manual de treinamento de desenvolvimento, auto-direcionamento e responsabilidade no seu processo de...

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LIDERANDO EQUIPES DE VENDEDORES

2011Realização

Prof.Paulo Antônio Alves de Almeida

MARKETING 500

“fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérvio chinês)

Ale Combustíveis

Banco Mercantil do Brasil

ArcelorMittal

Bravir Industrial

Cabtec Tecnologia da Informação

CBTU – Companhia

Brasileira de Trens Urbanos

Centro de Desenvolvimento

de Tecnologia Mecânica

Coca Cola

Fiemg

Gerdau Açominas

Grupo Algar - Image Telecom –

CTBC Telecom – Ctbc Celular –

ACS Call Center - Sabe –

Jornal Correio

Grupo Fiat do Brasil – Fiasa, Isvor.

HSBC Bamerindus

Hospital Felício Rocho

Hospital Semper

Lider Construtora

Localiza

Minas Brasil Seguradora

Novartis

Pedilar

Pier Brasília

Prefeituras de Uberlândia,

São Paulo,

Limeira, Americana

Publicis Norton

Rancho do Boi

RC Comunicação

Sebrae –MG

Telemig Celular

Telesp Celular

Treinar Informática

Universe Distribuidora

Urbansystem

Vale do Rio Doce

CLIENTES

Paulo Antônio Alves de AlmeidaCURRICULO DO PROFESSOR

Formação Acadêmica:Psicólogo pela Universidade Federal de Minas Gerais (1989), pós graduação em Ospsicologia Política pela Universidade de São Paulo (USP) formação em psicanálise pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais.

Atualmente é diretor da MARKETING500 SOLUÇÕES INTEGRADAS DE MERCADO. Professor dos cursos de MBA Gestão de Pessoas, MBA Gesão de Negócios, MBA Responsabilidade Social e Sustentabilidade, MBA em Gestão Comercial e de Vendas do Centro Universitário Una.Possui experiência na área de Consultoria Organizacional presencial e on line,

Palestras Empresariais com ênfase em Estratégias de Marketing, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Líderes e Inteligência de Mercado, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Estratégica e Organizacional, Estratégias Mercadológicas; Inteligência de novos produtos e Serviços, Recrutamento e Seleção, Metodologia de Pesquisas Qualitativas, Liderança, Coaching, Oratória, Trabalho em Equipe e Comunicação Interpessoal; Atendimento Clinico Psicoterápico.

VISÃO GERAL DO APRENDIZADO DE ADULTOS

Características dos adultos como aprendizes e suas conseqüências na sua aprendizagem.

1 Adultos possuem uma razoável quantidade de experiências: Consequências: os adultos podem ser usados como "recursos de aprendizagem"; as estratégias de aprendizagem de adultos devem encorajar troca de idéias e experiências. 2 O corpo dos adultos sendo relativamente muito maior que os das crianças está sujeito a maiores pressões e estímulos gravitacionais: Consequência: O conforto físico é importante para a aprendizagem de adultos; muito pouco conforto ou em excesso podem ser desastrosos.3 Adultos possuem conjuntos de hábitos fortemente sedimentados: Consequência: os hábitos e gostos dos adultos devem ser na medida do possível considerados e atendidos.4 Adultos tendem a ter grande orgulho de si próprio: Consequência: os adultos respondem muito bem as oportunidades de desenvolvimento, auto-direcionamento e responsabilidade no seu processo de aprendizagem.5 Adultos em geral tem coisas tangíveis a perder: Consequência: a ênfase deve ser na promoção do sucesso em lugar de revelar as deficiências6 Adultos têm que tomar decisões e resolver problemas: Consequências: a aprendizagem centralizada em problemas pode ser mais efetiva e é mais agradável.7 Adultos tendem a ter grande número de preocupações e de problemas a resolver fora da situação de aprendizagem: Consequência: as demandas da experiência de aprendizagem não devem ser irreais; deve haver um balanceamento adequado entre o tempo necessário para apresentação da situação de aprendizagem e o tempo necessário para a obtenção da aprendizagem.8 Os adultos na sociedade moderna são cada vez mais pressionados por grande número de opções:Consequência: aprender a decidir é uma aptidão importante.

VISÃO GERAL DO APRENDIZADO DE ADULTOS

Características dos adultos como aprendizes e suas conseqüências na sua aprendizagem.

9 Os adultos tendem a ter comportamento grupais consistentes com suas próprias necessidades: Consequência: usualmente os adultos adotam aqueles comportamentos que façam com que suas necessidades sejam atendidas pelo grupo. Devem ser cultivados os comportamentos que sejam úteis aos indivíduos e aos grupos.10 Adultos tendem a ter bem sedimentadas suas estruturas emocionais consistindo de valores, atitudes e tendências: Consequência: mudanças são perturbadoras. É mais provável obter mudanças de comportamento em um ambiente não ameaçador e onde exista em alto grau a participação e o engajamento.11 Adultos tendem a ter bem desenvolvidos seus "filtros" seletivos dos estímulos: Consequência: a maioria dos adultos só ouve aquilo que deseja ouvir. O ensino para ser eficaz deve focalizar em mais de um sistema sensorial para que possa penetrar nos "filtros" que o adulto usa para barrar aqueles estímulos que ele considera desagradáveis, desinteressantes ou perturbadores.12 Os adultos tendem a responder bem a "reforços" negativos ou positivos de aprendizagem:Consequência: os "esforços" de aprendizagem (tanto negativos como positivos) devem ser usados em gradações variadas.13 Adultos tendem a ter impressões e opiniões muito sedimentadas sobre situações de aprendizagem: Consequência: só boas e bem sucedidas experiências de aprendizagem encorajam a formação de atitudes positivas14 Os adultos na sociedade moderna tem um receio íntimo de fracassar e ser substituído;Consequência: a situação de aprendizagem deve dar oportunidades de desenvolver auto-confiança e novas aptidões.

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PROCESSO DE RESPIRAÇÃO

Passo a Passo

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ESQUEMA LÓGICO DA APRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃOCapta o interesse

DESENVOLVIMENTOApresenta os argumentos

CONCLUSÃOSintetiza temas propostos

FRASE SUGESTIVA

PREPARAÇÃODefine objetivos

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Conceitos de Liderança

Segundo Chiavenato

Liderança é o processo de conduzir umgrupo de pessoas. É a habilidade de motivare influenciar os liderados para quecontribuam da melhor forma com osobjetivos do grupo ou da organização.

9

Peter Drucker (1999) observa que:

a liderança é uma questão de como ser, não de comofazer. Destaca que os líderes prosperam mediante osesforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefabásica de um líder é formar uma força de trabalhoaltamente produtiva e motivada. Onde, o líder temdesafios a superar, até chegar a uma comunidade coesa,que esteja estruturada dentro e fora da sua organização.Para assim, investir nos relacionamentos e transmitiruma visão que estabeleça a comunicação entre umaforça de trabalho e um mercado variado.


10

Tannenbaum (1973), define liderança como:

uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos.

Paulson (1994), por sua vez afirma que liderança é:

a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetos de grupo.


11

Kouzes e Posner (2003), definem liderança como:

a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.

Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como:

um processo de comunicação (verbal e não-verbal) que envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e suporte/conselho, entre outros.


12

Northouse (2004) aborda a liderança através:

da percepção de como está sendo o resultado de um processo de grupo, uma perspectiva da personalidade, um ato ou comportamento. Busca identificar uma relação de poder, um instrumento de realização de metas ou ainda uma perspectiva de habilidade. Neste sentido, Northouse, define a liderança como um processo onde indivíduos influenciam um grupo de indivíduos para atingir metas em comum.


13

É importante observar que liderança não é sinônimode administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999),embora seja necessário que o gerente seja um líder,mas nem todo líder precisa ser um gerente ouadministrador. E, qualquer pessoa no grupo podeexercer uma liderança efetiva, sendo possívelinclusive uma liderança de alguém sobre ogerente/administrador.


14

A palavra líder veio do antigo germânico lad, ―caminho‖. Um ladan, ou

―líder‖, era ―aquele que mostrava o caminho‖. Era o guia, que conduzia

caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade,

durante a caminhada, era ―cuidar de todos e de cada um‖.

Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os

outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos. ―É o fator humano

que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para

alcançar suas metas‖. (DAVIS e NETSON, 1991);

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como

sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004).


15

É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara,);

É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);

É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998);

É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);

É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns.


16

Conceitos de Liderança – Hersey e

Blanchard

17

Conceitos de Liderança – Hersey e

Blanchard

18

Conceitos de Liderança – Universidade

de Michigan

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Um membro que não detenha uma posição oficial de

liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por

exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma

questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano

ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.


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O comportamento de liderança englobadiversas funções relacionadas com oestruturar, distribuir funções, orientar,coordenar, controlar, motivar, elogiar,punir, reforçar, etc. Contudo, ofundamental da liderança baseia‐se no

direcionar o grupo para metasespecíficas


Chefe

Administra recursos humanos

Tem todo o poder

Conflitos são aborrecimentos

Crises são riscos

Pessoas trabalham por dinheiro

Tem subordinados

Manda

Amedronta

Diz: Vá!

Baseia-se no poder

Procura culpado

Faz mistério

Fiscaliza

Promete e não cumpre

Lidera pessoas

Tem competência

Conflitos são lições

Crises são oportunidades

Pessoas também trabalham por dinheiro

Tem parceiros

Orienta

Entusiasma

Diz: Vamos!

Baseia-se na cooperação

Assume responsabilidade

Comunica

Acompanha

Nunca promete o que não pode cumprir

21

Líder

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chefiar ―é simplesmente, fazer um grupo funcionar

para que sejam atingidos determinados objetivos.

Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a

habilidade de exercer influência e ser influenciado

pelo grupo, através de um processo de relações

interpessoais adequadas para a consecução de um

ou mais objetivos comuns a todos os participantes‖.

Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma

estrutura nas interações como parte do processo de

solucionar um problema mútuo.

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Poder e Autoridade segundo Max Weber:

PODER: ―É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer

sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que

a pessoa preferisse não o fazer‖.

AUTORIDADE: ―É a habilidade de levar as pessoas a

fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua

influência pessoal‖.

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Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas

em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador:

Justiça: é fundamental que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo

leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual

para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o

líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo

perceba o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações

forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer

com que os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna‐se

bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a

analisar as nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante

enviesada e para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objetivos que

justificam os critérios de decisão.

Características Fundamentais

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Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser

considerado

uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se

criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas

sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar

qualquer tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a

possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos.


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Controle Emocional: o comportamento do líder não deve ser

exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o

grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar

e incentivar os subordinados. Assim, é importante o entusiasmo

pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo

as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos

deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções

de um modo dosado, sem permitir que aconteçam excessos que

possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipe.


27

Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos

que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na

verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os

sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A

resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra

em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções.


28

Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de

repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito

pela literatura: ―um líder nunca repreende senão em privado

e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente,

em publico‖ (Almeida, 1996).


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É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante

saber quais são seus pontos fortes, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se

a estratégias como: auto reflexão, refletir acerca das próprias experiências, analisado

sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação.

disponibilidade para a aprendizagem : estar receptivo a novas

aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e

prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante

uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e

analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido

para a resolução do problema.


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Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso,

a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive

as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer,

interagir com os colaboradores no sentido de construir um projeto com que o grupo se

identifique, incentivando‐os a trabalhar nessa direção.

Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para

ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar empatia

através da transmissão explícita de reações às propostas dos colaboradores, da

reformulação do discurso da equipe à medida que os elementos vão falando (de modo a

certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com idéas

próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.


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Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a ação é

precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e

analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se

projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha

orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento

estratégico.

Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre

importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de

saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação

para projetos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo

corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em

crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode

haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.


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Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será

feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é umprocesso fácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir aspremissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:

Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deveunicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do queuma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.

Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros parafazerem: por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐seno lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. Aliderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terávárias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver olíder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmenteaprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; éum fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que achefia se quer descartar de a realizar.

Características ineficazes

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Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em

vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização.

Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos.

Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos

colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.


Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperarreciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer enão cumprir, prejudicar os colaboradores,etc.

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Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder

que constantemente utiliza o ―eu‖ em vez do ―nós‖. Por vezes o líder utiliza

o ―eu‖ para se referir aos sucessos e, o ―nós‖ para os fracassos. O líder deve

sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e

onde é mais um do ―nos‖.

Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser

respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente,

deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os

devidos distanciamentos entre superior /subordinado.


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Existem três principais teorias sobre a liderança:

Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já

desacreditada, o líder possuiria características marcantes de

personalidade que o qualificariam para a função.

Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de

liderança: autocrática, democrática e liberal.

Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir

diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e

para cada um dos membros da sua equipe

TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA

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“As seis palavras mais importantes de um líder:

“Admito que o erro foi meu”

As cinco palavras mais importantes:

“Você fez um bom trabalho”

As quatro palavras mais importantes:

“Qual a sua opinião?”

As três palavras mais importantes:

“Faça por favor”

As duas palavras mais importantes:

“Muito obrigado”

A palavra MENOS importante:

“Eu”

A palavra MAIS importante:

“Nós”.

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Teoria Traços da Personalidade:

Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estandorelacionada com características pessoais e inatas do sujeito.Considerava‐se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a

inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram determinantesdos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traços depersonalidade que considerava que o líder possuía característicasque o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada,1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamenteindividual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo

características em potência ou atualizadas, sendo que estacompetência era um traço estável da sua personalidade. A teoria dotraço considerava que a capacidade de liderança poderia serdiagnosticada através de testes e questionários.

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Teoria Traços da Personalidade:

No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que não

conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000):

dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traçosque defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam;dificuldade em assegurar que essas características estejam

ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência,

a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços depersonalidade que diferenciassem um líder de um não líder.

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Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática:

White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existemessencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal eDemocrática

Os diferentes estilos interagem-se e não têm, portanto, uma delimitaçãoespecífica. Por exemplo, um líder laissez‐faire que perceba que perdeu o

controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líderdemocrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e aentrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura umpouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático quesinta que a equipe está a correr muito bem, pode relaxar um pouco ecair num estilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme a

motivação da equipe e o momento em que esta se encontra. O estilo deliderança depende, também, das características pessoais: uma pessoainsegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, porexemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.

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Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática:

O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão,

da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com

pouca experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo

modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança

mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio

deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo

pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez‐faire. Também

se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais

autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que

necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será,

talvez, um estilo importante para principiantes inseguros.

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Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática :

Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o

estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de

fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que

lhes atribui bastante responsabilidade.

Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de

liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas

rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o

estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a

liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas:

a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser

mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do

líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade

ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não

como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos

elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas,

quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma

maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão

grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da

produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos.

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Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :

Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para

a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades,

valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de

desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas

em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a

diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta

satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que

espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará

dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança

autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança

diretiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no

sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de

modo rígido e inflexível.

44


Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientaçãopara as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema,

reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para aorganização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendodemasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para aprodutividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer paraalterar a situação.

“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do

comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao

ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).

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Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as

tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados,

preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso,

apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa

disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as

tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção

dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo

aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como

também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.

Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados

visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.

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3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e

para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus

subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este

líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como

suas, as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria.

Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito,

tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados

no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles

permitem. Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a

iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter

vantagens noutros.

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4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as

pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo

vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de

produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos

subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu

relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe

a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando

nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de

modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.

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5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as

pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de

produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa

organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma

postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados

padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a

responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).

Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas

participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando

daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir

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ESTILOS DE LIDERANÇA

1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire

1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder.2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo,

encorajado e assistido pelo líder.3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um

mínimo de participação do líder.

1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.

3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.

50

ESTILOS DE LIDERANÇA

1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire

1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a

divisão das tarefas é deixada ao grupo.3. O líder não participa da atribuição de tarefas.

1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações.

2. O líder é ―objetivo‖ ou ―orientado aos fatos‖ em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho.

3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos.

51

Processo de mudança organizacional segundo Lewin e Schein

Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social:

Recongelar Descongelar Mudar

Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de:Desconfirmação ou falta de confirmaçãoCriação de culpa ou ansiedade com estado atualProvisão de segurança psicológica para a mudança

Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um novo ponto de vista obtido através de:Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc.Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes

Estágio 3: Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com:A personalidade total e o conceito de si mesmoRelacionamentos significativos

52

Grid gerencial de Blake e Mouton

53

Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração

Estilo Tipo de participação

9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes.

5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes.

9.9

A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.


54

LIDER COACH

CONCEITOS

COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que

faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver

habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a

desenvolver competências comportamentais

COACHING = o processo em si = criar condições para que o

liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade

de ação.

COACHEE = pessoa que recebe o coaching

MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um

veterano na empresa, que se torna um mentor para um

executivo novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a

profissão e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seu

pupilo.

COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento

estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).

55

As 7 práticas que fazem a diferença -2007Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 7

1. General Eletric

2. Toyota

3. Procter & Gamble

4. Johson & Jonhson

5. Dell

6. Microsoft

7. Wal-Mart

30% do tempo dos executivos dessas empresas é dedicado ao coaching.

56

As 7 práticas que fazem a diferença -2006Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 20

1. Ter lideres em todos os níveis que estejam focados em criar um ambiente de trabalho que motivem os empregados a desempenharem o seu melhor.

2. Assegurar que a empresa e seus principais executivos façam do desenvolvimento da liderança a principal prioridade.

3. Oferecer treinamentos e coaching para ajudar a manter os times de liderança, e a liderança individual, trabalhando juntos para maior efetividade.

4. Rodízio de atribuições do trabalho para executivos de alto potencial.

5. Programas externos de liderança para a gerência média.6. Módulos de ensino a distancia sobre liderança para a

gerência média.7. Programas de MBA executivo para a gerência média.

57

Comportamentos desejáveis no líder brasileiroPesquisa Fundação Dom Cabral

Características Desejáveis Integridade, orientação para o

desempenho, visionário,

coletivista,metódico, decidido,

diplomático, equânime e

consciente do status

Características medianamente

desejáveis

Carismático,humanitário e

burocrático

Características indesejáveis Salvador de aparências,

individualista, egocêntrico e

autocrático

58

Visão ampla e realizável

Desejo e vontade de vencer

Persistência e aprendizagem

nas dificuldades

Esperança (fé) nas realizações

Ênfase no trabalho em equipe:

simpatia,empatia, sinergia,

companheirismo; saber ouvir;

espaço para crítica; incentiva o

crescimento individual e grupal

LÍDER NÃO LÍDER

Fixado à rotina diária

Atitude de perdedor: “desisto,

eu não consigo”

Desânimo frente às

dificuldades

Não busca a esperança

Trabalha isolado: sentimento

de competição com os

funcionários (são inferiores ao

gerente!)

ESTUDO DE CASO PESQUISA MARKETING500

PERFIL DE LIDERANÇA

59

LIDER COACH

CONCEITOS

Gestão de Alta Performance

Líder-coach: coach e professor

Ajuda a estabelecer a visão

Gerencia pessoas

Feedback Constante

Lidera por investigação colaborativa

Gestão Antiga –Gerente de Projetos

Gestor diz o que fazer e tem as respostas

Comando e Controle

Gerenciava Tarefas

Avaliação anual de desempenho

Lidera baseado somente no Plano de Ação

60

LIDER COACH

Em um mundo com menor competitividade, o líder conseguia tomar decisões com pouca informação.

Hoje pouca informação é arriscado, assim cada liderado é um produtor de conhecimento (knowledge worker).

Temos uma capacidade limitada, assim o líder sábio consegue adicionar à sua informação, a informação dos liderados.

61

LIDER COACH

Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.

O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.

62

OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES

LENCIONI

Falta

De atenção

aos resultados

Evitar

Responsabilidade

Falta de comprometimento

Medo do CONFLITO

Ausência de CONFIANÇA

•Abertura de pontos fortes e

fracos

•Debate das idéias e não das

pessoas

•Respeito às idéias de todos

•Cobrar resultados dos colegas

•Colocar as metas da equipe

acima das metas individuais

soluções

63

AVALIAÇÃO DA EQUIPEPONTUAÇÃO

Ausência de confiança

Medo do

Conflito

Falta de

comprometimento

Evitar responsabilidade

Falta de atenção aos resultados

Afirmações:

4_____

6_____

12____

Afirmações:

1_____

7_____

10____

Afirmações:

3_____

8_____

13____

Afirmações:

2_____

11____

14____

Afirmações:

5_____

9_____

15____

Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____

Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um problema para sua equipe

Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problemaPontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser

solucionada

64

1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos

uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir

as bases para a confiança.

2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se

envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias.

3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante

o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem –

aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as

reuniões.

4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação,

até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção

de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes

e afetam o bem estar da equipe.

5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas

necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou

mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖

65

O conceito de Confiança exige que os membros da equipetenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiênciastécnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidosde ajuda não serão usados contra eles.

Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente àvontade para se expor diante uns dos outros é que começam aagir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência,eles podem concentrar completamente a sua energia e atençãono trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamentefalsos ou políticos uns com os outros.

Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais hádesconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividadeindesejável é alta.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖1. CONFIANÇA

66

Os membros das equipes que cultivam a confiança:

. Admitem seus pontos fracos e erros

. Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo

. Aceitam questionamentos e contribuições em suas

áreas de responsabilidades

. Apreciam e tiram proveito das habilidades e

experiências uns dos outros

. Concentram seu tempo e energia em questões

importantes e não em política

. Pedem e aceitam desculpas sem hesitação

.Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de

trabalhar em grupo.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖1. CONFIANÇA

67

1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de

vida através de dados como: membros da família, empregos

anteriores, hobbies etc...-

2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos

fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os

pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados

3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências

– Ex: Tipos psicológicos de Jung

4. Avaliação 360 graus

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖1. CONFIANÇA – construindo confiança

68

1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o

compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele sejaresolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo.

2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à

personalidade

O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível nomenor período de tempo.

Quando os membros da equipe não debatem abertamente ediscordam em relação a idéias importantes, costumam recorrera ataques pessoais pelas costas, que são muito maisnegativos e mais danosos do que qualquer discussãoacalorada em cima de problemas específicos.

3. Colocar os pontos críticos na mesa para seremdiscutidos

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖2. Gestão de Conflitos

69

GRANDES EQUIPES:

1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total

aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram

contra a decisão.

2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam

genuinamente consideradas

3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões

e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se

as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que

nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar ,

e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖3. Falta de comprometimento

70

Somente quando todo mundo coloca suas opiniões e

perspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança,

se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu da

sabedoria coletiva.

Como um redemoinho, as pequenas divergências entre os

executivos que estão no topo de uma organização se tornam

discrepâncias importantes quando chegam aos empregados

comuns.


71

UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE:

. Gera clareza com relação à direção e às prioridades

. Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns

. Desenvolve a capacidade de aprender com os erros

. Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes

.Vai em frente sem hesitar

. Muda de direção sem hesitação ou culpa


72

SOLUÇÕES:

. No final das reuniões , rever explicitamente as principais

decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em

relação às principais decisões que precisam ser tomadas.

.Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e

honrá-los com disciplina e rigor.

. Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que

esteja tentando tomar.

. Demonstração de capacidade decisória em situações de risco

relativamente baixo.

O QUE O LIDER NÃO PODE FAZER É VALORIZAR

EXCESSIVAMENTE A CERTEZA E O CONSENSO.


73

Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em

chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos

que possam prejudicar a equipe.

Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns

dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes ,

eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um.

Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais

efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é

pressionar os colegas.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖4. Evitar a responsabilidade

74

SOLUÇÕES:

1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por

cumpri-los.

2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe

devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião

sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos

estabelecidos.

3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas ao

desempenho da equipe e não ao desempenho individual.

O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE

DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A

EQUIPE FRACASSA.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖4. Evitar a responsabilidade

75

O FOCO RIGOROSO EM OBJETIVOS ESPECÍFICOS E

RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA

BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM

FUNÇÃO DO DESEMPENHO.

Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em:

1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais

do que atingir os resultados

2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria

posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe.

UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS

COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO

QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖5. Falta de atenção aos resultados

76

SOLUÇÕES:

1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para trabalhar com um

desejo passional de atingir os resultados.

AS EQUIPES QUE DIZEM “VAMOS DAR O MÁXIMO DE NÓS” ESTÃO SUTILMENTE,

SENÃO INTENCIONALMENTE, SE PREPARANDO PARA O FRACASSO.

2. Recompensas baseadas em resultados: - DEIXAR QUE ALGUÉM LEVE UM

BÔNUS PARA CASA SÓ POR “TENTAR DESESPERADAMENTE”. MESMO QUANDO NÃO

HÁ RESULTADO, PASSA A MENSAGEM DE QUE ATINGIR UM RESULTADO TALVEZ

NÃO SEJA TÃO IMPORTANTE ASSIM, NO FINAL DAS CONTAS.

SE OS MEMBROS DA EQUIPE SENTIREM QUE O LIDER VALORIZA ALGO QUE

NÃO SEJA OS RESULTADOS, TOMARÃO ISSO COMO UMA PERMISSÃO PARA

AGIREM, ELES PRÓPRIOS, DO MESMO MODO.

―As 5 Disfunções de uma Equipe‖5. Falta de atenção aos resultados

77

MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:

E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumastécnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar aprodutividade e o bom ambiente de uma equipe:

A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante einteressante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nívelde competição

A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo

As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição àsrepetitivas

78


Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação

O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador

O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca

Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque fazcom

que êxito promova êxito nas atividades seguintes

Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca.

É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela

O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado:

se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança.

Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.

Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional sejaadequado.

Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação

As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação

intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nívelmotivacional do sujeito

79


O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima

O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houverbom

ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar

Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas emdemasia, já que são promotores de grande desmotivação

Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderosoestimulo

O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e deum modo mais global, como elemento pertencente do grupo

As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas

A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo degrupo,

ou como auto‐desafio consigo mesmo

Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode sermuito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

80

ATRIBUIÇÕES DO COACH

Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as

respostas;

Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de

competências fora de contexto

Gerar aprendizado

Manter um estilo de conversa estruturada

Avaliar e Desenvolver competências

Processo estruturado com foco na solução

Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela

solução

81

FORMANDO EQUIPES

3 categorias de equipe: Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade ,

alto grau de pessimismo;

Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.

Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução

Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas

82

FORMANDO EQUIPES

Exemplo de alpinista:

Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.

Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.

83

FORMANDO EQUIPES

Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde

Processo de recrutamento mais efetivo

Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.

Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados

Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.

Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais

84

FORMANDO EQUIPES

Perguntas:

qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?

você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.

qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...

como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?

85

FORMANDO EQUIPES

Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?

Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?

Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.

Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.

86

Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades: foco na solução e na habilidade de resposta Estudos apontam para uma média de 23

adversidades por dia Questionar o modelo mental, o pensamento, o

julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)

Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental)

AÇÕES DO LIDER EFETIVO

87

O elogio: Como disse Goethe, ―Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda

mais‖. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus

subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste

modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário

atingi‐los no ponto de motivação, tornando interessante o objetivo a ser

alcançado. Para reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à

pedagogia dos incentivos.

Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os

elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será, então,

preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder

pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa.

MOTIVANDO EQUPES

88

Deve‐se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não

restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário

encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização

eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar

satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoas

gostam de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto‐estima e

segurança. Quando o elogio vem de um superior hierárquico,

obviamente, a satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar

também a sua motivação e predisposição para a tarefa e, por

consequência, o seu nível de eficácia.

MOTIVANDO EQUPES

89

Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe.

Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um

provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas

mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar

será, então, um dever do líder.

MOTIVANDO EQUPES

90

A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um

resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita,

porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.

A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A

destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a

pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de

avaliação, utilizando frases do tipo: ‖Vê‐se mesmo que você não percebe nada

do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.‖; ―Isso é

desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...‖. Este tipo de intervenção tem

resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o

aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e

para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam

toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de

arranjar inimigos e conflitos.

MOTIVANDO EQUPES

91

No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva.

Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais

desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do

sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi

realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação,

questionamento entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber

porque surgiu o erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para

perceber o que está mal para poder modificar.

MOTIVANDO EQUPES

92

A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da

Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão

conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo

Jornalista – ―Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a

sua carreira?‖

F. Pinto – ―Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente

deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante

os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no

mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao

mecânico e ao encarregado.‖ (Presidente da Tap)

MOTIVANDO EQUPES

93

…criticar usando técnicas assertivas…

Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar resolver

em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto e

preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir

desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar

afirmações como ―sempre‖ e ―nunca‖ ;Não exigir o impossível ; Realçar o

lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes

envolvidas e que seja aceite por todos

MOTIVANDO EQUPES

94

… ―Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos

colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à

compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica

dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses

dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados,

accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.‖ (Rego e Cunha,

2003: 327)

MOTIVANDO EQUPES

95

• Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da

importância de suas declarações;

• Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar;

• Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos;

• Proporcionar soluções de comunicação (feed back)

• Buscar soluções de relacionamento

• Estimular o ouvir atentamente os participantes

COMUNICAÇÃO

ABORDAGENS FACILITADORAS

Atitudes do Líder:

confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito

96

Modelo de motivação de Maslow

O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação

humana que exerce grande influência sobre o pensamento

administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas

organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de

nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso,

são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à

realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos

momentos de plenitude.

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

97

Trabalho criativo e desafianteValores humanos

Autonomia, responsabilidade, participação Orgulho e reconhecimento Promoções

Amizade dos colegasInteração com clientesRelações com chefia

Condições seguras de trabalhoRemuneração e benefíciosEstabilidade do emprego

Condições saudáveis de trabalhoConforto físicoHorário de trabalho razoável e intervalos de descanso

Auto-

Realização

Auto estima

Sociais

Segurança

Funções fisiológicas


Modelo de motivação de Maslow

98

Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de FrederickHerzberg

Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bemno trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoaou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2)reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade,(5) progresso, (6) crescimento.

Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar.Esses fatores são relacionados à organização e ao ambienteexterno, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administraçãoda empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento comsuperiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6)relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8)relacionamento com subordinados, (9) status, (10)segurança.


99

Necessidades de McClellandAs pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação:

Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros

Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária.

Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua.

Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.

É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.


100

Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais

Estilo Padrões de relacionamentos intergrupais

9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas provoca perda de eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar ou perder.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de ambos os lados, procurando tornar desnecessária a cooperação entre os grupos. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não precisar recorrer às habilidades e competências de outros.

5.5 Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação e cooperação.

9.9 De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as discordâncias e controvérsias, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, uma vez que a departamentalização é uma estrutura corrente e válida da empresa, mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através dela.


101

DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ

Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos daequipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforçoseja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada aosignificado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver omesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançaresse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.

Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes sãoformadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos eexperiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular asdiferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol,por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assimdeve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmogol.

Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a funçãoou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum.Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existeou não a necessidade de treinamento.

102

DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ

Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe percao entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todosos outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo docolégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor ereconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, quealguém solte a máxima: ―Eu já fiz a minha parte‖.

Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choquede opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferençae tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar asadversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.

Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados éfundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho,em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar como trabalho de qualquer equipe.

103

CONSTRUÇÃO SOCIAL

Como seres humanos e, portanto, ontologicamente sociais,passamos a construir a nossa história só e exclusivamente com aparticipação dos outros e da apropriação do patrimônio cultural dahumanidade.

Temos assim um movimento de constituição do Homem que passapela vivência com os outros e vai-se consolidar na formação adultade cada um de nós. A criança e o adulto trazem em si marcas desua própria história - os aspectos pessoais que passaram porprocessos internos de transformação -, assim como marcas dahistória acumulada no tempo dos grupos sociais com quempartilham e vivenciam o mundo. Assim, o indivíduo transforma-sede criança em adulto processando internamente, por meio de seulivre-arbítrio, as diversas visões de mundo com as quais convive.

104

ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 1

A mudança desses mecanismos estereotipados defuncionamento, juntamente com uma integração do sentir,do pensar e do agir, são considerados pelo autor (1997:97-98) como os objetivos e finalidades do grupo operativo.No entanto, para se entender melhor esses objetivos, eledestaca três momentos que acontecem no desenvolvimentodos trabalhos: pré tarefa, tarefa e projeto. A pré tarefa éo momento em que ocorre um predomínio das ansiedades edos medos básicos frente ao novo; nela, há uma insistenteresistência à mudança, devido a uma dissociação entre osentir, o pensar e o agir. No momento seguinte, conhecidocomo tarefa, a ansiedade provocada por essa dissociaçãocomeça a ser elaborada juntamente com os medos básicos,proporcionando a ocorrência de um insight. Nele, rompem-se os mecanismos estereotipados de funcionamento queimpedem a mudança e bloqueiam a comunicação. Oterceiro momento surge da tarefa como um planejamentopara o futuro, denominado projeto.

105

Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogoTuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento deequipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE

(2000), sendo eles:a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo

a lidar umas com as outras;pouco trabalho é feito;b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das

condições sob as quais a equipe vaitrabalhar;c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos

(posse do problema) e as informaçõescirculam livremente;d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis

ótimos.


106

se desenvolve quando se torna mais eficiente e mais criativo

no desenvolvimento de um grupo há 3 fases: individualista,

identificação, integração

Individualista: auto afirmação para serem aceitas

Identificação: se aceitam mutuamente no grupo

Integração: quando os membros se sentirem aceitos e tiverem certeza

de que as suas decisões serão levadas em consideração, o grupo

começará a integrar-se.


107

TIPOS DE EQUIPESA equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinadosdiretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões comoautoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamentodemarcado são simples e claras.A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradoresresponsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, queoferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Emdiferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjuntopara melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia eplanejar e controlar as suas atividades.E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar,faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando asorganizações. PARKER (1995) diz que ―...as possibilidades para esse tipode equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramosde atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas,até então praticadas isoladamente.‖Equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo dedesenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para oaprendizado organizacional e servir de ponto único de contato paraclientes, fornecedores e outros envolvidos.‖

108

Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem dascompetências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essascompetências:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua partedo trabalho;

b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre oprocesso do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outrosmembros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmicanesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dosoutros,

solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto

dentrocomo fora da equipe;f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima

amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar

umasolução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar

resolvê-loda forma nas rápida possível.

109

EXEMPLO DE PAPEIS DESEMPENHADOS NOS GRUPOS

agressivo

colaborador

chorão

resmungão

criança mimada

sonolento

retardado

falante

110

EXEMPLO DE PAPEIS DESEMPENHADOS NOS GRUPOS

Esses papeis são acentuados como um mecanismo de defesa

usando a regressão por não ser aceito no grupo

Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e

do ajustamento a esta frustração.

Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o

grupo começa a se integrar. O líder criar á oportunidade para um

clima de grupo cooperativo, participativo e solidário.

111

Grupo Motivado

maduro, chefia desejável

indivíduos. ajustados

boas relações chefe x subordinado x

empresa

lealdade de todas as partes

amor ao trabalho

comprometimento com o trabalho

Grupo Desmotivado

imaturc, chefia inadequada

indivíduos. desajustados

baixa produtividade e qualidade

inquietação

atritos

indisciplina

envolvimento com o trabalho

Grupo Motivado X Desmotivado

112

Uma equipe deve ser constituída todos os dias.

Tende a ficar para trás aquele pensamento racional do qual

as empresas tendem a inibir emoções no local do trabalho

como se fosse prejudicar à eficácia:

“deixe em casa suas emoções, aqui na empresa você tem

que ser frio. Emoção é coisa de gente fraca. Um líder

não chora.”

Não há encontro , sem emoção , não existe equipe sem emoção.

113

6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS EDIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:

1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente,apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nósbloqueamos

Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todomundo.

2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o queaquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte deinformação para determinar o seu valor

Ex. TV, Jornal, Político

3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm omundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maiorparte das vezes.

114

6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS EDIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:

4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está

se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamenteesse, de atingí-lo

5) Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para

verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante.

Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não querdizer que esteja desligada

6) Sendo distraído pelo barulho

É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho.

115

COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Toda comunicação humana visando o aprimoramento dorelacionamento interpessoal está permeada por fatores culturais,sociais, ontogenéticos e filogenéticos dos grupos onde os indivíduosestão inseridos.

Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação erelacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismospsíquicos que estruturam a personalidade humana.

“A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso éindicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomaspsicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negaçãoda realidade e clivagem do ego. “

(Dr. Vasco Soares).

“Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença,esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que aspessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou auto-conceito é a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas,estimulações presentes e expectativas futuras.”

116


INTERPESSOAL

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)são:

Repressão: A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,

mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).

Negação: Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.

Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, defato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.

Racionalização: Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para

pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoaapresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitávelpara uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia

117


INTERPESSOAL

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)são:

Projeção: O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos

ou intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É ummecanismo de defesa através do qual os aspectos da personalidade de umindivíduo são deslocados de dentro deste para o meio externo.

Formação Reativa: Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente

opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente doverdadeiro desejo.

Regressão: Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de

expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedadeescapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anosanteriores, reduziram a ansiedade.

118


INTERPESSOAL

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoriapsicanalítica) são:

Sublimação: A energia associada a impulsos e instintos socialmente e

pessoalmente constrangedores é, na impossibilidade de realizaçãodestes, canalizada para atividades socialmente meritosas ereconhecidas. A frustração de um relacionamento afetivo e sexual malresolvido, por exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pelaarte.

Deslocamento: É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a

finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente maisaceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forteimpulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impusopara um copo, o qual atira ao chão.

119


INTERPESSOAL

As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a

longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos

básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de

sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar-

se um self separado.

120

TIPOS PSICOLÓGICOS

CARL JUNG

INTROVERSÃO:

Indivíduo orientado para

o seu interior.

EXTROVERSÃO:

Indivíduo voltado para os

eu exterior.

FUNÇÕES PSÍQUICAS

Pensamento

Sensação

Intuição

Sentimento

Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais:

pensamento, sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções

pode ser experienciada tanto de maneira introvertida quanto extrovertida.

121

TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG

―Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois

tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,

conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.

Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de

captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas

funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e

sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em

maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.

De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os

traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. ―

Fonte: Revista Emoção e Inteligência

122

Extrovertidos IntrovertidosExterna Interna

Confiança externa Força interior

Fala o que pensa Guarda para si

Amplitude Profundidade

Envolvido com pessoas

Trabalha com idéias

Interação Concentração

Orientação da EnergiaMBTI ®

123

Sensação IntuiçãoCinco sentidos Sexto sentido

Prático Teórico

Presente Futuro

Utilidade Inovação

Passo a passo Faz de tudo

Fatos Visões Internas

Percepção


MBTI ®

124

Julgamento PercepçãoPlanejado Espontâneo

Controlar Fluir

Determinado Experimental

Organizado Flexível

Determina objetivos

Coleta informações

Decidido Aberto

Orientação em

Relação ao Mundo ExteriorMBTI ®

125

Pensamento SentimentoCabeça Coração

Objetivo Subjetivo

Justiça Piedade

Princípios Harmonia

Razão Empatia

Firmeza Compaixão

Decisões


MBTI ®

126

Percebemos o mundo de 3 maneiras.

1- Informação selecionada : Somos bombardeados por uma série deatividades e até pelo nosso próprio pensamento. Tornamo-nos seletivos aoque desejamos perceber, de acordo com nossas expectativas, necessidades,desejos. “Desculpe não ouvi você me chamar”

2- A Informação é Organizada: Após selecionarmos as informações ,aorganizamos.Ex. Figura & Fundo Duas pessoas falando da mesma coisa, na realidade osassuntos são diferentes

3- A informação é interpretada: São afetadas pela Ambigüidade, Zona deConforto e Contexto Psicológico

Ambigüidade: A interpretação é feita baseado no que é importantepara nós mesmo naquele momento.

Atitude: Mudamos de humor durante o dia, você sabe qual a sua atitude nomomento, o outro não.

Zona de conforto:É conseqüência do lugar onde fomos criados , nossasreligiões, educação , profissão herança cultural, preferências sexuais.

Sua zona de conforto é única e faz de “você o que você é: diferente”. Para comunicar-se com eficiência. é preciso que você seja sensível a zona de conforto do outro.

DIFERENÇAS PERCEPTIVAS

127

COGNIÇÃO

Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, apercepção, a memória, o raciocínio, o juízo, aimaginação, o pensamento e o discurso.

As tentativas de explicação da forma como acognição trabalha são tão remotas como a própriafilosofia. De fato, o termo tem origem nos escritosde Platão e Aristóteles.

128

NÍVEIS DE COGNIÇÃO

1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS

EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.

Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.

2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS

EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.

Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis

para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.

3. CRENÇAS NUCLEARES

EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim

129


PENSAMENTOS

O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a

parte central do pensamento no surgimento e

manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de

sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais

imediato do processamento cognitivo estão os

pensamentos automáticos que vem espontaneamente,

parecem válidos, e são associados com comportamentos

problemáticos ou emoções perturbadoras.

130

PENSAMENTOS

Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de

acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser

verdadeiros ou falsos.

O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por

exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em

―adivinhação de pensamentos‖, todavia isto pode se provar

verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será

resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu

devo conseguir a aprovação de todo mundo‖) e dos esquemas

pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")

sustentados pelo indivíduo.


131

SISTEMA DE CRENÇAS :Crença central: as pessoas não são confiáveis.

Crenças intermediárias: 1. Eu faço melhor sozinho. (atitude)

2. As pessoas são incapazes. (compensatório)3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional)

4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro.5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)

6. Eu deveria ser auto-suficiente.

Pensamentos automáticos: -Ela está mentindo.

Se fosse eu, faria muito melhor.O que ele está pretendendo com esta gentileza?


132

DISTORÇÕES COGNITIVAS

LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoaspensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: ―Elaacha que sou um perdedor‖.

ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: ―as coisas vão ficar piores‖.

CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ouacontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capazde resistir. Ex: ―Não poderei viver sem ele!‖.

RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para vocêmesmo e para os outros. Exemplo ―Eu sou indispensável‖ ou ―Ele éuma pessoa nojenta‖.

DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidadespositivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: ―É issoque esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boapara mim‖ ou ―Aqueles êxitos eram fáceis, então eles nãoimportam‖.

133


FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e

raramente observa o positivo. Por exemplo: ―Veja todas as pessoas

que não gostam de mim‖

GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base

em um incidente único. Exemplo: ―Eu fracasso em tudo‖.

PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos

de tudo ou nada. Por exemplo: ―Eu sou rejeitada por todos‖ ou

―isso foi desperdício de tempo‖.

―DEVERES‖: Você interpreta eventos em termos de como as coisas

deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por

exemplo: ―Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um

fracassado‖.

134


PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional

de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos

são também causados por outros. Por exemplo: ―Meu casamento

acabou porque eu sou um fracasso‖.

CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de

seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a

responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é

responsável pelo jeito que me sinto agora ―ou meus pais

causaram todos os meus problemas‖.

COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a

padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que

fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na

comparação. Por Exemplo: ―Ela é mais bem sucedida que eu‖ ou

outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

135


ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderiater feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderiafazer melhor agora. Por exemplo: ―Eu teria tido um empregomelhor se eu tivesse tentado‖ ou ―Eu não deveria ter dito aquilo‖.

E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre ―E Se‖ alguma coisaacontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suasrespostas. Por exemplo: ―Sim, mas e se eu ficar ansioso?‖. Ou ―Ese eu não puder prender minha respiração‖.

INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita algumaevidencia ou argumento que poderia contradizer seuspensamentos negativos. Por Exemplo: quando você tem opensamento ―Eu não sou amorável‖ você rejeita como irrelevantequalquer evidência de que pessoas gostem de você.Conseqüentemente seus pensamentos não podem ser refutados.Outros exemplos: ―Não é esse o problema real. Existemproblemas mais profundos, existem outros fatores‖.

136


FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e

eventos em termos de evoluções em preto e branco

(bom—mau ou superior—inferior) ao invés de

simplesmente descrever, aceitar ou entender. Você está

continuamente medindo a si e aos outros de acordo com

um padrão arbitrário e achando que você e os outros

falham. Você é focado em um julgamento dos outros tal

qual seus próprios julgamentos de você mesma.

137

7 hábitos das pessoas muito eficazes

Interdependência

Independência

Dependência

Vitória

Em Público

1.

Ser pró ativo

2.Começar com o objetivo

na mente

3.Primeiro o mais importante

4.Pense em vencer/vencer

6. Sinergizar

5.Procurar primeiro

compreender depois ser compreendido

138

“Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos

comprometemos e não atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e

quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma

conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento

de confiança, o que nos permite esperar maior colaboração entre as partes.”

Stephen Covey,

CONFIABILIDADE

139

MÉTODO SOCRÁTICO

Elementos básicos:

Questionamento sistemático

Raciocínio indutivo

Definições universais

140

MÉTODO SOCRÁTICO

1- QUESTIONAMENTO SISTEMÁTICO

Perguntas:

– de memória: quando isso aconteceu pela primeira vez?

- de tradução: o que isto significa para você? Como você entende..

- de interpretação: esta situação se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho?

- de aplicação: como você pensa que poderia resolver este problema?

- de análise: Que evidências você tem? Qual você pensa ser a causa de...?

- de síntese: então o que significa para você ser médico?

-de evolução: o que você espera ?

141

MÉTODO SOCRÁTICO

O conteúdo das perguntas serve

aos estágios de:

- Definição do problema

- De tomar decisões

- De implementação

142

MÉTODO SOCRÁTICO

Elementos do processo de questionamento : Pergunta líder Explicação Defesa

Progressão seqüencial Seqüências curtas

143

1. Superprodução: produzir itens mais cedo, ou mais rápido ou em maiores quantidades do que o cliente necessita, ou do requerimento do processo seguinte.

2. Espera (tempo à disposição) : trabalhadores esperando por falta de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e gargalos de capacidade.

3.Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo de um local para outro.

4.Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças

Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado

144

Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado

5.Excesso de estoque: excesso de matéria prima, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. O estoque extra oculta problemas , tais como desequilíbrio da produção, entregas em atraso por parte dos fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos períodos de preparação do equipamento (set up).

6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que o

funcionário tem que fazer dentro do local de trabalho que não

agregue valor à peça: ex: localizar, procurar ou empilhar peças,

ferramentas etc.

7.Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas

8.Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo,

idéias, habilidades , melhorias e oportunidades de

aprendizagem por não envolver ou escutar os funcionários.

145

Modelo Toyota5 por ques.

As unidades de fabricação por hora estão abaixo da metaPor que?

Não estamos conseguindo produzir peças suficientes por hora Por que?

Estamos perdendo oportunidades de produçãoPor que?

Perda de tempo de cicloPor que?

O carregamento da máquina leva muito tempoPor que?

O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)

146

5 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

.Competitividade: assertividade e não cooperação,

.Colaboração: assertividade e cooperação,

.Evitamento: não assertividade e não cooperação,

.Acomodação: não assertividade e cooperação

.Compromisso: misto de assertividade e de

cooperação

. preocupação consigo: grau em que o indivíduo procura satisfazer os seus objetivos;. preocupação com os outros: grau em que o indivíduo procura satisfazer os objetivos dos outros

147


. O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes envolvidas tendo em vista o encontrar de uma solução aceitável para todos. Neste processo de colaboração, os membros do grupo exploram de uma forma construtiva as diferentes formas de pensar um problema e procuram soluções que integrem os vários interesses envolvidos. A estratégia engloba duas fases essenciais: fase de confrontação e fase de resolução do problema. No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem abertamente as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão na base do conflito, o que, segundo o autor, é essencial para que, a posteriori, na fase seguinte, se encontre uma solução consensual para o problema. Mais do que opoentes ou adversários, as partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-se como seus resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho conjunto.

. Na estratégia de acomodação as diferenças existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfação dos objetivos da outra parte. Em certa medida, supõe um sacrifício para a parte em conflito que adota esta estratégia..

148


.O estilo “dominar” traduz-se na adoção clara de uma estratégia ganhar-perder(win-lose): o alcance dos objetivos de uma das partes é considerado prioritárioperante os interesses da outra parte. Quando numa situação de conflito grupal,ambas as partes envolvidas adotam esta linha estratégica, a rigidez na execuçãodos objetivos torna difícil o encontrar de uma solução partilhada.

.A utilização da estratégia de evitamento caracteriza-se por uma atitude de fugaou de negação do problema existente. Em algumas situações pode constituir ummeio de adiar a resolução do conflito para um momento posterior, enquantonoutras permite a retirada de uma situação sentida como ameaçadora. Por fim, ocompromisso traduz-se na procura de uma solução de meio termo para o conflito.Nesta linha estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação conflitualabdica de algo tendo em vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável.

149

Verde

Ousadia

inovação

espontaneidade criatividade

flexibilidade

Rosa

Paixão

Emoção

explosão

afetividade

sensibilidade

Amarelo claro

Energia

brilho

calor

positivismo animação

Azul

Organização,

minúcia,

boa memória planejamento síntese

Laranja

cautela

astúcia

objetividade

verdade

franqueza

Amarelo escuro

tranquilidade

paz

Imparcialidade

negociação

mediação

DINÂMICA DE FEEDBACK

150

Verde

( )ousadia

( ) inovação

( )espontaneidade

( ) criatividade

( ) Flexibilidade

Total:_____

Rosa

( ) paixão

( ) emoção

( ) explosão

( ) afetividade

( ) sensibilidade

Total:_____

Amarelo claro

( ) energia

( ) brilho

( ) calor

( ) positivismo

( ) animação

Total:_____

Azul

( ) organização,

( ) minúcia,

( ) boa memória

( ) planejamento

( ) síntese

Total:_____

Laranja

( ) cautela

( ) astúcia

( ) objetividade

( ) verdade

( ) franqueza

Total:_____

Amarelo escuro

( ) tranquilidade

( ) paz

( ) imparcialidade

( ) negociação

( ) mediação

Total:_____

1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre

151

TÉCNICAS

Feedback – M.A.R.C.A M = Momento

Identificar o momento da ação ocorrida

A = Ação Descreva o fato em si , e não a sua interpretação

Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos...

R = Reação Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o

comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?

C= Consequência Quais serão as consequências para as metas, os projetos e sua

carreira?

A= Alternativa Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de

diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou?

152

Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)

Separe as PESSOAS do Problema

Concentre-se nos INTERESSES, não nas

POSIÇÕES

Crie OPÇÕES de ganhos mútuos

INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS

153

ENCERRAMENTO

Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos egostaria de saber se vocês teriam algum comentário, dúvida,esclarecimento ou sugestão para fazer que ainda nãofizeram?

Agora nós teremos 1 minuto para cada pessoa fazer umaavaliação racional e objetiva da reunião. Qual foi a principalcontribuição desse trabalho para vocês.

AGRADECEMOS A PARTICIPAÇÃO DE TODOS.

154

ENCERRAMENTO

MUITO OBRIGADO!

Paulo Antônio Alves de Almeida31 34614301/31 86170253

11 3020 9073/ 11 8059 7011pauloalmeidam500.tumblr.com

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manual de treinamento de desenvolvimento, auto-direcionamento e responsabilidade no seu processo de...

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