea să nu fie foarte clară de la


început � ideile dumneavoastră cu privire la filozofia instituţională pot să se schimbepe parcurs. Dar amintiţi de ea chiar de la început, în cadrul discuţiilor.

Secţiunea I C, Viitorul instituţiei, va fi elaborată numai pe măsură ce avansaţicu documentul şi vă puneţi de acord asupra programelor şi facilităţilor pentru viitor.Scrieţi aici toate generalităţile care vă vin în minte. Veţi putea revizui această parteîn amănunt, în lumina discuţiilor viitoare şi atunci când veţi lucra la Secţiunea III(Aspiraţii pentru ziua de mâine).

Apoi, în Secţiunea II, Acţiuni şi programe culturale, veţi descrie programeleactuale. Făcând acest lucru, puteţi trage anumite concluzii preliminare cu privire laimportanţa lor � iar dacă discuţia dumneavoastră este deschisă şi corectă puteţi aflachiar câte ceva despre programele dumneavoastră care nu v-a trecut prin minte pânăacum. Punctul B din această Secţiune vă va obliga la o analiză mai atentă a acestorprograme. Poate va deveni evident că anumite programe nu merită să fie continuatesau mai trebuie analizate, iar acest lucru s-ar putea să devină şi mai evident în cadruldiscuţiilor despre viitor din secţiunea următoare. Schimbările economice şidemografice din comunitatea dumneavoastră şi din afara ei ar putea să sugerezeanumite realităţi pe care instituţia dumneavoastră nu trebuie să le ignore.

În orice caz puteţi conta pe faptul că personalul care răspunde de anumiteprograme are anumite păreri foarte ferme cu privire la continuarea sau abandonareaunor activităţi. Ascultaţi ce spun aceştia. Faceţi o pauză de cafea dacă discuţiile s-auîncins prea mult. Treceţi apoi la punctul următor şi amânaţi anumite discuţii pentruo şedinţă viitoare. Nu trebuie să se decidă totul imediat. Dar încurajaţi-i peparticipanţi să aibă o atitudine deschisă. Aveţi grijă să obţineţi informaţii de lafiecare din ei, ceea ce înseamnă că nu veţi permite nici unui membru să se închidăîn el şi să nu participe la discuţii şi nici nu-l veţi lăsa pe altul să monopolizeze toatădiscuţia.

Un exerciţiu foarte folositor în legătură cu această secţie va fi să întrebaţipersonalul cât de mult timp consacră fiecărei sarcini pe care trebuie s-o îndepli-nească. De exemplu, propuneţi-le să delimiteze cât de mult din ceea ce fac estemuncă de administraţie, cât de mult dezvoltare de programe, cât de mult dezvoltareapublicului. O instituţie pe care o cunosc a făcut acest lucru în DepartamentulEducaţie, care era dornic să servească mai mulţi oameni şi a ajuns la rezultate carei-au uimit pe toţi. Acum ştiu câţi oameni vor servi dacă personalul îşi petrece tottimpul cu grupurile şcolare şi atelierele pentru profesori, câte persoane vor servi dacăîşi petrec o parte din timp cu elaborarea de programe noi şi, ceea ce este cel maiimportant, câţi ar putea servi în plus dacă ar avea mai mult personal într-un anumitdomeniu.

În sfârşit, în timp ce parcurgeţi această secţiune a Acţiunilor culturale, încurajaţiangajaţii să vorbească cu publicul lor în legătură cu eficacitatea programelor lor.Focus grupurile, interviurile, ba chiar şi conversaţiile întâmplătoare pot dezvăluifoarte multe lucruri. (Vezi şi Capitolul 4.)

Secţiunea III, Aspiraţii pentru ziua de mâine, va genera fără îndoială câtevaidei bune. Gândiţi-vă ce faceţi bine, sau ce aţi putea să faceţi bine. Şi analizaţi-văactivităţile în contextul activităţilor comunităţii pe care o slujiţi. Nu cumva faceţiacelaşi lucru ca şi alte instituţii? Ceilalţi fac acest lucru mai bine, sau sunt mai binedotaţi decât dumneavoastră? Aţi putea avea în vedere programe comune cu alteinstituţii? Ar putea acestea să consolideze atât poziţia lor, cât şi pe a dumneavoastră?


Dacă tot am ajuns să discutăm despre alte instituţii, gândiţi-vă cu foarte multăgrijă dacă nu cumva există anumite domenii în care aţi putea folosi în comunresursele şi aţi putea împărţi cheltuielile, creând astfel o relaţie de simbioză reciprocavantajoasă. Fuzionarea instituţiilor este analizată din ce în ce mai mult ca omodalitate de a se ajunge la o organizaţie mai puternică şi mai eficace pentruatingerea obiectivului public fixat. Ideea ca atare ar putea să vă şocheze la început,atât pe dumneavoastră, cât şi pe angajaţii dumneavoastră, dar gândiţi-vă şi la aceastăeventualitate.

Poate că ar fi bine să formaţi un mic grup de lucru care să exploreze opţiunileîmpreună cu alte instituţii şi să facă apoi un raport preliminar care să fie discutat.Amintiţi-vă că Misiunea dumneavoastră reflectă locul în care vă aflaţi în momentulde faţă, iar dacă nu puteţi trasa cu exactitate direcţia tuturor activităţilor dumnea-voastră pentru următorii câţiva ani, este bine să aveţi un document care să reflecteopţiunile ce urmează să mai fie explorate sau analizate peste câtva timp.

Dar reţineţi că, în cadrul acestui exerciţiu, cel mai important lucru estePRIORITATEA. Uneori este foarte greu să stabilim priorităţile programului şi alefacilităţilor, mai ales dacă faceţi acest lucru pentru prima dată şi lucraţi împreună cupersonalul. Este însă esenţial să ajungeţi totuşi la un consens, iar aici arta conduceriişi diplomaţia dumneavoastră trebuie să-şi spună cuvântul. Angajaţii dumneavoastrăvor fi fără îndoială convinşi că programul de care răspund ei este cel mai importantşi merită cele mai generoase alocaţii de spaţiu şi resurse financiare. Ar trebui să seînţeleagă de la sine că, dacă un program este merituos, trebuie să se facă tot ce esteposibil pentru ca acesta să fie excelent.

Secţiunea IV, Renovări şi completări ale clădirii, poate că nu se aplică în cazuldumneavoastră. Dar vă poate oferi o foarte bună ocazie să revizuiţi modul în caresunt alocate în momentul de faţă spaţiile. Lipsa unui spaţiu bun de lucru este oproblemă endemică pentru instituţiile de artă de pretutindeni. Aceasta poate creamulte dificultăţi în efectuarea muncii, la fel şi dotările slabe. Oare remediereasituaţiei în acest domeniu ar trebui să devină o prioritate? Dacă da, cât de sus se aflăea pe lista priorităţilor? Discutaţi ceea ce vă trebuie cu adevărat şi scrieţi totul pehârtie în ordinea priorităţii, chiar dacă credeţi că este o chestiune de perspectivăîndepărtată. Dacă veţi şti de ce anume au nevoie angajaţii dumneavoastră pentru camunca lor să fie mai uşoară, poate că veţi reuşi să obţineţi unele lucruri prin donaţii.(Vezi şi Capitolul 7.) Dar şedinţele pentru redactarea Argumentării vă oferă o ocazieexcelentă să vă concentraţi asupra nevoilor reale. De exemplu, poate că discuţiile vorscoate la iveală faptul că personalul pierde foarte mult timp, pentru că există unsingur xerox, care pe deasupra nu este amplasat într-un loc central, sau amplasarealui îi deranjează pe cei care lucrează în apropiere. Care ar putea fi soluţia?

Discuţiile ar mai putea arăta că un anumit departament ar putea fi instalat în altăparte şi s-ar elibera astfel spaţiu. Merită să subliniem aici că nu este de dorit caangajaţii să fie separaţi unii de alţii din mai multe motive, principalele fiindinconvenientul fizic şi lipsa de comunicare. Ar putea fi totuşi un compromis demnde luat în considerare, mai ales dacă este cineva care vă împrumută spaţiul. (Vezi maimulte detalii în Capitolul 7.) Şi s-ar putea să nu fie chiar aşa de greu de realizat, dacăaveţi norocul să dispuneţi de calculatoare bune (sau dacă le puteţi primi prin donaţie),care să poată fi interconectate.


Secţiunea V. Estimări financiare. (Vă puteţi sprijini pe Capitolul III al lucrăriide faţă în pregătirea acestei secţiuni.) Aceste estimări vă vor arăta fără îndoială că nuvă puteţi permite toate programele pe care le aveţi, toate prelungirile de program pecare le-aţi dori şi toate programele noi pe care le aveţi în vedere. Şi aici intervinestabilirea priorităţilor. Este bine să aveţi un plan şi să ştiţi ce v-ar plăcea să faceţi înviitor, chiar dacă perspectiva de a face acest lucru poate fi îndepărtată în momentulde faţă.

Aşa cum vom vedea în Capitolul 7, potenţialii donatori trebuie să fie conştienţide ambiţiile dumneavoastră bine gândite şi trebuie să ştie de ce îi consideraţiimportanţi din perspectiva evenimentelor. Dacă avem un plan scris amplu,Argumentarea dumneavoastră devine piatra de temelie nu numai pentru manage-mentul eficace din prezent şi pentru dezvoltarea ulterioară, ci şi pentru furnizarea deexplicaţii pentru ceea ce faceţi şi de ce faceţi.

V-ar ajuta foarte mult dacă aţi putea să vă prezentaţi Argumentarea într-o formăredacţională şi grafică deosebită. Dacă este cineva printre angajaţii dumneavoastrăcare ar putea face acest lucru, atunci chiar că aveţi noroc. Folosirea unei culorispecifice instituţiei, mici biografii şi povestiri adaugă căldură şi farmec şi uşureazăcitirea Argumentării şi memorarea ei, căci oamenii reţin uşor povestirile anecdotice.Şi întrucât Argumentarea este pentru dumneavoastră schiţa planului de viitor, puteţifolosi extrase din ea în diferite moduri, pentru raportări, pentru cereri de grant şialtele. Reţineţi că am spus �puteţi folosi extrase�. Nu uitaţi că Argumentarea este undocument intern. Este numai pentru personalul dumneavoastră şi pentru ConsiliulConsultativ. Nu este destinat publicului larg.

După ce aţi terminat Argumentarea, aplicaţi pe ea ştampila CONFIDENŢIALşi aveţi grijă ca toţi cei care au lucrat la ea să aibă un exemplar şi să înţeleagă foartebine că, deocamdată, acest document reflectă priorităţile instituţionale care trebuierespectate de ei. Şi atenţie: Argumentarea dumneavoastră nu este bătută în cuie.Peste câţiva ani poate că o să doriţi să vă revizuiţi priorităţile � fără îndoială că uneledintre ele se vor schimba. Versiunea actuală reprezintă starea de acum. În momentulde faţă, ea va da Misiunii dumneavoastră mâini şi picioare.

Propunere de schiţă de Argumentare internă I. Introducere: prezentare generală

A. Istoricul instituţiei1. Când a fost înfiinţată şi de ce2. Contribuţiile ei de la înfiinţare până în prezent

B. Caracteristici şi trăsături speciale ale acestei instituţii în momentul de faţă1. Caracterul ei unic2. Filozofia ei3. Poziţia geografică

C. Viitorul instituţiei1. Aspiraţiile sale2. Convingerile referitoare la ceea ce reprezintă realizarea acestor

aspiraţii pentru calitatea vieţii în comunitateII. Acţiuni şi programe culturale în momentul de faţă

A. Ce sunt acestea şi câte ceva despre fiecare, inclusiv importanţa fiecăruiapentru ceilalţi şi importanţa generală a fiecăruia pentru calitatea vieţii dincomunitate


B. Impactul programelor instituţiei1. Frecvenţa vizitatorilor (de exemplu, pe parcursul unui an; la o expo-

ziţie sau alt eveniment)2. Numărul de participanţi la proiecte speciale3. Oportunităţi speciale create de instituţie, care nu sunt disponibile

pentru comunitate în alt mod4. Calitatea ofertelor instituţiei

III. Aspiraţiile pentru ziua de mâineA. Natura şi prioritatea fiecăreia dintre prelungirile sau completările

acţiunilor şi programelor culturale existenteB. Natura şi prioritatea noilor programe propuseC. Nevoia de perfecţionare şi/sau de lărgire a personalului

IV. Necesarul de renovări şi completări ale spaţiului fizic cu documentareaimportanţei fiecărui punct (de exemplu, pentru păstrarea colecţiilor, calitateaprogramelor, vizitatori etc.)

V. Estimări financiare (trei ani) � operaţiuni şi programe generaleA. Activităţi actuale

1. Estimări pentru fiecare an ale operaţiunilor şi activităţilor actuale aleinstituţiei � punct cu punct, program cu program

2. Estimări pentru fiecare an ale veniturilor pentru sprijinirea opera-ţiunilor şi activităţilor de la punctul 1 de mai sus (categoria de venit,de ex: dotări, intrări, taxe, cotizaţii, alte surse de venit)

3. Diferenţa dintre cheltuieli (pct. 1) şi venituri (pct. 2), care va indicasuma ce trebuie colectată în plus

B. Extinderi şi completări ale activităţilor actuale1. Estimările pentru fiecare an ale costurilor, articol cu articol, program

cu program şi în ordinea priorităţii2. Estimările pentru fiecare an ale veniturile pentru sprijinirea activi-

tăţilor de la pct. 1 de mai sus3. Diferenţa dintre cheltuieli (pct. 1) şi venituri (pct. 2), care va indica

suma ce trebuie colectată în plusC. Propuneri de programe noi

1. Estimările pentru fiecare an ale costurilor, articol cu articol, programcu program şi în ordinea priorităţii

2. Estimările pentru fiecare an ale veniturile pentru sprijinirea activi-tăţilor de la pct. 1 de mai sus

3. Diferenţa dintre cheltuieli (pct. 1) şi venituri (pct. 2), care va indicasuma ce trebuie colectată în plus.

VI. Estimări financiare (trei ani) � clădiri fiziceA. Costuri de capital: costul, prioritatea, graficul de timp pentru fiecare

renovare şi completare a localuluiB. Costuri de operare: costurile adiţionale pentru fiecare an atunci când

renovările şi completările vor fi date în folosinţă. Notă: menţionaţicosturile generate de întreruperea activităţii din cauza renovărilor şi/saua completărilor.

Capitolul 2

Motivarea şi conducerea personalului

Personalul este fluidul vital al companiei. Prin succesele oamenilor veţi fijudecaţi.

V-aţi întrebat vreodată de ce companiile de succes cheltuiesc milioane de dolaripentru instruirea şi dezvoltarea capacităţilor personalului lor? În 1991, CorporaţiaMarriott, înainte de a-şi deschide primul hotel în Varşovia, după încheierearăzboiului rece, i-a instruit pe absolut toţi angajaţii săi, inclusiv prin pregătireafuncţionarilor superiori în America. De ce? Pentru că în era post-comunistă,conceptul de servicii publice nu era cunoscut. Rezultatul? Hotelul a fost o oază defarmec, ospitalitate şi servicii de înaltă calitate. Era de departe cel mai scump hoteldin Varşovia, însă era întotdeauna plin. A devenit un standard de referinţă şi pentrualte companii. Când s-a privatizat compania British Airways, s-au organizat treisăptămâni de instruire pentru 5000 de angajaţi. De ce? Exact din aceleaşi motive.

Personalul reprezintă imaginea instituţiei dumneavoastră. Dacă numai un singurfuncţionar al companiei de zbor este nepoliticos sau ineficient, suntem tentaţi săjudecăm toată compania după acesta. �Oh, urăsc Liniile Aeriene Intercontinental.Sunt nepoliticoşi şi nemanieraţi�. Dacă cel care vă vinde biletele este ursuz, întrucâtacesta este de regulă prima persoană pe care o întâlneşte publicul, el îi va creavizitatorului prima impresie; şi aceasta va persista. Dacă răspunzând la o întrebarepusă prin telefon prin care se solicită informaţii despre un anumit program defuncţionare, o secretară dă informaţii vagi: ,,Mi se pare că începe de la şapte, aşa ede obicei�, este sigur că a reuşit să înfurie un patron care fără îndoială că va vorbiurât despre organizaţie.

În apărarea dumneavoastră aţi putea spune: �Este absurd să credem că potsupraveghea pe toată lumea�. Puteţi fi sigur că şeful de la Marriott nu supravegheazăpe toată lumea. Dar există un sistem care asigură un anumit comportament în cadrulserviciilor public. Este un prim pas pentru orice instituţie care doreşte să aibă succes.Iar în acest sens, personalul dumneavoastră este un element cheie în câştigarearespectului publicului şi un sprijin care, în final, vă va ajuta să vă atingeţi obiectivul.

De ce este nevoie de o conducere a personalului?În cadrul resurselor pe care le aveţi la dispoziţie pentru a vă duce la îndeplinire

sarcinile administrative, atât resursele umane, cât şi cele financiare impun douămodalităţi diferite de conducere şi multă grijă. Conducerea personalului reprezintăo problemă aparte şi vom dedica acest capitol conducerii salariaţilor. În cazul în careaveţi de-a face cu artişti � muzicieni, cântăreţi, dansatori � aceştia constituie o altăproblemă, şi nu ne vom ocupa de ei în această carte, pentru că în multe cazuri există

Motivarea şi conducerea personalului 21

constrângeri din partea sindicatului, care diferă de la o ţară la alta. Conducereapersoanelor voluntare va fi tratată în Capitolul 6.

Există realmente mii de volume, articole, teze si monografii despre arta sauştiinţa (aveţi de unde alege!) organizării şi conducerii personalului. S-a scris mult şidespre magia conducerii. Toate acestea ne sugerează că nu există numai o singurăcale corectă în ceea ce priveşte conducerea persoanelor care să sprijine instituţiadumneavoastră în realizarea obiectivelor.

Toţi am avut ocazia să întâlnim conducători adevăraţi şi ne-am pus întrebareacare este secretul lor. Cei mai mulţi oameni sunt de acord că este necesar un anumitfarmec pentru a fi conducător. Se spune că bunii conducători se nasc ca atare. Cusiguranţă este mai uşor de învăţat managementul de personal decât conducerea,pentru că bunii conducători trebuie instruiţi. Este cu siguranţă mult mai uşor să înveţicum să conduci oamenii, decât să înveţi arta conducerii. Arta conducerii necesităunele calităţi inefabile, cum ar fi carisma, care este foarte utilă atunci când te afli laconducerea unei instituţii. În schimb, la un management instituţional bun se poateajunge prin studiu si practică.

Marii conducători sunt uneori lipsiţi de talent în gestionarea problemelor, darpentru aceia dintre dumneavoastră care sunt implicaţi în conducerea instituţiilor deartă, practicile unui bun management sunt vitale pentru a stăpâni situaţia.

Vom vorbi despre tehnicile managementului, deoarece acestea vă vor ajuta să văfolosiţi eficient timpul şi deprinderile şi să vă dezvoltaţi propriul stil de management.Între anumite limite foarte bine definite, măsurile manageriale care dau rezultatebune pentru dumneavoastră sunt, probabil, şi cele mai bune.

Conducerea persoanelor implică gândire şi organizare, precum şi anumiteprecepte general acceptate în ceea ce priveşte un bun management de personal,precepte ce au fost experimentate şi considerate valabile atât la Tokyo, cât şi laLondra. Cu câţiva ani în urmă, în sudul Rusiei, am fost provocat de către o directoarede muzeu care mi-a spus: �Ce te face să crezi că toate aceste idei de managementdespre care vorbeşti ni se potrivesc şi nouă? Noi am condus în felul nostru de ani dezile!� Eu am răspuns: �Pentru că însăşi realitatea vă contrazice. Sunteţi surclasaţi decelelalte părţi ale lumii unde tehnicile eficiente de management sunt larg răspândite,numai pentru că acolo s-a constatat că funcţionează!� În treacăt fie spus, acestconducător a venit la un seminar un an mai târziu şi a spus că a încercat acestetehnici şi a constatat că au funcţionat mai bine decât în visele lui cele mai îndrăzneţe.

Apoi, desigur, sunteţi foarte ocupat. �Am mult prea multă treabă de făcut înfiecare zi pentru ca să mă pot gândi să îmi aloc şi timp pentru auto instruire, fără amai vorbi despre orice altceva. Ceea ce facem este foarte bine.� Chiar aşa? Sunteţisuprasolicitat în marea majoritate a timpului? Sunteţi cel mai adesea în mare zor?Gândul de a vă opri pentru o întâlnire liniştită � fără a mai vorbi de o jumătate de ziliberă pentru aceasta � este pur şi simplu în afara oricărei discuţii, pentru că sunt atâtde multe lucruri de făcut? Dacă răspunsul este �sigur că da�, atunci manageriieficienţi vă vor spune că ceva este foarte greşit în modul în care încercaţi să văsoluţionaţi problemele.

Solicitarea dumneavoastră excesivă este extrem de periculoasă pentru instituţie.Principala dumneavoastră grijă trebuie să fie să nu confundaţi ceea ce este urgent cuceea ce este important. Acordaţi-vă un moment pentru a ierarhiza priorităţile. Nu


puteţi face totul singur. Sunt probabil lucruri pe care nu trebuie să le faceţi deloc, şialtele pe care nu trebuie să le faceţi dumneavoastră.

Epuizarea reprezintă probabil cel mai comun şi mai puţin necesar fenomen dinlumea artei şi a culturii. În domeniul nostru de activitate există ceva atât de fascinant,încât oamenii se lasă totalmente copleşiţi de el. Cu cât lucrează mai mult, cu atât suntmai dornici să realizeze ceea ce şi-au propus.

Iar apoi, exact atunci când toţi cei din jurul lor sunt plini de admiraţie faţă deaparenta lor energie inepuizabilă şi devotament, se prăbuşesc. Devin atât de obsedaţi,încât nimeni nu mai vrea să lucreze cu sau pentru ei. Se îmbolnăvesc. Sau pleacă purşi simplu. Ţineţi cont de acest lucru în sinea dumneavoastră. Şi urmăriţi acest lucruşi la cei din jurul dumneavoastră.

Teama de schimbare Impedimentele gestionării schimbării nu trebuie subestimate. Pot fi enorme. Cel

mai mare dintre acestea poate fi rezistenţa umană. Chiar când citiţi aceste rânduriaveţi probabil anumite rezerve în minte; atunci când veţi începe să exersaţi precepteledespre care discutam, puteţi să vă aşteptaţi ca unii dintre colegii dumneavoastră săvă caute nod în papură. Aşa cum ştim, teama de schimbare alimentează aversiuneainstinctivă şi iraţională faţă de schimbare. Acest lucru trebuie recunoscut şi depăşit.

Pe lângă reticenţa foarte omenească în faţă schimbării, deseori constrângerilefinanciare provoacă teamă. A renunţa la orice, chiar şi la ceva inutil, este foartedificil într-un moment de criză. A renunţa la o practică, la o procedură, la o zonă deinfluenţă, toate acestea pot fi percepute ca o pierdere de autoritate sau o ştirbire aputerii. Angajamentul asumat în direcţia schimbării trebuie să fie foarte ferm.Dumneavoastră, în calitate de conducător, nu puteţi face excepţie de la asta. Iarlumea din jurul dumneavoastră poate foarte bine să nu fie înţelegătoare faţă dehotărârea dumneavoastră de schimbare. Soarta poate decide ca în instituţia sau încomunitatea dumneavoastră să se producă o criză sau un eveniment neaşteptat, ceeaar putea să denatureze planurile de schimbare � dacă veţi permite acest lucru. Darpresiunile zilnice pot furniza uneori cele mai mari tentaţii care ar putea conduce lacontracararea planurilor de schimbare. Nu veţi reuşi decât dacă SCHIMBAREAREPREZINTĂ CEA MAI ÎNALTĂ PRIORITATE şi dumneavoastră aţi proiectatprocesul de schimbare în parteneriat cu personalul.

Convingeţi-i pe alţii despre necesitatea schimbării Cum vă puteţi construi parteneriatul pentru schimbare împreună cu personalul

dumneavoastră? Cum pot deveni obiectivele dumneavoastră şi ale lor? Pentru aceastaexistă câteva modalităţi care s-au dovedit foarte eficiente. Există într-adevăr unelecăi experimentate şi verificate, prin care să îi transformaţi pe cei din jurul dumnea-voastră în depozitari ai aceloraşi valori.

Cel mai important mod în care îi poţi convinge pe oameni este să le vorbeştidespre aceasta. Împărtăşeşte-ţi ideile şi dă-le timp să îţi pună întrebări şi să facăcomentarii. Asigură-te că toată lumea înţelege Misiunea şi că ideile tale servescacesteia. Explică tuturor care este viziunea ta despre direcţia în care merge instituţia.Şi �TUTUROR� înseamnă TOT personalul. Odată, practicile de managementsugerau ca salariaţii să cunoască doar acele informaţii care le sunt necesare lor înîndeplinirea sarcinilor specifice. Aceasta erau aşa-numitele informaţii pe bază de �ce


trebuie să se ştie�. Dar, ulterior, s-a descoperit că omul lucrează mult mai bine dacăînţelege nu numai ceea ce face el însuşi, ci şi contextul activităţilor celorlalţi.Managerii eficienţi alocă o mare parte a timpului comunicării pentru a face ca fiecaremembru al echipei să devină depozitarul tuturor obligaţiilor instituţionale.

Dar dacă ei nu ştiu de ce s-a întreprins o acţiune? Probabil că îşi vor irosi timpulunul cu altul făcând speculaţii inutile, mormăind şi bârfind. Aceasta va contribui lacrearea unei stări de anxietate, care consumă energia pozitivă şi îi împiedică peoameni să se angajeze plenar în realizarea cu maximum de eficacitate a sarcinilor lor.Atunci când vor înţelege ce se petrece, angajaţii unei instituţii vor deveni şiambasadori ai acesteia. Ei vor dori să îşi exprime angajamentul, deoarece cred înceea ce fac şi se simt mândri pentru realizările instituţiei lor.

Câteva sarcini ale managementuluiCel mai important lucru pe care trebuie să îl aveţi în minte este acela că, în

calitate de manager, trebuie să vă puneţi în slujba sarcinii. Sarcina dumneavoastrăeste, bineînţeles, să duceţi la îndeplinire, în mod eficace, misiunea instituţieidumneavoastră. Eficacitatea nu este neapărat acelaşi lucru cu operativitatea.Eficacitatea este obiectivul dumneavoastră. Treaba dumneavoastră ca manager estesă ajutaţi pe toţi cei care lucrează cu dumneavoastră să fie slujitori eficienţi aisarcinii. Asta înseamnă să îi ajutaţi, să îi sprijiniţi în eforturile lor, pentru ca ei sădevină eficienţi. Nu înseamnă să le comandaţi sau să le ordonaţi să fie eficienţi.Iar atunci când îşi fac treaba bine, ÎMPĂRŢIŢI CU EI MERITELE! Dacă sunteţi cuadevărat generos şi binevoitor în această privinţă, veţi fi răsplătiţi în mod generos petermen lung.

Iată un mod de a reflecta la aceasta: Managementul ierarhic este construit ca opiramidă. Dumneavoastră sunteţi probabil vârful. Iar indicaţiile circulă de ladumneavoastră spre angajaţi, de sus în jos. Ce se întâmplă dacă răsturnaţi piramida?Dumneavoastră, atunci, aţi fi la baza piramidei. Indicaţiile vor veni de la dumnea-voastră ca de la o rădăcină pivotantă şi vor hrăni, în sus, persoanele care auresponsabilitatea executării diferitelor aspecte ale misiunii. Aveţi în vedere aceastăstructură alternativă. La ora actuală, acestea reprezintă practicile cele mai eficienteale managementului. Sunteţi mai degrabă în situaţia facilitatorului de bază, decât încea a dictatorului de la care pleacă comenzile. Ca facilitator de bază, ce puteţi facepentru a-i ajuta pe oameni să îşi îndeplinească sarcinile?

Dincolo de acest lucru, alte elemente ale sarcinilor de management includdefinirea sarcinii, comunicarea şi luarea deciziilor, construirea valorilor de grup(ceea ce înseamnă să faceţi ceea ce spuneţi), crearea unei atmosfere care să facă dinrespectiva ,,cauză� ceva mai mult decât un simplu ,,job�, asigurarea reînnoiriipersonalului şi recrutarea de personal pentru viitor. Toate sunt mai uşor de zis decâtde făcut.

Definirea sarcinii. La început şi mai înainte de toate, trebuie să definiţi sarcina,astfel încât fiecare persoană din instituţia dumneavoastră să-şi înţeleagă misiuneainstituţională şi rolul ei în realizarea acesteia. Sarcina trebuie definită în aşa fel, încâtsă poată fi înţeleasă perfect de cei care trebuie să o ducă la îndeplinire. Explicaţia debază trebuie să vină de la dumneavoastră. Trebuie să fie foarte clară şi des repetată.Dumneavoastră trebuie să stabiliţi obiective care să fie realizabile şi pe care toatălumea să le înţeleagă şi să le accepte. Aceste obiective trebuie să fie precise şi


prezentate sub forma unor etape realiste. Managerii eficienţi ştiu că nu este niciodatăbine să considere că un lucru, o dată spus, este clar înţeles.

Comunicarea: Buna comunicare în cadrul unei instituţii începe cu organizareaunor întâlniri bune cu personalul. Nu întâlniri formale de tipul ,,arată şi raportează�.Nici întâlniri în care să se distribuie ordine. Sunt necesare întâlniri la care săîncurajăm schimbul şi circulaţia ideilor, la care să se creeze şi să se monitorizeze unplan de acţiune. Planul final de acţiune va fi apoi elaborat în timpul altor întâlniri, decătre dumneavoastră şi personalul superior.

Obiectivele imediate trebuie formulate şi explicarea necesităţii acestora întermeni de sarcini şi obiective generale trebuie realizată în fiecare departament decătre conducătorul acestuia. Iar o bună comunicare inter-instituţională este la fel deimportantă ca şi comunicarea cu lumea exterioară, căreia îi vom dedica un capitolmai târziu.

La fel de importantă ca înţelegerea clară a mesajului de către fiecare în parte esteşi înţelegerea rolului pe care îl are fiecare angajat în realizarea Mesajului. Acest lucruînseamnă, de asemenea, o bună descriere a funcţiei fiecărui angajat în instituţie. Vomvorbi imediat despre aceasta.

Monitorizarea progreselor şi motivarea. Monitorizarea progreselor era numităîn mod obişnuit supervizare, dar dacă revenim la piramida răsturnată vom vedea cămonitorizare este un termen mai bun. Iar monitorizarea include şi motivarea. �Deci�,aţi putea spune, �cum pot motiva oamenii dacă nu sunt bani să îi recompensez?�

Multă lume consideră, destul de eronat după cum arată studiile, că banii sunt celmai important factor de motivare a personalului. Această înţelegere greşită îi va ducela disperare pe managerii instituţiilor care au puţini bani, dintre care faceţi parte şimulţi dintre dumneavoastră, cei care citiţi această carte.

Multe studii din diferite părţi ale lumii au demonstrat în mod irefutabil că, cutoate că logica elementară vă poate spune altceva, există căi mult mai eficiente decâtbanii pentru a va motiva echipa. La începutul anilor 1920 în SUA s-a făcut un studiupentru a se vedea dacă îmbunătăţirea condiţiilor de lucru a făcut să creascăproductivitatea. În studiul cunoscut sub numele de �Studiul Hawthorne�, au fostmonitorizate două fabrici similare. Într-o fabrică s-au îmbunătăţit în specialiluminatul şi facilităţile. Aceasta s-a realizat progresiv, într-o perioadă de câteva luni,cu implicarea întregului personal. Ori de câte ori s-a făcut o îmbunătăţire, produc-tivitatea a crescut. Cu toate acestea, la încheierea perioadei de îmbunătăţiri, iniţiatoriistudiului au decis să testeze rezultatele finale prin eliminarea progresivă a diferitelorîmbunătăţiri aduse. Productivitatea a continuat să crească! Concluzia acestui studiu,precum şi a numeroase alte studii realizate în diferite părţi ale lumii este aceeaşi:CEL MAI IMPORTANT FACTOR ÎN ÎMBUNĂTĂŢIREA MORALULUIPERSONALULUI ŞI A CREŞTERII PRODUCTIVITĂŢII ESTE PREOCUPAREAMANIFESTATĂ DE CĂTRE MANAGEMENT FAŢĂ DE PERSONALUL SĂU.Cu alte cuvinte, simplul fapt că acordaţi atenţie oamenilor dumneavoastră va produceefecte pozitive.

Un director numit recent la o galerie de artă importantă a avut un impact imediatasupra personalului său printr-o măsură fără precedent la vernisajul unei expoziţiiimportante: a organizat inaugurarea acesteia numai pentru angajaţi şi familiile lor.O orchestră interpretează o piesă nouă � ce ar fi dacă am invita tot personalul la o


Kroehnert, Gary, 100 Training Games, McGraw.Hill Book Company, 1991, p.59.1

repetiţie? O bibliotecă face o nouă achiziţie � ce ar fi dacă s-ar face o prezentare aacesteia în faţa întregului personal?

Un studiu efectuat în 1980 la o universitate compară percepţia managerilor şi asalariaţilor cu privire la ceea ce doresc cu adevărat oamenii. Rezultatul este1

instructiv. Managerii cred că banii sunt în fruntea listei cu ceea ce doresc salariaţii.În realitate, Aprecierea, Apartenenţa la organizaţie, Interesul faţă de probleme şiSiguranţa locului de muncă au trecut toate înaintea Banilor. Banii au fost pe locul alcincilea. Asemenea constatări s-au făcut în multe părţi ale lumii.

Ordinea motivaţiilor în funcţie de importanţă

După părerea managerilor După părerea angajaţilorBani ApreciereSiguranţa locului de muncă Apartenenţa la organizaţiePromovare Interes faţă de problemeCondiţii de lucru Siguranţa locului de muncăMuncă interesantă BaniLoialitate Muncă interesantăDisciplinare plină de tact PromovareApreciere Loialitate din partea instituţieiInteres faţă de probleme Condiţii de lucruApartenenţa la organizaţie Disciplinare plină de tact

Mai mult despre creşterea moraluluiCooperarea personalului este motorul organizaţiei dumneavoastră. De aceea

problema dumneavoastră este să găsiţi stimulente pentru ca ei să coopereze. Iaraceasta se poate concretiza în acordarea de stimulente sau în reducerea penalizărilor,sau a suprasolicitării. Pentru moralul instituţional este vital să se dea tuturorsalariaţilor sentimentul că sunt apreciaţi pentru contribuţia lor, că li se recunoscmeritele, indiferent cât de umilă pare sarcina lor. Faima unei instituţii se compunedintr-o serie de sarcini mici. Vechea zicală �pentru că a lipsit un cui într-o potcoavăs-a pierdut o armată� are o morală pentru noi toţi.

