manual de convertidores cataliticos

ADMINISTRACIÓN DE INDICADORES

DE MANTENIMIENTO

COSTOS Y PRESUPUESTO DE

MANTENIMIENTO

M Sc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

IPEMAN – 3 & 4 octubre 2015

Víctor D.

Manríquez2

MANTENIMIENTO

Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal, dicen que no existe.Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir.

A. Suter (Westinghouse)

Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez

Pluralitas non est ponenda sine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM

3

La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.


Víctor D.

Manríquez

Atkins ZoneSugar

BlustersJenny Craig

Nutrisystem Medifast Diet to GoWeight

watchers

Jullian Michaels

South Beach Diet

Duke DietBob Greene

BestLife

eDietsSonoma

DietDenise Austin

Biggest Loser Club

DIETAS: PLURALIDAD

4Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez

SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS

PRINCIPIOS

5

CALORÍAS

ALMACENADAS

INGRESO

CALORÍAS

SALIDA

CALORÍAS

SISTEMA

PRIMERA LEY DE LA

TERMODINÁMICA

¿DIETAS?


Víctor D.

Manríquez6

Ley de Murphy

“Anything that can go wrong,

will go wrong.”

“Si algo puede salir mal,

saldrá mal”


Víctor D.

ManríquezVíctor D. Manríquez 7

Víctor D.

Manríquez8

Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

Visión Ser el líder global en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

Valores Basada en Datos Compartir/Colaborar

Enfocada en sus miembros Mejora Continua

Responsabilidad Integridad

Confianza & Respeto Responsabilidad Social

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP


Víctor D.

Manríquez

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

9

1. Gestión del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organización.

5. Gestión del trabajo.


Víctor D.

Manríquez10

Desde el punto de vista financiero todas las empresas con fines de lucro, independientemente de si sus acciones se cotizan en el mercado de valores o

no, comparten un mismo objetivo:

Maximizar el valor de mercado de la empresa

en el largo plazo.

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA


Víctor D.

Manríquez11

La diferencia entre las empresas inscritas en Bolsa y las que no lo están, es que para las primeras la valoración de la empresa en el mercado se puede hacer fácilmente, vía el precio de mercado de la acción. Mientras que en el caso de las empresas que no cotizan sus acciones en el mercado de valores, la valoración de la empresa se hace mediante estimaciones más complejas.

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA


Víctor D.

Manríquez

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESAM

axim

izar

Valo

r Em

pre

saLarg

o P

lazo

Maximizar Utilidades o Beneficios Económicos (EVA)

Maximizar Utilidades ContablesMaximizar Ingresos & Minimizar

Gastos, simultáneamente

Optimizar uso

Capital Invertido

OptimizarDecisiones Inversión

Estructura financiamiento activosUso activos

Víctor D. Manríquez 12

Víctor D.

Manríquez13

¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO?

El beneficio económico (utilidad económica o EVA) es la diferencia que existe entre el ingreso total y el costo total de la empresa, donde el costo total incluye todos los costos (implícitos y explícitos) asociados al uso de los factores o insumos de producción que se requieren para producir una determinada cantidad de un bien o servicio.

El beneficio económico no es igual a la utilidad contable.


Víctor D.

Manríquez14

¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO?

La utilidad contable es igual al ingreso total menos los gastos (explícitos) totales de los recursos empleados (trabajo, insumos intermedios, recursos naturales, gastos financieros, etc.).

La utilidad contable no incluye el costo de oportunidad (o costo implícito) del capital invertido por los accionistas o dueños de la empresa.


Víctor D.

Manríquez15

Supongamos que la utilidad contable de una empresa en un año determinado fue $1 M y el capital invertido por los accionistas (o patrimonio) de dicha empresa asciende a $100 M.

Por lo tanto, el retorno del capital invertido (utilidad/patrimonio) sería 1% (1/100). Sin embargo, los dueños de dicha empresa podrían haber obtenido un retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo, invirtiendo dicho capital en bonos, acciones o en alguna otra actividad.

EJEMPLO CÁLCULO BENEFICIO ECONÓMICO


COSTOS DE MANTENIMIENTO

¿Porq

ué a

nalizam

os

los

cost

os?

Desempeño costos de mantenimiento vs inversión realizada.

Comunicar a los stakeholders y mejorar desempeño.

Distribución de los costos, identificar desvíos y priorizar las acciones de optimización.

Optimizar costos incurridos a nivel de componentes (Mano de Obra, Materiales, Servicios contratados).

Víctor D.

Manríquez

INFORMACIÓN

CUALITATIVA CUANTITATIVA

ESTADÍSTICAINFORMACIÓN

CONTABLE

INFORMACIÓN OPERATIVA

ESTADOS FINANCIEROS

CONTABILIDAD GERENCIAL


Víctor D.

Manríquez

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

SISTEMAS INFORMACIÓN

GERENCIAL

COMPRAS

COSTOS

CONTABILIDAD

VENTASPRESUPUESTAL

PRODUCCIÓN

PERSONAL


Víctor D.

Manríquez

ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE GENERAL

ESTADO GANANCIAS & PERDIDAS

ESTADO CAMBIOS

PATRIMONIO

FLUJO EFECTIVO


Víctor D.

Manríquez

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

CENTROS COSTOS

CENTROS INGRESOS

CENTROS UTILIDADES

CENTROS INVERSIÓN


Víctor D.

Manríquez

INFORMACIÓN COSTOS

VERAZ OPORTUNA

PROYECTADA RELEVANTE


Víctor D.

Manríquez

DECISIONES FINANCIERAS

INVERSIÓN

FINANCIAMIENTOOPERACIÓN


Víctor D.

Manríquez

COSTOCantidad monetaria que se tiene que pagar para adquirir un bien o un servicio.


Víctor D.

Manríquez

OBJETO DEL COSTOÍtem para el cual se desea una medición separada de costo.

• Departamento

• Categoría de marca

• Producto

• Proyecto

• Cliente

• Área

• Actividad

• Unidad

• Programa

• Servicio


Víctor D.

Manríquez

COSTOS

ACUMULAN

SEGUIMIENTO

COSTOS DIRECTOS

ASIGNAN

DISTRIBUCIÓN

COSTOS INDIRECTOS


Víctor D.

Manríquez

SISTEMAS DE COSTOS

CO

STO

STodo sistema de costos, se basa en la acumulación de costos, que es el tipo de recopilación de información y el período ad-hoc para esa actividad.

Un punto medular para el tratamiento de los costos, es definir el tipo de enfoque que esta actividad tiene en la gerencia.

a) Interés sólo en ver si hay utilidades y en valorar inventarios.

b) Interés especial en apoyar el proceso de toma de decisiones, priorizando la mejora continua.


Víctor D.

Manríquez

Los gerentes deben seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base de las decisiones que enfrentan.


Víctor D.

Manríquez

Existen diferentes costos para distintos propósitos, es por ello que los sistemas de contabilidad de costos se diseñan por lo general para cubrir múltiples necesidades de los usuarios.


Víctor D.

Manríquez

TIPOS DE COSTOS

COSTO DEL PRODUCTO

COSTO DEL SERVICIO

COSTO OPERATIVO

COSTO DE EXPLOTACIÓN


Víctor D.

Manríquez

CLASIFICACIÓN COSTOS

DIRECTOS INDIRECTOS

FIJOS

IRRELEVANTES

NO CONTROLABLES

DE OPORTUNIDADDESEMBOLSABLES

VARIABLES

RELEVANTES

CONTROLABLES

DIFERENCIALES


Víctor D.

Manríquez31

$

TIEMPO

COSTO TOTAL

OPERACIONES

DEPRECIACIÓN

STOCKS

PARADAS

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989

MANTENIMIENTO

VIDA ECONÓMICA

COSTOS MANTENIMIENTO


Víctor D.

Manríquez32

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989.

COSTOS MANTENIMIENTO – PUNTO DE EQUILIBRIO


Víctor D.

Manríquez

PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO


CAPEX

OPEX

Víctor D.

Manríquez

ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS


PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

PLAN DE PRODUCCIÓN

PLAN DISPONIBILIDAD

PLAN UTILIZACIÓN

Víctor D.

