mantenimiento latinoamerica 2010-07-08

7/23/2019 Mantenimiento Latinoamerica 2010-07-08

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4 2

Inscríbase hoy mismo, cupos [email protected]

Objetivos:

• Interrelacionar las cuatro herramiebásicas de la Confiabilidad.

• Desarrollar la temática del PLP garantizar la correcta lubricaciólos componentes de máquinas.

• Desarrollar las Rutas de Monitorelas máquinas críticas, esenciales propósito general.

• Interrelacionar la condición lubricación, con la temperatura

operación y el nivel de vibracione• Determinar el estado de

máquinas.

• Desarrollar la temática de los tipomantenimiento y del TPM.

Dirigido a:• Gerentes de planta

• Ingenieros

• Supervisores de mantenimient

• Supervisores de confiabilidad

• Supervisores de lubricación

• Supervisores de procesos




Contenido

3 Editorial

5 La Estrategia del Océano Azul y el TPM (Final)

9 ¿Cómo puede el mantenimiento apoyar la producción?

10 Apor te Bib liográf ico y Técnico al Desarro llo de las Empresas a Parti r de Monograf ías

17 Principio de la Efectividad Industrial (Final)

23 Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones

24 Mantenimiento Preventivo en Maquinas Herramientas

26 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos

27 Gestión de Activos

28 Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo hacia la Excelencia




Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 2 – N° 4EDITORIAL Y COLABORADORES

Nain Aguado

Germán Gómez

Franz Díaz ArceJaime Rigoberto Díaz

Jorge Perez Gutierrez

Liliana Maria Agudelo

Lourival Augusto Tavares

Enrique Dounce Villanueva

Antonio J. Alvarez Hernández


Juan Carlos Orrego Barrera

Hernando Monroy

Héctor Sulentic

El contenido de la revista no refleja necesariam posición del Editor.

El responsable de los temas y conceptos emitid

cada artículo es la persona quien los emite

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

[email protected]

Director General

Juan Carlos [email protected]

Editorial

Una Taza de agua entre 90 y 95°C, una cucharada razade café y azuzar al gusto, es la receta preferida pormuchos ingenieros de mantenimiento para dar inicio aun muy buen día, algo que cualquier persona que

cuente con esos ingredientes puede hacer con muchafacilidad, incluso si no se es ingeniero de mantenimientoo de confiabilidad. Pero que igual puede ser una tareatan complicada si se difunde la idea de que el café sololo pueden realizar expertos o debe de ser hecho con lautilización de instrumentos igualmente complejos de losque nos ofrecen en el mercado.

Podría decirse que en la actualidad debido a laposibilidad de hacer cálculos complejos por medio delsoftware, los análisis en el área de mantenimiento sehan convertido en un asunto tan difícil que la opcióntomada por muchos es solo dejar que el programa de

computador corra y entregue una cifra que luego solodirá si se está por debajo o por encima de la igualmentecifra trazada como meta, llevando a que el plan seasubir o bajar el número y no al mejoramiento de lascondiciones de los clientes internos y externos de lasempresas. Planes que en algunas ocasiones secumplen rápidamente solicitándole a aplicaciones comoExcel mediante la función BUSCAROBJETIVO, queencuentre el resultado deseado.

Se debería entonces, hasta que no se tenga el dominioo el entendimiento completo, retornar al cálculo simple yal análisis profundo, recordar por ejemplo que laconfiabilidad parte del cálculo del Tiempo Medio EntreFallas (MTBF) y que el objetivo y por ende los planesque se tracen serán encaminados a conseguir elaumento de el MTBF lo más que se pueda sin afectar laseguridad de las personas o el medioambiente y lascondiciones de los activos.Retornar a una explicación y aplicación de por ejemploherramientas como las 5S para que el personalcomprenda que son eso, herramientas que ayudarán arealizar mejor las labores.

El llamado es entonces a retomar las bases, construirdesde las fundaciones de las estructuras delmantenimiento para lograr que ellas permanezcan

aunque los expertos no sigan en las compañías, aunqueno existan grandes matemáticos o software sofisticado,a que se trabaje en planes y no en cifras vacías.

Un abrazo



Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°4

5

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL y elTPM o “ Total Performance Management (1)”

(final)

Por:Franz Díaz ArceMáster en Dirección de RR.HH (UAI).Gerente SERVIC [email protected]

Chile

I) Formulación de la estrategia.

Los autores, Kim y Mauborgne, nos definen los océanosazules, en contraposición a los rojos, “como espacios demercado no aprovechados y por la creación dedemanda y oportunidades para un crecimientoaltamente rentable” (3). Es decir, dicha estrategia nos

permite el “desarrollo de un nuevo mercado donde “lacompetencia no tiene ninguna importancia”. Si bien escierto que estos principios pueden ser claves paraempresas que sobreviven en base a sus nuevosproductos y en un mercado muy competitivo, en nuestropaís – Chile - la realidad es distinta ya que, no sólotenemos en general una muy baja competitividad, sinoque la mayor parte de lo que se manufacturan se hancomoditizado, por lo que las ideas propuestas no sonfáciles de transferir, pero sí los principios que lassustentan y que también son asumidos por el sistema deGestión Total de Rendimientos (TPM).

Los autores nos definen varios conceptos y

metodologías tales como “innovación en valor”, el“esquema de las cuatro acciones (Eliminar, Reducir,Crear e Incrementar)” que permiten “romper ladisyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo, crearuna nueva curva de valor de la empresa en cuestión ylas 4 barreras organizacionales que no nos permitenhacer el cambio. Si bien con todos los conceptos ymetodologías analizados podemos hacer un paralelismocon el TPM, nos basaremos en el capítulo de laejecución de la estrategia para cumplir con el objetivo deeste documento.

Ellos nos dicen que “Este sistema produce un cambioprofundo en la esencia de la empresa: su manera de

trabajar*”. Este es una de las consecuencias de laimplementación de esta estrategia, pero también lo esdel TPM, y si bien son ideas similares, también es unade sus diferencias principales. Para los Océanos Azules,todo el empuje viene desde la parte alta de laorganización. Se centran en la creación de nuevosproductos o de demanda que no existen en el mercado.También participan más personal y el cambio seproduce desde arriba hacia abajo. Para el TPM es lamanera en cómo se realizan las tareas la base del éxitoo fracaso. Es en la tarea donde se agrega o desagrega

valor. Con el TPM lo que se decide alcanzar primeroes la Excelencia Operacional, luego se trabaja con laInnovación Operacional, para finalmente continuarcon la Innovación en los Procesos, pero partiendosiempre con optimización de la tarea. Este proceso“cambia la actitud del trabajador” frente a su trabajo. Enesta metodología el cambio de produce de “abajo haciaarriba” y los énfasis están puestos en el piso de planta.Obviamente que la dirección del proyecto está en los

ejecutivos, donde siempre debe estar.Pero ¿cómo hacerlo? Para ello, lo primero que hace elmétodo de Gestión Total de Rendimientos espreguntarse ¿Cómo se están gestionando los activos enla empresa? Este sistema responde a esta inquietudutilizando un INDICADOR que está presente en lamayoría de las empresas líderes mundiales y que sellama OEE (4) (Efectividad Global de Equipos, por sussiglas en Inglés), cuyo guarismo nos indica la realmedida del cómo se están gestionando dichos activos.

La forma de trabajar en su procesamiento es entregar lametodología a un grupo de profesionales de distintas

áreas de la empresa, para que ellos hagan todos loscálculos que el método requiere. Los resultados, pordecir lo menos, son sorprendentes. Nuestros ejecutivosestán acostumbrados a trabajar con cifras muy positivasque, por tanto, muestran que su actual sistema degestión sólo requiere pequeñas mejoras, pero no un“cambio de fondo”. Ellos dicen: ¡Nuestra eficiencia rodeael 90%! Pero el cálculo del OEE nos hace iniciar elcamino de ver y experimentar la cruda realidad, ya esteque proceso normalmente entrega valores de alrededorde 30% al 40%. ¡De 90% baja a 40%! Esto debido,obviamente, a que se está hablando y calculandoconceptos diferentes. En general, tal como ya nosescribió el señor Nakajima (5) en 1984, en nuestrasempresas se confunde el concepto de tasa deoperación o disponibilidad con el de eficacia*. Elprimer factor, disponibilidad, puede efectivamente estaralrededor del 90%, pero es sólo uno – de tres - de losfactores utilizados para el cálculo del OEE. Como esteresultado no deja indiferente a nadie, mucho menos alos ejecutivos, las personas inician un proceso dereflexión sobre la necesidad del cambio.

Luego de un trabajo de varios equipos conformados porel personal de las diferentes áreas de la empresa, seresuelve que su OEE puede ser mejorado en unporcentaje importante, lo que nos entrega como

resultado nuestra NUEVA ESTRATEGIA, que como hasido desarrollada de común acuerdo por todos los queforman el grupo de trabajo, es también aceptada,entendida, definida como alcanzable y compartida portodos.