Fiecăruia, chiar şi dumneavoastră, îi place să fie apreciat. Toţi simţim resen-timente dacă suntem ofensaţi. Iar resentimentele generează în ultimă instanţăindiferenţă. Dar ajutând pe cineva să-şi facă treaba mai bine, interesându-vă deprogrese, manifestând o preocupare constantă şi o apreciere continuă a eforturilor,veţi obţine, aproape întotdeauna, rezultate mai bune pentru instituţia dumneavoastră.Dacă nu veţi da atenţie tuturor pinioanelor din angrenajul instituţional, acesta nu vafuncţiona bine. Apariţia indiferenţei în rândul salariaţilor dumneavoastră reprezintăun semn evident că există probleme. Şi ele pot fi cauzate de indiferenţa dumnea-voastră faţă de ei.


Există o serie de modalităţi de monitorizare, de a descoperi ce se petrece îninstituţia dumneavoastră, de susţinere a moralului din mers. Cel mai puţin eficientmijloc este probabil să-i chemaţi pe oameni în biroul dumneavoastră. Una dintremetodele mele preferate este �hoinăreala�. Părăsiţi sanctuarul birourilor dumnea-voastră şi mergeţi prin clădire să vedeţi în ce condiţii lucrează personalul. Dacă toatălumea se întrerupe în momentul în care intraţi în cameră ar fi poate înţelept sădescoperiţi, cu tact (şi nu în acel moment, ci mai târziu), care este problema. Dacăcineva pare suprasolicitat, stai lângă biroul său (nu sta în spatele lui aplecat pesteumăr) pentru un moment. Dacă vedeţi o hârtie aruncată pe hol, daţi un exemplu �ridicaţi-o. Deschideţi o uşă pe care în mod normal nu aţi deschide-o. Verificaţicondiţiile de la toaletă. Vorbiţi puţin şi cu vânzătorii de bilete. Întrerupeţi-vă şiascultaţi vizitatorii. Încercaţi să faceţi acest lucru de câteva ori pe săptămână, oricâtde ocupaţi aţi fi.

Iar atunci când oamenii vin la biroul dumneavoastră, respectaţi-le timpul. Nuurmaţi exemplul managerilor care primesc telefoane neimportante, atunci cândangajaţii au ceva foarte urgent de rezolvat. Acordaţi-le vizitatorilor toată atenţia.Ascultaţi cu adevărat.

Am lucrat într-o clădire în care nu se fuma. Preşedintele nostru avea obiceiul dea închide uşa biroului său pentru a fuma un trabuc. Nu pot să îmi imaginez cum aputut să creadă că oamenii din clădire nu ştiau acest lucru, din moment ce mirosulse infiltra. Este un exemplu personal prost. Dacă şefii sunt deasupra regulilor, nu sepot aştepta ca ceilalţi să nu trişeze. Acţiunile dumneavoastră vor vorbi mai tare decâtcuvintele.

Şedinţele: De ce, când, cum şi cu cine?Şedinţele sunt un instrument pentru a obţine idei de la personal, un cadru în care

ne împărtăşim ideile cu ceilalţi, definim sarcinile, dăm explicaţii, ridicăm moralul şigenerăm eforturi în echipă. Unele dintre aceste elemente apar natural ca produs alaproape oricărei întâlniri.

Iată câteva întrebări pe care ar trebui să ni le punem înainte de stabilirea oricăreişedinţe:

Care este scopul şedinţei? Este necesară? Pe cine trebuie să includem? Au fostinformaţi oamenii despre data, locul, scopul, precum şi durata probabilă? Le-a fostacordat celor care trebuiau să procure materiale informative pentru discuţie, timpulnecesar pentru a le pregăti?

De obicei, şedinţele se împart în două categorii: cele în scop informaţional şi celeîn scop de dezbatere. Pentru cele din urmă, se pot organiza şedinţe pentru a se ajungela un consens, sau pentru luarea deciziilor şi pot fi şi şedinţe pur şi simplu în scopulinformării cu privire la acţiuni viitoare. De obicei, este bine ca participanţii să fieinformaţi cu privire la categoria de şedinţă la care sunt invitaţi.

Începeţi întotdeauna şedinţele la timp! Un calcul simplu vă va spune că şaseoameni care aşteaptă zece minute pentru al şaptelea risipesc o oră din timpulinstituţiei. Menţineţi discuţiile active, astfel încât şedinţa să se încheie la timp.

Întocmiţi o ordine de zi pentru şedinţele cu personalului şi daţi acestuiaposibilitatea ca înaintea reuniunii să adauge puncte pe care le consideră utile pentrua fi discutate. Uitaţi-vă pe punctele din agendă înainte să fie redactată în forma finală.S-ar putea să doriţi să amânaţi anumite subiecte, dacă consideraţi că timpul nu


Barnard, Chester I., The Functions of the Executive, Harvard Unviersity Press, 1968, p. 194.2

permite discuţii ample. (Asiguraţi-vă că persoana care a făcut propunerea esteinformată despre motivele amânării.)

Şedinţele au ca scop schimburile de idei. Nu au ca scop confirmarea ierarhieiinstituţionale. Încurajaţi oamenii să se aşeze oriunde în jurul mesei. Nu stabiliţilocurile dinainte. Am participat la reuniuni de personal unde directorul şi adjunctulsău erau aşezaţi la o masă rotundă, confortabilă, iar şefii de departament erau aliniaţila zid în ordinea importanţei. Vai şi amar de capul noului sosit care se aruncă peprimul scaun disponibil! Ţineţi minte că i-aţi angajat pe oameni pentru CAPUL lorşi nu pentru şezutul lor. Iar cea mai bună cale de a scoate ceva din capetele lor estesă îi faci să se simtă la largul lor şi încrezători că le veţi asculta şi respecta ideile,indiferent de titlul pe care îl deţin.

Începeţi şedinţa cu o scurtă explicaţie privind scopul ei. Încheiaţi la timp, cu unrezumat scurt al dezbaterilor, reiterând paşii, dacă există, care trebuie parcurşi depersoanele desemnate, inclusiv de dumneavoastră. Între timp, ca preşedinte, asiguraţicontinuarea activităţii. Limitaţi vorbăria şi poveştile anecdotice într-o manierăprietenoasă, dar fermă.

Şi o vorbă înţeleaptă, care nu îmi aparţine, despre luarea deciziilor: Înainte de alua o hotărâre, în special la o întâlnire, aveţi în vedere că:

�Măiestria deciziei executive constă în a nu decide în chestiuni care nu suntpertinente acum, în a nu decide prematur, în a nu lua decizii care nu pot fi înde-plinite, şi în a nu lua decizii pe care ar trebui să le ia alţii.�2

Câteodată, dorinţa de a părea hotărât este foarte puternică. Vă poate împinge săluaţi o decizie rapidă. Dar analizaţi: chiar trebuie luată această decizie acum? Dacăpoate fi amânată, oare nu există posibilitatea ca o nouă informaţie sau circumstanţeuşor diferite să poată influenţa decizia?

Delegarea / alcătuirea echipei / managementul de proiectDesemnarea echipelor care să lucreze la o anume problemă ce necesită studii

aprofundate sau planuri de execuţie reprezintă o cale eficientă de implicare apersonalului în procesul cooperării (cooperare instituţională), de cunoaştere reciprocăşi de realizare a sarcinii în acelaşi timp. Managerii buni îi rotează adesea pe oamenipentru ca să nu lucreze tot timpul împreună cu aceiaşi colegi. Oamenilor le place demulte ori provocarea de lucra la un proiect nou. Reprezintă un instrument eficientpentru reînnoirea personalului. Se poate atinge şi un alt obiectiv de management, şianume formarea personalului pentru viitor. Prin schimbarea sarcinilor aţi puteadescoperi sau aţi fi în măsură să susţineţi talente individuale şi să le consolidaţi.

În multe părţi ale lumii, delegarea nu reprezintă o practică comună de manage-ment. Deseori puteţi auzi �trebuie să fac acest lucru eu însumi � nu înţelegeţi, dar nue nimeni în care să am încredere aşa cum se cuvine.� Dacă chiar aceasta este situaţia,vina vă aparţine. Managementul dumneavoastră nu a reuşit să creeze o coeziune întreoameni. Aţi eşuat în dezvoltarea personalului. Da, uneori este mai greu să explicaţicum doriţi ca un lucru să fie realizat şi este iritant atunci când este făcut prost. Darsingurul mod în care vă puteţi asigura că veţi avea personal capabil să accepte sarcinieste să le daţi sarcini. Stabiliţi o sarcină precisă, explicaţi-o clar şi asiguraţi-vă căpersoana care acceptă sarcina consideră că a înţeles exact ceea ce trebuie făcut şi


termenul de realizare. Apoi spuneţi �Dacă intraţi în vreo încurcătură care v-ar puteaîmpiedica să îndepliniţi misiunea în totalitatea ei sau la termenul stabilit, nu ezitaţisă veniţi la mine. Altminteri, nu mă aştept să îmi daţi de veste până nu v-aţi terminattreaba.�

Ţineţi minte, dacă personalul dumneavoastră nu este obişnuit să i se delegesarcini, reacţia sa imediată va fi să se întoarcă către dumneavoastră pentruconfirmare, să verifice anumite puncte sau să-şi reconfirme că ceea ce face este bine.Tendinţa universală este de a trimite luarea deciziilor înapoi, în sus, de a evita luareadeciziilor de unul singur, pentru a evita eşecurile. Iar sarcina managerului este săîmpingă luarea deciziilor înapoi, în jos, la oamenii cărora li s-a cerut să decidă. S-arputea să dureze ceva timp până când oamenii vor înţelege că ceea ce le cereţi este sătreacă de la executarea unei sarcini la îndeplinirea ei FĂRĂ SUPERVIZARE. Cutoate acestea, ei trebuie să fie convinşi că îi veţi sprijini dacă se vor confrunta cudificultăţi majore pe care ei nu ştiu cum să le depăşească. Pot fi cazuri în care unsimplu telefon din partea dumneavoastră să faciliteze anumite aspecte sau sădeschidă uşi care sunt închise pentru personal. În acest caz, puteţi economisi timpultuturor. Insistaţi asupra realizării la timpul stabilit a sarcinii atribuite, cu excepţiacazurilor în care v-au avertizat cu privire la un blocaj serios. Am cunoscut un directorexecutiv al unei instituţii care avea următorul afiş pe birou, �FĂRĂ SURPRIZE.� Elspunea că: ,,Dacă este o problemă reală şi ei mă informează despre ea, bineînţeles căînţeleg şi că încerc să ajut cu o soluţie. Dar vai de capetele lor dacă consideră că potsă dea greş şi apoi să ascundă acest lucru.�

Chiar dacă este vorba despre un proiect important, evitaţi marea tentaţie de asuperviza sau de a verifica în permanenţă progresul înregistrat. Învăţaţi să aveţiîncredere în oameni, aşa cum vă aşteptaţi ca şi ei să aibă încredere în voi.

Când numiţi un grup, o echipă multidisciplinară care să ducă la îndeplinire unanumit proiect, aveţi grijă să parcurgeţi paşii următori:

1. Numiţi un lider sau un coordonator;2. Asiguraţi-vă că sarcina este bine înţeleasă în detaliu, că le sunt foarte

clare constrângerile şi că este definit cadrul în care trebuie să lucreze; 3. Aveţi grijă ca rezultatul final pe care îl aşteptaţi � o recomandare, un plan

de lucru, o decizie, o sarcină îndeplinită � să fi fost convenit;4. Verificaţi dacă termenul de realizare este clar şi realist.

Un sfat: când stabiliţi o sarcină, concentraţi-vă mai mult asupra rezultatului finalpe care doriţi să îl obţineţi, decât asupra mecanismului prin care trebuie s-o realizezepersonalul. Îndrumându-i pe oameni pentru a face exact ceea ce trebuie pentru casarcina să fie îndeplinită eliminaţi o parte din probleme. Deoarece stilurile de muncăale oamenilor sunt diferite, este mai înţelept să lăsaţi realizarea concretă a sarcinilorîn seama celor numiţi să atingă respectivul obiectiv.

Soluţionarea divergenţelorDacă, aşa cum ar trebui, vă interesează sincer orice aport de idei inteligente în

urma întâlnirilor cu personalul, cum vă veţi descurca cu divergenţele? Acesteareprezintă o ameninţare reală pentru managerii cu mai puţină experienţă. Diver-genţele apar deseori din cauza unei probleme care nu a fost înţeleasă la fel de cătretoţi participanţii la discuţie. Dacă problema este provocată de o definiţie, puteţi să


lămuriţi acest lucru şi să lăsaţi discuţia să continue. Rugându-i uneori pe cei care suntîn dezacord să-şi parafrazeze unii altora comentariile, îi puteţi ajuta să-şi dea seamadacă este vorba sau nu de o problemă de înţelegere.

Dacă este vorba despre un dezacord real şi puternic, dumneavoastră, în calitatede manager, trebuie să luaţi decizia finală. S-ar putea să doriţi să amânaţi deciziapână veţi avea mai multe argumente sau până când problema va putea fi discutată lao întâlnire viitoare. Dacă este vorba despre o problemă majoră, poate este bine săaduceţi la masă şi alte persoane care ar putea fi vizate. Sau aţi putea dori să rezolvaţiproblema separat, în biroul dumneavoastră, cu cei aflaţi în conflict. Se poate întâmplaca toată lumea să fie de acord că pot exista două viziuni asupra aceluiaşi lucru, darcă, pentru moment, trebuie urmată o anumită cale. Managerii buni sunt cei care ştiucă, atunci când se manifestă, dezacordul trebuie recunoscut şi admis ca atare; altfelel va continua să se manifeste şi va deveni distructiv pentru instituţie.

Rezolvarea unui dezacord este o sarcină managerială importantă. Ţineţi minte,managementul nu este un concurs de popularitate. Unele decizii sunt dureroase, darsunteţi plătit tocmai pentru a le lua. Mai mult decât atât, nu luaţi aceste lucruri cutitlu personal. Luaţi decizia având în minte beneficiului pe termen lung pe care îl areo acţiune pentru instituţia dumneavoastră. Iar dacă pe termen lung se demonstreazăcă v-aţi înşelat, nu vă temeţi niciodată să recunoaşteţi că v-aţi înşelat. Ceilalţi ştiu cănu aţi avut dreptate, deci a nu admite acest lucru dovedeşte slăbiciune în ochiiacestora. Acordaţi-vă iertarea. Dar amintiţi-vă, de asemenea, să îi iertaţi şi pe cei careiau decizii greşite.

Iertarea greşelilor este esenţială pentru crearea spiritului de echipă. Nu hărţuiţiniciodată oamenii care au făcut greşeli acţionând cu bune intenţii. Analizaţi motivelecare au dus la greşeli, faceţi schimbările necesare şi mergeţi mai departe. Acest lucrueste valabil pentru toate greşelile rezultate din acţiuni bine intenţionate. Alt fel degreşeli sau cele rezultate ca urmare a consumului de droguri sau alcool, nu pot finiciodată tolerate şi trebuie rezolvate imediat.

Peter Drucker, unul dintre cei mai reprezentativi guru ai managementului, a spus:�Dacă încearcă, merită o nouă şansă. Dacă nu, aveţi grijă să plece.�

Bineînţeles, adevărul este că în multe organizaţii culturale şi artistice nici nu sepoate pune problema ca oamenii să fie lăsaţi să plece. Şi chiar dacă nu este aşa, nueste uşor să găseşti un înlocuitor. Poate că va trebui să păstraţi pe cineva din aceastăcauză. Şi aceasta este dilema cu care vă veţi confrunta. Oare merită să păstraţi pecineva cu performanţe slabe, doar pentru că numai atât puteţi avea, sau pentru că arevechime mare în instituţie? Pot fi oare mutaţi angajaţii cu performanţe slabe în altelocuri din cadrul instituţiei? Cântăriţi această alternativă prin comparaţie cueventualele daune provocate moralului personalului. De aceea a fost inventatăaspirina!

Organigramele şi fişele funcţiei / postuluiOrganigrama şi fişele de funcţii reprezintă �hărţile� instituţiei dumneavoastră.

În anexa B există o organigramă. Probabil că nu se aplică în mod direct organizaţieidumneavoastră, dar poate fi folosită ca indicaţie de către cel care va întocmiorganigrama dumneavoastră.

Atunci când realizaţi o organigramă, ţineţi seama de regula de bază pentru oorganizaţie, care este aceea că nimeni nu ar trebui să supervizeze în mod direct mai


mult de şapte persoane, pentru că nu poate fi eficient. Corectitudinea acestei regulia fost confirmată din America până în Europa şi în Asia. Aşadar, concluzia este căpentru fiecare şapte salariaţi este nevoie de un supervizor, iar aceasta este o problemăfoarte dificilă pentru organizaţiile mici. Provocarea o reprezintă aici delegarea. Dacăsunteţi directorul unei organizaţii, faceţi în aşa fel încât să nu vină la dumneavoastrămai mult de şapte persoane pentru a fi îndrumate sau pentru a primi aprobări. Dacăîn prezent aveţi un număr mai mare de persoane care depind de dumneavoastră înmod direct, slăbiţi chingile şi schimbaţi modelul organizatoric. Aceasta vă va ajutasă vă concentraţi asupra celor mai importante probleme ale organizaţiei; scutiţi-i pecâţiva dintre subordonaţi de necesitatea de a vă prezenta toate documentele activităţiilor pentru semnătură. Aceasta va oferi şi altor persoane posibilitatea de a se dezvoltaprin asumarea unor responsabilităţi lărgite.

Pentru fiecare dintre salariaţii dumneavoastră trebuie să existe o descriere clară,detaliată, în formă scrisă, a domeniilor de responsabilitate. Dacă instituţiadumneavoastră nu are încă fişe de funcţii, acestea trebuie create. Dacă există deja,atunci trebuie reanalizate periodic, iar momentul de evaluare a performanţelor esteo bună ocazie. S-ar putea ca fişele actuale de funcţii să vă fie transmise de ministersau de către organismul de control. În acest caz, probabil va trebui să adăugaţi undocument pe care l-aţi putea numi �Domenii de Responsabilitate�, astfel încât fiecareangajat să aibă un document detaliat care să-i prezinte funcţiile în condiţiileinstituţiei dumneavoastră.

O Fişă a Funcţiei sau un document referitor la Domeniul de Responsabilitatetrece în revistă totalitatea sarcinilor ce trebuie îndeplinite de către titular, domeniulde responsabilitate cu o enumerare clară a sarcinilor de realizat, canalele deraportare, domeniul de supervizare şi coordonarea interdepartamentală. În cea maibună dintre toate lumile posibile � dar lumea artei şi a culturii cu propriile saleconstrângeri financiare deseori nu permite acest lucru � fişele funcţiei ar trebui createpentru un anumit candidat. Dar acestea sunt întocmite de obicei după ce se realizeazăun studiu privind ansamblul nevoilor instituţiei şi sarcinile care trebuie realizate. Cutoate acestea, realitatea ne demonstrează că s-ar putea să fie necesar să realizaţi fişede funcţii care să se bazeze atât pe talentele disponibile, cât şi pe calea cea maieficientă de a valorifica aceste talente. Bineînţeles că în acest caz riscaţi să refaceţifişele posturilor atunci când o persoană cheie pleacă. Cu siguranţă aceasta nu estesituaţia ideală.

În cazul în care încă nu aveţi fişe de funcţii, puteţi porni de la analizareasarcinilor necesare şi a talentelor disponibile. După aceea, având acest lucru în minte,cereţi fiecărui angajat să expună în scris ceea ce face la ora actuală. De îndată ceacest lucru este pus pe hârtie, poate deveni foarte clar că unii dintre angajaţiidumneavoastră au fişe imposibile. Sunt mult prea înguste. Sau mai multe persoaneîşi asumă un singur domeniu de responsabilitate. Alte persoane îşi pot valorificainsuficient talentele. Deseori aceasta se datorează faptului că lucrează în umbra uneipersoane dominante. Analizând ceea ce crede fiecare salariat că ar trebui să facă, arputea deveni clar că unele funcţii trebuie să fie redefinite, iar unele responsabilităţidezvoltate sau realocate.

Fişele posturilor pot fi foarte diferite. Veţi găsi un exemplu în Anexa C, dar cusiguranţă veţi dori să le elaboraţi singuri pe cele necesare dumneavoastră.


Ghidul PersonaluluiTot aşa după cum este important să aveţi fişele posturilor, este important să

existe şi un anumit nivel al cerinţelor � adică este important pentru toată lumea săştie regulile care se aplică tuturor. Asta înseamnă tot personalul. Ceea ce se aşteaptăîn principiu de la fiecare trebuie să existe, în scris, pentru fiecare. Pe ce perioadă estestabilit salariul? Care este programul de lucru? În mod evident, consumul băuturiloralcoolice şi consumul de droguri sunt interzise şi reprezintă motive pentruconcediere. Toate aceste elemente trebuie să existe în formă scrisă. Întârzieri? Ce sepoate accepta? Concediu de boală? Cât se acordă într-un an? Dar concediul deodihnă anual? Care sunt procedurile pentru comportamentele considerate ca fiindnecorespunzătoare? Câte avertismente pot fi date? Ore suplimentare? Care esteprocedura? Întrucât am intrat în secolul al XXI-lea, tot mai multe persoane îşi vorrevendica drepturile. Ca manager, nu vă puteţi permite să nu aveţi politici institu-ţionale de personal foarte clare. Fiecare salariat trebuie să aibă un Ghid al Perso-nalului, un manual clar al regulilor. Iar dacă trebuie să luaţi anumite măsuridisciplinare împotriva unui angajat, acest lucru trebuie înregistrat în dosarul săupersonal. Într-o perioadă în care asistăm la o creştere a numărului litigiilor, veţi fi totmai des nevoit să vă justificaţi cu documente deciziile sau aprecierile dumneavoastrădespre angajaţi. Acestea trebuie să existe într-o formă scrisă şi să fie măsurabile peo scară aplicabilă tuturor. Ghidul Personalului trebuie să fie cuprinzător şi clar. Eltrebuie distribuit tuturor, pentru că aceleaşi condiţii se aplică tuturor.

Evaluarea performanţelor (un drept civil)Ultimul, dar fără îndoială nu cel mai puţin important pas în gestionarea resurselor

umane o reprezintă evaluarea personalului. Fiecare angajat din cadrul unei instituţiimerită să fie evaluat din punct de vedere al performanţelor profesionale de cătresupervizorul său. Aceste documente, după ce sunt finalizate, devin o parte confi-denţială a dosarului personal.

Fişa funcţiei prezintă sarcinile pentru care trebuie măsurate performanţele.Procesul de evaluare măsoară cât de bine s-au realizat sarcinile. Dacă s-au înregistratnerealizări, care sunt cauzele acestor nerealizări? Ce se poate face pentru aîmbunătăţi performanţele? Care trebuie să fie obiectivele pentru anul viitor?

În ultimele decenii, în multe ţări, evaluările oficiale ale personalului, realizate înmod regulat, de obicei anual, au devenit o normă. Corporaţiile internaţionale facacest lucru. Legea, în multe cazuri, le consideră ca un drept civil al angajatului.Logica elementară ne spune că fiecare angajat are dreptul să ştie cum îi sunt evaluateperformanţele de către instituţie. Deci, chiar dacă respectarea legii trebuie să fiemotivul principal, managerii au descoperit că evaluările sunt un instrument nepreţuitde încurajare a dezvoltării resurselor de personal.

Ca să fiu sinceră, cunosc mulţi manageri care consideră realizarea procesului deevaluare a personalului drept o încercare dificilă. Şi am întâlnit şi câţiva care aupretins că sunt foarte buni în acest domeniu. Dar toţi au fost de acord că nu vorrenunţa la acest proces. Stabilirea indicatorilor de performanţă la nivelul întregiiorganizaţii îmbunătăţeşte eficienţa instituţională, în general.

Cu toate că evaluarea oficială a personalului poate fi anuală, evaluareaperformanţelor este un proces continuu. Mai cu seamă nerealizările nu trebuie


ignorate până la momentul evaluării. Avertizările permanente şi consilierea suntesenţiale pentru corectitudinea procesului.

În anexa D veţi găsi un formular detaliat al evaluării personalului. Veţi observacă furnizează elemente pentru o bună pregătire a procesului. Evaluările nu măsoarădoar performanţele ca atare, ci ţin seama şi de condiţiile în care se desfăşoarăactivitatea, cu întrebări referitoare la realizări şi obiectivele viitoare. Procesulconstituie şi un forum pentru angajaţi în care pot să prezinte şefului problemele şidificultăţile care grevează asupra performanţelor acestora. Acestea pot includeelemente cum ar fi lipsa de echipamente, sau proasta funcţionare a echipamentelor,un loc de muncă zgomotos sau în curent, atitudine neprietenoasă din partea colegilor,nevoia de a solicita o parte de zi liberă pentru a avea grijă de o rudă etc. etc. Perioadade evaluare oferă timp pentru a vorbi liniştit despre aceste aspecte şi pentru a căutasoluţii, dacă este posibil. Dacă nu este posibil, cel puţin ambele părţi au beneficiatde faptul că problemele au fost discutate deschis. Secţiunile evaluării referitoare lamunca în echipă folosesc la accentuarea faptului că, pentru succesul instituţional,este important ca angajaţii să lucreze împreună, să se ajute unii pe alţii să-şi facătreaba. Încă o dată, evaluarea oferă posibilitatea de a se discuta liniştit în afara unuicadru critic despre o anumită problemă. Este, de asemenea, un cadru veritabil deapreciere şi elogiere, sau de încurajare pe drumul spre îmbunătăţirea performanţelor.

În instituţia dumneavoastră trebuie să existe un mecanism cu ajutorul căruia săse poată contesta o evaluare a performanţelor pe care salariatul o consideră incorectă.Iar acest proces trebuie să ia în considerare cât de mult a contribuit şeful laperformanţele angajatului.

În fine, trebuie să analizaţi cu atenţie evaluările performanţei. Par să fie înregulă? Pot reflecta discriminări sau animozităţi din partea şefului? Unele persoanenu se află la locul potrivit? Există persoane cu calităţi sau cu ambiţii deosebite desprecare nu aţi fost informat? Cum pot fi mai bine folosite aceste persoane în organizaţie?Există zone slabe în cadrul instituţiei ce pot fi remediate la următoarele recrutări depersonal? Sarcinile de lucru sunt distribuite aşa cum trebuie? Subiectul general aldezvoltării resurselor umane trebuie să fie o temă pentru şedinţele personaluluisuperior. Aceştia îşi pregătesc succesori? Dar dumneavoastră?

Evaluarea performanţelor este un proces dificil dar care merită să fie făcut. Acestlucru a fost confirmat la nivel internaţional. Angajaţii lucrează mai bine dacă ştiuexact ce se măsoară şi cum trebuie să facă un anumit lucru. Acest proces furnizeazăo motivaţie pentru îmbunătăţirea performanţelor şi elimină elementele de nesi-guranţă, indiferent dacă oamenii �vor să-i facă pe plac şefului� sau doresc să aibăperformanţe pentru binele instituţiei.

Un sfat: S-a constatat că evaluarea performanţelor este mult mai eficientă atuncicând se realizează într-un alt moment al anului decât în cel în care se face revizuireasalariilor. Dacă discutaţi despre salarii în acelaşi timp cu performanţele, angajaţiidumneavoastră vor fi atât de concentraţi pe salarii, încât nu vor fi receptivi laaspectele referitoare la performanţele lor.

Dacă aţi făcut deja un proces de evaluare, Anexa D vă poate oferi o imagine amodului în care îl puteţi îmbunătăţi. Dacă nu, vă va furniza îndrumări pentruevaluarea performanţelor. La început va fi foarte dificil. Dar, odată stabilit acestlucru, toţi cei implicaţi îi vor aprecia valoarea atât pentru ei, cât şi pentru instituţie.

Capitolul 3

Gestionarea resurselor financiare

Spre deosebire de o societate comercială unde finalitatea este profitul, adevăratafinalitate instituţională pentru dumneavoastră este o persoană schimbată. Dar tot estenecesar să aveţi şi o finalitate financiară. Planurile dumneavoastră financiare decurgdin scopul declarat al misiunii şi din gama variată de acţiuni de susţinere pe carele-aţi întocmit pentru această misiune.

Multă lume consideră chiar numai ideea de management financiar ca intimidantă,iar numeroasele moduri de aranjare a cifrelor ca foarte deconcertante. Vă mărturisesccă aşa consideram şi eu, dar acum am depăşit acest moment. Am început să măgândesc la numere ca la un alt mod de a spune o poveste. Am vorbit până acumdespre modurile în care poate fi descrisă instituţia dumneavoastră în cuvinte, acumvom vedea cum putem spune această poveste în cifre. Cifrele reprezintă un limbajuniversal � nu au nevoie de traducere. Acestea furnizează o modalitate standard demăsurare şi de comparare nu numai a progresului dumneavoastră, ci şi pentrucompararea eforturilor dumneavoastră cu cele ale altor instituţii. Dat fiind faptul căcifrele sunt prin definiţie precise, ele comunică un înţeles al proporţiilor mai binedecât orice alt limbaj, transmiţând ce este important şi cât de important este. Calimbaj prin care vă adresaţi unor segmente importante ale publicului dumneavoastră,în special finanţatorilor, numerele sunt extrem de importante. Iar ca mod de controlal cheltuielilor, al stabilirii priorităţilor şi evaluării programelor, cifrele sunt esenţialeşi unicul limbaj. Ca manager la orice nivel este periculos chiar şi numai să vă gândiţică vă puteţi izola de cifrele care vorbesc de la sine.

Iar pentru colectarea sumelor de bani, este esenţial să aveţi un buget clar. Trebuiesă anexaţi bugete complete la solicitările de finanţări pe care le adresaţi cătrecorporaţii şi fundaţii de caritate. Donatorii vor insista, de asemenea, să ştie exact cumveţi cheltui banii şi vor dori să vadă nu numai un proiect de buget, ci un bugetinstituţional complet. Vor dori să fiţi pregătit să răspundeţi la întrebări despre acestbuget. Aşa că toţi managerii generali vor trebui să cunoască nu numai bugetuldepartamentelor lor, ci şi bugetul instituţional.

Elaborarea bugetului anualEtapele elaborării unui buget anual, fie că este un buget instituţional, fie că este

un buget departamental, sunt exact aceleaşi. Principiile nu variază în funcţie dedimensiuni. Elaborarea unui buget trebuie, bineînţeles, să ţină seama de venituri. Nupoţi planifica să aloci bani pe care nu te aştepţi sub nici o formă să îi ai. Un bugettrebuie să se bazeze pe evaluări realiste iar când ajungeţi la final şi constataţi undeficit, ar fi bine să aveţi o idee despre ce aţi putea face în acest sens.


Elaborarea bugetului dumneavoastră la ora actuală este strâns legată deorganigramă şi de departamente şi de zonele de competenţă ale acestora. Stabilireabugetului este treaba fiecărui şef de departament � nu trebuie să existe excepţii de laaceastă regulă. Procesul de stabilire a bugetului în orice instituţie de artă şi de culturăîn secolul al XXI-lea TREBUIE să implice tot personalul executiv. Aşa cum deciziaîn ceea ce priveşte misiunile sau selecţia programelor de îndeplinit pentru realizareamisiunii este o funcţie a întregului personalului reunit, şi procesul de elaborare abugetului trebuie să fie un efort comun. Numai în acest fel, când fiecare înţelege cumşi de ce se iau unele decizii, vă puteţi aştepta ca întreg personalul să fie conştient şisă accepte în cunoştinţă de cauză constrângerile financiare.

Primul pas în stabilirea bugetului este să se scrie costurile fixe ale întregiiinstituţii şi ale fiecărui departament, lucrurile pentru care trebuie absolut în modobligatoriu să cheltuiţi ca să nu ieşiţi din joc.

Responsabilul financiar trebuie să întocmească bugetul general pentru elementelecare privesc instituţia în ansamblul său � acestea pot include aspecte cum ar ficosturile de întreţinere (lumină şi încălzire) şi telefon. Cheltuielile cum ar fi celelegate de tarifele poştale pot face parte din bugetul instituţiei sau pot fi defalcate pediferite departamente, iar acest lucru diferă de la o instituţie la alta. Costurile pentruaprovizionarea cu materiale şi, bineînţeles, salariile, ca şi alte elemente care ţin desfera lor de competenţă, trebuie introduse în buget de către departament. Pot fiincluse cheltuielile legate de deplasări, expoziţii sau costuri pentru reprezentaţii,aspecte specifice organizaţiei dumneavoastră, în cadrul bugetului departamental.

Munca reală de elaborare a unui buget începe atunci când formularele şiinstrucţiunile sunt trimise şefilor de departamente de către finanţişti. Concepereaîncepe la nivelul departamentelor. Totalul proiectelor de buget de la niveluldepartamentelor � ce venituri, dacă este posibil, estimează că poate realiza fiecaredepartament, precum şi estimarea cheltuielilor pe capitole, necesare pentru a puteafuncţiona � este transmis departamentului financiar pentru a se realiza primul proiectde buget. În acest fel va apărea imaginea de ansamblu a deficitului instituţiei (dinpăcate nu am întâlnit niciodată o instituţie de artă sau de cultură care să nu aibădeficit la primul proiect de buget). După ce este distribuită prima variantă aproiectului de buget, totul depinde de modul în care vor lupta împotriva acestorrealităţi funcţionarii superiori. Iar analiza finală va depinde de Şeful Executivului,care va arbitra şi va lua deciziile finale, dar instituţia va avea un avantaj deosebitdacă personalul superior a înţeles bine cifrele şi participă la procesul de realizare aacestora.