Manríquez

PRESUPUESTO

Presupuesto Operativo

Presupuesto de

inversiones

Análisis económico financiero

Desviaciones


Víctor D.

Manríquez

MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Basado Costos

Históricos Base Cero


Víctor D.

Manríquez

MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Centro de

Costo

Clasede

Costo


PRESUPUESTO BASE CEROPaso

s Im

ple

menta

ció

n Identificación equipos con mayor costo.

Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.

Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.

Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).

Establecer frecuencia de ejecución.

Proyectar costos de acuerdo al periodo.

PRESUPUESTO BASE CERO

Víctor D.

Manríquez

BALANCE GENERAL

BA

LA

NC

E

GEN

ER

AL

ACTIVO BIENES TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EMPRESA

PASIVO DEUDA A TERCEROS

PATRIMONIO PARTICIPACIÓN DUEÑOS


Víctor D.

Manríquez

BALANCE GENERAL

PASIVO PATRIMONIO ACTIVO


Víctor D.

Manríquez

Total Activos Total Pasivos + Capital Accionistas

Activo Corriente:

- Efectivo

- Cuentas por Cobrar

-Inventarios

- Otros activos

Activos Fijos:

- Maquinaria y Equipo

- Edificaciones

- Activos intangibles

Pasivo Corriente

Deuda Largo Plazo

Capital Contable

(Patrimonio Neto)

Cap

ital

de

Tra

bajo

Neto

(+)

Total

Pasivos

(Deuda)(+)

(+)

Valor Contable

Acción x

Número Acciones

BALANCE GENERAL


Víctor D.

Manríquez

48

ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PÉRDIDAS

Ventas

Costo Ventas

Utilidad

Bruta

•Gastos Generales y

Administrativos

• Gastos de Ventas

Utilidad Operativa

Otros Ingresos (Egresos)

no Operativos Netos

(incluye gastos financieros)

Reinversión de

utilidades o

Pago de

dividendos

Utilidad

antes de

ImpuestosImpuestos

-

=

Utilidad

Neta

= -

=

+

=-


Víctor D.

Manríquez

BALANCE SCORECARD (BSC)

Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico y permite su monitoreo y control. También denominado como Tablero de Comando (TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).


Víctor D.

Manríquez

BSC

Armando Gallegos, PhD Gerens 50Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez

BSC

El BSC traduce la visión y objetivos en indicadores de desempeño de la organización.

Armando Gallegos, PhD Gerens51Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez

BSC


Víctor D.


Buenas decisionesGestión de activos

Conocimiento apropiado

Política de gestión de

activos

Estrategia de gestión de

activos

Marco para la toma de

decisiones

Objetivos

TOMA DE DECISIONES SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.


Políti

ca Estrategia

Criterios de optimización para

la toma de decisiones

Objetivos

Planes


Víctor D.


Conocimiento de los activos

Fortalezas y debilidades

Entender criticidad y condición de los activos.

Oportunidades

Acciones de mejoraNuevas tecnologíasNuevas habilidades.

Amenazas

Riesgos para el desempeño

Acciones de mitigación.


Víctor D.


Toma de decisiones

Planeamiento estratégico

Desarrollo de planes de gestión de activos

optimizados


Víctor D.



Decisiones únicas específicas

Como optimizar un esquema mayor de inversión cuyo resultado será incluido en un plan de gestión de activos.

Decisiones genéricas

Como la política de renovación óptima de activos que puede incorporarse en las políticas específicas de activos.

Víctor D.


JERARQUÍA DE ACTIVOS DENTRO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia

ACTIVOS & VALOR

GESTIONAR ACTIVOS INDIVIDUALES

DURANTE SU CICLO DE VIDA

GESTIONAR SISTEMAS DE ACTIVOS

GESTIONAR

PORTAFOLIODE ACTIVOS

GESTIÓN ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA:EFICIENCIA & EFECTIVIDAD

RENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS,OPTIMIZAR COSTO & RIESGO

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN DEL PORTAFOLIOCUMPLIMIENTO & SOSTENIBILIDAD

MANTENER FELICES A LOS STAKEHOLDERS

VALOR & PRIORIDADES TÍPICAS

Víctor D.


Valor Maximizado sobre un apropiado horizonte temporal.

Normalmente para el ciclo de vida total.

Puede estar restringido por factores contractuales o regulatorios a un menor período de tiempo.

REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA

Víctor D.


El plan de “mejor valor” debe considerar y valorar:

Sostenibilidad (desempeño del activo e impactos financieros, sociales, ambientales y otros)

ReputaciónSatisfacción cliente

Exposición al riesgo

Moral de los colaboradores


Víctor D.


La realización del valor del ciclo de vida en la práctica significa la combinación de los procesos de toma de decisiones de inversión de capital y de O & M para maximizar el valor obtenido de los activos durante la vida de los mismos.

Las técnicas usadas para conseguirlo son referidas como “Optimización de valor y costo de ciclo de vida” (LCC & VO), en las cuales, los costos, riesgos y beneficios del desempeño del activo son calculados sobre la vida del activo o sistema de activos.


Víctor D.


Valor Algunos tipos de riesgos y beneficios del desempeño solo son identificados y cuantificables al nivel de sistemas de activos.

LCC

Mientras los costos son mayormente incurridos al nivel de activos individuales.

VO


Víctor D.


Primeras fases de la vida del activo la evaluación para optimizar el LCC y VO:

Desproporcionada significancia en los costos de propiedad del activo.

Contrarrestar el cortoplacismo incluyendo y evaluando atributos como confiabilidad, mantenibilidad y sostenibilidad.

Por ejemplo, evitar el más bajo costo inicial con problemas conocidos o altos costos emergentes durante la O & M.


Víctor D.


Las decisiones de inversión de capital sin seguir los procesos adecuados de LCC & VO, no conseguirán un balance entre la inversión inicial de capital y los costos de O & M.

Sin una visión de ciclo de vida las decisiones individuales de O & M pueden no considerar oportunidades de reducir el mantenimiento o mejorar la confiabilidad a través de renovaciones o modificaciones de diseño.


Víctor D.


Los costos incurridos durante diferentes etapas del ciclo de vida del activo son a menudo significativamente impactados por decisiones hechas al comienzo del ciclo de vida.

Solo el 10-20% del costo del ciclo de vida es realizado durante la etapa de creación / adquisición del activo.

Alrededor del 80% de los subsecuentes gastos de O & M (y las características de desempeño del activo) serán típicamente determinados en esta etapa.


Víctor D.


Debido a las regulaciones ambientales, los costos de disposición de los activos se están incrementando, por lo tanto los costos de decomisionado y

disposición deben ser considerado en los modelos de costos del ciclo de vida.

Los costos del ciclo de vida deben ser modelados para diferentes opciones de diseño para evaluar su impacto en el ciclo de vida y sus costos.

Considerar todas las etapas del ciclo de vida en la etapa de diseño para inversiones significativas.


Víctor D.


Operación estable

Envejecimiento activos

Nuevos modos de falla

Disminución estabilidad y predictibilidad


Víctor D.


Falla física puede ser inevitable

Fin de vida económica puede perderse

Características de fin de vida económica

Pérdida de rendimiento, incremento de costos operativos,

Pérdida confiabilidad, incremento inaceptable del riesgo

Operación no económica del activo

Estrategia de envejecimiento de activosReconocer características de fin de vida

Pronosticar con anticipación y mitigar.


Víctor D.


Opciones para gestionar el término de vida de un activo o sistema:

Enfoque más simple:Reaccionar a las fallas funcionales (“fix-on-fail”).Activos de baja criticidad.Bajas consecuencias de la falla.

“Fix-on-fail” puede ser también un enfoque válido en activos de alto valor cuando hay redundancia incorporada en el sistema y el ratio de falla es bajo.


Víctor D.


Cuando es alto el número de activos críticos aproximándose al final de su vida, el reemplazo planeado resulta más atractivo.

Decisión económicaPuede implicar gastos considerables de capital Los costos y pérdidas asociadas con una falla catastrófica pueden ser muchas veces mayor.

En la etapa de toma de decisiones para inversión de capital se puede determinar el tiempo óptimo de reemplazo planeado.En entornos altamente regulados estos costos pueden ser mayores por requisitos ambientales, regulatorios y legales.


