manual enfoque del marco logicosset.minagri.gob.pe/files/talleres/taller formulacion de pr… ·...
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Contenido
Presentación ................................................................................................................................................ 4
Introducción ................................................................................................................................................ 5
Capítulo 1 .................................................................................................................................................. 8
Definición del Marco Lógico ................................................................................................................. 8
1.1 Definición básica ................................................................................................................... 8
1.2 ¿Cómo es el marco lógico? .................................................................................................. 9
1.3 Evolución histórica del marco lógico ............................................................................... 12
1.4 Enfoque del marco lógico .................................................................................................. 12
1.5 Aproximaciones del enfoque ............................................................................................. 13
Capítulo 2 ................................................................................................................................................ 15
Lógica de un Proyecto .......................................................................................................................... 15
2.1 Principio fundamental del marco lógico .......................................................................... 15
2.2 Lógica vertical ..................................................................................................... 16
2.3 Lógica horizontal ................................................................................................................ 17
2.4 Cadena de valor ................................................................................................................... 19
2.5 Marco lógico en cascada .................................................................................................... 20
Capítulo 3 ................................................................................................................................................ 23
Objetivos del Proyecto .......................................................................................................................... 23
3.1 Definición de objetivos ...................................................................................................... 23
3.2 El Fin .................................................................................................................................... 24
3.3 El Propósito.......................................................................................................................... 24
3.4 Los Componentes o Resultados ........................................................................................ 25
3.5 Las Actividades y Subactividades .................................................................................... 26
Capítulo 4 ................................................................................................................................................ 28
Indicadores y Medios de Verificación ............................................................................................... 28
4.1 Indicadores de desempeño: definición ............................................................................. 28
4.2 Objetivos, indicadores y metas .......................................................................................... 31
4.3 Indicadores estructurados ................................................................................................... 32
4.4 Criterios para seleccionar indicadores .............................................................................. 33
4.5 Reglas para la construcción de indicadores ..................................................................... 34
4.6 Errores en la construcción de indicadores ........................................................................ 37
4.7 Medios de verificación ....................................................................................................... 40
Capítulo 5 ................................................................................................................................................ 43
3
Supuestos de un Proyecto .................................................................................................................... 43
5.1 Definición de supuestos ..................................................................................................... 43
5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad ..................................................................................... 45
5.3 Riesgos y medios de neutralización .................................................................................. 45
5.4 Fuentes de riesgos ............................................................................................................... 46
Capítulo 6 ................................................................................................................................................ 47
Marco Lógico e Identificación de Proyectos ................................................................................... 47
6.1 Proceso de identificación ................................................................................................... 47
6.2 Análisis de participación .................................................................................................... 48
6.3 Análisis de problemas ........................................................................................................ 49
6.4 Análisis de objetivos ........................................................................................................... 51
6.5 Análisis de alternativas ....................................................................................................... 52
6.6 Matriz de planificación del proyecto ................................................................................ 54
Capítulo 7 ................................................................................................................................................ 58
Sistema de Monitoreo y Evaluación .................................................................................................. 58
7.1 Concepto general de evaluación ....................................................................................... 58
7.2 ¿Cómo diseñar una evaluación? ........................................................................................ 59
7.3 Elaboración de línea de base.............................................................................................. 61
7.4 Evaluación de procesos ....................................................................................................... 64
7.5 Evaluación de resultados ..................................................................................................... 64
7.6 Evaluación de impacto ....................................................................................................... 65
4
Presentación
El enfoque del marco lógico1 es, esencialmente, un método de planificación por objeti-
vos apropiado para el diseño de intervenciones públicas y no gubernamentales de promoción del
desarrollo. Dada su gran utilidad para la gestión del ciclo de un proyecto, constituye la metodo-
logía de más amplio uso por parte de las entidades públicas y privadas nacionales e internaciona-
les involucradas en la ejecución o el financiamiento de proyectos de inversión en los distintos
campos del desarrollo. El EML no sólo permite sintetizar los elementos esenciales de un proyec-
to, sino construirlos sistemáticamente a lo largo de las distintas fases de identificación, formula-
ción y evaluación de una intervención. De hecho, no existe método de elaboración de proyectos
mediante la participación de los involucrados y la búsqueda de consensos de potencia metodoló-
gica similar al marco lógico.
Por cierto, la preparación de un proyecto demanda muchos más instrumentos metodo-
lógicos, como el costeo ABC2, el flujo de caja, el diagrama de Gantt, el análisis de costo – bene-
ficio, el análisis costo – efectividad y la evaluación de impacto, entre otros. El marco lógico, sin
embargo, más allá de su utilidad intrínseca aporta la ventaja de su compatibilidad con la mayoría
de las otras metodologías usadas en la gestión de las intervenciones. Esta es la razón por la cual
en el FONDOEMPLEO se ha adoptado el EML como el núcleo de la metodología de gestión del
ciclo de los proyectos, complementada principalmente con otros dos instrumentos metodológi-
cos: el presupuesto por resultados y el análisis costo-beneficio3.
En este contexto, el propósito de la presente Guía es servir como la referencia metodo-
lógica básica de los profesionales especializados en inversiones productivas-sociales en cuanto a
la aplicación del enfoque del marco lógico en el diseño de proyectos, especialmente de aquéllas
destinadas a la capacitación laboral y la promoción del empleo. Esperamos de esta manera con-
tribuir a mejorar la calidad de las inversiones sociales y, en consecuencia, brindar un aporte sus-
tantivo a los esfuerzos destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimiento económico del
país.
El Manual ha sido elaborado por David Medianero Burga, Consultor de FONDOEM-
PLEO, con la colaboración de Ricardo Müller Eguren, Gladys Takeda Honma y Miguel
Abad Almeyda, funcionarios de FONDOEMPLEO.
1 En adelante, nos referiremos al enfoque del marco lógico con las siglas EML. 2 ABC es el costeo basado en actividades. 3 Además del presente Manual, el FONDO ha publicado los de Presupuesto por Resultados y Análisis Bene-
ficio Costo.
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Introducción
Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo
A. ROL DEL FONDOEMPLEO
¿Qué es el Fondoempleo?
El Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo, FONDOEMPLEO4, es una
persona jurídica de derecho privado, con autonomía administrativa, económica y financiera, cuya
misión es el financiamiento de proyectos destinados a la capacitación laboral y la promoción del em-
pleo. El Fondo fue creado por el Decreto Legislativo Nº 892 y modificatorias, norma que a su vez fue
reglamentada por el Decreto Supremo Nº 009-98-TR.
La selección de los proyectos a ser financiados por el Fondo se efectúa a través de un proceso concur-
sable de carácter público, que implica la utilización de un conjunto de instrumentos metodológicos
rigurosos de identificación, formulación y evaluación, lo cual hace de la toma de decisiones de finan-
ciación un proceso que satisface los más altos estándares de calidad y transparencia. Los proyectos
elegibles por el Fondo son todos aquellos que vinculan claramente la capacitación laboral a la promo-
ción del empleo, ya sea en términos de creación de nuevos puestos de trabajo o bajo la forma de me-
joramiento de los niveles de ingreso en empleos ya existentes. Usualmente, el logro de estos objetivos
implica la adopción de medios relacionados al incremento de los niveles de productividad, calidad y
satisfacción de los clientes potenciales, todo lo cual redunda en una mayor competitividad de las uni-
dades productivas o poblaciones involucradas en calidad de beneficiarias directas de los proyectos.
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto, según la acepción del término dada por el Fondo, es un conjunto autónomo de activida-
des interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo específico de desarrollo vinculado a la capaci-
tación laboral y promoción del empleo. Los proyectos financiados por el Fondo deben tener como
beneficiarios directos a la PEA de las regiones predeterminadas al inicio de cada proceso concursal.
Por lo general, los resultados de un proyecto están referidos a la dotación de nuevas capacidades o
nuevas habilidades productivas y competitivas de la población pobre del ámbito rural y urbano nece-
sarias para emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en los respectivos
componentes de los proyectos, los cuales, siguiendo como pauta de intervención la cadena de valor
de los negocios promovidos, por lo general incluyen actividades de asistencia técnica, capacitación y
apoyo en materia de crédito, mercadeo y organización.
Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios generales del
análisis de inversiones; y en particular, mediante el uso de los instrumentos metodológicos y formatos
definidos por el Fondo. Los tres instrumentos más importantes son el marco lógico, el presupuesto
por resultados y el análisis costo-beneficio. Los criterios específicos de identificación, formulación y
evaluación ex ante de proyectos son los establecidos en las bases del concurso anual.
Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo, son
ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, observando especí-
ficamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestión financiera y programática, así
4 En adelante, el FONODOEMPLEO será referido con su nombre o como Fondo.
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como los procedimientos de programación, monitoreo y evaluación que se especifican en los corres-
pondientes convenios.
B. EL CICLO DE PROYECTOS
Gestión de proyectos
El sistema de gestión de proyectos es un conjunto de procedimientos explícitos cuya finalidad es
mejorar la toma de decisiones relativas a las distintas fases de la vida o ciclo de los proyectos. El sis-
tema comprende instrucciones que guían al personal de las instituciones ejecutoras respecto a lo que
se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas básicas del ciclo:
Convocatoria e identificación de proyectos.
Diseño de los proyectos y orientación.
Evaluación, negociación y aprobación.
Implementación y monitoreo de los proyectos.
Evaluación ex – post.
El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las partes perti-
nentes de su sistema de gestión de proyectos, a los efectos de guiar las acciones que correspondan en
cada una de las etapas del ciclo.
Etapas del ciclo
Los proyectos financiados por el Fondo se llevan a cabo según una secuencia que se inicia con la
identificación de los proyectos que encajan en el marco de la estrategia adoptada para la promoción
del empleo y culmina con el aprendizaje de las lecciones que puedan ser extraídas luego de culmina-
da cada intervención. A continuación se describen las características básicas de cada una de las etapas
del ciclo.
a. Convocatoria e identificación de proyectos
La identificación de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, mediante con-
vocatoria pública se alienta la presentación de perfiles de proyectos destinados a la capacitación labo-
ral y promoción del empleo, para lo cual son puestas a disposición de las instituciones potencialmente
ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones del Fondo necesarias para una adecuada
elaboración de los perfiles y de la documentación institucional requerida. La fase de identificación
culmina con la selección de un conjunto de perfiles que son precalificados como aptos para ingresar a
la etapa de diseño de las propuestas de proyectos.
b. Diseño de proyectos y orientación
En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodología de
preparación de los proyectos. A través de cursos-taller de diseño de proyectos, centrado principal-
mente en las metodologías del marco lógico, presupuesto por resultados y análisis costo-beneficio, el
Fondo difunde un esquema metodológico que permite a los participantes precisar las características
fundamentales de la intervención propuesta, tales como: objetivos, resultados e impactos esperados,
población beneficiaria, plan de actividades, costos, horizonte de inversión y operación, viabilidad
técnica, económica y social, así como potenciales riesgos y sostenibilidad. Asimismo, se provee de un
formato que permita estandarizar la presentación de los proyectos.
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La fase de diseño de los proyectos tiene su punto culminante en la presentación de las propuestas de
proyectos al Fondo y en la subsecuente declaración de los proyectos ganadores.
c. Evaluación, negociación y aprobación
La orientación para efectos del diseño de los proyectos, sin embargo, no culmina con la presentación
de los proyectos y la designación de los ganadores por parte de un Jurado de las más altas califica-
ciones. En la fase de evaluación tiene lugar un intenso trabajo de revisión por parte de los expertos
convocados por el Fondo y de negociación con las instituciones, a fin de optimizar el diseño de las
intervenciones y ajustarlas en la medida de lo posible a los requerimientos programáticos, presupues-
tarios y administrativos del Fondo. Un aspecto sumamente importante y al cual se le viene dando
creciente importancia se refiere a la evaluación de la viabilidad comercial de las actividades producti-
vas previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas de generación
de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias.
Esta etapa culmina con la aprobación de los mejores proyectos, a la luz de un análisis cualitativo y
cuantitativo, y la suscripción de los respectivos convenios de donación.
d. Implementación de proyectos
Suscrito el convenio de donación, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la institución
ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el proyecto. Como pri-
mer paso de esta etapa, la institución ejecutora debe preparar y presentar para la aprobación del Fon-
do el plan operativo del primer año de implementación del proyecto. En este se asumen todos los
ajustes hechos al proyecto en la fase de negociación previa a la suscripción del convenio, incluyendo
las precisiones hechos a los indicadores, así como a las distintas partidas presupuestales y, en general,
los elementos considerados críticos para el éxito de los proyectos, a la luz de las circunstancias del
entorno y de las características de la institución ejecutora.
La ejecución propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la vida del
proyecto, razón por la cual el Fondo pone énfasis en la supervisión y el monitoreo de las actividades y
resultados, exigiendo la presentación de informes de avance con periodicidad mensual, trimestral y
anual por parte de la institución ejecutora, así como la supervisión a cargo de monitores externos
especialmente designados según la tipología de los proyectos.
Esta etapa culmina con la presentación del Informe de Término del Proyecto, el cual recoge tanto
el análisis de los resultados como la sistematización de las lecciones aprendidas.
e. Evaluación ex post
La evaluación ex post comprende la determinación de los niveles de eficacia y eficiencia con la que
se ha ejecutado el proyecto, así como la cuantificación de los impactos y el nivel de sostenibilidad de
los mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluación ex post se realiza al término
de las actividades del proyecto, cuando se cuenta con información suficiente para comparar los resul-
tados efectivamente obtenidos con los resultados planificados. La experiencia obtenida debe permitir
extraer lecciones útiles tanto para la institución ejecutora como para el Fondo respecto a las políticas
y métodos de capacitación laboral, promoción del empleo e incremento de la productividad y compe-
titividad de las unidades económicas.
Esta etapa culmina con la realización de una evaluación de impacto a cargo de consultores indepen-
dientes.
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Capítulo 1
Definición del Marco Lógico
“El marco lógico es, al mismo tiempo, una metodología para conceptualizar proyectos y
una herramienta analítica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible
un proyecto complejo en una simple hoja de papel.”5
1.1 Definición básica
El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en diseño de proyec-
tos de desarrollo y, en general, en la gestión del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossen-
berg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la década de los setenta, el enfoque del marco
lógico proporciona un método claro e integral para la identificación y formulación de proyectos, al
tiempo que facilita el monitoreo y evaluación de los mismos. El marco lógico es, en principio, una
simple tabla de doble entrada, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y
que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El
marco lógico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y gráfico del contenido de un proyecto.
Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lógico están relacionadas
a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo:
1. Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples, cuyos componentes no se
relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas
que el proyecto debe lograr si es ejecutado con éxito, lo cual plantea a los evaluadores muchas di-
ficultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales.
2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa de
que éstos se justifican en función de los beneficios entregados a la población, sin embargo se re-
sisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difícil di-
ferenciar, por un lado, aquello de lo cual son directamente responsables y, por otro, aquellos fac-
tores del entorno socioeconómico, político y natural con potenciales repercusiones sobre el
desempeño del proyecto.
3. Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes
desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su pro-
pio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Los resultados
subsecuentes del monitoreo y la evaluación, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas
de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones
constructivas para el mejoramiento del proyecto.
El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los
proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El método del marco lógico ofrece, además,
5 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
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ventajas sobre enfoques menos estructurados, tales como las siguientes:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambi-
güedades;
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del
proyecto que comparten la entidad financiadora, el beneficiario y el ejecutor.
3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el
equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto.
4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto en
forma considerable.
5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del pro-
yecto.
6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante so-
bre un proyecto.
El enfoque del marco lógico propone un método para organizar y visualizar la interacción de los dis-
tintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos –humanos y materiales, expre-
sados ambos en términos físicos o monetarios- constituyen los insumos básicos para la realización de
las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos consti-
tuyen en rigor el proyecto y están bajo control y responsabilidad de la institución ejecutora. Los pro-
ductos obtenidos (también llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo
ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el propósito y,
más ampliamente, en el fin del proyecto.
1.2 ¿Cómo es el marco lógico?
El marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cua-
tro filas. Las columnas suministran la siguiente información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerárquicamente estructuradas.
2. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos.
3. Los medios de verificación de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verifica-
ción y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto:
1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuirá de manera significativa, luego de
que haya estado en funcionamiento por un período razonable.
2. La segunda fila contiene el Propósito logrado cuando la ejecución del proyecto haya concluido.
3. La tercera fila contiene los Componentes, que serán conseguidos en el transcurso de la ejecución
del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos, resultados o com-
ponentes.
El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos
de instituciones de desarrollo, ya sean éstas de ejecución o de financiación de proyectos. En palabras
de sus autores, Leon Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lógico no es difícil de usar, no requie-
re el uso de matemáticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informa-
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ción de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas.
Gráfico nº 1
El marco lógico
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
INDICADORES DE
INSUMOS
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
PRODUCTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
FIN.
OBJETIVO
DE DESARROLLO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
INDICADORES DE
INSUMOS
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
PRODUCTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
FIN.
OBJETIVO
DE DESARROLLO
OBJETIVOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo cier
INDICADORES SUPUESTOS
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QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
INDICADORES DE
INSUMOS
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
PRODUCTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
FIN.
OBJETIVO
DE DESARROLLO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
COMPONENTE
QUE AFECTAN EL
ENLACE COMPONENTES/
PROPÓSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
COMPONENTES:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
PRODUCTOS
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
FIN:
OBJETIVO
DE DESARROLLO
OBJETIVOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno.
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
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QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
INDICADORES DE
INSUMOS
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
PRODUCTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
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IMPACTO
FIN.
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DE DESARROLLO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
INDICADORES DE
INSUMOS
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
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QUE AFECTAN EL
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PROPOSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
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ENLACE
PROPOSITO/FIN
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EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
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IMPACTO
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OBJETIVO
DE DESARROLLO
OBJETIVOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo cier
INDICADORES SUPUESTOS
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QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO/ COSTOS
DEL PROYECTO O
INDICADORES DE
INSUMOS
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
PRODUCTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
FIN.
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DE DESARROLLO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INIDICADORES DE
PROCESO
ACTIVIDADES
PRINCIPALES:
ACCIONES POR CADA
COMPONENTE
QUE AFECTAN EL
ENLACE COMPONENTES/
PROPÓSITO
INDICADORES DE
PRODUCTO
COMPONENTES:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
PRODUCTOS
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
INDICADORES DE
EFECTO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PARA LA
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
FIN:
OBJETIVO
DE DESARROLLO
OBJETIVOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno.
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
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DE
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O
11
Jerarquía de objetivos en los proyectos financiados por FONDOEMPLEO
Por lo general, los proyectos del Fondo tienen una jerarquía de objetivos/actividades que consta de los
elementos que se muestran a continuación.
Genérico Ejemplo
Fin
Objetivo relacionado al mejoramien-
to de la calidad de vida de la pobla-
ción beneficiaria.
“Mejoramiento de la calidad de vida de la pobla-
ción en el Distrito de Ruralia”.
Propósito
Objetivos relacionados al mejora-
miento de la producción y producti-
vidad.
“Mejoramiento de los niveles de producción y
productividad en el Distrito de Ruralia”.
O bien, objetivos relacionados al me-
joramiento de las condiciones de
empleo.
“Promoción del empleo en la cadena productiva
de la leche en el Distrito de Ruralia”.
O bien, objetivos relacionados al me-
joramiento de los niveles de compe-
titividad.
“Mejoramiento de la competitividad de la cadena
productiva de leche y derivados lácteos en el
Distrito de Ruralia”.
Componentes
Secciones de la cadena de valor del
producto o sector que es materia de
apoyo.
1. Las prácticas de manejo ganadero han sido
mejoradas.
2. Los niveles de producción de derivados lác-
teos se han incrementado.
Actividades
Línea de apoyo a los beneficiarios
que brindara el organismo ejecutor
del proyecto. (capacitación, asisten-
cia técnica, crédito, formalización,
etc.)
1.1 Capacitación en manejo ganadero.
1.2 Asistencia técnica en manejo ganadero.
Sub actividades
Acciones concretas que se realizara
al interior de cada actividad.
Estas acciones serán la base para la
elaboración del plan operativo.
Asimismo, estas acciones serán la
base para la elaboración del presu-
puesto del proyecto.
1.1.1 Elaboración de módulos de capacitación.
1.1.2 Realización de talleres de capacitación.
1.2.1 Asistencia en sanidad animal.
1.2.2 Asistencia técnica en manejo forrajero.
12
1.3 Evolución histórica del marco lógico
El éxito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos
mediante el uso del marco lógico, motivó que otras agencias de financiamiento del desarrollo también
adoptaran esta metodología. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de Cooperación Técnica, que en
los años setenta, puso a prueba el enfoque del marco lógico en una determinada cartera de proyectos.
En 1981, sobre la base del éxito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la dirección de
Moses Thompsom, líder de la consultora Team Technologies, GTZ llevó a cabo una fase piloto,
desarrollando el método ZOPP, que en español significa planificación de proyectos orientada a
objetivos, utilizando como base la matriz del marco lógico. Formalmente, el ZOPP fue introducido
primero provisionalmente, en 1983, mediante una instrucción organizativa, y en 1987 como norma
obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en capitulo 4211 del Ma-
nual de Organización de la Empresa. Hasta fines de 1988, todos los directivos de GTZ, colaboradores
involucrados en la ejecución de proyectos y contratistas habían recibido entrenamiento en el método
ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pasó a ser una condición indispensable para
cualquier promoción jerárquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se elige ofreciendo un amplio
programa de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en el exterior6.
El ZOPP incorporó nuevos elementos, como los análisis de participantes, análisis de problemas, aná-
lisis de objetivos y análisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinámica de talleres con parti-
cipación de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y
los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituyó una metodología participativa de dise-
ño de proyectos.
Luego de la adopción del marco lógico, en su versión mejorada llamada ZOPP, por parte de GTZ,
este enfoque se difundió en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prácticamente por la
mayoría de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.) y la
Unión Europea. Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90, aún existían importantes institu-
ciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adherían el enfoque del
marco lógico. El año 1996, ante una evaluación institucional a raíz de una necesaria reposición de su
capital social, esta institución debió admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lógico
dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos
financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodología que, veinte y siete años
atrás, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg. Desde agosto de 1977, también el Banco
Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorporó el enfoque del marco
lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos, a cuyo efecto contó
también con la asistencia técnica de la consultora de Moses Thompsom.
1.4 Enfoque del marco lógico
Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lógico como
MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lógico como ENFOQUE para la
gestión del ciclo de proyectos, en particular para el diseño de un proyecto, proceso que abarca fases
diversas de trabajo, tales como la identificación de problemas, el análisis de involucrados, el análisis
de problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alternativas, y que finalmente, concluye en la
matriz del marco lógico propiamente dicho.
6 Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP) . Desutche Gese-
llschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ).
13
Como enfoque, el concepto de marco lógico está íntimamente vinculado al ciclo del proyecto, razón
por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lógico en la gestión del
ciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lógico facilita la realización de los procesos siguien-
tes:
Identificación de proyectos, sobre la base de un análisis de los problemas fundamentales de la
población objetivo y sus posibles alternativas de solución.
Formulación y evaluación ex – ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los
beneficios y costos involucrados en un proyecto.
Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios
para la ejecución de un proyecto.
Monitoreo y evaluación, en base a un conjunto de indicadores de desempeño.
Evaluación ex – post y análisis del impacto social de un proyecto, a través de la comprobación de
las hipótesis implícitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las distintas variables
del desarrollo.
1.5 Aproximaciones del enfoque
Existen distintas aproximaciones a la conceptualización del EML, algunas de los cuales son reseña-
das a continuación.
El EML es un método de planificación por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no en
exclusiva, en la gestión de los proyectos de cooperación para el desarrollo. Cada vez más, el
EML o al menos algunos de sus elementos más característicos, tiende a ser utilizado en otros ám-
bitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la cooperación para el desarrollo que no
son proyectos.
Como cualquier método de planificación, se trata de un sistema de toma de decisiones que, se
supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y más razonadas.
El EML es un método de planificación participativa. Esa insistencia en la participación nunca es
suficiente, ya que, a pesar de toda la retórica al respecto, tiende a ser la característica que más rá-
pidamente se olvida. Todas las técnicas que propone el EML son técnicas de discusión en grupo
y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lu-
gar preferente.
Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los
proyectos se identifican y diseñan en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representa-
dos los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, la mayoría de
los pasos que vamos a comentar habrán perdido su sentido.
Se supone que el EML es un método utilizable para la gestión de todo el ciclo del proyecto, desde
la identificación hasta la última evaluación. Esa suposición es cierta, pero sólo en parte, ya que
hay que reconocer que las etapas más sistematizadas y clásicas del método son las de identifica-
ción y diseño. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero gráfica, podemos decir que
el EML aparece esencialmente como un método para preparar buenos documentos de proyectos.
Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensión de ser utilizado como un vehículo para
la participación hace que exista una opción básica por la simplicidad. La terminología para ini-
ciados se reduce al mínimo y los procedimientos pueden ser utilizados prácticamente por cual-
quiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importan-
tes factores limitantes a la hora de promover la participación. Se han ensayado diversas tentativas
para facilitar la integración de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean proble-
mas de difícil solución.
El EML es un método de discusión secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que los
temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en una secuencia
14
lineal única. Cada paso del método se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el
paso anterior.
Como todos los métodos de planificación participativa, el EML trabaja por consensos. Los jue-
gos de mayorías y minorías están en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de con-
fluencia entre todos los participantes y no de imponer una visión sobre todas las otras posibles.
El EML, además de ofrecer una serie de temas ordenados de discusión en los que es preciso lle-
gar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las
discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas técnicas de visualización de
los consensos tienden a ser los rasgos más conocidos del método: árboles de problemas y objeti-
vos, discusión de alternativas, matriz de planificación.
Podemos, en resumen, afirmar que el EML es un método de planificación participativa por objetivos
que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarro-
llo. Este método ofrece una secuencia ordenada de los pasos dados en la preparación de una interven-
ción y permite la visualización de los acuerdos alcanzados.
15
Capítulo 2
Lógica de un Proyecto
“El marco lógico es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder depende de
cómo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros
agentes que tengan interés en el diseño del proyecto”7
2.1 Principio fundamental del marco lógico
El principio subyacente al enfoque del marco lógico es la relación de causa a efecto, base de la lógica
tal y como ella existe desde que Aristóteles estableciera sus cimientos filosóficos y científicos. Cuan-
tos más estrechos sean los vínculos de causa a efecto entre los objetivos y entre éstos y los demás
componentes, mejor será el diseño del proyecto. Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando
el enfoque del marco lógico debe hacer explícita la relación de causa a efecto comprendida en él. Así
tenemos que:
Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de Actividades
con Componentes, de Componentes con el Propósito y de Propósito con el Fin) describen las
condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso.
Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que
el proyecto tenga éxito, bajo un contexto social y general dados.
En el contexto del enfoque del marco lógico, para la obtención de un determinado objetivo existen
dos tipos de condiciones:
Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos.
Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.
Así, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, un
incremento de la productividad agropecuaria (condición necesaria) y, por otro, la evolución favorable
del mercado de consumo de productos agropecuarios (condición suficiente). La primera condición,
en el marco lógico, aparecerá en la columna de objetivos; en tanto que la segunda será parte de la
columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el énfasis en la con-
sistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lógico permite una visión rápida de
las principales hipótesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causali-
dad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.
7 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
16
Gráfico nº 2
Por qué es un marco lógico
Los supuestos de más alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hipótesis acerca de las
condiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del proyecto, esto es, la posibi-
lidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan en el tiempo, incluso después de
que el proyecto haya concluido.
2.2 Lógica vertical
El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de objetivos del
proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse como válido
que:
Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir el Com-
ponente;
Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propósito del proyecto;
Hipótesis sobre el desarrollo
Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidas en el marco lógico confi-
guran hipótesis que el proyecto, al ejecutarse, deberá confirmar o recusar. Las hipótesis con-
tenidas en el marco lógico, llamadas usualmente hipótesis sobre el desarrollo, pueden ser más
o menos generales o precisas, y operan dos o más variables, pero en cualquier caso son sólo
proposiciones sujetas a comprobación empírica, a través precisamente de la ejecución real del
proyecto cuyo marco lógico se está elaborando.
En ocasiones, sin embargo, las hipótesis han sido suficientemente comprobadas en proyectos
anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposición a los proyectos en
los que las hipótesis están por comprobarse y el nivel de incertidumbre es aún grande, cono-
cidos como proyectos innovativos.
ACTIVIDADES
SUPUESTOS
PROPÓSITO
COMPONENTES
FIN
SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
SUPUESTOS
PROPÓSITO
COMPONENTES
FIN
SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS
17
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto;
Si se logra el Propósito, el proyecto contribuirá al logro del Fin;
El Fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.
Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando las condi-
ciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguien-
te. Así, las Actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Componentes; los
Componentes deben ser los necesarios para alcanzar el Propósito del proyecto; el Propósito se encua-
dra dentro del Fin o Directriz.
Gráfico Nº 3
Lógica vertical de un proyecto
La lógica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga todos los
componentes necesarios para generar determinados propósitos. Eventualmente la obtención de un
objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo
proyecto, debido a que rebasarían el mandato legal de la institución ejecutora. En tal caso, los com-
ponentes no incluidos en el proyecto, se asumirían como supuestos, en el entendido de que ellos se-
rían incorporados en los proyectos de otras entidades.
2.3 Lógica horizontal
El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos
del proyecto y los factores del entorno siendo, éstos por definición de carácter no controlable, de mo-
do que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. Esta es su lógica horizon-
tal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegu-
ra su viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto. La conjunción de la lógica
vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal, un silogismo típicamente
aristotélico:
Proposición p: condición necesaria (objetivo).