Veţi găsi un exemplu de format de buget anual pentru o instituţie în Anexa E.Exemplul nostru reprezintă un document final, cu veniturile şi cheltuielile totale dinbugetele departamentale şi costurile administrative generale, care au fost asamblatede către responsabilul financiar.

Este foarte posibil ca exemplul nostru de buget să nu se potrivească instituţieidumneavoastră, dar vă va da o imagine generală despre modul în care să procedaţi.Întâi veniturile: sursele noastre de venituri poate nu corespund cu sursele dumnea-voastră, dar va trebui să vă notaţi veniturile din toate sursele, pentru că, aşa cum ammai spus, nu puteţi planifica să cheltuiţi bani pe care nu îi aveţi. Apoi cheltuielile pecategorii: aţi observat că am împărţit costurile de personal în venituri brute,contribuţii ale angajatorului (care pentru noi includ contribuţiile la pensii sau

Gestionarea resurselor financiare 35

asigurările de sănătate) şi furnizori independenţi pentru care nu trebuie să plătimcontribuţii. Avem şi o categorie separată pentru sprijin profesional, cum ar fi avocaţiisau auditorii, pentru că, la noi, aceştia nu figurează pe ştatele de salarii. Am defalcatcosturile pentru deplasări în costuri de transport (bilete de avion şi de tren), cazareşi masă. În cadrul exemplului nostru, dacă ar trebui să organizaţi o masă pentru careinstituţia ar trebui să plătească, ar intra în categoria legată de deplasări. Ar putea sănu fie locul în care aţi dori să plasaţi această cheltuială; ce e important este să aparăînsă într-un mod clar din punct de vedere contabil.

Una din dilemele care apar la elaborarea bugetului este planificarea noiloriniţiative, pentru că deseori nu sunt bani pentru ele. Apreciez practica de a includeo serie de noi iniţiative, lucruri care chiar credeţi că TREBUIE să apară în noul an,pe poziţii prioritare în planul de buget, în loc de a le adăuga ulterior. Dacă treceţidouă, poate veţi realiza una, pentru că este aproape sigur că nu vor fi suficienţi banipentru a face tot ce doriţi şi speraţi să faceţi.

Înţelepciunea convenţională este să estimaţi costurile celor mai importanteaspecte, iar dacă vă rămân bani să îi alocaţi pentru �lista dorinţelor�. Experienţa meaîmi arată că scenariul probabil este acela după care banii pe care îi consideraţidisponibili nu vor fi suficienţi pentru a acoperi în întregime nici măcar cheltuielilepe care trebuie să le faceţi. Iar aici intervin deciziile greu de luat, iar unele dintre elechiar foarte greu de luat. Putem tăia din salarii pentru a finanţa un program? Trebuiesă tăiem un program? Dacă da, pe care anume? Putem să externalizăm un serviciusau un program, adică putem oare găsi pe cineva din afara instituţiei care să realizezeacest lucru mai ieftin, sau, chiar mai bine, putem găsi pe cineva sau o corporaţie săne furnizeze serviciul gratuit?

Există o tehnică numită planificarea bugetului de la zero. Este o disciplinădeosebit de utilă dacă vreţi să aveţi un bun început. Altfel spus, un mod de a începeun buget este de a lua o foaie de hârtie albă, fără nici o legătură cu experienţeletrecute şi cu cheltuielile. Aceasta îţi dă posibilitatea să gândeşti din nou, de exempludacă într-adevăr mai ai nevoie de x persoane pentru programul y. Această planificarea bugetului de la zero implică, bineînţeles, estimarea tuturor costurilor, inclusiv acelor aparent minore, cum ar fi rechizitele de birou şi papetăria, pe proiecte sau pedepartamente. Este foarte multă muncă, dar vă poate aduce ceva nou şi util.

Fiecare buget se bazează pe anumite estimări, şi fiecare ar trebui să ştie foarteclar care sunt acestea. Câteva exemple de estimări tipice vor ilustra faptul că unelesunt �generale�, iar altele �particulare�.

Câteva estimări �generale� ar putea fi:La ce creştere a audienţei ne aşteptăm?Avem în vedere schimbări în ceea ce priveşte taxele de intrare?La ce nivel general de ocupare şi salarizare ne aşteptăm?

Estimările �particulare� sunt legate în mod special de o anumită perioadă detimp. Iată câteva exemple:

Avem nevoie de un boiler înainte de sosirea iernii.Ne planificăm să încasăm lichidităţi din finanţări externe, de exemplu din

sprijinul acordat de guvern sau din colectări de fonduri (ce sume şi când?)Am planificat programe de cheltuieli speciale de capital. (Cât şi pe ce perioadă?

Ne putem permite aceste programe? Asemenea programe necesită uneori un bugetseparat, în special dacă durează mai mult de un an.)


Vom prezenta două noi producţii (expoziţii, lucrări noi).Estimările trebuie să fie în formă scrisă. Dacă planul diferă de bugetele

anterioare, acestea trebuie articulate. Dacă există aspecte critice în realizareaplanului, acestea trebuie bine evidenţiate. Iar dacă realizarea cu succes a planuluidepinde de acţiunile unor persoane sau ale unor departamente, toate aceste elementetrebuie să facă parte din dosar.

Odată ce bugetul final este echilibrat � aceasta însemnând că nu planificaţi săcheltuiţi mai mult decât aveţi � şi aprobat � ceea ce înseamnă că există un acord cuprivire la unde şi cum se vor cheltui banii pe care îi aveţi � contabilul va împărţibugetul anual pe departamente (administraţie generală, artistic sau conservator, relaţiipublice etc.) în aceeaşi formă pe categorii de venituri şi cheltuieli. În acest fel, dacămai târziu în timpul anului vor exista neconcordanţe în buget, se poate găsi sursa lor.

De asemenea, contabilul poate împărţi veniturile şi cheltuielile pe luni, astfelîncât instituţia poate folosi bugetul pentru a monitoriza atât cheltuielile, cât şifluxurile de lichidităţi. Se poate foarte bine, de asemenea, ca primele luni din an săimplice cele mai mari cheltuieli, iar veniturile să se realizeze mult mai târziu, înacelaşi an. Pentru a administra fluxurile de lichidităţi, contabilul trebuie să asigureo previziune corectă a momentelor în care pot apărea deficite bugetare. Evident,dumneavoastră va trebui să aveţi un plan pentru a face faţă acestor perioade. Toateaceste lucruri pot părea complicate, dar în realitate este vorba de un instrument pe câtde simplu, pe atât de important, aşa cum veţi constata atunci când îl veţi utiliza.

Trebuie să aveţi indicatori de performanţă care să vă avertizeze imediat înlegătură cu veştile bune sau rele � cum ar fi de exemplu fluctuaţiile de venituri dinintrări sau dintr-un anumit proiect. Poate că doriţi să imaginaţi diferite scenariibugetare: date fiind estimările pe care se bazează bugetul dumneavoastră, care estecel mai bun rezultat, care este cel mai prost, şi care este cel mai probabil. Secretuleste să fiţi în permanenţă cu ochii la cifrele bugetului şi să înţelegeţi foarte binesemnalele transmise de orice variaţie de la buget.

Ar fi foarte bine, chiar dacă poate nu va fi uşor, să încercaţi să previzionaţiveniturile şi cheltuielile totale ale instituţiei la jumătatea anului. Aceasta vă va daposibilitatea să determinaţi starea instituţiei dumneavoastră la jumătatea anului �surprizele de la sfârşitul anului pot fi foarte urâte. Dacă puteţi întrevedea o tendinţăsau un deficit înainte de jumătatea anului, intervenţia trebuie făcută imediat ce aţidepistat o măsură. Sursele de finanţare manifestă în mod deosebit cea mai puţină�înţelegere� faţă de surprize şi, în plus, nu sunt prea �doritoare� să acopere deficiteneaşteptate, mai ales pentru că sunt percepute ca un exemplu de practici bugetarenepotrivite, de controale necorespunzătoare, sau chiar amândouă.

Calcularea bugetelor pentru proiectele speciale: Bugetul dumneavoastrăoperaţional anual trebuie să se bazeze pe anul fiscal al organizaţiei (care poate saunu să coincidă cu anul calendaristic). Puteţi avea, totodată, un buget separat pentruprograme speciale sau pentru proiecte de construcţii sau de renovări care se întindpe o perioadă mai lungă, în special dacă acestea sunt consistente sau necesitănumeroase detalii. Din nou, aceste bugete de proiecte trebuie revizuite pe bazaaceloraşi indicatori de performanţă pe care i-am menţionat şi anterior.

Planul financiar pe termen lungBugetul anual şi Planul financiar pe termen lung sunt similare în aparenţă şi

concept, dar între ele există diferenţe importante. Au utilizări şi scopuri separate şi


distincte. Bugetul anual este, aşa cum am precizat, un dispozitiv de control, unmecanism prin care se determină dacă rezultatele anuale vor fi cele aşteptate. Planulfinanciar pe termen lung este alcătuit din cifre care reflectă rezultatele pe care leaşteptaţi peste un anumit interval de timp, care poate varia, dar care este întotdeaunamai mare de un an. Operează cu obiective. Abordează problema direcţiei în care seîndreaptă instituţia şi vă dă posibilitatea de a compara aceste lucruri cu ceea ce doriţisă realizaţi. Dat fiind faptul că operarea cu elemente legate de viitor reprezintă unproces evolutiv, proiecţiile rezultatelor trebuie să fie pentru mai mult de un an.

Planul financiar pe termen lung constă în două componente: prima componentăare acelaşi format ca şi bugetul anual şi fluxurile de lichidităţi descrise anterior. Înscopul identificării vom denumi această componentă a Planului financiar pe termenlung: cifrele.

Cea de a doua componentă a Planului financiar pe termen lung este scrisă încuvinte mai mult decât în cifre. Este extrem de important să se explice modul în cares-a ajuns la aceste cifre. Acesta este descris în continuare. Din nou, pentruidentificare, vom numi această parte a Planului financiar pe termen lung: textulexplicativ.

Pentru planificările pe termen lung, numeroase instituţii aleg diferite limite detimp corespunzătoare, deseori în funcţie de situaţia lor sau de programul specific pecare îl desfăşoară. În vest, cel mai adesea se alege o perioadă de 5 ani pentruplanificările pe termen lung, dar datorită schimbărilor rapide şi elementelor denesiguranţă din economie, o perioadă de 3 ani va fi probabil mai potrivită pentrudumneavoastră.

Planul financiar pe termen lung este un instrument de management importantpentru dumneavoastră. Printre altele, vă poate ajuta să vă daţi seama dacă planurilecurente pentru dezvoltarea misiunilor dumneavoastră sunt realiste. Iar finanţatoriidumneavoastră, care sunt din ce în ce mai sofisticaţi, vor insista să ştie dacă aveţi ogândire bună şi un plan bine documentat pentru viitor.

Realizarea Planului financiar pe termen lungForma Planului financiar pe termen lung este similară cu bugetul anual.

Proiecţiile financiare pentru primul an sunt de fapt bugetul dumneavoastră anual, iarapoi, anii următori sunt proiecţiile acestui buget, an de an.

Planul financiar pe termen lung, chiar mai mult decât pentru bugetul anual,trebuie să includă pentru fiecare an anumite cifre statistice cheie, de care depindrezultatele proiectate. Ca exemple pot fi numărul de vizitatori sau de biletecumpărate pe an, venitul mediu pe vizitator, numărul de angajaţi şi veniturilesalariale etc. Puteţi adăuga aceste informaţii în subsol, pentru fiecare categorie.Aceste date statistice cheie pot să se schimbe anual.

Este deosebit de important să se privească şi să se evidenţieze schimbărileviitoare din perspectiva prezentului. Acestea pot fi factori interni (o nouă construcţie,un program nou) sau schimbările din comunitatea dumneavoastră (un aeroport nou,anularea liniei de tramvai, închiderea unei fabrici etc.), circumstanţe asupra căroranu puteţi exercita nici un fel de control. Dat fiind faptul că viitorul instituţieidumneavoastră poate depinde de aceste schimbări, ar fi recomandabil să fiţi prudenţiîn proiecţiile dumneavoastră.

Dacă instituţia dumneavoastră depinde de sprijinul guvernului, aţi putea fipreocupaţi de incertitudinea inerentă referitoare la faptul dacă veţi primi aceste


fonduri în sumele şi la termenele scontate. Pentru că fiecare situaţie este diferită, nupot exista modalităţi standard de tratare a acestor probleme. Dar având în vedereaceastă nesiguranţă, ar fi de preferat să pregătiţi bugete alternative, astfel încât săaveţi un ghid în cazul în care sprijinul pe care îl aşteptaţi nu soseşte.

Ce trebuie să faceţi cu privire la previzionarea ratei inflaţiei? Trecutul istoricpoate să nu reprezinte un ghid folositor, iar proiecţiile guvernului s-ar putea să nuajute. De aceea, credem că cel mai bine este să se facă proiecţii bazate numai penivelurile actuale ale inflaţiei şi ale ratelor de schimb, fără să încercăm să ghicimviitorul care nu poate fi anticipat. Procedând în acest fel, se estimează că în viitororice creştere a costurilor datorate inflaţiei vor fi compensate de creşterile infla-ţioniste din venituri. Nu trebuie neapărat ca aceasta să fie situaţia, dar, într-o lumenesigură, nu este o estimare nerealistă.

Cum se elaborează un Plan financiar pe termen lungCa şi în cazul bugetului anual, Planul financiar pe termen lung este demarat la

iniţiativa Directorului Executiv, cu forma, paşii de implementare şi graficul de timpstabiliţi de persoana responsabilă de buget din Departamentul financiar.

Ca şi în cazul bugetului anual, pregătirea planului se face printr-o serie dediscuţii, propuneri, evaluări, acorduri etc. Tot personalul superior trebuie să participeşi să-şi expună punctele de vedere critice. Din punct de vedere al personalului,elaborarea proiectelor acestor planuri este un proces important de interacţiunerepetată.

Comentarii privind Perioada de timp acoperită de Planul financiar petermen lung

Având în vedere toate aceste incertitudini, este firesc să vă întrebaţi �De cefacem proiecţii pe trei ani dacă nu avem nici o speranţă de acurateţe în special pentrucel de al treilea an?� Nu vom putea să ne concentrăm pe acurateţea în cel de al treileaan, pentru că sunt şanse ca estimările să nu fie precise. Cu toate acestea, instituţiadumneavoastră va continua să facă revizuiri, pentru că aceste planuri sunt elaborateîn fiecare an, dat fiind faptul că au legătură cu un principiu important, şi anume celal extrapolării. O proiecţie pe trei ani nu vă spune cu multă siguranţă ce se vaîntâmpla. Ce vă spune este cum va arăta viitorul dacă tendinţele actuale continuă săse manifeste. Ca manager, trebuie să fiţi în permanenţă la curent cu direcţia în carese îndreaptă instituţia dumneavoastră.

O excepţie de la această regulă generală de trei ani o reprezintă cazurile în carea fost lansat un program pe mai mult de trei ani. Acesta poate fi un programmultianual de construcţii sau de renovări. În aceste condiţii, este important ca Planulfinanciar pe termen lung să aibă în vedere întregul program, pentru a vedea dacă suntsuficiente lichidităţi pentru a fi realizat până la capăt.

Textul explicativ Aşa cum am precizat, este important ca cifrele din Planul financiar pe termen

lung să fie însoţite de un text explicativ. Textul este chiar mai important decât Planul,aşa cum este comentariul similar pentru bugetul anual. Aceasta pentru că peste operioadă mai mare de trei sau cinci ani, multe evaluări de bază, chiar dacă suntcorecte după primul an, se pot schimba şi pot avea un impact important asuprarezultatelor viitoare.


Conţinutul Textului Textul dumneavoastră ar trebui să înceapă cu o descriere sumară a planului pe

perioada în care urmează să se desfăşoare. El trebuie să fie o argumentare raţionalăîn sprijinul faptului că acest plan financiar este cel optim dintre cele realist posibile.În plus, trebuie să includă: A. Obiectivele care trebuie realizate în perioada dată � cât de realistă este atingerea

acestora, ţinând seama de resursele disponibile. Toate aceste obiective vor trebuisă corespundă cu obiectivele instituţiei dumneavoastră.

B. Estimările majore care conduc la rezultate numerice � estimările care auinfluenţa majoră în ceea ce priveşte cifrele din plan. Veniturile sunt de obicei ceamai critică estimare.

C. Liniile directoare ale acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea Planuluifinanciar. Trebuie făcute toate demersurile pentru a separa cifrele în planulfinanciar, astfel încât să corespundă responsabilităţii unei anumite poziţii dinorganigramă. (Acest lucru nu poate fi întotdeauna realizat în proporţie de 100%,dar este un obiectiv de dorit).

D. Indicatorii de performanţă prin care se măsoară progresul trebuie să fieidentificaţi în ceea ce priveşte responsabilitatea şi termenul de realizare,notându-se, de exemplu, că la un anumit moment, o anumită persoană trebuie sărealizeze o anumită acţiune dată. Trebuie realizată o evaluare periodică sau oactualizare a planului, după cum dictează schimbările condiţiilor.În continuare, este prezentată o sugestie care înseamnă muncă suplimentară, dar

care s-a constatat că determină o planificare mai bună. Este bine să se pregăteascăatât bugetul anual, cât şi planul financiar pe termen lung în trei scenarii: cazul realistcel mai bun posibil, cazul realist cel mai rău posibil şi cel mai probabil. Cu toate căse ştie că cel mai probabil caz va fi cel care va apărea în bugetul final sau în planulfinanciar pe termen lung, schiţarea scenariilor alternative va trimite un semnal cuprivire la posibilele deficite sau depăşiri ale bugetului. Dacă, de exemplu, scadveniturile din audienţa plătită, chiar şi puţin, aceasta poate avea un impact major.Dacă, de exemplu, două săptămâni de vreme proastă au un efect major atât asupraveniturilor din audienţă, cât şi asupra facturii de încălzire, s-ar putea să aveţi nevoiesă vă revizuiţi proiecţiile. Această procedură oferă, de asemenea, şi o imagine cuprivire la variaţiile care se pot produce.

Program de contabilitate pentru calculator: Există programe de calculatordisponibile pentru realizarea contabilităţii în sistemul informatic. În funcţie demărimea organizaţiei dumneavoastră, programele pot fi foarte ieftine şi foarteputernice. Pentru organizaţii mai mari, trebuie făcut un studiu cu privire la pacheteledisponibile, iar decizia trebuie luată cu consultarea experţilor contabili. Pentruorganizaţii mai mici, sunt disponibile o serie de programe de contabilitate ieftine şifoarte puternice, dar trebuie să fiţi atenţi pentru că, deşi aceste programe au un număruriaş de funcţii şi sunt deseori foarte complexe, pot pur şi simplu deruta personalul.Este mai bine, în cele mai multe cazuri, să încercaţi să găsiţi un consultant careînţelege programul şi care poate pune pe picioare sistemul contabil şi îl poate facesă funcţioneze înainte de a fi pus la dispoziţia personalului. În general, este adevăratcă programele de contabilitate au devenit mai puternice, mai ieftine şi mai complexeîn fiecare an. Atenţie, cumpărători!

Lippman, Walter, Public Opinion, Free Press Paperbacks, 1949, p. 49.3

Ibidem, p. 58.4

Capitolul 4

Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră

Relaţiile Publice

Natura Comunicării Înainte să trecem la întocmirea planurilor de comunicare, gândiţi-vă puţin la

modul în care puteţi obţine informaţii şi în care vă formaţi propriile păreri. S-ar puteasă nu acordaţi prea multă atenţie chestiunilor care nu au o legătură directă cu muncasau cu familia dumneavoastră. Iar atunci când încercaţi să vă concentraţi, apar totfelul de lucruri care vă distrag atenţia. Aruncaţi un ochi la ziar? Ascultaţi cele maiimportante ştiri la radio? Preluaţi opiniile vecinilor, colegilor, ale şefului sau alealtcuiva în care aveţi încredere pentru că ştiţi că se documentează? Participaţi laevenimente pe care vi le recomandă altcineva sau cumpăraţi produse pe care nu le-aţicomparat cu altele? Dacă aşa vă comportaţi, atunci sunteţi un membru tipic alsocietăţii.

Opinia publică se formează fără a se acorda prea multă atenţie �faptelor� în sine?Cu mult timp în urmă, în secolul trecut, Walter Lippman făcea consideraţii foarteprofunde şi sentenţioase cu privire la natura percepţiei umane şi a modului în care senasc ideile. În scrierea sa Public Opinion, Walter Lippman scria:

�Mediul în care se formează opinia publică este modelat de mai mulţifactori... de barierele fizice şi sociale... de o atenţie insuficientă, de limitelelimbajului, de distracţii, de nebănuitele constelaţii de simţăminte, de uzurafizică şi morală, de sentimente, violenţă, monotonie. Toate aceste limiteimpuse accesului nostru la acest mediu se combină cu obscuritatea şi cucomplexitatea faptelor înseşi spre a diminua limpezimea şi justeţea per-cepţiei, spre a înlocui fanteziile confuze cu idei funcţionale...�3

Apoi Lippman continuă:�Când asamblăm laolaltă opiniile publicului, nu este suficient să ne imaginămmai mult spaţiu decât vedem cu ochii, şi mai mult timp decât putem percepe;trebuie, de asemenea, să descriem şi să evaluăm mai mulţi oameni, mai multeîntâmplări, mai multe lucruri decât ştim să numărăm sau putem să neimaginăm. Trebuie să rezumăm şi să generalizăm. Trebuie să selectămeşantioane şi să le tratăm ca fiind reprezentative pentru întreg��4

Acest lucru merită să fie reţinut pentru că atenţia vă este atrasă în principal decât de importantă este activitatea instituţiei dumneavoastră; consideraţi în egalămăsură că programele sale sunt esenţiale, novatoare şi realiste. Totuşi, ceilalţi ar

Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră 41

putea foarte uşor ignora acest mesaj pe care vreţi să îl transmiteţi. Astfel că regulade bază în comunicare este să identificaţi o ţintă pentru mesajele dumneavoastră. NUCOMPLICAŢI LUCRURILE!

Şi reluaţi mesajul dumneavoastră! Cercetările au demonstrat că de obicei unmesaj nu este reţinut decât după ce a fost văzut sau auzit de cel puţin trei ori. Dacăaveţi un mesaj care merită atenţie, repetaţi-l de cât mai multe ori.

Relaţiile publiceComunicarea instituţională are mai multe aspecte. Îmi place să consider Relaţiile

Publice ca fiind un ambalaj. Relaţiile Publice reprezintă comportamentul instituţionalprin care se difuzează tot ceea ce spuneţi. Relaţiile Publice creează ambianţa în carevor fi receptate mesajele dumneavoastră. Conturează, colorează şi se regăsesc întoate atribuţiile ce ţin de poziţia dumneavoastră de manager. Se reflectă în toateaspectele comunicării, publicităţii, relaţiilor pe care le aveţi cu presa şi cu angajaţiidumneavoastră. Haideţi să vedem mai întâi câteva dintre modurile în care seformează relaţiile dumneavoastră publice.

Dacă aţi parcurs etapele pe care le-am descris în capitolele anterioare, aveţi acumo misiune clară la nivelul instituţiei, aveţi un personal organizat şi pregătit şi a venitvremea să afle lumea întreagă despre dumneavoastră şi să-i chemaţi pe invitaţi. Cândfaceţi acest lucru, trebuie să vă gândiţi la public ca la nişte musafiri pe care i-aţichemat şi să lansaţi o invitaţie formulată astfel încât să fie explicită şi imposibil derefuzat. Aveţi grijă ca invitaţii dumneavoastră să înţeleagă exact unde sunt chemaţi,de ce şi când.

Însă mai întâi de toate asiguraţi-vă că dumneavoastră sunteţi pregătit să-i primiţi.Aceasta este o parte crucială a relaţiilor dumneavoastră publice.

Gândiţi-vă cum procedaţi când aveţi musafiri. Când aveţi invitaţi, membriifamiliei sunt frumos îmbrăcaţi şi primitori. Aveţi un personal frumos îmbrăcat şiprimitor? Oamenii din �linia întâi� � portarii, vânzătorii de bilete, paznicii � suntmereu politicoşi, omniprezenţi şi primitori? Este una dintre cele mai frecvente eroripe care le fac instituţiile, şi anume aceea de a ignora atitudinea acestor angajaţi,deoarece nu-şi dau seama de rolul pe care îl joacă la nivelul relaţiilor publice. Însăaceştia sunt primii oameni pe care îi văd vizitatorii. Ei dau �faţa� instituţiei. De multeori sunt prost plătiţi, uneori sunt organizaţi în sindicate sau sunt atât de siguri deslujba lor, încât consideră că nu contează cum se comportă; ştim însă foarte bine cădin cauza unui conflict cu un vânzător de bilete, un vizitator poate fi nervos multăvreme. �Sunt plătit să vând bilete, nu să dau informaţii�, sau �Treaba mea este săasigur paza� sau �Eu nu sunt decât un paznic�. Una dintre atribuţiile pe care le aveţiîn calitate de manager este să vă faceţi timp pentru a vedea dacă aceşti oameniînţeleg cu adevărat ce misiune aveţi ca instituţie şi ce rol joacă ei în cadrul acesteia.Ar trebui să-şi dea seama cât de importanţi sunt ei pentru cei pe care îi văd, căci eisunt gazdele. La fel ca acasă, membrii familiei trebuie să se întreţină cu invitaţii, nusă se înghesuie într-un colţ şi să vorbească între ei.

Haideţi să ne gândim altfel. Să zicem că mergeţi să vă cumpăraţi un bilet deavion de la o anumită companie. Agentul este blazat şi indiferent, poate chiar puţindezagreabil. Când le veţi povesti prietenilor aproape sigur nu veţi spune �Am datpeste un tip tare necioplit�. Ceea ce veţi spune este �Sunt aşa nişte neciopliţi cei de


la compania cutare!� Există tendinţa de a extrapola trăsăturile unei persoane lanivelul angajatorului acesteia. La fel şi în cazul instituţiilor. Dacă aveţi nişte angajaţisimpatici şi amabili, cu atât mai mult cu cât este vorba despre prima impresie,vizitatorii instituţiei dumneavoastră îşi vor face o părere generală foarte bună.

Evident, atunci când aveţi musafiri, vă asiguraţi că peste tot este ordine şicurăţenie. Este ordine aşa cum trebuie în instituţia dumneavoastră, şi pe dinafară şipe dinăuntru? Se întâmplă de multe ori să uitaţi că cei care vă vizitează instituţiamerg şi la toaletă. În multe instituţii de cultură aceasta este zona cel mai puţinîngrijită. Sunt toaletele mereu curate? Emană un miros neplăcut? Cârpele şi găleţilepentru curăţenie sunt înghesuite într-un colţ? Le verifică cineva de mai multe ori pezi? Nu uitaţi că oamenii nu vin să vă viziteze instituţia doar pentru că aveţi toaletecurate, însă ar putea să evite să mai vină pentru că toaletele nu sunt curate.

Se întâmplă de multe ori să aveţi impresia că, din cauza faptului că normelelegate de grupurile sanitare nu sunt foarte stricte, acest lucru reprezintă o scuză. Nueste deloc aşa. Aceasta este o zonă care poate avea un impact foarte mare asupraimpresiei cu care rămâne cineva, una plăcută sau neplăcută. În 1997, în Statele Unite,a fost inaugurat un muzeu de artă foarte cunoscut, The Getty, cu nişte toalete totalnecorespunzătoare; s-au creat cozi lungi şi s-a iscat un adevărat scandal. Criticile dintoată presa şi comentariile răspândite din gură în gură au zădărnicit eforturile făcutepentru a crea o impresie generală trăsnet.

Odată intraţi vizitatorii în muzeu, paznicii şi portarii pot contribui esenţial laasigurarea unei vizite plăcute. Cele mai mari lanţuri hoteliere investesc sume uriaşepentru a instrui până şi ultima cameristă, astfel încât să nu existe nici o fisură înreputaţia de eficienţă şi confort specifice hotelului. Dacă ei investesc milioane, estelogic ca şi dumneavoastră, dat fiind că lucraţi tot cu publicul, să acordaţi atenţieacestor lucruri. După cum spuneam, dacă toată lumea înţelege care este misiuneainstituţiei, este mult mai uşor să înţeleagă de ce este important comportamentul lor.Iar dumneavoastră ca manager trebuie să intraţi în contact cu ei în permanenţă. Faceţiochii mari şi ciuliţi urechile. Aveţi posibilitatea de a-i ajuta pe angajaţii dumnea-voastră să fie mai primitori?

Mulţi oameni iau pentru prima oară contact cu instituţia dumneavoastră printelefon. Cei care răspund la telefon sunt calzi şi prietenoşi, sau se comportă de parcăcel care a sunat ar fi întrerupt o altă activitate mult mai importantă? Cei care răspundla telefon sunt atenţi la ce şi cum spun? Răspunsuri de genul �Presupun că trebuie săfie pe la 6:00, pentru că atunci este de obicei� sunt total nepotrivite. Cel care sunăpoate să presupună foarte bine şi singur. Dacă a telefonat, este pentru că doreşte oinformaţie precisă.

Nu uitaţi că orice aţi face, trebuie să demonstraţi publicului că vă pasă de el.Aceasta este prima lecţie pe care trebuie să o învăţaţi despre relaţiile publice. Nicio campanie publicitară şi nici un comunicat de presă nu are atâta impact ca acestlucru. Un mod de a evalua impresiile vizitatorilor este acela de a petrece câteva orecu unii dintre angajaţii care de obicei nu lucrează împreună şi de a-i face pe ei săanalizeze impresia generală a vizitatorilor, punându-se ei înşişi în locul acestora.Cum li se pare vizitatorilor instituţia dumneavoastră? Există semne şi indicaţii clare?Care este primul lucru pe care îl remarcă imediat după ce au intrat? Odată intraţi înclădire, sunt indicaţiile clare? Sunt oferite servicii complete (voluntari, informaţii


scrise)? Există spaţii unde vizitatorii se pot opri să se odihnească? Există suveniruri(un semn de carte sau un cotor interesant de bilet) care să le aducă aminte să mai vinăîn vizită şi altă dată?

Cum obţineţi informaţii despre publicul dumneavoastră?Dacă vreţi să invitaţi pe cineva, nu vi se pare firesc să încercaţi să aflaţi câte ceva

despre respectiva persoană? De exemplu, dacă aveţi nevoie să stea cineva cu copilul.Trebuie să găsiţi pe cineva cunoscut sau despre care ştiţi că: 1. îi plac copiii; 2. aresuficient timp (ca să se ocupe de ceea ce le cereţi); 3. este dispus să accepte ceea ceîi oferiţi în schimbul serviciului pe care vi-l face. Sau cineva vă lasă un comisionîntr-un loc unde vă este greu să ajungeţi. Trebuie să găsiţi pe cineva care: 1. aremaşină; 2. este dispus să vă ajute pentru că: a. îi sunteţi simpatic; b. vă este dator cuo favoare; c. este în situaţia de a dori să vă facă pe plac.

Conform aceluiaşi raţionament, dacă doriţi ca anumiţi oameni să participe laevenimentele culturale pe care le oferiţi, ar fi înţelept din partea dumneavoastră săîncercaţi să aflaţi câte ceva despre ei. Trebuie să dobândiţi informaţii despre cei careparticipă în prezent la evenimentul pe care îl organizaţi. Odată ce aţi reuşit să îiînţelegeţi, puteţi identifica mijloacele de comunicare pentru a ajunge la ei; vă puteţiface o imagine mai exactă despre ceea ce îi motivează şi ceea ce îi descurajează şi,lucrul cel mai important, puteţi să mai găsiţi şi alţii ca ei. Aceasta este practicaadoptată de companiile care vizează un anumit produs sau serviciu; în acest scop faco cercetare de piaţă. Acest lucru este un proces sofisticat şi de multe ori foartecostisitor, însă de care ei ştiu că nu se pot dispensa.

Pentru dumneavoastră, ţinta programelor de comunicare o reprezintă publiculactual şi cel viitor. Este vital să vă cunoaşteţi publicul; atât pentru a vă amelioraprogramele existente, cât şi pentru a pune la punct altele noi. Puteţi afla mai multeinformaţii despre publicul dumneavoastră actual şi despre cel potenţial fără costuriridicate şi într-un mod eficient. Toate muzeele, galeriile de artă, orchestrele, siturileistorice au recurs la acest procedeu şi au avut de câştigat.

Primul pas în cercetarea de piaţă îl reprezintă întocmirea unei liste cu informaţiipe care le consideraţi necesare. Uşor de zis, mai greu de făcut, aşa că gândiţi-vă bineşi cu multă atenţie. Modul de întocmire a acestei liste ar putea constitui subiectulunei şedinţe de conducere, nu doar pentru a găsi idei noi, ci şi pentru că astfel toţi ceiimplicaţi vor conştientiza că este nevoie să se opereze anumite schimbări ca urmarea reacţiilor primite.

Ca să nu lungim vorba, există anumite elemente de bază care ar trebui să văintereseze. Iar modul cel mai lesnicios prin care puteţi obţine informaţii este să îioferiţi respondentului mai multe variante de răspuns pentru fiecare întrebare şi săincludeţi şi o categorie �altele�, pentru a permite şi o variantă de răspuns care nufigurează printre cele propuse de dumneavoastră. Întrebările ar trebui să vizezecaracteristicile demografice ale vizitatorilor: categoria de vârstă (oferiţi-le opţiuni,ca de exemplu un interval de zece ani, în loc să le cereţi vârsta exactă), dacă fac partedintr-un grup, situaţia familială, unde locuiesc, nivel de instruire. Vă intereseazăfrecvenţa vizitelor (de exemplu, dacă majoritatea vizitatorilor vin doar o dată lacâţiva ani sau sunt la prima vizită; în acest fel puteţi reorganiza modul de alcătuirea programelor altfel decât dacă majoritatea ar fi vizitatori obişnuiţi). Un aspect


important îl reprezintă motivul vizitei (dacă au venit pentru un program anume saunu au venit cu un scop precis). Cum au aflat despre programul la care participă? Văinteresează să aflaţi ce ştiu despre instituţia pe care o gestionaţi (şi aici trebuie să ledaţi variante de răspuns; veţi fi surprins de câte lucruri nu ştiu). Întrebaţi-i ce le placela instituţia dumneavoastră; ce li se pare interesant şi ce nu îi interesează. Încercaţisă aflaţi care era nivelul aşteptărilor lor şi ce i-a dezamăgit. Vă interesează ce ziarecitesc şi ce posturi de radio ascultă ca să puteţi alege mijloacele de informare princare să ajungeţi la ei. Şi vă interesează şi la ce alte programe culturale mai participăşi cât de des le frecventează.