Víctor D.


Donde sea ventajoso, un enfoque alternativo es el reemplazo de los activos previos a la falla funcional

Pronosticar el desempeño del activo y el plan de renovación.La pregunta clave pasa de ¿CUÁL ES LA CONDICIÓN DEL ACTIVO?a¿CUÁNDO LA CONDICIÓN DEL ACTIVO SERÁ INACEPTABLE? Estrategia de envejecimiento de activos.

“Fix-on-fail” y el reemplazo planeado son los extremos en el enfoque.

Podemos encontrar otras opciones para retrasar el final de la vida útil:

- Cambio en las técnicas de mantenimiento

- Programas de rehabilitación.

El objetivo de una estrategia de envejecimiento de activos debe ser la identificación y predicción del fin de la vida económica de los activos cuando se aproximen a esta etapa.


Víctor D.


ESTRATEGIA DE REPUESTOS

Repuest

os

La disponibilidad de repuestos críticos o materias primas es un factor importante para conseguir los objetivos.Reconocer obsolescencia y vida útil de repuestos.Uso de partes estandarizadas y modulares.

Hay herramientas y técnicas bien establecidas para optimizar los repuestos considerando el costo de los repuestos en stock versus el riesgo de indisponibilidad de los repuestos.

Herramientas y técnicas para la estimación de elementos de capital, críticos y estratégicos para optimización de stocks y cantidades económicas de pedido (EOQ).

Víctor D.


NÚMERO DE REPUESTOS

RIESGO POR NUMERO DE REPUESTOS EN

STOCK

COSTO DEREPUESTOSEN STOCK

CO

STO

AN

UA

L

ESTRATEGIA DE REPUESTOS

OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOSFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.

LCC

USO

Selección activos

Reemplazo activos

Estructura de costos del activo

Impacto confiabilidad

LCC

Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

LCC

Víctor D.


INCREMENTA RIESGODE FALLA

OVERHAUL DEVIDA MEDIA

COSTO DERENOVACIÓN

COSTO MANTENIMIENTO RUTINARIO INCREMENTA

HACIA FINAL DE VIDA

CONDICIÓN DECLINA

MANTENIMIENTO RUTINARIO

COSTO CONDICIÓN RIESGO

UTILIZACIÓN

ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA

ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDAFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia

Víctor D.


COSTO DIRECTO

COSTO RIESGO

ÓPTIMOECONÓMICO

FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS)

IMPACTO TOTAL EN EL

NEGOCIO

CO

STO

AN

UA

L (k

US$

)

Premio por cumplir objetivo de

confiabilidad

Premio por cumplir objetivo de costo

OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTOFuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 28 – Adaptación y traducción propia

LCC

ISO 15663-2:2001

• Petroleum and natural gas industries— Life-cycle costing — Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods

NORSOK O-CR-001 Rev. 1, April 1996

• Common RequirementsLife Cycle Cost for Systems and Equipment

Víctor D.


CAPEX (Costos de capital)

• HH por diseño y administración

• Compra de equipos y materiales

• Costos de fabricación

• Costos de instalación

• Costos de comisionamiento

• Costos de aseguramiento de repuestos

OPEX (Costos Operativos)

• HH por sistemas

• Repuestos y materiales consumidos por sistemas

• Costos de logística

• Costos por consumo de energía

• Costos de seguro

• Costos de soporte offshore

• Impacto en las Ganancias

DATOS PARA LCC - ISO

Víctor D.


CAPEX (Costos de capital)

• Compra de equipos y materiales

• Costos de instalación

• Costos de comisionamiento

• Costos de aseguramiento de repuestos

• Costos de reinversión

OPEX (Costos Operativos)

• Costo de HH

• Costos por Repuestos y materiales

• Costos de logística

• Costos por consumo de energía

• Costo Producción Diferida

DATOS PARA LCC - NORSOK

Víctor D.

Manríquez

DATOS PARA LCC


𝑳𝑪𝑪 = 𝑪𝒊𝒄 + 𝑪𝒊𝒏 + 𝑪𝒆 + 𝑪𝒐 + 𝑪𝒎 + 𝑪𝒔 + 𝑪𝒆𝒏𝒗 + 𝑪𝒅

Cic = Costos de adquisición

Cin = Costos de instalación & comisionamiento (entrenamiento incluido)

Ce = Costos de energía

Co = Costos de Operación

Cm = Costos de Mantenimiento y Reparaciones

Cs = Costos por pérdida de producción

Cenv = Costos ambientales

Cd = Costos de decomisionado/disposición

Víctor D.

Manríquez

EVALUACIÓN ECONÓMICA


PAYBACKROI

VPN (VAN)

TIR

Víctor D.

Manríquez

EVALUACIÓN ECONÓMICA


VAN(tasa;valor1;[valor2];...)

TIR(valores; [estimar])

Víctor D.

Manríquez

PAYBACK


𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 =𝑰𝟎

𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔

I0 : Inversión inicial

Víctor D.

Manríquez

VPN (VALOR PRESENTE NETO)


𝑽𝑷𝑵 =𝑺𝟏

(𝟏+𝑲)+ 𝑺𝟐

(𝟏+𝑲)𝟐+ 𝑺𝟑

(𝟏+𝑲)𝟑+ … +

𝑺𝒏

(𝟏+𝑲)𝒏− 𝑰𝟎

𝑽𝑷𝑵 =

𝒕=𝟏

𝒏𝑺𝒕(𝟏 + 𝑲)𝒕

− 𝑰𝟎

St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro


K : Tasa de descuento

n : Duración del proyecto en años

Víctor D.


Si el VPN es positivo, el proyecto da un retorno positivo sobre la inversión y puede ser aceptado.

Si el VPN es negativo, el proyecto es rechazado.

REGLA DECISIÓN VPN

Víctor D.

Manríquez

TIR (TASA INTERNA DE RETORNO)


𝑽𝑷𝑵 =

𝒕=𝟏

𝒏𝑺𝒕

(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕− 𝑰𝟎 = 𝟎

St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro


n : Duración del proyecto en años

Víctor D.


Cuando el TIR excede la tasa de descuento, el proyecto da un mayor retorno sobre la inversión que el mínimo requerido y puede ser aceptado.

Cuando el TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se rechaza.

REGLA DECISIÓN TIR

Víctor D.

Manríquez

FACTORES DE CÁLCULO


F/P P/F F/A

A/F P/A A/P

Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 1 LCC


Sis

tem

a d

e

HVA

C

Inversión inicial US$103000

Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12

Valor residual del activo US$ 3500

Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000

Vida útil: 20 años

Tasa de descuento 3%

Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 1 LCC


ITEM COSTO BASE AÑOFACTOR

DESCUENTO

VALOR

PRESENTE

INVERSIÓN

INICIALUS$ 103000 0 1,0000 US$ 103000

REEMPLAZO

VENTILADORUS$ 12000 12 0,7014 US$ 8416

ENERGÍA

ELÉCTRICAUS$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750

O & M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212

VALOR

RESIDUALUS$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938

VALOR LCC US$ 511440

Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 2 LCC


Sis

tem

a d

e H

VA

C

Energ

ySaver


Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10

Valor residual del activo US$ 3700

Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000



Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 2 LCC


ITEM COSTO BASE AÑOFACTOR

DESCUENTO

VALOR

PRESENTE

INVERSIÓN

INICIALUS$ 120000 0 1,0000 US$ 120000

REEMPLAZO

VENTILADORUS$ 12500 10 0,7441 US$ 9301

ENERGÍA

ELÉCTRICAUS$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537

O & M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100

VALOR

RESIDUALUS$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048

VALOR LCC US$ 439890

Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 2 LCC


VPN 439 680$ n ENERGIA O&M SUMA

0 120 000$ 120 000$

1 13 000$ 8 000$ 21 000$

2 13 000$ 8 000$ 21 000$

3 13 000$ 8 000$ 21 000$

4 13 000$ 8 000$ 21 000$

5 13 000$ 8 000$ 21 000$

6 13 000$ 8 000$ 21 000$

7 13 000$ 8 000$ 21 000$

8 13 000$ 8 000$ 21 000$

9 13 000$ 8 000$ 21 000$

10 12 500$ 13 000$ 8 000$ 33 500$

11 13 000$ 8 000$ 21 000$

12 13 000$ 8 000$ 21 000$

13 13 000$ 8 000$ 21 000$

14 13 000$ 8 000$ 21 000$

15 13 000$ 8 000$ 21 000$

16 13 000$ 8 000$ 21 000$

17 13 000$ 8 000$ 21 000$

18 13 000$ 8 000$ 21 000$

19 13 000$ 8 000$ 21 000$

20 -3 700 $ 13 000$ 8 000$ 17 300$

TASA DESCUENTO 3%

Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 3 LCC


GR

ÚA


Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000

Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación estimada combustibles 3%/año.

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 25000 hasta el año 5 luego US$ 28000

Costos de disposición final US$ 10000



Víctor D.

Manríquez

EJEMPLO 3 LCC


VPN 1 494 829$ n COMBUSTIBLE O&M SUMA

0 500 000$ 500 000$

1 80 000$ 25 000$ 105 000$

2 82 400$ 25 000$ 107 400$

3 84 872$ 25 000$ 109 872$

4 87 418$ 25 000$ 112 418$

5 125 000$ 90 041$ 25 000$ 240 041$

6 92 742$ 28 000$ 120 742$

7 95 524$ 28 000$ 123 524$

8 98 390$ 28 000$ 126 390$

9 101 342$ 28 000$ 129 342$

10 -10 000 $ 104 382$ 28 000$ 122 382$

TASA DESCUENTO 5%

Víctor D.

Manríquez

ISO 73:2009Gestión del Riesgo

Vocabulario

ISO 31000:2009Gestión del RiesgoPrincipios y guías

ISO 31010:2009Gestión del Riesgo

Técnicas de evaluación del

riesgo


GESTIÓN DEL RIESGO

Víctor D.


ISO 73:2009 Risk Management -

VocabularyRiesgo:

Efecto de la incertidumbre

sobre los objetivos.

RIESGO

Víctor D.


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigüedad o falta de información.

Impactos positivos o negativos.

Víctor D.

Manríquez

RIESGO

OPORTUNIDAD

Riesgo Positivo

AMENAZA

Riesgo Negativo


Víctor D.


RIESGO

Víctor D.

Manríquez

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO

Análisis BayesianoAnálisis costo

beneficioAnálisis de árbol

de eventosAnálisis de árbol

de fallosAnálisis de

cadenas de Markov

Análisis de Capas de Protección

(LOPA)

Análisis de Causa Raíz (RCA)

Análisis de causas y consecuencias

Análisis de circuitos de fugas

Análisis de decisión

multicriterio (MCDA)

Análisis de escenarios

Análisis de Impacto de

negocio (BIA)

Análisis de la confiabilidad

humana

Análisis de modo y efecto de la falla

(FMEA )

Análisis de peligros y puntos críticos de control

(HACCP)

Análisis de riesgos preliminar (PHA)

Análisis Qué pasa si

Árbol de fallos y sucesos

iniciadores (bow tie)

Árboles de decisión

Curvas FN DelphiEntrevistas

estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad

(HAZOP)

Evaluación del riesgo ambiental

Índices de riesgo Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulación de Monte Carlo

Tormenta de ideas


Víctor D.


c

c

c

c

c

GESTIÓN DE ACTIVOS

INGENIERÍA DE ACTIVOS

INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD

INGENIERÍA DEMANTENIMIENTO

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIÓN

TÉCNICAS

FUNCIÓN

CICLO DE VIDA

POLÍTICA &ESTRATEGIA

MANTENIMIENTO O & M O & M & EO & M & E

ESTRATEGIA

CONFIABILIDAD

ALCANCE &

TIEMPO

GESTIÓN DE ACTIVOS

Fuente: AMS Group

Víctor D.


CONCEPTO DISEÑO PROCURA

INSTALACIÓNCOMISIONADOOPERACIÓN

MANTENIMIENTO DECOMISIONADODISPOSICÓN

FINAL

GESTIÓN DE ACTIVOS

Víctor D.

Manríquez

SERIE DE NORMAS ISO 55000


ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos -Visión general, principios y terminología).

• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestión de Activos –Sistemas de Gestión – Requerimientos).

• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión –Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).

Víctor D.


Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales.


Víctor D.


La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.


Víctor D.


Enfocada en objetivos organizacionales

Valor sostenible

para la organización

Cuatro Componentes

Política de Gestión de

Activos

Objetivos de la Gestión de

Activos

Plan Estratégico de Gestión de Activos

Planes de Gestión de

Activos


Víctor D.


DENSIDAD DE TÉRMINOS ISO 55000

Fuente: www.assetinsight.net

Víctor D.


DENSIDAD DE VERBOS ISO 55000

Fuente: www.assetinsight.net

Víctor D.

Manríquez



4 ORGANIZACIÓN

5 LIDERAZGO

6 PLANEAMIENTO

7 SOPORTE

8 OPERACIÓN

9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO

10 MEJORA

Víctor D.

Manríquez

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

117

Fuente: Wikipedia


Víctor D.

Manríquez

OBJETIVOS

118

Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.


Víctor D.

Manríquez

“...Alicia ...continuó:

-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que

tomar desde aquí?”

-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el

Gato.

-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a

explicar Alicia.

-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el

Gato....”

Tomado de

Alice’s Adventures in Wonderland,

Lewis Carroll119Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez120

¿Puede el siguiente párrafo considerarse como el enunciado de un objetivo?

“Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas”.


Víctor D.

Manríquez

OBJETIVOS SMART

121

• Specific

• EspecíficoS

• Measurable

• MedibleM

• Attainable

• ObtenibleA

• Relevant

• RelevanteR

• Time Based

• Base TemporalTVíctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez

LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

122

Verbo

Atributos

Unidad de medida

Cantidad

Unidad de tiempoVíctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez123

Los

obje

tivos

pueden e

star

rela

cio

nados

a:

Mejorar la disponibilidad de la planta.

Reducir los tiempos de parada.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Disminuir el trabajo reactivo.

OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R


Víctor D.

Manríquez124

Los

obje

tivos

pueden e

star

rela

cio

nados

a:

Mejorar la utilización de los equipos.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R


Víctor D.

Manríquez

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

125

Incrementar la disponibilidad

de planta desde el 92%

actual a 95% en 6 meses y a

97 % en un año.


Víctor D.

Manríquez


126

Reducir los costos de

mantenimiento correctivo para el

último trimestre del año presente

en un 15% respecto del año 2014.


Víctor D.

Manríquez


127

Alcanzar el 10% de la planilla

de mantenimiento en gasto

de entrenamiento para el

cuarto trimestre del año

2016.


Víctor D.

Manríquez


128

Alcanzar el 8% de costo total

de mantenimiento como

porcentaje del valor de

reemplazo de los activos

(RAV) al término del año

2017.


Víctor D.

Manríquez129

OBJETIVOS

CALIDAD

CERO DEFECTOS

SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE

CERO ACCIDENTES

MANTENIMIENTO

CERO EMERGENCIAS


Víctor D.

Manríquez130

Pilar 1Gestión del Negocio

Ítem 1.3Medir el desempeño

SMRPBoK


Víctor D.

Manríquez131

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.


MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Víctor D.

Manríquez132

Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI “leading” (principales) y “lagging” (históricos) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.



Víctor D.

Manríquez133

Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará la manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo.



Víctor D.

Manríquez134

Proveer definiciones escritas de los roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización en el proceso y proveyendo retroalimentación semanal sobre lo bueno y malo asegurará la mejora continua.



Víctor D.

Manríquez


135

Seleccionar KPI

Seguimiento

ReporteVíctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

136

KPIKey Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeño.

¿Cuáles son?

¿Cómo elegirlos?


Víctor D.

Manríquez

INDICADORES

137

DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG CM / PM % PLANEADO

EJECUCIÓNPRESUPUESTO

OEE ETC.


Víctor D.

Manríquez

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

138

PILAR TEMA INDICADORES

1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44

TOTAL 67


Víctor D.

Manríquez

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)

139

GRUPOINDICADORES POR NIVEL

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL

INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24

INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26

TOTAL 18 12 41 71


Víctor D.

Manríquez

EJEMPLOS INDICADORES

140

INDICADORES SMRP PILAR EN 15341

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR

UNIDAD1.3 1 E3

2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2

3 OEE 2.1.1 2 -

4 MTBF 3.5.1 3 T17

5 MTTR 3.5.2 3 T21

6 MTTF 3.5.5 3 T16

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN

MANTENIMIENTO4.2.2 4 O23

8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -

9 HORAS SOBRETIEMPO EN

MANTENIMIENTO5.5.8 5 O21

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez141

¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de M & R?

Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión.


Víctor D.

Manríquez

INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R

142

Tener un propósito claro (Fin en mente).

Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).

Integrados con la toma de decisiones.


Víctor D.

Manríquez143

INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADINGPRINCIPAL

LAGGINGHISTÓRICO


Víctor D.

Manríquez144

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal

Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.


Víctor D.

Manríquez

La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS


Víctor D.

Manríquez146

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico

Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.


Víctor D.

Manríquez

El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto.

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)


Víctor D.

Manríquez

MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

148

CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO

RENTABILIDAD

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTÓRICO HISTÓRICO


MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOFuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia

Víctor D.


1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

INDICADORES DEL PILAR 1

Víctor D.


INDICADOR 1.5

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

1.5

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamaño y valor.El RAV es usado en el denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varían en tamaño y valor.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - FÓRMULA

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐𝒄𝒐𝒎𝒐% 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝑨𝑽

=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

𝑹𝑨𝑽 ($)X 100

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - COMPONENTESC

ost

o T

ota

l de

Mante

nim

iento Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento

ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

RAV

También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES

1.

Base

tem

pora

l:

Anual

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.

3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema de medición por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan menos manteniéndolos.

4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - EJEMPLO

Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$

Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 100 000 000$

Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%

El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es

del 3%.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

Generalmente < 3%Cuartil superior

0,7% @ 3,6%variando según la

industria.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES

Pre

caucio

nes

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos.

Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.

Víctor D.


INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a

las del indicador E1 del estándar europeo EN 15341.

Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

Víctor D.


Cost

o d

e

Mante

nim

iento

&

RAV

Una planta de generación termoeléctrica tiene los siguientes valores de equipos y repuestos:

Equipos de Generación US$ 5MEquipos de Utilidades US$ 1MRepuestos de equipos críticos US$ 0,5MEquipos para ser dados de baja US$ 0,8M

El costo anual del mantenimiento de la planta es de US$ 0,5M

Calcular la relación del costo total de mantenimiento al valor de reemplazo de los activos.

EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV

Víctor D.


SI NO


Víctor D.


Cost

o d

e

Mante

nim

iento

&

RAV

RAV: Valor de reemplazo de activosUS$ 6M

Costo Anual de MantenimientoUS$ 0,5M

Costo de Mantenimiento como porcentaje del RAV = 0,5 / 6 = 0,083 = 8,3%Mejor valor en su clase <3%


Víctor D.

Manríquez163

𝐑𝐎𝐀 =𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋

𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒

INDICADORES FINANCIEROS


Víctor D.

Manríquez164

EVA = Economic Value Added =

Valor Económico Agregado

𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋



Víctor D.

Manríquez165

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization =

Ganancias antes de Intereses,

Impuestos, Depreciación y

Amortización



Víctor D.


2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad2.3 Tiempo de

Operación

2.4 Tiempo de Stand by2.5 Tiempo de

Utilización


Víctor D.


INDICADOR 2.2

Disponibilidad(Availability)

2.2

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

Es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente operando comparado con el tiempo que está programado para operar. Este valor es también llamado disponibilidad operacional.

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - OBJETIVOS

Obje

tivos La disponibilidad proporciona una

medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido.

Víctor D.


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

INDICADOR 2.2 - FÓRMULA

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - COMPONENTES

Tiempo Total Disponible.

Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)

Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)

Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - COMPONENTESTie

mpo d

e

Opera

ció

n

(Métr

ica

SM

RP 2

.3) Tiempo que el activo está produciendo

activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.

Tie

mpo d

e

Sta

nd b

y

(Métr

ica

SM

RP 2

.4)

Tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción). No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas.

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - COMPONENTESTie

mpo d

e P

ara

da

Pro

gra

mado

(Métr

ica S

MR

P

3.3

)

Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal.

Tie

mpo d

e P

ara

da

No P

rogra

mado

(Métr

ica S

MR

P

3.4

)

Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento.

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - COMPONENTES

Tiempo Total Disponible

Disponible para Operar

Tiempo de Stand by

(Métrica SMRP 2.4)

Tiempo de Operación

(Métrica SMRP 2.3)

Tiempo de Paradas

Tiempo de Parada Programado

(Métrica SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado

(Métrica SMRP 3.4)

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES1.

Base

tem

pora

lSem

anal,

mensu

al,

tr

imest

ral y a

nual. 2. Usado por gerentes de planta y corporativos para

capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.

3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global.

4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES

5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta. Definiciones más académicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR.La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la disponibilidad” relaciona esta definición con las más académicas y otras variaciones.

Víctor D.

Manríquez

INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE

DISPONIBILIDAD

177

Disponibilidad Inherente

•𝑴𝑻𝑩𝑭

𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹

Disponibilidad Obtenida

•𝑴𝑻𝑩𝑴

𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴


MDTM = Mean Downtime for Maintenance

MTBF =Mean Time Between Failures

MTTR =Mean Time to Repair

MTBM = Mean Time Between Maintenance

Víctor D.

Manríquez


DISPONIBILIDAD

178

Disponibilidad Operacional

•𝑴𝑻𝑩𝑴

𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻

Disponibilidad del Equipo

•𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.


MDT = Mean Down Time

Víctor D.

Manríquez


DISPONIBILIDAD

179

Disponibilidad Instantánea

• 𝑨𝒕 = 𝟎𝒕𝑹 𝒕 − 𝒖 𝒎 𝒖 𝒅𝒖

Disponibilidad Promedio

• 𝑨𝒕 = 𝟏

𝒕𝟐 −𝒕𝟏 𝟎

𝒕𝑨 𝒖 𝒅𝒖

Disponibilidad Limitante

• 𝑨∞ = 𝐥𝐢𝐦𝒕→∞

𝑨(𝒕)


Víctor D.


Equipos en paralelo

Equipos en serie

INDICADOR 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O

SERIE

Víctor D.


Producto de disponibilidades

La menor

Aplicar formula al proceso

INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS

EN SERIE

Víctor D.


La mayor

INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS

EN PARALELO

Víctor D.


INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIÓN

La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN

15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en

la definición de los componentes.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del estándar EN 15341 miden el mismo desempeño.

Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término “Disponibilidad”. El uso diferente del término “Disponibilidad” refleja la diferencia cultural.

Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo.

Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operación.

Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y correctivos como indisponibilidad.

Víctor D.



Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada.

Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al término de la EN 13306 “Tiempo de operación” consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares.

Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2.

Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2.

La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en la definición de los componentes.

Víctor D.


Dis

ponib

ilid

ad

En una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:

Tiempos de parada programadas: 20 horas

Tiempos de paradas no programadas: 15 horas

Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas

Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.

EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD

Víctor D.


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔


Víctor D.


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟖𝟒

𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓x 100 = 95,1%

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓


Víctor D.


Dis

ponib

ilid

ad

En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de junio 2015, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente distribución de tiempos:

Tiempos de parada programadas: 30 horas

Tiempos de paradas no programadas: 25 horas

Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas

Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la compañía distribuidora): 8 horas

Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.


Víctor D.


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟐𝟕

𝟕𝟐𝟎 −𝟑𝟖x 100 = 91,9%

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟑𝟖 + 𝟓𝟓 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟗𝟑 = 𝟔𝟐𝟕

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟐𝟓 = 𝟓𝟓


𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟖 = 𝟑𝟖

Víctor D.


EJEMPLO 3 DISPONIBILIDADCONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION

Tiempo Total Disponible 720 Horas (1) 24 horas x 30 días

Tiempo Stand by

Corte de Energía 20 Horas

Falta de Insumos 220 Horas

Total Tiempo Stand by 240 Horas (2)

Tiempo de Paradas Programadas

Mantenimiento Preventivo 30 Horas 30 eventos 1 hora c/u

Cambio de turno programados 19,8 Horas

Total Tiempo Paradas Programadas 49,8 Horas (3)

Tiempo de Paradas No Programadas

Espera del operador 13,8 Horas

Fallas e interrupciones 9,9 Horas

Calibraciones 16,8 Horas

Cambio de herramientas o partes 6,9 Horas

Arranques y ajustes 15,0 Horas

Total Tiempo Paradas No Programadas 62,4 Horas (4)

Total Tiempo Paradas 112,2 Horas (3)+(4)

Tiempo de Operación (Uptime) 367,8 Horas (5)=(1)-[(2)+(3)+(4)]

DISPONIBILIDAD (5)/[(1)-(2)]76,63%

Víctor D.

Manríquez192

OEE – INDICADOR SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD


Víctor D.

Manríquez193

𝐕𝐄𝐋𝐎𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋

𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎

𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 − 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐏𝐄𝐑𝐃𝐈𝐃𝐀

𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋



Víctor D.

Manríquez194

𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = (𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢)

𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢

𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢



Víctor D.


3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad

3.2 Tiempo total de parada

3.3 Tiempo de parada programado

3.4 Tiempo de parada no programado

3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR

3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF


Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1

MeanTimeBetween Failures

SMRP3.5.1

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar.Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar (MTTF) es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo lámparas o cohetes. Ambos términos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Media. El MTBF es la inversa del Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Este indicador es usado para evaluar la confiablidad de un activo o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarán la función deseada sin falla por un período especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas.

Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad del activo.

Víctor D.


𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

INDICADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMULA

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES

Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar su función requerida.

Vida Media

Término usado intercambiable con MTBF y MTTF.

Tiempo de Operación

Intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está desarrollando su función requerida.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES1.

Base

tem

pora

l:

Dependie

nte

del

equip

o.

2. Usado por: Personal de mantenimiento y confiabilidad.

3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.

4. Debería seguirse su tendencia en el tiempo para activos/componentes críticos.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES

5. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debería realizarse un RCA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad.

6. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos similares de activos/componentes.

7. Con el uso del MTBF como parámetro para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de reparación y costos de mantenimiento de un activo.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores

valores en su clase para este indicador son variables dependiendo en la clase

de activo y la aplicación.

Víctor D.



La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTBF como un medio de monitorear el

impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el MTBF.

Combinado con la información de otros índices y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse

información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y confiabilidad de

planta.

Víctor D.


MT

BFDurante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1 detalla la siguiente información

3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.

2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de lubricación.

4 eventos de parada programada por cambio de producto

5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención de la línea

Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas respectivamente.

¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes señalado?

EJEMPLO MTBF

Víctor D.


SI NO

Parada programada

No detención

9 eventos

Deficiencia en lubricación

Sobrecalentamiento de motor

5 eventos

EJEMPLO MTBF

Víctor D.


EJEMPLO MTBF

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎

𝟓

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟎

𝟓= 120 horas

Víctor D.



MeanTimeToRepair/Replace

SMRP3.5.2

Víctor D.



Defi

nic

ión

El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar (MTTR) es el tiempo promedio requerido para restablecer un activo a su capacidad operacional total luego de una falla. El MTTR es una medida de la mantenibilidad del activo, usualmente expresada como la probabilidad que un equipo pueda ser restablecido a la condición operable especificada dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea este reparado o reemplazado.

Víctor D.



Obje

tivos El objetivo de este

indicador es evaluar la mantenibilidad, incluyendo la efectividad de los planes y procedimientos.

Víctor D.


MTTR 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔


Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTESTie

mpo d

e

Repara

ció

n/R

eem

pla

zo

Tiempo requerido para restablecer la función de un activo después de una falla, reparando o reemplazando el activo. La duración de la reparación o reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTESEvento

de

Repara

ció

n

/Reem

pla

zo

Acto de restablecer la función del activo luego de una falla o falla inminente, reparando o reemplazando el activo.

Falla

Cuando un activo no está en la capacidad de desarrollar su función requerida. Excluye el trabajo proactivo.

Víctor D.



Tip

o d

e

indic

ador:

H

istó

rico.

2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un período específico de Tiempo.

3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad.

4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo de equipo componente operando en un contexto similar.

Víctor D.



5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y materiales pueden reducir significativamente el MTTR.

6. Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño, los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento pueden ser reducidos.

Víctor D.



La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo de

la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los

esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el MTTR. Combinado con la

información de otros índices y el seguimiento del MTTR, puede ganarse información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y

confiabilidad de planta.

Víctor D.

Manríquez217

Confiabilidad Planeamiento

MT

BF

MT

TR


Víctor D.


4.1 Retrabajo4.2.1 Costo de

Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento


Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1

Retrabajo

SMRP4.1

Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

Retrabajo es el trabajo correctivo realizado en un equipo previamente mantenido que ha fallado prematuramente debido a problemas de mantenimiento, operación o materiales. Las causas típicas de retrabajo son temas de calidad de material, operacionales o de mantenimiento.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Esta métrica es usada para identificar y medir trabajo que es resultado de fallas prematuras causadas por errores de mantenimiento u operación (por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad de material o equipo. La medición del Retrabajo y encontrar sus causas raíces permite que la gestión de la planta desarrolle e implemente estrategias efectivas para minimizar o eliminar estos errores. Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de mantenimiento y/o operaciones, eliminación de partes defectuosas, revisión o desarrollo de procedimientos operativos y de mantenimiento, revisión y mejora de prácticas de compras y/o almacén.

Víctor D.


𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 % =

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)

INDICADOR SMRP 4.1 - FÓRMULA

Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1 - COMPONENTESTotal de horas de trabajo de mantenimiento

El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de activos al término de su vida de tal forma que el excesivo reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto. No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o mejoras.

Trabajo Correctivo

Trabajo realizado para restablecer las función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES1.

Base

tem

pora

l:

Mensu

al

2. A ser usado por: Personal de mantenimiento y operaciones para medir la cantidad de trabajo de mantenimiento que es causado por temas de calidad de material o errores de mantenimiento u operación.

3. Esta métrica se enfoca en el activo no en el trabajo individual o actividades.

4. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES

5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de identificar y capturar el trabajo de mantenimiento causado por errores de operación o mantenimiento y/o calidad de material. Una orden de trabajo separada debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.

6. El Retrabajo debe ser capturado por función, especialidad, equipo y/o vendor para un análisis de causa raíz efectivo.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 4.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks

u otras referencias para esta métrica. Trabajo futuro debe ayudar a establecer objetivos para esta métrica; la

SMRP actualizará cuando sea apropiado. No obstante y mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP exhorta a las plantas a usar esta métrica para ayudar al proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con

la información de otras métricas y mediante el seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas

ganaran información útil para mejorar los programas de mantenimiento y confiabilidad de la planta.

Víctor D.



Este indicador no ha sido armonizado con el estándar

europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.

Víctor D.


1. Identificación del Trabajo

2. Planeamiento

3. Programación4. Gestión del

Backlog

5. Gestión de Personal

6. Gestión de Materiales


Víctor D.


5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM

5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM

5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM

5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO

Víctor D.



Costo del mantenimiento correctivo

SMRP5.1.1

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión El costo del mantenimiento

correctivo es el porcentaje del costo total de mantenimiento que es usado para restablecer los equipos a su estado funcional luego de una falla o cuando la falla es inminente.

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Este indicador cuantifica el impacto financiero del trabajo realizado en tareas de mantenimiento correctivo. La tendencia de los costos de mantenimiento correctivo proporciona retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades proactivas.

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - FÓRMULA

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (%)

=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐x 100

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - COMPONENTES

Cost

o d

el

Mante

nim

iento

C

orr

ecti

vo

Costos de mano de obra, materiales, servicios y/o costos de contratistas en trabajos realizados para restablecer la función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - COMPONENTES

Cost

o T

ota

l de

Mante

nim

iento

Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - CALIFICACIONES

1.

Base

tem

pora

l:

Mensu

al.

2. Usado por el personal de gestión del mantenimiento para evaluar la efectividad de las actividades proactivas, como los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.

3. Para obtener la data necesaria para esta medición, el sistema de órdenes de trabajo (OT) debe estar configurado de manera que el trabajo de mantenimiento correctivo esté diferenciado de otros tipos de trabajo. Esto usualmente puede conseguirse fijando los apropiados tipos de trabajo y clasificando las OT en concordancia.

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - CALIFICACIONES

4. Los costos incurridos en mantenimientos correctivos resultantes de problemas descubiertos antes de la falla (por ejemplo por inspecciones de mantenimiento predictivo) deben ser incluidos en el costo de mantenimiento correctivo.

5. Un alto porcentaje del costo del mantenimiento correctivo es típicamente una señal de una cultura de trabajo reactivo y una pobre confiabilidad de activos. También puede señalar la inefectividad de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - EJEMPLO

El Costo del Mantenimiento

Correctivo es 63,5%

Costo del Mantenimiento Correctivo 817 010$

Costo total de Mantenimiento 1 287 345$

Costo del Mantenimiento Correctivo (%) 63,5%

Víctor D.



El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximo o mínimo, benchmarks u

otras referencias a valores objetivos para este indicador. Sí trabajo futuro establece objetivos para este indicador, la SMRP actualizará este indicador como sea apropiado. Sin

embargo, mientras no hayan valores objetivos disponibles, la SMRP exhorta a usar este indicador para ayudar a el proceso de gestión del mantenimiento. Esta información combinada

con la de otros índices y sus tendencias permitirá que las plantas ganen información útil para hacer mejoras en los

programas de mantenimiento y confiabilidad

Víctor D.


INDICADOR 5.1.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador

E15 del estándar europeo EN 15341.El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

Víctor D.


5.3.1 Trabajo Planeado

5.3.2 Trabajo No Planeado

5.3.3 Ratio de Costo Real a Planeado

5.3.4 Ratio de Horas Reales a Planeadas

5.3.5 Índice de Variación del Planeamiento

5.3.6 Productividad del Planeador

INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANEAMIENTO

Víctor D.



Trabajo Planeado

SMRP5.3.1

Víctor D.



Defi

nic

ión

Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a través de la preparación y entendimiento de la requisición de trabajo previo al inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento es una función especializada que requiere un conocimiento básico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos, sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, así como un entendimiento práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento es la parte del “que se requiere” y el “como hacer” de todo trabajo de mantenimiento.

Víctor D.



Obje

tivos

Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planeado que está siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecución es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilización del personal ejecutor y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento.

Víctor D.


Trabajo Planeado % =

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔x 100


Víctor D.



Trabajo Planeado

Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.

Trabajo Planeado Ejecutado

Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.

Víctor D.


INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTESH

ora

s Tota

les

de

Tra

bajo

de

Mante

nim

iento

Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados con el reemplazo de equipos al término de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansión o mejoras de capital.

Víctor D.



Base

tem

pora

l:

Sem

anal

2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.

3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado.

4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para entender las oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo planeado.

5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable.

6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.

Víctor D.



> 90%

Víctor D.


INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIÓN



Víctor D.


Tra

bajo

Pla

neado

En una planta manufacturera, la semana que concluye la distribución de horas en el área de mantenimiento ha sido como sigue:

10 técnicos laboraron 8 horas diarias por 6 días de la semana en su jornada regular.

Se requirió laborar 25 horas de sobretiempo en trabajos de emergencia.

Se reportaron 320 horas ejecutadas en trabajos planeados.

Los operadores realizaron 10 horas de trabajo planeado de limpieza de equipos.

¿Cuál es el porcentaje de trabajo planeado?

EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO

Víctor D.


Tra

bajo

Pla

neado

Horas totales en trabajos de mantenimiento = Horas regulares de Técnicos + Horas Operadores + Horas EmergenciaTécnicos = 10 horas x 8 horas x 6 días = 480 horas.Horas Totales trabajadas= 480 + 10 + 25 = 515 horas.Horas en trabajos planeados = 320 horas

Trabajo Planeado = Horas de Trabajos planeados / Horas totales de trabajos de mantenimiento

Trabajo Planeado = 320 / 515 = 0,621 = 62,1%

Mejor valor en su clase = 90%

EJEMPLO 6 TRABAJO PLANEADO

Víctor D.


5.4.1 Trabajo Reactivo

5.4.2 Trabajo Proactivo

5.4.3 Cumplimiento Programa -Horas

5.4.4 Cumplimiento Programa - OT

5.4.11 Atraso OT PM & PdM

5.4.14 Cumplimiento PM & PdM

5.4.12 Rendimiento PM & PdM

INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN

Víctor D.



Cumplimiento del Programa - Horas

SMRP5.4.3

Víctor D.


INDICADOR SMRP 5.4.3 - DEFINICIÓND

efi

nic

ión Este indicador es una medida de la

adherencia al programa de mantenimiento expresado como porcentaje del tiempo total disponible para programar.

Obje

tivos Este indicador mide el cumplimiento del programa de mantenimiento y refleja la efectividad del proceso de programación del trabajo.

Víctor D.


𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 % =

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝑬𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔x 100


Víctor D.



Trabajo Programado Ejecutado (Horas)Horas reales trabajadas en trabajos programados en el programa de mantenimiento.

Tiempo Total Disponible para Programar (Horas)Horas totales disponibles del personal para programar. No incluye vacaciones, enfermedades, accidentes u otros tiempos similares.

Víctor D.



Est

e indic

ador

es

típic

am

ente

calc

ula

do

y r

eport

ado d

iari

a o

se

manalm

ente

.

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para identificar oportunidades de mejora de la eficiencia.

3. Programación es el “cuando” e implica asignar los recursos asignados para ejecutar el trabajo en el tiempo óptimo y facilitar la ejecución más eficiente del mismo.

4. El programador revisa los paquetes de trabajo planeado, los cuales incluyen el alcance escrito, plan de trabajo, requerimientos de personal, todos los permisos requeridos, herramientas especiales, equipo (como plataformas de trabajo, grúas, elevadores, etc.) y repuestos disponibles. Esta información es comparada con el programa de producción y el personal disponible para determinar el tiempo óptimo de programar el trabajo.

Víctor D.



5. Todo trabajo ejecutado que no está en el programa es trabajo no programado. Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad del planeamiento, trabajo reactivo y efectividad del personal.

6. El indicador 5.4.4 Cumplimiento del Programa – Ordenes de Trabajo mide el desempeño semanal del programa usando número de órdenes.

Víctor D.



> 90%

Víctor D.


INDICADOR SMRP 5.4.3 – PRECAUCION

Para que este indicador sea preciso, todas las horas

disponibles de mantenimiento (100%)

deben ser programadas.

Víctor D.



Este indicador no ha sido armonizado con el estándar europeo EN

15341: Indicadores de Mantenimiento.

Víctor D.


5.4.5 OT No operativas

5.4.6 Envejecimiento de OT

5.4.7 Duración Ciclo OT

5.4.8 Backlog Planeado

5.4.9 Backlog Listo5.6.1 Tiempo Activo

de Mantenimiento

5.7.1 Horas en Mejora Continua

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG

Víctor D.

Manríquez

BACKLOG

264

READY BACKLOG PLANNED

BACKLOG


Víctor D.

Manríquez

READY & PLANNED BACKLOG

265

Ready/Listo

Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido ejecutado.

Planned/Planeado

Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecución pero que no está listo para ser programado y trabajo que está listo para ser ejecutado


Víctor D.

Manríquez266

Backlog Planeado

Backlog Listo


Víctor D.

Manríquez267


Backlog Listo

SMRP5.4.9


Víctor D.

Manríquez268


Defi

nic

ión

Este indicador es la cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que aún no ha sido ejecutado. Es trabajo para el cual todo el planeamiento ha sido hecho y los materiales han sido procurados. No obstante está en espera de asignación de la labor para su ejecución.


Víctor D.

Manríquez269


Obje

tivos Esta métrica mide la cantidad

de trabajo aún por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estén balanceados con el trabajo disponible.


Víctor D.

Manríquez270

𝑩𝒂𝒄𝒌𝒍𝒐𝒈 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐 𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒔 =



Víctor D.

Manríquez271


Trabajo ListoTrabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados.

Capacidad de personalAquella porción de la mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para usar en trabajos de Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).Víctor D. Manríquez

Víctor D.

Manríquez272


Base

tem

pora

l:

Sem

anal.

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos de mano de obra contra el trabajo disponible.Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal.

3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.

4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de órdenes de trabajo).

5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de la fuerza laboral.


Víctor D.

Manríquez273


2 @ 4 Semanas


Víctor D.

Manríquez274





Víctor D.


Backlo

g L

isto

Número de técnicos: 20

Horas de la jornada semanal: 40

Sobretiempo semanal: 5%

Trabajadores de vacaciones: 2

Trabajadores asignados a Ingeniería: 1

Horas atención emergencias semanales: 50

Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2

Reunión semanal de seguridad: 1 hora

Horas de trabajos listas para ejecución: 2400

Calcular el Backlog (Listo)

EJEMPLO BACKLOG

Víctor D.


Backlo

g L

isto

Cálc

ulo

Capacid

ad

sem

anal

Horas normales disponibles =20 colaboradores x 40 horas/semana = 800 horas/semana

Sobretiempo programado (5% de horas normales) =800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana

Capacidad semanal bruta =800 horas normales + 40 horas sobretiempo = 840 horas/semana

EJEMPLO BACKLOG

Víctor D.


Backlo

g L

isto

Cálc

ulo

Capacid

ad

sem

anal

Vacaciones =(2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana

Asignado a Ingeniería =(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana

Entrenamiento programado =17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana

Reunión seguridad =17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana

Total compromisos indirectos =84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana

EJEMPLO BACKLOG

Víctor D.


Backlo

g L

isto

Capacidad Semanal Neta =Capacidad Bruta – [Compromisos Directos + Compromisos Indirectos] =840 – [50 + 177] = 613 horas/semana

Backlog Listo = 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas

Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas

EJEMPLO BACKLOG

Víctor D.


5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor

5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planeador

5.5.3 Ratio de personal de mantenimiento directo a indirecto

5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento

5.5.5 Costo de empleados internos de Mantenimiento

5.5.6 Ratio de trabajadores por turno

5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento

5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento

5.5.71 Costo de Contratista

5.5.72 Horas de Contratista

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL

Víctor D.



Ratio de trabajadores de mantenimiento a Planner

SMRP5.5.2

Víctor D.



efi

nic

ión Este indicador es el ratio del número de

trabajadores de mantenimiento al número de planners.

Obje

tivo Es usado para medir la carga de trabajo de

planeamiento de personal para comparación y benchmarking. Este ratio identifica el nivel de las actividades de planeamiento de trabajo necesarias para mantener un backlog de trabajo de mantenimiento planeado.

Víctor D.


𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓 =

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒓𝒔


Víctor D.



Trabajador de Mantenimiento

Trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (electricista, mecánico, técnico, PM/PdM, etc.).

Trabajo Planeado

Trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar mano de obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad. Esta información es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicada a los trabajadores antes del inicio del trabajo.

Planner Profesional de mantenimiento formalmente entrenado, quien identifica mano de obra, materiales, herramientas y requisitos de seguridad para órdenes de trabajo de mantenimiento. El Planner ensambla esta información en un paquete de trabajo y lo comunica al supervisor de mantenimiento y/o los trabajadores antes del inicio del trabajo.

Víctor D.



Base

tem

pora

l:

Anual.

2. Usado por gerentes de mantenimiento y planta, ingenieros industriales y personal de RRHH para entender la carga de trabajo de los planners de mantenimiento.

3. Este ratio es calculado y usado por el departamento de mantenimiento y los Planners individuales para fines de comparación y benchmarking.

4. Esta métrica es normalmente normalizada para una semana laboral de 40 horas.

5. Un planner puede tener responsabilidades como supervisar reparaciones de capital, las cuales no son clasificadas como planeamiento. Solo las horas de planeamiento deben ser usadas cuando se calcule este indicador (Planner equivalente).

Víctor D.



> 30:1

Víctor D.



Este indicador no ha sido armonizado con el

estándar europeo EN 15341: Indicadores de

Mantenimiento.

Víctor D.


5.5.31 Rotación Inventarios

5.5.32 Inventario gestionado por proveedor

5.5.33 Falta de Stock 5.5.34 Stock Inactivo

5.5.35 Transacciones de Almacén

5.5.36 Registros de Almacén

5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES

Víctor D.



Rotación de Inventarios de Almacén

SMRP5.5.31

Víctor D.



efi

nic

ión Este indicador es una medida de la rapidez

con la cual el inventario fluye a través del sistema de inventarios del almacén.

Obje

tivo Este indicador es usado para medir la

adecuación de los niveles de inventario de almacén.

Víctor D.


𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑨𝒍𝒎𝒂𝒄é𝒏 =

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂𝒅𝒐

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆


Víctor D.



Valor del inventario disponible

Valor actual de las existencias en inventario.

Valor del inventario comprado

El valor de los ítems de inventario comprados en el período para el cual se calcula el indicador.

Víctor D.



Base

tem

pora

l:

Mensu

al

2. Usado en la gestión de almacén ,compras y finanzas.

3. Debido a las variaciones en el proceso de reposición de inventarios, este indicador debe usarse sobre un período de tiempo que permita normalizar anomalías en el ciclo de compras.

4. Este indicador es mejor usado junto con otros indicadores (por ejemplo 5.5.33 Falta de stocks) que proporciona una imagen completa de los inventarios de almacén.

5. Debe evaluarse la tendencia de esta métrica para capturar los cambios en las prácticas de gestión de inventario de almacén.

Víctor D.



6. Este indicador puede ser usado en sub clases de inventarios para ver la conducta específica de ítems de diferentes clases de inventarios (transmisiones, eléctricos, suministros operativos, repuesto, etc.).

7. Cuando se use en conjunto con el indicador 5.5.33 Falta de stock, una baja “Falta de Stock” y una baja “Rotación de inventarios” podrían sugerir que los niveles de inventario son muy altos. Un almacén efectivo debe gestionar el riesgo a un nivel aceptable y balancear contra el capital de trabajo. El ratio óptimo será diferente para diferentes clases de partes y dependerá en la cantidad de riesgo que una planta desee tomar. Un alto ratio de repuestos podría indicar un problema de confiabilidad y/o una cultura de mantenimiento reactivo.

Víctor D.



> 1,0 Inventario total

> 3,0 Inventario sin repuestos críticos.

Víctor D.



Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador

E12 del estándar europeo EN 15341.

El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía

para el cálculo.

Víctor D.

Manríquez

BENCHMARKING


Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".

Víctor D.


BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase

Ratio de valor de reemplazo de activos a número

de trabajadores de mantenimientoUS$ 8 @ 9 millones/trabajador

Valor Inventario MRO como porcentaje del valor

de reemplazo de activos< 1,5%

Costo total de mantenimiento como porcentaje

del valor de reemplazo de activos< 3%

Eficiencia Global del Equipo (OEE)

85% @ 100% manufactura batch

90% @ 100% manufactura discreta

95% @ 100% proceso continuo

Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)

Tiempo de operación> 98% para proceso continuo

> 95% para proceso batch

Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%

Víctor D.



Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual

Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año

Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM

Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %

Horas de mantenimiento basado en la

condición45% @ 50%

Trabajo planeado >90%

Trabajo no planeado <10%

Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)

Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)

Trabajo reactivo <10%

Trabajo Proactivo >80%

Víctor D.



Cumplimiento de las horas programadas >90%

Cumplimiento de las OT programadas >90%

OT no operativas <10%

Backlog listo 2 @ 4 weeks

Retraso de OT de PM & PdM <5%

Cumplimiento de PM & PdM >90%

Ratio de Supervisor a trabajadores de

mantenimiento

Q1 12:1

Q2 15:1

Q3 23:1

Q4 24:1

Ratio de Planeador a trabajadores de

mantenimiento>30:1

Víctor D.


(#) 997327456 [email protected]

@vmanriquezMantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos

pe.linkedin.com/in/victordmanriquez

http://www.slideshare.net/vmanriquez62

Víctor D.

Manríquez301Víctor D. Manríquez

manual de convertidores cataliticos

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