Proposición q: condición suficiente (supuesto).
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3
Actividad 1.1
Actividad 1.2
Actividad 1.3
Actividad 1.n
Actividad 2.1
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Actividad 2.n
Actividad 3.1
Actividad 3.2
Actividad 3.3
Actividad 3.n
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3
Actividad 1.1
Actividad 1.2
Actividad 1.3
Actividad 1.n
Actividad 2.1
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Actividad 2.n
Actividad 3.1
Actividad 3.2
Actividad 3.3
Actividad 3.n
18
Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico).
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para
lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos
supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Sin embargo, dado que sólo después de
ejecutado el proyecto quedarán despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de
solución al problema social implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad
argumento o hipótesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen conside-
rarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora
del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realización de las actividades del proyecto.
Argumento válido: ejemplo
En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrícola, se sabe que el
incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a ma-
yor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se mantengan estables.
Gráfico Nº 4
Lógica horizontal: condiciones suficientes
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes act como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes act como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes act como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes actúan como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes act como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes act como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes act como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOSFIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
CONDICIONES
PREVIASINSUMOS
Los factores externos relevantes actúan como supuestos o condiciones suficientes
para obtener los logros esperados en un proyecto
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
19
2.4 Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso de transformación de
insumos (o recursos) en resultados. Este proceso podría implicar el despliegue de una larga cadena a
través de la cual paulatinamente se va “agregando valor” a los insumos hasta que éstos quedan con-
vertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto,
quedaría representada en los siguientes eslabones:
Primero, uso de los Insumos en las Actividades del proyecto.
Segundo, generación de los Componentes a partir de las Actividades.
Tercero, obtención del Propósito como efecto combinado de los Resultados.
Cuarto, contribución del Propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.
Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más exitoso cuanto más valor
agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad económico-
social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a través de indicadores como el valor
actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los benefi-
cios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, exceden el costo total que
demanda su ejecución; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el de los insu-
mos. Por regla general, solo debieran emprenderse aquéllos proyectos que crean valor para la socie-
dad.
El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un
proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los Recursos –tanto humanos co-
mo materiales- constituyen los insumos básicos para realizar las Actividades, las cuales permiten, a
su vez, obtener ciertos Resultados o Componentes. Estos tres elementos constituyen el proyecto
propiamente dicho y están bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los Re-
sultados obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, cuya solución se describe
en el Propósito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros
de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o Fin de un
proyecto.
20
2.5 Marco lógico en cascada
La versatilidad del marco lógico lo hace útil no sólo para el diseño de proyectos, sino también para la
configuración de niveles mayores de planificación, como son los programas y los planes. En ocasio-
nes una organización diseña intervenciones complejas que comprenden varios programas, proyectos
y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratégico, los cuales podrían estar referi-
dos a un sector en su conjunto, a una región o a un tema importante, como por ejemplo la reforesta-
ción del país o la rehabilitación del sistema de regadío de la costa peruana. En estos casos, se aplica el
concepto denominado “marco lógico en cascada”, en el cual se estructuran varios marcos lógicos
correspondientes a los distintos niveles de planificación.
Cadena de valor agregado
En el campo del planeamiento estratégico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor
Agregado (CVA) se define como el proceso de agregación de valor que se realiza desde que
los insumos ingresan a la cadena de producción de la empresa y salen hacia el consumidor o
cliente. Una empresa es concebida como una organización que compra bienes y servicios (in-
puts), los transforma de algún modo, aunque sólo sea trasladándolos de lugar y los vende a sus
clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento,
fabricación, distribución, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, ta-
les como financiar las operaciones, diseñar los productos, reclutar y capacitar personal y coor-
dinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.
Este enfoque puede ser utilizado para el diseño de los componentes del proyecto. De este mo-
do, cada componente reflejaría el segmento de intervención del organismo ejecutor en la cade-
na de valor de los productores beneficiarios del proyecto. Luego, al interior de cada compo-
nente se establecerían las actividades, las cuales serian clasificadas en función del apoyo que se
entregarían a los beneficiarios: capacitación, asistencia técnica, crédito, comercialización, for-
malización u otros.
AC
TIV
IDA
DE
S
DE
A
PO
YO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MA
RG
EN
M
AR
GE
N
Aprovisionamien
to
Operaciones Distribución Marketing Servicio
Suministros
Desarrollo tecnológico
Personal
Infraestructura Administración
AC
TIV
IDA
DE
S
DE
A
PO
YO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MA
RG
EN
M
AR
GE
N
Aprovisionamien
to
Operaciones Distribución Marketing Servicio
Suministros
Desarrollo tecnológico
Personal
Infraestructura Administración
21
El sistema de articulación de matrices, partiendo de un “marco lógico maestro” es útil para poner de
relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un
país.
Marco lógico y planeamiento estratégico
Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lógico para la planificación global
de una organización, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales pueden ser
determinados mediante el uso del marco metodológico proporcionado por la matriz FODA.
Bajo el análisis FODA, la determinación de los objetivos estratégicos implica la identifica-
ción, por un lado, de las oportunidades y amenazas (análisis externo) y, por otro, de las forta-
lezas y debilidades (análisis interno). Idealmente, los objetivos estratégicos estarán sustenta-
dos en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de
aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.
Gráfico Nº 5
Marco lógico en cascada
PROYECTOS
PROGRAMA
PROYECTOSPROYECTOS
PROP - PROGRAMA
PROYECTOS
PROGRAMA
PROYECTOSPROYECTOS
PROPÓSITO - PROGRAMA
COMPONENTES - PROGRAMA
Un programa puede ser visto como un conjunto de proyectos en el que los resultados o
Componentes del programa se convierten en proyectos individuales.
PROYECTOS
PROGRAMA
PROYECTOSPROYECTOS
PROP - PROGRAMA
PROYECTOS
PROGRAMA
PROYECTOSPROYECTOS
PROPÓSITO - PROGRAMA
COMPONENTES - PROGRAMA
Un programa puede ser visto como un conjunto de proyectos en el que los resultados o
Componentes del programa se convierten en proyectos individuales.
22
Tabla Nº 1
Estructura del marco lógico8
RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS
INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN El fin es una definición de cómo el proyecto contribuirá a elevar la calidad de la población beneficiaria.
Los indicadores a nivel de fin miden el impacto general que tendrá el proyecto, específicamen-te en términos de mejo-ramiento de los ingresos y reducción de la pobre-za.
Los medios de verifica-ción son las fuentes de información que se pue-den utilizar para verificar el logro de los objetivos. A nivel del Fin, es fre-cuente el uso de estadís-ticas nacionales y regio-nales.
Los supuestos indican los factores externos necesarios para la sos-tenibilidad de los benefi-cios generados por el proyecto.
PROPÓSITO El Propósito es el efecto directo del proyecto. Es el objetivo inmediato. En el FONDOEMPLEO, el propósito esta referido a mejoramientos de los niveles de producción, productividad y/o calidad de los negocios de los beneficiarios.
Son las metas que refle-jan la situación al finali-zar el proyecto. Com-prenden, por ejemplo, indicadores del nivel de producción y productivi-dad, generación de puestos de trabajo y número de beneficiarios capacitados.
A nivel del Propósito, es frecuente el uso de in-formes de ejecución del proyecto y de estadísti-cas nacionales y regio-nales.
Indican los factores ex-ternos necesarios para que el proyecto contribu-ya significativamente al logro de Fin.
COMPONENTES Los componentes son las áreas o segmentos del proceso de produc-ción sobre las cuales el proyecto va a intervenir. Por lo tanto, pueden estar referidos a los aspectos productivos, comerciales y/o adminis-trativos de la cadena de valor de los beneficiarios.
Los indicadores de los componentes son des-cripciones breves pero claras de cada uno de los componentes que tienen que terminarse durante la ejecución.
Este casillero indica dónde el evaluador pue-de encontrar las fuentes de información para verificar que los resulta-dos contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.
Indican los factores ex-ternos necesarios para que los componentes del proyecto alcancen el propósito para el que se llevaron a cabo.
ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para com-pletar cada uno de los componentes del proyec-to y que implican costos. Las actividades consti-tuyen los entregables que el organismo ejecu-tor brindara a la pobla-ción beneficiaria. Las actividades se pueden desagregar en sub acti-vidades.
Este casillero contiene los indicadores de pro-ceso o metas físicas del proyecto, lo cual consti-tuye la base para el cálculo del presupuesto para cada componente a ser producido por el proyecto.
Indican dónde un eva-luador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba pla-neado. Normalmente, constituye el registro contable de la unidad ejecutora.
Indican los factores ex-ternos (fuera del control del gerente del proyecto) necesarios para comple-tar los componentes del proyecto.
8 Basado en la Oficina de Evaluación-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una herramienta de gestión para
mejorar el desempeño de los proyectos, Washington-1997.
23
Capítulo 3
Objetivos del Proyecto
“El marco lógico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados,
establecer indicadores de éxito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos críti-
cos sobre los cuales se basará el proyecto, identificando medios de verificación de los logros
del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su implementación” 9
3.1 Definición de objetivos
Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito de intervención al
final de su periodo de ejecución. Por lo tanto, responden a una pregunta central: ¿Qué deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo constituye la proyección
al futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: se
deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas.
Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a los paí-
ses en desarrollo, tales como: reducción de la pobreza, protección del medio ambiente mejoramiento
de la educación básica, integración de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada. Ahora
bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lógico como guía
metodológica, se pueden diseñar correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, si-
guiendo un orden jerárquico, en los cuatro tipos siguientes:
El Fin, objetivo que define cómo el proyecto contribuirá a la solución del problema (o problemas)
nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identifi-
cado en la etapa previa de diagnóstico, el fin es una descripción de la solución que se ha encontrado a
dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del país.
El Propósito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecución del proyecto, como con-
secuencia de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el pro-
yecto fomentará y que será verificable inmediatamente después de culminada su ejecución: es el ob-
jetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propósito, a fin de que haya claridad y precisión. Si
existe más de un propósito, se produce cierta ambigüedad que atenta contra la efectividad en la ejecu-
ción del proyecto.
Los Componentes o Resultados, que son los bienes y servicios que el proyecto entregará, de con-
formidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los compo-
nentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitación específicos que producirá la ge-
rencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los componentes del proyecto es
necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los componentes se producen ade-
cuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los
componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben ex-
9 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
24
presarse claramente. En el marco lógico, los componentes se definen como resultados, vale decir,
como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada, etc.
Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada compo-
nente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del
plan de ejecución. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimándose el tiempo y los
recursos que tomará su ejecución.
3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el
primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está mas allá del alcance del proyec-
to: eventualmente la conjunción de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno,
conducirán en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca
del Fin:
Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo será suficiente
para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin.
Segundo, la definición del fin no implica que éste se logrará a la conclusión del proyecto. El fin
es un objetivo a largo plazo al cual contribuirá el proyecto una vez que entre en operación, y estos
efectos a largo plazo probablemente solo serán tangibles varios años después de la conclusión de
la intervención.
Un proyecto puede tener uno o más fines, bajo la condición de que éstos sean compatibles entre sí, y
se deriven lógicamente del propósito. Así por ejemplo, un proyecto cuyo propósito es el incremento
de la pequeña producción agropecuaria, tendría dos fines:
A. Generación de empleo y reducción de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el país en su conjunto.
El Fin es la justificación social de un proyecto. Es la razón que justifica la asignación de recursos,
que podrían destinarse a proyectos o usos alternativos.
3.3 El Propósito
El Propósito es el objetivo concreto del proyecto: la institución ejecutora deberá comprobar su
realización virtualmente al día siguiente de culminada la ejecución del proyecto. Leon Rossemberg lo
llamó, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lógico correspondiente al
Propósito la denominó tajantemente situación al final del proyecto (SFP). A este respecto, un pro-
yecto bien diseñado debe contar, en cuanto a su Propósito, con las siguientes características:
1. Debe tener un solo Propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el punto de partida
para garantizar la coherencia del mismo.
2. El Propósito debe ser factible en el lapso máximo de cinco años (según el PNUD, la duración
máxima permisible es 7 años, en casos muy especiales).
3. El Propósito debe estar claramente definido, especificando:
El cambio o resultado final deseado.
El lugar donde se efectuará dicho cambio.
La población que será afectada, incluyendo la especificación de cualquier diferencia de gé-
nero o de carácter étnico.
25
Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su Propósito, con indicación ex-
presa del objetivo y el ámbito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO PROPOSITO DEL PROYECTO
Fortalecimiento de los
Servicios de Salud en el Perú
“Fortalecimiento de los servicios que brindan los esta-
blecimientos de salud en el país”.
Apoyo a los Huérfanos por
Violencia Terrorista
“Atención integral a los niños y adolescentes huérfanos
por violencia terrorista”.
Formación Empresarial de la Juventud "Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud
peruana o de sectores pobres de la población".
Incremento del Empleo en el Circuito Turís-
tico Nor-Oriental
"Incremento de la afluencia turística y del periodo de
permanencia en el circuito turístico Nor-oriental, con la
finalidad de ampliar la demanda de servicios que gene-
ra empleo, elevar los niveles de ingreso de los trabaja-
dores y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de mane-
ra sostenible".
3.4 Los Componentes o Resultados
Los Componentes o Resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé producir a fin
de lograr el propósito. El marco lógico debe contener en este casillero todos los elementos necesarios
para lograr el propósito. Los componentes o resultados son las entregas o términos de referencia del
proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un número mayor hace que el
proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sería mejor desagregar la intervención en varios
proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justificada no puedan
ser incluidos como componentes, deberán ser incorporados en la columna de supuestos.
3. Los componentes comprenden las acciones que están bajo control del equipo ejecutor del proyec-
to. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los componentes comprenden la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete mínimo
necesario que, al coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el propósito.
5. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógico, deben utili-
zarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos
terminados:
26
3.5 Las Actividades y sub actividades
Luego de que se han establecido los Componentes o Resultados del proyecto, se inicia el pro-
ceso de determinación de las Actividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones
siguientes:
1. Las Actividades se agrupan en función de los componentes a los cuales pertenecen.
2. Las Actividades representan lo que el Fondo entregará a los beneficiarios a través del organismo
ejecutor del proyecto. Por ejemplo, capacitación, asistencia técnica, crédito, fortalecimiento gre-
mial, etc.
3. En cada componente las Actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en la medi-
da que sea posible.
4. Entre todas las posibles Actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas para
lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación que represen-
te la mejor opción de éxito al mínimo costo.
COMPONENTE
Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado.
ACTIVIDADES 1. Capacitación en manejo de pasturas.
2. Capacitación en manejo de recursos hídricos.
3. Asistencia técnica en gestión de sistemas de riego.
Las actividades pueden ser divididas en sub-actividades, las cuales especifican con mayor precisión
los procesos involucrados en cada actividad. En tal consideración, las sub- actividades son los hard
EJEMPLO 1
PROPÓSITO Mejoramiento de la producción y productividad pecuaria en el Distrito
de Huancabamba.
COMPONENTES
(RESULTADOS)
1. La calidad de las pasturas han mejorado.
2. Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado.
3. La capacidad de negociación comercial se ha incrementado.
EJEMPLO 2
PROPÓSITO Aprovechamiento del potencial turístico de la cuenca de San Ramos.
COMPONENTES
(RESULTADOS)
1. Se han identificado y desarrollo los productos turísticos.
2. Los operadores turísticos han elevado sus niveles de competitividad.
3. Se ha apoyado el mejoramiento de la infraestructura turística.
27
facts del proyecto y constituyen la base tanto para el cálculo del presupuesto como para la elabora-
ción ulterior del plan operativo del proyecto.
PROPÓSITO "Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados lác-
teos del Distrito de Ruralia".
COMPONENTE 1. Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado.
ACTIVIDADES 1.1. Capacitación en manejo de pasturas.
1.2. Capacitación en manejo de recursos hídricos.
1.3. Asesoría en gestión de sistemas de riego.
SUB ACTIVIDADES 1.1.1 Elaboración de materiales de capacitación en manejo de pastos.
1.1.2 Realización de talleres de capacitación.
28
Capítulo 4
Indicadores y Medios de Verificación
4.1 Indicadores de desempeño: definición
Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del proyec-
to, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propósito y Resultados están sujetas a interpreta-
ciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el
proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propósito tienden a ser ambiguas. En el contexto
del marco lógico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones serían las que
señalen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigüedad y la subjetividad en
torno al grado de éxito de las intervenciones.
Definición e importancia de los indicadores
Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas, obteni-
das mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas realizadas sobre
las observaciones primarias, que permiten describir las características de una situación dada. Los
indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento,
expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y en
cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa.
Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razón por la cual objetivos e indicadores
son conceptos mutuamente complementarios.
10 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
“Los indicadores de desempeño son medidas de los impactos, resultados e insumos de un pro-
yecto, que serán monitoreados durante su implementación, para evaluar el avance hacia el
logro de los objetivos.”10
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores
existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben
poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluación.
29
En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos características esenciales:
Son características observables de algo; esto es, son verificables empíricamente.
Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que
pretenden medir.
En el contexto de la gestión de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador
pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a
la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.
En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de ve-
rificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para ser expresado
cuantitativamente a través de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado, es que sea
objetivamente verificable, a través de un determinado medio o fuente de verificación.
Gráfico Nº 6
Indicadores objetivamente verificables
Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalización
de variables consiste en la transformación de variables generales, no observables directamente, en
variables empíricas o indicadores.
El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente qué es lo que
Indicadores y medios de verificación
El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún
medio, entonces debe buscarse otro que si cumpla con ese requisito.
Objetivos Indicadores Verificadores Supuestos
INDICADORES DE
PROCESO
INDICADORES DE
EFECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
INDICADORES DE
PRODUCTO
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
Objetivos Indicadores Verificadores Supuestos
INDICADORES DE
PROCESO
INDICADORES DE
EFECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
INDICADORES DE
PRODUCTO
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
30
indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los
logros del proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado
objetivamente durante y después de su ejecución.
Dada la importancia del Propósito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial
de Situación al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del pro-
pósito como al hecho de que éste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos,
ningún indicador es por sí solo suficiente.
Ejemplos de indicadores
Incremento del nivel de producción de leche en 5% anual durante tres años.
Reducción de la tasa de mortalidad del ganado en 20%.
Incremento del rendimiento por hectárea en 15 % en un periodo de 3 años.
Atributos de los indicadores
Todo buen indicador debe tener tres atributos básicos: calidad, cantidad y tiempo.
El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil,
ingreso per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar
atendidos, etc.
El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo
reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso per-
cápita en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta
vinculado a la duración del proyecto.
Al ser considerados los atributos básicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo que-
daría finalmente expresado del modo siguiente:
Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos básicos de los indicadores, se acepta
que, a efectos de medir el desempeño de los proyectos, se deben tomar en cuenta los criterios
señalados en el cuadro adjunto.
Criterios de selección de indicadores
Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.
Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.
Significación precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir.
Dirección clara: ¿Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo?
Apropiación (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
31
4.2 Objetivos, indicadores y metas
Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo pla-
neado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber fijado los objeti-
vos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. Dado que rara
vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo general se requie-
ren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objeti-
vo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual entre los objetivos, los indicadores y las
metas:11
Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos con expresio-
nes tales como: “eliminar la pobreza extrema”; “mejorar el nivel de habilidades empresariales”,
“generar nuevos puestos de trabajo”, “elevar el nivel de ingresos”, etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los obje-
tivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicación de la pobreza extrema
podría medirse a través del número de personas con necesidades básicas insatisfechas o del nú-
mero de personas con un ingreso menor a 1 dólar diario.
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desea
alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención: representan en
términos cuantitativos la situación con proyecto. Por ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al
3% en el 2005”.
Construcción de un indicador
En términos generales, todo indicador está conformado por dos elementos básicos: variable objetivo
y construcción estadística.12
La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medición y estudio, por lo general asociada
a una determinada hipótesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo, la población eco-
nómicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, así como también la
PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones.
La construcción estadística, que viene a ser la operación matemática que permite pasar de un
indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadísticas son las
siguientes: tasa de crecimiento de la población, densidad demográfica, índice de precios al con-
sumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e índice de pobreza.
Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones prima-
rias. Si se relaciona el precio del mes “n” con el precio del mes “o” se obtiene un índice de
precios, que es un indicador estadístico que describe la evolución del precio entre dos perio-
dos.
Los indicadores deben verse siempre en su relación con otros dos elementos: los objetivos y las me-
tas. La clave para la formulación de objetivos es la claridad y no la profusión; la clave para la formu-
11 El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G.
Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000. 12 Véase al respecto, Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo. Universidad Particular San
Martín de Porres, Lima, 1995.
32
lación de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos que pretenden medir; y,
finalmente, la clave para la formulación de las metas en cada indicador es el realismo. Objetivos,
indicadores y metas están indisolublemente unidos.
4.3 Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores
se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuación:
Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los
cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios
duraderos y perdurables en la situación de los beneficiarios. Por este motivo, los indicadores de este
nivel pueden ir más allá del alcance del proyecto.
Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de
los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resul-
tado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo general a
cambios relativamente directos e inmediatos generados por los proyectos en el comportamiento o
situación de los beneficiarios.
Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a los benefi-
ciarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del proyecto, ya que
corresponde a la institución ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la
estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan cuantitativamente los resultados inme-
diatos que emergen como consecuencia de la ejecución de las actividades del proyecto.
Indicadores de impacto: ejemplos
Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.
Valor agregado agropecuario.
Productividad del trabajo agrario.
Indicadores de efecto: ejemplos
Títulos entregados a beneficiarios de predios individuales.
Usuarios que utilizan información básica de mercado.
Productores agrarios beneficiados con la generación de negocios rurales.
Indicadores de producto: ejemplos
Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.
Área beneficiada con riego.
Empresas de asistencia técnica operativas.
33
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a
recursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.
En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones, también se hace
alusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lógico: indicadores de insumos e
indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos físicos y/o monetarios requeridos para
llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permi-
tirían hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.
4.4 Criterios para seleccionar indicadores
En general, los tres criterios que deben guiar la selección de indicadores son:13
Primero Los indicadores deben ser relevantes.
Segundo Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser pasibles de
una recopilación oportuna y económica.
Tercero Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capacidad
técnica de la entidad ejecutora.
Relevancia. Un indicador debería medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. No
debería estar situado a un nivel más bajo ni más alto que el objetivo o resultado a ser medido. En
ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los
evaluadores de proyectos. En tales casos se podrían usar indicadores proxy. Estos son medidas indi-
rectas que están vinculadas al objetivo a través de uno o más supuestos. Por ejemplo, en las áreas
rurales remotas es frecuentemente muy difícil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas
tales como porcentaje de hogares sin techo (u otras parecidas) pueden ser útiles, aunque sean unas
medidas rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos más
altos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es válido
(por ejemplo, está basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser
un indicador adecuado, actuando como un segundo-óptimo respecto a las medidas directas.
Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigüedad respecto a lo que está midiendo. Existe
consenso respecto a la interpretación de sus significados. Es al mismo tiempo unidimensional y ope-
racionalmente preciso. Al ser unidimensional mide sólo un fenómeno a la vez. Se debe evitar combi-
nar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo medidas de acceso y uso. Así por
ejemplo, mientras el indicador “número de firmas exportadoras exitosas” es ambiguo, algunos otros
13 Los criterios planteados están basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero
especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation.
Indicadores de proceso: ejemplos
Informes mensuales de comercialización.
Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
Campañas de difusión de información ejecutada.
34
como “número de firmas exportadoras que experimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por
lo menos 5%”, es operacionalmente preciso.
Adecuación. Una pregunta frecuentemente formulada es “cuantos indicadores deberían ser usados
para medir un determinado objetivo”. La respuesta depende de:
La complejidad del objetivo a ser medido;
El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluación; y,
La cantidad de la información necesaria para tomar decisiones razonablemente confiables.
En ciertos casos un indicador de desempeño podría ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo aborda-
do es “exportaciones agrarias incrementadas”, el indicador “valor en dólares de las exportaciones
agrarias por año” es probablemente suficiente.
En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a ser obteni-
dos mediante la triangulación, entonces dos o más indicadores podrían ser necesarios. Sin embargo,
por regla general se debería evitar usar demasiados indicadores. Debe existir un equilibrio entre los
recursos disponibles para la medición de desempeño y la cantidad de información que los ejecutivos
deben tener para tomar decisiones razonablemente bien informadas.
4.5 Reglas para la construcción de indicadores14
Regla Nº 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador. Cada
variable proposicional debe tener por lo menos un indicador.
OBJETIVO INDICADOR
Estudios para el manejo de cuencas. Nº de
estu-
dios
de
mane-
jo de
cuen-
cas
reali-
za-
dos.
Dirección y gestión de manejo de
cuencas.
Nº de
informes
elabora-
dos.
Regla Nº 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con el
objetivo o cambio que pretenden medir.
14 Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
35
ACTIVIDAD INDICADOR
Capacitación a miembros de juntas de usuarios de agua. Nº de jun-
tas de
usuarios de
agua sos-
tenibles.
Regla Nº 3: Establecer indicadores acordes con la jerarquía de objetivos. Deben seleccionarse
indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, según corresponda.
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
VARIABLE INDICADOR
Fin Mejorar la competitividad y
exportaciones del sector
horto-frutícola.
Exportaciones de frutas y
hortalizas susceptibles.
Participación del pequeño
productor en el valor de la
producción agropecuaria
del país.
Propósito Obtener y mantener áreas
libres y reducir las pérdidas
económicas por moscas de
la fruta.
Nº de hectáreas libres de
moscas de la fruta Ceratitis.
Pérdidas económicas evita-
das.
Componentes Campaña de erradicación. Nº de hectáreas hospedan-
tes con información recogida.
Nº de hectáreas hospedan-
tes en las que se aplica me-
didas de control.
Actividades Vigilancia y protección per-
manentes de áreas libres.
Nº de hectáreas hospedan-
tes libres de la plaga con mo-
nitoreo permanente.
Nº de hectáreas hospedan-
tes libres de la plaga con pro-
tección de re-infestación.
Regla Nº 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a costo y en
tiempo razonables.
OBJETIVO INDICADOR MEDIO DE VERIFICACIÓN
Incremento de la producti-
vidad en cúrcuma.
Rendimiento de la tierra. Informe estadístico de la
DGIA
36
Regla Nº 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en forma de
una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del objetivo del
Plan. No debe expresarse como el cambio esperado en la población beneficiaria.
COMPONENTE INDICADOR
Fortalecimiento de capacidades de grupos orga-
nizados de mujeres.
Nº de grupos de mujeres capacitados para
que se inserten en mercados.
Regla Nº 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividades
tomando en cuenta que, mientras éstas se refieren a proceso, aquéllos se refieren a mediciones que por
lo general toman la forma de metas físicas.
ACTIVIDADES INDICADOR
Estudios para conocer la variabilidad genotípi-
ca y fenotípica del vellón de rebaños de alpa-
ca.
Nº de estudios de evaluación de la calidad
del vellón de los rebaños de alpacas.
Nº de estudios de identificación preliminar de
reproductores con vellones de calidad.
Nº de estudios de evaluación del efecto ge-
nético de los padres reproductores seleccio-
nados, en su progenie.
Nº de estudios sobre la calidad del vellón de
las crías con las técnicas evaluadas.
Regla Nº 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un determina-
do periodo de tiempo. La confusión puede evitarse estableciendo metas e indicadores por separado.
COMPONENTES/ACTIVIDADES INDICADOR METAS
Incremento de la productividad en
cúrcuma.
Rendimiento de la tierra. Incremento a 10 TM/HA
en 2 años.
Fortalecimiento de organizacio-
nes de productores.
Nº de organizaciones
fortalecidas.
05 organizaciones fortale-
cidas.
Regla Nº 8: Un indicador operacionaliza sólo una variable. Las intervenciones tienen variables
independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos, propósito y fin.
Un indicador no debe utilizarse en más de un objetivo ni en diferentes niveles de la jerarquía de obje-
tivos.
JERARQUIA DE
OBJETIVOS COMPONENTE INDICADOR
Propósito Seguridad jurídica de los predios
individuales y territorios de las
comunidades campesinas y nati-
vas.
Nº de propietarios de
predios rurales y de co-
munidades campesinas y
nativas que reciben títu-
37
los de propiedad debi-
damente inscritos en
RR.PP.
Componentes Clasificación, saneamiento y des-
linde de zonas intangibles de pro-
tección ecológica.
Nº de áreas naturales
protegidas que han sido
demarcadas.
Inventario, saneamiento y deslinde
de zonas intangibles de protección
cultural.
Nº de áreas culturales en
zonas de titulación rural
que han sido demarcadas.
Regla Nº 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores más representa-
tivos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores son independientes,
entonces deben expresarse por separado.
ACCIONES INDICADOR
Titulación y registro de predios rurales indivi-
duales y de comunidades campesinas y nati-
vas
Nº de expedientes de predios individuales y
de comunidades campesinas y nativas inscri-
tos en SUNARP.
Promoción de la protección de las áreas natu-
rales protegidas y culturalmente importantes,
adyacentes a las zonas de titulación.
Nº de áreas naturales protegidas demarca-
das.
Regla Nº 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiados indi-
cadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar aquellos cuyo moni-
toreo no tenga un costo alto y que permita una evaluación efectiva.
PROPÓSITO INDICADORES
Promover la conservación y el aprovechamiento
sostenible y competitivo de los CS y sus ecosis-
temas.
Población de vicuñas.
Población de alpacas.
Volumen de fibra de vicuña comercializada.
4.6 Errores en la construcción de indicadores15
Error Nº 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No debe
haber fines, propósitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos indicadores.