Testaţi întrebările la care doriţi să obţineţi un răspuns împreună cu colegiidumneavoastră. Asiguraţi-vă că ştiţi ce aveţi de făcut pentru a răspunde sugestiilor� dacă nu ştiţi ce măsuri puteţi lua, nu mai puneţi întrebarea. Dacă, spre exemplu, oorchestră pune întrebări despre programarea concertelor, este clar că directorulartistic trebuie să fie pregătit să adapteze programul de aşa manieră încât să răspundăla sugestiile venite din afară. Dacă nu aşa stau lucrurile, atunci nu mai puneţiîntrebarea. Ar putea fi mai uşoare întrebările legate de dotări, logistică şi pachetelede programe.

După ce aţi stabilit ce informaţii vă interesează, puteţi pune la punct unchestionar atractiv. Atractiv nu înseamnă scump. Puteţi încerca însă să aplicaţi siglainstituţiei pe aceste formulare, să începeţi cu o formulă de bun venit şi să solicitaţipoliticos ajutorul, spaţiind întrebările pentru a fi evident că aşteptaţi un răspunscomplet şi folosind hârtie colorată. Nu uitaţi că vizitatorii se pot simţi intimidaţi deun chestionar ce pare prea lung (mai mult de o foaie de hârtie, faţă-verso, dacă nuchiar o singură pagină). Organizaţi chestionarul în mod eficient pentru a obţine celemai importante informaţii de care aveţi nevoie.

Puteţi distribui aceste chestionare pe o anumită perioadă de timp împreună cubiletul de intrare sau împăturit în program. Aceste chestionare pot fi oferite de cătreghizi sau în orice alt mod pe care dumneavoastră şi angajaţii dumneavoastră îlconsideraţi corespunzător şi chiar eficient. Evident, nu toată lumea îşi va face timpsă completeze chestionarul, pentru că până la urmă este opţiunea fiecăruia.Refuzurile trebuie acceptate cu eleganţă. Puteţi însă să îi încurajaţi pe vizitatori săcompleteze formularul cu o cerere politicoasă, oferindu-le un mic suvenir sau chiarun bon de reducere celor care au completat chestionarul.

Ştiu un muzeu care îi implică foarte mult pe paznici în procesul de evaluare aprogramului ori de câte ori organizează o nouă expoziţie. Paznicilor le sunt dateformulare discrete pe care ei trebuie să noteze informaţii precum gradul de interespe care îl acordă cei care vizitează muzeul pentru a citi explicaţiile ce însoţescexponatele, precum şi cât timp petrec aceştia în anumite zone. De multe ori, pazniciişi portarii aud lucruri pe care nu ar trebui să le audă anumite persoane, iar acest lucrupoate dezvălui multe lucruri. Dat fiind că paznicii şi portarii joacă un rol atât deimportant pentru impresia pe care o creează instituţia dumneavoastră, ar fi util ca dincând în când să mai aveţi câte o discuţie cu ei nu numai pentru a afla ce informaţiideţin, dar şi pentru a le reaminti câtă importanţă acordaţi rolului pe care îl joacă ei.Dumneavoastră şi personalul dumneavoastră trebuie să fiţi atenţi la toate.

Ca urmare a cercetării făcute, s-ar putea să constataţi că unele dintre programelepe care dumneavoastră şi personalul dumneavoastră le consideraţi minunate şi


novatoare, nu sunt foarte apreciate de public. De asemenea, s-ar putea să constataţică publicul este nedumerit de unele dintre prezentările pe care le faceţi. S-ar puteasă constataţi că publicul îşi doreşte programe despre care angajaţii dumneavoastrăconsideră că nu merită osteneala, sau că ar dori să extindeţi unele dintre activităţiledumneavoastră prezente. S-ar putea să constataţi că publicul este de părere căangajaţii dumneavoastră sunt aroganţi, sau că orele de program nu sunt convenabile.Fiţi pregătiţi să primiţi critici şi să faceţi anumite schimbări în consecinţă. Dacă nusunteţi gata să operaţi modificările care se impun ca urmare a constatărilor făcute, nuare nici un rost să cereţi sugestii din partea publicului.

În urmă cu câţiva ani o mare organizaţie artistică pentru care am lucrat a avutideea novatoare de a face un sondaj în rândul publicului. Sondajul a arătat că publiculne considera o instituţie arogantă, dominată de birocraţie şi inaccesibilă. Reacţiaîntregului personal, deci şi a mea, a fost de totală uimire. �Ce prostie! Nu poate fivorba de noi! Trebuie să fie o greşeală.� Şi totuşi, dovezile erau incontestabile; drepturmare am operat schimbări majore la nivelul programelor, am adăugat programegratuite pentru familii, am modificat orarul anumitor activităţi, am instituit dialoguricu publicul, cu cei care doreau să vină mai devreme şi să rămână mai mult timp şi amîmbunătăţit sistemul de semnalizare în interiorul clădirii.

O altă modalitate de a afla ce gândeşte publicul o reprezintă organizarea a ceeace noi în Occident numim Focus Grupuri. Acestea sunt grupuri mici de oameni, aleşioarecum la întâmplare, care se întâlnesc pentru a discuta reacţiile lor la ceea ce lepropune instituţia dumneavoastră. Ne-am folosit de această modalitate în cazul unuimuzeu din Siberia de Nord, al cărui personal părea a fi mulţumit de propria activitateşi care ne-a dat asigurări că îi ajutau destul de mult pe elevi şi studenţi. Am ales patruadolescenţi, toţi elevi eminenţi, şi le-am cerut să prezinte reacţiile lor şi ale colegilorlor la ofertele culturale ale muzeului. La început, directorii muzeului au manifestatostilitate faţă de nenumăratele propuneri făcute de studenţi şi elevi şi faţă de criticilelor. Ideea era că personalul muzeului era de părere că oferă programe atractiveelevilor, iar aceştia considerau programele extrem de plictisitoare, necorespun-zătoare, iar programarea lor la orele respective le făcea complet inutile. Mai târziuînsă, la îndemnul autorităţilor oraşului, a fost organizată o întâlnire a profesorilor şia personalului de la muzeu pentru a pune la punct o colaborare pe viitor. Evident,morala este că nu te vezi aşa cum te văd ceilalţi. Şi este bine să ştii dacă aşa staulucrurile.

Ar putea fi util să ştiţi ce persoane nu vizitează instituţia dumneavoastră şi dince motive. În urmă cu câţiva ani, un grup de muzee a avut iniţiativa de a organiza unsondaj la nivelul întregului oraş, pentru a afla răspunsul la această întrebare. Dincolode nenumăratele reclamaţii cu privire la garderobe, toalete şi spaţiile de recreere, careerau fie necorespunzătoare fie inexistente, unele dintre cel mai des invocate motiveau fost cele de genul �Nu e pentru cei ca mine�, �Nu mă simt binevenit acolo�,�Obosesc� (şi trebuie să stau prea mult în picioare), �Cum ajung acolo?� şi �Nu edeschis atunci când vreau eu�. Cei mai în vârstă au adăugat că �Nu pot să îmi iaunepoţii cu mine�. Sunt convins că o instituţie cu un personal plin de imaginaţie poateremedia aceste neajunsuri.

Fiţi totuşi atent la un lucru: profesioniştii cu experienţă în marketing vă voravertiza cu privire la aceste răspunsuri pentru că ceea ce spun cei care nu vin să


viziteze instituţia dumneavoastră ar putea să nu exprime ceea ce gândesc, ci săascundă altceva, să fie o scuză pentru ceea ce cred ei că ar trebui să facă şi dintr-unmotiv sau altul nu fac. Experţii în marketing sunt de părere că aveţi cel mai mult deînvăţat de la cei care vă ocolesc, aşa încât trebuie să vă concentraţi atenţia asupra lor,asupra trăsăturilor lor de caracter comune, asupra �numitorilor� lor comuni.

Planul Dumneavoastră de ComunicareAcum că aţi aflat câte ceva despre cei pe care îi vizaţi şi despre cei care nu vă

interesează, precum şi câteva dintre raţiunile acestor opţiuni, puteţi începe săîntocmiţi un Plan de Comunicare eficient pentru a vă transmite mesajele.

Merită să faceţi efortul de a detalia acest plan pe o foaie de hârtie. Iată cum poatefi el organizat:

1. Care este marea dumneavoastră provocare din punct de vedere al comu-nicării? (Sporirea numărului de vizitatori? Schimbarea caracteristicilordemografice ale publicului? Un mai mare sprijin din partea comunităţiipentru a obţine o cotă mai mare de finanţare din partea municipalităţii?Atragerea familiilor?)

2. Ce soluţii propuneţi şi în ce interval de timp pot fi ele puse în practică?3. De ce aţi ales tocmai aceste soluţii? De ce consideraţi că vor da rezultate?4. Descrieţi metodologia pe care vă propuneţi să o folosiţi: cooperare cu presa,

publicitate, evenimente.5. Buget detaliat pentru fiecare componentă.6. Mecanisme de evaluare. Cum ne dăm seama ce a funcţionat şi ce nu?Pentru fiecare titlu este important să detaliaţi ce măsuri vor fi luate şi de către

cine, cu cine şi când. Şi pe măsură ce avansaţi în activitatea de planificare, nu uitaţică încercaţi să obţineţi timp şi atenţie într-o lume nebună de tot.

Deşi un plan de comunicare are multe variabile, există anumite criteriiuniversale, anumite teste, pe care le puteţi folosi pentru a evalua ideile de comu-nicare. Ţineţi minte următoarele:

Personalizare: corespunde ideea dumneavoastră nevoilor publicului? Va ajungeea la oameni? Este mai degrabă personală decât teoretică?

Influenţă: atinge aspecte importante pentru oamenii la care încercaţi să ajungeţi?(Fiind un om în toată firea, însurat, nu prea mă interesează programele pentrucelibatari sau cele pentru copii, cu excepţia celor la care pot să îi iau pe nepoţii mei.Mi-ar conveni mai mult dacă i-aş putea lua şi pe ei, sau este un program numaipentru părinţii tineri?)

Credibilitate: este credibilă? CHIAR aveţi de gând să îi încurajaţi pe cei micisă picteze şi să deseneze pe podelele sălilor pe care le veneraţi? Ce efect va aveaacest lucru asupra publicului cu o atitudine mai sobră?

Implicare: poate beneficia cineva de pe urma ideii? Dacă sunt văduv(ă), nu o săfiu stânjenit(ă) dacă vin singur(ă)? O să am posibilitatea să cunosc oameni interesanţifără să mă simt ciudat? O să fiu depăşit de forumul pe tema artei clasice? Sau va ficeva plictisitor?

Întrucât diferenţa esenţială între relaţii publice şi publicitate este că publicitatease face pe bani, haideţi să vedem mai întâi cum ne putem folosi de relaţiile publice.


Relaţiile PubliceSă fie clar de la bun început, RP NU înseamnă propagandă. Propaganda implică

o formă de cenzurare a ideilor şi neutralizează anumite fapte. Informaţiile suntorganizate de aşa manieră, încât să impună o barieră între evenimentul relatat şipublic. În egală măsură, propaganda anticipează modul în care vor reacţiona oamenii,hotărând unde şi la ce se pot uita oamenii. De cele mai multe ori, propaganda estefolosită pe timp de război sau de către anumite regimuri politice pentru a manipulaopinia publică, sau în cazul în care se hotărăşte că mediatizarea unui anumit lucru nupriveşte pe nimeni sau pur şi simplu nu serveşte interesului public.

Obiectivele programului dumneavoastră de relaţii publice sunt de a ComunicaFidel, de a Educa şi de a Convinge � cu scopul de a încuraja participarea. Acestatrebuie astfel conceput încât să reflecte şi să impulsioneze experienţele pe care leoferă instituţia dumneavoastră. El reprezintă un mijloc de a lega prietenii.

Este şi o vorbă: �Relaţiile publice îi privesc pe toţi�. Şi într-adevăr, ele trebuiesă se regăsească la nivelul instituţiei dumneavoastră. Vă revine în parte sarcina dea contribui la crearea unei percepţii publice corecte a instituţiei dumneavoastră. Toţimembrii personalului ar trebui să fie conştienţi de faptul că principala provocare cucare se confruntă instituţia dumneavoastră este aceea de a contura o comunitatelocală şi de a imprima imaginea acestei instituţii în mintea şi inimile oamenilor. Ideeaeste să transformaţi instituţia dumneavoastră într-unul dintre reperele lor preferate.

Relaţiile publice vă dau posibilitatea de a vă spune povestea cu sinceritate şiatenţie. Să fie clar: există anumite lucruri pe care RP-ul nu le poate face în loculdumneavoastră. Nu poate controla presa. Nu poate elimina concurenţa. Nu poateelimina aspectele negative. Nu poate elimina publicitatea. Trebuie să mediatizaţidetaliile programelor şi evenimentelor speciale pe care le organizaţi.

Materialele dumneavoastră tipărite, inclusiv cele promoţionale, trebuie săaibă un aspect prietenosRelaţiile publice pot fi ameliorate cu ajutorul unor instrumente simple. O

modalitate semnificativă prin care vă puteţi face cunoscut este să reuşiţi să vă creaţio imagine care să fie uşor de recunoscut.

O emblemă instituţională eficientă sau o siglă care să fie prezentă pe toatematerialele tipărite, inclusiv pe plicuri, va crea, în timp, în mintea publicului, oasociere imediată. Dacă aveţi o siglă pe care o consideraţi depăşită şi nerepre-zentativă pentru instituţia dumneavoastră, luaţi legătura cu un artist grafic pentru ao actualiza. Puteţi chiar să obţineţi acest serviciu gratuit, dacă instituţia dumnea-voastră va recunoaşte constant meritele designerului. Odată ce aţi ales un model, nu-lmai schimbaţi. Şi folosiţi-l!

Asocierea automată pe care publicul o poate face cu instituţia dumneavoastrăpoate fi impulsionată prin crearea unui aspect prietenos pentru toate tipăriturile.Alegeţi o culoare sau mai multe, pe care să le folosiţi constant şi nu le schimbaţi cualtele. Asiguraţi-vă că tipăriturile vor reproduce nuanţa /nuanţele alese în mod fidel.(S-ar putea ca la început să aveţi discuţii ceva mai aprinse cu cei de la tipografia cucare lucraţi, pentru că ei vor prefera să se aleagă ce e mai simplu pentru ei). Deasemenea, menţineţi o culoare constantă a papetăriei, de exemplu alb. Nu faceţivariaţii trecând la gri, crem sau gălbui. Alegeţi un anumit tip de suport şi folosiţi-l


pentru orice material. Astfel, oricine vede scrisoarea, broşura sau afişul dumnea-voastră va face o asociere imediată cu instituţia dumneavoastră. Probabil că nu veţiavea suficienţi bani pentru a retuşa aspectul tipăriturilor dumneavoastră de la bunînceput. Însă acesta trebuie să fie un obiectiv. Aşa că puteţi alege componentele,sigla, suportul şi culoarea sau culorile şi folosiţi-le imediat ce reluaţi producţia detipărituri. Includeţi şi celelalte elemente pe parcurs.

Relaţia cu presaLucrul de care se plâng cel mai des instituţiile de cultură din toată lumea când

este vorba despre ziare sau posturi de radio este că �Nu mediatizează niciodatăevenimentele organizate de noi�. �Nu acordă atenţie programelor noastre�. Presa seva apăra, spunând că este o concurenţă foarte mare pentru spaţiul /timpul oferit, iarcomunicatul dumneavoastră de presă nu prezenta nici un interes pentru publicul larg.

Ce este de făcut? Mai întâi, încercaţi să adoptaţi optica presei a cărei atenţiesperaţi să o captaţi. Reprezintă oferta dumneavoastră un interes pentru piaţa lor, sauaceastă ofertă este prea limitată sau specializată? Mai fac şi alţii acelaşi lucru şi suntşi numeroşi pe deasupra?

Dacă atrageţi o cotă de piaţă prea mică, există posibilitatea de a o extinde.Politicienii cunosc un fenomen numit principiul locomotivei. Acesta constă înasocierea unui candidat care se bucură de popularitate cu alţi candidaţi mai puţinpopulari sau cu unii care aspiră la o funcţie. Poate aplica instituţia dumneavoastrăacest principiu al locomotivei? Vă puteţi alia cu alte instituţii şi împreună să oferiţiun program sau o parte a unui program? Puteţi oferi o platformă unei personalităţistrălucite şi demne de luat în seamă? Puteţi organiza o serbare cu ocazia zilei denaştere a primarului din localitatea dumneavoastră care este o figură populară? Puteţisă arătaţi recunoştinţă soţiei unui artist îndrăgit şi prietenilor acesteia? (Pentru detaliiprivind evenimentele speciale, citiţi Capitolul 6 unde abordăm chestiunea eveni-mentelor speciale şi modul în care voluntarii pot da o mână de ajutor la organizarealor.)

Organizarea unui eveniment atractiv poate fi un atu din punct de vedere alrelaţiilor publice. Poate necesita mai multă imaginaţie decât bani, aşa încâtconsultaţi-vă cu personalul, prietenii şi VOLUNTARII. Citiţi ziarele pentru a găsiidei bune. Fiţi atenţi la ce fac ceilalţi � aţi găsit ceva ce aţi putea face mai bine şi cumai multă imaginaţie? Dacă puteţi organiza un eveniment remarcabil în fiecare an,ceva ce oamenii aşteaptă cu nerăbdare, vă puteţi ameliora imaginea an de an.

Presa nu este o forţă neglijabilă. Ea este formată din domenii separate, misiunidistincte şi pieţe diferite. Componentele sale sunt conduse de oameni ca noi. Oamenicare au preferinţe şi lucruri care nu le plac, oameni care au slăbiciuni şi care suntcopleşiţi de solicitările de a acorda atenţie unui mare număr de cauze nobile. La felca şi ceilalţi şi dumneavoastră le faceţi curte şi încercaţi să vă împrieteniţi cu ei.Trebuie însă să stabiliţi o ordine a priorităţilor şi să depuneţi cele mai multe eforturipentru a crea şi menţine o relaţie care să vă permită să ajungeţi la public în cel maieficient mod cu putinţă.

Aveţi nevoie de o relaţie personală cu toţi cei care prezintă interes dinperspectiva relaţiei pe care o are instituţia dumneavoastră cu presa. Trebuie să lefaceţi vizite, să încercaţi să îi cunoaşteţi, să le lansaţi invitaţii până când le vor onora.


Să le acordaţi atenţie când vin să vă viziteze instituţia. Să aflaţi ce îi pasionează. Cefel de eveniment ar prezenta interes pentru ei. Ce i-ar interesa pe cititorii, ascultătoriişi telespectatorii lor. Ascultaţi cu atenţie răspunsurile, fără a-i forţa să acceptelucrurile care vă interesează pe dumneavoastră personal.

Fiţi atenţi la răspunsuri. Puteţi găsi idei noi pentru a le stârni interesul? Puteţi săle daţi un sfat? Aţi putea să îi ajutaţi în calitate de expert în domeniul comunicării?

Au trecut vremurile comunicatelor de presă cu caracter general. Trei sau cincicomunicate de presă personalizate au toate şansele să fie mai eficiente decât 50 decomunicate cu caracter general. Desigur, conferinţele de presă joacă încă un rolimportant. Însă presa preferă un anumit unghi, o altă latură, o vedere din interior.Dacă vreţi să înfăţişaţi un eveniment despre care ştiţi că ar putea prezenta interespentru sursa de presă despre care aţi obţinut informaţii, mergeţi şi vorbiţi mai întâicu reprezentanţii respectivei surse, înainte de a da publicităţii informaţiile desprerespectivul eveniment. Oferiţi-le o prezentare chiar la ei în birou şi implicitposibilitatea de a avea un subiect în exclusivitate, cu fotografii în exclusivitate şi cuo anumită perspectivă asupra evenimentului pe care îl organizaţi.

În ceea ce priveşte comunicatele dumneavoastră, încercaţi să le veniţi tuturor înajutor, oferind fiecăruia un anume subiect, cu o anumită tentă care să le deaposibilitatea de a folosi cu uşurinţă materialele şi care să nu necesite prea mult efortpentru a fi rescrise. Posibilitatea de a obţine ceva fără a depune prea mult efort esteîntotdeauna tentantă. Uşuraţi-le sarcina. Desigur, nu vă puteţi aştepta să aveţi imediatsucces, aşa încât construiţi relaţia cu presa cu multă răbdare, perseverenţă şi fără avă pierde simţul umorului. Nu le reproşaţi că au neglijat sau omis ceva. Nu uitaţi săle arătaţi apreciere pentru o relatare bună.

Capitolul 5

Comunicarea în scopul creării unuispirit al comunităţii

Marketing şi Grupuri de PresiuneConcepţia despre marketing a conducătorilor de instituţii culturale diferă de la

caz la caz. Cei care conduc bine o orchestră, o trupă de balet, sau o operă vor înţelegerostul marketingului. Faceţi marketing pentru că vreţi să vindeţi mai multe bilete, sausă aveţi o vânzare mai bună prin ridicarea nivelului cumpărătorilor, sau ca săîncercaţi să anticipaţi cum se vor vinde biletele pentru a şti pe ce venituri puteţiconta, având un număr mare de abonaţi. Indiferent ce scop urmăriţi, când vindeţiceva le cereţi oamenilor să schimbe o valoare pe un lucru care le-ar putea faceplăcere.

În ceea ce priveşte muzeele şi galeriile artă, la acest nivel este posibil să nu existeo reacţie clară. Se obţin în mod evident anumite venituri din biletele de intrare, însăîn general preţul acestor bilete este redus. Şi de multe ori, încasările din vânzareabiletelor intră într-un alt cont (al unui minister sau al unei administraţii), ceea ce nuprea este în folosul muzeului. Aşa încât vă puteţi aştepta ca mulţi să ridice din umericând aud de un muzeu care face marketing. O afluenţă prea mare de vizitatori poateda multă bătaie de cap din mai multe motive. Aşa încât se pune întrebarea �De ce săne mai chinuim să promovăm muzeele?� Ne vom ocupa imediat de acest aspect. Dar,indiferent dacă marketingul vizează creşterea numărului de bilete vândute sau doara numărului de vizitatori, tot presupune să le cereţi oamenilor să schimbe o valoare(bani şi/sau timpul lor) pentru ceva ce le-ar putea face plăcere.

Marketingul are două ţinte. Trebuie să vindeţi cunoscuţilor pentru a-i convingesă vină mai des la muzeu şi trebuie să vindeţi şi celor pe care nu-i cunoaşteţi, pentrua-i face să vină la muzeu.

Marketing pentru creşterea numărului de bilete vânduteMai întâi ne vom ocupa la modul general de provocarea pe care o reprezintă

marketingul pentru instituţiile care vând un anumit număr de locuri pentruspectacolele lor. Vă atrag atenţia că trebuie să tratăm problema la modul general,pentru că situaţiile diferă destul de mult de la un caz la altul. Este posibil să nu existeformule celebre � box-office statements, cum sunt ele numite în Occident � înregiunea dumneavoastră. De asemenea, s-ar putea să nu existe o monitorizare avânzărilor de bilete, iar informaţiile despre clienţii fideli să fie insuficiente şiinexacte. Stabilirea preţurilor � un aspect esenţial în Occident � ar putea să nuprezinte prea multă importanţă pentru dumneavoastră din mai multe motive. Pentrucă serviciile poştale � un alt instrument frecvent utilizat în Occident � nu prezintă

Comunicarea în scopul creării unui spirit al comunităţii 51

prea multă încredere, trebuie să găsiţi alte metode pentru a vă promova instituţia.Nimic din toate acestea nu trebuie să vă oprească să aveţi o activitate de marketingeficientă.

Alcătuirea unui plan de marketing seamănă cu aceea a unui plan de comunicaredespre care am vorbit în capitolul anterior. O etapă esenţială o reprezintă cunoaştereapublicului dumneavoastră. Cine sunt mai exact actualii cumpărători de bilete şiposesorii de abonamente? Dacă cei care cumpără bilete doar trec prin faţa ghişeuluişi cumpără un bilet nu prea aveţi cum să reţineţi numele, numărul de telefon sau faxsau adresa de e-mail (în cazul celor care au una) a tuturor celor care cumpără bilete.În mod firesc, unii vor ezita să vă dea aceste informaţii despre ei. Va trebui săîncercaţi să îi stimulaţi în acest sens. Le puteţi oferi un premiu la intrare sau puteţiorganiza o tombolă pentru cei care îşi spun numele, sau puteţi să le oferiţi unprogram gratuit.

Este nevoie să obţineţi cât mai multe informaţii despre cei care participă înprezent la evenimentele pe care le organizaţi, care sunt coordonatele lor, de undeprovin, ce le place şi ce nu le place; aveţi nevoie de sugestii privind modul în careputeţi să îi serviţi mai bine. Unele dintre aceste informaţii pot fi deduse dinînregistrările deja existente. Pentru alte informaţii, va trebui să puneţi unele întrebări.Odată ce aţi aflat aceste informaţii, le puteţi utiliza în mod creativ. Telefonaţi,trimiteţi faxuri şi mesaje pe e-mail clienţilor dumneavoastră fideli; este într-adevărun efort solicitant, însă cei la care vreţi să ajungeţi sunt vizitatorii instituţieidumneavoastră, deci ei sunt raţiunea dumneavoastră de a fi.

Un mesaj personalizat sau o scrisoare personalizată trimise actualilor clienţi îipoate stimula să vă viziteze instituţia mai des. Oferiţi-le informaţii �privilegiate�,care prezintă un anumit interes. Oferiţi-le posibilitatea de a participa la mai multeevenimente la un preţ redus. Este mult mai uşor să vindeţi cuiva care oricumcumpără, decât să găsiţi clienţi noi.

Folosindu-vă de profilul publicului dumneavoastră actual, puteţi identificadiferite metode de a-i convinge pe cei care vin să viziteze instituţia să vină mai des;şi nu uitaţi că cei care cumpără bilete reprezintă cele mai potrivite ţinte pentru avinde abonamente. Pe măsură ce obţineţi informaţii care vă permit să stabiliţi un tipical publicului vizitator, puteţi încerca să alcătuiţi pachete de programe pentru apromova instituţia; puteţi pune la punct un abonament pe termen scurt care să vizezede exemplu un anumit segment al cumpărătorilor de bilete. Le puteţi oferi acces lao serie de 3 sau 4 evenimente cu public, organizate într-o seară sau puteţi oferi accesla un număr limitat de evenimente pentru cei care s-au abonat la începutul sezonului.

Trebuie să ajungeţi şi la cei care nu corespund profilului alcătuit de dumnea-voastră. Pentru a identifica segmentele de piaţă din rândul celor care nu fac parte dinpublicul dumneavoastră vizitator, pe cei care s-ar putea lăsa convinşi să vină, începeţiprin a vă consulta cu alţii. Care sunt pieţele pe care doriţi să ajungeţi? Vizaţigrupurile de oameni de afaceri, de indivizi, de enoriaşi, pe cei care au posibilitateade a susţine financiar orchestra sau care îşi pot folosi influenţa politică pentru a văveni în ajutor? În ce mod aţi putea comunica cel mai bine cu aceste pieţe şi prin carele-aţi putea oferi ceva de valoare? Care sunt rezultatele care se pot obţine? Apoifaceţi o evaluare a abordărilor identificate luând în calcul productivitatea. Renunţaţila cele mai puţin productive. Apoi organizaţi alte şedinţe de brainstorming ca să


descoperiţi alte pieţe şi abordări pentru a vă completa planul cu demersuri maieficiente. Astfel veţi pune la punct o foaie de parcurs în care puteţi include şi bugetulpe care estimaţi că îl veţi folosi pentru a vă îndeplini obiectivele. Şi odată ce aţirealizat şi acest lucru, îl puteţi folosi ca document. Alcătuiţi-l cu atenţie, darreanalizaţi premisele de la care aţi pornit şi revizuiţi-le dacă sunteţi de părere că estenecesar. Stabiliţi ca obiectiv un anumit nivel al vânzărilor şi măsuraţi acest nivel ladatele stabilite ca ţintă. Ajustaţi obiectivele dacă vi se pare necesar. Procedaţi la felşi cu bugetul.

Există multe modalităţi de a-i identifica pe cei care nu participă la evenimentelepe care le organizaţi. În mod evident, cei care participă la evenimente de genul celorpe care le organizaţi dumneavoastră au potenţial din perspectiva interesuluidumneavoastră. Puteţi avea în vedere posibilitatea de a schimba listele cu numelevizitatorilor cu alte instituţii. (Experienţa la scară largă a demonstrat că, procedândastfel, nu veţi pierde vizitatori, ci veţi câştiga alţii noi, dacă organizaţi o activitateeficientă de marketing orientată către acele persoane). Puteţi încerca o colaborare cuagenţiile de voiaj sau cu alte instituţii în ideea de a vinde bilete în schimbul unuicomision. Promovarea pe barter poate da rezultate, însă trebuie să fiţi atenţi la ceurmăriţi prin acest barter. Şi când oferiţi bilete la schimb, încercaţi să vă alcătuiţi ostrategie pentru a fi sigur că beneficiarul barterului va participa la evenimenteleorganizate.

Ca pentru orice plan trebuie să creaţi un mecanism de evaluare. Dacă revedeţiacest plan de două ori pe săptămână veţi putea să vă menţineţi atenţia concentratămai degrabă asupra rezultatelor, decât asupra procesului. Puneţi la punct ometodologie de monitorizare, astfel încât pentru fiecare comandă pe care o primiţisă puteţi afla de la cel care cumpără bilete de unde şi-a procurat informaţiile; astfelvă puteţi da seama ce demers a dat roade. La finalul sezonului, când analizaţiinformaţiile privind sursa vânzărilor, puteţi să vă faceţi o idee asupra celor maieficiente instrumente de marketing.

Aveţi desigur nevoie de o bază de date computerizată pentru a vă stocainformaţiile care ţin de marketing. Încercaţi să obţineţi cele mai bune sfaturi cândcreaţi acest sistem, pentru că vor juca un rol esenţial în eficientizarea activităţilordumneavoastră de marketing.

Înlesniţi-le clienţilor fideli cumpărarea de bilete. Vânzările pe carte de credit,prin fax sau telefon, vor fi apreciate de comunitatea turistică, şi ar putea da rezultatepentru segmentele mai sofisticate ale comunităţii de afaceri.

Nu omiteţi ideea alcătuirii unei pagini web pe care să afişaţi un formular decomandă sigur care să poată fi imprimat, trimis prin fax sau prin e-mail. Deasemenea, puteţi pune la punct un sistem de bonuri pentru bilete cu preţ redus caresă poată fi schimbate la casă cu cele mai bune bilete pe care le aveţi la dispoziţie cupuţin timp înainte de deschidere.

Dacă vreţi să obţineţi cele mai bune rezultate, nu ignoraţi posibilitatea de arecruta forţe de promovare din afară. Există o firmă de marketing la nivelulcomunităţii dumneavoastră care v-ar putea ajuta să evaluaţi demersul dumnea-voastră? Aţi putea forma un Comitet Consultativ (vezi Capitolul 6) care să includăoameni din domeniul industriei hoteliere, reprezentanţi ai autorităţilor municipale,ai sistemului educaţional, sau reprezentanţi ai comunităţii de afaceri la nivel local.


Invitaţi-i la un prânz sau la o reuniune bine organizată. Este posibil să vă ajute. Iarîn semn de mulţumire oferiţi-le bilete la un eveniment pe care îl organizaţi. Dacă lefaceţi cunoştinţă cu artiştii, atât vizitatorii, cât şi artiştii se vor simţi măguliţi. Astfelse vor implica mai mult şi vor avea numai vorbe de laudă la adresa dumneavoastră.Un astfel de barter este într-adevăr profitabil.

Mai presus de orice, atunci când vreţi să creaţi materiale promoţionale sau demarketing, puneţi accentul pe cointeresarea potenţialilor clienţi. Organizaţi campaniidiferite pentru fiecare eveniment, fiecare stagiune şi chiar pentru modul derepartizare a locurilor în sală, pentru a menţine viu interesul mai multor categorii depublic. Le oferiţi ceva care le place. Înlesniţi-le procurarea biletelor. Şi nu uitaţi căscopul dumneavoastră este să stabiliţi o relaţie pe termen lung cu clienţii dumnea-voastră, pentru că nu vă puteţi dispensa de ei.

Marketing pentru creşterea numărului vizitatorilor (Muzee şi Galerii deartă)Mulţi curatori de muzee sunt de părere că un număr prea mare de vizitatori le dă

bătăi de cap. Este nevoie de controale suplimentare din momentul în care intră înmuzeu: este nevoie de eforturi suplimentare pentru a face curăţenie, dotărisuplimentare � de la garderobe la toalete � şi mai mulţi paznici pentru a nu fi atinsesau furate exponatele. În multe ţări, muzeele sunt luate cu asalt de oameni. ÎnOccident, ele reprezintă principalele atracţii publice, depăşind ca număr departicipanţi chiar manifestările sportive. Curatorii v-ar putea avertiza că nu sunteţipregătiţi pentru o afluenţă mare de public, aşa că este mai bine să staţi liniştit şi săveniţi în ajutorul celor care studiază, pe care îi puteţi ghida şi organiza.

De asemenea, vă puteţi întreba de ce muzeele din Occident, care au deja unnumăr foarte mare de vizitatori, continuă să investească pentru a-şi promovaimaginea? Au înnebunit cu toţii?

Ideea de a promova muzeele a apărut din lipsă de bani. Mediul economicinternaţional a arătat că pe viitor nu sunt prea mari şansele ca muzeele şi galeriile deartă să beneficieze de finanţări prea generoase, indiferent că este vorba desprefonduri publice sau private. Nu este greu de anticipat că în viitorul apropiat nici unguvern copleşit de problemele care ţin de infrastructură, mediu, sănătate, nu va alocasuficienţi bani pentru cultură. Iar companiile şi donatorii privaţi sunt din ce în ce maiprudenţi când este vorba despre cheltuielile pe care le fac. Ce alternative avem?Reducerea activităţii? Închiderea parţială? De ce nu?

