manual de gestÃo do ciclo do projeto - ue-paane · vários passos da aplicação do método. ......
TRANSCRIPT
Programa de Formação Avançada para ANEs
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJETO
FICHA TÉCNICA
Texto: Vitor Dionizio, Tradução e adaptação de ‘Project Cycle Management Guidelines’, European Commission, Aid Delivery Methods, March 2004
Vítor Manuel Dionizio, nascido a 18 de Outubro de 1950, Licenciado em
Economia pelo Instituto Superior de Economia de Lisboa (ISEG), 1974,
residente em Turim, Itália, é consultor independente na área da economia e
finanças públicas. Detém vasta experiência como Organizador de formação e
formador no domínio de Gestão do Ciclo do Projecto (GCP), sendo Formador
do pessoal da Comissão Europeia em ‘Gestão do Ciclo do Projecto’ e
‘Modalidades de Ajuda Externa’ (2002-2010). A sua experiência como
formador atinge também domínios como avaliação de programas e projectos
na óptica socioeconómica e avaliação de desempenho de programas.
Desempenhou funções de direcção e coordenação em organizações públicas e
privadas, designadamente a Direcção de Serviços de Planeamento do
Departamento Central de Planeamento do Ministério do Planeamento e
Administração do Território (entre 1990 e 1993) e a Direcção do Departamento
de Economia e de Sistemas de Informação da CESO CI - Consultores
Internacionais (de 1993 a 1996).
Revisão: Ana Teresa Forjaz Data: Março 2012
O PAANE - Programa de Apoio Aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu” é um programa financiado pela União Europeia no âmbito do 10º FED. Este Programa, sob tutela do Ministério dos Negócios Estrangeiros, da Cooperação Internacional e das Comunidades, é implementado através da assistência técnica de uma Unidade de Gestão de Programa gerida pelo consórcio IMVF / CESO CI.
PAANE, no âmbito do reforço de capacidades dos Actores Não Estatais (ANEs) Guineenses, conta com 2 Programas de Formação: I. Programa de Formação Inicial para ANEs; II. Programa de Formação Avançada para ANEs
O presente Manual faz parte do Programa de Formação Avançada para ANEs.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
5
ÍNDICE
1 A ABORDAGEM DO QUADRO LÓGICO ....................................................................... 7
1.1 Visão geral da abordagem do Quadro Lógico ................................................... 7
1.1.1 Contexto ........................................................................................................ 7
1.1.2 O que é a abordagem do quadro lógico? ..................................................... 8
1.1.3 Relação com o ciclo de projeto e documentos-chave de GCP ..................... 9
1.1.4 Questões práticas na aplicação da Abordagem do Quadro Lógico ............ 10
1.1.5 Duas etapas principais ................................................................................ 11
1.2 A fase de análise ............................................................................................. 12
1.2.1 A análise preparatória ................................................................................. 12
1.2.2 Análise dos atores ....................................................................................... 13
1.2.3 Análise dos problemas ................................................................................ 17
1.2.4 Análise dos objetivos .................................................................................. 19
1.2.5 Análise das estratégias ................................................................................ 21
1.3 A etapa de planeamento ................................................................................ 24
1.3.1 Formato da matriz, terminologia e processo de preparação ..................... 24
1.3.2 Primeira coluna: lógica de intervenção ...................................................... 26
1.3.3 Quarta coluna: hipóteses ou fatores externos ........................................... 30
1.3.4 Segunda e terceira colunas: indicadores e fontes de verificação............... 33
1.3.5 Finalizar a Matriz Lógica .............................................................................. 36
1.4 Planos de atividades e orçamento .................................................................. 38
1.4.1 Quadro geral ............................................................................................... 38
1.4.2 Lista de controle para a preparação de um plano de atividades ............... 39
1.4.3 Preparação dos planos dos recursos e das despesas ................................. 44
1.5 Utilização da AQL durante o ciclo do projeto ................................................. 46
2 SEGUIMENTO E ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS ...................................................... 48
2.1 Introdução ....................................................................................................... 48
2.1.1 Objetivo ....................................................................................................... 48
2.1.2 Definições .................................................................................................... 48
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
6
2.1.3 Princípios de boas práticas ......................................................................... 49
2.1.4 Etapas-chave do desenvolvimento de um sistema de seguimento de
projeto 50
2.2 Instrumentos ................................................................................................... 51
2.2.1 A Abordagem do Quadro Lógico ................................................................. 51
2.2.2 Gestão do risco ........................................................................................... 53
2.2.3 Análise básicos para gerar informação sobre o dos dados desempenho .. 55
2.2.4 Lista de controle para planear uma visita de seguimento ao terreno ....... 58
2.2.5 Utilização de listas de controle (check-lists) para entrevistas semi-
estruturadas............................................................................................................. 60
2.2.6 Revisão dos registos administrativos e de gestão ...................................... 63
2.2.7 Relatórios de progresso e atualização do planeamento ............................ 65
ANEXOS ........................................................................................................................... 70
A1 – Glossário dos termos-chave ................................................................................ 70
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
7
1 A ABORDAGEM DO QUADRO LÓGICO
1.1 Visão geral da abordagem do Quadro Lógico
1.1.1 Contexto
O presente manual apresenta um método de desenho de projetos públicos baseado na
Abordagem do Quadro Lógico (AQL), embora com uma orientação particular para os projetos
tipicamente elaborados e implementados por organizações da sociedade civil. É
complementado com um guião de casos práticos, editado separadamente, o qual ilustra os
vários passos da aplicação do método.
A AQL foi elaborada no final dos anos 1960 tendo em vista melhorar o planeamento, o
seguimento e a avaliação de projetos1. O método foi concebido para resolver três problemas
fundamentais:
O planeamento era muito vago, sem objetivos claramente definidos que pudessem ser utilizados para controlar e avaliar o sucesso (ou fracasso) de um projeto;
As responsabilidades em matéria de gestão não eram claras; e
A avaliação era frequentemente uma prática ambígua, pois não existia comum acordo sobre os resultados que o projeto deveria alcançar.
A AQL foi desde então adotada como instrumento de planeamento e gestão de projetos pelas
agências de desenvolvimento multilaterais e bilaterais. A Comissão Europeia (CE) requer,
desde 1993, a sua utilização como sistema de Gestão do Ciclo de Projeto (GCP), e tem desde
então desenvolvido um conjunto de instrumentos que permitem avaliar a qualidade de um
projeto.
Com o tempo, diversas agências modificaram os formatos, a terminologia e os instrumentos da
AQL. Entretanto, os princípios analíticos fundamentais têm-se mantido inalterados.
1 Os elementos utilizados para estabelecer as linhas diretrizes da AQL foram extraídos de diferentes fontes, incluindo os
documentos anteriores da Comissão Europeia sobre a gestão do ciclo do projeto, os guias relativos à AQL, e manuais de outros doadores (como AusAID, USAID e SIDA).
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
8
1.1.2 O que é a abordagem do quadro lógico?
A AQL é um método de análise e um conjunto de instrumentos destinados a facilitar o
planeamento e a gestão de um projeto. Fornece um conjunto de conceitos interligados que
são utilizados como elementos de um processo iterativo destinado a facilitar a análise
estruturada e sistemática de uma ideia de projeto ou de programa.
A AQL deve ser considerada como uma ‘ajuda à reflexão’. Ela permite analisar e organizar a
informação de maneira estruturada, de modo a que as questões importantes sejam
levantadas, os pontos fracos sejam identificados e os decisores estejam em condições de
deliberar de maneira esclarecida, com base numa melhor compreensão da razão de ser do
projeto, dos objetivos visados e dos meios pelos quais os objetivos serão atingidos.
É preciso distinguir a AQL que é um procedimento de análise (que envolve as análises dos
atores e dos problemas, a definição de objetivos e a escolha de uma estratégia), da Matriz
Lógica que, necessitando igualmente de uma análise dos objetivos, da maneira pela qual eles
serão atingidos e dos riscos potenciais, é o produto documentado do processo de análise.
A Matriz ou Quadro Lógico consiste numa tabela com quatro colunas e quatro linhas (ou mais),
que resume os elementos-chave de um plano de projeto, quais sejam:
A hierarquia dos objetivos do projeto (descrição do projeto ou lógica de intervenção);
Os fatores-chave externos que colocam em risco o sucesso do projeto (hipóteses); e
O método de seguimento e avaliação do projeto (indicadores e fontes de verificação).
A figura 1 apresenta a estrutura de uma Matriz Lógica.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
9
Figura 1: Estrutura de uma Matriz ou Quadro Lógico
Objetivo global –contribuição do projeto para
os objetivos (impacto) de uma
política ou de um programa
Objetivo específico –benefícios diretos destinados
ao(s) grupo(s)-alvo
Resultados – produtos ou
serviços tangíveis
apresentados pelo projeto
Atividades – tarefas a
realizar para obter os
resultados desejados
Como o OG será
mensurado em termos de
quantidade, qualidade e
tempo?
Como a informação será
coletada, quando e por
quem?
Se o objetivo específico é
atingido, quais hipóteses
permanecem válidas para
atingir o OG?
Se os resultados são
obtidos, quais hipóteses
permanecem válidas para
atingir o objetivo
específico?
Se as ações tiverem sido
realizadas, quais hipóteses
permanecem válidas para
obter os resultados?
Descrição do
projeto
Indicadores Fonte de
verificação
Hipóteses
Como o objetivo será
mensurado em termos
de quantidade,
qualidade e tempo?
Como os resultados
serão mensurados em
termos de quantidade,
qualidade e tempo?
Idem
Idem
1.1.3 Relação com o ciclo de projeto e documentos-chave de GCP
A Abordagem do Quadro Lógico (AQL) é um instrumento fundamental de gestão do ciclo de
projeto:
Ela serve durante a etapa de identificação da GCP para facilitar a análise da situação existente, verificar a pertinência do projeto proposto e identificar os objetivos potenciais e as estratégias;
Durante a etapa de formulação, a AQL facilita a preparação de um plano de projeto apropriado, com objetivos claros, resultados mensuráveis, uma estratégia de gestão do risco e níveis definidos de responsabilidade de gestão;
Durante a execução do projeto/programa, a AQL constitui um instrumento-chave de gestão que ajuda na contratação, no planeamento e no seguimento das operações; e
Durante as etapas de avaliação e de auditoria, a Matriz Lógica oferece um dossier do que foi planeado (objetivos, indicadores e principais hipóteses), e representa então um documento básico para a avaliação do desempenho e do impacto.
Infelizmente é frequente que a aplicação da abordagem do Quadro Lógico (particularmente a
preparação da matriz) seja realizada independentemente (isto é, na sequência) da preparação
dos outros documentos necessários, tais como a ‘Nota sucinta ou a ‘Candidatura completa’. O
que pode resultar numa divergência entre o conteúdo da Matriz Lógica e a descrição do
projeto tal como ele é apresentado nos principais documentos. A AQL deve ser aplicada com
prioridade, e servir de fonte de informação para completar os documentos necessários para a
GCP.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
10
1.1.4 Questões práticas na aplicação da Abordagem do Quadro Lógico
A AQL não traz soluções milagrosas, mas, bem compreendida e aplicada com discernimento, é
uma instrumento de gestão e de análise muito eficaz. Ela não substitui, entretanto, a
experiência e o julgamento profissional e deve ser complementada com a utilização de outros
instrumentos específicas (tais como a avaliação da capacidade institucional, a análise
económica e financeira, a análise de género e a avaliação do impacto ambiental) bem como as
técnicas de trabalho que encorajam a participação efetiva dos atores.
O fato de utilizar os instrumentos de análise da AQL de maneira participativa é tão importante
quanto a matriz enquanto produto. É o caso de um contexto de projetos de desenvolvimento,
onde a apropriação da ideia do projeto pelos parceiros da execução é frequentemente decisiva
para o sucesso do projeto e para a sustentabilidade dos benefícios. Um trabalho de equipa
eficaz é da maior importância.
Alguns pontos fortes e dificuldades potenciais ligadas à aplicação da AQL estão resumidos no
quadro abaixo:2
A fim de evitar problemas geralmente ligados à aplicação da AQL, recomenda-se aos
utilizadores:
Que se assegurem de que os seus parceiros tenham compreendido da mesma forma os princípios-chave da análise e a terminologia empregada;
Que sublinhem a importância do método AQL bem como do seu produto, a matriz lógica;
Que se assegurem de que ela serve de instrumento para encorajar a participação dos atores, o diálogo e o entendimento sobre o objetivo do projeto, mais do que impor conceitos e prioridades;
Que evitem utilizar a matriz como base para exercer um controle externo sobre o projeto;
Que considerem a matriz como uma apresentação resumida; e
Que revejam a matriz sempre que surjam novas informações.
É igualmente importante reconhecer que se os conceitos básicos subjacentes à AQL são
relativamente simples, a qualidade do produto depende essencialmente das competências e
da experiência de quem os aplica.
Figura 2 - Pontos fortes e problemas geralmente ligados à aplicação da AQL
Elemento Pontos fortes Problemas/dificuldades frequentes
Análise dos
problemas
Requer uma análise sistemática dos problemas, e das relações causa-efeito
Obtenção de um consenso sobre os problemas prioritários
2 Segundo, ‘Logical Framework: A Critical Assessment’ de Des Gasper, Instituto de Estudos Sociais
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
11
Elemento Pontos fortes Problemas/dificuldades frequentes
e definição
dos
objetivos
Representa uma ligação lógica entre os meios e os fins
Coloca o projeto dentro de um contexto de desenvolvimento mais amplo (objetivo global e objetivo específico)
Incita a avaliação dos riscos e à gestão responsável com vista à obtenção de resultados
Obtenção de um consenso sobre os objetivos do projeto
Redução dos objetivos a uma cadeia linear simplista
Nível de detalhe inapropriado (muito elevado/insuficiente)
Indicadores
e fontes de
verificação
Necessita uma análise de quanto e como medir os objetivos, tanto em termos de qualidade como de quantidade
Permite aumentar a clareza e a especificidade dos objetivos
Ajuda na elaboração do quadro de seguimento e de avaliação
Encontrar indicadores práticos e mensuráveis para os objetivos de nível mais alto relacionados com a estratégia de desenvolvimento
Estabelecer metas não-realistas e prematuras no processo de planeamento
Apoiar-se nos relatórios de progresso como principal ‘fonte de verificação’, sem detalhar a proveniência real da informação requerida, quem a deve recolher e com que frequência
Formato e
aplicação
Liga a análise de problemas com a definição dos objetivos
Ressalta a importância da análise dos atores para determinar ‘quem é prejudicado’ e ‘quem beneficia’ do projeto
Visualmente acessível e relativamente fácil de compreender
Preparado mecanicamente como um formulário a preencher, sem ligação com a análise do problema, com a definição dos objetivos ou com a escolha da estratégia
Utilizado como um meio de controle de cima pra baixo – aplicado de maneira muito rígida
Pode desencorajar as pessoas não familiarizadas com os conceitos-chave
Pode tornar-se um ‘fetiche’ mais do que uma ajuda
1.1.5 Duas etapas principais
A elaboração de um Quadro Lógico é feita em duas etapas principais, a análise e o
planeamento, as quais são realizadas progressivamente ao longo de fases de Identificação e
de Formulação do ciclo do projeto:
A fase de análise comporta quatro passos principais, a saber:
1. A análise dos atores, que inclui uma avaliação preliminar da capacidade institucional, e uma análise de género e das necessidades de outros grupos vulneráveis como os deficientes (perfil dos principais ‘atores’);
2. A análise dos problemas (perfil dos principais problemas mostrando a relação de causa e efeito);
3. A análise dos objetivos (imagem de uma situação futura melhorada); e
4. A análise das estratégias (comparação das diferentes opções em função de uma dada situação).
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
12
Esta análise deve ser efetuada como um processo de aprendizagem iterativo, mais que como
um simples conjunto de ‘medidas’ lineares. Por exemplo, se a análise dos atores deve ser
realizada no início no processo, ela deve ser revista e ajustada à medida que novas questões se
colocam e que novas informações apareçam.
Na etapa de planeamento os resultados da análise são transcritos num plano prático,
operacional, pronto para ser executado. Nessa etapa:
É preparada a Matriz Lógica, o que implica uma análise mais ampla e um refinamento das ideas;
As necessidades de recursos e atividades são definidas e programadas, e
Um orçamento é preparado.
Trata-se de um processo iterativo, pois pode ser necessário rever o objetivo do projeto e os
resultados esperados assim que as necessidades de recursos e o orçamento se mostrem mais
claros.
Figura 3– As duas fases da AQL
Estruturação da Matriz do Marco Lógico – definir a estrutura do projeto, testar sua lógica e seus riscos internos, formular indicadores de sucessomensuráveis
Calendário das ações – determinar a sequência e a interdependência das atividades; estimar sua duração, e delegar a responsabilidade
Calendário dos recursos – definirum balanço de insumos e um orçamento a partir do calendário de atividades
A abordagem do Marco Lógico
Análise das partes interessadas –identificar e caracterisar os principaisinteressados potenciais; avaliar suacapacidade
Análse dos problemas – identificar osproblemas-chave, as limitações e oportunidades; determinar a relação de causa e efeito
Análise dos objetivos – criar soluçõespara os problemas identificados; identificar a relação de causa e efeito
Análise da estratégia – identificar as diferentes estratégias para encontrar as soluções; escolher a estratégia maisapropriada.
FASE DE PLANEJAMENTOFASE DE ANÁLISE
1.2 A fase de análise
1.2.1 A análise preparatória
Antes de iniciar o trabalho de análise detalhada com as atores (trabalho de campo), é importante que quem está envolvido na identificação ou na formulação dos projetos tenha um conhecimento suficiente das políticas, e do contexto setorial e institucional em que vai trabalhar. Os principais documentos de referência incluem os documentos de estratégia de
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
13
país, designadamente os documentos de estratégia de redução da pobreza e/ou de política social. O alcance e a profundidade desta análise preliminar dependerão essencialmente da quantidade de informação já disponível bem como de sua qualidade. De um modo geral, não compete à equipa de planeamento do projeto realizar uma ‘nova’ análise das políticas de desenvolvimento/setoriais ou do quadro institucional. Elas devem antes ter acesso à informação existente para poder trabalhar de maneira a garantir que o desenvolvimento das ideas do projeto leve em conta esses elementos fundamentais.
1.2.2 Análise dos atores
Objetivo e etapas-chave
Todo o indivíduo, grupo de pessoas, instituição ou empresa, que possam ser afetados pelo
sucesso ou fracasso de um projeto (enquanto responsáveis pela execução, facilitadores,
beneficiários, apoiantes ou adversários) definem-se como ‘parte interessada’ ou como
‘atores’. A razão de ser da análise dos atores é que os diferentes grupos têm preocupações,
capacidades e interesses diferentes, e que isso deve ser perfeitamente bem compreendido e
reconhecido no processo de identificação dos problemas, de definição dos objetivos e de
escolha da estratégia.