COMPONENTES INDICADOR
Estudios para el manejo de cuencas.
Nº de estudios de manejo de cuencas.
15 Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
38
Registro de prácticas de conservación de sue-
los.
Nº de prácticas registradas.
Dirección y gestión de manejo de cuencas.
Nº de informes elaborados.
Error Nº 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relación con el obje-
tivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD INDICADOR
Capacitación a miembros de juntas de usuarios.
Nº de canales construidos.
Error Nº 3: Confusión en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan las
consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este error también
puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la población objetivo como indicado-
res de proceso o producto.
FIN INDICADOR
Contribuir a mejorar la competitividad y exporta-
ciones del sector horto-frutícola
Nº de canales construidos.
Error Nº 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando estén formalmen-
te bien construidos, no son verificables debido a:
La fuente de verificación no existe.
La fuente está desactualizada.
La fuente no está agregada al nivel requerido.
FIN INDICADOR
Contribuir al desarrollo rural con equidad de
género.
Satisfacción de las mujeres que habitan en
ámbitos rurales.
Error Nº 5: Confusión entre indicadores y objetivos. El indicador está redactado bajo la forma de
objetivo; es decir, como cambio esperado en la situación de los beneficiarios del Plan, mas no en
forma de una proposición mensurable.
COMPONENTE INDICADOR
Fortalecimiento de capacidades de grupos
organizados de mujeres.
Los grupos organizados de mujeres inician
negocios rurales sostenibles.
Error Nº 6: Confusión entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades ni
componentes; son números que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna de objeti-
vos.
39
COMPONENTE INDICADOR
Estudios para conocer la variabilidad geno-
típica y fenotípica del vellón de rebaños de
alpaca.
A los 12 meses se tendrá la evaluación sub-
jetiva de la calidad del vellón de los rebaños
de alpacas.
A los 12 meses se tendrá una identificación
preliminar de reproductores con vellones de
calidad.
A los 32 meses se evaluará los resultados
del efecto genético de los padres reproducto-
res seleccionados, en su progenie.
Error Nº 7: Confusión entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las metas,
para establecer separadamente la línea de base y la tendencia.
Error Nº 8: Repetición de indicadores. Este error hace referencia a la utilización de un mismo indi-
cador en dos niveles distintos.
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
COMPONENTE INDICADOR
Objetivo estratégico Consecución de la seguridad
jurídica de los predios indivi-
duales y territorios de las co-
munidades campesinas y nati-
vas.
Nº de expedientes de pre-
dios individuales y de comu-
nidades campesinas y nati-
vas inscritos en SUNARP.
Nº de áreas naturales pro-
tegidas demarcadas
Acción estratégica Titulación y registro de predios
rurales individuales y de comu-
nidades campesinas y nativas
Promoción de la protección de
las áreas naturales protegidas y
culturalmente importantes, ad-
yacentes a las zonas de titula-
ción.
Nº de expedientes de pre-
dios individuales y de comu-
nidades campesinas y nati-
vas inscritos en SUNARP.
Nº de áreas naturales prote-
gidas demarcadas.
Error Nº 9: Fusión de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propósito) se come-
te el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores distintos e indepen-
dientes.
COMPONENTE INDICADOR
Los productores incrementan la productividad
en cúrcuma.
Incrementar el rendimiento de la tierra a 10
TM/ha en 02 años.
40
COMPONENTES
/ACTIVIDADES
Titulación y registro de predios
rurales individuales y de comuni-
dades campesinas y nativas
Nº de expedientes de predios
individuales y de comunidades
campesinas y nativas inscritos
en SUNARP y Nº de áreas
naturales protegidas que han
sido demarcadas.
Error Nº 10: Elevado número de indicadores. Consiste en consignar un número exagerado de
indicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de las acciones
de monitoreo y evaluación, sin que necesariamente mejore la efectividad de las evaluaciones. Esta
observación es aplicable sobre todo a los indicadores de producto, en los que se abunda en indicado-
res en parte debido a su confusión con las actividades del Plan.
4.7 Medios de verificación
Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la recopilación
de los datos que permiten el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base
del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluación describe
los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para reali-
zar el seguimiento de la ejecución del proyecto.
Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor de un indica-
dor se limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta
amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos
para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien señalaba Practical
Concepts, la verificación de algunos indicadores podría requerir simplemente de una rápida revisión
de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias de información), mientras que otros requieren
para su verificación de la recolección y análisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informa-
ción).
Los medios de verificación establecen cómo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y
especifican cuáles son los documentos o medios de información que proveen la data requerida para
cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de
información. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea
posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de
recopilación de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y
entre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas con informantes
clave hasta las encuestas informales.
PROPOSITO INDICADOR
Promover la conservación y el aprovechamien-
to sostenible y competitivo de los camélidos
sudamericanos y sus ecosistemas
Población de vicuñas.
Población de alpacas.
Volumen de fibra de vicuña comercializada.
Productores formalizados.
Propuestas concertadas e implementadas.
Proporción de mujeres que participan en car-
gos directivos en organizaciones de base para
el manejo de camélidos sudamericanos.
41
INDICADOR MEDIOS DE VERIFICACION
2,000 nuevas viviendas, adquiridas por agri-
cultores residentes de bajos ingresos hasta
junio de 1,990
Registros de ventas de empresas inmobiliarias:
número de ventas y fecha de las ventas.
Datos sobre el nivel de ingresos de los com-
pradores, obtenidos en los registros de pago de
impuestos.
Datos sobre la anterior residencia de los com-
pradores, obtenidos en las Municipalidades.
42
Los indicadores en los proyectos Financiados por FONDOEMPLEO
Por ejemplo en el proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de
Ruralia”, los indicadores son los siguientes:
FIN INDICADORES DE IMPACTO
Mejoramiento de la calidad de vida Ingreso promedio de la población.
Tasa de reducción de pobreza.
PROPÓSITO INDICADORES DE RESULTADO
Mejorar la competitividad de la cadena pro-
ductiva de leche y derivados lácteos del
Distrito de Ruralia.
Número de personas capacitadas.
Número de personas que mejoran sus ingre-
sos.
Número de empleos generados.
Productividad lechera.
COMPONENTES INDICADORES DE PRODUCTO
I. La calidad de las pasturas ha mejorado. Numero de hectáreas con pastos mejorados.
I. Las prácticas de manejo ganadero han
mejorado.
Número de productores(as) que mejoran sus
prácticas de producción de leche.
II. Los niveles de producción de derivados
lácteos se han elevado.
Número de productores(as) de derivados
lácteos que aplican buenas prácticas de
producción y empresariales.
IV. Las capacidades en comercialización en
mercados locales dinámicos han mejorado.
Número de contratos de venta suscritos.
V. Gestión del proyecto. Numero de Informes de ejecución.
ACTIVIDADES INDICADORES DE PROCESO
1.1. Capacitación en manejo de pasturas. (No Aplicable: cuando se emplean sub acti-
vidades, los indicadores de proceso son
establecidas a dicho nivel.) 1.2. Capacitación en manejo de recursos
hídricos.
SUB ACTIVIDADES INDICADORES DE PROCESO
1.1.1 Elaboración de materiales de capacita-
ción en manejo de pastos
Número de cuadernos de capacitación en
manejo de pastos.
1.1.2 Realización de talleres de capacitación Número de talleres de manejo de pastos.
43
Capítulo 5
Supuestos de un Proyecto
“El marco lógico puede mejorar los procesos de identificación, preparación y evaluación del
desempeño, a través de la planificación del diseño de proyectos, y haciéndolo transparente pa-
ra le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados”16
5.1 Definición de supuestos
Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se
puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyec-
to afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra índole, que podrían
ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación de estas
condiciones del entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos.
Riesgos del proyecto
El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra
juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Los elementos básicos de los flujos de costos y bene-
ficios son raramente representados por un solo valor, sino más bien por un rango de valores con pro-
babilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideración el rango de
posibles variaciones en los valores de los elementos básicos y reflejar claramente la magnitud de las
incertidumbres que caracterizan a los resultados.
Por lo menos, el análisis económico debería identificar las variables críticas que determinarán los
resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el
proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables críticas deben surgir del análisis
económico y de riesgo del proyecto. El análisis también debe identificar y reflejar la probabilidad
que estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, así como los prin-
cipales factores que afectan estas desviaciones. El análisis debe evaluar los efectos probables de tales
desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de
crear los mayores riesgos para el proyecto.
Finalmente, el análisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para reducirlos.
Si el análisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debería identificar las variables críticas,
tanto individualmente como en las distintas combinaciones plausibles, y determinar cuánto ellas
podrían cambiar que el impacto neto del proyecto sobre el desarrollo se torne desfavorable.
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerar-
quía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero
que no están bajo control directo de la institución ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables
exógenas, tales como por ejemplo:
16 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
44
“Los precios agrícolas se mantendrán estables”.
“Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”.
“No habrá rotación del personal capacitado”.
"La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual".
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:
“Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrícolas) serán
construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”.
“El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”.
“El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la fertilidad de los
suelos”.
Gráfico Nº 7
Modelo para análisis de riesgos y supuestos
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presen-
tarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la entidad ejecutora, y que
pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la columna de supuestos es
tener una visión clara de las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutraliza-
ción.
Es el factor externo
importante
SI
Es probable que
ocurra.
No incluir en el
marco lógico
NO
Incluir como
supuesto
¿Es posible rediseñar el
proyecto a fin de influir en
el factor externo?
¿El proyecto
no es técnicamente factible
NOSI
Es
improbable
Casi
seguro
Es
improbable
¿Rediseñar el proyecto,
añadiendo actividades o
reformulando el propósito
Es el factor externo
importante
SI
Es probable que
ocurra.
No incluir en el
marco lógico
NO
Incluir como
supuesto
¿Es posible rediseñar el
proyecto a fin de influir en
el factor externo?
¿El proyecto
no es técnicamente factible
NOSI
Es
improbable
Casi
seguro
Es
improbable
¿Rediseñar el proyecto,
añadiendo actividades o
reformulando el propósito
45
5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad
Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que comparten
la institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen las condiciones que deben
existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de
que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Los especialistas están de
acuerdo en que el hecho de no prestar atención a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se
desvíe de su curso. El razonamiento es el siguiente:
Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces se ob-
tienen los RESULTADOS.
Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se obtiene el
PROPOSITO del proyecto.
Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en
los supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribución al logro del FIN del proyecto.
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o étnicas (que po-
drían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo); político- económico-
sociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos tecnológicos y legales), que podrían
alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podrían
tornar inapropiadas las condiciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de
inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).
El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva
que sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podría representar riesgos al desen-
volvimiento del proyecto. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras po-
drían ser el indicio de una alteración estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorpora-
das las correspondientes medidas de mitigación o neutralización en el marco de la estrategia del pro-
yecto. Si en cambio, los riesgos son de carácter no neutralizable y de ocurrencia muy probable duran-
te la vigencia del proyecto, este sería inviable.
5.3 Riesgos y medios de neutralización
El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboración del
marco lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Dirección General de Coopera-
ción al Desarrollo de la Unión Europea, que puede facilitar este análisis.
En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejora-
miento de la productividad agropecuaria, podrían ser el clima y el mercado.
En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo,
la caída brusca de los precios de los productos agrícolas.
En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable o no?. Si fuera neu-
tralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralización correspondientes y se incorpo-
ran a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adi-
cional dentro de un componente. Recuérdese que la columna de objetivos contiene por lo general
los factores controlables del proyecto.
Si no fueran neutralizables, entonces, se plantearía la segunda interrogante: ¿es probable que el
riesgo se presente durante la vigencia y en el ámbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa,
el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en términos de un riesgo negado.
Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carácter no neutralizable
46
pero no es probable que ocurra durante la duración del proyecto, el supuesto quedaría expresado de la
siguiente manera:
“No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”
Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del proyecto, será favorable,
el supuesto podría ser:
“No habrá sequía” (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climático principal-
mente es la sequía).
“No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundación).
5.4 Fuentes de riesgos
El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto,
bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos
podrían, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podrían ser el indicio de la inviabilidad del
proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutraliza-
ción en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, po-
drían invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo
previsto de ejecución del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a través del seguimiento a los
procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de
índole económico, tecnológico, político, legal, social y natural.
47
Capítulo 6
Marco Lógico e Identificación de Proyectos
“El concepto central subyacente al marco lógico es la relación de causa a efecto. A mejores
vínculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseño del proyecto. Por
definición, cada proyecto tiene un si /entonces o lógica de causa-efecto incorporado en si
mismo”17
6.1 Proceso de identificación
Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en sus ver-
siones más tradicionales de cinco pasos de discusión que sistematizan las tareas imprescindibles du-
rante las etapas de identificación y diseño de un proyecto de desarrollo. La secuencia clásica de apli-
cación del enfoque del marco lógico considera el siguiente proceso:18
Análisis de participación.
Análisis de problemas.
Análisis de objetivos.
Análisis de alternativas.
Matriz de planificación del proyecto.
Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificación y contribuyen a sistematizar
una de las fases más importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en una
nebulosa de generalidades. A través de esos pasos se pretende hacer explícitos los mecanismos que
han llevado a justificar la oportunidad de la opción seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qué
problemas afectan a qué personas, cuáles son las relaciones entre los diferentes grupos que confor-
man una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por último, entre los propios
problemas detectados, para finalmente avanzar hacia los criterios de priorización de la alternativa
considerada más deseable.
La matriz de planificación del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseño, o armazón
sobre el cual se construye el documento de formulación. La matriz es la base del diseño pero no es
todo el diseño. Para que éste pueda considerarse completo, es preciso realizar la programación de
actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organización del personal adscrito a la ejecución
de todas esas actividades), completar los diseños técnicos, siempre que éstos sean necesarios, y efec-
tuar una valoración de las posibilidades de viabilidad de la futura intervención. Sólo cuando todas
esas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseño de un proyecto.
17 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 18 La presente sección esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lógico: Casos Prácticos.
48
Gráfico Nº 8
Esquema del proceso general de preparación de un proyecto utilizando el EML
Fuente: CIDEAL
6.2 Análisis de participación
Con el análisis de la participación se pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la
realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo
fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnóstico excesivamente superficial del contexto en
el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen éxito gracias a nuestras propias
capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos pueden
ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser
caras anónimas que, a la mañana siguiente, se olvidan.
El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el público de una representación en la que
nosotros actuamos, sino sus auténticos protagonistas y es preciso asumir nuestro papel subsidiario
(somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminación). Si no lo hacemos,
estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la función, por mucho entusiasmo y “saber
hacer” que pongamos, estará condenada al fracaso. Por lo tanto, el análisis de participación debe pre-
tender, antes que nada, establecer el “quién es quién” dentro de una realidad determinada. Para ello
no es necesario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de
realizar un diagnóstico liviano y, como siempre, de carácter operativo.
Pero el análisis de participación no consiste tan sólo en precisar ese “quién es quién”. Tan importante,
o más, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtiéndose en benefi-
ciario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el análisis de participación es una espe-
cie de diagnóstico focalizado, en el sentido de que se hace “desde un punto de vista” particular y ex-
plícito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier tipo de diagnóstico; la presunta objetividad
de estos análisis no es más que otro mito tranquilizador.
Evidentemente, la determinación de los presuntos beneficiarios es una decisión de tipo político, más
que técnico. No hay ningún criterio técnico que pueda determinar quién o quiénes deben convertirse
en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las que
PASOS EML
• Análisis de participación.
•Análisis de problemas.
•Análisis de objetivos.
•Análisis de alternativas.
• Matriz de planificación.
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
• Programación de actividades.
• Programación de recursos.
• Análisis de viabilidad.
Identificación
Participativa
(talleres EML)
Diseño
Elaboración del
documento base
del proyecto
Cumplimentación
del formulario
específico de la
agencia
financiadora
1
2
3
4
PASOS EML
• Análisis de participación.
•Análisis de problemas.
•Análisis de objetivos.
•Análisis de alternativas.
• Matriz de planificación.
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
• Programación de actividades.
• Programación de recursos.
• Análisis de viabilidad.
PASOS EML
• Análisis de participación.
•Análisis de problemas.
•Análisis de objetivos.
•Análisis de alternativas.
• Matriz de planificación.
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
• Programación de actividades.
• Programación de recursos.
• Análisis de viabilidad.
Identificación
Participativa
(talleres EML)
Diseño
Elaboración del
documento base
del proyecto
Cumplimentación
del formulario
específico de la
agencia
financiadora
1
2
3
4
49
trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opción de carác-
ter esencialmente político o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explí-
citas.
Los criterios para la selección de los beneficiarios son específicos en cada ocasión y dependen de las
prioridades que cada persona o cada institución establezcan. Sabido es que las preguntas generales
que deben valorarse en cada caso son:
¿Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad?
¿Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados
por la intervención?
¿Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
Para realizar este tipo de análisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto éxito, pues per-
miten ordenar la información recopilada y, se supone, facilitan la inevitable elección de los colectivos
“con quiénes queremos trabajar”.
6.3 Análisis de problemas
Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin
personas. Por lo tanto, el llamado análisis de la situación es, de hecho, el análisis de participación más
el análisis de problemas. En el análisis de problemas se complementa la indagación efectuada con
anterioridad pero, si antes ésta se efectuaba en función de los distintos agentes sociales que componen
una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente prio-
rizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elabo-
rar un diagrama de causas y efectos conocido como “árbol de problemas”, el documento quizás más
característico de la identificación de proyectos de desarrollo según el enfoque del marco lógico.
Está claro que esta representación simplificada de la realidad es más adecuada para el análisis de pro-
cesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje, que para
establecer las relaciones entre fenómenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho más
complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no sólo) de analizar la reali-
dad, sino de establecer las bases de una intervención operativa y, para eso, el árbol de problemas re-
sulta una herramienta sumamente potente.
Los problemas más frecuentes que solemos encontrar al elaborar un árbol de problemas son los si-
guientes:
1
Dificultad en la identificación de los problemas. Es muy típico que los problemas se
enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es “la
marginalidad” o “la salud” o cosas así; no hay que estar muy familiarizado con el marco lógi-
co para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar
expresar los problemas de la forma más inequívoca posible.
2
Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se
perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un con-
junto de intereses específicos. Es típico que la percepción del técnico no coincida al 100%
con la percepción de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas univer-
sales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere
50
conveniente.
3
Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, los problemas no
deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que ex-
presan “falta de...” “no hay...” no serían, en una visión ortodoxa del EML, aceptables. No es
deseable enunciar los problemas como la falta de una solución, ya que de esa manera se
está describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.
4
Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la
realidad, las causalidades verticales y unívocas que propone este tipo de análisis funcionan
tan sólo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante más comple-
jas. Un mismo problema puede aparecer en varias raíces del árbol o se establecen retroali-
mentaciones entre los problemas que no hacen tan fácil el establecimiento de la lógica verti-
cal que sustenta el árbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solución absoluta,
hay que señalar que el árbol de problemas debe tender a “abrirse” en los niveles inferiores o,
dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por más de una causa.
Fuente: Ian Mitroff.
En resumen, el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructurada en
torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos, estableciendo las
relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una sim-
plificación de la realidad, pero permiten determinar una jerarquización de los problemas y ofrecer una
base para una posible intervención.
A continuación se presenta el árbol de problemas del proyecto denominado: “Fortalecimiento de la
Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos”
51
Gráfico Nº 9
Árbol de problemas del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el
distrito de Ruralia, provincia de Campos"
6.4 Análisis de objetivos
El análisis de objetivos es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo que se cons-
truye sobre los resultados obtenidos en el anterior análisis de problemas. Los problemas que habían
sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados” pasan
ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los
problemas anteriormente identificados”. Es decir, para el enfoque del marco lógico, los objetivos de
desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a personas concretas y
cuya definición y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de cons-
truir un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas, pero
donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde las tarjetas
inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que
se espera alcanzar.
Para construir el árbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:
Bajo nivel de vida de los pequeños productores en la Provincia de
Campos.
Bajos niveles de ingreso familiar de los
pequeños productores de leche y queso
en el Distrito de Ruralia.
Bajos niveles de empleo de los
pequeños productores de leche y queso
en el Distrito de Ruralia.
Bajos niveles de competitividad de la cadena productiva de leche y
derivados lácteos del distrito de Ruralia.
Desconocimiento de técnicas
modernas de producción de
derivados lácteos.
Limitado desarrollo de
capacidades en gestión
empresarial.
Limitado desarrollo de
capacidades en producción de
derivados lacteos.
Deficiente sistema de riego.
Baja calidad de los pastos.
Pocos centros de monta.
Bajo nivel de equipamiento de
las queserías rurales.
Limitado desarrollo de
capacidades en manejo de
recursos hídricos.
Limitado desarrollo de
capacidades en manejo de
pasturas.
Desconocimiento de técnicas
de sistemas de riego
Limitado desarrollo de
capacidaes en manejo
ganadero lechero.
Limitado desarrollo de técnicas
en manejo de pastos y ganado
lechero.
Limitada proyección comercial.
Limitado desarrollo de
capacidades en comercialización
de derivados lácteos.
Bajo nivel de cohesión de
asociaciones de productores de
derivados lacteos.
Escaso desarrollo de
capacidades en gestión
empresarial en los miembros de
la asociación
Poco acceso a registros
sanitarios, marca y denominación
de origen.
Limitada promocion comercial de
la asociación.
Limitado acceso a la captación
de fondos para capital de trabajo.
Limitado desarrollo de canales
de comercialización.
Inadecuadas practicas de manejo
ganadero
Escaso desarrollo de capacidades en
comercializaciòn dificultan la
inserción de productores a
mercados dinámicos .
Bajo nivel de producción de
derivados lacteosInadecuadas practicas de
manejo de pasturas
52
Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redacción para
que exista una mínima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso sino de expre-
sarlo en términos que resulten razonables.
Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como proble-
mas) al nuevo árbol.
Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a
la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.
Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es ¿como? y se supone
que las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.
Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del árbol de problemas, con algunas tarjetas
no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relación causal ha
pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.
A continuación, se presenta el árbol de objetivos para el proyecto denominado: “Fortalecimiento de la
Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos” .
Gráfico Nº 10
Árbol de objetivos del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche
en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"
Mejorar los niveles de vida de los pequeños productores de leche y
queso en la Provincia de Campos.
Incrementar los niveles de ingreso
familiar de los pequeños productores de
leche y queso en el Distrito de Ruralia.
Incrementar los niveles de empleo de los
pequeños productores de leche y queso
en el Distrito de Ruralia.
Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados
lácteos del distrito de Ruralia.
Asesoramiento en producción
de derivados lácteos y gestión
empresarial.
Capacitación en gestión
empresarial.
Capacitación en producción de
quesos y otros derivados.
Instalación de sistema de
riego tecnificado.
Instalación de pastos
mejorados.
Implementación de centros de
monta.
Equipamiento de las
queserías rurales.
Capacitación en manejo de
recursos hídricos.
Capacitación en manejo de
pasturas.
Asesoría en gestión de
sistemas de riego.
Capacitación en manejo
ganadero lechero.
Asistencia técnica
permanente en manejo de
pastos y manejo de ganado
Participación en ferias y ruedas
de negocio.
Capacitación en
comercialización de derivados
lácteos.
Formación de la Asociación de
Productores de Leche y
Derivados Lácteos de Ruralia.
Asesoría en gestión empresarial
a la Asociación.
Registros sanitarios, marca y
denominación de origen.
Promoción y publicidad.
Fondo de capital de trabajo para
comercialización de nuevos
productos.
Ampliación de canales de
comercialización.
Mejorar las practicas de cultivo
ganadero
Mejorar las capacidades en
comercializaciòn de los
productores para facilitar su
inserción a mercados dinámicos.
Elevar los niveles de
producción de derivados
lacteos
Mejorar las practicas de
manejo de pastos
6.5 Análisis de alternativas
El análisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestión de una intervención,
53
aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinición que resulta enojoso a la hora de plantear
una explicación de carácter más bien esquemático y superficial. De manera rápida, puede decirse que
la función básica del análisis de alternativas, también llamado discusión de estrategias según la Comi-
sión Europea, es comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el árbol de objetivos,
rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y se-
leccionando, dentro de la alternativa que parece óptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el
objetivo del futuro proyecto de desarrollo.
El análisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificación y da paso al diseño o formula-
ción de la intervención. Los procedimientos para realizar esa selección son muy variados y no puede
ofrecerse una “receta” de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circuns-
tancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, más o menos
justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencial en esa
toma de decisiones.
Con carácter general puede señalarse que la transparencia, la negociación y la necesidad de alcanzar
un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuer-
zan la “bondad” de una determinada selección. Los criterios que pueden manejarse para la valoración
de las diferentes alternativas detectadas son muy variados:
Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales –financieros -
como a los recursos humanos –capacidades-.
Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.
Adecuación a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.
Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos.
Contribución de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carácter más general.
Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.
Vinculación entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios
prioritarios.
Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.
Es evidente que esa pequeña relación no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas
pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar
que la identificación (y concretamente el análisis de alternativas) debe ser un proceso rápido y de bajo
coste, ya que, de momento, no existe ninguna garantía acerca de la efectiva puesta en práctica de la
intervención que está preparándose. De manera esquemática, puede indicarse que el análisis de las
alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se “hace” y no se parte de una decisión pre-
via que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una
secuencia parecida a la que a continuación se presenta:
Identificar las relaciones medio–fines dentro del árbol de objetivos sobre las que, en principio,
parece existir un mayor interés en actuar.
Comparar esas alternativas en función de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los
enunciados expresados con anterioridad.
Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinación más
adecuada de elementos positivos.
Precisar la tarjeta–objetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a conti-
nuación a diseñarse; en ocasiones la discusión de alternativas es más bien una “discusión de obje-
tivos”, por lo que el punto anterior y éste se convertirían en el mismo.
54
Sea como fuere, con mayor o menor participación, con mayor o menor análisis y manejo de datos, el
análisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que constituye la orienta-
ción esencial que permite comenzar el diseño de la futura intervención. Después de esa decisión,
puede considerarse que comienza la fase de diseño o formulación del proyecto.
6.6 Matriz de planificación del proyecto
La matriz de planificación del proyecto es el documento - herramienta más característico del
enfoque del marco lógico. De hecho, el marco lógico comenzó siendo una matriz y hasta que la GTZ
estableció la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal origi-
nalidad del método ZOPP, la identificación entre un término y otro fue absoluta. En la actualidad,
aunque la mayoría de las versiones del método asumen esa secuencia como un todo, la matriz conti-
núa siendo el elemento más típico del EML. En su origen, la matriz apareció como un intento de sis-
tematizar y ordenar los principales contenidos del diseño de un proyecto en un formato simplificado
que facilita, en un golpe de vista, comprender la lógica interna de una intervención. Hoy, más de 30
años después de que la Agencia Estadounidense de Cooperación Internacional (USAID) comenzara a
utilizar las matrices de planificación de los proyectos, éstas siguen cumpliendo esa función.
55
Tabla Nº 2
Marco lógico del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"
OBJETIVOSMEDIOS DE
VERIFICACIONSUPUESTOS
FIN
El ingreso promedio de los pequeños productores de leche y queso de
la Provincia de Campos al cabo de 10 años se ha incrementado en.60%
Encuesta Nacional de Hogares
(ENAHO), INEI.
La tasa de pobreza regional ha disminuido en 15%Encuesta Nacional de Hogares
(ENAHO), INEI.
PROPOSITO
El número de productores que han mejorado sus ingresos al finalizar
el proyecto es de650
El número de beneficiarios de servicios capacitación y asistencia
técnica que aplican los conocimientos y técnicas facilitadas por el
proyecto es
700
El número de jornales permanentes generados es 4,900
La productividad del ganado se ha incrementado en 40%
COMPONENTES
I. El manejo de pastos ha sido
mejorado.El número de hectareas de pastos mejorados es 1200
Informe de ejecución del
proyecto.
II. Las practicas de manejo ganadero se
han mejorado.El número de productores(as) que mejoran sus practicas de
producción de leche es650
Informe de ejecución del
proyecto.
III. Los niveles de producción de
derivados lacteos se han elevado.El número de productores(as) de derivados lacteos que aplican
buenas practicas de producción y empresariales es50
Informe de ejecución del
proyecto.
El número de mercados accesados por el queso Tilst con
denominación de origen Ruralia es5
Línea de base anual de la
producción.
El número de productos nuevos desarrollados (mozarela, dambo,
provole, etc) es5
Registros de compras y ventas
de los centros de acopio.
V. Gestión del proyecto.Informes de ejecución. 3
Informes de monitoreo y
evaluación.
ACTIVIDADES - Subactividades
1.1. Capacitación en manejo de
pasturas.
1.1.1 Elaboración de materiales de
capacitación en manejo de pastosEl número de manuales de capacitación elaborados en manejo de
pastos es1 Manual
1.1.2 Realización de talleres de
capacitación El número de talleres realizados en manejo de pastos es 40 Registro de asistencia.
1.1.3 Asistencia técnica en manejo
de pasturas Número de visitas efectuadas es 3450 Registro de visita.
1.2. Capacitación en manejo de
recursos hídricos.
1.2.1 Realización de talleres de
capacitación en gestión de sistemas
de riegoEl número de talleres realizados en manejo de recursos hídricos es 40 Registro de asistencia.
1.3. Asesoría en gestión de sistemas de
riego.Fichas de visita.
1.3.1 Asistencia técnica en sistemas
de riego Número de visitas efectuadas es 22 Registro de visita.
Productores de leche y de
derivados lácteos muestran
interés en participar en las
actividades de capacitación
y asistencia técnica.
INDICADORES
INDICADORES DE IMPACTO
IV. Capacidades en comercialización de
los productores mejoradas para
insertarse en mercados locales
dinámicos.
INDICADORES DE PROCESO
INDICADORES DE EFECTO
Mejorar la competitividad de la
cadena productiva de leche y
derivados lácteos del Distrito de
Ruralia.
INDICADORES DE PRODUCTO
Contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de los pequeños
productores de leche y queso en la
Provincia de Campos.
Estabilidad política, social
y económica del país.
Evaluaciones del proyecto.
Tendencia creciente de la
demanda de los derivados
lácteos en el mercado
local, regional y nacional.
No se producen cambios
climáticos drásticos.
Provisión de servicios de
sanidad agraria y otros
servicios del Estado.
Condiciones que permitan
la disponibilidad de
tecnologías validadas
requeridas por el proyecto.
56
OBJETIVOSMEDIOS DE
VERIFICACIONSUPUESTOS
1.4. Instalación de pastos mejorados. Expedientes técnicos.
1.4.1 Instalación de 100 Has. De
pastos cultivadosEl número de has. pastos cultivados instalados es 100
1.5. Instalación de sistema de riego
tecnificado.
Informes de evaluación y
monitoreo
1.5.1 Instalación de sistema de
riego tecnificado.El número de módulos de sistemas de riego instalados que irrigan 45
has. de pastos cultivados es12
2.1. Capacitación en manejo ganadero
lechero.
2.1.1 Elaboración de materiales de
capacitación en manejo de ganado
lechero
El número de manuales de capacitación elaborados en manejo de
ganado lechero es1 Manual
2.1.2 Realización de talleres de
capacitación en manejo de ganado
lechero
El número de talleres realizados en manejo de ganado lechero (nutrición
y alimentación, mejoramiento genético y sanidad).40 Registro de asistencia.
2.1.3 Realización de pasantias a
centros de producciónEl número de pasantías a centros de producción lechera alto andina en
Cajamarca es3
Informe de ejecución del
proyecto.
2.1.4 Realización de pasantias a
centros de producciónEl número de pasantías a centros de producción lechera alto andina en
Ancash es3
Informe de ejecución del
proyecto.
2.2. Asistencia técnica en manejo de
pastos y de ganado lechero.
El número de productores de leche que reciben asistencia técnica en el
manejo de pastos es650
Informe de ejecución del
proyecto.
2.1.1 Equipos para asistencia
técnicaEquipo para asistencia técnica adquirido 1 Facturas
2.1.2 Realización de talleres de
capacitación en manejo de ganado
lechero
Número de visitas efectuadas es 1590 Registro de visita.
2.3. Implementación de centros de
monta.
2.3.1 Implementación de centros de
monta.El número de centros de monta es 4 Liquidación de obra.
3.1. Capacitación en producción de
quesos y otros derivados.
3.1.1 Elaboración de un (1) manual
de capacitación en manejo de
ganado lechero.
El número de manuales de capacitación elaborados en en manejo de
ganado lechero1 Manual
3.1.2 Realización de talleres de
capacitación sobre manejo de leche El número de talleres de capacitación sobre manejo de leche es 24 Registro de asistencia.
3.1.3 Realización de talleres de
capacitación en producción de
derivados lacteos
El número de talleres de capacitación en producción de quesos y otros
derivados es24 Registro de asistencia.
3.1.4 Realización de pasantías a
plantas de prodcción de derivados
lacteos
El número de pasantias a plantas de producccion de derivados lácteos
es3
Informe de ejecución del
proyecto.
3.2. Capacitación en gestión
empresarial.
3.2.1 Talleres en capacitación en
gestión empresarial de plantas
queseras
El número de talleres realizados en capacitación en gestión empresarial
de plantas queseras es6 Registro de asistencia.
3.3. Asistencia técnica en producción de
derivados lácteosEl número de plantas queseras que reciben asesoramiento técnico es
3.3.1 Asistencia técnica en
producción de derivados lácteos y
gestión empresarial
El número de visitas a plantas queseras que reciben asesoramiento
técnico es360 Fichas de visita.
Productores de leche y de
derivados lácteos muestran
interés en participar en las
actividades de capacitación
y asistencia técnica.
Existe interés de los
productores de leche y
queso en ampliar y mejorar
la infraestructura y
equipamiento productivo.
Predisposición de los
productores de leche y
derivados lácteos a la
formación de asociación de
productores.
Disponibilidad de mano de
obra especializada en el
ámbito del proyecto.
INDICADORES
57
OBJETIVOSMEDIOS DE
VERIFICACIONSUPUESTOS
3.4. Equipamiento de queserías rurales.
3.3.1 Implementación de queserias
con materiales, equipos e
instalaciones.
El número de plantas queseras que acceden a la renovación de equipos
y mejora de su infraestructura según sus necesidades es50 Actas de entrega.
4.1. Formación de la Asociación de
Productores de Leche y Derivados
Lácteos de Ruralia.
4.1.1 Formación de la Asociación de
Productores de Leche y Derivados
Lácteos de Ruralia.El número de asociaciones de productores formalizadas es 1 Partida registral
4.2. Capacitación en comercialización
de derivados lácteos.
4.2.1 talleres de cCapacitación en
comercialización de derivados
lácteos.
El número de talleres de capacitación realizaods en comercialización de
derivados lácteos es6 Registro de asistencia.
4.3. Asesoría en gestión empresarial a
la Asociación.
4.3. Meses de asesoramiento en
gestión empresarial a la Asociación.Meses de asesoría empresarial y en la comercialización de derivados
lácteos que reciben la queserias es10 Informe de seguimiento.
4.4. Registros sanitarios, marca y
denominación de origen.
4.4.1 Obtención de registros
sanitarios para plantas queserasEl número de registros sanitarios obtenidos por las plantas queseras es 8
4.5. Promoción de la Asociación de
productores.
4.5.1 Paquetes publicitarios que
apoyan la participación en feriasEl número de paquetes publicitarios que son implementados en el
mercado local regional y nacional (Lima) es12
Informes de campañas
publicitarias y asistencia a
ferias.
4.6. Participación en ferias y ruedas de
negocio.
4.6.1 Participación en ferias y
ruedas de negocio.
El número de ferias regionales y ruedas de negocios en las que
participan la Asociación de Productores de Leche y Derivados Lácteos
es
12 Planes de negocios.
4.7. Ampliación de canales de
comercialización.
4.7.1 Ampliación de canales de
comercialización.El número de contratos de compra - venta con empresas
comercializadoras de derivados lácteos en Chimbote y Lima es10 Copia de contratos.
4.8. Fondo de capital de trabajo para
comercialización de nuevos productos.
4.8.1 Fondo de crédito para capital
de trabajo para la comercialización
de produtos lacteos.
Fondo de crédito creado 1 Contratos de crédito
6.1. Personal del proyecto El número de planes operativos ejecutados es 3
6.2 Equipamiento del proyecto. Conjunto de mobiliarios y equipos instalados 1
6.3.Gastos de operativos Informes de estados financieros 3
6.4. Gastos administrativos para todo el
proyecto.Informes de estados financieros 3
6.5. Línea de base y evaluación de
impactoEstudios 2
6.6 Imprevistos
Existe interés de los
productores de leche y
queso en ampliar y mejorar
la infraestructura y
equipamiento productivo.
Predisposición de los
productores de leche y
derivados lácteos a la
formación de asociación de
productores.
Disponibilidad de mano de
obra especializada en el
ámbito del proyecto.
INDICADORES
Informes de avance físico y
financiero.
Constancia de registro sanitario.
58
Capítulo 7
Sistema de Monitoreo y Evaluación
7.1 Concepto general de evaluación
Un proyecto es, por definición, una intervención puntual en el proceso de desarrollo del país, ya
sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un periodo de vida rela-
tivamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carácter continuo y
virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades más comunes de la gerencia consiste
en evaluar los resultados de una inversión. Bajo el enfoque del marco lógico, los indicadores de
desempeño ofrecen la base para la construcción de sólidos sistemas de monitoreo y evaluación.
La evaluación es la disciplina que se ocupa de la comparación de los resultados de un proyecto o
programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto un proyecto
alcanza ciertos objetivos. La evaluación es una actividad que tiene por objeto maximizar la eficacia
de los proyectos en la obtención de sus fines y optimizar la eficiencia en la asignación de los recursos
orientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra parte, establecen un vínculo entre los resultados
obtenidos en los proyectos y las ventajas que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense de
Desarrollo Internacional (ACDI), por ejemplo, “Las lecciones que se aprenden con la experiencia
contribuyen a tomar decisiones bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopción de políti-
cas, estrategias y prácticas de desarrollo mas eficaces y efectivas”20. Las evaluaciones únicamente son
útiles si los resultados que generan aportan un valor agregado, en términos de lecciones aprendidas
que puedan ser incorporadas en el diseño de intervenciones futuras.
Gráfico Nº 11
Planificación y evaluación
19 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
20 Véase: Guía de Evaluación, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000.
“Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparación de los datos de la línea de base
con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurriría si el proyecto no se reali-
zara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el análisis de indi-
cadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados, re-
sultados antes y después del análisis, series de tiempo y grupos de control”19
Tiempo
Costos
Objetivos
Tiempo
Costos
Objetivos
Tiempo
Costos
Objetivos
Tiempo
Costos
Objetivos
Lo planificado Lo realizado
59
Tipos de evaluación
En el contexto del enfoque del marco lógico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluación: eva-
luación de procesos (monitoreo), evaluación de resultados (o simplemente evaluación) y evaluación
de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluación tienen su razón de ser en el hecho que,
por lo general, cuando se evalúa un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales:
¿Cómo está funcionando el proyecto?
¿Se logró o no el cambio proyectado?
¿Si se logró el cambio, en qué medida éste se puede atribuir al proyecto?
Gráfico Nº 12
Tipos de evaluación
7.2 ¿Cómo diseñar una evaluación?
En términos generales, el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación comprende cinco pa-
sos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el contexto de la im-
plementación de un proyecto. A continuación se ofrece una breve descripción de cada uno de ellos.
Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto
La determinación o aclaración de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del marco lógi-
co del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propósito, resultados y actividades.
Dependiendo del tipo de evaluación que se quiera realizar, se elegirá uno u otro tipo de objetivo. Así
por ejemplo, si lo que se desea es una evaluación de procesos, el foco de atención serán las activida-
des del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una evaluación de resultados, los objeti-
vos pertinentes serán los componentes, el propósito y el fin del marco lógico del proyecto. En el caso
particular de una evaluación de impacto, en la columna de objetivos del marco lógico del proyecto se
configuran las hipótesis de desarrollo: se asume que los componentes, mas ciertas condiciones de
entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propósito (impacto inmediato) y el fin (impacto de
mediano y largo plazo). Esta son las hipótesis que la evaluación debiera conformar o recusar, según
TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
Evaluación
de procesos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar avance
(monitoreo)
Evaluación
de resultados
Anual o al final
del proyecto
Productos o
resultados
propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
espec íficos o
productos ofrecidos
Evaluación
de impacto
Baja, luego de un
tiempo de
maduraci ón
Cambios
sustentables en el
nivel de la
poblaci ón objetivo
Estimar impacto
en la poblaci ón
TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
Evaluación
de procesos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar avance
(monitoreo)
Evaluación
de resultados
Anual o al final
del proyecto
Resultados
propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
específicos o
resultados ofrecidos
Evaluación
de impacto
Baja, luego de un
tiempo de
maduración
Cambios
sustentables en el
nivel de la
poblaciónobjetivo
Estimar impacto
en la población
TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
Evaluación
de procesos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar avance
(monitoreo)
Evaluación
de resultados
Anual o al final
del proyecto
Productos o
resultados
propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
espec íficos o
productos ofrecidos
Evaluación
de impacto
Baja, luego de un
tiempo de
maduraci ón
Cambios
sustentables en el
nivel de la
poblaci ón objetivo
Estimar impacto
en la poblaci ón
TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
Evaluación
de procesos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar avance
(monitoreo)
Evaluación
de resultados
Anual o al final
del proyecto
Resultados
propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
específicos o
resultados ofrecidos
Evaluación
de impacto
Baja, luego de un
tiempo de
maduración
Cambios
sustentables en el
nivel de la
poblaciónobjetivo
Estimar impacto
en la población
60
sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecución del proyecto. Los objetivos del
proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluación.
Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:
¿A quién? : Población objetivo.
¿Qué? : Cambio deseado.
¿Cuánto? : Magnitud esperada del cambio.
¿Cuándo? : Horizonte temporal.
Paso 2: Determinar el tipo de evaluación y metodología pertinente
Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido señalado- de tres tipos: evaluación de
procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Frecuentemente, la evaluación de un
proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos – en aquellos proyectos considerados
de carácter estratégico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de impacto. Los factores
que determinan la selección de una evaluación de impacto están vinculados a las siguientes interro-
gantes:
¿Es el proyecto, una intervención considerada estratégica para la reducción de la pobreza?
¿Contribuirá la evaluación a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no
funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?
¿Está el proyecto probando enfoques innovadores para la reducción de la pobreza?
¿Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en función del género o de tipo cultural?
Paso 3: Identificar los indicadores adecuados
En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeño de las actividades
(evaluación de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluación de resultados y de impacto), to-
mando en consideración tanto los criterios genéricos de selección de indicadores como la data existen-
te y la que podría ser obtenida a un costo razonable.
Cabe señalar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los
indicadores cuantitativos miden número, porcentaje, promedio, índices u otras magnitudes estadísti-
cas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por
ejemplo, para evaluar el grado de satisfacción con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructu-
rado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras,
interesantes, que proporcionaron información suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente,
se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes as-
pectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener
retroalimentación sobre la dinámica de la actividad que se esta evaluando.
Paso 4: Recopilar la información
Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la evalua-
ción. En algunos casos, los datos ya están disponibles, por lo que el trabajo se reduce al análisis de los
mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que diseñar y conducir un estu-
dio para obtener esos datos. La mayoría de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si
la fuente de información utilizada es de carácter primario, las fuentes de datos cuantitativos más im-
portantes son:
Entrevistas estructuradas.
61
Estadísticas de servicio (datos administrativos).
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos cualita-
tivos, por su mayor contenido de información en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las técnicas
cualitativas más importantes son:
Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observación directa.
Paso 5: Análisis de información y elaboración del informe
Al igual que los pasos anteriores, el análisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo para acla-
rar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abor-
dado se refiere a la depuración de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen
diversas técnicas de análisis cuantitativo basadas en métodos estadísticos, así como también existen
muchas técnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos
técnicas son de uso frecuente: análisis de contenido y análisis de casos.
El análisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documen-
tos. Sobre la base de un sistema de clasificación de datos, la información es organizada de acuerdo
con:
Las preguntas de evaluación para las cuales se recopiló la información.
La forma como será usada la información.
La necesidad de realizar referencias cruzadas con la información.
Una vez establecido el sistema de clasificación, comienza la fase de análisis, que consiste en buscar
patrones en los datos e ir más allá de la descripción hacia la comprensión de los procesos, resultados e
impactos del proyecto. Además del necesario trabajo de equipo, el análisis de esa información ac-
tualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnográficos y lingüísticos,
diseñados específicamente para análisis cualitativos.
El análisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado
con el proyecto bajo evaluación. El alto nivel de detalles puede proporcionar información valiosa para
evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilación
y análisis de los datos se llevan a cabo en forma simultánea, puesto que los evaluadores realizan ob-
servaciones mientras recopilan la información. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que
formarán parte del informe de evaluación.
Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluación se deben planificar como parte de una estra-
tegia de difusión, que puede incluir, además del informe técnico propiamente dicho, la realización de
presentaciones ante diversos públicos y la publicación en los medios de comunicación de resúmenes
ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluación.
7.3 Elaboración de línea de base
En términos generales, la línea de base es el conjunto de información que permite conocer la si-
tuación de una población objetivo en relación con las dimensiones o problemas que el proyecto pre-
tende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables
relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de producto y de proceso sólo en
62
situaciones excepcionales requieren de una línea de base, dado que un proyecto los genera indepen-
dientemente de la situación precedente.21
A través de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios de una
intervención, constituyéndose en el “punto de partida” que alimentará a las demás etapas del ciclo del
proyecto y proporcionará los insumos necesarios para el seguimiento y evaluación de impacto de la
intervención. Las líneas de base pueden existir aún cuando no hubiesen sido especificadas en la etapa
de preinversión o en el momento de inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modo
aproximado cuál era la línea de base al inicio del proyecto recurriendo a series históricas de las esta-
dísticas relevantes o la revisión de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.
Objetivos de la línea de base
El objetivo general de una línea de base es generar datos que permitan realizar comparaciones en el
futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervención, así como producir
conocimiento que será utilizado en la toma de decisiones y en la planificación estratégica.
Los objetivos específicos de una línea de base son:
Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes “antes de” iniciarse
el proyecto.
Crear un mecanismo de levantamiento de datos.
Mantener una base de datos actualizada y alimentada periódicamente con la información de
campo recopilada., la cual permitirá un análisis detallado con el fin de establecer prioridades, pla-
nificar actividades en forma estratégica y medir los efectos generados por las acciones del pro-
yecto.
Estudio de línea de base
Cabe destacar que para efectos de la presente guía, se define como Estudio de Línea de Base (ELB) al
instrumento de gestión y evaluación que contiene la información sobre la situación de inicio de las
principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad y
medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de intervención del proyecto, y los
indicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecerá a través del proyecto. Esta información será
fundamental para medir el impacto resultante de las acciones del proyecto en la zona y en la población
atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales características de los estudios de línea
de base se encuentran las siguientes:
Ocurren al inicio del proyecto.
Pueden incluir la recolección de información cuantitativa y/o cualitativa.
Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de información (censos, encuestas anteriores, esta-
dísticas oficiales, estudios previos y otras).
Las líneas de base son fundamentalmente de uso práctico, es decir, están orientadas a proporcio-
nar información con fines concretos.
Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad económica y/o un área geográfica
definida en donde, eventualmente, se ejecutará un proyecto.
Por lo general recoge datos más precisos sobre la población objetivo, lo que mejora el diseño del
proyecto.
21 De aquí surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y proce-
so) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto).
63
Cuando no existe información secundaria o ésta no es confiable, se recurre a fuentes primarias.
Esta puede obtenerse a través de entrevistas a informantes calificados, grupos focales, observa-
ción directa y encuestas por muestreo.
Gráfico Nº 13
Lógica de la intervención social
Línea de base y metas
Antes de iniciar una intervención, se requiere comprender claramente el problema de desarrollo que
se quiere abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema de desa-
rrollo complementa la formulación de datos de la línea de base y la determinación de metas. En el
contexto de la implementación de un proyecto, para que la información sea lo más precisa y objetiva
posible, y se superen las limitaciones usuales de los análisis descriptivos, se utilizan indicadores de
desempeño. Desde esta perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervención,
tienen dos aspectos: línea de base y línea de salida, valor actual y valor futuro deseado, situación pre-
via y situación posterior.
La línea de base es la situación anterior a la ejecución del proyecto, por lo que constituye el punto
de partida en los procesos de seguimiento y evaluación.
La línea de salida es la situación que se prevé al final del periodo de ejecución del proyecto. Es,
en cierto modo, la situación posterior a la intervención.
Antes
(situación inicial)
Después
(situación al
momento de medir)
Antes
(situación inicial)
Después
(situación al
momento de medir)
Población objetivo
(beneficiarios directos)
Grupo testigo
IntervenciónAntes
(situación inicial)
Después
(situación al
momento de medir)
Antes
(situación inicial)
Después
(situación al
momento de medir)
Población objetivo
(beneficiarios directos)
Grupo testigo
Intervención
64
Gráfico Nº 14
La línea de base en el proceso de evaluación
LLíínea de base y metasnea de base y metas
Objetivo:
“Mejora genética del ganado
Lechero”
Indicador:
“Tasa de preñez con inseminación artificial”
Línea de base:
“35% en el 2005
Meta:
“60% en el 2009”
7.4 Evaluación de procesos
Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecución presupuestal, a través de los indi-
cadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la dinámica de im-
plementación del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las actividades realizadas.
Este tipo de evaluación esta destinada a responder preguntas como ¿Cuánto hemos hecho? ¿Qué tan
bien lo hemos hecho? y ¿Cómo podríamos mejorar?
Este tipo de evaluación no investiga cuán eficaces fueron las actividades en producir resultados. La
gran utilidad de este tipo de evaluación es identificar – mientras el proyecto está es plena marcha – los
aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorarlos. Efectuada oportunamen-
te, la evaluación de procesos, permite realizar modificaciones en la ejecución de actividades con base
en los hallazgos, incrementando así la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.
7.5 Evaluación de resultados
Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los componentes y el propósito,
y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado se logra el obje-
tivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la población,
en términos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos políticos. Este tipo de evaluación
busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la población objetivo. Al
evaluar los resultados de un proyecto, a fin de determinar si el diseño y la gerencia del mismo fueron
adecuados, se pone énfasis en cinco aspectos importantes:
65
1. Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de
desarrollo de la población objetivo y las políticas de la entidad ejecutora y el organismo donan-
te o financiador.
2. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos específicos y el propósito del proyecto.
3. Eficiencia. Análisis de los resultados con relación al costo; es decir un análisis de la transfor-
mación de los insumos en producto mediante la realización de determinadas actividades.
4. Impacto. Valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos y negativos,
tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no deseados.
5. Sostenibilidad. Apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto
por un largo periodo de tiempo. Análisis sobre si el efecto global en términos, por ejemplo, de
empleo e ingresos es positiva también en el largo plazo.
Estos aspectos están estrechamente relacionados al enfoque del marco lógico. Así, la pertinencia alude
a la relación del propósito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relación entre los compo-
nentes y el propósito; la eficiencia es una comparación de los insumos con los productos; el impacto
establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto y el fin; y, por último, la sostenibi-
lidad analiza la interacción entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en la evalua-
ción ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de obje-
tivos del marco lógico: los componentes, los efectos (propósito) y los impactos (o fin). En ocasiones
se suele diferenciar a la evaluación de resultados del análisis de impactos, con la intención de estimar
cualitativa y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o áreas del
desarrollo. A este análisis se le denomina evaluación de impacto.
Gráfico Nº 15
Marco lógico y evaluación de resultados
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos antes y des-
pués de la intervención sobre la población beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta
ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecución del proyecto.
7.6 Evaluación de impacto
Una evaluación de impacto está destinada a revelar la magnitud de los cambios en el bienestar
COSTOS (INSUMOS)
ACTIVIDADES
INDICADOR DE
PRODUCTO
COMPONENTES
INDICADORES
DE EFECTO
PROP ÓSITO
INDICADORES
DE IMPACTO
FIN
COSTOS (INSUMOS)
ACTIVIDADES
INDICADORES DE
PRODUCTO
COMPONENTES
INDICADORES
DE EFECTO
PROP ÓSITO
INDICADORES
DE IMPACTO
FIN
Objetivos
Indicadores
objetivamente
verificables
Medios de
verificaci ón Supuestos
Resultados
Procesos COSTOS (INSUMOS)
ACTIVIDADES
INDICADOR DE
PRODUCTO
COMPONENTES
INDICADORES
DE EFECTO
PROP ÓSITO
INDICADORES
DE IMPACTO
FIN
COSTOS (INSUMOS)
ACTIVIDADES
INDICADORES DE
PRODUCTO
COMPONENTES
INDICADORES
DE EFECTO
PROP ÓSITO
INDICADORES
DE IMPACTO
FIN
Objetivos
Indicadores
objetivamente
verificables
Medios de
verificaci ón Supuestos
Resultados
Procesos
66
de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de métodos cuantitativos y cualita-
tivos. Permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto de un proyecto dado y sus re-
sultados en la población beneficiaria. Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cam-
bio que se puede atribuir a una intervención, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto
que podrían haber influido en los resultados obtenidos. La evaluación de impacto es la base para dar
respuesta a la pregunta: ¿que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto?
Como señalan algunos autores, para asegurar rigor metodológico, una evaluación del impacto debe
estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que sería lo que habría ocurrido si
el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habría ocurrido normalmente. Para determinar el es-
cenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se
logra con la ayuda de grupos de comparación o de control (aquellos pobladores que no participan en
un proyecto ni reciban beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que
reciben la intervención).
Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma población que los participantes
del proyecto, mientras que el grupo de comparación es simplemente el grupo que no recibe el proyec-
to que se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben ser semejantes al grupo de
tratamiento en todo aspecto y la única diferencia entre ellos es la participación en el proyecto.
El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologías que entran en dos catego-
rías generales: diseños experimentales y diseños cuasi experimentales. También se pueden usar méto-
dos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas técnicas con frecuencia proporcionan
información decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten
para éstos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretación más profunda
de los resultados observados en el análisis cuantitativo.
En esencia, la evaluación de impacto es un método para evaluar la contribución de un proyecto al
bienestar de la población. El objetivo de la evaluación de impacto es, en consecuencia, determinar
cuál es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en términos de ciertas
variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios básicos, entre otros. Bási-
camente, se busca responder a la pregunta: ¿qué ganan los participantes de un proyecto en compara-
ción a no haber participado en el mismo? Nótese que esta pregunta es distinta a la pregunta: ¿cuál es
la situación de un individuo después del proyecto en comparación a su situación antes del mismo?
Ello es así, porque entre los beneficiarios de un proyecto pueden existir cambios en ciertas variables
relevantes, debido a factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervención.22
22 Esta sección está basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluación de impacto. Sin embargo, pueden
encontrarse magníficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo
de Abdala. En el Perú, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluación de impacto del programa PROJOVEN
constituye una excelente aplicación del método.
67
Gráfico Nº 16
Evaluación de impacto
De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podría determinar de manera
exacta si fuera posible observar a un individuo después de haber participado en el proyecto y al mis-
mo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en él. Conceptualmente, estos
dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado Grupo Beneficiario y
un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero está integrado por individuos que tienen
una participación directa en el proyecto, a diferencia del segundo grupo, que está conformado por
individuos que por alguna razón no participan del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de con-
trol y el de beneficiarios sean los más similares posibles.
Para construir un escenario contrafactual que simule la situación de los beneficiarios en el escenario
de no participación en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseños de evaluación: experimenta-
les, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los dos primeros diseños radica en
la forma como se asignan los participantes a los grupos de tratamiento y control. Así:
En el diseño experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio del proyec-
to. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus características excepto
por su participación en el proyecto.
En los diseños cuasi-experimentales la asignación es no aleatoria, de modo que el grupo de control
puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseños el método de asignación
dificulta la conformación de grupos similares, lo que hace necesario el uso de técnicas estadísticas y
econométricas para corregir el sesgo de selección generado.
Los métodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con personas que
quisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al último a la inscripción y por tanto no
pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto por cualquier otro moti-
vo no pudieron participar del mismo.
Así mismo, la evaluación de impacto, al igual que cualquier otra evaluación, puede realizarse antes
(ex- ante) o después (ex-post) de la ejecución del proyecto. En términos generales, es conveniente
realizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o la combinación de
los mismos que pueda contribuir de forma más efectiva a la reducción de la pobreza; y evaluaciones
ex-post cuando la evaluación de impacto puede retroalimentar la efectividad del proyecto en cuestión.
Cuantificación del impacto
Efectos o
impactosINSUMOS PRODUCTOS
Intervención:
ACTIVIDADES
DEL
PROYECTO
Factores intervinientes observados
Eventos contemporáneos
Efectos o
impactosINSUMOS PRODUCTOS
Intervención:
ACTIVIDADES
DEL
PROYECTO
Factores intervinientes observados
Eventos contemporáneos
68
Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluación de impacto de un proyecto ó interven-
ción: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias” y el estimador de
“corte transversal”.
Estimador: Antes y Después. En términos del Gráfico Nº 36, el estimador “antes y después” resulta
de comparar la situación de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situación
después de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a los mismos
beneficiarios en su situación anterior al proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (A-
E). El supuesto detrás de la utilización correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la
situación de los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requeriría
que no hubieran habido cambios en la situación económica en general durante ese lapso. El problema
de este método radica en que típicamente, la simple comparación antes y después puede llevará a
atribuir erróneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios inde-
pendientemente de su participación en el proyecto.
Gráfico Nº 17
Estados posibles para beneficiarios y controles
Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de comparar
las situaciones antes-después de los beneficiarios con aquella de los controles. Así, el impacto del
proyecto se estima mediante la siguiente fórmula (A-E) – (D-F). El supuesto detrás de este estimador
es que el cambio en la situación de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y el mo-
mento posterior al proyecto es una buena aproximación del cambio que hubiesen experimentado los
beneficiarios durante ese mismo período de no haber pasado por el proyecto (B-E).
Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal sólo toma en cuenta la situación de
beneficiarios y controles después del proyecto. Directamente el impacto se estima a través de A-D.
Aquí, el supuesto es que D es una buena representación de B. Esta metodología se utiliza en los casos
en los que no hay información acerca del proyecto al inicio del mismo, (línea de base), y sólo se pue-
de recoger información luego del proyecto. Nótese que si las situaciones de los beneficiarios y contro-
les son similares en el período anterior al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equi-
valente al estimador de corte transversal.
Antes del programa
E: Situación antes
del programa
F: Situación antes
del programa
Situaciones observables
Después del programa
BeneficiariosA: Estados de tratamiento
B: Estados de no tratamiento
ControlesC: Estados de tratamiento
D: Estados de no tratamiento
Situaciones no observables
Antes del programa
E: Situación antes
del programa
F: Situación antes
del programa
Situaciones observables
Después del programa
BeneficiariosA: Estados de tratamiento
B: Estados de no tratamiento
ControlesC: Estados de tratamiento
D: Estados de no tratamiento
Situaciones no observables
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