De ce nu? Pentru că în ziua de azi resursele sunt alocate celor care au succes.Liderii guvernamentali, municipali şi ai comunităţii de afaceri hotărăsc nivelulalocaţiilor în funcţie de utilitate. Iar utilitatea se măsoară nu în funcţie de numărulexponatelor sau de mărimea spaţiilor de expunere, ci în funcţie de numărul depicioare � picioare încălţate. Este vorba despre aprecierea publicului. Numărul devizitatori contează şi are o pondere importantă în luarea deciziei cu privire la nivelulalocaţiilor. Un număr mare de vizitatori arată că serviţi un interes public. Oamenilorle pasă în mod evident de dumneavoastră. Cei care vă vizitează sunt contribuabili sauclienţi. Acest lucru spune mult despre programele dumneavoastră.

Instituţiile de artă şi cultură nu mai sunt evaluate doar în funcţie de realizărileeducaţionale. Întrebarea mai generală care se pune este dacă aceste realizări sunt utile


pentru publicul larg? Şi cum se poate măsura acest lucru? Revenim la numărul devizitatori.

Vizitatorii sunt cei care conving companiile donatoare că acţionarii lor ar aveamult de câştigat dacă ar investi în instituţia dumneavoastră. Tot aceşti vizitatori arputea aduce cu ei alţi susţinători pentru instituţia dumneavoastră. Iar dacă aceştiasunt mulţumiţi, vor veni şi cu prietenii lor. Astfel că, în curând, aceasta va deveni unreper obligatoriu pe itinerarul oricărui vizitator. În egală măsură, nu trebuie să uitămcă unii dintre aceşti vizitatori participă la expoziţii speciale, generând astfel veniturisuplimentare din vânzarea de bilete. Aceiaşi vizitatori fac cumpărături la magazinulde suveniruri al muzeului sau iau masa în spaţiile de recreere organizate dedumneavoastră. Pe scurt, ei furnizează dovada de necontestat de care are nevoieguvernul pentru a obţine sprijinul sectorului privat. Aceşti vizitatori votează şi potdemonstra comunităţii cât de importantă este instituţia dumneavoastră.

Turiştii care studiază posibilitatea de a vizita oraşul dumneavoastră seinteresează cu privire la obiectivele culturale care ar putea prezenta interes pentrufamiliile lor. Ghidurile turistice se alcătuiesc în jurul unei structuri formate dinresurse culturale. Vizitatorii care sunt ademeniţi de răspunsurile obţinute la acesteîntrebări se vor îndrepta spre hoteluri, restaurante, vor folosi taxiurile şi vor intra înmagazine. Aceşti vizitatori sporesc forţa economică a unei localităţi, precum şi bazade impozitare de la nivelul acesteia.

Muzeele şi galeriile de artă sunt inima culturală a oraşului. Aşa încât este extremde important ca publicul larg să fie conştient de comorile pe care le deţin acestea, deprogramele oferite de ele. Cum se întâmplă acest lucru? Este nevoie de multăinventivitate pentru a găsi modalitatea de a prezenta aceste comori pentru ca ele săatragă publicul. Pentru aceasta este nevoie de un marketing bine făcut şi fărăîntrerupere, astfel încât eventualii vizitatori să ştie unde şi când să caute ceva ce le-arputea face plăcere.

Singura speranţă a muzeelor de a aduna resursele de care au nevoie pentru a-şiîndeplini misiunea este să fie asaltate de vizitatori. Din acest motiv marketingul esteesenţial pentru muzee; trebuie să faceţi un plan de marketing şi să vă gândiţi că viaţadumneavoastră depinde de numărul de bilete vândute. Pentru că acesta este adevărul.

Este demn de remarcat faptul că anul 1998 a reprezentat în SUA un an record dinpunct de vedere al numărului de vizitatori şi a marcat în plus o tendinţă ascendentă.Este singura formă de artă care a înregistrat o creştere a numărului de vizitatori detoate categoriile, nu doar din partea elitei intelectuale. Aproape toată lumea punesuccesul muzeelor din America pe seama marketingului. Expoziţiile majorereprezintă un mod foarte important de a face marketing. Multe muzee din întreagalume îşi promovează expoziţiile mai ales prin faptul că se preocupă să găseascăpachete de servicii la preţuri reduse la hoteluri, pentru că organizează evenimentemuzicale sau artistice în acelaşi timp, pentru că oferă mese speciale la restauranteleproprii sau la cele din apropiere sau pentru că vând articole care au o legătură cuexpoziţia în magazinul propriu. Muzeul de artă din Boston a decorat trei autobuze cuo reproducere la scară mare a tabloului lui Monet �Nuferi� şi a asigurat un serviciude transport gratuit cu ocazia unei expoziţii Monet. Beneficiile muzeului constau înfaptul că veniturile din vânzarea de bilete cresc, creşte numărul de vizitatori şi auocazia să îşi convingă publicul să revină pentru a vedea şi expoziţiile permanente.


Odată cu creşterea numărului de evenimente organizate, creşte şi nivelul demediatizare ceea ce va atrage şi atenţia altor vizitatori asupra instituţiei dumnea-voastră.

Dacă nu puteţi încheia convenţii pentru a împrumuta anumite opere, puteţire-expune o parte a colecţiei permanente pe care publicul nu a văzut-o în ultimavreme, sau puteţi să schimbaţi modul de asociere a exponatelor, oferind o nouăperspectivă asupra artei.

PublicitateaPublicitatea este un instrument de marketing important. Dacă dau rezultate bune,

relaţiile publice întregesc programul publicitar şi accentuează impactul mesajuluipublicitar, dar nu pot înlocui publicitatea. Numai propriul dumneavoastră anunţ poatetransmite un mesaj exact şi orientat către o anumită ţintă. Va apărea exact aşa cuml-aţi conceput. Veţi primi exact ceea ce cereţi. Prin publicitate se accentueazăimpactul mesajului şi frecvenţa. Se transmite un mesaj controlat într-un mod absolutunic. Accentuează avantajele şi valorile pe care le oferiţi. Principalul său scop estesă convingă oamenii să încerce să vină şi să vă treacă pragul.

Evident, pentru a vă face publicitate aveţi nevoie de o strategie clară. Încotro vafi orientată aceasta? Cât de des va fi difuzată? Va fi difuzată în presa scrisă, la radio,sau sub ambele forme? Se poate spune ca aveţi mare noroc dacă apare la televizor.

Când alcătuiţi strategia de publicitate, nu uitaţi că există patru aspecte esenţialede care trebuie să ţină cont campania dumneavoastră:

1. Mesajul dumneavoastră trebuie să aibă un obiectiv explicit.2. Mesajul dumneavoastră trebuie să vizeze un anumit segment de public, iar

mijloacele de informare la care veţi apela trebuie să ajungă la publiculdumneavoastră.

3. Mesajul dumneavoastră trebuie să prezinte un avantaj � de ce s-ar simţipublicul atras de programele oferite de instituţia dumneavoastră?

4. Mesajul dumneavoastră trebuie să fie în consonanţă cu imaginea pe care sestrăduieşte să o construiască biroul dumneavoastră de P.R; trebuie să aibă oanumită tonalitate şi să fie astfel prezentat, încât să reflecte imagineainstituţiei � aspectul prietenos trebuie inclus în modul de prezentare.

Când organizaţi o campanie publicitară, vă aflaţi în competiţie pentru a obţinetimp şi atenţie. Din acest motiv strategia dumneavoastră trebuie să aibă în vedereurmătoarele:

1. Identificaţi segmentul de public vizat (Pentru cine organizaţi programul?Pentru familii sau pentru specialişti?)

2. Alegeţi publicul ţintă (iubitorii de artă modernă, pasionaţii de jaz etc.)3. Plasaţi mesajul (Care este mesajul corect şi locaţia unde vreţi să îl prezentaţişi ce segment de public vizaţi? (posturi radio de muzică, revistele de artăclasică sau revistele de călătorii?)

4. Evaluaţi mesajul. Formulaţi aşteptări clare şi învăţaţi din greşeli şi nereuşite.Stabiliţi obiective măsurabile (nu generalităţi fără sens), precum şi uncalendar (date exacte) pentru evaluare.

Dacă aveţi norocul să găsiţi un sponsor pentru un anumit eveniment căruia vreţisă îi faceţi publicitate, sponsorii vor dori să contribuie la organizarea campaniei


Alegeţi cea mai prietenoasă companie aeriană � United (n.trad)5

publicitare. Trebuie să acceptaţi ajutorul lor, dar să insistaţi ca obiectivele lor să nule pună în umbră pe ale dumneavoastră � sponsorul nu trebuie să eclipsezeevenimentul. Este vorba despre banii lor şi probabil au mai multă experienţă îndomeniu decât dumneavoastră. Faceţi-le cunoscute datele obţinute ca urmare acercetării de piaţă, pentru că astfel vor şti cum să îşi orienteze mesajul publicitar.Conlucraţi cu ei pentru a fi siguri că obiectivele lor corespund misiunii instituţieidumneavoastră şi sunt în conformitate cu realizările dumneavoastră. Nu renunţaţi laresponsabilitatea pe care o aveţi doar pentru că ei sunt cei care plătesc facturile. Înacest sens s-ar putea să se ajungă la negocieri care să necesite mult tact.

SloganuriConceptele publicitare convingătoare sunt rare şi de domeniul fanteziei. De

multe ori ele se regăsesc în simboluri sau sloganuri. Dacă vă îndoiţi de putereasimbolurilor, gândiţi-vă la unul pe care îl cunoaşteţi � Statuia Libertăţii care aîntâmpinat atâtea milioane de imigranţi în Portul New York. Anumite calificativeevocă imediat o imagine: Orchestra Naţională (Orchestra din Washington D.C.). Lafel şi poreclele: John Bull îi desemnează pe britanici, Yancheii pe americani. Fly theFriendly Skies of United .5

Dacă aveţi un slogan corespunzător şi cu priză la public sau un calificativ pentruinstituţia dumneavoastră sau pentru un anumit eveniment, folosiţi-l fără încetare. Vafi ca o carte de vizită, se va întipări în mintea oamenilor.

Grupurile de presiune Puteţi privi promovarea ca fiind o combinaţie între relaţii publice şi marketing,

pentru că necesită calităţi de ambele tipuri. Grupurile de presiune, cunoscute şi subnumele de grupuri de lobby, reprezintă soluţia pe care o are instituţia dumneavoastrăpentru problemele care depăşesc sfera ei de influenţă.

Există anumite lucruri care au un impact major asupra dumneavoastră � deciziaautorităţilor municipale de a închide drumul unde este amplasată instituţiadumneavoastră, de a schimba traseul autobuzelor sau incapacitatea ministerului dea plăti salariile angajaţilor dumneavoastră � dar asupra cărora se pare că nu deţineţicontrolul direct.

Organizarea unor astfel de grupuri de presiune reprezintă o ocazie extraordinarăpentru a vă mobiliza prietenii, pe cei care ţin la dumneavoastră şi pe cunoştinţeleacestora aflate într-o poziţie care le permite să controleze toate evenimentele care arputea fi o ameninţare pentru dumneavoastră. Grupurile de presiune se organizeazăasemeni campaniei de marketing.

1. Identificaţi cu precizie problema pe care trebuie să o rezolvaţi şi sursaacesteia (De exemplu, în cazul reamplasării drumului mai sus menţionat, dincauza cui a apărut respectiva problemă � a primarului sau a consiliuluimunicipal? A Ministerului Culturii sau a Ministerului de Finanţe?)

2. Cine va lua decizia pe care încercaţi să o influenţaţi? Această persoană(aceste persoane) vor fi ţinta grupurilor de presiune pe care le veţi organiza.

3. Care este termenul limită pentru a elimina problema dumneavoastră?


(Problema trebuie rezolvată înainte de începerea sezonului, înainte caangajaţii să se întoarcă din concedii, înainte de începerea excavărilor pentrulucrările de construcţie etc.)

4. Trasaţi o �hartă a puterii� şi plasaţi ţintele grupurilor dumneavoastră depresiune în centrul acesteia. Apoi puneţi-vă mintea la contribuţie ca să găsiţioamenii şi grupurile cele mai importante care au influenţă asupra ţintelordumneavoastră. Aceasta presupune şi persoane şi grupuri � de persoanefizice, de enoriaşi � presa etc.

5. Faceţi o ierarhie aproximativă a acestor persoane şi grupuri influente înfuncţie de importanţa lor şi măsura în care pot influenţa ţintele dumnea-voastră. Apoi notaţi numele celor care vă vor deveni automat aliaţi, ale celorpe care ştiţi că puteţi conta. Mai departe notaţi numele celor care joacă un rolde maximă importanţă sau ale celor care ar putea arăta ostilitate sauindiferenţă. Primele cinci sau zece nume de pe această listă sunt cele al cărorajutor trebuie să îl obţineţi în primul rând pentru a putea exercita influenţăasupra ţintei dumneavoastră. Va trebui să vă asiguraţi că aliaţii dumnea-voastră obişnuiţi cunosc problema cu care vă confruntaţi şi sunt conştienţi căaveţi nevoie de ajutorul lor pentru a îi influenţa pe alţii care v-ar putea ajutasă ajungeţi la persoanele care vă interesează � numele celor de pe listă pecare îi cunosc şi numele celor pe care îi cunosc şi care, la rândul lor, îi cunoscpe cei de pe lista dumneavoastră.

6. Apoi alcătuiţi strategia pentru grupurile de presiune. Reuniţi o mică echipăformată din angajaţi şi unul sau doi dintre aliaţii dumneavoastră obişnuiţicare au putere. Informaţi-vă cu privire la lucrurile care prezintă interes şi îimotivează pe cei vizaţi şi care au legătură cu propunerea dumneavoastră.Definiţi acele argumente şi strategii care ar putea fi folosite pentru a-iconvinge pe cei vizaţi de meritele propunerii dumneavoastră. Formulaţiprincipalele mesaje. Apoi fiţi pregătiţi să reacţionaţi în caz de nereuşită şi săştiţi când şi cum să recurgeţi la soluţia de rezervă.

7. Având punctele centrale ale strategiei bine definite în minte, trebuie săhotărâţi dacă grupurile dumneavoastră vor viza sectorul public sau pe celprivat, oamenii de rând sau o anumită elită? Care este mesajul dumneavoastrăde bază? Cât timp aveţi la dispoziţie?

8. Dacă intenţionaţi să apelaţi la presă, stabiliţi mesajul şi strategia de presă;veţi recurge la abordarea de tip general a comunicatelor de presă, veţiorganiza o conferinţă de presă, veţi trimite informaţiile necesare la sediileprincipalelor publicaţii? Veţi încerca să mobilizaţi comunitatea locală, şi dacăda, cum veţi acţiona pentru a ajunge la aceşti oameni?

9. Dacă vreţi să apelaţi la vizite personale, stabiliţi ordinea în care cei pe careîi vizaţi vor fi vizitaţi şi de către cine.

10. Pentru fiecare activitate în parte trebuie să stabiliţi responsabilii, termenullimită şi resursele de care aveţi nevoie.

11. Ca în cazul oricărei activităţi care ţine de comunicare, este nevoie de oevaluare pe parcursul întregului demers. Iar la final, indiferent dacă aţi avutsau nu succes, nu uitaţi să mulţumiţi tuturor celor care v-au dat o mână deajutor.

Capitolul 6

Sprijinul voluntarilor

Voluntariatul este un fenomen specific american. Oare aşa să fie? Majoritateaamericanilor se oferă voluntari într-un moment sau altul. Dar şi în alte ţări oameniise oferă voluntari. În special în stări de urgenţă locală sau naţională. De ce? Probabilpentru că văd că este nevoie urgentă de ei sau pentru că nişte oameni pe care îirespectă apelează la ei ca să facă un lucru pe care ei îl consideră important.

Obiceiul american al voluntariatul este înrădăcinat adânc în moştenirea noastrăculturală. Pionierii noştri au trebuit să se ajute unii pe alţii, întrucât însăşi supra-vieţuirea lor depindea de aceasta. Însăşi structura societăţii noastre civile depindeade aceasta. În alte ţări cu structuri sociale mai ierarhice, nu exista necesitateavoluntariatului sau pur şi simplu nu era dezvoltată. Dar acum, ierarhiile sedescompun. Instituţiile culturale care oferă beneficii sociale unor pături largi nu maiprimesc automat asistenţă. În multe ţări, oamenii cărora le pasă de acestea se raliazătot mai mult în sprijinul lor, pentru că văd este nevoie urgentă de ei sau pentru cănişte oameni pe care îi respectă apelează la ei ca să facă un lucru pe care ei îlconsideră important.

Mi s-a spus de multe ori, în special în Europa de Est şi Rusia, că va fi extrem dedificil să pregătesc voluntari pentru instituţiile lor. �Oamenii sunt prea ocupaţi�.�Oamenii trebuie să aibă mai multe slujbe chiar pentru a supravieţui�. �Nu existăobiceiul de a face aşa ceva.� �Oamenii nu înţeleg să li se ceară să facă ceva fără a fiplătiţi.� Dar experienţa mea îmi arată că acest lucru nu este adevărat. Am văzutgrupuri eficiente de voluntari care lucrau pentru instituţii culturale în ţări şi locuriunde acest lucru era considerat imposibil. De ce? Pentru că nişte oameni pe care îirespectă apelează la ei ca să facă un lucru pe care ei îl consideră important.

De ce voluntari?Să mergem cu un pas înapoi. De ce ar dori o instituţie culturală să lucreze cu

voluntari? Răspunsul cel mai lesnicios ar fi că aceştia îţi oferă mâini şi picioaresuplimentare � cine nu a avut nevoie de ajutor când umplea plicurile? Dar unrăspuns mai pertinent este acela că ei pot da instituţiei tale o sferă de acţiune şiinfluenţă mult mai mare decât cea asigurată de personalul plătit. Unii se pot învârtiîn cercuri politice, de afaceri şi sociale, care nu sunt la îndemna personalului. Eicunosc oameni şi cunosc oameni care cunosc alţi oameni. Ei pot aduce cu sine oexperienţă pe care poate că dumneavoastră nu o aveţi şi vă pot ajuta, pe tine şipersonalul tău, să treci peste provocările instituţionale, întrucât ei aduc un punct de

Sprijinul voluntarilor 59

vedere �din afară�. Ei pot contribui la exercitarea de influenţă asupra unor persoaneutile instituţiei tale şi, câteodată, pot transmite mai eficient anumite mesaje decât arface-o personalul executiv plătit. Astfel, chiar dacă punerea invitaţiilor în plicuri arputea fi un mare ajutor, mai sunt multe alte lucruri, unele cu mult mai importante, pecare voluntarii le pot face pentru tine.

Ei pot fi de mare ajutor şi pentru strângerea de fonduri. Dar acesta este un altcapitol.

Dar de ce ar fi cineva convins să presteze muncă de voluntariat pentru tine? Toţioamenii, după cum ştie oricine, sunt foarte ocupaţi. �Noi plătim impozite pentru aplăti oameni care să aibă grijă de instituţiile noastre culturale.� �Nu ştiu nimic despre...(�o galerie de artă, muzeu, orchestră, bibliotecă�. �Aş fi un amator şi personalul seva încurca de mine�.

Recrutarea voluntarilorRecrutarea voluntarilor necesită o strategie, un plan. Primul pas este să examinaţi

nevoile instituţiei dumneavoastră (înapoi, din nou, la misiunea instituţiei). Cedomenii ar beneficia în mod particular de voci sau expertiza specială din afară?Relaţiile tale cu guvernul local? Relaţiile cu comunitatea afacerilor? Primireaoaspeţilor? Organizarea unei funcţii de beneficiu? Dezvoltarea colecţiei? Relaţiilepublice? Marketingul? Contabilitatea? Sistemele de calculatoare? Publicaţiile sautraducerile voastre?

Alcătuieşte un plan sau o fişă neoficială a postului pentru tipurile de ajutor pecare le vrei. Acestea ar putea să se încadreze, să zicem, în două sau trei categoriidiferite. Prioritizează-ţi nevoile şi începe cu grijă. S-ar putea să decizi că cea maimare nevoie a ta este să ai un grup de consilieri �de nivel înalt� sau un ConsiliuConsultativ. (Acesta va fi un organism permanent cu şedinţe ocazionale, darprogramate regulat). Dar doreşti să ai, de asemenea, o funcţie de beneficiu şi aceastaar supraîncărca personalul dacă nu primeşti ajutor. (Aceasta ar fi o activitate intensă,dar limitată). Şi ai dori să ai câţiva voluntari pentru scopuri generale, cum ar fi să-iprimească şi să-i îndrume pe vizitatori. (Aceasta ar fi o activitate continuă şi destulde frecventă). Iată aşadar trei tipuri foarte diferite de voluntari, ceea ce nu înseamnăcă unii oameni implicaţi într-un grup nu pot fi candidaţi şi pentru altul. Cineva dinConsiliul Consultativ ar putea fi candidat pentru a-ţi conduce funcţia de beneficiu.Cineva din grupul de beneficiu ar putea fi recrutat mai târziu pentru a ajuta latraduceri.

Atunci când întocmeşti o fişă de post pentru voluntarii tăi, asigură-te că ai schiţatavantajele de care se vor bucura voluntarii tăi (de exemplu, dacă un voluntar lucreazăla departamentul de educaţie, el va afla ce gândeşte instituţia despre educaţie, cumîşi elaborează programul educaţional şi cum cooperează departamentele pentru aajunge la rezultatul final. Şi ar putea să aducă şi o contribuţie la programele viitoare.)Voluntarii dobândesc astfel informaţii privilegiate asupra unui aspect al operaţiunilortale şi este bine ca acest lucru să le fie şoptit chiar de la început � desigur, pe un tonlipsit de condescendenţă!

Cheia succesului este să aveţi un plan general, după care să recrutaţi voluntariiindividual. Să luăm ideea Consiliului Consultativ. Să aveţi o listă a talentelor sau


legăturilor de care credeţi că aveţi cea mai mare nevoie (contacte politice, din lumeaafacerilor, contacte artistice etc.) şi pentru aceasta gândiţi-vă la cei din afara cerculuidumneavoastră obişnuit de persoane cunoscute. Gândiţi-vă la persoanele care potacoperi aceste nevoi � nu trebuie să vă gândiţi la toţi, pentru că în momentul în careaveţi câţiva voluntari, aceştia îi vor identifica pe alţii şi vor ajuta la recrutareaacestora. Ţineţi minte, cheia succesului în activitatea de voluntariat este ca aceastăactivitate să fie cerută de cineva pe care îl respecţi şi pentru a face ceva important.S-ar putea să nu fiţi persoana ideală pentru a încerca să recrutaţi pe cineva � începeţicu cineva important pe care îl cunoaşteţi suficient de bine pentru a-l recruta şi apoirugaţi-l să vă ajute în recrutarea ulterioară. Şi dacă nu reuşiţi de prima dată,reexaminaţi dosarul voluntariat pentru a fi sigur ca este în continuare valabil şiîncearcă din nou cu următoarea persoană.

Pentru al doilea tip de voluntar, activitatea de obţinere a unui beneficiu, estefundamental să aveţi un preşedinte bun şi dumneavoastră sau cineva din comitetulconsultativ aţi putea să ajutaţi la identificarea şi apoi recrutarea unei asemeneapersoane � ar putea fi chiar soţul sau soţia cuiva din Comitetul Consultativ.

În ceea ce îl priveşte pe cel de-al treilea tip de voluntar, voluntarul permanent,pe acesta îl putem găsi prin intermediul organizaţiilor comunitare, printr-un articolîn ziarul local sau prin prietenii prietenilor. Ţineţi minte, pretutindeni sunt oamenicare s-ar bucura de o asociere cu instituţia dumneavoastră dacă ar şti despre ea, dacăsarcina lor ar fi definită cu atenţie şi dacă ar fi cu adevărat bineveniţi şi ar simţi căsunt importanţi.

Iniţial, oamenii se implică în activitatea de voluntariat pentru că sunt rugaţi săfacă ceva ce cred ei că este important. Rămân implicaţi pentru că sarcina îi satisfaceşi se simt bineveniţi. De asemenea, intră în contact cu oameni din afara cercului lorobişnuit de cunoştinţe. Şi îi expune la lucruri şi idei noi. Poate fi o muncă foarte grea.Dar adesea este foarte plăcută.

Gestionarea şi cimentarea relaţieiCheia programelor de voluntariat care au succes este gestionarea. Simplul fapt

că cineva vă acordă timpul său nu înseamnă că acesta nu are valoare. Are o valoareimensă. Şi dumneavoastră şi personalul dumneavoastră trebuie să o trataţi ca atare.Trebuie să creaţi o atmosferă primitoare pentru voluntari.

Dacă creaţi un Comitet Consultativ de nivel înalt, personalul de vârf trebuie săfie contactul cheie pentru acesta în cadrul instituţiei. Dar orice grup aţi avea, trebuiesă aveţi o persoană într-o poziţie superioară care să fie contactul-cheie pentru ei.Voluntarii dumneavoastră trebuie să ştie cui să se adreseze. Doriţi să evitaţi cât maimult situaţia în care voluntarii vin în biroul dumneavoastră cu întrebări şi probleme,chiar dacă, după cum veţi descoperi rapid, nu puteţi fi complet inaccesibil. Persoanade contact din cadrul personalului răspunde de stabilirea întrunirilor, trebuie să fieprezentă pentru a-i primi etc. Scopul dumneavoastră final este să faceţi în aşa felîncât instituţia dumneavoastră să devină instituţia favorită a voluntarilor � iardevotamentul lor faţă de dumneavoastră să fie total.

Când aveţi voluntari, găsiţi-vă timp să le uraţi bun venit în numele instituţiei şisă-i prezentaţi personalului. Aveţi grijă ca voluntarii să înţeleagă cu adevărat


misiunea şi priorităţile instituţionale. Împărtăşiţi cu ei viziunea dvs. despre instituţie.Asiguraţi-vă că ştiu cum să se descurce în clădirea dvs. Cu alte cuvinte, trataţi-văvoluntarii aşa cum aţi trata un prieten căruia i-aţi prezenta instituţia dumneavoastră.

Aveţi grijă ca voluntarii să aibă o privire de ansamblu rezonabilă asupra ţelurilorşi obiectivelor programului dumneavoastră şi să-i faceţi părtaşi la viziuneadumneavoastră. Şi ei, la rândul lor, o vor împărtăşi altora. Dacă vă descurcaţi bine,cu timpul veţi crea un grup devotat de voluntari, şi veţi fi uneori plăcut surprins demodul în care vă vor ajuta.

În munca cu voluntarii nu prea există loc pentru greşeli. Abuzaţi de timpul sauangajamentul voluntarului sau trataţi-l cu superioritate şi nu numai ca îl veţi pierde,dar puteţi foarte bine să creaţi un critic vehement al instituţiei dumneavoastră. Unvoluntar furios poate dăuna instituţiei dumneavoastră. Şi aceasta se poate extindecătre locurile de unde aveaţi beneficii � comunitatea de afaceri, comunitatea politicăşi cea socială. Dar aceasta nu ar trebui să vă sperie şi să vă facă se renunţaţi lafolosirea voluntarilor, căci beneficiile pe care le pot aduce aceştia sunt, pur şi simplu,prea importante pentru a le da la o parte.

Dacă folosiţi voluntari ca ghizi, de exemplu, vă puteţi aştepta să accepte săparticipe la o instruire, chiar la una destul de riguroasă dacă aceasta slujeşte cauzeiinstituţiei dumneavoastră. Iar instituţia dumneavoastră poate stabili standarde scrisede performanţă pentru voluntari. Poate că veţi dori să le daţi acestor voluntari unsemn distinctiv, cum ar fi o eşarfă şi un ecuson cu numele lor. Voluntariatul este oresponsabilitate şi este o onoare atât pentru dumneavoastră, cât şi pentru ei. Dacă îitrataţi astfel şi voluntarii vor proceda la fel.

Dacă folosiţi voluntari pentru a ajuta în cadrul organizaţiei dumneavoastră (spredeosebire, să zicem, la Consiliul Consultativ), trebuie să vă pregătiţi temeinicpersonalul (şi pe dumneavoastră). Cunosc cel puţin un program de voluntariat înRepublica Cehă care ar fi putut fi excepţional, dar a fost total compromis depersonalul gelos care nu a înţeles rolul voluntarilor şi s-a temut foarte tare că locurilede muncă se vor afla în pericol din cauza acestor oameni �liberi�. Acest pericolexistă pretutindeni. Voluntarii reprezintă, adesea, o ameninţare pentru personal. Iarpersonalul consideră, adesea, că purtarea lor neconvenţională este enervantă. Estenevoie de tact de ambele părţi.

În SUA avem volume întregi privind Dirijarea Voluntarilor. Este un domeniu destudiu bine dezvoltat. Dar pentru început, iată câteva precepte care ar putea să vă fieutile.

Voluntarii lucrează cu dumneavoastră, NU PENTRU DUMNEAVOASTRĂ.Trataţi sarcina unui voluntar aşa cum aţi trata un angajament de afaceri.Aveţi grijă ca sarcina repartizată voluntarului să merite efortul acestuia şi să fie

rezonabilă � să nu fie nici mai presus, nici mai prejos de capacităţile sale.Definiţi sarcina clar, dar permiteţi şi aportul lor creativ.Nu irosiţi timpul voluntarului şi acesta nu-l va irosi pe al dumneavoastră.Aveţi grijă ca toţi membrii personalului să înţeleagă foarte bine pentru ce sunt

voluntarii acolo.Rugaţi personalul să fie binevoitor cu voluntarii.Programaţi periodic un timp pentru evaluarea voluntarilor şi a reacţiei instituţiei

dvs. la prezenţa lor. Şi mulţumiţi-le cu adevărat.


ŞI, ASCULTAŢI!

Şi ascultaţi!Avem o zicală şi anume, atunci când faci treabă cu voluntarii adesea nu iese aşa

cum ai anticipat � ceea ce s-ar putea să nu fie rău. Pe măsură ce voluntariidumneavoastră se implică, ei vor avea propriile idei, sugestii, scurtături şi iniţiative.Ei ar putea sugera activităţi instituţionale la care nu v-aţi gândit niciodată. Să aveţimintea deschisă. Fiţi receptivi la critica lor. Numai pentru că politica dumneavoastrăeste de a face ceva într-un anumit mod, aceasta nu înseamnă neapărat că acesta estecel mai bun mod. Voluntarii ar putea să-şi dea repede seama de asta � şi tocmaiaceastă calitate ar putea să irite personalul şi pe tine, atât timp cât nu aveţi grijă!Dacă nu puteţi accepta sugestia unui voluntar, atunci găsiţi timp să-i explicaţimotivul. Dacă acceptaţi sugestia, atunci găsiţi timp să explicaţi chestiuneapersonalului implicat. În caz contrar vor începe bombănelile.

Capcanele. Oricum, cine a spus că trăim într-o lume perfectă?În mod inevitabil va veni o zi în care veţi parcurge toţi paşii despre care am

vorbit şi veţi avea în sfârşit satisfacţia de a vedea că aţi realizat marea şi dificilasarcină de a-i implica pe voluntari într-un minunat program productiv pentruinstituţia dumneavoastră.

Şi tot aşa de inevitabil va veni o zi când SE VA DEZLĂNŢUI IADUL PEPĂMÂNT!

Veţi auzi că un voluntar declară în public că personalul dumneavoastră este leneş(ineficient, pierde timpul, grosolan etc.). Că instituţia dumneavoastră este murdară(neprimitoare, neîngrijită, prost păzită etc.). Că dumneavoastră, personal, sunteţineglijent (indiferent, autocrat, prea ocupat ca să le daţi atenţie etc.).

Să fie oare aceasta ziua în care veţi dori să nu fi fost niciodată, niciodată, deacord să aveţi voluntari?

Probabil.Dar va veni, la fel de inevitabil, o zi când primarul va ameninţa că vă taie bugetul

(impozit pe teren, aplicarea unor anumite reglementări etc.). Sau oraşul va dubla taxapentru electricitate (sau va închide drumul de acces spre instituţia ta pentru 6 luni,va tăia copacii tăi bătrâni etc.).

Aceea va fi ziua în care vă veţi aminti că unul dintre voluntari este bun prieten(înrudit cu �, căsătorit cu...) cu cineva care vă poate fi de un imens ajutor în acestmoment de criză.

Sau va fi o zi când o grevă a transporturilor (furtună mare, ameninţarea uneibombe în centrul oraşului etc.) va face ca dumneavoastră, aproape singur, să ţineţiîn mâini toată instituţia. Şi atunci, o mică voce se aude din spatele uşii birouluidumneavoastră. �Aceasta nu este ziua mea obişnuită de lucru, dar m-am gândit căs-ar putea să aveţi nevoie de o mână de ajutor � şi am adus cu mine şi doi prieteni�.

Acestea sunt momentele în care voluntarii dumneavoastră îşi demonstreazăvaloarea. Pentru că înţeleg instituţia, pentru ca o iubesc, vor prelua cauza dumnea-voastră şi vă vor ajuta să faceţi faţă problemelor.


Sunt acestea zilele în care sunteţi cu adevărat bucuros că aţi insistat cu programuldumneavoastră de voluntari?

Probabil.

Nu sunt plătiţi. Ce primesc?Printre alte lucruri, în loc de plată, voluntarii simt o satisfacţie deosebită pentru

contribuţia la o cauză care merită efortul şi pentru faptul că fac parte din strădaniacolectivă, contribuind la un lucru pe care îl consideră important. Se pot bucura derecunoaştere socială, când contribuţiile lor voluntare sunt cunoscute în comunitate.Pot să-şi facă noi prieteni şi pot să ajungă la interese intelectuale mai elevate.

Uneori pot să găsească o satisfacţie în scandalurile cu tine şi cu personalul tăuîn legătură cu lucruri pe care le consideră nesatisfăcătoare. Toate acestea vă vorîntrista şi vor contribui la creşterea sentimentului personalului că este ameninţat devoluntari. Câteodată voluntarii dumneavoastră au dreptate. Iar câteodată nu au. Iatăcând aveţi nevoie de răbdare.

Mai presus de toate, voluntarii dumneavoastră se bucură de aprecierea instituţieitale. Iar aceasta trebuie să fie profund sinceră şi să se manifeste mai amplu şi maiconcret. Poate proveni de la mulţumiri în public, de la ecusoane atractive sau de laprezentarea numelor lor în publicaţiile tale.

Participarea voluntarilor este, cu adevărat, nepreţuită. Trataţi-o astfel şi vacontinua să fie nepreţuită pentru instituţia dumneavoastră.

Petreceri şi beneficiiDacă vreţi să daţi o petrecere în beneficiul instituţiei dumneavoastră � sau o

recepţie pentru un eveniment important sau să organizaţi un forum cu un vorbitorimportant, care să accentueze unele aspecte ale misiunii dumneavoastră institu-ţionale, sau un dineu pentru a arăta gratitudine şi a-i cultiva pe donatori, sau o searăde gală � veţi avea nevoie de voluntari pentru că nici instituţia dumneavoastră, nicio altă instituţie nu are suficient personal la dispoziţie pentru a organiza un asemeneaeveniment. Oricare din aceste evenimente necesită o cooperare strânsă între personalşi voluntari, deoarece chiar dacă aveţi nevoie de calităţile organizatorice şi timpulvoluntarului, nu veţi dori niciodată să pierdeţi total controlul asupra unui eveniment.Mai simplu spus, un eveniment care scapă de sub control, fie pentru că este neglijentcondus, fie pentru că este ostentativ de nepotrivit pentru stilul instituţiei dumnea-voastră, în final se reflectă asupra instituţiei dumneavoastră � nu asupra voluntarilorcare s-au ocupat de eveniment.

Bugetul este adesea o problemă-cheie. Când rugaţi pe cineva să preia organizareaunui eveniment, fiţi foarte clar asupra sumei exacte care poate fi cheltuită pentruacesta. Iar dacă urmează să se vândă bilete, arătaţi clar ce venit aştepţi din aceastăsursă. Examinaţi aceste cifre cu conducerea voluntarilor pentru a fi absolut sigur cătoţi sunt de acord că bugetul este realist.

Ce se va întâmpla în cazul în care instituţia nu este vigilentă? Voluntarii, înentuziasmul lor, vor cheltui în plus pentru mâncare şi decoraţiuni şi, adesea, vor dabilete gratuite oamenilor pe care îi consideră că sunt importanţi pentru dumnea-voastră. Dacă există cineva care urmează să primească bilete gratuite, aceste per-


soane trebuie să fie stabilite de la început printr-o discuţie privind motivul acordăriifiecărui bilet gratuit. Şi apoi nu vă mai clintiţi de pe această poziţie!

Cheltuielile suplimentare ar putea fi O.K. dacă voluntarii înşişi ar achita nota deplată suplimentară. Dar acest lucru trebuie înţeles foarte clar. Un eveniment elegantîn onoarea instituţiei tale, pentru care plăteşte altcineva, este un lucru bun atâta timpcât se explică clar că banii nu vin din vistieria ta şi atâta timp cât evenimentul estepotrivit şi în conformitate cu stilul instituţiei tale. Este un aspect foarte important. Opetrecere mare în instituţia ta, care nu are nimic de a face cu misiunea ta şi nu-ţiaduce nici beneficii financiare şi nici nu este un vehicul pentru cultivarea viitorilorvoluntari şi donatori ar putea, pur şi simplu, să-i deruteze pe eventualii susţinători.

Să schiţăm o structură organizatorică imaginară pentru un dineu de gală îninstituţia ta � un dineu după premiera unui spectacol sau pentru a marca o expoziţieimportantă. Scopul lui este de a mulţumi donatorilor sau abonaţilor-cheie şi de acultiva alţii noi.

Iată câteva din lucrurile care ar putea figura în schiţa dumneavoastră:Data: Aceasta trebuie să fie stabilită cu cel puţin şase luni în avans şi trebuie

verificat să nu se suprapună cu sărbătorile religioase majore, cu evenimente alecomunităţii sau evenimente anuale stabilite de alte instituţii importante din oraşuldumneavoastră. Dacă vreţi să invitaţi conducerea metropolitană, data propusă trebuiesă fie confruntată cu agendele lor (fapt care, desigur, nu te asigură că vor veni, darmăreşte această posibilitate!).

Timpul: Desigur, vrei să hotărăşti la ce oră va începe evenimentul, la ce oră vafi servită masa, dacă se va dansa, vor fi spectacole sau alocuţiuni.

Lista persoanelor invitate: Vor proveni numai de la instituţia dumneavoastrăsau şi de la voluntari? Cine va fi responsabil cu asigurarea unei liste �curate� �numele corecte şi fără repetări?

Invitaţiile: Care este termenul limită pentru trimiterea lor? Vor fi trimise în plicsau vor fi invitaţii tipărite? Cine va verifica, în final, invitaţiile (aţi fi surprinşi săaflaţi cât de des apar erori dacă nu se face totul cu grijă)? Cine va pregăti scrisorile/invitaţiile şi care este termenul limită pentru acestea? Cine va avea grijă de contractulde tipărire? Vor fi invitaţiile transmise personal? Cine va face aceasta şi care estetermenul limită pentru ca plicurile să fie gata pregătite şi ştampilate? Cum vor sosirăspunsurile şi cine va fi responsabil cu înregistrarea acestora? În ce moment artrebui să luaţi legătura cu persoanele care nu au răspuns şi să le solicitaţi parti-ciparea?

Atenţie: Una din cele mai slabe petreceri la care am participat a fost un imensdineu şi bal dat de o mare corporaţie din Chicago pentru instituţia pe care oreprezentam. Nu se primise răspunsul de la toţi cei de pe lista invitaţilor şi s-apresupus că cei care nu au răspuns nu vor participa. Locurile la mese au fost stabilitecu grijă, dar gazdele au fost extrem de stingherite de numărul de perechi care au venitşi pentru care nu erau prevăzute locuri la mese. Dineul a fost amânat la nesfârşit pânăs-au aranjat mesele şi s-a refăcut ordinea de stat la masă. Artiştii principali au venitatunci când multe persoane plecau. Câţiva ani mai târziu, când am menţionat


instituţia noastră în acel oraş, singura asociere care a fost pomenită a fost în legăturăcu acea petrecere nereuşită.

Fiecare invitaţie tipărită trebuie să aibă nu număr de telefon de contact pentru ca,în ultimele zile, oamenii care au acceptat să vină să poată refuza � alţii ar dori săaducă un oaspete (şi trebuie să aveţi o politică în acest sens). Pentru invitaţii deonoare sau persoanele a căror prezenţă o doreşti în mod special, un apel telefoniccare să confirme participarea este întotdeauna o idee bună. În multe comunităţi,oamenii sunt foarte indulgenţi cu angajamentele de participare şi dacă faci partedintr-o asemenea comunitate trebuie să te aştepţi la aceasta şi să te pregăteşti cât sepoate de grijuliu.

Logistica evenimentului: Este o idee bună ca cineva superior din instituţiadumneavoastră să parcurgă toate planurile finale cu voluntarii care sunt responsabilicu organizarea evenimentului. Unele din lucrurile pe care aţi dori să le revedeţi sunturmătoarele:

Este nevoie de planuri de parcare? Ce se întâmplă dacă plouă � vor fi persoanecu umbrele care să protejeze persoanele-cheie? Este nevoie de gardieni de securitateîn plus? Aveţi la îndemână numerele de telefon pentru urgenţe medicale, de lasalvare şi pompieri? Sunt facilităţile (în special toaleta pentru doamne) în ordine?Cine îi va întâmpina pe oaspeţi şi cum � va fi organizat un grup de întâmpinare?Aveţi nevoie de un pupitru dacă aveţi un vorbitor � şi este acesta luminat adecvat?Microfon? Este nivelul general de lumină din încăpere plăcut? Sunt ospătariiinformaţi despre servirea mesei şi cum vor fi invitaţi oaspeţii când masa este gata?Se vor face scurte remarci despre instituţia ta în timpul mesei � sau după? Conţinaceste remarci principalele puncte pe care le doriţi?

Pregătirea dumneavoastră pentru invitaţi: Cunosc câţiva şefi de instituţiiimportante care întotdeauna cer o listă completă de participare pentru oriceeveniment la care intenţionează să participe. Ei acordă o atenţie deosebită numelorsoţiilor şi, adesea, solicită o mică descriere a mediului din care provin anumiţiinvitaţi � este cineva din cei care vin unul din abonaţii dumneavoastră cei mai vechi?Este vreunul din oamenii de afaceri importanţi căsătorit cu una din voluntareledumneavoastră? Este copilul care tocmai i s-a născut cuiva băiat sau fetiţă? Sunăprosteşte? Comunitatea dumneavoastră s-ar putea să fie suficient de mică, astfel caaceastă informaţie să fie evidentă, dar dacă dă rezultate bune înaintea unuieveniment, atunci este o modalitate bună de a vă face prieteni.

Capitolul 7

Resursele Misiunii

Majoritatea oamenilor îşi imaginează că strângerea de fonduri se referă strict labani. Au dreptate? NU! Principalul aspect de care trebuie să vă amintiţi întotdeaunaeste că strângerea de fonduri nu se referă la bani. Se referă la întemeierea deprietenii. Numai după ce v-aţi făcut prieteni încep să apară banii. Dacă începeţi doarprin a căuta bani, eforturile vor fi zadarnice.

Voi relua această idee în alt mod: OAMENII sunt cheia succesului în colectareade fonduri. Există, fireşte, şi alte ingrediente importante cum ar fi definireaproiectelor, investigarea şi o bună redactare a propunerii. Dar dacă nu existăOAMENII cărora să te adresezi, aceste ingrediente sunt inutile. Puteţi să-mi spuneţi�Bine, dar pe noi ne interesează doar banii care provin de la societăţi sau fundaţii saudin surse guvernamentale.� Toate sursele dumneavoastră de fonduri potenţiale, chiarşi cele aparent impersonale, sunt, de fapt, gestionate de OAMENI, iar aceştiareprezintă cheia care vă asigură sau nu accesul la sursele pe care le vizaţi. Aşa că, săne gândim împreună la modalităţi de a ne face prieteni.

De fapt, aproape toate subiectele pe care le-am abordat până acum în acestmanual se referă la modalităţi de a face ca obiectul instituţiei dumneavoastră să fieînţeles (misiune, relaţii publice şi marketing şi raportările financiare) şi de a vă faceinstituţia accesibilă (organizarea managerială şi de voluntariat). Acestea suntingredientele-cheie pe care trebuie să le aveţi pentru a pregăti colectarea de fondurişi fără îndoială că aţi observat şi dumneavoastră că responsabilitatea pentru realizareaetapelor pe care le-am subliniat este repartizată corespunzător în interiorul instituţieidumneavoastră A face accesibil obiectul instituţiei dumneavoastră şi abordabilăinstituţia ca atare este sarcina tuturor. Dacă nu aţi finalizat etapele pe care le-amdiscutat deja, nu sunteţi gata să colectaţi fonduri. Şi de aceea am lăsat capitoluldespre colectarea de fonduri la sfârşit.

Tehnicile de colectare a fondurilor diferă în funcţie de surse � persoane fizice,fundaţii, societăţi. Vom discuta aceste diferenţe şi vom prezenta abordările specificecare sunt necesare pentru fiecare caz în parte. Singurul factor comun este faptul cădumneavoastră trebuie să abordaţi toate aceste surse într-un mod plin de consideraţieşi cordialitate, deoarece fondurile de care aveţi nevoie sunt controlate de persoanecare îşi fac propriile judecăţi de valoare cu privire la cheltuirea acestora. Iar acestepersoane vor face aceste judecăţi, în anumite cazuri poate chiar subliminal, pe bazafelului în care privesc instituţia dumneavoastră Şi fiindcă instituţia dumneavoastrăeste în mod esenţial formată din oamenii care lucrează acolo, aceştia vor lua decizii

Resursele Misiunii 67

cu privire la fonduri pe baza modului în care vă comportaţi, dumneavoastră şipersonalul dumneavoastră

Am discutat mult despre micile amănunte aparent nesemnificative � felul în carese desfăşoară sondajele publice, ordinea din instituţie, aspectul general al docu-mentelor tipărite � deoarece aceste lucruri fac parte din modul în care vă percepepublicul. Există instituţii care au o anumită reputaţie, de exemplu, de aroganţă saude mare politeţe, sau sunt cunoscute pentru eforturile mari depuse sau pentruneglijenţa lor. Când se analizează o propunere, aceste lucruri revin în memorie.

Am întâlnit funcţionari din societăţi care mi-au spus că nu vor aproba niciodatăo contribuţie către o anumită instituţie dacă a) propunerea a fost redactată incom-prehensibil şi neglijent, b) funcţionarul însărcinat cu colectarea de fonduri exceleazăprin proaste maniere sau c) organizaţia �nu a acceptat faptul că am considerat oanumită propunere nepotrivită şi ne-a criticat atunci când le-am refuzat propunerea�.Neîndeplinirea cerinţelor pentru grant � sau cheltuirea fondurilor într-un alt moddecât cel care a fost aprobat � duce la descalificarea garantată a organizaţiei în viitor.Şi o dată ce o uşă s-a închis, este greu să o deschizi din nou. Şi acelaşi lucru sepetrece în cazul tuturor surselor de fonduri, deoarece toate sunt controlate de oamenicare au memorie bună, câteodată chiar pe termen foarte lung, şi acest lucru vă vaputea fi de folos sau nu, în funcţie de ceea ce îşi amintesc.

Întotdeauna am considerat că a colecta fonduri este un lucru amuzant. Este oprovocare şi un joc, deşi este un joc serios. Este nevoie de o strategie foarte atentăşi îmi place faptul că jocul nu lasă loc de ambiguitate cu privire la rezultat. Am vorbitcu oameni care mi-au spus �Cum poţi să suporţi să ceri bani?� Ei bine, dacă aş cerepentru mine însămi, aş fi, bineînţeles, extrem de jenată. Dar eu cer fonduri care vorajuta la realizarea unei anumite părţi dintr-o misiune importantă şi bine definită. Cerbani pentru a sprijini realizarea unui lucru minunat � a aduce beneficii şi poatebucurie oamenilor pe care instituţia mea îi deserveşte. Eu nu cerşesc NICIODATĂ.Ofer potenţialului donator ocazia să facă ceva extraordinar. Este important să negândim la colectarea de fonduri în acest mod. Şi să ne gândim ca la ceva fascinantşi amuzant � dacă luaţi lucrurile astfel, entuziasmul şi bucuria pe care le veţi degajavor fi molipsitoare şi vor fi resimţite şi de potenţialul dumneavoastră donator.

Amintiţi-vă mai ales că actul de a oferi trebuie să fie plăcut şi pentru donator. Aţifost vreodată fericiţi pentru că aţi făcut ceva frumos pentru cineva? Păstraţi în minteacest sentiment, deoarece acesta este sentimentul pe care doriţi să-l regăsiţi la toatepersoanele care contribuie cu ceva pentru instituţia dumneavoastră. Acestea trebuiesă se simtă apreciate şi deosebite. Iar acest lucru nu este greu de făcut, de fapt esteuşor şi face parte din amuzament.

PregătireaÎn activitatea de colectare de fonduri sunt trei faze majore care se aplică la toate

sursele de finanţare:1. Pregătirea: Ce faceţi mai întâi

a. Prospectarea şi întocmirea statisticilor b. Întreţinerea relaţiilor


c. Tabele cu donaţiile2. Solicitarea: Cum cereţi

a. Formularea cererii b. Cine vă ajută să adresaţi cererea? c. Termene-limită pentru campanie

3. Confirmarea donaţiilor a. Aprecierea b. Recunoaşterea

Ne vom ocupa de fiecare din aceste etape pe rând, în ordinea în care le veţirealiza.

1. Pregătirea: ce faceţi mai întâi. Când mă gândesc la procesul de colectare defonduri, îmi vine în minte adesea analogia cu căsătoria. Aţi face o propunere matri-monială cuiva pe care abia îl / o cunoaşteţi? Cuiva ale căror preocupări nu le-aţicunoaşte? Cuiva cu care nu aţi devenit prieten(ă)? În acelaşi mod trebuie să ştiţi câteceva despre preocupările potenţialului donator şi să vă împrieteniţi cu acesta înaintesă adresaţi cererea � altfel aţi putea la fel de bine să mergeţi să cerşiţi pe stradă şi aţifi aproape la fel de ineficienţi.

Cum obţineţi informaţii despre cineva despre care credeţi că ar putea fi interesatsă se implice în instituţia dumneavoastră? Întrebaţi. Cum şi pe cine întrebaţi? Discret,şi pe oricine dintre cunoştinţele dumneavoastră care poate cunoaşte persoana sau carecunoaşte pe cineva care cunoaşte persoana. Cantitatea de informaţii detaliate pe caredoriţi să o aveţi va depinde de tipul şi valoarea donaţiei pe care o căutaţi. Deexemplu: Dacă urmăriţi să obţineţi o donaţie pentru un program pentru copii, artrebui să ştiţi dacă potenţialul donator are copii, dacă îi plac copiii, dacă întreprindeactivităţi educaţionale sau de alt tip pentru copii. Dacă aveţi de-a face, de exemplu,cu un proiect muzical, ar trebui să ştiţi dacă potenţialul donator este interesat cât decât de muzică. Se poate ca în cursul investigaţiilor dumneavoastră discrete sădescoperiţi că persoana pe care o vizaţi nu are copii, ba chiar urăşte copiii şi că esteafonă. Foarte bine. Notaţi atunci toate aceste informaţii şi în plus, constatareafaptului că el/ea este foarte pasionat(ă) de Tolstoi şi că are în bibliotecă multe volumereferitoare la acest subiect. Veţi păstra acest potenţial donator pentru un program careeste legat în vreun fel de această temă, dacă acest lucru este posibil sau cel puţin nuveţi face greşeala să cereţi ceva ce îi displace eventualului dumneavoastră donator.Preocupările societăţilor şi fundaţiilor sunt mai clare şi mai uşor de descoperit. Vomdiscuta despre acestea mai târziu.

Uneori aflaţi despre preocupările oamenilor citind ziare sau pur şi simpluţinându-vă atenţia trează când le vizitaţi biroul. Ce cărţi au? Ce fotografii? Vreunobiect deosebit pe care îl puteţi recunoaşte? Din experienţa mea, cei mai bunicolectori de fonduri sunt cei care au preocupări largi. Citesc, sau cel puţin citescrecenzii ale cărţilor care se publică, aruncă o privire prin ziare în mod curent, nu trecpeste ştirile legate de evenimente sociale şi sunt foarte curioşi cu privire la o marevarietate de probleme. Cu alte cuvinte, sunt cu adevărat interesaţi de alţi oameni.


Dacă văd o carte aşezată pe un birou, recunosc imediat titlul şi ştiu suficient pentrua pune o întrebare generală despre aceasta. Dacă văd o fotografie, să spunem, cu uncal, pot recunoaşte rasa acestuia şi pot pune o întrebare potrivită. Fotografiile defamilie sunt bineînţeles uşor de recunoscut şi toţi îşi consideră propriii copii adorabilişi fascinanţi.

a. Prospectarea, aşa cum îi spune şi numele, constituie o activitate continuă,chiar în cadrul unei comunităţi restrânse, unde probabil veţi cunoaşte câte cevadespre majoritatea oamenilor cu care probabil că veţi discuta. Într-un spaţiu mai larg,trebuie să angajaţi în această activitate personal cu experienţă. Să le cereţi săîmpărtăşească din contactele şi informaţiile pe care le pot culege despre oamenii carepot fi de ajutor. Să vadă cine apare la evenimente culturale sau de alt gen încomunitatea dumneavoastră. Şi să înregistreze toate aceste informaţii în computer sauîntr-un dosar special creat în acest scop. Fireşte, trebuie să aveţi o bază de datecentralizată cu donatorii dumneavoastră şi cu potenţialii donatori, care să cuprindăinformaţii cum ar fi numele întreg al persoanei şi al soţului /soţiei, adresa, numărulde telefon, adresa de e-mail, dacă are, şi profesia. Pe măsură ce culegeţi informaţii,puteţi descoperi că cineva de care sunteţi interesat este rudă fie direct, fie princăsătorie cu altcineva care figurează în dosarele dumneavoastră. De exemplu, unuldin voluntarii dumneavoastră sau din membrii sau acţionarii dumneavoastră poatefi rudă cu cineva din conducerea unei societăţi pe care doriţi să o cointeresaţi sau cucineva despre care vi s-a spus că ar putea să vă ajute şi care locuieşte în vecinătateşi de aceea ar putea cunoaşte pe cineva care s-a implicat deja în activitateadumneavoastră. Puteţi adăuga mici detalii pe măsură ce le aflaţi � în cazul cuiva caredevine important pentru dumneavoastră, ar fi frumos să cunoaşteţi detalii cu privirela gusturile acestei persoane. Mai târziu, când examinaţi dosarul potenţialuluidonator puteţi fi surprins de detaliile care v-au scăpat. Vi se pare că seamănă cu oanchetă de detectiv? E adevărat, seamănă. Eu am ajuns să fac însemnări şi despreaspectul fizic al cuiva, deoarece am descoperit că după atâtea persoane pe care leîntâlnesc, tind să uit cum arată. Am notat mici amănunte interesante pe care probabilcă le-am discutat şi am constatat mult mai târziu că atunci când am făcut referire laele, persoana respectivă a fost de părere că aveam o memorie extraordinară!

Atenţie, însă, este important ca activitatea dumneavoastră de prospectare să fieconfidenţială. Păstraţi dosarele donatorului dumneavoastră şi dosarele potenţialilordonatori la loc sigur şi limitaţi accesul la acestea la persoanele din echipa dumnea-voastră care au un interes clar în acest sens. Nu permiteţi voluntarilor să lucreze cuaceste dosare, deoarece informaţiile sunt confidenţiale � nimeni nu doreşte să audăvreun zvon cu privire la informaţiile personale pe care le-aţi cules despre persoanasa.

b. Întreţinerea relaţiilor, întemeierea de prietenii este, de asemenea, esenţialăpentru o colectare de fonduri eficientă. Am întâlnit oameni care dispreţuiau aceastăidee şi replicau �N-aş putea sub nici o formă să leg o prietenie cu cineva doar pentrubani � ar fi ceva foarte fals.� Ei bine, priviţi acest lucru din perspectiva întemeieriiunor prietenii pentru instituţia dumneavoastră, ceea ce oferă plăcere multor oameni.Nu păcăliţi pe nimeni legând prietenii cu potenţiali donatori � din contră, le daţi


ocazia să se implice în activitatea unei instituţii în care credeţi şi în care consideraţică şi aceştia vor crede.

Americanii au mai puţine dificultăţi în a face conversaţie decât oamenii de altenaţionalităţi în ţara cărora nu se obişnuieşte să te comporţi atât de amical. Dacă vi separe greu să începeţi, gândiţi-vă încă o dată la analogia dintre instituţie şi căminuldumneavoastră, unde este responsabilitatea dumneavoastră să-i primiţi bine peoameni.

Întemeierea rapidă de prietenii este un lucru pe care îl învaţă în specialdiplomaţii. Când soţul meu, care este diplomat, şi cu mine am fost detaşaţi înstrăinătate, am ştiut că vom trăi într-o anumită ţară pentru un număr de ani. A ajungesă cunoaştem oameni pentru că ne reprezentam ţara făcea parte din activitatea noastră� a trebuit să facem repede acest lucru, căci altfel am fi fost nişte diplomaţiineficienţi şi, de asemenea, destul de singuri. Trebuie să vă amintiţi un lucruimportant atunci când legaţi noi prietenii, şi anume că aproape oricine (cu excepţiamamei dumneavoastră) este mai interesat de propria persoană decât de dumnea-voastră. Şi că aproape nimeni nu este plictisitor dacă ajungi să-l faci să vorbeascădespre ceva la care ţine, iar dacă consideraţi că acest subiect nu vă interesează, atuncirezumaţi-vă la a asculta şi poate învăţaţi ceva.

Cu mulţi ani în urmă, am fost pusă în situaţia de a face conversaţie în scopul dea întreţine relaţii cu o doamnă foarte înstărită, care părea să nu aibă prieteni. Erampur şi simplu uimită, deoarece strategiile de conversaţie pe care le-am încercat încazul ei nu avuseseră nici un rezultat. Aşa că l-am întrebat pe un tip cu care ieşeaocazional ce o interesa pe ea. Replica lui mi-a stăruit tot timpul în minte: �Dragamea, ca pe cei mai mulţi oameni, pe ea o interesează în primul rând propria eipersoană.� Am reţinut acest pont şi nu am vorbit niciodată de altceva decât desprepersoana ei până într-acolo încât ea a crezut chiar că soţul meu era şoferul meu. Carea fost răsplata mea? M-a îndrăgit şi apoi a urmat o serie de donaţii substanţiale pentruinstituţia mea. Dacă m-a deranjat că �m-am vândut� încurajând-o să vorbeascădespre ea? Nicidecum � mi-am reprezentat instituţia şi a câştiga susţinere pentruaceasta a fost de departe mult mai important decât orice înclinaţii personale aş fiputut avea. Soţul meu �concediat� nu a împărtăşit aceasta opinie!

Trebuie să vă amintiţi că atunci când vă reprezentaţi instituţia, faceţi doar acestlucru. Nu înseamnă că oamenii (în afară de cercul dumneavoastră de prieteniapropiaţi) vă găsesc neapărat fascinant, dar vă vor accepta, deoarece reprezentaţi oinstituţie pe care o admiră. Puteţi avea de-a face cu mulţi oameni din afara cercurilordumneavoastră de prieteni care se poartă amical, dar care nu vă sunt cu adevăratprieteni. Un domn înstărit şi influent pe care l-am cunoscut odată obişnuia să serefere la persoanele de la conducerea instituţiilor profesionale la care era afiliatîntr-un mod mai degrabă dispreţuitor, ca la �slujbaşi cu simbrie� � şi chiar puteţi ficlasificaţi astfel de către mulţi oameni cu care trataţi pe plan profesional, chiar dacăaceştia vă arată stimă, deoarece, din poziţia dumneavoastră, puteţi reprezenta unprofit pentru ei. Precizez acest lucru pentru ca dumneavoastră să rămâneţi oneşti faţăde dumneavoastră înşivă şi să nu faceţi confuzie între viaţa personală şi ceaprofesională.


Există o serie de căi de a întreţine relaţiile cu potenţialii voluntari şi donatori.Făcând multe din lucrurile pe care le-am menţionat în capitolele anterioare,dumneavoastră, de fapt, întreţineţi relaţii. Fiind amabili şi cordiali la evenimenteleorganizate de instituţie şi identificând oameni pentru a discuta cu aceştia, faceţi săavanseze procesul de întreţinere a relaţiilor. O instituţie a dorit să ajungă să cunoascăunele persoane-cheie din comunitate, aşa că au fost trimise o serie de invitaţii pentruPrânzurile Lunare ale Directorului. Planul a fost următorul: dintr-o listă de invitaţiîntocmită atent, urmau să fie invitaţi aproximativ 12 oameni pentru un prânz amicalcu câteva dintre persoanele marcante din comunitate. Acestora li s-a promis căprânzul nu va depăşi ora 2 după-amiaza. Fireşte, unii au acceptat, iar alţii au refuzat.Dar, dintre cei care au refuzat, câţiva au fost puţin curioşi şi au spus că nu ştiau căDirectorul organizează prânzuri lunar şi acest lucru a deschis posibilitatea de asugera că poate ar dori să fie prezenţi la următorul prânz.

Când s-au reunit oaspeţii, aceştia au făcut cunoştinţă cu câţiva membri dinpersonalul-cheie şi, deoarece lista de invitaţi a fost întocmită atent, aceştia au găsitprintre invitaţi cel puţin o persoană pe care o cunoşteau sau pe care erau interesaţi săo cunoască. A urmat o oră pentru servirea unor răcoritoare, după care oaspeţii s-auaşezat să servească un prânz agreabil, dar simplu (ar fi fost o risipă şi s-ar fi creat oimagine greşită, dacă prânzul ar fi fost prea bogat). După aceea directorul le-a adresatun bun venit oficial oaspeţilor, i-a rugat să se prezinte şi apoi, în timp ce toata lumeamânca, el a vorbit despre instituţie şi despre noile programe ale acesteia timp de 20de minute (privindu-şi atent ceasul pentru a nu prelungi discursul). Întrucât nu auexistat întrebări din partea oaspeţilor, directorul a putut pune la întâmplare câte oîntrebare sau propune un subiect de discuţie general. După prânz, s-a organizat unmic tur într-o parte din clădirea instituţiei, pe care oaspeţii probabil că nu ocunoşteau. Şi toată lumea a părăsit instituţia cu câteva minute înainte de ora 2după-amiaza. Acesta a fost un mod foarte eficient de a ajunge să se facă cunoştinţăcu oamenii şi de a-i implica treptat în activitate. Am prezentat în detaliu acest prânz,deoarece ideea generală este că ar fi uşor să vă adaptaţi la un număr de situaţiidiferite. Fireşte, toate informaţiile noi obţinute la prânz au fost înregistrate foarteprompt! Iar centrele de interes deosebite sau preocupările declarate şi-au găsitcontinuarea.

c. Tabelele cu donaţii. Când cereţi o donaţie pentru un proiect care va necesitaun număr mai mare de donatori, este important să aveţi un Tabel cu donaţii. Un tabelcu donaţii reprezintă o adevărată ierarhie a donaţiilor, deoarece este interesant deconstatat că, pe parcursul a mii şi mii de campanii de colectare de donaţii, anumiteadevăruri universale au devenit evidente şi în special faptul că nimeni nu a colectat1 milion de dolari dintr-un un milion de donaţii de câte 1 dolar fiecare � deşi foartemulţi oameni au încercat acest lucru. Nu merge aşa. Oamenii doresc să ştie care estevaloarea donaţiei pe care propuneţi să o facă. Dacă le spuneţi: �Vă rugăm să ne daţioricât� vă alegeţi cu donaţii umilitor de mici. Şi oamenilor le place să ştie cât oferăalţii. Le place să ştie unde se încadrează în schemă. Seamănă cu o cursă de cai,oamenii doresc să ştie cine mai participă la cursă. Există o regulă generală aofertelor, care se aplică tuturor tipurilor de campanie pentru toate tipurile de scopuriîn multe locuri diferite şi aceasta este următoarea: zece oameni vor oferi o treime dinsuma de bani totală de care aveţi nevoie, cea de-a doua treime va fi oferită de 100 de


donatori, iar cea din urmă treime va fi alcătuită din donaţii mai mici de la mulţioameni. Un alt adevăr unanim recunoscut este faptul că aveţi nevoie de 3 până la 5donatori potenţiali pentru fiecare donaţie efectivă pe care o aduceţi.

De îndată ce luaţi cunoştinţă de aceste statistici, puteţi întocmi un tabel cu donaţiicare vă va indica suma şi distribuţia donaţiilor pe care trebuie să le urmăriţi. Dacă ceicare colectează fonduri întocmesc tabele cu donaţii înseamnă că aceştia doresc să ştiedacă suma de bani de care consideră că au nevoie poate fi strânsă cu adevărat. Deexemplu, dacă doriţi echivalentul a 100.000 dolari, aveţi oare la modul realist 30-50de oameni printre care aţi putea găsi suficienţi donatori (aproximativ 10) pentru a văoferi o treime din acea sumă? Dacă nu, atunci ar fi prudent să diminuaţi suma-ţintă.

Pentru a simplifica, dau un exemplu, aranjat puţin diferit, al modului în carepoate arăta un tabel pentru 1 milion în orice monedă. În funcţie de rata de schimb,dacă sumele din exemplul nostru par insignifiante sau astronomice, măriţi saumicşoraţi toate cifrele proporţional, până când veţi obţine un nivel care vă convine.Lucrul pe care trebuie să-l reţineţi este că pentru ca orice campanie să reuşească,aveţi nevoie de o proporţie confortabilă de donaţii mai mari. Dacă nu aveţi donaţiimari pentru scopul dumneavoastră, este foarte probabil să nu reuşiţi.

Valoarea Nr. de donatoridonaţiei potenţiali Nr. de donaţii Suma % din total

peste 100.000 38145 2 200.000 20%peste 50.000 18-32 38145 350.000 35%peste 10.000 48-80 16-20 250.000 25%peste 1.000 210-360 70-90 130.000 13%peste 100 450-800 150-200 40.000 4%Altele 30.000 3%Total 1.000.000 100%

2. Solicitarea: cum cereţiSă ne întoarcem pentru o clipă la analogia cu cererea în căsătorie. Deoarece a

cere o donaţie este o problemă extrem de importantă, aceasta, ca şi căsătoria, sediscută mult mai eficient faţă în faţă. În ziua de astăzi, în afară de cazurile excep-ţionale, nu v-aţi gândi să faceţi o cerere în căsătorie prin telefon, fiindcă ştiţi călucrurile ar merge mai bine dacă aţi sta faţă în faţă. Pe vremuri, se putea trimite oscrisoare de cerere în căsătorie, dar astăzi ar fi poate cel mai puţin eficient mod dea face o cerere pentru o problemă atât de importantă. Aşa se întâmplă şi cu colectareade fonduri. Cea mai convingătoare cerere se face personal şi faţă în faţă. Cea maipuţin eficientă cerere se face printr-o scrisoare, deoarece scrisorile pot fi ignorate cuuşurinţă.

a. Formularea cererii: Lucrul-cheie de care trebuie să vă amintiţi, indiferent demetoda de solicitare pe care o folosiţi, este să vă expuneţi cazul într-un modconvingător. Subliniaţi importanţa pe care o are ceea ce propuneţi pentru oamenii pecare instituţia dumneavoastră îi deserveşte. Cuvintele-cheie într-o solicitare sunt:�AŢI DORI SĂ VĂ GÂNDIŢI LA �?� Această formulare lasă loc pentru contacte


ulterioare, dacă este nevoie. În cazul unei donaţii importante este posibil să nu primiţirăspunsul imediat. Unul din cei mai eficienţi colectori de fonduri mi-a dat odată unsfat foarte util: �De îndată ce primiţi aprobarea, încheiaţi discuţia repede şi plecaţi.Nu rămâneţi să mai staţi de vorbă pentru că riscaţi să compromiteţi înţelegerea, pemăsură ce se aprofundează mai multe aspecte.�

În orice campanie în care urmăriţi mai multe donaţii, solicitaţi întotdeauna celemai mari donaţii de care veţi avea nevoie la început. Când obţineţi o donaţie mare,puteţi încuraja şi alţi potenţiali donatori povestindu-le despre aceasta. Oamenilor leplace să ştie ce dau ceilalţi. Dacă nu puteţi să colectaţi primele trei contribuţii de careaveţi nevoie, poate ar fi mai sigur să vă daţi seama că obiectivul dumneavoastră afost prea optimist. De îndată ce aţi colectat primele trei contribuţii fixate în obiectivuldumneavoastră, puteţi să afirmaţi acest fapt deschis faţă de potenţialii dumneavoastrăsponsori din următorul nivel stabilit.

