managementul schimbĂrii culturale Și rezistenȚa la
TRANSCRIPT
ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE
UNIVERSITATEA TEHNICA „GH.ASACHI” DIN IASI
FACULTATEA DE TEXTILE-PIELARIE SI MANAGEMENT INDUSTRIAL
Doctorand
Dipl. Ing. Sergiu Mateiu
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
CULTURALE ŞI REZISTENŢA LA
SCHIMBARE A MANAGERILOR ROMTELECOM
- TEZĂ DE DOCTORAT –
- REZUMAT -
Conducător ştiinţific
Prof.Univ.Dr.Ec.Dipl.Ing. Costache Rusu
Iaşi, 2014
Cuprins
1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETĂRII
1.1. Abordări motivaţionale, metodologice şi contextuale
1.2. Persoanele interesate din Romtelecom
1.3. Concluzii
2. CULTURĂ ŞI SCHIMBARE CULTURALĂ
2.1. Modele ale schimbării culturale
2.2. Concluzii
3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
3.1. Proiectarea culturii organizaţionale
3.2. Concluzii
4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR CULTURALE
4.1. Rolul managementului în schimbarea culturală
4.2. Etapele managementului schimbării culturale.
4.3. Concluzii
5. REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN ROMTELECOM
5.1 Forţele schimbării
5.2. Rezistenţa la schimbare în transformarea organizaţională
5.3. Formula rezistenţei la schimbare
5.4. Modalităţi de combatere/diminuare/depăşire a rezistenţei la schimbare
5.5. Misiunea, viziunea competenţele și valorile Romtelecom și managementul schimbărilor culturale
5.6. Sondaj privind misiunea şi viziunea în Romtelecom
5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei
5.8. Concluzii
6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBĂRI CULTURALE LA ROMTELECOM
6.1. Cercetarea legăturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole
6.2. Identificarea și analiza surselor de rezistenţă la schimbare a managerilor Romtelecom
6.3. Rezistenţa la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole
6.4. Cercetarea metodelor de depăşire a rezistenţei la schimbare
6.5. Concluzii
6.6. Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea creșterii performanţei a 80% dintre aceștia
6.7. Concluzii
7. CONCLUZII. CONTRIBUŢII LA DEZVOLTAREA CUNOAŞTERII. DIRECŢII DE CERCETARE
7.1. Concluzii globale
7.2. Concluzii specifice
7.3. Contribuţii (extras)
7.4. Direcţii de cercetare
8. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)
3
PRELIMINARII
Poziția mea de manager operațiuni pentru o parte importantă din țară, poziție deținută în cadrul
companiei Romtelecom S.A., mi-a acordat privilegiul ca, pe baza cercetărilor mele, să implementez
și să conduc un număr important de proiecte pentru companie.
Compania Romtelecom este o companie importantă din cadrul OTE Group și, implicit, deoarece
Deutsche Telekom AG este acționar majoritar al OTE Group, este parte a grupului Deutsche
Telekom, unul din marii jucători de pe piața mondială de servicii de telecomunicații, cu operațiuni
pe 4 continente.
Figura 0.1 – Operațiuni grup Deutsche Telekom (sursa: Wikipedia)
Apartenența la un astfel de grup aduce implicit alinierea și integrarea operatorilor de
telecomunicații din țările în care este prezent grupul, nu doar la nivel operațional și de strategie de
toate tipurile, ci, prin influența stakeholderilor și a contactelor uneori zilnice cu parteneri din alte
țări pentru implementarea unor proiecte comune, și la nivel cultural. Schimbările sunt dese și
trebuie implementate rapid și în mod consistent în toată organizația.
Paradigma schimbării poate fi şi o schimbare de paradigmă (Abrudan, I., 2012). În filosofia ştiinţei,
această afirmaţie poate consuma o cantitate consistentă de argumente ce susţin ideea că viaţa lumii
necesită o schimbare perpetuă de paradigmă care se traduce prin noi modalităţi de percepţie a lumii.
Citându-l pe filosoful român D.D. Roşca (1995), Ioan Abrudan conchide: „ca lumea să fie alta,
trebuie să schimbăm şi paradigma”.
Într-o expresie analogizată fizic schimbarea (S) se produce în funcţie de o viteză a schimbării (vs)
care poate fi minimă (vs min), maximă (vs max), medie (vs med) sau optimă (vs opt):
(0.1)
Dintre toate variaţiile expuse cea mai importantă este starea optimală a schimbării, dată de vs opt.
Această viteză optimă de schimbare se află în intervalul [ ] . Întrebarea
cercetătorilor se referă la direcţiile favorabile date de cele două valori limită (vs min, vs max). Cu alte
cuvinte, ce se întâmplă dacă viteza schimbării tinde către valorile limită, minimă sau cea maximă?
Unele răspunsuri rezultate din transfer de legi ale fizicii în spaţiul social (cum a făcut Spiru Haret în
cartea sa „Mecanica socială”, consideră că maximalizările vitezei de schimbare produc „grave
carenţe de moralitate, o naivitate păguboasă sau o puternică insuficienţă în volumul de informaţie
4
şi/sau în capacitatea de analiză a informaticii” (Abrudan, I., 2012). Şi, continuând citarea,
„schimbările cu viteze prea mari induc, în mod paradoxal, ideea de imobilism, de nemişcare. Tot
ceea ce ni se pare fix este constituit, în fapt, din particule care se mişcă cu viteze formidabile”. Cu
alte cuvinte, schimbările prea repezi (rapide) sunt explozive şi produc distrugeri. Şi atunci, cât de
lentă ar trebui să fie o schimbare? Răspunsul, cel puţin teoretic, este limita optimală de la care
„omul (…) asimilează schimbarea şi se adaptează pentru aculturaţie” (Gardels, N., 1998).
Iar dacă persistă întrebarea „până unde trebuie să meargă schimbarea?”, cred că un răspuns posibil
ar putea fi: până ce succesul generează performanţă iar acesta duce la excelenţă. Baza acestui traseu
este cunoaşterea.
5
1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETĂRII
1.1. Abordări motivaţionale, metodologice şi contextuale
1.1.1. Scopul cercetării
Tema de cercetare, prin conţinut, teoretic şi aplicativ, îşi propune:
Realizarea unei metodologii strategice privind identificarea elementelor de rezistenţă la schimbare
a managerilor Romtelecom şi de a elabora un set inedit de măsuri pentru reducerea, depăşirea
rezistenţei la schimbarea culturală a acestora.
1.1.2. Problema de cercetare
Demersul ştiinţific al cercetării se bazează pe relaţiile fundamentale între domenii ale culturii
organizaţionale (comportament, valori, acţiuni, convingeri), management (organizaţia ca sistem
simultan productiv şi social), ştiinţă şi tehnologie (principii teoretice şi practice de intervenţie) şi
schimbare culturală (evoluţia relaţiei cultură – schimbare – management).
Lucrarea se exprimă prin analiza interdependenţei cultură-schimbare în organizaţii din perspectiva
rezistenţei la schimbare a managerilor. Studiul percepe, cauzal, determinarea managerilor la
schimbare prin cultură, în scopul atingerii ţintelor de performanţă.
În acest context problema de cercetare poate fi formulată astfel: cultura organizaţională determina /
influenţează direct rezistenţa la schimbare a managerilor.
1.1.3. Relevanţa problemei de cercetare
Cu argumentele conturate, relevanţa problemei de cercetare poate fi rezumată astfel:
1) Problema de cercetare este oportună şi actuală în tranziţia spre economia liberă („de piaţă”) şi în
perioadele de criză. În aceste condiţii organizaţiile sunt obligate să-şi conserve potenţialul
existenţial prin schimbări şi adaptări la tensiunile interne / externe ale mediului concurenţial.
Relaţionarea prin management adecvat a proceselor de schimbare cu determinările culturale
organizaţionale pot oferi soluţii reale (practice), devenind o pârghie esenţială a transformării
organizaţionale competitive.
2) Aspectele practice de cercetare sunt implicate în contextul organizaţional şi ele exprimă, prin
rezultate, extinderi aplicative în procesele de schimbare.
3) Schimbarea culturală produce avantaje competitive, iar problema de cercetare acoperă, numeric,
populaţii extinse de manageri.
4) Cercetările în domeniu (cel puţin în România) sunt relativ limitate, cultura organizaţională fiind
considerată factor determinant de progres organizaţional abia după ce analizele cauzalităţii efectelor
de schimbare şi-au epuizat (în mare măsură) răspunsurile / rezultatele.
6
5) Rezultatele rezolvării problemei de cercetare vor permite generalizări în cele 3 câmpuri
interactive (cultură – schimbare – management) ducând, (şi) prin această modestă contribuţie, la
creşterea calitativă / cantitativă a cunoaşterii în domeniu.
1.1.4. Întrebările cercetării
1) Prin ce se exprimă, teoretic şi aplicativ, natura relaţiei dintre cultură şi schimbare din
perspectiva depăşirii/minimalizării rezistenţei la schimbare a managerilor ?
2) Cum pot fi compatibilizate aspectele conceptuale de dezvoltare organizaţională cu cele de
management al schimbării in context cultural organizaţional?
3) In ce condiţii se poate asigura implementarea unei schimbări culturale in organizaţie, prin
relaţionare cu rezistenţa la schimbare a managerilor ?
4) Prin ce argumente se poate contura nivelul de rezistenţă la schimbare a managerilor într-o mare
companie internaţională de telecomunicaţii; cum pot fi depăşite sursele/cauzele de rezistenţă la
schimbare; cum se poate obţine cunoaşterea performantelor individuale ale majorităţii
managerilor?
Din previzionarea răspunsurilor la aceste întrebări se pot formula următoarele obiective:
Ca
pit
olu
l 1
O1: Analiza cadrului general al pieței, factorilor de interes în contextul schimbării organizaționale și
interorganizaționale
O2: Stabilirea principalelor coordonate pe care se va realiza cercetarea
Contribuție privind o abordare nouă a pieţei (locale/internă/globală) ca fiind motor al schimbării, deoarece
compatibilizează oferta cu satisfacţia consumatorului/clientului
Contribuție privind abordarea „piață locală = piață națională” în contextul globalizării
Ca
pit
olu
l 2
O3: Cercetare privind cultura, performanța culturală, cultura managerială, schimbarea culturală și modele
ale schimbării culturale
Contribuție privind elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare
culturală și elemente comparative.
Ca
pit
olu
l 3
O4: Crearea unui model explicabil prin relații cuantificabile matematic privind proiectarea culturii
organizaționale
Contribuție privind realizarea unui model de formare a culturii organizaționale plecând de la un mecanism
plan din teoria mecanismelor, format din elemente și cuple cinematice.
Ca
pit
olu
l 4
O5: Cercetare privind managementul schimbărilor culturale, modelele schimbării culturale, strategii și
instrumente de schimbare
Contribuție privind identificarea legăturilor dintre schimbarea individuală și schimbarea organizațională
(procese, percepții, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri în echipă).
Ca
pit
olu
l 5
O6: Cercetare privind posibila legătură dintre fizică și rezistența la schimbare și stabilirea de relații
matematice privind forțele schimbării
O7: Realizarea diagramei SWOT a Romtelecom, rezultată din sondajul referitor la misiune și viziune
Contribuție privind un sondaj referitor la percepția asupra misiunii și viziunii în Romtelecom
Metodologie: realizare sondaj SWOT pe bază de chestionar (Hay Group), publicat pe platformă online,
rezultatele sunt colectate în mod automat de către platformă, disponibile în format tabelar Microsoft Excel,
prelucrate utilizând funcțiile statistice existente în Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)
7
1.1.5. Metodologia de cercetare
Cercetarea științifică din prezenta teză este una practic-aplicativă, având drept scop principal
atingerea obiectivelor lucrării. Ca modalități de cercetare s-au folosit cercetarea structurată (prin
metodele de cercetare cantitativă, de tip primar – date culese cu ajutorul chestionarelor și
interviurilor) și cercetarea nestructurată (prin metode de cercetare calitativă). Ca metode de
cercetare, s-au utilizat cercetarea bibliografică, analiza comparativă, modelarea matematică și
mecanică. Sursele de date folosite au fost: aplicarea de chestionare, interviuri, surse documentare.
Conceperea studiului are preponderenţă exploratorie şi descriptivă, parţial explicativă şi predictivă
(pentru programul/pachetul de măsuri de dezvoltare managerială). Acesta îşi propune ordonarea şi
orientarea rezultatelor cercetării spre un cadru organizaţional, capabil de înaltă performanţă şi
dezvoltare competitivă a organizaţiei.
Aspecte legate de problematica cercetării reclamă integrarea unei strategii de cercetare, de
complexitate ridicată, prin implicarea unor variabile extinse ca număr, cu expunere graduală
complexă imprecis definită.
Cei trei termeni conceptuali de referinţă (management, schimbare culturală şi rezistenţă la
schimbare) diverg în investigaţiile cercetătorilor prin rezultate neunitare. Din acest unghi trebuiesc
luate în consideraţie aspecte specifice ale căror numitor comun este încă departe de a fi
particularizat. Fără îndoială, demersul considerării, pe cât posibil, a tuturor opiniilor din context,
apărute în literatura de specialitate, constituie o probă viabilă/credibilă a adecvării tehnologiei de
cercetare la dimensiuni reale ale spaţiului cultural cercetat.
Eșantionul pe care s-a făcut cercetarea este reprezentat de totalitatea managerilor din compania
Romtelecom („populația managerială”), reprezentând 290 manageri.
Metodologia aplicată în cercetarea de faţă se referă la două aspecte principale: 1) analiza mediului
şi a necesităţii schimbării şi 2) analiza rezistenţei la schimbare;
1) Analiza mediului şi a necesităţii schimbării în compania Romtelecom s-a realizat prin sondaj pe
bază de chestionar privind misiunea, viziunea, valorile şi competenţele managerilor.
Sondajul s-a adresat întregii populații manageriale (eșantionul de cercetare, 290 manageri),
procentajul celor care au răspuns fiind de 84,63%.
Ca
pit
olu
l 6
O8: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenței la schimbare a managerilor Romtelecom
O9: Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare ale managerilor Romtelecom
O10: Crearea de strategii și aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depășire a rezistenței la
schimbare
O11: Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea creșterii
performanțelor a cel puțin 80% dintre aceștia
O12: Crearea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerială (pregătirea managerială)
O13: Verificarea strategiei propuse
- O14: Aplicarea planului de dezvoltare si evaluarea acestuia intregii populatii manageriale
Contribuție privind crearea unui tablou de bord pentru strategia de identificare a surselor de rezistență la
schimbare a managerilor prin identificarea corespondenței între stilurile manageriale Human Synergetics,
scalele din chestionarul AS II și obstacolele definite de Blue Ocean Strategy
Metodologie: realizare sondaje pe bază de chestionare (LSI.I, LSI.II, AS II), publicat pe platformă online,
rezultatele sunt colectate în mod automat de către platformă, disponibile în format tabelar Microsoft Excel,
prelucrate utilizând funcțiile statistice existente în Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)
8
Termenul de completare a fost de 1 lună calendaristică, fiind trimise „reminder”-e cu 1 săptămână,
3 zile, 1 zi înainte de expirarea termenului. Chestionarul a fost creat și aplicat online, folosind
platforma Google Forms, datele obținute fiind colectate în mod automat, astfel încât efortul
„logistic” să fie minim.
Datele, colectate în mod automat prin platforma Google Forms, în format tabelar Excel (.xls), au
fost prelucrate ulterior folosind funcțiile statistice existente în instrumentul Microsoft Excel (SUM,
AVERAGE, COUNT).
Răspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se află organizaţia în ceea ce priveşte mediul
de lucru şi au furnizat datele esenţiale pentru stabilirea şi analiza punctelor tari şi slabe ale
politicilor şi practicilor companiei.
Figura 1.1 Modelul Circumplex. Sursa www.humansynergetics.ro
Metodologia aplicată în determinare a fost analiza statistică a apariţiei rezultatelor.
Din analiza SWOT s-a determinat necesitatea unor schimbări la nivelul companiei. Analiza
punctelor slabe (W1-7) a decis identificarea cu precizie a poziţiei în care se află managementul
companiei. Metoda aleasă pentru aceasta determinare este intervievarea managerilor după modelul
„Circumplex” dezvoltat de compania Human Synergetics Internaţional (figura 1.1)
Circumplexul numără 12 stiluri, grupate in 4 categorii, în funcţie de poziţionarea lor pe diagramă:
a) Stilurile din jumătatea inferioară arată orientarea către nevoile de tip protecţie, securitate;
b) Stilurile din jumătatea superioară indică orientarea către nevoile de tip dezvoltare, satisfacţie;
c) Stilurile din partea dreapta, orientarea către oameni;
d) Stilurile din partea stânga, orientarea către sarcini;
2) Analiza rezistenţei la schimbare s-a făcut pentru întreg eșantionul de cercetare stabilit.
Pentru analiza rezistenţei la schimbare a managerilor s-au utilizat două metode:
m1) Interviu structurat după principiul „Eu Nu Pot Face Asta Aici” adresat unui eşantion de
personal selectat după atitudinea rezistenţei maxime la schimbare.
9
m2) Chestionare:
- SWOT (Hay Group - http://www.haygroup.com)
- AS II, chestionar „Atitudini faţă de schimbare” (T. Constantin, 2004);
- LSI.1, chestionar „Life Style Inventory” (http://www.humansynergetics.ro);
- LSI.2, chestionar „Life Style Inventory” ( http://www.humansynergetics.ro );
- ACL.II, chestionar „Analiza comportamentului de leadership” (http://www.humaninvest.ro)
Descriere mod de utilizare
Chestionarul SWOT (Hay Group) conține un număr de întrebări referitoare la mediul de lucru și
relațiile de lucru dintr-o companie, întrebări ce pot fi grupate în 13 subcategorii: un loc de muncă
deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mândrie (satisfacţie), colegialitate, brand, mediul de
lucru, atitudinea faţă de salariaţi, legatură emoţională organizaţie, evaluare generală post,
atitudinea fata de post, alte aspecte.
Întrebările chestionarului sunt de tip închis, cu răspuns unic selectat dintr-un set de răspunsuri
prestabilite („multiple choice - single select”). Respondenții au posibilitatea să selecteze gradul de
adevăr al fiecărei afirmații pe o scală adevărat-fals cu 5 trepte (aproape întotdeauna adevărat /
deseori adevărat / uneori adevărat, alteori nu / deseori fals / aproape întotdeauna fals).
Chestionarul AS II „Atitudini faţă de schimbare” cuprinde o procedură de identificare pentru fiecare
dintre subiecţi, a ponderilor privind factorii predominanţi care se manifestă la fiecare subiect în
parte: factorul conservator, factorul personal, factorul dominant. Ponderile fiecărui factor definesc
caracteristica de orientare a fiecărui manager. Fiecare dintre managerii evaluaţi sunt grupaţi în 3
categorii, pionier, migrator şi settler, corespunzătoare tipului de rezistenţă la schimbare.
Chestionarul LSI.1 – „Life Style Inventory” cuprinde o procedură de autoidentificare, pentru fiecare
manager în parte, a ponderii fiecărui stil identificat din cele 12: Rezultate, Autodezvoltare, Umanist-
Încurajator şi Afiliere, Aprobator, Convenţional, Subordonare, Evitare, Opoziţie, Putere,
Competitiv, şi Perfecţionist. Aceste stiluri sunt grupate în: constructive, pasiv-defensive şi agresiv
defensive. Valoarea predominantă rezultată din cele 3 tipuri de stiluri plasează managementul în
unul dintre cele trei grupuri: pionier, migrator, settler.
Chestionar LSI.2 – „Life Style Inventory” reprezintă un chestionar 360 grade şi identifică, pentru
fiecare manager în parte ponderea fiecărui stil identificat din cele 12 rezultate la LSI.1.
Chestionar ACL.II –„Analiza comportamentului de leadership” oferă feedback despre percepţiile
proprii legate de:
- Stilurile de leadership pe care le foloseşti cu ceilalţi
- Flexibilitatea stilului de leadership
- Eficacitatea în diagnoza nivelului de dezvoltare nivelului de dezvoltare al celorlalţi
Acest chestionar prezintă 20 de situaţii care se pot întâmpla în aproape orice organizaţie şi care
implică un manager cu unul sau mai mulţi indivizi direct subordonaţi.
Medierea valorilor obţinute în urma evaluărilor pentru fiecare manager pe fiecare grup de stiluri va
defini caracteristica de orientare a fiecărui manager în parte, plasându-l în unul din cele trei grupuri:
pionier, migrator, settler.
10
Întregul proces este monitorizat într-un tablou de bord care face legătura între starea actuală a
organizaţiei şi starea dorită având în permanenţă în vedere competenţele definite la nivelul
companiei.
Modelul de realizare a cercetării în prezenta teză de doctorat este schiţat în figura 1.2.
Figura 1.2 Model de realizare a cercetării din teza de doctorat
12
Structura modelului, prezentată în figura 1.2, își propune îndeplinirea scopului cercetării, țintit prin
tema abordată, adică elementele contextuale ale managementului schimbării culturale și rezistența
la schimbare a managerilor dintr-o mare companie internațională de telecomunicații.
1.2. Persoanele interesate din Romtelecom
Stakeholder, ca termen, include pe cei interesaţi în dezvoltarea unei afaceri, indiferent de poziţiile
lor politice, sociale şi mai ales, de piaţă.
Un model stakeholder sintetic poziţionează orbital părţile interesate (deţinătorii de interese) printr-o
dualitate de intervenţie grupată în: furnizori, guvern, acţionari, mediu, comunitate locală (pe de o
parte) şi bănci, creditori, management, consumatori, angajaţi) de cealaltă parte). Numitorul comun –
interesul – interferă toate părţile prin acelaşi limbaj /13*/.
Intervenţiile stakeholderilor în spaţiul local/global produc/pot produce performanţe care, în final,
vizează excelenţa în afaceri.
Stakeholderii pot fi interni (proprietari, manageri, angajaţi) şi externi (furnizori, acţionari, guvern,
mediu, comunitate, consumatori).
În cazul Romtelecom, guvernul (ca instituție a statului român) este stakeholder într-un sens dublu:
este și acționar, statul român deținând 45,99% din acțiunile Romtelecom, și este stakeholder și în
calitate de inițiator de legi și reglementări în domeniul telecomunicațiilor. Restul de 54,01% din
acțiuni aparțin OTE International Investments Ltd., Grecia. După cum spuneam în paragraful
anterior, apar în mod cert conexiuni suplimentare datorate apartenenței acționarului principal la DT
Group, astfel că influența covârșitoare în domeniile esențiale ale politicilor și strategiilor aparține
Deutsche Telekom, AG.
Impactul stakeholderilor în performanţă se poate exprima prin câteva evaluări criteriale.
Primul dintre criterii este gradul de implicare pozitivă/negativă în performanţa organizaţională. Un
alt criteriu este sfera de influenţă (areal geografic, clienţi) urmat de al treilea, care constă în forţa sa
economică. Acest vector se exprimă prin modul (mărime) (indicatori tehnici economici/financiari,
volum şi tip de resurse disponibile). Direcţia este dată de atragerea surselor de finanţare externe, iar
sensul este al performanţei. Alte criterii pot exprima interesul stakeholder-ului în asigurarea
eficacităţii manageriale şi, nu în ultimul rând, poziţia socială (status-
ul)/credibilitatea/recunoaşterea/notorietatea acestuia în arealul local/regional/naţional/internaţional.
Performanţa organizaţională confirmată produce excelenţa în afaceri, ca vector rezultant prin
compunerea vectorilor: consumator (piaţă), produs/serviciu/experienţă/resursă umană şi inovare
(Puiu, C., 2010).
13
Figura 1.5 De la stakeholderi, la excelenţă
O construcţie extinsă a traseului stakeholderi-excelenţă, cu toate relaţionările impuse de schimbare
se prezintă în figura 1.5.
1.3. Concluzii
Intervenţiile stakeholderilor, având ca numitor comun interesul în companie, în spaţiul local/global
produc/pot produce performanţe care, în final, vizează excelenţa în afaceri.
Piața locală/internă/globală este motorul schimbării, deoarece compatibilizează pachetul ofertei
(produse/servicii/experiențe) cu satisfacția consumatorului/clientului.
Acţiunea simultană inovare–schimbare organizaţională, schimbă cadrul organizaţional, ducând la
depăşirea rezistenţei la schimbare prin „acţiune asupra variabilelor inovaţionale specifice”.
14
2. CULTURĂ ŞI SCHIMBARE CULTURALĂ
2.1. Modele ale schimbării culturale
2.1.1. Modelul Burke-Litwin
Modelul Burke-Litwin este unul cauzal, interferând variabilele primare de comportament
capacitativ, previzional şi explicabil din organizaţie, interacţiunile dintre ele şi modul lor de
influenţa asupra schimbării. (figura 2.7)
Figura 2.7 Burke-Litwin Model (1992)
Pe termen scurt schimbarea se face prin reciprocitate între indivizi/grupuri prin variabile
tranzacţionale (figura 2.8)
15
Figura 2.8 Variabilele tranzacţionale în modelul Burke-Litwin. Sursa: Huţu (2007)
Ariile cauzale ale schimbării prin mediu intern/extern necesită variabile funcţionale care cer
comportamente noi în organizaţie (figura 2.9).
2.9 Variabile transformaţionale în modelul Burke-Litwin. Sursa: Modelul Burke-Litwin (1992)
Schimbarea culturală înseamnă transformarea sistemului. Comportamentul de suprafaţă se schimbă
uşor pe când ce de conţinut este greu de învins. Asta pentru că ceea ce este ascuns în simbolurile şi
mitologia organizaţiilor se manifestă inconştient şi, din această cauză, este nevoie de
evenimente/experienţe/convingeri/ care să producă transformare organizaţională. Schimbarea
trebuie iniţiată acolo unde este cel mai posibil. În cultura organizaţională se va schimba întâi
comportamentul şi apoi aptitudinile şi valorile deoarece acestea din urmă sunt tradiţionate istoric.
Într-o desfăşurare etapizată, schimbării culturale îi sunt necesare posibile ordonări. Mai întâi,
cultura ţintă trebuie determinată prin configuraţie şi apoi anunţată schimbarea. Urmează
identificarea managerială a comportamentelor specifice prin care se manifestă cultura ţintă şi
instrucţia managerilor în practici comportamentale prin feedback eficace. Se impun
soluţii/deprinderi ce trebuie practicate constant. Alte etape mai pot urma prin evaluarea
performanţelor managerilor în funcţie de însuşirea practicilor comportamentale cerute şi
16
cuantificarea gradului de utilizare a comportamentelor noi. În final se acordă recompense
managerilor pentru performanţelor atinse prin utilizarea practicilor eficiente.
Teoria James-Lange, citată de Burke (1994) precedă prin acţiune un comportament după care îl
clasifică (etichetează). Se pleacă de la obligaţia managerilor să se mişte (comporte) în direcţia dorită
fără prea multe explicaţii, justificări, argumentări, etc. Deci, întâi acţiunea apoi etichetarea şi
valorizarea ei (identificarea activă a valorilor, furnizarea direcţiei, stabilirea etapelor
comportamentale).
Modelul Burke-Litwin se referea şi la măsurarea schimbării progresive culturale prin stări
(schimbarea naturii problemelor, soluţii pentru cele noi, frustrarea cauzată de stagnare) şi proceduri
(rapoarte privind progresul schimbării, monitorizarea constantă a acesteia, evenimente în evaluarea
progresului, reevaluări de direcţie, marcarea etapelor importante, recunoaşteri pentru realizări
individual.
2.1.2. Modelul Allaire – Fîrşirotu
Acest model de schimbare culturală se referă la implementarea strategiilor radicale. Allaire şi
Fîrşirotu (1993) susţin că „o strategie radicală nu se poate aplica niciodată dacă liderii firmei nu
sunt convinşi de necesitatea unor acţiuni dramatice”. „Pentru a crea şi implementa o strategie nouă
trebuie evaluat gradul de adecvare şi ajustare a organizaţiei cu mediul prezent şi viitor”. Autorii
identifică patru cazuri posibile.
1) Armonie şi continuitate (figura 2.11)
Figura 2.11 Cazul 1) armonie şi uniformitate. Sursa : Modelul Allaire – Fîrşirotu (1993)
În acest caz strategia organizaţiei este adaptată puternic la mediul prezent. Argument: performanţă
economică a organizaţiei (firmei). Viitorul se prefigurează evolutiv plecând de la prezent iar firma
va desfăşura o pregătire incrementabilă în această direcţie. Starea de excelenţă este tangibilă dacă
există creştere economică, mediul stabil şi tehnologie consacrată. În cazul când circumstanţele cer
adaptarea lor la schimbare radicală „scenariul cazului 1) este neadecvat şi chiar periculos” (Huţu,
2007).
2) Ajustare preemtivă / Inadecvare temporară (figura 2.12)
Figura 2.12 Cazul 2) Ajustare preemtivă. Inadecvare temporară. Sursa: Modelul Allaire-Fîrşirotu
(1993)
17
Termenul de ajustare preemtivă poate fi acceptat cel mai simplu ca ajustare făcută cu precauţie.
Inadecvarea temporală este un „fenomen tranzient” pe termen scurt cu perturbaţii ale mediului
actual al organizaţiei ( lipsa de aliniere sau chiar „ravagii” organizaţionale). Dacă viitorul revine la
circumstanţe normale adaptarea firmei la acestea pot conduce la nivelul de performanţă pierdut.
3) Transformare / reorientare
Firma este adaptată bine la mediul cotidian cu performanţe importante. Dar într-o perspectivă
apropiată se prevede un mediu diferit de cel actual cauzat de schimbări legislative, tehnologice şi
demografice sau competitive.
Figura 2.13 Cazul 3) Transformare/ Reorientare. Sursa: Model Allaire – Fîrsirotu (1993)
În cazul acestei situaţii organizaţia este obligată să recurgă la o schimbare radicală prin transformare
şi reorientare. Transformarea poate restructura o stare productivă prin abordarea de noi produse şi
tehnologii sau poate să rezulte din schimbarea competenţelor specifice ale organizaţiei.
Reorientarea presupune abordarea de produse şi pieţe noi (atractive, competitive, potenţiale).
Tranziţia între prezent şi viitor se face discontinuu.
4) „Turnaround” / revitalizare.
Organizaţia nu este adecvată la mediul prezent (performanţe mediocre/catastrofale). Nu este
pregătită („echipată”) nici pentru viitor. Se spune că firma este în „turnaround” ceea ce tradus, cât
mai fidel, înseamnă pierderi de o gravitate ce pune în pericol supravieţuirea. Ieşirea din impas
presupune creşteri rapide de performanţă. Deci dacă o organizaţie nu este ameninţată de un pericol
imediat, dar performanţele sale sunt mediocre este nevoie de revitalizare imediată a performanţei.
Figura 2.14 Cazul 4) - „Turnaround” / revitalizare. Sursa : Model Allaire – Fîrşirotu (1993)
Modelul conceput astfel oferă autorilor posibilitatea proiectării şi implementării unui „cadru de
referinţă”, de fapt o succesiune procedurală schiţată în continuare: a) diagnoză; b) metastrategie de
schimbare radicală; c) evaluare culturală; d) evaluarea structurii organizaţionale actuale; e)
obiective ale noii culturi; f) definirea structurilor organizaţionale.
18
2.1.3. Modele bazate pe modificarea „câmpului metaforic”
„Câmpul metaforic” are control asupra organizaţiei prin credinţe, prezumţii şi paradigme
inconştiente/preconştiente/conştiente. Modificările lui sunt importante în cazul schimbărilor
radicale. Tradus în termeni tehnici „câmpul metaforic” este un „sistem organizaţional de
semnificaţie simbolică” (Huţu, 2002). Prin metafore şi simboluri se exprimă elementele
inconştiente/preconştiente/conştiente ale câmpului organizaţional metaforic. El devine referinţă ca
sistem şi structurează realitatea /răspunsul organizaţiei (Grant & Oswick,1996).
Morgan (1986), citat de Grant & Oswick (1996) şi Huţu (2007) traduc magistral metafora în context
cultural: „ca proces primar metafora este ontologică. Aparţine domeniului <<a fi>>. Metaforele sunt
epistemologice deoarece ele dau cadre specifice, de referinţă, pentru a vedea lumea. Conceptul de
<<literal>> este el însuşi metaforic. Pare imposibil să urmăm forme de cunoaştere literală
independente de metaforic, deoarece domeniile sunt atât de integrate”.
Cleary şi Packard (1992) prezintă un model metaforic al schimbării organizaţionale, conturat prin
paradigma Lewin, de segmentele: evaluare, planificare, implementare a schimbării, acceptare,
rutinizare şi infuzie (Huţu, 2003, 1999). Analiza metaforelor, prin evaluare se face cu
simboluri/sunete/imagini, teme (cuvinte/metafore) implicaţii şi efecte (pozitive/negative).
Planificarea unei schimbări culturale presupune o abordare generală, strategie şi plan de acţiune în
implementarea schimbării schimbărilor culturale prin analiza metaforică poate fi recunoaştere,
respingere, negare, reconfigurare, înlocuire, lansare şi reintegrare. (Marshak, Katz, 1990, citaţi de
Grant & Oswick, 1996).
2.2. Concluzii
Cultura este creaţia omenirii ca sumă tuturor valorilor materiale şi spirituale.
Spaţiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mărginesc, desfăşurarea culturii ca o acţiune
continuă.
Cultura organizaţională adună „standardele colective de gândire/atitudini/valori/
/convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaţie”. Ea este formată din „comportamente, limbaj
comun, simboluri, ritualuri(element vizibile)” şi/sau „percepţii, reprezentări, valori proprii,
standarde specifice (mai puţin vizibile)”.
Cultura organizaţională se formează prin „interacţiuni repetate între membrii organizaţiei”, credinţe
şi valori comune.Cultura organizaţională este puternică dacă acţiunile se desfăşoară prin valorile şi
principiile organizaţiei.
Cultura organizaţională poate fi bazată pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distanţă faţa de
ierarhii), realizare (individualism) şi susţinere (fermitate).
Performanţele culturale sunt date de valorile organizaţiei. Ele orientează şi cuantifică acţiunile
membrilor spre performanţă prin condiţionare consensuala.
Cultura managerială se exprimă prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraţii,
credinţe, speranţe (aşteptări). Aceste note marchează partitura tipurilor/stilurilor de management
care, practicate în organizaţii, dau conţinut culturii organizaţionale „branduind” organizaţiile prin
performanţe.
19
3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
3.1. Proiectarea culturii organizaţionale
Modalitatea de formare a culturii organizaţionale evidenţiază două elemente esenţiale:
leadership/top-management şi socializarea ca proces. Robins (2006, 1992) propune o schiţă de
sinteză a acestui mecanism (figura 3.4)
Figura 3.4 Formarea culturii organizaţionale. Adaptare după Robbins (2006, 1992) citat de Huţu
(2007)
Din teoria mecanismelor aceasta schema se poate asocia cu un mecanism plan ce poate avea forma
din figura 3.5.
Mecanismul din figura 3.5 este format din elemente (1,2,3,4,5) şi cuple cinematice (0,A,B,C,D,E,F).
O cuplă cinematică face legătura între două elemente cinematice, permiţând o singură mişcare. În
această situaţie clasa cuplei este 5 (deoarece ea introduce 5 restricţii din 6 posibilităţi de mişcare – 3
translaţii şi 3 rotaţii după axele spaţiului X,Y,Z).
Figura 3.5 Mecanism plan asociat formării culturii organizaţionale
20
Corespondenţa dintre figura 3.4 şi figura 3.5 este următoarea: 1- 0A, element motor (motric) şi
corespunde fondatorului organizaţiei; 2 - triunghiul ABC (figura 3.5) - conţine criteriile de selecţie;
3 – CD, leadership / top-management; 4 – BE, procesul de socializare; 5 – triunghiul DEF, cultura
organizaţională;
Dacă se notează cu : n=5 (0A, ABC, CD, BE, DEF), numărul elementelor în mişcare; C5 = 7 (0, A,
B, C, D, E, F), numărul de cuple cinematice de clasa a 5-a, de rotaţie, gradul de mobilitate este dat
de relaţia:
M = 3n – 2C5 (3.1)
Introducând n=5 şi C5=7 în relaţia (3.1) se obţine M = 3 x 5 – 2 x 7 = 15 – 14 = 1. Deci gradul de
mobilitate al mecanismului este 1 (o singură mişcare, controlată) pe care elementul condus CDE
(cultura organizaţională) o execută.
Prin modificarea dimensiunilor elementelor sau variaţia vitezei unghiulare (ω1) cultura
organizaţională se va afla în mişcare variabilă funcţională pe diverse poziţii şi arealuri din spaţiul
cultural (SC).
Asocierea dintre formarea culturii organizaţionale, după Robbins (2006, 1992) şi mecanismul plan
asociat acestui proces (teoria mecanismelor) este schiţată, sugestiv, în figura .
Figura 3.6 Corespondenţa elementelor din fig. 3.4 si 3.5
O observaţie interesantă: dacă se izolează elementul 1 (OA), în acest caz acţiunea fondatorului
organizaţiei, se obţine o configuraţie în care teoria mecanismelor se numeşte grupa structurală sau
cinematică (figura 3.7).
Pentru că cel mai complex perimetru (configuraţie geometrică) este un patrulater (BCED) ea se
numeşte tetradă, adică grupa structurală de clasa a 4-a, de ordinul 2, deoarece se leagă prin două
cuple A şi F la sursa de mişcare (elementul motor 1) şi reazem în punctul F ( de la care se
desfăşoară arealul cultural (AC).
21
Figura 3.7 Grupa structurală (tetradă) de ordinul 2
În acest caz se calculează gradul de libertate al grupei structurale, notându-se cu l numărul de
elemente, cu C5, numărul cuplelor de rotaţie C5 şi cu L, gradul de libertate cu relaţia:
L = 3l - 2C5 (3.2)
Deoarece l = 4 (ABC, BD, CE, DEF) şi C5 = 6 (A,B, C, D,E, F), rezultă din calcul L = 3 x 4 – 2 x 6
= 12-12=0 (nu există mişcare). De aici şi importanta elementului motric (OA – fondatorul
organizaţiei) care impune structura completă a sintezei mecanismului.
Observând, în continuare, că ariile (arealurile) triunghiurilor ABC (criterii de selecţie) şi DEF
(cultura organizaţională) sunt constante, înseamnă că ordinul 2 se referă la segmentul BD
(leadership/top management) şi CE (socializare), două elemente esenţiale în sinteza acestui
mecanism. Variaţia lor influenţează pozitiv/negativ orientarea (poziţionarea) culturii organizaţionale
în spaţiul cultural organizaţional. Creşterea/descreşterea dimensiunilor (3) top-management şi (4)
socializare determină creşteri/descreşteri ale suprafeţei ce reprezintă cultura organizaţională.
Un program (IT) de calcul complex, interdisciplinar (managementul practic + teoria mecanismelor),
va conduce la rezultate deosebit de utile în cuantificarea și optimizarea dimensională a culturii
manageriale.
3.2. Concluzii
Modalitatea de formare a culturii organizaţionale evidenţiază două elemente esenţiale:
leadership/top-management şi socializarea ca proces.
Variaţia acestor două elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, în acest capitol, la
un posibil model de proiectare a culturii organizaţionale. Acţiunea devine interdisciplinară prin
participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economiştilor (criterii de selecţie, elemente
structurale pentru top-management şi socializare, interpretări, predicţii) şi informaticieni
(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaţionale constituie o contribuţie
importantă în conţinutul tezei.
Evaluarea corectă (reală) a culturii organizaţionale se face prin diagnosticarea detaliată a climatului
organizaţional, procedeu necesar, nu şi suficient (Huţu, 2007).
22
4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR CULTURALE
4.1. Rolul managementului în schimbarea culturală
În schimbarea culturală rolul managementului intervine prin trei elemente prioritare: viziune,
angajare şi anularea/eliminarea stării de „repaos” (stand-by) a organizaţiei (Drenan, 1992).
Viziunea este percepută de Huţu (2007) ca fiind o concepţie declarată „care descrie o realitate
dezirabilă pentru organizaţie, proiectată în viitor”. Ea trebuie certificată prin misiune şi obiective
SMART.
Misiunea are în conţinutul ei, scopul organizaţiei, raţiunea de „a fi”.
Angajarea vizibilă implică elemente observabile. În figura 4.1 sunt prezentate câteva exemple de
elemente observabile pentru managementul de top.
Figura 4.1 Angajarea vizibilă a top-managementului în îndeplinirea obiectivelor prin elemente
observabile. Sursa: prelucrare după Huţu (2007)
Succesul managementului într-o schimbare culturală depinde de comunicare prin respectarea unui
set de reguli.
Cele mai importante dintre acestea impun un limbaj comun şi simplu care sa aducă angajaţii la
acelaşi numitor (comun) şi prin care sa se faciliteze schimbarea. Apoi, mesajul trebuie sa fie unic şi
raportat la toţi membrii organizaţiei, formulat specific pentru fiecare „categorie conceptuală
(misiune, valori, credinţe)” şi comunicat cu repetiţie (chiar) agresivă. Mediile de comunicare vor fi
utilizate integral, propagând credinţele şi valorile organizaţionale. Comunicarea trebuie „planificată
23
şi orchestrată printr-un calendar-matrice simplu, atât interior cât şi în exteriorul organizaţiei” (Huţu,
2007). Trebuie popularizat sprijinul primit din partea managerilor („cei de linie au o mare influenţă
asupra angajaţilor; cei direcţi sunt preferaţi de către angajaţi în relaţiile de comunicare”). Se va
încuraja comunicarea productivă „de jos în sus” iar angajaţii vor fi consideraţi „cei mai buni
ambasadori pentru imagine şi reputaţie” (Huţu, 2007).
Figura 4.2 Reguli de comunicare ale managerilor în schimbarea culturală. Sursa: adaptare după
Drenan(1992) şi Huţu (2005, 2007)
Schimbarea culturală nu trebuie grăbită (este pe termen lung). Se va utiliza o echipă formată din
manageri de vârf care sa energizeze, să autorizeze, şi să controleze întregul proces de schimbare.
Managementul de mijloc trebuie să i se dea posibilitatea să-şi asume proprietatea obiectivelor pe
care vor să le realizeze în sprijinul schimbării. Prin asta masa critică indispensabilă va fi orientată în
sensul schimbării. Şedinţele pentru dezbaterea fixării şi realizării obiectivelor efectuate în cascadă
vor disemina mesajul şi energia în toata organizaţia.
4.2. Etapele managementului schimbării culturale.
Etapele manageriale de schimbare culturala se construiesc pe modelul clasic de management al
schimbării ce aparţine lui Kurt Lewin [1*]. El datează de la sfârşitul primei jumătăţi de secol 20,
fiind aplicabil teoretic/practic şi în prezent. În figura 4.5 sunt prezentate cele trei faze ale
managementului schimbării după modelul Kurt Lewin.
24
Figura 4.5 Modelul Kurt Lewin. Sursa [2*]
Acest model considera 3 faze (stadii): „dezgheţ” (deschidere, destructurare); „tranziţie”
(transformare, schimbare); „îngheţ” (stabilizare, structurare). Analogia cu un cub de gheata,
introdus intr-un vas cu forma dorita pentru a se topi şi reîngheţat exprimă simplu şi plastic
etapizarea acestui proces. Levin insista asupra înţelegerii schimbării prin motivare: „motivaţia unei
schimbări trebuie sa fie generata înainte ca schimbarea sa aibă loc. Cei implicaţi trebuie sa fie
ajutaţi sa-şi reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecăţile (adesea susţinute subiectiv)
despre propria persoana şi despre relaţia ei cu ceilalţi. Odată cu înţelegerea acestor aspecte primul
stadiu al schimbării, destructurarea, deja este iniţiat” [1*].
Ulterior, cercetătorii au propus soluţii bazate pe acelaşi schelet, cu elemente specifice în context
curent. O extindere a modelului Kurt Lewin, prin elemente de actualitate, se poate descrie intr-o
posibila succesiune de acţiuni, prezentata în continuare [1*].
Faza 1. „Dezgheţ” (destructurare, deschidere)
a) Stabilirea contextului/stării de schimbare:
- analiza stării organizaţionale (contextului) curente/curent;
- stabilirea coordonatelor motivaţionale ale schimbării;
- motivarea schimbării prin enunţ managerial.
b) Decizia de schimbare a schimbării:
- identificarea, selecţia şi atragerea resursei umane competente;
- conştientizarea schimbării ca problematica importanta pentru toţi cei implicaţi;
c) Necesitatea schimbării ca factor psihologic:
- crearea unui mesaj de impact privind nevoia de schimbare;
- viziune;
- strategie;
- definirea interdependenţei dintre viziune, strategie şi schimbare;
- gestionarea temerilor de schimbare prin comunicare eficienta cu cei implicaţi/afectaţi în
schimbare.
Faza 2. Transformare (schimbare, modificare)
a) Comunicare directa/indirecta/implicita
- planificarea schimbării;
- implementare;
- descriere beneficii;
- identificarea efectelor schimbărilor asupra celor implicaţi şi înţelegerea urmărilor ce decurg din
acest proces.
b) Evitarea / demontarea acţiunilor parazite/zvonurilor
- a convinge ca schimbarea este cauzata obiectiv de disfuncţii organizaţionale;
- răspunsuri adevărate la întrebările celor implicaţi/afectaţi;
- soluţionarea deîndată(prompta) a aspectelor negative.
25
c) Implicare:
- stabilirea persoanelor de intervenţie în orice acţiune posibila;
- asigurarea oportunităţilor de implicare în schimbare;
- atragerea negociabila a altor persoane (grupuri cu impact rezonabil în schimbare);
- recompense motivabile pentru adepţi ai schimbării
Faza 3. „Îngheţ” (stabilizare, restructurare)
a) Concordanta intre instrumentele schimbării şi cultura organizaţiei/ grupului/persoanei
- identificarea acordurilor de susţinere a schimbării;
- identificarea factorilor de rezistenta la schimbare;
b) Dezvoltări în susţinerea schimbării
- asigurarea susţinerii factorilor decizionali;
- construcţia sistemelor feed-back;
- raportarea structurii organizaţionale la necesităţi;
- validarea recompenselor.
c) Educaţie:
- informaţie educaţionala în organizaţie/grup
d) Sărbătorirea succesului. Mulţumiri şi convingeri în schimbările viitoare.
4.3. Concluzii
In schimbarea culturală, rolul managementului intervine prin viziune, misiune şi obiective SMART.
Angajarea vizibilă a top-managementului în îndeplinirea obiectivelor se face prin elemente
observabile.
Regulile de comunicare duc la succesul schimbării culturale în organizaţie. Ele impun un limbaj
simplu şi comun care să aducă membrii organizaţiei la acelaşi numitor comun, facilitând
schimbarea.
În schimbarea culturală training-ul devine esenţial deoarece el schimbă, în ansamblu, modele de
comportament.
Modelul clasic de management al schimbării (Kurt-Lewin) consideră 3 faze: „dezgheţ” (unfreeze),
„tranziţie” (tranzition) şi „îngheţ” (freeze).
Modele recente ale managementului schimbării abordează soluţii de schimbare în organizaţie din
perspectiva managerilor şi angajaţilor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).
26
5. REZISTENŢA LA SCHIMBARE ÎN ROMTELECOM
5.1 Forţele schimbării
În ştiinţa fizicii, legea a 3-a lui Newton spune că „reacţiunea este întotdeauna contrară şi egală cu
acţiunea”. Particularizând acest principiu în perimetrul rezistenţei materialelor se poate afirma că,
dacă asupra unui corp se acţionează o forţă exterioară (Fe), corpul răspunde, din exterior, cu o forţă
egală şi de sens contrar (Fi) numită reacţiune sau forţa de rezistentă.
Prin analogie cu teoria din rezistenţa materialelor, cea mai simplă particularizare a rezistenţei la
schimbare se poate asocia cu solicitarea de întindere (figura 5.1).
-
Figura 5.1 Schimbare dimensională prin întindere
În figură este reprezentată o baza de secţiune constantă şi lungime iniţială l. Baza este solicitată la
întindere de forţa Fe. Conform principiului din mecanica clasică, în interiorul bazei apare o forţa de
rezistenţa, Fi. Dacă forţa exterioară (Fe) nu o depăşeşte pe cea interioară (Fi) adică Fe ≤ Fi atunci
lungimea iniţială a bazei (l) rămâne neschimbată. De îndată ce Fe > Fi, baza se va lungi dar,
concomitent, se va subţia (îşi va micşora secţiunea). Lungimea se produce de la dimensiunea (l),
iniţială la (l1), finală, adică Δl = l1 – l.
Această deformaţie numită lungime (Δl), concomitentă cu susţinerea de la S, secţiunea iniţială la S1,
secţiunea finală, adică Δs = S- S1 se produce prin acţiunea unei forţe exterioare (acţiune) care a
depăşit-o pe cea interioară (reacţiune, rezistenţă).
Schimbarea s-a produs prin lungirea şi subţierea barei de la (l, S) până la (l1, S1). Această schimbare
s-a produs prin acţiunea forţei de întindere (Fe) numită acţiune care a depășit-o pe cea de rezistenţă
(Fi). Apare deci ca termen, prin analogie forţa care se opune întinderii numită forţa de rezistenţă la
schimbare sau, numită generic, rezistenţă la schimbare.
Generalizând, dacă forţele acţiunii sunt Fa1, Fa2, . . . ., Fai, . . . . Fan, sursa lor este:
27
∑ Fai Fa1 Fa2 Fai Fan
(5.1)
Analog forţele de rezistenţă dau:
∑ Fri Fr1 Fr2 Fri Frn
(5.2)
Reprezentarea acestor forţe este dată în figura 5.2.
Figura 5.2 Acţiuni - Reacţiuni (rezistenţe)
Echilibrul de forţe este atunci când cele două însumări de forţe sunt egale:
∑ ai = ∑ ri
(5.3)
Forma corpului nu se modifică dacă:
∑ ai ≤ ∑ ri
(5.4)
Echilibrul dispare dacă forţele de acţiune însumate le depăşesc pe cele de rezistenţă:
∑ ai > ∑ ri
(5.5)
În acest caz corpul își schimbă forma şi dimensiunile, altfel spus, s-a produs o schimbare.
Simbolic corpul supus acţiunii poate fi asimilat cu o organizaţie. În acest caz
∑ ai sunt forţele care produc schimbarea iar ∑ ri
forţe rezistente la schimbare
organizaţională.
Generalizând, schimbarea se produce prin modificări de echilibru dinamic al celor două tipuri de
forţe prezentate, în ambele sensuri : (+), schimbări pozitive; (-), schimbări negative.
Revenind în contextul rezistenţei la schimbare ca tema de discuţie, Paul Marinescu (2003), citându-l
pe K. Lewin (1951) consideră că „presiunile pentru schimbare” sunt date de forţe tehnologice,
cognitive, inovative şi relaţionale (condiţii de muncă, de ex.). În opoziţie forţele rezultate sunt date
de mentalităţi, blocajele mentale, dezinteres, risc, eşec, profesionalism scăzut şi „schimbarea
28
structurii forţei de muncă”. Acelaşi autor consideră că, în organizaţie, schimbarea este influenţată de
factori externi şi interni.
Figura 5.4 Factori de bază ai schimbării. Sursa: construcţie după Marinescu (2003)
Factorii externi (mai puţin controlabili) pot fi manageriali ( se referă la schimbările de pe piaţă):
produse noi, publicitate, servicii îmbunătăţite, optimalizate, tehnologici (determinaţi de progresele
tehnologiei), comunicaţionali (prin complexitate), sociali (prin mutaţii) şi specifici (impuşi de
organizaţii internaţionale (globalizante) cu UE, FMI, Banca Mondială). Factorii interni se referă la
schimbări din organizaţie ca : relaţii interpersonale, comunicare, stil de conducere, leadership,
luarea deciziilor, etc.
Conducerea de procese ample de schimbare organizațională se face „punând accent pe echilibrul
dintre o utilizare justă a resurselor și performanță, pe de o parte, și construirea și dezvoltarea unui
climat organizațional sănătos” (Anca Georgescu Aladgem, [16*]).
5.2. Rezistenţa la schimbare în transformarea organizaţională
Rezistenţa la schimbare organizaţională este o stare de respingere a acţiunilor inovative datorată
forţelor de respingere (∑ ri ).
Lumea contemporană este marcată de schimbări majore în toate structurile ei, pe traiectorii
particularizante de la organizaţie la individ.
29
Figura 5.8 Surse de rezistenţă la schimbare. Sursa: Nicolescu, O.(2006) şi [9*]
Comportamentul oamenilor faţă de schimbare este clasificat sintetic în trei tipologii umane: 1)
ultraconservatorii; 2) anonimii; 3) activişti. Primii sunt adversarii înverşunaţi ai schimbării („greu
de schimbat”). Anonimii nu se exprimă în nici un fel (mai degrabă se lasă „duşi de val”).
Activiştii doresc schimbarea şi cred în ea.
Nica P. (2001) sintetiza cauzele principale ale rezistenţei la schimbare ca fiind: „a) interes personal
îngust; b) înţelegere eronată; c) evaluare diferită a situaţiei; d) intoleranţa faţă de schimbare; e)
intoleranţa fată de alte puncte de vedere, contrare propriei viziuni, f) neîncredere în iniţiatorii
schimbării” [8*]. Autorii descriu în amănunt fiecare dintre aceste surse evidenţiindu-le
specificitatea. Într-o altă abordare, Nicolescu O. (2006), lărgeşte arealul surselor de rezistenţă la
schimbare (figura 5.8).
5.3. Formula rezistenţei la schimbare
Se consideră următoarele notaţii:
30
- S, schimbare;
- I, insatisfacţie faţă de starea curentă;
- A, aplicabilitate schimbare;
- D, dorinţa de schimbare (dezirabilitate)
- C, costurile schimbării
Cu aceste notaţii, formula rezistenţei la schimbare ia forma:
S = (I + A + D) > C (5.6)
Costurile (C) se referă la „asigurarea resurselor necesare schimbării (timp de învăţare, noi mijloace
si abilităţi, capital, reguli şi proceduri noi)”, (Rusu, 2003).
Cel care reuşeşte performanţa maximă într-o acţiune de schimbare este denumit generic „campion”.
În cazul de faţă acesta va realiza o prognoză a rezistenţei la schimbare necesară implementării
ideilor noi. Obligatoriu, în acest demers, sunt vizaţi angajaţii (nivel individual) şi organizaţia (nivel
colectiv). Tot obligatorii sunt şi elementele comune (managerii+angajaţii) deoarece această asociere
aduce în context „variabile comune” (figura 5.9).
Figura 5.9 Prognoza rezistenţei. Sursa: construcţie după Rusu (2003)
Pe angajaţi îi nelinişteşte frica de necunoscut pentru locul de muncă şi, mai ales, faţă de nou
(tehnologii, procese, cerinţe, etc.). Neînţelegerea viziunii, necesităţii şi strategiei de schimbare dau
31
stări adversive schimbării. In acelaşi timp, confortul curent şi neimplicarea pot constitui obstacole
importante. Neîncrederea în schimbare amplifică starea de rezistenţă.
Managerii se văd ameninţaţi cu pierderea puterii/controlului şi supraîncărcarea cu sarcini. Limitarea
resurselor şi creşterile de presiune interne/externe, scepticismul şi neînţelegerea beneficiilor
schimbării îi fac să nu aprobe/accepte schimbarea. Dar cel mai periculos este ca managerului să-i
lipsească abilităţile şi experienţa necesară pentru conducerea eficientă a schimbării.
Rezistenţa organizaţională se exprimă prin conservatorism, teama generală de necunoscut,
disonanţa cognitivă, stare curentă confortabilă. Tradiţiile predominante şi neîncrederea în forţele
proprii şi ale partenerilor decelerează schimbarea.
5.4. Modalităţi de combatere/diminuare/depăşire a rezistenței la schimbare
Sursele potenţiale de rezistenţă la schimbare trebuiesc anticipate de către cei care conduc procesul.
Ele vor fi, după caz, combătute, depăşite sau diminuate. Rusu (2003) insistă pe ideea că rezistenţa la
schimbare trebuie adoptată la particularităţile organizaţiei înainte de a se manifesta ca „piedică reală
în calea schimbării”. Această acţiune complexă presupune „căi de adresare la diverse situaţii de
rezistenţă”, prezentate în cele ce urmează.
a) Mobilizare
Cei implicaţi în schimbare vor comunica „scopul schimbării şi efectele sale preconizate, promovând
un leadership vizionar”.
b) Adeziune
Din această perspectivă, participanţii la schimbare pot fi „oponenţi categorici, neutrii, receptori
pasivi, suporteri, receptori implicaţi”. O „hartă a adeziunii” cu identificarea tuturor „actorilor”, prin
roluri este necesar a fi întocmită de către „campionul” schimbării pentru a se asigura reuşita
procesului.
c) Consiliere
Oamenii vor fi încurajaţi şi antrenaţi într-o comunicare interactivă despre schimbare, în cadrul
informal dar, mai ales, formal (individual/de grup).
d) Identificarea scopurilor de grup
Grupurile de influenţă vor fi acordate la partitura schimbării pentru a fi armonizate în aceeaşi gama
de exprimare.
e) Participarea la decizii
Tuturor celor implicaţi în schimbare nu trebuie sa li se îngrădească, în vrun fel, posibilitatea de
participare la luarea deciziilor, indiferent de forma derulării acestei acţiuni.
f) Compatibilizarea sistemelor de măsurare
Performanţele vor fi evaluate prin sisteme / metode / mijloace de măsurare adecvate şi actuale
pentru ca progresul organizaţional să fie garantat printr-o monitorizare corectă.
g) Formare continuă
Prin învăţare continuă „learning organisation” angajaţii pot dobândi valenţe culturale
organizaţionale favorabile schimbărilor, concomitent cu ridicarea barierelor din calea schimbării.
h) Echipele schimbării
32
Se vor constitui echipe formate din 6-8 persoane, împuternicite să gestioneze impactul de
schimbare. Acestea sunt flexibile (număr mic de participanţi), orientate spre performanţă prin
programe stimulative, uşor aplicabile şi au capacitate ridicată în îndeplinirea sarcinilor.
i) Anticipare şi acceptare eşec
Este mai greu de acceptat stări noi decât să revii la cele vechi. Teama de eşec este normală
(psihologic vorbind) iar angajaţii trebuie convinşi ca eşecul nu este obligatoriu punitiv.
j) Aliniere procese
Direcţiile schimbării impun alinierea proceselor principale prin comunicare activă şi repetabilă a
viziunii, misiunii şi tuturor celorlalte ineficienţe în schimbare.
k) Autoritate delegată
Liderul schimbării trebuie să fie capabil de a delega autoritatea reală la cele trei niveluri: 1)
superficial (soluţie oferită de angajaţi dar decide şeful); 2) parţial (soluţia aparţine angajatului care
o aplica şi informează şeful, acesta fiind responsabil de rezultat); 3) profund (soluţia este a
angajatului care o aplică şi răspunde de rezultat).
5.5. Misiunea, viziunea competențele și valorile Romtelecom și managementul
schimbărilor culturale
5.5.1. Misiunea in companie
Misiunea companiei, aşa cum a fost definită de acţionarii companiei, este următoarea:
„Compania se va angaja în furnizarea de produse şi servicii de telecomunicaţii pentru a răspunde
astfel cerinţelor companiilor şi consumatorilor români. Compania îşi va desfăşura activitatea astfel
încât să creeze plusvaloare acţionarilor şi să fie un membru respectabil al societăţii româneşti.”
5.5.2. Viziunea companiei
Proiectele de viitor ale companiei sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatistă este ţinta
pe care compania doreşte să o atingă în viitor, depunând toate eforturile în acest sens. Această
viziune reprezintă definiţia companiei pentru succesul pe termen lung. Un proces de schimbare
organizațională trebuie „să combine, cu succes reflectat în rezultatele sondajelor de climat
organizațional, orientarea spre eficiență și construirea de competențe bazate pe valori” (Anca
Georgescu Aladgem, [16*]).
Viziunea companiei poate fi rezumată astfel:
Compania va deveni primul furnizor de servicii şi produse de telecomunicaţii din România.
Serviciile companiei vor fi în topul preferinţelor clienţilor, iar angajaţii vor poziţiona compania
între primii cinci angajatori la nivel naţional.
Compania se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicaţii din Europa Centrală, în ceea ce priveşte eficienţa şi profitabilitatea.
33
5.5.3. Valorile companiei
1. ORIENTARE CATRE CLIENT - Misiunea noastră este „Clientul pe locul 1”. Poartă-te cu
clientul aşa cum ţi-ar plăcea sa fii tratat. Misiunea se consideră îndeplinită atunci când ai vrea sa
fii propriul client.
2. ANGAJAMENT - A spune înseamnă a face: promisiunea făcută trebuie sa fie ţinută. Fără nici
o excepţie.
3. RESPECT - Respectă-ţi clientul, respectă-ţi colegii şi de asemenea, respectă-ţi munca. Arată-ţi
respectul pentru ceilalţi şi este foarte probabil să fii răsplătit în acelaşi mod.
4. INTEGRITATE - În orice faci trebuie sa demonstrezi că etica şi afacerile sunt compatibile. Fii
cinstit – cinstea este răsplătită.
5. LUCRUL ÎN ECHIPA - Câştigă lucrând în echipă. Sărbătoreşte succesul în acelaşi fel. Învaţă
să împărtăşeşti cu ceilalţi, învaţă să ai încredere.
6. CONŞTIENTIZAREA COSTURILOR - Cheltuieşte ca şi cum ai face-o din propriul buzunar.
Păstrarea sub control a costurilor este cea mai simplă modalitate pentru a avea un business
sănătos şi un loc de muncă bun.
7. ABORDAREA CÂŞTIG - CÂŞTIGI - Business-ul companiei are 2 câştigători:
Partenerii noştri: clienţi, furnizori, terţi, sindicate şi orice altă organizaţie care are legătură cu
compania.
Noi înşine.
5.5.4. Competențele definite în companie
Competenţele definite la nivelul companiei necesare General Managerilor:
- CE1. Orientare către client
- CE2. Tenacitate în obţinere
- CE3. Spirit antreprenorial
- CE4. Gândire strategică
- CE5. Integritate
- CE6. Impact şi influenţă
- CE7. Spirit de echipă
- CE8. Dezvoltarea subordonaţilor
- CE9. Lucru în echipă şi cooperare
Competenţele definite la nivelul companiei necesare Directorilor judeţeni şi şefilor de
compartiment:
- Ce1. Orientare către client
- Ce2. Tenacitatea în obţinere
- Ce3. Integritate şi respect
- Ce4. Lucru în echipă
- Ce5. Conştientizarea costurilor
- Ce6. Abordarea Câştig – Câştigi
34
5.6. Sondaj privind misiunea şi viziunea în Romtelecom
Prin intermediul întrebărilor 1.1-13.4 din chestionarul SWOT (Hay Group) s-a realizat sondajul
privind misiunea, viziunea, valorile şi a competenţelor managerilor companiei, aplicat eșantionului
stabilit anterior („populația managerială”).
Chestionarul SWOT (Hay Group) conține un număr de întrebări referitoare la mediul de lucru și
relațiile de lucru dintr-o companie, întrebări ce pot fi grupate în 13 subcategorii: un loc de muncă
deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mândrie (satisfacţie), colegialitate, brand, mediul de
lucru, atitudinea faţă de salariaţi, legatură emoţională organizaţie, evaluare generală post,
atitudinea fata de post, alte aspecte.
Modelul de analiză a datelor obținute este prezentat ca exemplu mai jos:
Nr.
crt
.
Răspuns
Adevărat Fals
Nu
ştiu/
Nu
răspun
d
Rezultat
Aproape
întotdeauna
adevărat
Deseori
adevărat
Uneori
adevărat,
alteori nu
Deseori
fals
Aproape întotdea
una fals
pu
nct
tar
e
pu
nct
sla
b
op
ort
un
itat
e
slăb
iciu
ne
S W O T
0 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
0.1
Enunț întrebare A B C D E F
S/W/O/T** Caracteristică
determinantă A+B>D+E * D+E>A+B *
Caracteristică
indecisă A+B ≈ C+D * C+D ≈ A+B *
*Luate eventual în calcul pentru adâncirea analizei
**În funcție de răspuns vs întrebare, analiză punctuală pentru fiecare întrebare conform
observațiilor marcate după fiecare grup de întrebări
35
5.15 Reprezentări grafice „CORECTITUDINE”
Răspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se află organizaţia în ceea ce priveşte mediul
de lucru şi au furnizat date esenţiale în analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale politicilor şi
practicilor companiei.
5.7. Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei
Pe baza datelor colectate conform metodologiei prin chestionarul SWOT, analizate întrebare cu
întrebare în subcapitolul anterior, au rezultat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunități,
amenințări:
5.7.1. Puncte tari
S1. Managementul este cinstit şi etic în desfăşurarea afacerilor
S2. Managementul este competent în administrarea afacerii
S3. Managementul îşi respectă promisiunile
S4. Statutul de salariat la „ROMTELCOM” e o mândrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre
aceştia.
S5. Disponibilitatea salariaţilor (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a-şi face treaba.
S6. Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor, pentru 78% din salariaţi munca înseamnă ceva
special, nu „doar o slujbă”, 75% dintre salariaţi nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.
63.8%
58.2%
64.3%
74.9%77.3%
56.3%
63.4%65.0%
51.6%
59.8%
50.5%47.2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2.6 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.7
Cotaţii Răspunsuri (vezi tabel)
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de post”
„promovare pentru merite maxime”
„şanse egale în aprecieri pentru merite”
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de vârstă” %
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de
post”
Puncte S
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de orientare sexuală”
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de sex”
„tratament nediscriminatoriu, indiferent de rasă”
„managerii evita favoritismele”
„plata corectă pentru munca depusă ”
„evitare intrigi / calomnii in atingerea scopurilor”
„neindreptătitul are şansa de a fi ascultat ”
Puncte W Puncte T
36
S7. Legătura emoţională cu organizaţia (peste 80% acţionează pe modelul: „când aceasta companie
are probleme, le consider ca fiind ale mele”).
5.7.2. Puncte slabe
W1. Managementul e considerat ineficient de către jumătate din salariaţi, în ceea ce priveşte
desemnarea atribuţiilor şi în coordonarea oamenilor.
W2. Managementul nu oferă posibilitatea de instruire şi dezvoltare pentru a avansa profesional
(72%).
W3. Managementul subestimează salariaţii nepunând în valoare talentele şi aptitudinile deosebite
(50%).
W4. Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori în sensul că nu evită favoritismele.
W5. Managementul nu motivează salariaţii ( aproximativ 50% dintre salariaţii ).
W6. Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clienţi stârneşte nemulţumire şi
poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaţia fizica în care e înregistrat
evenimentul).
W7. Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45% dintre salariaţi.
5.7.3. Oportunităţi
O1. Imaginea companiei în contextul competiţional din zona telecomunicaţiilor se poate îmbunătăţi
continuu.
O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influenţează activitatea sau mediul de
lucru.
O3. Managementul caută şi răspunde cu adevărat la sugestii şi ideile provenite din mediul extern.
O4. Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung permit recâştigarea clienţilor şi pătrunderea în
zonele de nişă.
5.7.4. Ameninţări
T1. Transparenţa şi comunicarea între ierarhiile interne.
T2. Competiţia din piaţa muncii: specialiştii noştri sunt tentaţi cu pachete salariale mai atractive.
T3. Competiţia din piaţa serviciilor de telecomunicaţii: economia de piaţă presupune concurentă, iar
concurenţa presupune valoare şi incisivitate în a o promova.
T4. Promptitudinea în deservirea clienţilor e afectată de dependenţa noastră de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacţie a personalului companiei e afectată de condiţiile climaterice extreme (ex:
inundaţii, furtuni, canicule, etc.)
Diagrama SWOT este prezentată schematic mai jos:
37
Figura 6.9 Diagrama SWOT
5.8. Concluzii
Din analiza SWOT se determină necesitatea realizării unor schimbări la nivelul companiei.
Ca urmare a punctelor slabe W1-7 reliefate în analiza SWOT s-a decis identificarea cu precizie a
poziţiei în care se situează la acest moment Managementul companiei.
Metoda aleasă pentru această determinare este selecţia managerilor.
S
S1. Managementul este cinstit şi etic
S2. Managementul este competent
S3. Managementul respectă promisiunile
S4. Statutul de salariat e o mândrie
S5. Disponibilitatea salariaţilor
S6. Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor
S7. Legătura emoţională cu organizaţia
W
W1. Managementul e considerat ineficient
W2. Managementul nu oferă posibilitatea de a avansa
profesional
W3. Managementul subestimează salariaţii
W4. Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori
W5. Managementul nu motivează salariaţii
W6. Promptitudinea fata de clienţi stârneşte
nemulţumire
W7. Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45%
dintre salariaţi.
O
O1. Imaginea companiei se poate îmbunătăţi
continuu.
O2. Managementul îi implică pe oameni în decizii.
O3. Managementul caută şi răspunde cu adevărat la
sugestii şi ideile.
O4. Diversitatea e servicii oferite.
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung
permit recâştigarea clienţilor.
T
T1. Transparenţa şi comunicarea între ierarhii.
T2. Competiţia din piaţa muncii.
T3. Competiţia din piaţa serviciilor.
T4. Promptitudinea în deservirea clienţilor este
dependent de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacţie a personalului e afectată de
condiţiile climaterice extreme.
38
6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBĂRI CULTURALE LA
ROMTELECOM
Îmi propun formalizarea unei strategii pentru cercetare care să beneficieze de avantajele mai multor
abordării consacrate la acest moment în literatura de specialitate cu scopul de a crea o perspectivă
nouă, integrată, ancorată în realitatea de afaceri a pieței. În acest context criteriile pe care le voi lua
în calcul în crearea strategiei de identificare a surselor de rezistență la schimbare și metodele de a la
depăși ale managerilor companiei sunt:
- P1. Rigoare ştiinţifică. Acesta este principalul criteriu pe care voi fundamenta strategia deoarece,
analiza cantitativă se bazează pe cercetare şi pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau
observaţii participanţilor. Cadrul stiinţific şi unitar determină minimizarea observaţiilor care pot
fi percepute ca fiind subiective susţinând astfel procesul de schimbare.
- P2. Prezentare. Acest al doilea criteriu are în vedere prezentarea rezultatelor într-un mod intuitiv
cu evidenţierea uşoara a diferenţelor dintre starea iniţială şi cea către care se tinde cu scopul
conturării efortului ce trebuie făcut în vederea realizării schimbării culturale dorite.
- P3. Viteză. Acest al treilea criteriu pe care îl am în vedere are ca drept scop dinamica mediului
de afaceri astfel încât se are în vedere beneficiul: o cercetare cantitativă se desfăşoară totdeauna
cu viteză mai mare şi cu un consum mai mic de resurse de timp şi organizare din partea
organizaţiei intervievate.
- P4. Redesenarea graniţelor organizaţiei din perspectiva managerilor. Acest al patrulea
criteriu pe care îl am în vedere are ca drept scop redesenarea ușoară și facilă din perspectiva
redefinirii ipotezelor cercetării atât pentru prezenta cercetare cât și pentru cercetări viitoare.
- P5. Ordonarea diferitelor secvenţe ale cercetării în succesiunea lor corectă. Acest criteriu are
în vedere ca beneficiu replicarea și în alte situații a prezentei cercetări.
- P6. Identificarea și depăşirea obstacolelor organizaţionale. Acest criteriu are în vedere ca
beneficiu replicarea și în alte situații a prezentei cercetări.
- P7. Punerea în practică a strategiei. Îmi propun ca modalitatea nou identificată să fie ușor de
pus în practică pentru situații asemănătoare prezentei cercetări.
- CR8. Comparaţie între metode. Deși enumerat ultimul, acest criteriu este la fel de important ca
și cele precedente și urmărește avantajul pe care îl reprezintă faptul că o comparaţie permite
interpretări mai nuanţate ale rezultatelor şi identificarea mai bună a priorităţilor de acţiune.
Luând în calcul criteriile de mai sus, principalul izvor inspirațional pentru atingerea scopului
prezentei teme de cercetare îl reprezintă abordarile „non-competitive” din lucrarea Blue Ocean
Strategy şi strategia bazată pe un scenariu viitor din modelul celor de la Human Synergetics.
Modelul pe baza căruia se vor crea strategiile manageriale pentru schimbări culturale este cel se mai
jos.
Nevoia de schimbare culturală a fost determinată prin analiza SWOT în capitolul 5.
În vederea determinării rezistenței la schimbare a managerilor Romtelecom sunt stabilite două
subobiective: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenței la schimbare a managerilor
Romtelecom (O8) și Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare ale managerilor
Romtelecom (O9).
Pentru cercetarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare este stabilit obiectivul Crearea de
strategii și aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depășire a rezistenței la schimbare.
Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri în vederea creșterii performanțelor a minim
80% dintre ei este în sine un obiectiv al tezei (O11), având 3 subobiective: crearea strategiei pentru
39
realizarea planului de dezvoltare managerială (O12), verificarea strategiei propuse (O13),
aplicarea planului de dezvoltare și aplicarea acestuia întregii populații manageriale (O14).
Figura 6.1 Strategii manageriale pentru schimbări culturale
6.1. Cercetarea legăturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole
6.1.1. Stiluri, scale, obstacole
Potrivit lui Rik Mauer, la baza rezistenței se află două seturi de elemente ce reprezintă două
niveluri distincte:
nivelul 1, de naturã informațional-logicã, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai ușor
de perceput şi contracarat;
nivelul 2, de naturã personalã şi afectivã, pe care adesea oamenii nu-l etaleazã, care trebuie
descoperit, evaluat şi abordat cu mijloace specifice.
Potrivit lui W.Chan Kim şi Renee Mouborgne, la baza rezistenței se aflã patru seturi de elemente
ce reprezintã patru obstacole distincte:
obstacolul 1, de natură cognitivă, care ţine cont de conservatorismul oamenilor;
obstacolul 2, de natură a limitării resurselor disponibile;
obstacolul 3, de natură motivaţională a personalului;
obstacolul 4, denumit sugestiv obstacol politic care practic ţine cont de opoziţia generată de
interesele oamenilor;
Prezenta lucrare de cercetare va lua în considerare ambele aborări, va realiza o paralelă în utilizarea
simultană a acestora.
Scopul acestei abordari cumulative este de a crea o perspectivă simultană asupra fenomenului,
cumulând beneficiile celor două abordări.
40
Tabelul 6.1 Rezistenţa la schimbare definită prin prisma abordărilor
Rezistenţa la schimbare definită prin prisma abordărilor
Rick Maurer - Beyond the Wall of Resistance W. Chan Kim şi Renee Mouborgne - Blue Ocean Strategy
Nivelul 1 de natură informaţional şi logică Obstacolul 1 de natură cognitivă
Obstacolul 2 de natură a limitării resurselor
Nivelul 2 de natură personală şi afectivă Obstacolul 3 de natură motivaţională a personalului
Obstacolul 4 denumit sugestiv obstacol politic
6.1.1.1. Stilurile pasiv-constructive, scala Randament și obstacolul Resurselor managerilor
Stilurile pasiv-constructive din modelul din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt
compuse din patru substiluri:
- Aprobator
- Convenţional - Subordonare
- Evitare
Scala „Randament”, așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identifică, în
primul rând, valorile legate de randament/productivitate ale managerilor îmbunătăţirea performanţei
colective, organizarea mai eficientă a activităţii, îmbunătăţirea calităţii serviciilor, strategii mai bune
de abordare şi îndeplinire a sarcinilor, realizarea schimbării prin activarea valorilor legate de
randament, organizare şi eficienţă.
Obstacolul „Resurselor”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva
managerială face referire la resursele limitate şi defineşte ca modalitate de acţiune în acele activităţi
care solicită resurse mici dar au impact considerabil „puncte fierbinţi”, în acele activităţi care prin
contrast cu cele precedente sunt mari consumatoare de resurse şi oferă beneficii mici „puncte reci”
şi cele de tranzacţionare între resursele diferitelor entităţi din cadrul unei organizaţii cu scopul de
nivelare la nivelul Companiei.
Din perspectiva acestei cercetări, MIGRATORII sunt acei manageri ce posedă, demonstrează că
posedă şi chiar depăşesc în mod incontestabil competenţele: abordarea câştig – câştigi, integritate şi
respect, dezvoltarea subordonaţilor, lucru în echipă şi sunt caracterizaţi de stilurile manageriale
pasiv constructive: aprobator, convenţional, subordonare, evitare determinate de către scala
randament din chestionarul AS II, principalul obstacol, sursă de rezistenţă la schimbare cu care se
confruntă fiind „resursele”.
6.1.1.2. Stilurile constructive, scala Personal si obstacolul motivațional al managerilor
Stilurile constructive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt compuse din
patru substiluri:
- Rezultate
- Autodezvoltare
- Umanist-încurajator
- Afiliere
Scala „Personal”, așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identifică, în
primul rând, pentru valorile umane ale managerilor îmbunătăţirea sistemului de motivare al
angajaților, îmbunătăţirea comunicării, optimizarea relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi şi a relaţiilor
dintre angajaţi, creşterea gradului de implicare personală; realizarea schimbării prin intervenţia
asupra sistemului social, al condiţiilor de lucru, al gradului de satisfacţie al personalului.
Obstacolul „Motivaţional”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva
managerială face referire la motivarea oamenilor şi ţine cont de focusarea pe trei factori principali:
41
managerii pivoţi, înţelegându-se acei manageri care posedă cea mai mare recunoaştere a maselor,
acei manageri care sunt leaderi înnăscuți sau au posibilitatea de a bloca sau debloca resurse la
nivelul companiei, management de acvariu, înţelegând prin aceasta: metoda prin care managerilor
pivoţi le este oferită posibilitatea de a prezenta în faţa colegilor de pe aceeaşi poziţie şi Top
Managementului realizările structurii pe care o conduc, dar fiind în acelaşi timp expuşi la a
răspunde la întrebări cu privire la nerealizări; atomizare înţelegând defalcarea până la nivelul cel
mai mic al schimbării, astfel încât fiecare membru implicat în schimbare să înțeleagă care este rolul
său şi care sunt livrabilele pe care trebuie să le asigure;
Astfel, putem defini ca PIONEERI ai companiei pe acei managerii care oferă valoare fără
precedent. Aceştia sunt strategii cu resurse incomensurabile, cu cele mai puternice surse de creştere
profitabilă.
Din perspectiva acestei cercetări PIONEERI sunt acei managerii ce posedă, demonstrează că posedă
şi chiar depăşesc în mod incontestabil competenţele: orientare către client, tenacitate în obţinerea
rezultatelor, gândire strategică, spirit antreprenorial şi spirit de echipă fiind caracterizaţi de stilurile
manageriale constructive: rezultate, autodezvoltare, umanist-încurajator, afiliere, determinate de
către scala personal din chestionarul AS II, principalul obstacol, sursă de rezistenţă la schimbare pe
care îl întimpină aceştia fiind cea de natură motivaţională.
6.1.1.3. Stilurile agresiv – defensive, scala conservatorism și obstacolul cognitiv și politic al
managerilor
Stilurile agresiv - defensive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt
caracterizate de manifestarea opoziției, puterii, competitivității și perfecționismului.
- Opoziţie - Putere
- Competitiv
- Perfecţionist
Scala „Conservatorism”, așa cum e identificată prin chestionarul AS II (Ticu Constantin),
identifică opiniile conservatoare ale managerilor, în favoarea păstrării situaţiei existente, a stării
actuale care este considerată satisfăcătoare şi fără schimbări majore.
Obstacolul „Cognitiv”, identificat în modelul Blue Ocean Strategy, face referire la latura
conservatoare a activităţilor şi identifică, conform cercetărilor în neuroștiinţă şi ştiinţa cunoaşterii
faptul că oamenii în general şi managerii în particular îşi aduc aminte şi răspund efectiv la
experienţe de tipul „Văzând şi Crezând” acest tip de experienţă stimulând în mod pozitiv şi
consolidând stilurile. În studiile de specialitate s-a determinat că stimulii negativi acţionează atât
asupra atitudinii cât şi a stilurilor indiferent cât de conservatoare sunt.
Astfel putem defini ca SETTLERS (colonişti) managerii care sunt la cealaltă extremă faţă de
Pioneeri.
Din perspectiva acestei cercetări SETTLERS sunt acei manageri ce posedă, demonstrează că posedă
şi chiar depăşesc în mod incontestabil competenţele impact şi influenţă, conştientizarea costurilor
fiind caracterizaţi de stilurile manageriale agresiv defensive: opoziţie, putere, competitiv,
perfecţionist determinate de către scala conservatorism din chestionarul AS II, principalul obstacol,
sursă de rezistenţă la schimbare cu care se confruntă fiind de natură cognitivă.
Depăşirea obstacolului politic presupune realizarea următoarelor căi de acţiune:
- Identificare susţinători şi opozanţi;
- Identificare leaderi foarte apreciaţi de organizaţie imparţiali în decizii;
- Crearea unei alianţe favorabile din susţinători şi opozanţi;
- Izolarea influenţelor celor ce sunt împotrivă;
42
Din întreaga populaţie managerială de 290 manageri vor fi selectaţi pentru acest interviu doar
managerii de tip settler. Interviul va fi de tip structurat la care intervievatorul foloseşte un set de
întrebări standardizate, care sunt puse tuturor managerilor intervievaţi. Am decis alegerea acestui tip
de interviu deoarece are un grad mai mare de siguranţă, deoarece se obţin date similare de la toţi
candidaţii şi evaluarea lor se poate face mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu
este faptul că este restrictiv, de aceea unele informaţii importante şi relevante nu pot fi discutate.
Corelația dintre obstacole și scale este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 6.4 Corelaţia dintre obstacolele şi scalele definite în chestionarul AS II
Metodologia Blue Ocean Strategy Chestionarul AS II
Obstacolul Cognitiv Scala Conservatorism
Obstacolul Resurselor Scala Randament
Obstacolul Motivaţional Scala Personal
Obstacolul Politic Tratat în mod separat
Clasificarea managerilor din Blue Ocean Strategy - Pioneer, Migrator, Settler – îmi permite să
analizez rezistența la schimbare a acestora (obstacolele).
Din cercetarea efectuată în secțiunile anterioare, referitoare la definirea scalelor și a managerilor
Pioneer, Migrator, Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezultă corelația reprezentată în tabelul
de mai jos.
Totodată, menționez introducerea a două noi clasificări ale managerilor ce constituie o contribuție
față de modelul Pioneer, Migrator, Settler, definit în lucrarea Blue Ocean Strategy, constând în
categoriile de manageri: Migrator/Settler și Pionier/Migrator, definite în vederea cercetării de
detaliu a granițelor Migrator-Settler și Pioneer-Migrator.
Tabelul 6.5 Corelaţia dintre scalele Chestionarului AS II şi definițiile managerilor Pioneer,
Migrator, Settler
Scala Pioneeri Migratori Settleri
Scala Conservatorism Settler
Migrator/Settler
Scala Randament Migrator
Scala Personal Pionier/Migrator
Pionier
Din cercetarea efectuată, referitoare la definirea stilurilor și a managerilor tip Pioneer, Migrator,
Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezultă corelația dintre stilurile manageriale și tipologia de
manager Pioneer, Migrator, Settler, reprezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 6.6 Corelaţia stilurilor manageriale cu definiţiile Pioneer, Migrator, Settler
Harta PMS
STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE
Sti
luri
le
man
ager
iale
RE
ZU
LT
AT
E
AU
TO
-
DE
ZV
OL
TA
RE
UM
AN
IST
E-
ÎNC
UR
AJA
TO
R
AF
ILIE
RE
AP
RO
BA
TO
R
CO
NV
EN
ŢIO
NA
L
SU
BO
RD
ON
AR
E
EV
ITA
RE
OP
OZ
IŢIE
PU
TE
RE
CO
MP
ET
ITIV
PE
RF
EC
ŢIO
NIS
T
100% Pioneer Migrator Settler
43
Fructificând cercetările reprezentate în tabelele 6.4, 6.5, 6.6 de mai sus, rezultă
reprezentarea matriceală din tabelul 6.7:
Tabelul 6.7 Matricea de echivalență
Matricea de legătură
Human Synergetics Chestionarul AS II
Abordarea din
lucrarea Blue Ocean
Strategy
Rezultate
Stiluri
constructive
Scala Personal
Atitudine de acţionare
în sensul direcţiei de
schimbare; se doresc
măsuri în direcţia
schimbării.
Pioneer Autodezvoltare
Umanist
Încurajator
Atitudine proactivă dar
puţin rezervată legată
acceptarea
fenomenului de
schimbare, se pun pe
primul plan
implicaţiile umaniste.
Pioneer Migrator -
definiţie nou creată Afiliere
Aprobator
Stiluri pasiv /
constructive Convențional Scala Randament
Atitudine indecisă
asupra schimbării,
părtinitoare, se accepta
direcţia impusă de
management dacă este
favorabilă interesului
personal
Migrator
Evitare
Scala
Conservatorism
Se consideră că
iniţiativele în sensul
schimbării nu sunt o
necesitate sau o
prioritate pentru
strategia
firmei/instituţiei.
Migrator Settler –
definiţie nou creată Opoziție
Stiluri agresiv /
defensive
Putere
Competitiv
Atitudini
conservatoare în
favoarea păstrării
situaţiei existente,
starea actuală fiind
considerată
satisfăcătoare; fără
schimbări majore
Settler
Perfecţionist
Având în vedere principiile enunțate la începutul capitolului (P1-P7), criteriul de comparație între
metode (CR8, de asemenea enunțat la începutul capitolului), precum și cercetarea legăturilor dintre
stilurile manageriale, scale și obstacole, tabloul de bord pentru strategia de identificare a surselor de
rezistență la schimbare a managerilor este prezentat în tabelul următor:
44
Tabelul 6.8 Tabloul de bord C
om
pet
enţe
le d
efin
ite
la
niv
el d
e co
mp
anie
i
Orientare către client
Tenacitate în obţinere
Gândire strategică
Spirit antreprenorial
Spirit de echipă
Abordarea Câştig - Câştigi
Integritate şi Respect
Dezvoltarea subordonaţilor
Lucru în echipă şi cooperare
Impact şi influenţă
Conştientizarea costurilor
Valori
Viziune
Misiune
Low – Nivelul cel mai de jos al strategiei
High– Nivelul cel mai înalt al strategiei
6
5 Strategia dorită
4
3 Strategia
existentă
2
1
Har
ta P
MS
Pioneer
Migrator
Settler
Total manageri evaluaţi
Rez
iste
nţa
la
sch
imb
are
dat
ora
tă o
bst
aco
lelo
r
Obstacolul motivaţional
Obstacolul resurselor
Obstacolul cognitiv
Ch
esti
on
aru
l A
S I
I
Scala personal Scala randament Scala conservatorism
Sti
luri
le m
anag
eril
or STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE
RE
ZU
LT
AT
E
AU
TO
-DE
ZV
OL
TA
RE
UM
AN
IST
INC
UR
AJA
TO
R
AF
ILIE
RE
AP
RO
BA
TO
R
CO
NV
EN
TIO
NA
L
SU
BO
RD
ON
AR
E
EV
ITA
RE
OP
OZ
ITIE
PU
TE
RE
CO
MP
ET
ITIV
PE
RF
EC
TIO
NIS
T
45
6.2. Identificarea și analiza surselor de rezistență la schimbare a managerilor Romtelecom
În cele ce urmează se aplică o strategie pentru identificarea, la nivelul managerilor, a naturii
rezistenţei la schimbare precum şi a gradului de rezistenţă la schimbare. Pentru aceasta, chestionarul
AS II este utilizat pentru completarea, de către întreaga populaţie de manageri ai Companiei,
respectiv 290 de subiecţi.
Harta Pioneer-Migrator-Settler rezultată ca urmare a centralizării rezultatelor Chestionarului AS II:
Tabelul 6.13 Harta Pioneer-Migrator-Settler
PMS Număr manageri Ponderi din total manageri
Pionier 46 16%
Pionier/Migrator 55 19%
Migrator 149 51%
Migrator/Settler 23 8%
Settler 17 6%
Total 290 100%
În figura 6.2 se prezintă pe chart tip tower distribuţia definiţiilor manageriale PMS.
Figura 6.2 Reprezentare pe chart tip tower a distribuţiei definiţiilor manageriale PMS
Constatarea importantă, cu valoare concluzivă, este că există premisele realizării schimbării
culturale dorite, explicată prin faptul că există un potenţial managerial (peste 80% din manageri)
care au o rezistenţă la schimbare ce poate fi depăşită. Asta presupune o masă critică în vederea
atingerii scopului propus, respectiv schimbarea culturală la manageri.
0%
20%
40%
60%
16% 19%
51%
8% 6%
46
6.3. Rezistenţa la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole
Rezistenţa la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor şi depăşirea
acestora.
La acest stadiu de analiză obstacolele identificate sunt: cognitive (6%), politice (8%), resurselor
(51%) şi motivaţionale (34%).
Prin centralizarea datelor din chestionarul AS II rezultatele sunt prezentate în tabelul 6.15.
Tabelul 6.15 Obstacole identificate
Rezistenţa la schimbare
Chestionarul AS II
Harta PMS Scala
Nr manageri % manageri
Obstacolul motivaţional P-46
101 35 personal PM-55
Obstacolul resurselor M-149 51 randament
Obstacolul cognitiv şi politic
MS-23
40 14 conservatorism S-
17
C-1
N-2
D-1
Notaţii: P – pioneer, PM – pioneer migrator, M – migrator, MS – migrator settler, S – settler; C –
manager foarte respectat ce va fi propus consilier al schimbării culturale; N – manager nociv
schimbării culturale; D – manager dezinteresat de schimbare (în general) şi de schimbarea culturală
(în particular).
În tabelul 6.16 se prezintă tabloul de bord şi de monitorizare a strategiei.
47
Tabelul 6.16 Tabloul de bord
Co
mp
eten
ţele
def
init
e
la
niv
el d
e co
mp
anie
i
Orientare către client
Tenacitate în obţinere
Gândire strategică
Spirit antreprenorial
Spirit de echipă
Abordarea Câştig - Câştigi
Integritate şi Respect
Dezvoltarea subordonaţilor
Lucru în echipă şi cooperare
Impact şi influenţă
Conştientizarea costurilor
Valori
Viziune
Misiune
Low – Nivelul minim al strategiei
High– Nivelul cel mai înalt al strategiei
6
5 Strategia dorită
4
3 Strategia
existentă
2
1
Har
ta P
MS
Pioneer
35% din total manageri
101 manageri
Migrator
51% din total manageri
149 manageri
Settler
14% din total manageri
40 manageri
Total 290 manageri evaluaţi
Rez
iste
nţa
la
sch
imb
are
dat
ora
tă o
bst
aco
lelo
r
Obstacolul motivaţional
101 manageri
Pioneer 46 manageri
PioneerMigrator 55manageri
Obstacolul resurselor
Migrator 149 manageri
Obstacolul cognitiv
Settler 14 manageri
Migrator Settler 23
Obstacolul politic
Settler 4 manageri:
- 1 consilier
- 2 nocivi
- 1 dezinteresat
Ch
esti
on
aru
l A
S I
I
Scala personal Scala randament Scala conservatorism
Sti
luri
le m
anag
eril
or STILURI CONSTRUCTIVE STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE STILURI AGRESIV / DEFENSIVE
RE
ZU
LT
AT
E
AU
TO
-DE
ZV
OL
TA
RE
UM
AN
IST
INC
UR
AJA
TO
R
AF
ILIE
RE
AP
RO
BA
TO
R
CO
NV
EN
TIO
NA
L
SU
BO
RD
ON
AR
E
EV
ITA
RE
OP
OZ
ITIE
PU
TE
RE
CO
MP
ET
ITIV
PE
RF
EC
TIO
NIS
T
48
Se pot formula următoarele concluzii:
În companie:
a. Dintr-o perspectivă detaliată:
- există 101 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul
motivaţional;
- 149 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul resurselor;
- 37 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul cognitiv;
- 4 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare obstacolul politic;
b. Dintr-o perspectivă mai largă se constată că:
- 186 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare de natură informaţională şi
logică;
- 105 manageri care au ca principală sursă de rezistenţă la schimbare de natură personală şi
afectivă.
6.4. Cercetarea metodelor de depăşire a rezistenţei la schimbare
6.4.1. Ipoteze
În limba chineză cuvîntul „schimbare” este compus din două cuvinte: pericol si oportunitate.
Plecând de la această definiţie voi defini principalele ipoteze care stau la baza strategiei de depăşire
a rezistenţei la schimbare a managerilor Companiei.
- Ipoteza 1 - Proces Natural
- Ipoteza 2 - Comunicare
- Ipoteza 3 - Pericole - Oportunităţi
- Ipoteza 4 - Acţiune concentrată şi focusată
Reprezentarea grafică a distribuţiei Gauss a managerilor pioneer, migrator, settler rezultată ca
urmare a Chestionarului AS II este reprezentată în figura 6.3:
Figura 6.3 Reprezentarea grafică a distribuţiei managerilor
Pionier, 16%
Pionier/Migrator, 19%
Migrator, 51%
Migrator/Setler, 8%
Setler, 6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
49
În acest context şi ţinând cont de contextul oferit de ipotezele 1 şi 3 se va focusa strategia de
depăşire a rezistenţei la schimbare a celor 290 manageri, care fac subiectul prezentei cercetări, în
direcţia creării unei mase critice, identificată ca fiind 85%, exercitând o forţă concentrată pe factorii
specifici identificaţi (F) utilizând următoarele instrumente:
- comunicarea direcţiei strategiei şi utilizarea Efectului Pygmalion;
- autocunoaşterea managerilor;
- feedback 360 grade pentru manageri.
Efectul Pygmalion a fost descris pentru prima dată de către J. Sterling Livingston în Harvard
Business Review, septembrie/octombrie 1988. „Felul in care managerii îşi tratează subordonaţii este
influenţat în mod subtil de aşteptările pe care le au de la aceştia”. Efectul Pygmalion determină
personalul să exceleze, ca răspuns la demersul managerului, conform căruia angajatul este capabil
să aibă succes şi este de aşteptat să reuşească. Efectul Pygmalion poate, de asemenea, să diminueze
performanţa angajaţilor atunci când comunicarea subtilă din partea managerului le oferă opusul.
6.4.2. Autocunoaşterea și feedback 360 grade a managerilor.
Dezgheţarea este procesul prin care se urmăreşte conştientizarea nevoii de schimbare, cu alte
cuvinte dezgheţarea este momentul în care managerii încep să observe o nouă perspectivă asupra
status-quo-ului.
Pentru realizarea acestui deziderat („dezgheţarea”) se va utiliza Testul LSI.1 (Life Styles Inventory)
şi testul LSI.2.
6.4.2.1. Testul LSI.1
Testul LSI.1 elaborat de Human Synergetics1, porneşte de la ideea cunoaşterii de sine ca primul şi
cel mai important pas în decizia referitoare la cum se doreşte imaginea viitorului. Dacă oamenilor li
se oferă informaţii corecte, referitoare la modul propriu de gândire, ei pot determina schimbări
pozitive şi productive ale propriului comportament şi îşi pot spori eficacitatea.
Chestionarul pune la dispoziţie o metodă cantitativă de analiză a punctelor tari şi a
comportamentelor dăunătoare, care ajută la îmbunătăţirea lucrurilor care sunt făcute bine şi indică
lucrurile care pot fi îmbunătăţite.
Etapele evaluării prin chestionarul LSI.1 sunt detaliate în continuare:
Etapa 1 – Intervievare manageri
Etapa 2 – Colectare datelor
Etapa 3 – Prelucrare date
Procesarea datelor centralizate:
- Gruparea răspunsurilor a celor 240 de întrebări pe elementele componente fiecărui stil:
constructive (rezultate, auto-dezvoltare, umanist încurajator, afiliere);
pasiv/constructive (aprobator, convenţional, subordonare, evitare);
1 www.humansynergetics.ro
50
agresiv defensive (opoziţie, putere, competitiv, perfecţionist);
Fiecărui stil i se alocă o valoare prin sumarea valorilor a câte 4 subtotaluri. În final, vor rezulta 3
valori ale căror mărimi vor defini ponderea pe matricea PMS.
Centralizatorul datelor arată ca în tabelul 6.17:
Tabelul 6.17 Date centralizate
STILURI
CONSTRUCTIVE
STILURI PASIV/
CONSTRUCTIVE
STILURI
AGRESIV/
DEFENSIVE
To
tal
Sti
l C
onst
r.
To
tal
Sti
l P
as/C
on
str.
To
tal
Sti
l A
gr/
Def
Subiect
RE
ZU
LT
AT
E
AU
TO
-DE
ZV
OL
TA
RE
UM
AN
IST
E-
INC
UR
AJA
TO
R
AF
ILIE
RE
AP
RO
BA
TO
R
CO
NV
EN
TIO
NA
L
SU
B-O
RD
ON
AR
E
EV
ITA
RE
OP
OZ
ITIE
PU
TE
RE
CO
MP
ET
ITIV
PE
RF
EC
TIO
NIS
T
Manager 1 3 4 3 2 6 6 2 6 2 4 1 3 12 20 10
Manager 2 1 1 1 1 2 1 5 2 4 1 3 2 4 10 10
Manager 3 2 3 3 2 1 3 5 6 1 1 4 4 10 15 10
Manager 4 2 3 4 2 2 2 3 5 2 2 3 1 11 12 8
Manager 5 3 3 1 3 3 2 3 2 1 1 4 2 10 10 8
Etapa 4 – Asociere date
Identificarea valorii preponderente şi definirea stilului caracteristic se realizează prin comparaţia
între valorile aferente fiecărui stil (tabelul 6.18):
Tabelul 6.18 Identificarea stilului predominant
Subiect
To
tal
Sti
l C
on
str.
To
tal
Sti
l P
as/C
on
str.
To
tal
Sti
l A
gr/
Def
Pio
nie
r
Mig
rato
r
Set
tler
Stil predominant
Manager 1 12 20 10 NU DA NU Migrator
Manager 2 4 10 10 NU DA DA Migrator/Settler
Manager 3 10 15 10 NU DA NU Migrator
Manager 4 11 12 8 NU DA NU Migrator
Manager 5 10 10 8 DA DA NU Pionier/Migrator
Ca urmare a centralizării datelor rezultate urmare a completării de către manageri a testului se pot
întocmi harta PMS-LSI.1 (tabelul 6.19) şi distribuţia Gauss a managerilor LSI.1 (figura 6.4).
51
LSI.1: Harta PMS – LSI.1
Tabelul 6.19 Harta PMS – LSI.1
Stiluri Nr pers Ponderi LSI 1
Pionier 49 17%
Pionier/Migrator 61 21%
Migrator 136 47%
Migrator/Settler 35 12%
Settler 9 3%
Distribuţia Gaussiană a managerilor – LSI.1:
Figura 6.4 Distribuţia Gaussiană a managerilor – LSI.1
6.4.2.2. Feedback 360 grade
Testul LSI.2 elaborat de Human Synergetics, porneşte de la ideea că „a te cunoaşte prin intermediul
a cum te văd cei din jurul tău este al doilea pas important pas în decizia referitoare la cum vrem să
ne arate viitorul”.
Etapele evaluării prin chestionarul LSI.2 se realizează aproximativ similar chestionarului LSI.1 cu
diferenţa faptului că evaluarea managerului este realizată prin intermediul altor manageri.
Ca metodă de lucru adoptată, fiecare manager va fi evaluat de către 2 manageri de nivel ierarhic
superior, 2 de nivel similar şi 2 manageri de nivel inferior. Astfel, pentru fiecare manager evaluat se
vor cumula câte 6 chestionare ale căror pondere mediată desemnează stilul preponderent identificat.
Etapele evaluării prin chestionarul LSI.2:
- Etapa 1 – Intervievare manageri
- Etapa 2 – Colectare datelor.
- Etapa 3 – Prelucrare date
Pionier 17%
Pionier/Migrator 21%
Migrator 47%
Migrator/Setler 12%
Setler 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%Ponderi Stiluri LS1
52
Procesarea datelor centralizate:
Gruparea răspunsurilor a celor 240 de întrebări pe elementele componente fiecărui stil:
a) constructive (rezultate, auto-dezvoltare, umanist încurajator, afiliere);
b) pasiv/constructive (aprobator, convenţional, subordonare, evitare);
c) agresiv defensive (opoziţie, putere, competitiv, perfecţionist);
Fiecărui stil i se alocă o valoare prin sumarea valorilor a câte 4 subtotaluri.
- Etapa 4 – Asociere date
În final pentru fiecare manager, fiecare 6 valori, ale fiecărui stil, se mediază rezultând în final 3
valori ale căror mărimi definesc ponderea pe matricea PMS.
Tabelul 6.20 Rezultatele evaluării prin chestionarul LSI.2
Man
ager
i E
val
uat
ori
RE
ZU
LT
AT
E
AU
TO
-
DE
ZV
OL
TA
RE
UM
AN
IST
E-
INC
UR
AJA
TO
R
AF
ILIE
RE
AP
RO
BA
TO
R
CO
NV
EN
TIO
NA
L
SU
B-O
RD
ON
AR
E
EV
ITA
RE
OP
OZ
ITIE
PU
TE
RE
CO
MP
ET
ITIV
PE
RF
EC
TIO
NIS
T
con
stru
ctiv
e
pas
iv/d
efen
siv
e
agre
siv
/def
ensi
ve
11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Man
ager
1
Others 1 17 14 17 25 23 21 16 17 22 22 25 18 73 77 87
Others 2 25 14 14 28 21 23 23 20 20 25 20 21 81 87 86
Others 3 22 23 22 19 16 18 23 24 25 26 21 19 86 81 91
Others 4 20 19 28 25 20 22 24 25 22 19 21 23 92 91 85
Others 5 18 22 19 21 19 9 19 17 21 22 22 20 80 64 85
Others 6 16 23 22 15 22 23 18 22 28 17 14 24 76 85 83
Cele 6 valori aferente fiecărui stil se mediază obţinându-se valoarea de referinţă după care se
identifică stilul preponderant determinat prin evaluarea celorlalţi manageri similar tabelului de mai
jos.
Tabelul 6.21 Determinarea stilului preponderent
Const
ruct
ive
pas
iv/d
efen
sive
agre
siv/d
efen
sive
Pio
nie
r
Mig
rato
r
Set
tler
Med
ie p
e st
iluri
const
ruct
ive
Med
ie p
e st
iluri
pas
iv/d
efen
sive
Med
ie p
e st
iluri
agre
siv/d
efen
sive
Pio
nie
r
Mig
rato
r
Set
tler
73 77 87 NU NU DA
81,3 80,8 86,2 NU NU DA
81 87 86 NU DA NU
86 81 91 NU NU DA
92 91 85 DA NU NU
80 64 85 NU NU DA
76 85 83 NU DA NU
53
Identificarea valorii preponderente şi definirea stilului caracteristic se realizează prin comparaţia
între valorile medii calculate aferente fiecărui stil.
Datele finale rezultate sunt prezentate în tabelul 6.22 și figura 6.5:
Harta PMS LSI.2
Tabelul 6.22 Harta PMS LSI.2
Figura 6.5 Distribuţia Gaussiană a managerilor
6.5. Concluzii
În urma acţiunilor de evaluare prin cele 3 metode :
1) Chestionar AS II – „Identificare atitudine fata de schimbare”;
2) Chestionar LSI.1 – „Life Styles Inventory 1”- percepţia proprie;
3) Chestionar LSI.2 - „Life Styles Inventory 2”- percepţia celorlalţi;
s-au obţinut valori individuale pentru fiecare manager evaluat, fiecare dintre manageri fiind
clasificat după stil, în funcţie de rezultatele obţinute la nivelul fiecărui chestionar.
Astfel fiecare metoda de evaluare a clasificat eşantionul de manageri în 5 mari categorii :
Pionier 12%
Pionier/Migrator 20%
Migrator 52%
Migrator/Setler 9%
Setler 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%Ponderi Stiluri LS2
Stiluri Nr pers Ponderi LSI 2
Pionier 35 12%
Pionier/Migrator 58 20%
Migrator 151 52%
Migrator/Settler 26 9%
Settler 20 7%
54
1) PIONEER
2) PIONEERI /MIGRATORI
3) MIGRATORI
4) MIGRATORI/SETTLERI
5) MIGRATORI.
Rezultatul centralizării chestionarelor AS II-LSI.1-LSI.2 este reprezentat în tabelul de mai jos:
Tabelul 6.23 Centralizarea rezultatelor AS II, LSI.1, LSI.2
Pentru o imagine mai amplă asupra valorilor obţinute se vor plasa valorile obţinute prin cele trei
metode de evaluare pe o curbă Gauss şi prin comparaţie se evidenţiază diferenţele de valori pe
întreaga populaţie de manageri.
Valorile obţinute în AS II şi LSI 1 sunt echilibrate deoarece acestea utilizează o metodă de auto-
evaluare, prin percepţia proprie spre deosebire de LSI.2, în care se utilizează o metodă de evaluare
prin medierea „percepţiei celorlalţi”. Este evident şi normal ca valorile sa fie diferite.
Figura 6.6 Proiecţia pe curba de tip Gauss a rezultatelor finale în urma evaluărilor prin cele trei
metode (AS II, LSI.1 si LSI.2)
Pionier
Pionier/Migrator
Migrator
Migrator/Setler
Setler
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Ponderi AS2 Ponderi LS1 Ponderi LS2
Rezultate Chestionar AS II
Stiluri
Nr
pers
Ponderi
AS II
Pioneer 46 16%
Pioneer/Migrator 55 19%
Migrator 149 51%
Migrator/Settler 23 8%
Settler 17 6%
Rezultate Chestionar LSI.1
Stiluri
Nr
pers
Ponderi
LSI 1
Pioneer 49 17%
Pioneer/Migrator 61 21%
Migrator 136 47%
Migrator/Settler 35 12%
Settler 9 3%
Rezultate Chestionar LSI.2
Stiluri
Nr
pers
Ponderi
LSI 2
Pioneer 35 12%
Pionier/Migrator 58 20%
Migrator 151 52%
Migrator/Settler 26 9%
Settler 20 7%
55
Interpretarea profilului permite realizarea unui plan personalizat de autoîmbunătăţire, pornind de la
profilul LSI.
Împreună, sugestiile de schimbare şi planul de autoîmbunătăţire au rolul de „hartă” pentru a orienta
corespunzător obiectivele de dezvoltare personală şi pentru menţinerea pe direcţia dorită.
Pentru a putea stabili acţiunile viitoare ce se impun se vor media valorile finale obţinute cu fiecare
metodă, iar valorile procentuale obţinute se vor utiliza pentru ponderarea întregii populaţii
manageriale a celor 290 de manageri.
În final rezultă valorile nominale de manageri alocate pe fiecare stil managerial conform tabelului
de mai jos.
Tabelul 6.24 Ponderi manageri pe fiecare stil managerial
Stiluri Ponderi
AS II
Ponderi
LSI.1
Ponderi
LSI.2
Medii
Ponderi
finale
Nr. Pers
din
eşantionul
de 290
Proiecţie
pe
matricea
PMS
Secţiunea alocata
in matrice
Pionier 16% 17% 12% 15% 43 foarte potrivit,
salt
Pionier/Migrator 19% 21% 20% 20% 58 în creştere
Migrator 51% 47% 52% 50% 144 potrivit
Migrator/Settler 8% 12% 9% 10% 29 îmbunătăţire
Settler 6% 3% 7% 5% 16 mută
Medierea rezultatelor finale şi clasificarea eşantionului pe stiluri manageriale:
Pentru stabilirea acţiunilor viitoare şi a distribuţiei managerilor, privitor la poziţia în Companie pe
care se află, se proiectează stilurile finale obţinute pe matricea de mai jos.
Figura 6.7 Proiecţia rezultatelor populaţiei de manageri şi acţiuni pentru aceştia
FOARTE Potrivit
29 Manageri - 10%
SALT
14 Manageri - 5%
POTRIVIT
144 Manageri- 50%
IN CRESTERE
58 Manageri – 20%
MUTA
16 Manageri- 5%
IMBUNĂTĂŢIRE
29 Manageri – 10%
56
Notaţii:
- salt – manageri care sunt identificaţi ca având potenţial peste îndatoririle curente;
- foarte potrivit – manageri foarte potriviţi pentru poziţia curentă;
- creştere – manageri cu potenţial ridicat;
- potrivit – manageri potriviţi poziţiei curente
- îmbunătăţire – manageri la care trebuie îmbunătăţit faţă de poziţia în structură
- mută – manageri care nu corespund poziţiei curente
Din perspectiva rezistenţei la schimbare există 85 % manageri potriviţi poziţiei pe care se află:
- Populaţia de 15% din stilul PIONEER a fost proiectat în 2 secţiuni SALT şi FOARTE
POTRIVIT în ponderi de 5% şi respectiv 10%, rezultând 14 Manageri în secţiunea SALT şi
respectiv 29 de manageri în secţiunea FOARTE POTRIVIT.
- Cei 14 manageri din secţiunea Salt sunt capabili să desfăşoare activităţi mult mai complexe
decât cele pe care le au în responsabilitatea lor la acest moment de timp.
- Cei 16 manageri din secţiunea Mută sunt nepotriviţi activităţii pe care o desfăşoară şi trebuiesc
identificate soluţii pentru a părăsi respectivele poziţii şi a fi ocupate cu manageri din SALT sau
din afara companiei.
Reuşita schimbării este condiţionată, în mare măsură, de module de percepţie/raportare a oamenilor
la schimbare.
Managementul recomandă modalităţi de lucru care să înlăture fenomenele de surprindere şi de
atitudine ineficientă.
Managementul eficient oferă pârghii şi mecanisme psihosociale care motivează/stimulează/implică
activ oamenii/organizaţia, în ansamblu, în procesul de schimbare.
Angajarea directă a oamenilor în planificarea/implementarea schimbării, informarea adecvată şi
pregătirea acestora pentru schimbare este cea mai eficientă strategie pentru a depăşi rezistenţa la
schimbare.
6.6. Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom în vederea
creșterii performanței a 80% dintre aceștia
6.6.1. Alegerea variantei optimale de schimbare culturală. Programe de dezvoltare managerială
Modelul după care voi realiza crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare este
prezentat în figura de mai jos:
57
Figura 6.8 Modelul utilizat pentru crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare
Matricea tip de organizaţie - plan de dezvoltare managerială este:
Tabelul 6.31 Matricea tip organizație – plan de dezvoltare managerială
Organizaţie
Tip
organizaţie
Forţa
schimbării
Rezistenţa
la
schimbare
Calea de schimbare culturală Cerinţe pentru planul de dezvoltare
managerială
Deschisă Redusă Redusă Continuă
Experimentarea
de jos în sus.
Avalanşa de
scopuri Principalele
manifestări ale
responsabilităţilor
leader-ului
Proactivitate
Comunicare
Adaptarea rapidă
Experimentarea
de jos în sus. Diagnoză
Avalanşa de
scopuri
Care poate
fi deschisă Medie Medie Mixtă
Experimentarea
de sus în jos.
Reorganizarea
proceselor.
Principalele
manifestări ale
responsabilităţilor
leader-ului
Reactivitate
Timp
Restructurarea
autonomă
Experimentarea
de sus în jos. Echipă
Reorganizarea
proceselor.
58
Închisă Puternică Puternică Discontinuă
Conducerea
radicală Principalele
manifestări ale
responsabilităţilor
leader-ului
Rapiditate
Realinierea
organizaţiei
Comunicare
eficientă
Reducerea şi
restructurarea Timp
Funcţie de tipul de organizaţie din matricea din tabelul 6.31 se vor mapa beneficiile obţinute ca
urmare a dezbaterii din Obiectivul „Identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi metode de a
le depăşi”, concretizată în matricea:
Figura 6.10 Matricea Pregătirea managerilor versus acţiuni de întreprins
Explicaţii:
- SALT – manageri care sunt identificaţi ca având potenţial peste îndatoririle curente;
- FOARTE POTRIVIT – manageri foarte potriviţi pentru poziţia curentă;
- ÎN CREŞTERE – manageri cu potenţial ridicat;
- POTRIVIT – manageri potriviţi poziţiei curente
- ÎMBUNĂTĂŢIRE – manageri la care trebuie îmbunătăţit faţă de poziţia în structură
- MUTĂ – manageri care nu corespund poziţiei curente
Pe baza mapării din matricea din figura 6.10 în matricea din tabelul 6.31 rezultă tipul organizaţiei.
În concluzie, organizaţia pe care o avem în analiză este una de tip „care se poate deschide şi care are
tendinţa de a deveni o organizaţie deschisă la schimbarea culturală dorită”. Astfel, calea de urmat în
crearea strategiei privitoare la programul de dezvoltare managerial presupune minimizarea/
eliminarea punctelor slabe identificate in analiza SWOT. Intensitatea forţei cu care trebuie acţionat
este una medie, specifică organizaţiilor de tip „care pot fi deschise”. De aceea, se propune ca, în
planul de dezvoltare, managerii să dobândească cunoştinţe aprofundate de comunicare şi leadership.
Strategia militară versus strategia de dezvoltare managerială necesară schimbării culturale a
organizaţiei
Sun-Tzu (Sun-tzu ping-fa, dacă e să fim riguroşi) este, probabil, a treia figură marcantă în panteonul
înţelepţilor chinezi, după Confucius şi Lao-Tze, opera sa „Arta Războiului”, scrisă cu mai bine de
FOARTE Potrivit
29 Manageri - 10%
SALT
14 Manageri - 5%
POTRIVIT
144 Manageri- 50%
IN CRESTERE
58 Manageri – 20%
MUTA
16 Manageri- 5%
IMBUNĂTĂŢIRE
29 Manageri – 10%
59
două mii de ani în urmă, stârnind, odată cunoscută, entuziasmul tuturor „marilor războinici” ai
Vestului.
Războinicul lui Sun-Tzu e victorios pentru că nu ţine morţiş să fie; şi e puternic pentru că nu depune
efort, ci ştie cum să se plaseze în context.
Conceptele generalului Sun- Tzu reprezintă o sursă de inspiraţie, o sursă de îmbogăţire a viziunii
managerilor din perspectiva noastră ilustrată în tabelul 6.33:
Tabelul 6.33 Perspectivă managerială a strategiei militare
Strategia militară Strategia planului de dezvoltare managerială
Sun-Tzu Afaceri / manageri
Influenţa morală Viziune, misiune şi valorile organizaţiei
Vremea Influenţele stilurilor manageriale
Terenul Întreaga populaţie managerială a organizaţiei
Comandantul Conducerea organizaţiei
Doctrina Competenţe manageriale
Sun Tzu explică obţinerea superiorităţii strategice:
Strategia cea mai bună este de a învinge fără luptă. În mod frecvent, asta înseamnă să căutaţi
dincolo de lucrurile evidente, pentru a găsi ceea ce este neobişnuit.
Obţinerea victoriei, simultan cu evitarea unui conflict, necesită perspicacitate şi anticipare în
planificare.
Strategia trebuie să fie atât de bună, încât:
- să fie imposibil să fiţi învins;
- să profite de toate oportunităţile;
- tabăra care învinge va fi cea pentru care victoria era certă înainte de începerea bătăliei;
- cei destinaţi înfrângerii luptă sperând că vor obţine victoria;
- conducătorul învingător înţelege legea moralei şi aplică strict metoda şi disciplina.
Plecând de la aceste învăţăminte care constau practic în evaluarea amănunţită a condiţiilor; se va
utiliza strategia prin care s-au atins obiectivele „Identificarea managerilor care corespund
competenţelor definite de către companie”; „Identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi
metode de a le depăşi” şi se va completa cu datele identificate în obiectivul studiat pe parcursul
acestui capitol, „Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri în vederea creşterii
performanţelor a minim 80 % dintre aceştia”.
Aplicarea strategiei Sun Tzu este prezentată mai jos:
60
Figura 6.11 Aplicarea strategiei Sun Tzu
Do
ctri
na
Co
mp
eten
ţele
def
init
e la
niv
el d
e co
mp
anie
Orientare către client
Tenacitate în obţinere
Gândire strategică
Spirit antreprenorial
Spirit de echipă
Abordarea Câştig - Câştigi
Integritate şi Respect
Dezvoltarea subordonaţilor
Lucru în echipă şi cooperare
Impact şi influenţă
Conştientizarea costurilor
Infl
uen
ţa m
ora
lă,
mis
iun
e şi
viz
iun
e
Valori
Viziune
Misiune
Low – Nivelul cel mai de jos al strategiei
Sun
Tzu High– Nivelul cel mai înalt al strategiei
Str
ateg
ie
6
5 Strategia dorită
4 Org. deschisă
3 Strategia
existentă
2 Org.mixtă
1
Co
man
dan
t
Har
ta P
MS
Pioneer Migrator Settler
Ter
enu
l
Rez
iste
nţa
la
sch
imb
are
dat
ora
tă o
bst
aco
lelo
r
Obstacolul motivaţional Obstacolul resurselor Obstacolul cognitiv şi cel
politic
Ch
esti
on
aru
l A
S I
I
Scala personal Scala randament Scala conservatorism
Vre
mea
Sti
luri
le m
anag
eril
or STILURI CONSTRUCTIVE
STILURI PASIV /
CONSTRUCTIVE
STILURI AGRESIV /
DEFENSIVE
RE
ZU
LT
AT
E
AU
TO
-
DE
ZV
OL
TA
RE
UM
AN
IST
INC
UR
AJA
TO
R
AF
ILIE
RE
AP
RO
BA
TO
R
CO
NV
EN
TIO
NA
L
SU
BO
RD
ON
AR
E
EV
ITA
RE
OP
OZ
ITIE
PU
TE
RE
CO
MP
ET
ITIV
PE
RF
EC
TIO
NIS
T
61
În acelaşi timp nu trebuie uitat nici o clipa că Sun Tzu ne învaţă că «Victoria este obiectivul
principal», dar printr-o bună strategie, metaforic vorbind, se poate obţine o victorie fără luptă.
Se va selecta un eşantion de 5% din fiecare categorie de manageri identificată, cu care se încep cele
două instruiri stabilite, respectiv comunicare şi leadership, ca pas inițial înaintea startării proiectului
de dezvoltare managerială a întregii populaţii aflate sub analiză.
În domeniul conducerii războiului, în cazul de faţă al realizării planului de dezvoltare managerială,
prioritatea o constituie pregătirea resurselor adecvate. Astfel încât să se evite riscul ca resursele să
fie consumate inutil sau chiar fără a putea fi completate, caz în care organizaţia se îndreaptă spre
faliment. O resursă, de care trebuie să se ţină cont, este inclusiv timpul.
„Deşi am auzit despre pripeli nechibzuite, nu am văzut până acum o operaţiune inteligentă care să
fi fost prelungită.”
„Când operaţiunea durează prea mult: resursele vor fi consumate, armele se tocesc, moralul se
reduce, adversarii vor profita de situaţia dumneavoastră ce devine rea”
„Este preţuită o victorie rapidă, nu operaţiunile prelungite.”
„Cei care nu înţeleg pericolele nu înţeleg cum să profite în mod avantajos de resurse.”
„Sun Tzu”
Etapele pe care le vom avea în vedere pentru realizarea testării strategiei sunt:
1) mutarea în alte organizaţii a managerilor de tip settler, datorită rezistenţei foarte mari la
schimbarea culturală pe care o întimpină;
2) programul de dezvoltare managerial se aplică întregii populaţii manageriale rămase
neschimbându-se însă obiectivul de a creşte performanţa a minim 80% dintre întreaga populaţie
managerial a organizaţiei pioneer, migrator, settler;
3) selecţie eşantion de 5% manageri din fiecare categorie managerială, reprezentând un total de 14
manageri;
4) evaluare cu chestionarul ACL.II a celor 14 manageri înainte de instruiri;
5) instruire 5 zile lucrătoare 14 manageri curs comunicare DiSC©
;
6) instruire 10 zile lucrătoare 14 manageri curs Leadership II;
7) evaluare după instruirile de mai sus cu formular ACL.II - 1 oră;
8) centralizarea datelor - 1oră;
9) decizia privind continuarea modelului sau îmbunătăţirea acestuia.
În urma pasului de evaluare se va decide dacă strategia de urmat este eficientă.
Sun Tzu compară întotdeauna „atuurile şi slăbiciunile”.
* Cu cât puterea vă este mai mare comparativ cu a adversarului, cu atât aveţi şanse mai mari de
victorie.
* Dacă resursele sunt egale, luptaţi numai dacă deţineţi capacităţi speciale.
* Cel mic nu-l poate învinge pe cel mare, nici cel slab pe cel puternic, nici cei puţini pe cei
numeroşi.
Decizia, de suficienţă, se va lua dacă din eşantionul ales, 80 % dintre aceşti manageri vor demonstra
o creştere a performanţelor manageriale.
În situaţia în care mai puţin de 80% dintre managerii din eşantionul ales nu vor demonstra creşterea
performanţelor manageriale modelul trebuie îmbunătăţit.
62
Evaluarea strategiei propuse
Etapa 1
Mutarea celor 16 manageri de tip Settler în afara organizaţiei analizate.
Etapa 2
Programul de dezvoltare managerială se aplică întregii populaţii manageriale rămase fără
schimbarea obiectivul de a creşte performanţa a minim 80% din întreaga populaţie managerial a
organizaţiei pioneer, migrator, settler.
Întreaga populaţie manageriala a organizaţiei este de 290 manageri, obiectivul setat este: 80% dintre
aceştia trebuie sa demonstreze creşterea performanţelor, adică 232 manageri.
Prin mutarea celor 16 manageri în afara organizaţiei obiectivul rămâne: 232 manageri care trebuie
să demonstreze creşterea performanţelor după aplicarea planului de dezvoltare.
Etapa 3
Selecţia unui eşantion de 5% manageri din fiecare categorie managerială, reprezentând un total de
14 manageri, realizându-se o corecţie în sus, în dreptul populaţiei manageriale „potrivit”, ca fiind
cea mai numeroasă.
Figura 6.12 Matricea managerilor versus acţiuni de întreprins şi matricea eşantion
Etapa 4
Evaluarea, cu chestionarul ACL.II a celor 14 manageri, se realizează înainte de instruirile
Comunicare şi Leadership.
Comparaţia între momentul iniţial şi după instruire este:
FOARTE Potrivit
29 Manageri - 10%
SALT
14 Manageri - 5%
POTRIVIT
144 Manageri-
50%
IN CRESTERE
58 Manageri –
20%
MUTA
16 Manageri- 5%
IMBUNĂTĂŢIRE
29 Manageri –
10%
FOARTE Potrivit
1 Manager
SALT
1 Manager - 5%
POTRIVIT
10 Manageri
IN CRESTERE
3 Manageri
MUTA
0
IMBUNĂTĂŢIRE
2 Manageri
63
Figura 6.20 Proiecţia scorurilor de flexibilitate şi eficienţă a elementului Leadership – înainte şi
după training a 5% dintre manageri
Tabelul 6.34 Scorurile de flexibilitate şi eficienţă, înainte şi după training
Scorul flexibilităţii stilului Scorul eficientei stilului
Fle
xib
ilit
ate
scăz
uta
Fle
xib
ilit
ate
scăz
uta
sp
re
med
ie
Fle
xib
ilit
ate
med
ie
Fle
xib
ilit
ate
înal
ta s
pre
înal
ta
Fle
xib
ilit
ate
înal
ta
Efi
cien
ta
scăz
uta
Efi
cien
ta
scăz
uta
sp
re
med
ie
Efi
cien
ta
med
ie
Efi
cien
ta
înal
ta s
pre
înal
ta
Efi
cien
ta
înal
ta
Interval
scor 0-6 7-12 13-18 19-24 25-30 20-31 32-43
44-
55
56-
67
68-
80
Înainte
de
training
a 5%
Nr.
Subiecţi 1 1 3 6 3 1 1 4 6 2
% din
eşantion 15% 20% 50% 10% 5% 14% 21% 49% 9% 6%
După
training
a 5%
Nr.
Subiecţi 0 0 1 11 2 0 0 1 12 1
% din
eşantion 0% 0% 7% 79% 14% 0% 0% 7% 86% 7%
Nr. subiecţi care au
evoluat (diferenţa) 1 1 2 5 1 1 1 3 6 1
Total subiecţi ce au
evoluat 10 12
Procent din total
subiecţi (14) 71,43% 85,71%
64
Se observă o evoluţie de îmbunătăţire a valorilor iniţiale prin migrarea scorurilor în direcţie
crescătoare a eficienţei stilului de management pentru 85.71% şi a flexibilităţii stilului pentru
71,43% manageri.
Constatăm astfel că strategia stabilită este corectă, îndeplinindu-se criteriul: creşterea
performanţelor a 13 din eşantionul de 14 manageri stabilit pentru verificarea strategiei.
Evaluarea întregii populaţii manageriale conform strategiei stabilite
Etapa 1
Mutarea celor 16 manageri de tip Settler în afara organizaţiei analizate.
Etapa 2
Programul de dezvoltare managerială se aplică întregii populaţii manageriale rămase, fără
schimbarea obiectivului de a creşte performanţa a minim 80% din întreaga populaţie managerială a
organizaţiei pioneer, migrator, settler.
Întreaga populaţie manageriala a organizaţiei este de 290 manageri, obiectivul setat este ca 80%
dintre aceştia să demonstreze creşterea performanţelor, respectiv 232 manageri.
Prin mutarea celor 16 manageri în afara organizaţiei, obiectivul rămâne tot 232 manageri care
trebuie să demonstreze creşterea performanţelor, după aplicarea planului de dezvoltare.
Etapa 3
A fost utilizată pentru a verifica valabilitatea strategiei propuse.
Etapa 4
Evaluare cu chestionarul ACL.II a celor 274 manageri, înainte de realizarea instruirilor Comunicare
şi Leadership.
Comparaţia între momentul iniţial şi după instruire este:
65
Figura 6.28 Proiecţie comparaţie scoruri chestionar Leadership ACL.II – iniţial şi după training
Tabelul 6.35 Comparaţie scoruri chestionar ACL.II – iniţial şi după training
Scorul flexibilităţii stilului Scorul eficientei stilului
Fle
xib
ilit
ate
scăz
uta
Fle
xib
ilit
ate
scăz
uta
sp
re
med
ie
Fle
xib
ilit
ate
med
ie
Fle
xib
ilit
ate
înal
ta s
pre
înal
ta
Fle
xib
ilit
ate
înal
ta
Efi
cien
ta
scăz
uta
Efi
cien
ta
scăz
uta
sp
re
med
ie
Efi
cien
ta
med
ie
Efi
cien
ta
înal
ta s
pre
înal
ta
Efi
cien
ta
înal
ta
Interval
scor 0-6 7-12 13-18 19-24 25-30 20-31 32-43 44-55 56-67 68-80
Înainte
de
training a
274
manageri
Nr.
Subiecţi 36 58 140 25 15 38 60 134 30 12
% din
eşantion 13% 21% 51% 10% 5% 14% 22% 49% 11% 4%
După
training a
274
manageri
Nr.
Subiecţi 6 40 74 120 34 8 43 75 113 35
% din
eşantion 2% 15% 27% 44% 12% 3% 16% 27% 41% 13%
Nr. subiecţi care au
evoluat (diferenţa) 30 18 66 95 19 30 17 59 83 23
Total subiecţi ce au
evoluat 212 din 274 228 din 274
Procent din total
subiecţi (274) 77,37% 83,21%
Constatăm astfel că pentru 228 de manageri dintre cei 274 manageri, cărora li s-a aplicat programul
de dezvoltare manageriala, acestora li s-au îmbunătăţit performanţele.
66
Figura 6.30 Comparaţie rezultate chestionar LSI 1 şi LSI 2 înainte şi după training
Analiza evoluţiei arată o direcţie de îmbunătăţire.
Tabelul 6.36 Comparaţie rezultate chestionar LSI 1 şi LSI 2 înainte şi după training
Scoruri LSI 1 Scorul LSI 2
Settler Migrator/Settler
Migrator Pionier/ Migrator
Pionier Settler Migrator/ Settler
Migrator Pionier/ Migrator
Pionier
Înainte de
training a
290
manageri
Nr.
Subiecţi 9 35 136 61 49 20 26 151 58 35
% din
eşantion 3% 12% 47% 21% 17% 7% 9% 52% 20% 12%
După
training a
274
manageri
Nr.
Subiecţi 2 13 47 117 95 3 20 42 129 80
% din
eşantion 1% 4% 17% 43% 34% 1% 7% 15% 47% 29%
Nr. subiecţi care au
evoluat 7 22 89 56 46 17 6 109 71 45
Total subiecţi ce au
evoluat 220 din 274 248 din 274
Procent din total
subiecţi (274) 83,21% 90,51%
Din analiza acestor date rezultă, practic, o deschidere mai mare a organizaţiei.
6.7. Concluzii
Rezistenţa la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor şi depăşirea
acestora.
67
Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale şi motivaţionale.
Forţe de schimbare culturală pot fi:
- forţele slabe, a căror natură şi direcţie sunt dificil de identificat;
- forţele medii, a căror direcţie se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra
performanţelor;
- forţele puternice, cu un impact substanţial asupra performanţelor;
Schimbarea culturală proactivă are loc când rezistenţa la schimbare este slabă, chiar înainte de a
putea fi clar identificată nevoia de schimbare.
Forţele medii de schimbare culturală necesită schimbări reactive.
Forţele mari de schimbare culturală cer schimbări rapide - în situaţii de criza, schimbarea rapidă
este inevitabilă.
Căile de schimbare culturală discontinue sunt adecvate organizaţiilor închise.
Căile de schimbare culturală mixte sunt adecvate organizaţiilor care pot fi deschise.
Căile de schimbare culturală continue sunt adecvate organizaţiilor deschise.
68
7. CONCLUZII. CONTRIBUŢII LA DEZVOLTAREA CUNOAŞTERII.
DIRECŢII DE CERCETARE
7.1. Concluzii globale
Viaţa lumii necesită o schimbare continuă de paradigmă, tradusă prin noi modalităţi de percepţie a
ei.
Orice schimbare se produce în funcţie de o viteză a schimbării (limitată minim/maxim) care trebuie
să fie eficientă printr-o viteză optimală.
Schimbarea „merge” până ce succesul generează performanţă, iar aceasta conduce la excelenţă.
Globalizarea intervine, istoric, în contextul schimbărilor, prin „emergenţa informaţiei, comunicării
şi computaţionalului”. Ea trebuie acceptată sub toate aspectele care dezvoltă civilizaţia (economice,
tehnologice, politice).
Cultura este creaţia omenirii, ca sumă a valorilor materiale/spirituale.
Disponibilităţile culturale premerg şi întreţin constructiv orice schimbare.
Rezistenţa la schimbare intervine ca o reacţie a reacţiunii (din fizică) faţă de acţiune.
Când rezistenţa la schimbare se manifestă managerial, procesul devine extrem de complex şi trebuie
abordat cu maximă autoritate contextuală.
Managerul reprezintă exponentul resursei umane aflată la „confluenţa dintre cunoaştere şi
schimbare”. Funcţia derulantă a schimbării se manifestă, individual, prin cultură şi cunoaştere
provenită din experienţe.
În ansamblu, construcţia unei schimbări rămâne veşnic neterminată.
Modelul modern/actual al schimbării (Kurt Levin) percepe un nou început perpetuu,
tehnic/pragmatic, prin care ştiinţa schimbării devine tot mai complexă şi concretă, oferind
legitimitate celor implicaţi în circuitul cunoaştere-dezvoltare-progres.
Managementul schimbării constituie, în prezent, un instrument esenţial al cunoaşterii.
Relaţia cultură managerială - schimbare conduce, prin tehnologie managerială, la progres
organizaţional.
7.2. Concluzii specifice
Concluziile fiecărui capitol sunt prezentate la în finalul acestora. O sinteză a celor mai importante
dintre ele sunt evidenţiate în continuare.
69
7.2.1. Contextul general al cercetării (capitolul 1)
În capitolul 1 se realizează o analiză a cadrului general al pieței, factorii de interes în contextul
schimbării organizaționale și interorganizaționale și se stabilesc principalele coordonate pe care se
va realiza cercetarea.
Intervenţiile stakeholderilor, având ca numitor comun interesul în companie, în spaţiul local/global
produc/pot produce performanţe care, în final, vizează excelenţa în afaceri.
Acţiunea simultană inovare–schimbare organizaţională, schimbă cadrul organizaţional, ducând la
depăşirea rezistenţei la schimbare prin „acţiune asupra variabilelor inovaţionale specifice”.
Schimbarea organizaţională/interorganizaţională trebuie corelată cu performanţa prin factori de
interferenţa ce depind de variabilele ale inovării. Aceşti factori pot fi motivanţi, situaţionali,
decizionali, dar mai ales „predispoziţionali”.
7.2.2. Cultură şi schimbare culturală (capitolul 2)
Cultura este creaţia omenirii ca sumă tuturor valorilor materiale şi spirituale.
Spaţiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mărginesc, desfăşurarea culturii ca o acţiune
continuă.
Cultura organizaţională adună „standardele colective de gândire/atitudini/valori/
/convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaţie”. Ea este formată din „comportamente, limbaj
comun, simboluri, ritualuri(element vizibile)” şi/sau „percepţii, reprezentări, valori proprii,
standarde specifice (mai puţin vizibile)”.
Cultura organizaţională se formează prin „interacţiuni repetate între membrii organizaţiei”, credinţe
şi valori comune.Cultura organizaţională este puternică dacă acţiunile se desfăşoară prin valorile şi
principiile organizaţiei.
Cultura organizaţională poate fi bazată pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distanţă faţa de
ierarhii), realizare (individualism) şi susţinere (fermitate).
Performanţele culturale sunt date de valorile organizaţiei. Ele orientează şi cuantifică acţiunile
membrilor spre performanţă prin condiţionare consensuala.
Cultura managerială se exprimă prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraţii,
credinţe, speranţe (aşteptări). Aceste note marchează partitura tipurilor/stilurilor de management
care, practicate în organizaţii, dau conţinut culturii organizaţionale „branduind” organizaţiile prin
performanţe.
7.2.3. Cultura organizaţională (capitolul 3)
Modalitatea de formare a culturii organizaţionale evidenţiază două elemente esenţiale:
leadership/top-management şi socializarea ca proces.
Variaţia acestor două elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, în acest capitol, la
un posibil model de proiectare a culturii organizaţionale. Acţiunea devine interdisciplinară prin
participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economiştilor (criterii de selecţie, elemente
structurale pentru top-management şi socializare, interpretări, predicţii) şi informaticieni
70
(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaţionale constituie o contribuţie
importantă în conţinutul tezei.
Evaluarea corectă (reală) a culturii organizaţionale se face prin diagnosticarea detaliată a climatului
organizaţional, procedeu necesar, nu şi suficient (Huţu, 2007).
7.2.4. Managementul schimbărilor culturale (capitolul 4)
In schimbarea culturală, rolul managementului intervine prin viziune, misiune şi obiective SMART.
Angajarea vizibilă a top-managementului în îndeplinirea obiectivelor se face prin elemente
observabile.
Regulile de comunicare duc la succesul schimbării culturale în organizaţie. Ele impun un limbaj
simplu şi comun care să aducă membrii organizaţiei la acelaşi numitor comun, facilitând
schimbarea.
În schimbarea culturală training-ul devine esenţial deoarece el schimbă, în ansamblu, modele de
comportament.
Modelul clasic de management al schimbării (Kurt-Lewin) consideră 3 faze: „dezgheţ” (unfreeze),
„tranziţie” (tranzition) şi „îngheţ” (freeze).
Modele recente ale managementului schimbării abordează soluţii de schimbare în organizaţie din
perspectiva managerilor şi angajaţilor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).
7.2.5. Rezistenţa la schimbare (capitolul 5)
Din analiza SWOT la nivelul companiei s-au înregistrat următoarele constatări importante:
Managementul este cinstit şi etic şi competent în administrarea afacerilor.
Statutul de salariat al companiei e o mândrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre aceştia.
Disponibilitatea salariaţilor (75% ) în a depune eforturi suplimentare pentru a-şi face treaba.
Dedicarea, fidelitatea şi implicarea salariaţilor, pentru 78% din salariaţi munca înseamnă ceva
special, nu „doar o slujbă”, 75% dintre salariaţi nu ar lua în calcul oferta unei alte companii.
Legătura emoţională cu organizaţia (peste 80% acţionează pe modelul: „când aceasta companie are
probleme, le consider ca fiind ale mele”).
Managementul este considerat ineficient de către 50% dintre angajaţii companiei în coordonarea
oamenilor şi desemnarea atribuţiilor.
Managementul nu oferă posibilitatea de instruire şi dezvoltare pentru a avansa profesional (72%).
Managementul subestimează salariaţii nepunând în valoare talentele şi aptitudinile deosebite (50%).
Managerii direcţi sunt consideraţi părtinitori în sensul că nu evită favoritismele.
Managementul nu motivează salariaţii ( aproximativ 50% dintre salariaţii ).
71
Promptitudinea răspunsului nostru la evenimente semnalate de clienţi stârneşte nemulţumire şi
poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaţia fizica în care e înregistrat
evenimentul).
Percepţia remuneraţiei incorecte pentru 45% dintre salariaţi.
Imaginea companiei în contextul competiţional din zona telecomunicaţiilor se poate îmbunătăţi
continuu.
Managementul îi implică pe oameni în decizii care le influenţează activitatea sau mediul de lucru.
Managementul caută şi răspunde cu adevărat la sugestii şi ideile provenite din mediul extern.
Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.
Proiectele manageriale pe termen mediu şi lung permit recâştigarea clienţilor şi pătrunderea în
zonele de nişă.
Între ierarhiile interne există comunicare şi transparenţă.
Competiţia din piaţa muncii: specialiştii noştri sunt tentaţi cu pachete salariale mai atractive.
Competiţia din piaţa serviciilor de telecomunicaţii: economia de piaţă presupune concurentă, iar
concurenţa presupune valoare şi incisivitate în a o promova.
Promptitudinea în deservirea clienţilor e afectată de dependenţa noastră de partenerii de afaceri.
Viteza de reacţie a personalului companiei e afectată de condiţiile climaterice extreme (ex.:
inundaţii, furtuni, canicule, etc.)
Analiza SWOT impune schimbări la nivelul companiei.
7.2.6. Strategii manageriale pentru schimbări culturale (capitolul 6)
Rezistenţa la schimbare poate fi diminuată/anulată prin identificarea obstacolelor şi depăşirea
acestora.
Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale şi motivaţionale.
Forţe de schimbare culturală pot fi:
- forţele slabe, a căror natură şi direcţie sunt dificil de identificat;
- forţele medii, a căror direcţie se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra
performanţelor;
- forţele puternice, cu un impact substanţial asupra performanţelor;
Schimbarea culturală proactivă are loc când rezistenţa la schimbare este slabă, chiar înainte de a
putea fi clar identificată nevoia de schimbare.
Forţele medii de schimbare culturală necesită schimbări reactive.
Forţele mari de schimbare culturală cer schimbări rapide - în situaţii de criza, schimbarea rapidă
este inevitabilă.
Căile de schimbare culturală discontinue sunt adecvate organizaţiilor închise.
Căile de schimbare culturală mixte sunt adecvate organizaţiilor care pot fi deschise.
72
Căile de schimbare culturală continue sunt adecvate organizaţiilor deschise.
7.3. Contribuţii (extras)
În baza conţinutului teoretic şi aplicativ al tezei, autorul consideră, cu modestie deontologică,
profesional-ştiinţifică, realizarea obiectivelor, stabilite prin programul de
documentare/cercetare/elaborare lucrare, respectiv, publicarea parţială a principalelor rezultate
obţinute în reviste de largă recunoaştere în domeniu, că pot fi evidenţiate câteva contribuţii
ştiinţifice.
Lista contribuțiilor:
- Elaborarea, prin analogizare cu știința fizicii/matematicii/teoriei mecanismelor, de expresii de
calcul/variație și funcționale pentru Schimbarea (S), viteza mișcării (vs) – minimă, maximă,
medie, optimă – relația , relația (0.1)
- Elaborarea, de asemenea prin analogizare cu matematica, a relației ce definește echilibrul pieței:
∑ ∑
, cerere vs. ofertă, relația (1.1)
- Deducerea, pornind de la relația (1.1) a inegalităților ce pot interveni, ∑ ∑
și
∑ ∑
, ce definesc creșterea/scăderea prețurilor pe piață
- Exprimarea matematică a construcției matriceale a lui Hill (1989) pentru o „hartă a culturii”
exprimată prin sisteme de mesaje primare, prin relația (2.1)
- Elaborarea modelului de realizare a cercetării din teza de doctorat tezei (figura 1.2), ce prezintă,
rezumativ, conținutul tezei printr-o combinație geometrică și terminologică adecvată și
sugestivă.
- Elaborarea unei construcții extinse proprii pe traseul stakeholderi-piață cu toate relaționările
impuse de schimbare „de la stakeholderi la excelență”.
- Selectarea celor mai reprezentative enunțuri și definiții privind abordarea culturală.
- Identificarea și analiza contextului cultural și a diferențierilor culturale.
- Elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare
culturală.
- Justificarea și argumentarea necesității evaluării performanțelor culturale pe tipuri de culturi
adecvate strategic.
- Sinteza și analiza comparativă a unui model conceptual privind cultura organizațională.
- Identificarea conexiunilor dintre cultură, climat organizațional și nivelele culturale
organizaționale.
- Elaborarea și validarea analogiei dintre formarea culturii organizaționale și un mecanism plan
din teoria mecanismelor. Observând că ariile triunghiurilor ce reprezintă criteriile de selecție
(∆ABC) și cultura organizațională (∆DEF) din figurile amintite mai sus sunt constante,
înseamnă că variațiile ariile triunghiului DEF (cultură organizațională) se pot obține prin
mărirea/micșorarea elementelor 3 (top management) și 4 (socializare). Variația lor influențează
pozitiv/negativ orientarea (poziționarea) culturii organizaționale în spațiul cultural
organizațional. Simplificând exprimarea se poate spune că descreșterea/creșterea dimensiunilor
top-management (3) și socializare (4), determină creșteri/descreșteri ale suprafeței DEF ce
reprezintă cultura organizațională.
- Modelarea rezistenței la schimbare și prin analogie cu teoria din rezistența materialelor, cea mai
simplă particularizare putând fi asociată cu solicitarea simplă de tracțiune care produce
schimbare dimensională prin întindere, prezentată ca model generalizat, acțiuni-reacțiuni.
- Stabilirea etapelor managementului schimbărilor culturale și a unui plan de management.
73
- Identificarea metodelor de schimbare culturală.
- Evidențierea strategiilor și instrumentelor de implementare a schimbărilor culturale cu
prezentarea efectelor secundare induse.
- Identificarea legăturilor dintre schimbarea individuală și schimbarea organizațională (procese,
percepții, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri în echipă).
- Realizarea unui sondaj privind misiunea și viziunea Romtelecom din perspectiva schimbărilor
culturale. Dezvoltarea pe această bază a unui instrument de cercetare a rezistenței la schimbare a
managerilor Romtelecom.
- Elaborarea unei analize SWOT pe baza sondajului privind misiunea și viziunea Romtelecom.
- Identificarea și ierarhizarea nivelului de rezistență la schimbare a managerilor din Romtelecom.
- Modelarea matematică a factorilor de bază ai schimbării și a câmpului de forțe ale schimbării.
- Studiul forțelor favorabile și ale rezistenței la schimbare.
- Analiza surselor și caracteristicilor de rezistență la schimbare pentru a prognoza nivelul
rezistenței la schimbare.
- Evidențierea modalităților de combatere/diminuare/depășire a rezistenței la schimbare.
- Fundamentarea condițiilor de implementare a schimbării, corelată cu gestionarea efectelor
rezistenței la schimbare.
- Verificarea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerială (pregătire
managerială).
- Aplicarea planului de dezvoltare managerială și evaluarea acestuia pentru managerii
Romtelecom.
- Fundamentarea soluțiilor de diminuare a rezistenței la schimbarea culturală a managerilor din
Romtelecom (comunicare, leadership).
- Fundamentarea acțiunilor de întreprins pentru pregătirea managerilor în vederea diminuării
rezistenței la schimbare.
- Fundamentarea elementelor de bază ale strategiei de depășire a rezistenței la schimbare.
- Evidențierea forțelor medii de schimbare culturală necesare schimbării reactive.
- Evidențierea comparativă a dinamicii (evoluției) rezultatelor managerilor înainte și după
training sub aspectele flexibilității și eficienței stilului.
- Analiza rezistenței la schimbare înainte și după training pe baza chestionarelor LSI.1 și LSI.2.
- Identificarea surselor de rezistență la schimbare la Romtelecom.
- Identificarea tipologiei stilurilor manageriale pentru schimbările culturale – scale, obstacole.
- Stabilirea principiilor care stau la baza strategiei de identificare a surselor de rezistență la
schimbare.
- Definirea competențelor manageriale Romtelecom pentru susținerea schimbărilor culturale.
- Realizarea unei analize comparative între Red Ocean Strategy și Blue Ocean Strategy prin
intermediul chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2.
- Selectarea conceptelor reprezentative pentru stiluri, scale, obstacole manageri.
- Construirea matricei de echivalență între stilurile manageriale din modelul Circumplex al
Human Synergetics, scalele referitoare la atitudinea față de schimbare din chestionarul AS II și
abordarea din lucrarea Blue Ocean Strategy.
- Reliefarea legăturii dintre scale/stiluri/obstacole.
- Elaborarea principiilor care stau la baza strategiei de depășire a rezistenței la schimbare.
- Fundamentarea instrumentelor utilizate în strategia de depășire a rezistenței la schimbare.
- Stabilirea etapelor de identificare și analiză a stilurilor.
- Stabilirea ipotezelor privind metodele de depășire a rezistenței la schimbare.
- Evidențierea detaliată a obstacolelor (rezistenței la schimbarea culturală) a managerilor.
- Construirea tabloului de bord pentru monitorizarea strategiei vizând identificarea surselor de
rezistență la schimbare ale managerilor, plecând de la misiune, viziune, valori și competențele
definite în companie. De asemenea, după determinarea științifică a elementelor din tabloul de
bord, rezultatele determinate au fost completate în tabloul de bord.
- Sintetizarea rezultatelor în tabloul de bord de monitorizare a strategiei de schimbare.
74
- Analiza separată și comparativă a distribuției stilurilor de management folosind cele 3
chestionare.
- Reprezentarea triplei determinări a stilurilor manageriale, prin juxtapunerea rezultatelor obținute
prin aplicarea chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2 populației manageriale a companiei.
- Crearea matricei de evoluție și proiectarea în această matrice a rezultatelor obținute pentru toată
populația managerială.
- Construcția matricei de corespondență între tipul de organizație, forța necesară schimbării,
rezistența așteptată față de schimbare, pentru alegerea căii de schimbare culturală și specificarea
cerințelor din planul de dezvoltare managerială.
- Determinarea scorului de flexibilitate și eficiență a stilului, înainte și după instruire, ca măsură a
eficacității training-ului.
- Medierea rezultatelor finale și clasificarea eșantionului pe stiluri manageriale.
7.4. Direcții de cercetare
Direcțiile viitoare de cercetare posibile, derivate prin elaborarea prezentei teze de doctorat se pot
contura prin:
Extinderea metodologiei/metodelor de investigație documentară teoretică și aplicativă la orice tip
de organizație, indiferent de mărimea ei.
Analogizarea proceselor manageriale (și, în general, economice) cu elemente din științele
aplicative ale fizicii care, coroborate și procesate IT, să producă evaluări/cuantificări cu grad de
precizie ridicat, în vederea maximizării randamentelor și eficientizării optimale a proceselor
manageriale.
Continuarea cu un program IT de calcul complex interdisciplinar – management practic și teoria
mecanismelor – pentru cuantificarea și optimizarea dimensiunii culturii manageriale.
Utilizarea instrumentelor fundamentale de calcul în monografierea activităților manageriale.
Crearea unor algoritmi grafici pentru legăturile interrelaționale ale managementului de la care să
poată fi abordată orice problemă specifică din context.
8. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)
1. Abrudan, D.B., Serratore, M., - Motivația și motivarea resurselor umane pentru
performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002
2. Abrudan, I., - Calitate și schimbare, Editorial, Revista de Management și Inginerie
Economică, vol. 8/nr. 1 (30), 2009
3. Abrudan, I., - Cultura este mai mult decât o bijuterie în coroana dezvoltării, Editorial al
Revistei de Management și Inginerie Economică, vol. 7/nr. 3 (28), 2008
4. Abrudan, I., - Cultura managerială/Managerial culture, Ed. Digital Data, Cluj-Napoca,
2012
5. Abrudan, I., - Managerul din epoca globalizării, Editorial al Revistei de Management și
Inginerie Economică, vol. 7/nr. 2 (27), 2008
6. Abrudan, I., - Paradigma schimbării înseamnă o schimbare de paradigmă?, Editorial al
Revistei de Management și Inginerie Economică, vol. 3/nr. 1 (9), 2004
7. Abrudan, I., - Premise și repere ale culturii manageriale românești, Editura DACIA, Cluj-
Napoca, 1998
8. Abrudan, I., - Resursa umană la confluența dintre cunoaștere și schimbare, Editorial,
Revista de Management și Inginerie Economică, vol. 8/nr. 4 (34), 2009
9. Abrudan, I., - Schimbare și strategie, Editorial, Revista de Management și Inginerie
Economică, vol. 8/nr. 2 (32), 2009
10. Avasilcăi, S., - Dezvoltare şi competitivitate prin proiecte, Casa de Editură Venus, Iaşi,
2004
11. Avasilcăi, S., - Management strategic, Universitatea Tehnică Gh. Asachi, CETEX, MBA,
Iaşi, 2005
12. Avasilcăi, S., - Managementul performanţei, Manualul inginerului textilist: Tratat de
inginerie textilă, vol. III, Editura AGIR, Bucureşti, 2004
13. Avasilcăi, S., - Parteneriat pentru dezvoltare în excelenţă în dezvoltarea aptitudinilor
antreprenoriale şi a capitalului uman competitiv în economia şi societatea bazate pe
cunoaştere şi inovare, contract nr. 91-069/14.10.2007, director proiect program PNCDI – II,
valoare 2000000 RON, 2007-2010
14. Avasilcăi, S., Huţu, C. A. – Managementul şi marketingul produsului. Branding, Note de
curs, Casa de Editură Venus, Iaşi, 2005
15. Avasilcăi, S., Huţu, C. A. – Metodologii pentru identificarea profilului de performanţă al
postului pe baza modelului stakeholderilor, Revista de management şi inginerie economică,
vol. 4, nr. 1, 2005
16. Boier, R., - Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 1997
17. Huţu, C.A., - Cultura organizaţională şi leadership, Fundamentarea capacităţii competitive
a firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2007
18. Huţu, C.A., - Cultură, schimbare, competiţie: cazul transferului de tehnologie în firme
româneşti, Editura Economică, Bucureşti, 2003
19. Huţu, C.A., - Metode de cercetare în studiile organizaţionale, Casa de Editură Venus, Iaşi,
2001
20. Huţu, C.A., - Transferul de tehnologie ca schimbare culturală: roluri, relaţii şi implicaţii,
Editura Performantica, 2008
21. Huţu, C.A., Avasilcăi, S., Wiele, Wan der, T. – De la asigurarea calităţii la excelenţa
organizaţională, Editura Economică, 2001
22. Mateiu, S., - Identificarea nevoii de schimbare culturală, referat la teza de doctorat cu titlul
Managementul schimbării culturale și rezistența la schimbare a managerilor, Universitatea
Tehnică Gh. Asachi, Iași, 2008
23. Mateiu, S., - Crearea strategiei și aplicarea acesteia pentru identificarea metodelor de
depășire a rezistenței la schimbare, idem, Iași, 2012
24. Mateiu, S., - Identificarea surselor de rezistență la schimbare ale managerilor evaluați,
idem, Iași, 2011
25. Mateiu, S., - Managers selection, The 6th International Conference on Management of
Technological Changes, September, 2009, Alexandropolis, Greece
26. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - A possible model of the Organizational Culture, Revista
Academiei Forțelor Terestre, ISSN 1582-6384, 2247-840x, 2013, vol. XVIII, nr. 2 (70)
27. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - Abordări, intersecții și interferențele culturale, Meridian
ingineresc, nr. 1, ISSN 1683-853X, Editura TEHNICA UTM, Chișinău, 2013, p.p. 46-49
28. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - Consideration of the need for cultural changes in a
multinational company, Review of Management and Economic Engineering/Revista de
management și inginerie economică, ISSN 1583-624x, vol XII, nr. 1 (47), 2013
29. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Approaches on the Stakeholder Concept, The 20th
International Scientific Conference, Knowledge Based Organization, Sibiu, 2014, , în curs
de publicare
30. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Correlations Between Innovation and Organizational
Change, The 20th International Scientific Conference, Knowledge Based Organization,
Sibiu, 2014, în curs de publicare
31. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. – Excellence in Business and Customer Satisfaction, The 19th
International Conference – The Knowledge Based Organization, ISSN 1843-7482, 2013,
p.p. 208-214, Sibiu, 2013
32. Purcărea, A.A., - Management și inginerie industrială, Editura Niculescu, București, 2003
33. Rusu, C., - Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003
34. http://www.fwd.aiesec.ro/
35. http://www.ascendis.ro/
36. http://www.humansynergetics.ro/
37. http://www.tenstep.ro
38. [1*] http://www.change-management-consultant.com/Kurt-Levin.html
39. [2*] http://www.change-management-consultant.com
40. [3*] http://www.mindtools.com/page/article/newPPM94.htm
41. [4*]http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/comunicare/module-ale-managementului-schimbarii-
1.html
42. [5*] http:// http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/component/content/article/182-management-
performant/
43. [6*]http://ebook.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm
44. [7*]http://www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare
45. [8*]markmedia.ro/article_show.php?g_id678
46. [9*]http://store.ectap.ro/articoleq119.pdf
47. [10*]http://rtsa.ro/files/1(2)%201999%20-%20-%202011%20Tripon_%Ghid-tau.pdf
48. [11*]http://cdn1.shopmania.biz/files/01/www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare
49. [12*]http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
50. [13*]https://google.ro
51. [14*]http://www.romconsult.eu/serv_stake.htm
52. [15*]http://www.kenblanchard.com/Issues_Organizational_Development/Effective_Leaders
hip_Solutions/Blanchard_Leadership_Assessments/individuals/disc_classic/
53. [16*]http://www.businessmagazin.ro/lideri/100-cele-mai-puternice-femei-din-business-
astazi-anca-georgescu-aladgem-romtelecom-9695548
54. http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy