manažovanie strategickej výkonnosti podniku strategický manažment referát č. 13
DESCRIPTION
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Manažovanie strategickej výkonnosti podniku Strategický manažment Referát č. 13. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Manažovanie strategickej výkonnosti podnikuStrategický manažment
Referát č. 13
Bc. Katarína Holovičová Vyučujúci: prof. Ing. Peter Sakál CSc.
Bc. Barbara Rumančíková ZS 2012Bc. Lenka KuzmováBc. Eva Kandríková (Hrablayová)
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE
Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
2
Obsah:
• Podnikateľské prostredie• Balanced Scorecard – BSC• Perspektívy výkonnosti• Euro-orientované stratégie podniku• Globálne tendencie v strategickom
manažmente
2
3
Podnikateľské prostredie:Vplyvy -> vývoj moderného manažmentu- Zmeny stratégie, štruktúry, nástrojov...- Pružnosť a adaptácia podnikovej stratégie- Orientácia na zákazníka- Zlepšovanie vzťahu k externému okoliu- Zjednodušovanie organizačných štruktúr- Znižovanie riadiacich stupňov- Vytváranie pružných organizačných foriem- Procesná integrácia- Zdôrazňuje sa pozornosť na ľudský faktor
3
4
BSC:• Koncepcia strategického systému merania výkonnosti
podniku• Primárny motív BSC – kritika tradičného systému
ukazovateľov– David Norton a Robert Kaplan
• Pôvodný koncept – 90. roky 20. storočia• Východisko – kritika silného zamerania sa na finančné
riadenie• Doplňuje fin. ukazovatele minulej výkonnosti o nové
ukazovatele budúcej výkonnosti• Vychádza z vízie a stratégie podniku
4
Obr.1 BSC poskytujúci rámec pre realizáciu stratégie
5
6
Perspektívy výkonnosti:
1. Finančná2. Zákaznícka3. Interných procesov4. PotenciálovÚloha perspektív –> určiť model uvažovania -> vyvážený pomer aspektov
4/ 6
7
Finančná perspektíva:
• Aké výsledky by mali byť dosiahnuté?• Sledovanie finančnej výkonnosti – Zisk – Cash flow– Návratnosť investovaného kapitálu– Nárast tržieb...
7
8
Zákaznícka perspektíva:
• Aké potreby zákazníkov musia uspokojovať?• Zahrňujú spokojnosť a lojalitu zákazníkov,
získavanie nových zákazníkov, ziskovosť• Základné ukazovatele sú:– Funkčnosť produktu– Cena– Rýchlosť dodávky– Kvalita– Spokojnosť zákazníka
8
9
Interná perspektíva:
• V akých procesoch musí podnik vynikať?• Zvýšenie produktivity, obrátka zásob, doba
vývoja výrobku, kapacita IT, administratívne N na celkové tržby
• Hodnotenie a meranie efektívnosti podnikových procesov
10
Perspektíva učenia sa a rastu:
• Ako sa naučiť inovovať?• Schopnosť inovovať, zlepšovať procesy• Aké vlastnosti by mal mať podnik, aby napĺňal
víziu a strategické ciele a prispôsoboval sa zmenám na všetkých úrovniach
• Náklady na výskum a vývoj, rozvoj pracovníkov, počet patentov
11
Strategická mapa:
• 20 – 25 strategických cieľov• Vizualizácia reťazca príčin a dôsledkov• Ukazujú súvislosti medzi perspektívami a cieľmi• Ukazujú, ako by mali podnikové oblasti
navzájom spolupôsobiť pre realizáciu PS• Jedna z najťažších etáp tvorby BSC
12
Obr. 2: Príklad strategickej mapy
Postup tvorby BSC
1. Vytvorenie organizačných predpokladov pre implementáciu strategického systému merania výkonnosti
potreba definície koncepčných pravidiel zabezpečenie bezproblémového priebehu projektu
implementácie Balanced Scorecard
13
2. Definovanie strategických cieľov podniku
podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné ciele
transformácia stratégie do akčných výrokov pre príslušné perspektívy
členenie strategických výrokov do jednotlivých častí
14
Postup vypracovania strategických cieľov:
Odvodenie cieľov zo súčasných dokumentov a myšlienok
Odvodenie cieľov v priebehu prípravy na workshop
Odvodenie cieľov v rámci workshopu
15
3. Vytvorenie vzťahov príčin a dôsledkov
Metódy postupu: Odvodenie reťazca príčin a dôsledkov na základe
strategických cieľov perspektívy potenciálov Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov
finančnej perspektívy (deduktívny a induktívny spôsob postupu)
Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov zákazníckej perspektívy
Znázornenie súvislostí medzi strategickými cieľmi pomocou matíc príčin a dôsledkov
16
4. Voľba ukazovateľov výkonnosti
Metodika vypracovania návrhov ukazovateľov: Tvorba návrhov ukazovateľov k jednotlivým
strategickým cieľom Možnosť rozdelenia úloh podľa odborného
zamerania
17
5. Definovanie cieľových hodnôt ukazovateľov
Strategický cieľ je úplný až vtedy, keď je stanovená jeho cieľová hodnota.
Náročnosť, vierohodnosť, dosiahnuteľnosť cieľových hodnôt
Vzťah cieľových hodnôt k realite
18
6. Určenie strategických opatrení a rozšírenie systému v celom podniku
Strategické opatrenia - opatrenia súvisiace so strategickými cieľmi- nie sú súčasťou operatívnych činností
19
20
Prínosy BSC
1. Prenesenie vízie podniku do zrozumiteľných cieľov2. Meranie výkonnosti podniku založené na vyvážených
perspektívach (finančnej, procesnej, zákazníckej...)3. Zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku4. Zlepšovanie interných vzťahov5. Rast efektivity a učenia podniku ako celku6. Zameranie celej organizácie na kľúčové ciele7. Pomoc manažmentu so zvyšovaním výkonnosti
- Formulovanie hlavného zámeru – definovanie európskeho zámeru- Analýza vonkajšieho prostredia – tvorené politicko-právnymi,
ekonomickými vývojovými trendmi EÚ- Analýza svojho prostredia - užšie európske prostredie- Analýza konkurencie v prostredí - Analýza silných a slabých stránok - v kontexte zmien a nárokov,
ktoré priniesol vstup SR do EÚ- Porovnanie hrozieb a príležitostí – výsledok analýzy európskeho
prostredia- Formulácia možných stratégií – reakcia na uskutočnené analýzy
21
Euro-orientované stratégie podniku:
22
Lisabonská stratégia a jej ciele:
- Podpora inovácii, výskumu a vývoja- Vytvorenie podnikateľsky stimulujúceho prostredia- Zvýšenie šancí na zamestnanie- Modernizácia sociálneho systému
SWOT analýza
• Prvá časť – definovanie: - hľadanej stratégie (medzinárodná/lokálna) - vplyvy (vonkajšieho prostredia ovplyvňujúce podnikanie) - zmeny vplyvov (v súvislosti zo vstupom SR do EÚ) - zmeny odboru podnikania (v nadväznosti na zmenu
okolností )
23
24
SWOT analýza
• Druhá časť – silné a slabé stránky: - určenie silných a slabých stránok - určenie kľúčových charakteristík vo vzťahu
na EÚ prostredie
Silné stránky (S) Slabé stránky (W)
Príležitosti EÚ(O)
Prienik O+W: Reálne šanceStratégia MAXI-MAXI
využívajúca najväčšie prednosti podniku k využitiu najväčších
šancí na trhu
Prienik O+W: Ohrozené šanceStratégia MINI-MAXI
odstraňujúca tie slabosti, ktoré by mohli likvidovať najväčšie
príležitosti
Hrozby EÚ(T)
Prienik S+T: Ohrozené prednostiStratégia MAXI-MINI brániaca
tomu, aby riziká obmedzili prednosti, resp. usilujúca, aby
prednosti boli využité k minimalizácií rizík
Prienik T+W: Reálne hrozbyStratégia MINI-MINI urýchlene obmedzujúca dopady obidvoch
negatívnych faktorov na budúcnosť podniku
Tab.1 Matica pre prechod od SWOT analýzy k formulácii strategických úloh [1]
25
Prienik O + S
- podnik má dobrú pozíciu na trhoch.Za konkrétne MAXI-MAXI stratégie sú
označované:- koncentrácia,- rozvoj trhu,- rozvoj výrobku,- inovácia.
26
Prienik S + T
- vstup nových konkurentov na trh priviedol k podlomeniu jeho lokálne silnej pozície.
Ako praktické MAXI-MINI stratégie súnajčastejšie uvádzané:-zložená diverzifikácia,- vertikálna integrácia.
27
Prienik O + W
- vyzýva podnik k získaniu informácií, kontaktov a zákazníckeho know-how.
Najčastejšie uvádzané MINI-MAXI stratégie sú:- horizontálna integrácia,- sústredená diverzifikácia,- joint venture.
28
Prienik T + W
- najkritickejší - neudržateľnosť určitej činnosti podniku pre jeho nízku produktivitu.
Stratégie MINI-MINI k odvráteniu reálnejhrozby sú:- redukcia,- rozdelenie,- likvidácia.
29
Základné aspekty vhodnej stratégie možno zhrnúť do niekoľkých stručných prikázaní:
1. Čo nevynáša, neuživí!2. Najlepšie je byť tvorcom budúcnosti!3. Zostať malý nie je konkurenčnou výhodou!4. Odlíšiť sa od konkurencie!
30
Globálne tendencie v strategickom manažmente
Byť úspešný v globálnej konkurencii a stať saglobálnym je omnoho ťažšie ako limitovaťpodnikové operácie len v jednej krajine.
Byť globálnym konkurentom prináša určitépríležitosti a rast, samozrejme ak je podnikriadený úspešne.
31
Ohmae určil 5 fáz na dosiahnutie globalizácie podniku a globálnych operácií:
1. Vyzbrojiť domáce podniky širšími exportnými aktivitami a spojiť lokálnych obchodníkov a distributérov.
2. Zlúčiť lokálne podniky do medzinárodnej distribúcie.3. Doma založený podnik začína vykonávať vlastnú výrobu
marketing a predaj na kľúčových zahraničných trhoch.4. Sprístupňovať informácie na zahraničných trhoch pomocou
kompletných podnikateľských systémov vrátane inžinierstva.5. Plná globalizácia operácií celosvetovej podnikovej siete:- manažéri jednotlivých podnikov na celom svete majú podiel
na ich hodnote,- vzájomná dôvera je v globálnom podniku nevyhnutná,- musí fungovať plne globálna komunikácia.
32
Ďakujeme Vám za Vašu
pozornosť !33