As questões-chave colocadas pela análise dos atores são ‘quem são as pessoas cujos
problemas ou oportunidades são analisados’ e ‘quem vai beneficiar ou ser prejudicado com o
projeto proposto’. Além disso importa saber como se pode contribuir para a maximização dos
impactos sociais, económicas e institucionais benéficas do projeto para os grupos-alvo e
beneficiários finais, e para a minimização de suas eventuais consequências negativas (incluindo
os potenciais conflitos entre as atores).
Os principais passos envolvidos da análise dos atores são:
1. Identificação do problema ou da oportunidade de desenvolvimento para a qual o projeto pode dar um contributo;
2. Identificação de todos os grupos para os quais o projeto apresenta um interesse importante;
3. Averiguação de seus respectivos papéis, dos seus diferentes interesses, do seu poder e dasua capacidade de participar (pontos fortes e pontos fracos);
4. Avaliação, nas relações entre os interessados, do grau de cooperação ou de conflito; e
5. Interpretação dos resultados da análise e incorporação, no projeto, das informações que permitem garantir que (i) os recursos são alocados com discernimento para atingir os objetivos de repartição/equidade e responder às necessidades dos grupos prioritários, (ii) os sistemas de gestão e de coordenação são apropriados para
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
14
promover a inclusão e a participação dos atores; (iii) os conflitos de interesse entre partes são identificados e tratados de maneira explícita na elaboração do projeto.
No contexto dos projetos de desenvolvimento, uma meta essencial da análise dos atores é a
de compreender e de tratar os problemas de repartição/equidade, especialmente quando se
trata de atender às necessidades dos grupos vulneráveis (como os pobres, as mulheres, as
crianças e os deficientes). A análise de género é desta forma um elemento-chave na análise
dos atores, que tem por objetivo o de encorajar o acesso igualitário às vantagens do projeto.
Nota sobre a terminologia
Existe um certo número de palavras-chave para distinguir as diferentes categorias de atores. O
quadro abaixo apresenta um resumo da terminologia utilizada no contexto da CE:
1. Atores: indivíduos ou instituições que, direta ou indiretamente, afetam ou são afetados, de maneira favorável ou desfavorável, por um projeto;
2. Beneficiários: aqueles a quem a execução do projeto favorece de algum modo. Pode-se fazer uma distinção entre:
(a) Grupo(s)-alvo: o grupo/entidade que será diretamente favorecida com os benefícios do projeto ao nível do Objetivo Específico. Pode tratar-se também do pessoal de organizações executoras;
(b) Beneficiários finais: aqueles que beneficiam das vantagens do projeto, no longo prazo, ao nível social ou setorial, no sentido amplo, como “as crianças” graças a um aumento das despesas nos âmbitos da saúde e da educação, “os consumidores” graças a uma melhoria da produção e da comercialização agrícolas;
3. Parceiros do projeto: aqueles que executam os projetos no país envolvido (que são também parte interessada, e podem constituir um ‘grupo-alvo’).
Instrumentos para a análise dos atores
Existe um certo número de instrumentos que facilitam a análise dos atores. Algumas das
opções propostas estão apresentadas abaixo, tais como a matriz de análise dos atores e a
análise SWOT.
Utilizando qualquer um destes instrumentos, a qualidade da informação obtida será
fortemente influenciada pelo processo de recolha de informação. Sob esse aspecto, a
utilização de métodos de planeamento participativo e de instrumentos de facilitação
permitem assegurar que as perspectivas das diferentes atores sejam corretamente
representadas e compreendidas.
Os exemplos apresentados abaixo, são baseados num problema de poluição da água de um rio
e sobre o seu impacto sobre o rendimento e a saúde.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
15
1. Matriz de análise dos atores – como estes são afetadas pelo problema ou pela
oportunidade?
A figura 4 apresenta um exemplo de formato de matriz para a análise dos atores ou agentes:
Figura 4: Matriz da análise dos atores
Agente
económico ou
social
Caraterísticas
Atitudes
Modo de
organização
Interesses e
expetativas
Posição face a
questões
ambientais e de
género (questões
transversais)
Potencial e
limitações
(recursos,
conhecimentos,
experiência, etc.)
Implicações para
o projeto
(possíveis ações
requeridas; como
lidar com o
agente)
Agente 1
Agente 2
…
O tipo de informação recolhida, analisada e apresentada nas colunas da matriz é adaptável em função do caso. Poder-se-ia, por exemplo, criar colunas para tratar de interesses diferentes entre homens e mulheres. Igualmente, analisando mais detalhadamente os possíveis objetivos do projeto (numa etapa posterior do planeamento do projeto), será necessário antecipar a análise das vantagens e dos custos eventuais de uma intervenção dirigida a diferentes atores.
2. A análise SWOT
A análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é utilizada para estudar as forças
e fraquezas de uma organização bem como as oportunidades exteriores e as ameaças que
pesam sobre ela. Ela pode ser utilizada seja como um instrumento de análise geral, seja para
examinar como uma organização poderia enfrentar um problema ou um desafio específico.
A qualidade da informação obtida com a utilização dessa instrumento depende das pessoas
envolvidas e do modo de gestão do processo.
A análise SWOT desenvolve-se em três fases principais, a saber:
1. Ideias são geradas sobre as forças e as fraquezas internas de um grupo ou de uma organização, bem como sobre as oportunidades e ameaças exteriores;
2. A situação é analisada examinando o modo de como as forças do grupo/da organização podem permitir superar os pontos fracos identificados, e como as ocasiões podem ser aproveitadas para minimizar as ameaças; e
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
16
3. Uma estratégia é formulada (e em seguida desenvolvida graças a um certo número de instrumentos suplementares de planeamento de análise) tendo em vista melhorar a situação da organização.
A figura 5 abaixo apresenta uma matriz SWOT, concebida para analisar a capacidade de uma cooperativa de pesca para representar os interesses de seus membros e para gerar mudança
Figura 5 – Matriz SWOT
Strengths (Forças)
Implantada em meio isolado e com um número bastante alto de adesões
Concentrada sobre os problemas específicos de um grupo relativamente homogéneo
Homens e mulheres estão representados
Provê a possibilidade de crédito básico em pequena escala
Weaknesses (Fraquezas)
Capacidade de advocacia ou competências em gestão ambiental limitadas
Ausência de disposições oficiais e estatuto legal pouco claro
Escassa ligação com outras organizações
Desacordo interno sobre a limitação do esforço de pesca em resposta à baixa nos estoques de peixes
Opportunities (Oportunidades)
Preocupação pública/política crescente com os efeitos sobre a saúde da eliminação descontrolada dos detritos
Nova legislação sobre a proteção ambiental em curso – visando fazer pagar os poluidores
O rio é potencialmente rico em recursos para o consumo local e para a venda
Desenvolvimento de novos mercados para o peixe e seus derivados como resultado da melhoria da infra-estrutura dos transportes na proximidade dos centros de população
Threats (Ameaças)
Possíveis restrições à pesca com o objetivo de preservação das espécies
Nova legislação para a proteção ambiental limita o acesso às zonas de pesca tradicional e os métodos de pesca que podem ser empregados
Relacionar a análise dos atores com as etapas seguintes
A análise dos atores e a análise dos problemas estão estreitamente ligadas já que ambas fazem
parte da “análise da situação” inicial. De fato, elas deveriam ser realizadas simultaneamente e
não em sequência.
Todas as etapas seguintes necessárias à preparação da Matriz Lógica devem-se reportar à
análise dos atores, e fazer desta um ponto de referência permanente. A análise dos atores é
um processo iterativo que evolui ao longo das etapas da AQL, e serve de base às decisões de
todas as etapas de análise e de planeamento do projeto. Cada vez que o Quadro Lógico deve
ser revisto, a análise dos atores deve ser retomada, tendo em vista que o quadro dos atores
envolvidas num projeto evolui com o tempo. A análise dos atores não é uma etapa isolada,
mas um processo.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
17
1.2.3 Análise dos problemas
A análise dos problemas identifica os aspectos negativos de uma situação existente e
determina a relação de ‘causa e efeito’ entre os problemas identificados. A análise é feita em
três grandes etapas:
1. Definição do quadro e do tema da análise;
2. Identificação dos principais problemas para os grupos-alvo e para os beneficiários (Qual ou quais são os problemas ? Quem é afetado?); e
3. Visualização dos problemas sob a forma de um diagrama chamado “árvore de problemas” ou “hierarquia de problemas” para facilitar a análise e a clareza das relações de causa e efeito.
A análise é apresentada sob a forma de diagrama (Figura 8) mostrando na parte superior os
efeitos de um problema e em baixo as suas causas. Essa análise tem por finalidade identificar
os verdadeiros constrangimentos aos quais os atores conferem importância, e que desejam
remediar. A análise clara de um problema constitui uma base segura sobre a qual será possível
desenvolver um conjunto de objetivos coerentes e precisos para o projeto.
Como elaborar uma Árvore de Problemas
Idealmente, a criação de uma árvore de problemas deverá ser um evento participativo.
Podem usar-se folhas de papel ou fichas individuais para listar cada um dos problemas, os
quais poderão em seguida ser agrupados num quadro segundo as respetivas relações de
causa e efeito.
Fase 1: A finalidade da primeira etapa é refletir sobre os problemas que as atores consideram
como uma prioridade. Ela pode ser ou completamente aberta (sem uma ideia preconcebida
sobre as preocupações/problemas prioritários dos interessados) ou mais dirigida, definindo
um objetivo reconhecido como importante (como a melhoria da qualidade da água do rio)
baseado na análise preliminar da informação existente e das consultas iniciais dos
interessados.
Fase 2: Escolher um problema principal entre os que foram detectados durante o exercício de reflexão aprofundada.
Fase 3: Identificar os problemas ligados ao problema principal.
Fase 4: Estabelecer uma hierarquia das causas e dos efeitos:
Os problemas que provocam diretamente o problema principal são inscritos na parte
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
18
inferior.
Os problemas que são efeitos diretos do problema principal são inscritos na parte superior.
Fase 5: Todos os outros problemas são em seguida separados da mesma maneira – a questão
diretriz sendo ‘qual é a causa disso?’ Se existem diversas causas combinadas que produzem
um efeito, é preciso colocá-las no mesmo nível sobre o diagrama.
Fase 6: Religar os problemas com flechas de causa e efeito – mostrando claramente as
ligações-chave.
Fase 7: Rever o diagrama e verificar se ele é lógico e completo. Perguntar-se, ou ao grupo: ‘existem problemas importantes que ainda não foram mencionados?’ Caso haja, identificar quais são esses problemas e inseri-los no diagrama.
Fase 8: Copiar o diagrama sobre uma folha de papel e difundi-lo (conforme as necessidades)
para recolher comentários/informações.
Alguns pontos importantes relativos à utilização de uma árvore de problemas merecem ser
ressaltados:
São as pessoas envolvidas na análise e as competências do facilitador que vão determinar a qualidade das realizações. A participação de representantes dos atores que possuam os conhecimentos e competências requeridas é essencial;
Os workshops até 25 pessoas constituem uma dimensão adequada para elaborar as árvores de problemas, analisar os resultados, e propor as etapas seguintes;
Pode ser sensato realizar separadamente diversos exercícios de análise da árvore de problemas com diferentes grupos de interessados a fim de examinar as perspectivas e a forma em que as prioridades podem variar;
O processo é tão importante quanto o resultado. Esse exercício é para ser tomado como um meio de aprendizagem por todos aqueles que nele participam e a ocasião de exprimir os pontos de vista e interesses diferentes; e
O resultado do exercício (árvore de problemas) deve fornecer uma versão sólida, mas simplificada, da realidade. Se ela é muito complicada, corre o risco de ser menos eficaz para indicar a direção a seguir durante as etapas seguintes da análise.
Uma vez finalizada, a árvore de problemas representa uma imagem sintética da situação negativa existente.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
19
Figura 6 - Exemplo de Árvore de Problemas
Em muitos aspectos a análise dos problemas é a etapa mais importante do planeamento de
um projeto, na medida em que condiciona todas as análises e tomadas de decisão ulteriores
relativas às prioridades.
1.2.4 Análise dos objetivos
A análise dos objetivos é uma abordagem metodológica seguida para:
Descrever a situação futura, uma vez resolvidos os problemas identificados;
Verificar a hierarquia dos objetivos; e
Ilustrar a relação entre os fins e os meios através de um diagrama.
As ‘situações negativas’ da árvore de problemas são transformadas em soluções expressas sob
a forma de ‘realizações positivas’. Assim, ‘a qualidade da água do rio deteriora-se’ passa a ser
‘a qualidade da água do rio melhora’. Essas realizações positivas são na verdade objetivos, e
figuram no diagrama dos objetivos traduzindo a hierarquia meios/fins. O objetivo desse
diagrama é o de fornecer uma imagem clara da situação futura desejada.
A qualidade da água
do rio se deteriora
Pescas e rendas das
famílias de pescadores em
baixa
Quantidade massiva de
detritos sólidos
despejados no rio
Os poluentes não são
controlados
A população não tem
consciência do perigo
do derramamento de
detritos
A maioria dos domícílios e das
empresas despejam suas águas
diretamente no rio
As usinas de tratamento
de águas usadas não
respeitam as normas de
proteção ambiental
As leis existentes são
insuficientes para
impedir o
derramamento direto
das águas sujas
40% dos domicílios e
20% das empresas
não estão ligadas à
rede de esgotosIneficácia da
Environment
Protection Agency
que se alinha aos
interesses da
indústria
A poluição não
representa uma
prioridade política
Forte incidência das
afecções e doenças
veiculadas pela água,
sobretudo nas
famílias pobres e nos
menores de 5 anos
Ecossistema do rio
seriamente ameaçado,
com uma diminuição do
número de peixes
O nível de investimentos é
insuficiente e o planejamento
industrial é fraco no meio do governo
local
Ausência de programa
público de
informação/educação
Análise de problemas – poluição fluvial
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
20
As principais fases do processo estão resumidas abaixo:
Fase 1: Reformular todas as situações negativas da análise dos problemas em situações:
desejáveis realistas
Fase 2: Verificar a relação meios/fins para se assegurar de que a hierarquia é lógica e
completa (as relações de causa e efeito são transformadas em relações meios/fins)
Fase 3: Se necessário:
rever as definições agregar novos objetivos se eles parecerem relevantes e necessários para
atingir o objetivo num nível imediatamente superior suprimir os objetivos que pareçam inadequados ou desnecessários
Mais uma vez, a análise dos objetivos deve ser feita consultando as principais atores. A
informação recolhida graças à análise dos atores devem também ser levadas em conta. Isso
poderá ser útil para:
Examinar as prioridades;
Avaliar se os objetivos são realistas; e
Encontrar meios suplementares que possam ser necessários para atingir os objetivos visados.
Uma vez terminada, a árvore de objetivos fornece um panorama da situação futura desejada,
que engloba os meios pelos quais o objetivo pode ser atingido.
Assim como ocorre na árvore de problemas, a dos objetivos deve oferecer um resumo
simplificado da realidade. Trata-se simplesmente de um instrumento de apoio à análise e à
apresentação das ideias.
Figura 7 – Árvore dos Objetivos
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
21
A qualidade da água do
rio é melhor
Pescas e rendas das
famílias de pescadores se
estabilizaram ou
aumentaram
Redução da
quantidade de
detritos sólidos
despejados no rio
Os poluentes são
efetivamente
controlados
A população tem
mais consiência do
perigo do
derramamento de
detritos
Os domicílios e as
empresas não despejam
suas águas sujas
diretamente no rio
As usinas de tratamento
da água respeitam as
normas de proteção
ambiental
Leis eficazes foram
promulgadas para
impedir o
derramamento direto
das águas sujas
Percentuais maiores
de domicílios e
empresas ligadas à
rede de esgotos
Eficácia da
Environment
Protection Agency
que é mais atenta a
um amplo leque de
interesses das partes
interessadas
A poluição
representa uma
prioridade política
maior
Baixa das afecções e
doenças veiculadas pela
água, sobretudo nas
famílias pobres e nos
menores de 5 anos
Ecossistema do rio menos
ameaçado, com um aumento do
número de peixes
O planejamento industrial foi
instaurado no seio do governo
local, com mecanismos de
cobertura de custos
Existência de programas
públicos de
informação/educação
Árvore dos objetivos – poluição fluvial
Aumento dos
investimentos
1.2.5 Análise das estratégias
Durante a análise dos atores, a análise dos problemas e a identificação dos objetivos
potenciais do projeto, discutem-se os pontos de vista sobre as possíveis vantagens ou
dificuldades de atacar os problemas de diferentes modos. Estas opções devem então ser
examinadas mais de perto para se determinar o impacto provável do projeto antes de se
iniciar um trabalho de concepção mais aprofundado.
As perguntas a serem feitas e respondidas nesta etapa são:
É necessário enfrentar todos os problemas e/ou objetivos identificados, ou selecionar apenas alguns?
Quais são as oportunidades positivas sobre as quais se apoiar (com base na análise SWOT)?
Qual é a combinação de intervenções que pode permitir atingir os resultados esperados e promover a sustentabilidade dos benefícios?
De que modo é apoiada a apropriação local do projeto, incluído o desenvolvimento da capacidade das instituições locais?
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
22
Quais são as prováveis implicações de custos recorrentes e de capital das diversas intervenções possíveis?
Quais são as opções mais eficientes?
Que estratégia terá repercussões mais positivas sobre a satisfação das necessidades dos pobres e de outros grupos vulneráveis identificados?
Como reduzir, ou mesmo evitar, os prováveis impactos negativos sobre o ambiente?
Esta etapa de análise é de certo modo a mais difícil e coloca um desafio maior, pois se trata de fazer a síntese de uma quantidade importante de informações, e realizar depois um julgamento complexo sobre a melhor estratégia (ou as melhores estratégias) de execução. Na prática, frequentemente é preciso fazer um certo número de compromissos para acomodar os interesses dos diferentes atores, as exigências políticas e as limitações práticas tais como a disponibilidade de recursos. Todavia, a tarefa torna-se mais fácil se existir um conjunto de critérios acordados em relação aos quais se podem avaliar as vantagens das diferentes opções de intervenção. Os critérios-chave que facilitam a escolha de uma estratégia poderiam abranger:
A contribuição esperada dos objetivos-chave da política do país, como a redução da pobreza
Os benefícios apresentados aos grupos-alvo – inclusive homens, mulheres, jovens, idosos, deficientes ou não, etc.