A ne da seama care este suma corectă de solicitat unui potenţial sponsor poatefi ceva deconcertant. Înţelepciunea convenţională din lumea colectării de fonduri nespune că dacă cineva este de acord imediat cu propunerea dumneavoastră înseamnăcă probabil aţi cerut prea puţin. Dar problema mai importantă este cum apreciaţicapacitatea de a oferi a cuiva foarte bogat � poartă lucruri scumpe sau conduce omaşină impunătoare sau locuieşte într-o casă mare. �Toată lumea spune că sunt foartebogaţi.� Chiar după ce aţi făcut toate cercetările posibile cu privire la respectivelepersoane şi aţi analizat orice alte contribuţii pe care le-ar fi putut face sau promitealtora, a şti cât să ceri poate fi ceva deconcertant. Şi pot exista fapte de care să nuaveţi cunoştinţă, care să contribuie la diminuarea reuşitei dumneavoastră. Se poateîntâmpla ca donatorul dumneavoastră potenţial să aibă o ipotecă foarte mare deachitat tocmai din cauza acelui lux cu care se afişează în faţa tuturor, să aibăcheltuieli sau creditori de care să nu ştie nimeni, să fi trecut printr-un divorţ costisitorşi să îşi întreţină noua soţie, ceea ce îi consumă toate veniturile, şi să aibă şi oamantă. Şi ceea ce este cel mai important, poate că instituţia dumneavoastră pur şisimplu nu prezintă nici un interes filantropic pentru acesta. Doar pentru că există baniundeva nu înseamnă că banii vor veni neapărat la dumneavoastră. Desigur că nu toţicei cu care întreţineţi relaţii vor aduce o contribuţie pentru instituţia dumneavoastră.Întreţineţi cu grijă relaţia făcând în acelaşi timp cât mai multe investigaţii cu putinţăcu privire la acea persoană. Formulaţi cererea cu grijă � şi amintiţi-vă că nimeni nuse va simţi jignit dacă vă începeţi solicitarea de fonduri prin �aţi dori să vă gândiţila�� La sfârşitul zilei număraţi-vă victoriile şi daţi la o parte înfrângerile cubunăvoinţă.

b. Cine vă ajută să adresaţi cerereaFelul în care adresaţi cererea este foarte important. Pentru o donaţie majoră luaţi

pe cineva important cu dumneavoastră când îl vizitaţi pe donatorul potenţial.Alegeţi-vă cu grijă această persoană care vă va însoţi pentru a vă sprijini însusţinerea cauzei instituţiei dumneavoastră. Poate doriţi să faceţi o repetiţie maiînainte sau să discutaţi exact modul în care va fi expusă problema dumneavoastră.Fiind vorba de două persoane care susţin o cauză, problema capătă importanţă şi, maiales, permite unuia dintre dumneavoastră să asculte, în timp ce celălalt vorbeşte � şiastfel, puteţi aborda fiecare aspecte care ar fi putut fi scăpate sau puteţi răspunde


întrebărilor donatorului potenţial într-un mod eficient. Sunt oarecum îngrijoratăatunci când se propun mai mult de două persoane pentru o solicitare de fonduri,deoarece se poate înţelege că acestea îl �asaltează� pe potenţialul donator.

De-a lungul timpului, activitatea dumneavoastră de colectare de fonduri va atingepunctul în care nu veţi mai putea să o faceţi dumneavoastră înşivă. Veţi avea nevoieatât de personal angajat, cât şi de voluntari.

Personalul angajat, un director de dezvoltare (colector profesionist de fonduri)vă va fi indispensabil pentru a vă coordona eforturile şi a vă susţine atunci când îiidentificaţi pe cei cărora trebuie să li se adreseze solicitarea. Această persoană trebuiesă fie un membru cu experienţă din personalul dumneavoastră şi salariat cu normăîntreagă. Am fost întrebată adesea dacă s-ar putea angaja cineva pentru a colectafonduri în baza unui contract de salarizare pe bază de procentaj � cineva care arprimi, să spunem 10% din ceea ce a colectat. O idee grozavă? Nu! Donatorii, chiarşi cei mai modeşti, pot avea unele resentimente la gândul că, indiferent cât ar da,înseamnă minus 10% care revin persoanei care a solicitat donaţia. Problemapersoanei care a prezentat donatorul, care a �obţinut� donaţia, poate fi adesea neclarăşi poate implica dispute neplăcute. Şi o problemă mult mai gravă s-ar ridica dacă un�reprezentant plătit la procentaj� v-ar prezenta un donator modest care, cu timpul,după mai multe contacte cu instituţia dumneavoastră ar oferi o donaţie foarte mare.Ce se întâmplă atunci cu �reprezentantul plătit la procentaj�? Se va întoarce ladumneavoastră şi vă va cere 10% din, să spunem, 100.000 $? Şi ce ar crededonatorul, care vă oferă donaţia integral dumneavoastră, despre un asemenea acord?

Pe lângă directorul de dezvoltare (colectorul profesionist de fonduri), voluntariidespre care am discutat într-un capitol anterior vă pot fi de un ajutor incomensurabil.Oamenii care au devenit cu entuziasm parte din instituţia dumneavoastră datorităimplicării în diverse activităţi de voluntariat pot fi reprezentanţi foarte eficienţipentru dumneavoastră. Aceştia pot merge să solicite fonduri singuri sau ar putea fipersoanele cele mai nimerite să vă reprezinte pe dumneavoastră sau pe directoruldumneavoastră de dezvoltare. Voluntarii din activitatea de colectare de fonduritrebuie să fie informaţi atent şi este imperativ necesar ca activitatea lor să fiecoordonată. Voluntarii care merg pe cont propriu pentru a solicita fonduri pot, defapt, dăuna instituţiei dumneavoastră, dacă dublează o cerere care s-a făcut deja saudacă solicită ceva care nu este o prioritate imediată pentru instituţia dumneavoastrăsau care pot face o cerere prematură unei persoane pe care dumneavoastră inten-ţionaţi să o abordaţi într-un mod aparte.

Cel mai uzual şi eficient mod de a vă organiza voluntarii care colectează fonduri,cei care sunt dornici şi potriviţi să îndeplinească această sarcină, este de a institui unComitet de Dezvoltare. Fireşte, directorul dumneavoastră de dezvoltare va prezidaacest comitet din oficiu. Astfel, se stabilesc şi se examinează obiectivele dumnea-voastră, se execută şi se confirmă sarcinile, se respectă planificările.

Sarcinile sunt foarte importante. Doar faptul că unul din voluntarii dumnea-voastră cunoaşte bine pe cineva nu înseamnă neapărat că este şi cea mai indicatăpersoană ca să solicite fonduri. Tocmai fiindcă cunoaşte bine pe cineva poate fifoarte uşor refuzat. În general, cea mai eficientă persoană pentru a adresa o solicitare


într-un anumit scop este persoana cea mai respectată, privită cu consideraţie. Esteimportant ca de îndată ce i se încredinţează cuiva sarcina de a adresa o solicitare defonduri, acea solicitare să se facă la momentul oportun. Şi aici intervin termenele-limită.

c. Termenele limită ale campaniei: Să amâni ceva este cât se poate deomeneşte. Mulţi dintre noi evită anumite lucruri pe care trebuie să le facă atunci cândse apropie termenul limită. Acelaşi lucru se aplică şi la colectarea de fonduri.Solicitările de fonduri se amână, iar deciziile referitoare la donaţii nu se iau pânăcând nu se apropie termenul-limită. De aceea, fiecare campanie trebuie sa aibă ungrafic. Dacă este vorba de o campanie anuală, sfârşitul anului este adesea folosit catermen-limită. În cazul campaniilor de colectare de donaţii mari, se obişnuieşte să seorganizeze un eveniment de inaugurare şi să se stabilească un termen-limită lajumătatea campaniei � o şedinţă de raportare care ar putea fi o întâlnire amicală lao cafea sau, pentru o campanie mare, chiar un prânz � şi bineînţeles pentru a-iavertiza pe toţi cu privire la termenul-limită final. Astfel se aminteşte atât reprezen-tanţilor colectei de fonduri, cât şi donatorilor de obiectivul general. Pe măsură cecolectarea de fonduri devine mai complicată, veţi elabora un cadru cu numeroaseplanificări şi obiective. Nu neglijaţi aceste lucruri, fiindcă este important să fimconştienţi de aspectul urgenţei problemelor pentru o colectare eficientă de fonduri.

3. Confirmarea donaţiilor: Ce faceţi după donaţieAşa după cum dumneavoastră vă aşteptaţi să vi se mulţumească dacă faceţi ceva

amabil sau drăguţ, tot aşa se aşteaptă şi donatorii de la dumneavoastră să le arătaţirecunoştinţă. Se spune că fiecare dar pavează calea pentru următorul dar � dar acestlucru se adevereşte doar dacă faceţi ca această experienţă a dăruirii să fie una fericită.

a. Aprecierea: O recunoaştere în scris promptă, respectuoasă şi oportună pentrufiecare donaţie în parte, indiferent de valoare, este esenţială. O donaţie mică poatepresupune într-adevăr mai mult sacrificiu şi gândire din partea donatorului decât unamare, oferită cu mai puţină grijă. Dacă contribuţia este majoră, trebuie să fiţi sigurică oamenii-cheie din instituţia dumneavoastră (directorul executiv, directorulconsiliului de administraţie, dacă există etc.) sunt la curent cu aceasta imediat, aşaîncât menţiunea politicoasă să poată fi făcută donatorului de către persoanelepotrivite.

b. Recunoaşterea: Recunoaşterea unei donaţii importante depăşeşte simplelemulţumiri. Oamenii se aşteaptă la moduri diferite de recunoaştere pentru ocontribuţie importantă. Unii, şi aceştia sunt în minoritate, nu doresc recunoaşterepublică. Majoritatea, însă, doresc acest lucru. Iar gradul de recunoaştere pe care îlpractică instituţia dumneavoastră pentru o anumită donaţie poate pleca de larecunoaşterea dintr-un program tipărit până la recunoaşterea oficială de cătreprimarul oraşului sau până la organizarea unui dineu în onoarea donatorului, gravareanumelui acestuia în marmură. Fără a pune în discuţie variatele opţiuni şi funda-mentarea fiecăreia, regula este că dumneavoastră trebuie să concepeţi o strategiegenerală pentru recunoaşterea donaţiilor majore; de exemplu, dacă organizaţi undineu pentru un donator, reţineţi că data viitoare când cineva face o donaţie de


valoare egală, se va aştepta la un tratament similar. Recunoaşterea unei donaţii marivă poate costa bani şi va trebui, poate, s-o includeţi ca pe un cost de afaceri necesar,căci recunoaşterea bine realizată a unei donaţii îi poate încuraja pe alţii să ofere şi eio donaţie şi îl poate încuraja pe donatorul original să facă mai multe donaţii.

Donaţii de la fundaţiiFundaţiile funcţionează în industria donaţiilor. În multe ţări acestea anunţă în

publicaţii care sunt domeniile lor de interes, sumele în care se încadrează eventualelecontribuţii pe care le oferă, scopurile pe care le vor include, termenele-limită pentrudepunerea cererilor etc. Abordaţi-le cu atenţie. Şi deoarece funcţionează în industriadonaţiilor, este bine să le cereţi informaţii, dacă nu sunteţi sigur că ceea ce doriţi săle propuneţi este adecvat.

Multe fundaţii preferă să nu facă donaţii anuale în scopuri nespecificate �contribuţii anuale pentru a vă susţine bugetul anual. Acestea preferă proiectelespeciale, dacă se poate ceva ce nu faceţi încă, ceva care se poate achita pe o perioadăcare să nu depăşească trei ani. Cea mai mare parte a fundaţiilor îşi publică raportulanual pe care vi-l vor trimite imediat sau care poate fi găsit pe internet şi astfel puteţistudia ceea ce au făcut pentru alte instituţii.

În Anexa F veţi găsi o cerere foarte detaliată adresată unei fundaţii. Studiaţi-ocu atenţie, deoarece pune toate problemele pe care mulţi donatori doresc să lecunoască. Veţi găsi şi schema unei scrisori de solicitare. Anexele la scrisoare suntnecesare şi trebuie redactate cu grijă. Un buget detaliat pentru proiectul dumnea-voastră este obligatoriu, iar un buget global al instituţiei este, de obicei, necesar. Deasemenea, este necesară şi o prezentare generală a instituţiei dumneavoastră, care artrebui să fie însoţită de o scrisoare sau de un rezumat, dar se poate anexa o broşurăsau un articol (e) � dar nu trimiteţi un teanc mare de materiale documentare. Dacăanexaţi un articol, fiţi sigur că l-aţi recitit cu atenţie pentru a vă asigura că nu conţinevreo referinţă care ar prejudicia cazul dumneavoastră. Vi se poate solicita, deasemenea, şi o prezentare a personalului implicat în proiectul dumneavoastră, iar aiciaveţi grijă câte amănunte trimiteţi. Amintiţi-vă că personalul fundaţiei este, de obicei,extraordinar de ocupat şi vă va fi recunoscător dacă redactaţi corect ceea cetransmiteţi. Dacă trimiteţi foarte mult material puteţi fi foarte sigur că nu va fi citit.Formulaţi cererea succint, atractiv şi la obiect.

Majoritatea fundaţiilor şi multe societăţi cer un raport la sfârşitul proiectului caresă le spună cum s-au cheltuit fondurile şi să le prezinte o oarecare evaluare asuprareuşitei acestuia. Evaluarea este importantă. Fiţi realist cu privire la aşteptăriledumneavoastră şi stabiliţi obiective în cifre. Depuneţi-vă raportul final foarte prompt.Nu aşteptaţi ca fundaţia sau societatea să insiste pe lângă dumneavoastră, dacă văaşteptaţi să mai obţineţi şi în viitor donaţii din partea acesteia.

Contribuţii de la societăţiSocietăţile NU funcţionează în industria donaţiilor. Banii pe care îi solicitaţi

aparţin, de fapt, acţionarilor lor, astfel că funcţionarii societăţii trebuie să justifice înfaţa acţionarilor respectarea obiectivului societăţii comerciale. Aceştia au, de fapt,


un scop anume, atunci când vă oferă bani. Poate fi vorba de o societate care doreştesă aibă imaginea unei societăţi care contribuie la calitatea vieţii în comunitateadumneavoastră sau poate fi vorba de un obiectiv mai complicat care să vizeze unanumit segment din publicul dumneavoastră. Stilurile şi scopurile societăţilor careoferă fonduri variază în mare măsură. Nu plecaţi de la premisa că puteţi spune uneisocietăţi ce strategie ar trebui să aibă, chiar dacă dumneavoastră sunteţi absolut sigurcă ştiţi ceea ce ar fi bine pentru aceasta � nu vor aprecia sfatul dumneavoastrăneavenit.

Societăţile au adesea fundaţii aparte prin care îşi canalizează donaţiile şi, în acestcaz, modelele de funcţionare ale acestora sunt similare fundaţiilor de caritate desprecare am discutat. Totuşi, câteodată, o fac prin bugetele de publicitate. Şi uneori,acestea oferă contribuţii în ambele moduri. Merită să ne interesăm dacă ar examinaposibilitatea oferirii unei donaţii în scopul funcţionării dumneavoastră ca instituţiesau dacă aţi putea spera ca aceasta să fie anuală. Sau puteţi explora posibilităţile deobţinere a unei sponsorizări pentru unul din programele dumneavoastră � obţinereaunei astfel de donaţii (care va fi mai mare decât orice contribuţie anuală pe care oputeţi obţine) va necesita, de obicei, o negociere abilă din partea dumneavoastră.

Evident, tot ce am spus despre prospectare se aplică şi la societăţi. Studiaţitipurile de sponsorizări pe care le-au făcut, dacă există. Examinaţi materialele lorpublicitare. Sunt o societate de produse de consum sau producătoare de motoare deavioane? Ar fi potrivit un program de familie sau ar fi mai interesant un evenimentla nivel înalt la care ar putea să-şi invite clienţii? O cale de a afla acest lucru este dea vizita o persoană importantă din societatea respectivă şi de a întreba direct care estestrategia acesteia. Veţi afla astfel mai repede ceea ce doriţi să ştiţi şi nu veţi fi nevoitsă faceţi un secret din acest lucru, iar reprezentanţii societăţii vor fi încântaţi că văinteresează societatea îndeajuns încât să puneţi o astfel de întrebare şi să încercaţi săexploraţi împreună cu ei un proiect care ar putea aduce beneficii reciproce.

Iar când decideţi împreună cu privire la acest proiect, aveţi grijă să vă îndepliniţiobligaţiile care vă revin, indiferent de înţelegerea pe care o încheiaţi. Acest lucru arputea necesita eliberarea de rezervări pentru oaspeţii societăţii, înscrierea logo-uluisocietăţii în programele dumneavoastră, o recepţie pentru oaspeţii acestora etc. Dacănu sunteţi vigilent şi nu vă ridicaţi la înălţimea aşteptărilor acestora, dacă Doamnefereşte, după tot ce am spus în acest Manual, nu urmăriţi decât să luaţi banii şi săfugiţi, atunci nu numai că nu veţi primi fonduri din respectiva sursă a doua oară, darzvonul se va răspândi la alte societăţi, care vor investi în altă parte. Colectarea defonduri este o afacere concurenţială şi va trebui pur şi simplu să fiţi mai buni decâtconcurenţa.

Donaţiile în naturăDonaţiile în natură pot fi un produs pe care îl fabrică o societate, computere spre

exemplu, sau poate fi ceva ce sunt gata să vă dea ca surplus de mobilă sau materialetextile. De la o persoană fizică ar putea fi vorba de o vioară sau de un tablou, un piansau o sculptură sau chiar o bibliotecă. Astfel de donaţii făcute în loc de bani gheaţăpot fi foarte importante pentru instituţia dumneavoastră. Trebuie să aflaţi unde se


găsesc aceste articole � cine are ceva de care aveţi nevoie pentru a progresa înmisiunea dumneavoastră � şi să întreţineţi relaţia cu donatorii potenţiali în acelaşimod în care o faceţi cu donatorii de bani gheaţă. Puteţi reuni un Comitet Consultativvoluntar (separat de Comitetul dumneavoastră de Dezvoltare, dar ale cărui activităţitrebuie să fie coordonate de un membru din personal care activează în ambelecomitete), pentru a-i încuraja pe anumiţi colectori care ar putea să vă fie de folos. Şiputeţi folosi acelaşi comitet pentru a analiza donaţiile pe care nu le doriţi. Deexemplu, daca cineva vă oferă o anumită colecţie care nu se potriveşte misiuniidumneavoastră, care cere mai mult spaţiu, nu are calitatea potrivită sau nu o doriţipentru o sumedenie de motive, puteţi fi sigur că persoana care oferă articolulrespectiv va fi foarte jignită, şi se va duce să spună oricui e dispus să asculte căsunteţi o adunătură de oameni neserioşi; acest lucru nu se va întâmpla dacă aveţi oprocedură de analizare a donaţiilor pentru a le refuza politicos pe cele pe care nu ledoriţi. Uneori instituţiile acceptă donaţii pe care le regretă mai târziu, de exemplurespectivul obiect nu poate fi deplasat sau respectiva donaţie trebuie să fie ţinutăîntotdeauna la vedere. Încercaţi să vă protejaţi pe dumneavoastră şi pe succesoriidumneavoastră de astfel de probleme, revizuindu-vă politicile de acceptare.

Lărgirea cercului de donatoriUna din marile tentaţii pe care le au colectorii de fonduri este să doarmă pe lauri.

Aveţi o serie de donatori care se vor ocupa de nevoile dumneavoastră majore, aşa căde ce să cheltuiţi timp, energie şi bani pentru întreţinerea continuă de relaţii cu alţii?Chiar aşa, de ce? Deoarece vremurile se schimbă, preocupările donatorilor seschimbă, aceştia se mută sau decedează. Şi apoi, rămâneţi cu o gaură imensă înbugetul contribuţiilor. Este esenţial să atrageţi contribuţii continuu � contribuţii detoate valorile, deoarece contribuţiile mici se pot transforma în contribuţii importante,exact ca la cursele de cai, nu ştii niciodată cine va câştiga.

Moştenirea lăsată de dumneavoastrăLăsând în urma dumneavoastră o bună moştenire în activitatea de colectare de

fonduri, veţi aduce beneficii imense succesorilor dumneavoastră. Susţinătorii pe careîi atrageţi către instituţia dumneavoastră vor rămâne mult după dumneavoastră cucondiţia ca aceştia să aibă experienţe fericite. Este un truism faptul că donaţiilerepetate sunt mai uşor de obţinut decât primele. Prima donaţie seamănă cu primamăslină dintr-o sticlă sau cu primul sărut. Este cel mai greu de obţinut. Colectareade fonduri este un proces secvenţial. Gândiţi-vă la fiecare donaţie ca la o piatră detemelie. Construiţi o fundaţie cu adevărat solidă urmărind paşii pe care i-am subliniatşi veţi fi uimiţi să vedeţi ce se ridică deasupra ei. Şi nu vă pierdeţi curajul �amintiţi-vă că este nevoie de timp ca să construieşti!

A n e x e

Anexa A

Misiunea instituţieiScopul declaraţiei misiunii dumneavoastră este de a defini aspiraţiile primare ale

muzeului, precum şi esenţa unei filozofii care reprezintă toate faţetele organizaţiei.Cel mai important lucru este că declaraţia misiunii ar trebui să transmită tuturorfactorilor interesaţi, alegătorilor din circumscripţie şi publicului larg într-o manierădirectă şi bine exprimată importanţa acestei filozofii. Declaraţia misiunii ar trebui săapară în toate materialele tipărite legate de instituţie.

În elaborarea declaraţiei misiunii să aveţi în vedere următoarele:Care este motivul pentru crearea muzeului dumneavoastră?Cine beneficiază de existenţa lui?Cum îşi manifestă beneficiile pe care le oferă, de exemplu, păstrează, promo-

vează, sporeşte înţelegerea?Ce metode foloseşte? Te învaţă, prezintă, împărtăşeşte, educă, inspiră?Dacă anumite activităţi nu sunt făcute acum, ar trebui făcute cândva în viitor?Există vreo activitate curentă care ar trebui întreruptă?Concentraţi-vă asupra obiectivelor care au implicaţii clare pentru activitatea

personalului dumneavoastră.

Exemple de extrase din Declaraţii ale misiunii:1. Misiunea noastră este de a interpreta şi celebra trecutul într-un context al

prezentului şi viitorului.2. Misiunea noastră este de a face din muzeul nostru un forum, nu un templu.3. Misiunea noastră este de a fi un catalizator pentru discursul moral şi un serviciu

pentru comunitate.4. Misiunea noastră este de a insufla mai mult entuziasm în viaţa altor oameni şi de

a fi judecaţi prin calitatea experienţei pe care o oferim publicului.5. Misiunea noastră este de a avea un muzeu mai interesant, plăcut, accesibil şi mai

receptiv faţă de publicul şi personalul său.6. Muzeul nostru prezintă arta modernă şi sursele acesteia într-o ambianţă familială

unde oamenii pot să zăbovească pentru a obţine acel gen de plăcere specificartei, acela de a înţelege şi de a se bucura de lucrarea artistică. Expoziţiilenoastre se concentrează pe artişti sau mişcări artistice care sunt relevante pentrucolecţia noastră permanentă.

7. Muzeul, o instituţie educaţională non-profit, a fost creat de către Congres în 1980pentru a celebra realizările americane în arhitectură, construcţii şi proiectare. Elprezintă expoziţii şi programe educaţionale, colecţionează obiecte folosite înprocesul de construcţie, publică cărţi şi o revistă trimestrială.


8. Muzeul Naţional de Artă Americană este muzeul naţiunii, dedicat artelor şiartiştilor din Statele Unite, din cele mai timpurii vremuri coloniale şi până înprezent. Ca instituţie federală, muzeul serveşte publicul de pe întreg teritoriul,precum şi pe cei care vizitează cele două clădiri istorice de referinţă dinWashington. Muzeul prezintă unui public larg colecţiile sale, materialeleeducaţionale şi sursele de cercetare care reflectă diversitatea cetăţenilor ţării.

9. Misiunea noastră este de a ne strădui ca în toate programele secţiilor să existe unconţinut excelent prezentat într-un context care să stimuleze înţelegereascopurilor şi a sensului artei. De a reprezenta interesele unui public divers,vizitator direct sau la distanţă, local, naţional şi internaţional � prin interpretareaartei care prezintă diferite epoci, interese, deprinderi şi experienţe. De a efectuacercetare asupra metodelor curente şi tradiţionale în disciplinele necesareprogramelor educaţionale, incluzând: istoria artei, ştiinţe umaniste, educaţia prinartă, mass media şi noile tehnologii.

10. Misiunea noastră este de a strânge, conserva, expune, interpreta şi promovamoştenirea artistică a latino-americanilor, în principal din Statele Unite. Princolecţia sa amplă, expoziţii diversificate şi programe bilingve pentru public,publicaţii, activităţi educaţionale şi evenimente speciale, muzeul educă publiculsău divers despre bogăţia artelor latino-americane şi istoria culturală.

11. Fondul pentru Arte şi Cultură în Europa Centrală şi de Est îşi propune să ajuteinstituţiile de artă şi cultură din Europa Centrală şi de Est să se adaptezeeconomiilor lor de piaţă în tranziţie. Credem că prin promovarea unor instituţiide artă şi cultură sănătoase, pline de viaţă şi primitoare, se va îmbunătăţicalitatea vieţii în aceste ţări. De la iniţierea sa în 1991, Fondul a asiguratîndrumare la cerere unor instituţii selectate, ştiind că artele şi cultura vorcontribui la vitalizarea comunităţilor şi la promovarea unei societăţi civile maiputernice. Fondul funcţionează pe baza unei reţele ample de profesionişti cu oexperienţă vastă, care lucrează pe o bază pro-bono. Prin oferirea acesteiasistenţe, dăm glas speranţei etice şi redeşteptate în rândul profesioniştilor înartă, în beneficiul societăţii în întregime.

12. Misiunea noastră este de a lucra în parteneriat cu centrele membre pentru a aveaun public mai informat � stimulat şi revigorat de o înţelegere şi o apreciere maiprofunde a evenimentelor, ideilor şi culturilor. Pentru îndeplinirea misiuniinoastre elaborăm, achiziţionăm şi distribuim programe care corespund celor maiînalte standarde ale serviciului public în exprimarea jurnalistică şi culturală; noiîi reprezentăm pe membrii noştri în chestiuni de interes reciproc; şi asigurăminterconectarea prin satelit pentru întregul sistem al radioului public.

Anexa BModel de organigramă pentru un muzeu mare

Echipa de management de vârf:

DIRECTOR Director adjunct

Director finanţe vicii de con- Secretar operaţiuni deDirector ser- Director pentru

strucţii vânzăriMuzeograf Director pentru

şef afaceri externe

Contabilitate/Finanţe Managementul Achiziţii Relaţii cu publicul Înregistrare Operaţiuni de

Resurse umane Conservare Marketing Drepturi şiPersonal Servicii de reproduceri DezvoltareaAdministraţie birou Educaţie Strângerea de fon- produsuluiProgram voluntari duri: Servicii Audio

Management organi- Firme şi Cafenea zatoric Servicii vizi- Instalaţii Fundaţii

Dezvoltarea tehnologiei Cercetare Strângerea de fon-

Servicii de informare Bibliotecă) individual

Instalaţiilor Vânzare

Securitate Expoziţii vizuale Magazin şi

tatori

(Arhivă şi duri:


Anexa C Fişa postului � Domenii de responsabilitate

FUNCŢIA: Director adjunctRAPORTEAZĂ: Directorului şi PreşedinteluiORE: L-V, 9-5STATUT: Program normalOBIECTIVUL FUNCŢIEI:

Funcţia de Director adjunct are mai multe componente şi este menită să satisfacămulte necesităţi. Adjunctul trebuie să reacţioneze şi să se adapteze la situaţii � noi şivechi � care se schimbă şi evoluează constant, însă îndatoririle principale ale funcţieisunt următoarele:

RESPONSABILITĂŢILE FUNCŢIEI:Îl asistă pe director în rezolvarea treburilor zilnice ale biroului directorului:

corespondenţă, memorii, mesaje telefonice, sarcini de birou şi comunicarea între Biroulpersonalului directorului şi toţi ceilalţi. Directorul adjunct are responsabilitatea de a luadecizii privind accesul la director şi aspectele care trebuie aduse în atenţia directorului.

Serveşte ca legătură între Director şi personal, în special cu conducerea superioară.Evidenţiază aspecte care necesită atenţie, fie legate de aspectul spaţiilor publice,

chestiuni de personal, activităţi de relaţii cu publicul, probleme bugetare, comporta-mentul personalului, plângerile vizitatorilor. În realitate, Directorul adjunct serveşte ca�ochi şi urechi� auxiliare pentru sprijinirea directorului în gestionarea mai bună ainstituţiei în ansamblu.

Reprezintă muzeul în numele Directorului, atunci când este nevoie.Reprezintă Biroul Directorului la şedinţele echipei de conducere. Este responsabilitateaDirectorului adjunct de a susţine politicile instituţiei şi ale directorului şi de a acţiona caagent al schimbării. Locţiitorul este un partener cu drepturi depline al echipei demanagement şi supune atenţiei Directorului problemele echipei. În plus, Directoruladjunct aranjează şedinţele cu echipa de conducere, pentru discutarea unor problemeurgente sau complicate care necesită aportul directorului.Pregăteşte bugetul Biroului Directorului.Participă la toate şedinţele de programare.Participă la şedinţele echipelor interdepartamentale pentru a facilita, pentru a informaşi pentru a fi informat.Răspunde la corespondenţă aşa cum consideră ca este potrivit şi/sau stabilit de director.CERINŢELE FUNCŢIEI ŞI CALIFICĂRILE:Diplomă de licenţă în domeniul respectiv.Experienţă de patru, cinci ani într-o instituţie similară.Cunoştinţe despre proiect şi managementul financiar.Percepţie şi abilitate în relaţiile cu colegii, voluntarii şi publicul.Deprinderi de scris, limbaj şi redactare.

A n e x e 83

Anexa DUrmătorul material a fost furnizat prin bunăvoinţa EastWest Institute.

EVALUAREA PERSONALULUI DE LA EASTWEST INSTITUTE ÎNTR-OEVALUARE PE ŞASE LUNICătre: De la:Re: Evaluare pe şase luniData:

Ne vom întâlni la data de ____________ pentru a discuta despre evaluareaperformanţelor dumneavoastră în ultimele şase luni şi pentru a discuta pentru a discutastatutul ţelurilor şi obiectivelor dumneavoastră curente şi continui.

Aportul dumneavoastră reprezintă o parte foarte importantă a acestei şedinţe. Puteţisă vă pregătiţi pentru şedinţă şi să mă ajutaţi să abordez problemele dumneavoastrăcitind următoarele întrebări şi scriind acele aspecte ale performanţei şi evoluţieidumneavoastră pe care doriţi să le discutaţi. Vă rog să-mi returnaţi acest formular înaintede şedinţă.

1. Care consideraţi că sunt cele mai importante realizări ale muncii dumneavoastrăîn ultimele şase luni? Dacă este cazul, vă rog să discutaţi despre ţelurile şi obiectiveledumneavoastră din cele şase luni anterioare (copiile sunt disponibile la Birourile deResurse Umane). Ce obiective aţi realizat? Dacă ţelurile s-au schimbat, de ce şi în cemod? Cu ce obstacole, dacă a existat vreunul, v-aţi confruntat?

2. Pe o coală separată, vă rog să notaţi trei până la cinci ţeluri şi obiective pentruurmătoarele şase luni. Vom discuta despre ele împreună şi, cu acordul nostru reciproc,le vom prezenta la Resurse Umane pentru a fi aduse la cunoştinţa întregului personal.Formatul trebuie să fie următorul:

Ţeluri şi Obiective Paşii pentru realizarea Mijloace de măsurare aacestor ţeluri succesului în realizarea

acestor ţeluri

1._____________ 1._______________ ____________2._____________ 2._______________ ____________3._____________ 3._______________ ____________

3. Ce paşi aţi putea întreprinde pentru îmbunătăţirea performanţei dumneavoastră?Aş putea face ceva pentru a ajuta la această îmbunătăţire?

4. Aveţi întrebări despre ceea ce se aşteaptă de la dumneavoastră la locul de muncă?5. Care sunt ţelurile carierei dumneavoastră pe termen lung? Există vreun fel de

cursuri de instruire sau misiuni pe care aţi dori să le îndepliniţi acum, pentru ca să văajute la avansare?

6. Aveţi alte preocupări pe care aţi dori să le discutaţi la această şedinţă?


Vor fi discutate personal.6

FORMULAR DE EVALUARE PE ŞASE LUNI A ANGAJAŢILOR DE LAEASTWEST INSTITUTE 6Numele angajatului:Data evaluării: Data angajării:Supervizor: Perioada de evaluare:

1. OBIECTIVELE PERFORMANŢEI:A îndeplinit angajatul obiectivele performanţei stabilite în evaluarea anterioară (dacă

se potriveşte)?Vă rog să notaţi aceste obiective, comentaţi succesul în îndeplinirea lor şi estimaţi

nivelul satisfacţiei în realizarea obiectivelor.Obiectivul 1:Comentarii:Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] NesatisfăcătorObiectivul 2:Comentarii:Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] NesatisfăcătorObiectivul 3:Comentarii:Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] NesatisfăcătorObiectivul 4:Comentarii:Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] NesatisfăcătorObiectivul 5:Comentarii:Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător

II. OBIECTIVELE RENEGOCIATE PENTRU URMĂTOARELE 6 LUNI:Trebuie să fie cel puţin 3 şi cel mult de 5 obiective prioritare convenite, pe care

speraţi să le realizaţi în următoarele şase luni. Acestea urmează să fie discutate şiconvenite. Ţelurile şi obiectivele urmează să fie înaintate în formatul potrivit, cuformularul de evaluare completat, la Resurse Umane.

III. MUNCA ÎN ECHIPĂ:1. Relaţia cu supervizorul � Este legată efectiv de supervizor.

[ ] Acceptă greu îndrumările. Adesea înţelegere greşită.[ ] Câteodată nu reuşeşte să accepte îndrumările. Unele probleme de comunicare.[ ] Acceptă bine îndrumările. Comunicare satisfăcătoare.[ ] Utilizează excelent îndrumările. Comunicare bună cu supervizorii.Comentarii:

2. Relaţiile cu alţii � Abilitatea de a se înţelege cu alţii. Recurge la fapte şidiplomaţie. Negociază, comandă şi menţine respectul şi încrederea.

A n e x e 85

[ ] Raporturi excelente. Plăcut şi respectat de toţi.[ ] Abilităţi bune cu oamenii. Rar are probleme.[ ] Câteodată are probleme în relaţiile cu oamenii.[ ] Lipsesc faptele şi diplomaţia. O sursă de fricţiune.Comentarii:

3. Dezvoltarea echipei � Membru eficient, receptiv şi pro-activ al echipei din careface parte; pregătit în prealabil; participant activ; un membru apreciat.[ ] Întotdeauna te poţi baza pe el că va fi un participant activ.[ ] În general un membru apreciat, deşi nu întotdeauna activ.[ ] Nu te poţi baza; nu participă la şedinţe cu regularitate.[ ] Se izolează, nu se integrează bine.Comentarii:

4. Managementul oamenilor � (dacă este cazul). Oferă îndrumări şi impunerespectarea lor; include subordonaţii în planificare; îşi asumă responsabilitatea pentruactivităţile subordonatului; se face disponibil; oferă feedback regulat al performanţei;dezvoltă deprinderile subordonaţilor şi încurajează creşterea.[ ] Un manager deosebit; interactiv; bun comunicator; un mentor.[ ] Conduce personalul în mod corespunzător.[ ] Prea distant.[ ] Conduce personalul prea în detaliu[ ] Nu interacţionează cu personalulComentarii:

IV. CUNOŞTINŢE DE SPECIALITATE5. Cunoştinţe de specialitate � competent în privinţa calităţilor şi cunoştinţelor cerute

de funcţie; dă dovadă de capacitate de a învăţa şi de a aplica noi deprinderi; se ţine lacurent cu evoluţiile curente; necesită un grad minim de supervizare.[ ] Cunoaştere excelentă a tuturor aspectelor funcţiei.[ ] Cunoştinţe în cele mai multe domenii.[ ] Îi lipsesc unele cunoştinţe în anumite domenii.[ ] Nu este foarte bine informat.Comentarii:

6. Calităţi şi judecată analitică � capacitatea de a obţine faptele relevante şi de a leevalua; aplică un raţionament corect pentru a soluţiona problemele şi ajunge la concluziicorecte. Include echipele şi persoanele potrivite în procesul de luare a deciziei: ia deciziila momentul potrivit.[ ] Face raţionamente slabe. Adesea este nepregătit.[ ] De regulă este pregătit. Cele mai multe decizii sunt corecte.[ ] Ştie să rezolve bine problemele. Se bazează pe fapte şi recurge la logică.[ ] Are informaţii bune. Ia aproape întotdeauna decizii corecte.Comentarii:

7. Planificarea şi organizarea muncii � Capacitatea de a-şi planifica propria muncăpentru a asigura o folosire eficientă a timpului, stabilirea scopurilor şi a priorităţilor.


Foloseşte timpul în mod eficient.[ ] Foarte organizat. Face lucrurile la timp.[ ] Respectă cele mai multe termene. Îşi foloseşte bine timpul.[ ] Uneori întârzie în realizarea angajamentelor. Nu planifică dinainte.[ ] Este prost organizat.Comentarii:

8. Inovaţie � dă dovadă de gândire originală şi creativitate; face faţă problemelor,este plin de resurse; formulează propuneri de ameliorareComentarii:

9. Calitatea muncii � îşi realizează misiunile în mod creator, conştiincios şi corectla înalte standarde de calitate şi eficienţă generală. Dă dovadă de angajament până laexcelenţă; foloseşte feedback-ul pentru a îmbunătăţi performanţa; îşi monitorizeazăpropria activitate pentru a asigura calitatea.[ ] Munca şi imaginea profesională de cea mai înaltă calitate. Erori extrem de rare.[ ] Conştiincios. Calitate bună, profesionalism; te poţi baza pe el.[ ] Calitatea şi profesionalismul nu sunt uneori satisfăcătoare.[ ] Lucrător neglijent. Tinde să repete greşelile. Neprofesionist.Comentarii:

10. Atitudinea � Atitudinea faţă de locul de muncă şi de Institut demonstreazăcooperare şi entuziasm. Reacţionează la critici şi la deciziilor superiorilor.[ ] Entuziasm şi cooperant. O sursă de inspiraţie pentru alţii.[ ] Atitudine satisfăcătoare. Acceptă bine propunerile.[ ] Uneori este negativist. Reacţionează prost la critici sau sugestii.[ ] Atitudine necorespunzătoare. În general negativă.Comentarii:

11. Răspunderea fiscală � se încadrează în bugetul aprobat; păstrează resurseleorganizaţiei.[ ] Remarcabil.[ ] Face eforturi sporadice să se încadreze în buget[ ] Nu înţelege conceptul de buget sau economii[ ] În general te poţi baza pe elComentarii:

12. Folosirea tehnologiei � Cunoaşterea softului Institutului; folosirea bazei de date;întreţine activ unele porţiuni din website; folosire inovatoare, creatoare a tehnologiei Comentarii:

SUMARUL EVALUĂRII PERFORMANŢEI1. Care sunt punctele forte remarcabile ale angajatului?2. Care sunt cele mai serioase lipsuri şi puncte slabe ale angajatului şi ce se face pentru

ameliorarea lor?_____________________________________________________________________

Semnătura angajatului / Data Semnătura superiorului / Data

A n e x e 87

Anexa EDOCUMENTUL BUGETAR ANUAL

DECLARAŢIA DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

VENITURI ANULSubvenţii / venituri nedobândite prin muncăStrângere de fonduriIntrăriVenituri din dobânzi şi investiţiiVenituri din publicaţiiMagazine şi concesionăriConferinţe

Total venituri

CHELTUIELIPersonal:

SalariiAlocaţiiContractori independenţi

Total personalProfesional:

AudituriTaxe legale

Total profesionalTipărituriTaxe poştaleFurnituriChirieTelefonUtilităţiDobândă ipotecăAlte dobânziDeplasări:

transportcazaremasă

Total deplasăriAsigurăriAltele

Total cheltuieliTotal (Venituri minus cheltuieli)


Anexa FUrmătorul material este furnizat prin bunăvoinţa Fundaţiei Eurasia.

PROGRAMUL FUNDAŢIEI EURASIA ŞI ÎNDRUMĂRILE DE APLICAREFundaţia Eurasia a fost înfiinţată în 1993 pe baza unui grant din partea Agenţiei SUA pentru

Dezvoltare Internaţională (USAID). Ea promovează democraţia şi economiile de piaţă în NoileState Independente din fosta Uniune Sovietică. Principalul scop al Fundaţiei este să reacţionezerapid şi în mod flexibil la nevoile organizaţiilor din NSI cu granturi de dimensiuni reduse. Îngeneral, Fundaţia nu administrează programe proprii, ci finanţează proiecte elaborate şiprezentate de solicitanţi. Uneori, Fundaţia conduce programe mai mari în domenii de prioritateîn care există o cerinţă importantă nesatisfăcută. Fundaţia administrează în momentul de faţă treiastfel de programe în domeniul împrumuturilor pentru firmele mici, educaţie economică şi massmedia.

Fundaţia are birouri la Alma Ata, Kiev, Moscova, Saratov, Tbilisi, Vladivostok, WashingtonD.C. şi Erevan. La fiecare birou lucrează cetăţeni americani şi localnici. Fiecare oficiu de terenrăspunde de un portofoliu de grant şi de elaborarea unei strategii programatice pentru regiuneasa. Birourile de teren au un rol activ şi în monitorizarea şi evaluarea granturilor şi a programelorFundaţiei. Biroul din Washington, D.C., răspunde de planificarea şi managementul general alprogramelor Fundaţiei, precum şi de acordarea de granturi altor organizaţii decât cele din NSI.În primii trei ani de funcţionare, Fundaţia a acordat 1700 de granturi mici, dintre care peste 75%au fost transmise direct organizaţiilor din NSI prin birourile de teren ale Fundaţiei. Fundaţiaacordă granturi în valoare totală de aproximativ 17 milioane USD pe an.

În ceea ce priveşte politica, Fundaţia caută activ donatori pentru participarea la programelesale prin cofinanţare şi contribuţii directe. Până în momentul de faţă, pentru fiecare dolar alFundaţiei, în proiectele Fundaţiei au fost investiţi peste doi dolari provenind din surse private şiguvernamentale. Fundaţia Eurasia aplică politici nediscriminatorii în acordarea de granturi şisprijină pluralismul şi egalitatea de şanse prin tot programul său.

Programul de granturiMandatul Fundaţiei este să acorde granturi mici pe o bază continuă, ceea ce: facilitează

trecerea de la economiile centralizate la economia de piaţă; încurajează îmbunătăţirea serviciilorpublice şi implicarea mai accentuată a cetăţenilor în luarea deciziilor civice; îmbunătăţeşte fluxulde informaţii disponibile pentru cetăţenii NSI. O temă de bază în multe dintre programelesprijinite de Fundaţie este îmbunătăţirea managementului în organizaţiile NSI, atât în sectorulprivat, cât şi în cel public şi neguvernamental.

Domeniile de programeÎn cadrul mandatului său larg, programul de granturi al Fundaţiei cuprinde opt domenii de

programe, deşi nu se limitează în mod exclusiv la sprijinirea acestora. Fundaţia încurajează înmod activ ideile noi şi inovatoare din cadrul mai larg al reformei economice şi al edificăriiinstituţiilor democratice, precum şi propuneri care includ elemente din diferite alte domenii deprograme.

* Dezvoltarea întreprinderilor. Proiectele sprijină dezvoltarea întreprinderilor din sectorulprivat, mai ales a întreprinderilor mici. Granturile Fundaţiei au sprijinit astfel de iniţiative cumar fi formarea şi consilierea pentru antreprenori, diseminarea informaţiei pe probleme importantepentru întreprinderi, promovarea asociaţiilor non-profit, promovarea comerţului şi a exportului,reformele politice şi juridice în scopul îmbunătăţirii mediului pentru întreprinderile particulare.

* Învăţământul în domeniul afacerilor şi formarea pentru management. Fundaţia sprijinăformarea de scurtă şi lungă durată în domeniul afacerilor şi al managementului în NSI. Proiecteleau inclus programe de dezvoltare şi învăţământ în universităţi şi şcoli secundare, elaborarea de

A n e x e 89

programe de învăţământ şi materiale didactice de predare, instruire de scurtă durată specializatăpe probleme de afaceri, instruire pentru manageri în industrii specifice cum ar fi domeniulbancar, imobiliar şi agricultura.

* Învăţământul şi cercetarea în economie. Fundaţia sprijină programele de învăţământeconomic şi cercetare care vor contribui la îmbunătăţirea politicii economice din NSI. Tipurilede activităţi sprijinite de Fundaţie includ instruirea în învăţământul superior şi elaborarea deprograme şi planuri de învăţământ, materiale de studiu, cercetare referitoare la economia politicăşi învăţământul public economic.

* Comunicaţii electronice. Fundaţia sprijină programe care ajută la asigurarea fluxului liberde informaţii către cetăţenii NSI printr-un acces uşor şi puţin costisitor la internet. Fundaţiasprijină programe care: oferă acces la internet pentru organizaţiile non-profit; dezvoltă noiresurse on-line în limbile NSI; asigură formare de specialitate pentru utilizatorii şi administratoriide servicii internet; şi produc material de sprijin despre informaţiile disponibile pe internet.

* Mass media. Fundaţia sprijină eforturile care duc la independenţa financiară şi editorialăa organizaţiilor de presă, instruieşte şi formează ziarişti şi redactori ai mass media independente,explorează şi reformează legile presei şi examinează chestiunile de politică relevante pentrulibertatea presei.

* Dezvoltarea ONG-urilor. Granturile sprijină crearea unui �sector terţiar� puternic şiindependent al organizaţiilor neguvernamentale (ONG), care ajută la edificarea democraţiei prinfaptul că oferă cetăţenilor un forum pentru exprimarea în colectiv a opiniilor lor şi atenueazădificultăţile transformării economice prin furnizarea de vehicule alternative pentru asigurareaserviciilor sociale critice. Fundaţia sprijină programe care contribuie la progresul sectorului ONGîn ansamblul său, inclusiv îmbunătăţirea managementului ONG-urilor, dezvoltarea uneifilantropii locale şi conştientizarea publicului cu privire la sectorului ONG-urilor. Fundaţia nusprijină dezvoltarea organizatorică a ONG-urilor.

* Reforma administraţiei publice şi a autorităţilor locale. Granturile sprijină proiecteledestinate să îmbunătăţească capacitatea de management la nivel naţional, regional şi local (cuaccent deosebit pe reforma administraţiei locale), explorează direcţii novatoare în furnizareaserviciilor publice, promovează dezvoltarea economică regională şi extind mecanismele careasigură feedback de la populaţie către organizaţiile administraţiei. Fundaţia oferă, de asemenea,sprijin pentru programele de consiliere şi cercetare relevante pentru procesul public de luare adeciziilor.

* Statul de drept. Fundaţia sprijină programele care promovează statul de drept în NSI,inclusiv elaborarea treptată a legislaţiei în domeniile de programe ale Fundaţiei, promovânddrepturile civile fundamentale în faţa legii, încurajând participarea publicului în procesullegislativ, îmbunătăţind accesul la informaţiile despre legi, regulamente şi decrete şi sprijinindmijloacele alternative de rezolvare a disputelor.

Din cauza fondurilor limitate şi întrucât există alte surse alternative de sprijin pentru acesteactivităţi, Fundaţia NU sprijină: burse pentru studii în străinătate; programe de sănătate; ajutorumanitar; evenimente culturale; programe psihologice; cercetare istorică; instruire şi cercetaretehnico-ştiinţifică; sau de mediu (cu excepţia celei legate de dezvoltarea economică sauîmbunătăţirea managementului organizaţiilor ne-guvernamentale). De regulă, Fundaţia nu acordăgranturi pentru conferinţe internaţionale şi acordă numai ocazional un sprijin limitat pentrudeplasările cetăţenilor NSI în vederea participării la conferinţe în afara NSI. În general, Fundaţianu acordă granturi pentru sprijin organizatoric general, dar oferă finanţare pentru activităţispecifice de program, subliniate în propunerile proiectului. Anumite sume modeste pot fisolicitate pentru procurarea de echipamente, atât timp cât organizaţia poate demonstra căechipamentul cerut este necesar pentru îndeplinirea activităţilor specifice din program.


Dimensiunea grantului. Birourile teritoriale ale Fundaţiei dispun de autoritatea de a luadecizii cu privire la granturile în sumă de până la 25.000 USD independent de oficiul de laWashington. Mărimea medie a granturilor acordate de birourile teritoriale ale Fundaţiei este între10.000 şi 18.000 USD şi granturile pentru programe de parteneriat de la biroul din Washingtonsunt în medie de 60.000 USD. Fundaţia acordă ocazional granturi între 100.000 şi 150.000 USDşi, în împrejurări cu totul deosebite, poate analiza oportunitatea unor angajamente maiimportante. Solicitanţii de granturi sunt încurajaţi să-şi lanseze eforturile cu modestie şi să-şidezvolte treptat proiectele pe baza realizărilor obţinute. Pentru demararea unui proiect trebuieavută în vedere şi auto-finanţarea.

Iniţiativele ţintitePe lângă ofertele curente de granturi de iniţiere, Fundaţia decide uneori să sublinieze

anumite priorităţi regionale. În acest scop, birourile teritoriale ale Fundaţiei sponsorizează uneoricompetiţii pentru granturi axate pe regiuni geografice. Spre deosebire de acordarea de granturide iniţiere, aici există adesea un termen limită pentru prezentarea propunerilor de competiţie.Solicitanţii de granturi trebuie să contacteze cel mai apropiat birou teritorial pentru a obţineinformaţii cu privire la priorităţile din fiecare regiune şi iniţiativele care urmează a fi ţintite celmai curând.

Programele de parteneriatPentru a completa şi mări programele mici de grant ale birourilor sale teritoriale, Fundaţia

Eurasia acordă granturi organizaţiilor din SUA pentru proiecte de parteneriat în NSI, prinintermediul oficiului din Washington. Prin aceste iniţiative, partenerii SUA oferă o experienţăcare încă nu este disponibilă în NSI şi transferă anumite deprinderi critice organizaţiilor din NSI.În calitatea lor de canale permanente de schimb de informaţii şi experienţă, parteneriatelereprezintă un element esenţial pentru consolidarea legăturilor dintre organizaţiile de la bază şiîmbunătăţirea relaţiilor între SUA şi NSI.

Acordarea de granturi pentru parteneriat se dezvoltă în permanenţă reflectând priorităţileregionale în schimbare stabilite de fiecare oficiu teritorial. Partenerii NSI joacă un rol substanţialîn pregătirea şi implementarea proiectelor de parteneriat, având grijă ca planurile să fie bineadaptate nevoilor NSI şi ca partenerii din SUA să adauge o valoare semnificativă la eforturilecontinue din NSI. În cele mai multe cazuri, Fundaţia preferă ca rolul partenerilor din SUA săscadă cu timpul, când programele vor putea fi susţinute de managementul local.

Granturi recuperabileDacă un proiect are o componentă puternică de generare de venituri, Fundaţia preferă să

acorde sprijin sub forma unui grant recuperabil, în care se cere rambursarea integrală sau parţialăa grantului. Granturile recuperabile trebuie să îndeplinească criteriile standard de acordare agranturilor şi în plus trebuie să-şi demonstreze fezabilitatea financiară. Granturile recuperabilese acordă numai în cazurile în care nu există o finanţare corespunzătoare din alte surse.

Criteriile de acordare a granturilorFundaţia Eurasia aplică următoarele criterii generale în analiza solicitărilor de granturi:* Se încadrează proiectul în mandatul Fundaţiei?* Cum sprijină proiectul priorităţile Fundaţiei pentru regiunea respectivă?* Este nevoie de acest program în regiune?* Ideea este originală şi unică?* Proiectul continuă munca efectuată de alţii?* Organizaţia cooperează cu alte programe similare din regiune?* Are programul un plan clar şi realist de aplicare?* Care sunt calificările celor care aplică proiectul pentru a obţine rezultatele dorite?

A n e x e 91

* Câte persoane vor beneficia de proiect?* Îşi atinge proiectul scopul într-un mod economic?* Care sunt mecanismele de evaluare a rezultatelor proiectului şi de incorporare a acestor

rezultate în viitorul program de luare a deciziilor?* Care sunt planurile de asigurare a continuităţii activităţii după încheierea perioadei de

grant?Eligibilitatea

Carta Fundaţiei îi permite acesteia să sprijine organizaţii non-profit din SUA 501(c)(3) sauinstituţii similare precum şi universităţi şi entităţi guvernamentale. Ea poate sprijini şi iniţiativeale unor instituţii particulare generatoare de profit dacă proiectul în sine este non-profit şi nuslujeşte unor interese comerciale ale entităţii private. Fundaţia oferă granturi numai entităţilorînregistrate legal. Organizaţiile care primesc granturi de la Fundaţia Eurasia trebuie să respectestandardele de contabilitate financiară ale Fundaţiei .

Procedura de depunere a cererilorPentru a-şi atinge scopul de finanţare rapidă şi flexibilă a programelor acceptabile, Fundaţia

Eurasia îi încurajează pe solicitanţii de granturi să-şi depună cererile în orice moment. Cuexcepţia competiţiilor de grant, nu există termene limită pentru depunerea cererilor. Fundaţiaîncurajează solicitanţii să înceapă prin a depune o scrisoare de 2-3 pagini pentru a obţineinformaţii; aici vor descrie obiectivul programului, astfel încât personalul Fundaţiei să poatăstabili dacă proiectul se încadrează sau nu în priorităţile actuale. Personalul programului varăspunde rapid la scrisoarea de informare, fie încurajându-l pe solicitant să înainteze o propunere,fie informându-l că programul propus nu se încadrează în priorităţile actuale ale Fundaţiei.

Nu există formulare de cerere. Propunerile pot fi trimise în engleză sau în limbile NSI.Propunerile înaintate în altă limbă decât engleză sau rusă trebuie să fie însoţite de o traducere înengleză sau rusă. Solicitanţii vor trimite un singur exemplar al propunerii. Dacă instituţiasolicitantă este înregistrată în SUA, propunerea trebuie înaintată la oficiul din Washington. Dacăinstituţia solicitantă este înregistrată ca organizaţie locală din NSI, propunerea va fi înaintată labiroul teritorial care răspunde de acea regiune. În anexa la prezenta broşură veţi găsi o listă aoficiilor Fundaţiei Eurasia şi a teritoriilor pe care le deservesc. Solicitanţii de granturi din NSIsunt rugaţi să contacteze direct oficiile teritoriale respective pentru orice fel de materialesuplimentare care ar putea fi solicitate de la acel oficiu.

Solicitanţii de granturi nu trebuie să pregătească un document foarte complicat, ci trebuiesă includă următoarele informaţii, acolo unde este cazul:

� numele organizaţiei;� numele şi calificările directorului şi contabilului proiectului;� adresa, numărul de telefon, numărul de fax şi e-mail ale organizaţiei;� o copie a statutului organizaţiei şi certificatul de înregistrare;� informaţii de contact cu privire la partenerii care cooperează la implementarea proiectului.Descrierea proiectului:� enunţarea problemei care va fi tratată prin proiect;� descrierea scopurilor şi obiectivelor proiectului;� rezultatele scontate şi beneficiarii proiectului;Elaborarea proiectului şi planul de evaluare:� strategia pentru atingerea scopurilor proiectului;� graficul / planul de lucru pentru implementarea proiectului;� descrierea procesului de selectare a participanţilor;� planul pentru evaluarea proiectului propus;


� descrierea calificărilor solicitantului pentru administrarea programului (inclusiv CV-uriletuturor celor care vor lucra la proiect).

Bugetul:� articolele bugetare pentru sumele solicitate (inclusiv contribuţiile în natură şi contribuţiile

din alte surse);� o prezentare detaliată a bugetului care va explica modul de utilizare a fondurilor şi de

stabilire a estimărilor;� cererile depuse la alte surse de finanţare.Programele de parteneriat trebuie să răspundă şi ele la următoarele întrebări:� Care este istoricul parteneriatului şi cum a fost concepută ideea proiectului?� Cum a contribuit fiecare partener la elaborarea proiectului şi care este rolul fiecărui

partener în realizarea proiectului?� De ce este necesar un parteneriat?� Cum va dezvolta proiectul capacitatea partenerului din NSI de a-şi atinge scopurile pe

termen lung?Propunerea va fi examinată prompt de personalul Fundaţiei. Politica Fundaţiei Eurasia este

de a realiza prima examinare în şase luni. După aceea, ea va notifica solicitantului decizia sauva cere alte informaţii cu privire la program. Cererea unor informaţii suplimentare nu înseamnăcă Fundaţia va sprijini sau nu programul. Aceasta arată pur şi simplu că pentru încheiereaexaminării iniţiale mai sunt necesar şi alte informaţii. Încheierea analizei finale depinde decalitatea propunerii originale şi de viteza cu care solicitanţii de grant răspund la cererea deinformaţii suplimentare.

Dacă o propunere este selectată pentru finanţare, beneficiarii grantului semnează un acordde grant cu Fundaţia, care subliniază responsabilităţile beneficiarului în executarea proiectului,bugetul final şi graficul pentru plăţi şi raportări. Toţi beneficiarii de granturi din NSI sunt rugaţisă participe la un seminar de management al granturilor referitor la cerinţele raportăriiprogramatice la unul din birourile teritoriale ale Fundaţiei. Neparticiparea la seminarul peproblemele managementului grantului poate duce la retragerea grantului.

Evaluarea şi monitorizarea Programelor FundaţieiFundaţia efectuează o evaluare temeinică a programelor pe care le sprijină. Monitorizarea

şi evaluarea îndeplinesc trei scopuri:1 � Să se asigure că fondurile grantului sunt cheltuite în mod eficace şi în conformitate cuacordul de grant;2 � Să se studieze rezultatele granturilor oferite de Fundaţie şi să se tragă învăţămintele necesarepentru incorporarea lor în viitoarele granturi;3 � Să se stabilească impactul general al sprijinului Fundaţiei şi să se construiască mai departepe rezultatele a ceea ce s-a realizat cu actualul portofoliu de granturi.

Nivelul minim de evaluare efectuată de Fundaţie cere ca beneficiarul grantului să prezinterapoarte financiare şi textuale trimestriale cu privire la progresul înregistrat de program şicheltuielile efectuate în cadrul grantului. Este nevoie de asemenea de un raport narativ final încare să se facă analiza impactului programului. Rapoartele beneficiarului sunt completate devizite periodice la faţa locului ale personalului Fundaţiei. Prin aceste mecanisme, personalulFundaţiei poate să monitorizeze activitatea grantului de aproape în fiecare regiune.

În plus, Fundaţia se străduieşte să efectueze evaluări oficiale de program la cel puţin 15%din granturile pe care le acordă. Pentru aceste evaluări aprofundate, Fundaţia selectează unevaluator independent care se deplasează la locul grantului pentru a se întâlni cu persoanele saugrupurile implicate în grant ca realizator, consultant sau client. Pe baza acestor discuţii,evaluatorii furnizează Fundaţiei un raport complet asupra proiectului care devine o parte

A n e x e 93

integrantă a dosarului grantului. Toate rapoartele de evaluare şi alte informaţii referitoare laproiect sunt păstrate strict confidenţial de către Fundaţie. Evaluările fac parte din politicaFundaţiei şi nu pentru a indica performanţe slabe sau excepţionale din partea beneficiarilor.

Personalul Fundaţiei efectuează, de asemenea, revizii financiare la faţa locului laaproximativ 15% din beneficiarii granturilor. Organizaţiile din NSI care primesc granturi depeste 25.000 USD sunt obligate să se supună unui audit independent cu privire la utilizareafondurilor.

Programele administrate de FundaţieÎn completarea programului său de acordare de granturi, Fundaţia caută oportunităţi de a-şi

asuma un rol de conducere pentru a răspunde nevoilor critice care nu sunt rezolvate de alteprograme de asistenţă. În momentul de faţă Fundaţia gestionează trei iniţiative speciale carebeneficiază de sume importante ca sprijin privat şi guvernamental:

� Programul de Împrumuturi pentru Întreprinderile Mici: Fundaţia Eurasia gestioneazăprograme de împrumuturi în anumite regiuni pentru a completa instruirea finanţată prin granturişi programele de asistenţă tehnică. Aceste programe se desfăşoară prin intermediul băncilorcomerciale locale pentru a permite accesul la capital în termeni acceptabili pentru întreprinderilemici. În plus, programul încearcă să stabilească modele de sisteme de analiză şi de împrumut detip occidental la băncile locale. Pentru mai multe informaţii contactaţi Oficiul din WashingtonD.C. sau Oficiile pentru Programul de Împrumuturi pentru Întreprinderile Mici de la Kiev şiErevan.

� Consorţiul pentru învăţământ şi cercetare economică: Consorţiul a fost creat pentru aîmbunătăţi politica economică prin programe destinate să ridice nivelul profesiunii economiceîn NSI. În Ucraina, Consorţiul sprijină dezvoltarea unui program de Master în Economie laUniversitatea din Kiev. În Rusia, Consorţiul oferă granturi mici de cercetare şi o serie deactivităţi complementare care ajută la edificarea unei comunităţi profesionale a economiştilorruşi. Partenerii programului Consorţiului sunt: Institutul pentru o Societate Deschisă (SOROS),Banca Mondială, Fundaţia Ford, Fundaţia Starr, Trusturile de Caritate. Solicitanţii de granturidin Rusia care doresc să primească granturi pentru cercetare economică trebuie să contactezeoficiul Consorţiului de la Moscova (adresa se află mai jos). În Ucraina, părţile interesate trebuiesă contacteze Oficiul pentru programe al Consorţiului din Kiev.

� Fondul de Viabilitate Media: O iniţiativă comună cu Fondul de Împrumuturi pentruDezvoltare Media, FVM acordă împrumuturi cu dobândă mică şi granturi pentru sprijinireapresei independente din NSI. FVM îşi concentrează eforturile asupra unor regiuni geograficespeciale. În acest fel, mai multe organizaţii mediatice pot beneficia de un împrumut şi de alteresurse de asistenţă tehnică, destinate nevoilor financiare, editoriale şi manageriale critice. Dupăîncheierea cu succes a acestor trei proiecte pilot din Rusia şi Ucraina, programul se va puteaextinde şi la alte regiuni ale NSI. Pentru mai multe informaţii, contactaţi Oficiul pentruProgramul FVM de la Moscova.

Pentru informaţii suplimentareConsultaţi pagina de web a Fundaţiei la adresa http://www.eurasia.org pentru informaţii

suplimentare, inclusiv baza de date a granturilor Fundaţiei şi informaţii referitoare la competiţiileactuale şi la proiectele speciale.

Oficiile Fundaţiei Eurasia:Washington, D.C. Washington DC 20036 USADeserveşte: organizaţiile înregistrate legal în Tel.: 1-202-234-7370afara NSI şi programele multi-regionale Fax: 1-202-234-73771350 Connecticut Ave, NW, Suite 1000 E-mail: [email protected]


Oficiul pentru Rusia Centrală şi Siberia Oficiul RegionalDeserveşte: Rusia centrală şi de nord-vest,Ural şi Siberia până la Lacul Baikal14 Volkhonka street, et. 4Moscova 119842 RusiaTel.: 7-095-956-1235Fax: 7-095-956-1239E-mail: [email protected]

Oficiul pentru Rusia OrientalăDeserveşte: Rusia Orientală, inclusiv Buri-atia, Cita şi Republica Saha (Iakutia)ul. Abrekovskaia 8aVladivostok 690001 RusiaTel.: 7-4232-300-064Fax: 7-4232-300-063E-mail: [email protected]

Oficiul pentru Rusia de sudDeserveşte: regiunea Volgăi şi Cerno-ziomului Central şi Caucazul de NordP.O. Box 3321Saratov 410601 RusiaTel: 7-8452-21-01-59, 24-01-43Fax: 7-8452-24-28-64E-mail: [email protected]

Oficiul regional pentru NSI de vestDeserveşte: Ucraina, Belarus şi Moldovabul. Lesi Ukrainki 26, office 506Kiev 252133 UcrainaTel./fax: 380-44-295-1065 sau 295-7402E-mail: [email protected] Reprezentativ pentru BelarusMinsk, 220004, ul. Korolya 3. et. 3Tel: 375-017-2110448Tel./fax: 375-017-2110425E-mail: [email protected]

Oficiul regional pentru Asia CentralăDeserveşte: Kazahstan, Kirghizstan, Taji-kistan, Turkmenistan şi UzbekistanUzbekistanP.P.Box 28606Taşkent 700100 UzbekistanTel.: 998-712-534-757, 535-321Tel./fax: 998-71-139-4103E-mail: [email protected]

Kirghizstan137 Kievskaia str. apt. 12Bishek, Kirghizstan 720001Tel.: 3312-22-85-77, 22-36-53Fax: 3312-22-85-77E-mail: [email protected]

Oficiul RegionalTajikistanTel. 3772-21-69-86E-mail: [email protected] RegionalTurkmenistanKomsomolskaia st.20aAşhabad 744000 TurkmenistanTel.: 3632-39-36-95Fx:3632-39-06-13E-mail: [email protected]

Oficiul Regional CaucazDeserveşte: Armenia, Azerbaijan şi GeorgiaArmenia22 Isahakian st., Ap. 11Erevan 375009 Republic of ArmeniaTel./fax: 374-2-151-824, 374-2-52-24-95E-mail: [email protected]

Oficiul RegionalGyumri, Armenia82a Akhurian st.Gyumri, Republic of ArmeniaTel.: 374-9-3-59-49E-Mail: [email protected]

Oficiul Regional AzerbaijanTel./fax: 994-12-922-845E-mail: [email protected]

Oficiul RegionalGeorgia2 Brosset St.Tbilisi 38004 GeorgiaTel./fax: 995-99-61-83E-mail: [email protected]

A n e x e 95

PROGRAME ADMINISTRATE DE bul. Skovorod 2, zdanie 3, kom. 304FUNDAŢIE Kiev 254070 UcrainaMedia Viability Fund14 Volhonka st. et. 4 Moscova 119842 Rusiatel.:7-095-230-62-96fax: 7-095-230-62-96E-mail: [email protected]

Economics Eudcation and Research prinderi miciConsortium ArmeniaRusia 22 Isahakian st. ap. 93 Kochnovskii Proezd, ap. 416-420 Erevan 375009 Republic of ArmeniaMoscova 125319 Rusia Tel./fax: 374-2-151-824Tel.: 7-095-152-0601 E-mail: [email protected]: 7-095-152-0121E-mail: [email protected]: www.eerc.ruUCRAINA Tel./fax: 380-44-294-8209Universitatea Kiev Mohyla Academy E-mail: [email protected]

Tel: 380-44-417-7395, 414-4174, 416-6936,416-6865Fax: 380-44-417-7395E-mail: [email protected]: www.eerc.kiev.uaInTranz website: www.intranz.eerc.kiev.uaPrograme de împrumuturi pentru între-

UcrainaBulv. Lesi Ukrainky 26, office 505Kiev 252133 Ucraina

Publicaţia de faţă a fost înlesnită, printre altele, de Oficiul pentru Dezvoltarea întreprin-derilor, Biroul pentru Europa şi Noile State Independente, Agenţia SUA pentru DezvoltareInternaţională, în cadrul grantului nr. CCN-0010-G-00-3074-00. Opiniile exprimate aici aparţinautorilor şi nu reflectă părerile Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională.

managementul pe bani.pdf

Documents