II) Ejecutar la Estrategia.

Los autores del “La estrategia del océano azul” nosindican que para alcanzar una ejecución exitosa de laestrategia se deben superar, lo que ellos llaman, las 4barreras organizacionales; Percepción, Recursos



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nuevas inversiones en activos físicos, sinoprincipalmente en el desarrollo de las personas, ya queson éstas las que agregan o desagregan valor alproceso o producto.

MOTIVACIÓN.Chan Kim y Renée Mauborgne nos dicen que “Para queuna estrategia nueva se convierta en un verdaderomovimiento, las personas no sólo deben reconocer lo

que deben hacer sino también actuar de manerasostenida e importante”. La pregunta clave es, entonces:¿Cómo motivar a los actores claves para que procedancon rapidez y persistencia a fin de romper con el estadonormal de las cosas?Ellos nos plantean que cuando los líderes de lasempresas desean romper teóricamente con el statu quo y transformar la organización, presentan, normalmente,“visiones estratégicas grandiosas” y recurren ainiciativas masivas de movilización impuestas desdearriba. Pero en realidad lo que “se requiere es crear unacultura de confianza y compromiso que motive a lagente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes

para afuera, sino de espíritu”. Incluso algunos autoresdescriben la confianza “como el pegamento quemantiene a la gente y a la organización unidas; como lasangre que recorre el cuerpo corporativo, llevando lanutrición y la fortaleza a cada uno de sus rincones”. (8)

En el caso del TPM como ya tenemos un OEE calculadoy un listado de pérdidas donde todas las personassaben cuál es su aporte en ese ranking, se produce unamotivación muy fuerte, que tiene que ver también con elrespeto que cada uno se tiene a sí mismo y a su trabajo.La idea es que cuando uno calcula la PÉRDIDA QUEESTÁ AGREGANDO y ella es, normalmente cuantiosa,es difícil poder restarse al “proceso de cambio”.

Los autores nos recomiendan para lograr laMOTIVACIÓN: Transparencia, Inclusión y la Equidad (9). Con los Sistemas de Gestión Total de Rendimientosla transparencia (ambiente de confianza, seguridad yfranqueza) no sólo se va adquiriendo desde el inicio delproceso, sino que se va consolidando a través de unaserie de herramientas de gestión tal como, por ejemplo,los sistemas de Gestión Visual. La inclusión es unconcepto que se utiliza desde el inicio. La Equidad sefundamenta en tres principios: Participación, explicacióny expectativas claras. 1) Participación ya que todos seinvolucraron desde el inicio del proyecto, en la definiciónde las estrategias y el cómo aplicarlas. Cuando la

gerencia permite la participación de todo el personal, loque en definitiva hace es “comunicar” el respeto que ellasiente por sus trabajadores y sus ideas. La controversiada paso a procesos de reflexión que el Sistemas deGestión Participativa las trasforma en mejora continua.2) La explicación se refiere a que TODAS las personasinvolucradas comprenden la razón por la cual se tomanlas estrategias definitivas. Y no puede ser de otramanera ya que fueron ellos, su grupo de trabajo y susejecutivos de línea, las que las desarrollaron. Esteproceso que se produce en la tarea diaria tambiénpermite la retroalimentación. 3) Expectativas claras. Los

gerentes deberán implantar las reglas del juego con losque, posteriormente, evaluará este proceso. Pero conlos Sistemas de Gestión Participativa es más fácil yaque se pueden establecer las metas con claridad y enconjunto. ¡Se disminuirán las pérdidas en un 10%, entres meses! Como sabemos donde están las perdidas,podemos también direccionar adecuadamente, nuestrosmal gastados recursos.En realidad lo que hace este proceso equitativo, y en lo

que se basa el TPM es que les reconoce a las personassu valor, no como mano de obra o recursos humanos,sino como seres humanos merecedores de un trato justoy digno, como individuos valiosos, independientementede su posición jerárquica. El sentirse reconocidointelectualmente es la base de la creación delconocimiento, ya que las personas están más abiertas acompartirlo.Todo este proceso genera entonces el compromiso conlas estrategias, con la organización y genera confianza ycooperación voluntaria que es lo que llamamos elCAPITAL INTANGIBLE.

POLÍTICAS.“La política es una realidad ineludible en lasorganizaciones públicas y privadas las que establecenintereses creados muy poderosos que se alzan contralos cambios propuestos. Mientras más probable sea elcambio, más feroz y encarnizado es el ataque de laspersonas que ejercen una influencia negativa – tantointerna como externa – porque buscan proteger susposiciones. Su resistencia puede afectar seriamente elproceso de ejecución, hasta descarrilarlo. (10)Sin duda que Kim y Mauborgne nos describen muyclaramente lo que es también la realidad en nuestrasorganizaciones. Por lo anterior los sistemas de GTRutilizan otro camino y es el de, primero demostrar concautela el método, su aplicación y los resultados en unárea piloto, para luego empezar, paulatinamente, aaplicarlos en el resto de la organización, hastafinalmente validar todo el proceso. El comprometer a loslíderes de las áreas seleccionadas y que sean los másrespetados, transparencia en toda la información y ladelegación de responsabilidad disminuyen la posibilidadde bloquear este proceso de cambio. Ayuda mucho aeste proceso de consolidación, el que los resultadoseconómicos llegan rápidamente.Por lo que la selección correcta del área piloto, es clavepara el éxito del proceso de cambio. Sus característicaspasan por estar dirigidas por personas que sean

respetadas por la organización en general, entiendan elmétodo, estén dispuestas al cambio y ha reconocererrores y que tengan un claro liderazgo con sussupervisados.

A modo de resumen: La implementación de los Sistemade Gestión Total de Rendimientos al igual que losprincipios del libro “La estrategia del Océano Azul” sebasa en el respeto a las personas, a sus capacidades, asus conocimientos – implícitos o explícitos - y a suexperiencia, independiente del lugar que ocupe en la




8

organización. Es este reconocimiento el que permitecrear una relación de confianza y desde ella trabajar

juntos para lograr un mejoramiento sostenible de laempresa y el desarrollo personal y profesional de todossus trabajadores.Como dijimos, “este sistema produce un cambioprofundo en la esencia de la empresa: su manera detrabajar”, y que lo transforman en un trabajo interesante,un desafío, un aumento de la responsabilidad y que

tiene en su naturaleza a los satisfactores que producenMotivación en el trabajo, tales como reconocimientopersonal, crecimiento y aprendizaje, avance (mejora) ylogro. Estos satisfactores ya fueron definidos por F.Herzberg (11), en la década de los 50. Es decir, quetanto el método de La Estrategia del Océano Azul comolos Sistemas de Gestión Total de Rendimientos estánutilizando y aplicando con éxito conceptos que ya fueronsugeridos hace más de 50 años y que responden a lainquietud de ¿Cómo motivo a mis empleados, paralograr una estrategia sostenible en el tiempo?

* Las frases en negrillas son del autor de este

artículo.Bibliografía:1) “Sistemas de “Gestión Total de Rendimientos” o,

Total Performance Management “TPM2, es unamarca registrada por IMC International.

2) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim yRenée Mauborgne. Editorial Norma. 2005”.

3) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim yRenée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. P. 5”.

4) “Introducción al Mantenimiento Productivo Total. S.Nakajima. Editorial Productivity. 1984”.

5) “Introducción al Mantenimiento Productivo Total. S.Nakajima. Editorial Productivity. 1984. P. 21”.

6) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim yRenée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. Página212.

7) “La Empresa Emergente. Rafael Echeverría.Editorial GRANICA. 2000. Página 92”.

8) “Revolución Gerencial”. Mujica Vizcaya y MoraLópez. Editorial Norma. 2006. Página 145”.

9) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim yRenée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. P. 235”.

10) “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim yRenée Mauborgne. Editorial Norma. 2005. Página235”.

11) “Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados?”.

Frederick Herzberg. Revista HBR. Enero 2003”.




9

¿Cómo puede el mantenimiento apoyar laproducción?

Por:Lourival TavaresIngeniero ElectricistaCoordinador General dePostgrado Ingeniería deMantenimiento UniversidadFederal de Rio de JaneiroConsultor Internacional

[email protected] BrasilOrginal en:

http://manutencao.net

La respuesta a la pregunta formulada en el título suenafácil, pero no lo es.

Y por lo general es la primera pregunta que me hacenlos responsables de P & L (Profit and Loss , ganancias y

pérdidas) de las fábricas que visito.

En todas partes, la mejora continua de las prácticas demantenimiento, así como la reducción de sus costos sonel resultado de la utilización del ciclo de Calidad Totalcomo base del proceso gerencial.

Mejoras significativas en los costos de mantenimiento ydisponibilidad de los equipos se ven afectadas por:

La absorción de algunas actividades por parte delpersonal que opera el equipo;• Mejora continua de los equipos;• La educación y entrenamiento del personalinvolucrado en actividades de mantenimiento;• Recolección de información, evaluación y atención

a las necesidades de los clientes;• El establecimiento de prioridades adecuadas para

los servicios;Evaluación de los servicios necesarios einnecesarios;Análisis adecuado de los informes y la aplicación desoluciones simples, pero estratégicas;

Planificación del mantenimiento con "enfoque hacia laestrategia de mantenimiento específica por tipo de

equipo."Cada vez más y con mayor intensidad en el nuevo siglo,el éxito de una compañía, se debe en gran parte, a lacooperación entre clientes y proveedores, ya seaninternos o externos. La fricción genera costos yconsumen tiempo y energía. La gestión dinámica delmantenimiento involucra la interrelación con otrasdivisiones de la empresa.

La coordinación de los planes de producción, laestrategia de mantenimiento, la adquisición derepuestos, la programación de servicios y el flujo de

información elimina el conflicto de metas entre estossubsistemas.

Alta disponibilidad e índices de utilización, un aumentode la confiabilidad, bajo coste de producción comoresultado del mantenimiento optimizado, gestión derepuestos y alta calidad de productos, son metas quepueden lograrse solo cuando operación, mantenimientoy logística trabajan juntos.

En grandes empresas de Norte América fueronrevisadas más de 15.000 órdenes de servicio, donde seobservó que el 47% de los servicios podrían dejar de serejecutados, lo que correspondía, en tales empresas, algastos innecesarios de más de $ 8 millones en la manode obra y materiales, de acuerdo con el artículo “Preven-table Maintenance Costs More Than Suspected” deRaymond J. Oliverson, divulgado pela revistaMaintenance Techology em setembro de 1977.

De acuerdo con el artículo de Silvio “Manutenção porestratégia - Visão do futuro” publicado na Revista

“Ensino de Engenharia” Nº 12 da ABENGE em Julho de1995, en la actualidad se observa que las empresas deéxito han adoptado una visión de futuro de gerencia deoportunidades, usualmente soportada por:•

Rutinas sistematizadas para reducir el tiempo demantenimiento;Sistemas de mantenimiento con la ayuda delprocesamiento electrónico de datos;

• Herramientas e instrumentos de medición queconllevan a mejores prácticas de mantenimiento;

• Consultorías competentes en el reconocimiento delpotencial de mejora e implementación de

soluciones estratégicas.Las rutinas sistematizadas, pretenden establecer lasnecesidades reales de intervención a aplicar. Las tablasque, además de compactar la información, permitirán lanormalización de los registros y la utilización de losfiltros necesarios para generación de los informeshistóricos que, a su vez, irán permitir el análisis de fallas,y la evaluación de la disponibilidad y de los costos.

Abrazos

“ La globalización ya no está golpeandoa nuestra puerta, entró en nuestra casa

se instaló”




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Aporte Bib liográf ico y Técn ico al Desarro llo de lasEmpresas a Partir de Monografías

Por:Liliana Maria AgudeloIngeniera ElectricistaConsultora Junior

[email protected] Colombia

Tulio Hector Quintero Fac. De Ingeniería, Depto. Ing.Eléctrica, Univ. de Antioquia, Colombia

Para optar al título de Especialista en Gerencia deMantenimiento en la Universidad de Antioquia, esnecesario presentar un proyecto monográfico basado enun tema propuesto por el aspirante al título. Hasta elmomento se cuenta con cuarenta y dos trabajosdesarrollados en cinco cohortes, correspondientes a losaños 1999, 2000,2007, 2008, 2009 y en la actualidad

hay 12 aspirantes a graduarse de las últimas trescohortes (2007, 2008, 2009).

Las monografías desarrolladas han demandadoempeño, disciplina, creatividad y tiempo de los autores.El contenido de los trabajos monográficos ha impactadode diferentes maneras los procesos en las industrias enlas cuales se han llevado a cabo, además ha ayudado acrecer la producción académica de la Universidad.

UNIVERSIDAD Y ENSEÑANZA DELMANTENIMIENTO

Cada vez se hace más necesario para los profesionales

contar con conocimientos adicionales en áreasespecíficas, afianzando así su papel dentro de laindustria y dimensionando su actividad laboral. Entre losegresados de los programas de Ingeniería, tiene granacogida el tema de Mantenimiento, para profundizar ensus estudios, tema que en los últimos años ha cobradogran importancia a nivel industrial. Es así como elDepartamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidadde Antioquia da inicio a la Especialización en Gerenciade Mantenimiento a partir del año 1998, respondiendo alos intereses educativos de los profesionales de laregión, y atendiendo las necesidades de desarrollo delpaís bajo el marco del proyecto educativo de la

Universidad.

Especialización que en el año 1998 inicia con laincorporación de 34 aspirantes al título de Especialistasdemostrando la importancia del programa.

La adecuada gestión del Mantenimiento proporciona yconserva la eficiencia, reduce costos y pérdidas enprocesos productivos, ya que el mantenimiento tieneuna incidencia directa sobre la producción y laproductividad de las empresas, lo cual lo ha enmarcadoen un contexto no solo técnico, sino gerencial, pues

implica poseer un amplio conocimiento en estructurasorganizacionales, manejo de personal, manejo derecursos asignados, destreza en análisis de fallas ytecnología a cargo. Debido a esto se le ha abierto unespacio en las Instituciones educativas, y se han idoimplementando sistemáticamente diferentes programasacadémicos en el tema para cubrir las necesidades anivel de competencias profesionales.

Reconociendo el papel que juega el Mantenimiento en laIndustria, y a su vez en la estabilidad y desarrollo de laseconomías de los países en general las principalesuniversidades a nivel mundial hoy en día estánexpandiendo sus ofertas académicas e investigativas entemas que tienen que ver con esta rama delconocimiento.

UNIVERSIDADES A NIVEL MUNDIAL QUE OFRECENPROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

Revisando los programas académicos relacionados conMantenimiento en las principales universidades de

Latinoamérica, las más reconocidas de Norteamérica ylas universidades más importantes de Europa, seencuentran los siguientes resultados:

Como se puede observar en la Tabla 1, la enseñanzadel Mantenimiento está ganando espacio en lasinstituciones de educación superior con reconocimientomundial, pues una de las universidades mencionadaestán ofreciendo cursos cortos relacionados conmantenimiento, dos instituciones, ofrecen programastécnicos y tecnologías en el tema y diez de lasuniversidades mencionadas ofrecen líneas deprofundización en Mantenimiento a nivel de postgradoen especializaciones, y maestrías.

Pese al aumento en la oferta académica, se evidencia lapoca orientación gerencial en Mantenimiento. En cuantoa pregrado ninguna de las instituciones educativasmencionadas ofrece una carrera enfocada solo en esaárea, y en educación avanzada, las líneas deprofundización se direccionan hacia el área técnica.Situación que no diverge mucho del panorama educativocolombiano en el contenido de las carrerasuniversitarias, como se puede visualizar en la Tabla 2,ninguna universidad en nuestro país ofrece un pregradoen mantenimiento, pues a pesar de la ampliaexperiencia adquirida durante años en el sector

industrial, son pocas las Instituciones que se han dado ala tarea de articular todo este conocimiento e incluirentre sus ofertas, programas dirigidos a la gestión demantenimiento. Sin embargo revisando los postgradosofrecidos en las principales universidades, se encontróque seis direccionan al enfoque gerencial la enseñanzadel mantenimiento.




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12

Tabla 1 Universidades a nivel mundial que ofrecen programas de mantenimiento [1]

AMÉRICA LATINA (no inc luye Colombia)Universidad Programa ofrecido Dependencia

Instituto politécnicoNacional-México

Maestría en ingeniería aeronautica-Mantenimiento yproducción

Departamento de IngenieríaEléctrica y Mecánica

Universidad Simón Bolívar -Venezuela

Especialización Técnica en manufactura ymantenimiento

Ingenierías

Especialización técnica en confiabilidad de sistemasindustrialesespecialización técnica en diseño y mantenimientoindustrial

Universidad Santiago deChile

Tecnología en mantenimiento industrial

Área IndustrialCursos cortos en: Mantenimiento predictivoindustrial, técnicas avanzadas de análisis de fallas.

Universidad Nacional deSan Luis-argentina Técnico universitario en mantenimiento industrial Ingenierías

NORTE AMÉRICA

Universidad Programa ofrecido DependenciaInstituto de tecnología de

Massachusetts Ciencias aeronáuticas y astronáuticas Ingeniería aeronáuticaUniversidad de Standford Ciencias aeronáuticas y astronáuticas Ingeniería aeronáuticaUniversidad de Michigan Maestría y doctorado en ingeniería aeroespacial Ingeniería aeroespacialUniversidad de Texas atJustin

Maestría y doctorado en investigación deoperaciones e ingeniería Industrial Ingeniería mecánica

Universidad del estado deIowa Ingeniería aeroespacial-Ultrasonido y termografía Ingeniería mecánicaUniversidad del estado deArizona Maestría en Ingeniería: calidad y confiabilidad. Ingeniería mecánica

EUROPAUniversidad Programa ofrecido Dependencia

Imperial College London Análisis de vibraciones Ingeniería mecánicaUniversidad deLoughborough Maestría en Ingeniería aeronáutica y automotriz Ingeniería mecánica

Tabla 2 Universidades en Colombia que ofrecen programas de mantenimiento

COLOMBIA

Universidad Programa ofrecido Dependencia

Universidad de Antioquia Especialización en Gerencia de mantenimientoIngenieríaeléctrica

Universidad Nacional de Colombia

Maestría en ingeniería, línea de profundizaciónen mantenimiento

Ingenieríamecánica

Maestría en ingeniería mecánica,profundización en mantenimiento

Universidad EAFIT Especialización en Mantenimiento industrialIngenieríamecánica

Universidad tecnológica de Bolívar Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería

Escuela colombiana de carreras industriales Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería

Universidad pontificia BolivarianaEspecialización en Ingeniería aeronáutica conénfasis en mantenimiento Ingeniería

Universidad Industrial de Santander Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería

Politécnico Grancolombiano Especialización en gerencia de mantenimiento Ingeniería

Instituto técnico central Mantenimiento Industrial Ingeniería




CLASIFICACIÓN DE LAS MONOGRAFÍAS SEGÚNSECTOR DE APLICACIÓN

Los sectores públicos y privado en Colombia se hanconcientizado del compromiso que tienen frente aldesarrollo sostenible del país y trabajan hoyconjuntamente por implementar mejoras en suestructura y funcionamiento. Promover la formación delpersonal que labora en una organización es fiel muestra

del interés de ésta por aumentar sus nivelescompetitivos. En este sentido, si se clasifican lascuarenta y dos monografías que han desarrollado lascinco cohortes. Se puede apreciar claramente el interésdel sector público en educar a sus empleados, puestreinta de estas (el 72%) se han dado entreprofesionales de este sector, frente a doce (28%) delsector privado.

CLASIFICACIÓN DE LAS MONOGRAFÍAS SEGÚNMETODOLOGÍA O HERRAMIENTA UTILIZADA

Se ha presentado en los últimos años un gran

crecimiento en cuanto a técnicas y tendencias enmantenimiento. Los nuevos desarrollos presentandiferentes formas y herramientas de soporte parafacilitar la toma de decisiones, enmarcando susestructuras en confiabilidad para realizar tareasasignadas y proponiendo cambios generalizados encuanto al funcionamiento de la organización,priorizando el trabajo en equipo y la participación delpersonal que labora en la empresa.

Estas técnicas y tendencias han sido la base para larealización de las monografías de los estudiantes deGerencia de Mantenimiento de la Universidad de

Antioquia, algunas veces empleando una de ellas, otrasveces combinándolas según los requerimientos de laempresa, área o equipo en el cual se ha enfocado elestudio.Uno de los desafíos importantes a los que se enfrenta elpersonal de mantenimiento, no es solamente aprenderel manejo de las técnicas emergentes, sino tener lacapacidad para seleccionar según la organización a lacual pertenece o el problema al cual se enfrenta, latécnica adecuada, ya que una mala decisión implica no

solo el que se empeoren los problemas existentes sinola creación de otros nuevos.

Teniendo en cuenta la importancia de seleccionar laestrategia adecuada según la organización yfuncionamiento de cada una de las industrias, muchosde los profesionales estructuran planes o metodologíaspropias, basándose en los conceptos planteados poralgunas o todas las teorías de gestión consolidadas en

la actualidad, o recurriendo a herramientas estadísticasque les permitan mantener un seguimiento continuo yefectivo de las labores de mantenimiento al interior de laempresa.

Clasificando las cuarenta y dos monografíasdesarrolladas hasta el momento, según la metodologíautilizada, se encuentra que dos de las monografíasfueron desarrolladas bajo el marco específico de TPM(4,8%), catorce bajo los conceptos de RCM (33,3%),una recurrieron a una fusión entre TPM y RCM (2.4%),una (correspondiente al 2.4%) utilizó una combinaciónentre TPM, RCM y PMO, una tomó la metodología

Documentada en MSG-3 con los planteamiento actualesde RCM (2,4%), tres utilizaron el ciclo PHVA (7,1%),dos utilizaron el análisis causa-raíz (4,8%), una hizo usodel análisis envolvente de datos (2,4%), una fueimplementada a partir de la teoría de restricciones(2,4%), una utilizó el diagrama de Pareto modificado(2,4%), una se basó en el diagrama causa-efecto(2,4%), una utilizó técnicas de mantenimiento preventivo(2,4%), una recurrió al mantenimiento predictivomediante la técnica de ultrasonido (2,4%) y las docerestantes hicieron uso de herramientas estadísticas odesarrollaron sus propios sistemas de gestión según lasnecesidades propias de la empresa o área, basándose

en conceptos claves de las metodologías y técnicas yaexistentes (28.57%)

CLASIFICACIÓN DE MONOGRAFÍAS SEGÚN ÁREADE APLICACIÓN

Las cuarenta y dos monografías con las que en laactualidad cuenta la Especialización en Gerencia deMantenimiento de la Universidad de Antioquia, hanhecho aportes, en su desarrollo, a diferentes áreas de laIngeniería.A continuación, se hace una clasificación de lasmonografías según su área de aplicación, destacándoseel área de Ingeniería eléctrica, pues dieciséis de las

cuarenta y dos monografías, el 38%, fuerondesarrolladas con base en temas específicos de estaárea, cinco trabajos están relacionados con Ingenieríamecánica (12%), un trabajo referido al tema demantenimiento en Ingeniería civil (2%) y finalmenteveinte monografías que se enfocaron en el tema deGestión (48%).




ALGUNAS MONOGRAFÍAS CON ALTO IMPACTOEN LA INDUSTRIA

A continuación se mencionan las monografías que por latemática desarrollada y las estrategias propuestas másllamaron la atención y adicionalmente hicieron un granaporte a la industria en la cual fueron implementadas.

1. Procedimiento para la recepción y puesta en serviciode subestaciones convencionales de alta tensión conénfasis en el comisionamiento.2. Auditoría en mantenimiento, diagnóstico yperspectivas de mejoramiento aplicadas a la compañíade galletas NOEL S.A.3. Modelo de administración del mantenimiento en lasparadas programadas en ARGOS planta El Cairo.

CONCLUSIONES• La Universidad de Antioquia inicia en 1999 la

Especialización en Gerencia de Mantenimientocomo respuesta a la necesidad gran cantidad deprofesionales en Ingeniería a profundizar suconocimiento en el tema del mantenimiento para

así mejorar su desempeño laboral. • Aunque el área de mantenimiento se está abriendo

espacio en la oferta académica de las principalesuniversidades del mundo, la mayoría de estascarece de programas de pregrado que se enfoquenespecíficamente en el tema, y muchas veces lospostgrados ofrecidos se encaminan más por elmanejo técnico del mantenimiento que por lagestión.

• La Especialización en Gerencia de Mantenimientode la Universidad de Antioquia exige a losaspirantes al título de especialistas el desarrollo deun trabajo monográfico, trabajos que contienen

elementos suficientes para contribuir al desarrollono solo de las empresas en las cuales fueronimplementados, sino a otras Industrias queaprovechando el contenido de estas monografíaspueden elevar sus niveles de competitividad

• Se clasificaron las monografías según el sector daaplicación, sector público o sector privado,encontrando que una gran mayoría de los trabajosfueron realizados por profesionales pertenecientesal sector público.

• Teniendo en cuenta las técnicas y tendencias demantenimiento propuestas en los últimos tiempos,se obtuvo otra clasificación de las monografías,según la técnica o tendencia en la cual enmarcaronsu desarrollo. En este punto se encontró que losprofesionales en algunos casos recurren a lasestrategias o herramientas de mantenimiento yaexistente, pero en otros casos se desarrollanmetodologías propias que aunque apoyadas en

principios ya establecidos, constituyen propuestasinteresantes para gestionar el mantenimiento dentrode una empresa según las necesidades particularesde esta.

• Se realizó una clasificación desde el punto de vistade la Ingeniería según el área del conocimientoinvolucrada en el desarrollo del trabajo, obteniendocomo resultado que dieciséis de las cuarenta y dosmonografías seleccionaron temas relacionados conla ingeniería eléctrica, cinco, temas de ingenieríamecánica, una trabajó el tema de mantenimiento eningeniería civil, y las veinte restantes, enmarcaronsu análisis en temas de gestión.

REFERENCIAS[1]http://www.webometrics.info/top100_continent_es.asp?cont=latin_america;Ranking Web de universidades del mundo, edición2010.• Valderrama, J.O., Principales aspectos sobre la

preparación de un artículo para ser publicado en unarevista Internacional de corriente principal, Informacióntecnológica (2005)

• Acevedo, C., Zapata, L., Plan de mejoramiento para elmantenimiento de equipos en el complejo norte delSena. (1998)

• Agredo, E., Pizano, J.E., Auditoría en mantenimiento,diagnóstico y perspectivas de mejoramiento aplicadasa la compañía de galletas NOEL S.A. (2000)

• Agudelo, M.A., Análisis RCM a la empacadora Powerpack 685 de ZENÚ (2008)

• Aguirre, J.A., Valencia, J.F., Modelo de información yregistro histórico de fallas con aplicación deprocedimientos orientados al mejoramiento de laconfiabilidad y optimización de los equipos de fuerzaen "EDATEL S.A. ESP." (2000)

• Aguirre, L.D., Saldarriaga, W., Diseño de un sistemade información para el departamento de mantenimientode Sumicolor S.A (2000)

•

Arango, J.A., Viabilidad económica y ambiental en elrediseño del aire acondicionado en la unidadadministrativa de una planta industrial. (2008)

• Arias, L.A., Madrigal, M.E., estudio de factibilidad paraactualizar la programación de mantenimientopreventivo de los trenes de pasajeros en el Metro deMedellín, basándose en índices de fiabilidad. (2000)

• Bedoya, C.M., Orozco, W., Restrepo, I.D.,Estructuración de una línea de investigación en gestiónde mantenimiento de equipo hospitalario (2000)




• Bedoya, J.D., Díaz, F., Navas, M.F., Metodologíapara implementar un modelo de mantenimientocentrado en confiabilidad (MCC) en equipos de patiode la subestación esmeralda I.S.A (1998)

• Botero, C.A., Manual de gestión del mantenimientopara la empresa Zeuuss Petroleum SA (2007).

• Buitrago, O.M., Loaiza, P.A., Manrique, L.F., Modelode administración del mantenimiento en las paradasprogramadas ARGOS planta Cairo (2007)

• Cañadulce, J.L., Garcés, J.C., Propuesta de modelogerencial para la evaluación de la gestión demantenimiento (2000)

• Cárdenas, C., Vanegas, A.M., Metodología para elmantenimiento de puestas a tierra en redes dedistribución (2007)

• Cardona, C.P., Mantenimiento centrado enconfiabilidad Implementación en el Metro de MedellínLTDA (2007)

• Cardona, V.H., Propuesta de implementación deprograma de mantenimiento eléctrico para el edificiocentral del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA(2007)

• Casa, G.A., Cuartas, L.A., Sistema de información paramantenimiento en el centro metalmecánico del SENA.(2000)

• Correa, L.M., Escobar, L.M., Giraldo, W., Adecuacióndel TPM en una central de generación de energía(Marco teórico) (1998)

• Durango, M.A., Análisis causa raíz sobre velocidadhidrogenerador ·nº6 de la central Guadalupe 3 de lasEmpresas Públicas de Medellín. (2007)

• Echavarría, L.E., Londoño, O., García, G.L., Análisisde Confiabilidad de los interruptores de 13,2 KVutilizados como alimentadores de los circuitos dedistribución de las empresas públicas de Medellín

(2000)• Echeverri, J.C., Mejía, J.A., Villa J.A., Estudio de

confiabilidad de un sistema eléctrico de media tensión(2000)

• Echeverri, R.A., Hurtado, C.A., Londoño, E.A.,Procedimiento para la recepción y puesta en serviciode subestaciones convencionales de alta tensión conénfasis en el comisionamiento. (2008)

• Figueroa, G.I., Escobar, G.J., Estudio de un sistema demantenimiento basado en fiabilidad aplicado a laplanta de tratamiento de agua potable Manantiales.(1998)

• Gallego, J.F., Pulgarín, J., Aplicación del

mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) alautoclave automatizado de esterilización por vapor(2007)

• García, D.F., Hincapié, L.G., Metodología para eldiagnóstico y evaluación de la vida útil de cables delíneas de transmisión (2007)

• García, O.A., Moreno, M.E., Estrategia demantenimiento orientada por RCM para una máquinaimpresora Offset (2008)

• Gil Montoya, F. E., Segovia, J.V., Vivas, J. C.,Registro histórico de fallas y modelo de confiabilidadpara la central hidroeléctrica de San Carlos (2008)

• Giraldo, M., Uso de la teoría de restricciones en lagestión de mantenimiento para el conjunto decamiones con equipo de mezclado de concreto. (2008)

• Gómez, L.J., García, F.L., Agudelo, S., Propuestapara la Reforma del ente administrador delmantenimiento en la Universidad de Antioquia (1998)

• Licona, J.A., Rivera, J., Control de la tercerización delos servicios de telefonía en la Universidad deAntioquia. (2008)

• Londoño, E.A., Hurtado C.A., Echeverri, R.A.,Procedimiento para la recepción y puesta en serviciode subestaciones convencionales de alta tensión conénfasis en comisionamiento (2009)

• López, N.G., Monsalve A., Ramírez, E.D., ElMantenimiento y el enfoque hacia la productividad(1998)

• Martínez, V.O., Zuluaga, A., Evaluación de laaplicabilidad de metodologías de mantenimiento decentrales hidroeléctricas orientadas a la optimización

de la administración y el mantenimiento (2007)• Palacio, D.L., Restrepo, J.F., Isaza, Criterios y políticas

para la implementación de un software deadministración de mantenimiento aplicado asubestaciones de energía en Empresas Públicas deMedellín. (1998)

• Pérez, W.H., Análisis causa raíz de fallas enestaciones hidráulicas para regulación de velocidad enlos generadores eléctricos de la central Guadalupe 4(2007)

• Quintero, H.T., Plan estratégico de mantenimientoaplicación al bloque 19 de la Universidad de Antioquia.(2007)

• Rincón, G., Diossa, G.L., Propuesta para laoptimización del mantenimiento en el edificio del Bancode la República (1998)

• Rivera, J.E., Palacio, J.A., Implementación deprograma de mantenimiento predictivo mediante latécnica de ultrasonido en la cooperativa Colanta LTDA(2008)

• Rojas, L.F., Aplicación del análisis envolvente dedatos para la priorización del mantenimiento encircuitos de distribución. (2008)

• Uribe, V., Estructura y funciones del departamentotécnico de helados Mimo's diagnóstico y perspectivas(1999)

• Valencia, D.P., Aristizabal, S., Mejoramiento delsistema de transferencia automática en 13,2 KV paraedificios carga mayores del centro de Medellín (1998)

• Villa, G., Gerencia del mantenimiento para lareducción, el control y el sostenimiento de nivelesóptimos de perdidas no técnicas de energía eléctricaen un sistema de distribución (2007)

• Yepes, M., El mantenimiento de Software en unaempresa de servicios públicos análisis yrecomendaciones (1998).




Principio de la Efectividad Industrial(Final)

Por:Ing. Enrique Dounce Villanueva.Consultor Independiente.

[email protected] Méjico.

Teoría General de los Sistemas.

Entre los años de 1950 a 1968 las ideas del alemánLudwig Von Bertalanffy, quien las publicó durante esteperiodo le dio el nombre de “Teoría General de losSistemas” (TSG) con el objetivo de ayudar a producirnuevas teorías y conceptos que tengan una aplicaciónpráctica.La Teoría General de los Sistemas (TGS) nos lleva apensar que un Sistema Ecológico y un Sistema

Manufacturero tienen bases similares y por lo tanto ésteúltimo se debe Preservar y Mantener para que seaefectivo. En ella hallaremos dentro de sus ramas a laConservación la cual se encarga de Preservar yMantener nuestro hábitat o Sistema Ecológico. La TGSa proporcionado la base a los estudios de muchoscientíficos para crear la actual “Teoría de los Sistemas”(TS), la cual está siendo constantemente perfeccionaday tiene como objetivo encontrar en las accioneshumanas, estructuras similares a las contenidas ennuestro universo que puedan aplicarse en forma prácticaa nuestra realidad. Como por ejemplo, el Sistema Solar,el sistema Compresor, el sistema de engranajes,

sistema hombre-máquina, sistema de poleas.

Sistema: es un conjunto material estructurado porelementos o partes que durante su funcionamiento serelacionan entre sí ordenadamente, contribuyendo a laobtención de un determinado objetivo. Es importantenotar que un conjunto material, un ítem, una máquina,etcétera, se convierte en sistema sólo durante su tiempo de operación, el cual está integrado por lostiempos de preparación, de calentamiento y detrabajo. Se consideran dos tipos de sistemas; abierto y cerrado

Sistema abierto. Es un sistema que efectúasimbiosis con el medio ambiente que lo rodea,del cual se sirve y al cual ayuda.Sistema cerrado. Es un sistema que no tieneintercambio con el medio ambiente; eshermético a cualquier influencia ambiental

Atributos del Sistema abierto:Entropía o desorden. Es la tendencia de los sistemas aconsumir más energía de la que necesitan.Homeostasis. Es la tendencia de los sistemas amantener las características básicas que le dierondurante su diseño.

Por lo que respecta a los sistemas industrialesproducidos por el hombre estos atributos interaccionandurante su tiempo de operación. Actualmente es posiblecalcular desde su diseño el grado de variabilidad quetendrá un producto durante su ciclo de vida. La figura 3nos muestra hipotéticamente los eventos originados porla Entropía y la Homeostasis durante el ciclo de vida deun sistema industrial al suponer que se le hizo trabajar eltiempo que fue necesario hasta su destrucción.

Las máquinas y productos industriales generalmentepasan la mayor parte de su tiempo de vida en formainactiva, pero son observados cuidadosamente durantesu tiempo activo que es el momento en donde nace elsistema para atender una necesidad.La eficacia en el ciclo de vida de un sistema industrialtiene tres regiones; una eficaz y dos no eficaces.

Todo sistema a través del tiempo debido a la acción dela entropía tiende a morir sobre todo sí no se leproporciona ayuda externa de Conservaciónpreservando su materia y manteniendo la calidad de su

producto.Hagamos un análisis estudiando la figura 4 en dondeobservamos que debemos procurar que la línea devariabilidad del sistema siempre continúe sobre la líneade equilibrio de la entropía y homeostasis o nuncapasen al área de falla.Feedback o retroalimentación. Su función es evaluarcontinuamente al sistema abierto e informar del gradode desorden (entropía) en que este se encuentre lo quepermite aplicar las acciones necesarias para restablecersu equilibrio.Por medio de la instalación de sistemas cerradosadecuados, (voltímetros, termómetros, frecuencímetros,

etcétera) el sistema abierto nos avisa de la presencia ono del desorden existente en él. Podemos considerarque los sistemas cerrados son los medios decomunicación entre el humano y el sistema abierto loque hace posible el feedback necesario para que las personas adecuadas procedan a su atención.

La Ecología Industrial Manufacturera.

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Mantenimiento de laConservación Industr ial

Este se refiere a las labores delcuidado de la calidad del servicioque la materia proporciona y que elpersonal de mantenimiento y el delusuario desarrollan en ella, lascuales se efectúan según el estatus

en que ésta se encuentreexistiendo dos estrategias paracada uno, entendiendo por estatusa la situación relativa de un sistemacon respecto a la calidad deservicio que está proporcionando.Un satisfactorio en funcionamientotiene solo dos maneras decomportamiento o “estatus” conrespecto a lo que se espera de él:Trabaja bien o mal.Para cada estatus existenmanuales de procedimientos y

planes de las labores de la conservación que esnecesario hacer durante cada ciclo de vida de unsatisfactorio en cuanto a mantenimiento, losprocedimientos y planes se denominan estrategiasgenerales de mantenimiento y existen dos para cadaestatus; al estatus preventivo le corresponden lasestrategias de Mantenimiento Preventivo y la de Mantenimiento Predictivo y al estatus correctivo lecorresponden las estrategias de MantenimientoCorrectivo y la de Mantenimiento Detectivo; estaúltima está especialmente dedicada para atender a losSistemas Cerrados (Ver Figura 8).

Figura 8.El uso de las figuras 6 a la 8 además de ayudarnos acomprender lo aquí explicado, también nos ha permitido

jerarquizar ordenadamente y en forma ponderada ymetódica los nombres de las funciones que sedesarrollan en la Conservación Industrial

Taxonomía de la Conservación Industrial.

En este orden de ideas la taxonomía de la conservaciónindustrial la representamos en la Figura 9.

Figura 9.

Principio de la Efectividad Industrial.

El producto como sistema.Recordemos que la efectividad industrial se obtienecuando el Equipo de Trabajo entrega consistentementebuenos productos.

Figura 10.Por ello, el Producto es el punto desde donde debemosde diagnosticar la efectividad de nuestra industria yestudiar el que y el cómo de la ingeniería de laconservación necesaria para ser aplicada en nuestraempresa.Un Producto está formado por varias partes materialesestructuradas racionalmente para cumplir con un

objetivo predeterminado. Pensemos en unamanufacturera de focos: las partes materiales de suproducto (los focos) lo conforman el tungsteno, cristal,cobre, lacre, etc.

Equipo de trabajo eficaz

=Producto con la calidad requerida por el u

Efectividad Industrial




Figura 11.

Estos materiales están arreglados para cumplir con suobjetivo específico que es el de proporcionar iluminacióncon predeterminada calidad.El foco como unidad es el producto que hace lamanufacturera y que ésta garantiza que trabajará comoSistema de Iluminación.El producto permanece ocioso y a la disposición delusuario final hasta cuando es requerido que proporcioneel mencionado servicio.Es en este momento cuando el producto se convierteen un sistema funcionando, es decir, se convierte enSatisfactorio.

Figura 12.Con todo lo anterior, ahora es posible establecer elPrincipio de la Efectividad Industrial:“ Equilibrio entre la calidad de la materia que integrael producto y la del servicio que ésta proporciona

durante su ciclo de vida útil” .

Figura 13.Corolario: La Efectividad Industrial la obtienen losproductos de una empresa y no sus máquinasproductoras.

Conclusiones.

Desde mediados del siglo XX la Conservación y laAdministración sobre todo en sus altos niveles estánexperimentando una notable evolución interdependiente,

de tal forma que a finales de ese siglo y tomando comobase el mantenimiento, nació el concepto de“Administración de activos” (Asset Management) y deesta se desprende la norma inglesa PASS 55.Su principal objetivo es la gestión óptima de activos paralograr un resultado deseado y sostenible. Sin embargo,esto no es suficiente, consideramos que el siguientepaso es aprovechar los conocimientos aquí analizadospara el desarrollo de las empresas sin dañar su medioambiente, su entorno ecológico; consiguiendo laexistencia de una cada vez mayor simbiosis dentro delas empresas de tal forma que el daño hacia el medio

ambiente se minimice y se aprovechen los

desperdicios que cada Sistema crea y deriven en unmejor uso de la energía y materia para lageneración de satisfactorios.Es aquí donde debe haber un cambio de enfoque,es aquí donde debemos evolucionar

Del actual Asset Managementa la

Administración Ecológica de Sistemas.

Bibliografía.

Dounce, Enrique “Un Enfoque Analítico del

Mantenimiento Industrial” Grupo Editorial Patria;. 1raEdición. México 2006.Dounce; Enrique “La Productividad en el MantenimientoIndustrial” Grupo Editorial Patria;. 3ra Edición. México2009.

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Plan para Mejorar la Confiabilidad de susInstalaciones 6 Principios que Conducen hacia la Mejora deldesempeño de sus Activos (Primera Parte)

Por: Antonio J. Alvarez HernándezMSc in Reliability Enginnering

Meridium, [email protected] . USA

A finales de la década pasada se hizo evidente quetodas las empresas manufactureras habían entrado enun nuevo entorno que hizo necesario el reconduciresfuerzos para sobrevivir, ser competitivos y exitosos.Los altos niveles de exigencia por parte del mercado en

términos de calidad y costo, una feroz competenciaglobalizada, mayor respeto y exigencias al ambiente ypor ende al personal e integridad mecánica de losequipos y sistemas, caracterizan esta etapa crucial quenos ha tocado vivir.

El entorno antes delineado ha obligado a lascompañías exitosas a la revisión de la visión sobre lasfunciones que ha cumplido la gestión de mantenimientodentro de las industrias, haciéndolas objeto de una seriede transformaciones profundas a nivel tecnológico,organizacional, económico y humano.

Las transformaciones o el cambio visto como unproceso de revisión, son convenientes para todas lasorganizaciones ya que permiten determinar lascondiciones de operación de las plantas (capacidadnominal), acceder a empresas similares para usarlascomo patrón de comparación (benchmarking), identificaroportunidades de mejora, establecer planes de acciones(o redefinición de estrategias), integrándolas hastaalcanzar objetivos comunes para el accionista,trabajadores y entorno social.

Diferentes fuentes, nacionales y extranjeras indican quelos costos de mantenimiento en las empresasmanufactureras pueden sobrepasar el 50% delpresupuesto total de operación de las mismas por locual la optimización de la gestión de mantenimiento

debe ser vista como oportunidad de mejora.Aun más, el costo de la pérdida de oportunidad (lo

que se deja de producir) producto de fallas nodetectadas y repetitivas, sobrepasa con creces loscostos anuales de mantenimiento y operación (¡entre 2 a15 veces más!) siendo ésta la verdadera oportunidad demejora.

La transición de nuestras organizacionesorientadas a reparación de equipos, a nuevasorganizaciones orientadas a la confiabilidad de plantas,

exige mayor focalización en el registro histórico dedatos, uso intensivo de tecnologías y gruposdepartamentales centrados en “evitar fallas”, altaresponsabilidad ante las mismas e integración de losniveles gerenciales en el desarrollo de los planes deconfiabilidad operacional y gerencia de activos.

Tradicionalmente la gestiones de mantenimientose han desarrollado a organizaciones orientadas areparación de equipos por lo cual la creencia de que las

fallas ocurrirán por norma (de cualquier forma y encualquier momento) hace cierto que la misión demantenimiento es ser “la mejor y mayor fuerza” pararesponder rápidamente y solventar el daño de losequipos, restituyendo su función y evitar el menorimpacto en el negocio. Los talleres y cantidad derecursos se han dimensionado para atacar cualquierfalla aún si ésta ocurre en días no laborables.

El análisis de alternativas para disminuir costos yfrecuencias de fallas en equipos requiere trabajar en unaorganización orientada a la Administración deldesempeño de Activos (del ingles: APM).

Este enfoque (APM) tiene como premisa que la

ocurrencia de fallas no es un “hecho esperado” sino unevento de consecuencias indeseadas y son éstas lasque determinan las acciones proactivas que motorizanun plan de confiabilidad operacional.

Dicho plan, es una tarea compleja que requiere elinvolucramiento y participación de diferentes personasque tendrán que ejecutar análisis y alcanzar decisionespor consensos sobre las acciones proactivas necesariaspara evitar la recurrencia de fallas o disminuir a un niveltolerable la probabilidad de ocurrencia. Lo anterior debeser responsabilidad de todos aquellos que forman parteactiva en la selección, el diseño, procura, instalación,operación y mantenimiento de los equipos y sistemas.

Debemos preguntarnos lo siguiente: Si existentiempo y conocimientos para reparar fallas ¿Por quénunca se dedica los suficientes recursos para evitar queestas ocurran?

¿Será más fácil justificar recursos para reparar,que los que deben invertirse para confiabilidad?

Las respuestas a estas preguntas soportan lacreación de una cultura de la Administración delDesempeño de Activos, donde se comprenda que aligual que la seguridad, la confiabilidad es parte yresponsabilidad de cada uno de los trabajadores. Elsentido de pertenencia, conciencia de costos yautoestima, entre otros, debe ser internalizado paraalcanzar menor accidentalidad y mayor rentabilidad para

la inversión que realiza la empresa.La motivación y orientación hacia tareas sencillas

realizadas con un mínimo de exigencias por parte de lostrabajadores podrá disminuir notablemente la necesidadde trabajos especiales, no planificados y con alto riesgopara su ejecución.




Mantenimiento Preventivo en MaquinasHerramientas

Por:Nain AguadoQ. MBA-Dirección ProyectosDirector [email protected] Colombia

Las ventajas de la aplicación de MP en maquinasherramientas son considerables, el número de horas deparo se reducen en un 95% y las horas de reparación noplanificadas en un 65% durante un periodo deinstalación inferior a 4 años.La disponibilidad media de horas de producción pasó aser inferior al 80%, a más del 86%. El plan anual deinversiones se reducen drásticamente, al tiempo queaumenta la calidad del producto y disminuye elporcentaje de desperdicio.

Un programa completo MP para maquinas herramientasafecta a todo el personal de la planta, y no solo alpersonal de mantenimiento. Es un error pensar que leMP es responsabilidad única de mantenimiento.Limpieza: Un buen plan mantenimiento empieza por labuena limpieza. Este trabajo se adjudica con frecuenciaal operario y no se presta atención especial a lasinstrucciones, evidentemente es un error, porque todotrabajo necesita instrucciones: como, cuando, y con quéhacerlo. A veces las maquinas son complicadas hastael extremo que al operario le sería imposible limpiarla sinuna pérdida considerable de tiempo, en este caso esmantenimiento el encargado de esta tarea. Muy a

menudo combinando estas operaciones con lalubricación y la inspección antes y después de la jornadaordinaria, o bien en los descansos de la comida.Lubricación: Cualquier herramienta funciona mejor siesta lubricada propiamente. La elección de lubricantes,su almacenamiento, su distribución y empleo enproducción, el establecimiento de intervalos adecuadospara las operaciones de lubricación y el registro ycomprobación de la lubricación son responsabilidad delingeniero de mantenimiento. Un programa de lubricacióncompleto, fiable y efectivo es esencial en el programa deMP. Aun así debemos señalar que no basta unprograma de lubricación, sino que debe combinarse con

otras técnicas de mantenimiento predictivo (Análisis delubricantes, Tomografía)La responsabilidad de la lubricación puede sercentralizada o descentraliza. La lubricación diaria corre acargo del operario y por tanto la comprobación está acargo de producción. La lubricación semanal está acargo del operario también. Cuando se trata demaquinas especiales o muy complejas la operaciónrequiere de personal especializado, En estos caso laresponsabilidad recae sobre la sección demantenimiento.

Las instrucciones para la lubricación suelen venir con lamaquina. En su forma más adecuada contienen undibujo o fotografía de la maquina y una brevedescripción de los distintos puntos, el tipo y cantidad delubricante necesario para cada operación y el intervaloentre ellas.Inspecciones: La parte más importante de todoprograma de MP es la inspección. La actividad deinspección no solo revela la condición de la máquina

herramienta, si no que supone un ajuste, reparación ocambio de piezas desgastadas; es decir, la correccióneliminación de circunstancias que pueden ser causa deaverías o deterioro de la maquina.Se ha visto que una combinación de observaciones,pruebas y medidas puede dar lugar a un métodoaplicable a la mayoría de circunstancias en la industria.El sistema consiste en 5 niveles de inspeccióndiferentes, cada uno con su objetivo particular.Nivel 1: Observación diaria. La lleva a cabo el operario.Implica la observación del funcionamiento de la máquinaherramienta en su ciclo normal de trabajo comprobandotodas sus funciones.

Nivel 2: Observación semanal. La realiza el encargadode lubricación durante la operación semanal. Incluyeactividades del nivel 1, con observaciones adicionalesde la presión del aceite, el funcionamiento de losdispositivos de lubricación, y las fugas de aceite.Nivel 3: Inspección menor. A cargo de un empleado demantenimiento especialmente entrenado, con buenosconocimientos de maquinas herramientas y sistemaseléctricos e hidráulicos de control. Las inspecciones sontales que no es necesario parar la maquina. Incluye losniveles 1 y 2.Nivel 4: inspección general. Incluye los niveles 1,2 y 3, yrequiere paro de máquina.

Se comprueban. El nivel de la maquina, el juego delcojinete del eje principal, el paralelismo de la guíasrespecto a la línea de centros. También incluye el ajustede embragues y frenos, chavetas y cojinetes, recambiode piezas desgastadas, sustitución de correas, etc.Cada dos años suele hacerse una inspección general, obien cada año o cada 6 meses en dos turnos, según eltipo de máquina. Debe planificarse con producción elparo de la maquina.Al empezar el programa de MP, el departamento deproducción no suele aceptar la idea. De esto depende eléxito del proyecto.El nivel 4 da bastante idea de la calidad actual de lamaquina y de su fiabilidad. Si alguna de las pruebas

indica condiciones incorrectas, se recomienda que lainspección de control de calidad (Nivel 5) se haga paradar información detallada sobre las condiciones demáquina herramienta.Nivel 5: Inspección de control de calidad. Suele sercada tres años, al instalar una maquina nueva oreconstruida, o bien por solicitud. A veces eldepartamento de producción lo solicita para maquina deprecisión especial o puede que haya quejas odevoluciones por control de calidad del producto.



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Mejorando el Desempeño en la Organización deMantenimiento de una Planta de Alimentos(Primera parte)

Por:Jorge Perez GutierrezMagíster en Gestión de

Activos y Mantenimiento [email protected]

Chile

Los conceptos y prácticas demantenimiento hanevolucionado radicalmentedesde el siglo XX, cuando la

simple mención de la palabra mantenimiento y todosaquellos recursos, herramientas e incluso personalasociado eran considerados como “un mal necesario”.

Aunque lamentablemente en muchasorganizaciones tal apreciación aparece intacta, hoy endía existe una clara tendencia global en posicionar a lasorganizaciones de mantenimiento como lo que

realmente son, entidades que generan valor cumpliendoun rol fundamental para el cumplimiento de los objetivoscorporativos entre los que destacan la rentabilidad, laseguridad, la calidad , confiabilidad y disponibilidad.

El nivel de competitividad al cual se venenfrentadas las Empresas del rubro de alimentos enéstos días las ha llevado a preocuparse de su desarrolloen el sentido de adoptar los medios necesarios que lepermitan mantenerse en dicho nivel. Una organizaciónque tiene un rumbo definido, objetivos claros, metasalcanzables y en general una estrategia que permitaconvertir lo anterior en acción, toma ventaja conrespecto a la competencia.

El área de Mantenimiento puede pasar a ser unelemento diferenciador a la hora de medir resultados siobedece a una gestión que permita cumplir con unaDisponibilidad definida como aceptable y junto a ellocuando es capaz de obtener esa Disponibilidad acostos globales mínimos.

Surge entonces la necesidad de “Reinventar” launidad de mantenimiento que será investigada,entendiéndose el término Reinventar como laoportunidad de la cual se dispone para detenerse porun instante, congelar la situación actual y desde ahí,comenzar el proceso de cambio.

La gestión y planificación estratégica llevada alnivel de mantenimiento, es posible, si se logra alinear

los objetivos de dicha unidad, con la Misión de laEmpresa u organización en general. Entonces laoportunidad mencionada para el cambio es factible ypara ello es que se propone trabajar con un modelo de“Gestión Estratégica” para ser utilizado en la gestión demantenimiento, y a través de la incorporación delBalanced Scorecard poder definir el mapa estratégico ylos indicadores que al final permitan mantenercontrolado el desempeño del Área de Mantenimiento

dentro de los valores de KPI’s (Key PerformanceIndicators) definidos.

Por tratarse el BSC (Balanced ScoreCard) deuna herramienta que ha sido aplicada con éxito endistintas áreas, se espera un resultado similar alaplicarla a la unidad de Mantenimiento. El temaplanteado es altamente viable y se presenta como unpotencial aporte a la Organización completa.

Rango de Acción Fundamentalmente el proceso de cambio junto

con la implementación del BSC bajo el paraguas de laGestión Estratégica en el área de mantenimiento queforman parte del presente trabajo, esta circunscrito a laGerencia de Producción Alimentos de La Empresa,tocando también de alguna manera aquellas áreas quese relacionan con Mantenimiento y Producción, enparticular, el área de Logística. Dichas Áreasnecesariamente deben presentar objetivos alineadoscon los que conforman el Plan de Negocio de laOrganización completa.

Los resultados actuales del Área de

Mantenimiento se encuentran alejados de aquellos queforman parte de las Empresas de clase mundial. No sedispone de Indicadores técnicos económicos yestrategias claramente definidas que permitan cumplircon los Objetivos deseados o bien con aquellasexigencias que plantea el cliente interno y la Gerenciade la Planta.

Tipos de Alcance Para el presente trabajo, se considera un

Alcance de tipo Exploratorio pensando en que el temaen particular es nuevo para el Área de Mantenimientobajo estudio y relativamente nuevo como aplicación a

Mantenimiento en general para otras Plantas.La mayoría de los expertos en Gestión yPlanificación estratégica se orientan a la competitividadde la empresa en forma general, y muy pocos lo hacencon un enfoque a mantenimiento como una unidadbásica, determinante y de impacto positivo en laproductividad y efectividad de una empresa, factoresque son claves a la hora de ser competitivos.

También se considera un alcance de tipoDescriptivo dado que se que realiza un levantamientode información importante, por ejemplo, a la hora dehacer el diagnóstico de la unidad y por otro lado sedeberán manejar algunas variables relacionadas con eltema considerado.

Por último, se hace mención a un alcance detipo Explicativo, puesto que se ha tomado informaciónde trabajos similares investigados por otros autores.




Gestión de Activos

Por:Germán GómezConsultor Principal deOperaciones y [email protected] Colombia

El programa de gestión del activo es la interacción detodos los miembros de la Empresa en la medida enque éstos solicitan o identifican el trabajo y lo clasificanpara determinar la mejor reacción. Posteriormente,ellos planean (según se requiera), programan, asignan,controlan y miden el trabajo resultante. Finalmente,evalúan el cumplimiento general comparándolo con

metas tales como los estándares de desempeñoy presupuestos.Una deficiencia principal de las organizaciones demantenimiento en el pasado ha sido la falla paradefinir adecuadamente sus programas generales.Como resultado, el personal de mantenimiento quetiene que realizarlos está confundido y, porconsiguiente, no saben cómo ayudar. Además,operaciones, el cliente, se pregunta cómo puedenellos apoyar mejor al departamento de mantenimiento.Los departamentos de servicio, como almacén, tratande anticiparse a lo que el departamento demantenimiento desea. Los gerentes de Mantenimientoestán frustrados e impacientes, esperando que eldepartamento de mantenimiento debe, por ahora,saber qué es lo que se supone que tiene que hacer ycómo lo tiene que hacer.Se han hecho demasiadas suposiciones, empezandopor el gerente de mantenimiento, quien debe haberdicho, "Quiero un programa lógico, bien definido, departe del departamento de mantenimiento quecorresponda a mi plan de operaciones y deseo quetodo el personal de la planta lo entienda, lo apoyey lo haga funcionar."En tales casos en los que las organizaciones demantenimiento no han definido sus programas, elpersonal de mantenimiento y operaciones, así como

los miembros del departamento de servicio cuyaayuda es esencial para el Mantenimiento exitoso,no tienen la menor idea de lo que se espera de ellos.Por lo tanto, no se ofrece un apoyo básico esencialpara el programa. En su lugar prevalece la confusióny la incertidumbre.- Al definir el programa de manejo del equipo, seobtiene las siguientes ventajas:

• Se puede confirmar elementos de los programasexistentes

• Se puede desarrollar con máseficiencia los nuevos elementos delprograma

Sin embargo, el proceso de definir el programa tambiénes importante:

• Se fomenta una mayor participación en elcambio• Se celebra compromisos con un mejorentendimiento de los objetivos• La fuerza laboral estará bien informada y máspreparada para ayudar

La definición del programa también tiene un gran valorpotencial:

• Se inicia una nueva cooperación entre losdepartamentos• Se puede mejorar el desempeño general• Se puede garantizar mejor el trabajo de calidad• Se puede ganar productividad

El programa resultante debe regir la interacción de losdepartamentos de la planta a medida que realiza losprocedimientos de soporte mutuo. El departamento dealmacén y el de compras, por ejemplo, especificarán

procedimientos para obtener materiales, mientras queel departamento de mantenimiento incluirá estosprocedimientos en sus propios programas paragarantizar que éstos se siguen.La definición del programa empieza a nivel del gerentede mantenimiento. Este gerente examinará losprincipios aplicables y se cerciorará de que su plan deoperaciones concuerde con la misión de la compañía.El gerente de mantenimiento declarará cómo deseaque los departamentos trabajen juntos en formaeficiente y productiva al proporcionarles objetivosespecíficos. Posteriormente, establecerá políticas paraampliar los objetivos. A partir de estas políticas, los

departamentos desarrollarán procedimientosunificados que hacen que el programa demantenimiento funcione eficientemente.Los equipos de trabajo eficaces y el otorgamiento defacultades a los empleados no son hechos queocurren en forma simple. Ellos tienen lugar sólodespués de que se ha brindado una orientación clara ylógica con respecto al manejo. Esa orientaciónfomenta las iniciativas y el pensamiento progresivoque las organizaciones del equipo de trabajo y losempleados facultados pueden producir. Laorientación ha despejado las dudas. Le ha señaladoa las personas el camino correcto a seguir.




Gestión Integral de Mantenimiento: Un Modelo haciala Excelencia (Primera parte)

Por:Hernando MonroyMC Engineering & [email protected] USA

Héctor SulenticMC Engineering & [email protected] USA

La evolución del Mantenimiento en el último siglo hasido acentuada por la toma de conciencia de laimportancia de esta área en la optimización de losrecursos y en el incremento de la confiabilidad ydisponibilidad de las instalaciones. Sin embargo, aunson muchas las empresas donde mantenimiento es vistocomo el “patito feo” y son pocos los recursos einversiones hechas para su mejora. Por otro lado,también es sabido de organización donde se inviertencuantiosos recursos para su mejora y para decepción de

todos los resultados no son nada alentadores.

Estos resultados poco exitosos se deben desde nuestraóptica a las siguientes causas:

• Ausencia de una cadena de valor con roles yresponsabilidades que se cumplanconsistentemente.

• Falta de Liderazgo.

• Mal manejo de la resistencia al cambio.

• No considerar en su justa dimensión losrequerimientos para evolucionar paralelamente enlos 3 aspectos de Gente, Procesos y Tecnología.

•

Ausencia de planes de mejora continua.En fin, no existe una sincronización entre los diferentesaspectos a desarrollar dentro de la organización.

Diseño del Modelo de Gestión Integral deMantenimiento.El modelo presentado se basa en las 10 mejoresprácticas de clase mundial, las cuales a su vez estándesglosadas en los 3 aspectos de gente, procesos ytecnología, como puede verse a continuación:

Las 10 mejores prácticas consideradas fueronidentificadas como las comunes entre empresas dediferentes latitudes que han obtenido el éxito en su áreade negocio. Las mismas se listan a continuación:

Estas 10 mejores prácticas deberán ser desarrolladas ymaduradas por una organización que muestre unaestructura adecuada para tal fin, por lo cual es unrequisito indispensable que la estructura demantenimiento se adapte a un esquema cadena devalor, donde cada uno de sus miembros tenga funcionesy responsabilidades bien definidos.

10 MEJORES10 MEJORESPRACTICASPRACTICAS

CLASE MUNDIALCLASE MUNDIAL

Gente

P r o

c e s o

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Mantenimiento en LatinoaméricaLa Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores deLatinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso deconvocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidadesde mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y laaplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellostextos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de losmeses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 2, Número 5 de la revista,aquellos que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2010.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a

sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio

sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:o Fotografía del autor en formato JPG.o Las direcciones electrónicas y país de Origen.o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.o

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mantenimiento latinoamerica 2010-07-08

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