A complementaridade com outros programas ou projetos em curso ou previstos.
A imputação do capital e do custo de funcionamento, e a capacidade para cobrir despesas recorrentes.
A rentabilidade económica e financeira.
A contribuição para o desenvolvimento da capacidade institucional.
A viabilidade do ponto de vista técnico.
O efeito sobre o ambiente.
Com base nesses critérios será possível determinar o que deverá/poderá ser integrado ao
projeto e o que não deverá/não poderá.
A estratégia escolhida poderá então ser aplicada para permitir preencher a primeira coluna do
Quadro Lógico, facilitando particularmente a identificação do objetivo global do projeto, de
seu objetivo específico e dos seus resultados potenciais.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
23
Figura 8: Escolha de uma estratégia
No exemplo da figura 10, a escolha feita visa a orientar o projeto para uma estratégia dos
resíduos líquidos, devido (i) à existência de um outro projeto previsto, (ii) à análise custo-
benefício de uma melhoria das instalações de tratamento dos resíduos líquidos e da instalação
de mecanismos de recuperação de custos para ampliar a rede de saneamento, (iii) do
entusiasmo manifestado pelo governo local em melhorar a sua aptidão para gerir e planear os
sistemas de evacuação dos resíduos líquidos; e (iv) de tetos orçamentais indicativos que
obrigam a uma escolha.
A qualidade da água do
rio melhorou
Pescas e rendas das famílias
de pescadores se estabilizaram
ou aumentaram
Redução da quantidade
de detritos sólidos
despejados no rio
Os poluentes são
efetivamente
controlados
A população tem mais
consciência do perigo
do derramamento de
detritos
Os domicílios e as
empresas não despejam
suas águas sujass
diretamente no rio
As usinas de tratamento
das águas sujas respeitam
as normas de proteção
ambiental
Leis eficázes foram
promulgadas para
impedir o
derramamento direto
das águas sujas
Percentuais mais
altos de domicílios e
de empresas ligadas à
rede de esgotos
Eficácia da
Environment
Protection Agency
que está mais atenta
a um amplo leque de
interessa das partes
interessadas
A poluição
representa uma
prioridade política
maior
Baixa das afecções e doenças
veiculadas pela água,
sobretudo nas famílias pobres
e nos menores de 5 anos
Ecossistema do rio menos
ameaçado, com um aumento do
número de peixes
O planejamento industrial foi
instaurado no seio do governo
local, com mecanismos de
cobertura dos custos
Existência de
programas públicos de
informação/educação
Escolha da estratégia
Aumento dos
investimentos
Objetivo
global
Objetivo
específico
Resultados
ESTRATÉGIA
DETRITOS
ESTRATÉGIA
ÁGUAS SUJAS
SAÍDA
ENTRADA
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
24
1.3 A etapa de planeamento
1.3.1 Formato da matriz, terminologia e processo de preparação
Introdução
Os resultados da análise dos atores, dos problemas, dos objetivos e da estratégia servem de
base para a preparação da Matriz Lógica.
A matriz deve apresentar um panorama do projeto e a sua dimensão deve ser de 1 a 4 páginas.
A ‘extensão’ da matriz dependerá da escala e da complexidade do projeto bem como dos
níveis de ‘objetivos’ que ela compreenderá.
É geralmente recomendado que a matriz compreenda apenas o objetivo global do projeto, seu
objetivo específico e seus resultados, bem como as principais atividades. Opcionalmente as
atividades podem ser descritas/documentadas separadamente (por exemplo, num plano de
ação). As principais razões são as seguintes:
A Matriz Lógica concentra-se nos resultados, no objetivo específico e nos objetivos gerais (baseada nos resultados);
As atividades devem ser objeto de controlo e de modificações regulares (uma responsabilidade de gestão permanente), e a sua integração na Matriz Lógica significa que a matriz deve ser revista mais frequentemente do que o normal a fim de que permaneça ‘atual e pertinente’; e
As atividades indicativas são normalmente melhor apresentadas separadamente, utilizando um diagrama de Gantt e/ou uma descrição das atividades num texto de acompanhamento. As atividades indicativas devem todavia ser claramente ligadas aos resultados planeados com base na utilização de números de referência (ver exemplo abaixo na figura 14).
Do mesmo modo, recomenda-se não incluir na Matriz Lógica os meios e os custos (os detalhes dos meios de produção e do orçamento), na medida em que o formato da matriz não é adequado para dar um panorama útil dos meios e dos custos, existindo instrumentos melhor adaptados para apresentar essas informações. Não obstante, ainda que seja recomendado que não se deve incluir as atividades e os meios/recursos ou custos na matriz lógica, permanece importante o raciocínio que consiste em ligar de maneira lógica os resultados às atividades, aos recursos e aos custos. O ponto essencial a ter em mente é o de que a qualidade do raciocínio e da análise é mais importante do que o respeito por um ou outro formato.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
25
Formato e terminologia
A matriz básica comporta quatro colunas e diversas linhas (geralmente três ou quatro).3
O quadro abaixo (figura 11) apresenta as informações contidas na Matriz Lógica (o exemplo
em questão inclui as atividades):
Figura 9: Conteúdo da Matriz Lógica
Designação do projeto Indicadores Fontes de verificação Hipóteses
Objetivo global: o
impacto sobre o
desenvolvimento para
o qual o projeto
contribui – no nível
nacional ou setorial
(fornece uma ligação
com o contexto da
política e/ou do
programa setorial)
Mede a importância da
contribuição para
objetivo global. Útil
durante a avaliação.
Fontes de informação e
métodos utilizados para
a recolher e elaborar
relatórios de progresso
ou final (inclusive quem
e quando/com que
frequência).
Objetivo específico: Os
benefícios esperados
para o(s) grupo(s)-alvo
Ajuda a responder à
questão: como
poderemos saber se o
objetivo específico foi
atingido? Deve incluir
os detalhes sobre a
quantidade, a
qualidade, o lugar e o
tempo.
Fontes de informação e
métodos utilizados para
a recolher e elaborar
relatórios (inclusive
quem e quando/com
que frequência).
Hipóteses (fora do
controle da gestão do
projeto) que exercem
um efeito sobre a
ligação objetivo
global/objetivo
específico.
Resultados: os
resultados
diretos/tangíveis (bens
e serviços) do projeto,
sob controle da gestão
do projeto
Ajuda a responder à
questão: como
saberemos se o
resultado foi obtido?
Deve incluir detalhes
sobre a quantidade, a
qualidade e o tempo.
Fontes de informação e
métodos utilizados para
a recolher e elaborar
relatórios (inclusive
quem e quando/com
que frequência).
Hipóteses (fora do
controle da gestão do
projeto) que exercem
um efeito sobre a
ligação
resultados/objetivo
específico.
Atividades: as tarefas
(programa de trabalho)
que devem ser
efetuadas para obter os
(esta célula pode, por
vezes, conter um
resumo dos
recursos/meios)
(esta célula pode, por
vezes, conter um
resumo dos
custos/orçamento)
Hipóteses (fora do
controle da gestão do
projeto) que exercem
um efeito sobre a
3 Algumas agências juntam linhas (níveis na hierarquia dos objetivos) para incluir, por exemplo, um nível ‘objetivo por
elemento’ (entre o resultado e a meta), o que permite reagrupar os resultados sob o título de um elemento identificado. O essencial é que a matriz seja utilizada de maneira criativa e produtiva para permitir a concepção de bons projetos – se um utilizador particular tem boas razões para adaptar/modificar o formato, deve ser encorajado a fazê-lo.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
26
Designação do projeto Indicadores Fontes de verificação Hipóteses
resultados previstos
(opcional na Matriz
Lógica)
ligação atividades-
resultado.
1.3.2 Primeira coluna: lógica de intervenção
Causalidade se - então
A primeira coluna da Matriz Lógica resume a lógica ‘meios-fins’ do projeto proposto
(igualmente chamada ‘lógica de intervenção’).
Quando a hierarquia dos objetivos é lida de baixo para cima, ela pode ser expressa como
segue:
SE as condições prévias se verificarem, ENTÃO as atividades podem ser realizadas;
SE as atividades são realizadas, ENTÃO os resultados podem ser obtidos;
SE os resultados são obtidos, ENTÃO o objetivo específico será atingido; e
SE o objetivo específico é atingido, ENTÃO ele contribuirá com o objetivo global.
Também se pode ler a matriz do seguinte modo:
SE queremos contribuir para o objetivo global, ENTÃO devemos atingir o objetivo específico
SE queremos atingir o objetivo específico, ENTÃO devemos obter certos resultados
SE queremos obter os resultados, ENTÃO certas atividades devem ser executadas; e
SE nós queremos executar certas atividades, ENTÃO devemos assegurar as condições prévias
Essa lógica é testada através da análise das hipóteses na quarta coluna da matriz (descrita
adiante).
O grau de controlo da gestão do projeto
O Quadro Lógico ajuda a delimitar o grau de controle que os gestores exercem sobre os
diferentes níveis de objetivos do projeto. Os gestores devem exercer um controle direto
importante sobre os meios, as atividades e a obtenção dos resultados, e devem ser
considerados como responsáveis pela gestão eficaz desses elementos do projeto.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
27
Mas os gestores só podem exercer a sua influência sobre a realização do objetivo específico do
projeto através do modo como é gerida a obtenção dos resultados. Os gestores de projeto não
têm, via de regra, nenhuma influência direta sobre a contribuição do projeto para o objetivo
global, e deles só se espera que exerçam um controle sobre o ambiente geral de política para
assegurar que o projeto permaneça adaptado ao contexto.
As condições necessárias e suficientes relativas à lógica vertical são uma forma de ver essa
questão. Elas mostram que:
Atingir o objetivo específico é necessário mas não suficiente para realizar o objetivo global;
Obter os resultados do projeto é necessário mas não suficiente para atingir o objetivo específico;
Efetuar as atividades do projeto deve ser necessário e suficiente para obter os resultados; e,
Os meios devem ser necessários e suficientes para executar as atividades previstas.
Mas é importante, aplicando a lógica geral, reconhecer que as responsabilidades de gestão no
contexto de diversos projetos de desenvolvimento são frequentemente partilhadas entre
vários atores. É, de certa maneira, a essência mesmo da abordagem da ‘parceria’, mas
continua a ser importante que as responsabilidades reais de gestão sejam tão claras quanto
possível.
Componentes do projeto
Pode ser útil reagrupar os resultados do projeto, atividades e meios estreitamente conectados em ‘componentes de projetos’, sobretudo para os projetos mais complexos. Essas ‘componentes’ podem também ser apreendidas enquanto ‘estratégias’ complementares do projeto. A identificação e a aceitação das possíveis componentes úteis/apropriados para inclusão no projeto devem ser baseadas nos objetivos e na análise da estratégia, na consulta às principais atores e no exame do ‘que é razoável’ do ponto de vista da gestão. Para os projetos mais importantes, que têm mais de uma componente, podem-se vislumbrar diversos objetivos específicos (um por componente).
Árvore dos objetivos e números de referência
Refletindo sobre (ou tentando explicar) a estrutura lógica da primeira coluna da matriz, é geralmente mais fácil apresentá-la sob a forma de uma árvore de objetivos. Ela permite demonstrar de maneira bem mais clara a hierarquia ‘meios-fins’. O recurso a números de referência no Quadro Lógico (e aos cronogramas de atividades e do orçamento associados), para relacionar de maneira clara os meios, as atividades e
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
28
os resultados, é uma convenção que é extremamente útil. O diagrama apresentado na figura 14 propõe um exemplo de numeração:
Figura 10: Árvore dos objetivos com números de referência
Objetivo global
Objetivo específico
Componente 1 Componente 2 Componente 3
Resultado
1.1
Resultado
1.2
Resultado
1.3
Resultado
2.1
Resultado
3.1
Resultado
2.2
Ação
1.1.1
Ação
1.1.2
Ação
1.1.3
etc.
Ação
1.2.1
Ação
1.2.2
Ação
1.2.3
etc.
Ação
2.1.1
Ação
2.1.2
Ação
2.1.3
etc.
etc. etc. etc.
Neste exemplo de árvore de objetivos de um Quadro Lógico, a hierarquia dos objetivos poderia ser reestruturada seja para: (i) ter 3 objetivos específicos separados (um para cada componente) ao invés de um só objetivo específico unificador; seja (ii) incluir um outro nível na hierarquia dos objetivos, como um ‘objetivo de componente’. A questão-chave aqui é permitir dispor de certa flexibilidade para adaptar os formatos às necessidades práticas.
Formular os objetivos de maneira clara e evitar um problema de lógica frequente
A formulação de objetivos na Matriz Lógica deve ser tão clara e concisa quanto possível.
É igualmente útil padronizar o modo como a hierarquia dos objetivos do projeto é descrita.
Nesse propósito existe uma convenção a seguir: (i) o objetivo global é expresso como
‘contribuir para…’; (ii) o objetivo específico é expresso em termos de benefícios ao grupo-alvo
‘aumentados/melhorados/etc.…’ ; (iii) os resultados são expressos em termos de resultado
tangível ‘atingido/produzido/obtido etc.’ e (iv) as atividades são expressas no presente
recorrendo a um verbo de ação, como ‘preparar, conceber, construir, pesquisar…’ O quadro
proposto na figura 15 ilustra um exemplo:
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
29
Figura 11– Descrição dos objetivos
Hierarquia dos
objetivos
Exemplo de redação
Objetivo global Contribuir para melhorar a saúde das famílias, particularmente dos menores
de 5 anos, e o estado geral do ecossistema fluvial
Objetivo específico 1. Melhorar a qualidade da água do rio
Resultados 1.1 Redução do volume dos resíduos líquidos despejados diretamente na rede
fluvial
1.2 Normas de tratamento dos resíduos líquidos estabelecidas e efetivamente
em vigor
Atividades
(eventualmente não
incluídas na matriz em
si, mas apresentadas
em forma de
calendário de
atividades)
1.1.1 Elaborar estudo básico sobre famílias e atividades económicas
1.1.2 Realização de especificações de engenharia em razão da extensão da rede de saneamento
1.1.3 Preparar os documentos de contrato público, licitação e seleção do contratante
1.1.4 Identificar incentivos apropriados para as atividades económicas utilizarem tecnologias limpas.
1.1.5 Preparar e difundir informações públicas e programa de consciencialização.
Um problema geralmente ligado à formulação dos objetivos reside no fato de que o objetivo
específico é formulado como uma repetição da soma de resultados, e não como o alcance de
um nível superior.
Por exemplo:
MÁ PRÁTICA BOA PRÁTICA
O objetivo específico é uma soma de resultados: “O tratamento da água é melhorado e os níveis de derramamento direto no rio são reduzidos”
O objetivo específico é a consequência dos resultados:
“Qualidade da água do rio melhorada”
Resultados: 1.1 Redução do derramamento direto dos resíduos líquidos nos rios
1.2 Melhoria e aplicação das normas de tratamento dos resíduos líquidos 1.3 Melhoria da consciência pública das responsabilidades em matéria de gestão ambiental
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
30
1.3.3 Quarta coluna: hipóteses ou fatores externos
As hipóteses influenciam, ou decidem, o sucesso de um projeto, mas escapam ao controle
direto dos gestores do projeto. Elas são a resposta à questão: “que fatores externos podem ter
uma incidência sobre a execução do projeto e a sua sustentabilidade, a longo prazo, dos seus
benefícios, e que escapam ao controle dos gestores do projeto?”
As hipóteses fazem parte da lógica vertical do Quadro Lógico. Funciona assim:
Se as atividades forem bem conduzidas, e se as hipóteses a esse nível se concretizarem, os resultados serão obtidos;
Se os resultados forem obtidos e as hipóteses forem concretizadas nesse nível, o objetivo específico do projeto será atingido; e
Se o objetivo específico tiver sido atingido e se as hipóteses a esse nível se tiverem concretizado, a contribuição para a realização dos objetivos globais terá sido bem conduzida pelo projeto.
Essa relação está ilustrada pela figura 12.
Figura 12: Relação entre as hipóteses e a hierarquia dos objetivos
Como identificar as hipóteses?
As hipóteses são geralmente identificadas progressivamente durante a fase de análise. A
análise dos atores, problemas, objetivos e estratégias evidencia um certo número de questões
(políticas, institucionais, técnicas, sociais e económicas) que terão um efeito sobre ‘o
ambiente’ do projeto, sem que o projeto possa exercer um controle direto. Ao escolher uma
estratégia para o projeto, certas questões que foram geralmente identificadas ao longo da
Objetivo global
Objetivo
específico
Resultados
Ações Hipóteses
Hipóteses
Hipóteses
Condições prévias – a realizar antes que
os recursos sejam alocados e as ações
iniciadas
+
+
+
Por exemplo se ações forem
tomadas E se as hipóteses se
confirmarem, então os resultados
podem ser obtidos, etc.
Insumos
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
31
análise dos problemas e objetivos, não são diretamente incluídas na estratégia de execução do
projeto, mas podem, todavia, influenciar o sucesso do projeto.
Por exemplo, na análise dos atores, dos problemas e dos objetivos, no exemplo sobre a
poluição da água do rio, a estratégia escolhida não incluiu a colaboração direta com a agência
encarregada da proteção ambiental para tratar do problema do derramamento de detritos
sólidos no rio. Para atingir o objetivo específico do projeto, seria todavia necessário considerar
o reforço da capacidade dessa agência para poder exercer as suas funções.
É possível identificar outras hipóteses com base na consulta aos atores, na medida em que a
hierarquia dos objetivos do projeto é discutida e progressivamente analisada com maior
detalhe (com base na análise da viabilidade técnica, de custo-benefício, de impacto ambiental,
etc.).
No caso da poluição da água do rio, outras hipóteses importantes podem incluir questões
relativas a:
1 Chuva e volume do fluxo de água (escapa ao controle do projeto, mas pode ser importante em termos de variações de nível/concentração de poluentes presentes no rio)
2 A vontade das famílias em pagar o aumento das ligações aos esgotos (apontado como certo quando das discussões preliminares, mas não claramente confirmado)
3 A continuidade do compromisso político sustentado relativo ao problema da poluição da água (aqui ainda as indicações de que dispomos são favoráveis, mas em nenhum caso garantidas, e podem ter repercussões notórias sobre a obtenção ou não de benefícios sustentáveis)
O que fazer das hipóteses iniciais?
A probabilidade de que essas hipóteses existam requer uma análise mais ampla a fim de avaliar a ‘viabilidade’ do projeto (probabilidade de sucesso). Não existe fórmula segura para isso e um certo grau de subjetividade é admissível. Por exemplo, no que concerne às chuvas e ao volume dos rios, pode-se admitir no início ‘x mm
de chuva por ano na bacia, e um volume do fluxo de água de x m3 por segundo’. A questão
seguinte que se coloca é ‘qual é a possibilidade de que esses níveis sejam atingidos?’ É possível
determiná-la estudando os registos históricos. Se se conclui que é uma hipótese irrealista
(pluviometria e volume de fluxo de água são historicamente inferiores à nossa hipótese inicial),
será necessário tomar certas medidas para ver se é possível tratar essa questão na construção
do projeto (com meios, atividades e/ou resultados suplementares, ou metas diferentes). É
possível que as metas relativas à redução e eliminação dos resíduos líquidos devam ser
aumentadas, ou ainda, que outras medidas devam ser tomadas para reduzir a extração de
água rio acima (para permitir manter o volume). É possível que um outro projeto (ou
componente de projeto) seja necessário para tratar dessa questão precisa. Se esse fator
externo não puder ser tratado eficazmente, pode ser necessário abandonar o projeto que se
apresenta irrealizável, pelo menos nas condições atuais.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
32
A probabilidade e a severidade das condições externas fazem parte da avaliação do ‘risco’ do
projeto. Algumas hipóteses são perigosas para o projeto, outras não têm mais do que uma
importância marginal. O mais importante é juntar e analisar as informações provenientes de
fontes apropriadas, inclusive os pontos de vista dos diferentes interessados. O que é
considerado por um grupo como um fator externo relevante, pode não ter importância para
outros. Compartilhar essas diferentes perspectivas é uma parte importante do processo de
planeamento.
O diagrama de tomada de decisões apresentado na figura 17 é um meio útil para avaliar a
importância das hipóteses na fase de concepção do projeto.
Figura 13: Avaliação das hipóteses
Uma vez analisadas e testadas, supondo que o projeto seja sempre considerado como
‘realizável’, as únicas hipóteses sujeitas a serem conservadas na Matriz Lógica são aquelas que
provavelmente se irão concretizar, mas que têm, não obstante, necessidade de ser
monitoradas atentamente durante a execução do projeto. Elas são então integradas como
hipóteses no plano de seguimento do projeto e de gestão do risco.
A figura 18 ilustra um exemplo de hipóteses sujeitas a figurarem numa Matriz Lógica:
A hipótese é importante?
Ela vai se concretizar??
Pouco provavelmente
Provavelmente
Muito provavelmente
O projeto pode não ser realizável
Rever o projeto agregando ações ou
resultados; reformular o objetivo
específico do projeto se necessário
SimNão
Não incluir no quadro lógico
Incluir enquanto hipótese
É possível rever o projeto a fim
de agir sobre a hipótese?
SimNão
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
33
Figura 14 - Exemplo de hipóteses
1.3.4 Segunda e terceira colunas: indicadores e fontes de verificação
Uma vez que a descrição do projeto e as hipóteses foram estabelecidas (colunas 1 e 4 da
matriz), a tarefa seguinte consiste em identificar os indicadores que podem ser usados para
medir e dar conta da realização dos objetivos (coluna 2) e das fontes dessa informação (coluna
3). Como a matriz se lê horizontalmente, para analisar os indicadores e meios de verificação,
chamamos-lhe ‘lógica horizontal’.
Indicadores
Os indicadores objetivamente verificáveis (IOV) descrevem os objetivos do projeto em termos
mensuráveis (quantidade, qualidade, tempo). Uma boa definição de IOV permite verificar a
viabilidade dos objetivos e constituir a base do sistema de seguimento e de avaliação do
projeto. Eles são formulados em resposta à questão “como saber se, de fato, o que foi
planeado está ocorrendo ou ocorreu? Como verificar o sucesso do projeto?”
Os IOV devem poder ser mensurados de maneira coerente e ter um custo aceitável na sua
construção.
Objetivo global
Contribuir para melhorar a saúde
das famílias e mais particularmente
das crianças menores de 5 anos, bem
como o estado geral do ecossistema
ribeirinho
Objetivo específico:
Melhoria da qualidade da água
fluvial
Resultado 1:
Redução do volume das águas sujas
diretamente despejadas na rede
fluvial pelos domicílios e usinas
Hipóteses:
A campanha de informação do público
pelo governo local age de maneira eficaz
sobre os hábitos de higiene e de saúde das
famílias pobres
Hipóteses:
O volume do rio é mantido abaixo de x m³
por segundo durante pelo menos 8 meses
por ano
EPA consegue reduzir o nível de
derramamento dos detritos sólidos de x
para x toneladas por ano
Exemplo de hipóteses que entram na matriz do Quadro Lógico
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
34
Um bom IOV deve também ser SMART4:
eSpecífico em relação ao objetivo que deve medir
Mensurável (quantitativamente ou qualitativamente)
Disponível a um custo Aceitável
Responde às necessidades de informação dos gestores
Limitado no Tempo – sabe-se assim quando o objetivo/a meta deve atingido(a).
Além disso, os indicadores devem ser independentes uns dos outros, cada um se reportando a
um único objetivo na lógica de intervenção, quer dizer, seja ao objetivo global, ao objetivo
específico do projeto ou a um resultado. Por exemplo, os indicadores no nível de um resultado
não devem ser o resumo do que foi dito no nível da atividade, mas deve descrever a
consequência mensurável da execução da atividade.
É frequentemente necessário estabelecer mais de um indicador para cada formulação de
objetivo. Assim, um indicador pode trazer boas informações quantitativas, que necessitem ser
completadas por um outro indicador orientado para as questões qualitativas (como a opinião
do grupo-alvo). Ao mesmo tempo, é preciso evitar a armadilha de incluir muitos indicadores. O
princípio diretor deve ser o de recolher o mínimo de informações necessárias para ajudar os
gestores do projeto e os avaliadores a determinar se os objetivos são/foram atingidos.
O significado de indicador objetivamente verificável é que a informação deve ser a mesma
mesmo se é recolhida por diferentes pessoas (ou seja, não depende da opinião/juízos
subjetivos de uma pessoa). Isso é mais fácil de verificar nas medidas quantitativas do que nas
mudanças qualitativas.
Os IOV devem ser definidos durante a etapa de formulação (e, por vezes, antecipadamente,
durante a identificação), mas é preciso geralmente detalhá-los bastante durante a execução
quando as necessidades de informações práticas dos gestores e o caráter prático da recolha de
informações se tornam mais evidentes.
A figura 19 esclarece simplesmente a relação entre os níveis de hierarquia dos objetivos e os
respetivos indicadores.
Figura 15– Relações entre a terminologia do quadro lógico e a dos indicadores
Objetivos do Quadro Lógico Indicadores
Objetivo global Indicadores de impacto
Objetivo específico Indicadores de resultados
Resultado Indicadores de realização
4 N.T.: Do inglês: iniciais das palavras Specific, Measurable, Available (at an acceptable cost), Relevant,
Time-bond.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
35
Fonte de verificação
A fonte de verificação deve ser analisada e especificada concomitantemente com a formulação
dos indicadores. Isso vai permitir verificar se os indicadores podem ser realmente medidos, se
para isso se mobilizarem os recursos adequados (tempo, dinheiro). A fonte de verificação deve
indicar:
Como as informações devem ser recolhidas (ex.: a partir de dossiers administrativos, estudos especiais, amostras, observação, etc.) e/ou as fontes documentadas disponíveis (relatórios de progresso, contabilidade do projeto, estatísticas oficiais, certificados de engenharia, etc.)
Quem deve recolher/fornecer as informações (ex.: as pessoas enviado a campo, as equipas de inspeção contratadas, a secretaria regional de saúde, a equipa de gestão do projeto)
Quando/com que frequência ela deve ser fornecida (mensalmente, trimestralmente, anualmente, etc.)
Deve-se evitar a criação de sistemas paralelos de informação, e minimizar os gastos
suplementares, recorrendo sempre que possível aos sistemas existentes, ou ao menos
apoiando a melhoria dos sistemas existentes. As organizações da sociedade civil, as agências
governamentais locais e outras agências de prestação de serviços conservam por vezes
registos contendo informações interessantes para a execução do projeto.
Existe com frequência uma relação direta entre a complexidade da fonte de verificação
(facilidade de recolha e análise de dados) e seu custo. Se uma fonte de verificação se mostra
muito custosa ou muito complicada, é preciso substituí-la por um IOV mais simples, menos
caro e frequentemente indireto (proxy): assim, ao invés de realizar uma pesquisa detalhada
por sondagem sobre o rendimento das famílias no meio rural (para medir o aumento do
rendimento ao nível do objetivo específico do projeto ou do objetivo global), pode ser mais
prático avaliar as mudanças relativas aos bens das famílias através de estudos de caso.
A questão-chave a ter em mente ao especificar os indicadores e as fontes de verificação é
‘quem vai utilizar essa informação’. Uma vez mais, considerando o fato de que os projetos
devem ser ‘dominados’ pelas atores/parceiros responsáveis da execução, são as suas
necessidades de informação que são as mais importantes. Consequentemente, os indicadores
não devem ser simplesmente o reflexo do que o ‘doador’ (ou a assistência técnica financiada
pelo patrocinador) gostaria de saber, mas aquilo de que os gestores locais necessitam. O
melhor meio de alcançar isso é compreender como funcionam os sistemas locais de
informação, e garantir que as atores locais desempenhem um papel preponderante na
definição de IOV.
Indicadores e fontes de verificação ao nível do objetivo global do projeto
O objetivo global do projeto deve conectar a intervenção específica do projeto a um contexto
de programa e de política mais amplo, e indicar os objetivos de desenvolvimento de longo
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
36
prazo para os quais o projeto contribui. Não depende do mandato do projeto recolher as
informações sobre a sua contribuição para o objetivo global. Não obstante, é útil para os
planeadores do projeto determinar quais são os indicadores de política/setoriais que são
utilizados (ou as metas visadas), e como essas informações são recolhidas. Isso pode permitir
aos gestores do projeto compreender o contexto político/setorial no qual eles trabalham e
mantê-los focados numa visão de longo prazo.
Do ponto de vista do gestor de projeto, os indicadores mais importantes são os indicadores de
resultado e de objetivo específico assim como as fontes de verificação.
O quadro da figura 20 ilustra um exemplo dos possíveis indicadores e fontes de verificação
para o objetivo específico concernente ao projeto de redução da poluição das águas do rio:
Figura 16 - Exemplo de indicadores e de fontes de verificação
Descrição do projeto indicadores Fontes de verificação
Objetivo específico
Melhoria da qualidade das águas
do rio
O indicador: concentração de
metais pesados (Pb, Cd, Hg) e
águas de esgoto não tratadas
A quantidade: redução de 25%
em relação aos níveis de 2010
A qualidade: responde às
normas nacionais editadas de
controle da saúde/poluição
Horizonte temporal: até o final
de 2014
Análises semanais da qualidade
da água, efetuadas
conjuntamente pela Agência de
Proteção Ambiental e as
autoridades fluviais, e
reportadas mensalmente ao
ministro do meio-ambiente.
1.3.5 Finalizar a Matriz Lógica
Neste estádio da preparação do plano, o Quadro Lógico está ainda em análise. Falta efetuar a
análise das atividades indicativas, e avaliar os recursos e despesas envolvidas.
Deve-se ter em conta que a AQL é apresentada (por razões de simplicidade) como um
conjunto de grandes ‘etapas’. Trata-se na prática de um processo iterativo, onde todos os
instrumentos analíticas são revisitados e reaplicados quando surgem novas informações.
Assim, durante o planeamento das atividades, a análise dos recursos e das despesas não pode
ser detalhada enquanto o quadro dos objetivos, hipóteses e indicadores não tiver sido
considerado. Trabalhos preliminares sobre as atividades, recursos e despesas devem ser
iniciados ao mesmo tempo da análise do objetivo específico e dos resultados do projeto.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
37
O quadro da figura seguinte ilustra um exemplo dos elementos-chave da Matriz Lógica (no
presente estádio de preparação) concernente ao projeto de redução da poluição das águas do
rio.
Figura 17 - Exemplo de elementos-chave de um Quadro Lógico
Descrição do projeto
indicadores Fonte de verificação Hipóteses
Objetivo global
Contribuir para melhorar
a saúde das famílias,
principalmente dos
menores de 5 anos, e
melhorar o estado geral do ecossistema fluvial.
- Incidência de doenças
veiculadas pela água,
infecções cutâneas e
distúrbios sanguíneos
devidos aos metais
pesados, reduzidos em
50% até 2008,
principalmente nas
famílias de baixa renda
que vivem na margem do
rio
- Registos dos hospitais e das
clínicas, inclusive os dossiers
de medicina materna e
infantil das equipas móveis.
Resultados resumidos na
versão anual do relatório
sobre o ambiente pela
agência de ambiente.
Objetivo específico
Melhoria da qualidade
das águas do rio
- Concentração de metais
pesados (Pb, Cd, Hg) e de
águas de esgoto não
tratadas; reduzida em
25% (em relação aos
níveis de 2003) e
responde às normas
nacionais estabelecidas
de controle da
saúde/poluição até o fim
de 2014
- Análise semanal da
qualidade da água, efetuada
conjuntamente pela Agência
de Proteção Ambiental e as
autoridades fluviais, e objeto
de um relatório mensal ao
ministro do ambiente do
governo local.
- Campanha de informação
do público apresentada
pelo governo local sobre a
higiene e os hábitos
sanitários
- As cooperativas de pesca
incitam eficazmente os
seus membros a reduzir a
exploração de zonas de
procriação de peixes
Resultado 1
Redução do volume dos
resíduos líquidos
diretamente despejadas
no rio pelos domicílios e
atividades económicas
- 70% dos resíduos
líquidos produzidas pelas
oficinas e 80% dos
produzidas pelos
domicílios serão tratadas
nas instalações até 2012
- Inquérito anual junto aos
domicílios e oficinas
efetuado pelas
municipalidades entre 2012
e 2013
- Volume dos rios mantido
abaixo de X metros cúbicos
por segundo durante pelo
menos 8 meses do ano
- A qualidade da água a
montante do rio
permanece estável
Resultado 2
Estabelecimento e
aplicação efetiva de
normas de tratamento
dos resíduos líquidos.
- Os resíduos líquidos de
4 usinas de tratamento
existentes respondem às
normas de qualidade da
APA (teor de metais
pesados e resíduos
- Auditorias APA (utilizando
as normas revistas e
métodos de auditoria
melhorados) efetuados
todos os trimestres e sendo
objeto de um relatório ao
- APA consegue fazer
diminuir o nível de
eliminação dos detritos
sólidos pelas usinas de X
para X toneladas por ano.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
38
Descrição do projeto
indicadores Fonte de verificação Hipóteses
líquidos) até 2014. comitê diretor do projeto.
Etc.
Como já foi indicado no presente manual, a Matriz Lógica pode incluir ou não atividades
indicativas para cada resultado. Todavia, qualquer que seja a opção escolhida, é preciso refletir
no que se espera das atividades chave, senão a viabilidade do plano não poderá ser avaliada,
sobretudo no que concerne ao planeamento, às necessidades em recursos e aos custos. A
questão não é então de saber se as atividades devem ser identificadas, mas simplesmente
onde e como elas serão documentadas.
1.4 Planos de atividades e orçamento
1.4.1 Quadro geral
Um plano das atividades é um suporte de análise e de apresentação gráfica das atividades de
um projeto. Ele permite determinar a sua sequência lógica, a duração prevista, todas as
interdependências existentes entre as atividades, e fornece uma base para atribuir a
responsabilidade de gestão. Uma vez pronto o plano das atividades, é possível iniciar a
descrição detalhada dos recursos e o plano das despesas.
O plano das atividades e o das despesas devem ser definidos durante o estudo de viabilidade.
Na ausência dessa informação não é possível avaliar corretamente a viabilidade,
particularmente em termos de análise custo/benefício.
O nível de detalhe necessário dependerá da natureza e da escala do projeto, da sua fase no
ciclo do projeto, e das modalidades de execução esperadas. Durante a fase de planeamento, a
descrição da atividade deve ser indicativa, pois é geralmente inoportuno tentar fornecer
muitos detalhes quando a execução do projeto só se deve iniciar um ano ou mais após o
estudo de viabilidade (devido ao tempo de aprovação do financiamento, conclusão de um
acordo de financiamento e, como exigido, contratação dos consultores).
O plano das atividades assim como o dos recursos, deve ser claramente ligado à obtenção dos
resultados do projeto (tal como especificado na Matriz Lógica). Essa ligação é ilustrada pela
figura 18.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
39
Figura 18 – Ligação entre o Quadro Lógico e os planos de atividades e de recursos
1.4.2 Lista de controle para a preparação de um plano de atividades
Uma vez terminada a Matriz Lógica, é possível utilizar as atividades identificadas (que podem,
ou não, ser realmente incluídas na matriz propriamente dita) para analisar as datas,
interdependências e responsabilidades, utilizando um plano de atividades (ou diagrama de
Gantt, conforme figura 19).
Esse formato pode ser modulado para se adaptar à duração esperada do projeto em questão e
ao nível de detalhes que é útil e prático incorporar. As atividades do primeiro ano podem ser
descritas mais em detalhe (indicando o início e o fim das atividades com uma escala semanal
ou mensal) enquanto que o plano dos anos seguintes deve ser mais indicativo (com uma escala
mensal ou trimestral). Trata-se apenas de estimativas preliminares que serão em seguida
revistas pelos gestores do projeto depois de a execução ter começado (em um Relatório
Inicial) e que deverão continuar a ser atualizadas à luz do seu desenvolvimento.
Pode-se seguir a abordagem passo a passo da preparação de um plano detalhado das
atividades:
Etapa 1 – Elaborar uma lista das atividades principais
As principais atividades identificadas graças ao Quadro Lógico são um resumo do que o projeto
deve fazer para obter os seus resultados. Esses últimos servem de base para a preparação do
plano das atividades, onde se define o momento e a duração prováveis das atividades
principais.
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Budget
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Budget
Salaries
Allowances
Vehicle Op.
Office
Tel/Fax
Seeds
Fertiliser
5000 5500
1250 1750
3750 4250
750 750
400 400
850 1100
2300 3100
Budget
Plano de trabalho
Plano de trabalho
Plano de trabalho
Calendário das atividades baseado nos resultados,
calendário dos recursos baseado nos resultados e
orçamentos
Quadro Lógico
Do QL ao planejamento operacional
Calendário
dos recursos
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
40
A figura 1.1 propõe um exemplo de plano de atividades, estabelecido seguindo as etapas
enunciadas abaixo.
Etapa 2 – Dividir as atividades em sub-atividades ou tarefas operacionais
Talvez não seja oportuno realizar esta etapa enquanto o financiamento não for aceite e a fase
de execução do projeto não tiver começado.
O objetivo de decompor as atividades em subatividades ou tarefas é o de facilitar uma
definição suficientemente simples para ajudar a sua gestão posterior. A técnica consiste em
decompor uma atividade em subatividades e estas, por sua vez, em tarefas. Cada tarefa pode
ser confiada a uma pessoa, interna ou externa ao projeto, que se responsabiliza pela sua
concretização.
É importante assegurar um nível adequado de detalhe. O erro mais comum consiste em
decompor as atividades com demasiado detalhe. A decomposição deve terminar assim que o
planeador dispõe de informação suficiente detalhe para avaliar o tempo e os recursos
necessários, e que a pessoa responsável pela sua realização tenha recebido instruções
suficientes sobre o que deve fazer. É aí que começa o planeamento individual das tarefas.
Etapa 3 – Esclarecer a sequência das operações e as suas interdependências
Depois de as atividades terem sido decompostas com precisão suficiente, elas devem ser
relacionadas entre si para se determinar:
Sequência – em que ordem as atividades devem ser realizadas?
Interdependência – uma atividade depende do início ou da realização de uma outra?
Tomemos um exemplo. Construir uma casa consiste num certo número de atividades distintas,
mas ligadas entre si: escavar e estabelecer os alicerces; levantar as paredes; instalar as portas
e janelas; rebocar as paredes; assentar o teto; instalar a canalização. A ordem das coisas
requer que se escavem as bases antes de erguer as paredes; ao mesmo tempo, considerando a
interdependência dessas atividades, não é possível começar a instalar portas e janelas
enquanto as paredes não tiverem sido concluídas; não se pode tampouco terminar o reboco
enquanto os canos não estiverem integralmente instalados. Pode ainda haver
interdependências entre as atividades que não estão ligadas entre si, mas que serão
executadas pela mesma pessoa (essa pessoa pode não estar em condições de realizar duas
tarefas ao mesmo tempo).
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
41
Etapa 4 – Estimar a data do início, a duração e o fim das atividades
Para estabelecer um plano, é preciso fazer uma estimativa realista da duração de cada tarefa,
depois integrá-la no plano de atividades para determinar as datas prováveis de início e de
conclusão. Raramente é possível estabelecer um plano de previsões credível. Para se assegurar
que as previsões são realistas, é necessário consultar as pessoas que possuem as competências
técnicas e a experiência requerida.
O problema mais recorrente quando da preparação de um plano das atividades é a
subestimação do tempo necessário, e isso ocorre por algumas razões:
omissão de atividades e de tarefas essenciais
não previsão da interdependência das atividades
não previsão da concorrência dos recursos (mesma pessoa ou mesmo material previsto para fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo)
desejo de impressionar com a promessa de resultados rápidos
Etapa 5 – Resumir o plano das principais atividades
Após ter-se concluído um balanço das diferentes tarefas que constituem as atividades
principais, é necessário fornecer um resumo global sobre o início, a duração e a conclusão.
Etapa 6 – Definir metas (“milestones”)
As metas podem servir de base para o seguimento e para a gestão da implementação de um
projeto. São eventos-chave que permitem medir o progresso do projeto e representam um
objetivo que a equipa do projeto deve atingir. As metas mais óbvias são as datas previstas para
a conclusão de cada atividade – ex.: a estimativa de necessidades em formação concluída em
Janeiro de 2013.
Etapa 7 – Definir as qualificações dos recursos humanos
Quando se conhece as tarefas a cumprir, é possível precisar que tipo de qualificações será
requerido. As competências disponíveis são geralmente conhecidas previamente. Esta etapa
fornecerá uma boa ocasião para verificar se o plano das atividades é realizável considerando
os recursos humanos disponíveis.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
42
Etapa 8 – Repartir as tarefas entre os membros da equipa
Não se trata simplesmente de dizer quem faz o quê. A partilha das tarefas vai ao encontro da
responsabilidade de cumprir as tarefas em função das metas. Noutras palavras, é o meio de
definir a responsabilidade de cada membro da equipa – face ao gestor do projeto e aos outros
membros da equipa.
A partilha das tarefas deve então ter em conta a aptidão, as competências e a experiência de
cada um dos membros da equipa. Antes de delegar tarefas aos membros de uma equipa, é
importante estar certo de que estes compreenderam bem o que se espera deles. Caso
contrário será preciso detalhar melhor a descrição das respectivas tarefas.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
43
Figura 19: Exemplo de plano de atividades – preparado durante a etapa de formulação
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
44
1.4.3 Preparação dos planos dos recursos e das despesas
As previsões de despesa devem ser baseadas num orçamento rigoroso e
completo. Elas terão uma influência importante na decisão de investimento
quando da avaliação do projeto e consequentemente sobre a sua execução
posterior, se houver sinal verde para o projeto avançar. Fora isso, a lista das
atividades deve ser tomada como a base para a definição de um plano
preliminar dos recursos. Cada atividade deve então ser utilizada como uma
lista de controle a fim de garantir que todos os recursos necessários a esta
atividade serão fornecidos. Neste estádio não se deve esquecer a
orçamentação das atividades de gestão.
Uma vez inscritas no plano, os recursos necessários para iniciar essas
atividades devem ser especificados. Como será preciso agregar ou resumir as
informações relativas aos custos, os meios terão de ser alocados às
categorias de despesas acordadas.
As unidades, quantidades e custo por unidade, ou unitário, devem ser
indicados. Se esses dados são inseridos num quadro, o custo por período e o
custo total do projeto podem ser calculados aplicando uma fórmula simples.
A informação disponível deve permitir distribuir os custos pelas diferentes
fontes de financiamento de modo que fique clara a contribuição de cada
parte. O código das fontes de financiamento pode servir para organizar todos
os custos e para determinar os respectivos totais. Os financiadores do
projeto têm provavelmente códigos de custo para cada categoria de despesa
estabelecida. Indicando o código do custo, as despesas podem novamente
ser separadas para determinar o custo total por categoria de despesa.
É, agora, possível programar os custos por período de planeamento utilizando
as fórmulas simples para multiplicar a quantidade anual pelo custo unitário.
Uma vez o custo total calculado, é importante lembrar que a agência de
execução deverá fazer face aos custos recorrentes de provisão para serviço de
manutenção além da duração da vida do projeto. Os custos recorrentes podem
ser cobertos (em parte ou na sua totalidade) pelos rendimentos crescentes
gerados pelas atividades do projeto. Quer seja o caso ou não, é importante que
os custos recorrentes líquidos que interferem no quadro do projeto sejam
claramente indicados de modo a que a sua incidência sobre o orçamento da
agência de execução possa ser determinada
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
45
Figura 20: Estrutura de orçamento de projeto
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
46
1.5 Utilização da AQL durante o ciclo do projeto
O quadro abaixo apresenta uma visão do modo como a AQL (e mais particularmente a
matriz e os planos de atividades e de recursos) pode ser utilizada durante a formulação, a
execução, e a avaliação do projeto:
Fase do ciclo do projeto Utilização da AQL
Formulação A Matriz Lógica apresenta um resumo dos elementos-chave do projeto num formato padrão, e ajuda os responsáveis encarregados da estimativa do objetivo e da lógica dos investimentos propostos.
Os instrumentos que compõem a AQL podem ser aplicados para demonstrar o projeto proposto, para melhor testar a sua pertinência e a sua eventual viabilidade.
Os objetivos especificados no Quadro Lógico, associados aos planos das atividades, recursos e despesas, permitem efetuar a análise de custo-benefício necessária.
Os planos de despesas permitem estimar a margem bruta de autofinanciamento (incluindo a contribuição dos diferentes interessados).
Execução O Quadro Lógico representa uma base sobre a qual é possível preparar os contratos – descrevendo claramente os objetivos previstos, bem como o grau de envolvimento e de responsabilidade dos gestores do projeto e de outras atores.
O Quadro Lógico e os planos associados representam uma base sobre a qual é possível formular planos de trabalho detalhados.
Os indicadores e meios de verificação fornecem um quadro à criação e à execução pelos gestores do projeto, de um plano de seguimento e de avaliação mais detalhado.
As hipóteses, ou fatores externos, fornecem a base de um plano operacional de gestão do risco.
Os resultados, os indicadores e meios de verificação (atividades, recursos e custos) fornecem um quadro para a preparação de relatórios sobre o progresso do projeto (onde se compararam as previsões com as realizações).
O Quadro Lógico e os planos a ele associados devem ser revistos e corrigidos periodicamente para garantir que esteja sempre atual.
Avaliação e auditoria O Quadro Lógico representa um quadro para a avaliação, tendo em vista que ele indica claramente os objetivos visados (em concreto, os resultados e o objetivo específico), o modo como esses resultados deveriam ser verificados (indicadores e meios de verificação) e quais eram as hipóteses-chave.
O Quadro Lógico oferece assim uma estrutura para preparar os termos de referência para os estudos de avaliação e as auditorias de desempenho.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
47
A ligação entre os níveis hierárquicos dos objetivos do Quadro Lógico e os critérios-chave da
avaliação são representados pela figura abaixo:
Figura 21 : Critérios de avaliação e níveis do quadro lógico
Pertinência
Objetivo global
Objetivo Específico do projeto
Resultados
Ações
Meios
Eficiência
Eficácia
Impacto
sust
enta
bilid
ade
Hierarquia dos objetivos do quadro
lógico
Critérios de avaliação
Situação problemática
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
48
2 SEGUIMENTO E ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS
2.1 Introdução
2.1.1 Objetivo
O seguimento e a produção de relatórios são uma responsabilidade da gestão, abrangendo a
recolha, a análise, a comunicação e a utilização de informações sobre o progresso material e
financeiro do projeto e a obtenção de resultados. O seguimento e o estabelecimento de
relatórios ajudam:
Na identificação dos sucessos e dos problemas durante a execução do projeto;
Na decisão esclarecida e oportuna pelos gestores do projeto para apoiar a execução;
Na responsabilização pela gestão dos recursos e pelos resultados obtidos;
Na consciencialização e na participação dos atores; e
Na avaliação das realizações do projeto e na auditoria das atividades e da execução financeira.
2.1.2 Definições
Seguimento O seguimento envolve a recolha, a análise, a comunicação e a utilização de informações sobre
o progresso do projeto. Os sistemas e procedimentos de seguimento devem fornecer o
mecanismo graças ao qual a informação pertinente é transmitida à pessoa certa, no momento
certo a fim de lhe permitir tomar decisões esclarecidas. O seguimento deve evidenciar as
forças e as fraquezas da execução do projeto e permitir às pessoas responsáveis corrigir os
problemas, melhorar o desempenho, assegurar o sucesso do projeto e adaptar-se às
mudanças.
O seguimento deve focar na recolha e análise das informações relativas:
Ao progresso físico (disponibilização dos meios, atividades realizadas e resultados obtidos) e qualidade do processo (participação dos atores e desenvolvimento de capacidade institucional);
Ao progresso financeiro (orçamento);
À reação preliminar às atividades do projeto da parte dos grupos-alvo (utilização de serviços ou de instalações e mudanças ao nível dos conhecimentos, das atitudes ou das práticas); e
Às causas das reações inesperadas ou desfavoráveis da parte dos grupos-alvo, e as medidas a tomar para remediá-las.
Avaliação A avaliação distingue-se do seguimento por:
Âmbito (mais amplo – trata-se de saber se são os objetivos certos e as estratégias certas que foram escolhidas)
Plano (menos frequente – geralmente na conclusão ou ex-post)
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
49
Pessoas envolvidas (trata-se em geral de pessoal ‘externo/independente’ por razões de objetividade); e
Utilizadores dos resultados (incluindo os planeadores e os decisores para além dos gestores responsáveis pela execução das tarefas).
Auditoria A auditoria distingue-se do seguimento, e da avaliação por:
Objetivos (fornecer um julgamento independente)
Âmbito (auditoria de conformidade ou de desempenho, tendo em conta a eficiência, economia e eficácia das atividades)
Pessoas envolvidas (auditores independentes qualificados); e
Utilizadores dos resultados (pela CE e os outros doadores, as autoridades dos países parceiros e os gestores do projeto)
2.1.3 Princípios de boas práticas
Ter em mente quem são os utilizadores da informação
É da mais alta importância no momento da criação ou da gestão de um sistema de
seguimento de projeto, estar atento a quem necessita de qual informação. É
particularmente importante no contexto de uma hierarquia de gestão, onde o pessoal no
terreno (como os extensionistas/prestadores de serviço) necessita de um maior grau de
detalhe (mais focado nos meios/atividades) em relação a um quadro (como o chefe da
unidade de planeamento da saúde) que deve se preocupar sobretudo em avaliar os
resultados (ou seja, obtenção do resultado e sucesso do objetivo específico). Se isso não é
feito, há um risco de recolher informação que não é diretamente útil ou não relativa
diretamente aos seus utilizadores particulares.
É preciso igualmente evitar o perigo de instaurar um sistema de seguimento puramente
‘extrativo’ (ou seja, um sistema concebido para responder unicamente às necessidades dos
financiadores ou dos planeadores/decisores, mas com pouca ou nenhuma relação com as
pessoas que executam o projeto ou outras atores ‘no terreno’). Esses sistemas acarretam
geralmente informação de baixa qualidade, fazem pouco para desenvolver a capacidade
local e não são sustentáveis.
A identificação quanto a ‘que’ informação recolher deve ser determinada pela análise dos:
(i) objetivos do projeto, (ii) interesses e capacidade dos atores, (iii) estruturas institucionais e
administrativas, e (iv) responsabilidades de tomada de decisão. A maior ênfase deve ser
conferida à informação necessária aos gestores do projeto.
Construir sistemas e fontes de informação
O ‘como’ a informação será recolhada, analisada e explorada está diretamente ligado à
identificação de ‘qual’ informação recolher. Na medida do possível, é preciso utilizar/apoiar
os sistemas existentes de informação a fim de evitar a criação de estruturas paralelas e de
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
50
facilitar o desenvolvimento de capacidade institucional. Quando for necessário criar
sistemas específicos para o projeto, devem-se avaliar cuidadosamente as questões de custo
e de sustentabilidade.
Não recolher mais do que o mínimo necessário de informação
Recolher, analisar e utilizar a informação requrem muito tempo e muitos recursos. Um
sistema de seguimento eficaz deve consequentemente recolher apenas a informação
suficiente para produzir um efeito tangível sobre a qualidade da tomada de decisão. O
excesso de informação não significa melhor informação se ela não for explorada de maneira
eficaz. Os sistemas de informação devem ser adequadamente simples e práticos.
Usar a triangulação
Quando possível e rentável, a qualidade da informação pode ser melhorada recolhendo a
informação a partir de diversas fontes e aplicando diversos métodos. Por exemplo, se
alguém quer obter informação sobre os resultados das atividades de desenvolvimento de
capacidade no sistema judiciário, é útil procurar a evidência proveniente de diversas fontes
(como magistrados, advogados, vítimas de um crime) e recorrendo a diferentes métodos de
recolha (registos de tribunais, entrevistas de escrivães/juízes e observação dos processos
judiciários).
Deve existir um plano com o qual comparar as realizações
Sem um plano (material e financeiro) o seguimento, a avaliação e a auditoria tornam-se
difíceis. Um plano é necessário para fornecer um ‘referencial’ em relação ao qual será
possível medir o progresso do projeto, e servir de base para julgar a sua boa execução
(inclusive no que concerne à eficiência e à eficácia). Um plano corretamente documentado é
então um pré-requisito para um seguimento, uma avaliação e uma auditoria eficazes.
2.1.4 Etapas-chave do desenvolvimento de um sistema de seguimento de projeto
São seis as etapas a serem percorridas para desenvolver um sistema de seguimento de
projeto, a saber:
1. Esclarecer o objetivo do projeto – atores, capacidade institucional, objetivos e recursos do projeto.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
51
2. Compreender a natureza das relações organizacionais, os dispositivos de gestão e as restrições de capacidade.
3. Determinar as necessidades de informação dos gestores do projeto e dos atores principais.
4. Rever os sistemas e procedimentos existentes de recolha de informação.
5. Desenvolver e documentar segundo as necessidades, as linhas diretrizes e formatos de sistema de seguimento.
6. Providenciar formação e recursos para facilitar o desenvolvimento e a implementação dos sistemas.
2.2 Instrumentos
2.2.1 A Abordagem do Quadro Lógico
A abordagem do Quadro Lógico é um instrumento particularmente útil para facilitar a
concepção e a disponibilização de sistemas eficazes de seguimento e de produção de
relatórios. Uma descrição detalhada da Abordagem do Quadro Lógico é proposta no
presente Manual.5 Essas notas simplesmente enfatizam como os elementos chave da AQL
suportam as funções de seguimento e de produção de relatórios:
A análise da situação existente
Provê:
Uma análise dos interesses e da capacidade institucional dos interessados, inclusive as suas necessidades de informação.
Uma visão das forças e das fraquezas dos sistemas existentes de seguimento e de produção de relatórios.
A Matriz Lógica
Fornece:
Um quadro de objetivos, indicadores (e metas) e fontes de informação a serem utilizados para implementar o sistema de seguimento e de produção de relatórios.
5 Certas informações fornecidas nesta seção foram extraídas de ‘Bridging the Gap: A Guide to monitoring and
evaluating development projects’ (Estabelecer a ligação: Guia de seguimento e de avaliação de projetos de desenvolvimento), ACFOA, 1997, com a autorização dos autores.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
52
Uma lista de hipóteses importantes que devem ser objeto de um seguimento no contexto da gestão do risco do projeto.
Uma estrutura e uma referência para elaborar os relatórios de progresso.
O plano de atividades
Fornece:
Uma estrutura para preparar os planos de trabalho operacionais (no mínimo anuais) em relação aos quais será possível avaliar periodicamente o avanço da execução (tarefas-chave, plano, duração e responsabilidades).
Uma apresentação visual das tarefas-chave, fácil de compreender, que pode servir para encorajar o planeamento participativo e a verificação do progresso material do projeto.
Uma oportunidade para evidenciar as tarefas de seguimento e de produção de relatórios no quadro do programa de trabalho.
O orçamento
Fornece:
Um formato claro para preparar os orçamentos operacionais que são explicitamente ligados às atividades e aos resultados planeados.
Um ponto de referência claro para o seguimento das finanças e dos recursos, que permite comparar a utilização real dos recursos e despesas com as previstas (incluindo uma análise de desvio dos custos).
Uma estrutura que permite identificar de maneira clara os recursos e os cuidados necessários à implementação do sistema de seguimento e de elaboração de relatórios.
Ligação entre a hierarquia dos objetivos do Quadro Lógico e o seguimento, a avaliação e a auditoria
A figura seguinte resume as relações entre a hierarquia dos objetivos do Quadro Lógico e o
principal objeto do seguimento, da avaliação e da auditoria.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
53
Figura 22: Ligação entre os objetivos do Quadro Lógico e o seguimento, avaliação e auditoria
Enfoque Hierarquia dos objetivos do Quadro Lógico
Avaliação Objetivo global e específico
Seguimento e auditoria Resultados, atividades e recursos
2.2.2 Gestão do risco
A realização dos objetivos de um projeto está sempre sujeita a imprevistos que escapam à
observação direta do gestor. É, então, importante estar atento ao ambiente ‘externo’ a fim
de determinar se as hipóteses, ou fatores externos, que foram previamente identificados
são passíveis de se concretizar, que novos riscos podem ocorrer, e tomar as medidas
necessárias para administrar ou reduzir esses riscos quando possível.
A figura seguinte propõe um formato (matriz de gestão do risco) que pode ser utilizada
como documento de base sobre o modo como um projeto se propõe gerir os riscos
identificados. Não resta mais do que revê-lo e atualizá-lo regularmente (no quadro do
procedimento anual de planeamento).
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
54
Figura 23: Matriz de gestão do risco – exemplo de formato
A= alto, M=médio, B=baixo
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
55
2.2.3 Análise básicos para gerar informação sobre o dos dados desempenho
Recolher dados é uma coisa, mas analisá-los de maneira eficaz e convertê-los em informação
útil para a gestão é outra. Se não a analisamos ou não a apresentarmos corretamente, uma
grande parte da informação resultante das atividades de seguimento pode ser desperdiçada.
Quando refletimos sobre como os dados devem ser analisados, diferentes abordagens são
geralmente necessárias conforme se trate de dados qualitativos ou quantitativos. Por
definição, os dados quantitativos são números que podem ser submetidos a diferentes
formas de análise estatística. Os dados qualitativos, por outro lado, fornecem, em geral,
informação sobre os pontos de vista, opiniões ou observações das pessoas e são
frequentemente apresentados (ao menos no início) sob a forma de narrativa.6 É
aconselhado um justo equilíbrio entre os dois – a interpretação dos dados quantitativos é
então ‘enriquecida’ pela compreensão do ‘que as pessoas pensam’. Reciprocamente a
análise estatística dos dados quantitativos pode permitir confirmar, ou questionar a
informação resultantes de um levantamento de opiniões.
O quadro abaixo oferece perspectiva visão de alguns dos principais métodos que podem ser
empregados para analisar e apresentar os dados quantitativos de uma maneira prática para
os gestores do projeto. Na maior parte dos casos, não se justifica.uma análise estatística
complexa.
Tipo de análise Descrição
Previsões x realizações
O seguimento consiste em comparar o que foi inicialmente previsto com o
que está de fato acontecendo. Essa análise deve estar na base de todo
sistema de seguimento e produção de relatórios. Por exemplo, se os
registos da administração nos mostram que 1500 professores do ensino
básico beneficiaram de um ‘pacote melhorado’ de formação prática, nós
devemos compará-lo com o que tinha sido previsto para poder fazer uma
avaliação do desempenho. Se o plano previa uma formação de 3000
professores, e se o conjunto de recursos/despesas inicialmente
orçamentados foram utilizados/despendidos, isso revelaria a presença de
um problema relativo à execução e/ou ao plano e ao orçamento originais.
Planeadores e gestores deverão analisar as causas do problema e definir
uma série de medidas a serem tomadas.
Percentagens/taxas
Apresentar a informação sobre o progresso sob forma de percentagem e
de taxas é particularmente interessante. Supondo que os objetivos
visados sejam razoavelmente precisos/realistas, esse tipo de cálculo
permite ver em que medida nos aproximamos das previsões iniciais. Se,
por exemplo, comparamos o progresso planeado com o progresso real,
baixas percentagens revelam imediatamente os pontos fracos e devem
6 Não obstante, é possível transformar os dados qualitativos (pontos de vista e opiniões de pessoas) sob forma
quantitativa, recorrendo, por exemplo, a questionários onde as pessoas interrogadas devem classificar ou atribuir graus de preferência, prioridade, interesse, etc.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
56
Tipo de análise Descrição
desencadear uma análise das causas, bem como as decisões que devem
ser tomadas para remediá-las.
Evolução no tempo e
comparações entre
períodos
Uma análise dos dados disponíveis sobre diferentes períodos pode ser
extremamente útil para conhecer como o projeto se desenvolve. Isso
pode permitir ver se as coisas ‘melhoram’ ou ‘pioram’ (quer dizer, as taxas
de imunização), e permite identificar as variações sazonais.
Pode ser igualmente útil realizar comparações com períodos anteriores
quando não existem metas correntes claras para as atividades
monitoradas. A referência do que se passou em períodos/anos anteriores
pode ao menos fornecer uma indicação quanto aos resultados que podem
ser esperados.
Analisando a evolução no tempo é importante lembrar que só se deve
comparar ‘o que é comparável’. É, consequentemente, essencial recorrer
a indicadores concretos (medir a mesma coisa da mesma maneira em
diferentes momentos).
Variação geográfica
Os projetos que são executados (ou que oferecem um apoio) num número
de lugares diferentes podem ser objeto de um seguimento que permitem
identificar as variações de progresso em função do local. Uma prestação
de serviço global ou indicadores de ‘resultado’ podem mostrar resultados
geralmente conformes aos planeados, mas sem revelar os problemas
específicos a um lugar que deveria ser objeto de atenção. Uma análise dos
dados provenientes de diferentes distritos, províncias ou regiões pode
permitir identificar questões que solicitam a atenção dos gestores.
Variação entre grupos
Como nos casos de variações geográficas, pode ser importante observar a
variação entre os resultados de diferentes grupos sociais. Por exemplo, o
efeito diferenciado do projeto sobre homens e mulheres representa, em
diversos casos, uma preocupação importante. Isso requer que a
informação seja dividida por género e seguidamente analisada de
maneira sistemática. É igualmente importante investigar se o projeto
inclui grupos vulneráveis, como deficientes (em termos de concepção do
projeto).
Os projetos de redução da pobreza deverão, igualmente, determinar quais
são os grupos no seio da comunidade que beneficiam das intervenções
que nele estão previstas. Um projeto de crédito rural, por exemplo, que
visa os camponeses de baixo rendimento, ou as famílias administradas por
uma mulher, devem buscar a informação que permitirá analisar o perfil do
beneficiário.
Normas e padrões de
referência
Muitas atividades de prestação de serviços podem ser utilmente
monitoradas estabelecendo e recolhendo a informação sobre normas ou
padrões de referência. Por exemplo, o tempo de resposta de uma agência
aos pedidos de ajuda, as listas de espera em pequena cirurgia, o número
de presos em detenção prévia e a duração de sua detenção antes da
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
57
Tipo de análise Descrição
sentença, a relação alunos/professores, podem ser analisados e
comparados com as normas ou padrões de referência adequados para
ajudar os gestores a medir a qualidade dos serviços e determinar os
aspetos a serem melhorados.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
58
2.2.4 Lista de controle para planear uma visita de seguimento ao terreno
Um seguimento envolve com frequência breves visitas ao ‘sítio’ do projeto (aos lugares onde
as atividades de um projeto podem ser observadas de perto).
É importante extrair o máximo de uma visita, quer ela dure um dia ou uma semana.
Consagrar tempo e esforços para planear e preparar uma visita rápida é um meio de
aumentar seu valor. O quadro abaixo propõe uma lista simples de revisão de pontos a serem
considerados:
N° Lista do que é preciso fazer/ter em conta Feito?
1 Obter o dossier do projeto incluindo (conforme apropriado): (i) a proposta de
financiamento, (ii) a Matriz Lógica, (iii) o último plano de atividades e o último
orçamento anual/atualizados; (iv) relatório(s) de seguimento/progresso
anteriores; (v) os balanços financeiros correspondentes.
2 Familiarizar-se com o conteúdo desses documentos, e discutir os problemas com
os colegas que trabalham no mesmo projeto ou em projetos idênticos.
3 Esclarecer o objetivo da visita:
O que ela vai permitir obter? O objetivo principal desta visita é
‘controlar/verificar’ ou ela comporta igualmente uma parte de apoio/conselho a
oferecer? O que será extraído desta visita pela agência/ atores que se ocupam da
execução?
4 Identificar os problemas-chave a serem tratados durante a visita (ver o plano, as
hipóteses-chave e todos os problemas identificados nos relatórios de progresso
anteriores).
Estabelecer uma lista preliminar de questões maiores às quais seria interessante
responder.
5 Definir quem vai/deve participar da visita, ambos em termos de ‘equipa de
seguimento’ e aos outros atores que devem ser encontrados.
6 Refletir sobre e decidir quais abordagens/métodos utilizar para recolher, registar
e analisar a informação:
Quem deve ser visitado e quando? As pessoas vão ser interrogadas em grupo ou
individualmente? Os mulheres e homens vão ser entrevistados separadamente?
Que dossiers administrativos devem ser examinados? Como evitar os
enviesamentos em relação ao que se encontrará e ao que os parceiros/atores
mostrarão na medida em que eles podem tentar exibir apenas os ‘sucessos’?
7 Estabelecer uma(s) lista(s) de revisão de questões-chave.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
59
8 Estabelecer um emprego do tempo/itinerário para a visita e confirmar com as
entidades e pessoas a visitar.
9 Determinar os recursos necessários e quem os irá fornecer/pagar. Confirmar que
tais recursos estejam disponíveis (transporte/combustível, hospedagem, salas de
reunião, etc.).
10 Esclarecer o resultado esperado dessa visita, tendo em conta os relatos
obrigatórios e a maneira pela qual a informação será ‘enviada’ àqueles que dela
necessitam.
11 Confirmar definitivamente a viagem, o itinerário, etc.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
60
2.2.5 Utilização de listas de controle (check-lists) para entrevistas semi-estruturadas
As listas de controle representam uma instrumento relativamente simples, que podem
permitir melhor estruturar as visitas de campo. Geralmente o objeto dessas visitas é o
seguimento de um projeto, enquanto que as listas de controle devem permitir recolher a
informação que será em seguida comparada entre si em função do momento ou do lugar.
Entre as principais vantagens de se utilizar a lista de controle citamos:
Elas permitem assegurar que as questões-chave sejam examinadas quando das visitas de seguimento de campo.
Elas permitem assegurar uma certa coerência e uniformidade nos relatórios, sobretudo quando várias pessoas efetuam visitas num dado período, ou em diferentes lugares.
A disciplina da lista de controlo permite institucionalizar um sistema de seguimento que ajuda o ‘novo’ pessoal a familiarizar-se com o projeto podendo assim ser mais eficaz.
A lista de controlo, uma vez preenchida, pode, por vezes, fornecer os dados brutos de uma análise posterior, se suas questões forem corretamente estruturadas. As questões que apresentam uma importância estatística devem, não obstante, ser compreendidas – determinadas em ampla medida pela maneira em que a amostra destinada à entrevista/observação foi escolhida.
Os princípios abaixo devem ser considerados no momento da preparação do lista de controlo de seguimento do projeto (sobretudo quando ela deve ser utilizada por um certo número de pessoas por um determinado tempo, e não apenas ‘de maneira pontual’):
São as pessoas encarregadas efetivamente de realizar as visitas/entrevistas de seguimento quem deve estabelecer as listas de controlo.
As listas de controlo devem ser revistas pelos superiores hierárquicos a fim de que eles se certifiquem de sua clareza, concisão e especificidade em relação aos objetivos do projeto e às necessidades em informação dos gestores.
As listas de controlo devem ser testadas in loco por aqueles que irão utilizá-las.
Devem ser breves e não tratar mais de um assunto por vez. Prever um lista de controlo por questão a ser tratada.
Devem servir de referência, mas não impedir que o entrevistador coloque outras questões pertinentes, se for o caso.
Podem ser mais ou menos estruturadas – algumas questões muito estruturadas (que pedem uma resposta positiva ou negativa, ou para registrar certos dados quantitativos específicos) podem ser úteis quando se quer proceder a uma análise quantitativa.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
61
O quadro abaixo propõe um exemplo de lista de controlo estruturado de seguimento in loco (para um projeto de ajuda a um estabelecimento de saúde materna e infantil).
Figura 24: Lista de controlo de visita de campo
Clínica de saúde materna e infantil
Nome do estabelecimento: Data da visita:
Distrito: Nome do visitante (em letra de forma):
Questão Circular Comentários
1. O(a) assistente de enfermagem estava presente durante
a visita?
Se não, por que motivo …………………………………..
Sim/Não
2. O(a) assistente de enfermagem beneficiou da ‘nova’
formação interna ao longo dos seis últimos meses?
Sim/Não
3. Os equipamentos e materiais seguintes estão disponíveis
no estabelecimento?
Balança para bebé?
Balança para adulto?
Recipientes para medir doses?
Sais de reidratação por via oral?
Refrigerador a gás/querosene?
Provisões para um programa de imunização ampliado?
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
4. Os registos estão corretamente mantidos,
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
62
especialmente:
Lista de atendimento?
Curvas de crescimento?
Idade e peso?
Registo dos nascimentos?
Registo dos estoques alimentares?
O formulário de relatório mensal está atualizado?
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
Sim/Não
5. As instalações de estocagem de provisões são:
Adequadas?
Bem mantidas em termos de organização e de limpeza?
Sim/Não
Sim/Não
6. O(a) assistente de enfermagem percebe seu salário em
dia?
Sim/Não
7. Outras observações
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
63
2.2.6 Revisão dos registos administrativos e de gestão
Em muitas organizações os dossiers administrativos devem ser mantidos atualizados dia a
dia, ou numa base semanal ou mensal. Esses dados serão resumidos com frequência num
relatório de gestão.
Dentre a informação passível de sere conservada nos registos administrativos citemos:
Informação de ordem financeira – recursos e despesas
Pessoal – efetivos, lugares, nome, formação recebida e prestações
Aprovisionamento, inventário e dívidas
Provisão/prestação de serviços (número de camponeses beneficiários de um crédito ou de outras ajudas, número de crianças vacinadas, número de crianças escolarizadas, número de assistentes de enfermagem treinados, número de domicílios incluídos na rede elétrica, etc.).
A grande vantagem apresentada pela utilização de registos administrativos como meio de
verificação é que elas tendem a institucionalizar as atividades de rotina e consequentemente
não necessitam de ‘novos’ sistemas ou procedimentos específicos para um projeto. A
conservação dos registos administrativos é parte integrante das responsabilidades
profissionais de cada um, não constituindo, portanto, despesas suplementares (ao contrário
das pesquisas especiais).
Os projetos destinados a sustentar o desenvolvimento de capacidade institucional podem
também visar a melhoria da qualidade da conservação dos registos, a análise dos dados e os
mecanismos que permitem uma exploração eficaz da informação para facilitar a tomada de
decisão pelos gestores.
As questões-chave a serem colocadas para revisar o conteúdo e a qualidade dos registos
administrativos são apresentadas abaixo:
Os registos conservados estão adequados e estão em dia?
As pessoas responsáveis pela manutenção dos registos estão conscientes das suas responsabilidades e dos procedimentos/sistemas de arquivo?
Os sistemas e procedimentos de arquivo estão corretamente documentados (numa instrução/linhas diretrizes)?
A qualidade da informação é periodicamente verificada?
As pessoas tem um nível/tipo de formação adequado em matéria de sistemas de arquivo?
A técnica de arquivo, de análise e de comunicação da informação é adequada?
Há recursos adequados disponíveis para facilitar um arquivo e uma gestão da informação eficazes?
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
64
Registos e relatórios estão guardados em segurança e são fáceis de recuperar?
A informação é resumida e comunicada regularmente e em seguida colocada à disposição dos gestores/decisores de maneira clara e fácil de utilizar?
A informação é transmitida em tempo útil, e é explorada pelos gestores para lhes permitir tomar decisões com conhecimento de causa?
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
65
2.2.7 Relatórios de progresso e atualização do planeamento
Quadro geral
Para permanecerem válidos os planos devem ser revistos e atualizados regularmente. A
preparação de um plano anual oferece essa possibilidade nos casos de projetos que duram
vários anos. O quadro apresentado adiante mostra o conteúdo proposto para um plano
anual.
Não obstante, considerando que a Comissão se preocupa em (i) desenvolver a apropriação
local dos projetos, (ii) garantir que os parceiros assumam a responsabilidade pela execução
do projeto, e (iii) harmonizar os procedimentos com os outros doadores, os requisitos
específicos dos relatórios sobre o progresso do projeto devem ser determinados tendo em
mente esses diferentes pontos. Sistemas e procedimentos de relatórios paralelos e
duplicados devem ser evitados tanto quanto possível.7
Existem, entretanto, algumas exigências de ‘boas práticas’, que se deve ter em mente,
segundo as quais um relatório deve:
Visar à obtenção de resultados (resultados e objetivos do Quadro Lógico), e não simplesmente enumerar as atividades realizadas e os recursos fornecidos;
Comparar o progresso realizado com o planificado, para permitir uma avaliação do que foi realizado;
Explicar brevemente os desvios em relação ao plano e ressaltar as medidas tomadas ou necessárias (recomendações);
Ser claro e conciso para que a informação seja de fácil acesso e compreensível.
Principais tipos de relatórios
É geralmente solicitado aos parceiros/gestores participantes da execução do projeto que
forneçam os seguintes tipos de relatório:
Tipo de relatório Descrição sumária
Relatório Inicial (incluído o
primeiro plano anual)
É fortemente recomendado estabelecer um Relatório Inicial para todos
os projetos. Ele deve ser apresentado nos três meses que se seguem ao
lançamento do projeto (liberação de fundos e pessoal-chave garantidos).
O Relatório Inicial oferece aos gestores do projeto a oportunidade de
rever a concepção, consultando as atores, de colocar em dia o primeiro
plano de trabalho anual, a fim de assegurar a sua pertinência e
viabilidade, e estabelecer, ao mesmo tempo, o empenhamento dos
7 Ver igualmente ‘Harmonising Donor Practices for Effective Aid Delivery, OECD 2003’ (Harmonizar a ajuda para
reforçar sua eficácia, OCDE 2003).
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
66
Tipo de relatório Descrição sumária
gestores e dos outras atores no projeto, bem como a sua apropriação
desse projeto. Isso é ainda mais importante quando os trabalhos de
concepção tiverem sido realizados por ‘outrem’ (além da equipa a partir
de agora encarregada de sua execução) e quando a concepção já tiver
sido preparada há algum tempo (pode, por vezes, se passar mais de um
ano entre o fim de um estudo de viabilidade e a proposta de
financiamento, e o início da execução de um projeto).
Relatórios de Progresso Os relatórios de progresso devem ser entregues periodicamente pelos
parceiros/gestores do projeto envolvidos na sua execução (como
especificado no acordo com a CE). É preciso, no entanto, evitar
sobrecarregar os gestores do projeto com exigências de elaboração de
relatórios, e os formatos e prazos de entrega devem ter em conta/serem
baseados nos sistemas existentes. É preferível que esses relatórios sejam
oficialmente exigidos no máximo trimestralmente, ou, de preferência,
semestralmente.
Plano Anual e Relatório
de Progresso
Planos anuais são necessários para todos os projetos que se
desenvolvam por vários anos. O plano dos relatórios anuais deve
idealmente corresponder ao plano de orçamentação e de planeamento.
O enfoque dos relatórios anuais deve ser o de informar sobre o
progresso em relação aos resultados visados e aos objetivos a alcançar
pelo projeto. É preciso comparar a concepção inicial (ou atualização pelo
Relatório Inicial) do projeto com o último plano de trabalho anual.
O relatório anual não se deve contentar em focar no que projeto
realizou (ou não) por si só, mas nas mudanças importantes operadas no
ambiente ‘externo’. Ele deve, igualmente, apresentar uma perspectiva
dos fatores de sustentabilidade dos benefícios.
O relatório anual inclui ainda um plano anual atualizado para o ano
seguinte. Isso oferece aos gestores do projeto a oportunidade de
replanear os resultados, as atividades e os recursos à luz da experiência
adquirida/dos ensinamentos extraídos.
Um resumo e comentários claros devem ser fornecidos sobre as
decisões e medidas necessárias a serem tomadas pelas respectivas
atores.
Relatório Final Um relatório de conclusão é esperado ao final do período de
financiamento do projeto. Considerando que apenas uma pequena
proporção de projetos é oficialmente avaliada (ex-post), o relatório de
conclusão pode ser a última oportunidade de documentar e comentar as
realizações de conjunto em relação ao plano original e as perspectivas
de sustentabilidade dos benefícios, de evidenciar os ensinamentos
extraídos e de fazer recomendações sobre quaisquer ações a serem
implementadas em seguida.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
67
Formato e conteúdo dos relatórios
O quadro seguinte mostra o tipo de informação que deve figurar em cada um dos principais
tipos de relatório. Os subtítulos específicos e a quantidade de informação fornecidas devem
ser adaptados ao alcance e à escala do projeto.
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
68
Sugestão de conteúdo dos principais tipos de relatórios de execução
Relatório Inicial (primeiro
plano anual)
Relatório de Progresso e Plano
Anual
Relatório Final
Quadro de matérias Quadro de matérias Quadro de matérias
1. Introdução Uma página resumindo (i) os dados básicos do projeto (nome, lugar, duração, valor, atores, objetivo e resultados-chave, etc.) (ii) progresso do projeto no momento do relatório; e (ii) quem preparou o relatório, porquê e como.
1. Introdução Uma página resumindo (i) os dados básicos do projeto (nome, lugar, duração, valor, atores, objetivo e resultados-chave, etc.) (ii) progresso do projeto no momento do relatório; e (ii) quem preparou o relatório, porquê e como.
1. Introdução Uma página resumindo (i) os dados básicos do projeto (nome, lugar, duração, valor, atores, objetivo e resultados-chave, etc.) (ii) progresso do projeto no momento do relatório; e (ii) quem preparou o relatório, porquê e como.
2. Resumo, comentários e recomendações Resumo conciso (2 páginas) das principais questões e recomendações aos principais decisores.
2. Resumo, comentários e recomendações Resumo conciso (2 páginas) das principais questões e recomendações aos principais decisores.
2. Resumo, comentários e recomendações Resumo conciso (2 páginas) das principais questões e recomendações aos principais decisores.
3. Revisão da concepção do projeto/proposta de financiamento (pertinência, viabilidade e toda modificação necessária à concepção) (10 páginas no máximo) 3.1 Contexto da política e do programa, incluída a relação com outras operações/atividades em curso 3.2 Objetivos a atingir (objetivo global, objetivo específico, resultados) 3.3 Atividades 3.4 Recursos e orçamento 3.5 Hipóteses e riscos 3.6 Dispositivos de gestão e coordenação 3.7 Dispositivos de financiamento 3.8 Dispositivos de seguimento e avaliação 3.9 Questões-chave em matéria de qualidade/sustentabilidade (atualização)
3. Estudo do progresso e do desempenho até à data (comparação com o plano – de eficiência e de eficácia) (10 páginas no máximo) 3.1 Contexto da política e do programa, incluída ligação com as operações/atividades em curso 3.2 Progresso em relação aos objetivos a atingir (objetivo global, objetivo específico, resultados) 3.3 Atividades realizadas 3.4 Recursos e orçamento utilizados 3.5 Hipóteses e riscos – situação/atualização 3.6 Dispositivos de gestão e coordenação 3.7 Dispositivos de financiamento 3.8 Questões-chave em matéria
de qualidade/sustentabilidade
3. Estudo do progresso e do desempenho até a conclusão (comparação com o plano – eficiência, de eficácia e do impacto) (10 páginas no máximo) 3.1 Contexto da política e do programa, incluída ligação com as operações/atividades em curso 3.2 Progresso em relação aos objetivos a atingir (objetivo global, objetivo específico, resultados) 3.3 Atividades realizadas 3.4 Recursos e orçamento utilizados 3.5 Hipóteses e riscos – situação/atualização 3.6 Dispositivos de gestão e coordenação 3.7 Dispositivos de financiamento 3.8 Questões-chave em matéria
de qualidade/sustentabilidade
4. Plano de trabalho para o
período seguinte (plano anual)
4.1 Resultados a alcançar –
quantidade, qualidade e tempo
4. Plano de trabalho para o
período seguinte (plano anual)
4.1 Resultados a alcançar –
quantidade, qualidade e tempo
4. Ensinamentos
4.1 Contexto da política e do programa – inclusive a capacidade institucional
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
69
Relatório Inicial (primeiro
plano anual)
Relatório de Progresso e Plano
Anual
Relatório Final
4.2 Plano de atividades –
incluindo quadros e principais
responsabilidades
4.3 Plano dos recursos e
orçamento
4.4 Plano atualizado de gestão
dos riscos
4.5 Medidas especiais de apoio
da sustentabilidade
4.2 Plano de atividades –
compreendendo as principais
referências e responsabilidades
4.3 Plano dos recursos e
orçamento
4.4 Plano atualizado de gestão
dos riscos
4.5 Medidas especiais de apoio
da sustentabilidade
4.2 Processo de planeamento/concepção do projeto
4.3 Objetivo do projeto
(objetivos, recursos,
orçamento, etc.)
4.4 Hipóteses e riscos
4.5 Dispositivos de
gestão/coordenação do projeto
e participação dos interessados
4.6 Dispositivos de
financiamento do projeto
4.7 Sustentabilidade
Anexos
Matriz Lógica do Projeto atualizada
Plano de seguimento e de avaliação, incluindo os objetivos gerais revistos
Plano de trabalho anual para o primeiro ano atualizado
Plano dos recursos e orçamento anuais atualizado
Outros
Anexos ao plano anual
Matriz Lógica atualizada
Balanço da informação sobre as realizações (resultados, metas e despesas – para o ano e acumulados)
Plano de trabalho anual atualizado para o período seguinte
Plano dos recursos e orçamento anuais atualizados para o período seguinte
Outros
Anexos
Matriz Lógica atualizada desde o último relatório anual
Balanço da informação sobre as realizações (objetivo específico, resultados e despesas – acumulados)
Outros
O número de detalhes e a dimensão dos relatórios dependerão do seu objetivo e da
complexidade do projeto, da capacidade dos atores e dos gestores do projeto para fornecer
a informação requerida, bem como das exigências/necessidade de informação dos
doadores/agências de financiamento.
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
70
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
ANEXOS
A1 – Glossário dos termos-chave
Termo Descrição
Abordagem integrada Supervisão contínua de um projeto durante todas as fases de seu ciclo,
para garantir sua pertinência, viabilidade e sustentabilidade.
Abordagem do Quadro
Lógico (AQL)
Metodologia de planeamento, gestão e avaliação de programas e de
projetos, baseado nas análises dos atores, dos problemas, dos objetivos e
das estratégias, e na preparação da Matriz Lógica e dos Planos de
Atividades e de Recursos.
Abordagem setorial Uma abordagem setorial é definida como um modo de trabalho conjunto
entre Governos e Parceiros do Desenvolvimento. O objetivo é o de
aumentar a apropriação pelo Governo da política do setor público e das
decisões de alocação dos recursos nesse setor, além de aumentar a
coerência entre a política, as despesas e os resultados e de reduzir os
custos de transação. Isso envolve o desenvolvimento progressivo de uma
política e de uma estratégia setoriais globais e coerentes, ou ainda de um
quadro de despesas públicas unificadas em matéria de recursos locais e
exteriores e de um quadro comum de gestão, de planeamento e de
relatórios.
Acordo de
financiamento/Memora
ndo de Entendimento
Documento assinado entre a Comissão Europeia e o país ou os países
parceiros após uma decisão de financiamento. Contempla uma descrição
do projeto ou programa particular a ser financiado. Representa um
compromisso oficial da parte da União Europeia e do país parceiro para
financiar as medidas descritas.
Análise custo-benefício A análise custo-benefício consiste em avaliar os fluxos atualizados dos
custos e dos benefícios do projeto ao longo do tempo, a fim de determinar
o retorno sobre o investimento do projeto. Compara-se a situação ‘com’ e
‘sem’ projeto para determinar seu benefício.
Análise custo-eficácia A análise custo-eficácia é utilizada para escolher entre as diferentes
alternativas de um projeto cujo objetivo específico os resultados são
idênticos ou comparáveis. Permite decidir a maneira mais eficaz de
produzir um conjunto de benefícios, quando estes são difíceis de estimar
em termos financeiros (resultados não tangíveis, por exemplo).
Análise económica A análise económica permite avaliar os projetos a partir de uma visão de
sociedade como um todo (a economia nacional). Os custos são definidos
enquanto recursos económicos perdidos pela economia nacional (perdas
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
71
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
em divisas estrangeiras), enquanto que os benefícios são definidos como
uma renda distribuída às entidades nacionais (seja uma contribuição ao
crescimento económico), a qual se pode agregar um aumento do consumo
interno.
Análise das estratégias Avaliação crítica dos diferentes meios para atingir os objetivos, e escolha
de um conjunto de pacotes de objetivos ‘realistas’ para incluir no projeto
proposto.
Análise financeira A análise financeira envolve a comparação dos custos reais do projeto
(despesas de funcionamento e investimentos) com os benefícios do
projeto (ganhos gerados).
Análise de género A política da UE em matéria de género no quadro da cooperação para o
desenvolvimento necessita da integração da análise de género nos níveis
macro, meso e microeconómico durante todo o ciclo de projeto. Uma
análise de género permite a identificação e a integração da dinâmica da
mudança numa situação dada, e supervisionar sua evolução,
especialmente no aspecto das disparidades entre homens e mulheres. Uma
análise de género demonstra: os diferentes papéis (produtivo, reprodutor,
decisional) dos homens e das mulheres; as diferenças no acesso que eles
têm aos recursos, o uso que deles fazem e suas necessidades, interesse e
problemas específicos; bem como as barreiras que impedem uma
participação igualitária dos homens e das mulheres nas ações de um
projeto e na paridade no acesso aos benefícios do projeto pelos homens e
pelas mulheres.
Análise dos objetivos Identificação e verificação dos futuros benefícios priorizados pelos
beneficiários e grupos-alvo. A árvore/hierarquia dos objetivos resulta dessa
análise.
Análise dos atores A análise dos atores envolve a identificação de todos os grupos
interessados passíveis de serem afetados (positiva ou negativamente) pela
intervenção proposta, pela identificação e a análise de seus interesses,
pelos problemas potenciais, etc. As conclusões dessa análise são em
seguida integradas na concepção do projeto.
Análise dos problemas Investigação estruturada sobre os aspectos negativos de uma situação para
determinar as causas e suas consequências.
Análise de qualidade Análise de um projeto proposto para determinar seu valor e aceitabilidade
segundo os critérios de qualidade preestabelecidos. No contexto do ciclo
de projeto da CE, a análise de qualidade é feita durante a identificação e
durante a formulação do projeto, e antes da entrega de uma proposta de
financiamento. No âmbito da sede, a análise de qualidade deve geralmente
apelar para a participação do grupo de apoio à qualidade.
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
72
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
Análise SWOT Análise das Forças e Fraquezas de uma organização, bem como das
Oportunidades e Ameaças a que deve fazer face. Esta instrumento pode
ser utilizada durante todas as fases do ciclo de projeto.
Apoio Orçamental O apoio orçamental é uma transferência de recursos do doador para o Estado parceiro (numa conta consolidada). Os recursos podem ser direcionados ou não-direcionados. Um apoio orçamental direcionado implica que os recursos sejam utilizados apenas por linhas orçamentárias nacionais precisas (tais como o fornecimento de medicamentos, a construção de escolas, o fornecimento de material pedagógico, etc.).
Árvore dos objetivos Representação gráfica da situação futura depois que os problemas foram
resolvidos, resultando de uma análise dos problemas e demonstrando a
relação meios-fins.
Árvore de problemas Representação gráfica de uma situação negativa, mostrando a relação de
causa e efeito.
Assistência técnica Especialistas, consultores, formadores, conselheiros, etc., contratados para
a transmissão do conhecimento e das competências e a criação e o
fortalecimento das instituições.
Atividades No contexto da Matriz Lógica, trata-se de medidas (tarefas) que tenham de
ser tomadas com vistas a obter resultados.
Auditoria O objetivo de uma auditoria é avaliar ou estimar um tópico relevante sob a responsabilidade de uma ou outra parte com base em critérios identificados, e expressar uma conclusão (ou opinião) apresentando ao futuro utilizador alguma garantia sobre o mencionado tópico. Noutros termos: a auditoria consiste em medir os fatos baseado em critérios e fazer um relatório com as conclusões.
Avaliação Avaliação periódica de um projeto em termos de eficiência, de eficácia, de
impacto, de sustentabilidade e de pertinência no quadro dos objetivos
estabelecidos. Ela é geralmente realizada de maneira independente com o
objetivo de extrair os ensinamentos passíveis de orientar as futuras
tomadas de decisão.
Beneficiários São aqueles que beneficiam de alguma forma da execução do projeto. Pode-se distinguir:
(a) o(s) grupo(s)-alvo: o grupo/a entidade que vai ser afetado(a) imediatamente pelo projeto no nível do objetivo específico do projeto;
(b) os beneficiários finais: aqueles que beneficiam do projeto em longo prazo no nível da sociedade ou do setor no sentido amplo, por exemplo, “as crianças” devido ao aumento das despesas de saúde e de educação, ou “os consumidores” com a melhoria da produção agrícola e a comercialização dos produtos agrícolas.
CAD Comitê de Ajuda ao Desenvolvimento da OCDE (Organização para a
Cooperação e o Desenvolvimento Económicos).
Plano das ações Diagrama de Gantt, representação gráfica semelhante a um histograma,
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
73
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
que estabelece o planeamento, a sequência e a duração das ações do
projeto. Ele pode também ser utilizado para identificar os quadros que
permitem monitorar o avanço e conferir responsabilidades para que eles
sejam alcançados.
Plano dos recursos Detalhamento dos recursos/meios necessários relativos às ações e aos
resultados, e planeados no tempo. O plano dos recursos fornece uma base
sobre a qual se pode estabelecer as necessidades em custos/orçamentos e
fluxo de caixa.
Ciclo de Projeto O Ciclo de Projeto segue a duração de vida de um projeto desde a ideia
inicial até sua conclusão. Ele fornece uma estrutura para garantir que as
atores sejam consultadas, e define quais serão as decisões, informação
necessárias e responsabilidades importantes a cada fase para permitir a
tomada de decisão esclarecida durante toda a duração do projeto. Ele se
baseia nas avaliações para extrair ensinamentos a serem considerados na
concepção dos programas e projetos futuros.
Comissão A Comissão Europeia.
Comissão Europeia Braço executivo da União Europeia. Ela aplica a política da União Europeia e
executa os programas e políticas estabelecidas pelas autoridades
legislativas e orçamentárias da UE.
Compromisso Um compromisso é uma decisão oficial tomada pela Comissão de reservar
recursos para fins particulares. As despesas incorridas não podem exceder
o montante autorizado.
Condições prévias Condições que devem ser atendidas antes que o projeto possa começar, ou
seja, antes que se possa dar início às ações. As condições prévias (se
existentes) são ligadas ao fornecimento da ajuda.
Contratante Organismo público ou privado, consórcio ou pessoa física com quem a
autoridade contratante se vincula contratualmente. Sociedade, indivíduo
ou consórcio a quem o contrato é concedido.
Corruptibilidade A corruptibilidade refere-se ao fato de que o financiamento, por um
patrocinador, de um projeto que teria sido empreendido de todo modo
(mesmo se tal financiamento não houvesse sido disponibilizado) tem por
efeito liberar recursos públicos que serão utilizados para outros fins. O
efeito total do apoio do patrocinador depende então do modo no qual o
governo fará uso dos recursos liberados, e não do projeto ou programa
específico para o qual a ajuda ao desenvolvimento tenha sido
originalmente alocada. Um acordo sobre as prioridades das despesas
públicas no seu conjunto é um meio de garantir que a corruptibilidade não
comprometa os objetivos dos fornecedores de ajuda ao desenvolvimento.
Custo Tradução, em termos financeiros, dos recursos identificados (“os meios”).
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
74
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
Custos recorrentes Custos de funcionamento e de manutenção que persistirão além do
período da execução do projeto.
Custos de transação O conceito de custos de transação visa a análise dos custos globais das
medidas administrativas envolvidas na gestão da ajuda ao
desenvolvimento, que não tem outro interesse para ambos, beneficiário da
ajuda ou patrocinador, senão o de permitir a transferência de recursos.
Toda a ajuda ao desenvolvimento será objeto de custos de transação e, na
maioria dos casos, esses custos serão divididos entre os doadores e os
beneficiários. Os programas setoriais e o apoio orçamental visam a
minimizar os custos de transação reduzindo seu montante total ou
alterando a maneira como os custos são divididos (em proveito do
beneficiário).
Delegação Representação diplomática da Comissão Europeia acreditada junto a países
ou instituições internacionais no nível de uma embaixada. O Chefe de uma
delegação é normalmente designado pelo termo Embaixador.
Diagrama de Gantt Método gráfico de apresentação da informação, normalmente utilizado
para planear as ações. Similar a um histograma.
Documento de
Estratégia por País
O Documento de Estratégia do País (DEP) constitui uma instrumento para
orientar, gerar e rever os programas de ajuda da CE. Tem por objetivo
fornecer um Quadro Lógico aos programas de ajuda da UE a partir dos
objetivos da UE/CE, da agenda da política do governo do país parceiro, e
ações dos outros principais parceiros. Os DEP são estabelecidos para todos
os países ACP, MEDA (à exceção do Chipre, Malta e Turquia) e ALA.
Estudo prévio de
viabilidade
Estudo efetuado durante a fase de identificação, para assegurar que todos
os problemas foram identificados, que as soluções alternativas foram
consideradas, e que uma delas foi selecionada com base em fatores de
qualidade. Este estudo vai fornecer à Comissão Europeia e ao Estado
parceiro a informação suficientes para justificar a aceitação, a modificação
ou a rejeição do projeto proposto com vistas a uma apreciação ulterior.
Estudo de viabilidade Um estudo de viabilidade realizado ao longo da fase de formulação
permite garantir que o projeto proposto está bem fundamentado e
passível de atender às necessidades dos grupos-alvo/beneficiários
almejados. Esse estudo deve elaborar o projeto detalhadamente, tendo em
conta todos os aspectos políticos, técnicos, económicos, financeiros,
institucionais, administrativos, ambientais, socioculturais, e de género. Ele
apresentará à Comissão Europeia e ao Estado parceiro informação
bastantes para justificar a aprovação, a modificação ou a rejeição do
projeto de financiamento proposto.
Eficácia Contribuição fornecida pelos resultados do projeto à realização do objetivo
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
75
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
específico do projeto.
Eficiência O fato que os resultados tenham sido obtidos a um custo razoável, ou em
que medida os meios e as ações foram transformadas em resultados e a
qualidade dos mesmos foi obtida.
Estratégia de apoio ao
país
Sinónimo de Documento de Estratégia do País (DEP).
Fase de avaliação Sexta e última fase do ciclo do projeto ao longo do qual o projeto é
examinado em função de seus objetivos. Os ensinamentos extraídos serão
úteis às futuras tomadas de decisão.
Fase de execução Quinta parte do ciclo do projeto durante a qual o projeto é executado, e o
progresso do projeto em relação aos objetivos é monitorado.
Fase de financiamento Quarta fase do ciclo do projeto durante a qual o financiamento dos
projetos é aprovado.
Fase de formulação A fase de formulação é a terceira etapa do ciclo do projeto. O objetivo
fundamental desta fase é de: (i) confirmar a pertinência e a viabilidade da
ideia do projeto tal como ela é proposta sobre a ficha de identificação ou a
ficha projeto; (ii) preparar um anteprojeto detalhado, abrangendo os
sistemas de gestão e de coordenação, o plano de financiamento, a análise
custo/benefício, a gestão do risco, o seguimento, os sistemas de avaliação
e de auditoria; e (iii) preparar uma proposta de financiamento (para os
projetos individuais) e uma decisão de financiamento.
Fase de identificação Segunda fase do ciclo do projeto. Ela se refere ao estudo inicial da ideia do
projeto quanto à sua pertinência e sua viabilidade, e visa a determinar se
um estudo de viabilidade deve ou não ser empreendido (Formulação).
Fase de programação Primeira fase do ciclo do projeto ao longo do qual o programa indicativo é
preparado. Ver igualmente “programa indicativo”.
Fontes de verificação Elas figuram na terceira coluna do Quadro Lógico e indicam onde e de que
forma se podem encontrar informação sobre a realização do objetivo
global, do(s) objetivo(s) específico(s) e resultados do projeto (descritos
pelos indicadores objetivamente verificáveis). Elas devem fornecer
detalhes resumidos sobre o método de colheita, os responsáveis e a
frequência em que a informação deve ser recolhada e ser objeto de um
relatório.
Género As diferenças sociais que são atribuídas e inculcadas nos homens e nas
mulheres, e que variam com o tempo e de uma sociedade ou de um grupo
a outro. O género se distingue do sexo, que faz referência às diferenças
biologicamente determinadas entre homens e mulheres.
Gestão do Ciclo de Metodologia de preparação, execução e avaliação de projetos e de
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
76
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
Projeto programas baseada nos princípios da Abordagem do Quadro Lógico.
Grupo(s)-alvo O grupo/a entidade que será afetado(a) positivamente pelo projeto no
âmbito do objetivo específico do projeto.
Hierarquia dos objetivos Representação esquemática das intervenções do projeto proposto
organizadas de maneira lógica, seguindo uma análise dos problemas e
mostrando a relação meios-fins. Sinónimo: árvore dos objetivos.
Hipóteses Fatores externos passíveis de afetar o progresso ou o sucesso do projeto,
mas sobre os quais o gestor do projeto não tem controlo. Constituem a
quarta coluna do Quadro Lógico e são formuladas em termos positivos, por
exemplo: “Reforma dos processos penais realizadas com sucesso”. Se
formuladas enquanto afirmações negativas as hipóteses passam a ser
‘riscos’.
Histograma Ver “diagrama de Gantt”.
Igualdade dos sexos É vital promover a igualdade entre homens e mulheres em termos de
acesso às infra-estruturas e serviços sociais e económicos bem como aos
benefícios do desenvolvimento. O objetivo é uma redução das disparidades
entre homens e mulheres em termos de saúde e educação, de emprego e
atividade económica, e de tomada de decisão em todos os níveis. Todos os
programas e projetos devem contribuir ativamente com a redução das
disparidades de género no seu domínio de intervenção.
Impacto Incidência do projeto sobre seu amplo ambiente, e sua contribuição para
os amplos objetivos setoriais resumidos no objetivo global do projeto, e
sobre a realização dos objetivos políticos gerais da CE.
Indicadores Ver “indicadores objetivamente verificáveis” e “indicadores de
desenvolvimento”.
Indicadores de
desenvolvimento
A OCDE, as Nações Unidas e o Banco Mundial, concordaram em concentrar
seus esforços num conjunto de objetivos-chave em parceria com os países
em desenvolvimento. Esses objetivos foram aprovados pelas principais
conferências internacionais. Um sistema de seguimento do progresso foi
igualmente adotado. Um núcleo central de indicadores será utilizado – no
âmbito global – para monitorar o progresso e adaptar as estratégias de
desenvolvimento conforme a necessidade. Em termos de política de
desenvolvimento, a terminologia seguinte é aplicada aos indicadores:
Os indicadores de insumos permitem medir os recursos financeiros, administrativos e reguladores fornecidos pelo Estado e pelos doadores. É necessário estabelecer uma ligação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos a fim de avaliar a eficiência das ações realizadas. Ex.: parte do orçamento consagrado à educação, supressão dos uniformes escolares obrigatórios;
Os indicadores de realizações diretas permitem medir as
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
77
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
consequências imediatas e concretas das decisões tomadas e dos recursos utilizados: ex.: o número de escolas construídas, o número de professores formados. Na estrutura do Quadro Lógico da CE essas ‘realizações diretas’ são chamadas ‘resultados’.
Os indicadores de resultados permitem medir os resultados em termos de benefícios para os grupos-alvo. Ex.: escolarização, porcentagem de meninas entre as crianças ingressando no primeiro ano da escola primária.
Os indicadores de impacto permitem medir as consequências em longo prazo dos resultados. Eles mensuram os objetivos gerais em termos de desenvolvimento nacional e de redução da pobreza. Ex.: taxa de alfabetização.
Indicadores de impacto Ver “Indicadores de desenvolvimento”
Indicadores de insumos Ver “Indicadores de desenvolvimento”
Indicadores
objetivamente
verificáveis (IOV)
Indicadores mensuráveis que mostram se os objetivos foram atingidos nos
três níveis mais elevados do Quadro Lógico. Os IOV servem de base para a
concepção de um sistema apropriado de seguimento.
Indicadores de
realizações diretas
Ver “Indicadores de desenvolvimento”
Indicadores de resultado Ver “Indicadores de desenvolvimento”
Insumos Ver “meios”.
Lógica de intervenção Estratégia fundamental do projeto. Trata-se de uma descrição narrativa do
projeto em cada um dos quatro níveis da ‘hierarquia dos objetivos’
utilizada no Quadro Lógico.
Quadros Tipo de IOV que fornece indicações sobre os objetivos a curto e a médio
prazo (geralmente ações), que facilitam a avaliação dos resultados durante
todo o projeto e não simplesmente no fim. Eles indicam igualmente os
momentos onde as decisões devem ser tomadas ou as ações terminadas.
Memorando de
financiamento
Ver “Convenção de financiamento”.
Meios Os meios são recursos materiais ou não (normalmente chamados de
‘meios de produção’) que são necessários à execução das ações planejadas
e à gestão do projeto. Distinguem-se os recursos humanos dos recursos
materiais.
Seguimento Colheita, análise e exploração sistemática e contínua da informação ao
serviço da gestão e da tomada de decisão.
Objetivo No seu sentido geral se refere às ações, resultados, objetivo específico e
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
78
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
objetivo global.
Objetivo específico do
projeto
Objetivo central do projeto. O objetivo específico deve tratar o(s)
problema(s) fundamental(ais) e ser definido em termos de benefícios
sustentáveis para o(s) grupo(s)-alvo. Os projetos mais amplos/complexos
podem ter diversos objetivos específicos (seja um por elemento do
projeto)
Objetivo global (por
vezes também chamado
de ‘meta’)
O objetivo global explica em que o projeto é importante para a sociedade,
em termos de benefícios a mais longos prazos para os beneficiários finais e
benefícios mais vastos para os outros grupos. Ele permite igualmente
assegurar a conformidade do projeto/programa com as políticas
regionais/setoriais dos governos/organizações envolvidas e da CE, bem
como dos objetivos políticos gerais da cooperação da CE. O objetivo global
não será atingido apenas pelo projeto (ele oferece apenas uma
contribuição), pelo que será necessária a contribuição de outros programas
e projetos.
Parceiros do projeto As entidades que executam o projeto no país parceiro (ministérios e órgãos
Estatais, organizações não governamentais, etc.).
Atores Todos os indivíduos, grupo de pessoas, instituições ou empresas que
possam ter uma ligação com o projeto/programa. Essas partes podem –
direta ou indiretamente, positiva ou negativamente – afetar ou ser
afetadas pelo processo e pelos resultados dos projetos ou programas. É
geralmente necessário considerar diferentes subgrupos.
Período de início Período situado entre o lançamento do projeto e a redação do relatório
inicial, contanto geralmente dois ou três meses.
Pertinência Adequação dos objetivos aos problemas, necessidades e prioridades reais
dos grupos-alvo previstos e beneficiários aos quais o projeto deve se dirigir,
bem como ao ambiente material e político no qual ele opera.
Plano de trabalho Plano das ações (pode também incluir os recursos), necessário à obtenção
dos resultados e à realização do objetivo específico do projeto.
Programa Pode ter vários sentidos, como: (i) um conjunto de projetos reunidos no
quadro geral de um objetivo comum; (ii) um conjunto de
iniciativas/serviços em curso sustentando objetivos comuns (ou seja, um
programa de cuidados de saúde básica); ou (iii) um programa setorial,
definido pela política setorial do Estado responsável (ou seja, um programa
de saúde setorial).
Programa de ações Termo geral usado para designar o conteúdo de uma proposta de
financiamento que apresenta um programa/conjunto de projetos para
aprovação do financiamento ao final da fase de identificação do ciclo do
projeto.
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
79
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
Programa de apoio à
política setorial
Um programa de apoio à política setorial (PAPS) é um programa da
Comissão Europeia por meio do qual um apoio financeiro é trazido ao
programa setorial do Estado parceiro. As modalidades de funcionamento
(financiamento) de um PAPS podem ser de três tipos, a saber: (i) apoio do
orçamento por setor; (ii) contribuições financeiras a fundos comuns que
financiam todo ou parte do programa setorial; e (iii) procedimentos
específicos à Comissão (orçamento da Comissão Europeia ou FED).
Programa setorial Se eles aplicam a Abordagem Setorial, os Estados, após consulta aos
doadores e outras atores, podem regular uma política setorial e um plano
de ação. Tratar-se-à de um Programa Setorial se comportar os três
elementos seguintes: (i) um documento de política setorial aprovada; (ii)
um quadro de despesas setoriais a meio período; e (iii) um processo de
coordenação entre os doadores do setor, dirigidos pelo Estado.
Programas indicativos Eles são preparados pela Comissão Europeia em coordenação com os
governos dos países membros. Eles definem de maneira geral as
orientações e princípios de cooperação da União Europeia. Eles
especificam a concentração setorial e temática no âmbito de um país ou de
uma região e podem expor um certo número de ideas de projetos.
Projeto Um projeto é um conjunto de ações que visam a atingir os objetivos claramente especificados num prazo específico e com um orçamento definido.
Proposta de
financiamento
Documentos submetidos pelos serviços da CE à Comissão de
Financiamento competente para obter seu aval e à Comissão para que ela
tome uma decisão. As propostas de financiamento descrevem o contexto
geral, a natureza, o objetivo dos objetivos e as modalidades de execução
das medidas propostas que indicam o financiamento pretendido. Com o
aval do Comitê elas são objeto de uma decisão de financiamento da
Comissão e, depois, de um contrato de financiamento assinado com o país
parceiro em questão.
Quadro das despesas em
médio prazo
Um quadro de despesas em médio prazo é um sistema de planeamento
das ações e de programação das despesas num período de 3 a 5 anos. Ele
concilia sistematicamente a realização dos objetivos estratégicos com os
limites de recursos globais. Ele deve ser claro, realista, completo e
aprovado num nível político elevado.
Quadro Lógico Matriz onde são apresentados a lógica de intervenção do projeto, as
hipóteses, os indicadores objetivamente verificáveis e as fontes de
verificação.
Quadro de qualidade –
abrangendo fatores,
critérios e padrões de
O Quadro de Qualidade é uma instrumento de ajuda à avaliação coerente e
estruturada da qualidade dos projetos à medida que eles passam por
diferentes fases do ciclo. Ele consiste numa matriz que contém um
conjunto de 3 fatores-chave de qualidade (Pertinência, Viabilidade e
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
80
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
qualidade Eficácia, e Boa Gestão) e 16 critérios de qualidade. Cada critério de
qualidade está, por sua vez, apoiado num conjunto de padrões de
qualidade mais detalhados. O Quadro de Qualidade pode ser utilizado seja
como lista de revisão geral das questões-chave a examinar/analisar a cada
etapa do ciclo do projeto, ou ainda pode ser utilizado enquanto elemento
de um processo de avaliação mais estruturado e formal envolvendo
avaliadores independentes e um sistema de classificação.
Relatório inicial Primeiro relatório elaborado ao final do período inicial, que atualiza a
concepção do projeto e/ou os prazos de referência e define o plano de
trabalho para o restante do projeto.
Relatório de progresso Relatório intermediário sobre o progresso dos trabalhos de um projeto
submetido pelo gestor do projeto/contratante à organização parceira e à
Comissão num momento preciso. Ele engloba seções sobre o desempenho
do projeto quanto aos domínios técnico e financeiro. Ele é geralmente
entregue todos os trimestres ou semestres.
Resultados Na hierarquia dos objetivos da Matriz Lógica da CE, ‘os Resultados’ são os
produtos/serviços tangíveis que resultam da execução de um conjunto de
ações. A hierarquia dos objetivos utilizados por alguns outros doadores (e
de fato no contexto de certos programas da CE) se refere a esses
resultados como ‘as realizações diretas’.
‘Resultados’ pode também ser empregado num sentido mais geral para
designar ‘as realizações diretas’ e ‘resultados’ de um projeto ou de um
programa. Assim, ‘o seguimento baseado nos resultados’ não se concentra
unicamente no âmbito dos resultados do Quadro Lógico da CE – mas
também sobre a conclusão no âmbito do objetivo específico.
Riscos Ver também “hipóteses”. O risco é a probabilidade de que um evento ou
uma medida possa ter consequências negativas sobre a realização dos
objetivos e ações do projeto. Os riscos são constituídos de fatores internos
e de hipóteses do projeto, ainda que nos concentremos geralmente sobre
as hipóteses que escapam à revisão direto dos gestores do projeto.
Sustentabilidade Possibilidade de que o fluxo de benefícios gerados pelo projeto permaneça
além do período de ajuda exterior. Os fatores-chave que influem na
possibilidade de uma sustentabilidade são: (i) o domínio pelos
beneficiários; (ii) o apoio/consistência da política; (iii) uma tecnologia
adequada; (iv) o ambiente; (v) as questões socioculturais; (vi) a equidade
dos sexos; (vii) a capacidade gestão institucional; e (viii) a viabilidade
económica e financeira.
Termos de referência Definem as tarefas delegadas a um contratado e indicam o contexto e os
objetivos do projeto, as ações previstas, os meios esperados bem como os
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu”
81
MANUAL DE GESTÃO DO CICLO DO PROJECTO
Termo Descrição
resultados/realizações diretas, o orçamento, os empregos do tempo e
descrição dos postos.
Transparência A transparência significa que a informação está disponível para o público e
acessível tanto em termos de local, quanto de sua apresentação – num
formato e num idioma compreensível pela maioria.
Viabilidade Responde à questão de saber se os objetivos do projeto podem realmente
ser atingidos.
PAANE – Programa de Apoio aos Actores Não Estatais “Nô Pintcha Pa Dizinvolvimentu” - 10º FED / Decisão N 21 338
83
Financiado pela União Europeia Esta publicação foi produzida com o apoio da União Europeia. O seu conteúdo é da exclusiva responsabilidade
do UE-PAANE – Programa de Apoio Aos Actores Não Estatais e não pode em caso algum ser tomada como
expressão da posição da União Europeia.
Contactos úteis:
Ministério da Tutela Ministério dos Negócios Estrangeiros, da Cooperação Internacional e das Comunidades Direcção Geral da Cooperação Internacional Praça dos Heróis Nacionais Rua Omar Torrijos C.P. 190 Bissau Telemóvel: 660 85 74 / 694 25 90 Email: [email protected] Unidade de Gestão do Programa Coordenadora da UGP: Ana Teresa Forjaz Rua 10, Dr. Severino Gomes de Pina (antigo Edifício Função Pública) Telemóvel: 662 30 19 / 547 33 23 Email: [email protected]
I. Candidaturas a Subvenções da UE
Outros Manuais já disponíveis: